Carte Spml Final 2 [611493]
1 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
CRISTINA GĂNESCU
STRATEGII ȘI PERFORMANȚĂ ÎN
MANAGEMENTUL LOGISTIC
Editura „Independența Economică”
Pitești, 2016
2 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
ISBN: ________________________
EDITURA „INDEPENDENȚ A ECONOMICĂ”
Calea Bascovului nr. 2A, Pitești
Tel./Fax: 0248/21.64.27
Editură acreditată de către C.N.C.S.I.S.
© Editura „Independența Economică” 2016
Niciun fragment nu poate fi reprodus
fără permisiunea scrisă a Editurii.
3 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
CUPRINS
Cuvânt -înainte………………………….. ………………………….. ……………………. 5
Capitolul I. PROBLEMATICA DE BAZĂ A LOGISTICII ȘI
MANAGEMENTULUI LOGISTIC ………………………….. ……………………….. 7
1. Apariția și dezvoltarea conceptului de lo gistică…………………… 7
2. Semnifica ția distribuției fizice, logisticii și managementului
logistic………………………….. ………………………….. ………………………….. 11
3. Evaluarea performan țelor managementul ui logistic …………… 18
4. Logistica, sursă de profit și avantaj competitiv ………………….. 24
Capitolul II. PERFORMAN ȚĂ PRIN STRATEGII DE ORGANIZARE A
ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE ………………………….. …………………………. 29
1. Organizarea, func ție importantă a logisticii ……………………….. 29
2. Tipuri de structuri organizatorice și strategii de organizare
logistică………………………….. ………………………….. ………………………… 32
3. Organizarea departamentului de logistică …………………………. 39
4. Sistemul logistic, componentă a viziunii strategice a
organizației………………………….. ………………………….. …………………… 42
Capitolul III. CONEXIUNILE DINTRE LOGISTICĂ, MANAGEMENT
ȘI MARKETING ………………………….. ………………………….. ………………… 50
1. Periodizarea evolu ției raporturilo r dintre logistic ă și marketing
………………………….. ………………………….. ………………………….. …………50
2. Raporturile logistică -mixul de marketing …………………………. 52
3. Managementul eficace al activită ților de interfață dintre
logistică și marketing ………………………….. ………………………….. …….58
4. Abordarea conexiunilor dintre logistică și management la
nivel strategic ………………………….. ………………………….. ……………….. 60
Capito lul IV. ROLUL APROVIZIONĂRII ÎN ASIGURAREA
SUCCESULUI MANAGEMENTULUI LOGISTIC ………………………….. …67
1. Conținutul și importanța activității de aprovizionare …………..67
2. Dezvoltarea strategiilor de aprovizionare de succes …………..74
3. Evaluarea și selecția furnizorilor ………………………….. ……………. 80
4. Rolul strateg ic al managementului aprovizionării ………………. 86
Capitolul V. POLITICA DE SERVIRE A CLIEN ȚILOR…………………… 91
1. Semnifica ția conceptului de servire a clienților ………………….. 91
2. Componentele servirii clien ților………………………….. …………….. 95
3. Importanța servirii clienților asupra organiza ției……………….. 98
4. Strategiile de servire a clienților ………………………….. …………..100
4 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul VI. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MĂRFURI –
ȘTIINȚĂ ȘI ARTĂ ………………………….. ………………………….. …………… 105
1. Conținutul și rolul stocurilor ………………………….. ………………… 105
2. Tipologia stocurilor și modul de exprimare a acestora ……..108
3. Managementul stocurilor și obiectivele acestuia ………………. 113
4. Rolul previzionării cererii în reducerea stocurilor ……………… 117
5. Strateg iile de management al stocurilor ………………………….. 120
Capitolul VII. MANAGEMENTUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR …..125
1. Conceptul de depozitare a mărfuri lor………………………….. ………125
2. Rolulși funcțiile depozit ării………………………….. …………………. 127
3. Strategiile de amplasare a depozitelor ………………………….. …133
4. Cerințele dimensionării și delimitării func ționalea spa țiilor de
depozitare ………………………….. ………………………….. …………………… 137
Capitolul VIII. SISTEMELE DE UNITIZARE A MĂRFURILOR ……..143
1. Unitizarea mărfurilor -concept, con ținut și rol ………………… 143
2. Efectele unitiz ării………………………….. ………………………….. ……..151
3. Reguli de eficientizare a unitizării ………………………….. ………..153
Capitolul IX. TENDIN ȚE ÎN DEZVOLTAREA LOGISTICII …………..157
1. Logistica sustenabilă, un model i nteligent de afaceri ……….157
2. Metodele Just -in-Time, Manufacturing și Kaizen, filosofii și
mentalită ți de afaceri ………………………….. ………………………….. …..160
3. Performan ță prin sistemele Kanban și Six Sigma …………….. 168
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ……………………… 173
5 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Cuvânt -înainte
Prezenta lucrare a fost realizată cu scopul de a oferi celor
interesați posibilita tea de a se informa și perfecționa, prezentând
îndeaproape problematica specifică managementului logistic.
Lucrarea se adresează speciali știlor în logistică ce doresc să -și
perfecționeze activitatea și să obțină succes în poziția de manager de
logistică. De asemenea, lucrarea prezintă interes pentru studenții
înscriși la cursurile de master c are doresc să înțeleagă mai bine
domeniul atât de complex al logisticii. Și viitorii absolvenți pot fi atrași
de conținutul acestei lucrări, din dorința de a desluși s pecificul logisticii,
spre care se poate orienta cariera lor viitoare.
Logistica este un domeniu extrem de dinamic și un instrument
de sporire a competitivită ții și de poziționare pe piață. Organizațiile
prezentului au în țeles că identificarea celor mai p otrivite strategii și
politici de management logistic vor asigura performan ța și
competitivitatea pe termen mediu și lung.
Cu toate că organiza țiile ce funcționează în țara noastră și -au
dezvoltat foarte mult serviciile logistice, literatura de specialit ate oferă
destul de pu ține posibilități de explorare a acestui domeniu al excelenței
organizaționale.
Considerăm demersul nostru științific foarte util tocmai prin
abordarea inovativă a domeniului studiat. În prima parte, lucrarea
subliniază evolu ția con ceptuală a logisticii și managementului logistic și
prezintă condi țiile managementului logistic de succes.
S-a optat pentru analiza opera țiunilor -cheie ale managementului
logistic pornind de la mixul logistic, cu două categorii de activități care
contribu ie la realizarea misiunii logistice: activită ți de bază și activități
de susținere. În detalierea specificului fiecărei opera țiuni-cheie, s -au
identificat și evidențiat diferitele tipuri de strategii ce pot oferi
organizațiilor posibilitatea diferențierii față de concurenți și obținerii
plus-valorii. Considerând logistica o resursă strategică a organiza ției,
lucrarea subliniază viziunea modernă privind rolul acesteia în afaceri.
Lucrarea este ușor de lecturat datorită modalității clare de
prezentare a tutur or informa țiilor. În plus, prin numeroasele exemple,
studii de caz, exerci ții aplicative, lucrarea își sporește aplicabilitatea și
devine un instrument util de lucru.
Autoarea
6 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
7 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul I. PROBLEMATICA DE BAZĂ A
LOGISTICII ȘI MANAGEMENTULUI LOGISTIC
1. Apari țiași dezvoltarea conceptului de logistică
Originea termenului ”logistică” este foarte veche și are legătură
cu domeniul militar. Conceptul se regăse ște în limba greacă, latină și
franceză: termenii grece ști ”logistikos” și ”logiste” aveau legătur ă cu
domeniul financiar și cu cumpărările; ”logiste” și ”logisteo”, din limba
latină, aveau legătură cu domeniul militar. ”Logiste” reprezenta
intendentul care asigura furnizarea de materiale necesare desfă șurării
activităților militare de către legiunile romane, iar ”logisteo” se referea
la activitatea administrativă privind asigurarea fluxurilor de materiale
necesare trupelor1.
Literatura de specialitate eviden țiază că termenul ”logistică”
derivă din științele militare , fiind consacrat o dată cu apari țiaserviciului
de intenden ță în armata franceză (”logistique”). Logistica acoperea o
serie de activită ți cu destinație militară, filosofia războiului în ansamblu
sau chiar unele aspecte legate de strategie. Practic, la începutul
secolului al XX -lea,logistic a era considerată acea ramură a artei
războiului, care se ocupa de mișcarea și aprovizionarea armatelor2.
Ulterior, necesitatea de rezolvare a diferitelor probleme cu care se
confruntau armatele în război, cu privire la modul de deplasare a
materialelor di ntr-un loc în altul, a condus la crearea și utilizarea unor
modele de sisteme logistice.
1Pînzariu, S. și Scipanov, L.V., 2016. Considerations on some logistical concepts in the
civil and military domains. Buletinul Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, 3(2),
pp. 61 -69.
2Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 14.Obiective opera ționale:
-să determine etapele parcurse în evoluția conceptului de logistică ;
-să prezinte semnificația distribuției fizice, logisticii și a manag ementului logistic ;
-să identifice componentele majore ale sistemului logistic ;
-să explice rolul logisticii ca sursă a valorii și a avantajului competitiv .
Concepte și termeni de reținut: logistică, management logistic, distribu ție
fizică, logistică int egrată, logistică strategică, sistem logistic, mix al activită ților
logistice, sistem de măsurare a performan țelor logisticii.
8 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Pentru prima dată, utilizarea conceptului de logistică într -o
lucrare de teorie a artei militare apar ține autorului Antoine Henri
Jomini3. În lucrarea ”Precise de l ´art de la guerre” (1838), autorul a
identificat cele șase ramuri militare care compun arta războiului la
nivelul comandan ților: strategia, tactica mare, logistica, arta geniului,
tactica mică sau de detaliu și politica .În opinia lui Jomini, logistica era
preocuparea comandan ților cu grade superioare. Propriul său specialist
în logistică era chiar Napoleon, care calcula cu stricte țe distanțele pe
care se executau mar șuri și eforturile pe care le implica deplasarea
materialelor pentru îndeplinirea misiunilor. Conștientizând importanța
logisticii, Napoleon, la rândul său, a numit în aceste func ții cei mai buni
ofițeri, care primeau misiuni dintre cele mai dificile.
Ulterior, numero și alți autori din domeniul miliar au subliniat
rolul extrem de important al logi sticii ca domeniu al războiului, alături de
strategie și tactică.
Începând cu secolul al XVIII -leași până în prezent, s -au parcurs
trei etape principale în modul de tratare a logisticii de către armate4:
Etapa a rmatel orstatice , care se aprovizionau din propriile
magazii;
Etapa armatelor mobile, care, potrivit concep ției
napoleoniene, identificau surse de aprovizionare în statele
ocupate sau de tranzit;
Etapa aprovizion ăriidin bazele proprii, prin intermediul unor
modalități de transport mai rapide (auto mobil, tren etc.) ,
evidentă după anii 1870 .
După cel de -al doilea Război Mondial, logistica a fost ignorată
temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendințe de dezvoltare a
activității economice. Astfel, literatura de specialitate identifică mai
multe et ape importante în evolu ția logisticii, și anume5:
a)Perioada cuprinsă între anii 1950 -1960 este caracteristică
logisticii empirice .Recesiunea din anii ’50 a obligat
companiile să identifice noi sisteme de control al costurilor.
Numeroși oameni de afaceri au valorificat potențialul
3Popescu -Cruceru, A. și Udrescu, M., 2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști: Ed. Tritonic, p. 21.
4Vasiliu, C., Felea, M., Mărun țelu, I. și Caraiani, G., 2010. Logistica și distribuția
mărfurilor . [e -book]. Disponibil la:
˂https:// adrianabuzdugan.files.wordpress.com/2010/09/carte -logistica.pdf ˃ [Accesat
12 aprilie 2016].
5Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, vol. 1, pp. 19 -20.
9 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
distribuției fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate către
firmele cliente din aval.
b)Anii1960 -1970 au fost marca ți de utilizarea conceptului de
distribuție fizică .Se recunoa ște intercondiționarea
activităților de ambalar e, transport, depozitare și importanța
eficientizării acestora, fapt manifestat prin crearea posturilor
de manager responsabil cu distribu ția fizică.
c)În perioada cuprinsă între anii 1970 și 1980 , se dezvoltă
conceptul de planificare a distribu ției pe terme n lung și cel
delogistică integrată .În această perioadă se creează
primele firme specializate în activită țile de distribuție, iar
lanțurile de retail își formează propriile structuri de distribuție
la nivel local sau regional.
d)Perioada cuprinsă între ani i1980 -1990 marchează
dezvoltarea logistic ii integrate , precum șiextinderea logisticii
și în alte domenii, precum acțiunile guvernamentale și
activitățile ONG -urilor.
e)Între anii 1990 -2000 apare și se dezvoltă conceptul de
management al lan țului de aproviz ionare (supply chain
management).
f)În următorii zece ani ( 2000 -2010 ), devine evidentă
contribuția logisticii la succesul unei afaceri.
g)După 2010, logistica mărfurilor se concentrează asupra
identific ăriiașteptărilor clienților și dezvoltarea servirii pentr u
clienți.
Literatura de specialitate eviden țiază următoarele etape în
evoluția logisticii în Statele Unite ale Americii6:
a)coordonarea opera țiunilor (inițial, principala preocupare viza
coordonarea opera țiunilor de distribuție fizică: transportul,
depozita rea, stocarea și prelucrarea comenzilor, cu scopul
asigurării serviciilor pentru clien ți, la un nivel eficient al
costurilor);
b)regruparea personalului implicat în desfă șurarea acestor
activitățicu scopul de a spori eficien ța conducerii distribuției
fizice și a managementului materialelor;
c)logistica integrată (sistemul logistic integrat reune ște lanțul de
verigi consecutive care permite asigurarea produselor la
momentul și locul potrivit, în cantitatea și în forma solicitată);
6Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 22.
10 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
d)logistica strategică (alianțele interorganiza ționale care permit
combinarea activelor și performanțelor unei companii cu
serviciile oferite de al ți operatori logistici).
Autorul Martin Christopher7subliniază astfel dimensiunea
strategică a logisticii: ” procesul de gestionare într -o viziune strategică a
operațiilor de achiziție, mișcare și depozitare a materialelor,
semifabricatelor și produselor finite, plecând de la furnizori, traversând
întreprinderea și canalele sale, având ca obiectiv maximizarea profitului
și rezolvarea promptă a comenzilor clien ților”.
Potrivit autorului Liviu Ilie ș8, evoluția logisticii a presupus
parcurgerea următoarelor faze:
a)logistica distribu ției(până în anii 1970, speciali știi considerau
managementul distribu ției fizice un instrument al politicii de
vânzări , care urmărea coordonarea și optimizarea
transporturilor și eficiența livrărilor către clienții finali, pentru
a asigura un avantaj competitiv);
b)logistica aprovizionării și logistica producției , ca management
al materialelor (după anul 1970, s -a impus asi gurarea
eficienței achizițiilor de materii prime și materiale pentru
producție, programarea producției și gestiunea stocurilor, cu
scopul achizi ționării materiilor prime la prețuri minime și
corelarea produc ției cu vânzările);
c)logistica integrată (după ani i 1990, logistica devine o pârghie
strategică fundamentală pentru asigurarea unui avantaj
competitiv pe pia ță, bazându -se pe analiza costului total al
activităților logistice).
Relativ de curând, logistica a fost considerată o componentă a
strategiei organ izației și o funcție majoră a acesteia. Datorită capacității
sale de a genera avantaj competitiv, logistica este considerată de
numero și autori o componentă -cheie a organizației.
Potrivit unor speciali ști, factorii care au contribuit la reevaluarea
rolulu i logisticii au fost9:
creșterea în ritm alert a cheltuielilor de transport (metodele
tradiționale de distribuție au devenit tot mai costisitoare, pe
fondul șocurilor petroliere și a conștientizării limitelor în
exploatarea resurselor subsolului);
7Christoph er, M. 1993. Logistics and Supply Chain Management . London: Pitman
Publishing, p. 2.
8Ilieș, L., 2006. Logistica -sursă de competitivitate. Management & Marketing , 1, p. 93.
9Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 15 -18.
11 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
necesita tea de a identifica noi posibilită ți de reducere a costurilor
de transport;
mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor (tendința de
modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale
circuitului mărfurilor);
înnoirea și diversificarea făr ă precedent a producției de mărfuri;
necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor
informaționale (localizarea spa țială a fiecărui client; dimensiunea
și structura comenzilor primite de la fiecare client;
amplasamentul unităților de producți e, depozitelor și centrelor
de distribuție; costurile de transport aferente livrării mărfurilor
de la fiecare depozit sau de la fiecare fabrică la clienți; firmele
transportatoare la care se poate apela în vederea aprovizionării
sau livrării, nivelul servi ciilor oferite și prețurile acestora; locația
fiecărui furnizor; nivelul și structura stocurilor existente în mod
curent, în fiecare depozit sau centru de distribuție);
utilizarea pe scară largă a calculatoarelor și revoluția
informațională (analiza unui v olum mare de date, economii de
timp, posibilitatea studierii sistematice a calității serviciilor de
distribuție oferite clienților și serviciilor prestate de furnizori,
diminuarea stocurilor și implementarea sistemelor “just -in-time”,
cunoașterea mai exact ă a cantității și structurii mărfurilor pe
care întreprinderile trebuie să le procure de la furnizori și pe care
trebuie să le livreze clienților lor);
inițiativele referitoare la calitate (aplicarea conceptului de
management al calită ții totale și dezvolt area unor solu ții logistice
adaptate cerin țelor fiecărui client major);
preocupările de protejare a mediului ambiant (ambalaje
recuperabile, materiale și produse reciclabile, produse retrase de
pe piață).
2. Semnifica ția distribuției fizice, logisticii și
managementului logistic
Literatura de specialitate oferă numeroase viziuni privind
semnifica ția și rolul distribuției fizice, logisticii și managementului
logistic.
Potrivit Asocia ției Americane de Marketing, “ distribuția fizică
constă în mișcarea și man ipularea bunurilor de la locul unde acestea
sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate ”.
12 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Conform autorului Gheorghe Minculete10, ”distribuția, ca
variabilă fundamentală a activită ții de marketing, cuprinde circuitul fizic
și economic al mărfur ilor, precum și sistemul de relații ce intervin între
cumpărători și ceilalți agenți ai pieței ”. Se apreciază existen ța a trei
componente distincte ale distribu ției:
-traseul pe care îl parcurge marfa pe o pia ță sau canalul de
distribuție, de la producător la intermediar și apoi la consumatorul
final;
-ansamblul opera țiunilor economice ce se realizează pe parcursul
acestui traseu;
-lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile de la
producător la consumator, denumit distribuție fizică saulogistic a
mărfurilor .
Renumitul specialist în management, Peter Drucker11, considera
„distribuția fizică drept un alt mod de a denumi întregul proces de
afaceri. Poți privi orice afacere ca pe un flux fizic de materiale. Acest
flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul. Acestea
sunt turbulențe care întrerup fluxul. Dar fluxul trece prin toate funcțiile
și toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este
condus. Nu se încadrează în structura tradițională a unei organizații
funcționale ”.
Philip Kotler12aprecia că “ distribuția fizică implică planificarea,
realizarea și controlul fluxului fizic al materialelor și produselor finite, de
la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii
necesităților consumato rilor, cu scopul obținerii de profit ”.
În acest context, “ managementul distribuției fizice este
responsabilitatea proiectării și administrării sistemelor corporatiste,
pentru controlul fluxului de materii prime și produse finite ”13.
În schimb, “ logistica este un proces care constă în planificarea,
realizarea și controlul fluxului și stocării eficiente și eficace a materiilor
prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite și informațiilor
conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în sco pul adaptării la
cerințele clientului ”14.
10Minculete, G., 2007. Marketing . Bucure ști: Ed. Universității Naționale de Apărare
”Carol I”, p. 127.
11Drucker, P., 1962. The Economys Dark Continent .Fortune , p. 72.
12Kotler, P., 1988. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and
Control, 6th Edition. Prentice -Hall Series in Marketing, p. 13.
13Bowersox, D., 1969. Physical Distribution Development, Curent Status and Potential.
Journal of Marketing , 33(1), pp. 63 -70.
14The Council of Logistics Management, 1991. Definition of Logistics . Disponibil la:
˂http://www.cscmp.org/ ˃ [Accesat 14 iulie 2016].
13 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
În opinia lui James Heskett, “ logistica înglobează ansamblul
activităților implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor și
debușeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost ”15.
Potrivit Consiliului Profesioniștilor în Managementul Lanțului
Logistic , „logistica este procesul de planificare, implementare și control
al fluxurilor de bunuri și servicii, precum și a lfluxului informațional din
punctul de origine către punctul de consum, în ve derea adaptării la
cerințele clienților ”16.
Logistica se referă la acele activități ce au ca scop „planificarea,
implem entarea, monitorizarea livrărilor eficiente de mărfuri, depozitarea
și returul acestora, dar și asigurarea fluxului de informații între p unctul
de expediție și cel de destinație”17.
În domeniul militar, logistica ”înglobează ansamblul de procese,
activități și mijloace care permit punerea în practică a planurilor
acțiunilor militare aferente nivelurilor militar -strategic, operativ și tactic ”
18.
Logistica „ are sarcina de a coordona fluxurile de materiale și
fluxurile informaționale, de -a lungul canalului logistic, pentru a satisface
cerințele clientului final ”19. Astfel, logistica îmbracă două aspecte:
strategic (planificare pe termen lung) și managerial (planificare și
control pe termen scurt și mediu) .
În opinia noastră, logistica este procesul coordonat de
planificare, asigurare, stocare a materiilor prime, produselor finite și
fluxului informa țional aferent, de la producător la client, cu s copul
sporirii valorii pentru consumator.
În prezent, logistica a trecut de la abordarea tradi țională,
concentrată asupra direc ționării produselor către consumator, la
abordarea modernă, respectiv a fluxului și depozitării inverse20.
15Heskett, J.L., 1977. Logistics: Essential to Strategy. Harvard Business Review, 55(6),
pp. 85 -96.
16Council of Supply Chain Management Professionals, 2016. Supply Chain Management
Definitions and Glossary .Disponibil la: ˂https://cscmp.org/supply -chain -management –
definitions ˃ [Accesat 12 august 2016].
17Belu, M.G., 2008. Logistica –factor de competitivitate. Jurnalul Economic , 28(2), p.
198.
18Pînzariu, S. și Scipanov, L.V., 2016. Considerations on some logi stical concepts in the
civil and military domains. Buletinul Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, 3(2), p.
62.
19Harrison, A., Van Hoek, R. și Skipworth, H., 2015. Logistics Management and
Strategy: Competing through the supply chain , 5thEdition. London: Pearson Education
Limited, p. 9.
20Ilieș, L., 2006. Logistica -sursă de competitivitate. Management & Marketing , 1,p.
95.
14 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Scopul principal al lo gisticii este de a gestiona serviciile către
clienți, procesul de comandă și pregătire a loturilor de livrare, distribuția
informațiilor, controlul stocurilor, transportul, depozitarea, achiziționarea
materiilor prime și serviciilor, serviciile post -vânzar e, ambalare,
restituirea bunurilor.
Prin urmare, este absolut necesară desfășurarea pe baze
integrate a operațiunilor corespunzătoare ariilor funcționale logistice,
prin armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor și clienților.
Managementul logisticii reprezintă ansamblul activităților de
planificare strategică și operațională a logisticii, cu scopul de a asigura
creșterea competitivității organizației.
Potrivit Consiliului Managementului Logistic, managementul
logisticii reprezintă ” procesu l de planificare, implementare și control al
eficienței și rentabilității fluxurilor, depozitarea materiilor prime,
stocarea, ob ținerea produselor finite, precum și fluxurile de informații
dintre punctul de origine și punctul de consum, în scopul adaptării la
cerințele clientului ”21.
Managementul logistic reprezintă abordarea strategică a
planificării și asigurării nevoilor curente și viitoare prin conducerea bazei
logistice și prin utilizarea echipelor multidimensionale, în scopul
îndeplinirii misiunii org anizaționale22.
Logistica este o știință managerială, ale cărei concepte se
utilizează și se aplică atât în domeniul economic, cât și în domeniu l
militar.
În urma analizei termenilor specifici domeniului logistic, unii
autori23au constatat că ansamblul logistică-management -marketing stă
la baza domeniului economic și a celui militar, prin convergența
proceselor pe care le con țin (Tabelul nr. 1.1). Conceptele logistice
utilizate în ambele domenii sunt: fluxul logistic, lan țul logistic,
managementul logistic, managementul logistic integrat, managementul
lanțului de aprovizionare, logistica strategică.
Principiile managementului logistic de succes sunt24:
21Council of Logistics Management, 1986. What is it all about? Oak Brook.
22Monczha, R.M., Handfield, R.B., Giunipero, L.C .și Patterson, J.L., 2016. Purchasing
and Supply Chain Management . Boston: Cengage Learning, p. 11.
23Pînzariu, S. și Scipanov, L.V., 2016. Considerations on some logistical concepts in the
civil and military domains. Buletinul Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, 3(2),
pp.61 -69
24Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, pp.
31-46.
15 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Asigurarea unei legături între logistică și strategia corporației. Prima
și cea mai importantă regulă pentru a realiza potențialul de creștere
a profitului pe care -l oferă logistica este ca toate operațiunile legate
de logistică să fie integrate în planul strategic al firmei. Datorită
lipsurilor ce au existat în domeniul logisticii, operațiile de logistică au
fost considerate, de cele mai multe ori, elemente neutre pentru
firmă. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare
impact în menținerea poziției firmelor pe piață. Inovația în domeniul
logisticii contribuie la deținerea supremației în dom eniul costurilor și
la diferențierea prin servicii.
Tabelul nr. 1.1. Concept ele de logistică, management și
marketing în domeniile economic și militar
Domeniul economic Domeniul militar
Logistica este definită prin
intermediul fluxurilor de aprovizionar e
cu materii prime, produc ție și
distribuție.Logistica este definită prin procesele
specifice care au legătură cu etapele
de planificare a ac țiunilor militare.
Managementul este atât știință, cât și
artă, presupunând aplicarea
metodelor, conceptelor și
instrumentelor prin care se realizează
conducerea unei entită ți, în condiții
de performan ță ridicată.Managementul este știința și arta prin
care se aplică procesele și
fenomenele conducerii militare ca
urmare a acumulării de cuno ștințe
militare.
Marketing ul asigură legătura dintre
producător și client.Marketingul are aplicabilitate
restrânsă și se rezumă la identificarea
nevoilor logistice ale for țelor
luptătoare sau de sprijin.
Sursa: realizat de autor
Realizarea unei organizări globale. Cel de -al doil ea principiu susține
o organizare globală a logisticii prin care să fie controlate toate
funcțiile logisticii de către un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitare a, distribuția,
logistica internă trebuie să fi e unificate printr -o combinație adecvată
de management. Asigurarea unor servicii logistice eficiente necesită
o coordonare riguroasă a tuturor operațiilor cu strategia firmei.
Logistica cu costuri reduse se bazează pe o mu ltitudine de decizii
continue, ca de exemplu: cheltuieli mai mari de transport, dar
costuri mai mici pentru stocuri și depozitare. O serie de firme
recunosc interrelațiile dintre logistică, producție, marketing, vânzări
16 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
și finanțe. Ele identifică funcțiile și activitățile care au legătură cu
logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor.
Valorificarea puterii informației. Departamentele de logistică profită
din ce în ce mai mult de avantajul informațiilor și al tehnologiilor de
procesare a informațiilor. Ele sesi zează că sistemele baz ate pe
tranzacții și cele decizionale sunt resurse esențiale pentru realizarea
profitului activității de logistică. Cea care a determinat o scădere
semnificativă a costurilor este informația. Ca urmare, tot mai multe
firme alocă resurse pentru investiții î n sistemele de gestionare a
informațiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse
logistice mult mai convenționale. O serie de firme utilizează deja
modele computerizate menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor
tactice și operaționale. Un astfel de model analizează componența
solicitărilor de produse /servicii în cadrul comenzilor, decizând unde
să poziționeze echipamentele de transport și rampele de descărcare,
astfel încât să minimizeze distanțele de transport în interiorul
depozitului.
Accentul pus pe resursele umane. Managementul resurselor umane
este o condiție esențială pentru obținerea performanțelor superioare
de logistică. Aceste performanțe se obțin într -un mediu care
recunoaște că oamenii sunt cea mai importantă resursă a
departa mentului. Managementul superior trebuie să conceapă un
sistem care să conducă la creșterea productivității, iar ,în anumite
condiții ,să găsească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în
bune condiții a funcției logistice. De asemenea, calitatea logis ticii
este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în
rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produse și
servicii, ei vor rămâne în urma concurenței. În planurile acestor
firme sunt incluse derularea unor operații de proiecta re sau
achiziționare a unor tehnici specifice și a unor cunoștințe de
management.
Constituirea de alianțe strategice. Cel de -al cincilea principiu vizează
formarea de către firme a unor relații de parteneriat cu alți
participanți în cadrul lanțului logistic al produsului sau al canalului
logistic . Formarea alianțelor strategice oferă posibilități de profit
nelimitate. Relațiile de parteneriat nu pot avea succes fără un
schimb deschis și prom pt de informații. Firmele trebuie să -și
comunice reciproc datele f inanciare și operaționale, dar și
prognozele și planificările. Planificarea și realizarea de alianțe fiabile
sunt proces ecomplex e, mai ales în cazul firmelor multinaționale.
Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu
17 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
clienții și fur nizorii, sprijin din partea angajaților și pregătirea
prealabilă a acestora, dar și cheltuieli pentru pregătirea și susținerea
schimbărilor operaționale. Pe măsură ce producătorii se confruntă
cu piețe din ce în ce mai complexe și concurențiale, logistica va juca
un rol mai mare în servirea clienților. Acele firme care vor cultiva cel
mai bine alianțele strategice cu furnizorii, transportatorii,
distribuitorii și clienții vor obține profituri mai mari decât firmele care
nu iau în considerare astfel de alian țe.
Accentul puspe performanțele financiare. Cunoașterea consecințelor
financiare ale activității logistice este esențială pentru activitatea de
planificare. Funcția logistică utilizează, pentru măsurarea
performanțelor sale, indicatori de tipul eficienț ei utilizării activelor,
valorii adăugate, costurilor și standardelor de operare. Activități cum
sunt transportul, depozitarea, stocarea și servirea clienților vor
putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau de
profit.
SĂ DISCUTĂM!
Concurența dură a producătorilor japonezi a impus comunității de
afaceri din America să analizeze atent modul în care firmele din cele
două state își derulează afacerile. Un studiu al practicilor japoneze
relevă câteva contraste interesante. Firmele japonez e nu fac afaceri
ocazionale cu partenerii lor din lanțul logistic. Ele întemeiază relații de
parteneriat pe termen lung. Rolul acestora este de a genera acele
valori strategice și operaționale care vor aduce câștiguri pe termen
lung pentru ambele părți. Pr acticile operaționale de succes, cum ar fi
controlul total al producției, se datorează acestui tip de parteneriat.
Stabilirea nivelului optim al serviciilor. Stabilirea unui nivel optim al
serviciilor reprezintă un element -cheie al strategiei logistice a firmei.
Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie să cuantifice
veniturile suplimentare obținute din oferirea unor servicii de calitate
clienților și să măsoare raportul cost –profit pentru a stabili diferite
niveluri de servire. Acest lucru impl ică înțelegerea nevoilor și
așteptărilor clienților și a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuși
să le achiziționeze. În final, firmele trebuie să calculeze nivelul optim
de servicii și să determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta
poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor prețuri stratificate,
în care diferitele niveluri de servicii să fie asociate unor prețuri
corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor.
18 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Importanța rezolvării detaliilor. Cele mai bune operații logistic e au
întotdeauna problemele fundamentale sub control și rezolvă în
permanență probleme aparent minore.
Optimizarea volumului de mărfuri. Operațiunile logistice de succes
trebuie să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate,
stocurile, în vederea îmbunătățirii performanțelor financiare.
Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace
de optimizare.
Evaluarea și depășirea propriilor performanțe. Eficiența logisticii va
trebui susținută pentru ca performanțele să nu fie de scurtă durată.
Firmele trebuie să -și măsoare performanțele de logistică și să
reacționeze dinamic la rezultatele obținute.
SĂ COMENTĂM!
În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor, un centru de
distribuție al cărui personal se considera incompete nt, a fost
transformat într -un departament rentabil și performant, după ce un
director inspirat și -a convins subordonații că pot fi cei mai buni.
Factorul decisiv a fost abilitatea directorului de a exploata cunoștințele
lucrătorilor și capacitatea lor de a contribui la schimbare. Obiectivul
acestei abordări era de a stimula simțul strategic și orientarea spre
calitate ale fiecărui angajat. Lucrătorii au primit un premiu în bani
pentru îmbunătățirile pe care echipa lor ,specializată în calitate ,le-a
propus . Din banii câștigați, angajații au cumpărat un copac și o
inscripție. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de distribuție
rezervat clienților.
3. Evaluarea performan țelor managementului logistic
Deoarece în ultimii treizeci de ani s -a con știentizat rolul logisticii
în afaceri, numeroase cercetări s -au orientat asupra identificării unor
sisteme de evaluare a performan țelor în logistică.
Măsurarea performanțelor în logistică devine o prioritate în
prezent și are ca scop identificarea rezultatelo r, definirea nevoilor
clientului, sprijinirea înțelegerii proceselor, identificarea problemelor
interne care necesită îmbunătă țiri, asigurarea că deciziile se bazează pe
fapte, nu pe presupuneri, emoție, credință sau intuiție, concretizarea
deciziilor mana geriale.
Măsurarea performanțelor logisticii poate influen ța deciziile și
acțiunile managerilor. Potrivit autorului Kaplan, „ fără instrumente nu se
19 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
poate realiza nicio îmbunătățire ”25. De aceea, instrumentele și indicatorii
de măsurare a performanțelor sun t deseori integra ți cu politica,
strategia, comportamentele26și măsurile de reducere a costurilor27.
Scopul creării unui sistem de măsurare a performanțelor logisticii
este: determinarea corectă a rezultatelor pozitive sau negative,
identificarea și îndepl inirea cerințelor clienților, determinarea
problemelor în ceea ce privește aplicarea procedurilor sau necesitatea
adaptării și îmbunătățirii acestora, stabilirea utilității și corectitudinii
procesului decizional, identificarea problemelor în aplicarea dec iziilor
manageriale etc.
În logistică, măsurarea performanțelor se realizează prin
intermediul unor indicatori calitativi și cantitativi, care au rolul de a
cuantifica atât eficiența, cât și eficacitatea acțiunilor. Atât indicatorii
bazați pe proces, cât ș i indicatorii baza ți pe strategie sunt necesari la
diferite niveluri și se sprijină reciproc, facilitând îndeplinirea obiectivelor
la nivelul organiza țional respectiv. Spre exemplu, instrumentele de
performan ță financiară sunt importante în adoptar ea deciz iilor
strategice, în timp ce instrumentele de performan ță nefinanciară sunt
utile în controlul și evaluarea operațiunilor de fabricație și distribuție. În
practică, combinarea instrumentelor de performan ță financiară și
nefinanciară devine mai utilă.
În literatura de specialitate, o mai mare aten ție s-a acordat
măsurării individuale decât unui sistem de măsurare a performan țelor.
Astfel, Kearney aprecia că ” măsurarea performan țelor managementului
logistic trebuie să se focuseze asupra calită ții serviciilor logistice, să aibă
perspectivă și să sublinieze importanța consumatorului ”28.
25Kaplan, R.S., 1990. Measures for Manufacturing Excellence . Boston: Business School
Press.
26Butilcă, D.A., 2012. Performan ța în Supply Chain Management . [pdf] Cluj -Napoca:
Universitatea Babes Bolyai din Cluj -Napoca. Disponibil la:
˂doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea…/Butilca_Delia_%20Ro.pdf˃.
27Christopher, M., 2005. Logistics and Supply Chain Management: Creating Value –
added N etwork . Third Edition. Voorkant: Martin Christopher FT Prentice Hall Publishing,
p. 94.
28Kearney, A.T., 1991. Improving Quality and Productivity in the Logistics Process:
Achieving Customer Satisfaction Breakthroughs . Chicago: Council Logistics
Management .
20 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Pe baza studiului literaturii de specialitate, autorii Chris Caplice și
Yossi Sheffi29au identificat șase criterii de evaluare a performanțelor în
logistică. Astfel, un sistem lo gistic performant trebuie să fie:
Cuprinzător (reliefează efectul politicilor asupra fiecărui
deținător de interese relevant; spre exemplu, un sistem
de evaluare care con ține numai indicatori financiari ar
putea să nu fie cuprinzător deoarece ignoră perspe ctiva
consumatorului);
Orientat spre cauză (evidențiază cauzele fenomenelor,
elementele care conduc spre performan ță, și nu numai
rezultatele finale; folosind indicatori de măsurare
orientați spre cauză în măsurarea performanțelor în
logistică, spore ște v izibilitatea obiectivelor pe termen
lung);
Integrat vertical (permite în țelegerea și aplicarea
strategiei generale a organiza ției de către fiecare
decident și conectează indicatorii de la fiecare nivel cu
sistemul de recompensare corespunzător);
Integrat o rizontal (include toate activită țile, funcțiunile și
departamentele implicate în sistemul logistic, încurajând,
astfel, integrarea opera țiunilor de -a lungul întregului lan ț
logistic);
Comparabil cu alte dimensiuni interne ale performan ței
(sistemul de măsu rare a activității logistice se definește
în acord cu celelalte sisteme interne de evaluare, astfel
încât să conducă spre performanțe) ;
Util(devine u șor de înțeles și utilizat de decidenți și
formează un ghid privind ac țiunile ce se vor întreprinde).
Din necesitatea de a crea sisteme de recompensare
corespunzătoare, firmele inovatoare și performante din logistică
încearcă să ofere valoare consumatorilor. Cele mai utilizate opțiuni de
evaluare a valorii logisticii sunt30:
a)Satisfacția consumatorilor apare at unci când companiile î și
îndeplinesc cu succes obliga țiile la nivelul tuturor
componentelor mixului de marketing: produs, pre ț,
promovare și distribuție;
29Caplice, C. și Sheffi, Y., 1995. A Review and Evaluation of Logistics Performance
Measurement Systems. The International Journal of Logistics Management , 6(1), pp.
61-74.
30Lambert, D.M. și Burduroglu, R., 2000. Measuring and Selling the Value of Logis tics.
The International Journal of Logistics Management , 11(1), pp. 1 -17.
21 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
b)Valoarea adăugată pentru consumator se reflectă în dorin ța
acestuia de a ob ține produse de calitate la prețuri bune;
c)Analiza costurilor totale înseamnă minimizarea costurilor
totale de logistică incluzând transportul, depozitarea,
stocarea, procesarea comenzilor și fluxurile informaționale,
cumpărările și producția, realizâ nd, în acela și timp, un
anumit nivel al serviciului către client, ignorând impactul
asupra veniturilor.
d)Analiza rentabilită ții fiecărui segment ia în calcul nu numai
impactul logisticii asupra costurilor, ci și asupra veniturilor, la
fiecare nivel: consumatorii, categoria de comer ț, ar ia
geografică, teritoriul de vânzare, produse le.
e)Modelul strategic de profit demonstrează cum gestionarea
activelor influen țează randamentul acestora, prin reducerea
stocurilor, cre șterea vânzărilor, introducerea rapidă pe piață
a noilor produse.
f)Valoar ea pentru ac ționari este asigurată atunci când o
afacere asigură sau chiar depă șește un cost de capital care
reflectă corect riscul asumat de investitor.
Un bun sistem logistic trebuie să asigure satisfacția clienților,
printr -o execuție perfectă a comenz ilor, să permită îndeplinirea
indicatorilor de performanță, să evite pierderile de volum de vânzări prin
asigurarea existenței permanente a produselor disponibile pentru
vânzare în stocuri, să conducă la îmbunătățirea situației lichidităților
organizației șilaevitarea pierderilor fina nciare prin menținerea unui
nivel optim al stocurilor, să genereze creșterea profitabilității afacerii
prin controlul și reducerea costurilor logistice.
Sistemele de măsurare a performanțelor sunt: tradiționale
(concentrate c ontinuu, mai degrabă, asupra rezultatelor decât asupra
proceselor), bazate pe autoevaluarea excelenței de afaceri, Balanced
Scorecard (folosit, mai ales, în formularea strategiei organizației, a
misiunii, obiectivelor, instrumentelor adecvate de performanț ă și a
indicatorilor de măsurare).
Într-o altă concep ție, sistemele de măsurare a performanțelor
logistice sunt tradiționale șiemergente31. Compara ția dintre cele două
sisteme reliefează superioritatea pe termen lung a sistemelor
emergente (Tabelul nr.1.2).
31Butilcă, D.A., 2012. Performan ța în Supply Chain Management . [pdf] Cluj -Napoca:
Universitatea Babes Bolyai din Cluj -Napoca. Disponibil la:
˂doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea…/Butilc a_Delia_%20Ro.pdf ˃.
22 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
SĂ COMENTĂM!
Managementul și măsurarea performanței în logistică realizează
premisele consolidării unor competen țe care pot asigura un avantaj
competitiv. Trecerea de la abordarea tradi țională, axată pe măsurare
pentru control, la abordarea emergentă, bazată pe măsurare pentru
îmbunătă țire și angajament reprezintă trecerea de la evaluarea și
controlul ac țiunilor la managementul performanței.
Tabelul nr. 1.2. Compara ție între sistemele tradiționale și
emergente de măsurare a performan țelor
Sistemele tradiționale de
măsurare a performan țelorSistemele emergente de
măsurare a performan țelor
Bazate pe sistemul contabil tradi țional Bazate pe strategia organiza ției
Bazate pe cost/eficien ță Bazate pe valori
Concentrate pe rezultate și
performan ță financi arăCompatibilitate între strategie,
obiective, instrumente de măsurare a
performan ței
Orientate spre profit Orienta te spre consumator
Orienta te pe termen scurt Orienta te pe termen lung
Predominan ța instrumentelor
individuale și funcționalePredominan ța instrumentelor de
echipă și a celor transversale
Compara ția cu standardele Monitorizarea îmbunătă țirilor
Evaluarea ca scop Evaluarea și implicarea ca scop
Împiedică îmbunătă țirea continuă Sprijină îmbunătă țirea continuă
Sursa: adaptat după Butilcă, D. A., 2012. Performan ța în Supply
Chain Management . [pdf] Cluj -Napoca: Universitatea Babes Bolyai din
Cluj-Napoca, pp. 17 -18. Disponibil la:
˂doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea…/Butilca_Delia_%20Ro.pdf˃.
Numeroasele sisteme emergente de măsurare a performan țelor
evidențiază interesul pentru îmbunătățirea permanentă a activității
logistice. Dintre acestea, amintim: Balanced Scorecard (BSC), rezultate
și matricea determinanților (R&DM), analiza strategică a măsurării și
tehnica de raportare (SMART), chestionarul de măsurare a performan ței
(PMQ), procesul de măsurare a performan ței Cambridge (CPMP),
sisteme integrate de măsurare a performan ței, sisteme dinamice de
măsurare a performan ței etc.
Principalele probleme apărute în măsurarea performan țelor
logistice deri vă din: lipsa legăturilor dintre strategia organizației și
sistemul de măsurare a performanțelor, atenția acordată prioritar
23 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
indicatorilor financiari, instrumentele de măsurare numeroase, izolate și
incompatibile32.
Dezvoltarea re țelei logistice globale a i mpus necesitatea evaluării
performan ței logistice la nivel de țări și fundamentarea unor
instrumente care să permită compara ții între state. Astfel, î n anul 2007,
experții de la Banca Mondială au realizat pentru prima dată un
clasament al statelor prin con strucția indicelui de performanță logistică,
pe baza aplicării unui chestionar la care au răspuns 800 de expeditori și
cărăuși internaționali. Indicele evaluează performanța logisticii și oferă,
pentru prima dată, o analiză a diferen țelor dintre țări și re giuni în acest
sector al economiei.
Indicele performan ței logistice este calculat pe baza a șase
criterii33:eficiența sistemului de trecere prin vamă (simplitatea și
predictibilitate procedurilor vamale), calitatea infrastructurii comerciale
și de transpo rt(porturi, drumuri rutiere, tehnologia informa ției), livrări
internaționale (ușurința cu care pot fi organizate transporturi
internaționale, la prețuri competitive ),competen ța și calitatea serviciilor
logistice, urmărire și localizare (posibilitatea de a localiza transporturile ),
respectarea termenelor (frecvența cu care transporturile ajung la
destinatar fără întârzieri).
În cadrul celei mai recente evaluări (2014), România ocupă locul
40, cu un scor de 3,2634.Țara cel mai bine clasată este Germania, cu un
indice de performan ță de 4,12. Clasamentul evidențiază unele
caracteristici ale statelor evaluate. Astfel, în țările cu un indice al
performan ței redus, realizarea importurilor și exporturilor durează mai
mult timp. De asemenea, apar costuri mai mari p entru importatori și
exportatori, din pricina sistemului vamal impredictibil și nesigur, a
inexisten ței sau lipsei calității infrastructurii de logistică comercială.
În contextul gestionării lanțurilor logistice , aspecte precum etica,
diversitatea, mediul înconjurător, forța de muncă și drepturile omului,
comerțul echitabil, sănătatea și siguranța, filantropia corporatistă au fost
studiate în le gătură cu funcția logistic ă. Astfel, literatura de specialitate
relevă posibilită ți de măsurare a performanței man agementului responsabil
al lanțurilor logistice, prin dezvoltarea unui index care să permită
compararea performanțelor statelor în ceea ce privește managementul
32Holmberg, S., 2000. A system perspective on supply chain measurement.
International Journal ofPhysical Distribution &Logistics Management, 17, pp. 847 -868.
33Dieaconescu, R.I., 2015. Sectorul logistic în România . Bucure ști: Ed. ProU niversitaria,
p. 77.
34Banca Mondială, 2014. Logistic Performance Index. [on-line] Disponibil la:
˂http://lpi.worldbank.org/international/global/2014˃.
24 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
responsabil al lanțurilor logistice35.Indexul relevă diferențe semnificative
între state, din m otive care țin de proporția companiilor responsabile din
țările gazdă. Analiza efectuată evidențiază faptul că performanța
managementului responsabil al lanțurilor logistice depinde mai degrabă
de politicile naționale și locale de stimulare a practicilor d e
responsabilitate socială, și mai puțin de nivelul de dezvoltare
economică. De cele mai multe ori, organizațiile se preocupă de
responsabilizarea managementului responsabil al lanțurilor logistice în
mod voluntar, conștientizând beneficiile pe termen lung asupra
afacerilor lor.
4. Logistica, sursă de profit și avantaj competitiv
Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv rezultă din
valoarea pe care firma o creează și o transmite către clienții săi, vizibilă
în fiecare verigă a lan țului valorii: ap rovizionare, produc ție și desfacere.
”Lanțul valorii a devenit un important concept economic, pe care
se fundamentează logistica modernă, dar și un instrument practic de
management, prin care se determină concret toate ac țiunile care
contribuie la sus ținerea avantajului competitiv, în condi țiile creșterii
concuren ței”36.
Activitățile care contribuie la obținerea avantajului competitiv
formează un sistem generic, constituit din: managementul ini țierii și
dezvoltării afacerii și managementul logisticii (de s prijin)37.
Managementul ini țierii și dezvoltării afacerii cuprinde: subsistemul
infrastructurii de produc ție, administrative, culturale; subsistemul
resurselor umane și subsistemul proceselor și tehnicilor de producție. La
rândul său, managementul logistici i este format din cinci subsisteme
logistice:
logistica de cercetare și fundamentare a producției
cuprinde activită țile de planificare și fundamentare a
strategiei firmei, organizarea, planificarea și efectuarea
studiilor privind produsele și piața;
35Gănescu, M.C., Asandei, M., Gangone, A. și Chirilă, C., 2013. Performance
determinants for responsible supply chain management in the European emerging
countries. Amfiteatru Economic , 15(33), pp. 154 -169.
36Popescu -Cruceru, A. și Udrescu, M., 2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști: Ed. Tritonic, p. 50 .
37Popescu -Cruceru, A. și Udrescu, M., 2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști: Ed. Tritonic, p. 51.
25 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
logistica aprovizionărilor cuprinde activită țile legate de
contractare, depozitare, sortare, ambalare, manipulare,
gestionarea stocurilor, transport, recep ție;
logistica de transformare privește activitățile de prefacere
a materiilor prime în produse finite, a samblarea,
ambalarea, împachetarea, sortarea și transportul
acestora la locurile de colectare sau la depozitele
producătorului;
logistica vânzărilor (distribu ției fizice) cuprinde activită țile
prin care se asigură transferul produselor finite de la
producă tor la consumatorul final, respectiv preluarea și
gestionarea comenzilor, manipularea, sortarea,
transportul etc.;
logistica post -vânzare cuprinde serviciile ce contribuie la
menținerea sau sporirea valorii produsului pentru
consumator (instalarea, reparar ea, schimbul de piese
etc.).
Respectarea unui set de principii asigură cre șterea rentabilității
firmei. Astfel, autorul John L. Gattorna38apreciază că logistica exercită
un rol important în sporirea profitului dacă:
-se asigură legătura dintre sistemul lo gistic și strategia firmei;
-se realizează organizarea globală a logisticii;
-se valorifică pe deplin informa țiile interne și cele provenind din
exteriorul organiza ției;
-se apreciază corect rolul resurselor umane;
-se sprijină constituirea alian țelor strategi ce;
-se vizează asigurarea performan țelor financiare;
-se stabile ște nivelul optim al serviciilor;
-se acordă importan ță rezolvării detaliilor;
-se urmăre ște permanent evaluarea și depășirea propriilor
performan țe.
Respectate permanent, aceste principii sublin iază faptul că
logistica este o parte importantă a strategiei organiza ției. Organizată
eficient, logistica poate contribui semnificativ la rentabilizarea activită ții
unei organiza ții.
Avantajul competitiv al logisticii provine din servicii adaptate la
cerințele specifice ale produselor companiei, eficientizarea costurilor cu
fiecare componentă a logisticii, responsabilitate, oferirea unor servicii de
38Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, pp.
27-47.
26 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
încredere, o bună informare, flexibilitate, inventar eficient și prevenirea
pierderilor39.
Activitățile speci fice logisticii, care pot conferi avantaj competi tiv,
sunt40:
a)activități-cheie:
standardele serviciului cu clien ții(identificarea
nevoilor clien ților și asigurarea serviciilor cu clienții;
determinarea gradului de satisfac ție a clienților în
legătură cu s erviciile primite);
transportul (selectarea modalită ții de transport;
asigurarea protec ției mărfurilor; rutele de transport;
selectarea echipamentului);
administrarea stocurilor (politica de stocare a
materiilor prime, componentelor și produselor finite;
efectuarea unor previziuni privind vânzările pe
termen scurt; identificarea punctelor de stocare);
fluxurile informa ționale (evidența come nzilor și
derularea vânzărilor; prelucrarea informa țiilor;
procesarea comenzilor);
b)activități de suport:
depozitarea (stabilirea spa țiului de depozitare;
determinarea stocurilor; configurarea depozitelor;
evidența stocurilor);
manipularea materialelor (selectarea echipamentelor;
politicile de înlocuire a echipamentelor; a șezarea
mărfurilor în depozite );
achiziționarea (selectarea furnizorilor; stabilirea
programului de aprovizionare; stabilirea cantită ții de
materii prime );
ambalarea (ambalajele de protec ție pentru
manipulare, depozitare, protec ție împotriva
pierderilor);
cooperarea produc ție-transport -operare ;
informații despre colectare, depozitare, manevrare,
analiza datelor, stabilirea procedurilor de control .
Cercetările arată că , la nivel macroeconomic, un sistem logistic
competitiv este vital pentru orice economie. Activită țile logistice se
desfășoară în corelație cu celelalte func ții ale întreprinderii . De aceea,
39Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Vol. 1. Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, p. 37.
40Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Vol. 1. Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, pp. 38 -39.
27 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
trebuie aplicate strategii logistice pentru cre șterea performanței
întreprinderilor și a competitivității acestora.
TEME DE CERCETARE
1.Evoluția și dezvoltarea logisticii și amanagementului logistic
îndomeniul afacerilor și cel militar
2.Evaluarea performan țelor interne ale logisticii
3.Logistica –sursă de avantaj competitiv
ÎNTREBĂRI ȘI APLICAȚII
1.Compara ți conceptele de distribuție fizică și logistică.
2.Explicați rolul logisticii în economia actuală.
3.Precizați care au fost factorii care au favorizat dezvoltarea
logisticii.
4.Identifica ți, în cadrul organizației dumneavoastră, modelul de
evaluare a performan țelor managementului logistic utilizat.
5.Determina ți avantajele și dezavantajele opțiunilor de
evaluare a managementului logistic.
6.Comenta ți principiile managementului logistic de succes.CONCLUZII
-Logistica este o componen tă a strategiei organiza ției și o funcție majoră a
acesteia .
-Logistica este procesul coordonat de planificare, asigurare, stocare a
materiilor prime, produselor finite și fluxului informațional aferent, de la
producător la client, cu scopul sporirii valo rii pentru consumator.
-Evoluția logisticii a presupus parcurgerea mai multor faze: logistica
distribuției, logistica aprovizionării, logistica producției, logistica integrată .
-Managementul logisticii reprezintă ansamblul activităților de planificare
strategică și operațională a logisticii, cu scopul de a asigura creșterea
competitivității organizației .
-Măsurarea performan țelor managementului logistic trebuie să se focuseze
asupra calită ții serviciilor logistice, să aibă perspectivă și să sublinieze
importanța consumatorului .
-Datorită capacită ții sale de a genera profit și avantaj competitiv, logistica
este considerată o componentă -cheie a organizației .
28 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
7.Comentați funcțiile sistemului informațional de logistică,
prezentate mai jos (Figura nr. 1.1.). Identifica ți în figură
componentele mixului activită ții logistice.
Figur a nr. 1.1.
8.Descrieți relațiile dintre componentele majore ale sistemului
logistic (Figura nr. 1.2.).
Figura nr. 1.2.
29 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul II. PERFORMAN ȚĂ PRIN STRATEGII DE
ORGANIZARE A ACTIVITĂ ȚILOR LOGISTICE
1. Organizarea, func ție importantă a logisticii
Organizarea este una dintre cele mai importante func ții ale
managementului, care influențează modul de îndeplinire a obiectivelor și
strategiilor organiza țiilor. În prezent, organizarea activită ții logistice a
devenit una dintre preocupările managerilor. P e de o parte, acest
aspect este justificat de rolul pe care logistica îl de ține în obținerea
avantajului competitiv și în satisfacerea nevoilor consumatorilor. Pe de
altă parte, coordonarea mai bună a activităților logistice contribuie la
îndeplinirea obie ctivelor de creștere a eficienței și eficacității41.
Performan ța în logistică depinde de capacitatea managerilor de
a proiecta și coordona structuri organizatorice eficiente. Conducerea
științifică a activităților logistice vizează trei planuri distincte42:
Identificarea celei mai bune formule organizatorice
pentru integrarea și coordonarea activităților logistice;
Integrarea eficientă a logisticii, alături de celelalte func ții
ale organiza ției;
Coordonarea adecvată a tuturor agen ților implicați în
activitate a logistică.
41Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 264.
42Lixăndroiu, D.și Brătucu, G., 2010. Antreprenoriat și supply -chain management .
Brașov: Ed. Infomarket, p. 205.Obiective opera ționale:
-să identifice nivelurile și planurile distincte la care se organizează activitatea
logistică;
-să analizeze struc turile organizatorice, în interdependen ță cu strategiile de
logistică;
-să determine factorii care influen țează proiectarea structurilor organizatorice în
logistică;
-sădescrie activitățile de bază ale sistemului logistic;
-să justifice rolul sistemulu i logistic în îndeplinirea strategiei organiza ției.
Concepte și termeni de reținut: organizarea activită ților logistice,
departamentul de logistică, centralizarea logisticii, externalizarea logisticii,
sistemul logistic.
30 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
În evoluția gândirii privind organizarea logisticii s -au parcurs trei
etape ,explicate de literatura americană43:
Stadiul fragmentării -până în anii 1950, activită țile specifice
logisticii erau considerate activități de facilitare și sprijin și erau
desfășurate de diferite compartimente, fără să existe o coordonare
între departamente;
Stadiile de agregare funcțională -după anii 1950, necesitatea
creșterii eficienței a determinat gruparea funcțiilor logistice;
Stadiile de integrare a proceselo r-începând cu mijlocul anilor
1980 se con știentizează contribuția logisticii la procesul de creare a
valorii pentru client, punându -se accentul mai mult asupra
proceselor, nu func țiilor; se trece de la managementul funcțiilor
logistice la managementul pr ocesului logistic ; treptat, integrarea
funcțională a fost înlocuită de integrarea informațională.
Literatura de specialitate descrie patru nivele la care se
organizează activitățile logistice44:
Nivelul producători lorde mărfuri;
Nivelul intermediari lor distribuției (întreprinderi
comerciale independente en-gros sau en-detail ;
întreprinderi comerciale integrate);
Nivelul auxiliari lordistribuției (întreprinderi de transport
și de depozitare, agenți care ajută celelalte întreprinderi
în canalele de distribuți e la îndeplinirea sarcinilor de
achiziție );
Nivelul utilizatorilor finali (consumatori industriali, publici,
individuali).
a) La nivelul producătorilor , organizarea activită ții logistice
poate presupune integrarea tuturor funcțiilor de distribuție sau
transferul acestora către diferiți intermediari. În acest caz, producătorul
va crea un compartiment de vânzare și va renunța la sistemul propriu
de transport și depozitare.
Un producător poate organiza trei tipuri de compartimente de
vânzare:
Servicii de vâ nzare (planificarea și desfășurarea
activităților de vânzare; controlul îndeplinirii obiectivelor
43Bowersox, D.J. și Closs, D.J., 1996. Logistical Management. The Integrated Supply
Chain Process. The McGraw -Hill Companies, Inc., p. 597.
44*** (2005), Distribuția și logistica mărfurilor (note de curs) . Universitatea ”George
Bacovia” din Bacău, p. 17. [pdf] Disponibil la:
˂http://www.aut.upt.ro/~loredanau/teaching/LIC/Distributia -Si-Logistica –
Marfurilor.pdf ˃.
31 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate
către clienți);
Puncte de vânzare (depozite de vânzare sau filiale ale
producătorului; unită ți în fr anciză);
Persoane individuale (comis -voiajorul -persoana care se
pune în serviciul producătorului, căutând pentru el clienții
de la care va primi comenzile necesare; agentul
producătorului sau reprezentantul producătorului –
intermediarul mandatat de prod ucător să caute clienți
sau furnizori).
Organiza țiile care acordă o pondere importantă activității
logistice î și creează compartimente specializate. Eficientizarea activității
este asigurată dacă se va reu și integrarea și coordonarea activităților
logisti ce (a aprovizionării, stocării, transportului, depozitării, distribu ției).
b) Intermediarii cu responsabilită ți în domeniul logisticii
pot fi: comercianții en -gros și comercianții en -detail. Comercian ții en –
gros au rol în organizarea depozitelor de mărfur iși a magazinelor en –
gros. În schimb, comercian ții en-detail realizează contactul cu clien ții și
își exercită cele două funcții esențiale: cumpărare și revânzare.
c) Auxiliarii distribuției sunt întreprinderi autonome care
sprijină intermediarii de distri buție în îndeplinirea rolului lor și pot
îndeplini, de regulă, cu mai multă eficiență, sarcini speciale de
distribuție. Se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribuției:
auxiliari în logistică ;
auxiliari în achiziții ;
auxiliari pentru servicii de c ompletare.
Auxiliarii în logistică sunt firme specializate care asigură servicii
de transport și de depozitare. Auxiliarii în achiziții sunt cei care se ocupă
cu încheierea contractelor specifice logisticii. Auxiliarii distribuției pentru
servicii de compl etare sunt firme independente care au responsabilită ți
în ceea ce prive ște cercetarea pieței, oferirea de consultanță juridică
sau asigurarea împotriva riscurilor.
d) Utilizatorul final poate prelua, uneori, func ția de transport
și pe cea de depozitare din sistemul de distribu ție. Posibilitățile de
analiză și alegere a producătorilor și furnizorilor de către consumatori
determină companiile să diversifice modalită țile de comercializare.
Comerțul electronic prezintă din ce în ce mai multe avantaje pentru
utilizatorul final, ale cărui obiceiuri de cumpărare s -au modificat de -a
lungul timpului.
32 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Datorită următoarelor elemente, logistica este elementul central
al strategiei distribuitorilor45:
competițieiaxatepe preț, care conduce la politici de
volum ;
stimul ăriicompetiției în amonte, la nivel local, între
mărcile na ționale, cele locale și cele ale distribuitorilor;
maximiz ăriiperforman ței comerciale, prin convertirea
suprafețelor de stocaj în suprafețe de vânzare;
transparen țeicosturilor logistice;
trecer iide la fluxurile fizice la fluxurile de informa ții, ceea
ce deconectează producătorii de punctele de vânzare;
comenzile sunt centralizate în depozitele distribuitorilor,
iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este în
scădere;
amelior ăriiperforman ței comerciale a punctelor de
vânzare, prin cre șterea vitezei de rotație a produselor la
raftși diminuarea rupturilor de stoc.
2. Tipuri de structuri organizatorice și strategii de
organizare logistică
Principalele structuri organizatorice utilizate de or ganizațiile care
doresc dezvoltarea activită ții logistice, recunoscând rolul acesteia în
eficientizarea costurilor, sunt: structura func țională verticală, structura
pe divizii și structura matriceală.
a.Structura func țională (verticală) permite organizarea
activităților și operațiunilor pe funcțiuni: funcțiunea de
producție, vânzări, marketing, financiar -contabilitate,
cercetare -dezvoltare, resurse umane, logistică. Fiecare
funcțiune corespunde unui departament specializat. Se
păstrează caracterul centralizat , conferit de localizarea la
nivelul superior a deciziilor.
Avantajele structurii func ționale verticale sunt:
Este o structură simplă și puțin costisitoare;
Permite definirea clară a sarcinilor și responsabilităților,
precum și utilizarea eficientă a resu rselor;
45Roman, T., 2006. Logistica în marea distribu ție.AnaleleȘtiințifice ale Universității
”Alexandru Ioan Cuza” din Ia și,SeriaȘtiințe Economice, Tomul LII/LIII, p. 158.
33 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Utilizează avantajos specializarea, cuno ștințele și
abilitățile persoanelor din fiecare departament și
stimulează cre șterea competențelor profesionale;
Permite identificarea posibilită ților de evoluție în carieră a
speciali știlor;
Ușurează comunica reași coordonarea echipelor;
Facilitează adoptarea rapidă a deciziilor la nivelul fiecărui
departament.
Dezavantajele structurii func ționale verticale sunt:
Determină concentrarea responsabilită ților la nivelul
managerial superior și transferul minim de a utoritate
către nivelurile inferioare;
Poate conduce la apari ția a numeroase bariere în calea
bunei comunicări între compartimente și a unor conflicte
interne;
Creează incapacitate în adaptare la schimbări și un nivel
redus de inovare și creativitate;
Generează dificultă ți în identificarea și localizarea
problemelor în cadrul compartimentelor;
Ignorarea obiectivelor generale ale organiza ției deoarece
atenția este orientată, cu precădere, către obiectivele
departamentelor;
Diminuarea șanselor de promovare pe poziții de
management, ca urmare a specializării unilaterale.
b.Structura pe divizii a apărut ca reac ție la dificultățile
generate de structura func țională verticală, dar și la
extinderea organiza țiilor pe diferite piețe și creșterea
portofoliului de produs eși servicii. Diversitatea activităților
organizațiilor multinaționale a generat extinderea structurii
pe divizii, care îmbracă următoarele forme: structura
geografică, structura pe produse sau servicii, structura pe
clienți și structura pe tehnologii sau pe procese (Tabelul nr.
2.1).
34 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Tabelul nr. 2.1. Diferite forme ale structurii pe divizii
Structura Descriere
Structura geografică Reprezintă o op țiune a organizațiilor care își
desfă șoară afacerile în diferite regiuni și permite
organizarea firmei pe fil iale. Această structură
valorizează poten țialul fiecărei zone și oferă
flexibilitate în adaptarea la condi țiile specifice pieței.
Structura pe
produse sau serviciiEste indicată atunci când organiza țiile acordă o atenție
deosebită anumitor produse sau se rvicii, stabilind
strategii de produs pertinente. Această strategie este
utilă organiza țiilor care dețin un număr limitat de
produse sau servicii, care, însă, se diferen țiază
semnificativ.
Structura pe clien ți Corespunde strategiei de segmentare și poziți onare și
este indicată în situa țiile în care organizațiile își propun
să abordeze mai multe segmente de pia ță, cu nevoi și
caracteristici diferite. Adoptând o asemenea structură,
organizațiile reușesc să răspundă eficient cerințelor
fiecărei categorii de c lienți.
Structura pe procese
sau tehnologiiPermite organizarea activită ților în funcție de modul în
care se desfă șoară. Diviziile pe procese au
responsabilitatea veniturilor și profiturilor46și sunt
eficace atunci când anumite procese devin esen țiale în
asigurarea competitivită ții.
Sursa: realizat de autor
Avantajele structurii pe divizii sunt:
Favorizează reac țiile rapide la mediul dinamic și instabil;
Permite identificarea nevoilor și cerințelor clienților;
Facilitează evaluarea performan țelor fiecăre i divizii,
înlocuirea celor neperformante și adăugarea altora noi;
Permite managerului superior să se concentreze asupra
problemelor importante, de natură strategică;
Facilitează urmărirea obiectivelor diviziei în ansamblu și
descentralizarea procesului de cizional;
Oferășansa promovării pe poziții de management;
Conferă un grad de coordonare mai mare între
departamentele unei divizii.
Dezavantajele structurii pe divizii sunt:
46Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 245.
35 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Posibilitatea apari ției unor confuzii în privința nivelului
ierarhic la care se g ăsesc anumite responsabilită ți și a
unor conflicte;
Dificultatea coordonării diviziilor ca urmare a
complexită ții și dimensiunilor acestora;
Dificultatea exercitării controlului managementului
superior;
Apariția concurenței între divizii pentru obținerea
resurselor necesare;
Tendința de creștere a costurilor necesare menținerii
unor divizii separate.
c.Structura matriceală reprezintă acel tip de structură care
preia aspecte specifice structurii func ționale și structurii pe
divizii. Elementul caracteristic ace stei structuri este existen ța
dublei linii de autoritate, orizontale și verticale. Practic, un
angajat trebuie să raporteze mai multor șefi în același timp.
Avantajele acestei structuri sunt:
Îmbunătă țirea calității procesului decizional, conferind
flexibi litate și capacitate de adaptare;
Dezvoltarea competen țelor specializate și a celor
manageriale, prin aprofundarea pregătirii de specialitate
și prin menținerea colaborării cu alte departamente;
Crearea unui număr însemnat de canale de comunicare;
Existența posibilită ții întreruperii unui proiect, fără a se
afecta alte activită ți.
Dezavantajele structurii matriceale sunt:
Existența unui număr mare de poziții manageriale, care
generează costuri suplimentare;
Încălcarea principiului unită ții de comandă;
Existența responsabilităților comune și apariția unor
neclarități privind responsabilitatea individuală;
Apariția riscului diluării priorităților deoarece toate
aspectele contează în aceea și măsură;
Crearea unor rela ții de raportare dificile, apariția
confuziil orși conflictelor;
Adoptarea cu întârziere a deciziilor;
Necesitatea unor programe de pregătire în domeniul
comunicării și al relațiilor interumane.
Structura organizatorică tipică pentru logistică integrează
principalele func ții ale logisticii: de produc ție, de vânzare și financiară.
36 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Rolul managerului de logistică vizează47: asigurarea unei compatibilită ți
între func ția de producție, cea de vânzare și cea financiară ; stabilirea
logisticii necesare fiecărui produs în parte; analiza competitorilor;
familiari zarea cu cerin țele consumatorilor; cunoașterea tuturor
alternativelor de distribu ție pentru adoptarea deciziei optime;
anticiparea costurilor generate de fiecare variantă de distribu ție;
identificarea de noi oportunită țide distribu ție; îmbunătățirea siste mului
de comunicare; monitorizarea stocurilor; configurarea sistemului logistic
etc.
Indiferent de structura organizatorică aleasă, eficien ța acesteia
va fi determinată de modul în care func ționează. Deși multe organizații
preferă structurile tradi ționale, din ce în ce mai mult se impun
structurile bazate pe concepte noi, moderne, precum echipele și
rețelele.
Astfel, managementul subliniază rolul din ce în ce mai pregnant
al organiza țiilor ” care înva ță”. Aceste tipuri de organiza ții reușesc să
implice fiec are angajat în rezolvarea problemelor interne, stimulează
deschiderea fa ță de schimbare și inovare, față de îmbunătățirea
continuă. Unii autori48consideră că organizațiile ”care învață” se
caracterizează prin următoarele: de țin și aplică structura bazată p e
echipeși rețele; aplică sistemul de management de tipul ”ușilor
deschise”, permi țând tuturor angajaților să aibă acces la informații care
să-i ajute să se dezvolte sau să rezolve problemele; permit
descentralizarea deciziilor și elaborarea participativă a strategiilor; oferă
membrilor libertatea și competențele necesare pentru a decide și
acționa; sprijină și stimulează depășirea limitelor, perfecționarea
continuă și schimbarea.
Valorile promovate de organizațiile care învață sunt: „ organizația
în ansam blu este mai importantă decât părțile; barierele dintre părți
sunt reduse la minimum; organizația este o comunitate care, prin
sistemul său relațional, contribuie la dezvoltarea fiecărei persoane până
la potențialul ei maxim; preocupările pentru îmbunătăți re și adaptare au
un caracter permanent ”49.
Proiectarea structurii organiza ției este determinată de o serie de
factori, precum: strategia organiza ției, mediul în care funcționează
compania, tehnologiile utilizate și interdependențele dintre
47Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Bucure ști: Ed. ProUniversitari a, vol. 1, p. 92.
48Daft, R.L., 2000. Management , 5thEdition. Orlando:The Dryden Press, p. 342.
49Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 252.
37 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
departamente50,alături de stilul de conducere al managerului, de
viziunea sa de afaceri și de rezulta tele financiare .
Strategia organiza ției exercită o influen ță deosebit de
importantă asupra structurii organizatorice. Potrivit lui Michael Porter51,
strategiile generice care determină ob ținerea avantajului competitiv
sunt: strategia de dominare pe baza costurilor, strategia de diferen țiere
și strategia de focalizare .
a)Strategia de dominare pe baza costurilor conferă avantaje în
raport cu concuren ții datorită contribuției la cre șterea
eficienței organizației. Această strategie poate fi
implementată de organiza țiile ce dețin o structură
centralizată, un sistem de control ferm, delimitarea clară a
responsabilită ților.
b)Strategia diferen țierii este potrivită organiza țiilor car e
reușesc să se deosebească de firmele concurente prin
produse noi, unice. Implementarea acestei strategii se poate
realiza în contextul unui control mai pu țin ferm, care
stimulează creativitatea și inovarea, a unei structuri
organizatorice descentralizate .
c)Strategia de focalizare vizează concentrarea asupra unui
singur segment de pia ță, pentru satisfacerea cerințelor
clienților. În acest sens, organizația va opta fie pentru
strategia de dominare pe baza costurilor, fie pentru strategia
diferențierii.
Strategiile logistice definesc viziunea de ansamblu asupra
funcționării lanțului de aprovizionare -livrare astfel încât firma să fie
competitivă pe pia ță și să ofere produse sau servicii care să satisfacă
cerințele de calitate și de rapiditate ale clienților52.
Potrivit autorului Sheu, strategiile care vizează modalitatea de
organizare a sistemului logistic în cadrul unei companii, în func ție de
necesitățile interne ale acesteia, sunt:
a)Global Logistics, mode A : gestionarea internă a proceselor
logistice, prin dep artamente specifice pentru achizi ții,
producție, depozitare și livrare;
50Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 260.
51Porter, M.E., 2008. Competitive St rategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors . New York: The Free Press, pp. 36 -46.
52Dieaconescu, R.I., 2015. Sectorul logistic în România . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria,
p. 14.
38 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
b)Global Logistics, mode B : externalizarea unei păr ți a
procesului de produc ție, către subcontractan ți, cu scopul
valorificării costurilor mai reduse cu for ța de muncă;
c)Global Logistics, mode C : optimizarea livrării produselor, prin
colaborarea cu centre de distribu ție externe;
d)Global Logistics, mode D : îmbinarea strategiilor GL -mode B și
GL-mode C, respectiv externalizarea unei păr ți a procesului
de produc ție și a unei părți a procesului de livrare către
subcontractan ți, pentru reducerea costurilor și creșterea
competitivită ții produselor;
e)Global Logistics, mode E : crearea unor rela ții complexe de
colaborare cu partenerii din lan țul logistic, pentru realizarea
de reduceri substan țiale de costuri;
f)Global Logistics, mode F : interna ționalizarea completă a
activității companiei , prin integrarea acesteia într -o rețea
logistică bazată pe fluxuri opera ționale și informaționale
complexe.
La rândul său, structura organizatorică influen țează modul de
îndeplinire a obiectivelor, politicilor și strategiilor firmei, fapt demonstrat
de următoarele aspecte53:
-rațiunea existenței structurii organizatorice;
-adaptarea structurii organizatorice, atunci când aceasta este
ineficientă și generează un declin în r aport cu nivelul de
performan ță așteptat;
-impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor și politicilor;
-influența structurii organizatorice în privința alocării resurselor.
Unii autori54apreciază că alegerea uneia sau a alteia dintre
strategii con feră diferite posibilită ți de structurare a organizației:
structura func țională, structura funcțională cu echipe orizontale,
structura pe divizii, structura pe echipe, structura ”organiza ția care
învață”.
Structura func țională este mai potrivită în cazul opțiunilor
strategice de dominare prin costuri. Structura func țională cu echipe
orizontale oferă un mai mare grad de flexibilitate și coordonare, iar
structura pe divizii permite adaptarea mai rapidă la necesită țile
clienților. Structura pe echipe și struc tura ”organiza ția care învață”
permit aplicarea mai eficientă a strategiei de diferen țiere în raport cu
concuren ții.
53Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 260.
54Daft, R.L., 2000. Management , 5thEdition. Orlando:The Dryden Press, p. 348.
39 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Prin urmare, apare necesitatea „potrivirii” dintre strategia
organizației și structura organizatorică55.
Mediul are rolul de a influen ța tipul de structură organizatorică.
În cadrul unui mediu stabil, utilizarea unei structuri centralizate este
utilă. Dimpotrivă, într -un mediu instabil, dinamic sunt indicate structurile
flexibile, capabile să se adapteze rapid la muta țiile mediului.
Tehnologi apoate determina alegerea unei structuri
organizatorice potrivite. Astfel, organiza țiile care utilizează echipamente
complexe și operațiuni standardizate aplică structuri organizatorice
verticale. Organiza țiile axate pe producție de serie mică preferă
structurile organizatorice flexibile, orizontale, descentralizate.
Interdependen ța compartimentelor poate determina
alegerea structurii organizatorice. Într -o organiza ție cu un nivel de
interdependen ță scăzut este indicată structura verticală. Pe de altă
parte, într -o organiza ție cu un nivel de interdependență crescut sunt
indicate structurile flexibile, bazate pe stimularea echipelor.
Stilul de conducere al managerului și viziunea de
business influențează alegerea strategiei organizației. Spre exemplu,
adopta rea de către managerul general a stilului de conducere democrat,
care stimulează creativitatea și inovarea, deschiderea față de schimbare
și flexibilitatea, conduce către alegerea structurii orizontale,
descentralizate sau a structurii matriceale.
Rezultat ele financiare ale organiza ției justifică adoptarea
acelei structuri organizatorice potrivite. Astfel, structura pe divizii este
indicată în situa ția în care trebuie identificate departamentele
ineficiente, când este necesar să se renun țe la activitățile c are
generează costuri inutile. Structura verticală, centralizată, este indicată
în organiza țiile ce traversează perioade dificile deoarece concentrează
responsabilită țile la nivelul managementului superior, care decide
asupra direc ționării fondurilor. Stru ctura matriceală este recomandată
atunci când situa ția financiară este bună, facilitând dezvoltarea
proiectelor de dezvoltare, deoarece poate genera costuri indirecte mari
prin creșterea numărului de poziții manageriale.
3. Organizarea departamentului de logistică
Contribuția logisticii la creșterea rentabilității și competitivității
firmei depinde de respectarea mai multor principii : ”asigurarea unei
legături între logistică și strategia organizației; realizarea unei organizări
55Galbraith, J.R., 1977. Organization Design . Reading: Addison -Weslez.
40 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
globale a logisticii; val orificarea de către logistică a puterii informa ției;
accentul pus pe resursele umane; constituirea de alian țe strategice;
accentul pus pe performan țele financiare; stabilirea nivelului optim al
serviciilor; importan ța rezolvării detaliilor; evaluarea și de pășirea
propriilor performan țe”56.
În unele organizații, activitățile logistice sunt divizate în
compartimente funcționale: transport, aprovizionare, desfacere.
Specialiștii recunosc că este necesar să se abordeze global problemele
logistice, ” grupând func țional toate activitățile logisticii sub o singură
coordonare sau în cadrul unui singur departament, prin îmbinarea
cerințelor managementului centralizat cu cele ale managementului
descentralizat ”57.
Integrarea în procesul de distribu ție prezintă două form e:
orizontală și verticală58.Integrarea orizontală se referă la cuprinderea
de către o firmă, în cadrul unei secven țe sau verigi a distribuției, a unui
număr mai mare de unită ți. Integrarea verticală se referă la cuprinderea
în sfera de activitate a unei î ntreprinderi a unor etape succesive ale
distribuției și vizează agregarea organizatorică a unor funcții succesive
pe traseul mărfurilor spre consumator.
Departamentul delogistică gestionează cinci mari componente:
a)Plan ificarea aprovizionării ,care deține un important rol
strategic deoarece permite monitorizarea lanțului de
aprovizionare astfel încât acesta să fie eficient, ieftin și de înaltă
calitate.
b)Furnizorii -prezintă interes deosebit pentru producători
deoarece ei asigură materialele, componentele și serviciile
necesare creării produsul uisau serviciul uipropriu. În scopul
gestionării eficiente a relației cu furnizorii, specialiștii din
departamentul de logistică trebuie să stabilească modalitățile și
termenele de plată și delivrare împreună cu fu rnizorii , să
monitorizeze respectarea acestora și să creeze instrumente de
îmbunătățire a relațiilor cu aceștia .În plus, specialiștii acestui
departament sunt implicați în inventar ierea bunuri lorși
servicii lor, recepția și verificarea transportului, tran sferarea
acestora către producție și autorizarea plăților către furnizori.
56Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției. Bucure ști: Ed. Teora, pp.
28-47.
57Popesc u-Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 53.
58Lixăndroiu, D. și Brătucu, G., 2010. Antreprenoriat și supply -chain management .
Brașov:Ed.Infomarket, p. 201.
41 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
c)Producția .Departamentul de logistică este implic at în
planific area activitățil ornecesare pentru producție, testare,
ambalare și pregătire pentru livrare.
d)Livrarea -componenta carecoordonează preluarea comenzilor
de la clienți, constituirea și dezvoltarea rețelei de depozite,
alegerea modalităților de livrare către client și acăilorde
recepție a plății.
e)Returul permite preluarea produse lordefecte de la clienți și
oferireasuportuluitehnic pentru clienții care au probleme cu
produsele livrate.
Integrarea activităților logistice vizează reunirea practicilor
logistice specifice și a activităților operaționale care coordonează
fluxurile de materiale de la furnizori la clienți, c onferind valoare
acestora. Cele două forme ale integrării activităților logistice sunt
internă și externă, respectiv centralizarea și externalizarea59. Acestea
generează matricea logisticii integrate (Figura nr. 2.1), care cuprinde
patru componente: logisti ca funcțională, logistica integrată, logistica
întreprinderii și logistica inter -firme60.
Figura nr. 2.1. Configurarea integrării logisticiiIntegrare externăNivel
ridicatLOGISTICA
INTER -FIRMELOGISTICA
ÎNTREPRINDERII
Nivel
scăzutLOGISTIC A
FUNCȚIONALĂLOGISTICA
INTEGRATĂ
Nivel scăzut Nivel ridicat
Integrare internă
Sursa : realizat ăde autor
59Belu, M.G., 2008. Logistica –factor de competitivitate. Jurnalul Economic , 28(2), p.
200.
60Stock, G.N., Noel, P.G. și Kasarda, J.D., 2000. Enterprise logistics and supply chain
structure: the role of fit. Journal of Operations Management , 18, pp. 531-547.
42 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Prin integrarea internă ( centralizarea activității logistice )se
reduc stocurile, operațiunile de manipulare, se facilitează coordonarea
dintre departamente și se conferă o mai mare operativitate livrărilor.
Integrarea externă (externalizarea activității logistice sau
outsourcing) îmbracă trei forme:
subcontractarea tranzacțiilor pe termen scurt către firme
specializate de logistică ( third-party logistics provider –
3PL), ca urmare a costurilor mai mici;
operațiunile de ordin tactic, derulate pe termen mediu
sau lung, facilitate de sisteme informatice ce permit
transferul informațiilor între parteneri;
alianțele strategice sau alianțele de ti p colaborativ.
Astfel, l ogistica poate face obiectul unor contracte cu
firme specializate de logistică ( third-party logistics
provider –3PL)sau cu mari firme globale care asigură
servicii logistice către 3PL ( fourth party logistics providers
–4PL), avân d capacitatea de a integra întregul lanț al
livrărilor, de la vânzător la cumpărător, în zone
geografice extrem de vaste, cu sprijinul tehnologiei
informatice sofisticate61.
4.Sistemul logistic, componentă a viziunii strategice a
organiza ției
Sistemul lo gistic este un ansamblu de subsisteme interconectate,
caracterizat prin dinamism și complexitate. Acesta integrează trei
componente majore:
distribuția fizică (transport, depozitare, gestiunea
stocurilor, prelucrarea comenzilor clienților, ambalare,
manag ementul informației);
activitățile de susținere a producției/operațiunilor sau
managementul materialelor (fluxurile materiale din
interiorul întreprinderii, asigurarea materialelor,
componentelor, produselor în curs de prelucrare);
aprovizionarea (cumpăra rea materiilor prime,
materialelor, componentelor sau produselor finite,
transportul, gestiunea stocurilor, depozitarea,
manipularea, gestiunea informației).
61Belu, M.G., 2008. Logistica –factor de competitivitate. Jurnalul Economic , 28(2), p.
200.
43 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
În organizațiile prestatoare de servicii, sistemul logistic
integrează două componente: aprovizion area și distribuția fizică .
Integrarea componentelor sistemului logistic este posibilă prin
intermediul fluxului informațional. Logistica este o componentă a
lanțului valorii, care are un potențial substanțial de sporire a
competitivității organizației pe piață.
Ansamblul opera țiunilor intercorelate care permit asigurarea
bunurilor și serviciilor, la momentul și locul potrivit constituie mixul
logistic. Acesta cuprinde două categorii de activități: de bază și de
susținere62.
Activitățile de bază sunt operaț iuni-cheie, care se desfășoară în
aproape orice canal logistic; activitățile de susținere se desfășoară în
funcție de condițiile specifice ale firmei și contribuie la realizarea misiunii
logistice (Tabelul nr. 2. 2).
Tabelul nr. 2. 2. Componentele mixului activităților
logistice
Activități de bază Activități de susținere
-asigurarea standardelor de servicii
pentru clienți;
-cumpărarea;
-transportul;
-gestiunea stocurilor;
-prelucrarea comenzilor.-depozitarea;
-manipularea produselor;
-ambalarea de protecție;
-activitățile legate de fluxurile
informaționale logistice.
Sursa: C. Bălan, Logistica, Ed. Uranus, Bucure ști, 2001, p. 30
Abordarea sistemelor logistice se efectuează pe baza
următoarelor principii63:
a)principiul coordonării , care exprimă ide ea existen țeiunui
nivel de echilibru între componentele sistemului logistic;
b)principiul incompatibilită ții, care arată că, pe măsură ce
complexitatea sistemului logistic cre ște, posibilitatea de a
descrie comportarea sa, cu ajutorul unui model riguros,
scade până la un nivel dincolo de care precizia și relevanța
se exclud reciproc;
c)principiul de optimalitate în interac țiune, care sus ține că,
dacă un sistem compus din mai multe subsisteme
62Ballou, R.H., 1992. Business Logistics Management . Third Edition. New Jersey:
Prentice -Hall International, pp. 4 -5.
63Lăpădu și, M.L. și Căruntu, C., 20 09. Methodological aspects of logistic systems of the
company. Analele Universită ții ”Constantin Brâncuși” , Seria Economie, 2, pp. 35 -46.
44 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
interconectate este optimal, atunci fiecar e subsistem este
optimal;
d)principiul de incertitudine , care derivă din interac țiunea
subsistemelor, atât între ele, cât și între acestea și mediul
exterior ; cu cât această interac țiune este mai puternică, cu
atât incertitudinea este mai mare.
Aceste principii se aplică simultan, ră mânând la latitudinea
managerului de logistică să decidă modul de aplicare și să adapteze
principiile obiectivelor specifice organiza ției.
Creșterea performanțelor sistemului logistic este posibilă prin64:
alianțe cu furnizorii (producătorul și furnizorii ameliorează
procesele de executare a comenzilor, planificare,
programarea produc ției, livrările, facturările, gestiunea
costurilor);
externalizarea unor func ții ale lanțului logistic prin
subfurnizorii capabili să preia diferite activită ți ale
sistemului l ogistic;
creșterea importanței funcției logistice pentru toate
întreprinderile din lan țul logistic (calitate, cost/preț,
termene);
generarea unor strategii de distribu ție diferite pentru
fiecare client;
stimularea flexibilită ții și generarea ci clului de ti mp între
producător și client prin formularea unor obiective
strategice și tactice diferite și diferențiate;
utilizarea tehnologiei informa ției și a comunicațiilor
pentru eficientizarea comunicării.
Îndeplinirea obiectivelor organiza ționale este posibilă p rin
recunoașterea importanței strategice a sistemului logistic. Astfel,
strategia opera țiilor reflectă orientarea organiza ției cu privire la
fabricația pe stoc sau la comandă, configurarea comenzii, conceperea
comenzii, decizia privind externalizarea unor operațiuni. Strategia de
distribuțievizează obiectivele privind circuitul de vânzare, metodele de
vânzare, for ța comercială. Strategia de servire a clien țilorformulează
orientarea organiza ției cu privire la relația producător/distribuitor și
client.
Potrivit autorului Virgil Popa65, în logistică, op țiunile strategice
ale unei organiza ții pot fi (Tabelul nr.2.3):
64Popa, V., 2009. Supply Chain Management in Consumer Goods Industry and Retail .
Târgovi ște: Ed. Valahia, pp. 54 -55.
45 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Tabelul nr. 2. 3. Opțiuni strategice în logistică
Strategia Sursa avantajului Axa strategică Elementele
care sus țin
strategia
Concuren ța
prin cos turiOperații cu costuri
mai miciPrețul cel mai mic Infrastructură
eficace
Concuren ța
prin inovareMărci, tehnologii
uniceProduse inovatoare Adaptabilitate,
flexibilitate
Concuren ța
prin calitateProduse sigure Produse pe care se
poate contaManagement ul
calității
Concuren ța
prin serviciiServicii
incomparabileServicii care
răspund cerin țelor
și nevoilor cliențilorPersonalizarea
serviciilor
Sursa: adaptat după V. Popa (2009), Supply Chain Management
in Consumer Goods Industry and Retail , Ed. Valahia , Târgovi ște, p. 56
a)Strategia ”concuren ța prin costuri” presupune stabilirea unor
prețuri scăzute , ceea ce presupune existen ța unor operații
integrate extrem de eficace;
b)Strategia ”concuren ța prin inovare” presupune crearea de
noi produse, folosind tehno logii unice;
c)Strategia ”concuren ța prin calitate” permite îndeplinirea
unuia din principalele atribute ale distribu ției, și anume
trasabilitatea produsului și controlul fluxului de mărfuri;
d)Strategia ”concuren ța prin servicii” oferă posibilitatea de a
satisface cerin țele clienților prin servicii incomparabile și
personalizate.
În marea distribu ție,organizarea la nivel logistic diferă în func ție
de strategiile urmărite și de caracteristicile magazinelor66.În marile
magazine ale detaili știlor, în general, pe ntru un metru pătrat destinat
vânzării, mai mult de o treime este necesar pentru activită ți logistice.
Însă, diferen țele se datorează politicilor speculative specifice ale
distribuitorilor și organizării logistice a fiecărui distribuitor:
Căutarea economii lor de scară . Dorința distribuitorilor de
a reduce costurile de aprovizionare justifică crearea
platformelor logistice de mari dimensiuni. La nivelul
acestor depozite, sunt posibile două tipuri de organizări:
65Popa, V., 2009. Supply Chain Management in Consumer Goods Industry and Retail .
Târgovi ște: Ed. Valahia, p. 54.
66Roman, T., 2006. Logistica în marea distribu ție.AnaleleȘtiințifice ale Universității
”Alexandru Ioan Cuza” din Ia și,SeriaȘtiințe Economice , Tomul LII/LIII, pp. 158 -159.
46 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
depozite specializate pe tipuri de produse stoc ate sau în
funcție de dimensiunile întreprinderilor din aval; depozite
polivalente, care regrupează game variate de produse,
livrate către ma gazine de mărime diferită, dar reunite
sub o marcă;
Natura pilotajului fluxurilor .Devine importantă
dimensionarea loturilor de produse, care trebuie să
respecte profilul consumului;
Optimizarea modului de pregătire a comenzii ;
Implantarea geografică . Alegerea numărului de depozite
depinde de răspândirea geografică a magazinelor. De
obicei, depozitele trebuie să satisf acă cererea
magazinelor situate pe o rază de 200 km, pentru ca
reaprovizionarea să se realizeze în mai pu țin de trei ore
pentru produsele obișnuite și într -o oră și jumătate
pentru produsele proaspete;
Subcontractarea ;
Operațiile de post -manufacturing .
Marea distribu ție influe nțează strategiile logistice aflate la
interfațadintre producător șidistribuitor. Tendi nțele manifestate sunt:
cadențareaprovizionărilor; transmiterea comenzilor la producător în
timp real cu scopul de a implementa un sistem automat de
reaprovizionare; diferen țierea întârziată și promoțiile virtuale, prin
constituirea electronică a lotului în momentul trecerii pe la casa de
marcat; organizarea raionului în func ție de profilul vânzărilor, pentru
optimizarea rota ției în raft ; schimbare a naturii rela ției dintre producător
și consumator, astfel încât distribuitorii să poată plăti producătorului
marfa vândută către clientul final, și nu pecea achizi ționată.
Organiza țiile pot dezvolta strategii de logistică ce pot urmări67:
a)Conturarea proce sului de logistică –toate comenzile trebuie
onorate la timp, indiferent de distan țele parcurse ;
b)Conturarea re țelelor logistice –cuprinde opera țiunile
necesare transferului fizic de bunuri de la locul de produc ție
până la consumatorul final;
c)Conturarea si stemului informa țional al logisticii –cuprinde
informații importante despre desfă șurarea operațiunilor
logistice și planificarea resurselor necesare logisticii;
67Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, vol. 1, p. 73.
47 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
d)Conturarea structurii organizatorice a logisticii –optimizarea
operațiunilor de transport și stabilirea responsabilită ților
speciali știlor în logistică.
TEME DE CERCETARE
1.Logistica integrată caformă modernă de organizare
2.Rolul centralizării și externalizării în logistică
3.Importan ța strategică a sistemului logistic
ÎNTREBĂRI , APLICA ȚIIȘISTUDIU DE CAZ
1.Prezentați nivelurile la care se organizează activitățile
logistice .
2.Descrieți activitățile gestionate de departamentul de
logistică.
3.Prezentați avantajele și dezavantajele centralizării și
externalizării activită ților logistice.
4.Descrieți rolu l diferitelor op țiuni strategice în logistică .
5.Comenta ți: ”Practica a scos în eviden ță două direcții prin
care se tinde către optimizarea la o scară mai largă, dincoloCONCLUZII
-Coordonarea mai bună a activităților logistice contribuie la îndeplinirea
obiectivelor de creștere a eficie nței și eficacității.
-Performan ța în logistică depinde de capacitatea managerilor de a proiecta
și coordona structuri organizatorice eficiente.
-Activitățile logistice se organizează la patru nivele: n ivelul producătorilor
de mărfuri; nivelul intermedia rilor distribuției; nivelul auxiliarilor distribuției ;
nivelul utilizatorilor finali.
-Contribuția logisticii la creșterea rentabilității și competitivității firmei
depinde de respectarea mai multor principii : asigurarea legăturii dintre
logistică și stra tegia organiza ției; realizarea unei organizări globale a
logisticii; valorificarea de către logistică a puterii informa ției; accentul pus
pe resursele umane și performan țele financiare; constituirea de alianțe
strategice; stabilirea nivelului optim al serv iciilor; importan ța rezolvării
detaliilor; evaluarea și depășirea propriilor performanțe.
-Departamentul de logistică gestionează cinci mari componente:
planificarea aprovizionării, furnizorii, producția, livrarea, returul.
-Sistemul logistic este parte a strategiei organiza ției. Opțiunea strategică
în logistică este sursă de avantaj pe pia ță.
48 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de nivelul unor întrep rinderi izolate, angajate în procesul
distribuției. O direcție es te cea a integrării verticale a
sistemului distribu ției, respectiv a concentrării sub raport
organizatoric a diferitelor faze succesive ale distribu ției fizice ”
(Sursa: D. Rădulescu, Managementul distribu ției, p. 204, în:
D. Lixăndroiu, G. Brătucu, 2010. Antreprenoriat și Supply
Chain Management , vol. I, Ed. Infomarket, Bra șov).
6.Răspunde ți cerinței studiului de caz ”Strategii și performanță
la Procter&Gamble”
La începutul anilor 1900, compania P&G își construise o strategie
bazată pe distribuția superioară a produselor către consumatori. În anii
1970, compania și -a câștigat reputația de organizație inflexibilă și
dictatorială în mintea angrosiștilor și detailiștilor. Sesizând puterea din
ce în ce mai mare a acestor clienți la începutul anilor 1980, P&G și -a
revizuit strategia, menținând un contact constant și reinventând relația
cu consumatorii, cu scopul de a susține avantajul competitiv.
Primul pas au fost inițiativele de merchandising și logistică,
lansate pe parcursul anilor 1980, sub sigla “Total system efficiency”.
Toate eforturile de a implementa mai multe politici promoționale
flexibile au evidențiat orientarea companiei către clienții comerciali.
Aceste eforturi și -au găsit eficiența. În 1990, P&G s -a clasat în primele
cincisprezece companii din Fortu ne 500, iar în 1997 în primele douăzeci
și trei.
La începutul anilor 1990, P&G a realizat următorul pas
important: reorganizarea vânzărilor prin crearea unor echipe
multifuncționale cu clienții -cheie, în special Wal -Mart, cu atenție specială
acordată probl emelor privind managementul și merchandisingul,
logistica, tehnologia informațiilor și managementul reziduurilor.
Compania a dezvoltat, în același timp, parteneriate cu furnizori pentru
reducerea costurilor și timpilor pe ciclu.
Ceva mai recent, P&G a intr odus programul de logistică
simplificată pentru a crește serviciile către clienți și eficiența canalelor
de distribuție. În primă fază, s -a îmbunătățit sistemul de primire și
înregistrare a comenzilor, recepția și facturarea pentru mai multe mărci;
s-au ar monizat termenele de plată și s-au redus unele categorii de
prețuri -suport.
Referindu -se la implica țiile asupra clienților, Steven David,
directorul de vânzări adjunct, explica: “Acum suntem capabili să creăm
un mix de încărcătură, în acelați vagon putând transporta săpun sau
hârtie sau produse alimentare pentru a obține cel mai bun preț posibil.
Am reușit pentru prima dată să avem comenzi multisectoriale”. Pentru a
49 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
asigura satisfacerea clienților, P&G a instituit un sistem de performanță
de tip scorecard pentru a permite atât distribuitorilor, cât și furnizorilor
să evalueze performanța companiei la nivelul fiecărei arii: management,
sortimentare, produse, promovare și reaprovizionare.
Cerință :
Comentați strategia de logistică aplicată de P&G!
50 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul III.CONEXIUNILE DINTRE LOGISTIC Ă,
MANAGEMENT ȘI MARKETING
1. Periodizarea evolu ției raporturilor dintre logistic ă și
marketing
Literatura de specialitate eviden țiază numeroasele controverse
dintre logistic ă și marketing. Astfel, unii autori apreciază c ălogistica
este oștiință de sine stătătoare, în timp ce al ții consideră că logistica
aparține marketingului.
De altfel, l a începutul anilor 1900, activită țile care astăzi sunt
specifice logisticii erau preocupări ale marketingului. În acest context,
promovareași dezvoltarea produselor beneficiau de o mai mare atenție
comparativ cu depozitarea, transportul șistocarea68.Ulterior, companiile
au devenit con știente de ponderea ocupată de distribuție în costuri și au
demarat eforturi de efic ientizare șiîn această direc ție.
Autorii W. Harris și J. Stock, în studiul ” Reintegration of
Marketing and Distribution: A Historical and Future Perspective ”, au
identificat patru etape de evoluție a raporturilor dintre logistică și
marketing69:
a. perioada conceptualiz ării, situată în a doua jumătate a
secolului alXIX-lea,a favorizat definirea mai clară a conceptului de
distribu țieșiidentificarea unor mijloace mai rapide și mai eficiente de
68Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, p.
339.
69Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști:Ed. Uranus, p. 37.Obiective operaționale :
-săidentificeși să descrie etapele în evoluția ra porturilor dintre logistică și
marketing;
-să determine domeniile importante de interac țiune dintre marketing și logistică;
-să stabilească raportul dintre logistică și elementele mixului de marketing;
-să deter mine conexiunile dintre logistică și producție;
-să prezinte aspectele esen țiale ale relațiilor dintre logistică, marketing,
producție și managementul operațional.
Concepte și termeni de reținut :mixul de marketing, interfața dintre logistică
și marketing , managementul eficace al interfe ței dintre logistică și marketing,
conexiunile logistică -producție-marketing -managementul opera țional.
51 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
transport .Producătorii apelaudin ce în ce mai mult lasprijinul
intermediaril or, devenind mai interesa ți de distribuția mărfurilor decât
destrategia de pre țsaude diversificarea produselor .Odatăcu apari ția
marketingului, conceptu ldedistribu țiese impune ca domeniu distinct.
b.perioada integr ăriicorespunde primelor decenii ale
secolului alXX-lea,perioadă caracterizată de extinderea pie țelor,
concentrarea popula ției în mediul urban și dezvoltarea accentuat ăa
produc ției.Pânăîn anii '50, marketingul și logistica au fost definite și
integrate din punct de vedere conceptual.
c. perioada dezintegr ării (separ ării). În perioada 19 50-
1960, marketingul și logistica erau considerate activit ățiși discipline
distincte , mai ales ca urmare a diferi țilorfactori care au generat aceast ă
nouăperspectiv ă70:
economiile potențiale de costu ri în domeniul
logisticii .Creșterea profitab ilității devenea o prioritate
pentru manageri, ceea ce a condus la sporirea eficacit ății
activit ăților de marketing. Se recuno ștea faptul că r educerea
costurilor activită ților logistice ar putea determina cre șterea
eficacit ății.Totuși, se minimiza importanța satisfacției
clienților și a elementelor specifice cererii consumatorilor .
inter -relațiile dintre logistică și alte domenii decât
marketingul. Logistica încerca să se fundamenteze,
preluând numeroase concept eși instrumente din alte
domenii, precum managementul, finan țeleși contabilitatea :
costurile standard, bugetele flexibile și m ăsurarea
performan țelor. Abordarea sistemic ăse aplic așiîn logistic ă,
ceea ce a condus la apariția conceptului de sistem logis tic
integrat.
imaginea aplicativă a logisticii . Abordările pragmatice ale
logisticii vizau alegerea amplasamentului depozitelor,
stabilirea rutelor de transport, programarea mijloacelor de
transport, proiectarea și amenajarea depozitelor, prelucrarea
comen zilor. În schimb, dezvoltarea marketingului era
marcat ăde teoretizare.
dezvoltarea conceptului și orient ării de marketing .
Apariția viziuni iînguste în marketing , care punea accentul
numai pe orientarea spre consumator și structura
organizatoric ă, a justi ficat nevoia de îmbun ătățirea
planific ăriiși coordon ării, prin dezvoltarea distribu ției fizice.
70Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 37 -38.
52 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
d.perioada reintegr ării. Această perioadă, specifică anilor
'80, se caracterizează prin reintegrare a marketingului și logisticii. În
unele firme americane ,activitățilelogistice revenea udepartamentelor
de marketing. Practic, devine importantă corelarea obiectivelor,
deciziilor și activit ăților din domeniul logisticii și marketingului. Prin
intermediul marketingului, logistica poate satisface cerin țele clienț ilor,
conferind afacerilor avantaj competitiv. La rândul său, logistica oferă
utilitățile de timp, loc și posesie solicitate de clien ți.
Majoritatea speciali știlor apreciază că logistica este un domeniu
distinct, din punct de vedere organiza țional și ca d isciplină de studiu. În
multe organiza ții, s-au creat departamente de logistică, dar și de
marketing, de vânzări sau comerciale.
Relațiile de interdependență dintre logistică și marketing trebuie
analizate și gestionate corect și eficient, astfel încât să se îndeplinească
obiectivele organiza ției.
2. Raporturile logistică -mixul de marketing
Elementele c omponente ale mixului de marketing nu
interac ționeaz ănumai între ele, ci și culogistica .Astfel, speciali știi în
logistică trebuie să identifice foart e clar impactul aprovizionării,
depozitării, transportului etc. asupra fiecăruia dintre elementele mixului
de marketing pentru a conferi valoare imaginii produselor și organizației
și pentru a satisface la un nivel corespunzător cerințele clienților.
A.Relațiile dintre logistic ă și produs prezintă interes
deosebit deoarece proiectarea sistemului logistic , stabilirea modalită ților
de distribu ție, durata și condițiile de depozitare, de manipulare depind
decaracteristicile și tipul produselor .Aceste element e specifice
produselor influen țează alegerea modalităților de distribuție .
Principalele aspecte ale rela ției dintre logistic ă și produs se
referăla71:
a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului .Speciali știi
în logistică sprijină proiectarea produsului prin oferirea informa țiilor
privind :
disponibilitatea surselor de aprovizionare și costurile aferente
materiilor prime, materialelor și componentelor necesare
fabric ării produsului;
costul ambal ării de protec ție;
71Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 45.
53 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
costurile de transport și depozi tare corespunz ătoare produsului
finit;
costul service -ului postvânzare.
b. asigurarea inputurilor necesare .Sistemul logistic asigură
aprovizionare aorganizației cu materii prime și materiale, la nivelul de
calitate și cu periodicitatea dorite de clienți.
c. men ținerea calit ății produselor .Pe parcursul depozitării,
ambalării și transportului , speciali știi în l ogistic ătrebuie s ăasigure
păstrarea caracteristicilor și calității produselor . Înacest sens, trebuie
urmărite72:utilizarea unor ambalaje de protec ție adecvate tipului de
produs; apelarea la procedee de manipulare, care s ămențină
integritatea m ărfurilor; respectarea vecin ătăților admise, în spa țiile de
depozitare; urmărirea intr ărilorși ieșirilor din spa țiile de depozitare,
pentru a evita expirarea termenelor de garan ție (valabilitate);
asigurarea condi țiilor de transport impuse de caracteristicile specifice
ale produsului.
d.intervalul de onorare a comenzilor . În context ul actual ,
organizarea activit ățilorlogistice devine determinantă în crearea și
dezvoltarea imagin iiprodus elorși firmei, prin asigurarea în timpul cel
mai scurt a produselor solicitate de clien ți.
Prin urmare, apreciem ca fiind deosebit de importantă influen ța
serviciilor logisticii asupra produsului prin valoarea asociată, confe rită de
capacitatea de a asigura în termenul cel mai scurt .
B.Corelațiile dintre logistic ă și pre ț.Fundamentarea
prețurilor de vânzare se face ținând cont de costurile totale; între
acestea, costurile logistice prezintă o importan ță deosebită. În funcție
de activită țile pe care le vizează, costurile logistice se structurează în
trei categorii73:costurile de transport și manipulare; costurile legate de
stocuri; costurile de func ționare a sistemului logistic .
Deciziile specifice logisticii, cu caracter str ategic și tactic , care
influențează prețul ,sunt:transferul cheltuielilor de transport la client,
promovarea pre țurilor de vânzare uniforme, asigurarea unui nivel
corespunzător de servire logistică, aplicarea unor reduceri de pre ț sau
crearea de pachete p romoționale etc.
a)Strategia de t ransfer alunor costuri cu transportul către client
sprijină m enținerea pre țului la un nivel relativ sc ăzut. Astfel, clientul
suport ăcosturile de transport dup ăce preia m ărfurile din depozitul sau
72Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 46.
73Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 93.
54 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
punctul de livrare sta bilit cu acordul ambelor păr ți.De regulă, această
decizie strategică determină fundamentarea unui pre ț de vânzare mai
mic,atractiv pentru clien ți,alegerea de către consumator a modalită ții
dorite de transport. Adoptarea acestei strategii conferă avantaj eși
distribuitorilor sau furnizorilor, deoarece ace știa pot calcula cu ușurință
prețuri uniforme la nivelul pieței.
Desigur, adoptarea acestei strategii prezintă și unele
dezavantaje, precum: apari țiadificult ățilorînpracticarea de către
furnizor ia pre țurilor uniforme la nivelul pie ței;reducerea numărului de
cliențidin ca uza preferin ței unora pentru plata unui preț chiar mai mare,
care s ăincludă și costurile cu transportul .
b)Strategia de practicare a unui prețde livrare uniform
presupune ca furniz orul să asigure transportul produselor către client.
Astfel , în pre țul de livrare se include un cost mediu de transport, care
este influen țatde distan ța medie de la furnizor la clien ți.Atunci când
clienții se situează la distanțe mai mari decât distanța medie furnizor –
client, costurile mai mari sunt absorbite de furnizor. Clien ții aflați la
distanțe mai mici decât dista nța medie furnizor -client suportă un cost
mai mare, considerat de unii autori ”cost-fantomă ”.
Adoptarea acestei strategii prezintă unele avantaje și
dezavantaje74.Avantajele sunt urm ătoarele: extinderea ariei de
acoperire teritorial ăa furnizorilor , în condi țiile atragerii clien ților situa ți
la distan țe mai mari decât distan ța medie; plata aceluia și prețde livrare
de fiecare client ;imagin ea mult mai clar ăasupra costului total, oferit ă
clienților de firma vânz ătoare; creșterea gradului de control al
furnizorului asupra distribu ției produselor sale c ătre clien ți.
Dezavantajele conferite de adoptarea acestei strategii sunt:necesitatea
revizuirii periodice a pre țului de livrare, respectiv a costului mediu de
transport, în func ție de muta țiile survenite în distribu ția teritorial ăa
bazei de clien ți a firmei; apari ția unor conflicte cu clien ții care pl ătesc
”costuri -fantom ă”; dezinteresul clien ților care doresc s ărealizeze
economii de costuri prin aprovizionarea direct ăde la furnizor.
c)Strategia de asigurare a unui nivelul corespunzător de servire
logistic ăinfluențează p rețul plătit de client deoarece sporirea nivelului
de servire necesit ăo cre ștere mai accentuat ăa resurselor utilizate și
costurilor logistice. Măriri relativ mici ale obiectivelor referitoare la
nivelul de servire a clien ților pot m ări substan țial costul men ținerii
74Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 48.
55 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
nivelului respectiv75.Spre exemplu, pentru o firm ăobișnuită, este
necesar ăo cre ștere a stocului cu 80% sau mai mult, pentru a onora
95% din comenzile clien ților, comparativ cu situa ția onor ării doar a 80%
dintre comenzi76.
Menținerea unor timpi de livrare reduși (servicii de livrare rapidă
a comenzilor ) genereaz ă prețuri mai mari, pe care clienții și le asumă,
atunci când se a șteaptă la un nivel de servire ridicat. Cu toate acestea,
furnizorii trebuie să identifice dorin țele reale ale clienților ,pentru a oferi
acel nivel de servire dorit .
d) Strategia de a plicar ea unor reduceri de pre țsau oferirea de
pachete promo ționale are ca scop favoriz area unor comenzi importante
deproduse , determinate de pre țul de vânzare redus conjunctural .
Practicarea reducerilor de pre ț generează vânzătorului economii de
scară, transf erate par țial clientului care cumpăr ăun volum mare de
produse.
Avantajele aplicării acestei strategii sunt: cre șterea volumului de
produse vândute, reducerea costurilor legate de stocuri, transport și
vânzare.
Literatura de specialitate eviden țiază exis tențamai multor tipuri
de discounturi cantitative de stimulare a cererii77:
discounturile inclusive (se aplică la întreaga cantitate
comandat ă, în cazul în care este dep ășităo anumit ă
cantitate -prag stabilit ăde firma vânz ătoare);
discounturile exclusive (ce presupun aplicarea pre țului
fărăreducere, pentru partea din volumul comenzii care
corespunde cantit ății-prag, urmând ca pre țul mai mic s ă
fie utilizat numai pentru restul comenzii, respectiv pentru
cantitatea de produse care dep ășește nivelul stabilit );
discounturi necumulative (se determină pentru fiecare
comand ăîn parte , nefiind influen țate de comenzile
anterioare) ;
discounturi cumulative (se calcul eazăpentru ansamblul
comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite
perioade ).
75Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 95.
76Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 49.
77Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 49.
56 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Controlarea costurilor logistice devine extrem de importan ță în
mediul actual, în care competi ția pentru reducerea costurilor și
prețurilor de vânzare devine din ce în ce mai acerbă.
C.Rela țiile dintre logistic ă și promovare .Pe parcursul
întregului ciclu de via țăal produsul uiapar situa ții care necesită
corelarea logisticii cu ac țiunile de promovare. Deși par activități total
diferite, logistica șipromovarea interacționează și se susțin reciproc pe
parcursul mai multor ac țiuni78:lansarea de pia ță a produselor, aplicarea
reducerilor de pre ț, diminuarea stocurilor existente.
În etapa de introducere a noilor produse pe pia ță,se intensifică
acțiunile de promovare. Aceste ac țiuni nu sunt eficiente dacă
organizația nu poate asigura un nivel al servirii clienților așa cum se
transmite prin programul promo țional. Asigurarea aprovizionării la
momentul potrivit contribuie la cre șterea impactului acțiunilor de
promovare. Men ținerea imaginii pozitive a produselor și organizației
este posibilă prin dezvoltarea unui sistem logistic perfor mant. Prin
urmare, corelarea logisticii cu ac țiunile de promovare reprezintă o
cerință de bază pentru o organizație ce dorește să -și păstreze imaginea
pe piață.
Creșterea volumului de m ărfuri vândute poate fi realizat ăprin
aplicarea unor reduceri de pre ț,utileîn etapele de maturitate și declin
ale ciclului de via țăal produsului. În determinarea cantită ții căreia i se
aplică reducerea de pre ț este necesară colaborarea dintre speciali știi în
marketing și logisticieni ,astfel încât să se evite erorile ce a r putea
compromite obiectivele campaniilor de reducere a pre țurilor. Literatura
de specialitate prezintă exemple de companii care au inițiatcampanii
promoționale fără aține cont de posibilitățile de ambalare sau transport
și, evident, de costu rile suplim entare pe care le po t genera aceste
acțiuni cu scop promoțional .
Aplicarea de reduceri de pre ț la vânzarea produselor cu circula ție
lentădevine tot o situa ție care solicită colaborarea dintre specialiștii în
logistică și marketing. Se pot efectua reduceri de preț, pe perioade
determinate, produselor care se vând mai greu și înregistrează stocuri
importante . Reducerea de pre țeste valabil ănumai în cadrul perioadei
anunțateși numai pentru produsele existente în stoc. De asemenea,
firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpăr ăo
anumit ăcantitate sau care comand ăun anumit articol.
D.Rela țiile dintre logistic ă și distribu ție.Este important să
se stabilească diferen țele dintre logistică șidistribu ție.Distribu țiaeste
78Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 50.
57 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
un element distin ct al mixului de marketing și cuprinde acele activit ăți
ce asigură disponibilitatea produselor pentru client .Canalul de
distribuție este un ansamblu secvențial de agenți economici prin
intermediul cărora produsul trece de la producător la consumator79.
Prin intermediul distribu ției fizice, logistica interac ționează în
mod nemijlocit cu distribu ția,ca element al marketingului .Nivelurile la
care se manifestă rela ția dintre logistic ă și distribu ție sunt
următoarele80:
a. rela ția dintre distribu ția fizic ă și canalele de
marketing .Relația de interdependență dintre u n canal de marketing și
fluxul de produse devine foarte importantă atunci când organiza ția
urmărește eficientizarea distribuției de produse.
b. outputurile sistemului de distribu ție. Performan ța
sistemului de distribuție este evaluat ăîn func ție de nivelul de servire a
clienților.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului servi rii clienților
sunt urm ătorii81:
dimensiunea lotului –necesită servicii de punere la dispozi ție
a produselor difere nțiatepe loturi mici, medii și mari ;
timpul de a șteptare -intervalul de timp mediu în care clien ții
intrăîn posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai
înalt în cazul intervalelor mai mici;
descentralizarea pie ței–exprimă proximitatea pr oduselor
pentru cump ărătorși gradul de comoditate a cump ărării, din
perspectiva clientului;
varietatea produselor –varietatea gamei sortimentale,
capacitatea sistemului de distribu ție de a onora comenzi de
bunuri și servicii, în structura corespunzătoare cerințelor
specifice ale clien ților;
serviciile suplimentare -gama de servicii de valoare
adăugată.
c. stabilirea tipurilor de canale de marketing .Crearea
sistemului de distribu ție im pune adoptarea unor decizii strategice
privind tipologia canalelor de marketing. Alegerea tipului de canal de
marketing este determinată de categorii lemajore de participan ți:
participan ții primari -produc ătorii, angrosi știi, detaili știi;ofertan ții
79Roman, T., 20 06.Logistica în marea distribu ție.AnaleleȘtiințifice ale Universității
”Alexandru Ioan Cuza” din Ia și,SeriaȘtiințe Economice, Tomul LII/LIII, p. 156.
80Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 53.
81Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013.Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 97.
58 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de servicii func ționale -care desf ășoarăactivit ăți de transport,
depozita re, asamblare, preluare și onorare a comenzilor ;furnizorii de
servicii de sprijin –care ofer ăservicii financiare, servicii de asigurare,
servicii de comunicare, servicii de promovare.
d. alegere a intermediarilor .Etapa de identificare, evaluare și
alegereaintermediarilor permite implementarea cu succes a strategiei
de distribu ție. Pentru evaluarea intermediarilor, producătorul sau
furnizorul stabile scun set de criterii de analiză a capacit ățilorși
performan țelorfiecăruia dintre ace știa, precum :capacitatea financiar ă,
posibilită țile de acoperire a unei arii teritoriale mai mari , reputa ția,
calitatea managementului, gama sortimental ăcomercializat ă,
performan țele în vânzări, capacitatea de răspuns etc .Se pot utiliza și
criterii specifice activită țiilogistic e, precum82:disponibilitatea unor
facilități de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului; existența
unui parc propriu de mijloace de transport; nivelul stocurilor pe care
accept ăsăîl men ținădin produsele furnizorului; istoricul comenzi lorși
plăților;posibilitatea schimbului electronic de date etc.
e. etapa de cre ștere a ciclului de via țăal produsului .
Dezvoltarea unui sistem de distribu ție intensiv ăse impune pentru
produsele aflate în etapa de cre ștere.În această situa ție, producăt orii
vor căuta noi intermediari, pentru a cuprinde întregul teritoriu stabilit .
Însă, la fel de important este ca producătorul să aibă un sistem de
aprovizionare eficient, care să asigure la momentul potrivit și în
cantitățile dorite materiile prime și ma terialele de la furnizori .
Prin urmare, printr -o corelare a activită ților logisticii cu cele ale
marketingului se pot îndeplini obiectivele strategice ale unei organiza ții
și se poate atinge un nivel de competitivitate ridicat .
3. Managementul eficace al activităților de interfață dintre
logistică și marketing
Eficientizarea activită ților devine posibilă prin dezvoltarea
cooperării dintre logistică și marketing, acestea fiind considerate resurse
strategice, componente ale strategiei organiza ției.
Deșimanagerii con știentizează necesitatea cooperării dintre
logistică și marketing, deseori specialiștii de marketing critică
departamentele de logistică pentru că urmăresc minimizarea costurilor
fără aține cont de cerințele clienților. În schimb, specialișt ii în logistică
82Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 55.
59 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
dezaprobă interesul departamentului de marketing doar pentru
creșterea vânzărilor.
Activitățile de interfață dintre logistică și marketing cuprind acele
operațiuni care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unui singur
departament83. Specialiștii consideră că logistica are sarcina de a
asigura satisfacerea efectiv ăa cererii generate de marketing84. Astfel,
dezvoltarea produsului, publicitatea, promovarea vânz ărilor,
determinarea pre țurilor sunt preocupări ale marketingului. Prin
intermed iulactivit ăților logistice de depozitare, management al
stocurilor, transport se poate asigura un nivel ridicat de servire a
clienților.
Managementul eficace al activit ăților de interfa ță dintre logistică
și marketing urmăre ște impactul marketingului asup ra performan țelor
logisticii și invers .
Domeniile importante de interac țiune dintre marketing și
logistică sunt: stabilirea obiectivelor de marketing ;proiectarea
produsului ;stabilirea pre țurilor;proiectarea campaniilor de promovare a
vânzărilor;aleger ea canalelor de marketing; strategiile de servire a
clienților; strategiile privind costurile; procesarea comenzilor;
determinarea canalelor de distribu ție; localizarea depozitelor .
Activitățile de logistică aflate la interfața cu marketingul sunt:
aprovi zionarea , ca urmare a influen ței asupra capacității
firmei de a îndeplini cerin țele clienților, din punctul de
vedere al cantită ții, calității, ritmicității livrărilor;
localizarea depozitelor , ca urmare a posibilită ții de a
influența capacitatea firmei de a oferi clien ților un
serviciu logistic corespunzător, asigurând disponibilitatea
produselor;
gestiunea stocurilor , ca urmare a aplicării modalită ților de
reducere a costurilor stocării;
onorarea comenzilor , respectiv satisfacerea comenzilor în
cel mai sc urt timp posibil, în cele mai bune condi ții
pentru clien ți;
ambalarea produselor , care trebuie să prevină
deteriorarea produselor și să păstreze imaginea acestuia;
83Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Te ora, p.
341.
84Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 42.
60 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
transportul mărfurilor , ca urmare a rolului de ținut în
asigurarea produsului la momentul șiîn locul solicitate de
client, în condi țiile păstrării calității.
Devine din ce în ce mai evident că armonizarea dintre logistică și
marketing, ca păr ți ale strategiei globale, este soluția pentru creșterea
eficienței. Progresele din domeniul tehnologiei i nforma ției permit
coordonarea informa țională a logisticii și marketingului. Abordarea
activităților de interfață din perspectiva unei singure funcțiuni conduce
la pierderea avantajelor în raport cu concuren ța.
SĂ COMENTĂM!
”Ca sistem, logisti ca transcede limitele companiei și,de aceea ,nu se
supune proiectului organiza țional convențional. Structurile ierarhice de
autoritate și responsabilitate nu pot fi extinse la fiecare funcțiune
inclusă în sistem. Solu ția pare să fie nu la nivelurile ierarhice, ci în
sistemele de informa ție. Dacă deciziile sunt adoptate acolo unde sunt
disponibile suficiente informa ții, atunci dezvoltarea și controlul fluxului
de informa ții devine nu numai un substitut al organizației, ci și o
modalitate de a gestiona mai eficient un se t de activită ți și de factori
de decizie”.
Sursa: Schary P.B., Logistics Decisions, The Dryder Press, New York,
1984, p. 344
În prezent, organiza țiile globale trebuie să găsească acel
echilibru între procesele standard cu valoare adăugată și modelele de
afaceri extrem de flexibile, care permit integrarea inovării și
adaptabilitate ala cerințele pieței locale. Se manifestă, pe de o parte,
dorința de centralizare și de standardizare a proceselor, iar ,pe de altă
parte, cerin ța de funcționare independentă a diferitelor entită ți.
4.Abordarea conexiunilor dintre logistică șimanagement la
nivel strategic
Specialiștii apreciază că menținerea competitivității pe piață
devine posibilă prin integrarea func țiunii de producție cu cea logistică.
În acest sens, est e necesar să se abordeze re țeaua logistică -producție
ca întreg și să se desfășoare programe de îmbunătățire susținute,
pentru a exploata sinergia disponibilă85.
85Greenhalgh, G., 1999. Conexiunile logisticii cu produc ția,în J.L. Gattorna, 1999.
Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, p. 346.
61 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
O dată ce o companie î și alege segmentele de piață pe care va
concura, va putea opta pentru un a dintre cele două op țiuni strategice
ce îi pot asigura competitivitatea: strategia liderului în domeniul
prețurilor (concurentul cu cele mai scăzute pre țuri) și strategia
diferențierii semnificative (disponibilitatea produsului și optimizarea
timpului de transport).
În fapt, organiza țiile devin mai competivite atunci când reușesc
să își dezvolte rețeaua producție -logistică. Cele două tipuri de activită ți
nu trebuie privite decât în interdependen țădeoarece ambele operează
cu următoarele coordonate esențiale: aprovizionarea de la furnizori și
desfacerea produselor către clien ți. Capacitatea de producție se
determină în func ție de cererea pieței, iar capacitatea rețelei logistice
(aprovizionarea, preluarea și procesarea comenzilor, transportul,
rețeaua de de pozite și livrarea) este, de asemenea, conectată la cererea
pieței.
Aspectele privind interfa ța producție -logistică vizează:
prognozarea, sistemele orientate către client, sistemele orientate către
furnizor ,configura ția fabrică -depozite locale, planificar ea generală
(Tabelul nr. 3.1).
Tabelul nr. 3.1. Probleme aflate la interfa ța dintre
producție și logistic ăși consecințele lor
Probleme aflate la
interfața producție –
logisticăConsecin țe pe termen
scurt și mediuConsecin țe pe termen
lung
Prognozare ași
managementul cereriiDisponibilitatea stocului Capacitatea de produc ție,
flexibilitatea, planificarea
producției, sistemele de
control
Sisteme leorientate către
clientPlanificarea produc ției,
procesarea comenzilorSchimb de informa ții la
nivel de companii
Sisteme leorientate către
furnizorPlanificarea și controlul
eficient al aprovizionăriiAlianță strategică cu
furnizorii
Configura ția fabrică –
depozite localeReducerea costurilor totale
și îmbunătățirea nivelului
serviciilorReducerea semnificativă a
costurilor totale
Planulgeneral de
producțieDisponibilitatea stocului Integrarea marketingului
și logisticii, a deciziilor
privind produc ția și a
furnizorilor
Sursa: adaptat după G. Greenhalgh (1999), Conexiunile logisticii
cu produc ția,în J. L. Gatto rna, Managementul logisticii și distribuției,
Ed. Teora, Bucure ști, 1999, p. 355
62 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Prognoza vânz ărilor sau managementul cererii anticipeaz ă
cererea și permite determinarea nivelului optim al stocurilor și
furnizeaz ăinforma ții despre prognoza vânz ărilor pe fiecare element în
parte, despre onorarea comenzilor, cerere aîn raport cu livr ările de
mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea și constituirea stocurilor .
În planificarea cerin țelor de distribu ție, singurele elemente care sunt
prognozate sunt cele în care cererea este independent ă-cu alte
cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente este calculat ă.
Presupunerea c ăevenimentele din trecut se vor repeta în viitor
poate fi acceptat ăpe termen scurt, nu și pe perioade mai lungi de timp
deoarece piața este dinamic ă, putând interveni oricând factori care s ă
modifice tendin țele din trecut sau pe cele din prezent. Spre exemplu,
intrarea unui concurent str ăin pe o pia țăva da peste cap prognozele de
vânzări ale firmelor existente pe respectiva pia ță,în cazul în care aceste
prognoze s -au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente.
Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie
elaborate prognoze mult îmbun ătățite din punct de vedere al calit ății.
Una din tehnicile folosite cu succ es poart ădenumirea de „Prognoza
Delphi". Aceasta este o metod ăprin care se combin ăopiniile exprimate
de un grup de exper ți, prin intermediul utiliz ării chestionarelor. Pentru
păstrarea anonimatului, nici unul dintre exper ții chestiona ți nu va
cunoa ște identitatea celorlal ți membr i ai grupului. Rezultatele fiec ărui
chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar, astfel
încât s ăse ob ținăo convergen țăa opiniilor exper ților.
Literatura de specialitate eviden țiază specificul relațiilordintre
logistică, marketing, produc ție și managementul operați onal86.Astfel,
managementul opera țional aplică instrumente de îmbunătățire a
proceselor de afaceri la cele trei niveluri:
logistic (transformări de timp și loc: planificare, control și
activități asociate cu rețelele de transport, depozitarea,
manipularea, servirea clien ților, aprovizionarea, auditul
de sistem);
marketing (transformarea schimbului: planificare, control
și activități asociate cu evaluarea oportunităților pe piață,
a valorii pentru cl ient, prognozarea, comunicarea cu
clientul, stabilirea pre țurilor, determinarea strategiei
canalelor de marketing);
86Mentzer, J.T., Stank, T.O .și Esper, T.L., 2008. Supply chain management and its
relationship to logistics, marketing, production and operations management. Journal of
Business Logistics , 29(1), pp. 31 -46.
63 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
producție(transformarea fizică: planificare, control și
activități asociate cu fabricația, serviciile, calitatea).
Unele studii analizează integrarea celor trei procese și contribuția
celor două nivele, intern și extern, la creșterea performanței
organizațiilor. La nivel intern, coordonarea dintre logistică, producție și
marketing este vitală pentru a răspunde cerințelor clienților, acolo und e
doresc și atunci când doresc. Pe de altă parte, logistica este o funcțiune
organizațională cu responsabilități în sfera marketingului și producției.
La nivel extern, coordonarea dintre cele trei funcțiuni favorizează
creșterea performanței în relațiile c u furnizorii și distribuitorii. Se
apreciază că organizațiile ce aplică o strategie de integrare internă
redusă ar putea să prezint eun nivel scăzut de integrare externă, iar
organizațiile ce adoptă o strategie completă de integrare internă ar
putea avea u n nivel crescut de integrare externă87.
Activitățile aflate la intersecția dintre logistică, producție și
marketing sunt ( Tabelul nr. 3. 2):
Tabelul nr. 3. 2. Funcțiunile de producție, logistică și
marketing
PRODUCȚIE Activități
aflate la
intersecția
dintre
producție și
logisticăLOGISTICĂ Activități
aflate la
intersecția
dintre
logistică și
marketingMARKETING
-Unități de
producție
-Manipularea
materialelor
-Controlul
calității
-Mentenanța-Planificarea
producției
-Localizarea
unităților de
producție
-Cumpărări-Transport
-Managementul
inventarierii
-Depozitare-Servicii
pentru clienți
-Ambalare
-Canale de
distribuție
-Fluxuri de
informații-Promoții
-Cercetare de
piață
-Produse
-Preț
Sursa: C. Gimenez, E. Ventura (2005 ),Logistics -production,
logistics -marketing and external integration: their impact on
performance, International Journal of Operations & Production
Management , 25(1), pp.20 -38
Mai mult decât atât, unele studii s -au axat pe determinarea unei
hărți a managementului lanțurilor logistice , care integrează
managementul opera țiunilor ,ce implică atât problematici specifice
87Gimenez, C., 2006. Logistics integration processes in the food industry. International
Journal of Physical Distribution , 29(1), pp. 31 -46.
64 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
logisticii, cât și marketingului sau producției. O conturare clară a
domeniilor logisticii, marketingului, produc ției, managementului
operațional și managemen tului lan țurilor logistice ar putea sprijini
firmele să î și clarifice nivelul de adoptare a deciziilor de schimbare, să
stabilească abilită țile necesare managerilor din fiecare domeniu, de la
fiecare nivel managerial.
TEME DE CERCETARE
1.Interrelația logi stică-marketing -producție
2.Logistica, elementul -cheie al produc ției
3.Consecin țe ale integrării domeniilor logisticii, marketigului și
producției
ÎNTREBĂRI ,APLICAȚIIȘI STUDII DE CAZ
1.Prezentați principalele etape deevoluție a raporturilor dintre
logistică și marketing .CONCLUZII
-Majoritatea speciali știlor apreciază că logistica este un domeniu
distinct, din punct de vedere organiza țional și ca disciplină de studiu,
aflată în interac țiune cu alte funcțiuni ale organizației.
-Prin intermediul marketingului, logistica poate satisface cerin țele
clienților, conferind afacerilor avantaj competitiv. La rândul său,
logistica ofer ăutilitățile de timp, locși posesie solicitate de clien ți.
-Elementele componente ale mixului de marketing interac ționeaz ăcu
logistica: speciali știi în logistică trebuie să identifice foarte clar
impactul aprovizionării, depozitării, transportului asupra fiecăruia
dintre el ementele mixului de marketing.
-Printr -o corelare a activită ților logisticii cu cele ale marketingului se
pot îndeplini obiectivele strategice ale unei organiza ții și se poate
atinge un nivel de competitivitate ridicat .
-Activitățile de logistică aflat e la interfa ța cu marketingul sunt:
aprovizionarea, depozitarea, stocarea, ambalarea, onorarea comenzilor
și transportul.
-Literatura de specialitate eviden țiază specificul relațiilor dintre
logistică, marketing, produc ție și managementul operațional .
Managementul opera țional aplică instrumente de îmbunătățire a
proceselor de afaceri la cele trei niveluri: logistic (transformări de timp
și loc), marketing (transformarea schimbului) și producție
(transformarea fizică).
65 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
2.Descriețiprincipalele aspecte ale rela ției dintre logistic ă și
produs .
3.Analizați interdependențele dintre logistică, marketing și
producție .
4.Comparați strategia liderului în domeniul pre țurilor cu
strategia diferen țierii semnificative .
5.Come ntați:”Component ăa mixului de marketing, distribuția
a devenit ,în ultimii ani, un cuvânt -cheie a l succesului celor
care lucrează în domeniul comer țuluiși se pune accent din
ce în ce mai mare pe optimizarea lan țului de distribuț ie în
vederea eficientiz ării activită ții de comerț” (Sursa: L. Iacob,
Distribuția, componentă a mixului de marketing, p. 32, în: D.
Lixăndroiu, G. Brătucu, 2010. Antreprenoriat și Supply Chain
Management , vol. I, Ed. Infomarket, Bra șov).
6.Răspunde ți cerințelor studiului de caz ”Grupul H&S Logistic
Services și Sistemul de Management al Mărfii”
Cei 300 de angajați ai grupului H&S sunt specializați în
transportul de alimente lichide în întreaga Europă. H&S Logistic Services
reprezintă unitatea de afaceri care transformă șaizeci de ani de
expertiză acumulată în soluții inovatoare pentru o gamă largă de clienți,
atât în interiorul, cât și în afara acestei nișe de piață.
NetRom Software a dezvoltat un portal care permite partenerilor
din lanțul de aprovizionare să colaboreze în mod transp arent și eficient.
Compania susține organizațiile cu soluții în logistică și în managementul
lanțului de aprovizionare. Se oferă toate tipurile de soluții practice,
variind de la temperatura controlată de stocare până la creme
amestecate, care sunt ulterio r expediate către destinațiile lor în
volumele stabilite.
Compania H&S oferă soluții pentru transportul rutier, feroviar
sau naval, investind puternic în noi concepte și servicii inovatoare.
Toate acestea se reflectă în creșterea sistematică pe care o real izează în
cooperare cu partenerii săi.
Un bun exemplu este sistemul de management al mărfii: Freight
Management System -FMS. Combinația de expertiză în procesul de
logistică și suportul IT inovator au rezultat într -o cantitate enormă de
confort, de contr ol si flexibilitate pentru clienți și transportatori. Totul
vine împreună în FMS. Acest sistem constă, în principal, dintr -un portal
pentru o comunitate închisă: acesta este un schimb comercial pentru
câteva zeci și sute de transportatori și clienți, care oferă contracte
pentru încărcături. FMS funcționează pe baza unor evaluări reciproce în
triunghiul logistic, pe baza scorurilor obținute de -a lungul celor trei axe:
66 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
capacitate, preț și calitate. Transportatorii sunt evaluați pe baza
performanțelor lor ante rioare, raportate folosind același FMS.
Încărcăturile primesc ,de asemenea ,scoruri, obținute pe baza
specificațiilor clientului. FMS permite o sincronizare între marfă și
transportator, care se bazează pe norme clare de afaceri. Odată ce o
comandă este st abilită, FMS generează un program de încărcare și un
flux de lucru în care operatorul de transport introduce în timp real date
pe parcursul transportului. Pe această bază, FMS generează obiectivele
de referință necesare și alte rapoarte.
Relația dintre H&S și NetRom Software a fost bună, profesională
și plăcută încă de la început. Ambele păr ți au investit mult efort în
cadrul acestui parteneriat. Trei oameni din echipa NetRom au dezvoltat
FMS pe parcursul unui an. De la începutul anului 2011, salariații H&S îl
folosesc în fiecare zi și sunt foarte mulțumiți de el. Sistemul a fost,
treptat, extins, generând o nouă funcționalitate.
Avantajele oferite de NetRom Software sunt: proces clar,
transparent, instrumente bune pentru managementul de proiect și de
gestio nare a incidentelor, soluții TIC pentru activitățile logistice.
Cerințe:
1.Explicați semnificația integrării interne și externe a logisticii,
producției și marketingului.
2.Care sunt beneficiile parteneriatului dintre H&S și NetRom
Software ?
67 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul IV. R OLUL APROVIZION ĂRII ÎN
ASIGURAREA SUCCESULUI MANAGEMENTULUI
LOGISTIC
1.Conținutulși importanța activității de aprovizionare
Aprovizionarea este func ția responsabilă de obținerea prin
cumpărare, închiriere sau alte mijloace legale, a echipamentelor,
materialelor, furniturilor și serviciilor necesare, în vederea utilizării lor în
producție88.În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate
subordonată produc ției la una de adevărată responsabilitate pentru
viața ciclică a oricărei organizații89.
În lite ratura de specialitate se utilizează trei termeni distinc ți
pentru a denumi această func ție logistică :aprovizionarea, cumpărarea
și marketingul aprovizionării90. Astfel, aprovizionarea este considerată o
funcție de execuție orientată spre interiorul organi zației, ce urmărește
crearea unor rela ții pe termen scurt cu furnizorii. Cumpărarea este o
funcție de achiziționare a resurselor materiale, orientată spre exteriorul
88Lysons, K., 1996. Purchasing, 4thEdition. London: Pitman Publishing, p. 1.
89Crișan, S., 2013. Managementul aprovizionării. [pdf] Disponibil la:
˂http://didu.ulbsibiu.ro/myself1/x –
resurse/resurse/r_2840218324841_Managementul_desfacerii/3/curs –
Managementul.desfacerii.pdf ˃.
90Perrotin, R., 1992. Le mark eting achats. Strategies et tactiques. Paris: Les Editions
d´organisation, p. 19.Obiect iveoperaționale :
-să definească func ția de aprovizionare și să explice caracteristicile acesteia ;
-să enumere și să exemplifice obiectivele aprovizionării, raportându -se la
creareași menținerea pe termen lung a raporturilor dintre producător și furnizo r;
-să definească managementul aprovizionării, eviden țiind rolul acestuia în
strategia generală a unei organiza ții;
-să prezinte etapele parcurse în evaluarea și selecția furnizorilor;
-să denumească și să explice pașii și principiile elaborării strateg iei de
aprovizionare;
-să descrie strategiile de aprovizionare, pe baza criteriilor de clasificare.
Concepte și termeni de reținut :aprovizionare, cumpărare, managementul
aprovizionării, strategia de aprovizionare, marketingul aprovizionării.
68 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
organizației, relația cu furnizorii fiind concentrată pe termen mediu.
Marketingul cumpără rilor este o func ție de gestiune a resurselor
materiale, orientată pe termen lung.
Unii autori definesc to ți termenii asociați acestei funcții91:
Achiziționarea este un angajament de natură financiară
prin care se cumpără materiale, produse finite și servi cii
necesare produc ției, o etapă a aprovizionării;
Asigurarea materială și cu echipamente cuprinde
acțiunile prin care se întregește baza materială a
întreprinderii cu ceea ce se produce intern și este
destinat consumului propriu;
Alimentarea este activita tea prin care se asigură
transferul efectiv al materialelor aflate în depozite sau
aduse direct de la furnizori la locurile de consum în
vederea consumului;
Aprovizionarea este o activitate premergătoare produc ției
prin care se asigură factorii materiali n ecesari produc ției
într-o anumită cantitate și de o anumită structură ;
reprezintă o succesiune de mai multe activită ți, un proces
laborios de analiză a necesită țilorde consum curente și
de previziune a celor viitoare .
Aprovizionarea poate fi definită, în general, ca fiind cumpărarea
de materiale, servicii și bunuri necesare operațiunilor de producție,
marketing, vânzări și distribuția unei firme92.
Într-o altă definire, cumpărarea (aprovizionarea) cuprinde toate
activitățile necesare obținerii resurselor p entru realizarea produsului
comercializabil și prin care se asigură funcționarea de sine stătătoare a
organizației93.
În mod clasic, aprovizionarea constituie un proces economic
complex, în baza căruia se determină nevoile materiale ale produc ției,
utiliza rea rațională a resurselor materiale, raționalizarea continuă a
consumului de materii prime, materiale, combustibili și energie,
folosirea e ficientă a capacită ților de producție.
Aprovizionarea este un proces economic complex prin care orice
organizație își asigură, în condi ții de piață liberă, resursele de materii
91Bășanu, Gh. și Pricop, M., 1996. Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării).
Bucure ști:Ed. Economică , p. 17.
92Burda, A., 2011. Logistica și distribuția mărfuril or,ediția a III -a. Bucure ști: Ed.
ProUniversitaria, p. 28.
93Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 204.
69 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, necesare pentru
desfășurarea neîntreruptă a activității, cu cheltuieli cât mai reduse și cu
un profit cât mai mare94.
Caracteristicile aprovizionăr ii sunt95:
Procurarea de bunuri și servicii, din surse interne sau din
surse externe organiza ției;
Examinarea necesită ții cumpărării, prin fundamentarea
temeinică a fiecărei cumpărări;
Cumpărarea la cel mai favorabil cost, având în vedere că,
pentru logisti cieni, nu contează doar pre țul mărfurilor, ci
și costurile asociate cumpărării (lansarea comenzilor,
transport, depozitare);
Selecția atentă a furnizorilor, pe baza unor criterii de
evaluare relevante din perspectiva obiectivelor
organizației.
Unii autori identifică obiectivele aprovizionării , respectiv96:
asigurarea produselor și serviciilor necesare; stabilirea echilibrului între
calitate, pre ț, serviciu și termene de livrare; reducerea la minimum a
costurilor legate de stocuri; dezvoltarea rela țiilor cu f urnizori
competen ți; urmărirea tendințelor pieței.
Într-o altă viziune97,obiectivele aprovizionării sunt: calitatea
potrivită (un nivel suficient pentru a îndeplini func ția cerută de clienți),
cantitatea potrivită (acea cantitate care permite o livrare ec onomică sau
să evite riscul unor fluctua ții nefavorabile de preț sau al uzurii morale a
mărfurilor), sursa potrivită (capabilă de performan țe de încredere și
caracterizată de competen ță), locul potrivit (acesta poate fi depozitul
central, unitatea de produ cție, magazinul , direct la client), timpul
potrivit (înainte de manifestarea nevoii de produse, în momentul
solicitării, în condi țiile unor stocuri cât mai apropiate de zero , sau la un
anumit interval fa ță de momentul solicitării ), prețul potrivit (costul total
cel mai favorabil la care pot fi procurate produsele) .
Alți autori identifică obiectivele cumpărării moderne , raportându –
se la crearea și menținerea unor relații pe termen lung dintre
producător și furnizor98:
94Fundătură, D., Pricop, M., Bă șanu, G. și Popescu, D., 1992. Dicționar de management
–aprovizionare, depozitare, desfacere. București: Ed. Diacon Coresi.
95Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 87.
96Burda, A., 2011. Logistica și distribuția mărfurilor, ediția a III -a. Bucure ști: Ed.
ProUniversitaria, p. 29
97Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 90.
98Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp.91 -92.
70 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Asigurarea la momentul potrivit a bunuril orși serviciilor
necesare, pentru onorarea la timp a comenzilor, evitarea
nemulțumirilor determinate de întârzieri în livrare,
reducerea pierderilor generate de anularea comenzilor;
Realizarea celei mai avantajoase combina ții a calității,
prețului, servic iuluiși timpului;
Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri,
atât sub aspectul costurilor generate de men ținerea în
spațiile de depozitare a unor stocuri de siguranță
excesive, cât și a costurilor determinate de rupturile de
stoc;
Dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu furnizorii de
încredere, pentru realizarea obiectivelor ambelor păr ți;
Identificarea și dezvoltarea unor surse alternative de
încredere, care să evite situa țiile de dependență de un
singur furnizor și să mențină competiția dintr e furnizori;
Valorificarea avantajelor standardizării și simplificării
componentelor produsului, în cazul producătorilor, ceea
ce conduce la diminuarea costurilor și respectarea
termenelor comenzilor;
Urmărirea tendin țelor pieței și menținerea competitivit ății
firmei, prin aplicarea inovării în produc ție;
Menținerea unor bune relații dintre logistică și celelalte
departamente, pentru asigurarea îndeplinirii obiectivelor
generale ale organiza ției;
Administrarea func ției de cumpărare în mod eficient și
eficac e, cu respectarea legii și a eticii în afaceri;
Dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării,
prin recrutarea, selectarea, promovarea și motivarea
celor mai buni speciali ști logisticieni.
Funcțiile de bază ale aprovizionării99sunt:
a)Fundamentarea necesităților de resurse materiale și a
relațiilor cu furnizorii, adică stabilirea prin metode și calcule
adecvate a nevoilor reale de resurse materiale ale
organizației și ale celor mai potrivite surse și modalități de
asigurare;
99Băleanu, V., 2012. Managementul aprovizionării și desfacerii. Petroșani: Ed.
Universitas, p. 6.
71 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
b)Aprovizionarea operativă, adică transferul fizic al resurselor
de la furnizori (în cantită țile necesare acoperirii consumului
curent pentru un anumit interval al perioadei de gestiune);
c)Gestionarea stocurilor de resurse din momentul constituirii și
până în momentul trecerii lor în consum, adică depozitarea
cantităților aprovizionate, păstrarea și asigurarea alimentării
continue și raționale a consumului curent.
Procesul decizional este concentrat asupra identificării celor mai bune
materiale, la cel mai mic pre ț și de la cei mai b uni furnizori. În acest
sens, este necesar:
să se identifice un anumit număr de furnizori poten țiali;
să se realizeze un proces de selectare a furnizorilor, pe baza
unor criterii bine determinate;
să se identifice centrele de decizie și să se definească
responsabilită țile;
să se prevadă posibilită țile de ameliorare a deciziilor, prin
crearea de modele privind aprovizionarea.
Sistemele de aprovizionare sunt: sistemul cantită ților limită, care
presupune ca anterior activită ții de aprovizionare să se stabile ască
volumul și structura resurselor pe care depozitele le eliberează; sistemul
continuu operativ, care asigură continuitate în procesul de
aprovizionare100.
Având în vedere existen ța a numeroși factori care pot afecta
procesul de aprovizionare, organiza țiile trebuie să planifice și să
gestioneze corect aceste activită ți, printr -un management adecvat ,
creând și dezvoltând o bază adecvată de furnizori .
Managementul aprovizionării este acea activitate prin care se
asigură elementele materiale și tehnice necesa re produc ției, în volumul
șistructura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condi țiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai
mare101.
În viziunea noastră ,managementul aprovizionării reprezintă
acea componentă a m anagementului firmei care asigură planificarea ,
organizarea, coordonarea, controlul șievaluarea activităților de
aprovizion are, în condi ții de performan ță șieficiență.
100Posea, C., 2013. Managementul desfacerii -noțiuni de bază și aplicații. Bucure ști: Ed.
Fundației România de Mâine.
101Bășanu, Gh.șiPricop, M., 1996. Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării).
Bucure ști: Ed. Economică , p. 17.
72 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Principalele grupe de activită ți specifice managementului
aprovizionării sunt102:
a)identi ficarea și specificarea necesităților reale de resurse
materiale și fundamentarea tehnico -economică a planurilor și
programelor de aprovizionare (determinarea structurii și a
volumului de resurse necesare, stabilirea anticipată a
necesarului de aproviziona t pe întreaga perioadă și eșalonarea
lui pe parcursul acestei perioade, prin calcule și metode
adecvate);
b)studiul pie ței de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor și
politicilor de aprovizionare, alegerea formelor și surselor de
aprovizionare adecva te (alegerea furnizorilor) , în func ție de
caracteristicile cererii de consum și ale ofertei pieței (depistarea
ofertelor de resurse și selectarea celor care corespund în cea
mai mare măsură cererilor de consum, aprecierea furnizorilor
potențiali, evaluarea și selecția celor care au cele mai
avantajoase oferte, testarea credibilită ții acestora etc.);
c)fundamentarea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși
(negocierea condi țiilor de livrare, formalizarea rezultatelor
negocierii prin acorduri/contracte /comenzi, organizarea și
realizarea corespunz ătoare a livr ării loturilor/comenzilor de
aprovizionare);
d)asigurarea condi țiilor necesare primirii -recepției resurselor
materiale și gestion ării eficiente a stocurilor (stabilirea
anticipat ă, organizarea ra ționalăși dotarea tehnic ăa spațiilor de
depozitare și a sistemului de alimentare a punctelor de consum;
dimensionarea pe criterii economice a loturilor de aprovizionare
și,implicit , a stocurilor etc.);
e)organizarea și coordonarea adecvat ăa compartimentelor de
aprovizionare (stabilirea posturilor și sarcinilor necesare,
încadrarea, formarea și perfecționarea personalului specific,
coordonarea și antrenarea acestuia);
f)analiza, urm ărirea și controlul modului de realizare a procesului
de aprovizionare (evaluar ea rezultatelor privind: stadiul realiz ării
planului/programelor de aprovizionare și a
comenzilor/contractelor; performan țele de livrare ale
furnizorilor/profitabilitatea rela țiilor cu ace știa; evolu ția stocurilor
efective fa țăde limitele prestabilite, co nsiderate normale; modul
102Băleanu, V., 2012. Managementul aprovizionării și desfacerii. Petroșani: Ed.
Universitas, p. 10.
73 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu și pe destina ții
de consum).
Managementul aprovizionării are la bază următoarele decizii
majore cu privire la furnizori:
Menținerea furnizorilor cu performanțe adecvate în ceea ce pr ivește
calitatea, cantitatea, costurile și termenele de livrare, care manifestă
flexibilitate în onorarea comenzilor speciale sau urgente;
Renunțarea la furnizorii cu performan țenecorespunzăto are, care
dovedesc un grad scăzut de cooperare în rezolvarea pr oblemelor;
Selecția unor noi surse de cumpărare , în situa ția introducerii unui
nou produs, în cazul înlocuirii unui furnizor sau reducerii
dependen ței de acesta;
Stabilirea, dezvoltarea și modificarea relațiilor cu furnizorii actuali , în
condițiile protejă rii intereselor producătorului.
Desigur, decizia privind baza de furnizori este adoptată după o
evaluare a performan țelor furnizorilor, care are ca scop verificarea
măsurii în care fiecare furnizor îndepline ște cerințele de performanță ale
producătorului, pe baza unor metode de măsurare bine alese.
Importan ța aprovizionării în ansamblul activită ților dintr -o
întreprindere se desprinde din responsabilitatea tot mai mare care îi
este atribuită în procesul de urmărire a modului de utilizare a resurselor,
una d in condițiile esențiale ale creșterii profitului.
Prin atingerea obiectivelor managementului aprovizionării,
precum și prin realizarea tuturor activităților de susținere a acestui
obiectiv, organiza țiile pot promova și operaționaliza politicile și
strategi ilede aprovizionare, componente ale strategiei de dezvoltare a
întreprinderii103.Realizarea obiectivelor managementului aprovizionării
conduce la reglarea securită ții sistemului în ceea ce privește
aprovizionarea cu materii prime și materiale, dar și în pr ivința costurilor
lor.
De asemenea, politicile și strategiile de aprovizionare stabilesc
tipulși intensitatea relațiilor cu furnizorii. În condițiile în care activitatea
de aprovizionare devine o componentă a strategiei organiza ției, ea se
identifică drep t uncentru de profit , pentru care se pot calcula pre țuri
ale serviciilor sale individuale. În interiorul organiza ției, subsistemul
aprovizionării intră în rela ții permanente cu toate celelalte departamente
șiparticipă la întregul proces decizional .
103Crișan, S., 2013. Managementul aprovizionării. [pdf] Disponibil la:
˂http://didu.ulbsibiu.ro/myself1/x –
resurse/resurse/r_2840218324841_Managementul_desfacerii/3/curs –
Managementul.desfacerii.pdf ˃.
74 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
2. De zvoltarea strategiilor de aprovizionare de succes
Obiectivele activită ții de aprovizionare derivă din obiectivele
generale ale unei organiza ții.În întreprinderile mari, unde sunt utilizate
metode, concepte și instrumente moderne de management,
aprovizion area este o componentă a managementului de top.
Subsistemul de aprovizionare al unei organizații are contribuții
considerabile în plan strategic datorită impactului asupra calității și
designului produselor, costului stocurilor, timpului de ciclu și asupra
profitabilității și competitivității.
Companiile au devenit mai proactive în conducerea activității de
logistică. Un număr important de organizații și -au creat planuri prin care
stabilesc politici șistrategii de reducere a costurilor și a timpilor de
livrare, cu scopul de a crește calitatea și de a spori performanțele
financiare pe termen lung. În plus, numărul în creștere al competitorilor
globali determină firmele să devină mai concentrate asupra
consumatorilor, asupra costurilor mari ale materialelor și asupra
necesității de a livra produse mai inovative, mai rapid și mai ieftin decât
competitorii, toate acestea adăugând presiune asupra firmelor pentru a
susține performanța în logistică.
Dezvoltarea efectivă a strategiilor de aprovizionare ce ar putea
crea avantaj competitiv sustenabil nu este ușoară. Construirea,
menținerea și creșterea alianțelor în logistică aduc multe beneficii
pentru firmele implicate. Însă, multe dintre aceste relații se încheie
deoarece lipsesc strategiile, comitetele, din cauza nerealizării
obiectivelor și pierderii încrederii în parteneri.
Managerii care conduc proactiv activitatea de logistică trebuie să
înceapă să înțeleagă că unele strategii sunt mai bune decât altele. Fără
o aliniere a strategiilor de aprov izionare cu obie ctivele activită ții de
logistică , organizațiile ar putea investi resurse considerabile în crearea
unui set de activități care, în final, ar conduce la rezultate inferioare
celor prevăzute inițial.
Multe dintre strategiile d eaprovizionare aplicate în urmă cu
treizeci de ani nu -și mai găsesc a stăzi eficiența. Dacă un plan de resurse
pe termen lung este de succes, el trebuie să sprijine logistica pe termen
lung și strategia de afaceri.
Dezvoltarea strategiei de aprovizionare se realizează în șase
pași:
a)Clasificarea categoriilor de achiziții și a furnizorilor ;
b)Definirea obiectivelor logisticii ;
c)Identificarea capabilităților curente și a oportunităților de creștere;
75 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
d)Dezvoltarea unor planuri de lucru detaliate în concordanță cu
obiectivele;
e)Execuția planurilor p entru obținerea rezultatelor;
f)Monitorizarea progresului înregistrat și efectuarea de ajustări.
PROFIL DE MANAGER
Drago ș Șerb , director achiziții Vel Pitar, divizia retail (2006 -2010), director
retail Casa Brutarilor & Belforno Fresh (2014 -2016)
”Ca manag er de achizi ții, am fost preocupat întotdeauna de identificarea
mixului de produse câ știgător, de performanțele fiecărui produs, rotația
stocurilor fiind importantă ca urmare a perioadei de recesiune pe care pia ța a
traversat -o. Aceste ac țiuni au fost urma te de mercantizarea acelui mix în
magazine. Pe de altă parte, ca director de retail, preocupările încep de la linia
de produc ție, capacitatea acesteia din punctul de vedere al volumului, dar,
mai ales, al calită ții produselor, crearea unui brand și impleme ntarea acestuia
într-o piață din ce în ce mai aglomerată”.
Sursa: http://www.revista –
piata.ro/a__Avem_avantajul_competitiv_al_produselor_proaspete_si_al_speci
alitatilora__ -id10342.html
Principiile strategiei de aprovizionare sunt104:
Lupta dintr e producăto rși consumator , respectiv dintre
furnizor și cumpărător, în cadrul căreia se dezvoltă
raporturile de putere;
Elaborarea strategiilor pe principiul ”pas cu pas” , care
presupune ca, în fundamentarea strategiei, să se
stabilească obiective și căi de acțiune adaptabile noilor
condiții ce apar pe piață;
Segmentarea pieței furnizorilor pe grupe strategice , în
funcție de poziția pe piață și avantajele concurențiale;
Identificarea lan țurilor creatoare de preț ;
Folosirea activită ților de contramarketing , în favoare a
consumatorului;
Evaluarea influen ței echipelor manageriale asupra
strategiilor furnizorilor (penetrante, bazate pe cooperare
sau comeptitive, permisive).
Elaborarea strategiei de aprovizionare presupune luarea în
considerare a următoarelor criterii105:
104Posea, C., 2013. Managementul desfacerii -noțiuni de bază și aplicații. Bucure ști: Ed.
Fundației România de Mâine, p. 6.
105Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 99.
76 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
a)Dupănumărul surselor (unul, doi sau mai mul ți furnizori):
Strategia de aprovizionare de la un furnizor uniceste o
alegere a unui singur furnizor, efectuată de firmă în mod
deliberat, pe baza unei analize a beneficiilor oferite.
Avantajele acestei strategi i sunt: costuri mai mici, datorită
economiilor de scară rezultate din alocarea cererii totale a
cumpărătorului, unui singur furnizor, precum și datorită unor costuri
administrative mai mici; posibilitatea de a îmbunătă ți comunicarea cu
furnizorul; cre șterea certitudinii privind volumul tranzac țiilor pentru
furnizor; gradul redus de varia ție a caracteristicilor produsului;
îmbunătă țirea planificării și controlului, perfecționarea activităților
logistice și reducerea stocurilor; colaborarea strânsă dintre fur nizor și
producător.
Dezavantajele adoptării acestei strategii sunt: pierderea
potențială a accesului la informațiile privind tendințele pieței; costurile
mai mari, ca urmare a lipsei presiunii concuren țiale asupra furnizorului
unic; expunerea la problemel e furnizorului și vulnerabilitatea față de
deteriorarea performan țelor furnizorului.
Strategia de aprovizionare de la furnizor i multipli
presupune alegere a mai multor furnizori pentru
produsele și serviciile necesare .
Avantajele acestei strategii sunt: creșterea siguranței
aprovizionării; compararea performan țelor furnizorilor; posibilitatea de
modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin
variația volumului produselor; creșterea certitudinii pentru furnizori și
sporirea receptivită ții acestora; recompensarea performanțelor și
comportamentului adoptat de furnizori; încurajarea dezvoltării
progresive a rela ției dintre furnizor și client.
Pe termen scurt și lung, pot apărea următoarele dezavantaje:
pierderea economiilor de scară, ca ur mare a cumpărării unei cantită ți
relativ mici, de la fiecare furnizor; cre șterea costurilor administrative ,
datorită urmării rela țiilor cu mai mulți furnizori; reticența furnizorilor de
a oferi informa ții, pentru a evita difuzarea acestora către concurenți ;
incertitudini privind volumul tranzac țiilor pentru fiecare furnizor și
dificultăți în planificarea activităților proprii; apariția nemulțumirilor unor
furnizori care nu doresc să livreze acelea și produse ca și concurenții.
77 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
SĂ COMENTĂM!
Compania Sony Ericsson este unproducător important în sectorul
telecom unicațiilor.La sfâr șitul anilor 1990, Ericsson a decis să se
aprovizioneze cu pie se pentru tel efoanele mobile de la un singur
furnizor, o fabrică Philips din New Mexico. În martie 2000 ,un incendiu
izbucnit la fabrica furnizorului a spulberat singura șansă de piese pentru
Ericsson. Compania Philips i -a asigurat că produc ția se va relua în
maximum o săptămână, însă acest lucru nu a fost posibil. Astfel, situa ția
a devenit extrem de dificilă deoarece fusese în greunată atât produc ția
modele lor curente, cât și cea a modelelor noi. În 2001, Ericsson a decis
să abandoneze domeniul telefoanelor mobile, după ce a înregistrat
pierderi importante.
b)După proximitatea surselor (furnizori locali sau furnizor i aflați
la distanțe mai mari):
Strategia de aprovizionare de la furnizor ilocalieste
determinată de u șurința transportului și comunicării
dintre producător și furnizor.
Avantajele acestei strategii sunt: cooperarea mai strânsă dintre
parteneri; costurile de transport mai mici datorită reducerii lan țurilor
logistice ; posibilitatea ob ținerii mai rapide a comenzilor urgente sau
suplimentare; contribu ție la dezvoltarea economică a regiunilor;
sprijinirea ofertei locale și manifestarea responsabilității sociale
corporatiste ; cunoașterea de către furnizorii locali a preferințelor locale .
Dezavantajele adoptării acestei strategii sunt: imposibilitatea de
a compara oferta acestor furnizori cu cea a altor furnizori mai
îndepărta ți; probleme în situația întârzierilor î n aprovizionare .
Strategia de aprovizionare de la furnizori afla ți la distanțe
mai mari este determinată de considera țiile privind
creșterea profitabilității organizației.
Avantajele acestei strategii sunt: ob ținerea celor mai
avantajoase oferte; contract area la pre țurile potrivite; păstrarea
relațiilor de afaceri cu furnizorii agreați; acoperirea necesităților cu
produse inexistente pe pia ța locală sau dificil de procurat; accesul la
produse noi.
Dezavantajele adoptării acestei strategii sunt: costuri mai mari
cu t ransportul; posibile întârzieri în aprovizionare; preluarea
consecințelor unor evenimente ce pot apărea pe piețele diferite;
dificultăți în soluționarea comenzilor urgente.
78 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
SĂANALIZĂM !
Rețeaua de magazine Belforno, aparținând companiei de pani ficație
Titan S.A., a introdus, începând cu anul 2014, conceptul de magazin de
panificație de proximitate. Pentru început, s -a urmărit îmbunătă țirea
portofoliului propriu de produse și a rentabilității lanțului de magazine.
Există două categorii de magazin e: magazine din proximitate (aproape
de locuin ță) și magazine de tranzit, situate în zonele de birouri.
Avantajele oferite sunt: produsele proaspete, în propor ție de 95%,
existența specialităților în paleta de produse, timpii de așteptare mici ,
prețurile m ici ca urmare a negocierilor foarte atente cu furnizorii de
produse complementare (produse în ambalaje mici, asigurarea
mercantizării vitrinelor frigorifice pentru lactate). Promovarea
magazinului are în vedere două direc ții strategice: promoții realizate în
parteneriat cu furnizorii de produse complementare și transformarea
unei săptămâni din lună într -o săptămână a surprizelor pentru clien ți
(de exemplu, ”Săptămâna copiilor”).
c)După mărimea surselor (furnizori de dimensiuni mici sau de
dimensiuni mari):
Strategia de aprovizionare de la furnizori mici presupune
atragerea furnizorilor d e dimensiuni mici, ce pot crea
oferte per sonalizate , speciale pentru producători .
Avantajele acestei strategii sunt: atenția sporită acordată de
furnizor cerin țelor firmei cliente; caracterul mai personal al rela țiilor cu
furnizorul, la nivel executiv; onorarea mai rapidă a comenzilor speciale .
Dezavantajele aplicării acestei strategii sunt: crearea
dependen ței micilor furnizori de comenzile producătorilor /
cumpărătorilor; posibilită ți de dezvoltare mai mici, ca urmare a
raportării la cerin țele sau standardele unui număr redus de parteneri.
Strategia de aprovizionare de la furnizori mari presupune
cumpărarea de la acele companii ce pot asigura
necesitățile importante ale pro ducătorilor/cumpărătorilor .
Avantajele adoptării acestei strategii sunt: disponibilitate pentru
onorarea comenzilor importante și urgente; posibilitatea ca furnizorul să
pună la dispozi ție echipamente și know -how; capacitate de inovare
ridicată, posibilit atea de a oferi produse și servicii inovatoare, la prețuri
acceptabile; riscul scăzut al dependen ței furnizorului de client .
Dezavantajele adoptării acestei strategii sunt: dificultăr ți de
negociere pentru cumpărător; necesitatea de a transmite comenzi
importante, de interes pentru furnizori.
79 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
SĂ ANALIZĂM!
Cargus International S.A., una dintre cele mai mari companii de pe pia ța
de curierat din România, a implementat în 2014 două noi tehnologii
aparținând zonei de relații cu clienții corporati ști și persoane fizice,
Computer Telephon yIntegration (CTI) și Interactive Voice Response
(IVR), continuând astfel eforturile de a îmbunătă ți serviciile de relații cu
clienții. Tehnologia CTI permite interacțiunea dintre telefonul
apelantului și Contact Center pentru a realiza o identificare automată a
clientului, istoricul acestuia, precum și detalii despre li vrările în curs de
finalizare. Acest serviciu reduce cu 10% timpul pe care un client îl
petrece pentru a afla detalii despre livrările sale. Tehnologia IVR
permite clienților verificarea telefonică a statusului expedierilor în regim
non-stop, printr -un serviciu de voce ”self service”. Ace știa vor avea o
vizibilitate a livrărilor utilizând numărul documentului de transport direct
pe tastatura telefonului. Cele dou ătehnologii integrate fac parte dintr -o
strategie de investi ții în infrastructura IT și Customer Service demarată
de Cargus și validată de industria de relații cu clienții în cadrul Galei
Romania Contact Center Awards 2014, unde Cargus a câ știgat patru
premi i.
d)După piața de proveniență (piața internă sau piața externă):
Strategia de aprovizionare de la furnizori interni
presupune cumpărarea de la acele companii situate pe
aceeași piață cu cea a cumpărătorului.
Adoptarea acestei strategii conduce la apari ția următoarelor
avantaje: u șurință în identificarea furnizorilor; lipsa riscurilor valutare;
costuri mici cu transportul și depozitarea.
Existăși posibilitatea apariției unor inconveniente, precum: lipsa
ofertei diversificate pe pia ța internă; nivelul scăz ut al calită ții produselor
furnizorilor interni.
Strategia de aprovizionare de la furnizori externi
presupune cumpărarea de la acele companii situate pe
alte piețe decât cea a cumpărătorului.
Avantajele oferite sunt: satisfacerea necesită ților, în condiți ile
inexisten ței pe piața internă a produselor necesare sau disponibilității în
cantități insuficiente; accesul la produse noi; calitate asuperioară a
ofertei ex terne; posibilitatea de a compara pre țurile și de a alege
ofertele cele mai avantajoase; posibi litatea de a combina ofertele
furnizorilor externi .
Dezavantajele oferite de adoptarea acestei strategii sunt:
complexitatea aranjamentelor de transport interna țional; costurile mai
80 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
mari; incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; adaptarea
reglemen tărilor legislative; problemele legate de cursul valutar.
Strategia de aprovizionare de la furnizori interni și
externi presupune interna ționalizarea cumpărării și
adoptarea unei orientări strategice pentru managementul
tuturor resurselor.
Adoptarea ace stei strategii conduce la apari ția următoarelor
beneficii: posibilitatea de a combina ofertele furnizorilor interni și
externi ; dezvoltarea rela țiilor la nivel global; obținerea unor oferte
competitive și a unor prețuri avantajoase .
Dezavantajele ce pot ap ărea sunt :complexitatea cumpăr ării
global e,ce derivă din integrarea și coordonarea cerințel or pe plan
mondial; apariția unor riscuri legate de rela țiilede afaceri; reducerea
posibilită ții contactelor directe din cauza distanțelormari dintre furnizori
și cumpărători; apariția unor dificultăți în negociere și în derularea
contractelor ca urmare a diferențelor dintre culturi .
SĂ ANALIZĂM!
Mega Image, un lan ț de supermarketuri, parte a grupului belgian
Delhaize Group, colaborează cu furnizorii români pentr u o parte din
mărcile proprii, respectiv, marca ”365”. De și furnizorii români nu sunt
numero și, se dorește extinderea numărului de furnizori locali. De
asemenea, Praktiker Romania a extins, începând cu anul 2008,
colaborarea cu unul dintre furnizorii local i pentru unele articole
aparținând mărcilor proprii.
Marii retaileri î și aleg furnizorii de produse nu după mărime sau
vechimea pe pia ță. Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a oferi
produse la un nivel de calitate similar mărcilor premium, considerat e
produse de referin ță.
Sursa: http://www.startups.ro/analize/marii -retaileri -cauta -producatori –
autohtoni
3. Evaluarea și selecția furnizorilor
Evaluarea furnizorilor ce pot face parte din parteneriatele
strategice sau cu care se pot stabili relații de c olaborare se realizează pe
baza unor criterii bine fundamentate, de mare importanță. În aceste
situații, acordurile pe termen lung cu furnizori i îi determină pe aceștia să
se concentreze mai mult asupra resurselor și asupra reducerii costurilor,
ceea ce co nduce la reducerea prețurilor de vânzare.
81 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Evaluarea furnizori lor și criteriile de selecție sprijină firmele să -și
identifice furnizori i indezirabili, dar și să -și construiască relații mai bune,
să-și îmbunătățească performanțele bazei de date cu furnizori i și să
sporească avantajul competitiv.
Studiile evidențiază că numai jumătate dintre companiile din
Statele Unite ale Americii își evaluează formal furnizori i. Acest proces
arată așteptările ambilor parteneri și sprijină crearea standardelor de
performanț ă, care devin obiective strategice pentru furnizori . Criteriile
de evaluare devin elemente care permit integrarea furnizori lor-cheie în
cadrul organizației.
O dată ce relațiile cu furnizori i au fost evaluate, firmele trebuie
să moni torizeze periodic perfor manțele, folosind aceleași criterii.
Contractele cu furnizori i-cheie devin acorduri pe termen lung, cu rol în
îmbunătățirea comunicării și obținerea de performanțe ridicate. Aceste
parteneriate pe termen lung creează continuu valoare pentru toți
participan ții, ceea ce se numește echitatea canalului logistic . Pentru
multe organizații, bazele de furnizori -cheie pot determina îmbunătățirea
continuă a propriilor strategii.
După evaluare, distribuitorii sunt selectați, iar acordurile sunt
discutate și finalizate între membrii grupului și furnizori .
Etapele parcurse în selec ția furnizorilor -cheie sunt106:
a)Identificarea furnizorilor existen ți, pe baza informa țiilor din afara și
din interiorul organiza ției: anuarele de firme, bazele de date,
publicațiile de specialita te, târgurile și expozițiile, specialiștii propriei
firme;
b)Stabilirea criteriilor de selec ție;
c)Evaluarea preliminară , pentru înlăturarea acelor furnizori care nu pot
îndeplini cerin țele; la sfârșitul acestei etape se poate elabora lista
furnizorilor califi cați;
d)Evaluarea detaliată , efectuată prin intermediul unor chestionare; pe
baza analizei comparative a informa țiilor furnizate de vânzători,
precumși pe baza informațiilor financiare obținute din alte surse se
stabilește lista furnizorilor potriviți; numa i cei considera ți adecvați
sunt vizita ți de o echipă a cumpărătorului;
e)Selecția furnizorilor , realizată după efectuarea vizitelor și verificarea
certificărilor recunoscute interna țional. Una dintre metodele utilizate
de organizații este auditarea, în veder ea identificării capabilităților,
materialelor și metodelor folosite de distribuitori. Partenerii strategici
pot aprecia rezultatele auditării ca un important instrument de
106Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 111 -112.
82 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
creștere a performanțelor și competitivității. S e realizează lista
furnizorilor apr obațiși, eventual, a celor ce pot face parte din
alianțele strategice .
Principalele criterii107urmărite în aprecierea furnizorilor sunt
următoarele (detaliate în Tabelul nr. 4.1) :
calitatea de producători de resurse ;
oferta de resurse lansată pe pia ță;
oferta de facilități în comercializare;
natura managementului.
Tabelul nr. 4.1. Criterii de apreciere a furnizorilor
CRITERIUL ASPECTE URMĂRITE OBSERVA ȚII
Calitatea de producători de resurse
a)Capacitatea
tehnicăGrad de modernizare,
dotare tehnică, tehn ologii
utilizate
Grad de înnoire și
modernizare a structurii
defabricație și de
îmbunătă țirecalitativă a
producțieiSursele de date necesare analizei sunt:
ofertele de vânzare, cataloagele, pliantele
furnizorilor; contacte directe în cadrul
târgurilor și expozițiilor s au la sediul
furnizorilor; evolu ția întimp a capitalului
investit pentru modernizare, dezvoltare,
retehnologizare; solicitare de mostre;
emitere comenzi de prob ă
b)Curba de
experiențăEvoluția ecartului dintre
costul de produc țieși
prețulde vânzare (ecart
constant; ecart în
creștere; ecart în
scădere)Sursele de date necesare analizei sunt:
datele statistice privind pre țurile
furnizori lor; date lepuse la dispoziție de
către furnizori
c)Poziția
furnizorului pe
piațăCurba de experien ță
Segmentul de pia ță
deținut
Avantajul concuren țial al
furnizoruluiSursele de date necesare analizei sunt:
datele statistice privind pre țurile
furnizorilor; datele puse la dispozi ție de
către furnizori; studii le de piață ale
firmelor specializate ;colaborarea cu al ți
cumpără tori
Oferta de resurse lansate pe pia ță
a) Nivel de
specificitate
redusăResurse specializate
Resurse de uz generalRaport de putere favorabil furnizorului:
dependen ță față de furnizor, dezavantaj
concuren țial, preț de cumpărare mai
mare
Concuren ță între furnizori: avantaj
concuren țial al cumpărătorului, posibilități
mai mari de ac țiune
b)Stadiul în
care se află
resursa înLansare Furnizorul este dispus să accepte
sugestiile cumpărătorului pentru
perfecționarea produsului , dar practică
107Bășanu, G. și Pricop, M., 2004. Managementul aprovizionării și desfacerii. București:
Ed. Economic ă,p. 28.
83 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
CRITERIUL ASPECTE URMĂRITE OBSERVA ȚII
cadrul
propriului ciclu
de viață
Dezvoltare
Maturitate
Declinprețuri mai mari, acordă destul de greu
facilități la livrare, iar negocierile pentru
aprovizionare sunt dificile.
Furnizorul este dispus să accepte
sugestiile cumpărătoril or, chiar dacă
produsul este considerat definitivat, și
practică pre țuri mai mari.
Furnizorul urmăre ște relevarea punctelor
forte ale produsului care este deja
competitiv, realizat în condi ții de
experiență și concurență reală. Apar
posibile avantaje pentr u cumpărători, mai
ales în ceea ce prive ște prețul și calitatea.
Furnizorul are necesită ți financiare mari
pentru relansarea sau înlocuirea
produselor aflate în declin, dar este
dispus să acorde facilită ți la livrare și
prețuri mici. Pentru consumator, ace ste
produse sunt recomandabile numai pe
termen scurt sau în completarea altora.
c) Poziția pe
piață a
resursei,
conform
modelului BCGSegmentul de pia ță:
-Vaci de lapte
-Vedete
Dinamica pie ței pe care
se vinde:
-Dileme (copii cu
probleme)
-Pietre de moarăAduc vânzări mari, la costuri reduse de
capitalși de marketing, rezultând prețuri
accesibile cumpărătorului, ale cărui riscuri
sunt limitate, iar negocierile lejere.
Vânzări și profit mari, în creștere, cotă
majoritară pe pia ță; mari ne cesități
financiare, pre țuri mari de vânzare;
posibilități limitate pentru cumpărători, cu
negocieri anevoi oase
Experiența de producție este slabă,
concuren ții sunt majoritari pe piață,
costul de produc ție și prețul sunt mari;
negocieri dificile, riscuri potențiale mari
pentru cumpărător, care poate ob ține
anumite avantaje comerciale legat ede
receptivitatea furnizorului fa ță de
sugestii.
Consumă resurse, dar nu participă
semnificativ la profituri, devenind o
reală problemă pentru furnizori; posibile
reduceri de pre țuri; riscuri foarte mari
pentru procesul de aprovizionare cu
asemenea resurse; negocieri atipice,
comportamentul furnizorului fiind foarte
greu de controlat.
84 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
CRITERIUL ASPECTE URMĂRITE OBSERVA ȚII
Oferta de facilită ți în comercializare
a) Politica de
distribuție-Structura canale lor de distribu ție utilizate de către furnizor
-Tipul de distribu ție utilizat
-Distribuția fizică (facilități de livrare și transport)
b) Politica de
servicii-Instalarea sistemelor complexe
-Instruirea personalului operator și asigurarea asistenței tehnice
-Asigurarea componentelor și pieselor de schimb
-Repararea și întreținerea produselor
-Servicii de consultan ță
c) Politica de
preț-Nivelul pre țului
-Sistemul de pre ț (modul de calcul)
-Reducerile de pre ț și condițiile de acordare a acestora: rabat de
preț pentr u întreaga cantitate livrată la o comandă (se acordă
pentru cumpărarea, la o comandă, a unei cantită ți mai mari decât
o anumită limită stabilită de furnizor, întreaga cantitate fiind
evaluată la un pre ț mai mic); rabat progresiv (se acordă doar
pentru cant itățile care depășesc limite succesive stabilite de
furnizor, reducerile de pre ț fiind cu atât mai mari cu cât limitele
sunt mai mari); bonifica ția (se acordă pentr u plăți rapide sau
anticipate)
d) Politica de
creditare-Suma acordată drept credit
-Durata c reditului
-Alte facilită ți
Natura managementului
a) Capacitatea
de a utiliza
eficient
resursele
disponibile-Evoluția prețurilor
-Evoluția productivității muncii
-Potențialul financiar
b) Capacitatea
de a înțelege
și rezolva
eventualele
probleme
apărute în
relația cu
clienții-Acceptarea plă ților cu întârziere, fără perceperea de penalități
-Efectuarea unor livrări anticipate, la cerere, și reprogramarea
livrărilor ulterioare la termenele solicitate de clien ți
-Acceptarea sistării livrărilor la anumite produse contractate, fără
penalizări
-Identificarea unor solu ții de colaborare noi și eficiente
c) Natura
relațiilor cu
clienții-Corectitudinea în îndeplinirea obliga țiilor asumate
-Respectarea pozi ției clienților în susținerea intereselor proprii
-Evitarea impuneri i unor condi ții restrictive
-Promovarea unor rela ții personale, amiabile, de respect
Sursa: prelucrare din V. Băleanu (2012), Managementul
aprovizionării și desfacerii, Ed. Universitas, Petro șani, pp. 28-31
85 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Modelul propus de Boston Consulting Group (matricea BCG sau căsu țele
Boston) este un model de analiză matriceală a pozi ției pe care
produsele o pot de ține la un moment dat pe piața de desfacere, în
funcție de dinamica pieței (rata de creștere) și cota de piață
corespunzătoare (cota relativă de pia ță). Conform modelului, produsele
se împart în patru categorii: vaci de lapte (de muls), vedete, dileme
(copii cu probleme) și pietre de moară.
Pentru cumpărător, ”vacile de lapte” ale furnizorilor sunt resurse aflate
spre sfâr șitul fazei de dezvoltare sau î n plină maturitate, iar “vedetele”
sunt resurse aflate în plină ascensiune și expansiune (dezvoltare –
maturitate). “Dilemele” furnizorilor corespund resurselor aflate în faza
de lansare, nefiind sigur că va urma faza de cre ștere, “pietrele de
moară” devenin d resurse aflate în faza de declin, cu rate de cre ștere și
cote relative de pia ță scăzute.
După selectarea furnizorilor, rela ția de colaborare dintre
parteneri poate demara. Se va lansa prima comandă , a cărei onorare
prezintă un interes deos ebit pentru r elațiile viitoare dintre părți.
Deseori, în afaceri se urmăre ște crearea și menținerea unor
relații de durată, bazate pe încredere și pe îndeplinirea obiectivelor
ambelor păr ți. Astfel, a titudinea proactivă și crearea alianțelor strategice
devin obiective importante ale firmelor ce doresc să -și conducă eficient
activitățile logistice. Alianțele strategice reprezintă un mod formalizat de
stabilire a relațiilor de colaborare, de implicare a comitetelor în
cooperarea pe termen lung, de distribuire a costurilor și beneficiilor, de
participare la rezolvarea problemelor, de îmbunătățire continuă și de
obținere a informațiilor.
Prin aceste relații, distribuitorii devin capabili să investească mai
mult în resursele lor pentru a deveni specializați în domeniul de int eres
pentru parteneri (facilități la cumpărare, sistem informațional, tehnologii
superioare, calitate în producție, timpi de livrare).
Este utilă evaluarea periodică a performanțelor funcției de
aprovizionare la nivelul standardelor și obiectivelor, pe baz a unor criterii
de evaluare a performanțelor: participarea în cadrul echipelor
multifuncționale și conducerea acestora; participarea la eforturile de
analiză valorică; identificarea și evaluarea distribuitorilor și optimizarea
bazei de furnizori; conducere a și dezvoltarea distribuției globale, locale
și regionale; crearea inițiativelor de implicare în activitățile logistice;
aderarea la alianțele strategice în logistică; integrarea și dezvoltarea
furnizorilor -cheie existenți; contribuția la eforturile de cr eare de noi
produse; utilizarea sistemului electronic în aprovizionare; contribuția la
86 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
creșterea calității produselor; menținerea și dezvoltarea relațiilor de
parteneriat între firme.
4. Rolul strategic al managementului a provizionării
Desfă șurarea în bu ne condi ții a activității unei organizații și
îndeplinirea obiectivelor strategice depind de asigurarea resurselor
materiale în cantitatea, lacalitatea, locul și termenele solicitate de
cumpărător . În acest context, f uncția de aprovizionare reprezintă una
dintre funcțiile cele mai valoroase ale unei organizații ,cetrebuie
urmărită și condusă la fel de eficace precum vânzarea.
Pentru îndeplinirea scopului și pentru armonizarea obiectivelor
managementului aprovizionării cu obiectivele generale ale organiza ției
se impune elaborarea unei strategii care să urmărească eficientizarea
activității pe termen lung108.
Prin strategie de aprovizionare se înțelege ansamblul de acțiuni
privind dezvoltarea rela țiilor cu furnizorii și eficientizarea acestei funcții.
Strateg iade aprovizionare trebuie să aibă în vedere valorificarea și
dezvoltarea punctelor forte astfel încât să poată fi exploatate
oportunită țile, precum și diminuarea efectelor punctelor slabe ,pentru a
putea neutraliza amenin țările109.
Printre motivele privind implicarea acestei func ții în procesul
decizional strategic putem enumera110:
asigurarea cu resurse materiale es te un domeniu în care se pot
obține reduceri de costuri ,dar,mai ales , se poate adă uga
valoare;
ritmul accelerat de dezvoltare a tehnologiilo rși a produselor
necesit ăo echip ămanagerial ămai integrat ă, care s ăcuprind ă
toate func țiile organiza țieișicare s ăadopte o metod ăde
gestiune pe procese ,și nu una funcț ională;
108Deac, V. coord., 2012. Management. București: Ed. ASE.
109Păun, O., 2013. Creșterea rolului strategic al managementului asigurării cu resurse
materiale în condi ții de criză, pp.229 -236. [pdf]. Disponibil la:
˂http://conferinta2013.academiacomerciala.ro/_VOLCONF2013PDF/volumconf erinta/Cr
esterea%20rolului%20strategic%20al%20managementului%20asigurarii%20cu%20res
urse%20materiale%20in%20conditii%20de%20criza_PAUN.pdf ˃.
110Păun, O., 2013. Creșterea rolului strategic al managementului asigurării cu resurse
materiale în condi ții de cri ză,pp.229 -236. [pdf]. Disponibil la:
˂http://conferinta2013.academiacomerciala.ro/_VOLCONF2013PDF/volumconferinta/Cr
esterea%20rolului%20strategic%20al%20managementului%20asigurarii%20cu%20res
urse%20materiale%20in%20conditii%20de%20criza_PAUN.pdf ˃.
87 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
evoluția spr e metode de tip holistic ce urmă resc integrarea
proceselor at ât pe plan intern ,câtși pe plan extern ,cu scopul
optimiz ăriișieficientiz ării acestora (metoda MRP -Materials
Requireme nt Planning, sistemul ERP -Enterprise Resource
Planning, sistemul EDI -Electronic Data Interchange, concepte
ale teoriei lan țului de aprovizionare –fluxul valorii,
managementul canalelor de transmisie) ;
reducerea costurilor prin aprop ierea de furnizori ;
nevoia de a acorda o importan țămult mai mare costurilor
strategice ale func ției de asigurare cu resur se materiale decât
prețurilor p e termen scurt ;
creșterea cheltuielilor legate de asigurarea cu resurse materiale
din exterior și impactu l acestora asupra profitabilită ții;
dorința de apropiere de modelul japonez ,care, considerând de
mult timp că această activitate este o entitate strat egică
importantă, și-a demonstrat eficiența.
Organiza țiile pot alege dintr -o multitudine de strategii de
aprovizionare, însă devine evident că nicio strategie nu poate garanta
succesul , în lipsa unui management adecvat111:strategii referitoare la
procesul d e asigurare cu resurse materiale (preț,cantitat e, termene de
livrare, calitate); strategii de reducere a costurilor în domeniul asigură rii
cu resurse materiale (costuri de achiziție, costuri de gestiune a
stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare );strategii de anticipa rea
evoluției mediului și de luare a mă surilor necesare pentru adaptarea la
noile condi ții, fără sincope ;strategii de comunicare prin care s ă se
asigure o rela ție eficientă furnizor –cump ărător,astfel încât s ăse poat ă
obține toate avantajele posibile.
După obiect , strategiile de aprovizionare pot fi: strategii în
domeniul pre țurilor; strategii pe surse de aprovizionare; strategii în
scopul ob ținerii de oportunități pe piață .
Elaborarea și selectarea unei strategii de aprovizionar e va trebui
sățină cont de o serie de factori , precum: pozi ția organizației în lanțul
de aprovizionare, alte strategii ale organiza ției, nivelul concurenței de
pe piața furnizorilor, numărul de furnizori, aspecte legate de dezvoltarea
furnizorilor, tendin țele de evoluție a pieței furnizorilor, implicațiile
deciziei de a produce sau a aproviziona, dezvoltarea sistemelor
111Papari, G., 2007. Managementul aprovi zionării și desfacerii . Constan ța: Ed. Fundației
Andrei Șaguna, p. 24.
88 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
informaționale, ritmul de dezvoltare tehnologică de pe cele două piețe,
capacitatea organiza ției de a gestiona o strategie112.
TEME DE CER CETARE
1.Analiza strategiei de aprovizionare a unei organiza ții
2.Inovații în relația furnizor -cumpărător
3.Caracteristici ale managementului aprovizionării în industria
auto
112Păun, O., 2013. Creșterea rolului strategic al managementului asigurării cu resurse
materiale în condi ții de criză, pp.229 -236. [pdf]. Disponibil la:
˂http://conferinta2013.academiacomerciala.ro/_VOLCONF2013PDF/volum conferinta/Cr
esterea%20rolului%20strategic%20al%20managementului%20asigurarii%20cu%20res
urse%20materiale%20in%20conditii%20de%20criza_PAUN.pdf ˃.CONCLUZII
-Aprovizionarea este un proces economic complex prin care orice
organizație își asigură, în condiții de piață liberă, resursele de
materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, necesare
pentru desfă șurarea neîntreruptă a activită ții, cu cheltuieli cât mai
reduse și cu un profit cât mai mare.
-Managementul aprovizionării reprezintă acea componentă a
managementului firmei care asigură planificarea, organizarea,
coordonarea, controlul și evaluarea activităților de aprovizionare, în
condiții de performanță și eficiență .
-Managementul aprovizionării are la bază următoarele decizii
majore cu privire la furnizori: men ținerea furnizorilor cu
performan țe adecvate; renunțarea la furnizorii cu performanțe
necorespunzătoare; selec ția unor no i surse de cumpărare;
stabilirea, dezvoltarea și modificarea relațiilor cu furnizorii actuali.
-Strategia de aprovizionare trebuie să aibă în vedere valorificarea și
dezvoltarea punctelor forte ,astfel încât să poată fi exploatate
oportunită țile, precum ș i diminuarea efectelor punctelor slabe
pentru a putea neutraliza amenin țările.
-Organiza țiile pot alege dintr -o multitudine de strategii de
aprovizionare, însă devine evident că nicio strategie nu poate
garanta succesul, în lipsa unui management adecvat.
89 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
ÎNTREBĂRI, APLICA ȚIIȘI STUDIU DE CAZ
1.Prezentați semnificația conceptelor de aproviz ionare și
management al aprovizionării.
2.Comenta ți două dintre criteriile de apreciere a furnizorilor.
3.Definiți strategia de aprovizionare și enumerați pașii parcurși
în elaborarea strategiei de aprovizionare .Explicați rolul
factorilor de influen ță în elab orarea strategiilor de
aprovizionare și raportul de condiționare dintre factor –
opțiune strategică.
4.Prezentați patru tipuri de strategii de aprovizionare.
5.Comenta ți: ”O precondi ție fundamentală pentru
îmbunătă țirea rezilienței lanțului de distribuție -aprovizionare
este înțelegerea rețelei care conectează afacerea cu furnizorii
săiși pe furnizorii săi cu clienții din amonte ” (Sursa: V. Popa,
Managementul riscului în lan țul de distribuție/aprovizionare.
Realizarea unui lan ț de distribuție/aprovizionare rezi lient).
6.Răspunde ți cerințe lorstudiului de caz ”Modelul HP Global
Logistics de inova ție în logistică ”
În 2010, Grupul HP Global Security a fost întrebat dacă este
posibilă aducerea unui tren cu 50 de vagoane cu laptopuri din China în
Germania. Un fapt care a reprezentat o adevărată provocare nu numai
pentru HP Global Logistics, ci mai ales pentru HP Security, care au pus
bazele uneia dintre cele mai eficiente rute feroviare de transport din
Orient către vestul Europei.
Proiectul „Racheta“ (numit după primu l motor cu aburi de înaltă
viteză) include un tren cu aproximativ 50 de vag oane, încărcat cu
aproximativ 2 300 laptopuri cu o valoare medie de 1,5 milioane USD /
vagon, într -un parcurs de trei săptămâni, de -a lungul a șase țări. Cu
siguranță, un scenariu de natură să dea insomnii oricărui specialist din
domeniul securității. Cu trenul prin China, Kazakhstan, Rusia, Belarus,
Polonia și Germania, în condiții dificile, se poate întâmpla orice. Global
Logistics și partenerii săi erau nevoi țăsă facă față unor im portante
probleme. În primul rând, a fost vorba despre condițiile meteo. În unele
țări, temperatura putea ajunge la +40 grade C, dar și la -40 grade, fapt
care ar fipututpune în pericol produsele transportate. Au fost testate
numeroase soluții, de la păt uri la aeroterme, fiind implementate cele
care s -au dovedit a fi cele mai eficiente. Alte probleme în tranzit erau
legate de operațiunile vamale sau cele din terminalele feroviare. HP
Security nu era foarte familiarizat ăcu transportul feroviar, în special de
o asemenea amploare. Compania a învățat rapid, colaborând strâns cu
Global Logistics și partenerul responsabil direct cu transportul. Proiectul
90 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
a reprezentat o noutate pentru toți cei implicați. Au fost aplicate multe
măsuri de securitate pentru protec ția transportului și pentru aducerea
produselor în siguranță la destinație.
Compania a explorat toate opțiunile și a reușit să implementeze
un sistem prin care să monitorizeze de la distanță trenul în orice
moment, inclusiv temperaturile, mișcarea, ilumina rea etc. HP Security a
observat că ,pentru anumite încărcături ,în China se folosesc vagoane
cu plafon deschis, iar parte a soluției de securitate adoptate s -a bazat
tocmai pe faptul că, de fapt, acest tip de vagoane se potrivește ca o
mănușă containerelor cu produse. Aceasta eracea mai bună soluție de
protecție a încărcăturii, pentru că, o dată plasate în aceste vagoan e
„open top“, containerele nu puteau fi deschise decât dacă erauridicate
din vagon cu ajutorul unei macarale.
Din cauza diferențelor de e cartament, în țările ex -sovietice
acesta fiind mai lat decât în China și Europa, containerele cu încărcătură
trebui autransbordate pe alte tipuri de vagoane de două ori, o dată la
granița dintre China și Kazak hstan și a doua oară la cea dintre Belarus și
Polonia. În ciuda distanței, călătoria a fost mai eficientă din punct de
vedere al costurilor și al protecției mediului decât transportul aerian și
mai rapidă decât cel oceanic, acesta din urmă durând până la 35 zile.
Soluția feroviară HP a costat o treime din prețul transportului aerian și a
durat 3 săptămâni.
Timp de un an, HP a studiat cerințele guvernamentale și de
import -export pe calea ferată din cele șase țări care urmau a fi
tranzitate și au fost organizate trenuri -pilot în martie 2011, iar în marti e
2012 HP a lansat linia feroviară care este utilizată șiîn prezent.
Implementarea unei astfel de soluții a generat și o serie de inovații
importante.
Marcel Saarloos, Regional Investigations Manager pentru HP a
realizat o călătorie, în februarie 2013, p e o temperatură de -23 grade,
pentru a afla toate detaliile necesare în legătură cu toate rutinele și
procedurile de pe parcurs, în special cu condițiile dificile din Kazakhstan.
Călătoria cu trenul de la Alma -Ata la Dostik, la granița cu China, a durat
aproximativ o zi și jumătate, într -un peisaj dezolant de tundră
înzăpezită. Înaintea realizării transporturilor finale, au fost planificate și
realizate câteva curse -pilot.
Cerințe:
1.Careestelecțiaînvățată de HP?
2.Care sunt avantajele soluției logistice alese de HP?
91 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul V. POLITICA DE SERVIRE A CLIEN ȚILOR
1.Semnifica ția c onceptul uide servire a clienților
Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire
a clienților. Într-o viziune generală, servirea clienților înseamnă să creez i
în mintea consumatorilor percepția că organizația ta este una dintre
cele cu care se pot face afaceri cu ușurință , ceea ce conduce la
avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activității.
Servirea clienților constă în oferirea produsului căt re clienți, la fel
de bine sau mai bine decât concurenții, ca rezultat al întregului sistem
de activități logistice. Servirea clienților reprezintă lanțul activităților de
vânzare și satisfacere a cerințelor clienților, care începe cu primirea
comenzilor ș i se încheie cu livrarea produselor la clienți113. Se pornește
de la premisa că valoarea potențială a produsului devine efectivă numai
în momentul în care produsul intră în posesia clientului.
Conceptul de servire a clienților poate fi analizat din diferite
perspective: ca activitate, ca nivel de performanță și ca filo sofie a
managementului . Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune
accentul pe managementul servirii clienților. Considerarea nivelului de
performan ță este focalizată asupra posibilitățilo r de măsurare. Privită ca
filosofie managerială, servirea clienților reflectă importanța acordată de
marketing satisfacerii nevoilor clienților. Eficacitatea conceptului de
servire a clienților presupune considerarea simultană a celor trei
dimensiuni, în p rocesul de definire.
113Pascu, E., 2009. Competitivitate în condiții de criză prin creșterea calității servirii
clienților. Universi ty Yearly Book, Series: Economy, Commerce and Tourism , Vol.
VI/2009, pp. 34 -41.Obiective operaționale :
-să explice semnificația conceptului de servire a clienților ;
-să descri e elementele componente ale servirii clienților;
-să stabilească raportul dintre logistică și elementele mixului de marketing;
-să determine variabilele care permit măsurarea disponibilității produselor;
-să prezinte etapele parcurse în elaborarea strat egiei de servire logistică.
Concepte și termeni de reținut :servirea clienților ,servirea logistică,
elementele servirii clienților, variabilele de măsurare a nivelului de servire a
clienților, strategia de servire logistică.
92 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Servirea clien ților se referă la suportul oferit clienților, ce
îmbracă trei forme :suport pentru produse, suport post -vânzare și
suport tehnic114.
Într-o altă viziune, servirea clienților reprezintă procesul de
oferire a unor benefici i semnificative în privința valorii adăugate, lanțului
de aprovizionare -livrare, într -un mod eficace sub aspectul costurilor.
Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienților, ca
rezultantă a tuturor activităților desfășurate de firmă. Stab ilirea
componentelor servirii clienților și cuantificarea nivelului de servire sunt
indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei.
Se pot identifica mai multe aspecte legate de servirea clienților,
precum115:
Durata de îndeplinire a comenzii -Care este durata de timp între
primirea comenzii și livrarea mărfurilor?
Regularitatea și siguranța livrării -Livrarea se efectuează în timp
util, de fiecare dată?
Disponibilitatea stocurilor -Produsul comandat este disponibil în
stoc?
Restricții legate de mărimea comenzii -Există o cantitate sau o
valoare minimă a comenzii?
Ușurința comandării -Cât este de ușor pentru client să
întreprindă afaceri cu firma noastră?
Timpul de livrare și flexibilitatea -Putem să livrăm marfa
conform dorinței clientului?
Procedurile și corectitudinea facturării -Este factura corect
întocmită și ușor de procesat?
Procedurile de reclamare -Cum rezolvăm plângerile și
reclamațiile primite din partea clienților?
Condiții privind mărfurile -Care este calitatea mărfurilor în
momentul în care acestea sunt recepționate de clienți?
Vizitele întreprinse de agenții de vânzare -Reprezentanții de
vânzări ai firmei noastre acționează în calitate de „ambasadori”
în procesul de servire a clienților?
Informații legate de comenzi -Cât d e bine comunicăm cu clienții
în privința comenzilor lor?
114Goffin, K. și New, C., 2001. Customer support and new product development –an
exploratory study. International Journal of Operations & Production Management , 21(3),
p. 276.
115Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, p.
67.
93 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Îmbunătățirea servirii clienților este recunoscută ca o necesitate
de numeroase organizații și este inclusă ca obiectiv în planul lor de
afaceri, în planul de marketing sau planul logistic. Oferirea unui nivel de
servire adaptat cerințelor pieței depinde ,însă,de măsura în care firma
reușește să asigure managementul tuturor elementelor componente ale
servirii clienților. Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea
clienților, a fost consider ată succesiunea etapelor unei tranzacții între
vânzător și cumpărător.
După unii autori, elementele servirii clien ților sunt structurate
astfel116:
instalarea (îndeosebi în cazul produselor sau instala țiilor
complexe);
formarea utilizatorilor;
documentare a cu privire la instalare, utilizare și reparare;
menținere și reparații;
serviciile suport on -line;
garanția;
actualizarea permanentă.
Într-o altă viziune, e lementele servirii clienților au fost împărțite
în trei categorii distincte117:
a)elemente lepretranzacționale sunt componente care creează un
climat favorabil servirii clienților , prin politicile și programele
firmei, care constituie cadrul necesar ser virii clienților.
Elemente lecare facilitează dezvoltarea unor bune relații între
furnizor și client sunt:
declarația scrisă, referitoare la politica de servire a clienților;
planurile de rezervă pentru situațiile de forță majoră, care ar
putea afecta servirea clienților;
structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de
servire a clienților ;
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a
răspunde unor nevoi speciale sau neașteptate ale clienților;
programele de pregătire a personalului firmei cliente, în
vederea utilizării eficiente și eficace a produselor firmei
vânzătoare.
116Goffin, K. și New, C., 2001. Customer support and new product development –an
exploratory study. International Journal of Operations & Production Management , 21(3),
p. 277.
117Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 111 -112.
94 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
b)elemen teletranzacționale cuprind acele componente ale servirii
clienților, determinate de îndeplinirea efectivă a funcției logistice ,
respectiv :
disponi bilitatea produselor ( nivelul rupturilor de stoc);
durata ciclului comenzii;
furnizarea de informații referit oare la stadiul onorării
comenzilor;
precizia executării comenzii;
ușurința efectuării comenzii de către client;
starea mărfurilor la recepție.
c)elemente lepost-tranzacționale cuprind servicii lecare asigură
obținerea de către client a beneficiilor așteptat e; acestea
prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul
a intrat în posesia produsului :
oferirea unei garanții pentru produs;
instalarea produselor;
efectuarea de reparații și asigurarea de piese de schimb;
înlocuirea temporară a produselo r în perioada reparațiilor;
soluționarea reclamațiilor clienților;
posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client;
retragerea produselor defecte de pe piață.
Potrivit unei alte viziuni, p rocesul de servire a clienților se
clasifică în trei catego rii118:
elemente anterioare tranzacției (strategiile și programele
firmelor :condițiile stabilite pentru aplicarea politicii de
servire, constituirea unei structuri organizatorice
adecvate, flexibilitatea sistemului);
elemente ale tranzacției propriu -zise (acele variabile
direct implicate în îndeplinirea funcțiilor fizice ale
distribuției :disponibilitatea produselor, durata de
îndeplinire a comenzii, informațiile legate de comenzi și
siguranța livrării);
elemente care apar după derularea tranzacției (vin în
sprijinul utilizării produsului: garanția produsului,
organizarea activității de service pentru piese de schimb
și reparații, procedurile de rezolvare a reclamațiilor
clienților și de înlocuire a produselor necorespunzătoare).
118Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuției . Bucure ști: Ed. Teora, p.
68.
95 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Înservirea clien ților, se pu ne din ce în ce mai mult accentul pe
elemente lede natură calitativă , precum119:consecvența (capacitatea
firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare, de -a lungul
unui mare număr de cicluri de performanță );flexibilitatea (capacitatea
de a în deplini cerințele speciale sau neașteptate ale clienților , precum:
modificarea temporară a destinației de livrare a produselor; susținerea
unor programe unice de vânzări și marketing; introducerea unor
produse noi; excluderea unor produse; d iscontinuitatea livrărilor;
retragerea produselor; asigurarea unui nivel individualizat de servire
pentru un anumit client sau o anumită piață; modificări aduse
produsului pe parcursul existenței sale în sistemul logistic, în privința
mixării cu alte produse, ambalării, etichetării etc. );capacitatea de
redresare (capacitatea de a găsi soluții adecvate , prin adoptarea unor
planuri de rezervă, pentru situațiile de funcționare necorespunzătoare );
seriozitatea (capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de
disponibili tate a stocului de produse și de performanță operațională) .
Factorii care influențează procesul de servire a clienților sunt:
frecvența livrării, siguranța livrării, nivelul stocului și durata de
îndeplinire a comenzii .
2.Componentele servir ii clienților
Stabilirea numărului și tipului componentelor servirii clienților se
va face numai în func ție de cerințele reale ale clienților deoarece
oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca importante de clienți ar
putea conduce la mărirea costurilor și dimi nuarea competitivității pe
piață.
Elementele componente sunt clasificate în două categorii:
elemente care asigură un avantaj competitiv și elemente de "igienă"120.
Din prima categorie fac parte componentele care au capacitatea să
atragă clienții și să difer ențieze firma de concurenți. În a doua categorie
sunt incluse componentele pe care clienții se așteaptă să le regăsească
în oferta oricărei firme.
În funcție de dorința manifestată de clienți, organizațiile
stabilesc elementele componente ale servirii cli enților. Acestea sunt:
119Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 111 -112.
120Armistead, C. și Clark, G., 1994. Outstanding Customer Service: Implementing the
Best Ideas from Around the World. Burr Ridge: Richard D. Irwin Inc., p. 17.
96 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
disponibilitatea produselor în stoc, ciclul comenzii și retragerea
produselor de pe pia ță121.
a) Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea
existenței produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de
clienți.Nivelul mediu al stocului este influențat de numărul depozitelor
pe care le utilizează firma , de volumul vânzărilor, de contribu ția
produselor la vânzările și profitul firmei .De asemenea, n ivelul de
disponibilitate poate depinde și de tipul de client. Spre exemplu, p entru
clienții importan ți se asigură un nivel ridicat de disponibilitate în stoc.
Variabile le care permit determinarea disponibilită ții produselor în
stoc sunt :
frecvența rupturilor de stoc (stabile șteprobabilitatea absenței
unui produs din stoc); în cazul comenzilor frecvente și în
cantități mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare
comparativ cu situația comenzilor mai puțin frecvente și în
cantități mari ;
indicele de execuție (măsoară mărimea sau impactul rupturilor
de stoc în decursul timpului , corelând disponibilitatea produsului
cu cererea exprimată de clienți ); pentru produsele critice, se
poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuție, în vederea
satisfacerii cerințelor clienților ;
numărul livrărilor de comenzi co mplete (reprezintă numărul
situațiilor în care firma este capabilă să onor eze integral
comanda clientului) .
b) Durata ciclului comenzii reprezintă intervalul de timp de la
transmiterea comenzii către furnizor, l a primirea mărfurilor. Ciclul
comenzii includ e toate activitățile desfășurate pentru ca clientul să
ajungă în posesia mărfurilor comandate , stru cturate în următoarele
etape :
transmiterea comenzii (intervalul de timp dintre momentul în
care clientul trimite comanda și momentul în care furnizorul o
primește );
prelucrarea comenzii (se realizează în intervalul de timp de la
primirea comenzii clientului la notificarea depozitului pentru
livrarea mărfurilor comandate ; principalele activități pe care le
presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele: verificarea
corectitudinii informațiilor dincomandă; verificarea bonității
clientului; transmiterea informațiilor către compartimentul de
vânzări; stabilirea depozitului care va efectua livrarea și
121Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 64.
97 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
informarea acestuia; asigurarea mijloacelor de transport
necesa re pentru livrarea mărfurilor de la depozit la client;
pregătirea documentelor de livrare; informarea clienț ilor în
privința stadiului onorării comenzii; emiterea facturii și
transm iterea sa către client );
preluarea și asamblarea comenzii (cuprinde activit ățile care se
desfășoară din momentul primirii de cătr e depozit a comenzii de
livrare până în mome ntul în care mărfurile sunt încă rcate în
mijlocul de transport :preluarea produselor comandate din stocul
aflat în spațiile de depozitare; asamblarea și verif icarea
comenzii; deplasarea produselor la punctul de livrare;
prelucrare asumară; ambalarea produselor; consolidarea
livrărilor direcționate spre aceeași zonă );
procurarea stocului suplimentar necesar (identificarea altor
modalități de satisfacere a cereri i clientului :executarea parțială
sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiași
firme; transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării
comenzii din stoc; lansarea unei comenzi de producție și livrarea
directă de la fabrică la client; amânarea executării comenzii până
la completarea stocului, prin livrări de la furnizori; propunerea
unor produse substituibile );
livrarea comenzii (intervalul de timp de la preluarea mărfii de
către transportator până la ajungerea mărfii la client ).
c) Retr agerea produselor de pe piață determină un flux al
produselor dinspre aval spre amonte și fluxuri informaționale în ambele
sensuri, în cadrul canalelor de marketing; poartă numele de distribu ție
inversă .
În funcție de produs, modalități lede acțiune sunt122:
rambursarea -restituirea sumei reprezentând prețul, în schimbul
produsului necorespunzător sub aspect calitativ; înlocuirea -schimbarea
produsului cu un altul dintr -un lot corespunzător; repararea –
rectificarea defectului produsului; retragerea totală -înlăturarea
integrală a produsului din canalul de distribuție.
Retragerea produselor presupune desfășurarea unui ansamblu
de activități logistice de transport, depozitare, manipulare șigenerează ,
adesea ,costuri importante , de 2-3 ori mai mari decât ce le specifice
distribuției normale.
122Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 69.
98 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Prin urmare, s ervirea clien ților se bazează pe patru dimensiuni
multifunc ționale123:timpul de îndeplinire a comenzilor; seriozitatea la
livrare ;comunicare cu privire la plasarea și onorarea comenzilor;
flexibilitate în relația cu clienții, în vederea onorării nevoilor acestora.
3. Importanța servirii clienților asupra organiza ției
Servirea clien ților prezintă un rol foarte important pentru
producători deoarece124:
este esen țialăîn păstrarea unui nivel ridicat al satisfac ției
clienților și în consolidarea relațiilor pe termen lung;
poate conduce la ob ținerea avantajului competitiv;
joacă un rol important în cre șterea ratei de succes a
noilor produse;
necesită evaluare pe parcursul dezvoltării noilor produse;
constituie o s ursă majoră de venituri și profit pentru
producător.
Elementele -cheie care asigură servicii pentru clien ți la un nivel
corespunzător sunt125:
a)identificarea segmentului de clien ți pentru companie;
b)determinarea importan ței fiecărui element al servicii cliențil or
(frecvența livrărilor, încrederea acordată livrărilor,
disponibilitatea produselor, u șurința plasării comenzilor,
siguranța produsului);
c)stabilirea competitivită ții companiei la actualul nivel al servirii
clienților;
d)identificarea corectă a serviciilor așteptate pentru fiecare
segment de consumatori;
e)dezvoltarea unor pachete de servicii pentru clien ți;
f)dezvoltarea unor proceduri de control a servirii clien ților.
Servirea clien ților influențează atât vânzările, cât și profitul unei
organizații.
a) Impactu l servirii clienților asupra vânzărilor firmei
În cadrul mixului de marketing, caracteristicile produsului și ale
servirii clienților contribuie semnificativ laîmbunătă țirea coteidepiață și
123Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, vol. 1, p. 43.
124Goffin, K. și New, C., 2001. Customer support and new product development –an
exploratory study. International Journal of Operations & Production Management ,21(3),
p. 277.
125Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, vol. 1, pp. 44 –
45.
99 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
conferă numeroase posibilități de obținere a unui avantaj comp etitiv.
Creșterea nivelului de servire are , de asemenea, un efect favorabil
asupra vânzărilor.
Literatura de specialitate identifică mai multe stadii care
reliefează nivelul de servire logistică126:
stadiul nivelului prag .Un nivel de servire scăzut, oferit
unor clienți care nu acceptă să desfășoare ei înșiși
anumite activități logistice în locul furnizorului, limitează
drastic vânzările. Pe măsura creșterii nivelului de servire,
furnizorul poate constata o sporire treptată a vânzărilor.
Atât timp cât amelio rarea nivelului de servire nu face
posibilă depășirea pragului reprezentat de nivelul oferit
de concurenți, sporirea vânzărilor este de mică
anvergură. Clienții vor prefera să se orienteze spre
concurenții furnizorului, în condiții similare de calitate și
preț.
stadiul de randament descrescător . După ce nivelul de
servire specific concurenților a fost depășit,
îmbunătățirea servirii are ca efect creșterea semnificativă
a vânzărilor. Avantajul competitiv obținut datorită
nivelului de servire superior va atra ge noi clienți și va
mări ponderea furnizorului în cumpărările efectuate de
clienții loiali. Denumirea acestui stadiu este legată de
faptul ca ritmul de creștere a vânzărilor, ca rezultat al
perfecționarii servirii clienților, începe să scadă progresiv.
stadiul de declin . Sub aspect teoretic, cr eșterea în
continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect
evoluția descendentă a vânzărilor. Se consideră că
motivul declinului ar fi suprasaturarea clienților din cauza
vizitelor excesiv de numeroase ale per sonalului de
vânzări al furnizorului și frecvenței mari a informațiilor
referit oare la comenzile clientului . Diminuarea numărului
clienților sau volumului cum părărilor realizate de clienți
ar putea fi determinată de majorarea prețului, ca urmare
acreșteri i nivelului de servire.
b) Impactul asupra profitului firmei
Se consideră că este de până la șase ori mai scump să atragi un
nou client decât să menții un client pe care l -ai dobândit deja. Prin
126Ballou, R.H., 1992. Business Logistics Management. New Jersey: Prectice -Hall
International, p. 92.
100 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
urmare, servirea clienților este un domeniu de investiție mu lt mai
eficient decât alte activități ale firmei.
Decizia de cre ștere a nivelului de servire se adoptă, de regulă,
după analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor și profitului
firmei ,știut fiind faptul că m aximizarea vânzărilor nu conduce, automat,
lamaximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte înalt
poate presupune o creștere considerabilă a costurilor. De asemenea, u n
nivel de servire superior nivelului concurenților, în aceleași condiții de
calitate și preț, poate spori loialitatea clienților.
4. Strategiile de servire a clienților
Prin opțiunile sale strategice referitoare la servirea logistică,
firma urmărește satisfacerea cerințelor clienților, în condițiile celei mai
mari contribuții la profitul propriu.
Pentru a concepe un pachet competitiv de servire a clien ților,
trebuie parcurse următoarele etape127:
a.identificarea elementelor esen țiale ale servirii clienților;
b.stabilirea importan ței relative a elementelor de servire a
clienților;
c.măsurarea modului în care cli enții percep performanța
servicii lor;
d.segmentarea pie ței în funcție de cerințele de servire.
Aceste pachete competitive de servire a clien ților devin elemente
ce justifică fundamentarea strategiei de servire logistică. Potrivit altui
autor, e tapele în fundamentarea unei strategii de servire logistică
sunt128:
a)Stabilirea nevoilor de servire logistică ale clien ților
(cercetarea demarată cu scopul determinării a ceea ce
clientul dore șteîn mod real, respectiv stabilirea importan ței
servirii logistice, identific area serviciilor logistice dorite,
determinarea importan ței relative a componentelor servirii,
precizarea nivelului de servire necesar );
b)Evaluarea propriei performan țe în domeniul servirii clienților
(determinarea rela ției dintre costuri și rezultate, iden tificarea
atitudinii clien ților față de nivelul de servire actual);
127Pascu, E., 2009. Competitivitate în condiții de criză prin creșterea calității servirii
clienților. University Yearly Book, Series: Economy, Commerce and Tourism , Vol.
VI/2009, pp. 34 -41.
128Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 79-81.
101 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
c)Evaluarea nivelului de servire oferit de concuren ți(se culeg
informații privind percepțiile referitoare la nivelul de servire
al furnizorilor concuren ți);
d)Proiectarea strategiei de servir e logistică (definirea strategiei
proprii, pe baza nevoilor clien ților, naturii produsului,
componentelor -cheie ale servirii clien ților, capacității de a
oferi nivelul de servire solicitat).
Elementele care asigură succesul unei strategii de servire a
clienților sunt129:flexib ilitatea (abilitatea unei companii de a satisface
cerințe variate ale clienților); siguranța serviciului (nivelul de efectuare a
serviciilor logistice); condițiile logistice (distribuțiafizică a produselor);
perioada de gra ție(durata de timp a li vrării).
Determinarea strategiei de servire a clien ților este influențată de
strategiile logistice ale organiza ției. Astfel, strategia de servire a
clienților este o rezultantă a trei alte strategii:
strategia privind stocurile (nivelul stocu rilor, metodele de
control al stocurilor) ;
strategia de transport (modalită țile de transport,
mărimea acestora, designul rutelor) ;
strategia de localizare a facilită ților(numărul, mărimea și
localizarea facilită ților, distanțele furnizor -depozit,
distanțele depozit -client)130.
Categoriile de strategi i de servire logistică se clasifică astfel131:
Strategia "o rientarea spre nord" (constă în creșterea valorii
adăugate percepute și menținerea constantă a prețului ;permite
loializarea clienților și atragerea de n oi clienți potențiali ;
menținerea marjei de profit și asigurarea eficienței pe termen
lung presupun o reducere a costurilor operaționale, pentru a
echilibra creșterea valorii adăugate percepute de clienți );
Strategia "orientarea spre est" (se caracterizeaz ă prin
menținerea valorii adăugate percepute și creșterea prețului ;
determină scăderea numărului de clienți și/sau a vânzărilor);
Strategia "orientarea spre nord -est" (se referă la creșterea
simultană a valorii a dăugate percepute și a prețului; creșterea
simultană a valorii adăugate și aprețului poate fi justificată de
129Rafele, C., 2004. Logistics Service Performanc e: a reference framework.
Manufacturing Systems , 15(3), p p. 280 -290.
130Ballou, R.H., 1997. Business Logistics –importance and some research opportunities.
Gestao & Producao , 4(2), p p. 117 -129.
131Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, pp. 82-83.
102 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
penetrarea pe segmente de piață mai exigente, care acceptă să
plăteasc ă pentru beneficii suplimentare);
Strategia "orientarea spre sud" (sebazeaz ă pe scăderea valorii
adăugate percepute de client și menținerea prețului ; castrategie
pe termen lung ,prezintă riscuri mari);
Strategia "orientarea spre sud -est"(este specifică situațiilor în
care se diminuează valoarea adăugată percepută și se mărește
prețul ; pe termen lung, nu est e o strategie favorabilă firmei
deoarece erodează poziția față de concurenți);
Strategia "orientarea spre vest" (presupune menținerea valorii
adăugate percepute și scăderea prețului; poate fi aplicată în
condițiile existenței unor rezerve nevalorificate de creștere a
eficienței activității, prin reducerea costurilor, sauîn condițiile
reducerii marjei de profit pe produs, în spera nța creșterii cifrei
de afaceri);
Strategia "orientarea spre sud -vest" (se bazează pe scăderea
valorii adăugate percepute și a prețului ; poatefi utilizată pentru
penetrarea pe un segment de piață cu exigențe mai scăzute);
Strategia "orientarea spre nord -vest" (se concretizează în
creșterea valorii adăugate și scăderea prețului ;sustenabilitatea
eidepinde de posibilitățile de reducere a costu rilor și/sau a
marjei de profit) .
Indiferent de strategia aleasă, este necesar ca managerii să aibă
în vedere următoarele cerin țe132: standardizarea tehnicilor și
procedurilor de servire logistică, în vederea operării corespunzătoare a
facilităților oferite; o bținerea informațiilor în timp real asupra
deplasărilor, stocurilor; minimalizarea timpului de a șteptare pentru
consumator.
132Zisu, A.M. șiPînzaru ,S.,2001.General considerations regarding the management of logistic
support in stability operations .Buletinul Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, pp.5-8.
103 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
TEME DE CERCETARE
1.Evaluarea performan țeloractivitățiide servire a clien ților
2.Servirea clien ților, sursă de valoare
3.Abordarea st rategică a servirii clien ților
ÎNTREBĂRI ,APLICAȚIIȘI STUDIU DE CAZ
1.Prezentațidiferitele perspective de analiză a c onceptului de
servire a clienților.
2.Descriețicategoriile distincte ale servirii clienților .
3.Analizați importanța strategiilor de servire logistică .
4.Prezentați conținutul proiectării strategiei de servire logistică .
5.Comenta ți:”Strategiile ajută la men ținerea direcției
prestabilite, etapă după etapă, pentru a ajunge la rezultatul
solicitat. Strategiile de fidelizare urmăresc nu doar a păst ra
clienții satisfăcuți, dar și de a mulțumi clienților fideli.
Satisfacerea clien ților nu este suficientă; chiar și clienții care
spun că sunt mul țumiți vor pleca dacă nu se vor simți cu
adevărat valoro și și utili întreprinderii ” (Sursa: G. Lisa, 2014.CONCLUZII
-Servirea cliențil or reprezintă procesul de oferire a unor beneficii
semnificative în privința valorii adăugate, lanțului de aprovizionare –
livrare, într -un mod eficace sub aspectul costurilor .
-Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienților, ca
rezultantă a tuturor activităților desfășurate de firmă.
-Elementele componente ale servirii clien ților sunt: disponibilitatea
produselor în stoc, ciclul comenzii și retragerea produselor de pe piață .
-Etapele în fundamentarea unei strategii de servire logistică sunt:
sabilirea nevoilor de servire logistică ale clien ților, evaluarea propriei
performan țe în domeniul servirii clienților, evaluarea nivelului de servire
oferit de concuren ți, proiectarea strategiei de servire logistică.
-Elementele care asigură succ esul unei strategii de servire a clien ților
sunt: flexib ilitatea, sig uranța serviciului, condițiile logistice , perioada de
grație.
-Servirea clien ților prezintă un rol foarte important pentru producători
deoarece: este esen țialăîn păstrarea unui nivel ri dicat al satisfac ției
clienților și a relațiilor pe termen lung; poate conduce la obținerea
avantajului competitiv; joacă un rol important în cre șterea ratei de
succes a noilor produse; necesită evaluare pe parcursul dezvoltării
noilor produse; constituie o sursă majoră de venituri și profit pentru
producător .
104 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Strategii manageriale bazate pe mecanisme de elaborare a
politicii de fidelizare a clien ților hotelurilor Regency, Codru și
Dacia, Studia Universitatis Moldaviae , 2(72), pp. 219-224).
6.Răspunde ți cerințelor studiului de caz ”Strategia de servire a
cliențilorși calitatea totală: United Colours of Benetton”
Pornind de la o mică afacere de familie, Benetton a ajuns la un
nivel ridicat de recunoaștere internațională. Sistemul de satisfacere a
comenzilor se bazează pe produc țiaJust-in-Time, adică activitatea de
producție începe în momentul în care se primesc comenzile. Benetton a
reușit acest lucru datorită unui sistem de vopsire a articolelor după
demararea procesului de producție.
Alegerea culorilor se face la sfârșitul ciclului de producție, atunci
când se știe care vor fi cele mai solicitate culori de pe piață. În mod
normal, firmele din industri aconfecțiilor au în vedere ,la începutul
fiecărui sezon ,zece alternative de culori, dintre care numai trei vor
înregistra o cerere semnificativă. Amânarea vopsirii ar ticolelor permite
firmei Benetton să răspundă direct cererii pieței.
Sistemul vânzării cu amănuntul permite culegerea informațiilor
utile pentru planificare și producție în urma cererilor zilnice primite de la
detailiști. Pe baza acestor cereri, se pot sta bili culorile și designul dorite
pentru articolele de îmbrăcăminte deoarece culorile cele mai populare
se vor vinde în primele zece zile ale noului sezon. Reacția promptă a
sistemului permite detailiștilor firmei Benetton să obțină un avantaj în
raport cu concurenții care au o reacție mai lentă.
Un alt avantaj al firmei este faptul că utilizează pentru
conceperea și croirea modele lor proiectarea pe calculator. În plus,
strate gia de marketing a firmei pune accentul pe culori simple, susținute
de o campanie promoțională intensă, prin care se maximizează
beneficiile obținute în urma amânării vopsirii.
(Sursa: adaptat după E. Pascu (2009), Competitivitate în condiții
de criză prin creșterea calității servirii clienților, University Yearly Book,
Series: Economy, Commerce and Tourism , Vol. VI/2009, pp.34-41)
Cerințe:
1.Explicați contribuția servirii clienților la obținerea avantajului
competitiv.
2.Care este relația dintre produs și procesul de servire a
clienților la Benetton ?
105 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul V I.MANAGEMENTUL STOCURIL OR DE
MĂRFURI -ȘTIINȚĂ ȘI ARTĂ
1.Conținutul șirolul stocurilor
Gestiunea stocurilor de mărfuri reprezintă o activitate căreia i se
acordă o atenție deosebită deoarece deciziile referitoare la stocurile de
mărfuri au un impact major asupra sistemului lo gistic al organiza ției.Se
apreciază că stocurile determină nivelul serviciului logistic oferit clien ților
și continuitatea propriei activități133.
Conceptul de stocuri define ște, în expresie valorică sau
cantitativă, materiile prime, componentele, subansamb lele, produsele în
curs de prelucrare sau produsele finite care sunt men ținute în vederea
utilizării lor, pe măsură ce apare nevoia de consum.
Stocurile sunt cantități de resurse materiale care se acumulează
în depozitele organizațiilor, într-un anumit vo lum și o anumită structură,
pe o perioad ăde timp determinată, cu un anumit scop.
Potrivit unei alte viziuni, stocurile sunt cantități de materiale care
se acumulează în depozitele și magaziile unităților economice, într -un
anumit volum și o anumită struc tură, pe o perioadă de timp
determinată, cu un anumit scop134.
Anumite categorii de stocuri de regăsesc la fiecare nivel al
ciclului economic: în faza aprovizionării, în cadrul produc țieiși
desfacerii. Astfel, în faza de aprovizionare se utilizează stocuril e de
materii prime și materiale, numite stocuri de aprovizionare. În cadrul
133Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 171.
134Bășanu, Gh. și Pricop, M., 1996. Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării).
Bucure ști:Ed. Economică , p. 82 .Obiective opera ționale:
-să prezinte con ținutul și rolul stocurilor;
-să descrie tipuri diferite de stocuri și modalitățile de exprimare a acestora;
-să definească managementul stocurilor și să prezinte obiectivele acestuia;
-să descrie rolul previzio nării cererii în dimensionarea stocurilor;
-să analizeze strategiile de management al stocurilor.
Concepte și termeni de reținut :stocurile, stocul curent, stocul de siguran ță,
managementul stocurilor, strategia de management al stocurilor.
106 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
producției se constituie stocuri de produc ție nefinalizată , iar în faza
desfacerii se formează stocul de produse finite.
Obiectivele gestiunii stocurilor sunt:
Conferirea garan țieiși siguranței că producția se va desfășura la
termenele stabilite ;
Reglarea activită ții economice a firmei ;
Protejarea activelor prin controlul stocurilor;
Asigurarea investițiilor minime în stocuri prin costuri de
depozitare și de asigurare minime;
Furnizarea de informații de către departamentul logistic, prin
determinarea cantităților optime de aprovizionat și momentelor
de reaprovizionare, stabilire a ratei de rotație a stocurilor ;
Menținerea stocurilor de producție la nivelurile planificate;
Satisfacere a necesităților de consum ;
Păstrarea caracteristicilor calitative a materiilor prime și
materialelor pe timpul depozitării;
Prevenirea apariției rupturilor de stoc sau suprastocării de
resurse materiale.
Stocurile îndeplinesc o funcție vitală, aceea de dec uplare și de
armonizare a fluxului : cumpărarea, transportul, recepția -depozitarea,
pregătirea pentru consum -utilizare a materialelor, trecerea acestora prin
fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau
livrarea produselor la clien ți, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor
specializați pentru desfacere -vânzare. Stocurile determină imobilizări de
capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în produse finite
stocate și încă nevândute.
În mod obișnuit, un producător mare dispune de stocuri a căror
valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. Deținerea de stocuri
necesită spații special amenajate și dotate, generează cheltuieli de
depozitare -păstrare, taxe de as igurare, dobânzi pentru credite . La
această situație se adaugă efectele negative ale uzurii morale a
resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi
justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare,
aprovizionare și utilizare a resurselor materiale, intervine influența
multo rsituații și factori cu acțiune permanentă sau conjuncturală care
condiționează în mod " obiectiv” necesitatea formării de stocuri.
Opolitică eficientă presupune asigurarea unor stocuri minim
necesare menținerii continuit ățiiîn alimentarea consumului (c ontinuu
sau vari abil),în condițiile unui cost minim de stocare. Stocurile,
dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanție și
siguranță în desfășurarea normală a activității organizațiilor.
107 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Rolul stocurilor vizează135:îmbunătă țirea ser viciului logistic
pentru clien ți,motivul prioritar pentru de ținerea de stocuri; echilibrul
relației dintre cerere și ofertă , determinată de existen ța unui decalaj
temporal între cerere și ofertă (pentru produsele a căror cerere se
concentrează într -un int erval scurt de timp și pentru cele sezoniere se
recomandă gestionarea riguroasă a stocurilor); reducerea costurilor ,
determinată de necesitatea economiilor de scară în domeniul produc ției,
cumpărării și transporturilor, de valorificarea unor conjuncturi fa vorabile
ale prețurilor ;diminuarea incertitudinii (existența stocurilor protejează
firma de varia țiile neașteptate ale cererii pieței și ale livrărilor
furnizorilor).
Funcțiile stocurilor sunt:
asigurarea unei circula ții neîntrerupte a mărfurilor;
existența unor cantități de mărfuri în stoc asigură
desfacerea continuă, stocul suferind un proces continuu
de înnoire;
echilibrarea produc ției cu consumul, a ofertei cu cererea
de mărfuri ;
asigurarea unor posibilită ți largi de alegere din partea
consumatorilor .
Factorii care influen țează nivelul stocurilor sunt:
a)Frecvența aprovizionărilor de la furnizori , care se stabilește în
funcție de condițiile de livrare ale furnizorului, darșide
cerințele consumatorului.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizori în organizarea și
derularea livrărilor către beneficiarii săi sunt: livrarea alternativă sau
simultană. Livrarea alternativă determină formarea de stocuri mai mari
la beneficiari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultană
acționează invers, fiind mai eficientă pentru beneficiari, însă această
strategie necesită organizarea mai complexă și mai amplă a activității
de desfacere, implicând un efort suplimentar din partea furnizorului,
ceea ce nu întotdeauna este favorabil.
b)Cantitatea minimă care poate fi comandată și cumpărată de un
beneficiar de la furnizor în condiții economice avantajoase.
c)Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea
resurselor materiale în corelație cu distanța de trans port.
d)Condițiile naturale șiclimaterice .
e)Propri etățile fizico-chimice.
135Bălan ,C.,2001.Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 172.
108 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
f)Capacitatea de depozitare existentă disponibilă sau care poate
fi închiriată limitează cantitatea maximă de materiale ce poate
fi stocată la un moment dat.
g)Periodicitatea fabricației la producători condiționează intervalul
minim la care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa
directă.
2. Tipologia stocurilor și modul de exprimare a acestora
Literatura de specialitate relevă existen ța a numeroase tipuri de
stocuri, clasificate în func ție de diferite criterii.
În funcție d e perioada în care sunt identificate , stocurile
pot fi: inițiale șifinale . Trebuie re ținut caracterul relativ al celor două
categorii de stocuri privite în timp, acelea și stocuri de mărfuri trecând
dintr-o categorie în alta, adică stocurile finale ale une i perioade devin
stocuri ini țiale ale perioadei următoare.
După ritmicitatea asigurării lor , stocurile pot fi :ciclicesau
de bază, de siguran ță, în tranzit și medi i136.
În func ție de nivelul atins de stocuri în procesul lor
permanent de reînnoire , distinge m:stocuri minime sau de alarmă,
stocuri medii șistocuri maxime . Stocul minim este limita inferioară pe
care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea desfacerilor. În
condiții normale, stocul minim are mărimea stocului de siguranță. Stocul
maxim reprezintă limita superioară pe care o atinge stocul în momentul
recepționării unui lot de mărfuri. Între cele două limite se află stocul
mediu, element foarte important de caracterizare a evolu ției stocurilor.
Stocurile de siguran ță au ca scop acoperi rea, într -o anumită propor ție, a
cererilor excep ționale, care depășesc nivelul celor normale, într -o
perioadă dată. Destina ția stocurilor de siguranță o constituie rupturile
de stoc .
După caracterul și destinația lor ,stocurile seclasifică astfel:
stocul curent, în curs de transport, de siguran ță, de pregătire, pentru
transport intern, de iarnă .
Toate a ceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleași funcții,
sprijinind desfășurarea normală a activității organizații.
Stocul cu rent(Sc)estecantitatea de mater ii prime și materiale
noiși refolosibile care se acumulează în depozite , în scopul acoperirii
cererilor pentru consum în volumul, structura și ritmicitatea specifice, în
intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se
136Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 175.
109 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
formează în mod o bișnuit în întreprinderi, pentru alimentarea
consumului.
Înregistrează mai multe niveluri: maxim, mediu și minim .Nivelul
maxim se înregistrează în momentul intrării, recepției și trecerii în
gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit
de la furnizori. Nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim împărțit la doi,
iarnivelul minim estimat este, teoretic, egal cu zero. Nivelurile mediu și
minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz în care și
determinarea va îmbrăca forme spec ifice; astfel, nivelul mediu efectiv
va fi rezultatul împărțirii sumei nivelurilor maxim și minim efective la
doi, iar nivelurile maxim și minim efective vor fi cele înregistrate în fișele
de magazie la începutul și sfârșitul intervalului dintre două
reaprovizionări succesive.
Sc= Cz *Tm0 sau SC= Cz *TC ,în care:
Cz-consumul mediu zilnic de materiale;
Tmo-intervalul mediu între două livrări succesive;
Tc-intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele
economice.
Intervalul mediu în tre două livrări consecutive se stabilește în
raport cu termenele calendaristice și cu cantitățile intrate, înregistrate în
anul precedent (atunci când nu sunt încă încheiate contractele
economice pentru anul de gestiune), reprezentând numărul de zile
mediu între două aprovizionări consecutive. Atunci când ,la data stabilirii
nivelului stocului curent ,sunt încheiate contractele cu furnizorii și sunt
curent elaborate graficele de livrări cu termenele precise, pe grupe și
sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date. La stabilirea
termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii concreți de
influență ,adică posibilită țile și capacitatea mijloacelor de transport,
reducerea timpilor de transport, eșalonarea producției (programele de
fabricație), capacitatea de expediție a furnizorilor și cea de primire a
beneficiarilor etc.
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau
periodic ,constant ,uniform în timp sau variabil . Formarea lui se poate
produce, de asemenea, periodic sa u continuu, în cantități fixe sau
variabile.
Stocul în curs de transport sau de tranzit reprezintă cantitatea
de resurse materiale care se găsește în mijloacele de transport pe
timpul deplasării acestora de la furnizor la depozit .Reprezintă o sursă
mater ială de reîntregire a celui curent; mărimea lui este, de regulă, la
nivelul cantității de materiale comandate. Includerea stocului în curs de
transport în cel de producție al consumatorului este normală numai în
110 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de
furnizor, situație în care angajamentul financiar este suportat de primul
factor.
Stocul de siguranță reprezintă cantitatea de materiale acumulată
în depozitul consumatorului, fiind destinată asigurări i continuității
consumu lui când stocul curent a fost epuizat și întârzie reîntregirea lui,
ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau ca
urmare a creșterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de
gestiune, peste limitele estimate.
Formarea stocului de siguran țădepinde de nivelul și evoluția
cererilor pentru consum, de ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de
transport și de cel de comandă care, în activitatea practică, nu sunt,
întotdeauna, constanți. Este un stoc considerat intangibi l, consumul din
cadrul acestuia presupunând reîntregirea imediată din loturile
următoare primite de la furnizori în scopul reluării funcției specifice.
Stocul de siguranță joacă rolul de "tampon" în satisfacerea
cererii pentru consumul productiv, în condiț iile dereglării ritmului
aprovizionărilor. Desigur, se apreciază că toate variabilele de intrare
(timp, cantități livrate, consumuri) sunt cunoscute și respectate.
Stocul de pregătire sau de condiționare (Scd) reprezintă
cantitatea de materiale care se ac umulează și este staționată o perioadă
de timp în spații special amenajate, în vederea aducerii resurselor
respective, prin operații de condiționare, la parametrii fizico -chimici care
să permită prelucrarea lor ,corespunzător condițiilor impuse de normele
tehnologice.
În această situație ,se includ materiale , precum : lemnul pentru
mobilă sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute
anumite condiții de umiditate maximă, lâna pieptănată (pentru
asigurarea condițiilor de umiditate și des cărcare electrică), bumbacul
balotat (pentru odihnă și condiționare), varul (pentru stins), caolinul
(pentru macerat) etc. După condiționare, materialele se trec în stoc
curent pentru utilizare pe destinațiile de consum prevăzute.
Limita de constituire fi zică a stocului de condiționare se
stabilește după relația:
Scd=Cz*Tcd
Tcd-durata de zile pentru condiționare sau pregătire.
Exprimat în zile, stocul de condiționare este egal cu durata
operațiilor de pregătire, adică: Scd = Tcd.
Stocul pentru transpo rt intern (Sti) reprezintă cantitatea de
resurse materiale ce se acumulează în secțiile sau atelierele de
fabricație, în scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata
111 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
eliberării transportului materialelor de la depozitul central (comun) la
destinații le de folosire. Situația este specifică unităților care au în
structură mai multe subunități care consumă aceleași resurse și sunt
alimentate alternativ de la un depozit central.
Stocul pentru transportul intern este în funcție de timpul și de
distanța de aprovizionare dintre depozitul central și punctele
intermediare de depozitare și consum, de mijloacele de transport și
încărcare -descărcare folosite sau de natura materiilor prime.
Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat
de rela ția:Sti=Cz+Tti.
Stocul de iarnă (Si)reprezintă cantitatea de materiale care se
acumulează în depozitele unităților în scopul alimentării continue a
consumului pe perioada de întrerupere a exploatării și/sau transportului
unor resurse, ca urmare a con dițiilor naturale și de climă (resursele
materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea condiții;
producția sau consumul cu caracter sezonier).
Formarea stocurilor de iarnă sau, în general, a celor sezoniere,
se realizează preventiv, în perioad ele de presezon ,prin acumulări
eșalonate, în limitele necesarului de aprovizionat prestabilit p entru
sezonul de iarnă . Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul
perioadei de sezon luate în calcul, în concordanță cu ritmul, volumul și
natura cer erilor pentru consum.
În unitățile fizice, stocul de iarnă se determină:
Si=Cz*Ti
Ti-timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor, ca
urmare a condițiilor nefavorabile până la reluarea acestor livrări ,
când condițiile o permit.
În zile, stocul de iarnă este egal cu durata întreruperii, adică:
Si=Tti.
Alte tipuri de stocuri destinate asigurării continuității activității
sunt:
stocurile strategice –constituite din resurse materiale
achiziționate în volum mare ,la prețuri favor abile, ce pot avea în
viitor tendință de creștere;
stocurile de conjunctură (speculative) -sunt constituite pentru a
avea o situație de monopol; dacă un agent economic cumpără
toate cantitățile dintr -o anumită resursă de la toți furnizorii, el se
situează pe poziția de monopol, determinându -i pe ceilalți agenți
economici să -și adapteze structura producției la consumul altor
resurse materiale. Se conturează, în această situație, și
112 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv
intenționează să o folosească pe piață.
stocurile anticipate –create în scopul evitării penuriei de resurse
la consumatori pe perioada când este prevăzută încetarea livrării
acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare,
remont etc.
Stocurile de producție s e exprimă în diferite mărimi și unități de
evaluare fizică și în funcție de necesitatea corelării lor cu alți indicatori :
înunități naturale (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) –
servește la estimarea fizică a potențialului de producție, de lucrări sau
servicii, care se poate realiza din cantitatea stocată, pentru o resursă
definită.
Pe aceeași bază, se asigură determinarea necesarului de spații
pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje,
dispozitive, instalații pentru dotare, a necesa rului de forță de muncă din
depozite. Stocurile fizice stau la baza determinării valorice a resurselor
materiale stocate și evidențierii fondurilor financiare și valutare care au
servit la cumpărarea lor.
valorică (în lei, euro etc.), prin care se asigură evaluarea
resurselor financiare și valutare antrenate de formarea stocurilor de
producție și, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca
și a dobânzilor care trebuie plătite.
Permite stabilirea, prin însumare, a stocurilor totale, indi ferent
de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent
materiilor prime și materialelor, a vitezei de rotație, a volumului de
credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în
raport cu valoarea medie a sto cului de producție. Expresia valorică este
rezultatul produsului dintre stocul de producție fizic pentru fiecare tip de
resursă materială și prețul de aprovizionare aferent (calculat prin
însumarea prețului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii
materialelor în unitatea economică ).
în zile -evidențiază perioada de timp pentru care stocul
fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcție de exprimarea
în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanșare a acțiunilor
de reaprovizionar e.
După rolul economic , stocurile pot fi137:stocuri speculative,
stocuri cu rol strategic și stocuri cu rol reg lator. Stocurile speculative
sunt formate din resurse rare, cu valoare mare, din a căror diferen ță de
137Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 337.
113 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
preț se dorește obținerea unor profituri mar i. Stocurile cu rol strategic
suntformate din materiale, piese și subansamble de mare importanță,
esențiale pentru afacere, a căror utilizare necesită urgență. Stocurile cu
rol regl ator sunt formate din mărfuri care au rolul de reglare a fluxurilor
de int rare-ieșire.
După locul stocării , se disting: stocuri în veriga comercială cu
ridicata, stocuri în veriga cu amănuntul șistocuri pe drum (aflate pe
parcursul lan țului logistic, de la o verigă comercială la alta).
3.Managementul stocurilor și obiective leacestuia
Pe plan mondial, procesul de stocare s -a conturat în anii 1930,
prin dezvoltarea unui sistem distinct de gestiune a stocurilor.
Problematica stocurilor este foarte diversă, cuprinzând d ecizii cu privire
la dimensiuni leacestora, amplasamentul în teritoriu, reducerera
cheltuielilor de stocare, portofoliul de produse sau conservare138.
Managementul stocurilor reprezintă procesul asigurării bunurilor
în cantită țile necesare, l a calitatea corespunzătoare și la momentul
potrivit.
Trăsăturile managementu lui stocurilor sunt:
orice proces de stocare necesită prevederea desfășurării
lui și a condițiilor în care urmează a se efectua ;
formarea stocurilor este predeterminată de o comandă,
de o decizie de cumpărare a resurselor materiale
necesare ;
realizarea efi cientă a procesului impune o organizare
rațională și un control sistematic al modului de derulare a
acestuia.
În conturarea strategiei în domeniul stocurilor și stabilirea
politicii de acțiune pentru formarea, deținerea și utilizarea lor, se are
permanen t în vedere să se asigure răspunsul la următoarele întrebări:
Ce trebuie aprovizionat și stocat?; În ce cantitate?; Când trebuie emisă
comanda de aprovizionare sau inițiată acțiunea de cumpărare –
achiziționare?; Ce efort financiar -valutar va fi antrenat de o modalitate
sau alta de acțiune?; Care sunt consecințele politicii adoptate în
conducerea proceselor de stocare asupra eficienței activității economice
a unității?
138Costangioară, A., 2005. Managementul stocurilor. Analele Universită ții din Oradea.
SeriaȘtiințe Economice , pp. 772 -728.
114 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Obiectivele managementului stocurilor sunt :
formarea unor stocuri minim necesare, care, pri n
dimensiune, să asigure desfășurarea normală, la
parametrii proiectați, a activității de ansamblu a unităților
economice prin alimentarea continuă a subunităților și
punctelo r de consum în condițiile unui cost de stocare cât
mai mic;
menținerea stocurilo r efective în limitele estimate;
prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în
stoc și de suprastocare, de formare a stocurilor cu
mișcare lentă sau fără mișcare;
păstrarea integrității cantitative, a caracteristicilor fizico –
chimice ale resurs elor pe timpul stocării;
satisfacerea ,pe seama stocurilor constituite ,a cererilor
pentru consum.
Realizarea obiectivelor specifice managementului stocurilor
necesită următoarele modalități de acțiune :
a)folosirea ,în dimensionarea stocurilor ,a unor mode le
economico -matematice adecvate ,în funcțiede factorii
concreți care le condiționează existența și nivelul de
constituire, precum șide cheltuielile specifice;
b)aplicarea în procesul de control a unor metode și tehnici de
mare eficacitate și utilitate pr actică, cu accentuat caracter
preventiv ;
c)valorificarea ,într-un timp scurt ,a stocurilor devenite
disponibile;
d)asigurarea unor condiții de depozitare judicioase ,în scopul
prevenirii degradărilor de materiale staționate în stocuri;
e)folosirea unui sistem informațional simplificat, cuprinzător,
așezat integral pe baze informatice, care să evidențieze, în
orice moment, starea proceselor de stocare și să permită ca,
în timp util, să se adopte și să se aplice măsurile care se
impun;
f)menținerea unor legături permanente cu furnizorii, urmărirea
sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea
întârzierilor, a expedierii unor resurse necorespunzătoare
calitativ;
g)aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau
de securitate contra incendiilor etc.
115 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Elementele care asigură func ționarea managementului stocurilor
și care contribuie la dimensionarea stocurilor sunt139:
Cererea pentru consum , care condiționează nivelul și ritmul
eliberărilor de materiale din stocuri și, implicit, vol umul și ritmul
aprovizionărilor . Aceasta reprezintă motivația de bază pentru
inițierea și desfășurarea proceselor de aprovizionare -stocare.
Cererea poate fi cunoscută pe toată perioada de gestiune, caz în
care procesul de formare a stocurilor și, respectiv ,mode lele de
dimensionare a acestora suntdeterministe .
Cererea poate fi, însă, necunoscută, dar previzibilă ( materialele
destinate fabricației produselor bazate pe comenzi imprevizibile,
resursele necesare activității auxiliare, cele destinate efectuării unor
reparații accidentale). În aceste condiții, natura și caracteristicile cererii
se stabilesc pe bază de observații, prin studii de prognoză, serii de date
statistice etc.; masa datelor culese se prelucrează cu ajutorul statisticii
matematice, acestea reprezentând inf ormația inițială, care conduce atât
la alegerea modelului de calcul, cât și la procedeele de optimizare. De
regulă, cererea de materii prime, de componente și subansamble este
dependentă de eșalonarea calendaristică și dimensională a programelor
de fabrica ție.
Cantitatea sau necesarul de aprovizionat exprimă volumul de
resurse ce urmează a fi asigurat de la terți furnizori .
Lotul de livrare reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la
un moment dat de la furnizor .
Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare:
perioada de gestiune care, de obicei, se consideră a fi de un
an (convențional ,360dezile); ea poate fi delimitată și la
nivel de semestru sau trimestru, în funcție de specificul
activității unității economice (cu producți econtin uă sau
sezonieră), de natura cererii pentru consum, de
caracteristicile surselor de furnizare sau de condițiile de
transport etc.;
intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive
reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare
anterioară de resurs ematerial eși cea imediat următoare sau
între două reîntregiri succesive ale stocului curent;
durata de comandă -aprovizionare reprezintă timpul care se
scurge din momentul calendaristic la care s -a emis comanda
de aprovizionare (sau s -a inițiat a cțiunea de aprovizionare)
139Mitruț, D., 2016. Gestiunea stocurilor . Bucure ști: Ed. ASE.
116 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
până la sosirea partizilor de materiale livrate de furnizor în
depozitele unității cumpărătoare (consumatoare), inclusiv
recepția acesteia. În funcție de durata de comandă –
aprovizionare și intervalul dintre aprovizionările succesi ve se
definesc momentele calendaristice de lansare a comenzilor
sau inițiere a acțiunilor de asigurare. De regulă, durata de
comandă -aprovizionare este constantă, modificarea
înregistrându -se când se schimbă sursa de furnizare;
momentul calendaristic de de clanșare a acțiunii de
aprovizionare este reprezentat de data la care se emit
comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul ,
pentru efectuarea livrărilor următoare ,programate. Acesta
poate fi programat sau neprogramat, caz în care este
depen dent de evoluția cererii și durata de comandă –
aprovizionare.
Costurile sunt cheltuielile care sunt antrenate de comandarea –
cumpărarea resurselor materiale și derularea procesului de
aprovizionare -stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor,
depozitarea, stocarea etc.):
costul cumpărării (de achiziție) ,prin care se exprimă
valoarea cantității de resurs eprevăzut epentru achiziționare
la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune;
este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică achiziționată
și prețul (negoc iat) de vânzare al furnizorului ;
costul de lansare a comenzii , care include toate cheltuielile
ce se fac ,începând cu întocmirea comenzii, trimiterea
acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de
livrare, inclusiv cu deplasăr ile de delegaț i ai cumpărătorului
la furnizor ;
costul de stocare , care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie
efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staționării
resurselor materiale în stoc, și anume: cheltuieli cu primirea –
recepția, transportul în interiorul depozitului, de manipulare,
depozitare propriu -zisă, conservare, pază, evidență,
eventuale perisabilități normale, efectul stocării resurselor
materiale (al imobilizării fondurilor financiare aferente –
dobânzi, taxe, impozite etc.); cheltuieli le cu amortizarea
spațiilor de depozitare, a dotărilor aferente, plata salariilor
lucrătorilor care își desfășoară activitatea în cadrul
depozitelor; cheltuielile cu uzura morală a resurselor
materiale ;
117 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
costul suplimentar aferent lipsei materialelor în sto c, de
penalizare sau de penurie apare ,la un moment dat ,când
cererea este mai mare decât stocul și, deci, nu poate fi
acoperită; în acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru
satisfacerea operativă a cererii pe alte căi (reaprovizionări
suplimentare de la terți deținători, urgentarea sosirii mai
devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime
de altă calitate sau dimensiune -configurație) sau se acceptă
lipsa de stoc, suportându -se pierderile de profit, penalizările.
Managementul stocurilor este direct determinat de câ țiva factori:
cerere independentă versus cerere dependentă șisisteme proactive
versus sisteme reactive140.
În cazul produselor cu cerere independentă, politica de stocuri
se bazează pe prognoze ale cererii acestor produse. Inve rs, pentru
produsele cu cerere dependentă, cererea de materii prime, materiale,
subansamble va depinde de prognozele privind cererea produsului final.
Politica de stocuri depinde și de abordarea cererii. Sistemele
reactive pot ”trag e” produsele de -a lungul lanțului logistic o dată c ese
va manifesta cererea pentru acestea. Sistemele proactive anticipează
cererea și ”împing” produsele acolo unde se manifestă cererea.
4. Rolul previzionării cererii în reducerea stocurilor
Activitatea de previzionare oferă o estimare asupra cererii
viitoare și o bază pentru planificare a activită țiiși adoptarea deciziilor. În
condițiile în care ,pentru majoritatea organizațiilor ,viitorul este incert,
există posibilitatea apariției unor diferențe între previziuni și cerere. C u
toate acestea, obiectivul unei bune previziuni este acela de a minimiza
diferența între cererea de la un moment dat și previziune și de a
identifica cu acuratețe factorii care influențează cererea, impactul
acestor factori și capacitatea lor de a acționa în viitor.
Majoritatea practicienilor recunosc faptul că previzionarea este,
în același timp, știință și artă. Impactul unei comunicări defectuoase și a
unei incorecte previziuni se răsfrânge de -a lungul întregului canal de
logistică și generează „efectu l lovitură de bici” (bullwhip effect), explicat
de Sterman în 1989.
Efectul de bici evocă traiectoria sinusoidală a biciului în
momentul utilizării sale și generarea unui efect semnificativ la capătul
140Costangioară, A., 2005. Managementul stocurilor. Analele Universită ții din Oradea.
SeriaȘtiințe Economice , pp. 772 -728.
118 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
biciului, printr -un efort relativ mic de manevrare a m ânerului acestuia.
În logistică, efectul mic de manevrare a mânerului biciului reprezintă
variația cererii la nivelul final al lanțului logistic (clienții), iar efectul
semnificativ generat la capătul biciului reprezintă variația mai mare a
comenzilor tran smise furnizorilor. Efectul lovitură de bici este generat de
lipsa de coordonare în lanțul de logistic, determinată de două cauze
principale: conflictele dintre obiectivele organizațiilor de la fiecare nivel
al lanțului logistic și întârzierile fluxurilor internaționale din lanțul
logistic, între stadiile succesive ale lanțului de aprovizionare -livrare. Cu
cât numărul nivelurilor rețelei este mai mare și cu cât portofoliul de
produse al firmelor este mai diversificat, cu atât mai mare este efectul
“lovitură de bici”. Variațiile relativ mici ale cererii consumatorilor sunt
amplificate la fiecare nivel al lanțului logistic. Rezultatul constă în
acumulări de stocuri.
Printre primele cercetări referitoare la relația dintre stocuri si
comenzi la diferitele nivelu ri logistice se înscriu cele realizate de
Forrester ,în anii '60. Cu ajutorul metodei simulării, Forrester a dovedit
importanța integrării fluxurilor de informații și fluxurilor materiale,
formulând ,totodată ,teoria dinamicii industriale. În același decen iu,
Burbidge a subliniat importan ța sincronizării comenzilor, iar în anii '80 a
susținut legea dinamicii industriale, conform căreia, în cazul în care
cererea se transmite prin mai multe stadii ce aplică proceduri de
comandă bazate pe controlul stocurilor, variația cererii va spori cu
fiecare transfer.
Consecințele directe sunt: discordanța dintre ofertă și cerere,
creșterea stocurilor, disponibilitatea scăzută a produselor, costurile
sporite și profiturile mai mici.
SĂ COMENTĂM!
Procter & Gamble s -a conf runtat cu efectul „lovitura de bici” în lanțul
său de aprovizionare -livrare pentru marca de scutece Pampers.
Mărimea comenzilor de materii prime transmise furnizorilor de P&G
varia semnificativ, în timp ce cererea exprimată de consumatori, la
nivelul comer țului cu amănuntul, era relativ stabilă. Fluctuațiile
comenzilor de materii prime erau mai mari decât cele ale cererii
pieței pentru produsul finit.
În SUA, pe piața produselor de băcănie, în anii '90, cercetările au
arătat că 80% din volumul tranzacțiilo r dintre producători și
distribuitori reprezentau cumpărări în avans în raport cu necesitățile,
efectuate, de obicei, ca urmare a prețurilor atractive. Specialiștii au
estimat că rezultatul cumpărărilor în avans s -a concretizat în stocuri
119 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de 75 -100 miliard e USD, în sectorul produselor de băcănie.
Un alt caz este cel al firmei Hewlett Packard, care a constatat că
fluctuațiile comenzilor sporeau semnificativ pe măsură ce se
transmiteau în amonte, în lanțul de aprovizionare -livrare, de la
revânzători la diviz ia de imprimante și apoi la divizia de circuite
integrate. Variația comenzilor primite de divizia de circuite era mai
mare decât variația cererii pentru produsul finit.
Efectul „lovitura de bici” influențează în mod direct indicatorii de
performanță, la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare -livrare.
Impactul este generat de conflictul dintre obiectivele stadiilor succesive
ale rețelei și de distorsionarea informațiilor. Efectul este vizibil în variația
costurilor de producție, de stocare și depozitar e sau de transport, a
intervalului de reaprovizionare, a disponibilității produselor și
profitabilității.
Factorii care determină efectul „lovitura de bici” sunt:
stimulentele oferite la fiecare nivel al lanțului de aprovizionare -livrare;
distorsionarea i nformațiilor; practicile privind formularea și onorarea
comenzilor; politicile de preț; comportamentul membrilor lanțului de
aprovizionare -livrare; îmbunătățirea coordonării în lanțul de
aprovizionare -livrare.
Pentru a stimula coordonarea în lanțul de ap rovizionare -livrare,
organizațiile pot să aplice următoarele strategii :
a)Strategia alinier iiscopurilor și stimulentelor (fiecare organizație
poate alinia scopurile și stimulentele, pentru a maximiza efectele
pozitive pe ansamblul lanțului de aproviziona re-livrare, nu doar
la nivelul propriu din rețea);
b)Strategia comunic ăriidatelor între membri ;
c)Strategia reaprovizion ăriicontrolat ede un singur stadiu al
lanțului de aprovizionare -livrare (selectarea unui singur nivel
care să adopte decizia de reaprovi zionare pentru toate nivelurile
din lanțul de aprovizionare -livrare);
d)Strategiile de îmbunătățire a performanțelor operaționale
(reducerea intervalului de reaprovizionare; scăderea dimensiunii
loturilor comandate; raționalizarea pe baza vânzărilor anterio are,
nu pe baza comenzilor; schimburile de informații pentru a limita
„jocul”);
e)Strategia stabilizării comenzilor cu ajutorul unor strategii de preț
adecvate (reducerile în funcție de volumul total al comenzilor
dintr-un anumit interval vor avea un impact pozitiv asupra
performanței întregului lanț de aprovizionare -livrare);
120 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
f)Strategia creăriide parteneriate strategice și dezvoltarea
încrederii (aplicarea marketingului relațional).
Previziunile cantitative și calitative pot fi îmbunătățite și pe baza
informațiilor partenerilor. Metodele de previzionare calitative se bazează
pe intuiție și opinii, în timp ce metodele de previzionare cantitative
utilizează modele matematice și date relevante din trecut.
Metodele de previzionare calitative se utilizează at unci când
datele sunt limitate, indisponibile sau nerelevante. Cele mai comune
metode de previzionare calitative sunt:
-opinia managerilor seniori (grupul de manageri cu experiență și
cunoștințe deosebite despre piață, competiție, împreună cu un
colectiv di n organizație, dezvoltă previziuni, necesare planificării
strategice sau introducerii unor noi produse sau servicii);
-metoda Delphi (un grup de experți interni sau externi
analizează, pe parcursul mai multor runde, evenimente viitoare
și previziuni pe term en lung);
-forța de vânzare (reprezintă o bună sursă de informații despre
piață, facilitând estimarea așteptărilor consumatorilor);
-studii privind consumul (chestionarele pot oferi informații
importante cu privire la comp ortamentul de cumpărare viitor ).
Metodele de previzionare cantitative utilizează tehnici
matematice și au la bază informații anterioare și variabile cauzale.
Dintre metodele de previzionare cantitative, cele mai utilizate sunt
seriile de timp șianaliza regresiei141.
În general, organizațiile apelează la soluții informatice pentru a
simplifica procesul de previzionare și pentru a economisi timpul necesar
generării previziunii (Forecast Pro, Microsoft Excel, SAS, SPSS etc.).
Optimizarea lanțurilor logistice este posibilă prin intermediul planuri lor
mutuale. Aceste planuri comune facilitează livrarea produselor potrivite
la locurile potrivite, evitând erorile în stocare și distribuție.
5.Strategii lede management al stocurilor
Organiza țiile se confruntă cu numeroase situații care necesită
aplicarea unor strategii judicioase de management al stocurilor. Există o
gamă variată de strategii, diferențiate în funcție de condițiile în care se
desfășoară procesele de stocare, de natura și caracteristicile cererii
pentru consum, de natura resurselor mate riale care se aprovizionează,
141Wisner, J.D., Leong, K. și Tan, K.C., 2011. Principles of Supply Chain Management: A
Balanced Approach . USA: South -Western College Pub.
121 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
de caracteristicile surselor de furnizare și a formelor de asigur are, de
condițiile de transport :
a) Strategia de stocare pe baza cererii constante prevede ca
reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi
egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune are în vedere
și posibilitatea epuizării stocului curent și întârzierii reîntregirii lui în
cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede
formarea și utilizarea stoculu i de siguranță: dimensiunea acestuia va
reprezenta și nivelul de alarmă cu rolul de declanșator a lacțiunilor de
urgentare a reîntregirii stocului curent.
Această strategie este utilizabil ăcu eficiență mare în cazul
întreprinderilor cu un nomenclator cons tant de fabricație și cu un
necesar de aprovizionat eșalonat uniform în timp (sectorul construc țiilor
de mașini șisubansamble , de serie mare ).
b)Strategia de stocare pe baza cererii variabil ela intervale egale
implică reaprovizionarea cu loturi variabil e ca mărime care trebuie
estimate la momentul "t", când se are în vedere desfășurarea acțiunilor
de comandă -reaprovizionare. Cantitatea de materiale care a mai rămas
în stoc la momentul t va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum
pe durata de reap rovizionare -t. Deci, se cunosc cu certitudine
momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de
reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeași. Cantitatea cu care
urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe
bază de calc ul probabilistic. Este un "tip de gestiune " dificil de condus și
nu exclude posibilitatea apariției fenomenului de "lipsă de stoc "; ca
urmare, presupune formarea stocului de siguranță și stabilirea unui
nivel de alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta , în cadrul stocului
curent, în scopul declanșării ,la momentul atingerii ,a acțiunilor care se
impun: urgentarea aducerii partizilor următoare, solicitarea aprobării
pentru consumul din stocul de siguranță etc. Este specific ăsectorului
confecții și trico taje sau în domeniul prelucr ăriilemnului .
c) Strategia de stocare pe baza cererii variabil ela intervale
neegale , la care nu se cunosc momentele calendaristice (t) de lansare a
comenzilor, acestea fiind determinate prin extrapolare; problema
estimării es te dificilă, eafiindrealizată în funcție de modul în care se
manifestă cererea în c adrul duratei de aprovizionare . Reaprovizionările
se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul perioadei de
gestiune. Prevede formarea și a stocului de sigu ranță,al cărui nivel de
formare îl va reprezenta și pe cel de alarmă. Ace astăstrategie este
caracteristic ăîntreprinderilor cu un volum mare de producție
122 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparații, care produc
bunuri de larg consum la cerer e.
d) Strategia de stocare cu două depozite se caracterizează prin
următoarele: intervalele și cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declanșează în momentul când se atinge, în procesul mișcării stocului
curent (prin consumul său), un "nivel de aprovizionare" prin care se
definește, de fapt, momentul de reaprovizionare.
Prin urmare, chiar dacă stocurile generează costuri, este necesar
să existe o strategie coerentă care sămențină stocu rile în depozite, însă
pentru perioade cât mai mici.
TEME DE CERCETARE
1.Managementul stocului și impactul asupra eficientizării
activității unei companii
2.Argumente pentru de ținerea stocurilor
3.Indicatori de măsurare a stocurilor și strategii de stocare
ÎNTREBĂRI, APLICA ȚII ȘI STUDIU DE CAZ
1.Prezentațiconținutul și rolul costurilor .CONCLUZII
-Conceptul de stocuri define ște, în expresie valorică sau cantitativă,
materiile prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de
prelucrare sau p rodusele finite care sunt men ținute în vederea utilizării
lor, pe măsură ce apare nevoia de consum .
-O politică eficientă a stocurilor presupune asigurarea unor stocuri minim
necesare men ținerii continuității în alimentarea consumului (continuu sau
variab il),în condițiile unui cost minim de stocare.
-Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezintă certitudine,
garanție și siguranță în desfășurarea normală a activității organizațiilor .
-Managementul stocurilor reprezintă procesul asigurării bu nurilor în
cantitățile necesare, la calitatea corespunzătoare și la momentul potrivit.
-Organiza țiile se confruntă cu numeroase situații care necesită aplicarea
unor strategii judicioase de management al stocurilor, diferențiate în
funcție de condițiile î n care se desfășoară procesele de stocare, de natura
și caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale
care se aprovizionează, de caracteristicile surselor de furnizare și a
formelor de asigurare, de condițiile de transport.
123 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
2.Clasificați stocurile și analizați consecințele lor .
3.Analizați strategiile de stocare .
4.Prezentați elementele care asigură func ționarea
managementului stocurilor și care contribu ie la
dimensionarea stocurilor .
5.Comenta ți: ” Teoreticienii strategiilor de managementul
stocurilor propun o metodă simplă de calcul al acestui
indicator: valoarea stocurilor curente/costul anual al
produselor x număr zile an = zile stoc. Valoarea stocurilo r
este dată de valoarea intrinsecă a produselor; costul
stocurilor înseamnă costurile directe implicate de vânzarea
acestor produse (cost de achiziție, transport, depozitare, dar
nu și costuri legate de marketing, promovare și taxe). Astfel,
o companie car e are stocuri curente de 100.000 de euro și
valoarea anuală a produselor vândute de 500.000 de euro
are 73 zile stoc ”(Sursa: G. Vasile, De ce sunt stocurile un
rău necesar?, Revista Market Watch , nr. 103/2008 ).
6.Răspunde ți cerințelor studiului de caz ”Soluția logistică
oferită de Gebruder Weiss clientului Adidas ”
Grupul Adidas este lider la nivel mondial în industria bunurilor
sportive, produsele sale fiind disponibile în fiecare țară din lume. Sediul
Grupului Adidas, situat în Herzogenaurach (Germania), se rvește ca
centru de operare pentru mai mult de 80 de filiale.
Gebruder Weiss furnizează servicii acestui client prin intermediul
terminalului său din Pochlarn. Înainte de parteneriatul cu Gebruder
Weiss, Adidas utiliza mai mulți furnizori de servicii. Cos turile implicate în
coordonare, administrare și facturare au fost corespunzător mai mari,
întreg procesul fiind dificil de monitorizat. Înainte de începutul
colaborării cu Gebruder Weiss, nivelul serviciilor de care beneficia
Adidas în Austria și Europa de Est era mai puțin decât satisfăcător. In
vederea furnizării comenzilor clienților săi într -un timp cât mai scurt,
Adidas a păstrat depozitele din Austria, Cehia, Slovacia, Slovenia și
Ungaria. Aceste depozite erau aprovizionate de către depozitul central
Adidas din Uffenheim & Scheinfeld, Germania și, uneori, direct de către
producător. Funcționarea a cinci depozite diferite implic ăun cost de
logistică extrem de ridicat, precum și enorme cheltuieli administrative.
Gebruder Weiss este singurul furnizor ce oferă o soluție
completă de depozitare, transport și distribuire a mărfurilor în țările de
destinație. Toate transporturile destinate Austriei și Europei de Est sunt
preluate zilnic din depozitul central de colectare în
Uffenheim&Scheinfeld, aduse la locaț ia Gebruder Weiss din Pochlarn,
124 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
programate și apoi distribuite în țări individuale. Mărfurile pentru
sucursale și parteneri comerciali sunt transportate mai departe, a doua
zi după ridicarea mărfurilor, în timp ce transporturile pentru centrele de
tip outl et sunt transportate în aceeași zi.
Conform acordurilor anterioare, mărfurile sunt livrate direct la
comercianți sau la o filială Gebruder Weiss în țările de destinație pentru
ulterioare distribuții finale. Întreg procesul durează numai 48 de ore, de
la depozitul Adidas din Uffenheim&Scheinfeld la oricare comerciant din
Europa de Est. Transporturile până la orice destinație din Austria se
realizează în doar 24 de ore, de două ori mai puțin decât înainte ca
Grupul Adidas să colaboreze cu Gebruder Weiss.
Plecările zilnice și timpul rapid de tranzit a eficientizat depozitul
național, toate cele cinci depozite putând fi închise.
Cerințe:
1.Identificați avantajele soluției Gebruder Weiss.
2.Cuminfluențează această colaborare managementul
stocurilor ?
125 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul VII. MANAGEMENTUL DEPOZIT ĂRII
MĂRFURILOR
1.Conceptul de depozitare a mărfurilor
Prezen ța depozitelor în sistemul logistic este considerat ăo
necesitate de către numeroase firme. Depozitele sunt acele spațiide
păstrare a stocurilor de m ărfuri, locuri spe cialdestinat epentru
adăpostirea m ărfurilor depuse spre p ăstrare, prin consim țământul
reciproc al deponentului și depozitarului.
În sistemul logistic al firmei, depozitarea m ărfurilor include un
ansamblu de activit ăți de sus ținere, care ajut ăla îndeplini rea
obiectivelor de servire a clien ților.
Depozitarea este considerat ăo activitate de sus ținere deoarece
contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului
potrivit, în cantitatea și de calitatea solicitat e, în locul potrivit și la
momentul potrivit, în condi țiile celei mai mari contribu ții la profitul
firmei.
Studiul depozitării a devenit, în ultimele decenii, prioritar pentru
organizații, din perspectiva rolului și func țiilordeținute .Devine presant
pentru deciden ții din logistică să stabilească numărul, amplasamentul,
dimensi unea și configurarea intern ăadepozitelor .
În ultimii ani, c onceptul de depozitare s -aîmbogățit, atât ca
urmare a numeroaselor studii de specialitate publicate, cât și datorită
dezvoltării rapide a logisticii .Obiective opera ționale:
-să definească procesul de depozitare ca func ție logistică și să enumere
condițiile care au impus redimensionarea depozitării ;
-să enumere opera țiile desfășurate în cadrul u nui depozit;
-să descrie rolul și funcțiile depozitării;
-să prezinte rolul depozitelor;
-să prezinte cerin țele amenajării spațiilor de depozitare.
Concepte și termeni de reținut :depozitarea mărfurilor, managementul
depozitării, strategiile de depozita re.
126 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Condițiile care au impus redimensionarea depozitării ca funcție
logistică au fost142:
caracterul static -în trecut, depozitul avea rolul de a păstra o
perioadă îndeplungată m ateriile prime, materialele și produsele
finite, pân ăcând erau solicitate de cl ienți,și de a asigura
concordan țadintre cerere și ofert ă;
necorelarea cu alte activit ăți logistice -se urmărea, cu
precădere, determinarea costurilor generate de depozitare, fără
a se avea în vedere impactul depozit ăriiasupra costurilor altor
activit ăți;
preocup ările limitate pentru cre șterea eficacit ății-
managerii î și concentrau atenția asupra eficientizării activităților
fluxului de produc ție, în detrimentul amelior ăriiopera țiunilor din
interiorul depozitului;
accentul pe resursele umane .Depozitar ea presupunea
realizarea manual ăa majorit ății activit ățilorde încărcare,
descărcare,manipulare amărfurilor în interiorul d epozitelor .
Ulterior, d upăcel de -al doilea R ăzboi Mondial, s-a conturat o
nouăatitudine fa țăde depozitarea m ărfurilor , iar c reșterea eficien ței
depozitelor a devenit ,treptat ,o preocupare pentru tot mai mul ți
manageri. Practic, pe măsură ce s -au p erfecționattehnicil ede
programare a produc țieiși metodele de previziune s -aîmbunătă țit și
politica de stocuri șidedepozitare.
Caurmare a cre șterii capacității de anticipare a cererii și
diminuării necesarului pentru produc ție, s -a reanalizat capacitatea de
depozitare .Spre exemplu, depozitele regionale permiteau acoperirea
unei arii teritoriale din ce în ce mai mari, u șurând apro vizionarea .În
plus, ca rezultat al cre șterii exigen țelor consumatorilor finali și al
diversific ării produc ției,darși al nevoilor manifestate de comercianții
en-detail, care doreau să se aprovizioneze cu un sortiment cât mai
variat de produse, comercian ții en-gros au adaptat condi țiile și serviciile
de depozitare .De asemenea, u nii produc ători care dispuneau de mai
multe unit ăți de fabrica ție, distribuite pe o arie teritorial ăvastă, au
aplicat conceptul de depozit localizat strategic.
După anii 1980, o d ată cu d ezvoltarea distribu ției contractuale,
serviciile de distribu ție complet e au devenit operabile, sub forma
centrelor de distribu ție dedicat eunui client ,produc ătorsaudetailist.
Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribu ție are
142Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 213.
127 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
rolul de a accelera circula ția mărfurilor și de a satisface cerin țele
specifice ale clientului.
Crearea depozitelor de distribu ție centrale, ale marilor detaili ști,
a facilitat livrarea de către p roduc ătoria unor comenzi de dimensiuni
mari, pentru livra rea direct ălamagazine . Marile companii au apelat la
conceptul de depozit multi -țări, care livreaz ădepozitelor existente la
nivelul filialelor companiei sau distribuie m ărfurile direct urm ătorului
nivel din canalele de marketing. Acesta este fie un depoz it de tranzit, fie
un depozit clasic de stocare , care oferăo gamă variat ădeservicii
adiacente depozit ării, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea,
eviden ța stocurilor, crearea de pachete promo ționale, transportul pe o
arie teritorial ămare etc.
Înanii '60 și '70, s-apus accentul pe necesitatea promov ării
tehnologiilor noi, pentru îmbunăt ățirea opera țiunilor desf ășurate, iar î n
anii '80, aten ția s-a îndreptat spre îmbun ătățirea configura ției
depozitului și a tehnicilor de manipulare a m ărfurilor. Înanii '90 ,
serviciile de depozitare au devenit mai flexibile în raport cu schimb ările
piețeiși utilizarea eficace a tehnologiei informa ționale.
În perspectivă, s copul final al depozitării va fi înl ăturarea
necesit ății de a depozita, în orice punct al lanțului logistic .Totuși, pâ nă
ce acest lucru va deveni realitate și nevoia de depozitare va dispărea ,
logisticienii trebuie s ăurmăreascăreducerea permanent ăa stocurilor,
comparativ cu nivelurile actuale.
Factorii ca re ar putea conduce la reducerea stoc urilor sunt143:
diminuarea intervalelor de reaprovizionare, în vederea complet ării mai
rapide a stocului și scăderii stocului de siguran ță; creșterea frecven ței
transporturilor în cantit ăți mici, în condi țiile cre șterii nivelului de servire
a clien ților;mutațiiledin domeniul rela țiilor cu furnizorii, al produc țieiși
al distribu ției; noile tehnologii info rmaționale și extinderea transferului
electronic de date între firmele membre ale unei re țele;îmbun ătățirea
planific ăriiși program ării activit ății fiec ărei firme ;înlăturarea sistemului
clasic de efectuare a comenzilor.
2.Rolulși funcțiile depozit ării
Operațiile desfășurate în cadrul unui depozit se pot grupa în:
opera ții de manipulare (totalitatea opera țiunilor de
preluare, desc ărcare, stivuire, înc ărcare etc. );
143Hout, T.M. și Stalk, G., 1990. Competing Against Time: How Time -Based Competition
in Reshaping Global Market. NewYork: The Free Press.
128 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
opera ții de frac ționare sau grupare (permit trecerea de la
loturile de dimensiuni marila loturi de depozitare );
opera ții de depozitare propriu -zise,prin care se asigur ă
păstrarea, conservarea, între ținerea și controlul
cantit ăților destina te corel ării în timp între livr ările
furnizorilor și cererile beneficiarilor din zon ă;
opera ții de preg ătire a gamei sortimentale de livrat , adic ă
trecerea de la loturile omogene de depozitare la loturi
într-o gam ăsortimental ămai variat ă,pentru livrare a
către beneficiari;
opera ții de distribuire ,prin care se realizeaz ă
transmiterea materialelor în loturi complete c ătre
beneficiari.
Prin urmare, u tilitatea depozitelor nu trebuie s ăfie redus ă, în
mod simplist, la p ăstrarea unor cantit ăți de m ărfuri, atât timp cât, în
cadrul său, se desfă șoară activități complexe .Din aceste opera țiuni
derivăși funcțiile depozitelor.
Rolul depozitelor const ăîn144:
a. coordonarea ofertei cu cererea -asigurarea cantit ăților de produse
necesare pentru satisfacerea cererii , în situa țiile caracterizate de:
incertitudini referitoare la cerere . Incapacitatea de a estima
cu certitudine evolu ția viitoare a cererii impune men ținerea
unor stocuri care s ăpermit ăsatisfacerea cererii în perioadele
de vârf. Probabilitatea unor fluct uații nea șteptate determin ă
crearea unor stocuri de siguran ță. Cererea poate proveni
atât de la clien ții interni, cât și de la cei externi.
incertitudini privind ciclul de performan ță. Capacitatea de a
onora comenzile clien ților este influen țatăde primire a la
timpul potrivit a m ărfurilor de la furnizori. Existen ța unor
variații ale duratei intervalului de reaprovizionare face
necesar ăconstituirea unor stocuri de protec ție.
cerere sezonier ă. Produsele cump ărate de clien ți numai în
anumite perioade ale anul ui impun, la rândul lor, crearea de
stocuri. Produc ția se poate desf ășura pe parcursul întregului
an, pentru a asigura cantitatea necesar ăîn sezon, cu costuri
minime.
produc ție sezonier ă. Depozitele au rolul de a prelua și păstra
mărfurile produse într -operioad ăde timp limitat ă.Stocurile
vor permite satisfacerea cererii distribuite de -a lungul anului.
144Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 217.
129 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
b. ob ținerea de economii de costuri .Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activit ății firmei și poate determina ob ținerea
unor econo mii de costuri în următoarele domenii:
cump ărare. Achizi ționarea unor cantit ăți mai mari decât cele
corespunz ătoare necesit ăților imediate face posibil ă
valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori.
Anticiparea unei conjuncturi nefavorabi le pe pia ța de
aprovizionare permite ob ținerea de economii prin
cump ărarea în avans, la pre țuri mai mici decât cele viitoare.
produc ție.Costurile pot fi diminuate datorit ăaplicării
principiului economiilor de scar ă. Produc ția în loturi mari
asigur ăutilizarea mai bun ăacapacit ăților de fabrica țieși
reducerea relativ ăa costurilor pe unitatea de produs.
Filozofia "a produce pentru a stoca" poate ,însă,conduce la
pierderi importante în cazul necorel ării ofertei cu cererea.
transport. Pe m ăsura cre șterii cantit ăților de produse
comandate furnizorilor, gradul de utilizare a capacit ății
mijloacelor de transport cre ște, iar num ărul opera țiunilor de
transport scade. Ob ținerea unor economii efective
presupune, din partea managerilor delogistic ă, analiza
compar ativăa costurilor de transport și depozitare.
c. continuarea sau amânarea produc ției/prelucr ării. Procesul de
produc ție/prelucrare poate continua în spa țiile de depozitare. În cazul
anumitor m ărfuri alimentare (vinuri, brânzeturi și fructe), p ăstrarea în
depozit, în condi ții speciale, are scopul de a asigura învechirea/coacerea
produselor. Concep ția modern ăasupra depozit ării sus țineși amânarea
finaliz ării procesului de prelucrare pân ăîn momentul în care sunt
cunoscute caracteristicile cererii.
d.îndepl inirea unor obiective de marketing .Legătura dintre depozitare
și marketing este determinat ăde rolul spa țiilor de depozitare în
satisfacerea cererii clien ților. Contribu ția la realizarea obiectivelor de
marketing se concretizeaz ăîn urm ătoarele aspecte:
reducerea timpului de livrare . Amplasarea depozitelor în
apropierea clien ților poate asigura diminuarea intervalului de
timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea în
raport cu pia ța-țintănu este neap ărat de natur ăspațială, ci
temporal ă, fiind c ondiționatăde disponibilitatea unor
mijloace de transport rapide.
adăugarea de valoare . Depozitele publice și cele dedicate pe
baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate
130 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
cu cerin țele clien ților. Facturarea, ambalarea, crearea de
pachet e promo ționale sunt exemple de astfel de servicii.
creșterea prezen ței pe pia ță. Un nivel înalt al serviciului
logistic oferit clien ților are un impact direct asupra nivelului
vânzărilor. Prin men ținerea loialit ății clien ților actuali și
atragerea unor noi clienți, cota de pia țăa firmei poate s ă
sporeasc ă.
Există numeroase motive pentru care depozitele sunt necesare
activității logistice145:
oferă posibilitatea inventarierii produselor, mai ales a
unor cantită ți mari de produse standardizate;
permit onorarea rapidă a comenzilor;
permit gruparea mărfurilor, cu economii de costuri;
oferă posibilitatea realizăriiservirii clien ților la un nivel de
calitate superior;
conduc la utilizarea mijloacelor de transport cueficiență
maximă;
permit efectuarea op erațiunilo r de ambalare, sortare,
etichetare, în func ție de comenzi.
În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini
următoarele func ții principale146:
a.menținerea stocurilor de m ărfuri și protejarea lor . În func ție de
condițiile de p ăstrare pe care le ofer ă, depozitele pot fi destinate
mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul
duratei de p ăstrare a produselor în stoc, în practic ăexistămai multe
variante:
depozitare pe termen lung . În cazul unei produc ții sau unui
consum concen trate în limitele unui sezon, depozitul poate
menține produsele necesare pentru satisfacerea cererii la
momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse
unui proces de învechire sunt păstrate pe durat ăîndelungat ă.
depozitare sezonier ă. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea
mult mai profitabil ăapelarea la depozite apropiate de pie țele
strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al
firmei, cu pu țin timp înainte de începerea sezonului. Dup ă
terminarea sezonului, m ărfurile r ămase sunt returnate
depozitul uicentral.
145Chira, R.,2016. Logistica mărfurilor. Vol. 1 . Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, p. 81.
146Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 218.
131 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
depozitare temporar ă. Produsele sunt men ținute în depozit pân ă
la realizarea unor livr ări care utilizeaz ăcomplet capacitatea
mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribu ție
faciliteaz ăcircula ția prod uselor, f ărăsărealizeze o depozitare pe
termen lung.
b. consolidarea livr ărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite în vederea livrării c ătre client, prin intermediul unui singur
transport. Func ția de consolidare este necesar ăîn situa țiile în care
cantit ățile necesare clientului din fiecare surs ăsunt prea mici pentru a
justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unit ățile de fabrica ție ale
aceluia și produc ător sau firme produc ătoare diferite. Avantajele
consolid ării sunt următoare le:obținerea unor tarife de transport mai
mici (prin livrarea unor cantit ăți mari de produse c ătre client);
reducerea costurilor totale de distribu ție pentru fiecare produc ător,
comparativ cu situa ția în care ar fi distribuit m ărfurile în mod individual
(în cazul în care su rsele sunt firme distincte); descongestionarea
platformei de desc ărcare a clientului.
c. divizarea lotului .Într-o prim ăvariant ă, sursa este un singur
produc ător. Depozitul prime ște de la firma produc ătoare o combina ție
de comenzi ale c liențilorși livreaz ămărfurile c ătre clien ții individuali,
fărăa păstra produsele o perioad ăîndelungat ă. Mărfurile sunt livrate de
la sursa la depozit în cantit ăți mari, ceea ce are efecte favorabile în
privin ța costurilor de transport. Livrările cătreclienți se realizeaz ăîn
cantit ăți mici, pe m ăsura solicit ărilor. Într -o altăvariant ă, depozitul
prime ște mărfuri de la mai mul ți produc ători.
Aceast ăfuncție este îndeplinit ăîn situa țiile în care: tariful de
transport pe unitatea de produs este mai mar e de la sursa la depozit,
decât de la depozit la clien ți;clienții comand ăîn cantit ăți mai mici decât
capacitat ea unui mijloc de transport; distan ța dintre surs ă și clien ți este
mare.
d.crearea unei structuri sortimentale ,întâlnit ăsub dou ăvariante, în
funcție de sursa de provenien țăa produselor: unitățile de produc ție ale
aceleia și firme (prime ște m ărfurile de la mai multe fabrici ale
produc ătorului și livreaz ăclienților o combina ție de produse) ;firme
diferite (depozitul creeaz ăcombina ții de produs e în mod anticipat fa ță
de comenzile clien ților, provenind de la diver și furnizori ).
Avantajele oferite clien ților sunt urm ătoarele: reducerea
numărului furnizorilor cu care trebuie s ăstabileasc ărelații fiecare client;
costuri de transport mai mici decâ t în cazul aprovizion ării de c ătre
fiecare client, în mod individual, de la furnizor; asigurarea unei structuri
sortimentale diversificate, adaptate cerin țelor clien ților.
132 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
e. oferirea de servicii cu valoare ad ăugată. Cele mai obi șnuite servicii
care consta u în ad ăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea
mărfurilor. De exemplu, în cazul m ărfurilor care urmeaz ăsăpoarte
marca privat ă(de distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului,
depozitele primesc produsele nediferen țiateși realizeaz ăopera țiuni de
ambalare special ă și etichetare, în func ție de comenzile specifice ale
clienților.
Avantajele principale sunt urm ătoarele: satisfacerea cerin țelor
clienților în privin ța ambal ăriiși etichet ării;reducerea riscului datorit ă
finaliz ării ambal ăriiși etichet ării în func ție de co menzile primite;
scăderea nivelului stocului necesar, în condi țiile în care acela și produs
primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configura ții
adaptate cerin țelor clien ților.
Alte servicii legate de amba lare constau în: ambalarea
promo țională, repaletizarea m ărfurilor, îmbutelierea anumitor produse
livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adăugat ăse refer ă și la
opera țiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a
unor probleme de produc ție. Îndeplinirea func țiilor prezentate
presupune desf ășurarea unor opera țiuni de manipulare a produselor.
În principiu, aceste opera țiuni se încadreaz ăîn urm ătoarele
categorii:
încărcare și desc ărcare.Au loc cu ocazia primirii m ărfurilor la
depozit și livrării din spa țiul de depozitare. Mijloace mecanice de
manipulare sunt utilizate frecvent pentru încărcarea și
descărcarea în/din mijloacele de transport. Astfel de opera țiuni
se desf ășoarăîn strâns ălegatur ăcu o serie de activit ăți
asociate. Descărcarea este urmat ăde activit ăți de sortare și
control. Încărcarea este precedat ăde verificarea final ăa
conținutului comenzii și stabilirea succesiunii comenzilor,
eventual de opera țiuni de ambalare;
mișcări spre și dinspre aria de depozitare .De la platforma de
descărcare, m ărfurile sunt deplasate spre zona de p ăstrare, apoi
spre platforma de expediere sau spre zona de executare a
comenzilor. Sunt folosite, în acest scop, mijloace mecanice sau
sisteme automatizate și computerizate;
executarea come nzilor .Pe măsura primirii de comenzi, m ărfurile
sunt preluate din zona de p ăstrare sau din zone speciale ,de
depozitare temporar ă.Executarea comenzilor mici presupune un
consum mare de munc ă și este mai costisitoare decât celelalte
opera țiuni.
133 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Rolul impo rtant al depozitelor rezult ădin urm ătoarele
considerente:
întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor la locul și timpul solicitate de c ătre
client;
depozitele de distribu ție, amplasate corespunz ător, dimin uează
timpul de livrare;
transporturile în cantit ățimari sunt mai ieftine decât
transporturile mici; expedierea în cantit ăți mari se face pe
distan țe mari: produc ător-depozit de distribu ție; expedierea de
cantit ăți mici poate s ăse limiteze pe distan țe mici.
Prin urmare, a lături de func țiilede mi șcare și de alimentare,
depozitele pot exercita șifuncții suplimentare, demarcare, etichetare ,
controlul produselor care intr ăsau ies din depozit ,derularea comenzilor ,
ambalare.
3.Strategii lede amplasare adepozitelor
Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi
clienților utilit ăți de timp și loc. Un depozit va fi stabilit pe un anumit
amplasament numai dac ăgenereaz ăefecte favorabile în domeniul
marketingului și vânz ărilorși reduc e costurile totale.
Strategiile de a mplasare a depozitelor s unt147:
a.Strategia de amplasare în func ție de pia ță.Aceast ăvariant ă
presupune localizarea depozitului în apropierea clien ților-cheie. Aria
geografic ăservit ăde depozit depinde de o serie de fa ctori, de exemplu
de viteza livr ărilor, m ărimea comenzii medii și costul unitar al livr ării
locale. Amplasarea unui depozit în func ție de pia țăse justific ăatunci
când constituie modalitatea de a oferi clien ților un sprijin logistic rapid,
cu cel mai mic cost total. Un depozit amplasat în proximitatea clien ților
îndepline ște func ția de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la
furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe dista nțe mari.
Diversitatea sortimental ăa stocului men ținut de depozit este mare.
Principalele avantaje oferite de aceast ăvariant ăde amplasare
sunt urm ătoarele: costurile de transport relativ mici, datorit ă
aprovizion ăriiîn cantit ăți mari de la furnizori; sortimentul de produse
variat; posibilitatea aprovizion ării fiec ărui client, conform necesit ăților,
147Bălan, C.,2001. Logistica. Bucure ști: Ed. Uranus, p. 230.
134 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
cu cantit ăți de produse mai mici decât cele specifice aprovizion ării
directe de la furnizori; reducerea timpului necesar pentru completarea
stocului, la niv elul firmelor cliente.
Amplasarea în apropierea pie ței este o solu ție întâlnit ăîn cazul
produselor alimentare și bunurilor de consum curent. De asemenea, se
aplicăîn domeniul sprijinului logistic pentru produc ție, în vederea
asigur ării componentelor car e fac obiectul unor strategii de tip Just-in-
Time.
b.Strategia de amplasare în func ție de produc ție.Depozitul este
plasat în apropierea unit ăților de fabrica ție ale unei firme produc ătoare.
Funcțiile principale pe care le îndepline ște sunt combinarea pro duselor
și consolidarea livr ărilor. Apelarea la un astfel de depozit este necesar ă
în cazul în care fi ecare unitate de fabrica ție este specializat ăîn
realizarea unui anumit produs, iar clien ții solicit ăun sortiment complet.
Printre avantajele specifice se înscriu urm ătoarele: facilitarea
obținerii de c ătre client a unui sortiment constituit din produse fabricate
de diferite unit ăți;reducerea costurilor de transport prin consolidarea
livrărilor c ătre clien ți;posibilitatea clien ților de a comanda o canti tate
micădin fiecare produs; simplificarea pentru client, a opera țiunilor de
urmărire a livr ărilor efectuate de furnizor, datorit ăprimirii mai multor
produse, cu o singur ăfactur ă.
c.Strategia de amplasare intermediar ă.Spre deosebire de
celelalte dou ăvariante, nu pune accentul pe proximitatea fa țăde clien ți
sau fa țăde unit ățile de fabrica ție ale produc ătorului. Depozitele sunt
poziționate între clien țiși unit ățile de produc ție. Func țiile îndeplinite
sunt consolidarea și crearea sortimentului. Aceast ăvariant ăse
aseam ănăcu amplasarea în func ție de produc ție. La un cost logistic
scăzut, se livreaz ăfiecărui client structura sortimental ădorită.
Prezen ța depozitelor unei firme în apropierea clien ților a fost
mult timp privit ăca un avantaj competitiv , o condi ție a succesului.
Clienții considerau c ăpot beneficia de un nivel înalt de servicii logistice
doar de la furnizorii care dispun de depozite situate în apropierea lor .
Metodele de amplasare a depozitelor sunt:
numărul depozitelor .Problemele de a mplasare pot viza
poziționarea spa țialăa unui singur depozit sau a mai multor
depozite. Amplasarea unui depozit unic sau a mai multor
depozite ar trebui să fie determinată de distribuirea cererii,
deefectele de consolidare a stocurilor șidecostul de creare
și întreținere a depozit elor.
caracterul discret al alegerii .Existădouăcategorii de metode
-continue și discrete. Metodele continue permit g ăsirea celei
135 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
mai bune amplas ări într -un spa țiu continuu. Spre deosebire
de acestea, metodele discrete permi t selectarea
amplasamentului dintr -o listăde alegeri posibile. În practic ă,
metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
gradul de agregare a datelor .Metodele care utilizeaz ădate
cu grad mare de agregare limiteaz ăamplasamentul la o arie
geografic ălargă, de pild ăo localitate. În schimb, metodele
bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferen țierea
între dou ăamplasamente foarte apropiate, de exemplu
separate doar de o strad ă.
orizontul de timp .Apelarea la date referitoare la o singur ă
perioad ăde timp (de pild ă, un an) este specific ămetodelor
statice. Amplasarea în func ție de evolu țiile estimate pentru
mai mul ți ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.
SĂ COMENTĂM!
Furnizorul de servicii și echipamente pentru manipularea mărfuri lor SMB
International GmbH, cu sediul în Quickborn, Germania, a livrat la
începutul anului 2013 un sistem inovativ de depozitare, companiei
producătoare din industria alimentară CHI Limited din Lagos, Nigeria.
Sistemul acționează ca un mediu steril unde su nt depozitate sucurile și
laptele ,ambalate în cutii de carton TetraPak. Acest sistem previne
contaminarea, până în momentul obținerii aprobărilor de laborator.
Eficiența noului sistem constă în faptul că permite un control elect ronic
simultan al spațiului transversal de depozitare și accesul pe unsprezece
nivele.
Construcția are o lungime de 70 de metri, o lățime de 22 de metri, o
înălțime de 20 de metri și o capacitate de depozitare de 7 700 de paleți
industriali. Sistemul de depozitare a fost pus în fun cțiune în august
2013, odată cu faz ade testare ,realizată conform prevederilor
contractuale dintre cele două companii, lucru care a permis optimizarea
sistemului software. Un mare avantaj al arhitecturii acestui sistem
constă în faptul că spațiul uniform dintre paleții depozitați permite
distribuirea egală a aerului rece. De asemenea, circuitul electric, care
este prevăzut cu funcția de control a lfrecvenței, permite atingerea unor
viteze de transfer mari. Mentenanța sistemului se poate realiza foarte
ușor, fără ca personalul să utilizeze platforme de acces.
Metoda frecvent utilizat ăpentru stabilirea amplasamentului unui
singur depozit estemetoda centrului de gravita țiesau metoda grilei .
136 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Astfel, se poate determina amplasamentul care asigur ăsatisfacere a
cererii clien ților, în condi țiile celui mai mic cost total. În cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravita ție
calculat într -una dintre urm ătoarele variante: în func ție de cantitate; în
funcție de distan ță; în func ție de cantitate și distan ță; în func ție de
timp, cantitate și distan ță.
În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este
necesar s ăse determine num ărul depozitelor care trebuie s ăfacăparte
dinrețea,amplasarea lor, modul de repartizare a c liențilorși furnizorilor
pe depozite, produsele care trebuie s ăfie stocate în fiecare depozit,
produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clien ți.
Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor
exacte (cele care genereaz ăcostul de transport minim) și a metodelor
de simulare148.Avantajele acestor metode de amplasare a depozitelor
sunt: capacitatea de a solu ționa o problem ăcu mari implica ții pentru
firmă, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile, faptul c ăse
bazeaz ăpe informa ții disponibile în orice firm ă.
SĂ ANALIZĂM!
Soluții de depozitare și distribuție pentru specialiști de top în
consolidare paleți
Companiile din industria auto care s -au extins în Europa de Est au ales
Delamode pentru gestionarea transportulu i și manipulării containerelor
standard reutilizabile ale furnizorilor din industria auto cu sediul în
România. Punctul central al acestei activități este centrul dedicat de
servicii din Sibiu, în care sunt manipulate lunar, în medie, între 60 și 70
de cam ioane cu containere mici pentru industria auto (R -KLTs), livrate
din rețeaua companiei. Delamode gestionează activitățile de transport în
cadrul rețelei din România, unde containerele standard sunt curățate,
reparate și întreținute. Pe lângă centrul logist ic din Sibiu, există și alte
șapte puncte care permit asigurarea clienților un serviciu rapid și
eficient la nivelul întregii țări. Astfel, compania poate oferi în prezent
clienților săi nu numai un nivel superior de calitate a serviciilor, ci și un
manage ment al resurselor cu respectarea cerințelor de mediu, grați e
posibilității de a reutiliza containerel epe o perioadă lungă de timp.
Cooperarea cu Delamode asigură lărgirea bazei companiei la nivel est –
european, de unde să fie posibile livrări rapide către clienți din industria
auto, precum și soluții eficiente și sigure de ambalare pentru transportul
pieselor și modulelor auto. Se pot evita cursele goale, și nu este nevoie
148Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus, p. 235.
137 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
ca furnizorii și producătorii din industria auto să ridice paleții la capătul
lanțul ui de distribuție și să -i transporte goi înapoi la punctul de origine.
4.Cerințeledimension ăriiși delimit ăriifunc țional ea
spațiilor de depozitare
Logistica internă a depozitului reprezintă știința și arta
desfășurării ansamblului de activități ce s e circu mscriu acestuia și au ca
rezultat optimizarea eficienței economice a obiectivului, în ansamblul
său149.
Activitățile specifice dintr -un depozit se pot grupa în două
categorii: amplasarea mărfurilor în depozit și organizarea muncii în
depozite.
a)Amplas area mărfurilor în depozit
Așezarea mărfurilor în depozite are ca scop accelerarea fluxului
de manevrare a acestora, îmbunătățirea serviciilor către clienți,
îmbunătățirea condițiilor de lucru pentru angajați, reducerea costurilor.
De aceea, s e impune resp ectarea unor condiți i în amplasarea produselor
într-un depozit: reducerea costurilor de operare, utilizarea optimă a
spațiilor de depozitare și respectarea cerințelor de compatibilitate a
produselor.
Produsele trebuie amplasate astfel încât să se respecte
următoarele principii150: comp lementaritatea, compatibilitatea, mărimea
și masa, vechimea , necesitatea supravegherii și identificării materialelor,
accesibilitatea (Tabelul nr. 7.1).
Tabelul nr. 7.1. Principii de amplasare a mărfurilor în
depozit
PRINCIPIU L APLICABILITATE
Complementaritatea Produsele care, de regulă, se folosesc împreună
sau sunt solicitate în cadrul aceleiași comenzi
trebuie așezate aproape unele de altele.
Compatibilitatea Produsele care necesită aceleași condiții de
păstrare și conse rvare, produsele destinate
aceluiași beneficiar sau client, precum și
produsele ce prezintă aceeași formă de
149Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, p. 365.
150Popescu -Cruceru, A. șiUdrescu, M.,2013. Logistică și subsisteme logistice –
interferen țe juridice în logistica firmei. Bucure ști:Ed.Tritonic, pp. 365 -366.
138 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
conservare și livrare trebui e ampl asateaproape
unele de altele.
Alegerea unui anumit sistem de depozitare va ține
cont de particularitățile depoz itului.
Mărimea și masa Produsele ce intră în depozit în cantități mari și au
o circulație rapidă trebuie amplasate aproape de
punctele de expediere.
Vechimea Produsele se așază în ordinea intrării lor , pentru a
se evita depă șirea termenelor de valabi litate.
Necesitatea
supravegherii și
identificării materialelorProdusele mici și de valoare mare trebuie cu
atenție supravegheate și poziționate în zone ce
sunt aflate sub supraveghere video.
Accesibilitatea Produsele trebuie a șezate astfel încât să fi e
permis cu ușurință accesul.
Sursa : A. Popescu -Cruceru, M. Udrescu (2013), Logistică și
subsisteme logistice -interferen țe juridice în logistica firmei, Ed.
Tritonic, Bucure ști, pp. 365 -366
b)Organizarea muncii în depozit
Indiferent de specificul materia lelor care fac obiectul activit ății
depozitelor, eficien ța exploat ării acestora este dependent ăde formele
de organizare interioar ăadoptate.
Aceste activită ți au ca scop optimizarea manipulării materialelor
și buna consevarea a acestora. Se identifică tre i zone principale ale unui
depozit: zona de recep ție, zona de depozitare și zona de livrare. O bună
organizare a fiecărei zone presupune: optimizarea transportului intern,
folosirea celor mai potrivite mijloace de depozitare (pa leți, stelaje,
containere), automatizarea și robotizarea unor operații, folosirea
sistemelor informatice și tehnicii de calcul în gestionarea mărfurilor din
depozit. Sintetic, activită țile specifice fiecărei zone sunt următoarele
(Tabelul nr. 7.2):
Tabelul nr. 7. 2. Princip alele zone și activități dintr -un
depozit
ZONA ACTIVITĂ ȚI ESENȚIALE
Zona de intrare Activități informative ,de identificare
Zona de recep ție Descărcarea materialelor, recep ția cantitativă și
calitativă
Zona de stocare Amplasarea și așezarea materialelor
Stocare, depozitare, conservare
Zona de ridicare din stoc Scoaterea din stoc pentru onorarea comenzilor
Gruparea produselor pe comenzi
Controlul preliminar al materialelor
139 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
ZONA ACTIVITĂ ȚI ESENȚIALE
Zona de ambalare Ambalarea și etichetarea materialelor
Zona de consolidare a
comenzilorLotizarea finală a materialelor pe comenzi
Zona de încărcare Încărcarea materialelor în mijloacele de transport
Completarea documentelor de livrare
Zona de ie șire Controlul administrativ al comenzilor și al
stocurilor
Sursa :adaptat după A. Popescu -Crucer u, M. Udrescu (2013),
Logistică și subsisteme logistice -interferen țe juridice în logistica firmei,
Ed. Tritonic, Bucure ști, p. 369
Pentru adoptarea diverselor forme de organizare internă a unui
depozit, trebuie respectate următoarele reguli:
Legătura di ntre traficul interior și cel exterior s ăfie
realizat printr -un num ăr minim de opera țiuni
interme diare;
Materialele s ăpoatăfi ușor accesibile ;
Intrărileși ieșirile de materiale nu trebuie s ăse
stinghereasc ăreciproc, eliminându -se aglomer ările sau
întreruperile în fluxul materialelor;
Respectarea principiului “first in -first out”, adic ăceea ce
a fost depozitat în primul rând urmeaz ăsăpărăseasc ă
primul depozitul;
Săse evite ,în limita posibilită ților,mutarea de mai multe
ori a materialului depozita t;
Depozitarea s ărespecte principiul minimului de
transport ;
Sistemul de depozitare s ăfie u șor controlabil,
evitându -se opera țiile de c ăutare sau pierderi în col țurile
întunecate sau palete supraînc ărcate;
Posibilitatea familiariz ării rapide a persona lului ocupat cu
mișcarea materialelor depozitate și a serviciilor de
achizi țiiși livrări;
Asigurarea flexibilit ății depozitului pentru adaptarea
ușoarăla modific ările sortimentale viitoare;
Evitarea perioadelor de a șteptare și a perioadelor de
vârf, asig urându -se solicitarea uniform ăa personalului și
utilajului ;
Menținerea unit ăților (blocurilor) de intrare, transport și
stivuire ;
140 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin
punerea la dispozi ție a mijloacelor, ci și prin organizarea
raționalăa muncii în depozite.
O practică în rândul producătorilor este externalizarea serviciilor
de depozitare. Motivele pentru care o companie alege externalizarea
acestor servicii sunt: costurile generate de achizi ționarea și întreținerea
depozitelor proprii , asig urarea personalului specializat, achiz ționarea
sistemelor software pentru managementul activită ților de inventar,
recepționare comenzi și pregătirea livrărilor, contractarea serviciilor de
întreținere a sistemelor informatice.
Avantajele externalizării se rviciilor de depozitare pot fi:
vizibilitate în timp real a stocurilor, reducerea nivelului stocurilor,
creșterea eficienței operaționale, reducerea timpului de răspuns la
comenzi, cre șterea siguranței stocurilor, transferul unor riscuri către
depozitar.
TEME DE CERCETARE
1.Contribuția depozitării la reducerea costurilor logistice
2.Strategiile de depozitare, sursă de competitivitate
3.Modalități de eficientizare a depozităriiCONCLUZII
-Depozitarea este considerat ăo activitate de sus ținere, care
contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului
potrivit, în cantitatea și de calitatea solicitat e, în locul potrivit și la
momentul potrivit, în condi țiile celei mai mar i contribu ții la profitul
firmei .
-Studiul depozitării a devenit, în ultimele decenii, prioritar pentru
organizații, din perspectiva rolului și func țiilor deținute. Devine presant
pentru deciden ții din logistică să stabilească num ărul, amplasamentul,
dimensiunea și configurarea intern ăa depozitelor.
-Strategiile de amplasare a depozitelor sunt: amplasare în func ție de
piață, amplasare în funcție de producție și amplasarea intermediară.
-Prezen ța depozitelor unei firme în apropierea clien ților a fost mul t
timp privit ăca un avantaj competitiv, o condi ție a succesului. Clienții
consideră c ăpot beneficia de un nivel înalt de servicii logistice doar de
la furnizorii care dispun de depozite situate în apropierea lor.
141 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
ÎNTREBĂRI, APLICA ȚII ȘI STUDIU DE CAZ
1.Definiți depozitarea, rolul și funcțiile acest eia.
2.Descriețioperațiunile ce se desfășoară în depozite .
3.Prezentați strategiile de amplasare a depozitelor .
4.Descrieți cerințele în dimensionarea și delimitarea funcțională
a spațiilor de depozitare .
5.Comenta ți: ”La început, depozitarea era privită ca un rău
necesar, crescând costurile distribu ției produselor, fără a
contribui semnificativ la cre șterea valorii oferite
consumatorilor. Accentul a fost pus succesiv pe produc ție,
vânzări și produs. Importanța depozitării, ca activitate
creatoare de valoare pen tru client, a fost eviden țiată abia
odată cu impunerea orientării către consumator, specifică
marketingului ” (Sursa: D. Goia, 2011, Depozitarea și
manipularea mărfurilor. Disponibil la:
˂https://dangoia.wordpress.com/2011/04/13/depozitarea -si-
manipularea -marfurilor/ ˃).
6.Răspunde ți cerințelor studiului de caz ”Producător de supe
premium și alimente gata preparate, client al Nagel -Group”
Încă din 2004, un mare producător de supe premium și alimente
gata preparate, de renume internațional, este client al depo zitelor
Nagel -Group. Nagel -Group a putut convinge în cadrul unei licitații
pentru serviciile complete de depozitare ale acestei companii. Astfel,
colaborarea a mers mai departe, Nagel -Group fiind însărcinată cu
construcția unui depozit complet nou.
Nagel -Group a construit noul amplasament împreună cu un
experimentat investitor în domeniul logistic. Planificarea tuturor
activităților a fost discutată și pregătită împreună. Un element esențial
al planificării: ingeniosul concept energetic pentru minimizarea
consumului prin utilizarea energiilor regenerative. Condițiile de
construcție au fost însă îngreunate de diverși factori: timp de aproape
două luni, speciali știiau efectuat săpături în paralel cu lucrările de
construcție. În plus, iarna grea a cauzat și ea întârzieri. Cu toate
acestea, s -a reușit construcția centrului logistic cu spațiu pentru hale de
circa 40.500 m², precum și circa 800 m² pentru spa țiu de birouri și
spații sociale, într -un timp relativ scurt. Rezultatul reprezintă și în
momentul de față c el mai mare depozit unitar al Nagel -Group.
Mărimea construcției a permis aducerea mai multor clienți în
aceeași locație. Alături de producătorul de supă și -a făcut intrarea,
printre alții, și un mare producător de dulcețuri. Toți clienții locației au
fostintegrați în același sistem de management al depozitului (LVS).
142 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Astfel, o nouă provocare a reprezentat -o migrarea tuturor sistemelor
clienților în LVS. În continuare, a trebuit planificată întreaga activitate
de logistică și adaptată necesităților diverși lor clienți: s -au depozitat și
relocat circa 40.000 de paleți. Nagel -Group a executat întreaga
planificare a relocării cu exactitate și în strânsă coordonare cu toate
părțile implicate.
În ciuda condițiilor dificile, depozitul a fost dat în folosință în
decurs de numai 10 luni de la începerea săpăturilor pentru fundație.
Prin colaborarea exemplară a tuturor celor implicați în proiect, au fost
efectuate toate modificările, fără ca măcar beneficiarul final să observe
acest lucru. În momentul de față, Nagel -Group concentrează numeroase
activități de depozitare într -o singură locație. Întregul complex oferă,
astfel, o platformă excepțională, cu sinergii pentru toți clienții.
Cerințe:
1.Cum justificați decizia de a construi un depozit complet nou?
2.Care sunt ava ntajele unui sistem de management al
depozitului?
143 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul VIII. SISTEMELE DE UNITIZARE A
MĂRFURILOR
1.Unitizarea mărfurilor -concept, con ținut și rol
Toate sistemele de depozitare constituie un compromis între
utilizarea eficientă a spațiului de depo zitare și accesul direct la mărfurile
depozitate151.În aceste condi ții, pentru creșterea eficienței manipulării
mărfurilor, se utilizează tehnologii de manipulare și ambalare, precum:
paletizarea, pachetizarea, containerizarea152, într-un cuvânt, unitizarea
mărfurilor .
Unitizarea presupune crearea unor unită ți de încărcătură
standardizate, reunind un singur fel de marfă sau mărfuri diferite, dar
compatibile, care permit utilizarea unor mijloace de transport
specializate și mecanizarea operațiunilor de încărca re-descărcare,
stivuire și depozitare a mărfurilor153.
Sisteme le de unitizare se bazează pe f ormarea de unit ăți de
încărcăturăprin gruparea m ărfurilor în așa fel încât să poatăfi
manipulate, f ărăa mai fi ref ăcute, pân ăla beneficiar. Unitizarea
cuprinde paletizarea, pachetizarea și containerizarea (Tabelul nr. 8.1).
151Hatton, G., 1999. Depozitarea mărfurilor. În: J. L. Gattorna, 1999. Managementul
logisticii șidistribuției.Bucure ști: Ed. Teora, p. 197.
152Herman, M. și Butaș, L.M., 2008. Creșterea calității proceselor tehnologice de
transport feroviar de marfă prin modernizarea opera țiilor de manipulare a bunurilor.
Buletinul AGIR , nr. 1 -2,p. 123.
153Sasu, D.D. , Benea, C.B. și Coita, D.C., 2005. Containerizarea și impactul său asupra
costurilor de distribu ție.Analele Universită ții din Oradea ,Științe Economice , 42,pp. 441 –
445.Obiective operaționale :
-să explice semnificația conceptului de unitizare a mărfur ilor;
-să definească elementele componente ale unitizării mărfurilor: pachetizarea,
paletizarea și containerizarea;
-să clasifice paletele și containerele;
-să enumere regulile eficientizării unitizării mărfurilor.
Concepte și termeni de reținut :unitiz area, pachetizarea, paletizarea,
containerizarea, paletul, containerul, transcontainerul.
144 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Tabelul nr. 8.1.Principalele componente ale unitizării
CONCEPT EXPLICA ȚIE
Pachetizarea Reprezintă gruparea mai multor mărfuri de acela și fel sau
diferite, ambalate sau neambalate, într -untot unitar .
Pachetizarea cre ște productivitatea muncii în timpul
operațiunilor de încărcare, descărcare, stivuire și
depozitare.
Paletizarea Reprezintă o tehnologie de transport care constă în
gruparea mai multor unită ți de marfă, ambalate sau nu,
pe un s ingur suport, numit palet. Paletele sunt suporturi
de lemn sau alt material, cu ajutorul c ărora se realizeaz ă,
prin gruparea mai multor colete, o unitate de manipulare
pentru întreg procesul de depozitare și transport, cu o
greutate maxim ăa încărcăturii d e 1000 kg.
Containerizarea Reprezintă tehnica de grupare a mai multor materiale în
containere. Containerele sunt mijloace de grupaj, având o
construcție cu caracter permanent, suficient de rezistente,
care să permită o utilizare repetată pentru transportu l
mărfurilor fără modificarea sau refacerea pe parcurs a
încărcăturii, având un volum interior de minimum 1 m2.
Sursa :M. Herman, L.M. Buta ș (2008), Creșterea calității
proceselor tehnologice de transport feroviar de marfă prin modernizarea
operațiilor de manipulare a bunurilor , Buletinul AGIR , nr. 1 -2,pp. 123-
124
Pachetizarea, pa letizarea și containerizarea sunt constituite
într-un sistem ce permite depozitarea ,în condi ții optime ,a materiilor,
materialelor și produselor, grupate în unit ăți de înc ărcătură, folosind
ambalaje, palete ,containere și mijloace de transport șimanipulare,
corelate custandarde le interna țional e.
La nivel global , se apreciază că sistemul de pa chetizare,
paletizare și containerizare este un sistem integrat, bazat pe dimensiuni
standard, pe corelare aîntre ambalaje, utilaje și mijloace de transport .
De asemenea, s -au creat tehnologii tipizate de înc ărcare a m ărfurilor,
demanipulare și depozitare .
În prezent, cele mai utilizate sunt sistemele integrate
standardizate, precum „poartăîn poart ă”, „uzin ăîn uzin ă”, „raft în raft ”,
pool-ul european de palete, sistemul francez „kangouru” (transport
combinat auto -calea ferat ărealizat cu semiremorci purtate pe vagoane
speciale), sistemul englez de rulaj "Roll -on-Roll-off” (transport co mbinat
auto-nave și cale ferat ă-nave în care vehiculele se introduc pe ro țile
145 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
proprii) și "freight liner ”(transport combinat de containere de 20 tone
I.S.O.), sistemele europene „Intercontainer”, „Interfrigo” etc.
Sistemele de unitizare ocupăun loc princ ipalîn cadrul logisticii,
datorit ăavantajelo r economice ce derivă din aplicarea celor mai bune
metode, mijloace și echipamente. Astfel, fluxul m ărfurilor între
produc țieși consum poate fi eficientizat și optimizat prin intermediul
sisteme lorintegrate d e transport , paletizare, manipulare , containerizare .
Pentru prima dată ,paletizarea a fost destinat ăușurării deplas ării
semifabricatelor în interiorul uzinelor , în folosul produc ției.Deoarece
deplasarea semifabricatelor între utilaje și instala țiile fix e de transport,
prin intermediul benzilor, necesita prea mult timp și erafoarte
costisitoare , s-au creat platforme pentru gruparea unui lot de piese.
Aceste aerau deplasate cu ajutorul unor utilaje cu în ălțime mic ăde
ridicare .Apoi, metoda a fost aplicat ăși în opera țiile de depozitare , prin
suprapunerea platformelor înc ărcate. În acest stadiu s-au creat
platforme de în ălțime redus ă,cu dou ăfețe legate între ele numite
palete, cu sau fără pere ți laterali .
Etapele distincte ale paletiz ării sunt: formarea în depozitul sau
magaziile sec țiilor de fabrica ție ale produc ătorului a unit ăților de
încărcătură, adic ăașezarea și fixarea m ărfurilor pe palet ă, apoi
amplasarea paletelor înc ărcate pe platforma autocamionului sau
vagonului, transportul acestora, desc ărcarea din mijloacele de transport
și stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
secțiilor de fabrica ție sau al magazinelor de desfacere).
În funcție de dimensiunea de aplicare, paletizarea se clasifică în:
Paletizarea intern ă, care constăîn manipularea și
stivuirea m ărfurilor cu ajutorul paletelor, în cadrul
depozitelor;
Paletizarea exterioar ă, care constăîn livrarea organizat ă
a mărfurilor pe palete c ătre alte depozite, circuitul putând
fi prelungit pân ăla locul de utili zare sau consum, în
rețeaua de distribu ție, folosind palete speciale, cu role.
Este condi ționatăde introducerea ,în prealabil ,a
paletiz ării interne în depozite.
Prin îmbinarea celor două forme se ob ținepaletizarea complex ă,
pe întregul parcurs al înc ărcăturilor de la furnizor la beneficiar.
Din punct de vedere al destina ției, paletele se clasific ăîn: palete
de uz general, care pot prelua mai multe feluri de produse; palete
specializate, care sunt destinate numai unui produs sau unei grupe de
produs. Din punctul de vedere al posibilit ăților de refolosire, paletele pot
fi clasificate în: recuperabile ,circulând în regim de schimb sau de
146 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
restituire între întreprinderile industriale și transportorii publici sau
numai între întreprinderile industriale; nerec uperabile (de tip "pierdut"),
proiectate și construite pentru a asigura integritatea m ărfii la un singur
transport, folosite, în special, în transportul interna țional de m ărfuri. Din
punct de vedere al formei constructive, paletele sunt foarte diversificat e
datorit ăextinderii acestora în domenii variate. Clasificarea din acest
punct de vedere se face, în principal, dup ăexisten țași felul
suprastructurii: palete plane f ărăsuprastructur ă, palete cu montan ți
ficși sau deta șabili, palete cu rame mobile.
Paletele de distribu țiesunt specializate cu ambalajele, ca și
paletele de uz general, putând lucra corelat cu mijloace de transport
autoînc ărcătoare. Majoritatea acestor palete sunt prev ăzute cu sisteme
de rulare proprii cu role, cu sau f ărăpârghie de trac țiune, pentru a
permite o manipulare u șoară, prin împingere sau trac țiune, atât în
depozit, cât și pe platforma autovehiculului (Figura nr. 8.1) .
Figura nr. 8.1. Exemple de palete
Sursa: https://dangoia.files.wordpress.com
Paletizarea are leg ăturădirect ăcu o serie de probleme și, în
primul rând, cu cele legate de concep ția func țională și constructiv ăa
depozitelor, organizarea muncii în depozite, ambalarea și transportul
mărfurilor.
Operaționalizarea paletizării necesită :depozite amenajate
corespunzător, pentru a rezista la sarcini mari și a u șura circula ția
utilajelor; un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor
naționaleși interna ționale;utilaje de manipulare a paletelor: transpalete
și stivuitoare; vagoane cu podeaua rezisten tăla sarcini concentrate
datorit ăcircula ției stivuitoarelor cu palete; macarale pentru înc ărcarea și
descărcarea paletelor; platforme la unit ățile comerciale și căi de acces
147 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
amenajate pentru circula țiapaletelor; organizarea și reglementarea
schimbului d e palete.
Pachetizarea asigură reducerea de aproape trei ori a timpului de
imobilizare a mijloacelor de transport la opera țiunile de încărcare –
descărcare, asigurând îmbunătă țirea condițiilor de păstrare a
bunurilor154(Figura nr. 8.2) . Eficiența pachetizării este mai mare dacă
pachetele sunt stivuite pe palete și caracteristicile, transportul și
dimensiunile sunt standardizate.
Figura nr. 8. 2.Exemplu de pachet
Containerizarea presupune utilizarea containerului, care este cea
mai mare încărcătură standardizată. Containerul permite gruparea și
fixarea mărfurilor pachetizate și așezate pe paleți, având, în același
timp, și rolul de ambalaj (Figura nr. 8.3).
Figura nr. 8. 3.Exemple de containere
Containerizarea s -a extins începând cu anii 1950, o dată cu
inițiativele companiilor americane Sea -Land și Matson, care și -au
amenajat navele, terminalele și și-au construit containere. Însă, din anu l
1967, s -au adoptat dimensiunile interna ționale standard de către
Organiza ția Internațională de Standa rdizare (I.S.O.) , moment de
declanșare a ”revoluției containerizării” .
154Sasu, D.D., Benea, C.B. și Coita, D.C., 2005. Containerizarea și impactul său asup ra
costurilor de distribu ție.Analele Universită ții din Oradea ,Științe Economice , 42,p. 441.
148 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Containerele seclasific ăîn funcție deurmătoarele criterii155:
după capacitatea de încărcare :
-container mic (cu volum interior util de 1 -3 m2);
-container mijlociu (cu volum interior util de 3 -7 m2);
-container mare (cu volum interior util mai mare de 7 m2);
-transcontainer (cu masă brută maximă cuprinsă între 10 și 30 t).
după destinație :
-containere de uz general (universale) , care se utilizează în
transportul a numeroase categorii de mărfuri și nu necesită
niciun fel de amenajări speciale;
-containere speciale , care au particularități constructive și
amenajări speciale , în func ție de categ oria mărfurilor sau de
necesitatea adaptării la un anumit mijloc de transport; la rândul
lor,acestea se clasifică în:
containere speciale individuale , destinate depozitării și
transportului unui singur fel de produs, cu proprietăți fizice și
chimice, cond iții de transport și de manipulare deosebite
(gaze lichefiate, acizi industriali etc.);
containere speciale de grup , destinate pentru transportul și
depozitarea unei grupe restrânse de produse cu proprietăți
sau condiții de transport și de depozitare asemă nătoare
(cărămizi, uleiuri, îngrășăminte chimice etc.);
containere izoterme , refrigerante, frigorifice sau calorifice,
care sunt pre văzute cu podea, acoperiș și pereți
termoizolanți, astfel încât să fie evitat schimbul de căldură
între interior și exterior ; sunt destinate transportului
mărfurilor ușor alterabile;
containere cisternă (rezervor) , pentru transportul fluidelor;
containere pentru produse pulverulente și sub formă de
granule, prevăzute special cu dispozitive speciale de umplere
și golire ;
contain ere speciale suple , realizate din materiale rezistente și
ușor flexibile sub formă de burduf , care ,după golirea
conținutului ,ocupă un spațiu mic.
după modul de transport, categoria de mărfuri transportate și
caracteristicile fizice ale containerelor , acestea pot fi:
-containere de suprafață , folosite de mijloacele de transport
rutiere, feroviare și navale;
155Goia, D., 2016. Mijloace și amenajări pentru transportul mărfurilor . [on-line]
Disponibil la: ˂https://dangoia.files.wordpress.com ˃.
149 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
-containere pentru transporturile aeriene , care au dispozitive
compatibile cu sistemul de prindere instalat pe aeronave,
precum și o structură a bazei de formă plană care permite
manipularea pe căi cu role; foarte utilizat este containerul de tip
„iglu” ;
-containere intermodale .
după felul construcției :containere acoperite sau descoperite (cu
prelată, fără prelată sau cu acoperiș rabatabil) ;
după materialu l folosit :containere din metal, mase plastice, lemn
etc.
Transcontainerizare a, ca tehnologie de transport, prezintă
următoarele deosebiri față de containerizare :
mărimea mijloacelor de grupaj (capacitatea utilă de încărcare a unui
transcontainer este mai mare decât a unui container obișnuit);
modurile de deplasare sunt specializate și mai compatibile;
modul de încărcare este mecanizat;
transbordarea se realizează numai cu instalații speciale.
Transcontainerizarea are următoarele avantaje: permite
depozita rea pe verticală în aer liber, contribuind mai bine la utilizarea
spațiilor de depozitare; economisește formele importante de investiții
prin faptul că nu necesită spații de depozitare; reduce cheltuielile cu
manipularea și depozitarea mărfurilor; asigură transportul din poartă în
poartă. Dezavantajul cel mai important al transcontainerelor este faptul
că necesită mijloace tehnice speciale pentru transportare și manipulare.
Potrivit standardelor interna ționale și p entru omai bun ă
identificare a containere lor și transcontainerelor, pe acestea se
realizează marcaje cu simboluri alfanumerice .
Standardul ISO 6346 :1995 (Containere pentru transportul
mărfurilor –codificare, identificare și marcare) ,revizuit și aprobat în
anul 2013, fundament ează un sistem de marcare prin cod alfanumeric
de 17 caractere specific containerel orde marfă, cu excepția celor
pentru transportul aerian, și permite identificarea internațională unică.
Aceast ămarcare conține: un cod de proprietar (sau codul BIC) ;
un identificator pent ru categoria de echipament ;un număr serial ;un
sistem pe bază de cifră de validare pe ntru a verifica exactitatea codului
de proprietar și a numărului serial; un cod de țară (opțional) ;un cod
pentru dimensiunile containerului ;un cod pentru tipul containe rului.În
afară de aceste coduri, pe container apar și simboluri care oferă alte
informații ( Tabelul nr. 8.2).
150 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Tabelul nr. 8.2.Sistemul de marcare a containerelor de mărfuri
CONCEPT EXPLICA ȚIE
Codul de
proprietarEste format din trei litere mari ale al fabetului latin, trebuie
să fie unic și înregistrat la BIC (Bureau International des
Containers) din Paris , fie direct, fie printr -o organizație
națională de înregistrare.
Identificatorul
categoriei de
echipamentU,pentru toate containerele de transport de marfă ;
J,pentru toate sistemele mobile (detașabile) de
containere pentru transportul de mărfuri ;
Z,pentru remorci și șasiuri ;
R, pentru containere frigorifice.
Codul alfa Este format din co dul de proprietar și identificatorul
categoriei de echipamen t.
Numărul de
serieConstă din șase cifre, atribuite de către proprietar sau
operator. Dacă numărul containerului constă în mai puțin
de șase cifre, se adaugă în față suficiente zerouri pentru a
ajunge la o secvență de 6 cifre.
Cifră de control Este alcă tuită dintr -o cifră plasată într -o casetă pentru a
sedistinge de numărul serial. Ace sta este un mijloc de
validare, de înregistrare și de transmitere a primelor 10
simboluri. Verificarea se poate face rapid, prin mijloace
informatice, pe baza unui algorit m descris în standardul
ISO 6346.
Codul de țară Este format din două litere mari ale alfabetului latin, în
conformitate cu abrevierile descrise în ISO 3166 (de
exemplu RO –România).
Codul de
dimensiuniPrima cifră indică lungimea containerului (2=20 pic ioare,
4=40 picioare, L=45 picioare, M=48 picioare) , iar cea de
a doua cifră indică înălțimea containerului (2=8 picioare și
6 in, 5=9 picioare și 6 in) .
Codul de tip Primul caracter indică tipul de tip container, iar a doua
cifră caracteristicile special e(G1=container general,
R1=container frigorific, U1=container deschi sîn partea de
sus, P1=container platformă, T1=container tanc) .
Codul IATA Este destinat containerelor utilizate în transportul aerian;
cuprinde 12 caractere alfanumerice (tip de contain er,
mărime și compatibilitate, număr de serie și cod de
proprietar, cifră de validare).
Exemplu
151 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Fiecar e dintre formele de unitizare devine un factor important al
eficientizării depozitării și transportului mărfurilor. Astfel, eficiența
containerelor este maximă dacă pachetele sunt a șezate pe palete, care,
la rândul lor, sunt bine stivuite în container, la depozitul furnizorului.
SĂ ANALIZĂM!
Descrieți sistemul de marcare a containerului din imagine, pe baza
informațiilor din Tabelul nr. 8.2 și pe baza următoarelor date: !
2. Efectele unitizării
Avantajele introducerii pa chetizării, pa letizăriiși containeriz ării
sunt importante dac ăse are în vedere c ăcea mai mare parte a
mărfurilor se depozitează și se transport ăpe palete șiîncontainere.
Aceste avantaje sunt :
a)Creșterea vitezei de circula ție a materiilor prime și
produselor de la furnizor la producător și până la depozit ,
ca urmare a posibilit ăților de constituire a pachetelor,
paletelor și containerelor , diminuând o serie d e
manipul ări suplimentare între produc ătorși beneficiar,
folosind transport ul combinat ;
b)Păstrarea calit ățiiși integrit ății produselor , deoarece
paletizarea și containerizarea elimin ă șocurile manipul ării
152 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
mărfurilor .Un alt avantaj îl prezint ăposibilitat ea
verific ării în orice moment a existen ței coletelor. În
condițiile folosirii containerelor, datorit ăcaracteristicilor
lor speciale, se asigur ăprotec ția fațăde intemperii, iar
calitatea m ărfurilor perisabile se p ăstreaz ăpe întreg
lanțul logistic;
c)Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea
greutății acestuia, în special, în cazul ambalajelor din
lemn.Datorit ăprotec ției pe care paleta sau containerul o
asigur ă, precum și elimin ării manipul ării succesive ,prin
paletizare și containerizare se ob ține reducerea
necesarul ui de ambalaje de transport, prin mic șorarea
unor elemente ale ambalajelor;
d)Creșterea productivit ății muncii în procesul de ambalare,
manipulare, transport și depozitare .Paletizarea și
containerizarea contribuie la reducerea opera țiilor
costisitoare de ambalare și a consumului mare de for ță
de munc ă și de materiale. Acestea sunt înlocuite cu
opera ții simple, de asigurare și fixare a coletelor pe
palete plane în diferite sisteme ;
e)Reducerea costurilor de transport și a staționărilor
prelungite pentru efectuarea opera țiilor de încărcare –
descărcare .Prinutilizarea ma șinilor specializate, timpul
de înc ărcare a vagoanelor se reduce ;
f)Micșorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare și
ambalare .Procesele tehnologice moderne realizate cu
mașiniși utilaje perfec ționate de mare randament și cu
un înalt grad de automatizare m ăresc considerabil traficul
de materiale, semifabricate și produse finite, și deci
creșterea accentuat ăa opera țiilor de manipulare,
transport și depozitare ;
g)Moderni zareaactivit ății de transport intern și manipulare
prin paletizare șicontainerizare , precum și dotarea cu
utilaje de manipulare și transport, simplific ăactivitatea și
scurteaz ădurata ciclului de fabrica ție;
h)Reducerea tarifului perceput pentru serviciil e de
transport , prin cre șterea concurenței între companiile de
transport;
i)Egalizarea calită ții serviciilor oferite de transportatori .
153 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
3.Reguli deeficientizare a unit izării
Numeroasele a vantaje pe care le conferă formele de unitizare a
mărfurilor necesit ă aplicarea unor reguli privind pachetizarea,
paletizarea și containerizarea.
Aceste reguli se prezintă astfel:
Produsele și mărfurile ambalate, de formă regulată, se
așază pe paletă cu partea care prezintă cea mai mare
suprafață, alternând rândurile, pe lățime și lungime;
Încărcătura trebuie să acopere placa superioară a
paletei;
Primul rând va fi compus din unită ți cu dimensiuni
apropiate, cele mai grele fiind pozi ționate la bază, iar cele
mai u șoare, în partea superioară;
Așezarea materialelor pe paletă poate fi simplă sau
țesută;
Pentru fixarea unită ților de încărcătură, se utilizează
diferite procedee, precum fixarea prin ba ndă gumată,
prin colțare din carton, prin benzi metalice, lipirea cu
adeziv, pr in folie metalică contractibilă;
Atunci când se uti lizează transcontainere, se va urmări
respectarea unor condi ții specifice.
Unitizarea prezintă un factor determinant în eficientizarea
manipulării mărfurilor pe traseul acestora de la producător la client.
Astfel, nu trebuie pierdut ădin vedere funcția de protecțiea sistemelor
de unitizare. Gradul de protec ție este determinat de tipul de sistem și
de materialele folosite, existând o rela ție direct proporțională între
gradul de protec ție și fragilitatea produsului. De asemenea, sistemul de
unitizare contri buie la creșterea eficienței operaționale logistice .
Productivitatea opera țiilor de manipulare se poate determina cu
exactitate, ca raport între efecte și eforturi. În plus, sistemul de
unitizare sus ține comunicația privind produsul, facilitând identificar ea
produsului (con ținut, producător, furnizor).
Pentru eficientizarea unitizării, în ultimii ani se manifestă
următoarele tendin țe:
Benzile din mase plastice: sunt folosite pentru a forma
unități de încărcare cu echipamente casnice, conserve,
sticle; deter mină o mai bună utilizare a spa țiului din
mijloacele de transport;
Containerele returnabile: sunt containere metalice sau
din plastic ; prin intermediul lor, s -au redus costurile cu
ambalajele;
154 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Containerele intermediare: sunt folosite pentru lichide și
produsele granulare, fiind realizate din cutii, pung i de
plastic sau carton ondulat ;
Paleții din plastic: chiar dacă sunt mult utilizați, aceștia
sunt costisitori; pale ții de slabă calitate se dezmembrează
ușor și pot deteriora mărfurile; de aceea, se ia în ca lcul
utilizarea uno rpaleți din plastic, mai ușori, mai rezistenți
și mai ușor de întreținut;
Înfolierea pale ților cu ajutorul roboților industriali
contribuie la: unitatea de aspect vizual, integritatea
paletului pe parcursul depozitării și transportului ,
economisirea foliei, evitând tensionarea acesteia,
înlocuirea efortului fizic al operatorilor și eliminarea
accidentelor rezultate din manipularea cutiilor .
TEME DE CERCETARE
1.Elemente specifice standardului ISO 6346:1995
2.Avantajele standardizării siste melor de unitizare a mărfurilor
3.Tendințe în unitizarea mărfurilor la nivel global
ÎNTREBĂRI, APLICA ȚII ȘI STUDIU DE CAZ
1.Prezentați semnificația și rolul pachetizării, paletizării și
containerizării .CONCLUZII
-Unitizarea presupune crearea unor unită ți de încărcătură
standardizate, reunind un singur fel de marfă sau mărfuri diferite, dar
compatibile, care permit utilizarea unor mijloace de transport
specializate și mecanizarea operațiunilor de încărcare -descărcare,
stivuire și depozitare a mărfurilor .
-Unitizarea cuprinde paletizarea, pachetizarea și containerizarea.
-Pachetizarea, paletizarea și containerizarea sunt constituite într -un
sistem ce permite depozitarea, în condi ții optime, a materiilor,
materialelor și produselor, grupate în unități de înc ărcătură, folosind
ambalaje, palete, containere și mijloace de transport și manipulare,
corelate cu standardele interna ționale.
-Avantajele introducerii pachetizării, paletiz ăriiși containeriz ării sunt
importante dac ăse are în vedere c ăcea mai mare parte a mărfurilor
se depozitează și se transportă pe palete și în containere.
155 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
2.Clasificați containerele după diferite criterii.
3.Analiza țicâteva dintre regulile de unitizare a mărfurilor .
4.Prezentați efectele unitizării .
5.Comenta ți: ”Este important de re ținut că 90% dintre
mărfurile generale care sunt transportate pe mare se
pretează la containerizare cu mari avantaje, containerizarea
avantajând cel mai mult țările care exportă produse finite și
nu materii prime, care, de cele mai multe ori, se transportă
în vrac ” (Sursa: D.D Sasu, C.B. Benea, D.C. Coita (2005),
Containerizarea și impactul său asupra costurilor de
distribuție, Analele Univ ersității din Oradea, Științe
Economice , 42,p. 441 ).
6.Răspunde ți cerințelor studiului de caz ”Ecologizarea
procesului de logistică la Toshiba ”
Transportul și logistica contribuie semnificativ la creșterea
emisiil orde gaze cu efect de seră ;prin urmare ,Toshiba urmărește să
reducă greutatea și ambalajele. Acest obiectiv duce la reducerea
energiei necesare pentru transportul bunurilor.
Centrul pentru Tehnologie și Service (TSC) din Regensburg al
companiei Toshiba a îmbunătățit elementele de amortizare a șoc urilor la
care sunt supuse PC -urile livrate de la o fabrică din China. Înainte, se
utilizau elemente de amortizare a șocurilor, cu structură nedivizată, în
cutiile mari care cuprindeau șase dispozitive. În prezent, aceste
elemente de amortizare a șocurilor pot fi separate pentru utilizarea
componentelor individuale la reambalarea unul câte unul a dispozitivelor
în cutiile destinate revânzării. Prin urmare, elementele de amortizare a
șocurilor utilizate pentru expedierea produselor în Europa nu mai
trebuie c asate. Această îmbunătățire logistică a condus la o reducere
anuală a deșeurilor cu 96,707 tone sau 377 tone de CO 2.
Proiectarea unui ambalaj eficient joacă un rol important în
reducerea emisiilor produse pe parcursul procesului logistic. Factorul de
formă mai mic al ambalajului permite așezarea mai multor cutii cu
produse pe un singur palet; astfel ,pot fi încărcați mai mulți paleți în
fiecare camion, reducându -se numărul de camioane necesare pentru
transport. În consecință, se vor produce mai puține emis ii de CO 2.
Micșorarea dimensiunilor ambalajului pentru un laptop obișnuit
de 15 inchi conduce la reducerea cu 25% a greutății, reducerea cu 38%
a volumului și permite ,chiar,ambalarea a 52 de bucăți pe un palet ,în
loc de 34.
În locul unui manual comple t imprimat, Toshiba livrează
laptopuri cu un Ghid de pornire rapidă. Manualul complet este instalat
156 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
pe computer și poate fi descărcat de pe site -ul web al companiei
Toshiba. Această inițiativă elimină necesitatea voluminoaselor manuale
multilingve și se pr econizează salvarea a aproximativ 2600 de arbori pe
an.
Cerințe:
1.Care sunt inov ațiile companiei în materie de ambalare?
2.Ce efecte au avut aceste inovații?
157 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Capitolul IX. TENDIN ȚE ÎN DEZVOLTAREA
LOGISTIC II
1.Logistica sustenabilă, un model inteligen t de afaceri
Pentru a realiza creșterea profitabilității, a cotei de piață și
reducerea costurilor, logistica trebuie să opereze la nivel interfuncțional,
ea trebuie să medieze și să armonizeze activitățile multiplelor sectoare,
departamente sau funcțiuni din cadrul firmei. Logistica este, în acest
mod, o funcțiune transversală, iar abordarea ei în cadrul organizației,
respectiv optimizările ,se fac pe procese, și nu pe funcțiuni156.
Obiectivul esențial al logisticii trebuie să fie asigurarea
avantajului co mpetitiv, respectiv asigurarea unei superiorități durabile
asupra competitorilor, pornind de la ideea că nivelul serviciului către
consumatori și costul sunt influențate ,în mod semnificativ ,de aceasta.
Sursa avantajului competitiv poate fi operarea cu un cost mai scăzut
sau furnizarea unei „valori" mai mari clientului. Companiile de succes au
fie un avantaj de cost sau productivitate, fie un avantaj de „valoare",
sau o combinație a celor două.
Logistica este un exemplu clasic de abordare sistemică pentru
problemele de afaceri, respectiv pentru analiza costului total al
activităților logistice, ceea ce înseamnă că obiectivele firmei pot fi
realizate prin recunoașterea interdependenței reciproce a funcțiunilor
majore din firmă, cum sunt: marketing, producție , financiar ă, logistică.
Întrucât abordarea sistemică impune compatibilitatea între obiectivele
funcțiunilor majore din firmă și obiectivele generale ,fundamentale ale
156Ilieș, L., 1999. Logisti ca–sursă de competitivitate. Management & Marketing , pp.
93-102.Obiective operaționale :
-să explice importan ța și utilitatea logisticii sustenabile ;
-să analizeze diferite tipuri de strategii de logistică sustenabilă;
-să descrie principiile modelului de gestiune a stocurilor Just-in-Time;
-să prezinte principiile Lean Manufact uring, Kanban și Six Sigma.
Concepte și termeni de reținut :logistica sustenabilă, strategii de logistică
sustenabilă, Just -in-Time, Lean Manufacturing, Kanban, Six Sigma.
158 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
acesteia, un sistem logistic, oricât ar fi de performant și eficient, nu se
poate potriv ituturor firmel or, care au scopuri și obiective diferite.
Paradigma pr oductivității unifică într -un tot unitar managementul
calității totale, dezvoltarea sustenabilă, procesul de afaceri și producția.
Logistica sustenabilă a devenit , astfel, ”sufletul ”dezvoltării sustenabile,
un concept actual, relevant social.
Afacerile câ știgă avantaj competitiv dacă reușesc să integreze
sustenabilitatea corporatistă în performan ța de mediu, contribuția
economică și responsabilitatea socială157. Printre avantajele aceste i
integrări se numără: costuri reduse ale for ței de muncă, creșterea
reputației companiei, obținerea de avantaje pe piață, dezvoltarea
investițiilor etice, crearea de produse mai sigure și sănătoase etc.
În fapt, managementul logistic sustenabil cuprinde: planificarea
sustenabilă, marketingul sustenabil, produc ția sustenabilă, logistica
sustenabilă.
Reducerea reziduurilor și a poluării mediului, utilizar ea energiei
nepoluante și efici entizarea utilizării resurselor naturale afectează pozitiv
nu numai mediul înconjurător, ci și logistica ,prin reducerea costurilor.
Performan ța unei companii se poate măsura prin productivitatea
resurselor și prin reducerea reziduurilor deo arece reziduurile nu aduc
valoare unei activită ți.
Logistica sustenabilă reprezintă proce sul de utilizare prietenoasă a
resurselor din mediu și transformarea acestor intrări în ieșiri ,care pot fi
reutilizate la sfâr șitului ciclului lor de viață, pentru crearea lanțurilor
logistice ”verzi” sau sustenabile158.
Potrivit unei alte viziuni, logistic a sustenabilă integrează principiile
legate de mediu în lan țurile logistice, incluzând planificarea producției,
selecția resurselor și a surselor, procesul de producție, livrarea
produsului final către client și sfârșitul vieții produsului, după perioada
de utilizare159.
Adoptarea logisticii sustenabile este profitabilă pentru o afacere
deoarece efectul practicilor responsabile în aprovizionare, transport,
depozitare, ambalare se cumulează. Dacă sustenabilitatea intervine la
157Azapagic, A., 2003. System Approach to corporate sustainability: A general
management framework . Process Safety and Environmental Protection , 81(B5), pp.
303-316.
158Kumar, R. și Chandraka r, R., 2012. Overview of Green Supply Chain Management:
Operation and Environmental Impact at Different Stages of the Supply Chain.
International Journal of Engineering and Advanced Technology , 1(3), pp. 1 -6.
159Srivastava, S.K., 2007. Green Supply Chain Ma nagement: A state of the art literature
review. International Journal of Management Review , 9(1), pp. 53 -80.
159 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
nivelul fiecărei activită ți logist ice, atunci se poate vorbi despre
integrarea logisticii sustenabile.
SĂ ANALIZĂM!
Viziunea DB Schenker: Acționăm verde -din responsabilitate și
convingere
DB Schenker, un furnizor activ global de servicii de logistică integrată ,
și-a definit astfel s trategia de mediu: ” Schimbările climatice și reducerea
resurselor naturale reprezintă cele mai mari provocări cu care se
confruntă lumea noastră globalizată. De aceea, trebuie să ac ționăm
responsabil fa ță de mediu și să utilizăm eficient materia primă și
resursele naturale. Ne bazăm pe trei aspecte pentru produsele noastre :
aprovizionare ecologică, solu ții de transport ecologice și proceduri de
operare cu impact redus asupra climei ”.
Gruparea transmisiilor, utilizarea optimă a resurselor de transport,
folosir ea căilor ferate ca mijloc de transport, construc ția celor mai multe
terminale moderne este misiunea companiei de zeci de ani.
Logistica -verde reprezintă un subiect foarte important, ce are ca
obiectiv reducerea emisiilor de CO2 cu 20% la nivel de corpora ție, până
în anul 2020. Logistica -verde presupune: reducerea energiei, utilizarea
optimă a capacită ților de transport, folosirea energiei regenerabile,
utilizarea optimă a re țelei logistice, aplicarea unor solu ții ecologice.
Cuantificarea emisiilor globale de CO 2ale Schenker & Co. AG a fost
certificată în conformitate cu standardul ISO 14064 -1 din iunie 2008
(Fundamentele și cerințele pentru cuantificarea, monitorizarea și
raportarea emisiilor de gaze de seră și pentru reducerea emisiilor de
gaze de seră la nivel de corporație).
Datele companiei Schenker & Co. AG referitoare la emisiile de CO 2în
atmosferă, la nivelul solului și pe mare, precum și datele despre
terminalele și clădirile de birouri au fost verificate din punct de vedere al
trasabilității și certificate de Deloitte Cert Umweltgutacher GmbH.
Implementarea strategiilor logisticii sustenabile devine extrem de
importantă în actualul context global. Literatura de specialitate prezintă
diferite tipuri de strategii de logistică sustenabilă , prec um160:
160Mohanty, R.P., 1997. Essentials of Supply Chain Management , 3rdEdition. London:
Mc Millan, p. 276.
160 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Strategia de utilizare a tehnologiei informa ției(schimbul
electronic de date este un sistem computerizat prin care
consumatorii, furnizorii și producătorii pot transmite
informații în timp real; acest lucru sprijină menținerea unui
nivel optim al sto curilor, permite adoptarea rapidă a
deciziilor);
Strategia logisticii inverse (este bazată pe reducerea
consumului de resurse, reutilizarea și reciclarea
materialelor);
Strategia managementului reziduurilor (are la bază trei
principii: reducerea reziduuril or, controlul și prevenirea
reziduurilor ).
Toate strategiile de logistică sustenabilă sunt interdependente și
se intercondi ționează. Managementul reziduurilor contribuie la
îmbunătă țirea calității produselor finite, care ar putea conduce la
reducerea retur urilor și a eforturilor logisticii inverse. O mai bună
informare a de ținătorilor de interese ar putea reduce excesul de stocuri
și, apoi, reziduurile. Implementarea fiecărei strategii generează un efect
sinergic161.
SĂ COMENTĂM!
Nestle Romania are un angaja ment asumat pentru implementarea de
practici de afaceri durabile fa ță de mediu. Livrarea de produse la cel
mai înalt nivel de calitate și la timp, de la fabrici la clienți, este o
componentă vitală a afacerii. Pentru îmbunătă țirea continuă a
performan ței și a impactului de mediu în distribu ție, se urmăre ște
optimizarea re țelei de distribu ție, plani ficarea rutelor de transport de -a
lungul tuturor opera țiunilor, explorarea oportunităților de îmbunătățire
a transportului. În ceea ce prive ște aprovizionarea, se implementează
Programul de Audit pentru Aprovizionare Respo nsabilă, care cere
furnizorilor -cheie să demonstreze adaptarea la cerințele și standardele
de mediu al eNestle.
2. Metod eleJust-in-Time ,Manufacturing și Kaizen ,
filosofiiși mentalități de afac eri
Just-in-time, Lean Manufacturing, sistemele Kanban și TQM (Total
Quality Management) sunt tehnici importante pentru succesul
161Ganapathy, V., 2014. Introduction to Green Supply Chain Management , 1stEdition.
Bookboon, p. 13.
161 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
managementului logistic, cu rol în îndeplinirea obiectivelor strategice și
în rezolvarea problemelor esențiale ale unei organi zații: calitate înaltă,
răspuns rapid și costuri reduse.
În 1860 a început revoluția industrială ,cu implicații mari în
dezvoltarea managementului fabricației. La acel moment, industria a
fost caracterizată prin faptul că echipamentele și utilajele erau fi xate la
sol, iar angajații erau mutați în jurul lor, în funcție de operațiile ce
urmau a fi executate. În cadrul acestui tip de organizare a producției,
calitatea produselor a fost ridicată, costurile de conversie au crescut,
dar productivitatea era mică.
În 1913 apare producția repetitivă, ceea ce a dus la o scădere a
costurilor de conversie ,dar și a calității produselor, astfel că ,în 1944 ,
au apărut primele fabrici de producție ale lui Ford, având linii de
asamblar e. După 1950, prin îmbinarea Just -in-Timecu Kaizen, Total
Quality Management, Total Productive Maintenance, Celular
Manufacturing și Six Sigma apare sistemul de producție Lean
Manufacturing .
Figura nr. 9.1. Sistemul Toyota vs.Sistemul Chrysler
În anii 1990, managementul logistic a int egrat diferite concepte,
precum Q uickResponse (QR), Efficient Consumer Response (ECR),
Just-in-Time și rețelele de tip Keiretsu. Primele două contribuie la
creșterea vitezei și flexibilității, în timp ce Keiretsu rezolvă relațiile
parteneriale.
Programul QuickResponse (QR) a fost creat de industria textilă la
mijlocul anilor 1980 și presupunea ca organizația să răspundă mai rapid
162 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
nevoilor consumatorilor prin partajarea informațiilor, rezultând servicii
mai bune pentru clienți șistocuri mai mici. La mijl ocul anilor 1990,
Efficient Consumer Response (ECR) a fost dezvoltat de industria
alimentară, cu scopul de a crește competitivitatea canalelor de
distribuție. Astfel, punctele de vânzare ale magazinelor transmit, prin
computer, către distribuitori și produ cători, informații privind stocul.
Rețelele de tip Keiretsu reprezintă coaliții între producătorii japonezi și
distribuitorii lor, ce au la bază, în general, suportul financiar al
producătorilor, oferit distribuitorilor. Însă, managementul logistic este
cel mai puternic asociat cu conceptul Just-in-Time.
Chiar dacă cei mai mulți consideră că Henry Ford și compania sa
au inventat practicile Just-in-Time,termenul a fost, inițial, asociat cu
numele lui Taiichi Ohno și sistemul de producție Toyota.
Just-in-Timereprezintă o filo sofie și o mentalitate care însoțește
permanent problema reducerii stocurilor ,o modalitate de organizare și
control al producției și gestionării stocurilor întreprinderii, menită să
diminueze volumul stocurilor pe care organizația le g estionează,
bazându -se pe principiul „stocuri zero” de materii prime și produse finite
și un flux susținut al producției. Principiile sistemului Just -in-Time clasic
erau162:
Producerea unei cantită ți care este necesară, nici mai mult,
nici mai pu țin;
Produse le trebuie finalizate la momentul planificat, nici mai
devreme, nici mai târziu;
Un furnizor trebuie să livreze exact cantitatea comandată și
la momentul solicitat.
Denumirea Just-in-Timea variat de -a lungul timpului: stocuri zero,
stocuri minime, sistemu l Toyota, producție de tip japonez sau producție
continuă.
La baza Just-in-Timestau următoarele principii :
a)Eliminarea pierderilor se impune ca o necesitate obiectivă în
orice stadiu în care se găsește produsul, de la materie primă și
până ajunge în depo zitul clientului . Eliminarea pierderilor
presupune ca întreprinderea să acorde atenție fiecărui factor
care poate provoca, la un moment dat, un prejudiciu activității
de producție: necorelarea între capacitatea de producție
existentă și necesitățile coresp unzătoare unei anumite perioade
de timp, supradimensionarea necesarului de personal, erori în
162Krajewsky, L.J., Ritzman, L.P. și Malhotra, M.K., 2007. Operations Management .
Pearson Prentice Hall.
163 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
derularea procesului de producție, neconcordanța între producție
și cererea pieței etc.;
b)Îmbunătățirea continuă este necesară pentru a fi mereu cu un
pas înaintea concurenților, în condițiile unei economii mondiale
caracterizată prin supraofertă în aproape orice ramură sau
subramură. La nivelul procesului de producție se urmărește
perfecționarea continuă a procesului de fabricație, care să ducă
la creșterea product ivității muncii și, implicit, la creșterea
eficienței economice a întregii activități;
c)Calitate perfectă (zero defecte) trebuie asigurată atât pentru
produs, cât și pentru producție, de unde și importanța majoră a
managementului calității din cadrul întrep rinderii. În cazul
sistemelor J ust-in-Time, calitatea este asigurată la fiecare loc de
muncă, iar muncitorul care execută o operație este direct
răspunzător de fiecare piesă prelucrată ce iese de pe mașina lui;
d)Zero stocuri este unul din principiile cu ce le mai multe implicații
și legături manifestate direct în procesul de producție. Aplicarea
acestui principiu impune: crearea unor premise absolut
obligatorii legate de activitatea întreprinderii nu numai în
producția propriu -zisă, dar și în alte funcțiuni ale acesteia,
eliminarea incertitudinilor, necesitatea de a avea furnizori stabili
și de încredere, proiectarea corespunzătoare a produselor,
pieselor și subansamblelor, reducerea la zero a probabilității de
defectare accidentală a utilajelor și echipament elor, respectarea
în orice moment și la fiecare loc de muncă a standardelor de
calitate, respectarea cerințelor pieței și preocuparea pentru
satisfacerea acestora în orice moment etc.;
e)Respectul față de factorul uman este principiul care necesită cea
maiîndelungată perioadă de timp pentru a fi implementat.
Presupune ca fiecare angajat să fie tratat ca fiind foarte
important, indiferent de poziția pe care o ocupă în ierarhia
respectivei organizații. Nu este vorba de salariu (acesta trebuie
să fie consecinț a muncii desfășurate), dar omul este la fel de
important, indiferent că este președinte executiv, manager sau
simplu muncitor. În organizații trebuie să fie implementat un
sistem de informare a întregului personal;
f)Orientarea activității pe termen lung este un principiu conform
căruia Just-in-Timetrebuie privit ca investiție pe termen lung,
atât din punctul de vedere al costurilor pe care le implică, dar și
din punctul de vedere al avantajelor competitive aduse
organizației.
164 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Just-in-Time rămâne o abordar e extrem de actuală în
managementul modern, însă trebuie reținut că se creează și se bazează
pe o cultură organizațională puternică.
Pentru managementul logistic, Just-in-Timeoferă următoarele
avantaje :reducerea timpului de pregătire; un control cantita tiv mai bun
al stocurilor; folosirea mult mai eficientă a angajaților cu mai multe
calificări; planificarea și programarea producției se poate sincroniza cu
cererea; creșterea și întărirea relațiilor cu furnizorii; echilibrarea cererii
de materiale cudisponibilul de stocuri; minimizarea spațiului de
depozitare; erori mult mai mici raportate la anumite intervale de timp,
cu privire la controlul cantitativ al stocurilor.
Filosofia Just -in-Time are rolul de a elibera fluxuri de numerar
considerabile și de a r ezolva problema din ce în ce mai spinoasă a
spațiilor de stocare163.Cele două reguli ce trebuie respectate sunt:
eliminarea a tot ceea ce nu contribuie la cre șterea valorii adăugate a
produselor; reducerea costurilor nu se bazează numai pe calcule, ci și
pecunoașterea fenomenelor ce se manifestă în procesul de producție.
Sistemul Just -in-Time se bazează pe patru dimensiuni
fundamentale:
modelarea produsului (calitate, modelarea produc ției în
cadrul celulelor de fabrica ție, reducerea numărului de
nivele cor espunzător bonurilor de materiale);
modelarea procesului (reducerea nivelelor bonurilor de
materiale; în cazul configurării cu mai pu țin de trei nivele
ale bonurilor de materiale, produsele intră în depozit și
ies doar o singură dată în timpul procesului de
producție);
caracteristici ale resurselor umane și organizaționale
(asigurarea continuită ții procesului de învățare și
îmbunătă țire);
planificarea șicontrolul produc ției(planul produc ției,
planificarea capacită ții, a cererii etc.) .
Dacă metoda Just -in-Time are ca obiectiv producerea numai a
acelor produse care se vor vinde, conceptul de produc ție fluentă -Lean
Manufacturing sau Lean Management -vizează adaptabilitatea
întreprinderi i la fluctua țiile pieței164.
163Mincu, C. și Comănescu, R., 2015. Operațiuni LEAN și JIT în industria ambalajelor
flexibile. In : International Conference of the Institute for Business Administration,
Bucharest 2015, pp. 55 -80.
164Badea, F. și Burduș, E., 2009. Contributions on the Lean Management in the current
evolution of a company. Economia. Seria Management , 12(1), pp. 168 -179.
165 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Sistemele Lean M anagement sunt sisteme cap abile să se
adapteze rapid la toate schimbările din mediu. Termenul Lean
Manufacturing sau Lean Production a apărut pentru prima dată în 1990,
în cartea de succes The Machine that Changed the World , scrisă de
James P. Womack, Daniel T. Jones și Daniel Roos , carte care explică
evoluția conceptului Lean și practicile din industria auto.
Lean Management este un sistem de management care se
concentrează pe eliminarea tuturor pierderilor pe toată lungimea
lanțului logistic și în toate procesele dintr -o întreprin dere și pe
amplasarea resurselor umane în centrul dispozitivului de exploatare a
tuturor capacită ții lor intelectuale, în întreaga structură a întreprinderii și
la toate e șaloanele acesteia165.
Producția Lean este o filosofie și un fenomen de producție care
caută să maximizeze rezultatele muncii oamenilor. Pentru unii autori,
Lean este o modalitate de gândire, de adaptare la schimbări, de
eliminare a pierderilor și de îmbunătățire continuă.
Principiile -cheie ale produc ției Lean sunt:
calitatea perfectă;
minim izarea pierderilor prin eliminarea activită ților care
nu adaugă valoare;
îmbunătă țirea continuă;
flexibilitatea și relațiile pe termen lung cu clienții și
furnizorii.
Modelul Lean Management permite adaptarea la schimbare și
dezvoltarea afacerilor sustena bile. Pornind de la metoda Just -in-Time,
concept ul de produc ție fluent ăare în vedere următoarele aspecte166:
Dimensionarea ciclului de via ță, deoarece lan țul logistic nu
începe la intrarea în spa țiul de producție și nu se termină la
ieșirea acestuia;
Dimen sionarea proceselor industriale , deoarece pierderile în
producție nu rezultă numai din procesul de producție, ci din
toate procesele întreprinderii;
Dimensionarea gamelor de produse , deoarece produc ția fluent ă
are în vedere dezvoltarea noilor produse, în c onformitate cu
cerințele pieței, într -o perioadă scurtă de timp.
165Todoruț, A.V. și Cîrnu, D., 2011. Lean Management in the current context of
evolution of an organization. Analele Universită ții ”Constantin Brâncuși” din Tg. Jiu ,
Seria Economie, 2, pp. 153 -160.
166Deac, V., Badea, F. și Dobrin, C., 2010. Organizarea, fl exibilitatea și mentenanța
sistemelor de produc ție. Bucure ști: Ed. ASE.
166 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Pentru a fi eficientă, produc ția fluentă trebuie să aibă în dotare
două motoare de progres: îmbunătă țirea continuă și îmbunătățirea pe
segmente a calită ții. Apariția neconformităților necesi tă aplicarea a două
principii:
principiul ”aisbergului ”(o informa ție privind o neconformitate
pune în eviden ță o problemă foarte gravă; neconformitatea
vizibilă nu este decât partea vizibilă a unui ai sberg ;specialistul
japonez Ohno, manager la Toyota, r ecomanda ca, în momentul
apariției unei neconformități, să se pună de cinci ori întrebarea
”De ce?” pentru a se afla sursa acesteia);
principiul ”lumânării magice” (o neconformitate este precum o
lumânare magică, ce se aprinde mereu; deoarece cea mai mare
parte a neconformită ților sunt problem ecurente , este necesar să
se facă o analiză detaliată a fiecărei neconformită ți pentru a se
stabili dacă este de domeniul îmbunătă țirii continue sau pe un
segment din produc ție).
Metodele și instrumentele utilizate î n fabrica ția Lean sunt:
activitățile 5S și managementul vizual, standard ardizarea muncii ,
Kaizen, lucrul în echipă.
Pentru un mediu de lucru în care risipa este eliminată, cele cinci
practici opera ționale ”S” prezintă o importanță deosebită. Astfel,
metodo logia 5S pentru organizarea și susținerea unui mediu de lucru
productiv vizează167:
sortarea (”Sorting”) presupune separarea lucrurilor
necesare de cele nenecesare;
plasarea fiecărui lucru la locul potrivit (”Straightening”)
oferă posibilitatea observării c u ușurință a stării în
derularea activită ților;
curățenia la locul de muncă (”Shining”);
standardizarea (”Standardizing”) sugerează stabilirea
unui program și metode de lucru care să faciliteze
pregătirea pentru fabrica ție și oferirea produselor pentru
client în fiecare moment;
impunerea disciplinei (”Sustaining”) constă în aplicarea
perseverentă a disciplinei în realizarea celorlalte practici
de 5S.
167Mincu, C., 2014. Strategii opera ționale digitale în managementul deșeurilor urbane
solide. Revista Calitatea -Acces la succes , 15(S4), Societatea Română pentru Asigurarea
Calității.
167 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Utilizarea managementului vizual permite semnalizarea atingerii
condițiilor care pot determina producerea unei situa ții anormale , astfel
încât să fie posibilă aplicarea unei ac țiuni corective. Semnalele de
control vizual sunt: panourile de înregistrare a produc ției realizate;
marcarea clară a locurilor unde este permisă sta ționarea stocurilor
interopera ționale ; indicarea posturilor de lucru, a punctelor de livrare și
de stocare a produselor; fotografii și informații pentru ident ificarea
produselor finite; indicatori de performan ță, indicatori de calitate.
Standardizarea muncii ajută la eliminarea pierderilor pr in
stabilirea unor procedur iprecise pentru fiecare operator în parte. Munca
standardizată este cea mai bună modalitate pentru a efectua orice
funcție din cadrul unei companii. De cele mai multe ori, companiile se
bazează pe prea multe standarde de calitat eși prea puțin pe
standardele de management sau pe organizarea locului de muncă.
Metoda Kaizen este o metodologie de lucru în echipă folosită
pentru rezolvarea sistematică a problemelor și aplicarea de soluții de
îmbunătă țire, implementată pentru prima da tă de compania Toyota .În
artele mar țiale, prin Kaizen se înțelege ”a înainta cu paș imiciși repezi”.
În afaceri, p rincipiile Kaizen vizează îmbunătă țirea continuă, menținerea
ordiniiși a eficienței proceselor.
De regulă, aceasta ar putea fi considerată o problemă a
managementului. Însă, managementul Kaizen implică to ți angajații,
cărora li se dezvoltă spiritul de ini țiativă și implicarea în îndeplinirea
obiectivelor. Sistemul de management Kaizen este singurul sistem de
management care oferă dezvoltarea culturii performan ței la toate
nivelurile organiza ției, adresându -se tuturor proceselor -cheie și
sistemelor care contribuie la succesul companiei.
Condițiile implementării Kaizen sunt:
deschiderea și implicarea top -managementului (acesta
recunoa ște impact ul favorabil pe termen lung și are o
imagine asupra evolu ției organizației ,conduce nemijlocit
procesul îmbunătă țirii continue; creează un climat de
încredere și respect reciproc);
parcurgerea unui Proiect Kaizen anual, condus de un
manager dedicat;
instru irea continuă a angaja ților, corelată cu strategia
organizației.
Aplicarea managementului Kaizen conduce la performan țe
financiare remarcabile, deoarece Kaizen înseamnă învă țare continuă,
creșterea continuă a valorii unui angajat, loc de muncă, activitate ,
168 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
companie, prin eliminarea, pas cu pas, a pierderilor, exceselor și
discontinuită ților.
Potrivit informa țiilor furnizate de Institutul Kaizen Romania,
aplicarea acestor principi iîn unele companii din țara noastră a avut ca
efecte (Tabelul nr. 9.1) :
Tabelul nr. 9.1.Consecin țele aplicării managementului Kaizen
COMPANIE EFECT
Grup Cristim, Bucure ști creștereacu 50% a rezultatului opera țional ,
într-unan
Supremia Grup, Alba
Iuliacreștereacu mai mult de 30 % a cifrei de
afaceri în doi ani
creștereaproductivit ății cu 50%
Sunimporf Rottaprint,
Cluj-Napocacreșterea vânzărilor cu 190.000 de euro,
lucrând mai pu țin cu 4.750 de ore (1 an)
Grup Romet, Buzău un câ știg de 500.000 Euro (1 lună)
Hirschmann
Automotive, Tg .Mureșcreștereacu 25% a productivi tății (1 an)
Takata România, Arad creștere cu 40% a productivită ții
creșterea numărului de salariați de la 3.200
la 5.500 , în 3 ani
Pirelli Tyres, Slatina câștig de 5.000.000 € (1,5 ani)
Leman Industrie,
Timișoarareducerea stocurilor cu 50%,
creștere cu 30% a productivită ții(1 an)
Assa Abloy, Bucure ști dublarea cifrei de afaceri , între anul 2008 și
2013
Stabilus România,
Brașovcreștere cu 30% a productivității
reducerea cu50% anumărului de
reclamații la client
Sursa: Institutul Kaizen România
3.Performan ță prin sistemele Kanban și Six Sigma
Kanban este denumirea generalizată prin care se face referire
la un sistem de semnalizare pe bază de carduri prin care se transmite
informația referitoare la necesitatea reaprovizionării unui post de lucru .
Sistemul Kanban corelează toate operațiile la nivelul producției pe flux,
prin carduri, semne, stocuri tampon. Pentru buna funcționare a
sistemului Kanban, sistemul de semnalizare prin carduri este utilizat
169 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
concomitent cu realizarea de suprafețe Kanban s au a altor metode din
aceeași categorie.
Metoda Kanban este parte a Just -in-Timeși derivă dintr -o
constatare simplă: ”oamenii care lucrează în uzine au tendin ța de a
realiza un surplus de produc ție”. Prin intermediul metodei Kanban se
evită constituirea s tocurilor de produse, realizându -se produsul cerut în
momentul cerut și în cantitatea cerută168.
Sistemul Kanban prezintă două elemente de referin ță169. În
primul rând, acest sistem promovează descentralizarea coordonării
fluxului de resurse materiale , astfel încât diferitele depozite să de țină
doar stocuri de componente și de materiale la un nivel minim ,
corespunzător produc ției Just -in-Time. În al doilea rând, sistemul
permite o autocoordonare a fluxului de materiale între producător și
furnizori, asigurând p remisele implem entării corecte a Just -in-Time.
Avantajele implementării sistemului Kanban sunt:
accelerarea fluxului de materiale;
reducerea nivelului stocurilor;
reducerea costurilor asociate transportului intern al
resurselor materiale;
creșterea standar delor de calitate asociate procesului de
producție.
Six Sigma este o metodologie de reducere a numărului de
produse defecte și de creștere a excelenței organizaționale. Acest
sistem , implementat în anul 1900 de Ford și perfecționat de Motorola,
ajută organ izațiile să obțină competitivitate crescută. Are la bază o
metodologie structurată, cu tehnici statistice, folosite pentru a crește
performanța proceselor sau calitatea produselor sau serviciilor prin
reducerea variației proceselor. În afară de tehnicile s tatistice,
metodologia utilizează și alte concepte, precum analiza financiară și
planificarea proiectelor.
Filosofia Six Sigma presupune o abordare structurală și
sistematică pentru a ob ține îmbunătățiri șiprogrese remarcabile. Din ce
în ce mai mult, org anizațiile care aplică Six Sigma integrează metoda
Lean în propriul cadru de îmbunătă țire a procesului existent.
Deși, inițial, Lean și Six Sigma erau aplicate separat de către
organizații, s -a constatat că cele două tehnici sunt complementare,
sprijinind îmbunătățirea continuă a activității. Astfel, produc ția fluentă
168Buliga, Z. și Ignat, G., 2014. Aspecte privind conceptul Just -in-Time. Lucrări
Științifice , vol. 51, pp. 241 -244.
169Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor. Vol. 1. Bucure ști: Ed. ProUniversitaria, p. 182.
170 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
fără Six Sigma conduce la ob ținerea unei producții rapide, dar de
calitate; Six Sigma fără produc ție fluentă înseamnă producție de
calitate, dar fără valoare; produc ție fluentă cu Six Sigma generează
producție de calitate la costuri mici.
În practică, logisticienii utilizează tehnicile Lean Six Sigma
Logistics ,fără să sesizeze acest lucru. În condițiile în care mediul
puternic concurențial implică schimbări în modelele de afaceri,
companiile aplică Lean și Si xSigma pentru a sprijini reducerea costurilor
și îmbunătățirea calității.
Conceptul de Lean Six Sigma Logistics reprezintă eliminarea
stocurilor prin eforturi de disciplinare pentru a înțelege și reduce
variațiile, crescând viteza și flu xurile prin canalele de distribuție170.
Modelul Lean Six Sigma are la bază trei principii importante:
fluxul logistic, capacitatea logistică și disciplina logistică. Aceste principii
ghidează logisticienii în efortul lor de rezolvare a provocărilor activită ții
logisticii.
SĂ COMENTĂM!
Kaizen, Lean și Six Sigma, soluții de criză
Una dintre reac țiile cel mai frecvent observate ale managerilor locali
este cea tipic defensivă, orientată către mărirea pre țurilor de vânzare la
produsele livrate, tăierea costuril or pentru instruirea personalului și,
chiar mai mult, disponibilizarea acestuia. Din păcate, aceste decizii,
aparent salvatoare pe termen scurt, conduc, pe termen lung, la
faliment.
Companiile de pe pia ța locală reacționează fie defensiv, fie ofensiv în
situațiile de criză. Unii manageri reduc costurile și concediază angajați,
iar alții își păstrează angajații și investesc în pregătirea lor. Diferența
dintre aceste două abordări este faptul că prima este doar o solu ție
temporară.
În România, câteva zeci de companii lucrează cu managementul de tip
Kaizen, îndeosebi companiile multina ționale. Un consultant care
implementează managementul de tip Kaizen poate aduce câ știguri de
200000 de euro unei companii. Potrivit speciali știlor, rata de
profitabilitate, în ca zul unei investi ții de acest gen, poate fi de zece ori
mai mare decât investi ția.
Implementarea unei metodologii de tip Kaizen sau Lean Six Sigma ar
putea fi solu ții pentru îmbunătățirea proceselor și reducerea costurilor în
170Goldsby, T. și Martichenko, R., 2005. Lean Six Si gma Logistics: Strategic
Development to Operational Success . Florida: J. Ross Publishing, p. 6.
171 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
astfel de perioade. Rezultatele , însă, nu pot apărea "peste noapte", ci
este nevoie de o abordare graduală.
Abordarea Lean permite implementarea celor mai eficiente solu ții
durabile de reducere de costuri. Se bazează pe conceptul implicării
lucrătorului direct, sus ținut nemijlocit de ma nagementul de top, în
dezvoltarea și implementarea soluțiilor de reducere de costuri.
TEME DE CERCETARE
1.Practici de succes în logistic asustenabil ă
2.Contribuția companiei Toyota la dezvoltarea logisticii
3.Lean Management și Six Sigma
ÎNTREBĂRI, APLICA ȚIIȘI STUDIU DE CAZ
1.Prezentațicomponentele managementului logistic sustenabil .
2.Descriețidiferitele tipuri de strategii de logistică sustenabilă .
3.Analizați conținutul metodelor Just -in-Time și Lean
Manufacturing .
4.Analizați sistemul Kanban și Six Sigma .
5.Comenta ți: ”Logistica sustenabilă este conceptul care descrie
toate încercările de a măsura și minimiza impactul ecologic al
activităților logistice ”(Sursa: Logistica sustenabilă. Disponib il
la:˂http://www.intermodal -logistic.ro/logistica -sustenabila –
%E2%80%93 -metamorfoza -din-trend-in-necesitate ˃).CONCLUZII
-Managementul logistic sustenabil cuprinde: planificarea sustenabilă,
marketingul sustenabil, produc ția sustenabilă, logistica sustenabilă.
-Logistica s ustenabilă reprezintă procesul de utilizare prietenoasă a resurselor
din mediu și transformarea acestor intrări în ieșiri care pot și reutilizate la
sfârșitului ciclului lor de viață, pentru crearea lanțurilor logistice ”verzi” sau
sustenabile.
-Printre s trategiile de logistică sustenabilă enumerăm: strategia de utilizare a
tehnologiei informa ției, strategia logisticii inverse și strategia managementului
reziduurilor.
-Just-in-Time, Lean Manufacturing, sistemele Kanban și Six Sigma sunt tehnici
importante pentru succesul managementului logistic, cu rol în îndeplinirea
obiectivelor strategice și în rezolvarea problemelor esențiale ale unei
organizații: calitate înaltă, răspuns rapid și costuri reduse.
172 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
6.Răspunde țicerințelor studiului de caz ”Logistica viitorului:
logistica sustenabilă și profitabilitatea funcționează reciproc
la Procter&Gamble ”
Dezvoltarea logisticii sustenabile nu presupune sacrificarea
profiturilor. Pentru compania Procter &Gamble, partenerii săide afaceri
șipentru clienți, logistica sustenabilă este un scenariu de tip win -win.
În trecut, sustenabilitatea era considerată generatoare de
costuri pentru oafacere. Unii considerau că investi țiile în tehnologii
sustenabile șiîninovațiile pentr u reducerea impactului fa ță de mediu
generează costuri suplimentare. De fapt, sustenabilitatea și, în special,
sustenabilitatea logistică pot conduce către eficien ță deoarece nu este
sacrificată profita bilitatea.
Începând cu anul 2002, Procter & Gamble a redus semnificativ
impactul asupra mediului, în ceea ce prive ște energia utilizată, emisia
de dioxid de carbon, apele uzate și deșeurile rezultate. Astfel, aceste
inovații s-au repercutat asupra afacerii , printr -o reducere a costurilor cu
1 miliard dolari. În anul 2007, compania și-a propus ca, până în 2015,
să reducă numărul de kilometri parcur și de camioanele sale cu 30%.
Prin intermediul transportului intermodal, Procter & Gamble și-a atins
acest obie ctiv, la nivelul Europei vestice. Prin redesenarea re țelei de
transport și prin crearea coridoarelor ”verzi” între locațiile logistice
majore, s -a implementat distribu ția prietenoasă față de mediu.
Cheia acestor reu șite este colaborarea cu partenerii din r etailși
logistică pentru a ob ține un real progres. Comitetele de sustenabilitate
și investițiile bazate pe o viziune comună au permis adoptarea unor
decizii care să satisfacă cerin țele, pe termen scurt, și aspirațiile, pe
termen lung.
Sustenabilitatea este atât o responsabilitate, cât și o
oportunitate de a asigura viitorul afacerii și societății, în ansamblu.
Compania știe că, prin logistica sustenabilă, face posibilă profitabilitatea
sustenabilă.
Cerințe:
1. Care sunt cerin țele logisticii sustenabile ?
2. Care sunt costurile și beneficiile implementării logisticii
sustenabile?
173 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
Bibliografie
1.Armistead, C. și Clark, G., 1994. Outstanding Customer Service:
Implementing the Best Ideas from Around the World. Burr
Ridge: Richard D. Irwin Inc.
2.Azapagic, A., 20 03. System Approach to corporate sustainability:
A general management framework . Process Safety and
Environmental Protection , 81(B5), pp. 303 -316.
3.Badea, F. și Burduș, E., 2009. Contributions on the Lean
Management in the current evolution of a company. Economia.
Seria Management , 12(1), pp. 168 -179.
4.Ballou, R.H., 1992. Business Logistics Management . Third
Edition. New Jersey: Prentice -Hall International, pp. 4 -5.
5.Banca Mondială, 2014. Logistic Performance Index. [on-line]
Disponibil la:
˂http://lpi.worldba nk.org/international/global/2014 ˃.
6.Bălan, C.,2001. Logistica . Bucure ști: Ed. Uranus.
7.Băleanu, V., 2012. Managementul aprovizionării și desfacerii.
Petroșani: Ed. Universitas.
8.Bășanu, Gh. și Pricop, M., 1996. Managementul aprovizionării și
desfacerii (vân zării). Bucure ști:Ed. Economică.
9.Belu, M.G., 2008. Logistica –factor de competitivitate. Jurnalul
Economic , 28(2), p. 198.
10.Bowersox, D.J. și Closs, D.J., 1996. Logistical Management. The
Integrated Supply Chain Process. The McGraw -Hill Companies,
Inc.
11.Bowersox, D., 1969. Physical Distribution Development, Curent
Status and Potential. Journal of Marketing , 33(1), pp. 63 -70.
12.Buliga, Z. și Ignat, G., 2014. Aspecte privind conceptul Just -in-
Time. LucrăriȘtiințifice , vol. 51, pp. 241 -244.
13.Burda, A., 2011. Logisticași distribuția mărfurilor, ediția a III -a.
Bucure ști: Ed. ProUniversitaria.
14.Butilcă, D.A., 2012. Performan ța în Supply Chain Management .
[pdf] Cluj -Napoca: Universitatea Babes Bolyai din Cluj -Napoca.
Disponibil la:
˂doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea. ../Butilca_Delia_%20Ro.pdf ˃.
15.Caplice, C. și Sheffi, Y., 1995. A Review and Evaluation of
Logistics Performance Measurement Systems. The International
Journal of Logistics Management , 6(1), pp. 61 -74.
174 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
16.Chira, R., 2016. Logistica mărfurilor . Vol. 1. Bucure ști: Ed.
ProUniversitaria.
17.Christopher, M., 2005. Logistics and Supply Chain Management:
Creating Value -added Network . Third Edition. Voorkant: Martin
Christopher FT Prentice Hall Publishing.
18.Christopher, M., 1993. Logistics and Supply Chain Management .
London: Pitman Publishing.
19.Costangioară, A., 2005. Managementul stocurilor. Analele
Universită ții din Oradea. Seria Științe Economice , pp. 772 -728.
20.Council of Logistics Management, 1986. What is it all about?
Oak Brook.
21.Council of Supply Chain Management Prof essionals, 2016.
Supply Chain Management Definitions and Glossary .Disponibil
la: ˂https://cscmp.org/supply -chain-management -definitions ˃
[Accesat 12 august 2016].
22.Crișan, S., 2013. Managementul aprovizionării. [pdf] Disponibil
la: ˂http://didu.ulbsibiu.ro/myself1/x –
resurse/resurse/r_2840218324841_Managementul_desfacerii/3/
curs-Managementul.desfacerii.pdf ˃.
23.Daft, R.L., 2000. Management , 5thEdition. Orlando:The Dryden
Press.
24.Deac, V. coord., 2012. Management. București: Ed. ASE.
25.Deac, V., Badea, F. și Dobrin, C., 2010. Organizarea,
flexibilitatea și mentenanța sistemelor de producție . Bucure ști:
Ed. ASE.
26.Dieaconescu, R .I., 2015. Sectorul logistic în România . Bucure ști:
Ed. ProUniversitaria.
27.Drucker, P., 1962. The Economys Dark Continent .Fortune , p.
72.
28.Fundătură, D., Pricop, M., Bă șanu, G. și Popescu, D., 1992.
Dicționar de management –aprovizionare, depozitare,
desfacere. București: Ed. Diacon Coresi.
29.Galbraith, J.R., 1977. Organization Design . Reading: Addison –
Weslez.
30.Ganapathy, V., 2014. Introduction to Green Supply Chain
Management , 1stEdition. Bookboon.
31.Gattorna, J.L., 1999. Managementul logisticii și distribuț iei.
Bucure ști: Ed. Teora.
32.Gănescu, M.C., Asandei, M., Gangone, A. și Chirilă, C., 2013.
Performance determinants for responsible supply chain
175 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
management in the European emerging countries. Amfiteatru
Economic , 15(33), pp. 154 -169.
33.Gimenez, C., 2006. Logistics integration processes in the food
industry. International Journal of Physical Distribution , 29(1),
pp. 31 -46.
34.Gimenez, C. și Ventura, E.,2005. Logistics -production, logistics –
marketing and external integration: their impact on
performance. Internatio nal Journal of Operations & Production
Management , 25(1), pp. 20 -38.
35.Goffin, K. și New, C., 2001. Customer support and new product
development –an exploratory study. International Journal of
Operations & Production Management , 21(3), p. 276.
36.Goia, D., 201 6.Mijloace și amenajări pentru transportul
mărfurilor . [on -line] Disponibil la:
˂https://dangoia.files.wordpress.com ˃.
37.Goldsby, T. și Martichenko, R., 2005. Lean Six Sigma Logistics:
Strategic Development to Operational Success . Florida: J. Ross
Publishin g.
38.Harrison, A., Van Hoek, R. și Skipworth, H., 2015. Logistics
Management and Strategy: Competing through the supply chain ,
5thEdition. London: Pearson Education Limited.
39.Hatton, G., 1999. Depozitarea mărfurilor. În: J. L. Gattorna,
1999. Managementul l ogisticii și distribuției. Bucure ști: Ed.
Teora.
40.Herman, M. și Butaș, L.M., 2008. Creșterea calității proceselor
tehnologice de transport feroviar de marfă prin modernizarea
operațiilor de manipulare a bunurilor. Buletinul AGIR , nr. 1 -2.
41.Heskett, J.L., 19 77.Logistics: Essential to Strategy. Harvard
Business Review, 55(6), pp. 85 -96.
42.Holmberg, S., 2000. A system perspective on supply chain
measurement. International Journal ofPhysical Distribution &
Logistics Management, 17, pp. 847 -868.
43.Hout, T.M. și Sta lk, G., 1990. Competing Against Time: How
Time-Based Competition in Reshaping Global Market. New York:
The Free Press.
44.Ilieș, L., 2006. Logistica -sursă de competitivitate. Management
& Marketing , 1, pp. 93 -102.
45.Kumar, R. și Chandrakar, R., 2012. Overview of Green Supply
Chain Management: Operation and Environmental Impact at
Different Stages of the Supply Chain. International Journal of
Engineering and Advanced Technology , 1(3), pp. 1 -6.
176 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
46.Lăpădu și, M.L. și Căruntu, C., 2009. Methodological aspects of
logistic systems of the company. Analele Universită ții
”Constantin Brâncu și”, Seria Economie, 2, pp. 35 -46.
47.Lixăndroiu, D. și Brătucu, G., 2010. Antreprenoriat și supply –
chain management . Brașov: Ed. Infomarket.
48.Lysons, K., 1996. Purchasing, 4thEdition. Londo n: Pitman
Publishing.
49.Kaplan, R.S., 1990. Measures for Manufacturing Excellence .
Boston: Business School Press.
50.Kearney, A.T., 1991. Improving Quality and Productivity in the
Logistics Process: Achieving Customer Satisfaction
Breakthroughs . Chicago: Counc il Logistics Management.
51.Kotler, P., 1988. Marketing Management. Analysis, Planning,
Implementation and Control, 6th Edition. Prentice -Hall Series in
Marketing .
52.Lambert, D.M. și Burduroglu, R., 2000. Measuring and Selling
the Value of Logistics. The Intern ational Journal of Logistics
Management , 11(1), pp. 1 -17.
53.Lisa, G. ,2014. Strategii manageriale bazate pe mecanisme de
elaborare a politicii de fidelizare a clien ților hotelurilor Regency,
Codru și Dacia .Studia Universitatis Moldaviae , 2(72), pp. 219-
224.
54.Mentzer, J.T., Stank, T.O. și Esper, T.L., 2008. Supply chain
management and its relationship to logistics, marketing,
production and operations management. Journal of Business
Logistics , 29(1), pp. 31 -46.
55.Mincu, C. și Comănescu, R., 2015. Operațiuni LEAN și JIT în
industria ambalajelor flexibile. In: International Conference of
the Institute for Business Administration, Bucharest 2015, pp.
55-80.
56.Mincu, C., 2014. Strategii opera ționale digitale în managementul
deșeurilor urbane solide. Revista Calitatea -Acces la succes ,
15(S4), Societatea Română pentru Asigurarea Calită ții.
57.Minculete, G., 2007. Marketing . Bucure ști: Ed. Universității
Naționale de Apărare ”Carol I”.
58.Mitruț, D., 2016. Gestiunea stocurilor . Bucure ști: Ed. ASE.
59.Mohanty, R.P., 1997. Essentials of Supply Chain Management ,
3rdEdition. London: Mc Millan.
60.Monczha, R.M., Handfield, R.B., Giunipero, L.C. și Patterson,
J.L., 2016. Purchasing and Supply Chain Management . Boston:
Cengage Learning .
177 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
61.Papari, G., 2007. Managementul aprovizionării și desfa cerii.
Constanța: Ed. Fundației Andrei Șaguna.
62.Pascu, E., 2009. Competitivitate în condiții de criză prin
creșterea calității servirii clienților. University Yearly Book,
Series: Economy, Commerce and Tourism , Vol. VI/2009, pp. 34 –
41.
63.Păun, O., 2013. Creșterea rolului strategic al managementului
asigurării cu resurse materiale în condi ții de criză, pp.229 -236.
[pdf]. Disponibil la:
˂http://conferinta2013.academiacomerciala.ro/_VOLCONF2013P
DF/volumconferinta/Cresterea%20rolului%20strategic%20al%2
0managementului%20asigurarii%20cu%20resurse% 20materiale
%20in%20conditii%20de%20criza_PAUN.pdf ˃.
64.Perrotin, R., 1992. Le marketing achats. Strategies et tactiques.
Paris: Les Editions d´organisation.
65.Pînzariu, S. și Scipanov, L.V., 2016. Considerations on some
logistical concepts in the civil and mi litary domains. Buletinul
Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, 3(2), pp. 61 -69.
66.Popa, V., 2009. Supply Chain Management in Consumer Goods
Industry and Retail . Târgovi ște: Ed. Valahia.
67.Popescu -Cruceru, A. și Udrescu, M., 2013. Logistică și
subsiste me logistice -interferen țe juridice în logistica firmei.
Bucure ști: Ed. Tritonic.
68.Porter, M.E., 2008. Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors . New York: The Free
Press.
69.Rafele, C., 2004. Logistics Service Performance: a reference
framework. Manufacturing Systems , 15(3), p p. 280 -290.
70.Roman, T., 2006. Logistica în marea distribu ție. Analele
Științifice ale Universității ”Alexandru Ioan Cuza” din Ia și,Seria
Științe Economice, Tomul LII/LIII, p. 158.
71.Posea, C., 2013. Managem entul desfacerii -noțiuni de bază și
aplicații.București: Ed. Fundației România de Mâine.
72.Sasu, D.D., Benea, C.B. și Coita, D.C., 2005. Containerizarea și
impactul său asupra costurilor de distribu ție.Analele Universită ții
din Oradea ,Științe Economice ,42,pp. 441 -445.
73.Schary, P.B., 1984. Logistics Decisions. New York: The Dryder
Press.
74.Srivastava, S.K., 2007. Green Supply Chain Management: A
state of the art literature review. International Journal of
Management Review , 9(1), pp. 53 -80.
178 STRATEGII ȘIPERFORMAN ȚĂ ÎN MANAGEMENTUL LOGISTIC
75.Stock, G.N., No el, P.G. și Kasarda, J.D., 2000. Enterprise
logistics and supply chain structure: the role of fit. Journal of
Operations Management , 18, pp. 531 -547.
76.The Council of Logistics Management, 1991. Definition of
Logistics . Disponibil la: ˂http://www.cscmp.org/˃ [Accesat 14
iulie 2016].
77.Todoruț, A.V. și Cîrnu, D., 2011. Lean Management in the
current context of evolution of an organization. Analele
Universită ții ”Constantin Brâncuși” din Tg. Jiu , Seria Economie,
2, pp. 153 -160.
78.Vasiliu, C., Felea, M., Mărun țelu, I.și Caraiani, G., 2010.
Logistica și distribuția mărfurilor . [e-book]. Disponibil la:
˂https://adrianabuzdugan.files.wordpress.com/2010/09/carte –
logistica.pdf ˃ [Accesat 12 aprilie 2016].
79.Wisner, J.D., Leong, K. și Tan, K.C., 2011. Principles of Supply
Chain Management: A Balanced Approach . USA: South -Western
College Pub.
80.Zisu, A.M. și Pînzaru, S., 2001. General considerations regarding
the management of logistic support in stability operations.
Buletinul Universită ții Naționale de Apărare ”Carol I”, pp. 5-8.
81.*** (2005), Distribuția și logistica mărfurilor (note de curs) .
Universitatea ”George Bacovia” din Bacău, p. 17. [pdf] Disponibil
la:˂http://www.aut.upt.ro/~loredanau/teaching/LIC/Distributia –
Si-Logistica -Marfurilor.pdf ˃.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Carte Spml Final 2 [611493] (ID: 611493)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.