Carierea Profesionala la Sc Orange Romania

Economie

Carierea Profesionala la Sc Orange Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

Carierea profesională la SC ORANGE ROMÂNIA

CUPRINS

INTRODUCERE

Motivația alegerii acestei teme este aceea că lucrez la Sc Orange România Surcursala Slatina de 14 ani. Am început să lucrez pentru Orange din februarie 2002 pentru un partener Gsm Land, când Orange era Dialog și am asistat și participat activ la rebrandingul de la Dialog la Orange România.

Inițial am avut funcția de Sales Representative, apoi echipa a fost extinsă și am îndeplinit funcția de Shop Manager până în anul 2006 când a fost deschis Shopul Orange tot în acest an am luat decizaia de a lucra direct pentru Orange România întorcândumă pe funcția de Sales Representative.

Am lucrat pe acest post până în luna martie a anului 2012 când am promovat pe alt departament în funcția de Buseness Sales Representative – Retențion, funcție de menținere a relațiilor cu clienții Business Orange unde lucrez și în prezent.

Primordial în Managementul Resurselor Umane este asigurarea și dezvoltarea permanentă a potențialului uman, astfel încât să se obțină performanțe profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.

Pe parcursul vieții, întotdeauna apar intersecții de drumuri, care necesită alegerea drumului corect, fără multe indicații. Aceste drumuri sunt vîltorile vieții, iar drumul ales reprezintă specialitatea aleasă,in viața omului sunt doua lucruri importante: cariera profesională și educația aleasă.

Corelația între pregătirea profesională și succesul în cariera este una străină, formând o relație de interdependență. De aceea este foarte important ca fiecare dintre noi să fie pregătit profesional într-un domeniu ce reprezintă un adevărat punct de interes, dacă nu o pasiune. În acest fel suntem dispuși să ne perfecționăm în mod constant chiar continu în domeniul respectiv, prin aceasta avănd șanse foarte mari de a avea o carieră de succes și a ne pune în valoare aptitudinile.

Alegerea profesiei este una dintre cele mai împortante decizii din viața unei persoane iar ca urmare a acestei alegeri survine succesul sau insuccesul.

Sunt deja demonstrate și cunoscute avantaje financiare pentru state și firme obținute în urma investiției în oameni, în principal în educați și instruirea lor.

Obiectivul acestei lucrări este de a evidenția necesitatea pregătirii profesionale, astfel încat să se obțină performanțe optime, utilizand cele mai adecvate metode și mijloce de muncă.

În conformitate cu aceste obiective, lucrarea a fost structurată pe patru capitole, la care se adaugă bibliografia studiată.

În primul capitol, intitulat ,,Generalități pivind managementul resurselor umane” cuprinde, pe de o parte, prezentarea generală a managementului resurselor umane și pe de altă parte evoluția managementului resurselor umane.

În al doilea capitol ,,Cariera profesională – considerații teoretice” am evidențiat abordările conceptuale, factori ai evoluției în carieră, orientarea în carieră, precum și alegerea optimă a unei profesii.

Al treilea capitol, reprezentat de studiu de caz și numit ,,Oportunitațile de dezvoltare profesională – cariera profesională la S.C. ORANGE ROMANIA S.A. – sucursala Slatina”, am prezentat opiniile angajaților de la Orange România Sucursala Slatina.

CAPITOLUL I.

GENERALITĂȚI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. RESURSELE UMANE ȘI ROLUL LOR ÎN ORGANIZAȚII

În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ și coordonator al tuturor activităților din cadrul oricărei organizații.

Practica demonstrează că în orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse: materiale, financiare, informaționale, iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea au devenit direcții de cercetare a Managementului Resurselor Umane a oricărei organizații.

Resursele umane reprezintă organizația

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie, o resursă vitală care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

Fără prezența oamenilor, care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil că organizațiile să-și atingă obiectivele.

Este menționat faptul că unii specialiști în domeniu sugerează nu numai anumite întrebări, ci și răspunsurile la acestea cum ar fi: Ce este o organizație, fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual o mulțime de echipamente și utilaje scumpe.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale variate, dar și capacitatea de a dezvolta organizația. Prin urmare, organizațiile implică oameni și totodată depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care ne consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

Dezvoltarea economiei și a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social al organizațiilor, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezintă aspecte semnificative care evidențiază importanța resurselor umane pentru o organizație.

În contextul globalizării și mondializării piețelor, au loc continue schimbări semnificative ale mediului de afaceri, cu influențe asupra conducerii organizațiilor și determinând mutații în calificarea resurselor umane și în managementul acestora. Pe de altă parte, progresul rapid al științei și tehnicii contemporane, amplificarea cunoștiințelor în toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbări în organizarea structurală a firmelor și în managementul acestora și calitatea resurselor umane, precum și în managementul acestor resurse.

Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor.

Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maxim randament a competențelor salariaților și obținerea unor performanțe cât mai înalte.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații, în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică.

Oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea organizației ca reprezentați ai acesteia, însă felul în care o fac determină felul în care va fi percepută imaginea organizației, cât și imaginea lor. Mulți oameni tind să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca fiind ale lor, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

Deși aceste lucruri par banale, de multe ori, cunoscute și discutate de către oameni, în general și de manageri în special, neaplicarea lor în cadrul organizației este una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor organizaționale.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. După cum se știe organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate și nu numai remunerarea ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „ cheltuieli” sau ca element de costuri al resurselor umane. Din această perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, sunt considerate cheltuieli de întreținere și utilizare a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid. În opoziție cu această abordare, specialiștii în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca pe un „capital investit” pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Astfel spus, trebuie modificată concepția conform căreia factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanență minimizate, în concepția conform căreia factorul uman reprezintă o „resursă strategică”, a cărei utilizare trebuie în permanență optimizată.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare , precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale de perspectivă.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare deoarece resursele umane sunt valoroase, rare și dificil de imitat. Resursele umane sunt importante și valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase .

Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse , iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizații .

Oamenii sunt resurse active, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea lor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este imposibil ca o organizație să își atingă obiectivele.

Oamenii constituie bunul cel mai de preț al organizației.

Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preț al organizației.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse care variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi.

Resursele umane constituie un potențial factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor operaționale.

Principala problemă este cea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și al creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizației.

Oamenii dispun de o relativă inerție la o schimbare compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor și comportamentelor.

Din acest punct de vedere importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut o dată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și competitiv.

Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indifee, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul le cere niveluri înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiective fundamentale, la a căror realizare concură, de la conexiunile de esență existente între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației. Implicarea angajatului se va putea obține numai prin satisfacerea nevoilor acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației vor putea angajații să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară.

1.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ASPECTE TEORETICE

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor. Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare cuprinde următoarele etape:

empirică;

etapa bunăstării sau prosperității;

administrarea personalului;

managementul personalului;

managementul resurselor umane;

Managementul resurselor umane are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obțină maxim de performanță.

Managementul resurselor umane se definește ca fiind acea funcțiune strategică ce are drept scop creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului său uman.

Încercând să depășească unele dificultăți inerent definirii acestui concept, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

ansamblul activităților de ordin operațional ( planificarea, recrutarea, menținerea personalului ) și de ordin energetic ( crearea unui climat organizațional pozitiv), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

Pentru a pune în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, în primul rând este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia.

Managementul resurselor umane este rezultatul unei cercetări specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții relativ rapide în numeroase domenii de activitate.

Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are în continuare influențe favorabile asupra managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, modern, pentru ceea ce s-a numit administrarea personalului, dezvoltarea personalului.

Managementul resurselor umane reprezintă multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact major asupra rezultatelor obținute. În cercetările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii.

În prezent sunt identificate nouă domenii de activitate ale managementului resurselor umane:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea cu personal;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

sindicat/relații muncă;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

cercetarea personalului și sisteme internaționale.

Având în vedere domeniile de activitate enumerate mai sus, se sugerează că managementul resurselor umane este alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

CAPITOLUL II.

CARIERA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII TEORETICE

2.1. CARIERA – ABORDĂRI CONCEPTUALE

Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activități desfășurate și poziții profesionale ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoștiințelor și competențelor dezvoltate și a experienței câștigate. Foarte mulți oameni confundă cariera profesională cu propria identitate, fiind primul element pe care îl precizează în momentul în care sunt puși să se prezinte sau să se auto-definească. Realitatea este că proiecția unei cariere depinde de tipologia individuală, fiind de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante.

Conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor.

În general, înțelesul termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

De când a apărut conceptul de carieră profesională au fost formulate mai multe definiții ale carierei profesionale, însă nici până acum nu există un acord complet asupra definirii acestui concept.

Putem considera o carieră profesională ca fiind o succesiune de poziții, roluri, activități și experiențe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat dintr-o organizație de-a lungul istoriei sale profesionale.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de funcții diferite în organizații diferite, în timp ce alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație.

Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.

Pentru orice organizație problema integrării noului personal, a capacității sale de a adopta și de a fi adoptat în nouă structură și de a-și găsi un parcurs armonios este cel puțin la fel de importantă ca angajarea însuși.

Pentru a atrage cadre tinere și bine pregătite, majoritatea organizațiilor de renume și care se respectă, prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de cariere ambițioase și foarte complexe, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate.

Treptat conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații ( muncitori voluntari, liderii ai vieții civile ) deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi sarcini sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.

Cariera reprezintă o parte importantă din viața unui individ care la rândul ei reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Cariera nu înseamnă succesul sau eșecul profesional, o avansare mai rapidă sau mai lentă în cadrul unei organizații. Individul este singurul în măsură să aprecieze dacă propria carieră reprezintă un succes sau un eșec în plan profesional în funcție de obiectivele stabilite, de evoluția înregistrată, de poziția dorită într-o anumită ierarhie, de semnificația pe care o are în planul vieții personale, de nevoile și așteptările sale. Aprecierea succesului sau eșecului unei persoane în carieră este o problemă personală, astfel încât opiniile, părerile rudelor, prietenilor sau colegilor nu sunt relevante într-un proces de evaluare a performanței individuale în cadrul carierei.

Cariera este un amalgam de elemente subiective – personalitate, motivații, valori, atitudini care se transformă în timp, o dată cu evoluția personală. Conceptul de definire al carierei presupune și existența unor aspecte obiective: activități întreprinse, comportamente adoptate, selecția pentru anumite locuri de muncă, posturile sau pozițiile efectiv ocupate. O carieră se compune dintr-o serie de experiențe acumulate în decursul vieții.

Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci ea trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu și nu numai în calitatea sa de angajat.

Astfel conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

carieră – avansare, această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională;

cariera – profesie, potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră, în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi;

cariera – succesiune de posturi de-a lungul vieții, în această viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale, de asemenea se înțelege succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului;

cariera – percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente asociate cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective;

cariera – cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care s-au întâmplat;

Cariera obiectivă este o succesiune de poziții în structurile ierarhice organizaționale, împreună cu funcțiile asociate ;

Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care fiecare individ își percepe căile de orientare și dezvoltare personală, bazându-se pe calități, competențe și experiențe personale.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile, abilitățile, nevoile și aspirațiile individului și experiența profesională pe care i-o furnizează organizația. Din această perspectivă, cariera poate fi privită ca o succesiune de experiențe separate sau care se corelează între ele. O persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar și una sau mai multe cariere, în același timp sau separate, succesive în timp.

De-a lungul timpului, în funcție de curentele și conceptele de gândire, au fost formulate nenumărate definiții ale carierei:

cariera constituie o succesiune de funcții sau de poziții ierarhice prin care angajații trec într-un mod planificat și organizat;

cariera reprezintă o succesiune de posturi ocupate în decursul vieții, în ordine crescătoare sub aspectul importanței într-o organizație sau al prestigiului profesional;

cariera presupune ascensiunea în ierarhia unei organizații, pe scara măiestriei profesionale sau în ierarhia profesională;

cariera reprezintă o serie de roluri în muncă și experiențe individuale de-a lungul vieții;

cariera este perceperea individuală a succesiunii de atitudini și comportamente,sociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale;

În principiu, nu există o definiție unanim acceptată, dar se poate concluziona:

Cariera reprezintă o succesiune dinamică de activități și poziții profesionale bazată pe calitățile personale, cunoștiințele, competențele, comportamentele și experiențele de muncă dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ în parte.

Cariera trebuie privită ca o parte importantă în viața oricărui om, fapt pentru care trebuie întotdeauna privită ca o împletire optimă între valorile profesionale și cele personale.

Cariera este influențată de o multitudine de factori obiectivi și subiectivi, dintre care unii depind de individ, alții de organizație sau de mediul social și economic.

Factorii subiectivi pot influența cariera unui individ și țin de personalitatea lui, de interesele pe care le are, cât și de modul în care reușește să se cunoască și să se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui cunoscut teoretician în domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezintă o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivații care îi direcționează și modelează dinamica traseului pe tot parcursul vieții individului.

Factorii obiectivi înglobează o multitudine de elemente care țin de contextul în care trăiește și lucrează fiecare individ și de felul în care reușește să înțeleagă mediul respectiv.

Pornind de la elementele de bază care concură la definirea carierei, în momentul în care indivizii se decid asupra nevoilor, țelurilor și aspirațiilor legate de muncă, alegerea traseului, planificarea și dezvoltarea carierei personale trebuie să se facă în funcție de câteva elemente de fond:

1. tipul de muncă dorit: alegerea domeniului de activitate și al profesiei dorite;

2. postul / locul de muncă dorit: locul și rolul în cadrul unei organizații;

3. cariera dorită: genul de activități și cerințe profesionale adecvate experienței profesionale personale.

În mod normal, alegerile privitoare la carieră presupun parcurgerea procesului de decizie în ordinea menționată.

Psihologii care s-au preocupat de modul în care oamenii iau decizii cu privire la tipul de muncă, domeniul de activitate și la profesia dorită consideră că alegerea reflectă imaginea pe care indivizii o au despre ei și că opțiunile cele mai bune sunt cele în care se ține cont de personalitate, abilități, interese, valori personale și țeluri în viață.

Reușita în carieră depinde într-o mare măsură de gradul de auto-cunoaștere a individului. Conștientizarea mobilurilor, identificarea capacităților și aptitudinilor, dar și relevarea minusurilor sunt utile pentru o evoluție optimă a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la începutul alegerii unui drum de carieră, cât și pe parcursul traseului profesional, la orice bifurcație a acestuia.

Factorii cei mai importanți care trebuie luați în considerare vizează:

Dorința de dezvoltare

Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ își dorește sau își propune să se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorințe depinde energia cu care se va trece la acțiune.

Capacitatea de a acționa

Posibilitatea de a face

Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci și de cei externi, cum sunt familia, mediul social și cel economic.

2.2. ALEGEREA UNEI PROFESII

O serie de psihologi au identificat mai mulți factori legați de personalitate, abilități, interese, valori care, dacă sunt luați în considerare într-un mod coerent, pot fi relevanți pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau profesii. Teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute și acceptate abordări științifice ale orientării profesionale. Psihologul pornește de la premisa că ereditatea, experiența socială și culturală își pun amprenta asupra

personalității individului, varietate care se reflectă în adaptabilitatea diferită la anumite domenii sau condiții de muncă.

Potrivit teoriei lui Holland, există șase tipare distincte de orientare, în funcție de personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.

Holland consideră că decizia privind cariera trebuie luată în așa fel încât individul să poată ajunge să lucreze în condițiile care se potrivesc cel mai bine personalității lui.

2.3. ORIENTAREA ÎN CARIERĂ

În mod tradițional, cariera este imaginată ca un progres continuu de-a lungul mai multor etape:

Etapa de explorare în care se alege un domeniu de competență sau se face adaptarea la mediul de lucru;

Etapa de consolidare, în care au loc o serie de mișcări – promovări, transferuri – care conduc la evoluția continuă în carieră;

Etapa de detașare gradată, care apare în finalul carierei și care premerge pensionarea.

Această viziune este împărtășită de majoritatea oamenilor. Ea nu este însă decât una dintre multele variante posibile. În timp ce perspectivă etapelor de dezvoltare în carieră ajută la clarificarea problemelor pe care individul le are de înfruntat de-a lungul carierei, perspectiva liniilor directoare ale carierei ajută la identificarea preferințelor pentru o anumită profesie.

Cercetătorii preocupați de studiul gradului de satisfacție obținut în activitate au constatat că persoanele care au aceeași profesie au așteptări asemănătoare față de slujbă. De asemenea, s-a mai constatat că persoanele care sunt interesate de aceeași profesie manifestă totuși diferențe în alegerea tipului de organizație în care doresc să lucreze.

Preferințele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein consideră că liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori:

1. talentele și abilitățile, așa cum sunt percepute de persoană însăși;

2. nevoile și motivațiile persoanei;

3. valorile și comportamentul după care persoană își ghidează acțiunile.

Autorul consideră că tiparul pe care fiecare persoană îl urmează atunci când își definește propriile competențe, abilități, nevoi, motivații, valori și comportament în baza percepției personale este cel care determină așteptările acestuia față de o anumită carieră. Aceste elemente care influențează decisiv deciziile oamenilor în alegerea traseului profesional au fost definite în literatura de specialitate „ancorele carierei”. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimbă sau evoluează pe parcursul vieții individului.

Ancorele carierei sunt niște forțe călăuzitoare care influențează alegerile oamenilor privind cariera profesională, bazate pe percepția personală a propriilor aptitudini, motivație și valori .

Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia că majoritatea oamenilor își formează o concepție referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbările la care sunt supuși pe parcursul vieții. El spune că ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și oportunități care apar în urma primelor experiențe profesionale. Pe măsură ce individul capătă mai multă experiență și se cunoaște mai bine se conturează tot mai clar și tiparul talentelor, abilităților, nevoilor, motivațiilor, valorilor și comportamentului după care își ghidează acțiunile în plan profesional. Odată formată această imagine despre sine, a auto-percepției individului, se declanșează și anumite așteptări față de carieră.

Majoritatea oamenilor își dau seama de ancorele carierei când trebuie să facă o schimbare importantă în viața familială, profesională, socială.

Ancorele sunt acele valori și motive la care el nu va renunța atunci când este pus în fața unei schimbări, a unei alegeri. Chiar dacă individul se va orienta către activități diferite de tiparul personal, ancora carierei va acționa trăgându-l spre activități mai potrivite. Cunoașterea ancorelor personale este importantă pentru a putea alege corect atunci când apar astfel de situații. Identificarea mai exactă

a acestor ancore nu este posibilă decât în momentul în care oamenii sunt puși să ia decizii care vizează schimbări de fond sau când se confruntă cu imaginea despre sine.

Conceptul de ancoră reflectă imaginea de sine a omului privind modul în care s-a construit odată cu lansarea în carieră.

Trăsăturile generale regăsite în ancora carierei sunt:

caracter dinamic și formativ;

stabilitatea, se menține în întreaga viață activă;

puterea, intensitatea cu care acționează pentru a orienta cariera profesională.

Edgar H. Schein a identificat opt tipuri de linii directoare ale carierei:

1. competența tehnico-funcțională;

2. competența managerială;

3. autonomia și independența;

4. siguranța și stabilitatea;

5. creativitatea;

6. servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei;

7. provocarea la competiție;

8. stilul de viață;

Pe măsura evoluției în carieră și, desigur, în viața personală, oamenii descoperă că una dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renunța. Schein face însă precizarea că majoritatea carierelor permit împlinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore.

Carierele profesionale sunt, în general, dinamice. Ele se schimbă de-a lungul vieții adulte, în funcție de experiența și cunoștiințele acumulate, dar și de influențele mediului exterior.

În contextul mai larg al schimbărilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul în carierea multor oameni și-a schimbat traiectoria față de clasica ascensiune, întrevăzută destul de precis încă de la început. Deși cariera fiecărui individ este unică în esența ei, există aspecte generale comune / dominante care configurează, de regulă cinci stadii: creșterea, explorarea, stabilizarea, menținerea și declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoană are tendința de a-și dezvolta abilitățile, de a stabili o rețea socială și de a testa diferite activități în concordanță cu tipologia specifică.

Modelul tradițional de drum în carieră este următorul:

etapa de creștere;

etapa de explorare;

etapa de stabilizare;

etapa de menținere;

etapa de declin;

Modelul tradițional de drum în carieră, văzut că o evoluție în etape predeterminate (creștere, stabilizare, menținere și declin) nu este singurul posibil și nici adecvat adeseori aspirațiilor sau nevoilor într-o societate supusă modificărilor continue.

Drumul tranzitoriu;

Drumul homeostatic;

Drumul spiralat;

Drumul liniar.

Pe lângă alegerea drumului în carieră, foarte importantă este și opțiunea pentru un anumit tip de organizație, corespunzător nevoilor specifice de dezvoltare profesională. Alegerea tipului de organizație are un impact important asupra tipului de carieră dorit. În funcție de sistemele de carieră, se consideră că se pot individualiza patru tipuri de organizații:

Echipa de baseball;

Academia;

Fortăreața;

Clubul.

2.4. CĂI DE DEZVOLTARE A CARIEREI

Prin parcurgerea unui traseu profesional se va înțelege mișcarea ascendentă într-o ocupație său domeniu de activitate, prin promovarea în posturi în funcție de pregătirea și experiența dobândite de angajat. În organizațiile cu structuri moderne se pot observa însă mai multe direcții de mișcare a angajaților în cadrul planurilor de carieră proiectate de management.

Mișcarea verticală

Înseamnă promovarea pe verticală a angajatului în domeniul său funcțional și de pregătire profesională. Presupune dezvoltarea competențelor manageriale, perfecționarea cunoștiințelor și creșterea experienței.

Mișcarea diagonală

Semnifică promovarea pe verticală și îmbogățirea domeniului de activitate, prin transferul angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul.

Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcțional, concomitent cu poziționarea pe o nouă treaptă ierarhică.

Obligă la dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale. Este un sistem frecvent utilizat în organizațiile japoneze.

Mișcarea orizontală

Este completarea și îmbogățirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul. Presupune completarea specializării și dobândirea de noi aptitudini și comportamente.

Mișcarea centripetă

Are loc pe orizontală și constă în trecerea de la subdiviziunile organizației spre firma de bază. Presupune un grad înalt de adaptabilitate și conformitate din partea angajatului, traseul lui profesional fiind gestionat în mare parte numai de organizație.

Orice organizație trebuie să abordeze orientarea carierei angajaților săi ca o responsabilitate esențială pentru destinul ei. Organizațiile trebuie să înțeleagă că valoarea cea mai importantă pe care o dețin este cea umană, dată de cumulul de expertiză și profesionalism ale angajaților săi.

În acest cadru general de apreciere a responsabilităților ce le revin în gestionarea resurselor umane, managerii trebuie să parcurgă o serie de pași obligatorii:

Crearea unui departament care să fie responsabil de dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;

Efectuarea unui audit funcțional în cadrul căruia să se facă punerea în hartă a responsabilităților care sunt de îndeplinit în întreprindere;

Alcătuirea unei strategii de resurse umane care să fie în concordanță cu planurile de dezvoltare strategică a firmei;

Analiza amănunțită a personalului existent, a competențelor acestuia, a importanței singulare, precum și a relațiilor profesionale și a canalelor de comunicație pe care fiecare individ sau grup le folosește în activitatea curentă;

Stabilirea unui program de dezvoltare profesională a tuturor angajaților, prin cursuri de training, sisteme de evaluare periodică a performanței individuale și de creștere profesională, în urma unor rezultate deosebit de bune.

Numai astfel angajații vor putea să estimeze cu acuratețe maximă drumul carierei lor viitoare, cu toate responsabilitățile și privilegiile pe care le implică.

Dacă acești pași nu sunt parcurși, urmează că întreprinderea să suporte numai efecte negative de pe urma lipsei de grijă pe care ar fi trebuit să o manifeste față de angajații săi.

Ar putea avea loc următoarele consecințe:

angajații vor vedea relația lor cu întreprinderea ca fiind antagonistă, fiecare parte încercând să obțină de la cealaltă cât mai mult în schimbul a cât mai puțin; angajații vor încerca în mod constant să se eschiveze de la responsabilitățile pe care le au, dar vor solicita același pachet de compensații ca și cum și-ar fi îndeplinit sarcinile în mod corespunzător;

loialitatea angajaților față de întreprindere va fi minimă.

Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat și planificat de echilibru între interesele individuale profesionale și nevoile de resurse umane ale organizației. În linii mari, se poate spune că planificarea resurselor umane se desfășoară în două faze: una analitică și alta decizională. La rândul lor, acestea se derulează pe două niveluri: unul strategic și altul operațional.

Planificarea operațională a resurselor umane se bazează deopotrivă pe analiza nevoilor interne de muncă ale organizației și pe oferta internă.

Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantității de personal disponibil în organizație sau sub aspectul calității (performanței) angajaților.

Analize cantitative;

Inventarul resurselor umane;

Analize calitative – analiza performanțelor și potențialului.

Analiza performanțelor este absolut necesară pentru luarea unor decizii privind:

instituirea și acreditarea unor proceduri de evaluare obiectivă care completează imaginea oferită de rezultate / performanțe;

nevoile de pregătire ale personalului;

stabilirea recompenselor și eliberarea dintr-un post;

identificarea direcțiilor de dezvoltare potrivite fiecărei persoane în parte.

Analiza potențialului angajaților este, pe cât de importantă, pe atât de delicată și dificil de realizat. Analiza potențialului presupune estimarea randamentului angajaților în viitor, în condiții noi stabilite în conformitate cu obiectivele urmărite de organizație. Acest lucru implică identificarea acelor competențe și comportamente necesare în contextul schimbărilor planificate ce se vor întreprinde.

Managerul de resurse umane are la dispoziție o serie de instrumente de analiză și evaluare a potențialului angajaților: observarea, testarea psihometrică și prin simulare.

Definirea potențialului se poate realiza prin abordarea axelor principale care configurează particularitățile traseului fiecărei persoane în carieră:

Dorința de a evolua;

Capacitatea de a acționa;

Posibilitatea de a face.

Managementul carierei e procesul prin care se asigură avansarea angajaților și succesiunea managerială în concordanță cu nevoile organizației, cu potențialul, performanțele și preferințele angajaților.

Scopurile specifice managementului carierei sunt:

asigurarea oportunităților de dezvoltare profesională și / sau de avansare pe posturi superioare pentru angajații care au aspirații profesionale clare și potențial profesional;

asigurarea orientării și sprijinul pentru angajații cu potențial în vederea realizării unei cariere, în interiorul său în afara organizației, în conformitate cu talentul și aspirațiile lor;

satisfacerea nevoilor organizației în privința succesiunii manageriale.

Managementul carierei este un punct de interes atât pentru angajați, cât și pentru angajatori, întrucât eficiența unei organizații depinde în mare măsură de angajarea omului potrivit la locul potrivit.

Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.

În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat faptul că că în cadrul unei organizații pot exista numeroase probleme potențiale:

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite; angajații pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;

cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.

Potrivit lui Michael Armstrong principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale și amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizației, prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul său capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje.

Ocuparea unui loc de muncă potrivit pregătirii și aspirațiilor individuale se aseamănă foarte mult cu vânzarea unui produs. Orice persoană care vrea „să se vândă” trebuie să cunoască foarte bine trei elemente: produsul, publicul și tehnicile de vânzare. Cu alte cuvinte, să știe exact ce poate să lucreze, ce se cere pe piață și să-și alcătuiască un CV care să-i sporească șansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fără parcurgerea primelor trei etape, auto-evaluarea, cercetarea pieței muncii și adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului, „vânzarea”, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.

Oamenii sunt diferiți între ei. Fiecare individ se diferențiază de ceilalți prin competențe, valori, preocupări, obiective, aspirații proprii. În funcție de aceste diferențe, se poate construi o proiecție personală a carierei și o planificare a ei. Managementul carierei implică foarte mulți factori care pot fi grupați pe câteva domenii de analiză: mediul, organizația, postul, șefii și propria persoană.

În funcție de starea acestor factori se poate lua decizia de perseverare în direcția actuală, în ipoteza că evoluția lor este ascendentă sau de reorientare, înainte că amenințările potențiale detectate să se materializeze.

CAPITOLUL III.

STUDIU DE CAZ PRIVIND OPORTUNITĂȚILE DE DEZVOLTARE A CARIEREI PROFESIONALE ÎN CADRUL S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., SUCURSALA SLATINA

3.1. PREZENTAREA FIRMEI SC ORANGE ROMÂNIA

Operatorul de telefonie mobilă Orange a fost înființat în 1994 de un canadian vizionar Hans Snook, care a părăsit conducerea companiei în 2001.

În anul 2000 France Telecom, acționar principal al MobilRom achiziționează Orange de la Mannesmann și decide să reunească toate activitățile sale în domeniul telecomunicațiilor mobile sub marca Orange, iar în România sub marca Orange România.

În anul 2002 are loc trecerea la brandul Orange, astfel Dialog și Alo companiile care activau în România în domeniul telecomunicațiilor mobile, devin Orange. Lansarea Orange România aduce cu sine o gamă de servicii performante și totodată performanțe în ceea ce privește acoperirea în rețea și asistență pentru clienți.

Orange este brandul sub care France Telecom furnizează servicii de comunicații mobile, internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații cu peste 183 de milioane de clienți pe cinci continente.

Orange are în întreaga lume peste 123 de milioane de clienți.

Orange România operează în România conform unor standarde de înaltă calitate conferindu-i un renume în întreaga lume.

Orange România are implementat un sistem de management al calității conform ISO 9001, fiind prima companie de telecomunicații din România care a obținut acest certificat în 24 Noiembrie 2000.

Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire a rețelei naționale și totodată se remarcă prin performanțe excelente în serviciile de asistență oferite clienților.

În trimestrul al treilea, Orange România a înregistrat venituri totale de 227,4 milioane de euro, în crestere cu 3,4% fată de aceeasi perioadă din 2013, excluzând impactul reducerii tarifelor de interconectare.

De la începutul anului, veniturile companiei au totalizat 675,7 milioane de euro. Orange continuă să atragă clienti noi, astfel că la data de 30 septembrie 2014 compania avea 10.514.000 de clienti, cu aproximativ 131.000 mai multi decât cu un an în urmă.

Evolutia din acest trimestru a stat sub semnul digitalizării si al serviciilor 4G.

Serviciile oferite de Orange România pentru clienții săi sunt următoarele:

abonamente de voce (o gamă largă de abonamente pentru toate categoriile de clienți, de la persoane fizice la persoane juridice, de la studenți la oameni de afaceri);

abonamente de date (folosirea internetului de pe telefonul mobil);

Orange Prepay (cartele telefonice cu oferte incluse);

serviciul Home Pack (include servicii de telefonie fixă, telefonie mobilă și internet pentru acasă);

servicii online (clienții își pot plăti facturile online prin serviciul Thank You);

abonamente 3G/4 G (clienții pot comunica prin apeluri video în orașele care au acoperire 4G).

Orange este prestator de servicii de telefonie mobilă (wirefree), de comunicație, dintre care:

Orange PrePay – serviciul fără abonament, fără factură, care iti oferă acces la internațional și roaming din primul minut;

Abonamente și opțiuni – cu planul de servicii Personal poți alege combinația de servicii dorită și îți construiești propriul plan pornind de la un abonament de bază cu sau fără minute incluse;

Abonamentul reîncărcabil – prin care poți avea beneficiile unui abonat și poți reîncărca creditul, cât și când vrei, ca un utilizator PrePay;

Servicii on-line;

Telefoane;

Oferte speciale;

Orange are un numar de peste 2.700 de angajati cu o varsta medie de 30 de ani si colaboratori caracterizati printr-o permanenta fluctuatie de personal characteristic activitatii de telefonie mobile. Acestia sunt in proportie de 95% absolventi de facultate, master si uneori chiar doctorat.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPANIEI ORANGE

Procesul de organizare constă în gruparea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și atribuirea fiecărei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizează aceste activități. În cadrul companiei Orange România, structura organizatorică constă în mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Cu cât autoritatea managerilor este mai precis definită, cu atât vor fi mai clare deciziile luate..Redau mai jos organigrama firmei Orange Romania, cu mențiunea că unele informații sunt strict confidențiale și de aceea aceasta nu este completă. Organigrama repreprezintă o redare schematică (grafică) în toate detaliile, a organizării, subordonării și a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei companii, firme, întreprindere etc. Unitățile de muncă, departamentele, delimitate prin diviziunea muncii și ansamblul relațiilor de autoritate și cooperare, constituie structura organizatorică. În elaborarea structurii organizatorice, echipa de manageri trebuie să aibă în vedere că nu există o organizare ideală și nici reguli universal valabile. Cea mai bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităților curente ale companiei și trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei firmei.

În continuare, voi reda organigrama companiei Orange:

Fig. 3.1. Organigrama companiei Orange

Departamentul de Relații externe este cel care asigură contactul cu principalii furnizori de bunuri și servicii pe care firma le importă. De menționat sunt mai ales relațiile firmei cu celelalte filiale Orange din alte state ale lumii. Între filiale, relațiile se referă mai mult la serviciul de roaming.

Departamentul de Relații Externe, prin intermediul anumitor persoane, menține legătura cu exteriorul pe zone geografice. Cei numiți pe aceste funcții sunt responsabili de menținerea unor relații cordiale cu furnizorii.

Avantajele divizării muncii în cadrul companiei Orange sunt următoarele:

– Fiecare membru al companiei cunoaște propriile responsabilități;

– Un control mai eficient al activității;

– Simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment;

– Atingerea obiectivelor într-un mod eficient și eficace în timp optim;

-.Încurajează o mai bună cooperare, rezolvare a conflictelor și coordonarea activităților strategice;

– Fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare manager.

3.3. PLANIFICAREA ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL SC. ORANGE ROMANIA SA

In cadrul societatii comerciale Orange resursele umane are ca sop alegerea unui ansamblu de strategii ce vizeaza componentele structurii organizatorice. Managerul societatii face o analiza profund la ceea ce trebuie facut pe viitor in desfasurarea ativitatii si cu ce personal va duce la capat obiectivele propuse.Dificultati cu care se confrunta managerul de resurse umane este ca unii angajati isi gasesc alt loc de munca care le aduc niste venituri mai consistent.sau reducerea numarului de locuri de munca.

Componenta de Management al Resurselor Umane oferă o mare flexibilitate în operarea funcționalităților specifice unei anumite companii, precum și adaptarea la schimbarile legislative si la schimbarile din mediul economic romanesc. Componenta ofera soluții la standardele informatice actuale, cu grad scăzut de risc, modulele sale fiind deja verificate prin numeroase implementări de succes.

Componenta este concepută astfel încât să permită: – Selecția și recrutarea personalului;

– Evidența salariaților cu numeroase detalii personale și profesionale; – Evidența și participarea angajaților la evenimentele de pregătire profesională; – Urmărirea carierei individuale;

– Realizarea unei metodologii de evaluare a eficienței salariatilor bazate pe indicatori cantitativi și calitativi;

– Raportarea statistică a diferiților indicatori.

Totalitatea sarcinilor de muncă, a atribuțiilor și responsabilităților desemnate în mod permanent și organizat unei persoane, împreună cu condițiile de muncă și cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare ocupantului postului sunt evidențiate – în urma unui proces complex de investigare și studiu, numit analiza postului – într-un document specific ce poartă numele de fișa postului.

Departamentul Managementul Resurselor Umane contribuie semnificativ la:

– Reducerea costurilor și eficientizarea activității în cadrul Departamentului de Resurse Umane;

– Diminuarea eforturilor depuse în activitățile curente privind managementul resurselor

umane;

– Monitorizarea performanțelor angajaților;

– Securitatea și protecția informațiilor;

– Acces rapid la diferite informații și acțiuni;

– Păstrarea datelor istorice on-line;

– Integrarea transparenta a noilor sisteme cu cele actuale;

– Efectuarea tuturor calculelor în conformitate cu legislația în vigoare și actualizarea permanentă a legislației fără a afecta lunile precedente. Recrutarea si selectia sunt foarte esentiale in cadrul societatii, dar totodata si foarte dificila.Departamentul resurselor umane are rolul de a cauta si a gasii personal pentru locurile vacante astfel incat sa poata selecta personalul potrivit postului liber. Componenta de Management al Resurselor Umane este structurată pe module funcționale care gestionează ciclul de dezvoltare și urmărire a resurselor umane în cadrul companiei. Componenta are patru functionalități majore dedicate managementului de personal, procesului de recrutare, școlarizării și evaluarea performanțelor.

Furnizează mijloacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importantă parte a strategiei de dezvoltare a resurselor umane. Modulele din această categorie fac parte din procesul unitar și complet de evidență, testare și acceptare a angajării diferiților aplicanți care candidează pentru posturile declarate vacante. Recrutarea externa este modalitatea de a angaja ,dar aceasta poate avea avantaje,dar si dezavantaje. Din avantaje poate fii acela ca individul care este nou recrutat are posibilitatea de a arata ce poate si venii cu idei inovatoare,iar dezavantaje este posibil ca noul recrutat sa se acomodeze greu cu locul de munca,cu colegii cu procedurile societatii.

Recrutareadin exterior se poate face din mai multe moduri:anunturii publicitare agentiile de forat de munca ,persoanele care vin dintr-un contact anume.Selectarea personalului se bazeaza pe alegerea anumitor criterii:pregatirea profesionala ,aptitudinea si capacitatea de munca, perfrmantele pe care angajatii le pot avea.Decizia finala este luata de seful ierarhic al postului vacant el avand toate informatiile despre candidatii la selectie. Pentru angajarea pe un post de conducere decizia finala luta de directorul companiei.

Dedicat evidenței de personal, permițând înregistrarea de informații specifice salariaților, propune definirea politicii firmei în relația cu salariații. Aceasta este văzută ca un sistem de drepturi și îndatoriri, ca un regulament intern de funcționare și respectare, ca o situație predefinită, orientativă pentru salariat. propune realizarea gestiunii activităților de pregătire profesională. Pentru a putea acoperi toate activitățile de școlarizare, sistemul furnizează informații centralizate despre datele referitoare la instruire. Scopul acestui modul constă în aprecierea implicării salariaților, a modalității de rezolvare a sarcinilor, de respectare a termenelor și nu în ultimul rând de aplicare a indicatorilor interni de evaluare. Componente vizate sunt pe de o parte participarea (cantitativă) la activități, iar pe de altă parte elementul calitativ, de aplicare a procentelor de evaluare finale și de închidere a sarcinilor.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina se pune mare accent pe performanțele și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte.

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina are atât puncte slabe cât și puncte forte cum ar fi :

Domeniul comercial

Puncte forte:

încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;

Puncte slabe:

lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

calificarea buna a personalului;

atașamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

tendința pozitiva este data de faptul ca „generația tânără” (sub 32 ani) depășește cu multe procente „generația vârstnica” (peste 50 ani), creându-se astfel premisele unui schimb de generații adecvat.

Orange România SA este unul din liderii de telefonie mobilă de pe piața română, specializat pe prestări de servicii de înaltă calitate și la prețuri avantajoase. Personalul bine pregătit al companiei acordă maximă atenție servirii cu amabilitate a clienților și respectării obligațiilor față de compania în care profesează. În cadrul acestei companii, colaborarea și buna înțelegere între membri sunt punctele forte. În plus, Orange pune la dispoziție o echipă tehnică experimentată, gata să ofere rapid cele mai bune soluții de implementare a serviciului, precum și echipamentele necesare, pentru funcționarea în bune condiții a acestuia.

Orange înseamnă creativitate, îndrăzneală, dinamism, deschidere spre mediul exterior, grijă pentru detalii, consecvență. Principiile ce ghidează activitatea companiei sunt: să asculte, să planifice, să implementeze, să satisfacă, să învețe, să se dezvolte.

Motivația este o stare interioară de mulțumire a angajaților care îi determină pe aceștia să-și îndeplinească datoria, pe clienți să opteze pentru serviciile de înaltă calitate oferite de către compania Orange, iar pe investitori să aibă încredere în capacitățile productive ale firmei (venit). Motivația angajaților dintr-o organizație constituie un subiect de maxim interes pentru manageri. Fără un înalt nivel de performanță și calitate în prestația angajaților, succesul companiei este astăzi de neconceput. Astfel, performanța și calitatea pot fi obținute, în primul rând, prin motivație în muncă. Motivația în muncă reprezintă disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens și susținut pentru a realiza obiectivele organizaționale, cu speranța că efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Iar un angajat bine motivat va contribui astfel la succesul firmei, prin efortul și stăruința acestuia în munca pe care o va presta.

Acest instrument managerial este utilizat cu succes în compania Orange, mai ales că această companie ocupă un segment mare de piață, este în fruntea companiilor de telefonie mobilă și pentru a-și păstra locul în fața concurenței, succesul pe care-l are, calitatea și performanța, trebuie ca și angajații să fie bine motivați. În acest sens, compania Orange oferă posibilitatea obținerii unor realizări deosebite datorită importanței sociale a serviciilor. Angajaților Orange li se recunosc meritele și sunt încurajați să încerce din nou atunci când dau greș; greselile nu sunt penalizate, ci sunt considerate motoare ale evoluției. Oferă posibilități de progres profesional prin organizarea de training-uri pentru angajați, precum și posibilități de promovare în cadrul firmei angajaților care se remarcă prin rezultate excepționale. Pe de altă parte, munca realizată de angajații Orange este un factor motivator în sine, deoarece este o muncă interesantă, deloc banală. Angajații companiei primesc salarii pe măsura muncii prestate, premii pentru merite deosebite, precum și recunoașterea în cadrul companiei a meritelor.

3.4 ANALIZA GRADULUI DE SATISFACȚIE A ANGAJAȚILOR CU PRIVIRE LA POSIBILITATEA DE DEZVOLTARE A CARIEREI ÎN CADRUL ORANGE ROMÂNIA SA.

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții, a responsabilităților, în acord cu standardele firmei. Formarea profesională diferă de la o firmă la alta și, în cadrul aceleiași firme, de la un departament la altul.

Unele firme acordă o atenție mai scăzută formării profesionale, însă nu pot afirma că și compania Orange procedează la fel, deși aceasta angajează, de regulă, oameni deja pregătiți, certificați de diferite autorități și organisme profesionale. Totuși, dacă din diferite motive, în această companie ar fi angajată o persoană mai puțin calificată, atunci ea ar fi formată de un alt angajat, iar managerul va verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunoștinte sau dexterităti practice. Spre exemplu, compania Orange realizează evidența și participarea angajaților la evenimentele de pregătire profesională și urmărirea carierei individuale. Dacă angajatul respectiv înregistrează progrese în domeniul care-l reprezintă, atunci acesta are șansa de a fi promovat într-o altă funcție mai bună, sau la un nivel mai înalt printr-un formular privind posibilitățile de promovare și necesitățile de pregătire a resurselor umane completat și semnat de superiorul acestuia sau de managerul departamentului respectiv.

3.4.1. METODOLOGIA DE CERCETARE

Lucrarea de față își propune să prezinte rolul resurselor umane în organizație, precum și cea importanța unei cariere de succes în concordanță cu aptitudinile și cunoștiințele profesionale ale fiecărui angajat în cadrul S.C. Orange România S.A, Sucursala Slatina. Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar. Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul.

Acesta a fost distribuit unui număr de 11 persoane, din care 1 manager și 10 subalterni. Menționez faptul că acest chestionar a fost diseminat în cadrul diviziei Customer Care Service Orange Slatina.

În cadrul acestui chestionar s-au urmărit câteva obiective și anume:

identificarea motivelor pentru care s-au angajat la Orange România, Sucursala Slatina;

determinarea măsurii în care angajații sunt încurajați ca să dezvolte profesional sau beneficiază de oportunitatea dezvoltării unei cariere;

analiza importanței programelor de formare și dezvoltare în creșterea eficienței în muncă

identificarea criteriilor care sunt luate în considerare în perspectiva promovării

În această lucrare am pornit de la următoarele ipoteze generale:

existența unei corelații semnificative între oportunitățile de formare și gradul de satisfacție față de post

Ipoteza testează un principiu fundamental în Managementul Resurselor Umane, acela că modalitatea strategică de a optimiza calitatea serviciilor este cea de optimizare a calității personalului angajat. Ofertele de formare pe lângă faptul că sunt principala metodă de perfecționare și pregătire continuă, sunt și principalul mijloc de promovare și de obținere a recunoașterii profesionale.

existența unei corelații semnificative între gradul de satisfacție al angajaților față de post și percepția pozitivă față de post

se utilizează programe de consiliere în carieră

3.4.2. INTERPRETAREA REZULTATELOR

Chestionarul a avut 14 întrebări, după cum urmează:

Întrebarea 1. Care este cauza care v-a determinat să vă angajați la Orange România, Slatina?

Grafic 3.1. Motivația angajării la Orange

Comentariu:

Într-un procent de 36% renumele companiei ca motiv principal pentru angajarea la S.C. Orange România, sucursala Slatina, 37% au ales această companie pentru salariul atractiv, 18% pentru carieră și numai 9% pentru experiență.

Pentru multe persoane care nu vizează posturi de conducere contează din ce în ce mai mult renumele companiei la care se angajează și mai puțin celelalte aspecte.

Întrebarea 2. Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a face carieră în această companie?

Grafic 3.2. Motivația de a face carieră

Comentariu:

Astfel 55% dintre ei au ales varianta în mare măsură, 18% dintre ei au ales varianta în mică măsură, 18% dintre ei au ales varianta în foarte mare măsură și 9% au optat pentru varianta deloc.

Deducem faptul că în urma chestionarului realizat angajații doresc să facă carieră într-o proporție destul de mare la S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala Slatina

Întrebarea 3. Ce apreciați cel mai mult la un post?

Grafic 3.3. Aprecierile asupra unui post

Comentariu:

Respondenții apreciază cel mai mult un salariu bun și șansele de a promova, 28%, și de a face carieră, în procent de 27 %, 18 % dintre aceștia apreciază o echipă competitivă, iar în procent de 9 % sunt apreciate munca interesantă și incitantă, un post sigur și recunoaștere și aprecierea pentru activitățile bine îndeplinite.

Îmtrebarea 4. Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a promova?

Grafic 3.4. Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a promova

Comentariu:

În proporție de 46% susțin că sunt încurajați în mare măsură să-și dezvolte cariera, 27% în foarte mare măsură, 18% în mică măsură, iar 9% dintre subalterni susțin că nu sunt deloc încurajați în privința dezvoltării profesionale. Se observă că predomină un procent mare din rândul subalternilor chestionați care afirmă că sunt încurajați în mare măsură sau în foarte mare măsură să-și dezvolte cariera.

Întrebarea 5. Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea de a face carieră?

Grafic 3.5. Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea de a face carieră

Comentariu:

Angajații considerat într-o proporție de 10% ca au șanse mici de a face carieră alegând varianta în mică măsură, 20% dintre ei au optat pentru varianta în mare măsură, 10% au considerat ca nu au oportunitatea de a face carieră alegând varianta deloc, iar restul variantelor respectiv în foarte mare măsură 50% și în foarte mică măsură 10% .

Deducem faptul că în privința posibilității de a face carieră în cadrul SC ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina, este foarte mare .

Întrebarea 6. În ce măsură sunteți mulțumit de realizările dumneavoastre profesionale?

Grafic 3.6. Mulțumirea față de realizările dumneavoastre profesionale

Comentariu:

Respondenții au optat astfel: 55% în foarte mare măsură, 18% pentru varianta în mare măsură, 9% pentru varianta în mică măsură și pentru varianta în foarte mică măsură.

Concluzia e aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e foarte ridicat S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina

Întrebarea 7. Există oportunitatea ca angajații să își spună părerea cu privire la sarcinile care le sunt atribuite?

Grafic 3.7. Oportunitatea ca angajații să își spună părerea

cu privire la sarcinile care le sunt atribuite

Comentariu:

Din perspectiva angajaților răspunsul la această întrebare a fost următorul 73% au ales varianta întotdeauna și 27% au ales varianta uneori.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala Slatina angajații au posibilitatea de a-și exprima părerile cu privire la sarcinile și responsabilitățile pe care le au, managerii oferindu-le această posibilitate întotdeauna.

Întrebarea 8. În ce măsură se cuantifică deschiderea managerilor la opiniile și sugestiile subalternilor?

Grafic 3.8. Cuantifică deschiderea managerilor la opiniile și sugestiile subalternilor

Comentariu:

Angajații consideră în mare măsură că managerii sunt deschiși la opiniile și sugestiile oricărui angajat într-o proporție de 55% , există totuși și subalterni care consideră cu numai într-o mică măsură managerii ascultă de sugestiile lor și anume 18%., iar 27% au ales varianta în foarte mare măsură.

Fiecare subaltern are posibilitatea să propună sugestii și să își exprime opiniile oricând își dorește, iar managerul este la dispoziția lui tot timpul pentru a-i auzi opiniile și sugestiile.

Întrebarea 9. În ce măsură este apreciată și recunoscută munca dumneavoastră în cadrul organizației în care activați?

Grafic 3.9. Aprecierea și recunoașterea muncii dumneavoastră în cadrul ORANGE

Comentariu:

În rândul subalternilor, 60% dintre aceștia afirmă că munca lor este apreciată și recunoscută în cadrul organizației în mare măsură, 10% în mică măsură, 20% în foarte mare măsură și doar 10% dintre aceștia consideră că valoarea profesională este apreciată și recunoscută în foarte mică măsură, respectiv în mică măsură

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina este o companie ce pune mare preț pe angajații săi.

Astfel performanța obținută și munca prestată sunt apreciate și recunoscute în cadrul organizației. Dacă prin munca prestată angajatul aduce și beneficii mai mari companiei, pe lângă apreciere și recunoaștere va primi și bonusuri financiare.

Întrebarea 10. Considerați că training-urile oferite de organizația în care activați vă ajută să vă dezvoltați capacitatea și eficiența în muncă?

Grafic 3.10. Training-urile oferite de organizația în care activați vă ajută

să vă dezvoltați capacitatea și eficiența în muncă

Comentariu:

Angajații SC. ORANGE ROMÂNIA SA Sucursala Slatina în proporție de 80% training-urile la care participă dezvoltă capacitatea și eficiența în muncă.

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. consideră că oamenii constituie bunul cel mai de preț al unei organizații.

Astfel organizația oferă training-uri angajaților ei pentru a le dezvolta capacitatea și eficiența în muncă. Pentru ca organizația să aibă success trebuie ca angajații săi să fie eficienți în munca pe care o prestează, să-și dezvolte capacități și abilități pentru a se descurca în orice situație.

Întrebarea 11. Se realizează în firmă programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor pentru a promova în posturi viitoare?

Grafic 3.11. Realizarea în firmă de programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor pentru a promova în posturi viitoare

Comentariu:

Angajații consideră că aceste programe de dezvoltarea a capacităților și cunoștiințelor, deși sunt de un nivel calitativ foarte bun, sunt oferite în puține ocazii, astfel 55% dintre aceștia consideră că doar uneori le sunt oferite, 27% consider că beneficiază foarte rar de aceste programe, iar 9% consider că niciodată și doar 18% consider că organizația oferă aceste programe întotdeauna.

Se observă faptul că organizația nu oferă așa de des aceste programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor angajaților ei precum ar trebui.

Se recomandă ca aceste programe de dezvoltare să se realizeze cât mai des în cadrul organizației pentru ca angajații să beneficieze cât mai multe de ele, acest lucru ar fi benefic atât pentru organizație cât și pentru angajați.

Întrebarea 12. În opinia dumneavoastră ce criterii ar trebui luate în considerare în perspectiva promovării?

Grafic 3.12. Criterii ce ar trebui luate în considerare în perspectiva promovării

Comentariu:

64% dintre aceștia susțin ca și criteriu de promovare rezultatele obținute, 29 % susțin ca și criteriu de promovare potențialul profesional și doar 7% au ales capacitățile și abilitățile de a conduce o echipă ca și criteriu de promovare.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina se pune mare accent pe performanțele și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte.

25% dintre aceștia preferă criteriul pe baza capacităților și abilităților de a conduce o echipă în perspectiva promovării, considerând că e mai important ca o persoană să fie capabilă să conducă o echipă, pentru că lucrul în echipă aduce beneficii mai mari organizației.

Întrebarea 13. Postul de muncă reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Grafic 3.13. Postul de muncă reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Comentariu:

79% consideră că postul lor reflectă în mare măsură sarcinile și responsabilitățile, iar 21% consideră că postul lor reflectă în foarte mare măsură sarcinile și responsabilitățile ce le revin.

Întrebarea 14 .În ce fază a carierei vă aflați?

Grafic 3.14. În ce fază a carierei vă aflați

Comentariu:

71% consideră într-un proces de progres, iar 29% consideră că se află în stagnare.

Astfel organizația trebuie să le ofere angajaților ei posibilitatea de a avansa în carieră indiferent dacă se află într-o situație mai dificilă sau într-o situație mai bună, pentru că altfel dacă angajații au impresia că nu mai pot progresa în ceea ce privește cariera lor profesională vor părăsi organizația pentru a găsi alte organizații care le oferă această posibilitate.

În prezent, în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Slatina procentul angajaților care cred că cariera lor se află într-o fază de stagnare este foarte mare, acest lucru înseamnă că organizația nu le oferă suficiente posibilități de a avansa în carieră.

CONCLUZII

În urma studiului privind cariera profesională și posibilitățile de dezvoltare profesională a angajaților la S.C. ORANGE ROMÂNIA, Sucursala Slatina, putem spune că cercetarea a surprins o bună parte a preocupărilor actuale din domeniu.

O primă concluzie ar fi aceea că salariații au ales să se angajeze la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. , Sucursala Slatina, datorită salariilor atractive pe care le oferă organizația, și datorită renumelui ei la nivel internațional.

O a doua concluzie ar fi aceea că angajații aprecizează faptul că sunt stimulați și că au posibilitatea de a face carieră în mare măsură.

În privința celei de-a treia concluzii se constată faptul că angajații apreciază cel mai mult la un post condițiile bune de luvcru, un salariu bun și șansele de promovare, de a avansa și de a face carieră.

O altă concluzie ar fi aceea că atât managerii cât și subalternii consideră că sunt încurajați în mare măsură să își dezvolte cariera profesională.

O altă concluzie ar fi aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e direct proporțional cu funcția pe care o ocupă fiecare angajat al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A, Sucursala Slatina.

În urma chestionarului diseminat SC ORANGE Filiala Slatina se constată faptul că între manageri și subalterni există o comunicare foarte bună, subalternii având oricând posibilitatea de a-și exprima părerile, opiniile în legătură cu sarcinile pe care le au de îndeplinit iar managerii sunt deschiși la orice discuții purtate cu subalternii.

Opiniile și sugestiile subalternilor sunt întotdeauna ascultate și în marea majoritatea a timpului sunt puse în practică de către manageri de aici concluzionăm faptul că întotdeauna când subalternii au o opinie, o sugestie managerii sunt întotdeauna la dispoziția lor.

În privința aprecierii și recunoașterii muncii prestate în cadrul organizației subalternii consideră că aceasta este recunoscută în mare măsură.

În ceea ce privește training-urile oferite de către organizație atât managerii cât și subalternii sunt de părere că le sunt foarte de folos în ceea ce privește eficiența în muncă.

În ce privește existența programelor de formare și dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor angajații sunt de părere că orgnaizația le oferă doar uneori acest programe.

Ultima concluzie este aceea că majoritatea managerilor și subalternii afirmă faptul că în momentul de față cariera lor se află într-o fază de progres.

Managerii din firmele românești trebuie să conștientizeze că succesul firmei poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul acesteia. Dacă toți angajații manifestă o atitudine pozitivă față de realizarea personal se creează premise favorabile obținerii de performanțe la nivel de firmă și invers.

Ca orice organizație, S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., Sucursala Slatina, prezintă puncte forte și puncte slabe.

În vederea îmbunătățirii punctelor slabe se propun următoarele:

oferirea posibilității angajaților de a face carieră indiferent de postul pe care îl ocupă;

mărirea numărului de programe de dezvoltare a capacității și cunoștiințelor în vederea promovării;

o încurajare și mai mare decât cea în prezent în ceea ce privește dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei;

în ceea ce privește gradul de mulțumire față de realizările profesionale al subalternilor compania ar trebui să-i facă pe aceștia să simtă că realizările lor profesionale sunt foarte importante în cadrul companiei, să-i facă să simtă că sunt importanți în mecanismul companiei;

organizația trebuie să le ofere angajaților ei mai multe posibilități de a avansa în carieră.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre ( 1997 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București

Chișu Viorica Ana ( 2002 ), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură, București

Jansen Julie ( 2007 ), Managementul carierei:ghid practic, Editura Polirom, Iași

Novac Emilia & Abrudan Denisa ( 2010 ), Managementul Resurselor Umane – Elemente teoretice și practice, Editura Eurobit, Slatina

Stanciu Ștefan ( 2001 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Comunicare.ro, București

Szilagyi Ana-Maria Andreea ( 2008 ), Manualul consultantului în carieră, Editura Institutul European, Iași

Chișu Viorica Ana, Cursul: Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, Ed. Universitatii Al. I. Cuza;

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://www.human-resource.ro/managementul-resurselor-umane/104-managementul-carierei.html

http://www.uvvg.ro/studia/economice

http://www.zf.ro/profesii/oportunitati-si-obstacole-in-dezvoltarea-carierei/