Cariera Si Managementul Carierei In Cadrul Primariei Hateg

Economie

Cariera Si Managementul Carierei In Cadrul Primariei Hateg

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

CARIERA ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI
Î N CADRUL PRIMĂRIEI HAȚEG

CUPRINS

CAPITOLUL 1. – CARIERA

1.1 Considerații generale

1.2 Conceptul de carieră

1.3 Managementul carierei

1.4 Planificarea carierei

CAPITOLUL 2. – CARIERA INDIVIDUALĂ

2.1 Concept și definiții

2.2 Tipuri de cariere

2.3 Stadiile Carierei

CAPITOLUL 3. -DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE A

RESURSELOR UMANE DIN CADRUL PRIMĂRIEI HAȚEG

3.1. Prezentarea instituției

3.2. Analiza SWOT: puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri

3.3. Analiza privind managementul carierei

3.3.1. Obiectivele studiului

3.3.2. Metodologia și aria cercetării

3.3.3. Prelucrarea datelor

3.3.4. Analizarea datelor obținute

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1 – CHESTIONAR

ANEXA 2 – TABELE STATISTICE

CAPITOLUL 1.

CARIERA

1.1 Considerații generale

Managementul resurselor umane ca oricare alt domeniu științific este rezultatul cercetărilor specializate obținute de-a lungul timpului. Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a pus în evidență și s-a remarcat restrângându-și problematica sau obiectul de activitate și prin urmare s-a specializat obținând un loc bine proporționat în cadrul managementului general.

Termenul de management al resurselor umane este relativ recent, însă mai modern evoluând de la nume tradiționale cum ar fi: “administrarea personalului, “relații industriale”, „conducerea activităților de personal”, unde între anii 1980-1990 s-au produs schimbări evidente în domeniul managementului.

Conform cu literatura de specialitate managementul resurselor umane prezintă o abordare totală, globală interdisciplinară cât și profesională a problematicii personalului din cadrul unei firme.

“Răspândirea destul de avansată a managementului resurselor umane se poate motiva prin eforturi depuse de specialiști, de a rezolva unele necesități acute și prin specialitatea obiectivelor urmărite”

Managementul resurselor umane este considerat o abordare strategică și concisă a managementului unei întreprinderi și anume, oamenii care lucrează în mod individual sau colectiv, pun bazele treptat la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a conduce la un avantaj durabil în timp. Mai mult, orice aspect legat de managementul angajaților trebuie să facă parte din managementul afacerii.

Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă; după alți autori, cariera reprezintă mai multe pozitii intr-o ierarhie ce cuprind și funcțiile asociate.

Uzual, definiția carierei este asociată cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, având ca scop obținerea de remunerare, responsabilități sau prestigiu

Cariera individuală se referă în primul rând la realizările profesionale a unui om, dar se mai referă și la ascensiunea sau avansarea unei persoane într-un domeniu de activitate dorit.

1.2 Conceptul de carieră.

“Conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații(gospodari, mame, tați, muncitori, voluntari, lideri ai vieții civile), deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari, crește pe masură ce timpul trece și se acumulează experiență. Stabilirea planurilor de viitor este o sarcină dificilă în orice societate. Procesul de autocunoaștere îți arată celelalte căi de succes, îți dezvoltă paleta opțiunilor. Numai în modul acesta poti sa te convingi ca ai ales drumul cel mai bun pentru tine ca persoană ce dorește să își construiască o carieră și să își dezvolte experiența de viață.

Fig nr 1.1 Înțelesuri ale carierei.

Individul este punctul de plecare. Se începe cu ceea ce știi să faci mai bine și cu ceea ce îți place să faci, iar daca știi să raspunzi la asemenea întrebări atunci poți să te identifici și să dezvolți calitățile de care dispui. Uneori este dificil să vezi un punct vulnerabil însă niciunul nu este în egală masură, bun la toate. Ținând cont de toate cele spuse mai sus poți să iți îmbunătățești o capacitate, muncind cu tine și investind în tine. Cariera se poate iniția prin faptul că la început investești în tine și în cunoștințele tale apoi iți dirijezi fiecare mișcare pentru a atinge fiecare obiectiv și scop propus la început.

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau evaluați din punct de vedere al executări operațiunilor care puneau în mișcare mașinile și dispozitivele tehnologice.

Prin această metodă s-a evidențiat “forța de muncă” și “mana de lucru”.

Deși conceptul de carieră este strâns legat de muncă, aceasta trebuie să fie destul de larg pentru a ține cont și de experiența muncii, modul de viată, condiții de trai, datorită faptului că viața profesională a unei persoane deține un rol foarte important în cadrul carierei.

Altfel spus, cariera în viața unui om deține un loc special în viața acestuia și reprezintă o parte semnificativă ce poate fi vazută ca o permanentă luptă pentru obținerea scopurilor și obiectivelor personale. De aici se dezvoltă grija indivizilor să-și dezvolte cariera deciși să aibă în vedere nevoile personale și familiale, dar în special să contribuie în mod pozitiv la educația copiilor, la cariera partenelor și a calității vieții.

În figura de mai sus sunt evidențiate întelesurile carierei dar fiecare înțeles, din concepția lui A.Manolescu, are câte o definiție particulară, o explicație fiind enumerate mai jos:

avansare- această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiune într-o organizație sau în ierarhia profesională

profesie- potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră(manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi (ospătari, muncitori necalificați sau vânzători

succesiune de posturi de-a lungul vieții- în această viziune,cariera reprezintă istoria unor posturi individuale

Serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență- această abordare subiectivă care se concentreză asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate cuprinde propriile concepții, succese, reușite, etc.

Percepere individuală- se referă la atitudini și comportamente, asociate cu experiențe și activitați de muncă de-a lungul vieții personale.

Cadru dinamic în care o persoană îșî percepe viața în întregul ei- interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

O mulțime de specialiști din domeniu, încearcau să facă diferența între cariera obiectivă, care pornește de la dezvoltarea personalului și țin cont de șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă care are în prim plan perceperea de sine și rolul muncii în viața fiecărei persoane. În același timp, odată cu creșterea calificării și a flexibilității personalului cresc și șansele de deplasare în cadrul organizației sau în afara organizației.

În concordanță cu cele spuse de mai sus, o carieră poate fi atât lungă cât și scurtă, unde de-a lungul vieții, un individ poate avea și poate dezvolta mai multe cariere consecutive sau chiar în același timp. Ținând cont și de conceptele și aspectele prezentate acestea au un rol deosebit de important asupra perfecționării managementului carierei cât și asupra relațiilor acestuia cu alte activități ale managementului resurselor umane.

1.3 Managementul carierei

Managementul carierei poate fi definit ca o planificare și modelare a progresului indivizilor în cadrul unei organizații concomitent cu verificarea și analizarea nevoilor organizatorice, și în mare parte cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor firmei din care fac parte și reprezintă un pilon de dezvoltare a acesteia așa cum a afirmat și Ion Plumb în una din lucrarile sale.

De aici pot decurge că într-o organizație, pot exista o mulțime de probleme potențiale, după cum afirmă și exemplifică Ion Plumb în urmatoarele situații:

Promovarea unui angajat într-un post superior, care nu corespunde calificării sau experienței sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului carierei ilustrează, de fapt, lipsa de atenție sau slabă preocupare a organizațiilor în legatură cu planificarea și dezvoltarea carierei, activități deosebit de importante pentru organizații și societate.

Cariera poate fi construită după bunul plac al angajatului numai că un rol important și decisiv îl are organizația din care face parte angajatul și de aici acesta poate să își contureze cariera mult visată.

Oferta unei organizații trebuie să fie amplă și cu multe posibilități de promovare de unde orice angajat să poată promova și să poată avansa în carieră și calitatea muncii. Numai că, pentru ca un angajat să își ducă la bun sfârșit planul strategic de construire a carierei individuale și în același timp să aducă beneficii satisfăcătoare atât lui cât și firmei, individual trebuie să urmeze și să țină cont de anumite obiective.

Comform literaturii de specialitate cât și practicii manageriale în domeniu, cele mai importate obiective ale managementului carierei sunt ilustrate în următoarele:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale și amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizației, prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

1.4 Planificarea carierei

Ca și în modul cum este văzută de către Viorica Ana Chișu, planificarea și dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie să echilibreze atât interesele organizației cât și ale individului, privită ca un ansamblu de evaluare a punctelor slabe și a punctelor forte, a oportunităților de avansare în cadrul întreprinderii și de regularizare a obiectivelor și planurilor de orientare în carieră.

De aici se are în vedere evaluarea analizei SWOT atât a organizației cât și a individului, pentru a putea observa legatura dintre acestea două și dacă sunt compatibile pentru o colaborare profesională îndelungată sau nu. Individul trebuie să se plieze pe cerințele organizației sau cel puțin să dorească să atingă standardele impuse de organizație pentru a fi eficient și să obțină rezultate.

Cariera privită în ansamblu se poate desfășura după mai multe planuri sau chiar după mai multe idei. Ca de exemplu, din punct de vedere al managementului general, cariera reprezintă:

reușită sau eșec profesional

delimitare precisă a succesului sau insuccesului

eficiență sau ineficiență organizațională.

Ghidul cel mai bun de a-ți contura cariera este orientarea ta ca individ spre dezvoltare în cadrul unei organizații care iți dă posibilitatea de a benefic observa legatura dintre acestea două și dacă sunt compatibile pentru o colaborare profesională îndelungată sau nu. Individul trebuie să se plieze pe cerințele organizației sau cel puțin să dorească să atingă standardele impuse de organizație pentru a fi eficient și să obțină rezultate.

Cariera privită în ansamblu se poate desfășura după mai multe planuri sau chiar după mai multe idei. Ca de exemplu, din punct de vedere al managementului general, cariera reprezintă:

reușită sau eșec profesional

delimitare precisă a succesului sau insuccesului

eficiență sau ineficiență organizațională.

Ghidul cel mai bun de a-ți contura cariera este orientarea ta ca individ spre dezvoltare în cadrul unei organizații care iți dă posibilitatea de a beneficia de condițiile pentru o bună inițiere a carierei.

Managementul carierei se împarte în două mari categorii de planificare și anume:

planificarea carierei individuale

planificarea carierei organizaționale.

În concepția lui A. Manolescu, planificarea carierei organizaționale implică în cea mai mare parte întreprinderea sau firma care se axează pe anumite trasături și caracteristici de care sunt dependente și anume:

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane

Îmbunătățirea calității resurselor umane în vederea sporirii productivității

Definirea căilor carierei

Evaluarea potențialului individual al postului

Armonizarea nevoilor organizaționale și nevoilor carierei

Consilierea carierei pentru calitatea vieții și muncii

Auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.

Pe de altă parte A. Manolescu consideră că planificarea carierei individuale se axează mai mult pe trăsăturile individului care dorește să își construiască o carieră. Aceste trăsături sunt evidențiate mai jos:

Identificarea potențialului,calificărilor și intereselor individului

Identificarea scopurilor vieții sale și a scopurilor carierei

Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale

Cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun început de carieră

Comunicarea managerului sau șefului direct, a planului carierei individuale

Solicitarea consilierii carierei

Evaluarea oportunităților interne și externe

Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului

Promovarea propriei imagini sau recunoșterea propriilor calități

Este importantă activitatea de planificare a carierei deoarece reprezină un proces dirijat și nu trebuie să fie neglijat. În literatura de specialitate au fost analizate patru elemente de foarte mare influență asupra procesului de planificare și dezvoltare a carierei și anume:

Direcționarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar organizația a înțeles aceste obiective, sprijinindu-le

Timpul carierei. Așteptările individuale despre cât de departe și când se poate ajunge pe fiecare treaptă a carierei.

Tranzacți. Modificarile și rezistențele ce apar în timpul parcurgerii carierei și pașii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.

Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfârșit cariera sa, de a abandona în favoarea obiectivelor strict personale.

Nevoile carierei organizaționale trebuie să se regăsească în cadrul trăsăturilor și în același timp nevoilor carierei individuale pentru a se contopi cele două și să aibă o bună funcționare pe termen îndelungat încât să avanseze și cariera organizațională cât și cea individuală. De asemenea orice planificare duce la o dezvoltare imediată sau întârziată. În cazut carierei, după planificarea acesteia, următoarea etapă este reprezentată de către dezvoltarea carierei. Pașii esențiali ce controlează dezvoltarea carierei sunt:

Implementarea planurilor de carieră

Publicarea posturilor vacante

Evaluarea performanței angajatului

Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experiența postului

Evaluare progresului carierei

Din experiența organizației, necesitatea dezvoltării carierei individuale ilustrează următoarele: stabilitatea și loialitatea angajatului; micșorarea impactului pe care-l produce șocul viitorului; motivarea performaței.

Stabilitatea și loialitatea angajatului. Datorită perfecționării funcțiilor, angajatul trebuie să se concentreze într-o mare măsură la educație, și la calificare. Drept urmare organizațiile care nu coincid cu programele de calificare și de dezvoltare a carierei angajaților vor întâlni pe parcurs dificultăți în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului.

Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. In concepția lui Alvin Toffler, recomandă trei factori cheie pentru minimizarea impactului pe care îl are șocul viitorului. Cei trei factori cheie se referă la : “să înveți cum să înveți, să înveți cum să alegi, să înveți să corelezi”. Extinderea carierei trebuie să aibă ca și scop, în cel mai bun mod posibil, toți cei trei factori în cadrul programului carierei.

Motivarea performanței. În ceea ce priveste motivația, în zilele noastre banii nu mai reprezintă o motivație sigură pntru menținerea la același nivel al performanței fiind privită pe o perioadă mai mare de timp. În concluzie, putem afirma că planificarea și managementul carierei are o importanță deosebită și poate fi considerată un stimulent pentru orice persoană care vrea și își dorește să pună bazele unei cariere de succes. În continuare vor prezenta concepția de carieră individuală, tipuri de carieră, unde special vom analiza cât de importantă este cariera în viața omului.

CAPITOLUL 2.

CARIERA INDIVIDUALĂ

2.1 Concept și definiții

Pentru un profesionist care face parte deja dintr-o întreprindere, efortul pe care la depus pentru planificarea carierei reprezintă analizarea zonei profesionale unde dorește să se dezvolte, prestabilirea unui obiectiv principal care este definit în urma respectării etapelor intermediare ce necesită a fi parcurse și evident alegerea funcțiilor sau pozițiilor organizațiilor care pot duce la scopul final.

O strategie de planificare a carierei în mediul intern al organizației trebuie să cuprindă modalitățile în care aceasta din urmă poate să răspundă nevoilor profesionistului, fie prin cursuri de training și dezvoltare specifice, prin job-uri, conferă și reprezintă o provocare pentru ca individual să poată excela cum își doreste, prin participare la proiecte care să acopere nevoile specifice. Dacă acordul este bun atunci ca și răspuns este performanța și satisfacția care crește concomitent.

Bineînțeles planificarea carierei individuale din cadrul organizației, are cinci activități specifice enumerate mai jos:

Definirea modelelor de competență, de valori și de motivație în scopul utilizării lor cât și în procesul de recrutare, care sunt folosite în evaluarea internă ce include și posibiliățile de adresare a dimensiunilor cu probleme și anume cele care se referă la dezvoltare, rafinare dar nu în ultimul rând la racordare.

Managementul performanței atât din partea angajatului cât și din partea organizației, pun în aplicare procesul de planificare a carierei fiind condiționată de: înțelegere, comunicare, nevoi ca să atingă performanță și să satisfacă nevoia de evoluție profesională.

Mentoring sau “arbitru de cariere”, înțelegerea atât a nevoilor individuale cât și a drumurilor disponibile în firma și modul în care obiectivele profesionale din trecut stabilite pot fi satisfăcute.

Rotația posturilor, presupune amplificarea responsabilităților sau cumularea job-urilor cu diferite activități pentru a menține panorama de opțiuni deschise pentru alegere.

Recrutarea, sau cunoașterea detaliată a motivației și valorilor care vor face parte din organizație și care pot comunica cu posibilitățile date de companie într-o variantă cât mai realistă și mai sinceră.

Astfel spus, planificarea carierei individuale în interiorul unei organizații trebuie să aibă o rampă de lansare, chiar procesul de recrutare, însă etapa de evaluare trebuie să aibă ca și temelie dialogul permanent dintre organizație și profesionist putând să țină seama de dinamica și avantajele mediului de lucru dar și de eventualele schimbări de obiective și chiar de nevoi profesionale spre diferite etape de maturizare atât profesionale cât și personale.

Fig. 2 Planificarea carierei

Fig. 3 – Etape în planificarea carierei organizaționale

( Chașovschi Carmen Emilia- Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, 2006: 128)

Cariera individuală poate fi dezvoltată datorită legăturii dintre “aptitudini existente ,dorința de realizare profesională ce se împletește cu experiența în muncă” organizație.

Cariera reprezintă un ansamblu dinamic ce se desfășoară pe o anumită perioadă de timp și cuprinde două dimensiuni:

Cariera externă- totalitatea treptelor obiective pe care un individ le parcurge în timp

Cariera internă- analizarea pe care o desfășoară individul asupra experienței obiective în prisma subiectivității și afectivității sale.

Se consideră a fi esențial faptul că individul să își aleagă singur cu mare atenție și grijă profesia, să cugete pe un timp mai lung ce impact poate avea asupra vieții sale și să aibă în vedere fiecare activitate specifică pe care trebuie și vrea să o desfășoare, tipurile de organizații existente pe piață, analizând în perspectivă oportunitățile, variantele de a-și valorifica potențialul natural. În diferite cercetări s-au descoperit că pot exista diferențe între percepția despre ce reprezintă profesia aleasă din afară , și cea ce este a fi de fapt.

2.2 Tipuri de cariere

Cariera a fost împărțită de-a lungul timpului în două mari teorii ce au avut un impact răsunător asupra indivizilor. Prima teorie a fost concepută de Holland în “Teoria personalității vocaționale și medii de lucru”, unde s-au evidențiat șase tipare diferite de orientare în carieră:

Convențional

Artistic

Realist

Social

Întreprinzator

Investigator

În cele ce urmează, fiecare tip de orientare de carieră se analizează și se defineste după cum urmează ca fiind:

Tipul convențional se caracterizează prin faptul că acesta alege să desfășoare activități ordonate, după anumite reguli ce le respectă cu strictețe. De asemenea referitor la activități, acestea presupun aranjarea informației scrise și numerice, analize ce utilizează algoritmi și un mod de ansamblu, proceduri standard impuse cu precizie.

Tipul realist se implică automat în activități ce țin de manipularea fizică a obiectelor. Pe de-o parte calitățile eficiente din cadrul acestui tip sunt: spontaneitatea, stabilitatea, simț practic, însă acestea sunt însoțite de multe ori de caracteristici cum ar fi: timiditate, conformism, lipsa de intuiție.

Tipul artistic este în permanență în antiteză cu tipul convențional. Caracteristicile predominante sunt: imaginația, intuiția, independența, însă în paralel oamenii sunt dezordonați emotivi și nepractici.

Tipul social. Caracteristicile dominante sunt: sociabilitatea, prietenia, amabilitatea, diplomația, dar de multe ori aceste persoane simt un disconfort în mediu profesional ordonat, sistematizat, având reguli stricte și activități structurale, previzibile.

Tipul întreprinzător se referă la persoanele ce preferă lucrul în echipă, cu înclinații de a controla și conduce. Încrederea de sine, ambiția, energia, extroversia sunt caracteristici dominante.

Cea de-a doua teorie este teoria ancorelor carierei ce a fost dezvoltată și analizată de Schein. În această teorie s-au identificat cinci tipare diferite de talente, scopuri, nevoi și valori, care își fac apariția după primele experiențe profesionale și anume: competența tehnică, competența managerială, siguranța, autonomia, creativitatea. Semnificația cuvântului “ancora” a fost utilizat pentru a delimita esența specifica individului ce face parte din identitatea ocupațională transformandu-se treptat în ancore.

Competența tehnică este dezvoltată de acei oameni care sunt orientați spre carieră în funcție de conținutul efectiv al muncii dar care nu se pot îndepărta de la domeniul de bază.

Competența managerială este conturată de persoanele care doresc să aibă responsabilitați pe măsură. Se pune mare accent pe oportunitatea de a dezvolta compentențe analitice, interpersonale, emoționale, dar și de alte experiențe utile unui viitor manager.

Siguranța. Această ancoră se plianză perfect pe poziții stabile, sigură din orice punct de vedere. Evoluția din viitor este clar delimitată, stabilită, având un salariu fix.

Independența ca și ancoră nu va rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă.

Creativitatea(antreprenorială). Fiecare angajat care este înzestrat cu o asemenea competență poate avea și celelalte nevoi și valori conturare mai sus, însa modul de executare este unul creativ și anume: persoanele de acest fel dezvoltă proiecte și produse personale dar la un moment dat pot conduce propriile afaceri sau chiar să devină inventatori.

Holland cuprinde cele 6 tipuri de personalitate pe laturile unui hexagon, pentru ca în practica orientării/ reorientării profesionale să fie mai ușor identificate cele compatibile(învecinate pe figură) și cele mai puțin recomandate (opuse în unghiurile figurii).

Fig. Nr. 4 Cele sase orietari ocupationale din teoria lui Holland

Planificarea Cariere, http://www.rasfoiesc.com [ accesat la data de 02.07.2013]

2.3 Stadiile Carierei

Uneori fiecare dintre noi se gândește să își aleagă cariera perfectă pentru el, însă nu știm de unde să începem să cercetăm și să analizăm pentru a ne regăsi într-o anumită carieră. Luarea unei decizii ce ține de carieră este un proces destul de greu și complicat, iar direcția pe care trebuie să o ia un individ poate fi la un moment dat destul de dificilă. În zilele noastre, ideea de a rămane cu o singură carieră sau meserie pe toată viața este din ce în ce mai rar întâlnită.

Acum, tinerii în special, se răzgandesc, își reevaluează opțiunile, și vor ajunge la concluzii diferite din cele anterioare și vor alege să urmeze un drum cu directii noi, pe masură ce viața li se dezvăluie.

Multe cercetări pe tema aceasta au demonstrat că luarea unei decizii în ceea ce privește cariera reprezintă o activitate intensă și în continuă dezvoltare- acesta fiind doar începutul unui proces ce durează o viață întreagă. Important este ca fiecare dintre noi să nu ne pierdem cumpătul și să nu ne ieșim din fire deoarece, așa cum spune un proverb “călătoria de o mie de mile începe cu un pas mic”.

Fig. Nr. 4 Curba evoluției carierei

Fiecare stadiu al carierei este important datorită faptului că, noi oamenii, căpătăm experiență și din dorința de a reuși, ne dezvoltăm și încercăm să învățăm cât mai multe. Alegerea carierei perfecte depinde de fiecare individ și cum gestionează și profită de fiecare oportunitatea ce le oferă viața

Drumul până la pensie este destul de lung și de aceea în aceste stadii, individul se descoperă pas cu pas și cu cât se cunoaște mai bine cu atât îți arată fiecare calitate și fiecare aptitudine pentru a da un rezultat cât mai bun în ceea ce privește activitatea din cadrul organizației.

Aceste stadii sunt succesive și au o denumire specifică:

EXPLORAREA

STABILIZAREA

AVANSAREA

MENȚINEREA

SFÂRȘITUL CARIEREI.

Stadiile carierei și stadialitatea vârstelor(adaptare după Steers)

Tabel nr 2.1

Explorarea se referă la confruntările între viziunile nerealiste formate în adolescență și lumea reală. Fiecare individ cunoaște și alege din rolurile explorate.

Stabilizarea reprezintă o dobândire a unui grad de cunoștințe, expertiza într-un domeniu.

Avansarea și menținerea urmează stadiul precedent adică stabilizarea în anumite roluri ocupaționale și presupune focalizarea pe obiective cheie, realiste în ceea ce privește cariera.
Datorită acestor stadii cariera este supranumită și cariera elastică.Simultan, trebuie să evolueze și să se dezvolte continuu in ceea ce priveste profesia.

Managementul carierei poată fi asociată cu imaginea administrării propriei afaceri. Cu alte cuvinte individul poate privi cariera ca propria afacere unde produsul este reprezentat de el însuși și face tot posibilul să se dezvolte și să poată concura cu alți indivizi pentru reușirea în plan profesional.

CAPITOLUL 3.

DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL PRIMĂRIEI HAȚEG

3.1. Prezentarea instituției

Situat la confluența Râului Mare cu râul Strei, orașul Hațeg (310-350 m altitudine) se află la întâlnirea a trei drumuri care fac legătura între regiunile principale din sud-vestul Transilvaniei. Teritoriul administrativ al orașului se întinde pe o suprafață de 61,6 km2, în care se includ și localitățile Nălătvad, Silvașu de Sus, Silvașu de Jos. Cadrul natural este deluros-muntos; ca o fortificație naturală apărată de Munții Orăștiei la est, Parâng la sud, Retezat la vest și Poiana Ruscăi la nord, formând însuși nucleul statului dac și a Daciei romane. Exista totodată și o rețea hidrografică foarte densă.

Potențialul turistic al zonei este deosebit și impresionează prin frumusețea locurilor și a oamenilor săi pe orice trecător prin aceste meleaguri. Hațegul se află la o distanță de 40 km de reședința județului Hunedoara, Deva, la 26 km față de orașul Hunedoara, la 50 km de municipiul Petroșani și la 70 de km de Caransebeș.

Conform recensământului din anul 2002, populația localității Hațeg numără 10.910 locuitori, majoritatea de 98,56% români, iar din punct de vedere confesional domina religia ortodoxă.

Prezentarea instituției: Primăria Orașului Hațeg este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii administrației publice locale nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei și numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Primarul, Viceprimarul, și Secretarul orașului Hațeg, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Orașului Hațeg care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local Hațeg și dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Primarul este șeful administrației publice locale a orașului Hațeg și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din Legea 215/2001

Organigrama Primăriei Hateg

3.2. Analiza SWOT: puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri

Aceasta reprezintă tehnica, probabil cel mai frecvent utilizată în analiza strategică pentru a evalua în detaliu atât mediul intern al firmei, identificând punctele sale tari și punctele slabe, cât și mediul extern, identificând oportunitățile și amenințările venite din exterior.

Acronimul SWOT provine de la cuvintele în limba engleză:

„Strenghts” care se traduce prin „forțe”, „puncte tari” sau „putere” și reprezintă acele competențe ale firmei care îi conferă acesteia mijloace competitive în raport cu concurenții săi;

„Weaknesses” care tradus prin „puncte slabe” sau „slăbiciuni” și reprezintă acele caracteristici ale mediului intern susceptibile de a eroda poziția concurențială a firmei în viitor sau chiar de a periclita funcționarea activității acesteia la parametrii normali;

„Opportunities”, care se traduce prin „ocazii”, „situații favorabile” sau „oportunități” și desemnează o combinație a elementelor mediului extern care poate produce avantaje firmei în condițiile în care aceasta urmează o anumită traiectorie de evoluție;

„Threas”, tradus prin „amenințări”, „pericole” sau situații nefavorabile” care rezultă dintr-o anumită combinație a elementelor externe ce poate induce firmei pierderi semnificative, în condițiile în care cursul evoluției acesteia s-ar menține pe aceleași coordonate care au permis semnalarea problemelor respective.

Analiza Swot a formării profesionale din Primăria Hațeg

3.3. Analiza privind managementul carierei

Formarea și perfecționarea funcționarilor publici din Primăria Hațeg are drept scop identificarea și aprecierea, prin instruire planificată, dezvoltarea competențelor cheie care să le permită acestora să acceadă spre posturi aferente sau alte posturi viitoare.

Un program de pregătire profesională va da rezultate pozitive, numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților organizației.

Obiect de activitate:

Obiectivul activității Primăriei din localitatea Hațeg îl constituie, administrarea domeniului public și privat al orașului precum și satisfacerea nevoilor cetățenilor și ale colectivității, realizarea prestațiilor respective având caracterul unor servicii publice.

Funcționarea din punct de vedere legislativ a Primăriei Petroșani, are la bază Legea nr. 188/1999, care definește Statutul Funcționarilor Publici.

3.3.1. Obiectivele studiului

Obiectivele principale ale studiului au fost:

profesionalizarea activităților din domeniul administrației publice locale;

facilitarea formării unei concepții moderne în domeniul administrației publice locale;

creșterea randamentului și obținerea de rezultate de înaltă performanță în activitatea din instituție aprecierea performanței angajaților în raport cu standardele de performanță interne și externe.

Ipotezele cercetării au fost:

Dacă angajatorul este implicat în a asigura resursele necesare locului de muncă și motivează proporțional cu munca depusă salariatul, atunci acesta își va dori să aibă o carieră în domeniul său de activitate;

Relațiile interumane și dreptul la opinie, la locul de muncă, sunt importante pentru un parcurs profesional pozitiv.

3.3.2. Metodologia și aria cercetării

Metodologia cercetării vizează măsurarea și interpretarea unui ansamblu de aspecte economice, tehnice și sociale prezente în cadrul organizațiilor. am folosit ca metodă ancheta sociologică pe baza unui chestionar pe care l-am aplicat unui lot de 20 de respondenți care sunt salariați ai Primăriei Hațeg.

Lotul format mă va ajuta să îmi formez o opinie despre cariera fiecăruia din cei chestionați și să pot analiza percepțiile subiecților asupra carierei lor.

3.3.3. Prelucrarea datelor

Voi detalia datele personale ale lotului studiat în urma analizei statistice (Anexa; Tabelul nr. 1):

Repartizarea în funcție de sex:

Fig. 3.1. Sex

Procentul majoritar de 70%, a aparținut respondenților de sex feminin în timp ce diferența procentuală de 30% a fost format de respondenții de sex masculin.

Repartizarea în funcție de vârstă:

Procentul majoritar a aparținut persoanelor cu vârste cuprinse între 36 și 45 de ani care sunt persoane mature din punct de vedere profesional, a urmat procentul de 30% care a reprezentat persoanele cu vârste de mijloc cuprinse între 26 și 35 de ani, iar procentul minim de 15% a fost deținut de persoane cu vârste cuprinse între 18 și 25 de ani.

Fig. 3.2. Vârsta

Repartizarea în funcție de vechimea în muncă:

Fig 3.3 Vechimea în muncă

Majoritatea persoanelor (60%) au o vechime în muncă însemnată de peste 10 ani iar diferența de 40% sunt salariați ce au vechimea în muncă cuprinsă în intervalul 0-10 ani.

3.3.4. Analizarea datelor obținute

În urma centralizării datelor obținute cu ajutorul chestionarului am putut constata:

La întrebarea despre faptul că sunt mulțumiți sau nu că lucrează în cadrul Primăriei Hațeg unde au avut variantele: da, da deocamdată și nu, gândindu-se la existența unui plan de dezvoltare a carierelor, am primit următoarele răspunsuri: respondenții au optat în 50% din cazuri cu „da”, 30% cu „da deocamdată” și cu „nu” un procent de 20%.

Fig. .3.4. Mulțumirea față de locul de muncă

Am dorit să știu dacă respondenților le face plăcere locul de muncă și în acest caz, dacă vin cu plăcere la serviciu:

Fig. 3.5. Dacă le face plăcere să vină la muncă

Am realizat în urma analizei statistice pe care am făcut-o că jumătate din lotul studiat vin cu plăcere la locul de muncă, un plus pentru o carieră profesională pe viitor. Totuși 35% din persoane nu vin cu drag la serviciu, consideră că deși le face plăcere ceea ce fac, sarcinile lor de serviciu sunt prea numeroase și au disconfortul unui stres în plus. Iar 15% au răspuns că își fac ziua mai plăcută la serviciu cu sprijinul colegilor cu care colaborează foarte bine.

Pentru dezvoltarea unei cariere profesionale este important ca respondenții să simtă că se potrivesc în locul respectiv.

La întrebarea pusă cu privire la acest aspect am avut variante de răspuns: da, mereu; da, am studiat în domeniu; nu și am primit răspunsuri în felul următor:

Da, mereu am visat să fac acest lucru – 45%

Da, am studiat în domeniul în care lucrez acum – 25%

Nu, dar nu am de ales – 30%

Fig. 3.6 Potrivirea cu locul de muncă

Procentul majoritar de 45% a aparținut celor care consideră că se potrivesc cu locul lor de muncă, o treime (30%) nu simt acest lucru și înclină să creadă că ar fi dorit să aibă o altă carieră profesională în timp ce un sfert din cei chestionați (25%), consideră că sunt pregătiți pentru acel loc de muncă cu atât mai mult cu cât au și studii în domeniu, dorindu-și o carieră pe timp îndelungat.

Dacă locul de muncă le aduce satisfacții pentru urmarea unei cariere am primit răspunsurile:

da, într-o mare măsură – 40% au satisfacții mari

da, într-o masură oarecare – 35% doar într-o măsură oarecare

da, într-o mică măsură – 25% sunt mulțumiți în mică măsură

Majoritatea procentuală de 40% consideră că le aduce satisfacții această carieră profesională din cadrul Primăriei din Hațeg, 35% se arată indiferenți față de acest aspect iar 25% au doar mici satisfacții profesionale (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 2)

La întrebarea despre cum îi informează șefii despre tot ceea ce are legatură cu munca lor am primit următoarele răspunsuri: (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 3)

Majoritatea, adică 45% sunt informați la inceputul fiecărei zile în cadrul unei mici ședințe de informare, 20% vor ști ce au de făcut în ziua respectivă de la avizier în timp ce în cazul a 35% din respondenți informarea nu se face zilnic, și nici la avizier, ei au sarcini pe care le îndeplinesc periodic în aceiași zi fără a fi necesar să beneficieze de alt tip de informare.

Oportunitatea de a face zilnic ce știu mai bine: (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 4)

Pentru a se putea autoevalua, fiecare salariat ar trebui din executarea sarcinilor ce le revin zilnic să știe dacă au oportunitățile necesare pentru a dezvolta o anume carieră profesională. Astfel pot afirma că doar 30% din respondenți simt că au această oportunitete, procentul majoritar de 40% consideră că nu își pot autoevalua oportunitățile profesionale deoarece au prea multe sarcini de îndeplinit. 30% din persoane nu cred că au vreo oportunitate de carieră din cauza programului strict pe care trebuie să îl respecte.

Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într-o zi: evidențiat în Anexa – Tabel nr. 5)

Am desprins din răspunsurile primite la această întrebare că activițățile și sarcinile ce le revin zilnic, funcționarilor dintr-o primărie sunt multe și nu întotdeauna funcționarii reușesc să termine în grafic o zi de muncă. Au mereu posibilitatea ivirii unor noi situații ce trebuie rezolvate urgent astfel că doar 20% au spus că își îndeplinesc la zi sarcinile, 15% reușesc să facă acest lucru „în mare măsură” în timp ce 70% au declarat că „sunt supraîncărcați zilnic cu diferite sarcini” ivite inoportun.

Dacă pentru executarea zilnică a sarcinilor au la dispoziție materiale și echipamente care să le permită desfășurarea muncii în cea mai bună ordine: (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 6)

Ca în orice domeniu de activitate și munca intr-o primărie depinde de echipamentul pe care salariații îl au la dispoziție. Acestea pot fi de genul: calculatoare, imprimante, faxuri, rechizite, etc. Cu cât un salariat are la dispoziției tot ce are nevoie pentru buna desfășurare a sarcinilor de serviciu cu cât este mai eficient, astfel că referitor la acest aspect am primit răspunsurile următoare: 20% sunt de acord că au zilnic tot ce au nevoie pentru desfășurarea în bune condiții a sarcinilor de serviciu, jumătate dintre ei, 50% nu au o opinie cu privire la acest lucru pentru că munca lor nu le solicită prea multe echipamente în timp ce 30% cred că nu există implicare din partea persoanelor competente să îi aprovizioneze cu cele necesare zilnic și astfel pierd timp prețios încercând să se descurce cum pot.

Eficiența colegilor de muncă în realizarea sarcinilor de servici:

Fig. 3.7. Eficiența colegilor

Muncă în primărie presupune și multe sarcini de serviciu ce trebuie duse la bun sfârșit în echipă. Opinia celor chestionați cu privire la eficiența colegilor lor de muncă a fost: 35% sunt de „acord” că sarcinile de muncă ale colegilor lor se rezolvă eficient, 20% au ales un răspuns neutru deoarece munca lor presupune să lucreze mai mult independent și atunci nu știu mare lucru despre sarcinile colegilor din alte departamente, iar 45% au un „dezacord total” față de eficiența colegilor lor. Cred că sunt prea aglomerați și incearcă în timp scurt să rezolve probleme diverse și nu întotdeauna reușesc să fie eficienți.

Credeți că vă este ușor să comunicați cu șeful sau cu ceilalți colegi?

Fig. 3.8. Comunicarea instituțională

La fel ca în orice alt gen de relații, și comunicarea instituțională este influențată de diferite aspecte: de volumul de muncă din acea zi, de atitudinea colegilor sau a șefilor față de o anumită problemă, de urgența cu care trebuie rezolvate anumite situații etc. Astfel jumatate din respondenti au declarat că pot discuta normal cu șeful direct pentru că este o persoană deschisă, în timp ce, în procente egale de 25% au fost cei care au ales să spună că pot comunica cu șeful doar când nu este nervos sau că nu pot face acest lucru pentru că li se pare că șeful este extrem de sever și de serios astfel încât nu poate fi abordat.

11. Oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce privește munca dumneavoastră.

Fig. 3.9. Participarea la decizii

Dezvoltarea unei cariere presupune inclusiv luarea unor decizii în anumite momente parcurse de evoluția profesională a fiecăruia. Am realizat 25% din persoanele chestionate sunt apți să ia dezicii la fiecare ședința de grup unde își expun mereu punctul de vedere, doar 15% au spus că sunt întrebați și pot lua decizii doar periodic la schimbarea programului de lucru în timp ce majoritatea de 60% nu au curajul necesar să se implice în luarea unor decizii și sunt de acord să facă zilnic ceea ce le spune superiorul.

Prietenii cu colegii de serviciu

Fig. 3.10 Legarea relațiilor de prietenie cu colegii

O treime din persoanele chestionate (30%) au spus că sunt persoane sociabile și au legat prietenii cu colegii de serviciu. Un procent minim de 10% au declarat că au legat”prietenii” doar din cauza obligațiilor de serviciu. Majoritatea de 60% au spus că, au evitat legarea unor relații de prietenie cu colegii pentru a nu fi obligați să facă anumite compromisuri.

Prietenia cu colegii de la serviciu dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice:

Fig. 3.11 Prietenia cu colegii în desfășurarea sarcinilor de serviciu

În 10% din cazuri, persoanele chestionate au răspuns că prieteni cu colegii lor de muncă le-a dăunat în îndeplinirea relațiilor de muncă prin comparație cu cei 40% din respondenți care au răspuns că relațiile de prietenie cu colegii de muncă nu le-au dăunat din punct de vedere profesional. Jumătate din cei întrebați (50%), au răspuns că relațiile de prietenie cu colegii le-au dăunat doar „uneori”.

Cunoștinte despre evaluarea performanțelor profesionale:

Fig.3.12 Cunoștinte despre evaluarea profesională

Procentul majoritar de 70% din respondenți sunt conștienți modul în care sunt evaluați periodic din punct de vedere profesional și încearcă în fiecare zi să se autodepășească profesional pentru a primi o evaluare cât mai pozitivă și să poată avansa în carieră. Diferența de 30% este al celor care nu știu încă exact în ce constă procesul de evaluare profesională.

Șansa să învățați și să avansați la serviciu în ultimul an: (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 7)

Au avansat profesional sau au avut șansa să facă acest lucru în ultimul an, un procent de 50% din respondenți din care 20% au avansat în ultimele 3 luni iar 30% în ultimul an. Jumătate din cei chestionați (50%) au răspuns că la locul lor de muncă nu pot evolua profesional, aceasta deoarece se află deja în anumite funcții sau se află la limita superioară de gradație profesională prevăzută de postul respectiv.

În cadrul acestei firme, indiferent de rasă, etnie, sex, etc. sunt oferite aceleași oportunități de promovare? (evidențiat în Anexa – Tabel nr. 8)

Pentru că am stabilit anterior în mare care sunt caracteristicile ce caracterizează munca funcționarilor într-o primărie (relațiile de serviciu cu superiorii, relațiile cu colegii de serviciu, îndeplinirea sarcinilor de serviciu și dificultățile pe care le presupune acest lucru), am vrut să știu dacă respondenții consideră că actualul lor loc de muncă le oferă oportunități de promovare profesională pentru a avea o carieră profesională care să le aducă satisfacții. Am realizat că doar 15% se simt confortabil în posturile actuale și cred că au oportunități de promovare, 45% au fost neutri susținând că sunt mulțumiți cu situația actuală și nu își doresc momentan mai mult și 40% simt că oricât s-ar strădui nu consideră că au oportunități de promovare profesională, și se gândesc serios la o altă carieră.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Funcționarii publici sunt persoane fizice învestite cu prerogative de putere publică în vederea realizării sarcinilor și responsabilităților, fiind supuși unui statut special, ce reglementează condițiile de acces, de numire, de promovare și avansare în funcție Într-o lege specială numită Legea funcționarului public..

Pregătirea profesională teoretică și practică a personalului din administrația publică devine cu atât mai importantă cu cât caracterul specializat și complex al activității administrative trebuie înțeles, având în vedere transformările majore prin care trece administrația publică ca efect direct la schimbările mediului în care se desfășoară.

Eficiența sistemului administrativ este determinată în mare măsură de profesionalizarea funcției publice, unul dintre obiectivele declarate ale procesului de reformă administrativă din țara noastră. Pregătirea profesională a funcționarilor publici se reflectă în calitatea serviciilor publice oferite. Nici o funcție publică nu poate fi ocupată decât de un funcționar public pregătit să desfășoare muncă de o anumită complexitate.

Pregătirea educațională desăvârșită în instituțiile de învățământ se completează în procesul muncii prin participarea activă a funcționarului public la formarea și perfecționarea sa. Gestionarea coerentă și corectă a carierei funcționarilor publici prin salarizare corespunzătoare, stimularea și asigurarea unor condiții normale de lucru, în scopul respectării principiilor stabilității și continuității în muncă, au devenit puncte de reper în activitatea administrației publice, care a înțeles să construiască o serie de instituții care să coordoneze, susțină și controleze realizarea acestor deziderate.

În administrația statului nu există funcții publice care să nu solicite nici un fel de pregătire profesională și/sau în domeniul managementului. Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.

Ipotezele studiului meu s-au confirmat deoarece am realizat că în procente de 50% au fost cei care au spus că le place locul lor de muncă, se consideră potriviți la acel loc de muncă dar 70% au spus că se simt supraîncărcați de sarcini. Aici afirmă ipoteza nr.1 că, dacă implicarea șefilor ar reuși să împartă sarcinile de muncă mai eficient, atunci salariații ar evita stresul ce vine odată cu încărcarea programului lor de muncă și ar fi mai motivați să urmeze o carieră în domeniul în care lucrează. Iar ipoteza nr.2 afirmă că sunt necesare relații interumane mai apropiate între colegii de muncă, ceea ce ar conduce la o mai eficientă activitate din punct de vedere profesional în beneficiul salariaților.

Propuneri:

Pentru o activitate cât mai reușită din punct de vedere profesional, ar trebui să se realizeze o mai bună comunicare interumană între colegii de serviciu, poate cu sprijinul unor activități de relaxare comune – ar contribui la o legătură bazată pe respect unii față de alții deoarece am observat că nu foarte mulți au legat prietenii cu colegii de serviciu.

Să se manifeste un mai mare interes din partea angajatorilor față de calitatea umană a fiecărui salariat prin discuții periodice care să satisfacă moral ambele părți – aceasta deoarece am sesizat că salariați nu se simt întotdeauna confortabil cu atitudinea superiorilor sau a colegilor lor.

Dacă salariatul dorește să urmeze o anume carieră profesională, să se implice cât mai mult în activitatea profesională desfășurată zilnic începând cu primele stadii ale muncii lor – pentru că cei care doresc o carieră în domeniu în care lucrează ar dori să cunoască mai multe, dar de multe ori sunt aglomerați de sarcini ce nu au nimic comun cu fișa postului lor.

Pe lângă toate acestea, relațiile interumane stabilite între funcționari la locul de muncă, relațiile de comunicare instituțională, modul în care funcționarii înțeleg să își îndeplinească sarcinile de serviciu și măsura în care sunt motivați profesional îi poate face pe acestia să își dorească o carieră în domeniul administrativ.

Bibliografie

1. Burciu A., Introducere în management, Editura Economica, București, 2007

2. Chișu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2001
3. Chașovschi C. O., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Suceava, Suceava, 2006
4. Giurcan E., Cum ar fi trebuit să se realizeze gestiunea carierei, www.râmnic.ro 2013
5. Hodor P., Irimie S., Munteanu R., Managementul resurselor uman, Editura Focus, Petrosani, 2002;

6. Manolescu A, Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucuresti, 2003

7. Mathis, P., Nica P.N. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997
8. Nica E., Managementul Performanței- perspectiva umană, Editura Economica, București, 2006
9. Pânișoară I. O., Managementul resurselor umane- ghid practic, Editura Poliron, Ediția II a , București, 2007
10. Păunescu I., Managementul resurselor umane, Editura Eficient, București, 2000
11. Plu I., Abordări moderne în management și economie, Editura Economica, București, 2003

12. Plumb I., Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E., Bucuresti, 2003

Plumb, Abordari moderne în managemetul și economia organizației, volumul 2, Editura Economica, București, 2003.
14. Shirlez J., traducere Cristina Dragomir, Ghidul Carierei pentru tinerii absolventi, Editura Curtea Veche, București, 2010
15. Ticu C., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2003

http://teo-popa.blogspot.ro/2012/02/planificarea-carierei.html

http://www.onlinestudent.ro/dezvoltarea-și-eficacitatea-carierei.ro

http://biblioteca.unap.ro/Ghid13.pdf

www.scrigroup.com
20. www.mzjob.ro/dezvoltarea-carierei

ANEXA 1

CHESTIONAR

Stimate domn/doamnă

Acest chestionar își propune facă o analiză asupra Oportunităților și amenințărilor de la locul de muncă. Prin completarea acestui chestionar aveți posibilitatea să vă exprimați propriile opinii în legătură cu tema studiată și să contribuiți, în mod direct, la îmbunătățirea aspectelor ce implică o bună dezvoltare a carierei profesionale într-o organizație. De aceea, vă rog să citiți cu atenție fiecare întrebare și să răspundeți cu sinceritate. Menționez că datele obținute se vor folosi doar în scop științific și vor fi confidențiale.

1. În general, în momentul de față sunteți mulțumit să lucrați în această companie?

Da, de aceea am decis să rămân în cadrul companiei

Da, momentan nu am întâlnit nici o problemă

Nu, am tendința să îmi caut altceva de muncă

2.Mergeți cu plăcere la serviciu?

Da, lucrez într-un mediu confortabil

Da, colegii mei îmi înseninează ziua

Nu, am prea multe sarcini de îndeplinit

3. Considerați că vă potriviți cu acest job?

Da, mereu am visat să fac acest lucru

Da, am studiat în domeniul în care lucrez acum

Nu, dar nu am de ales

4. În munca dumneavoastră, activitatea pe care o desfasurați vă aduce multe satisfacții?

da, într-o mare măsură

da, într-o masură oarecare

da, într-o mică măsură

5. Șeful dumneavoastră are grijă să vă informeze despre tot ceea ce are legatură cu munca dumneavoastră?

a) la începutul fiecărei zile

b) se afișează zilnic la avizier

c) nu este interesat să comunice angajaților sarcinile zilnice

6.La locul de muncă aveti oportunitatea de a face zilnic tot ceea ce știți mai bine?

da, mereu am oportunitatea aceasta

nu, pentru că am și alte sarcini de făcut

nu, pentru că am un program strict

7. Considerați că puteți exercita toate sarcinile primite într-o zi?

da, în fiecare zi duc la bun sfârșit toate sarcinile

da, în cea mai mare măsură

nu, sunt supraîncărcat zilnic cu diferite sarcini

8. În timp ce vă exercitați sarcinile, aveți materiale și echipamente care să vă permită să vă desfășurați munca în cea mai bună ordine?

a) Acord total

b) Nici dezacord, nici accord

c) Dezacord total

9. Colegii dumneavoastră de la servici , sunt orietați spre realizarea sarcinilor într-un mod eficient?

a) Acord total

b) Nici dezacord, nici accord

c) Dezacord total

10.Credeți că vă este ușor să comunicați cu șeful sau cu ceilalți colegi?

Da, șeful este o persoană deschisă și comunicativă

Da, doar atunci când nu este nervos

Nu, este aparent sever și serios și nu îmi permit să comunic cu el

11. Aveți oportunitatea de a participa la luarea deciziilor în ceea ce privește munca dumneavoastră?

Da, de fiecare dată când avem sedintă de grup

Da, doar atunci când se schimbă programul

Nu, nu am curajul sa îmi exprim părerea

12. De când lucrați la această companie, ați legat prietenii cu colegii de service?

Da, sunt o persoană foarte sociabilă

Da, sunt nevoit/ă să fiu prietenă cu toata lumea

Nu, nu leg prietenii cu toți colegii de la serviciu

13. Prietenia cu colegii de la serviciu vă dăunează în îndeplinirea sarcinilor zilnice?

Da, doar atunci când pauza de prânz se prelungește

Da, doar atunci când apare o problemă tehnică

Nu, îmi indeplinesc mereu sarcinile zilnice

14. În munca dumneavoastră știți cum sunt evaluate performanțele?

Da, suntem informați mereu cu privire la performanța noastră

Nu, sarcinile noastre diferă de la o zi la alta

15. Fiind la acest capitol, în ultimul an, ați avut șansa să învățați și să avansați la serviciu?

Da, acum 3 luni

Da, acum 1 an

Nu, niciodată

16. În cadrul acestei firme, indiferent de rasă, etnie, sex, etc. sunt oferite aceleași oportunități de promovare?

a)Acord total

b) Nici dezacord, nici accord

c) Dezacord total

17. Până în momentul de față, considerați că aveți încredere in conducerea companiei?

Da, pentru ca m-am acomodat cu șeful actual

Da, nu contează cine este la conducere

Nu, de multe ori se întamplă să se schimbe conducerea

Date personale

13. Vechime în muncă______________ani

17. Nivelul studiilor ⁪ liceu ⁪ licență ⁪ master ⁪ postuniversitar ⁪ doctorat

Vă mulțumesc pentru timpul acordat chestionarului meu.

ANEXA 2

TABELE STATISTICE

Tabel nr. 1

Tabel nr. 2

Tabel nr. 3

Tabel nr. 4

Tabel nr. 5

Tabel nr. 6

Tabel nr. 7

Tabel nr. 8