Cariera In Institutia Publica

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………………………………………….2

Capitolul I Cariera

I.1. Conceptul de cariera……………………………………………………………………………………5

I.2. Managementul carierei………………………………………………………………………………..8

I.3. Planificarea si modele ale planificarii carierei……………………………………………….12

Capitolul II Cariera organizationala vs cariera individuala

II.1. Responsabilitatile organizatiei in planificarea carierei profesionale………………..23

II.2. Responsabilitatile angajatului in planificarea si dezvoltarea propriei cariere……24

II.3. Planificarea carierei organizationale si individuale………………………………………26

Capitolul III Cariera in institutia publica – DGASPC – Romania

III.1. Stadiile carierei………………………………………………………………..31

III.2. Strategiile de cariera…………………………………………………………..34

III.3. Studiu de caz………………………………………………………………….38

Concluzii……………………………………………………………………………………45

Bibliografie…………………………………………………………………………………47

Introducere

Odata cu maturizarea biologica, psihologica si sociala are loc si maturizarea profesionala, incheiata cu contuarea unei identitati profesionale. Dar, la fel ca si in cazul proceselor de maturizare bio-psiho-sociala, si maturizarea profesionala este un proces de dezvoltare ce presupune parcurgerea unor etape sau faze, care uneori nu decurg asa de armonios si fara dificultati cum ne-am dori.
Insa, asa cum sugereaza si termenul de „Managementul carierei”, dezvoltarea profesionala poate fi gestionata, manageriata, astfel incât sa avem o cariera cu adevarat de succes.

In permanenta oamenii sunt apreciati dupa modul in care isi practica meseria, fiind raportati la criterii de competenta sau incompetenta, iar nivelurile superioare ale maiestriei profesionale sunt adesea descrise prin raportare la valentele operelor de arta, putând afirma la fel de bine despre orice meserie ca este o arta. Managementul carierei este un punct de interes atât al angajatilor, cât si al angajatorilor, intrucât, din punctul de vedere al managementului general, aspectele legate de reusita sau esecul profesional, de delimitarea precisa a succesului sau insuccesului, de eficienta sau ineficienta organizationala, sunt probleme de o mare importanta.

Oricine, indiferent de profesie, isi doreste sa gaseasca un loc de munca potrivit pregatirii sale, un loc de munca unde sa-si valorifice potentialul, unde sa se simta apreciat, securizat, unde sa-si poata continua evolutia profesionala, sa-si construiasca o cariera frumoasa si plina de satisfactii. Locul de munca ar trebui sa fie un loc unde omul vine cu placere, unde indeplineste o activitate pe care o simte din toate punctele de vedere potrivita pentru persoana sa, pentru abilitatile, aptitudinile, cunostintele si pregatirea sa.

Totodata, serviciul ar trebui sa ofere posibilitatea satisfacerii unor nevoi: in afara de cele elementare (de resurse financiare), si cele sociale (de integrare intr-un grup, de stima si statut, de comunicare, interactiune, prietenie, etc…) de securitate, de autodezvoltare. De altfel, de satisfacerea unor astfel de conditii si de angajarea omului potrivit la locul potrivit depinde in foarte mare masura eficienta unei organizatii.

Managementul Carierei inseamna inarmarea cu mijloacele si strategiile de a gasi locul de munca cel mai potrivit, de a obtine satisfactie profesionala, dezvoltare continua a carierei, de a satisface nevoile si apiratiile personale si profesionale, de a depasi orice tip de obstacole si dificultati in atingerea scopurilor, obstacole ce tin fie de un context situational (social, economic, organizational), fie de un context intrapersonal (aptitudini, valori, atitudini, tendinte patologizante).

Din punct de vedere educational, Managementul Carierei inseamna pe de-o parte, acumularea tuturor informatiilor de care avem nevoie pentru a genera alternative vocationale obiective si realiste in ceea ce priveste cariera, iar pe de alta parte, inseamna un proces de luare a celei mai potrivite decizii, tinând cont de motivatia, aspiratiile, valorile, si aptitudinile personale. Toate aceste demersuri sunt sustinute de strategii de pregatire si actiune in vederea atingerii scopurilor vocationale.

Dificultatile intâmpinate in dezvoltarea carierei pot depasi capacitatea persoanei de a face fata, la un moment dat. Apar perioade de confuzie, de neincredere, de deznadejde, de deziluzie, de retragere, de teama, de revolta, legate de ceea ce inseamna propria cariera, alegerile profesionale, aptitudinile personale, piata muncii, angajatori si tot ce tine de profesie, in general. Uneori, dificultatile de care ne lovim sunt consecinta unor alegeri profesionale nepotrivite facute in trecut (ca de pilda, alegerea unei specializari, fara a ne documenta in prealabil de posibilitatile de practicare a specializarii respective in viitor, de situatia obiectiva a unui domeniu de activitate sau necunoscând gradul in care dispunem de aptitudinile si trasaturile de personalitate necesare pentru performanta intr-o anumita profesie).

In aceste cazuri, demersurile manageriale pentru gestionarea carierei presupun o serie de actiuni, pe de-o parte reconstructive, reparatorii, pe de alta parte constructive, creative, de dezvoltare. Acest fapt nu trebuie sa ne sperie – oricine se confrunta, la un moment dat, cu dificultati de toate felurile pe plan profesional. Aceste demersuri reconstructive si de dezvoltare sunt, in mod logic si firesc, precedate de o serie de demersuri de autocunoastere si autoevaluare, de identificare a resurselor, a punctelor forte, dar si a punctelor slabe, a limitelor.

Managementul carierei, vizeaza dezvoltarea sentimentului de control asupra propriului destin profesional, se focalizeaza pe descoperirea resurselor, strategiilor si mijloacelor personale, proprii de a gestiona situatiile si solicitarile profesionale, precum si a stresului pe care acestea il implica, si nu pe implementarea unei „retete”, a unor strategii predefinite.

CAPITOLUL I – Cariera

I.1. Conceptul de cariera

Prin cariera se intelege directia si drumul pe care o persoana doreste sa-l urmeze din punct de vedere al activitatii profesionale. O persoana isi poate schimba cariera o data sau de mai multe ori de-a lungul vietii, fie din cauza unor schimbari economice, sociale, fie dintr-o motivatie personala.

Prin cariera profesională se înțelege o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții ocupate într-o organizație, pe care le atinge o persoană, ca și aptitudinile, cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.

Este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.(Marinescu, 2003).

Dictionarul de psihologie defineste notiunea de cariera drept o « succesiune a statutelor si rolurilor ocupate de o persoana in cursul vietii sale » .( Schiopu, 1997).

Cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ care la randul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor. Astfel, indivizii sunt de obicei dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont atat de nevoi personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, cat si carierele partenerilor sau de calitatea vietii.

In acest context, subliniez importanta optiunilor indivizilor in legatura cu valorile familiale si cele ale vietii, deoarece, in conceptia marii majoritati a acestora, familia reprezinta acea unitate naturala  sau acel model institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala reprezinta mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare, ci trebuie privita in contextul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai in calitate de angajat.

In cadrul literaturii de specialitate se intalnesc mai multe intelesuri ale conceptului de cariera :

Cariera = Profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constituie o cariera ( medic, manager), in timp ce alte ocupatii sunt gandite ca « posturi » (vanzatori, muncitori necalificati).

Cariera = Avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei accesiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala.

Cariera = Succesiune de posturi de-a lungul vietii. In aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale. Gary Johns, in lucrarea sa de referinta, « Comportament Organizational » prezinta cariera ca o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate pe care le dezvolta de-a lungul timpului.

Cariera = O serie de roluri de-a lungul vietii, legate de experienta. Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza aupra istoriei unei experiente de munca ce poate cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese, etc. In aceeasi acceptiune, alti specialisti din domeniu, definesc cariera ca pe o accesiune de experiente separate, corelate intre ele, prin care orice persoana trece de-a lungul vietii.( coord. Robert L.Mathis ).

O definitie asemanatoare este oferita de catre J. Cherrington (1991), care intelege cariera ca pe o succesiune de experiente individuale, legate de munca si castigate de-a lungul vietii. Aceasta inseamna ca o cariera este un concept individual, deoarece fiecare persoana are o unica succesiune de experiente legate de munca.

Cariera = Percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente asociata cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale. Aceasta definitie propusa de Douglas Hall (1995) are in vedere atat aspectele subiective (experiente, roluri), cat si pe cele obiective ( atitudini, comportamente pe posturi) care pot sa apara de-a lungul vietii active a unei persoane, fara a face vreo remarca la ceea ce inseamna avansarea persoanei respective.

Cariera = Cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata in anasamblul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au intamplat. Deci tot o interpretare subiectiva a carierei.

H.G. 1209/2003 prin art. 2, aliniatul (1) definește cariera ca fiind „ansamblul situațiilor juridice și efectele produse, care intervin de la data nașterii raportului de serviciu până în momentul încetării acestui raport, în condițiile legii”.

Prin urmare, cariera obiectivă are la bază dezvoltarea profesională, implicit șansele de promovare ale unei persoane, în timp ce cariera subiectivă este determinată de percepția de sine și rolul muncii în viața fiecărui individ.

Ca durata in timp o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea una sau mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp. Intelegerea deplina a conceptelor si a aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Cariera ofera o identitate ocupationala. Profesia, pozitia ocupata, organizatia în care lucreaza fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiti între ei dar, în acelasi timp, putem determina si lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemanari si diferentieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor si activitatilor ocupationale. Orientarea carierei a unui individ este importanta atunci când se raporteaza la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor doua rezulta coîn condițiile legii”.

Prin urmare, cariera obiectivă are la bază dezvoltarea profesională, implicit șansele de promovare ale unei persoane, în timp ce cariera subiectivă este determinată de percepția de sine și rolul muncii în viața fiecărui individ.

Ca durata in timp o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea una sau mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp. Intelegerea deplina a conceptelor si a aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Cariera ofera o identitate ocupationala. Profesia, pozitia ocupata, organizatia în care lucreaza fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiti între ei dar, în acelasi timp, putem determina si lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemanari si diferentieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor si activitatilor ocupationale. Orientarea carierei a unui individ este importanta atunci când se raporteaza la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor doua rezulta consecinte importante pentru individ, pentru comportamentul si atitudinile sale la serviciu, cât si pentru starea sa de echilibru si satisfactie.

Este esential ca individul sa îsi aleaga cu atentie profesia.Trebuie sa se gândeasca pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitatile specifice, tipurile de organizatii, oportunitatile, posibilitatile de a-si valorifica potentialul natural. Este posibil sa existe o diferenta între perceptia despre ce înseamna profesia respectiva din afara, si ceea ce presupune de fapt.

I.2. Managementul carierei

Definitie: managementul carierei reprezinta procesul de proiectare si implementare a strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizii sa-si indeplineasca scopurile carierei lor.

Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, oarecum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii carierei, iar intr-o acceptiune mai larga implica multiple interdependente functionale ale planificarii carierei individuale, planificarii carierei organizationale si a dezvoltarii carierei.(coord. Nicolaescu).

Principalele obiective ale managementului carierei la nivel instituțional/organizațional sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare a carierei în concordanță cu obiectul de activitate al instituției/organizației;

asigurarea unui echilibru între nevoile și aspirațiile individuale ale personalului instituției și obiectivele politicii de resurse umane a instituției;

satisfacerea optimă a nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificarea imaginii pozitive a organizației;

identificarea și menținerea în cadrul organizației a angajaților cu perspective certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și aspirațiilor pe termen scurt și lung;

elaborarea unor planuri de carieră individuale adecvate aspirațiilor și potențialului angajaților precum și obiectivelor strategice ale instituției;

îndrumarea și susținerea angajaților pentru atingerea obiectivelor personale corespunzător nevoilor și aspirațiilor acestora și contribuției acestora la realizarea obiectivelor organizației ;

sprijinirea și consilierea angajaților în ceea ce privește managementul carierei;

obținerea unor avantaje reciproce certe atât pentru angajați cât și pentru instituție/organizație ;

asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul si capacitatea sa-l atinga ;

dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe directii ;

revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor ;

Principiile care stau la baza organizării și dezvoltării carierei intr-o organizatie sunt:

a) competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției respective;

b) competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții se face prin concurs sau examen;

c) egalitatea de șanse, prin recunoașterea vocației la carieră a oricărei persoane ;

d) profesionalismul;

e) motivarea ; se are in vedere asigurarea de instrumente de motivare morala si materiala.

Pentru a-si atinge obiectivele, o institutie trebuie sa faca apel la oameni, iar oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba interes in activitatea desfasurata. Din punct de vedere al individului, planificarea carierei presupune identificarea tipului de activitate care să corespundă cel mai bine aspirațiilor și așteptărilor individuale. În acest sens, unii autori recomandă parcurgerea următoarelor etape: elaborarea propriei misiuni, implicit, stabilirea obiectivului urmărit, precizarea mijloacelor prin care se poate atinge obiectivul stabilit și a valorilor care ne reprezintă și care permit atingerea acestuia. Deși stabilirea obiectivelor este o chestiune ce ține cont strict de voința individului, se recomandă recurgerea în măsura posibilităților la serviciile unui specialist în carieră și consiliere profesională. Acesta poate stabili utilizând instrumente specifice – teste de aptitudini, etc. – care sunt valorile individuale reprezentative, poate consilia și îndruma persoana în vederea dezvoltări abilităților și însușirilor individuale precum și în vederea alegerii carierei.

Alegerea carierei se face ținând cont de valorile, motivațiile, abilitățile și aptitudinile personale. Principale valori considerate importante de către oameni sunt: onestitatea, respectul, aprecierea muncii, etica, altruismul, siguranța, prestigiul asociat profesiei/carierei alese, autonomia, elaborarea obiectivelor specifice. Acestea trebuie să fie realiste, realizabile și în măsura posibilităților realizabile. În cazul managementului individual al carierei, fiecare persoană trebuie să: se analizeze din punct de vedere al însușirilor, abilităților și cunoștințelor profesionale, să fie capabilă să își aprecieze din punct de vedere financiar competențele și calitățile, să urmărească promovarea propriilor competențe și calități, să aleagă instituția sau organizația optimă pentru realizarea obiectivelor proprii privind cariera.

Fig. 1. Modelul american managementului carierei (adaptare după L.A. Klatt)

I.3. Planificarea si modele ale planificarii carierei

Conceptul de planificare a carierei :

În ultima perioadă, managementul resurselor umane și-a orientat atenția sau preocupările asupra metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:

membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați

Majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistență sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru „drumul rapid”.

Majoritatea angajaților sau așa-zișii „oameni de bază”, care au șanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare. Rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.

Conform modelului din Fig. 2., planificarea carierei, implică, de asemenea, armonizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare. Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Deși un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare și să motiveze performanța individuală. Fără să constituie un angajament față de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar față de care angajații își pot compara speranțele, dorințele sau năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității.

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizațional sau individual, în ambele cazuri atât organizația, cât și individul acționând și având permanent în vedere interesul comun.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele:

I. Modelul șansă și noroc

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și noroc. Individul trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit. Deși, conține elementul șansă și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

II. Modelul organizația știe cel mai bine

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca doar organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

III. Modelul auto-orientat

Acest model duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

Teoriile ale planificarii carierei :

Teoria lui Holland

Teoria ancorelor carierei

Modelul competentelor

Teoria lui Holland

Teoria lui Holland identifica sase tipare distincte de orientare în cariera: conventional, artistic, realist, social, întreprinzator si investigativ.

A. Persoana care apartine tipului conventional prefera în general activitati ordonate, în care exista reguli. Este vorba de obicei de activitati ce presupun organizarea informatiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaza algoritmi si în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente si practice, acestea fiind partile pozitive. Cealalta fata a acestui tip de persoana, si care completeaza prima parte, presupune: lipsa de imaginatie, inhibitia, inflexibilitatea. Ca si domeniu, este vorba probabil despre contabilitate si finante.

B. Persoana ce apartine tipului artistic este total opusa ca si personalitate tipului conventional. Astfel, acesti oameni prefera activitatile ambigue si nesistematice ce implica forme expresive de scriere si exprimare verbala sau vizuala. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenti. In acelasi timp sunt dezordonati, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica si reclama.

C. Tipul de persoana realist presupune implicarea în activitati de manipularea fizica a obiectelor. Calitatile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simt practic. Partile mai putin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuitie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoana sunt cele în care se cer putine prestatii sociale, negocieri, persuasiuni.

D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele apartinând acestui gen se implica în activitati ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este putin probabil sa se simta bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide si activitati structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzarile, instruirea.

E. Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțeleagă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Partea mai puțin plăcută înseamnă dominare, sete de putere și impulsivitate.

F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activități de observare și analiză. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activități repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultantă.

Cele șase tipare sunt tipuri ideale. Toate însușirile potrivindu-se între ele eliminând astfel tensiunile, dualitățile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.(Panisoara,2005)

2. Teoria ancorelor

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein. Sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.

A.    Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcțională sunt orientați spre carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.

B.    Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale, și alte experiențe utile unui viitor manager.

Competenta este legata de trei domenii:

Analitic – de analiza, sinteza si rezolvare a problemelor care de multe ori au nevoie de solutii integratoare, implicand mai multe arii de activitate, ce sunt uneori destul de ambigue;

Interpersonal – de influentare, de conducere si control al celor din jur, de motivare eficienta astfel incat sa-i determine pe acestia sa actioneze pentru indeplinirea scopurilor. Aceasta competenta este deosebit de importanta pentru ca managerii trebuie sa posede abilitatea de a-i selecta pe cei care vor realiza obiectivele stabilite;

Emotional – definind actiunea responsabila de a exercita puterea ( puterea de a sanctiona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii care isi vor arata doar pe termen lung avantajele si conform carora membrii valorosi ai echipei pot fi dezavantajati temporar) si de a nu se demotiva cand apar crize interpersonale sau organizationale.

C.    Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă, sigura din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.

D.    Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

E.     Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt focalizați pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de satisfacție vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

In anii `80 Schein si-a dezvoltat teoria, adaugand alte trei tipuri de ancore: stilul de viata, provocarea la competitie si servirea unei cauze.

Ancora stilului de viata presupune existenta unui numar de angajati profesionisti, care ar constitui oricand o buna achizitie pentru organizatie, care isi construiesc cariera printr-o continuitate de pozitii menite nu doar sa le ofere o tendinta spre autonomie, ci sa satisfaca o serie de alte cerinte generale conforme unui stil de viata ( referitoare la munca flexibila, grija fata de copiii angajatilor, etc). Pentru acestia, evolutia carierei inseamna mai multa flexibilitate si posibilitati mai largi de a integra aspectele profesionale, familiale, personale intr-un tot unitar.

Ancora spirirului competitional pleaca de la ideea ca un procent al celor ce ocupa un loc de munca sunt inalt motivati de competitia cu altii si rezolvarea unor probleme cu un grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane, cariera reprezinta un proces de cucerire a unor noi pozitii organizationale sau rezultate dificil de atins. Provacarea este ceea ce ii defineste.

Ancora dedicarii unei cauze caracterizeaza optiunea lui Schein pentru ideea ca din ce in ce mai multe persoane simt nevoia sa faca ceva important, constientizand probleme globale precum diferente intre tarile puternic dezvoltate si cele sarace, mediul, sanatatea, etc. De aceea, unii oameni isi aleg profesii in aria medicinii, invatamantului, asistentei sociale. Valorile personale ale celor din aceasta categorie sunt centrate pe semenii lor si ajutorarea acestora. Unii cupleaza aceasta ancora cu nevoia de autonomie sau cu competentele de un anumit tip. Oricum, persoanele din categoria prezenta sunt implicate in munca lor si doresc ca remuneratia pentru munca sa nu fie decat corecta. Daca a fi promovat inseamna a detine mai multa influenta pentru urmarea cauzei, atuncii oamenii accepta cu usurinta functiile executive. Acest tip de recunoastere ii incanta prin ajutorul pe care il pot obtine ulterior.( Panisoara,2005).

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei. Diferențele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidențieze faptul că oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a concepe și a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare și de senzație de neputință (un individ creativ versus unul cu competențe tehnice). La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a conduce pe alți. Puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi frustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la el.

3. Modelul competentelor

Dezvoltarea gaseste un suport practic in evaluarea si optimizarea competentelor la nivelul angajatilor. Aceasta perspectiva pleaca de la modelul competentelor, model care s-a constituit drept un raspuns la schimbarile aparute la nivelul organizatiilor, al posturilor sau a conditiilor de munca. De exemplu, Harry Schroder are o lista de competente pentru obtinerea de performante ridicate. O parte din aceste competente reprezinta:

Cautarea de informatii;

Impactul si influenta asupra angajatilor;

Orientarea spre rezultate;

Orientarea spre dezvoltarea proprie si a celorlalti;

Flexibilitate conceptuala;

Managementul interactiunilor;

Orientare proactiva;

Incredere in fortele proprii;

Competentele de comunicare ( orala si scrisa);

Toleranta/rezistenta la stres.

Intr-o organizatie, se impun e tratarea diferita a oamenilor, si anume:

înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;

identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;

dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizației, dându-le și lor posibilitatea să se dezvolte și să fie satisfăcuți profesional trebuie să analizeze atent atât nevoile organizației cât și pe cele ale fiecărui individ în parte. Menționăm că managementul carierei presupune implicarea individului, a organizației și a contactelor.

Atât oamenii cât și carierele lor sunt în permanentă schimbare.

Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieții biosociale. Există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influențând și raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt momente stabile. Acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziție și trecerea la stadiul următor.

Alte cercetari privind identificarea criteriilor care conduc la constructia sistemului de competenta sunt cele ale lui Dreyfus ce are cinci etape:

Novice;

Incepator – avansat;

Competent;

Specialist;

Expert.

In stadiul de novice persoana executa activitatea relativ rigid, folosind faptele si regulile pe care le-a invatat. Perceptia situationala este minima, actiunea novicelui fiind legata putin de unicitatea conditiilor ce au produs problema cu care se confrunta.

In stadiul de incepator- avansat, performanta persoanei este imbunatatita de experienta mai multor situatii in care a lucrat. Intelegerea fenomenelor incepe sa se afle dincolo de faptele si regulile invatate, dar perceptia situationala este inca la limita – fiecare conditie de lucru este tratata ca avand o importanta egala.

In stadiul de asigurare a competentei, angajatul apreciaza orizontul si nivelul sarcinilor pe care le primeste, recunoaste mai multe aspecte si poate selecta si concentra ceea ce este mai important in comparatie cu elementele cu o importanta mai scazuta. De asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung. Persoana incepe sa foloseasca in activitate proceduri standartizate.

In etapa specialistului, angajatul vede situatiile cu care se confrunta mai degraba ca pe un sistem, ca pe un intreg decat ca aspecte izolate.

Ultima etapa se refera la atingerea calitatii de expert. Angajatul manifesta o intelegere de profunzime a situatiilor cu care se confrunta si utilizeaza un mod intuitiv in a face acest lucru.

Managemenul carierei trebuie sa urmareasca dezvoltarea angajatilor prin asigurarea la nivelul unor multiple competente, a procesului din stadiu novice in directia stadiului de expert. Dezvoltarea competentelor trebuie integrata intr-un sistem echilibrat care ar presupune ca specialistul in resurse umane sa asiste nivelurilor de varf din ierarhia organizationala in setarea unui management al carierei individual.(Panisoara,2005).

Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajații își evaluează punctele forte și punctele slabe, întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile prin care să își orienteze propriile cariere în direcția dorită. Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc cariera proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest sens și anume, acela de facilitator.

CAPITOLUL II – Cariera organizationala vs cariera individuala

II. 1. Responsabilitățile organizației în planificarea carierei profesionale

Conducerea organizației trebuie să decidă nivelul de implicare și rolul pe care să și-l asume în dezvoltarea carierei angajaților săi. Fiecare organizație are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influența atât proiectarea cât și implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizației.

Direcțiile principale prin care organizațiile pot să conducă și să dezvolte carierele angajaților astfel încât să contribuie la eficiența și eficacitatea organizațională sunt:

Evaluarea periodică a performanțelor angajaților;

Facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii cunoștințelor angajaților (prin cursuri de instruire, rotație, lărgire și îmbogățirea posturilor);

Identificarea nevoilor organizaționale viitoare de personal;

Identificarea la fiecare angajat a cunoștințelor, abilităților și intereselor personale;

Implementarea unor planuri de carieră. Aceste planuri trebuie să integreze preferințele și punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;

Oferirea de informații legate de posturile libere ce apar în organizație și perspectivele de avansare;

Crearea unui climat organizațional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajații.

Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung, anticipând viitoarele tranzacții profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual și organizațional deopotrivă .

II.2. Responsabilitățile angajatului în planificarea și dezvoltarea propriei cariere

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Inițiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta își cunoaște limitele și știe ce dorește să obțină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.

Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor pași necesari și importanți pentru succesul acesteia, cum ar fi:

Autocunoașterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoașterea abilităților și competențelor personale, a intereselor, preocupărilor și valorilor proprii, a activităților ocupaționale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate și obiectivitate atunci când se orientează în carieră.

Cercetarea pieței forței de muncă și analiza opțiunilor privind cariera. Dacă în unele țări această cercetare este favorizată de existența unei structuri foarte coerente de informare, în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziție sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea și planificarea carierei. Cei interesați de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre și în presa de specialitate date despre ocupațiile existente pe piața forței de muncă, despre cerințele de instruire, nevoia de calificare și specializare pentru fiecare dintre ele, condițiile de muncă, tendințele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc.

Adoptarea deciziilor (inițiativa). Cu sau fără aceste posibilități de informare, fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoștințe, etc.) și pe această bază să ia o hotărâre. Știind ce se întâmplă în propria organizație, rolul și locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai ușor oportunitățile și evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să identifice și să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă și să treacă la acțiune (elaborarea unui C.V. și a unei Scrisori de intenție în vederea participării la procesul de selecție pentru postul respectiv).

Stabilirea unui plan de carieră și comunicarea preferințelor sale conducerii organizației. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinația unde vrea să ajungă fiecare) este un prim pas important, după care urmează să se planifice modalitățile de atingere a obiectivelor respective. Această planificare constă într-o serie de acțiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:

alegerea itinerarului de parcurs până la destinația respectivă, selectând din mai multe ,,rute” posibile;

instruirea permanentă, menținerea abilităților curente și dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;

dezvoltarea unor competențe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert, însă și dezvoltarea unor competențe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;

participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.

O planificare reușită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct și ale conducerii organizației: angajatul se autoevaluează și își planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin și încurajări iar organizația asigură resursele și cadrul de dezvoltare.

II.3. Planificarea carierei organizaționale si individuale

Planificarea carierei organizationale

Planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următoarelor etape:

a) identificarea angajaților;

b) stabilirea căilor carierei;

c) stabilirea responsabilităților;

d) dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaților

Deși, ideal, programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajați, pur și simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Pot exista angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. Pot exista angajați ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar,ostili organizației. Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.

b) Stabilirea căilor carierei

Planificarea carierei organizaționale implică stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi, mișcarea oamenilor în cadrul organizației sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care dorește să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupații.

În interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare:

1). Mișcarea verticală:

Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței, în general, și a competenței manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcțional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experiența și cunoștințele necesare.

2). Mișcarea orizontală:

Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta. Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare, calități și aptitudini de specialitate.

3). Mișcarea diagonală:

Este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare a statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate. Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mișcare are în vedere dezvoltarea competenței manageriale și profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.

4). Mișcarea centripetă:

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma de bază. Deoarece mișcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puțin, de către organizație, succesul individului în carieră depinde și de gradul în care acesta se adaptează cerințelor organizației. De aceea, o atenție deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conștientizează așteptările organizației. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajați, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoștință angajaților noi informații relevante despre așteptările organizației.

c) Stabilirea responsabilităților

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se stabilească și să se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii, în general trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că dezvoltarea unor noi valori și cerințe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opțiunii individuale, iar angajații să manifeste o anumită reținere în legătură cu planificarea carierei lor de către alții. Aceasta nu înseamnă că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalități, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen lung și scurt ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să-și identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înțelegerea cât mai corectă și completă a factorilor care influențează alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:

a) auto-identitatea – cariera reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.

b) interesele – oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

c) personalitatea – orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influențează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

orientarea realistă – oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice;

orientarea privind cunoașterea – oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții;

orientarea socială – oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;

orientarea convențională – oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale;

orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul lor fiind influențarea celorlalți;

orientarea artistică – oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea prin creație artistică sau activități individuale;

d) mediul social – acest factor de influență a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților. Amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendință de creștere, de schimbare a posturilor, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții.

CAPITOLUL III – Cariera in institutia publica DGASPC Romania

III.1. Stadiile carierei

Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor din activitățile rolului profesional.

Aceste stadii succesive sunt:

Explorarea;

Incercarea;

Stabilizarea;

Avansarea;

Menținerea;

Fnalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescență și lumea reală. Incepe începe de la acel ,,vreau să devin medic” sau ,,vreau să devin economist”,etc. Mai târziu, in adolescenta opțiunile devenind mai realiste, fiind marcate de întrebări de genul ,,Ce doresc eu cu adevărat de la viață?”, ,,Care este profesia ce mi se potrivește?”.

Activitățile exploratorii constau în clarificarea și identificarea intereselor și capacităților proprii în scopul reușitei în domeniul profesional ales. Această etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.

Individul cunoaște și alege din rolurile explorate. În acest timp își descoperă și dezvoltă talente, abilități, interese, valori. Este un moment important în formarea identității profesionale și alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: rețeaua socială, mentorul, discipolul.

Rețeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back și informații generale despre organizație și activități. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizație și care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce privește conținutul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, și având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile și de a-l ajuta, ci de a-lînvăța să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități personale rare. Acest proces de învățare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate și, în plus, de compatibilitate între mentor și discipol. Câteva din funcțiile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare și confirmare, consilier.

Încercarea. Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultății, are o influență persistentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacție profesională și materială, șansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor și eventuale promovări, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare și menținere. De cele mai multe ori însă, tinerii au parte de ,,start greșit”, fie din cauza necunoașterii persoanei proprii, a așteptărilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizației care nu oferă tânărului recompense corespunzătoare, șansa adaptării și integrării în organizație. Aceste situații impun de obicei ,,încercarea” mai multor posturi, individul cautand un loc de muncă permanent, care să fie potrivit abilităților și nevoilor ce-l caracterizează și încearcă să se stabilizeze în organizația care îl atrage cel mai mult.

Stabilizarea. În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupație și într-o anumită organizație, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă succes își desemnează prioritățile, se focalizează pe activitățile esențiale pentru a-și îndeplini obiectivele, preocuparea principală devenind promovarea rapidă și sporirea statutului profesional. Pe scurt, stabilizarea consta in dobandirea unui grad de cunostinte si de expertiza intr-un anumit domeniu.

Avansarea și menținerea. În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație.

De multe ori etapa de menținere coincide cu o așa numită ,,criză a mijlocului de carieră “ (în jurul vârstei de 40 de ani), amplificată și de evenimente cum ar fi o anumită securitate financiară (care poate determina decizii de renunțare la carieră) , divorț, boală, întrebări despre sine și despre valori,etc.

Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă în etapa exploratorie,căutând noi domenii în care să se afirme, începând de fapt o nouă carieră. Alții își păstrează postul, dar entuziasmul lor este mai scăzut, performanța putându-se menține ridicată dar fără a înregistra foarte mari succese.

Finalul carierei (are loc în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind trei traiectorii distinctive: creșterea, menținerea și declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei perioade de creșteri continue în statut și influență în cadrul organizației (creștere). Pentru alții este momentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut, de care sunt capabili sau pe care și-l doresc (menținere).

Pentru cei mai mulți însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizați ca și ani de declin. Semnele îmbătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare poate produce anxietate. Adesea indivizii se întreabă despre semnificația vieții, au preocupări extraprofesionale, atenția lor fiind îndreptată spre familie și propria lor persoană.

Este evident că nu toți indivizii urmează același tipar al carierei. Schimbarea domeniului profesional (la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior și deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viața profesională la vârste tinere, alții nu ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână foarte mult (până după 65-70 ani).

Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”. Se referă la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască care sunt competențele sale ca și oportunitățile pentru cineva cu pregătirea și experiența sa așa încât să se afle mereu în zona în care este îndreptățit să se af1e. În același timp trebuie să evolueze și să crească continuu din punct de vedere profesional. Se vorbește chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

III.2. Strategiile de cariera

Strategiile de carieră își propun anticiparea problemelor și planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:

A. Cunoaște-te pe tine însuți – și care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.

B. Cunoaște-ți mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât și ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate și culegând un permanent feed-back nu poți fi luat prin surprindere.

C. Îngrijește-ți reputația profesională – înseamnă să îți evidențiezi abilitățile și realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calități speciale, posibilitatea de a investi și capacitatea de a finaliza proiecte.

D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluție – înseamnă să urmărești corespondența între competențele personale și cele căutate pe piața forței de muncă, a celor ușor transferabile.

E. Fii atât specialist cât și generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate și nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil și vulnerabil.

F. Documentează reușitele proprii – înseamnă să poți oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele și realizările identificabile sunt mai valoroase în piața forței de muncă.

G. Pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi – care se leagă foarte bine cu celelalte indicații de a fi mereu activ.

H. Menține-te în formă financiară și psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un confort și un echilibru în plan psihic și material.

Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizația care trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât și de cariera angajaților Consilierea pentru carieră înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajați să exploreze alternative și să ia decizii. Sistemele de informații despre carieră, cuprind programe care caută în computer informații, referințe despre tendințele pe piața muncii :

Jalonarea și evaluarea abilităților înseamnă că fiecare angajat să își cunoască competențele și gradul de adecvare la exigențele postului;

Informații despre direcția strategică și rezultatele economice ale firmei – înseamnă că angajații cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, care este situația comparativ cu firmele competitoare;

Sprijin extins pentru educație și instruire, cuprind bursele și instruirea extinsă în cadrul companiei;

Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizația cere f1exibilitate, trebuie să și ofere mai multă putere și mai mult spațiu de manevră în rolurile din cartera.

Individul își propune ca obiectiv o carieră, organizația își propune să păstreze oamenii valoroși. Pentru ca lucrurile să se întâmple așa trebuie avute în vedere diferențele individuale în aprecierea angajaților și distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii și carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici; organizațiile pot facilita succesul carierelor și pot contribui la dezvoltarea angajaților păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei.

Munca are cinci roluri importante în viața omului:

venitul pentru obținerea unui nivel și standard de viață ridicat ;

petrecerea timpului și cheltuirea energiei ;

obținerea identității și a unui statut – sursa respectului de sine și un mod de a obține recunoașterea altora ;

nevoia de asociere, un mod de a-și face prieteni, a face parte dintr-un grup;

sursa unui scop în viață – un mod de a da un scop și un înțeles vieții prin servicii făcute altora, acte de creație, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Diversitatea acțiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă și nu altul. Studiul motivației este o componentă de interes comun atât pentru organizație cât și pentru cercetători, antrenori. Organizațiile contemporane acordă o atenție deosebită motivației deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunțate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi și teorii procesuale. Maslow consideră că ființele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

A)   Nevoi fiziologice ;

B)    Nevoi de siguranță ;

C)    Nevoi de aparență ;

D)    Nevoi de stimă ;

E)    Nevoi de împlinire.

Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul își îndreaptă atenția spre nivelul superior următor. Se observă astfel că implicit aceasta înseamnă că o nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse fiziologice suficiente și se simte în siguranță, acela nu va mai căuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulțumire. După Maslow, singura excepție de la această regulă sunt nevoile de auto-împlinire. El credea ca acestea sunt nevoile de “dezvoltare” și devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

Alderfer a dezvoltat o altă teorie bazată pe nevoi, numită teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor făcută de Maslow și face câteva ipoteze diferite despre relația dintre nevoi și motivație. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de existență, relații și dezvoltare.

Contribuția lui Alderfer la înțelegerea motivației este reprezentată de diferențele între teoria ERG și ierarhia nevoilor. Mai întâi teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puțin concretă să devină operațională. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităților și anumiți indivizi, ca urmare a pregătirii și experienței lor, pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de diferențieri individuale în ceea ce privește structura motivațională. În al doilea rând, această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va crește dorința indivizilor de a-și satisface nevoile de nivel inferior. Se observă că aceasta este o diferențiere majoră față de Maslow.

Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevanță specială pentru comportamentul organizațional.

Teoriile procesuale ale motivației muncii se concentrează asupra modului cum apare motivația. Sunt elaborate două teorii importante ale motivației bazate pe proces : teoria așteptărilor și teoria echității.

Ideea de bază care străbate teoria așteptărilor este convingerea că motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii le așteaptă ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă. Componentele de bază sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valența, așteptarea, forța.

Teoria echității este o teorie procesuală care afirmă că motivația își are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post și a recompenselor pe care le obține, cu eforturile și recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfăcute și care se ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta un rol important în cariera unei persoane îl are și mediul profesional, schimbările care survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoașterea, schimbări în credințele sociale, politice și economice, obiceiuri, educația.

III.3. Studiu de caz

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului – Centrul de Plasament „Luminita”.

Scop: Centrul de Plasament „Luminita” reprezinta un serviciu de tip rezidential pentru protectia copilului, furnizand sau asigurand accesul la gazduire, ingrijire, educatie si pregatire, in vederea integrarii familiale si socio-profesionale.

Obiective:

pregatirea in vederea integrarii copiilor in societate;

dezvoltarea autonomiei personale;

dezvoltarea abilitatilor incluse in activitatile habituale;

cresterea calitatii vietii copiilor;

reintegrarea copiilor in familie;

promovarea interesului superior al copilului;

prevenirea separarii copilului de familia naturala si integrarea copiilor institutionalizati in familia naturala sau extinsa, atunci cand este posibil acest lucru;

prevenirea marginalizarii si excluderii sociale a copiilor institutionalizati;

egalitatea sanselor si nediscriminarea;

cresterea randamentului scolar si prevenirea abandonului scolar al copiilor institutionalizati;

integrarea/reintegrarea socioprofesionala a copiilor/tinerilor institutionalizati.

Servicii oferite:

ocrotire;

gazduire;

educatie formala;

educatie informala;

asigurarea suportului emotional;

consiliere;

potentarea valentelor creative si imaginative;

dezvoltarea deprinderilor de viata independenta.

Beneficiari: De serviciile Centrului beneficiaza 75 copii/tineri. Varstele acestora sunt cuprinse intre 2-20 ani.

Rezultate:

imbunatatirea comunicarii dintre copii si echipa pluridisciplinara a centrului;

dobandirea increderii in fortele proprii;

dezvoltarea deprinderilor de viata independenta si a autonomiei personale;

imbunatatirea relationarii in familie si in grupul de egali;

diminuarea agresivitatii;

imbunatatirea performantelor scolare ale beneficiarilor.

Interviu: 1

Nume: E. I.

Functia: Asistent social

Cum ar trebui sa fie un job ideal in cadrul unei institutii publice precum DGASPC? Aratati pe larg modul in care ati dori sa se prezinte un astfel de job?

Un job ideal ar fi acela in care ai un feedback de la angajator, atunci cand exista posibilitati de promovare, remuneratie pe masura rezultatelor. Un lucru important este colaborarea cu colegii, sa existe posibilitatea derularii unor traininguri, sa poti acumula cunostinte si dezvolta cunostinte noi.

Cunoasteti obiectivele institutiei in care va desfasurati activitatea? Acestea se intercaleaza cu obiectivele carierei dumneavoastra?

Da. Avem aceleasi obiective, de a actiona in interesul superior al copilului, de a promova drepturile copilului si egalitatea de sanse.

Va place sa lucrati in echipa? Care a fost rolul dumneavoastra si care a fost rezultatul muncii acelei echipe?

Rolul meu este acela de respecta drepturile copiilor, de a nu face discriminari, de a-i ajuta pe copii sa se integreze in familie, in societate, scolar. Acest lucru nu ar fi fost posibil fara ajutorul intregii echipe.

Daca directorul institutiei in care lucrati v-ar propune maine in functia de sef de departament, v-ati putea folosi strict de domeniul in care v-ati pregatit?

Da. Insa ca sa faci fata unui asemenea post iti trebuie foarte multa experienta si cunostinte de management.

Unde va vedeti din punct de vedere profesional peste 5 ani?

In aceeasi institutie, dar pe un post de conducere.

Interviu: 2

Nume: G.R.

Functia: Psihopedagog

Cum ar trebui sa fie un job ideal in cadrul unei institutii publice precum DGASPC? Aratati pe larg modul in care ati dori sa se prezinte un astfel de job?

Angajatul trebuie sa aiba un rol foarte bine stabilit si responsabilitati clare. Mediul de lucru sa fie unul placut, sa pot sa practic ceea ce am invatat in facultate, sa existe posibilitatea de dezvoltare in profesie si o echipa cu care sa colaborez si cu care sa impartasesc experiente si informatii din domeniu.

Cunoasteti obiectivele institutiei in care va desfasurati activitatea? Acestea se intercaleaza cu obiectivele carierei dumneavoastra?

Da. Le respect, cred in ele si sunt implicate in munca pe care o prestez. Imi plac lururile care se dovedesc a fi functionale pentru cei carora li se adreseaza.

Va place sa lucrati in echipa? Care a fost rolul dumneavoastra si care a fost rezultatul muncii acelei echipe?

Lucrez in permanenta in echipa si cred in beneficiile unui astfel de progres.

Daca directorul institutiei in care lucrati v-ar propune maine in functia de sef de departament, v-ati putea folosi strict de domeniul in care v-ati pregatit?

Cred ca da. Insa mi-as asuma angajamentul de a primi o functie superioara numai in cazul in care as considera ca as face fata.

Unde va vedeti din punct de vedere profesional peste 5 ani?

Ma vad in aceeasi institutie, lucrand cu copiii .

Interviu: 3

Nume: P.A.

Functia: Psiholog

Cum ar trebui sa fie un job ideal in cadrul unei institutii publice precum DGASPC? Aratati pe larg modul in care ati dori sa se prezinte un astfel de job?

Job-ul ideal:

– responsabilitati clare;

– relatii de ierarhizare si de subordonare clare;

– evaluarea continua a muncii;

– promovare si training;

– conditii decente de munca;

– salarizare decenta, transport gratuit, telefon de serviciu.

Cunoasteti obiectivele institutiei in care va desfasurati activitatea? Acestea se intercaleaza cu obiectivele carierei dumneavoastra?

Da. Ader la obiectivele stabilite de institutie. Sunt multiple probleme interne care lezeaza individul si motivatia sa, uneori scopurile sunt contrazise de actiunile indivizilor care fac parte din institutie.

Va place sa lucrati in echipa? Care a fost rolul dumneavoastra si care a fost rezultatul muncii acelei echipe?

Munca mea presupune lucrul in echipa, insa impactul asupra beneficiarilor nu creste semnificativ din cauza motivatiilor membrilor echipei. Exista o tendinta de scadere a implicarii in munca, datorate in special conjuncturii salariilor, lipsei de comunicare cu superiorii.

Daca directorul institutiei in care lucrati v-ar propune maine in functia de sef de departament, v-ati putea folosi strict de domeniul in care v-ati pregatit?

Pe langa experienta in domeniu si cunostintele necesare mai ai nevoie de foarte multa daruire, cunostinte de management. Trebuie de asemenea sa fii o persoana organizata si sa-ti asumi foarte multe responsabilitati.

Unde va vedeti din punct de vedere profesional peste 5 ani?

Sper ca peste 5 ani sa fiu propiul meu sef.

Interviu: 4

Nume: P.C.

Functia: Asistent social

Cum ar trebui sa fie un job ideal in cadrul unei institutii publice precum DGASPC? Aratati pe larg modul in care ati dori sa se prezinte un astfel de job?

Este locul in care doresc sa fiu apreciata, adica sa primesc un feedback pozitiv de la cei cu care lucrez si pentru care lucrez. Sa am libertate de expunere a opiniilor proprii si sa am capacitatea de decizie acolo unde opiniile imi sunt aprobate.

Cunoasteti obiectivele institutiei in care va desfasurati activitatea? Acestea se intercaleaza cu obiectivele carierei dumneavoastra?

Da. Avem obiective comune.

Va place sa lucrati in echipa? Care a fost rolul dumneavoastra si care a fost rezultatul muncii acelei echipe?

Munca asistentului social este de a lucra impreuna cu intreaga echipa: psiholog, psihopedagog, educatori, instructori de educatie, medic.

Daca directorul institutiei in care lucrati v-ar propune maine in functia de sef de departament, v-ati putea folosi strict de domeniul in care v-ati pregatit?

Da, dar si de multe alte calitati. Trebuie sa ai cunostinte in domeniul protectiei copilului, sa fii o persoana foarte bine pregatita in acest domeniu pentru a face fata unui asemenea post.

Unde va vedeti din punct de vedere profesional peste 5 ani?

Nu stiu exact, dar nu cred ca as mai profesa tot in acest domeniu.

Interviu 5.

Nume: S.M.

Functia: Sef centru

Din punct de vedere al managementului se intercaleaza obiectivele institutiei cu cele ale salariatilor?

Calitatea muncii angajatilor este destul de buna comparativ cu remuneratia existenta. Angajatii respecta obiectivele institutiei si le implica in munca pe care o presteaza. Exista de asemenea foarte multe „lacune”in sistem care uneori afecteaza motivatia angajatilor.

Se poate vorbi de existenta notiunii de cariera in cadrul unei institutii publice care activeaza in interesul superior al copilului?

Protectia copilului este un domeniu in continua dezvoltare, insa datorita slabei remuneratii ne confruntam cu o mare fluctuatie de personal. Este foarte greu sa vorbim de o dezvoltare a carierei in acest sens.

Care sunt obiectivele institutiei pe urmatorii 5 ani?

Se are in vedere imbunatirea conditiilor din centru;

Cresterea calitatii vietii copiilor internati in centrul de plasament;

Integrarea sociala si scolara a cat mai multi beneficiari;

Dezvoltarea programelor de protectie a copilului in domeniul prevenirii abandonului;

Deschiderea catre comunitate;

Cresterea randamentului scolar si prevenirea abandonului scolar al copiilor institutionalizati;

Integrarea/reintegrarea socioprofesionala a copiilor/tinerilor institutionalizati.

Concluzii:

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra. Procesul de autocunoastere ne dezvaluie alternativele de succes, ne extinde paleta optiunilor. Asa putem avea convingerea ca ne aflam pe drumul cel bun. Este foarte important sa ne atingem obiectivele pe care ni le propunem. Trebuie sa exploram interesele si aptitudinile si sa luam hotarari educationale importante care ne vor influenta deciziile de cariera din viitor.

Un inventar personal ne poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si ne va defini punctele tari  dar si pe cele slabe.

Uneori ne este greu sa identificam un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Daca dorim sa imbunatatim o capacitate, trebuie sa muncim cu noi insine.

 Cariera este o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele sociale, care se dezvoltă de-a lungul timpului.

Cariera influențează mai multe aspecte ale vieții unei persoane :

câți bani vom câștiga ;

ce haine vom purta ;

ce beneficii vom avea în urma slujbei ;

pentru ce organizație / companie vom lucra;

oamenii cu care vom intra în legătură ;

ce muncă vom presta;

unde vom lucra ;

cât timp vom lucra ;

ce responsabilități vom avea ;

ce lucruri vom învăța ;

ce abilități ne trebuie ;

ce interese personale își vor găsi expresia în muncă.

Cariera este un aspect important al vieții unui om și cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea, avansarea și menținerea, finalul carierei.

Bibliografie

Armstrong Michael, „Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, 2003;

Ionescu Mihaela, Stanciu Stefan, Stanescu Dan, Leovaridis Cristina, „ Managementul resurselor umane”, Editura Comunicare.ro, Bucuresti 2003;

Neveanu Popescu Adina, „Planificarea si gestionarea carierei profesionale in organizatie” – Revista de psihologie organizationala, vol. 1, nr. 3-4/2003, Centrul de Psihologie Aplicata, Universitatea Bucuresti 2003;

Panisoara Georgeta, Panisoara Ion Ovidiu, „Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iasi 2002, editia I,II, pag 289, 317-323

Schiopu Ursula, „Dicionar de psihologie”, Editura Babel, Bucuresti 1997

Coord.Robert L.Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economica, Bucuresti 1997, pag 135

J. Cherrington, „The Management of human resources”, Boston, 1991, pag 306

D. Torrington, D.T.Hall, „Personell management: Human resources management, London 1995, pag 123

H.G.1209/2003, art.2,alin.1

Coord. Nicolaescu Ovidiu, Plumb Ioan, Pricop Mihai, Vasilescu Ion, Verbanu Ion,

„Abordari moderne in managementul si economia organizatiei”, vol 2, Editura Economica 2004, pag 458

http://ebooks.unibuc.ro

http://ro.wikipedia.org

http://facultate.regielive.ro