. Cariera In Functia Publica. Cariera Militara
INTRODUCERE
Teoreticianul Gary Johns considera organizațiile a fi drept „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup". În aceeași ordine de idei putem afirma că orice organizație presupune existența unei ierarhii clare și formalizate la niveluri de decizie, fiecare cu atribuții bine definite. În cadrul acestei ierarhii, autoritatea, puterea și comanda sunt în vârful piramidei, iar execuția la bazele ei.
Experiența practică a demonstrat rolul esențial al factorului uman în cadrul oricărui tip de organizație. "Latura umană" (expresie consacrată de Douglas Mc Gregor), incluzând oamenii cu tot ceea ce implică prezența lor (motivații, relații formale și informale, negocierea conflictelor) s-a dovedit a fi la fel de importantă în atingerea scopurilor unei organizații ca și planificarea și organizarea pe baze științifice a activității.
Procesul complex de reorganizare a armatei a atras după sine un proces complex de restructurare a efectivelor, finalizat fiind o dată cu intrarea României în Uniunea Europeană. Întreaga politică de personal din cadrul administrației militare a căpătat o nouă orientare, total diferită de cea anterioară, iar astăzi atenția Direcției de management resurse umane este îndreptată către elaborarea unui nou ghid al carierei militare, ce are drept premise constituirea unor structuri specializate și a unor grupuri de lucru special constituite care să asigure planificarea, coordonarea și evaluarea activităților de elaborare și implementare a actelor normative, politicilor și strategiilor de dezvoltare a carierei militare.
Literatura de specialitate care vizează problemele pe care intenționez să le dezbat în prezenta lucrare nu oferă informații complete și satisfăcătoare. Intenția mea este de a lămuri aspectele privind evoluția funcționarului din administrația militară în carieră, particularizând pe ideea de consiliere profesională.
Astfel, lucrarea de față încearcă să descrie și să analizeze, pe cât posibil, care anume sunt etapele ce trebuiesc parcurse de un funcționar în evoluția profesională, în domeniul militar, și dacă este necesar a fi promovată consilierea profesională. Mai mult, care sunt pespectivele noastre, din punct de vedere profesional? În ce măsură ne putem previziona evoluția în carieră? Avem nevoie de structuri specializate în materie de consiliere profesională?
În vederea relevării celor expuse am structurat lucrarea pe patru capitole, organizate la rândul lor pe subcapitole și am finalizat cu un set de concluzii și propuneri referitoare la problematica dezbătută.
Primul capitol introduce conceptul de funcționar public, clarificând aspecte ce țin de funcția publică atât din perspectiva managerială cât și a dreptului administrativ.
Capitolul doi vizează noțiunea de carieră, particularizând pe domeniul administrației publice. Sunt evidențiate etapele necesare a fi parcurse de către orice funcționar în devenirea sa profesională, subliniind totodată importanța perfecționării pregătirii acestora cu scopul de a răspunde în permanență cerințelor administrației publice permanent în schimbare.
Capitolul trei aprofundează problematica lucrării prin investigarea conceptului de administrație militară, ca subsistem al administrației publice. Este analizată evoluția în carieră a funcționarului din instituția militară, etapele și pașii necesari promovării în funcție, în grad, cât și relevanța autoperfecționării constante în domeniu.
În capitolul patru, cel mai important al lucrării de față, am realizat o investigație asupra percepției nevoii de consiliere profesională a ofițerilor din două unități militare diferite, Academia Forțelor Terestre și Brigada 282 Infanterie Mecanizată, Focșani. Investigația a fost realizată prin intermediul anchetei pe bază de chestionar, întărită de un interviu nestructurat pe această temă, la baza acestuia situându-se îndeosebi acele aspecte despre care se dorește a se afla mai multe amănunte. Această cercetare vizează evidențierea necesității ofițerilor de a fi în permanență la curent cu acțiunile pe care trebuie să le întreprindă pentru a fi în măsură să promoveze. Concluziile și propunerile din finalul capitolului vin să întărească sau să nege ipotezele ce stau la baza realizării cercetării.
Deși este evident faptul că în această lucrare au fost tratate doar câteva dintre aspectele problematicii, aceasta vizând un nivel mult mai înalt la care nu ne putem raporta de pe aceste poziții, sperăm totuși ca lucrarea de față să realizeze o conștientizare mai profundă a problemei și poate chiar, ca urmare a realizării unor alte investigații pe această temă, să reușească să sensibilizeze factorii de decizie acreditați în luarea unor decizii în acest sens.
CAPITOLUL 1
FUNCȚIA PUBLICĂ ȘI FUNCȚIONARUL PUBLIC
1.1 Scurt istoric al funcției publice
Existența statului, înțeles sintetic ca putere organizată asupra unei populații, pe un anumit teritoriu, a presupus, încă din momentele sale de început, o continuă adaptare la dinamica vieții economice, sociale și politice. Răspunsurile pe care statul le-a oferit cerințelor venite în număr tot mai mare din partea societății s-au concretizat în creșterea volumului și a complexității funcțiilor sale, în multiplicarea atribuțiilor autorităților și organelor sale. Pe bună dreptate, Neagu Djuvara considera că „realitatea cea mai puternică și cea mai interesantă în drept, cea mai pasionantă de studiat este statul“ (N. Djuvara, 1930. p. 16) .
Potrivit teoriei separației puterilor în stat, funcțiile pe care statul le dobândește în asigurarea suveranității sale, funcția legislativă, funcția executivă și funcția judecătorească nu pot fi realizate decât prin exercitarea lor de către puteri independente, reprezentate la nivel politico-juridic de organe corespunzătoare.
Pentru realizarea acestor funcții ale statului se înființează servicii publice, care, la rândul lor, sunt înzestrate cu funcții publice – atribuții, competențe și răspunderi specifice sarcinilor pe care acestea le realizează în scopul satisfacerii intereselor generale ale societății (V. Prisăcaru, 2004, p. 32).
După 1989, funcția publică a redevenit, integral, o instituție a dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a funcției publice de raportul juridic de muncă, ieșirea acesteia de sub incidența dreptului muncii, sub a cărui incidență intrase din 1950. De altfel, în perioada 1949-1989, a fost distrusă întreaga clasă politică a țării și întregul aparat funcționăresc al statului, de la Guvern și până la nivelul administrației publice locale. Mai mult decât atât, nici una din cele trei constituții socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la funcția publică, această noțiune fiind considerată desuetă, funcționarii publici dobândind statutul de om al muncii, supus principiilor juridice ale Codului Muncii, intrat în vigoare în 1950. În pofida argumentărilor din literatura de specialitate, un statut general al funcționarilor din administrația publică nu s-a adoptat până în 1989, în schimb au fost adoptate prin lege statute disciplinare sau profesionale pentru diferite domenii. Însă, anterior acestei perioade, reglementările funcției din administrația de stat au o bogată tradiție.
Problema funcționarilor publici a constituit întotdeauna o preocupare majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul țării. Referindu-ne la legislația modernă se poate spune că o primă reglementare, cât de cât unitară, cu privire la funcționarii administrativi se află în Regulamentele Organice. Reformele legislative înfăptuite de Cuza, între care adoptarea legii instrucțiunii, precum și a legii cu privire la Consiliul de Stat, au cuprins și ele referiri, fie implicite, la funcționarii din administrația de stat.
Constituția din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a funcțiilor publice. Doctrina românească era foarte clară în privința funcției publice încă din 1904, o dată cu apariția primei ediții a Tratatului de drept administrativ al profesorului P. Negulescu. Constituția prevedea expres, în art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condițiilor de admisibilitate și înaintare în funcțiunile administrației publice”. O asemenea lege însă nu s-a adoptat.
Abia după 20 de ani de la apariția acestei lucrări fundamentale a lui P. Negulescu a fost adoptat primul Statut al funcționarilor publici. Mai precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea statutului funcționarilor publici ca urmare a principiilor stabilite prin Constituția din 1923.
La 3 noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcționarilor publici care stabilește, în detaliu, regimul juridic al funcționarilor publici din administrația de stat, funcția, gradul, postul, clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia administrativă, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte, dispozițiile cu privire la funcționarii din administrația centrală, la demnitari erau prevăzute și în Legea din 2 august 1929 pentru organizarea ministerelor, iar cu privire la funcționarii din administrația locală, Legea pentru unificarea administrativă din 1925. De asemenea, dispoziții care întregesc regimul juridic al funcției publice din administrația românească se aflau și în Legea din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul administrativ. Însă dreptul comun pentru funcționarii publici a rămas Legea statutului funcționarilor publici din 19 iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul funcționarilor publici. Acest cod se împărțea în două părți:
• partea I conținea dispoziții pentru toți funcționarii publici din toate serviciile: condiții generale de recrutare, drepturile și obligațiile, incompatibilitățile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociații și case de credit;
• partea a II-a se referea numai la funcționarii administrativi și funcționarii de specialitate, cu excepția celor prevăzuți la art. 49: corpul judecătoresc, ofițerii, avocații, medicii, preoții, care aveau legi speciale.
Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul Oficial în baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-a produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a Constituției din 1923. La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul funcționarilor publici, lege care cuprindea șase părți: prima parte era consacrată dispozițiilor generale, partea a doua se referea la condițiile de încadrare, a treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se referea la îndatoririle funcționarilor, partea a cincea conținea dispoziții speciale, iar partea a șasea, dispoziții finale și tranzitorii. Însă, această lege a fost abrogată după trei ani, prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor privind adoptarea primului Cod al Muncii.
Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949, funcționarii publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria „statutului legal”, susținută de corifeii dreptului administrativ francez din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze și preluată de doctrina românească. Această teorie consideră funcția publică ca un statut legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate, iar cel care exercită funcția are autoritate statală.
În perioada următoare, 1949-1989, dar și câțiva ani după revoluție, adoptarea unui nou Statut al funcționarilor publici s-a lăsat așteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituția din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcționarilor publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică. Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999, privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999, modificată și cDecretul nr. 418 din 1999, modificată și completată prin Ordonanța de Urgență nr. 82 din 2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă Hotărârile de Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislația secundară pentru Statut, care să susțină aplicarea legii fundamentale pentru funcționarul public.
Doctrina juridică nu a avut și nu are un punct de vedere unitar asupra problematicii funcției publice, cu atât mai mult cu cât reglementările în materie diferă în funcție de perioada istorică și de realitatea statală la care ne raportăm uneori, aceste reglementări nefiind altceva decât un instrument de impunere a unor concepții politice.
Asupra naturii juridice a funcției publice s-au exprimat diferite puncte de vedere, cele mai semnificative fiind cele constituite în teoria situației contractuale și în teoria statului legal. Prima teorie a încercat definirea funcției publice fie prin intermediul unor instituții de drept civil (contractul de mandat), fie prin intermediul unor instituții de drept administrativ (contractul administrativ). Mai recent, s-a făcut apel la instituții ale dreptului muncii (contractul individual de muncă) pentru a explica natura juridică a funcției publice. Cea de-a doua teorie importantă infirmă caracterul contractual al funcției publice și o înțelege ca pe un statut legal, instituit printr-un act de autoritate, concepție care, așa cum vom arăta, este preluată și de legiuitorul nostru constituant.
Dintr-o asemenea perspectivă, definirea funcției publice nu pare a fi o sarcină prea ușoară. În doctrina interbelică, funcția publică a fost înțeleasă ca fiind „complexul de puteri și competențe, organizat de lege pentru satisfacerea unui interes general, în vederea de a fi ocupată, în chip temporar, de un titular (sau mai mulți), persoană fizică care, executând puterile în limitele competenței, urmărește realizarea scopului pentru care a fost creată funcțiunea“ (P. Negulescu, 1934, p. 522).
Într-o definiție mai recentă, funcția publică este considerată „situația juridică a persoanei fizice – învestită legal cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice – ce constă în ansamblul drepturilor și obligaților care formează conținutul juridic complex dintre persoana fizică respectivă și organul care l-a investit“(A. Iorgovan, 2001, p. 544). Prezentarea a două dintre definițiile de referință în materie nu a avut pretenția de epuizare a posibilelor perspective de analiză a noțiunii de funcție publică, cu atât mai mult cu cât potrivit definiției legale, întâlnită în Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarului public, art. 3 și în actele normative care își au temeiul în această Lege, funcția publică este ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea și instituția publică în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale.
După o scurtă prezentare a istoricului reglementării funcției publice și a principalelor probleme care au fost ridicate de către doctrina juridică în ceea ce privește natura juridică și definirea noțiunii de funcție publică, vom încerca în cele ce urmează să oferim un punct de vedere asupra semnificației unor prevederi ale Constituției României în legătură cu funcția publică. Cele mai importante prevederi ale Constituției privind funcția publică se întâlnesc în art. 16 alin. (3) și art. 73 alin. (3) lit. j). În art. 16 din Constituția României din 1991, modificată în 2003, se consacră principiul potrivit căruia funcțiile și demnitățile publice, civile sau militare pot fi ocupate, în condițiile legii, de către persoanele care au cetățenia română și domiciliul în țară. Statul român garantează egalitatea de șanse între femei și bărbați pentru ocuparea acestor funcții și demnități.
Prin legea de revizuire a Constituției a fost eliminată condiția de avea numai cetățenia română pentru ocuparea unei demnități sau funcții publice, „fiind așadar posibilă ocuparea de funcții publice și de către persoanele care au dublă cetățenie, fapt mai apropiat de spiritul reglementărilor europene” ( M. Constantinescu, A. Iorgovan, I. Muraru, S.Tănăsescu, 2004, p. 46). Art. 73 alin. (3) din Constituție, care statuează categoriile de legi pe care le adoptă Parlamentul, în enumerarea tuturor domeniilor care sunt reglementate prin lege organică, menționează statutul funcționarilor publici la litera j) și, separat, la lit. p) regimul general privind raporturile de muncă, sindicatele, patronatele și protecția socială.
Semnificația acestei prevederi este diferențierea între regimul statutar al funcționarilor publici și regimul contractual al celorlalte categorii de salariați, pentru că, în concepția legiuitorului constituant român, funcționarul public aparține ramurii dreptului public, deosebindu-se fundamental de salariat. Totodată prin faptul că domeniul de reglementare a statutului funcționarului public este cel al legii organice, este subliniată și importanța deosebită pe care funcția publică și funcționarul public le au în sistemul constituțional și legal.
Stadiul actual al evoluției legislației românești nu oferă o unitate de concepție asupra problematicii funcției publice, impunându-se cu necesitate anumite modificări pentru corelarea prevederilor diferitelor categorii de acte normative și pentru așezarea acestora la temelia unor raporturi juridice viabile. Ne exprimăm speranța că evoluția procesului integrării europene, pus uneori sub semnul incertitudinii, va însemna și o reașezare a realităților juridice, a reconsiderării funcției publice.
1.2 Definiția funcției publice din dublă perspectivă, a managementului public si a dreptului administrativ.
În ultimele decenii ale secolului XX, noțiunea de funcție publică a căpătat o nouă formă, diferită de cea dată in doctrina dreptului public, datorită schimbărilor fundamentale de concepție care au intervenit în managementul public din țările dezvoltate, impunând un nou mod de abordare în teoria și practica din instituțiile publice, în general.
Prin urmare, dincolo de accepțiunea generală exprimată de dreptul administrativ și reflectată pregnant în cadrul legislativ al cărui conținut nu-l poate ignora nimeni într-un stat de drept, managementul public abordează funcția publică dintr-o perspectivă practică, cea care de altfel determină coordonatele necesare unei bune funcționări a instituției publice în care își desfășoară activitatea funcționari publici cu funcții publice de conducere și de execuție și reprezentanți ai politicului.
Deși între cele două abordări există o serie de deosebiri de concepție la care vom face referiri în continuare, este absolut necesar să înțelegem și să acceptăm compatibilitatea fundamentală care există între acestea.
Din perspectiva managementului public, instituțiile și autoritățile publice se constituie ca un subsistem al sistemului social global și funcționează pentru a contribui la satisfacerea intereselor publice generale și specifice.
Sistemul organizatoric al sectorului public reunește totalitatea componentelor organizatorice identificate în fiecare din domeniile distincte ale sectorului public într-o țară, respectiv: administrație, sănătate, învățământ, cultură și artă, sport, economie, transport, turism etc., care, prin activitățile desfășurate în cadrul lor, contribuie la creșterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale și specifice în condiții de eficiență economică.
Sistemul organizatoric al unei instituții și/sau autorități publice reunește ansamblul elementelor cu caracter organizatoric prin intermediul cărora acestea își realizează obiectul de activitate și misiunea social economică contribuind, în egală măsură, la creșterea gradului de satisfacere a intereselor publice ale altor instituții sau autorități publice și ale cetățenilor.
Funcția publică ca și concept poate fi abordată din două perspective: cea legislativă și cea managerială. Deși cele două nu se elimină, dimpotrivă sunt ca și conținut perfect compatibile, există o serie de diferențe în perceperea conceptului de către juriști și de către specialiștii în domeniul managementului public. Din punctul de vedere al specialiștilor în drept administrativ, funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale.
Din perspectiva dreptului administrativ, funcția publică desemnează „situația juridică a persoanei fizice – investită legal, cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice ce constă în ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul juridic complex dintre persoana fizică respectivă și organul care l-a investit” ( A. Iorgovan, 1996, p. 628).
Această definiție evidențiază următoarele trăsături ale funcției publice:
drepturile și obligațiile în realizarea competenței nu pot fi stabilite decât pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către organele de stat, ca și atribuțiile care definesc competența. Ca urmare, nu suntem în prezența unui contract de muncă, care este un acord de voință al unității și persoanelor încadrate în colectivul de muncă, ci a unei instituții a dreptului public;
aceste drepturi și obligații sunt atribuții ale funcției publice, ca și competența;
continuitatea prin care se are în vedere existența acestor drepturi și obligații, prin care se realizează competența unei autorități publice, atât timp cât există competența pe care funcția o realizează;
cei care sunt investiți cu realizarea funcției intră într-un complex de raporturi juridice cu organul care i-a investit;
funcții publice pot să îndeplinească și persoane fizice care nu sunt încadrate în muncă într-un organ de stat, în general, într-o autoritate a administrației publice, în particular. Este vorba de persoanele încadrate în muncă în organizații din sectorul privat, investite, prin autorizare, în condițiile legii, cu dreptul de a presta un serviciu public, în regim de putere publică;
caracterul legal al investiturii.
Principiile care stau la baza exercitării funcțiilor publice sunt:
principiul legalității funcției publice, deși nu este expres prevăzut se deduce lesne din Statut; funcțiile sunt prevăzute în anexa la legea cadru, prin actele guvernului și conducătorilor de autorități și instituții publice, iar conținutul lor (atribuțiile și responsabilitățile) sunt stabilite tot în temeiul legii;
principiul exercitării independente a funcției publice în afara oricărei presiuni politice, abuz de putere, corupție sau prejudecăți în activitățile efectuate de funcționari, deși funcționarii sunt subordonați ierarhic;
principiul asigurării prompte și eficiente în modul de îndeplinire a activităților, întrucât toate autoritățile și instituțiile publice sunt în serviciul cetățeanului, funcționarii având îndatorirea îndeplinirii cu profesionalism, loialitate, corectitudine și conștiinciozitate a îndatoririlor de serviciu;
principiul egalității șanselor de intrare și promovare în corpul funcționarilor publici ceea ce este o reflectare particularizată a marelui principiu fundamental al egalității în drepturi, fiind interzisă orice discriminare între aceștia;
principiul selecției funcționarilor după criteriul competenței profesionale la intrarea, promovarea și menținerea acestora în corpul funcționarilor publici;
principiul stabilității funcționarilor publici sau dreptul la carieră al acestora, în sensul că funcționarii nu pot fi eliberați sau destituiți din funcție decât în condiții și cazurile legal și limitativ prevăzute, iar întreruperea (temporară la cerere) ori încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu din motive neimputabile acestora nu determină pierderea drepturilor câștigate.
Legea privind statutul funcționarului public, de altfel, definește funcționarul public ca „persoana numită într-o funcție publică”, iar totalitatea funcțio-narilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici.
Cadrul legislativ integrează în structura sa toate funcțiile publice pe care le pot ocupa funcționarii publici din autoritățile și instituțiile publice din țara noastră. Nici o altă funcție publică nu este acceptată în sistem, dacă nu este menționată expres în lege. Important de semnalat este faptul că dispozițiile Legii statutului funcționarilor publici se aplică tuturor funcționarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, așa cum sunt polițiștii, lucrătorii vamali etc.
În accepțiunea juriștilor, în sistemul administrativ din România există patru mari categorii de funcții publice, în funcție de nivelul ierarhic din structura sistemului pe care acestea se situează. Potrivit legii statutului funcționarilor publici, fiecare categorie se structurează în: funcții publice de conducere și funcții publice de execuție.
Legea menționează că există și o categorie de funcții publice specifice unor autorități sau instituții publice centrale ori unor instituții subordonate acestora care se stabilesc de către conducătorii autorităților sau instituțiilor respective, cu acordul autorităților ierarhic superioare și cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Din perspectiva specialiștilor în domeniul managementului public, funcția publică așa cum aceasta este prezentată de juriști, are un accentuat caracter limitativ, îngrădind semnificativ flexibilitatea unei structuri și gradul de autonomie al acesteia, ceea ce contravine principiilor fundamentale ale managementului public.
Câteva argumente pot fi formulate în acest sens:
funcția publică nu poate să reprezinte doar un ansamblu de atribuții și responsabilități stabilite de autoritatea sau instituția publică în temeiul legii. Funcția publică fiind un element de generalizare a posturilor asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Autoritatea formală corespunzătoare funcției publice îi conferă titularului acesteia dreptul de a lua anumite decizii administrative și de management sau de a acționa în calitatea sa de funcționar public de execuție.
scopul funcției publice nu poate să fie realizarea competențelor acesteia, ci în cel mai bun caz realizarea unor obiective clar, concis și riguros determinate derivate din sistemul de nevoi generale și specifice de interes public sau administrativ. Dacă am restrânge conținutul funcției publice la scopul prezentat de lege, respectiv realizarea competențelor, atunci am deduce că titularul funcției publice are drept scop exercitarea puterii și nu preocuparea pentru satisfacerea intereselor publice generale și specifice aferente funcției publice de conducere sau de execuție pe care o ocupă.
Conținutul funcției publice este unul mult mai complet și mai clar. Funcția publică reprezintă, așa cum s-a menționat mai sus, factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
De exemplu, funcției publice de director îi corespunde în cadrul instituției sau autorității publice un număr variabil de posturi, 4-6 sau chiar mai mult, în funcție de dimensiunile și caracteristicile activității. Dacă funcția publică exprimă, în acest caz, întinderea autorității și responsabilității unui director în general, posturile se individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul elementelor specifice prezentate deja: obiective, atribuții, sarcini.
Prin urmare, funcția publică reprezintă factorul de generalizare a posturilor din instituția sau autoritatea publică.
Specialiștii în domeniul managementului public consideră că într-o instituție publică sau autoritate trebuie să existe atâtea funcții publice câte sunt necesare pentru a servi satisfacerii interesului public. Practic nu legea trebuie să precizeze care sunt funcțiile publice ce se pot constitui într-o instituție sau autoritate, ci raționamentul logic este următorul: o funcție publică se constituie, se menține sau se desființează doar dacă situațiile concrete specifice determină astfel de modificări. Funcțiile publice nu trebuie să existe în structură dacă nu există nevoi identificate și obiective determinate, în sensul integrării sau eliminării lor din structură. Mai mult decât atât, numărul de funcții publice și de posturi în structura organizatorică a autorității și instituției publice sunt și ele determinate de nevoi obiective și nu poate fi stabilit de o autoritate sau instituție publică situată pe un nivel ierarhic superior. Aceasta poate în cel mai bun caz doar să avizeze acest număr după o analiză managerială complexă, respectând principiile fundamentale ale managementului public. Impunerea unui număr de posturi și funcții publice, dar și a unui tip de post sau funcție publică face ca instituțiile și autoritățile publice să se transforme în instituții și autorități comandate, cărora niciodată atâta vreme cât li se limitează autonomia managerială în conceperea structurii, nu li se poate invoca lipsa de capacitate administrativă, de competență managerială și de funcționari publici corespunzători din punct de vedere cantitativ, ca număr de posturi și funcții publice, dar și calitativ, ca pregătire.
Funcțiile publice trebuie să fie determinate de nevoi interne și externe sesizate de managerii publici, care au competența profesională și managerială ca, în condițiile cadrului legislativ existent, să determine elementele organizării procesuale și structurale și, practic să stabilească o configurație internă de care sunt răspunzători, pe o perioadă determinată pe care au fost stabilite obiective manageriale clare, concise și necontradictorii.
Există, însă, un punct de vedere comun între juriști și specialiștii în domeniul managementului public, în ceea ce privește structurarea funcțiilor publice și a posturilor în două categorii:
posturi, funcții publice de conducere;
posturi, funcții publice de execuție.
Dincolo de terminologia folosită, există deosebiri importante de conținut în accepțiunea celor două categorii de specialiști.
Astfel, juriștii consideră că funcțiile publice se clasifică după două criterii:
natura competențelor, criteriu după care se disting două categorii de funcții publice: de conducere și de execuție;
cerințele privind nivelul studiilor absolvite, potrivit căruia există următoarele categorii de funcții publice: funcții publice de categoria A, funcții publice de categoria B și funcții publice de categoria C.
Prin actul de înființare al unei autorități sau instituții publice se stabilește, consideră juriștii, numărul maxim de posturi aferente funcțiilor publice.
În accepțiunea specialiștilor în domeniul managementului public, criteriul după care se delimitează cele două categorii de funcții publice, respectiv posturi, este natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor. Potrivit acestui criteriu, există:
funcții publice de conducere, respectiv posturi de conducere caracterizate printr-o pondere ridicată a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atribuțiilor conducerii;
funcții publice, respectiv posturi de execuție în a căror competență se regăsesc competențe, sarcini și responsabilități a căror desfășurare implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor, funcțiilor publice de conducere.
O categorie aparte de funcții publice identificate în sistemul administrativ o reprezintă funcțiile de demnitate publică, care cel mai adesea se află sub incidență politică. Acestea sunt constituite pe nivelurile superioare ale structurilor sistemului administrativ și sunt ocupate prin numire de către reprezentanți ai politicului.
Aceste funcții de demnitate publică nu pot fi ocupate de funcționari publici de carieră, dar sunt accesibile nu numai politicienilor, ci și persoanelor agreate în mediul politic fie pentru performanțele profesionale deosebite obținute în cariera proprie, fie pentru a susține punerea în aplicare a programelor politice ale partidelor care obțin majoritatea în alegeri și formează împreună cu unele partide minoritare echipa de guvernare pe o perioadă determinată.
Spre deosebire de celelalte categorii de funcții publice, acestea din urmă nu sunt limitate ca număr de cadrul legislativ, ele rămân la latitudinea reprezentanților politicului. Prin urmare, structurile organizatorice ale instituțiilor și autorităților publice de la nivel central și chiar local pot fi dotate cu un număr determinat de reprezentanții politici de astfel de funcții de demnitate publică. De menționat că această categorie de funcții reunește: secretari de stat, subsecretari de stat, miniștri, miniștri adjuncți, președinți de agenții, președinți ai autorităților judecătorești etc. Pentru această categorie de funcții de demnitate publică nu se determină în mod clar competențele, responsabilitățile și sarcinile titularilor. Baza de raportare a acestora o reprezintă cadrul legislativ general și specific elaborat și publicat special pentru instituția sau autoritatea pentru care a fost înființată funcția de demnitate publică respectivă.
O altă categorie distinctă de funcție publică este cea ocupată de reprezentanții politici.
Funcția publică ocupată de reprezentanții politici este acea funcție ce revine în mod direct politicienilor care au candidat în procesul electoral la ocuparea unor astfel de funcții, fie direct, fie pe listele unui partid politic, a cărui doctrină o agreează.
Există doar o categorie de funcții publice ocupate de reprezentanți politici, respectiv funcții de conducere, cunoscute sub numele de funcții politice. Politicienilor câștigători în alegeri li se conferă astfel de funcții publice, prin care ei urmăresc punerea în aplicare a programului politic al partidului agreat înainte de lansarea în cursa electorală. Titularii acestor funcții politice răspund în primul rând în fața liderilor politici și a organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezintă și nu față de obiectivul fundamental al managementului public.
Exemple de astfel de funcții publice de conducere ocupate de reprezentanți ai politicului: președintele României, primarul, președintele consiliului județean, consilierul local.
Nici pentru această categorie de funcții publice nu sunt definite clar competențele, responsabilitățile și sarcinile titularilor, ele rămân la latitudinea fiecăruia, neexistând altă bază de raportare pentru evaluare decât promisiunile sau angajamentele scrise lansate de fiecare în campaniile electorale.
Așa cum se poate constata, toate categoriile de funcții prezentate sunt funcții publice a căror existență în structura organizatorică este finanțată din bugetele publice, însă în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile aferente, acestea sunt determinate doar pentru câteva. Din păcate, cele care au un grad mai redus de competențe manageriale, deoarece în sistemul administrativ din țara noastră, ultimele două categorii își alocă o serie de competențe manageriale sporite, dominând conținutul funcțiilor publice ocupate de funcționarii de carieră, a căror autonomie managerială și responsabilitate sunt serios afectate.
În toate statele democratice există o separație clară a acestor categorii de funcții publice, dar și o delimitare clară a rolului și limitelor de penetrare a fiecărei categorii în sistem, astfel încât funcționalitatea mecanismelor manageriale necesare realizării misiunii sociale a instituțiilor și autorităților publice să nu fie afectate, iar sistemul să-și păstreze integritatea și gradul de flexibilizare a structurii absolut necesare.
În contextul actual, devin absolut necesare corecții importante în ceea ce privește aria de cuprindere a autorității și responsabilității de către funcțiile de demnitate publică și de către cele ocupate de reprezentanții politici, altfel există deja pericolul evident al politizării și destabilizării unui sistem tocmai datorită deficiențelor majore existente în modul de concepere și funcționare a structurilor organizatorice din instituțiile și autoritățile publice din țara noastră.
Nu trebuie uitat că sistemul administrativ dintr-o țară reprezintă coloana vertebrală a acestuia, iar modul de constituire și funcționare a fiecărei componente organizatorice, influențează decisiv starea de sănătate a sistemului în ansamblul lui și a sectorului public, în general.
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi și funcții publice cu conținut similar și/sau complementar.
Compartimentul într-o instituție sau autoritate publică reunește un grup de funcționari publici sau de angajați cu contract de muncă implicați în desfășurarea unor activități relativ omogene, care au o pregătire specială în domeniul tehnic, economic, social, sănătății, administrativ etc., corespunzător profilului instituției sau autorității publice, care utilizează metode și proceduri adecvate pentru realizarea unor obiective, desfășoară activitatea în același spațiu și sunt subordonate nemijlocit unui titular de funcție publică de conducere.
Ca în orice organizație, și în instituțiile și autoritățile publice există compartimente care, după numărul persoanelor care desfășoară activitate în cadrul lor și după amploarea atribuțiilor determinate pot fi numite: birouri, servicii, direcții, departamente. Indiferent de titulatura lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie să existe înainte de toate obiective specifice definite și celelalte condiții respectate.
După modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului public general se identifică două categorii de compartimente:
compartimente operaționale, care sunt implicate direct în procesul de realizare și furnizare de servicii publice; Această primă categorie de compartimente există în toate instituțiile și autoritățile publice. Numărul acestora se combină cu cel al compartimentelor operaționale, însă au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale structurii unui sistem administrativ pe măsură ce se coboară la baza piramidei organizaționale.
compartimente funcționale, în cadrul cărora se determină obiective, se fundamentează analize, se iau decizii, se acordă asistență de specialitate funcționarilor publici din compartimentele operaționale.
Ele predomină pe nivelurile superioare ale structurilor organizatorice din instituțiile și autoritățile publice, și, pe măsură ce se coboară la baza piramidei organizaționale, numărul lor scade.
Există însă o pondere ridicată a compartimentelor funcționale în interiorul structurii unui sistem administrativ. Compartimentele funcționale predomină în structurile organizatorice ale ministerelor, agențiilor, direcțiilor generale, parlamentului, administrațiilor prezidențiale etc. În sistemele administrative centralizate se observă o delimitare clară între cele două categorii de compartimente, există chiar o specializare a fiecărei categorii, ceea ce în practică alimentează un dezechilibru între cel care fundamentează și ia decizia administrativă – compartimentul funcțional și cel care execută conținutul deciziei administrative – compartimentul funcțional, situație deosebit de delicată care contribuie la întărirea caracterului birocratic al activității desfășurate în compartimentele funcționale.
Conform afirmațiilor specialiștilor în domeniul managementului public respectarea principiilor fundamentale ale managementului public necesită o riguroasă determinare a numărului și structurii compartimentelor operaționale și funcționale, astfel ca să existe un grad ridicat de funcționalitate și o orientare a conținutului activității desfășurate în cadrul lor către ceea ce piața serviciilor și ceilalți stakeholderi ai instituției și autorității publice așteaptă.
Este necesară determinarea numărului optim de compartimente funcționale și operaționale pentru a se menține un grad acceptabil de birocratizare a structurii și implicit a serviciilor publice oferite de autorități și instituții publice.
Relațiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc prin reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice din cadrul instituțiilor și autorităților publice.
Relațiile organizatorice asigură legătura între toate componentele structurii organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legături între componentele primare: post, funcție și cele agregate, compartimente. Există un grad destul de ridicat de diferențiere a relațiilor organizatorice, care se stabilesc în cadrul autorităților și instituțiilor publice.
Astfel, reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare și cele agregate ale structurii, în cadrul instituțiilor și autorităților publice, relațiile organizatorice se pot divide în funcție de conținutul lor în patru categorii:
Relații de autoritate sunt legăturile instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, acte normative sau regulamente interne obligatorii. În cadrul acestei categorii de relații există trei tipuri de relații:
Relații ierarhice, care exprimă raporturile stabilite între titularii de posturi și funcții publice de conducere și cei ai posturilor, respectiv funcțiilor publice de execuție;
Relațiile funcționale rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite compartimente din cadrul instituției sau autorității publice;
Relații de stat major, care apar atunci când se deleagă sarcini, autoritatea și responsabilitatea aferentă de către titulari de funcții publice de conducere de nivel superior, către colective special constituite în instituția publică pentru a participa la elaborarea sau implementarea unor proiecte importante de interes public.
Relațiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic dar în compartimente diferite, respectiv funcționari publici din compartimente diferite sau din același compartiment. Astfel de relații apar ca urmare a dezvoltării în comun a unor lucrări sau servicii publice complexe;
Relațiile de control se stabilesc și se dezvoltă între compartimente specializate în efectuarea controlului și celelalte compartimente din cadrul autorității sau instituției publice. Aceste relații apar și între titularii de posturi, funcții publice de conducere și funcționarii cu funcții publice de execuție subordonați direct unor manageri publici;
Relații de reprezentare se stabilesc între managerii publici de nivel superior din instituția sau autoritatea publică și diverșii stakeholderi ai acestora.
În afara acestor tipuri de relații organizatorice, pe care le întâlnim și în alte tipuri de organizații din sectorul privat, în managementul public apar o serie de particularități și evident și alte tipuri de relații.
Instituțiile și autoritățile publice fac parte dintr-un sistem social-administrativ. Existența sistemului determină în mod evident și existența relațiilor, a legăturilor între toate elementele acestuia, pentru a exista o coeziune și o coerență absolut necesare îndeplinirii misiunii sociale pe care o au majoritatea instituțiilor și autorităților publice.
În acest context se identifică un alt concept și un alt criteriu de clasificare a relațiilor în sectorul public: relațiile administrative.
Relațiile administrative sunt legăturile care se stabilesc între toate componentele sistemului socio-administrativ care asigură integritatea și coeziunea acestuia în procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public.
După apartenență, relațiile administrative pot fi:
Relații administrative interne, care se stabilesc între componentele interne dintr-o instituție sau autoritate publică și între componentele sistemului socio-administrativ din care fac parte acestea. De exemplu, toate relațiile organizatorice sunt relații interne. La acestea se adaugă însă legăturile între instituția publică, respectiv autoritatea publică cu celelalte componente ale sistemului administrativ, respectiv instituții, autorități reprezentative ale autorității executive și ale autorității puterii legislative. Exemple de relații administrative interne sunt cele între un minister și instituțiile, respectiv autoritățile prin care se realizează serviciile descentralizate în unitatea administrativ-teritorială. Exemplu: între Ministerul Sănătății și Familiei și Casele Județene de Asigurări de Sănătate, între acestea și Direcțiile de Sănătate Publică. Alte exemple: Ministerul Muncii și direcțiile județene de specialitate etc.
Relații administrative externe sunt legăturile care se stabilesc între instituțiile și autoritățile publice componente ale sistemului administrativ și alți stakeholderi. În această categorie pot fi integrate, relațiile de autoritate și de reprezentare, dacă ar fi să considerăm precedenta clasificare.
Exemple de astfel de relații administrative externe se stabilesc între primării și organizații neguvernamentale, între furnizorii de utilități publice și cetățeni, între administrațiile financiare și agenții economici, respectiv, persoanele fizice, dar și între instituții, respectiv autorități reprezentative din administrația centrală și instituții similare din alte state.
După competență, relațiile administrative sunt:
Relațiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotărâri de guvern, ordine și exercitarea lor este obligatorie de către toate instituțiile și autoritățile publice la care se face referire în cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip de relație de autoritate își găsește corespondentul în această categorie a relațiilor administrative de autoritate. Astfel există:
Relații administrative ierarhice, care se stabilesc între instituții și autorități din administrația publică aflate pe niveluri ierarhice superioare și cele de pe nivelurile ierarhice inferioare în fața cărora acestea din urmă răspund necondiționat, dacă legea a prevăzut în mod expres acest tip de relație.
Relații administrative funcționale, care descriu legăturile dintre instituții sau autorități publice aflate pe aceleași niveluri ierarhice în structura sistemului administrativ. Aceste relații condiționează integrarea pe orizontală a proceselor prin care se realizează și furnizează servicii publice de interes general.
Relații administrative de stat major, care constau în legăturile care se stabilesc între instituții și autorități publice și terțe persoane fizice sau juridice cu ocazia derulării unor proiecte complexe de interes social. Relațiile administrative de stat major apar, de obicei, între o echipă de implementare proiecte cu finanțare Phare într-o instituție publică sau autoritate și organizația furnizoare de consultanță, dar și între acestea și unitatea contractantă, respectiv Oficiul pentru Contractare Phare din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.
Relațiile administrative de control se stabilesc între autorități cu competențe mai ample și cele cu competențe mai restrânse. Exemplu: între prefectură și serviciile publice descentralizate din unitatea administrativ-teritorială, între instituțiile publice din administrație și autorități reprezentative la nivel local, exemplu autorități judecătorești cu diferite ocazii.
În sistemul administrativ din România există instituții și autorități atât la nivel național, cât și la nivel local care sunt specializate în efectuarea controlului asupra modului în care funcționează instituțiile și autoritățile publice, asupra gradului în care acestea răspund unor nevoi sociale generale și specifice.
Se întâmplă adesea în sectorul public din România ca manageri publici să își perceapă rolul și statutul doar prin prisma „situației lor juridice”, ceea ce nu face altceva decât să-l transforme pe managerul public în „executant docil” al unor decizii administrative elaborate de alții, practic într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea managerială, economică a activității acestui manager public. Ori realitatea demonstrează că o astfel de orientare nu este și nu va fi niciodată benefică într-un sector care se dezvoltă pentru a servi interesul public general, pentru a satisface nevoile generale și specifice și nu în principal pentru a pune în aplicare normele de drept.
1.3 Funcționarul public. Concept și tipologie.
Noțiunea de funcționar public a fost definită pentru prima dată în legislația noastră în Legea privind Statutul funcționarilor publici din 19 iunie 1923 – unul din primele statute ale funcționarilor publici din această parte a Europei. În articolul 1 al acestui document se menționează: „…sunt funcționari publici cetățenii români, fără deosebire de sex, care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, județ, comună sau la instituțiile al căror buget este supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor județene și comunale”.
Cu timpul au fost formulate diverse critici la această definiție și alți autori au exprimat concepția lor referitoare la funcționarul public.
În 1934, P. Negulescu, în lucrarea Tratat de drept administrativ, p. 234, definea funcționarul public astfel: „cetățeni care, fiind numiți de autoritatea competentă și investiți în mod legal cu atributele funcțiilor lor, prestează în mod permanent o anumită activitate, ce nu este exclusiv manuală, în scop de a face să funcționeze un serviciu public în schimbul unui salariu plătit periodic”.
În literatura de specialitate dinainte de Revoluția din decembrie 1989, Antonie Iorgovan definea noțiunea de funcționar public ca fiind „persoana fizică care este investită în mod legal, prin actul de voință unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau nedeterminat a unei funcții de stat în vederea realizării competenței organului din structura căruia face parte funcția respectivă” ( apud A. Androniceanu, 1999, p. 56).
În concepția cadrului legislativ actual „funcționar public este persoana fizică numită într-o funcție publică, de către conducătorul autorității sau instituției publice, cu respectarea dispozițiilor respectivei legi” (Legea nr. 188 privind Statutul funcționarilor publici, 1999, art. 2).
Între funcție și funcționar, deci între situația juridică și titularul ei, există multiple legături și diferențieri:
funcția publică este o situație juridică obiectivă, impersonală – deoarece este o creație a legii – existând independent de titularul sau deținătorul ei, respectiv funcționarul public, care se poate schimba, izvorând din nevoile practice ale exercitării organizate a puterii publice în scopul realizării unui serviciu public determinat, de larg interes.
funcția publică nu se poate realiza în afara unui titular investit cu înfăptuirea ei și devenit, astfel, funcționar public apt pentru misiunea încredințată.
funcția publică nu epuizează întreg conținutul atribuțiilor și sarcinilor de serviciu ce revin unui funcționar deoarece cel în cauză mai poate primi, alături de acestea, și alte însărcinări legate de exercițiul funcției sale, fie în baza legii, fie în baza dispozițiilor superiorilor săi ierarhici.
funcționarul exercită funcția numai în baza unei investiri legale și în limitele ei, fără a putea refuza realizarea ei decât în cazul unor dispoziții apreciate ca ilegale ale conducerii sale.
În privința noțiunii de funcționar sau de funcționar public”, instituită și generalizată prin noul Statut, deși era și este utilizată frecvent de știința dreptului administrativ și de cea a dreptului muncii, de știința administrației ori de cea economică, legislația utilizează diferite terminologii neunitare incluzând noțiuni ca “salariat,” “angajat,” “personal,” “lucrător,” etc. (Legea nr. 29, a contenciosului administrativ, 1990, art.13, Legea nr. 30 privind angajarea salariaților în funcție de competență, 1990, art.1).
Pornind de la conținutul funcției publice executive putem defini funcționarul public (administrativ) ca reprezentând persoana fizică ce face parte dintr-o autoritate sau instituție publică aflată în raporturi ierarhice și care a fost legal investită cu exercițiul unei funcții publice executive, de regulă, pentru o perioadă de timp nedeterminată, fiind salarizată pentru activitatea depusă.
Statutul funcționarilor publici a adoptat, din rațiuni specifice, o definiție și anumite criterii particulare în configurarea conceptului de funcționar public (art. 2 și 5).
Astfel, funcționar public este numai persoana numită într-o funcție publică, ceea ce exclude de la bun început toate persoanele alese (primari, viceprimari și consilieri în cazul autorităților locale) sau desemnate (cazul premierului și a întregului guvern votat de parlament). Numirea provine de la conducătorul autorității sau instituției publice, cu respectarea dispozițiilor din Statut (nr. 2/3), indiferent de locul ocupat de cel în cauză în ierarhia internă a organului din care face parte (director, șef serviciu, inspector, referent, deci persoane de conducere sau de execuție); totodată, numirea în funcții de conducerea sau din cadrul autorității sau instituției publice care revine conducătorului autorității sau instituției ori conducerii supraordonate ierarhic eventual cu respectarea unor formalități de genul acordului, avizului, etc. (de exemplu, avizul prefectului la numirea sau eliberarea din funcție a conducătorilor serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale din unitățile administrativ-teritoriale –art. 133/2 din Legea administrației publice locale nr. 215/2001.).
În aceeași ordine de idei, nu intră în categoria funcționarilor publici, în sensul Statutului, sau mai precis nu se aplică prevederilor acestuia persoanelor numite sau alese în funcții de demnitate publică (art. 5/1 teza a II-a), cum ar fi, de exemplu, membrii guvernului, prefecții, subprefecții, etc., neexistând încă o lege proprie pentru această categorie, exceptând-o pe aceea a responsabilității ministeriale nr. 115/1999. Funcționarii publici nemaiîncheind contract individual de muncă, conform legii, numai personalul din aparatul de lucru al autorităților și instituțiilor publice, care efectuează activități de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, întreținere-reparații și de deservire, este angajat cu contract individual de muncă neavând calitatea de funcționar public și aplicându-i-se legislația muncii (art. 5/2).
Funcționarii administrativi pot fi grupați în mai multe categorii, în raport de criteriile folosite (conform prevederilor Legii nr. 188 privind Statutul funcționarilor publici, 1999):
după gradul de competență în exercitarea funcției nominalizăm:
funcționarii cu munci de răspundere, deci funcționarii de decizie și control; aceștia au ca principale atribuții conducerea și coordonarea activității celorlalți angajați, putând adopta și acte decizionale;
funcționarii fără munci de răspundere, deci funcționari auxiliari sau de execuție, aceștia desfășoară mai mult o activitate faptică, fie de pregătire a actelor decizionale, fie de punere a lor în executare, activitatea lor fiind strict îndrumată.
Este necesar un echilibru între numărul funcționarilor de decizie și control și acela al funcționarilor de execuție, echilibru care nu este imuabil și strict uniform, pentru că depinde de o serie de factori, cum ar fi:
introducerea tehnicii noi ce duce la reducerea funcționarilor, mai ales de execuție;
numărul și structura populației cu care intră în contact organul administrativ (cu cât numărul populației este mai mare într-o unitate administrativ – teritorială, cu cât numărul funcționarilor ce o deservesc nemijlocit trebuie să fie mai mare;)
specificul problemelor ce intră în componența organului administrativ și scopul pentru care a fost creat influențează raportul dintre numărul funcționarilor de decizie și control și numărul funcționarilor de execuție.
după modul de investire se disting: – funcționarii numiți (investiți) în funcții pe o perioadă nedeterminată; – funcționarii aleși (investiți) în funcții pe o perioadă determinată (perioada mandatului organului care i-a ales);
în raport cu cerințele privind nivelul studiilor absolvite, Statutul distinge următoarele categorii de funcții publice (art. 15 lit. b și art. 9):
funcții publice de categoria A pentru care sunt necesare studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență sau echivalentă și care au ca atribuții principale aplicarea și executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activități care necesită cunoștințe superioare de specialitate;
funcții publice de categoria B care reclamă studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă și care vizează aplicarea și executarea legilor, studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activități de conducere, precum și alte activități care necesită pregătire superioară de scurtă durată;
funcții publice de categoria C care necesită studii liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă și care realizează aplicarea și executarea legilor și a altor reglementări, activități de birou sau de control care necesită o cultură generală medie și cunoștințe tehnice sau profesionale de nivel mediu.
Structura carierei funcționarilor publici este astfel realizată încât fiecare dintre cele trei categorii (A, B, C) ale funcției publice se împarte în trei clase (clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I-a, ca nivel maxim), fiecare clasă fiind o etapă din cariera funcționarului.
La rândul ei, fiecare clasă se împarte în trei grade de funcționari definitivi având o structură ierarhică ce cuprinde gradul 3, gradul 2 și gradul 1 cu nivel maxim. Fiecare grad corespunde unui nivel al salariului de bază din grila de salarizare. Funcționarul public își păstrează clasa și gradul avute și atunci când nu mai deține funcția publică din motive neimputabile acestuia, caz în care Agenția Națională a Funcționarilor Publici îi va asigura încadrarea în altă funcție publică, în limita posturilor disponibile și potrivit pregătirii lui profesionale (art. 13/1). Rezultă, conform reglementării legale, că primul nivel de investire a unui funcționar definitiv, după ce a depășit etapa de debutant, este cel corespunzător clasei 3 gradul trei, iar ultimul este clasa 1 gradul 1, între ele situându-se 7 trepte intermediare dintr-un total de 9, desigur, având în vedere și categoriile de studii (A, B, C).
în raport cu vechimea și modul de investire (titularizare) în funcție distingem între :
funcționari publici debutanți;
funcționari definitivi (art. 7).
Debutanții sunt persoanele care ocupă, în urma concursului sau examenului, o funcție publică până la definitivare (art. 8/1). Perioada de debutant este de cel puțin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani. Deși legea nu-l definește, funcționarul public definitiv este cel care a depășit stagiul promovând verificarea sau cel care a fost numit direct fără a mai fi necesară parcurgerea etapei de debut.
după modul de investire Statutul face distincție între funcționari publici și personalul (auxiliar) din aparatul de lucru al autorităților și instituțiilor publice.
Distincția are următoarele consecințe:
funcționarii publici sunt numiți, iar personalul încheie contract de muncă;
funcționarii exercită o funcție publică în vreme ce acest personal efectuează activități de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, întreținere-reparații și de deservire (art. 5/2), neavând această calitate;
funcționarii publici sunt supuși regimului juridic de drept public, cel administrativ, în vreme ce personalul auxiliar regimului juridic de drept privat, Codului și legislației muncii;
jurisdicția litigiilor privitoare la funcția publică revine instanțelor de contencios administrativ, iar cea a litigiilor de muncă instanțelor de drept comun.
Tot în cadrul modului de investire Statutul face distincție între funcționari
publici numiți și persoane numite sau alese în funcții de demnitate publică, ultimele categorii neintrând sub incidența sa.
Distincția dintre cele două categorii constă în mai multe trăsături. În primul rând, funcționarii numiți desfășoară o activitate nelimitată în timp, în vreme ce personalul ales își exercită funcția, de regulă, până la expirarea mandatului pentru care a avut loc alegerea. În al doilea rând, revocarea din funcție se face în mod distinct, respectiv în cazul funcționarului de către cel care a efectuat numirea, iar cazul celor aleși la expirarea mandatului, ori în alte cazuri expres prevăzute (deces, demisie). În al treilea rând, funcționarii numiți sunt investiți prin actul unilateral al numirii, în timp ce personalul ales este investit prin operațiunea alegerii supusă validării (primarul, consilierul, etc.).
după competența teritorială exercitată distingem funcționari centrali sau guvernamentali (ministeriali sau departamentali) și funcționari teritoriali sau locali (ai prefecturii, primăriilor, serviciilor publice descentralizate).
după gradul de strictețe a disciplinei și modul de subordonare distingem, în funcție de calitatea persoanei, funcționari civili și funcționari militari, cu regimuri juridice distincte, ultimii fiind supuși exclusiv incidenței regulamentelor militare și unei jurisdicții proprii, inclusiv sub aspectul răspunderii juridice.
1.4 Drepturile și obligațiile funcționarilor publici
Investirea într-o funcție publică, indiferent de modalitatea ei de realizare (numire, alegere, desemnare, etc.), dă naștere unui raport tipic de serviciu sau de funcție care intră sub incidența regimului de drept public, administrativ în cazul nostru, având un conținut specific ce constă din totalitatea drepturilor și a obligațiilor specifice părților titulare participante la respectiva relație juridică. În sistemul anterior Statutului actual, în care raportul administrativ era dublat și de unul de muncă, evident apăreau drepturi și obligații derivând din contractul încheiat, situație care nu mai există la ora actuală în cazul funcțiilor publice.
Desigur, s-ar putea ridica întrebarea unde sunt atunci acele drepturi și îndatoriri decurgând din salarizare, concedii, protecție socială, etc., consacrate de legislația muncii? Răspunsul este găsit în reglementările Statutului și în legislația muncii la care se face trimiterea cu caracter completator.
Totuși, la o analiză mai atentă am putea lesne observa că distingem între drepturi și obligații care privesc situația personală a funcționarului (salarizare, concediu, protecție socială) pe de o parte, precum și drepturi și îndatoriri specifice funcției publice deținute, indiferent de titular, pe de altă parte. Cu alte cuvinte, distingem între drepturi și îndatoriri care revin funcției și decurg din ea, precum și drepturi și obligații care revin persoanei sau titularului funcției (anterior decurgând din legislația muncii și din contractul aferent).
A. Privitor la prima categorie de drepturi și îndatoriri revenind funcției publice evident Statutul nu le prevede, mai ales drepturile, în mod amănunțit pornindu-se de la premisa că ele oricum sunt evidențiate de statutele și regulamentele proprii, fiind detaliate prin fișa postului, diferențiindu-se de la o autoritate sau instituție publică la alta, dar și după cum funcțiile sunt de conducere ori de execuție, ori fac parte din autoritățile centrale sau teritoriale ori locale, precum și după cum sunt vizate raporturile din interiorul autorității ori din afara acesteia.
Dreptul de a decide sau de a hotărî, de regulă, aparținând funcțiilor de conducere (dar și unora de execuție, inspector, agent) constă în facultatea legală de a dispune măsuri juridice, concretizate în acte administrative (emitere, revocare, anulare) în general, dar și în acte concrete în special, de genul autorizării, aprobării, impozitării, sancționării (amendă, confiscare), ceea ce generează, modifică și desființează raporturi juridice concrete în cazul actelor individuale, dar și intrări sau ieșiri din vigoare (abrogări) în cazul celor normative (art. 9/2 lit. a).
Cum numeroși funcționari publici, de execuție, nu sunt factori de decizie, ci numai participanți în anumite etape ale procesului decizional (consilieri, experți, referenți) mai ales cei având funcții de execuție, prezența și activitatea lor se materializează în operațiuni (iar nu în acte sau în decizii) concretizate în:
dreptul de a informa și cel de a constata o anumită situație sau stare, inclusiv dreptul de a controla executarea unei măsuri concretizate în procese-verbale, referate și rapoarte înaintate conducerii pentru ca aceasta să decidă în deplină cunoștință de cauză (art. 2 lit. a);
dreptul de a propune soluții juridice, proiecte de acte juridice (propuneri) pentru soluționarea sau remedierea unor situații factorilor de decizie (art. 9/2 lit. b);
dreptul de avizare a unor soluții, propuneri, proiecte de acte juridice, autorizații, etc., prin prisma specialității proprii.
Numeroase sunt drepturile decurgând din raporturile interne ierarhice, de supra și subordonare care se stabilesc între funcționarii superiori și cei inferiori, între cei de conducere și cei de execuție, precum:
dreptul de numire, revocare și suspendare din funcție a personalului propriu din subordine, inclusiv delegarea, detașarea, transferarea, pensionarea, eliberarea din funcție (art. 2/2, 81, 91, 92, 94);
dreptul de recompensare, sancționare și evaluare a personalului (art. 60/2, 71/1);
dreptul de control și de îndrumare obligatorie a acestuia, inclusiv emiterea de dispoziții privind atribuții de serviciu (art. 43/2 teza I-a);
dreptul de anulare, modificare și suspendare a actelor și măsurilor subordonaților, concomitent cu emiterea actelor proprii ce dispun o atare operațiune;
dreptul de substituire sau înlocuire în atribuțiile și a subordonaților de către superiorul ierarhic prin actele proprii, etc.;
dreptul la protecția legii în exercitarea atribuțiilor de serviciu prin asigurarea și apărarea funcționarului împotriva amenințărilor, violențelor, faptelor de ultraj cărora le-a căzut victimă în exercitarea funcției sau legat de aceasta (art. 39).
B. Privitor la drepturile și îndatoririle funcționarului, cea de a doua categorie, vizează situația lui personală, având un caracter subiectiv, chiar dacă ele sunt reglementate de Statut și nu pot forma obiectul unui contract colectiv sau individual de muncă, pe care legea nu le prevede decât în beneficiul personalului administrativ auxiliar, de deservire – care nu are calitatea de funcționar public (art. 5/2 teza a III-a) .
Întrucât acestea se reîntâlnesc și în persoana oricărui salariat sau angajat, iar studiul lor amănunțit revine științei dreptului muncii nu vom insista în mod deosebit asupra lor, oricum Statutul făcând trimitere la legislația muncii.
Dreptul la salariu al funcționarilor publici este un rezultat al activității
depuse de aceștia și cuprinde salariul de bază, sporuri și indemnizații constituite într-un sistem de salarizare stabilit prin lege (art. 29).
La stabilirea sistemului de salarizare se au în vedere următoarele (art. 30/2):
necesitatea de a restrânge costurile administrației publice în condițiile în care funcționarii publici competenți trebuie motivați și recompensați în mod corespunzător;
crearea unei ierarhii a sistemului de salarizare pe categorii, clase și grade bazate pe evaluarea postului;
stabilirea unui raport just între partea fixă și partea variabilă a salariului care să țină seama de activitatea depusă și de importanța ei.
Datorită specificului raportului de serviciu în care se află funcționarul, salariul acestuia are o natură juridică proprie în raport cu salariul celor angajați deoarece, pe de o parte, el nu rezultă din negocierea directă cu instituția – nefiind influențat de legitatea economică a relației cerere-ofertă de pe piața muncii – iar, pe de altă parte, salariul este stabilit prin lege la nivelul funcției și nu al persoanei.
Apreciem că, și în cazul funcționarului, salariul reprezintă contravaloarea muncii prestate de acesta, deci o contrapartidă a activității realizate, dovadă că absența nejustificată de la serviciu sau neîndeplinirea atribuțiilor conduc la diminuarea lui corespunzătoare. Dar, totodată, el mai conține și o componentă socială, alăturată celei economice, de asigurare a existenței, necesară menținerii unui statut social compatibil cu funcția deținută și destinată asigurării unei poziții sau unui rang social corespunzător, prin traiul și condițiile de viață decente pe măsura demnității publice exercitate.
Se asigură, în acest fel, un personal cointeresat în realizarea atribuțiilor și devotat funcției, ceea ce permite realizarea corespunzătoare a serviciului public.
Salariul reflectă și atitudinea statului și, în general, a societății, față de rolul funcției și serviciului public și față de cei puși în slujba sa.
Dreptul la durata normală a timpului de lucru de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână pentru funcționarii publici. Într-adevăr, funcția se exercită în mod limitat în timp și în cadrul unui program bine determinat care să permită realizarea corespunzătoare a atribuțiilor. Pe de altă parte, acest drept opus organului din care face parte cel în cauză și care are îndatorirea de a-l respecta, este concomitent și o obligație a funcționarului pe care dacă o încalcă este pasibil de sancțiune pentru absențe nemotivate de la serviciu (art. 70/2 lit. b), întârzieri sau plecări de la și din timpul programului, etc.
Pentru orele lucrate – din dispoziția conducătorului autorității sau instituției publice – peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori declarate zile nelucrătoare, funcționarii publici de execuție au dreptul la recuperare sau la plata majorată cu un spor de 100% din salariul de bază, iar acest spor nu se poate acorda decât în limita a 360 de ore pe an (art. 32/2) și în nici un caz conducătorul nu și-l poate conferi sieși.
Dreptul la odihnă, repaus zilnic și săptămânal precum și la concediu de odihnă, inclusiv la concedii medicale și de altă natură (art. 35/1). Exercitarea acestui drept are în vedere atât refacerea forței fizice și a celei psihice a funcționarului, consumată în activitățile profesionale, dar și asigurarea sănătății celui în cauză.
Limitarea timpului de muncă la cel mult 8 ore pe zi, a duratei săptămânii de lucru la 5 zile lucrătoare permit exercitarea acestui drept, alăturat concediilor de tot felul, începând cu cel de odihnă, medical, de maternitate (pre și post natal), continuând cu cel alocat îngrijirii copiilor, cel de studii, etc.
În perioada concediilor de boală, de maternitate și a celor pentru creșterea și îngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot înceta și nu pot fi modificate decât din inițiativa funcționarului în cauză (art. 34).
Dreptul la condiții normale de muncă și igienă de natură să ocrotească sănătatea și integritatea fizică a funcționarilor.
Elementele esențiale ale acestui drept vizează:
asigurarea condițiilor normale de muncă și igienă, care să ocrotească sănătatea, integritatea fizică și psihică a persoanei;
asistența medicală gratuită în instituțiile sanitare publice;
ajutoare în cazul accidentelor de muncă sau a bolilor profesionale.
În dezvoltarea acestui drept legea a prevăzut (art. 35/2) că pentru motive de sănătate funcționarilor publici li se poate aproba, în mod excepțional, schimbarea compartimentului sau a autorității ori a instituției publice în care își desfășoară activitatea, cu păstrarea clasei și gradului avute, iar această schimbare se face numai dacă funcționarul în cauză este apt profesional să îndeplinească noile atribuții ce îi revin.
Dreptul la asistență medicală, medicamente și proteze în condițiile legii (art. 36) în caz de îmbolnăvire, indiferent de cauza ei (accidentare, invaliditate), tocmai ca rezultat al îndeplinirii obligațiilor decurgând din plata contribuției la asigurările sociale, sănătate, etc.
Dreptul la pensie, precum și la celelalte drepturi de asigurări sociale de stat potrivit legii. Acest drept reprezintă o formă de retribuire a funcționarului public conferită la încetarea funcției ca urmare a îndeplinirii condițiilor legale referitoare la vârstă, vechime în funcție și stagiul de cotizare (art. 37). Membrii familiei sale au dreptul la pensie de urmaș potrivit legii.
Mai există o categorie de drepturi, de factură politică, care sunt inerente condiției de cetățean, dar care au fost incluse în Statutul funcționarilor publici nu pentru că ar fi specifice numai lor, ci pentru că se exercită în mod specific de către lucrătorii din administrație, și pentru faptul că s-a dorit evidențierea apartenenței lor și la această categorie profesională – desigur cu excepțiile prevăzute de statutele speciale pentru militari, militarizați sau alte categorii de funcționari civili – dar în anumite condiții impuse de regimul specific funcției publice.
Dreptul la opinie al funcționarilor publici este garantat (art. 26/1). Această prevedere particularizează art. 30 din Constituție privitor la libertatea de exprimare.
Desigur, spre deosebire de cetățeanul obișnuit, exercitarea acestui drept este supusă unor condiționări după cum urmează și anume:
în exercitarea atribuțiilor de serviciu funcționarul este obligat să se abțină de la exprimarea sau manifestarea convingerilor sale politice (art. 42 din Statut);
în afara serviciului, deși legea nu interzice, apreciem că trebuie să existe o conduită rezervată și măsurată, în exprimarea ideilor sale, pentru a nu afecta prestigiul organului din care face parte.
Această ultimă idee este susținută de raționamentul dedus din consacrarea limitativă a dreptului de asociere numai în sindicate de unde concluzia inexistenței vreunei limitări a dreptului de asociere politică a funcționarilor publici – interdicția constituțională privitoare la această categorie, așa cum se prevede în art. 37/3 teza ultimă cu referire la legea organică a funcționarilor, nefiind nici preluată, nici eliminată de Statut.
Există cazuri speciale, ca, de exemplu, în situația secretarului localității care dacă încalcă această opreliște suportă sancțiunea eliberării din funcție (art. 83/2 din Legea administrației publice locale nr. 215/2001) dacă este membru al unui partid politic.
Pentru a asigura totuși o protecție juridică completă a funcționarilor față de posibile discriminări rezultate din exercitarea dreptului la opinie și pentru întărirea principiului statutar al egalității șanselor la intrarea și promovarea în corpul funcționarilor publici (art. 4 lit. c) s-a prevăzut interzicerea oricărei discriminări între funcționari pe criterii politice, sindicale, religioase, etnice, de sex, stare materială, origine socială sau de orice altă natură (art. 26/2).
Dreptul de asociere sindicală este garantat funcționarilor publici, în condițiile legii (art. 27/1). Cei interesați pot, în mod liber, să înființeze organizații sindicale, să adere la ele și să exercite orice mandat în cadrul acestora (art. 27/2). Fiind un drept, exercitarea nu este obligatorie putând exista autorități și instituții în care să nu existe organizații sindicale sau să existe funcționari care să nu facă parte din ele. Pentru cazul inexistenței unei asemenea organizări legea a prevăzut în mod expres ca în comisiile paritate – create pentru a participa la stabilirea măsurilor privind condițiile de muncă ale funcționarilor și buna funcționare a autorității – aceștia să fie reprezentați prin desemnarea cu vot majoritar de către masa lucrătorilor (art. 18/2). Desigur, funcționarii auxiliari se pot organiza în sindicate potrivit dreptului comun în materie (a se vedea Hotărârea de Guvern nr. 1086/2001 privind aceste comisii).
Funcționarilor li se mai recunoaște și dreptul de asociere în organizații profesionale sau în alte organizații având ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregătirii profesionale și protejarea statutului lor (art. 27/3). Recunoașterea acestui drept se face în afara oricărei conotații politice, dar și fără posibilitatea unui amestec sau intervenții legal recunoscute a autorităților nici în formarea și nici în activitatea acestor organizații.
Dreptul la grevă este recunoscut funcționarilor în condițiile legii (art. 28), el reprezentând un drept fundamental al salariaților consacrat de Constituție (art. 40) pentru apărarea intereselor profesionale, economice și sociale ale acestora. Desigur, statute speciale, mai ales pentru funcționarii militari sau militarizați, pot să nu recunoască un asemenea drept, după cum el nu este recunoscut expres de legea cadru 25 (art. 63) expres acestor categorii și nici funcționarilor publici, lege față de care Statutul funcționarilor având valoarea de reglementare specială, derogă recunoscând dreptul la declanșarea conflictului (colectiv) de muncă. Întrucât serviciul public se desfășoară continuu, exercitarea dreptului la grevă trebuie să aibă loc în condițiile asigurării funcționării normale a acestuia pe timpul întreruperii activității (starea civilă, administrația cimitirelor, etc.).
În mod corespunzător, funcționarul are și o serie de îndatoriri, vizând obligativitatea de a desfășura o activitate corespunzătoare, de a respecta timpul de lucru, de a plăti contribuția la asigurările sociale, de a respecta disciplina de serviciu, etc.
Ca o concluzie generală privind drepturile și îndatoririle specifice funcționarilor și derivând din raporturile lor personale cu instituția în care se află vom remarca următoarele:
corespunzător drepturilor acestora (la salar, la odihnă), instituției îi corespund obligații corelative (de plată a salariului, de acordare și plată a concediului);
în mod similar, corelativ obligațiilor funcționarului (cum sunt cele legate de respectarea programului de lucru al instituției, a disciplinei de serviciu) îi corespund drepturile acesteia de a pretinde îndeplinirea lor conformă, în caz contrar operând tragerea la răspundere a celor vinovați;
și aceste drepturi și obligații au un caracter obiectiv prin reglementarea lor statutară, dar subiectiv prin exercitarea personală, părțile neputând să le elimine, să le ignore sau să le fixeze în alt fel, în altă formulare, conținut sau reglementare, decât cele cuprinse în legea organică cadru, sub sancțiunea nulității actelor ilegale astfel emise.
CAPITOLUL 2
CARIERA ÎN FUNCȚIA PUBLICĂ
2.1 Conceptul de carieră
„Prea adesea, totuși, obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict, decât să susțină sau să sprijine obiectivele vieții.”
Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue
Noțiunea de carieră este astăzi asociată cu ideea de „ mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.” ( J.M. Ivancevich, W.F. Gkueck, 1986, p.56).
Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat, însă, a căpătat o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală.
Astfel, devenind tot mai complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al organizației, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații, deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.
Deși noțiunea de carieră este evident strâns legată de muncă, aceasta , însă, trebuie să fie suficient de cuprinzătoare pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Toate persoanele sunt de obicei dornice să-și dezvolte cariera ținând cont atât de nevoile personale și familiale , inclusiv educația copiilor, cât și carierele partenerilor sau de calitatea vieții.
În acest context, se subliniază importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii majorități a acestora, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituțional, consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu sau a unei persoane și nu numai în calitate de angajat.
Potrivit diverselor categorii de specialiști în domeniu și abordând o perspectivă strict personală, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:
cariera reprezintă avansare; această viziune a carierei presupune mobilitate, ascensiune într-o organizație sau în ierarhia profesională;
cariera este profesia în sine; potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră (manageri profesioniști, militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi (ospătari, contabili, vânzători, muncitori necalificați);
cariera reprezintă o succesiune de posturi de-a lungul vieții; în această viziune, cariera reprezintă istoria unor posturi individuale; sunt autori (J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, M. Donnelly, 1998, p. 122 ) care înțeleg prin carieră succesiunea de funcții în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă;
cariera însumează o serie de roluri de-a lungul vieții, legate de experiență; aceasta este o abordare subiectivă, care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de muncă ce poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese; în aceeași accepțiune, alt specialist în domeniu, David J. Cherrington ( R.L. Mathis, 1997, p.89), înțelege cariera ca pe o succesiune de exeriențe individuale, legate de muncă și câștigate de-a lungul vieții; acest lucru ar însemna că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.;
cariera reprezintă totodată o percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale; această definiție aparține lui Duglas T. Hall (D.T. Hall, 1995, p.29) și are în vedere atât aspectele subiective (experiențe, roluri) cât și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi), care pot să apară de-a lungul vieții active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective;
cariera este totodată un cadru dinamic în care o persoană își petrece viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.
Așadar, specialiștii în domeniu încearcă o distincție între cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului și, în consecință, șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă, care în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau simultan. Cert este că înțelegerea conceptelor și aspectelor prezentate are o importanță deosebită asupra perfecționării managementului carierei, precum și a relațiilor acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane.
2.2 Planificarea și dezvoltarea carierei
„Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații, în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia” ( M. Armonstrong, 1991, p.108).
Principalele obiective ale managementului carierei ( C. ROMANOSCHI, C.,1997, p. 67) sunt:
Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale corespunzătoare;
Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare specială pentru angajații competenți, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației, prin recunoașterea necesității de pregătire și dezvoltare a angajaților;
Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a se permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;
Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente cât și pentru cele viitoare;
Dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;
Obținerea, atât cât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia, a unor avantaje reciproce.
Planificarea carierei reprezintă un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.
Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce subliniază faptul că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
Din acest motiv, planificarea carierei ar trebui să aibă în vedere aspecte precum :
Membrii organizației trebuie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;
Indivizii sunt motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;
Indivizii pot dezvolta, schimba, și descoperi noi direcții de acțiune, dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.
Planificarea carierei trebuie să fie în măsură să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.
Potrivit unui studiu recent al Asociației Americane de Management (CH. FERGUSON, 1996, p. 76), abordările cele mai frecvente în materie de armonizare a nevoilor organizaționale cu cele individuale sunt:
Consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
Consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordări sunt, adesea, informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privită de organizație ca un serviciu pentru angajații săi, aceasta cu atât mai mult cu cât asistența furnizată de către manageri sau de către departamentul resurse umane ajută angajații să-și planifice cariera și să o remodeleze în cazul apariției unor schimbări.
Deasemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale ci și ceea ce îi oferă viitorul.
„Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă” ( D.W. Myers, 1986, p. 181). Planificarea voluntară este practicată de angajații care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei, cu menținerea cel puțin la același nivel al salarizării. Planificarea impusă sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații puțin dorite, ca, de exemplu, situația de șomer.
Planificarea carierei poate fi tratată atât la nivel organizațional cât și individual, unde, este imperativ ca organizația și individul să acționeze având permanent în vedere interesul comun.
Planificarea carierei organizaționale implică :
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane,
Îmbunătățirea calității resurselor umane în vederea sporirii productivității,
Definirea căilor carierei,
Evaluarea potențialului individual al postului,
Armonizarea nevoilor organizaționale și nevoilor carierei,
Consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii,
Auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.
În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen lung și scurt ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau dorințelor, aspirațiilor acestuia.
Planificarea carierei individuale presupune :
Identificarea potențialului și intereselor individului,
Identificarea scopurilor vieții sale și a scopurilor carierei,
Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale,
Cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun început de carieră,
Comunicarea managerului sau șefului direct a planului carierei individuale,
Solicitarea consilierii carierei,
Evaluarea oportunităților interne și externe,
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului,
Promovarea propriei imagini sau recunoașterea propriilor calități.
Dinamica unei cariere, precum și alegerea acesteia, sunt influențate, în cele din urmă, de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influența alegerea carierei sunt :
Auto-identitatea = modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.
Interesele = importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu sistemul propriu de valori, interese (familie, recunoașterea meritelor, societate).
Personalitate = orientarea individului (valori, motive, nevoi) realistă – implicații fizice, către cunoaștere, socială – relații interpersonale, convențională – către organizații guvernate de legi, norme juridice, regulamente stricte, artistică – autoexprimare, creație.
Mediul social = aspecte precum : tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților, etc.
Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ, deoarece fiecare perioadă de experiențe similare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.
În acest sens, specialiștii în domeniu ( D. Torrington, L. Hall, 1995, p. 435), au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieții :
Explorare (15-25 de ani, 30-35 de ani) – în acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriul sistem de interese, valori, dorințe, posibilități.
Stabilire (25-45 de ani) – acest stadiu este cel mai important, deoarece acum are loc procesul acceptării unei organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă.
Mijlocul carierei (45-60 de ani) – poate cuprinde creșteri sau avansări viitoare sau menținerea situației, reevaluări ale carierei, a relației între indivizi și muncă, și a direcției vieții.
Eliberarea (60-65 de ani) – acest stadiu este privit ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă a individului, pregătirea pentru pensionare generând o retragere psihologică sau emoțională din organizație, înainte de separarea fizică propriu-zisă.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale; totodată, este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație.
După Lawrence A. Klatt (A. Klatt, 1993, p. 89), cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt :
stabilirea scopului și a acordului de pregătire,
sarcinile critice ale postului,
pregătirea și alte experiențe dobândite,
evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului și acordului de pregătire.
Programele de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu planificarea rea resurselor umane, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.
Evaluarea performanței organizaționale implică măsurarea performanțelor individuale sau de grup, în scopul ameliorării lor, motiv pentru care nu trebuiesc limitate la evaluarea performanțelor anterioare (obiective referitoare la salarizare, transferare), ci și la estimarea performanțelor viitoare (de exemplu obiectivele referitoare la formarea și dezvoltarea personalului).
2.3 Rolul formării personalului în dezvoltarea carierei
Construirea carierei profesionale la nivelul personalului reprezintă, din perspectiva utilizării optime a resurselor umane de care organizația dispune, un domeniu care poate îmbina interesele organizației cu interesele angajaților săi. Constituită ca o succesiune, care se dorește ascendentă, de secvențe cu trăsături distincte, cariera profesională implică valorificarea optimă și dezvoltarea continuă a potențialului individual, schimbarea graduală a statutului în cadrul ierarhiei organizaționale, adaptarea permanentă la schimbările care intervin.
Formarea personalului, ca parte integrantă a dezvoltării resurselor umane, pornește de la identificarea competențelor necesare pentru îndeplinirea cerințelor unui anumit post și de evaluarea competentelor reale la nivelul celui care ocupă sau care poate ocupa postul, urmând ca procesul efectiv să realizeze stabilirea acordului între competențele necesare și competențele reale.
În modul de concepere a strategiilor de formare, precum și modalitățile de realizare a programelor de formare, trebuie luate în considerare două tendințe actuale :
tendința de profesionalizare, înțeleasă ca „socializare într-o profesie” (R. Merton, 1990, p. 122), bazată pe recunoașterea și respectarea unui set specific de cunoștințe specializate, metodologii specializate, de un statut social diferențiat și de recunoașterea socială, pe un ethos particular;
tendința de asigurare a unui caracter procesual și continuu formării, cuprinzând formarea inițială, inserția profesională, formarea continuă, realizate prin intermediul colaborării între instituțiile de formare și organizațiile care integrează efectiv resursa umană.
Formarea și dezvoltarea, ca laturi ale perfecționării resurselor umane, pot fi susținute, facilitate, completate, prin asigurarea unei îndrumări constante, sistematice, coerente, pentru diferitele categorii de personal din organizație.
Orientate către obiective variate, sesiunile de îndrumare pot fi asigurate de către manageri, colegi cu experiență, specialiști din interiorul sau din afara organizației date. Îndrumarea resurselor umane din organizație poate fi realizată prin intermediul supervizării, antrenamentului, consilierii personalului.
Pregătirea profesională este un proces complex și de durată și se materializează pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din paleta largă de profesii existente în societate. Cuprinde două procese distincte: educația profesională și formarea profesională propriu-zisă. Educația profesională presupune punerea în evidență a aptitudinilor fiecărei persoane și orientarea acesteia spre una din profesiile care se corelează cu aptitudinile respective. Formarea profesională este procesul prin care se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru profesiunea aleasă, proces în care se realizează o adevărată simbioză între procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncă; pentru aceasta se acționează în două direcții :
asigurarea fiecărei persoane cu un volum de cunoștințe generale și de specialitate;
formarea unor deprinderi practice de muncă, sub îndrumarea nemijlocită a specialiștilor, astfel încât să crească gradul de îndemânare, experiența în muncă și să se amplifice performanțele.
Formarea continuă sau procesul de educație și formarea profesională, derulate după stagiile de pregătire, urmăresc, pe lângă obiectivul principal, cel al evitării marginalizării între piața forței de muncă și sporirea participării indivizilor la viața socială, culturală și economică a comunităților din care fac parte , într-un cuvânt, eliminarea excluderii sau periferizării sociale. Caracteristicile conținutului formării constau :
într-un curriculum conceput – în principal – în sistem modular;
în caracterul ciclic și în spirala formării continue și a conținutului acestei;
în raportarea permanentă la anumite standarde ocupaționale, de competență sau pregătire profesională;
într-un cadru larg de calificare bazat pe deprinderi transferabile;
în accentul pus pe formarea deprinderilor practice de lucru pentru a forma forța de muncă direct angajabilă.
Cu timpul, se constată faptul că ponderea muncii plătite se va reduce, căpătând importanță socială și personală activitățile voluntare, cele de timp liber, sezoniere, pe termen scurt, munca la domiciliu pentru proiecte personale. În această perspectivă, perfecționarea și reorientarea au ca scop evitarea perimării formării profesionale inițiale, prin reintegrare în forme de pregătire, predominant practice. Aceste procese se dovedesc a fi necesare datorită :
dinamicii profesiunilor (apariția de noi profesii și dispariția altora);
sporirii ponderii altor categorii de competențe necesare muncii (conducere, comunicare, inițiativă și decizie personală, utilizarea tehnologiilor informatice);
schimbărilor în planul managementului și organizării economice;
modificărilor intervenite în utilizarea energiei și protecției mediului;
schimbărilor rolurilor angajaților în întreprindere;
progresul științifico-tehnic.
2.4 Recrutarea, selecția, atestarea, numirea și promovarea funcționarilor publici
Un prim procedeu privind recrutarea și selecția a fost cel al eredității sau vexalității practicat în Anglia tradiționalistă până aproape de zilele noastre, unele reminiscențe ale acestuia, păstrându-se încă.
Democrațiile grecești practicau procedeul tragerii la sorți care s-a bucurat de o mare apreciere deoarece înlătura arbitrariul și favoritismul. Dezavantajul acestui sistem era reprezentat de faptul că nu se ținea cont de aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se înlătura, așadar, subiectivismul, dar se facilita hazardul și riscul selectării celor mai puțin capabili.
Un alt sistem a fost cel prin care numirea se făcea de către superiorul ierarhic. Acest sistem, bazat aproape exclusiv pe puterea discreționară a superiorului ierarhic, era dominat de favoritism și arbitrariu. Din această cauză, s-au practicat mai multe căi de îngrădire a libertății de alegere a superiorului ierarhic. Una dintre ele a fost impunerea unor condiții legale, prin lege sau regulamente, diminuându-se astfel numărul persoanelor care puteau fi alese și prin aceasta puterea discreționară a superiorului ierarhic. Un alt procedeu a fost cel al propunerilor, care presupunea activitatea a două autorități: un organ colegial sau unipersonal – care propune și un altul, superior ierarhic, care numește, alegând, atunci când este cazul. În prezent, în România, conform art. 6, alin. 1 din Hotărârea Guvernului nr. 1209 din 14 oct. 2003 privind organizarea și dezvoltarea funcționarilor publici, recrutarea funcționarilor publici se face prin concurs, organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice.
Concursul pentru ocuparea funcției publice se organizează numai în limita posturilor rămase vacante, după efectuarea transferului prevăzut de lege și a redistribuirii funcționarilor publici din corpul de rezervă, de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, în condițiile legii. Această modalitate de organizare a carierei funcționarului public este prevăzută și în Statutul funcționarilor publici. Astfel, în capitolul VI – Cariera funcționarilor publici , în secțiunea 1 – Recrutarea funcționarilor publici, se precizează că „ocuparea funcțiilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire și concurs.” (art. 51, alin 1). Pentru a participa la acest concurs trebuie îndeplinite anumite condiții strict prevăzute de lege.
Principiile care stau la baza organizării carierei în funcția publică sunt următoarele (conform prevederilor Legii nr. 188 privind Statutului funcționarilor publici):
competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective;
competiția, principiu conform căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de șanse, prin recunoașterea vocației la cariera în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcției publice se face cu respectarea principiilor prevăzute de lege;
transparența, potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la cariera în funcția publică.
Literatura de specialitate definește recrutarea funcționarilor publici ca fiind procesul de identificare și atragere a personalului calificat pentru ocuparea posturilor și/sau funcțiilor publice vacante.
Activitatea de recrutare, ca subiect de studiu pentru managementul instituțiilor publice, conține un program alcătuit din patru etape:
analiza cerințelor postului vacant;
întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;
cercetarea posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibilii candidați;
atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Tot literatura de specialitate definește selecția ca fiind un ansamblu de procese de analiză a calității și a pregătirii profesionale a candidaților, în scopul numirii pe posturi și/sau funcții publice în administrație a funcționarilor publici necesari.
Intrarea în corpul funcționarilor publici de carieră se face prin ocuparea unei funcții publice vacante de către o persoană care îndeplinește condițiile prevăzute de lege. Prin stabilirea condițiilor de acces în funcțiile publice, legiuitorul urmărește satisfacerea atât a unor scopuri de natură politică, cât și a unor interese de ordin profesional-administrativ.
Condițiile de acces în funcțiile publice pot fi grupate, după dreptul de apreciere în selectarea candidaților, în condiții obiective și condiții subiective. Condițiile obiective sunt verificate de autoritatea sau instituția publică, pe baza actelor doveditoare prezentate de candidați, fără a avea un drept de apreciere asupra acestora, în timp ce condițiile subiective se bazează pe dreptul de opțiune a angajatorului în stabilirea calităților individuale ale fiecărui aspirant la o funcție publică.
După conținutul lor condițiile de acces în funcțiile publice pot fi:
generale, care privesc toate funcțiile publice administrative, demnitățile publice și funcțiile jurisdicționale, fiind prevăzute atât în legea fundamentală, cât și în statutul funcționarilor publici;
speciale, referitoare numai la anumite categorii de funcționari publici, reglementate prin statute speciale.
Potrivit legii (art. 50 din Legea nr. 188 din 1999, republicată privind Statutul funcționarilor publici) poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:
are cetățenia română și domiciliul în România;
cunoaște limba română, scris și vorbit;
are vârsta de minimum 18 ani împliniți;
are capacitate deplină de exercițiu;
are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care pe bază de examen medical de specialitate;
îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;
îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;
nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;
nu a fost destituită dintr-o funcție publică în ultimii 7 ani;
nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege.
Concursul de recrutare are la bază principiul competiției deschise, transparenței, meritelor profesionale și competiției precum și cel al egalității accesului la funcțiile publice, pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale și constă în 3 etape, după cum urmează:
selectarea dosarelor de înscriere;
susținerea probei scrise;
interviul.
Proba scrisă și interviul sunt notate cu un număr de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie să obțină o medie generală de cel puțin 100 de puncte și peste 50 de puncte pentru fiecare etapă (probă scrisă sau interviu). Participarea la etapa ulterioară este condiționat de obținerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioară.
Punctajul final al concursului se obține prin cumularea punctajului obținut la proba scrisă cu cel obținut la proba interviu. Candidații care obțin minimum 100 de puncte, cu un punctaj de cel puțin 50 pentru fiecare probă vor fi clasați în ordine descrescătoare potrivit punctajului final obținut. Este declarat admis, și va fi numit în funcție, candidatul care a obținut cel mai mare punctaj dintre candidații care au concurat pentru aceeași funcție publică, cu condiția ca aceștia să fi obținut punctajul minim necesar promovării.
Potrivit art. 17 aliniatul (3) din Regulament, la punctaje egale are prioritate candidatul care a obținut punctajul cel mai mare la proba scrisă, iar dacă egalitatea se menține, are prioritate cel care are specializări în domeniul funcției publice pentru care a candidat.
În cazul în care candidatul declarat admis nu se prezintă în vederea ocupării postului în termenul de 5 zile lucrătoare, prevăzut de art. 12 alin. 2 din H.G. nr.1209/2003, este decăzut din dreptul de a fi numit în funcția publică pentru care a candidat. În această situație, funcția publică va fi ocupată de următorului candidat pentru funcția publică respectivă, cu condiția ca acesta să fi obținut punctajul minim necesar promovării. Dacă următoarea persoană de pe listă nu a reușit să obțină punctajul minim necesar, funcția publică rămâne vacantă și se organizează un alt concurs.
Concursul de recrutare se organizează, potrivit art.7 din H.G. nr.1209/2003, astfel:
Pentru înalții funcționari publici se organizează o comisie de concurs. Comisia este formată din cinci personalități, recunoscute ca specialiști în administrația publică, numite prin decizie a primului ministru la propunerea ministrului administrației și internelor.
Agenția Națională a Funcționarilor Publici organizează concursuri pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere vacante, cu excepția funcțiilor publice de conducere de șef birou și șef serviciu.
Autoritățile și instituțiile publice din administrația publică centrală și locală organizează concursuri pentru ocuparea funcțiilor publice de șef serviciu și șef birou, precum și pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție și, respectiv, funcțiile specifice vacante, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Institutul Național de Administrație, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, organizează concursuri pentru admiterea la programele de formare specializată în administrația publică, organizate în scopul numirii într-o funcție publică.
Legea nr.188/1999 definește promovarea ca modalitate de dezvoltare a carierei funcționarilor publici prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante. Legea prevede totodată cã promovarea se face prin concurs sau examen. Art.43 din Hotărârea de Guvern nr.1209/2003- privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, care prevede cã examenul sau concursul pentru promovare constã în trei etape:
Selectarea dosarelor de înscriere,
Proba scrisã constând în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă în prezența comisiei de concurs,
Interviu.
Pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional principal, funcționarul public trebuie să aibă o vechime minimã în gradul de asistent și în clasa corespunzătoare studiilor pe care le deține. Funcționarii publici trebuie sã fi obținut cel puțin calificativul “foarte bine” la evaluarea anualã a performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani, și trebuie sã îndeplinească cerințele funcției publice pe care vor fi promovați.
Pentru participarea la concursul pentru ocuparea unei funcții publice de grad profesional „superior”, este necesar ca funcționarul să aibă fie minimum 2 ani de experiență în funcțiile publice de execuție din gradul profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite. Funcționarii publici trebuie să fi obținut cel puțin calificativul “foarte bun“ la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani anteriori, și sã îndeplinească cerințele funcției publice pe care vor fi promovați.
2.5 Pregătirea și perfecționarea pregătirii funcționarilor publici
Ținând seama de contextul european dar și de necesitatea dezvoltării sistemului administrativ românesc, reforma administrației publice urmărește, printre altele, îmbunătățirea managementului din sectorul public și eficientizarea activității administrației publice. Pentru realizarea acestor obiective, este necesară dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist, stabil și neutru politic, deziderat impus și de necesitatea îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea Europeană.
Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în domeniul instruirii funcționarilor publici:
instruirea funcționarilor publici în dreptul comunitar, precum și în aplicarea programelor europene;
instruirea funcționarilor publici în corelare directă cu fiecare plan de acțiune prin care se introduc măsuri de reformă;
demonopolizarea sistemului de formare și perfecționare profesională în administrația publică, prin diversificarea ofertei curiculare, precum și crearea de secții sau facultăți de profil în centrele universitare.
Realizarea obiectivelor specifice funcției publice, inclusiv formarea continuă a funcționarilor publici, creează premizele realizării obiectivelor legate de reforma administrației, și creșterea capacității administrative prin componenta de resurse umane.
Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activității de instruire cât și un cadru general de realizare a activității de educare și formare profesională sistematică, în domeniul administrației publice. Aceasta înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri instituționale precum și politicile în domeniul personalului. Trebuie avut în vedere :
modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării profesionale și al dezvoltării resurselor umane;
modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la implementarea acestor politici;
care este structura instituțională cerută;
cum trebuie asigurată calitatea.
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislației în vigoare în acest moment, două instituții publice, subordonate Ministerului Administrației și Internelor, care au atribuții în domeniul formării profesionale a funcționarilor publici: Agenția Națională a Funcționarilor Publici și Institutul Național de Administrație.
Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici republicată, cu modificările următoare și H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, principalele atribuții ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în domeniul formării profesionale sunt:
elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităților și instituțiilor publice, privind funcțiile publice, precum și instrucțiuni privind aplicarea unitară a legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici.
centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale ale acestora;
colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici;
conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.
Atribuțiile prevăzute pentru Institutul Național de Administrație de către O.G. nr. 81/2001 privind înființarea și organizarea Institutului Național de Administrație, aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002, cu modificările și completările ulterioare și H.G. nr.1083/2004 privind organizarea și funcționarea Institutului Național de Administrație și a centrelor regionale de formare continuă pentru administrația publică locală sunt:
asigură formarea și perfecționarea pregătirii profesionale specializate în administrație, pentru funcționarii publici și personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităților și instituțiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publică sau asimilate acestora, din administrația publică centrală și locală, precum și pentru alte persoane interesate;
realizează studii, proiecte și publicații în domeniul administrației publice;
elaborează, în colaborare cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici și cu alte instituții interesate, strategia de formare continuă a funcționarilor publici și contribuie la implementarea acesteia.
Astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, Agenția Națională a Funcționarilor Publici centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale și colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici, conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.
De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcțiilor publice se stabilește numărul funcțiilor publice care vor fi rezervate absolvenților programelor de formare specializată în administrația publică, organizate de INA sau de instituții similare din străinătate.
Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continuu pregătirea profesională. Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care acestea sunt:
organizate la inițiativa sau interesul autorității și instituției publice;
urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice;
organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, în condițiile legii sau alte instituții specializate din țară și din străinătate.
Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici, organizate la inițiativa sau în interesul autorității sau instituției publice, precum și urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul autorității sau instituției publice, acestea au obligația să prevadă în bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.
Funcționarii publici sunt obligați să urmeze forme de perfecționare profesională, organizate de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate potrivit legii, a căror durata cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcționarii publici care urmează programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, organizate de Institutul Național de Administrație sau de alte instituții similare din străinătate, finanțate din bugetul de stat sau local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrație publică, cel puțin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcționarii publici sunt obligați să restituie instituției sau autorității publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru perfecționare, calculate în condițiile legii.
Concursul va fi organizat și gestionat de către Institutul Național de Administrație, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, pentru admiterea la programele de formare specializată în administrația publică, organizate în scopul numirii într-o funcție publică.
Scopul activității de formare profesională poate viza obiective ca:
Îmbunătățirea performanței individuale, de echipă sau organizaționale din punct de vedere al rezultatelor, calității și productivității generale.
Atragerea de personal, punându-le la dispoziție oportunități de studiu și de avansare, prin sporirea nivelului de competentă și îmbunătățirea aptitudinilor .
Extinderea flexibilității operaționale prin lărgirea gamei de aptitudini deținute de funcționarii publici(aptitudini multiple).
Creșterea devotamentului funcționarilor publici prin încurajarea acestora de a se identifica cu misiunea și obiectivele instituției publice.
Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de reformă a sistemului administrației publice, prin creșterea nivelului de înțelegere a motivelor de schimbare și prin punerea la dispoziția funcționarilor publici a cunoștințelor și aptitudinilor de care au nevoie pentru a se adapta la noile situații.
Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul instituției publice, orientată spre îmbunătățirea performanței.
Îmbunătățirea calității serviciilor furnizate cetățenilor.
Reducerea costurilor aferente activităților de studiu prin scurtarea duratei de studiu.
Evaluarea performanțelor funcționarilor publici se face prin evaluarea anuală a performanțelor personalului de către conducătorul ierarhic, prin completarea unei fișe de evaluare. De asemenea are loc un interviu în cadrul căruia conducătorul ierarhic și funcționarul public subordonat convin asupra modului și măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioară precum și îndeplinirea responsabilităților cerute de fișa postului pentru funcția publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută și eventualele probleme care au putut apărea în acest interval de timp, cauzele constatate și soluțiile ce trebuiesc luate.
Aceste probleme pot fi de multe ori soluționate prin nevoia unei instruiri suplimentare. În fișa de evaluare a performanțelor profesionale individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea ce privește formele de perfecționare pe care le recomandă funcționarului public respectiv, necesare atât pentru îmbunătățirea performanțelor acestuia cât și pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.
De asemenea, poate fi vorba și de o instruire generală, în vederea evoluției în carieră a funcționarului public respectiv.
Strategia de formare continuă a funcționarilor publici trebuie să ia în considerare necesitatea eficientizării administrației publice, a funcționării acesteia în condiții de transparentă și cu cheltuieli cât mai reduse.
Procesele de reorganizare a instituțiilor administrației publice, procesul de desconcentrare și consolidare a autonomiei locale, aplicarea principiului subsidiarității și orizontul creat de noile sarcini ale administrației, pot fi realizate printr-o implicare și responsabilizare crescută a funcționarilor publici, printr-o continuă perfecționare a acestora.
În contextul desfășurării reformei administrației românești, formarea continuă și perfecționarea profesională a funcționarilor publici este o componentă de bază a acesteia, constituind un proces fundamental, determinant al accelerării și succesului reformei.
Instituțiile și autoritățile publice centrale și locale care își propun o corectă aplicare a managementului schimbării și oferirea de servicii de calitate câtre cetățeni, trebuie să se bazeze pe un înalt grad de profesionalism al funcționarilor publici și în același timp, să le asigure dreptul la formare continuă, cu luarea în considerare a cerințelor și aptitudinilor individuale.
Scopul formării și perfecționării profesionale este de a construi un sistem al serviciului public bazat pe merit, creându-se o nouă generație de funcționari publici înzestrați cu valori ale neutralității, eficienței și respectului față de guvernarea legii.
Se impune o corelare între procesul de formare și necesitățile și interesele reale ale beneficiarilor direcți și indirecți. Aceștia pot influența în mod indirect, prin așteptările lor în legătură cu serviciile oferite de administrație, procesul de formare al funcționarilor publici și conținutul formării.
Furnizori de formare profesională pot fi, atât persoane juridice, cât și persoane fizice, care îndeplinesc standardele impuse de lege.
Principalii furnizori de formare continuă în România:
Institutul Național de Administrație (INA), creat pentru acoperirea unor necesități de formare pentru diferite categorii ale personalului din administrația publică, în special pentru înalții funcționari publici și de coordonare a implementării prezentei Strategii de formare continuă;
Facultăți și centre de formare continuă din învățământul superior în cadrul cărora se realizează în special procese de formare continuă pe domenii specifice ale administrației publice. Prin conținutul lor, aceste programe specializate vor crea o sinergie cu activitățile de formare care se realizează în instituțiile direct responsabile în domeniul administrației publice (INA și centrele regionale);
Cele 8 centre regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, coordonate metodologic de Institutul Național de Administrație, arondate teritorial, care dezvoltă și organizează cursuri de perfecționare de scurtă durată (până la 3 luni);
Școlile și centrele de formare aparținând ministerelor și altor organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice administrației publice;
Institutul European din România, instituție publică creată prin lege în scopul de a susține procesul de aderare a României la Uniunea Europeană, care prin Departamentul său de Formare în Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administrația publică centrală și locală;
Formele de realizare a formării profesionale continue a funcționarilor publici sunt:
cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităților și instituțiilor publice;
stagii de practică și specializare în țară sau străinătate;
alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.
Autoritățile și instituțiile publice vor selecta furnizorii de formare profesională continuă, în funcție de necesitățile de formare, programa de pregătire, calificările și expertiza persoanelor care vor realiza activitățile de formare și costurile implicate de procesul de formare.
Formarea profesională specializată a funcționarilor publici se organizează pentru:
ocupare unei funcții publice;
ocuparea unei funcții publice de conducere;
ocupare unei funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici.
Formarea profesională specializată a funcționarilor publici se realizează prin:
cursuri postuniversitare, organizate în țară și străinătate, în condițiile legii;
programe de formare specializată cu durata de 2 ani;
programele de formare specializată specifice pentru tineri funcționari publici, cu durata de un an organizate în condițiile O.U.G. nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.
Programele postuniversitare de educație permanentă, furnizate de instituțiile de învățământ superior acreditate, precum și alte programe de formare profesională a adulților de nivel universitar, organizate în învățământul superior, se supun numai mecanismelor specifice de autorizare și acreditare academică.
CAPITOLUL 3
CARIERA MILITARĂ
3.1. Administrația militară, subsistem al administrației publice.
Analiza sistemică a societății, ca sumă de indivizi și organizații cu interese proprii, dar și comune care se interrelaționează și acționează pentru atingerea unor scopuri și obiective de interes particular și general, ne determină să apreciem că, în fapt, administrația militară servește, la rândul ei, pentru asigurarea condițiilor îndeplinirii sarcinilor speciale pe care le are armata în situațiile excepționale când autoritatea militară poate interveni legalmente în materie civilă, în urma unei relații deschise de societatea civilă sau după proclamarea stării de urgență sau de război. De asemenea, unii militari sunt însărcinați cu funcții civile, în special în funcții de autoritate.
Rezultă că administrația militară constituie un subsistem al administrației publice, tot așa cum aceasta din urmă constituie o parte a sistemului social.
În această accepțiune, administrația militară poate fi definită ca fiind activitatea de organizare a executării și de executare în concret a legilor țării în domeniul militar prin acțiuni cu caracter dispozitiv sau prestator.
Serviciul public de apărare a țării este legiferat prin Legea apărării naționale nr. 45 publicată în Monitorul Oficial nr. 172/ 07.07.1994.
Conform acestei legi, apărarea națională cuprinde ansamblul de măsuri și activități adoptate și desfășurate de statul român în scopul de a garanta suveranitatea, independența și unitatea statului, integritatea teritorială a țării și democrația constituțională. Măsurile adoptate în acest domeniu sunt obligatorii pentru toți cetățenii țării, pentru autoritățile și instituțiile publice și private și pentru toți agenții economici, indiferent de forma de proprietate.
Același document normativ stipulează că în „interesul securității colective și potrivit obligațiilor asumate de România prin tratate internaționale“, componenta decizională a administrației militare poate solicita aprobarea Parlamentului pentru participarea cu efective și tehnică militară la constituirea forțelor internaționale destinate menținerii păcii sau în scopuri umanitare.
Conducerea sistemului național de apărare este un atribut exclusiv și inalienabil al autorităților constituționale: Parlamentul, Președintele României, Guvernul, Consiliul Suprem de Apărare a Țării, ministerele și alte autorități ale administrației publice cu atribuții în domeniul apărării naționale. Suma acestor autorități desemnează Autoritatea Națională de Comandă, în interiorul căreia fiecare autoritate publică menționată anterior își exercită competențele, răspunderile și atribuțiile stipulate în Constituția României și legile cu privire la apărarea națională.
Din cele afirmate anterior se poate concluziona, ușor și explicit, că administrația militară constituie un subsistem al administrației publice care își exercită atribuțiile și competențele și prin structuri deconcentrate în teritoriu, dar și faptul că acesta se deosebește și delimitează de actele și faptele de comandament.
Conducerea administrației militare are o specificitate aparte, generată de funcția sa principală de asistare administrativă a domeniului operațional al forțelor destinate apărării. Această funcție constă în:
implementarea politicilor privind resursele umane și materiale, pregătirea pentru luptă și pentru activitățile specifice vieții militare a întregului personal din armată;
desfășurarea pregătirii comandamentelor, instruirii trupelor și a învățământului militar;
organizarea ridicării graduale a capacității de luptă a structurilor armatei și trecerea acesteia de la starea de pace la starea de război;
punerea la dispoziția comandamentelor operaționale a forțelor și mijloacelor de care au nevoie în situații de criză și pe timp de război;
planificarea și conducerea acțiunilor militare de mică amploare, de regulă, cu forțele și mijloacele rămase la dispoziție și a altor acțiuni cu implicații teritoriale, în zonele de dislocare și de responsabilitate;
participarea la elaborarea actelor normative cu privire la gestionarea forțelor.
Conform prevederilor actelor normative specifice, componentele administrației militare vor asigura în domeniul apărării armate:
menținerea și modernizarea potențialului militar și a capacității de apărare armată a țării;
planificarea, organizarea și executarea apărării armate a țării în conformitate cu prevederile Constituției României, ale Cartei ONU și ale dreptului internațional;
un nivel al capacității operaționale suficient pentru prevenirea și descurajarea oricărei agresiuni asupra teritoriului național sau al statelor cu care România are tratate de apărare colectivă, precum și înfrângerea militară a forțelor agresoare;
adaptarea nivelului, a structurii organizatorice, a înzestrării, a logisticii și modalităților de întrebuințare a forțelor proprii în acțiuni militare la nivelul standardelor și procedurilor NATO, în vederea realizării unui nivel optim de interoperabilitate și a integrării în Alianță. Forțele armate ale României vor dispune de capabilitățile necesare pentru asigurarea apărării țării împotriva oricărei agresiuni care vizează teritoriul național sau teritoriul unui stat aliat, pentru a participa cu forțe militare și în structurile de comandă integrate ale Alianței Nord-Atlantice, la apărarea colectivă a acesteia și, în cadrul unor forțe multinaționale, la operații de menținere a păcii, umanitare, căutare-salvare și evacuare sub mandat internațional;
aplicarea principiilor omnidirecționalității operaționale, ripostei rapide, ferme și decisive împotriva oricărui tip de agresiune, evitării surprinderii strategice și ducerii acțiunilor militare în orice zonă de operații de pe teritoriul național;
reducerea efectivelor forțelor armate și creșterea supleței organizatorice, flexibilității operaționale, profesionalizării, a nivelului de înzestrare;
cooperarea militară cu instituțiile similare ale statelor vecine și cu alte armate, în spiritul transparenței, al bunei vecinătăți, al colaborări pentru consolidarea încrederii, stabilității și securității regionale și europene;
pregătirea populației pentru apărare în spiritul noilor prevederi constituționale care nu mai impun obligativitatea serviciului militar.
Relațiile complexe dintre administrația publică, ca sistem integrator, și administrația militară reprezintă o caracteristică importantă a statului național contemporan. Aceasta se exprimă prin faptul că cetățenii formează o comunitate politică unică, guvernată de un regim unic care are sub control o arie teritorială clar definită, iar administrarea este exercitată de o administrație și o ordine publică centralizate. Această organizare a autorității publice face imposibilă sustragerea administrației militare acestei autorități și acțiunea acesteia prin izolare față de sistemul politic, opțiune care era posibilă pentru militari în trecut, în timpul sistemelor politice imperiale, patrimoniale sau feudale. În statul modern nu doar autoritățile civile, dar și cele militare sunt orientate către stilul de viață civil pentru că amândouă sunt dependente și responsabile față de comunitatea politică, de sprijinul căreia au nevoie. Administrația militară, deși este o componentă a societății, de care este legată funcțional, are caracteristici ce o diferențiază structural de societate .
Membrii administrației militare dispun de un statut aparte în societatea românească, definit prin: valori profesionale, etico-morale, drepturi și interdicții legale etc.; statutul lor se fixează prin lege de către instituțiile și organismele de decizie politică (Legea nr. 80/1995, Ghidul carierei militare/2001).
Administrația militară circumscrie membrilor săi un sistem social în care aceștia sunt constituiți în corpuri profesionale puternic individualizate. Aceștia au obligația de a respecta regulile jocului politic democratic; corpurile militare încadrează instituțiile de apărare, siguranță națională și ordine publică ale statului, toate puse în subordinea puterii politice democratice. Accesul militarilor activi la viața politică și la activitățile comerciale este coerent reglementat, în ideea preîntâmpinării oricărei tentative de deturnare a administrației militare de la responsabilitățile ei principale. Implicarea curentă a administrației militare în viața politică sau în politica de partid este absolut interzisă în democrațiile moderne.
Planificarea apărării naționale a României este atributul exclusiv și inalienabil al autorităților prevăzute de Constituția României și se realizează pe baza opțiunilor și deciziilor politice și strategice ale Autorității Naționale de Comandă ca autoritate supremă politico-militară care exercită conducerea administrației militare.
Autoritatea Națională de Comandă este compusă din:
Parlamentul României;
Președintele României;
Consiliul Suprem de Apărare a Țării (C.S.A.T.);
Guvernul României;
alte organe centrale.
Planificarea apărării naționale este activitatea prin care se stabilesc volumul, structura și modul de alocare a resurselor naturale, umane, materiale și financiare necesare materializării obiectivelor fundamentale ale securității naționale și apărării armate a României. Aceasta include și programele, acțiunile și măsurile luate de statul român în domeniul securității și apărării colective în virtutea cooperării internaționale și a obligațiilor asumate față de statele partenere sau aliate și față de organismele internaționale din care România face parte.
Exercitând împuternicirile de conducere statală, delegate de către popor, Parlamentul României decide, în conformitate cu normele Constituției, cele mai importante probleme ale țării. Atribuțiile Parlamentului în acest sens sunt multiple, în cele ce urmează examenul de conformitate având drept obiect doar cele ce privesc administrația militară.
Prin îndeplinirea atribuțiilor, Parlamentul exercită, implicit și nemijlocit, funcția de control asupra administrației militare. Unele dintre asemenea atribuții sunt realizate prin legi, cu excepția Legii bugetului statului, altele sunt realizate prin Hotărâri ale Parlamentului.
Principalele atribuții pe care Parlamentul le exercită, în relația sa cu administrația militară, sunt:
aprobarea Strategiei de securitate națională;
aprobarea Cartei Albe a Guvernului;
aprobarea bugetului armatei;
declararea stării de război;
suspendarea sau încetarea ostilităților militare;
examinarea raportului Consiliului Suprem de Apărare a Țării.
Ca putere executivă, Guvernul are atribuții importante în domeniul controlului democratic asupra instituției militare, care decurg din rolul conferit de Constituție.
În vederea realizării prevederilor Strategiei de securitate a României, Guvernul elaborează Carta Albă prin care stabilește:
obiectivele și sarcinile prioritare ale instituțiilor angajate în realizarea securității și apărării naționale;
măsurile și acțiunile ce urmează a fi întreprinse de aceste instituții;
resursele naturale, umane, materiale, financiare și de altă natură pe care urmează să le asigure anual pentru constituirea și pregătirea forțelor participante la apărarea națională și asigurarea securității conform misiunilor ce le revin.
Prin exercitarea dreptului de inițiativă legislativă, Guvernul înglobează în proiectele actelor normative propriile exigențe în privința întregii activități a armatei. Astfel, Guvernul României răspunde de organizarea activităților și de aplicarea măsurilor ce privesc apărarea națională și:
coordonează activitatea ministerelor și a celorlalte autorități ale administrației publice pentru realizarea măsurilor de asigurare a capacității de apărare a țării;
asigură alocarea și utilizarea, potrivit legii, a resurselor financiare și materiale necesare organizării, înzestrării și mobilizării forțelor armate, întreținerii și instruirii efectivelor, menținerii în stare de operabilitate a tehnicii și armamentului, precum și realizării lucrărilor de investiții pentru apărare;
stabilește obligațiile ce revin ministerelor și agenților economici din planul de mobilizare a economiei naționale pentru primul an de război;
asigură în timp de pace, constituirea rezervelor materiale necesare pe timp de război, atât pentru nevoile apărării, cât și ale populației;
conduce, prin prefecți, activitățile specifice din județe și din municipiul București.
Trebuie menționat că proiectele de acte normative se referă nu numai la activitatea armatei în interiorul țării, ci și la activitatea externă, în sensul că Guvernul aprobă sau negociază tratate internaționale care urmează să fie încheiate în plan departamental sau la nivel statal. Un rol aparte în cadrul controlului exercitat de Guvern revine primului-ministru care este desemnat, prin lege, și vicepreședinte al C.S.A.T.
Ministerul Apărării Naționale, organul de specialitate al administrației publice centrale, realizează interfațarea cu sistemul administrației publice civile.
Celelalte ministere, serviciile de informații ale statului și alte autorități ale administrației publice centrale răspund de executarea măsurilor de apărare a țării, fiecare în domeniul său de activitate, potrivit legii. Conducătorii acestora prezintă rapoarte cu privire la exercitarea atribuțiilor în domeniul apărării naționale, după caz, Parlamentului, Guvernului, Consiliului Suprem de Apărare a Țării, anual sau ori de câte ori li se cere.
În situații de criză și la război, miniștrii de resort răspund direct de repartizarea resurselor privind materiile prime, produsele industriale, bunurile alimentare, energia, transporturile, lucrările publice și comunicațiile.
Deși administrația militară este o componentă sistemică a administrației publice, subordonată acestuia, raporturile de interdependență dintre aceste două entități nu sunt numai necesare, ci și esențiale.
Conform Strategiei de modernizare a administrației publice, principala cerință pentru administrația militară o reprezintă adaptarea organizării și funcționării structurilor sale și eficientizarea actului decizional.
În acest sens, reforma structurală ce se află în curs de desfășurare în administrația militară urmărește cu prioritate:
posibilitatea utilizării unor elemente din sistemul de comunicații al Alianței Nord-Atlantice;
adaptarea doctrinelor, regulamentelor și manualelor potrivit principiilor, standardelor și cerințelor NATO în domeniul apărării;
crearea unor structuri specializate pentru aplicarea lecțiilor învățate în relația cu administrația publică;
folosirea oportună și eficientă a agenților economici, prin externalizarea unor activități;
coordonarea și controlul mișcării în sistem unitar;
realizarea de forțe logistice cu structură modulară, degrevarea comandamentelor de mari unități și unități, prin externalizarea serviciilor cu sprijinul organelor administrației publice locale și centrale;
perfecționarea activității de colaborare între structurile administrației militare și cele ale administrației publice;
adoptarea unui sistem de relații informaționale unitar, operativ și funcțional care să asigure corespondența la toate eșaloanele administrației militare;
utilizarea eficientă a resurselor financiare și materiale, prevăzute în buget, prin aplicarea procedurilor de achiziție centralizată;
standardizarea procedurilor cu impact direct asupra susținerii și eficientizării acțiunilor desfășurate în comun;
stabilirea activităților ce pot fi trecute în competența organelor administrației publice centrale și locale, funcție de importanța acestora, în scopul simplificării și al reducerii timpului de reacție în diferite situații.
Interdependența dintre administrația publică și administrația militară este rezultatul unor condiționări specifice date de natura activităților administrației militare în timp de pace, în situații de criză sau la război și este structurată atât la nivel central, cât și la nivel teritorial pe unități ale administrației publice teritoriale și locale descentralizate.
Astfel, autoritățile administrației publice locale, potrivit competenței, au în raza lor teritorială, în timp de pace, în situații de criză și la război următoarele atribuții:
asigură îndeplinirea de către agenții economici, instituțiile publice și persoanele fizice a dispozițiilor și măsurilor privind pregătirea populației, economiei și a teritoriului pentru apărare;
urmăresc și intervin pentru satisfacerea cererilor prezentate de unitățile militare existente în raza lor teritorială pentru nevoile de mobilizare;
îndeplinesc măsurile necesare pentru efectuarea de rechiziții și chemări pentru prestări de servicii, potrivit legii;
întocmesc, actualizează și pun la dispoziția organelor militare teritoriale și ale municipiului București monografia economico-militară a unităților administrativ-teritoriale respective;
asigură organelor militare teritoriale și ale municipiului București terenurile, localurile, instalațiile de telecomunicații, dotările și fondurile necesare desfășurării activității acestora.
3.2 Cariera în funcția publică din administrația militară
Integrarea în structurile euroatlantice reprezintă dezideratul politic și social al momentului, în România. În urma schimbărilor politicii de securitate, intervenite în mediul internațional, este necesară o înnoire din temelii și o restructurare a forțelor sale armate, în conformitate cu posibilitățile financiare ale țării. Ideologia NATO cu privire la funcționalitatea organizațiilor militare se distinge de cea sovietică prin libertatea formațiunilor militare în vederea îndeplinirii misiunilor, cât și prin supravegherea acestora mai puțin intensă. Factorul politic român (și o dată cu el și conducerea instituțiilor militare) și-a exprimat ferm dorința de a îmbrățișa modelul proiecției forțelor pentru a realiza compatibilitatea cu armatele statelor membre NATO.
Recrutarea resurselor umane reprezintă componenta de bază în vederea derulării cu succes a noii politici de personal.
Recrutarea reprezintă un ansamblu integrat de activități și acțiuni desfășurate de structuri și personal cu activități specifice în scopul orientării tinerei generații spre sistemul de formare a ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pentru Armata României.
Misiunile sistemului de recrutare:
promovarea profesiei militare în mediile civile;
orientarea școlară și profesională a absolvenților instituțiilor civile de învățământ spre cariera militară;
popularizarea ofertei M.Ap. privind pregătirea personalului profesionalizat;
informarea candidaților despre instituțiile militare de învățământ și oportunitățile oferite;
prezentarea condițiilor, criteriilor și baremelor pe baza cărora se realizează selecția candidaților pentru sistemul învățământului militar.
Principiile organizării sistemului de recrutare:
principiul coerenței. Activitatea se desfășoară pe baza unei strategii globale, materializată în planuri pe termen lung, în acord cu politica de resurse umane a M.Ap.;
principiul concepției și descentralizării execuției. Strategia globală de recrutare se efectuează pe Direcția Managementului Resurselor Umane în acord cu interesele Armatei Romane; execuția acesteia se realizează de structuri teritoriale de recrutare constituite în acest scop;
principiul continuității. Activitatea are un caracter permanent;
principiul complementarității. Promovarea profesiei militare și recrutarea candidaților se realizează de către toate structurile cu atribuții în acest scop, în folosul întregii armate;
principiul eficienței profesionale. Activitatea se realizează de structuri constituite în acest scop și de personal specializat încadrat pe funcții de ofițer (subofițer) recrutor. Pregătirea acestuia se realizează prin cursuri organizate de Direcția MRU.
Cerințele momentului îndeamnă la o atitudine mai activă, chiar agresivă, pentru a se obține personalul necesar, dată fiind competiția de pe piața forței de muncă. Trebuie căutate mijloacele care să confere meseriei armelor atractivitate și competitivitate în relație cu alte profesii de pe piața muncii.
Publicitatea constituie principalul instrument al proceselor de recrutare. Mesajele publicitare trebuie să „vândă” postul și să propage filozofia instituției, identitatea și rolul său, în condițiile respectării constrângerilor legale referitoare la înlăturarea unor discriminări în calea accesului la post. Pentru a rezuma, ceea ce trebuie făcut este:
identificarea grupurilor țintă (care întrunesc toate condițiile de vârstă, sănătate, aptitudini fizice, psihice și intelectuale, disponibilitate);
demararea unor acțiuni de convingere și de atragere pe baza unor mesaje publicitare (pentru reducerea costurilor și creșterea eficienței).
Un alt aspect important este cel al pregătirii sociologice și psihologice a recrutorilor pentru ca în limita resurselor disponibile să reușească descoperirea „diamantelor în mulțime”.
Procesele de recrutare stabilesc anumite standarde de intrare, legate de educație, vârstă, condiție fizică, sănătate, inteligență, etc. În procesele de selecție toți cei care îndeplinesc sau depășesc aceste cerințe sunt testați din punct de vedere al vocației și abilităților necesare pentru ocuparea unui post.
Sistemul de selecționare a personalului din armată trebuie să se adapteze unor exigențe, integrând logica competențelor, a corpurilor statuare și a potențialului ridicat.
Instituția militară, confruntată simultan cu micșorarea efectivelor proprii și cu creșterea costurilor pentru formarea și instruirea personalului, este obligată să se angajeze hotărât în gestionarea preventivă a competențelor și a funcțiilor. Ceea ce ar trebui să primeze în prezent în ceea ce privește folosirea resursei umane este, înainte de toate, adecvarea funcției la competențele profesionale. În această privință, faptul că fiecărei funcții îi corespunde un nivel de responsabilitate, a cărei înfășurătoare ierarhică este puternic ponderată de calificarea și experiența personalului, plasează armata în același registru de preocupări ca al oricărui agent economic interesat de performanță. Ca urmare, profesionalismul și noile tehnologii fac din grad un factor insuficient pentru a dobândi aptitudinile necesare ocupării unei funcții.
Pregătirea profesională reprezintă procesul de instruire pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințele teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente.
Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient a profesiei.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
formarea profesională;
perfecționarea profesională.
Componentele reformei învățământului militar (filozofia sistemului învățământului militar, modelul absolventului din perspectiva utilizării sale actuale și în viitor, conținuturile învățământului, structurile instruirii, structurile organizatorice, tehnologiile didactice, personalul didactic, standarde și criterii de performanță, selecția candidaților, elevi, studenți, cursanți, cercetarea științifică universitară, evaluarea sistemului învățământului militar; finanțarea învățământului) sunt independente, condiționându-se reciproc, ceea ce impune abordarea lor unitară pentru realizarea unui sistem de învățământ modern, competitiv, compatibil cu sistemele de învățământ ale armatelor moderne.
Ofițerul este nucleul funcțional al întregului sistem militar; el asigură funcționalitatea armatei prin conducerea complexului „oameni-instrumente-acțiuni" (P. Pușcașu, 2002, p. 98).
Formarea ofițerului potrivit momentului proiectat (să fie, să știe, să facă) determină gruparea conținuturilor îndrumării în următoarele module de pregătire:
P.M.B. – pregătire militară de bază;
P.S.F. – pregătire științifică fundamentală;
P.M.S. – pregătire militară de specialitate.
Formarea maiștrilor militari se realizează unitar, la nivelul categoriei de forțe ale armatei. Învățământul de formare a maiștrilor militari este învățământ de nivel postliceal. Structura de pregătire cuprinde: P.M.B., P.S.F., P.M.S.
Perfecționarea și specializarea ofițerilor se realizează prin:
cursuri de specializare și perfecționare;
cursuri postacademice (postuniversitare);
experiență în activitate obținută prin exercitarea funcției;
autodezvoltare (studiu individual).
Perfecționarea prin cursuri vizează pregătirea de comandă și stat major necesară îndeplinirii funcțiilor ulterioare celor pentru care s-a realizat formare.
Specializarea se realizează prin cursuri, în situația introducerii unor noi arme și tehnologii militare sau pentru calificare în domenii diferite de cel în care s-a realizat formarea.
Regula de bază a perfecționării și specializării este: „Studierea aprofundată a unui eșalon asigură:
posibilitatea de exercitare a conducerii eșalonului direct subordonat;
lucrul în compartimentele de stat major al eșalonului studiat.
Accesul la cursuri se face în raport cu perspectiva de promovare în noi funcții și necesitățile de specializare" (P. Pușcașu, 2002, p. 48)
Cursurile și nivelurile de perfecționare în învățământul militar sunt:
cursuri de perfecționare de nivel intermediar;
cursuri de specializare (până la 6 luni);
învățământ de studii aprofundate (interarme și intercategorii de forțe armate) cu durata de 2 ani; se finalizează cu diploma de studii militare aprofundate (master aplicativ); condiționează accesul la doctorat în științe militare;
cursuri postacademice intercategorii de forțe ale armatei cu durata până la un an; se finalizează cu certificat de absolvire.
Perfecționarea ofițerilor de rezervă se realizează prin sistemul de pregătire pentru mobilizare.
Perfecționarea și specializarea maiștrilor militari se realizează potrivit necesităților (noi atribuții, noi funcții, noi arme din dotare) prin cursuri de scurtă durată în centre de pregătire militară.
Este complementară în raport cu perfecționarea prin exercitarea funcției și studiul individual.
Perfecționarea și specializarea subofițerilor se realizează potrivit necesităților prin cursuri de scurtă durată în centre de pregătire. Acțiunea este complementară în raport cu perfecționarea prin exercitarea funcției și studiul individual.
În centrele de pregătire se organizează, într-o structură distinctă, prin selecție și testare, cursuri de specializare pentru:
subofițeri instructori;
subofițeri pentru activități stat major.
Derularea tuturor proceselor de personal din armată pe baza unor norme riguroase, coerente, unitare și transparente necesită proiectarea și oficializarea unor concepții generale de acces și evoluție ulterioară în interiorul organismului militar, a personalului militar profesionalizat.
Realizarea principală în acest domeniu, o constituie punerea în aplicare, începând din anul 2001, a unui nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărârea Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor membre NATO, adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparența, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare prin două instrumente esențiale: Ghidul carierei militare și Comisiile de selecție.
Ghidul carierei militare impune reguli prin care se asigură:
Promovarea în funcție și înaintarea în gradul următor, condiționate de expirarea stagiului minim în gradul deținut, absolvirea cursului de carieră care asigură competența necesară noii funcții, exercitarea, în perioada anterioară, a atribuțiilor unor funcții prestabilite, dependente de natura viitoarei funcții, precum și performanța individuală măsurată prin aprecierile anuale de serviciu;
Încadrarea posturilor pe principiul corelației directe dintre gradul funcției și gradul militar al ocupantului acesteia;
Promovarea pe o treaptă imediat superioară a ierarhiei militare, exclusiv pe baza deciziei uneia din comisiile de selecție, constituite în acest sens la nivelul Ministerului Apărării Naționale, precum și al statelor majore ale categoriilor de forțe ale armatei.
Ghidul carierei militare se fundamentează pe anumite opțiuni din domeniul managementului resurselor umane, în legătură cu:
definirea personalului militar profesionalizat;
modelul teoretic al structurii personalului militar profesionalizat;
principiile de acces și evoluție în carieră a personalului militar
profesionalizat.
Personalul militar profesionalizat cuprinde ofițerii, subofițerii, maiștrii militari și militarii angajați. Aceștia execută pe timp de pace pregătirea necesară astfel încât, în condiții de război, să poată participa direct la desfășurarea acțiunilor militare sau la susținerea logistică a acestora. Din punct de vedere funcțional, locul și rolul lor în organizația militară, se definesc astfel:
ofițerul – lider militar, nucleu funcțional al întregului sistem militar, expert în managementul organizației și acțiunii militare, în timp de pace și război, capabil să integreze resursele la dispoziție în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației militare;
subofițerul – „coloana vertebrală a armatei" – expert în diferite domenii ale activității militare, comandant de structuri militare de la baza ierarhiei (echipaj, grupă, pluton), instructor, lucrător de stat major, administrator și gestionar al resurselor materiale;
maistru militar – expert tehnic, specializat în exploatarea și întreținerea armamentului, tehnicii și sistemelor integrate, lider de structuri tehnice de la baza ierarhiei militare, instructor;
soldatul gradat voluntar – luptător, specialist în exploatarea și repararea tehnicii și armamentului de luptă.
Comisiile de selecție analizează și hotărăsc asupra promovării cadrelor militare având în vedere competența profesională, performanța obținută în activitatea anterioară și potențialului de dezvoltare ulterioară în carieră, evaluate pentru fiecare individ care face obiectul promovării, pe baza mențiunilor înscrise de comandantul direct, în aprecierea de serviciu anuală.
Principiile fundamentale ale accesului și evoluției în carieră a personalului militar profesionalizat sunt (conform prevederilor Ghidului carierei militare):
principiul rigurozității normative;
principiul voluntariatului;
principiul transparenței;
principiul implicării individului în constituirea carierei proprii;
principiul șanselor egale;
principiul competenței profesionale;
principiul profesionalizării și specializării;
principiul exercitării unei funcții pe durata determinată;
principiul stagiilor minim și maxim în grad;
principiul corelației grad – funcție;
principiul „punctelor obligatorii de trecere";
principiul carierei militare de lungimi diferite: carieră lungă = 32-35 ani; – carieră scurtă = 8-12 ani; – m.a.c. – medie = 7-10 ani; – scurtă = 3-5 ani;
principiul contractului;
principiul reconversiei profesionale și protecției sociale.
În fiece organizație, managerii evaluează performanțele în mod constant. În instituțiile militare acest proces cuprinde întreg personalul, se desfășoară sistematic și are un caracter oficial, încercându-se și o anumită uniformitate a metodelor de evaluare.
Procesul de promovare în cariera militară presupune interdependența între:
politicile de personal;
criteriile de promovare;
sistemele de recrutare și de selecție;
formele de antrenare și de dezvoltare a competențelor;
comunicarea organizațională;
mecanismele de coordonare și centralizare a datelor.
Astfel, pentru posturile de conducere este important să se identifice persoanele care dovedesc : „performanță imediată, pragmatism, capacitate de a sesiza oportunitățile, concentrare pe activitățile importante, perseverență și rentabilitatea acțiunilor; stăpânirea schimbării; capacitate de sintetizare” (D. Ollivier, 1989, p. 42 ).
Comportamentul unui funcționar public din administrația militară (militar) ar trebui să afișeze în permanență:
stăpânirea domeniului său de activitate;
voința de a obține cele mai bune rezultate împreună cu echipa condusă;
gândirea pozitivă și încredere în posibilitățile organizației și ale membrilor ei;
dăruire, simțul umorului.
Reconversia la viața civilă activă (după un prim parcurs profesional în armată) este una din mizele majore ale profesionalizării forțelor armate, având în vedere că va avea loc o creștere a numărului militarilor care își desfășoară activitatea sub contract.
Sistemul de reconversie profesională s-a înființat în anul 1998 când a fost creat cadrul legislativ și organizatoric necesar funcționării acestuia, ulterior fiind perfecționat și adaptat permanent la condițiile concrete din armata și evoluțiile pe plan național.
Activitatea de reconversie profesională în Ministerul Apărării Naționale este reglementată prin:
Legea nr. 80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificările și completările ulterioare;
Ordonanța Guvernului nr. 7/1998 privind protecția socială a personalului disponibilizat din armată, cu modificările și completările ulterioare;
“Normele de reconversie profesională în Ministerul Apărării Naționale”, aprobate de ministrul apărării naționale prin Ordinul nr. M.48/1998.
Componentele reconversiei profesionale:
Serviciile de preconcediere:
se aplică până la ieșirea din sistem a personalului militar;
constau în activități de informare și orientare profesională, precum și de pregătire psihologică a militarilor pentru contactul cu mediul socio-profesional civil;
se realizează de către referenții pentru reconversia profesională;
se finalizează cu identificarea militarilor care optează pentru măsuri active de protecție socială și îndeplinesc criteriile de eligibilitate, precum și cu reorientarea profesională în domeniul civil.
Măsurile active de protecție socială:
se aplică după ieșirea din sistem a personalului militar disponibilizat;
constau în:
plasament pe piața forței de muncă;
calificare, recalificare prin cursuri;
consiliere și asistență pentru deschiderea unei afaceri (inclusiv acordarea de microcredite);
incubator de afaceri.
se realizează de către structurile teritoriale ale Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu experții din Ministerul Apărării Naționale;
se finalizează, de regulă, cu reintegrarea profesională a personalului militar disponibilizat.
CAPITOLUL 4
STUDIU PRIVIND NEVOIA DE CONSILIERE PROFESIONALĂ ÎN ADMINISTRAȚIA MILITARĂ
4.1 Cadrul teoretic
Reforma armatei, ca proces complex și multidimensional, continuu și dinamic, exercită o influență directă, constantă și puternică asupra restructurării resurselor umane din instituția militară. Printre motivele acestei acțiunii se află: reforma are și o dimensiune umană, ce reflectă atât aspectele cantitative, cât și calitative ale resurselor umane din armată; reforma creează cadrul normativ flexibil și adecvat recrutării, selecției, formării și dezvoltării profesionale a personalului militar din armată, precum și al implicării individului în dezvoltarea propriei cariere; reforma favorizează aplicarea unor măsuri concrete, pe termen mediu și lung, ce facilitează armonizarea cerințelor normelor și principiilor ce guvernează managementul resurselor umane în armatele statelor membre NATO, UE.
În vederea realizării acestei armonizări, s-a acționat și ar trebui menținut acest spirit și în continuare de către structurile cu competențe în domeniul resurselor umane ale apărării în următoarele direcții:
redefinirea locului și rolului fiecărei categorii de personal militar profesionalizat în structura funcțională a armatei;
adoptarea modelului piramidal ca mod de structurare a funcțiilor pe categorii de personal militar profesionalizat și ca mod de gestiune a ofițerilor, subofițerilor, militarilor angajați pe bază de contract, pe grupe de vârste, grade, tip de carieră;
dimensionarea raportului funcțiilor de ofițeri, subofițeri și militari angajați, la aproximativ 1/3;
ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a funcțiilor de ofițeri, subofițeri, maiștri militari și militari angajați, astfel încât acestea să fie motivante;
asigurarea unei corelații directe grad-funcție;
definirea carierei militare ca succesiune a posturilor (funcțiilor) ce pot fi ocupate în evoluția fiecărui ofițer, subofițer, maistru militar și militar angajat, de la prima treaptă ierarhică până la vârful piramidei;
adoptarea carierei militare de lungimi diferite (carieră lungă – 30-35 de ani de activitate) și scurtă (8-12 ani);
utilizarea a două filiere de acces în cariera militară – filiera directă și filiera indirectă; utilizarea reconversiei profesionale și de sprijin în ocuparea unei funcții în viața civilă;
instituirea contractului, ca modalitate de reglementare a raporturilor dintre fiecare ofițer, subofițer, militar angajat, pe de o parte, și instituția militară, pe de altă parte;
informatizarea sistemului de gestiune al resurselor umane din armată;
reconstrucția unitară a sistemului normativ de gestiune a ciclului resurselor umane ale apărării: recrutare, selecție, formare, utilizare, dezvoltare, reconversie și dezactivare.
Reforma din armată a impus modernizarea sistemului de management al carierei militare. În acest scop, s-au adoptat programe coerente ce au vizat toate componentele managementului resurselor umane ale apărării, de la definirea posturilor, recrutarea și selecția personalului, pregătirea și evoluția în carieră a acestuia, evaluarea și motivarea pentru profesia militară până la reconversia celor ce ies din sistem.
Începând cu anul 2001, a fost pus în practică un nou sistem de management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor militare și adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a Ghidului carierei militare. Acest sistem adaptat la nevoile actuale și de perspectivă ale Armatei României, asigură transparență, șanse egale și corectitudine în promovarea ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor pe treptele ierarhiei militare, prin două instrumente esențiale: ghidul carierei militare și comisiile de selecție.
Un al treilea instrument care a căpătat în ultima perioadă o valoare deosebită în ceea ce privește managementul carierei individuale este reprezentat de consilierea profesională. În conformitate cu articolul publicat de Generalul de brigadă Marian Ion, locțiitorul șefului Direcției management resurse umane, în nr. 20, din săptămâna 23-29 mai 2007, al publicației de specialitate „Observatorul militar”, p. 10, a fost elaborat proiectul noului „Ghid al carierei militare”. Astfel, cariera militară este abordată ca un tot unitar sub aspectul tuturor proceselor caracteristice managementului și în secvențialitatea corespunzătoare ciclului de viață al acesteia: accesul în carieră, formare și dezvoltarea sistemului de personal, proiectarea funcțiilor și tipurilor de carieră, selecția pe parcursul carierei, promovarea, încadrarea și rotația în funcții.
Dacă până la această dată responsabili de consilierea profesională erau doar comandanții, șefii, în noul ghid se stipulează prezența unor persoane abilitate în managementul carierei individuale, managerii de carieră. Aceștia sunt obligați să încurajeze autoperfecționarea și să propună soluții pentru dezvoltarea profesională a cadrelor militare consiliate, în acord cu necesitățile prezente și de perspectivă ale sistemului militar.
Pentru a clarifica expresia de consiliere profesională vă propun să apelăm la teoriile existente, menite să elucideze ideea de dezvoltare profesională și adaptare într-un anumit domeniu de activitate:
Teoriile trăsăturilor și factorilor de personalitate
Se apreciază că orientarea profesională poate modifica fundamental societatea, susținându-se că dacă oamenii nu sunt așezați conform aptitudinilor, se vor înregistra tensiuni datorită acestei situații.
Fondatorii acestor teorii sunt considerați Parsons, Kitson și Hull . Apare o orientare ce pune accent major pe testele privind dezvoltarea vocațională care culminează cu două instrumente clasice privind factorii cheie: interesele profesionale – Strong – Campbell Interest Survey/ Kuder Ocupational Interest și aptitudinile speciale – Guilford – Zimmerman Aptitude Survey.
Ideea principală a teoriilor se referă la determinismul factorilor de personalitate (aptitudini, interese) asupra carierei individului. Acești factori sunt decisivi atât în alegerea primei profesii cât și în evoluția pe parcursul traseului profesional.
În cadrul acestor teorii trebuie inclusă și teoria personalistă elaborată de cercetătoarea americană Anne Roe. Prima a fost elaborată de psihologul Gardner Murphy, conform căreia există o relație între mediul familial și orientarea spre valorile de muncă ale copiilor, apoi spre cariera pentru adolescenți, părinții polarizând valoric alegerea profesiei. A doua teorie aparține lui Abraham Maslow (teoria nevoilor). Alegerea carierei este determinată de o serie de variabile socio – culturale și comportamentale precum: coeziunea familiei, clasa și mobilitatea socială a părinților, acordarea independenței copiilor de către părinți.
Anne Roe și M. Siegelman (A. Roe, M. Siegelman, 1980, p.68) au elaborat un instrument de măsurare – chestionarul de relație părinte – copil (Parent – Child Relations Questionnaire) pe baza căruia au adunat date prin care doreau să demonstreze rolul familiei în alegerea profesiei adolescenților și rolul în care acționează factorii genetici.
Factorii dobândiți datorită influenței familiei, cei rezultați genetic și factorii nevoii de stimă și autorealizare asimilați de la părinți generează un pattern inconștient, fiind un model cultural dobândit al vieții profesionale care acționează începând cu alegerea profesiei.
Anne Roe (A. Roe, 1987, p. 56) a apreciat că lucrătorii din sfera serviciilor sunt hiperprotectori cu copiii și dezvoltă în familie o atmosferă afectuoasă, comparativ cu lucrătorii din domeniul științelor exacte care sunt reci și ostili față de copii. Conform teoriei, atitudinea afectivă din familie pregătește copiii pentru a alege viitoarea profesie.
Concepția Annei Roe, pe lângă aceea a lui Gardner Murphy și Abraham Maslow, își găsește suport în teoria psihanalizei și teoriile dinamicii personalității sociale (Lewin și discipolii, 1993, p. 45).
Teoriile psihanalitice asupra carierei
Freud (S. Freud, 1986, p. 50) afirma că lumea muncii însoțește cele două sisteme: inconștientul și preconștientul. Fără a explica această corelație, teoria psihanalistă aprecia ca menire fundamentală a științei umane, capacitatea de a munci și a iubi.
Factorii legați de abilități și interese sunt considerați ca nesemnificativi în îndrumarea indivizilor spre o carieră sau alta.
Hendrik (A. Hendrik, 1943, p. 58) a considerat că satisfacerea instinctului de putere se realizează prin munca, în sensul de stăpânire a mediului înconjurător. Instinctul de putere are fundament biologic și combină procese neuronale cu cele intelectuale solicitând procese de integrare ale individului în sarcinile care i se atribuie. Plăcerea muncii este o gratificare a instinctului de putere, iar satisfacția în muncă este o funcție a eu-lui.
R. Foser ( R. Foser, 1953, p. 87) a stabilit că jocul de rol este o tehnică de intervenție psihologică, care se apropie de psihanaliză, cu condiția să identifice anumite motivații inconștiente legate de cariera unui individ.
Studierea interacțiunii părinte – copil marchează dezvoltarea individului, inclusiv aspectele legate de muncă.
Aspectele problematice ale comportamentului, inclusiv cele legate de muncă, sunt generate de procese inconștiente; o dată ce ele devin conștiente, simptomele dispar.
Intervenția psihanalitică își propune transferul din inconștient în conștient. Această intervenție va elimina starea de nehotărâre, lipsa de energie și limitarea libertății proprii .
În opinia lui Jean-Luc Placet (J.L. Placet, 1968, p. 123), deși majoritatea ocupațiilor devin mai stresante (de exemplu, cele specifice managementului), ele nu presupun neaparat consiliere de tip psihanalitic, aceasta fiind, de fapt, o formă de tratament pentru cazurile patologice legate de afecțiuni psihice .
Teoriile nevoilor psihologice și ale valorilor personalității în carieră.
Această concepție este construită pe suportul teoriilor elaborate de Murray (1938) și Maslow (1954) cunoscut sub denumirea de teoriile nevoilor.
Darley și Hogenah (R. Darley, N. Hogenah, 1955, p. 45) au încercat să surprindă relația între interesele profesionale, preferințele ocupaționale, selecție, pe de-o parte, și caracteristicile de personalitate pe de altă parte. Ei au stabilit că un pattern profesional variază de la un individ la altul în funcție de relația dintre potențialul de personalitate și cerințele funcției.
Hall și Nougain (Hall, Nougain, 1978, p. 68) au extins cercetările privind nevoile psihologice până la relația acestora cu organizația care le influențează cariera. Ei au constatat ca oamenii își modifică nevoile individuale în funcție de organizațiile din care fac parte.
Urmărind implicarea valorilor în carieră, Martin Katz (1963, p. 87) a stabilit că există o strânsa conexiune între forțele psihologice și forțele sociale. Forțele psihologice, înclinațiile pentru anumite activități pentru care se aloca energii psihice considerabile și forțele sociale, valorile profesiei, sunt implicate în decizia alegerii unui loc de muncă.
Teoriile sistemelor sociale
Conform acestor teorii, mediul socio-cultural marchează fundamental și chiar determină cariera individului, controlând opțiunile profesionale ale acestuia. Sistemul este dezvoltat de C. Miller în cadrul teoriilor situaționale sau teoriilor sociologice asupra carierei.
Această abordare este centrată pe două idei principale:
principiile determinismului cultural și aculturației, fundamentată de antropologia culturală;
teoriile care stabilesc pentru evoluția carierei acțiunea unor accidente istorice și sociale.
Autorii acestor teorii sunt considerați C. Miller, W. H. Form (1951), T. Caplow (1954), M. Harmany (1964), W. H. Sewell și R. M. Hauser (1975), care au încercat să probeze influența grupurilor și claselor sociale asupra carierei și determinismului social și organizațional asupra persoanei.
Miller și Farm (J. Miller, R. Farm, 1965, p. 68) au făcut distincție între 6 perioade din viața unui individ, când modelele socio-culturale determină factori de contingență. Factorii de contingență apar în a patra perioadă și sunt decisivi în dezvoltarea vocațională. Principalii factori de contingență considerați sunt: ocupația tatălui, inteligența, statutul educațional al familiei, condițiile materiale ale familiei.
Factorii culturali provin din modelul transmis de familie, de grupurile de apartenență și de referință, de clasa socială a individului și de sistemul de valori transmis.
Sociologia educației și învățământului se ocupă de probleme de inegalitate a șanselor în învățământ și pe piața muncii, datorită factorilor de contingență și a celor socioculturali.
Teoriile culturale asupra vocației și dezvoltării profesionale consideră că există libertate totală în alegerea carierei de către individ, dar confruntarea tânărului în lumea muncii este inevitabilă, fiind prezentă încă din perioada de informare a acestuia asupra nevoilor societății. Această abordare își găsește utilitatea, având în vedere creșterea nivelului cultural al societății reflectat în opțiunile profesionale ale individului.
Teoriile dezvoltării conceptului de sine
Teoriile au fost inițiate de C. Buchler (1933) în cadrul Laboratorului de Psihologie de la Leipzig (conform articolului „Selecție psihologică, consiliere și orientare profesională. Teoriile consilierii și orientării profesionale. Aplicații în Școala Militară de maiștri a forțelor navale – Amiral Ion Murgescu”, publicat de psiholog Elena Stîlpeanu, căpitan psiholog Cătălin Bursuc, psiholog Dorel Ilie Șerban, în „Observatorul militar”, nr. 13, din 2002) , la care se adaugă teoria nondirectivistă bazată pe tehnicile terapeutice ale lui Carl Rogers. Aceste teorii au dat naștere unor curente, cum ar fi cel de consiliere psihologică centrată pe client sau cel de consiliere pedagogică nondirectivă.
Conceptul de sine este inspirat din psihanaliză, care împarte personalitatea în trei compartimente: Id (cerințe biologice fundamentale), Superego (imperative sociale obținute mai ales din mediul familial) și Ego (are funcția de a optimiza comportarea, maximizând gratificația obținută de la diverși stimuli, minimizând în același timp sancțiunea socială) .
Sinele este un Eu (Ego) apersonal. Sinele face parte din sistemul originar al persoanei, intrând adesea în conflict cu Eul. Eul este rațional, estompează natura instinctivă a Id-ului prin control asupra cerințelor instinctuale, prin decizii în legătură cu permisiunea de satisfacere a acestora, obligând individul să se conformeze la reguli morale.
Toate instanțele enumerate și interacțiunea dintre ele sunt implicate în dinamica dezvoltării personalității în ansamblu.
Orientarea profesională este pentru Super procesul prin care o persoană este sprijinită pentru a se dezvolta și a accepta o imagine completă și adecvată despre sine și despre rolul sau în lumea muncii și este ajutată să-și testeze acest rol în fața realității, în vederea obținerii satisfacției de sine și în beneficiul societății.
Din analiza teoriei rezultă că, serviciile consilierii și orientării trebuie să aibă un caracter continuu pe parcursul evoluției individului mai ales în etape anterioare marilor decizii: alegerea școlii, a ocupației, a locului de muncă, în momentul recalificării și pensionării .
Gingsberg și colaboratorii (Gingsberg, Gingsburg, Axelrad și Herma, 1975, p. 64) susțineau că procesul alegerii carierei este marcat de patru factori:
ambianța și viața fiecărei persoane, primul și cel mai influent factor în alegerea carierei;
tipul și nivelul de educație și formare profesională; orice profesie și orice moment al carierei impun o sumă specifică de competențe;
caracteristicile personalității și afectivității individului; acestea condiționează raportarea la anumite situații;
tipurile de valori la care persoana aderă; valorile sociale filtrează celelalte valori ale individului.
Teoriile planificării carierei (managementul carierei profesionale)
Conform acestor teorii, dezvoltate prin practicile managementului resurselor umane, cariera membrilor organizației este prevăzută prin planuri. Planificarea carierei începe de la angajare prin repartizarea indivizilor pe sarcini prestabilite, prin utilizarea competențelor și stimularea acestora prin promovare.
Competențele profesionale sunt și ele organizate ierarhic, unele fiind mai importante decât altele, în funcție de cerințele și valorile organizației.
Planificarea resurselor de muncă devine o activitate diferită de planificare a unei cariere individuale. Planificarea resurselor de muncă reprezintă o activitate strategică de selecție a personalului, de perfecționare, de promovare sau concediere a personalului existent.
Sintetizând aspectele de bază ale diferitelor teorii în domeniu, se remarcă elemente comune:
importanța informațiilor în procesul luării deciziilor cu privire la carieră;
oscilații între stilul rațional și cel intuitiv / afectiv în alegerea profesiei;
plurideterminarea factorială a maturizării profesionale și a procesului luării deciziei cu privire la carieră;
importanța succesului sau eșecului profesional asupra evoluției în carieră.
4.2 Metodologia cercetării
Evoluția în carieră se bazează pe elemente ce țin exclusiv de individ:
performanța în funcțiile anterioare,
competența asupra funcției următoare, potențial de dezvoltare în carieră.
Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei este condiționată de trecerea unor puncte obligatorii, ce țin, exclusiv, de nivelul de pregătire și tipurile de funcții îndeplinite anterior.
Promovarea este condiționată de elemente concrete și măsurabile:
frecventarea unui curs – asigură competențe necesare îndeplinirii atribuțiilor noii funcții;
îndeplinirea stagiului minim obligatoriu – aceasta se realizează pe o funcție corespunzătoare gradului obținut la acea dată;
obținerea a cel puțin calificativului Foarte Bun pe o perioadă determinată,
în mod uzual, perioada se referă la ultimii doi ani, însă există și prevederi specifice pentru anumite funcții;
propunerea șefului direct – menționată în aprecierea anuală de serviciu.
Dar un factor deosebit de important în conștientizarea aspectelor ce țin de evoluția în carieră, în administrația militară îl reprezintă consilierea profesională.
Ne-am propus să analizăm acest fenomen în două unități militare, o instituție de învățământ și o unitate teritorială, în curs de operaționalizare, pentru a surprinde o imagine cât mai completă a necesității informării ofițerilor asupra etapelor ce trebuiesc parcurse în devenirea lor profesională.
În aceste condiții , considerăm că doar confruntarea cu datele furnizate prin intermediul investigației ne poate oferi o imagine veridică asupra multiplelor aspecte ale acestui fenomen la nivelul ales și, totodată, posibilitatea desprinderii unor concluzii de nivel teoretic și practic.
4.2.1 Designul cercetării
Având în vedere faptul că investigația s-a realizat la nivelul mediului militar și, deci, într-un mediu specific din viața socială, încă de la început a trebuit să răspundem unei întrebări esențiale, și anume, dacă pentru realizarea cercetării trebuie să utilizăm o metodologie specială.
Din acest punct de vedere am considerat că metodologia utilizată de sociologie este în măsură să ofere suficiente posibilități de investigare a tuturor domeniilor, deci și al domeniului militar. Ca urmare, în realizarea cercetării am utilizat conceptele, metodele și tehnicile specifice acestei științe, pe care le-am inclus într-un program riguros elaborat în vederea întocmirii unei investigații eficiente. Știm că în cadrul oricărui program elaborat în vederea întocmirii unei cercetări se disting mai multe etape, fiecare dintre acestea implicând un ansamblu de acțiuni specifice. Având în vedere faptul că în literatura de specialitate nu vom întâlni doar o singură modalitate de clasificare a etapelor necesare întocmirii unei cercetări, din totalitatea variantelor existente am procedat la determinarea ansamblului de etape necesare situației de față, încercând o respectare cât mai fidelă a acestora și a demersurilor pe care fiecare dintre ele le implică. Am considerat că cel mai important aspect din acest punct de vedere îl reprezintă respectarea unei logici generale de desfășurare a unei cercetări, astfel încât să nu omitem nimic din ceea ce ar putea afecta calitatea studiului realizat.
Figura 1 prezintă, în acest sens, ansamblul etapelor propuse, specifice unei activități de cercetare, precum și relațiile care se nasc între fiecare etapă în parte, săgețile arătându-ne sensul influențelor dintre acestea.
Figura 1.
4.3 Ipoteze de cercetare
După cum am putut observa, în capitolele anterioare, prin abordarea analitică a conceptului de consiliere profesională am încercat să realizăm un cadru teoretic în perimetrul căruia să elaborăm ipotezele de lucru ale cercetării, considerând acest aspect ca fiind de o importanță deosebită în vederea realizării unei cercetări bine fundamentate, distincte și eficiente.
Astfel, pe parcursul realizării investigațiilor, în urmărirea diferitelor aspecte ale conceptului, s-au avut în vedere o serie de ipoteze.
Procesul de reformă al armatei, aflat în plină desfășurare, a generat o serie de transformări în cadrul instituțiilor militare, determinând astfel în mod implicit, o serie de schimbări profunde în cadrul unui sistem conservator de comandă și relații interumane precum și în setul tradițional de statusuri și roluri prescrise fiecărui individ constituit ca element component al sistemului militar românesc actual. În acest context o serie de modificări au apărut și în domeniul resurselor umane, de la reducerea efectivelor la constituirea unor structuri specializate în managementul carierei individuale.
Focusul în cadrul cercetării este îndreptat către percepția ofițerilor din două medii total diferite: unitate operativă și instituție de învățământ, asupra necesității de proiectare a propriului traseu de evoluție în carieră, asistat de specialiști, prin intermediul consilierii profesionale.
Ipoteza generală de la care pleacă cercetarea noastră are în vedere existența unei nevoi imperative a ofițerilor, indiferent de mediul în care profesează, de a fi îndrumați pe întreg parcursul carierei, de a li se da posibilitatea să-și planifice fiecare demers profesional, fiecare mișcare în acest plan deosebit de complex datorită structurii sale piramidale.
Din ipoteza generală s-a impus formularea unor ipoteze particulare, și anume:
având în vedere faptul că profesia militară este divizată pe o serie de specializări și ținând cont de faptul că universul populației este reprezentat de ofițeri din două unități militare distincte ca misiune, alcătuite din suma mai multor arme militare, este de așteptat ca percepția asupra acestui aspect, de consiliere profesională, să fie influențată de diferitele specializări;
altă ipoteză face referire la diferența de percepție datorată vechimii în cadrul instituției militare, reacția la noile schimbări survenite în domeniul managementului resurselor umane, acceptarea și utilizarea serviciilor furnizate de noile structuri specializate.
4.4 Obiectivele cercetării
Prin lucrarea de față am încercat să surprindem percepția cadrelor militare active, provenite din Academia Forțelor Terestre și din Brigada 282 Infanterie Mecanizată, în legătură cu posibilitatea de a-și proiecta trasee de evoluție în carieră prin planificarea organizațională și individuală a carierei militare, prin intermediul persoanelor abilitate.
Evoluția în carieră este un proces instituționalizat și cu norme de natură predictibilă. Orice debutant în profesie își poate construi o multitudine de scenarii de evoluție și poate anticipa punctele obligatorii și condițiile stabilite pentru fiecare dintre acestea. Rolul persoanelor cu atribuții de consiliere, este de a orienta persoana către acele funcții care îi pun în valoare la maxim aptitudinile, abilitățile, experiența și pregătirea anterioară.
Studiul percepției îmbracă de regulă forma sondajelor de opinie având menirea de a grupa opiniile formulate de subiecți într-o anumită direcție. În structura atitudinilor vom întâlni o serie de elemente cum ar fi: componenta cognitivă care include o serie de cunoștințe, credințe și judecăți; componenta afectivă cu sentimente pozitive sau negative și componenta conotativă, adică cea care are în vedere latura acțională. Având în vedere aceste aspecte, am urmărit ca prin formularea chestionarului să surprindem tocmai aceste aspecte.
În conformitate cu cele afirmate până în acest moment și cu teoriile ce tratează problematica percepției sociale, obiectivele pe care le-am stabilit se referă la:
analiza motivației profesionale a ofițerilor;
identificarea tipurilor de interese profesionale;
evidențierea nivelului de aspirații a cadrelor militare;
elaborarea unei posibile strategii de consiliere în carieră;
investigarea nevoii de consiliere în carieră, a formelor și metodelor de consiliere;
elaborarea unui sistem de dimensiuni, variabile și indicatori care să surprindă cât mai exact aspectele definitorii ale conceptului de „percepție a nevoii de consiliere profesională”;
identificarea cât mai fidelă și cuantificarea opiniilor față de toate dimensiunile ce definesc conceptul de consiliere profesională;
perfecționarea instrumentelor de cercetare și a activității de cercetare în vederea unor investigații ulterioare mai ample.
Totuși, sistemul de obiective și ipoteze nu a putut fi realizat în mod independent în raport cu delimitarea unui cadru conceptual.
4.5 Operaționalizarea conceptului
Operaționalizarea constituie procesul prin care un concept este desfăcut în dimensiuni, variabile și indicatori.
Dimensiunile reprezintă clasele de informații necesare studierii spațiului de atribute al conceptului, adică evantaiul de însușiri pe care conceptul le decupează din realitate. Acestea reprezintă tot concepte dar cu un grad mai mic de generalitate decât conceptul matcă.
Variabila are trei accepțiuni: desemnarea cantității fenomenului cercetării, desemnarea proprietății fenomenului de a se schimba și desemnarea unui moment analitic pe traseul menționat, concept-indicatori.
Indicatorul este un concept care redă un semn observabil. Aceștia ne apar ca expresii măsurabile ale variabilelor iar elaborarea indicatorilor pornește de la stabilirea variabilelor.
Conceptul de bază al acestui studiu îl reprezintă percepția nevoii de consiliere profesională, din el desprinzându-se trei dimensiuni, și anume:
dimensiunea motivațională;
dimensiunea culturală;
dimensiunea socio-economică.
În contextul unei societăți aflate în plină tranziție și al transformărilor profunde determinate de procesul de reformă al instituției militare, abordând dimensiunea motivațională vom avea în vedere determinarea opiniei asupra nivelului de pregătire profesională a cadrelor militare, determinarea nivelului de complexitate a rolurilor prescrise de profesia militară în noul context social, precum și determinarea gradului de concordanță dintre pregătirea ofițerilor și noile cerințe teoretice, practice și metodologice.
O altă dimensiune aflată în strânsă legătură cu cea motivațională este dimensiunea culturală. Această dimensiune are la bază, pe de o parte, determinarea percepției asupra modului de raportare al cadrelor militare față de normele și valorile generale de cultură, iar pe de altă parte determinarea imaginii nivelului de cultură profesională. Dat fiind faptul că, într-o nouă perspectivă, îndeplinirea rolurilor prescrise de profesia militară presupune vehicularea unui set de informații atât cu specific militar cât și din alte multe domenii, devine lesne de înțeles strânsa interdependență dintre dimensiunea culturală și cea motivațională.
În ultima perioadă însă, de cele mai multe ori, măsurile adoptate în vederea menținerii unui statut social ridicat au vizat tot mai mult latura economică. Astfel o altă dimensiune de importanță majoră în determinarea statutului social o reprezintă dimensiunea socio-economică. Determinarea imaginii pe care indivizii o au asupra venitului obținut de ofițeri, al nivelului de trai pe care acest venit îl poate asigura, a percepției nivelului venitului în raport cu veniturile obținute de alte profesii ce presupun un același nivel de studii, a raportului dintre mărimea venitului și sarcinile pe care le are de îndeplinit, cum sunt percepute facilitățile pe care profesia de ofițer le asigură sunt aspecte definitorii în determinarea analiza dimensiunii socio-economice. Incluse în această dimensiune sunt și aspectele referitoare la facilitățile de care familia unui ofițer va beneficia ca urmare a exercitării profesiei militare de către acesta, la venitul general al unei familii de ofițeri raportat la veniturile familiilor în care toți membri sunt persoane civile, precum și la imaginea pe care oamenii și-au format-o despre aceste familii. Totodată această dimensiune are în vedere imaginea asupra poziției sociale a ofițerului în interiorul instituției militare, imaginea pe care populația civilă și-a format-o despre statutul acestuia, precum și imaginea referitoare la valorile specifice profesiei militare, cum ar fi: demnitatea, corectitudinea, credibilitatea și altele.
Pentru identificarea și măsurarea acestor dimensiuni s-a procedat la operaționalizarea lor, utilizând o serie de variabile și indicatori relevanți în acest sens. În vederea operaționalizării conceptului s-a realizat o schemă de categorii, astfel:
dimensiunea motivațională:
capacitățile solicitate de profesie
actualizarea pregătirii cu noile cerințe teoretice;
actualizarea pregătirii cu noile cerințe practice;
complexitatea rolurilor specifice statutului de ofițer;
nivelul de pregătire raportat altor categorii profesionale superioare.
dimensiunea culturală:
aprecierea nivelului de cultură profesională;
frecvența lecturii;
frecvența lecturii de specialitate;
frecvența vizionării documentarelor de specialitate;
motivația atitudinii față de cultură:
motivația frecventării instituțiilor de cultură;
motivația atitudinii de pasivitate față de cultura profesională;
surse alternative de informare.
dimensiunea socio-economică:
situația socio-economică a ofițerului
venit;
venitul în raport cu cerințele profesiei;
venitul raportat altor profesii;
facilități;
situația socio-economică a familiilor de ofițeri
facilități;
venit pe familie;
imaginea familiilor de ofițeri;
imaginea ofițerului
atitudinea studenților militari față de poziția ofițerilor în societate;
percepția atitudinii populației civile față de statutul ofițerului;
considerația față de valorile profesiei de ofițer:
demnitate;
simboluri;
corectitudine;
credibilitate.
Pentru fiecare dintre indicatorii variabilelor luate în considerare s-a construit cel puțin un item cu scopul de a realiza măsurarea indicatorului respectiv.
4.6 Universul populației, eșantionarea și aplicarea chestionarului
După cum am mai specificat, studiul de față vizează cadre militare active din două unități militare: Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” și Brigada 282 Infanterie Mecanizată. În altă ordine de idei, totalitatea acestora reprezintă universul populației asupra căreia s-a realizat cercetarea, aceasta ridicându-se la un număr de 50 de subiecți.
Având în vedere faptul că “eșantionarea se bazează pe două teorii statistice: legea numerelor mari și calculul probabilităților” (I. Mărginean, 2000, p. 141) și că reprezentativitatea este dependentă de aplicarea lor, am încercat să respectăm într-o proporție cât mai ridicată aceste cerințe. În baza legii numerelor mari se determină volumul eșantionului, iar prin calculul probabilităților se are în vedere selecția subiecților în eșantion. În ceea ce privește determinarea volumului eșantionului, aceasta presupune cunoașterea caracteristicilor populației precum și a variabilelor care vor sta la baza realizării eșantionării. Astfel, „la o colectivitate relativ omogenă, mărimea cerută pentru eșantion va fi mai mică decât la o colectivitate mai eterogenă, la un nivel dorit de reprezentativitate.” (I. Mărginean, 2000, p. 142). Trebuie precizat faptul că, în studiul de față, procesul de determinare a volumului eșantionului s-a realizat în baza acestei proprietăți. Eterogenitatea populației provine din considerarea membrilor grupului ca și individualități/ personalități unice, distincte. Unul dintre obiectivele instituțiilor de pregătire militară îl constituie realizarea omogenizării membrilor săi. Astfel, activitățile desfășurate la nivelul instituțiilor militare de învățământ de genul academiei militare, se desfășoară după un set de norme și valori bine reglementate prin intermediul regulamentelor și legilor militare, după anumite principii cuprinse în documente și acte normative. În momentul în care indivizii aderă la organizații de acest tip, respectarea reglementărilor devine obligatorie pentru toți membrii săi. Prin intermediul regulamentelor se încearcă o uniformizare cât mai puternică a tuturor membrilor. Acestea obligă la adoptarea unui comportament standardizat, a unui limbaj specific, a unui stil vestimentar diferit și chiar la adoptarea unui stil de gândire aparte.
Totodată se știe că mediul militar, spre deosebire de alte medii, este unul puternic formalizat, în care adesea se vehiculează cu seturi de sancțiuni, iar factorul coerciție joacă un rol important. Ca urmare a aplicării acestor măsuri se instituie disciplina care acționează și ea în sensul omogenizării puternice atitudinale și comportamentale. De asemenea, specificul pregătirii precum și nivelul la care se realizează pregătirea face ca membrii grupului să se deosebească și mai puțin.
În ceea ce privește administrarea chestionarului, participarea la anchetă s-a realizat de către toți subiecții pe bază de voluntariat, iar chestionarul a fost aplicat individual. O dată explicat scopul aplicării chestionarului, subiecții au fost foarte cooperativi. Considerăm că aplicarea chestionarului s-a realizat în condiții optime.
4.7 Construirea instrumentelor de lucru
Ancheta s-a realizat pe baza unui chestionar. Prin construirea și aplicarea acestuia am dorit să obținem o serie de date referitoare la opinia ofițerilor încadrați în cele două unități militare cu privire la consilierea profesională.
Chestionarul debutează cu prezentarea unui consemn care conține informații menite a determina înțelegerea conceptului de către subiecți precum și motivarea acestora de a răspunde cât mai sincer la întrebări. În cadrul acestui consemn sunt specificate scopul cercetării, obiectivele vizate, precum și precizări referitoare la modalitatea de completare a chestionarului. Am insistat asupra necesității exprimării opiniei într-un mod cât mai sincer, precum și asupra garantării anonimatului și confidențialității. Consemnul se vrea a fi unul simplu, clar și precis.
Având în vedere faptul că determinarea numărului de interviuri necesare unei anchete depinde de o multitudine de factori precum tema anchetei, tipul anchetei, mijloacele de care dispunem și altele, în cazul de față am considerat oportună realizarea unui eșantion diversificat. În vederea obținerii unui grad de reprezentativitate cât mai crescut, diversificarea s-a realizat în funcție de variabilele strategice legate de tema supusă cercetării, ca de exemplu în funcție de sex, specializarea pe arme, vechimea în instituția militară sau natura familiei de proveniență.
Subliniem încă o dată faptul că asupra acestui chestionar s-a insistat doar în măsura eliminării neclarităților întâmpinate, acesta reprezentând și motivul pentru care nu vom insista în mod deosebit asupra sa.
4.7.1 Tipuri de întrebări
Chestionarul cuprinde 32 de întrebări din care o mică parte sunt factuale iar restul întrebări de opinie.
Itemii chestionarului au fost formulați în funcție de dimensiunile și indicatorii specifici conceptului investigat. Majoritatea întrebărilor utilizate în acest chestionar au ca scop furnizarea de către subiecți a unor opinii referitoare la „imaginea” pe care aceștia o au despre consilierea profesională.
Întrebările utilizate în cadrul acestui chestionar pot fi clasificate după mai multe criterii și anume:
Întrebări în funcție de conținutul răspunsului solicitat-categorie reprezentată în chestionarul de față prin intermediul întrebărilor factuale și a celor de opinie.
Întrebările factuale sunt acele întrebări care solicită informații referitoare la comportamentul subiecților și la mediul acestora, ele solicitând aspecte obiective care se pot verifica.
Exemplu: Ofițerii participă la proiecte ce vizează noutăți din domeniul propriu de activitate.
a) acord puternic b) acord c) nedecis
d) dezacord e) dezacord puternic
Aceste întrebări vizează diferite aspecte, cum ar fi:
opinia subiecților referitoare la o problemă dată;
Exemplu: V-ați exprimat dorința de a participa la traininguri profesionale?
a) Da b) Nu
judecăți de valoare, subiectul trebuind să atribuie o valoare unui obiect, unei organizații, unei persoane sau chiar lui însuși;
Exemplu: Apreciați pe o scală de la 1-5 care este opinia dumneavoastră referitoare la „ imaginea ofițerului” din armata română în momentul actual.
intenții comportamentale: subiectul trebuie să răspundă ce intenție are într-un anumit domeniu;
Exemplu: Trebuie să mă pregătesc profesional în vederea promovării în mediul militar.
a) acord puternic b) acord c) nedecis
d) dezacord e) dezacord puternic
În raport cu funcțiile lor în chestionar, am urmărit utilizarea mai multor tipuri de întrebări, cum ar fi:
întrebări introductive;
întrebări de trecere sau tampon;
întrebări de motivație;
întrebări de identificare.
Întrebările introductive – prin intermediul acestui tip de întrebări am urmărit să creăm subiecților sentimentul de încredere în anchetator și în el însuși și să spargem gheața prin familiarizarea acestuia cu ceea ce va urma. De aceea am urmărit ca primul item să aibe un nivel mai mare de generalitate, un nivel de dificultate mai scăzut față de ceilalți itemi și o structură închisă cu un răspuns dihotomic.
Exemplu: Sunteți de acord cu afirmația conform căreia consilierea profesională are un rol deosebit în domeniul militar?
a) Da b) Nu
Întrebările de trecere au fost utilizate cu scopul de a marca apariția unei noi grupe de întrebări. De asemenea, am urmărit ca aceste întrebări să aibă un nivel mai scăzut de dificultate și o structură închisă cu un răspuns dihotomic.
Exemplu: Vă proiectați o carieră de lungă durată în domeniul militar?
a) Da b) Nu
Întrebările de motivație au menirea de a furniza explicații în raport cu diferite opinii exprimate. Deși întrebările de genul ”de ce” trebuie să fie nelipsite din chestionar, trebuie specificat faptul că ele au uneori un grad crescut de imprecizie. Pentru a evita acest lucru am procedat la dirijarea subiecților într-o oarecare măsură prin formularea unor răspunsuri precodificate.
Exemplu: Lista de mai jos cuprinde diverse grupuri. Ordonați aceste grupuri în funcție de importanța lor și gradul dumneavoastră de implicare.
a) Familia
b) Unitatea militară (în care activați)
c) Forțele armate
d) Grupul de prieteni.
Întrebările de identificare au fost folosite cu scopul de a servi la analiza răspunsurilor din chestionar și au fost plasate la sfârșitul chestionarului. Aceste întrebări au vizat informații referitoare la vârsta subiecților, sexul, specializarea și vechimea în instituția militară.
Cea de-a treia categorie de întrebări o reprezintă întrebările după formă. Ele vizează modul în care subiectul răspunde la o anumită întrebare. În chestionarul de față am utilizat doar două dintre aceste tipuri, și anume întrebările închise și întrebările scalate. Am utilizat întrebări cu răspunsuri dihotomice (de tipul Da/Nu), cu răspunsuri materializate prin scale cu diferite grade de intensitate sau cu răspunsuri diverse. Din punct de vedere al înregistrării răspunsurilor oferite, cea mai mare parte a întrebărilor au fost precodificate, cuprinzând cinci răspunsuri preformulate, ceea ce a permis o mai ușoară prelucrare și interpretare a datelor.
Pentru evaluarea intensității opiniilor exprimate de subiecți în formularea întrebărilor de opinie , am utilizat o scală cu cinci grade de intensitate (tip Likert), subiecții trebuind să-și exprime acordul în legătură cu afirmațiile prezentate prin următoarele variante de răspuns: acord puternic, acord, nedecis, dezacord, dezacord puternic. În această situație “faptul că avem de-a face cu o realitate ce nu îmbracă o formă materială ne împiedică să construim un aparat de măsură pentru a exprima exact starea ei” (T. Rotariu, P. Iluț, 2001, p. 83), văzându-ne constrânși să utilizăm în măsurare o scară mai mult sau mai puțin rudimentară. Întrebările de acest gen mai ridică o problemă cu care ne-am confruntat și noi în întocmirea chestionarului. Se pune problema dacă la variantele apreciative este necesară sau, dimpotrivă, este nerecomandată alăturarea unei variante neutre redată prin expresii precum “nu știu”, ”n-am nici o opinie”, ”nedecis”. Se consideră că această poziție ar putea fi utilizată în exces, pe lângă cei care într-adevăr se situează la acest nivel și de către subiecți care au opinii dar care din diferite motive consideră că nu este adecvat să și le exprime. Pe de altă parte însă, s-a constatat faptul că în lipsa acestei variante crește numărul de non răspunsuri. Personal, am considerat că este necesară introducerea acestei variante de răspuns din mai multe motive: în primul rând, așa cum am afirmat se reduce numărul de non răspunsuri; în al doilea rând, se va diminua numărul răspunsurilor neconforme cu realitatea prin acordarea unor răspunsuri forțate; și nu în ultimul rând, prin prezența unei astfel de alternative, se va crea subiectului impresia unei oarecare libertăți în exprimarea opiniilor.
4.7.2 Formularea întrebărilor
Fiecărui indicator formulat și exprimat în cadrul procesului de operaționalizare a conceptului, îi corespunde cel puțin un item din cadrul chestionarului. În formularea itemilor am avut în vedere o serie de aspecte a căror respectare este absolut necesară în realizarea unui instrument eficient. Astfel, am avut în vedere următoarele reguli tehnice:
formularea unor întrebări clare și precise;
formularea întrebării să fie adecvată nivelului de pregătire, de cunoștințe și capacității intelectuale a subiecților;
evitarea utilizării dublelor negații;
evitarea influențării răspunsului într-un anumit sens;
utilizarea întrebărilor într-o ordine bine stabilită;
evitarea impunerii, în cadrul întrebărilor referitoare la frecvența unor comportamente, a unor unități de timp în care să se dea răspunsul;
utilizarea unui limbaj adecvat în formularea întrebărilor;
evitarea utilizării expresiilor ambigue;
formularea unei singure întrebări în cadrul unei întrebări;
formularea itemilor să fie în strânsă legătură cu tema cercetării;
formularea întrebărilor să urmărească obținerea unor efecte mai curând psihologice decât logice;
formularea întrebărilor astfel încât aceasta să asigure posibilitatea formulării unui răspuns.
Menționăm că, în ceea ce privește corectitudinea întrebărilor, aceasta a fost verificată, în prealabil, de persoane acreditate în acest sens, urmărindu-se, în mod deosebit, în ce măsură au fost respectate recomandările expuse mai înainte.
4.7.3 Structura chestionarului
Un aspect de importanță majoră în elaborarea acestui instrument îl reprezintă modalitatea de structurare a instrumentului de lucru, și când afirmăm aceasta, ne referim la modalitatea de ordonare a itemilor în cadrul chestionarului, precum și la numărul optim de întrebări care trebuie formulate.
În ceea ce privește stabilirea succesiunii întrebărilor, menționăm că am evitat aranjarea acestora într-o formă logică și am ținut seama de o serie de aspecte menite a facilita comunicarea și cooperarea dintre anchetator și subiecți. Astfel, în debutul chestionarului am utilizat o întrebare mai ușoară, itemii au fost grupați pe dimensiuni iar între diferitele dimensiuni am introdus întrebări de trecere. De asemenea, am urmărit ca pe întreg parcursul chestionarului să nu trecem brusc de la un aspect la altul. Aceste probleme sunt de o importanță deosebită, deoarece ordinea întrebărilor poate influența răspunsurile subiecților prin informațiile furnizate de întrebările anterioare.
De asemenea, dorim să precizăm că pe parcursul chestionarului am utilizat doar întrebări referitoare la aspecte, situații, evenimente sau fenomene în legătură cu care subiecții posedă informații.
Referitor la numărul optim de întrebări, având în vedere faptul că nu există o regulă generală referitoare la acest aspect, acesta a fost determinat în funcție de anumiți factori mai importanți. Astfel, în determinarea numărului de itemi utilizați am ținut cont de genul de populație căruia am adresat chestionarul, de timpul avut la dispoziție, de tipul cercetării, de natura întrebărilor, dar mai ales de conținutul conceptului studiat. Prin întrebările adresate am dorit acoperirea unei părți cât mai mari din sfera conceptului și limitarea timpului de formulare a întrebărilor, pe cât posibil. Referitor la natura întrebărilor formulate, ar putea exista opinii potrivit cărora datorită utilizării preponderente de întrebări închise am putea favoriza creșterea numărului de întrebări. Această apreciere însă, nu este valabilă în acest caz, deoarece avem de a face cu întrebări de opinie care reclamă operarea cu reprezentări de către subiecții chestionați, activitate destul de solicitantă pentru aceștia.
Astfel, în urma unei analize îndelungate a tuturor acestor factori am stabilit numărul de întrebări al chestionarului, cifra optimă considerată în acest caz fiind de 32 de întrebări.
4.7.4 Designul chestionarului
După elaborarea întrebărilor și determinarea structurii chestionarului, următorul aspect căruia i-am acordat o importanță deosebită a fost cel referitor la forma și prezentarea chestionarului. Acestea s-au realizat astfel încât el să poată fi utilizat cu ușurință de către subiecți. Pentru aceasta ne-am impus respectarea unor condiții, printre care enumerăm: să fie imprimat estetic, să fie scris tipografic, întrebările și răspunsurile să fie clar delimitate, să fie imprimat astfel încât să permită o prelucrare cât mai facilă a datelor.
Modul de prezentare a întrebărilor nu trebuie să ne fie indiferent. Am pornit de la premisa că acest mod de prezentare poate reprezenta un stimul pentru persoanele chestionate. Subiecții, în funcție de modul de prezentare, își pot face o părere despre seriozitatea cercetării. De asemenea, am avut în vedere facilitarea codificării și înregistrării răspunsurilor. Pentru aceasta, variantele de răspuns au fost trecute lângă fiecare întrebare.
Am adoptat o manieră cât mai simplă de prezentare a chestionarului, evitând încărcarea cu elemente grafice, utilizarea de culori multiple sau orice alt mijloc de artificializare a instrumentului de cercetare.
4.8 Analiza și prelucrarea datelor obținute
Referindu-ne la operațiunea de analiză și interpretare a informațiilor obținute în urma aplicării chestionarului, trebuie să menționăm că în realizarea acesteia am avut în vedere surprinderea a trei aspecte:
validarea ipotezelor de lucru ;
dimensiunile, variabilele și indicatorii ce definesc problematica supusă investigației;
eficiența și gradul de validitate a instrumentului pe care l-am utilizat în culegerea datelor necesare realizării investigației;
Așadar, în prima fază a analizei am urmărit sistematizarea și clasificarea informațiilor furnizate prin intermediul formularelor completate, utilizând un program de statistică aplicată, în vederea constituirii tabelelor cu ponderile pe care diferiți indicatori îi au în determinarea nivelului percepției nevoii de consiliere profesională de către ofițerii celor două unități militare. Pentru aceasta am atribuit fiecărui răspuns o valoare numerică după cum urmează:
pentru răspunsurile „ acord puternic”, „într-o foarte mare măsură”, valoarea 5;
pentru răspunsul „ acord”, „într-o mare măsură”, valoarea 4;
pentru răspunsul „ nedecis”, „într-o oarecare măsură”, valoarea 3;
pentru răspunsul „ dezacord”, „într-o mică măsură”, valoarea 2;
pentru răspunsul „ dezacord puternic”, „într-o foarte mică măsură”, valoarea 1.
În același mod am realizat și codificarea răspunsurilor oferite la întrebările cu două variante de răspuns, și anume: pentru răspunsul „Da” s-a atribuit valoarea 1, iar pentru răspunsul „Nu” s-a atribuit valoarea 2.
Astfel, am apreciat că acordarea unor valori numerice diferitelor niveluri de percepție de către ofițeri a conceptului de consiliere profesională ar corespunde într-o modalitate optimă necesității noastre.
Datele procurate prin intermediul răspunsurilor furnizate de subiecți au fost prelucrate prin intermediul instrumentelor statistice. Cu ajutorul acestora s-au calculat indicii de poziție și indicii de împrăștiere. Ca indice de poziție cel mai des utilizat a fost modulul ( Mo) care reprezintă numărul de alegeri întâlnit în cadrul eșantionului cu frecvența cea mai mare; iar ca indice de împrăștiere am utilizat abaterea standard (σ =) reprezentând cea mai mică abatere față de medie.
Datele astfel calculate ne-au dat posibilitatea determinării nivelului de percepție a consilierii profesionale la nivelul general al populației precum și testarea diferitelor ipoteze particulare.
Pentru a putea realiza o analiză cât mai corectă a datelor , așa cum rezultă din chestionar, am recurs la reprezentarea sub formă tabelară a distribuției diferitelor valori a indicatorilor respectivi. Din aceste tabele se pot desprinde o serie de date mai mult sau mai puțin relevante. Realizând o analiză mai detaliată a acestor date, așa cum reiese din tabelele furnizate prin intermediul opțiunilor de analiză din cadrul programului de statistică aplicată, sau așa cum se prezintă indicatorii sub forma grafică, am obținut noi informații în sprijinul verificării ipotezelor avansate la începutul cercetării noastre.
Prima dintre dimensiunile avute în vedere este cea motivațională. Am considerat această dimensiune ca fiind una de o importanță majoră, probabil cea mai importantă variabilă din întreaga activitate profesională a ofițerului. Am urmărit analiza unei variabile cu zece indicatori. Astfel, în analiza primului indicator – percepția actualizării pregătirii cu cerințele practice, pe ansamblu, eșantionul are o distribuție asimetrică la dreapta, predominând atitudinea pozitivă a subiecților față de pregătirea teoretică a ofițerilor. Astfel, 34 dintre subiecți și-au exprimat acordul puternic și acordul referitor la un nivel optim de pregătire teoretică în concordanță cu cerințele profesionale actuale. Indicatorul doi și trei urmează aceeași coordonate referitoare la pregătirea profesională în raport cu funcția pe care o ocupă la un moment dat. Datele confirmă ipoteza conform căreia cadrele militare sunt pregătite, în măsură să îndeplinească obiectivele organizației din care fac parte, 34 dintre subiecți răspunzând cu acord și acord puternic în acest sens. Și în ceea ce privește funcția viitoare a ofițerilor intervievați, părerile sunt concentrate în jurul concepției conform căreia pregătirea profesională de care dispun corespunde cerințelor postului următor.
Al patrulea indicator vizează dorința de autoperfecționare și influența în carieră, ce copleșește prin preponderența răspunsurilor în emisfera pozitivă a graficului, cu o frecvență de 44 din 50 posibile. Acest fapt evidențiază ambiția, aspirațiile cadrelor militare active, aflate în plină ascensiune profesională, ale căror misiuni se complică pe zi ce trece, datorită obligațiilor și responsabilităților ce ne revin ca membri ai celor două mari alianțe UE și NATO.
Următorul indicator aduce în prim plan un instrument de bază al consilierii profesionale, Ghidul carierei militare, și impactul acestuia asupra evoluției subiecților în carieră. Importanța acestui act normativ este recunoscută, conform rezultatelor obținute, de 36 dintre ofițeri. Se admite astfel faptul că evoluția cadrelor militare necesită îndrumare, sprijin, conștientizare a pașilor ce trebuiesc urmați pentru a promova în ierarhia militară. Întrebările ce derivă din această stare de fapt sunt tocmai cele la care ne străduim să răspundem prin cercetarea de față: Cum pot fi mai bine informați, sprijiniți, asistați militarii de carieră? Care sunt mijloacele, metodele prin care consilierea profesională poate realmente face o diferență în evoluția noastră profesională?
Indicatorul cinci din dimensiunea motivațională aduce în discuție o problemă nou ivită în acest mediu – siguranța locului de muncă. Dacă până nu de curând acest aspect nici nu intra în discuție, astăzi chiar ridică semne de întrebare. Părerile au fost împărțite, subiecții evitând a da un răspuns categoric cu privire la acest subiect. Deși există un contract de muncă individual, acesta este pe o perioadă relativ scurtă, promovarea în funcție și grad având un rol vital în păstrarea domeniului de activitate.
Indicatorii opt și nouă se referă la consilierea profesională propriu-zisă, la gradul în care existența acesteia este percepută de beneficiarii ei și măsura în care subiecții profită de acest sprijin în devenirea lor profesională. Susțin și înțeleg acest concept 46 dintre ofițeri, dar au beneficiat sau beneficiază doar 19 dintre ei. Ce anume îi împiedică să se folosească de acest serviciu? Care sunt motivele pentru care consilierea profesională nu este încă exercitată la nivelul la care ar trebui? Noul ghid ce urmează a fi elaborat anul acesta pare să răspundă la toate aceste întrebări. Sunt promovate idei referitoare la structuri specializate, grupuri special constituite și persoane abilitate – managerii de carieră, ale căror atribuții vizează supravegherea și consilierea îndeaproape a fiecărui militar în parte cu privire la evoluția lor profesională.
Cea de-a doua dimensiune este cea culturală, mai concret, cultura profesională și motivația atitudinii vis-a-vis de pregătirea de care dispun cadrele militare chestionate. Primul indicator verifică un aspect destul de important legat de cariera în mediul militar, cursurile altele decât cele din instituțiile de învățământ militar. Răspunsurile primite, dat fiind universul populației (format din circa 60% ofițeri cu vârsta cuprinsă între 23 – 30 de ani), au reliefat preocuparea acestora pentru cultura lor profesională, prin multitudinea de tipuri de cursuri invocate: – de natură militară – curs de stat major, specialist în armă, instructor, psihopedagogic; – de altă natură – curs inspector resurse umane, ECDL, masterate, doctorate.
Un al doilea indicator relevant în studiul nostru a vizat factura altor surse de informare cu scop profesional utilizat de către interlocutori. Pe primul loc s-a situat detașat internetul, ca sursă principală de informare, urmată fiind de publicații de specialitate, biblioteci, manuale străine, regulamente, dar și discuții cu alți ofițeri, specialiști, emisiuni TV, sesiuni de comunicări, experiențe personale. În strânsă legătură cu următorul indicator, nevoia de informare se pare că se manifestă în marea majoritate a cazurilor, aceștia declarând că sunt net implicați în propria dezvoltare profesională, care implică ori ba domeniul lor de activitate.
Dimensiunea socio-economică, a treia dimensiune și ultima din cercetarea noastră, cuprinde următoarele variabile: imaginea ofițerului, situația socio-economică a ofițerului, situația socio-economică a familiilor de ofițeri, considerația față de valorile profesiei de ofițer.
Primul indicator reflectă percepția pe care o au ofițerii chestionați cu privire la imaginea acestei profesii din perspectiva opiniei publice, cât și propriul punct de vedere în această privință. Datorită discrepanței dintre armata română de ieri și cea contemporană, diferențele de opinie reliefează o situație destul de bizară, aceea că deși statusul social al ofițerului din perspectiva opiniei publice, este destul de pretențios, noi avem tendința să-l subestimăm, să-l depreciem chiar, fără vreun motiv solid. Noile atribuții conferite de statutul de țară membră a celor mai puternice alianțe din lume UE și NATO, a schimbat complet viziunea, misiunea și obiectivele forțelor armate române. Cu toate că suntem încă în faza incipientă, în opinia mea, a acestui complex proces de schimbare, organizația militară face eforturi considerabile pentru a restabili și consolida o nouă poziție în peisajul societății contemporane, fapt ce presupune nevoia unei contribuții esențiale din partea membrilor săi pe toate planurile.
Următorii indicatori încearcă să surprindă valorile ce contribuie la imaginea ofițerului în general, mai cu seamă referindu-se la cele promovate în instituția militară. Subiecții, care au răspuns în număr de 42, au fost de părere că profesionalismul, onestitatea, loialitatea, patriotismului, integritatea și curajul reprezintă valori intens promovate în acest mediu. Indicatorul imediat următor propune o serie de caracteristice în vederea construirii unui portret robot a ofițerului model. Rezultatele atestă cele spuse anterior, completând registrul de valori prin clădirea unui așa-zis nucleu, ce ar caracteriza ofițerii de seamă din armata română. Trăsăturile cele mai frecvente, în consecință fundamentale, atribuite acestui portret, sunt: competența profesională, competența de lider, inițiativa, disciplina și responsabilitatea. Subscriu la părerile subiecților, nu înainte de a preciza faptul că suntem aproape de a ne îndeplini un obiectiv vital, acela de a reclădi structurile instituției militare în așa manieră încât organizația în sine să fie una bazată pe performanțe, pe schimbare, chiar evoluție.
În urma analizei rezultatelor furnizate de subiecți la indicatorii ce definesc variabila socio-economică a familiei de ofițer, se poate constata faptul că distribuția rezultatelor diferă într-un procent foarte scăzut față de distribuția datelor la nivel general, diferențiindu-se însă în funcție de vechimea în instituția militară. Astfel, ambele categorii de subiecți consideră că familiile cadrelor militare și-au format o imagine bună în societate, în ceea ce privește însă percepția nivelului de trai sau al posesiei diferitelor tipuri de facilități, aceasta fiind diferită de la o categorie la alta.
O realitate ce merită luată în considerare e aceea conform căreia toți ofițerii chestionați au situat familia la rang de prioritate, cu mult în fața unității militare în care își desfășoară activitatea, prietenilor și forțelor armate. Cu ajutorul unei formule simple de calcul, aceea a mediei ponderate, familia a căpătat o valoare de 4, unitatea militară – 2,44, prietenii, o pondere de 2,16, iar forțele armate – 1,34. Grupările sociale în care relaționăm, își pun amprenta asupra devenirii noastre, deci trebuie să luăm în calcul toate elementele componente ale acestor socio-entități pentru a fi responsabili de propria noastră evoluție sau după caz, pentru propriul regres, din orice punct de vedere.
Ultimul indicator al dimensiunii socio-economice a vizat ce tipuri de facilități consideră subiecții că ar trebui să dispună familiile acestora. Cel mai frecvent răspuns cu rezultatul de 45 din 50 posibile, a fost locuința de serviciu. Această doleanță, satisfăcută cândva obligatoriu datorită mutării frecvente a cadrelor militare în garnizoane diferite, a căpătat astăzi o altă formă, cea a normelor de chirie, ca parte integrantă din solda lunară, dar care nu satisface nici pe departe necesitățile minimale ale unui cămin. Lăsând la o parte dificultățile și neajunsurile unui sistem încă bazat pe prea multă birocrație, drepturile cadrelor active nu sunt percepute ca o prioritate în acest sistem, accentul fiind pus în schimb pe obligațiile acestuia, rolurile și atribuțiile desemnate de fișa postului ocupat. Alte facilități necesare aduse la cunoștință: un salariu mai atractiv, pusă poate în raport de proporționalitate cu activitatea profesională întreprinsă de aceștia, un loc de muncă pentru soție/soț, serviciile medicale care au avut o frecvență de aproximativ 20 de răspunsuri – fapt ce atestă o neregulă în acest domeniu din punctul subiecților de vedere și al familiilor acestora, concedii și condiții de recreere, un sistem privat de educație obligatoriu și în perfectă funcționare în alte state aliate, asistență socială, și nu în ultimul rând o scutire de impozite, dacă nu scăderea lor. Cele menționate anterior nu fac decât să tragă semnale de alarmă cu privire la necesitățile imediate ale cadrelor militare și ale familiilor acestora, care întârzie să fie satisfăcute sau măcar să fie luate în considerare.
Ca o ultimă remarcă în legătură cu studiul efectuat țin să precizez că cercetarea aceasta a avut rolul de a măsura motivația profesională a ofițerilor din cele două unități, existența fenomenului de consiliere profesională, și utilitatea acestui concept nou, aplicat cu succes în armatele statelor aliate. Deși rezultatele nu sunt satisfăcătoare, viitorul sună promițător măcar din acest punct de vedere.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Încercând să sintetizăm experiența teoretică și practică dobândită pe parcursul activității de investigare, cât și a celei de elaborare și redactare a acestei lucrări, am reținut o serie de concluzii din care le propunem spre prezentare doar pe cele considerate de noi ca fiind mai relevante. Pentru a reda întru totul succesiunea pașilor întreprinși în vederea atingerii obiectivelor generale ale lucrării, cît și pentru a avea o imagine cât mai clară asupra concluziilor ce vă vor fi dezvăluite, vă prezentăm, în mod succint, întregul scenariu al demersului nostru științific.
Primul capitol a vizat prezentarea pe larg a noțiunii de funcție publică, cu istoricul și definițiile acceptate de teoreticienii zilelor noastre, precum: „ funcția publică reprezintă situația juridică a persoanei fizice – învestită legal cu atribuții în realizarea competenței unei autorități publice – ce constă în ansamblul drepturilor și obligaților care formează conținutul juridic complex dintre persoana fizică respectivă și organul care l-a investit“(A. Iorgovan, 2001, p. 544). Un alt aspect clarificat în acest capitol a fost cel legat de a categorisi, defini și explica cadrul legal în care funcționarii publici își desfășoară activitatea.
Cel de-al doilea capitolul a debutat cu prezentarea conceptului de carieră, axându-se pe ceea ce numim planificarea și dezvoltarea carierei, atrăgând atenția asupra planificării carierei organizaționale cu etapele sale:
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane,
Îmbunătățirea calității resurselor umane în vederea sporirii productivității,
Definirea căilor carierei,
Evaluarea potențialului individual al postului,
Armonizarea nevoilor organizaționale și nevoilor carierei,
Consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii,
Auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.
Dar și asupra planificării carierei individuale:
Identificarea potențialului și intereselor individului,
Identificarea scopurilor vieții sale și a scopurilor carierei,
Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale,
Cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun început de carieră,
Comunicarea managerului sau șefului direct a planului carierei individuale,
Solicitarea consilierii carierei,
Evaluarea oportunităților interne și externe,
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului,
Promovarea propriei imagini sau recunoașterea propriilor calități.
Rolul pregătirii profesionale este esențial pe întreg parcursul evoluției în carieră, fapt dovedit în subcapitolul 3, lămurind chestiuni precum: modul în care îndrumarea resurselor umane din organizație poate fi realizată, și anume prin intermediul supervizării, antrenamentului, consilierii personalului; precum și componentele procesului de pregătire profesională, adică educația profesională și formarea profesională propriu-zisă.
Pașii necesari a fi parcurși de orice viitor funcționar public presupun, conform celor precizate în subcapitolul 4, recrutarea, selecția, atestarea, numirea și promovarea în funcție.
Al treilea capitol a urmărit să aducă în prim plan administrația militară, ca subsistem al administrației publice prin faptul că își exercită atribuțiile și competențele și prin structuri deconcentrate în teritoriu,dar și prin faptul că se deosebește și delimitează de actele și faptele de comandament, cât și aplicabilitatea celor menționate în capitolul anterior legate de etapele evoluției în carieră a oricărui funcționar, indiferent de statut.
Capitolul 4 și cel mai important al lucrării de față a reliefat teoriile legate de consilierea profesională, și a încercat să evidențieze rolul major care îl joacă în cariera oricărui funcționar din administrația militară acest fenomen. Cercetarea noastră, după cum am mai precizat s-a desfășurat în condiții optime, cu ajutorul a 50 de ofițeri, din două unități militare cu specific diferit, o instituție de învățământ și o unitate în curs de operaționalizare. Studiul a presupus aplicarea unui chestionar menit să ne construiască o imagine clară în legătură cu aspectul motivațional reperat în atitudinea ofițerilor vis-a-vis de promovarea în sistemul militar, dar mai ales în legătură cu modul în care organizația militară a gestionat serviciul de îndrumare profesională, și dacă a avut rezultate până la această dată.
În urma analizei rezultatelor obținute, am obținut o serie de concluzii care vin să întărească anumite ipoteze pe care le-am stipulat la începutul cercetării, fie ele generale sau particulare, dar am identificat și o serie de rezultate care nu au fost în concordanță cu unele ipoteze.
Ipoteza generală de la care a plecat cercetarea noastră a avut în vedere existența unei necesități imperative a ofițerilor din armata română cu privire la consilierea profesională în managerierea carierei individuale. Această ipoteză și-a dovedit din plin veridicitatea, fapt atestat de rezultatele studiului, care vin să evidențieze aspecte negative legate de acest fenomen cum ar fi : lipsa de informare cu privire la consilierea profesională, metodele și mijloacele prin care poate fi utilizată, neclarități cu privire la cine sunt cei care ar trebui să ofere acest serviciu și în ce măsură aceștia sunt conștienți de acest fapt, și dacă noul ghid al carierei militare vine să clarifice conceptul de consiliere profesională și de management în evoluția profesională a cadrelor militare active.
Ipotezele particulare, care preziceau o anumită diferențiere în funcție de vechime sau de specializarea în armă nu au fost confirmate. La nivelul întregii armate consilierea profesională este susținută și se vrea cât se poate de funcțională indiferent de poziția pe care o ocupă beneficiarii acestui serviciu la un moment dat. Un fapt incontestabil este acela că diferă gradul în care subiecții reclamă acest drept, și asta datorită unicității personalității umane, diferențelor existente la nivel motivațional, legate de aspirațiile, idealurile fiecăruia dintre cei chestionați.
Apreciem concluzia finală a acestei lucrări ca fiind una moderat-pozitivă. Confruntându-ne cu o societate în deplină transformare nu putem decât să apreciem eforturile celor care vin să implementeze instrumente de lucru menite să ajute funcționarul din administrația militară, și nu numai, dar să atragem atenția cu privire la popularizarea acestui aspect, pentru a se bucura de apreciere din partea eventualilor beneficiari.
Din punct de vedere tehnologic, eficiența militară decurge din organizarea comportamentelor și a resurselor, dar și din certitudinea indivizilor privind eficiența organizării, a apartenenței și a cooperării, a promptitudinii și a adecvării comenzii. Motivarea membrilor organizației în vederea participării, acceptării scopurilor organizației și realizării acestora împletește indisolubil scopurile și motivele explicite cu cele implicite, unele legitimându-le pe celelalte. Structura formală a organizației se adecvează scopurilor, mijloacelor, eficienței, dar și motivelor membrilor organizației, drept pentru care prin intermediul cercetării am urmărit ca subiecții să ne construiască o imagine clară a modului în care ei reușesc să-și conștientizeze impulsurile motivaționale, să și le asume și nu în ultimul rând să acționeze potrivit lor, dar nu intuitiv, ci asistați chiar de organizația în sine cu aportul persoanelor special abilitate în acest sens.
Consilierea profesională în domeniul militar trebuie și consider că va fi o reușită în viitorul apropiat prin structurile sale specializate, în măsura în care managerii de carieră își vor asuma rolurile și atribuțiile ce incumbă această ocupație, mai ales datorită implicației profesionale, dar și emoționale, asupra carierei a mii de cadre militare active, și nu în ultimul rând în măsura în care interlocutorii vor respecta și urma sfaturile și îndrumările persoanelor abilitate cu privire la evoluția lor în carieră.
Propunem, în primă instanță, constituirea unui grup de specialiști și întocmirea unui studiu pe un spectru investigativ mult mai larg, pentru a se dovedi în ce măsură instituționalizarea consilierii profesionale a dat rezultate, deoarece considerăm că întreaga activitate de acest gen este doar la nivel formal, efectele fiind minime, ba chiar inexistente, cel puțin la nivelul nostru, viitori ofițeri ai armatei române. Pentru a fi mai expliciți, vă vom da un exemplu concret: la sfârșitul anului doi, ca și promoțiile anterioare, am fost adunați la un moment dat în aula academiei cu scopul de a ne alege specializarea în armă. Din păcate, alegerile noastre au fost bazate pe instinct și informații dispersate cu privire la specializările existente. Consider că altele ar fi fost consecințele dacă ar fi avut loc discuții, dezbateri cu specialiști din fiecare domeniu, menite a ne forma o imagine cât se poate de clară, precisă, reală a fiecărei specializări în parte.
O altă propunere vizează eficientizarea acestor struturi specializate. Până la această dată ele nu au dovedit profesionalism, sau măcar prezența în instituțiile militare. Cărui fapt îi datorăm această disfuncționalitate? Credem că răspunsul cel mai verosimil ține de pregătirea acestor așa-ziși manageri de carieră, de aceea considerăm că cel mai potrivit ar fi ca aceștia să dispună de cursuri din mediul civil, cu specialiști, experimentați în îndrumarea profesională. Existența unor programe de traininguri ar fi cu adevărat răspunsul la problemele destul de frecvente din acest domeniu.
În capitolul 3 am precizat tipurile de carieră, printre care și în funcție de durată, adică de lungă, cât și de scurtă durată. Atunci: Consilierea profesională, în contextul schimbărilor actuale din mediul militar, care presupun existența a din ce în ce mai puțini ofițeri o dată cu trecerea pe următoarea treaptă în ierarhia militară, până unde își asumă responsabilitatea? Vin sau nu în sprijinul acelor simpli comandanți de pluton, locotenenți, care pentru a obține următorul grad este necesar să ocupe una din funcțiile înjumătățite probabil, de nivel imediat superior? Este sau nu sistemul militar responsabil de consilierea profesională a celor disponibilizați la un moment dat din lipsa posturilor? Profesional, etic, moral chiar, considerăm că da. Organizația militară trebuie să-și asume această responsabilitate și să acționeze în consecință prin diversificarea serviciului de consiliere, și prelungirea termenului în care membrii săi pot să se bucure de acest sprijin. Managerii de carieră trebuie și sunt obligați să-i sfătuiască în mod eficient, luând în calcul toate variabilele, oferindu-le sfaturi care să țină cont atât de nevoile și interesele organizației pentru care prestează aceste servicii, dar și în interesul și conform nevoilor lor profesionale.
Soluții pentru aceste probleme sunt multiple. Important e ca organizația să fie una social-durabilă, care să vizeze o continuitate și un bine general, centrat pe o evoluție a individului.
Anexa nr. 1
CHESTIONARUL UTILIZAT ÎN STUDIUL PRIVIND NEVOIA DE CONSILIERE PROFESIONALĂ ÎN ADMINISTRAȚIA MILITARĂ
Academia Forțelor Terestre
„Nicolae Bălcescu” Sibiu ANONIM
CHESTIONAR
Acest chestionar își propune să identifice gradul în care nevoia de consiliere profesională este satisfăcută în administrația militară. Prin completarea acestui chestionar aveți posibilitatea să vă exprimați propriile opinii în legătură cu fenomenul pe care îl investigăm și să contribuiți, în mod direct, la îmbunătățirea activităților specifice acestui aspect din mediul militar. De aceea, vă rugăm să citiți cu atenție fiecare întrebare și să răspundeți cu sinceritate.
Chestionarul este anonim.
Vă mulțumim pentru colaborare!
1. Sunteți de acord cu afirmația conform căreia consilierea profesională are un rol deosebit în domeniul militar?
a) DA
b) NU
2. În ce măsură considerați că noile cerințe teoretice/practice din acest domeniu de activitate sunt în concordanță cu pregătirea dumneavoastră profesională?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
3. Sunteți de părere că pregătirea dumneavoastră profesională corespunde cerințelor funcției pe care o dețineți în acest moment?
a) Acord puternic;
b) Acord;
c) Nedecis;
d) Dezacord;
e) Dezacord puternic.
4. Dar pentru funcția viitoare?
a) Acord puternic;
b) Acord;
c) Nedecis;
d) Dezacord;
e) Dezacord puternic.
5. În ce măsură dorința dumneavoastră de autoperfecționare vă influențează în carieră?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
6. Are un impact ghidul carierei militare asupra evoluției dumneavoastră profesionale?
a) Foarte mare;
b) Mare;
c) Oarecum;
d) Puțin;
e) Deloc.
7.Care este opinia dumneavoastră în legătură cu următoarele afirmații?
8. Vă proiectați o carieră de lungă durată în domeniul militar?
a) DA
b) NU
c) Nu știu
9. Ați absolvit cursuri altele decât cele din instituțiile militare de învățământ (master, doctorat, alte cursuri de la diferite instituții de învățământ), relaționate cu domeniul dumneavoastră de activitate?
a) DA
b) NU
10. Dacă răspunsul dumneavoastră este da, care?
– ………………………………………
– ………………………………………
– ………………………………………
– ………………………………………
11. În ce măsură decizia de a urma aceste cursuri vă aparține?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
12. Sunteți interesat(ă) de noutăți de orice natură ce vizează profesia dumneavoastră?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
13. Ați publicat studii/lucrări sau ați participat la cercetări științifice din domeniul dumneavoastră de interes?
a) DA
b) NU
14. Ce alte surse de informare legate de profesia dumneavoastră ați utilizat/utilizați?
-………………………
-………………………
-………………………
-………………………
-………………………
15. Considerați că aveți o atitudine de pasivitate vis-a-vis de cultura dumneavoastră profesională?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
16. V-ați exprimat dorința de a participa la training-uri profesionale?
a) DA
b) NU
17. Se bucură profesia militară de prestigiu?
a) DA
b) NU
18. Având la dispoziție scala de mai jos, apreciați cum credeți că este reflectată „imaginea ofițerului” în opinia publică.
Negativă Pozitivă
1………2……..3……..4…….5………6………7……….8……….9…………10
19. În mod similar, exprimați opinia dumneavoastră în legătură cu „imaginea ofițerului”.
Negativă Pozitivă
1………2……..3……..4…….5………6………7……….8……….9…………10
20. În cadrul organizației militare, considerați că valorile promovate sunt:
a………………………
b………………………
c………………………
d………………………
e………………………
21. Lista de mai jos cuprinde trăsături care ar putea caracteriza un „bun ofițer”. Vă rugăm să selectați maxim 5 trăsături, pe care le considerați foarte importante, încercuind litera corespunzătoare:
a. loialitate față de instituția militară j. dorința de autoperfecționare
b. sociabilitate k. curaj
c. inițiativă l. adaptabilitate
d.disciplină m. rezistență la efort
e. competență profesională n. spirit de cooperare
f. empatie o. competență de lider
g. supunere p. responsabilitate
h. patriotism r. autocontrol
i. hotărâre s. spirit de sacrificiu
22. Profesia de militar vi se potrivește :
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
23. Lista de mai jos cuprinde diverse grupuri. Ordonați aceste grupuri în funcție de importanța lor și gradul dumneavoastră de implicare.
a) Familia
b) Unitatea militară (în care activați)
c) Forțele armate
d) Grupul de prieteni.
24. În societatea contemporană considerați că familia de ofițer se bucură de un statut socio-economic aparte?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
25. Care credeți că ar trebui să fie facilitățile asigurate de Ministerul Apărării familiilor de cadre militare?
a…………………………..
b…………………………..
c…………………………..
d…………………………..
e…………………………..
26. Care este vechimea dumneavoastră în instituția militară?
a) 1 – 3 ani;
b) 3 – 6 ani;
c) 7 – 11 ani;
d) 12 – 15 ani;
e) 15 – 20 ani;
f) > 20 ani.
27. Care este mediul din care proveniți?
a) rural;
b) urban.
28. Care este nivelul de pregătire al părinților dumneavoastră (ultima instituție de învățământ absolvită) ?
a) gimnaziu;
b) liceu;
c) facultate;
d) alte cursuri postuniversitare.
29. Ocupația tatălui:
– ……………………….
30. Vârsta
31. Sex:
a) feminin;
b) masculin.
32. Funcția ocupată în prezent:
– ……………………………..
VERIFICAȚI DACĂ AȚI RĂSPUNS LA TOATE ÎNTREBĂRILE!
VĂ MULȚUMIM!
OPERATOR DATA
OBSERVAȚII:
Anexa nr. 2
TABELE UTILIZATE ÎN PROGRAMUL DE STATISTICĂ SPSS
Statistici privind indicatorii dimensiunii motivaționale
Anexa nr. 3
TABELE ȘI GRAFICE UTILIZATE ÎN PRELUCRAREA DATELOR
Pregătirea profesională în raport cu vârsta
– studiu statistic –
Dorința de autoperfecționare în raport cu nivelul de pregătire al părinților
– studiu statistic –
Înțelegerea și susținerea conceptului de consiliere profesională în raport cu funcția ocupată
BIBLIOGRAFIE
Alexandru, I., Popescu, I., Cărăușan, M., Dinca, D., Drept administrativ, Editura Economică, București, 2002.
Alexandru, I., Știința administrației, Editura Economică, București, 2001.
Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Editura All Educational, București, 1998.
Androniceanu, A., Managementul public internațional, Editura Economică, București, 1999.
Androniceanu, A., Stănciulescu, G., Sisteme comparate de administrație publică europeană, Editura Economică, București, 2000.
Bandet, P., Mehl, L., Le fait administratif in Traite de science administrative, Paris, 1986.
Boboc, I., Consiliere profesională, Editura Ecologică, București, 2001.
Bonnet, F., Management de l’administration, Editura Lyon, Paris, 1993.
Bourn, C., Public Sector Management, Brookfield Inc., Dartmonth, 1995.
Constantinescu, M., Iorgovan, A., Muraru, I., Tănăsescu, S., Constituția României revizuită, comentarii și explicații, Editura All Beck, București, 2004.
Crozier, A., Le phenomene birocratique, Le Seuil, Paris, 1963.
Debbasch, C., Science administrative, Editura Dalloz, coll. „Precis”, 1980.
Donnel, O., Public Administration, concepts and cases, Prentice Hall, London, 1997.
Djuvara, N., Teoria generală a dreptului, Editura All Beck, București, 1930.
Ferguson, Ch., Case Studies in Public Services Management, Blackwell Business, Cambridge, 1996.
Gournay, B., Introduction a la science administrative, Presse FNSP, Paris, 1980.
Hughes, O. E., Public Management and Administration. An introduction, St. Martin Press, 1994.
Ionescu, R., Drept administrativ, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1970.
Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Editura Nemira, București, 1996.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1997
Matei, L., Management public, Editura Economică, București, 2001.
Menny, Y., Thoening, J.C., Politiques publiques, P.U.F., Paris, 1989.
Negoiță, A., Drept administrativ, Editura Silvy, București, 1996.
Negulescu, P., Tratat de drept administrativ. Principii generale, Institutul de Arte Grafice, București, 1984.
Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998.
Nioche, J.P., L’evaluation des politiques publiques, Editura Economică, Paris, 1984.
Onișor, C., Teoria strategiei militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1999.
Prisăcaru, V., Funcționarii publici, Editura All Beck, București, 2004.
Popescu, R. N., Drept administrativ, Editura Lumina Lex, București, 1994.
Pușcașu, P., Sisteme de selecție, pregătire, promovare și motivare a personalului, Editura Academiei Tehnice Militare, București, 2002.
Romanoschi, C., Concepte fundamentale în management, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1997.
Rosenbloom, D.H., Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector, Nc. Graw-Hill Inc., London, 1993.
Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, București, 1999.
Settle, K., American Public Administration, Concepts and Cases, Prentice Hall Enflewood, New Jersey, 1985.
Sharkansky, I., Public Administration Policy Making in Government Agencies, St. Martin Press, New York, 1994.
Timsit, G., Theorie de l’administration, Editura Economică, Paris, 1986.
Vedel, G., Droit adminstrative, P.U.F., Paris, 1983.
*
* *
Lege nr. 188/1999 din 08/12/1999 privind Statutul funcționarilor publici.
Lege nr. 452/2004 din 01/11/2004 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.
Lege nr. 161/2003 din 19/04/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției.
Lege nr. 52/2003 din 21/01/2003 privind transparența decizională în administrația publică.
Legea 80/1995 privind statutul cadrelor militare.
Ordonanța de urgență nr. 39/2005 din 12/05/2005 pentru modificarea art. 84 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici.
Ordonanța de urgență nr. 82/2004 din 14/10/2004 privind unele măsuri în domeniul funcției publice.
Hotărâre nr.1.209/2003 din 14/10/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.
Concepția de pregătire a personalului militar și civil, în scopul preluării unor funcții în structurile N.A.T.O., în Buletinul Direcției Management Resurse Umane din Armata României, București, 2002.
Ordonanța de Guvern nr. 90/2001 privind Ghidul carierei militare.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Cariera In Functia Publica. Cariera Militara (ID: 105714)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.