Cariera de Manager la S.c. Rocom Central S.a

Economie

Cariera de Manager la S.c. Rocom Central S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1

Particularități ale carierei manageriale

Conceptul de carieră managerială

Evoluția carierei manageriale

Planificarea cursului carierei

Sistemul informării angajaților

Centrele de formare, evaluare, dezvoltare

Dezvoltarea carierei

Capitolul 2

Factorii de succes ai carierei manageriale

2.1 Factori individuali

2.1.1 Pregătirea profesională

2.1.2 Comportamentul profesinal

2.1.3 Calitățile necesare funcției de manager

2.1.4 Experiența în domeniu

2.1.5 Autoevaluarea

2.2 Factori organizaționali

2.3 Factori de mediu

Capitolul 3

Cariera de manager la S.C. ROCOM CENTRAL S.A (HOTEL CENTRAL 3*)

3.1 Prezentarea firmei

3.2 Organizarea activității firmei

3.3 Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor firmei

3.3.1 Misiunea managerilor firmei

3.3.2 Activitățile și responsabilitățile managerilor firmei

3.3.3 Calitățile unui bun manager

3.4 Planificarea carierei și perfecționarea continuă a managerilor firmei

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

3.6 Analiza și interpretarea rezultatelor

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Omul, o dată recrutat, selecționat și angajat, intră într-o profesiune și începe s-o practice efectiv.Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea și toate „accesoriile” ei (posturi, poziții, roluri, sarcini, ocupații etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu persoana implicată în ea.Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o desemna prin termenul de „carieră”.

Cariera reprezintă un aspect deosebit de important din viața unei persoane, datorită faptului că ea se concretizează într-o permanentă luptă pentru realizarea scopurilor și a obiectivelor propuse.Astfel, suntem dornici de a avea și de a ne dezvolta cariere având în vedere atât nevoile personale și familiale, cât și carierele partenerilor sau calitatea vieții.

Astăzi, carierele sunt mult mai variate și mult mai puțin previzibile ca în trecut.Organizațiile sunt uneori obligate să-și modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii și de cariere.La rândul lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare și evoluție, ceea ce se repercutează asupra funcțiilor organizațiilor.

Din moment ce carierele se află la intersecția aspirațiilor indivizilor cu particularitățile lumii muncii sau lumii organizaționale, probleme cu o mare rezonanță și gravitate încep să se prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opțiune a individului pentru tipul de ocupație care i-ar „plăcea” sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de gândire ale individului?; succesul în carieră se definește în raport cu normele și constrângerile sociale acceptate de organizații sau în raport cu sine, cu abilitățile personale?; dacă organizațiile transferă pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiționale legate de planificarea și urmărirea carierei lor, se mai justifică managementul carierei?.Acestea și multe alte întrebări vor face obiectul lucrării de față.

Prima parte a lucrării relevă importanța planificării cursului carierei, a sistemului de informare a angajaților, a centrelor de formare, evaluare și dezvoltare și nu în ultimul rând dezvoltarea carierei.Partea a doua tratează, succint, diferitele categorii de factori care influențează succesul profesional, iar partea a treia este dedicată studiului de caz la S.C ROCOM CENTRAL S.A., Piatra-Neamț privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei.În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii și recomandări privind îmbunătățirea carirei de manager ținând cont de factorii de succes ai acesteia.

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂȚI ALE CARIEREI MANAGERIALE

1.1Conceptul de carieră managerială

Dintre definițiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei care accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei și care toate la un loc, evident într-o manieră sintetic –integrativă , furnizează o viziune completă asupra realității pe care o avem în vedere.

Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 și continuând cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a carierei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri și poziții pe care le are o persoană în decursul perioadei active a vieții.Definiția carierei se poate extinde dincolo de limitele perioadei active de viață, incluzând funcțiile prevocaționale și postvocaționale, cum sunt cele de studenți (care se pregătesc pentru o muncă) și de pensionari (având rolul de suplinitori la pensie)”.Accentul cade pe durata carierei , aceasta întinzându-se practic de-a lungul întregii vieți a individului.Extinderea carierei și dincolo de limitele vieții active a individului țintește spre corelarea carierei profesionale cu alte activități ale individului, cu însăși viața lui.Faptul apare cu o și mai mare transparență din titlul unuia dintre articolele publicate de Super în anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career Developement.Timpul vieții și spațiul vieții sunt două dintre aspectele esențiale ale carierei de viață, concepută de Super ca o constelație de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.

Perlmutter și Hall, defineau cariera ca „ ansamblul ocupațiilor caracterizate prin instruiere (training) și experiență, în care o persoană accede la poziții superioare care necesită mai multă responsabilitate și competență și care asigură un răspuns financiar crescut din partea organizației”.Comentatorii acestei definiții îi reproșează următoarele aspecte: 1) interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, și mai puțin de cele interioare, de personalitate; 2) limitează carierele doar la anumite tipuri de organizații , adică doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de organizații; 3) sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizației, fapt care o face aplicabilă doar la organizațiile de tip birocratic; 4) angajează prea mult organizația , mai ales în plan economic-financiar.Or, cariera ar trebui concepută ca ținând atât de factori obiectivi , cât și de cei subiectivi.Apoi, cariera nu necesită în mod riguros legarea ei de o singură organizație, ea putându-se realiza în organizații diferite și numeroase.Se impune, de asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune în carieră, evoluția în carieră fiind mult mai diferențiată (variabilă-cu ascensiuni și căderi; staționară- în același domeniu, în același post, fără progrese deosebite,cu platouri), și, pe de altă parte, angajarea prea mare a organizației în managementul carierei, știindu-se că individul începe să joace un rol din ce în ce mai mare în automanagementul carierei sale.Probabil că mișcarea individului de la o poziție la alta(în sus, în jos, în diagonală) este mai importantă pentru o carieră decât ascensiunea individului exclusiv ierarhică.

Gary Johns, definește cariera ca „ o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului”.Pornind de la o serie de alți autori, Johns distinge două tipuri de carieră, și anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziții ale unei persoane, și cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul exigențelor profesionale obiective.După opinia mea, termenii de carieră externă și carieră internă sunt impropriu folositi.În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei și despre cele psihologice,subiective.De altfel, chiar autorii care utilizează terminologia de mai sus precizează că, atunci când vorbesc despre cariera externă, au în vedere fie pozițiile profesionale deținute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de muncă etc.) implicați de o carieră , pe când termenul de carieră internă are în vedere modul de pricepere si reprezentare a cerierei de către individ.Astfel încât am putea vorbi , cel mult, despre cariera obiectivă (concepută ca o succesiune a pozițiilor ocupate de individ de-a lungul vieții profesionale) și despre cariera subiectivă, percepută ( referitoare la modul cum filtrează și interpretează individul pozițiile parcurse, semnificația pe care le-o acordă etc.).În afara acestui fapt, și din definiția lui Johns transpare o ușoară particularizare a cerierei la organizațiile de tip birocratic.Noțiunea de succesiune evolutivă și, mai ales, cuvântul „atinge” sugerează ascensiunea ca trăsătură distinctivă a carierei.Johns arată cele trei elemente definitorii ale carierei:1)mișcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;2) interacțiunea factorilor individuali cu cei organizaționali, reacțiile oamenilor la un post depinzând de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupațional și constrângerile conținute de postul respectiv;3) specificarea individului în sfera mediului ocupațional, cariera fiind cea prin care omul capătă o identitate ocupațională.

Cele de mai sus ne conduc spre următoarea definiție sintetică a carierei: „Cariera este succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziții, activități, experiențe și roluri parcurse/practicate de individ de-a lungul vieții lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectivă soldată cu traiectorii distincte profesionale”.Regăsim în această definiție trei idei fundamentale:1) cea referitoare la durata carierei, circumscrisă însă vieții profesionale a individului (pre-cariera și post-cariera având importanța lor în raport cu cariera propriu-zis profesională a individului, dar neîncadrându-se în perioada activă, reglementată legal, chiar cu documente oficiale); 2) ideea îmbinării dintre planul obiectiv și cel subiectiv , opțiunile succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca și succesul/insuccesul în carieră fiind determinate atât de caracteristicile/constrângerile obiective ale pozițiilor și posturilor profesionale, cât și aptitudinile, interesele, valorile, trebuințele, experiențele și expectațiile persoanei în cauză; 3) în fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei (ascendente/descendente, staționare, multidirecțional-flexibile – cu predominanța uneia sau alteia dintre ele de-a lungul întregii vieți la un individ sau pentru o perioadă de timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de altă parte, de acțiunile întreprinse de organizație pe direcția orientării, consilierii și managerierii carierei membrilor săi.

1.2 Evoluția carierei manageriale

1.2.1 Planificarea cursului carierei

Aceasta reprezintă elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltării personalului, prin intermediul ei organizația reușind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuințele membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagoniști.Din păcate, multă vreme o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o operațiune greu de realizat, un exercițiu frustrant.Și aceasta din cel puțin două motive: în primul rând, pentru că tinerii nou angajați nu au idei precise asupra cursului carierei și, chiar dacă asemenea idei există, ei nu stau prea mulți ani în aceeași organizație;în al doilea rând, deoarece condițiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depășind rareori durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen lung.Aceste doua cauze au făcut din planurile cursului carierei o activitate limitată și dificilă.Pentru puține organizații stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi, rareori această planificare a fost făcută și pentru alt personal decât cel managerial.Guvenc Alpander, care analizeză această problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârșiul central al gestiunii previzionale a dezvoltării personalului, prin intermediul ei organizația reușind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuințele membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagoniști.Din păcate, multă vreme o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o operațiune greu de realizat, un exercițiu frustrant.Și aceasta din cel puțin două motive: în primul rând, pentru că tinerii nou angajați nu au idei precise asupra cursului carierei și, chiar dacă asemenea idei există, ei nu stau prea mulți ani în aceeași organizație;în al doilea rând, deoarece condițiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depășind rareori durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen lung.Aceste doua cauze au făcut din planurile cursului carierei o activitate limitată și dificilă.Pentru puține organizații stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi, rareori această planificare a fost făcută și pentru alt personal decât cel managerial.Guvenc Alpander, care analizeză această problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârșitul anilor ΄80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevărată presiune care a condus la schimbarea situației.Este vorba despre nevoia organizațiilor de mai multe cadre de conducere decât cele disponibile, ceea ce a determinat organizațiile să-și mențină cadrele de care dispuneau,să facă eforturi suplimentare pe direcția atragerii altora noi.Apoi apariția legislației cu privire la egalitatea șanselor, creșterea nevoii de compatibilizare dintre trebuințele angajaților și obiectivele organizației etc., au condus catre abordarea cu mai multă responsabilitate a planificării cursului carierei.

Planificarea cursului carierei este o acțiune complexă a organizației.Aceasta se referă la lărgimea sau îngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numărul etapelor cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile în funcție de care să se stabilească planificarea cursului carierei.Fiecare dintre aceste acțiuni implică opțiuni strategice ale organizațiilor.Carierele specializate cresc probabilitatea obținerii unor performanțe înalte, în schimb conduc la impasuri, demotivează, scad moralul oamenilor, mai ales în condițiile nesigure ale pieței de muncă.Carierele largi dau posibilitatea schimbării cu mai multă ușurință a locurilor de muncă , dar presupun selecționarea unor candidați supercalificați chiar pentru postul de debut, ceea ce creează probleme de moral salariaților, aceștia percepându-și propriile calități ca nefiind valorizate.Dacă noii angajați necesită o calificare ulterioară, faptul poate deveni costisitor și pentru angajați, și pentru organizație.Carierele stricte (când alegerea pentru un post se face dintre salariații eșalonului anterior) sunt avantajoase în condițiile mediilor stabile, dar au tendința de rigidizare a mobilității profesionale și a ierarhiei organizaționale.Carierele ambigue care permit mișcări spre vârf, în diagonală sau chiar spre bază, mai potrivite pentru perioadele de mari incertitudini ale mediului, asigură o oarecare flexibilitate profesională și ierarhică, care induc sentimente de incertitudine.Carierele scurte, cu puține etape, nu sunt costisitoare, în schimb deservesc gestiunea previzională, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creează sentimentul împlinirii, al permanenței, dar care conduc și către o birocrație excesivă, către adevărate coșmaruri administrative, după cum exprimă Alpander.Problema cea mai dificilă care apare în fața organizațiilor o constitue stabilirea criteriilor în funcție de care să se planifice cursul carierei.Criteriul performanțial se asociază cu dificultatea măsurării diferențelor de performanță,care devine cu atât mai profundă cu cât munca unui individ conține/reflectă eforturile coordonate ale mai multor persoane.Promovarea în carieră după previziunea evoluției aptitudinilor devine și mai dificilă deoarece se impune depistarea nu a aptitudinilor actuale, ci a celor potențiale pentru satisfacerea noilor exigențe, o persoană putând fi performantă în postul său actual, dar putând să întâmpine dificultăți într-un nou post sau invers.În aceste condiții, se întreaba Alpander, ce trebuie să facă organizația ?Să promoveze un individ până la nivelul său de incompetență sau să recompenseze un lucrător cu performanță mai slabă printr-o promovare într-un post înalt?Este greu de răspuns la o asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nu cunoaștem specificul organizației și, mai ales al circumstanțelor ei situaționale.Oricum, se recomandă ca organizația să-și dezvolte o politică bazată pe combinarea criteriilor sau să elaboreze un continuum cu doi poli ( merit și vechime) și să se plaseze pe acel punct al continuumului care îi este cel mai favorabil.

1.2.2 Sistemul informării angajaților

Un sistem informațional referitor la carieră bine conceput și bine pus la punct ar putea fi extrem de util pentru membrii organizației.,,Furnizarea de informații nu este un proces sec, mecanic, descriptiv, neutru, detașat ci înseamnă semnalarea acelor categorii de date utile și relevante petru un utilizator concret (cu trăsăturile și aspirațiile sale specifice), sublinierea importanței particulare a unora, adaptarea și interpretarea informațiilor, astfel ca persoana să tragă, în mod direct și imediat, maximum de beneficii”.În continuare, sunt prezentate cateva dintre modalitățile informative la care recurg organizațiile:

Anunțarea disponibilităților interne.Se oferă informații despre locurile de muncă disponibile din cadrul organizației, înainte de a fi făcute publice.De asemenea, se furnizează informații cu privire la solicitările postului în ceea ce privește experiența și calificarea cerute, precum și cu privire la fișa postului.

Traseul postului.Este vorba despre prezentarea unor informații referitoare la succesiunea slujbelor pe care o persoană le poate avea, despre competențele pe care le-ar putea achiziționa în cadrul organizației, despre nivelurile ierarhice până la care ar putea accede și ca și despre posibilitățile de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit și informații cu privire la experiența și calitățile necesare parcurgerii unui anumit traseu.

Oportunități de instruire și educație.Sunt făcute publice informații cu privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organizației, care dau posibilitatea angajaților să-și înnoiască sau să-și aprofundeze cunoștințele în anumite domenii.Este vorba nu doar despre oportunități care să permită persoanelor să-și îmbunătățească performanțele în slujba actuală, ci și despre cele care să contribuie la pregătirea oamenilor pentru a face față noului context (flexibil și schimbător) al carierelor.

Avanpremiera realistă a slujbei.Această modalitate de management al carierei a izvorât dintr-o anumită dificultate apărută la un moment dat în cadrul organizațiilor.Cei nou-intrați în organizații aveau un nivel înalt de expectații față de organizație și slujbă care, din cauza nerealizării se asocia cu apariția unor consecințe negative în planul motivațional și al angajamentului.Pentru a contracara unui asemenea efect, s-a propus tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, după cum sugerează și numele, este destinată portretizării slujbei și organizației așa cum o trăiesc și o experimentează cei din interiorul organizației.În locul unei descrieri hiperbolizante, menită a face locul de muncă mai atractiv decât este în realitate, se propune o descriere realistă .Arnold , precizează că există o oarecare incertitudine în legătură cu modul de funcționare a acestei proceduri.Probabil că, spune el, ea are efecte favorabile, atunci când le are, deoarece transmite un aer de sinceritate , îi încurajează pe cei nepotriviți pentru slujba respectivă să renunțe la solicitarea ei, în fine, pentru ca permite oamenilor să gândească în perspectivă la modul cum se vor raporta la realitatea slujbei respective.

.

1.2.3 Centrele de formare,evaluare și dezvoltare

Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de acțiuni care să faciliteze formarea și dezvoltarea unor capacități (de autocunoaștere și autoevaluare), dar și elaborarea propriu-zisă a unor abilități și competențe.Iată unele modalități concrete:

Caietele de lucru despre carieră.Acestea conțin întrebări și exerciții special create pentru a-i ajuta pe oameni să-și conștientizeze mai bine atuurile și slăbiciunile, să identifice noi oportunități legate de slujbă și carieră, ca și pașii necesari pentru atingerea scopurilor.

Ateliere de planificare a carierei.În principal, acestea acoperă câteva dintre problemele cuprinse în caietele de lucru, dar oferă mai multe posibilități de discuție, feed-back din partea celorlalți.

Centrele de dezvoltare.Ca și centrele de evaluare a potențialului de conducere, centrele de dezvoltare îi implică pe indivizi într-o serie de exerciții , teste , acțiuni problematice cu scopul de a contribui la dezvoltarea însușirilor și abilităților psihice ale acestora, și nu cu scopul selecției.Același Arnold, citat ceva mai sus , menționează că există câteva dovezi că participarea la acțiunile centrelor de dezvoltare influențează conduita în carieră și succesul individului.În general însă, cercetările legate de această problemă sunt rare.Jackson, a subliniat că integrarea centrelor de dezvoltare în funcționarea organizației constitue o problemă mult mai dificilă decât insăși conducerea centrului.

Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercitiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre acestia;

5. sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare :

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un cos cu corespondență, documente și alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problemă și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Exemplu de program tip “centru de evaluare”:

METODE

PROGRAM

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activități nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanțelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătățirea performanțelor, iar angajații nu sunt convinși că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanțelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbunătățirea performanțelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

2. Managerii au senzația că nu știu cum să conducă aceste ședințe.

3. Cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.

4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

1.3 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei presupune lărgirea, îmbogățirea și perfecționarea carierei ca urmare a proceselor psihologice de învățare și formare, conducând în final la modificarea personalițății, în general, a omului, dar mai ales a personalițății lui profesional-vocaționale.Există cel puțin două accepțiuni ale noțiunii de dezvoltare a carierei.Cei mai mulți văd dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desfășoară de-a lungul întregii vieți a individului.Ea este asociată principalelor etape ale dezvoltării ontogenetice a omului.Super și Nevertheless , și Hall , extind stadiile dezvoltării la durata întregii vieți a individului, stabilind, în esență, cinci stadii:creșterea, explorarea, stabilizarea, menținerea, declinul (vezi figura 1).

Vârsta

Figura1. Stadiile dezvoltării carierei (după Hall, 1976)

„Dezvoltarea carierei implică întreaga viață a persoanei, nu doar ocupația acesteia.De asemenea, ea se referă la persoană ca întreg, la nevoile și dorințele, capacițățile și potențialul, bucuriile și anxietățile, iluminările și „petele negre” ale acesteia.Mai mult, aceasta privește persoana în contextul vieții sale în continuă schimbare”.Înseamnă că o serie de factori, cum ar fi presiunile și constrângerile mediului, legăturile cu persoanele semnificative, responsabilitățile legate de copii și părinții în vârstă, circumstanțele și evenimentele trăite, trebuie luați în considerare , analizați și înteleși.Din acest punct de vedere, dezvoltarea carierei este echivalentă cu dezvoltarea personală.Persoana și circumstanțele sunt concepute în evoluție, în schimbare, într-o derulare ce presupune interacțiunea reciprocă.În acest context, unii autori abordează problema adaptării la schimbare în raport cu dezvoltarea profesională a oamenilor.Gelpe, insistă asupra rolului a trei dimensiuni psihologice, considerate ca fiind centrale și complementare, care ar putea frâna, dar și facilita procesul adaptării profesionale.Este vorba despre valorile muncii, sursele intrinsece și extrinsece ale motivației muncii și preocupările de carieră.După autoarea citată, acestea din urmă constau într-un ansamblu de acțiuni menite a-i asigura individului realizarea de sine în viața profesională (a-și face un bilanț al carierei, a explora noi căi de dezvoltare, a căuta mijloace de perfecționare, de a urca în ierarhie, de a-și schimba funcția sau de a se stabiliza în profesie).Preocupările de carieră sunt analizate în funcție de stadiile dezvoltării carierei:explorare, stabilizare, menținere, dezangajare.

Dezvoltarea carierei are însă și o altă accepțiune.Ea poate fi interpretată ca produs, ca rezultat al tuturor celorlalte acțiuni îndepărtate asupra ei: orientare, consiliere, management.Aceasta înseamnă că ea va purta amprenta activităților anterioare, calitatea dezvoltării carierei depinzând direct și irevocabil de calitatea orientării, consilierii și managementului carierei.Tocmai de aceea, organizațiile au obligația de a se preocupa în cel mai înalt grad de dezvoltarea carierei angajaților lor pentru a asigura cariere de succes și a obține excelența organizațională.Una dintre chestiunile cele mai dificile cu care se confruntă la ora actuală cercetătorii din întreaga lume se referă la modul în care cerințele de resurse umane în organizație, în conjuncție cu motivația și cerințele individuale, reușesc să canalizeze natura și tipurile asistenței organizației pentru dezvoltarea carierei.London, propune un model care evidențiază relațiile ce prezic tipul și gradul de asistență furnizată de organizații pentru dezvoltarea carierei angajaților lor.Totodată, autorul stabilește un număr de opt propoziții testebile (etichetate de la P1 la P8) în scopul conducerii studiilor care urmează acestă direcție de cercetare.În continuare sunt prezentate cele opt propoziții stabilite de autor.

Propoziția 1.Cu cât organizațiile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umane ca avantaj strategic, cu atât ele:vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinse la nivelul întregii organizații, comprehensive și integrate;vor îndruma de aproape participarea indivizilor în dezvoltare și vor marca succesele altora;se vor concentra asupra rezultatelor pe termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor îndeplini cerințele viitoare de competență anticipate, expectate); și vor recompensa, de asemenea, procesul de învățare și perfecționare continuă.

Propoziția 2.Cu cât cultura organizației este mai orientată spre dezvoltare, cu atât va fi mai probabil ca angajații în toate stadiile carierei să participe la dezvoltarea carierei și învățarea proceselor de muncă (învățarea acțiunii).

Propoziția 3. Cu cât cultura organizației este mai orientată spre dezvoltare, cu atât angajații vor primi mai multe întăriri pozitive pentru învățare și realizări (ce contribuie la flexibilitatea cerierei lor), feed-back în legătură cu performanțele acestora (ce contribuie la insight-ul asupra carierei) și informații despre oportunițățile de carieră ce se potrivesc abilităților și intereselor lor(contribuind la identitatea carierei).

Propoziția 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivație înaltă a cariereio să utilizeze programele de carieră ce sunt autoinițiate și modulate individual, să caute feedback pentru îmbunătățirea performanței și dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile și să partivipe activ în propria dezvoltare a carierei.

Propoziția 5.Nevoile neașteptate ce decurg dintr-o criză, cum ar fi reducerile de personal actuale sau iminente, conduc la acțiuni organizaționale de stabilire a programelor de carieră cu acțiuni în caz de criză pentru utilizare imediată;exemple sunt consilierea în cazul reducerilor de personal/destituiri și pregătirea în noi arii funcționale.

Propoziția 6.Programele de carieră pentru cazurile de criză sporesc implicarea pe termen scurt a angajaților în activitățile de dezvoltare și ar putea stimula dezvoltarea carierei pe termen lung.

Propoziția 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivație înaltă în carieră să participe la activități de dezvoltare atunci când cultura organizațională este orientată spre dezvoltare.

Propoziția 8.Este mai probabil ca organizațiile care experimentează o necesitate neașteptată în dezvoltarea resurselor umane să funcționeze resurse de dezvoltare a carierei indivizilor cu niveluri înalte de motivație în carieră.

Primele patru propoziții se axează pe intențiile organizațiilor și pe măsurile luate de ele în vederea realizării acestora.Astfel, dacă organizația dorește să dispună de angajați pregătiți, motivați, abilitați, ea trebuie să investească în aceștia prin organizarea unor programe care să țintească tocmai dezvoltarea carierei angajaților.Politicile și programele de învățare continuă concordante cu scopurile și cu cultura organizației vor conduce la creșterea gradului de implicare a oamenilor în dezvoltarea propriei cariere.

Următoarele două propoziții au în vedere situațiile neplăcute, neașteptate, de criză care intervin în viața organizației și efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor, afectarea securității slujbelor, nesiguranță etc.), de unde necesitatea utilizării unor acțiuni de către organizație menite a detensiona subordonații și a-i determina să se angajeze și mai direct în programele de dezvoltare a cerierei.

În fine, ultimele două propoziții încearcă să contrabalanseze efectele negative care ar putea apărea ca urmare a scăderii ratei participării în activitățile de dezvoltare a carierei pe termen lung.O asemenea scădere s-ar putea datora neconcordanței dintre nevoile organizaței și valorile conferite de individ propriei dezvoltări.Se precizează că indivizii înalt motivați vor fi mult mai interesați de programele de dezvoltare a carierei, aceștia constituind și un centru de interes pentru organizație.În figura 2 sunt prezentați după London, predictorii asistenței organizației pentru implicarea angajaților în dezvoltarea carierei.

P1

P3

P2

P7

P4

P8

P6

P5

Figura 2. Predictorii asistenței organizației în implicarea angajaților în dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei se asociază cu apariția unor efecte benefice pentru individ și organizații.Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor și funcțiilor și, nu în ultimul rând,spre transformarea individului într-o manieră globală și profundă.Unii autori au și arătat cum diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la transformări identitare ale salariaților.

În condițiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil, competiția acerbă au devenit notele definitorii ale vieții organizaționale, cu cât o organizație se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajaților săi, cu atât este mai probabil ca ea să atingă excelența organizațională.

CAPITOLUL II

FACTORI DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE

2.1 Factorii individuali

Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere și cazul perticular al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.

2.1.1 Pregătirea profesională

Atât pe plan intern, cât și pe plan internațional SUCCESUL în carieră necesită competență profesională, respectiv demonstrarea anumitor cunoștințe și aptitudini tehnice și/sau manageriale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor și/sau sarcinilor încredințate.Precizăm însă, că numai competența profesională dezvoltată în mediul economico-social, cultural și tehnologic național nu garantează succesul într-o poziție similară în altă țară.

Desfășurarea activității profesionale nu se reduce la însușirea uneltelor și metodelor de lucru ci se referă și la aspectul comunicativ al sistemului de muncă care determină: organizarea procesului de muncă și relațiile în colectiv, de a munci cu clienții interni și externi.

Factorii individuali pot fi grupați astfel:competență profesională, atitudinile sociale și trăsăturile de personalitate;stadiul vieții și situația familială a individului, motivația.

Importanța fiecăruia condiționează succesul profesional.

Pe lângă posedarea de cunoștințe de specialitate și experiență corespunzătoare, competența profesională presupune dedicație, inovativitate, ambiția de a reuși și siguranța de sine sau încrederea în propriile puteri.Nivelul de încredere în sine depinde de convingerea persoanei cu privire la propria competență și capacitatea de a depăși greutățile care apar într-o situație dată.Drept urmare competența profesională – tehnică sau managerială – are atât o dimensiune cognitivă, cât și una psihologică.La nivel psihologic, competența implică, respect față de alții, față de culturile diferite, față de idei, convingeri, comportamente și obiceiuri diferite, precum și voința de a experimenta un nou mod de viață și receptivitate față de punctele de vedere și așteptările celorlalți, empatie, toleranță.

De asemenea este necesar un comportament adecvat în mediul de muncă și viață, comportament condiționat, prioritar; atât de aptitudinile sociale, cât și de trăsăturile de personalitate.

Aptitudinile sociale și trăsăturile de personalitate reliefează importanța factorilor relaționali ( a aptitudinilor sociale) și a trăsăturilor de personalitate pentru succesul în carieră.

Aptitudinile se referă la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire și dezvoltare de relații interpersonale; entuziasm; extrovertire în comunicare; ascultare eficace; aptitudini diplomatice; orientarea spre învățare; curiozitatea; dorința de aventură; curajul, asumarea de riscuri, perseverența, tenacitatea, răbdarea, independența, autonomia personală, maturitatea și stabilitatea emoțională, capacitatea de a face față stresului.

2.1.2 Comportament profesional

Prin aptitudini se creează un comportament profesional adecvat.Comportamentul profesional este modalitatea de-a acționa în anumite împrejurări sau situații, conduită, purtare, comportare care ține de o profesie.

Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune atât un nivel aptitudinal, cât și dezvoltarea și exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de personalitate.Este important în succesul profesional.Există o legătură strânsă între comportamentul profesional și atitudinea personalului prezentată în tabelul 1.

Tabel 1.Relația dintre comportament și aptitudini

În afară de amabilitate, sociabilitate, diplomație, maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate, comportamentul profesional al unui angajat care intră în contact cu clienții se bazează și pe atenție, ascultare, onestitate, sinceritate, autocontrol, toleranță, discreție, disponibilitate.

Abilitatea descrie o acțiune care se efectuează foarte bine, o aptitudine care necesită anumite cunoștințe, exercițiu și practică.Portofoliul de abilități deținut de o persoană se îmbunătățește pe tot parcursul vieții.Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.Comunicarea eficientă presupune: comunicarea internă, transformarea unei bune comunicări într-o politică a companiei, mesajele relevante, comunicare bidirecțională, cum gândesc angajații, buletin informativ intern, transformarea comunicării într-un obicei.

Sfaturi pentru o comunicare de succes: vorbește cu claritate; modul în care comunici este important; explică mesajul; utilizează cele mai potrivite canale de comunicare; susține mesajele prin acțiuni; întreține comunicarea; apreciază credibilitatea; înlătură zvonurile.Rețeta unei comunicări eficiente este: zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate, de apartenență, stimă și împlinire.

Pentru a avea un comportament profesional adecvat este necesar să se cunoască cele zece reguli de aur care asigură o carieră de succes:

1.Cum vorbești așa să mergi.

2.Să știi că ești mereu judecat.

3.Fă-ți un plan.

4.Dacă nu poți să spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.

5.Să ai grijă de tine.

6.Intră în peisaj.

7.Comportă-te „cu un pas înainte”.

8.Cultivă diplomația.

9.Cunoaște sistemul și exploatează-l.

10.Controlează opoziția.

Motivația are o importanță primordială pentru succesul profesional, depinde de prioritățile existențiale, de interesele și aspirațiile individuale, cu o evoluție dinamică în timp.Stadiul vieții și situația familială influențează măsura în care individul dorește, este pregătit și capabil să facă față unei experiențe de muncă interne și/sau internaționale, într-un orizont temporal.

Organizația este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se dezvolta.Existența raporturilor interne armonioase este condiționată de luarea în considerare a aspirațiilor, așteptărilor personalului.În mod tradițional sunt recunoscute trei funcții principale ale muncii prezentate în figura numărul 3.

Figura 3.Funcțiile muncii resurselor umane

Cele trei funcții sunt complementare, dar importanța lor variază de la un individ la altul.Funcția economică este calificată adesea ca fiind funcția de alimentare pentru că ea constă în producerea de către organizație a condițiilor materiale pentru existență.Funcția biologică evidențiază nevoia omului de a munci pentru a+și prelungi viața activă.Funcția socială este considerată ca fiind foarte importantă datorită nevoii omului de a comunica, de a se simți util, drama șomajului evidențiind ravagiile cauzate de sentimentul de inutilitate.

Motivația este în același timp:

atitudine mentală, un anumit mod de a percepe realitatea ca purtătoare de oportunități ( optimism, pozitivism, adaptabilitate);

stare emoțională, un sentiment foarte puternic a capacității de a valorifica aceste oportunități ( încredere în sine, energie, rezistență la eșec).

Motivația trebuie repartizată cât mai bine pe diferite niveluri ale vieții noastre, astfel, investirea excesivă într-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al existenței noastre.Cele patru universuri ale motivației sunt:

universul familial (părinți, frați, surori, casă, copii);

universul activității (școală, muncă, carieră);

universul social (prețuri, activități sportive, sociale, politice, religioase);

universul personal (educația și formarea profesională, cultura, realizările).

Polii motivaționali sunt prezentați în tabelul 2.

Tabelul 2. Polii motivației

Motivarea are ca scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe.Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.Motivarea cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților, analiza, proiectarea și retroproiectarea posturilor.

Conform pshihologului american Abraham Maslow s-a creat un model de satisfacere a nevoilor personale denumit Piramida lui Maslow.

Este necesară eleborarea unei strategii în domeniul motivației personalului, parcurgându-se următoarele etape:

analiza teoriilor motivaționale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

eleborarea variantelor de strategii motivaționale;

realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum și intre management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională eleborată și alegerea variantei care va fi implementată;

aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

2.1.3 Calitățile necesare funcției de manager

Determinarea calităților necesare resurselor umane,candidați la funcția de manager trebuie să îndeplinească două categorii de calități: calități profesionale, calități personale (individuale) și rezultate obținute.

Calitățile profesionale sunt evidențiate prin nivelul de calificare obținut în specialitate, pentru manageri identificându-se nivelul 5 –nivelul de calificare căruia i se asociază competențe profesionale care implică folosirea cunoștințelor în contexte ale activității profesionale deosebit de diverse, complexe și neprevizibile.Decizii independente și responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea personalului și alocarea de resurse umane în activități de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuție și control.

Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o importanță deosebită pentru activitatea organizației.Unii teoreticieni susțin că aria de control optimă pentru un manager este de șase până la opt oameni, deoarece în condițiile depășirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relații cu fiecare în parte, iar în condițiile conducerii unui număr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar.Aria de control a unui manager variază de la o situație la alta, uneori fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei de control.Factorii care influențează determinarea ariei de control sunt:

complexitatea sarcinilor –unele activități necesită implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activitățile simple de rutină.Aria de control se diminuează în cazul activităților complexe;

experiența și capacitatea celor conduși –angajații cu experiență sau capacități mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puțin până la dezvoltarea caestora, motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă la început și apoi extinsă pe parcurs;

filosofia conducerii organizației –determină diferite dimensiuni ale ariei de control în organizație în funcție de orientarea spre centralizare (aria de control redusă) sau descentralizare (aria de control extinsă);

capacitățile și experiența conducerii –managerul poate fi lipsit de esperiență sau de capacități, motiv pentru care aria sa de control este limitată.Este important faptul că nu toți managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control.

cererea pentru produsul/serviciul oferit –unele domenii au o arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizației.

În funcție de dimensiunile ierarhiei unele organizații sunt relativ plate ( cu puține nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate) iar activitatea managerilor va fi organizată diferit cum este prezentat în tabelul numarul 3.

Tabelul 3.Autoritatea managerului

În organizațiile puternic ierarhizate posibilitatea apariției de blocaje informaționale este foarte mare.În organizațiile plate managerii apelează la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor.Afacerile moderne au tendința de a trece la forme organizate aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce în practica delegării și pentru creșterea responsabilității fiecărui angajat.Nemulțumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceștia să-și caute alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcție superioară.

Calitățile personale (individuale) cuprind următoarele cerințe: cerințe fizice (aspect plăcut, fără defecte vizile, ținută de serviciu adecvată); cerințe morale (cinste, corectitudine, moralitate); cerințe psiho-comportamentale (răbdare, tact, calm, diplomație, comunicare bună, limbaj adecvat, atenție); cerințe intelectuale (memorie bună, inteligență, cunoașterea de limbi străine-cel puțin două).

Calitățile managerului se regăsesc în fișa postului și cuprind și alte abilități necesare postului: abilitatea de a scrie, a redacta, abilitatea de a citi un material, abilitatea de a căuta informații, abilitatea de a folosi cunoștințe de matematică, abilitatea de a calcula, abilitatea de a rezolva probleme.

Abilitățile mentale necesare ocupării funcției de manager sunt:

abilitatea de a citi, copia;

utilizarea aritmeticii simple( +,-,/,*,%);

descrierea unei segvențe de evenimente sub forma unui raport;

compunerea și prelucrarea unor scrisuri nestandardizate;

folosirea unui vocabular adecvat în vederea pregătirii unor scrisuri/rapoarte standard;

analizarea unor date în vederea prezentării rezultatelor;

gândirea constructivă și analitică în vederea evaluării unor situații de muncă și elaborarea unor soluții corespunzătoare;

rezolvarea de probleme și a situațiilor complexe la locul de muncă.

Calitățile individuale evaluate pentru a ocupa funcția de manager pot fi grupate astfel:

calități impulsiv-volitive –caracterul disciplinat (capacitatea omului de a îndeplini întocmai normele stabilite); stabilitate emoțională;stăpânirea de sine, lipsa irascibilității la rezolvarea problemelor în relațiile reciproce cu oamenii;caracter energic- capacitatea omului de a îndeplini sarcina trasată în ritm alert;

calitățile morale stabilite în îndeplinirea obligațiilor –tendința omului de a îndeplini la maximum obligațiile sale;conștiinciozitate- tendința omului de a rezolva orice problemă așa cum se cuvine;sensibilitate- capacitatea omului de a încerca împreună un sentiment cu cei din jur; modestie-rezerva omului la aprecierea succeselor sale, însemnătatea intereselor obștești – caracteristică ce indică în ce măsură corelează omul interesele personale cu viața socială.

calități ce determină motive de comportament și personalitate – onestitate-tendința omului de a dobândi cunoștințe noi;optimism- punct de vedere pozitiv asupra vieții; perseverența-capacitatea omului de a ajunge să realizeze obiectivele propuse; însemnătatea muncii utile –nevoia omului de a aduce foloase societății prin munca sa; însemnătatea normelor morale obișnuite- atitudinea omului față de îndeplinirea normelor morale obișnuite;

puterea de atracție – a activității profesionale- caracteristică ce arată în ce măsură este mulțumit de profesia aleasă de el ;

starea de mulțumire a sa, a colectivului, a întreprinderii;

prezența simptomelor de oboseală – extenuare- caracteristică ce indică oboseala interioară a omului, starea sistemului său nervos.

Rezultatele obținute

Pentru a cuantifica rezultatele obținute de către un manager, Richard Templar propune „10 reguli ale carierei de succes”, și anume:

Cum vorbești așa să mergi-formarea unui stil care să te facă remarcat;nu spune niciodată cât de mult muncești; să ai un plan;să știi care sunt persoanele importante; să cunoști bine meseria; să înveți în particular;să faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenție la situațiile când te oferi voluntar; promite puțin și oferă mult; să știi ceva ce alții nu știu; dedicăte 100% meseriei tale; să-ți placă ceea ce faci, adoptă atitudinea corectă;

Să știi că ești mereu judecat- îmbracăte frumos; cultivă un zâmbet; învață să strângi mâna la perfecție, emană încredere și energie; formează-ți un stil care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece; vorbește bine; scrie bine;

Fă-ți un plan-să știi ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de promovare; alcătuiște o strategie; stabilește obiectivele; să-ți cunoști rolul;cunoaște-ți punctele forte și slăbiciunile; identifică momentele și evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii;

Dacă nu poți să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te smiorcăi; ia apărarea altora; fii sincer când faci complimente; fii vesel și pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” și „mulțumesc”; nu înjura;fii un bun ascultător; gândește ce vorbești;

Să ai grijă de tine –să-ți cunoști etica domeniului de afaceri, să cunoști chichițele juridice ale domeniului tău, să-ți stabilești standarde personale; să nu minți niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notițe; fă diferența dintre adevăr și adevărul-adevărat; să-ți cultivi susținătorii; să înțelegi motivele celorlalți; să presupui că toți ceilalți joacă după alte reguli;

Intră în peisaj –să cunoști cultura firmei; vorbește aceeași limbă; îmbracăte ca ei; fii adaptabil în rtelațiile tale cu diferiți oameni; să știi unde și când să-ți pierzi vremea; să cunoști protocoalele sociale; să cunoști regulile despre autoritate; să cunoști regulile de ierarhie a biroului; nu critica niciodată pe alții; înțelege mentalitatea firmei;

Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbește, gândește, comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbește mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece mai mult timp cu șefii; fă-i pe oameni să presupună că deja ai făcut pasul; pregătește-te pentru pasul de după pasul următor;

Cultivă diplomația – pune întrebări la vreme de restriște; nu ține partea nimănui; să știi când să-ți ții părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ți ieși niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să știi să controlezi furia altuia; ia poziție; privește obiectiv situația; privește lucrurile în perspectivă;

Cunoaște sistemul și exploatează-l –să cunoști toate regulile nescrise ale vieții de birou;să știi cum să te adresezi fiecăruia; să știi cand să pleci după program și când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care contează;poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu noile tehnici de management; să cunoști „curenții submarini” și planurile ascunse;cunoaște-i și cultivă-i pe favoriți; să cunoști și să înțelegi declarația de intenție;

Controlează opoziția –identifică opoziția; studiază-i îndeaproape; nu lucra pe la spate; să cunoști psihologia promovării; nu divulga prea multe; ține-ți urechea lipită de pământ; fă opoziția să pară de neînlocuit; nu lăuda opoziția cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluție ale carierei; cultivă prietenia și aprobarea colegilor tăi.

Rezultatele obținute sunt sub forma DECIZIILOR care ajută la derularea proceselor economice în firmă și la formarea unui STIL DE MANAGEMENT.

Stilul optim de management presupune capacitatea de a se adapta la diferite situații concrete, de a sesiza elementele inițiale,tratând diferențiat probleme aparent similare și folosind pentru fiecare situație cele mai adecvate metode.

Printr-un stil adecvat un manager își poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziția sa în ierarhia firmei, devenind un lider.

Cunoscând cât mai bine specificul activității și a grupurilor de oameni pe care îi conduce, un manager își poate perfecționa comportamentul , adoptând stilul cel mai potrivit.Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de manager ideal.

2.1.4 Experiența în domeniu

Gradul de specificitate a postului de manager se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obține performanță pentru postul respevtiv.Astfel de cerințe sunt descrise ca fiind: educația, experiența, perfecționarea, abilitățile fizice,intelectuale, îndemânarea, abilitățile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie.

Experiența este o cerință necesară pentru eficientizarea gradului de specificitate a postului.Pe baza acestui grad de specificitate se stabilesc criteriile de performanță, modul de alegere a acestora: caracteristici personale, competența, orientarea spre excelență, capacitatea de decizie, adaptabilitatea pe post, capacitatea de inovare, delegarea responsabilităților și antrenarea personalului, comunicarea, interesul pentru resurse alocate postului.

Ocuparea unei funcții de manager la o altă firmă similară, perfecționarea continuă pentru ocuparea unei funcții de manager se consideră experiență dacă nu se schimbă domeniul de specialitate.

Un manager cu experiență îndeplinește standardele de performanță stabilite la nivelul firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fișa postului în vederea desfășurării unei bune activități; urmărirea și implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfășurarea activităților fără disfuncționalități sau erori; acuratețea documentelor, actelor, materialelor utilizate; gradul de mulțumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficiența în reducerea costurilor prin încadrarea în sumele alocate;urmărirea utilizării raționale a resurselor financiare alocate activității de aprovizionare-achiziții, dotări , în momentul efectuării studiilor de piață; programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real și oportun pentru buna desfășurare a activității și obținerea unui grad ridicat de mulțumire din partea beneficiarilor; utilizarea diferitelor resurse PC, imprimantă, fax, copiator; integrarea rapidă în colectiv, organizarea muncii în echipă, respectarea relațiilor de conducere, subordonare, colaborare în firmă.

Experiența în domeniu este necesară efectuării în condiții bune și de calitate a activităților cuprinse în fișa postului pentru manager:aprecierea salariaților pentru activitățile desfășurate, luarea deciziilor la nivel de organizație; analiza rapoartelor și situațiilor statistice, rezolvarea problemelor apărute în organizație; respectarea legislației în vigoare și aplicarea corectă a legilor în organizație; coordonarea, controlul; analiza și planificarea activității organizației.

2.1.5 Autoevaluarea

Aprecierea managerilor se realizează pe două căi: de către salariații din subordine și prin autoevaluare.Autoevaluarea este necesară formării continue și performanței la locul de muncă.

Managerul își poate evalua performanța prin mai multe metode:

Metode cantitative-care folosesc de regulă indicatori ca: volumul vânzărilor, ieșirilor, numărul de produse defecte, profit/pierdere.

Metode subiectice- care evaluează performanțele individuale într-o firmă scrisă, narativă; nu stau la baza promovării sau selecției; aprecierile pot fi evazive.

Metoda alegerii forțate- care presupune să se răspundă la întrebările unui chestionar tip, completat de către evaluator (managerul) cu utilizarea factorilor de apreciere:cantitatea și calitatea muncii depuse, organizarea, raționamentul, spiritul de disciplină, motivațiile, comunicarea, spiritul de inițiativă cu grade cum ar fi –insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

Metode bazate pe observarea comportamentului- care se bazează pe analiza evenimentelor semnificative (critice) cu explicarea succesului/insuccesului în planul performanței celui ce este evaluat ( managerul).Este utilă pentru planificarea carierei.Unii autori consideră că metoda necesită un timp îndelungat de aplicare pentru a putea fi evaluate acele „evenimente critice”.

Lista de verificare- aplicată de către compartimentul de resurse umane și constă în prezentarea unei liste cu activități, comportamente, rezultate la care se răspunde cu „DA” sau „NU”.

Metoda evaluării prin rezultate (MBO)- se bazează pe definirea clară a obiectivelor cuantificabile, măsurabile, clar exprimate în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguități.Caracteristicile se referă la: definirea clară a sarcinilor de serviciu și a obiectivelor pe o perioadă dată; dezvoltarea unui plan de acțiune prin care să se indice și modul de atingere a obiectivelor; însușirea planului de acțiune de către salariați; măsurarea gradului de atingere a performanței;corectarea abaterilor(dacă este cazul); stabilirea de noi obiective pentru viitor.

Autoevaluarea managerilor se realizează în baza unei fișe în care sunt trecute două categorii de cerințe, notate gradat de la 1-5 puncte.

A.Factorii de eficacitate în activitatea salariatului (managerului), grupați astfel:organizarea propriei activități și a salariaților; studierea problemelor de fond a salariaților; stabilește punctele importante ale activității sale și a salariaților; are caracteristicile urmatoare-dinamism, conștiință profesională, continuitate în efort, știe să se conducă pe el însuși și pe alții; sinceritate, loialitate, acceptă recomandările în scopul îmbunătățirii activității; identifică calități marcante ale salariatului;identifică punctele slabe ale activității sale și ale salariaților.

B.Capacitatea de conducere se apreciază prin:calitățile personalecum ar fi –judecată, inițiatiovă, entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capacitate de comunicare, ușurință în exprimare, fidelitate; repartizarea sarcinilor uniform, conform aptitudinilor fiecăruia; organizarea muncii subordonaților; formarea și stimularea subordonaților; controlul activității; posibilități de îmbunătățire pe baza observației angajaților a activității; animarea grupului social.

În procesul de autoevaluare a managerilor pot interveni erori care afectează rezultatele datorită:dorinței managerului de a câștiga bunăvoința salariaților; teama de obținere a unor calificative slabe, frica de conflicte și represalii; lipsa de interes față de performanța subordonaților; dorința managerului de a apărea autoritar în fața subordonaților; de „a fi văzut bine”, teama ca salariații ce obțin calificative excelent îi pot afecta autoritatea; spirit critic excesiv; tendința de a impune subordonaților același sistem de valori și exigențe pe care și le aplică sieși în calitate de manager;neînțelegerea importanței obiectivității și finalității evaluării; dezinteresul pentru subordonați ca indivizi cu personalități și potențiale unice;perceperea globală a subordonaților ca o masă amorfă; acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulțumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.

Managerii își pot aprecia: pregătirea profesională, disciplina, modul de execuție a sarcinilor, promovarea resurselor firmei; atitudinea în anumite situații, loialitatea față de firmă, modul de abordare a discuțiilor cu clienții sau clienții potențiali; implicarea managerului în programe de cercetare și promovare; modul de exploatare și întzreținere a echipamentelor de lucru; ținuta morală și vestimentară.

Luând în considerare criteriul valoarea profesională și modul de manifestare în relațiile interumane pot fi identificate două modalități de clasificare complementare care evidențiază după primul criteriu patru tipuri principale de manageri:manageri valoroși care știu să se poarte cu subalternii; manageri valoroși, dar lipsiți de stil, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care știu să se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau incapabili care nu știu să se poarte cu subalternii.După al doilea criteriu managerii ar putea fi împărțiți în:manageri competenți, independenți;manageri competenți, dar aserviți; manageri incompetenți sau mediocri; manageri mediocri sau incompetenți, aserviți șefilor ierarhici.

Prin autoevaluare managerii își pot descoperi stilul definit prin comportament și atitudine:stilul consecvent autoritar, stilul democratic, stilul autoritar, stilul consecvent democrat, stilul echilibrat.

2.2 Factorii organizaționali

Cariera internă necesită o serie de provocări suplimentare, iar succesul profesional al managerilor necesită calități profesionale deosebite dar și un sprijin din partea organizației.

Pentru evitarea eșecului pe postul de manager, acesta trebuie să prezinte stilul subalternilor pentru a reuși diminuarea „barierelor de comunicare”.

Orice organizație trebuie să aibă o strategie și un set de obiective bine definite care să direcționeze toate deciziile luate în special cele legate de training.Organizațiile care își planifică procesul de training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.

Managerii numiți pe posturi de conducere noi vor încheia contracte de adaptare profesională care se încheie în vederea adaptării salariaților debutanți (managerilor) la o funcție nouă , la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou.Contractul de adaptare profesională se încheie odată cu încheierea contractului colectiv de muncă și cel individual de muncă, după caz la debutul salariatului în funcția nouă, la locul de muncă nou, în condițiile legii.Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat pe durată determinată, ce nu poate fi mai mare de un an.La expirarea termenului contractului de adaptare profesională salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în care acesta poate face față funcției noi, locului de muncă nou.

Majoritatea managerilor firmelor doresc să aibă succes dar nu se implică în proiecte de training datorită următoarelor motive:

managerii organizațiilor mici consideră că lipsa timpului nu le permite să ofere training angajaților;

managerii tind să aibă o expertiză extinsă decât abilități necesare specializării;

managerii preferă să păstreze informațiile pentru ei înșiși;

anumiți manageri consideră că viitorul nu poate fi prevăzut sau controlat în consecință.

Teoria factorilor duali abordează motivația organizațională, din perspectiva influenței factorilor asupra motivației.S-au identificat două categorii de factori (prezentați în figura 4) care determină satisfacția sau insatisfacția.

Figura 4:Modelul factorilor duali

Atitudinea, comportamentul managerilor față de organizație pot determina satisfacția sau insatisfacția resurselor umane din organizație și de aici succesul/insuccesul activității desfășurate de manager.

Metoda managementului prin obiective are un rol important în modernizarea activității manageriale atunci când managerul care lucrează cu oamenii stabilește clar și precis obiectivele, comunică obiectivele utilizând mijloace adecvate pentru ca oamenii să priceapă exact ceea ce se așteaptă de la ei.În caz contrar, reacțiile și interesele lor vor fi ostile atingerii scopului.Managerul: stabilește un program de lucru conform performanțelor dorite, având grija informării continue despre avantajele pentru cei implicați în acțiune; eleborează un plan detaliat care să cuprindă sarcinile practice ale fiecărei persoane și căile reale de urmat, informațiile din acest planvor reduce incertitudinile și întârzierile;antrenează oamenii pentru realizarea proiectului;stimulează dorința de a realiza obiectivul comun;evaluează activitățile deja parcurse și reglează direcția de acțiune;nu este preocupat atât de găsirea deficiențelor cât de recunoașterea progreselor realizate;răsplătește corespunzător îndeplinirea obiectivelor, având în vedere că aceasta este o fgaranție pentru o viitoare reacție favorabilă și un viitor de succes.Ea poate fi de ordin material dar la fel de importante sunt recunoașterea contribuției individuale și satisfacția de sine.

Dezvoltarea managerială se referă la îmbunătățirea performanțelor managerilor în funcțiile curente și la pregătirea lor pentru asumarea unor responsabilități mai mari în viitor.

Dezvoltarea managerială participă la succesul economic al organizației prin formarea managerilor potriviți pentru îndeplinirea necesităților ei prezente și viitoare.Dezvoltarea managerială îmbunătățește performanțele managerilor, le oferă oportunități de perfecționare și asigură succesiunea pe posturile manageriale.Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare (managerii contribuind la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației), reactive (menite să rezolve sau să preîntâmpine dificultățile legate de performanța organizațională) sau motivaționale (răspunzând aspirațiilor de carieră ale managerilor).Dezvoltarea managerială are următoarele scopuri:

să-i facă pe manageri să înțeleagă ce anume așteaptă organizația de la ei;să convină împreună cu ei obiectivele în raport cu care le vor fi examinate performanțele și nivelul de competență impus de rolurile lor;

să identifice managerii cu potențial, încurajându-i să-și întocmească și să îndeplinească planuri de dezvoltare personală și asigurându-i că vor beneficia de instruirea, perfecționarea și experiența de care au nevoie în asumarea unor responsabilități mai mari la locul de muncă sau altundeva în organizație;

să asigure succesiunea managerială, creând un sistem prin care această problemă să fie monitorizată în pemanență.

Capacitatea organizației de a-și realiza strategiile economice în lumina factorilor determinanți ai succesului (inovație, calitate, cost, capacitate de conducere etc.) depinde în mare măsură de capacitatea managerilor săi de a-i satisface cerințele specifice.Relațiile implicate în acest proces sunt ilustrate în figura numărul 5.

Figura.5. Impactul strategic al dezvoltării manageriale

Cel mai important lucru care trebuie reținut despre dezvoltare managerială este că deși se referă la creșterea performanțelor și a potențialului individului, procesul trebuie coordonat și derulat la nivelul organizației.Organizația este cea care trebuie să decidă ce tip de manageri îi trebuie pentru a-și îndeplini obiectivele strategice și, de asemenea, ce modalitate să adopte pentru a-i obține și a-i perfecționa cum se cuvine.Chiar și atunci când pune accentul pe auto-perfecționarea oamenilor ei (și așa e bine să facă), organizația trebuie să le indice direcțiile de dezvoltare, măcar în termenii cei mai largi.

Mumford, a arătat că un sistem eficace de dezvoltare managerială trebuie să combine trei elemente:

autodezvoltarea –care se bazează pe ideea că individul poate invăța, dar rareori poate fi invățat,și că inițiativa pentru dezvoltare trebuie să-i aparțină;

inițiativele de dezvoltare de la nivelul organizației-adică sistemele și programele formale de dezvoltare ale managerilor (atât de îndrăgite de specialiștii birourilor de personal-învățământ);

inițiativele de dezvoltare luate de șefi –acțiunile întreprinse de managerii eșalonului superior, de obicei axate în jurul unor probleme reale de muncă.

Mumford mai arată că managerii gândesc în termen de activități, nu de oportunități de învățare.În consecință, „principala preocupare trebuie să fie de a facilita învățarea nu atât prin impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerială, cât mai degrabă prin înțelegerea aspectelor reale din munca managerilor”.El menționează că procesele de dezvoltare managerială formale nu au de fiecare dată eficacitatea dorită fiindcă:” se pune un accent prea puternic pe planificare și se neglijează să li se ofere managerilor posibilitatea de a-și utiliza și de a-și înțelege experiența căpătată, pentru a acționa apoi pe baza ei”.

Dezvoltarea managerială nu este o activitate izolată, care să poată fi încredințată unui specialist și apoi dată uitării.Succesul unui program de dezvoltare managerială depinde de gradul de implicare la toate nivelurile manageriale.Dezvoltarea subordonaților trebuie recunoscută ca o parte integrantă firească a oricărui post de conducere.Dar inițiativa trebuie să aparțină eșaloanelor superioare.

Conform unei concepții tradiționale, organizația nu ar trebui să se ocupe de dezvoltarea managerilor:procesul firesc de selecție și presiunea concurenței ar trebui să asigure supravețuirea celor mai buni, pentru că de fapt, un manager bun este innăscut, nu poate fi „făcut”;crema se ridică la suprafață.Dar și „impuritățile”!

A apărut apoi o reacție la acest punct de vedere, care a fost condensată în expresia lui Humble „programita și prințul moștenitor”(programmitis and crown prince).După ce s+a răspândit prin unele locuri, dezvoltarea managerială a început să folosească o sumedenie de chestionare de management, diagrame multicolore care arată cum pot fi înlocuiți managerii, „tururi ale domeniului” pentru noii angajați, programe detaliate de rotație a posturilor, scheme elaborate de evaluare a caracteristicilor personale și o serie nesfârșită de cursuri formale.

Rolul real al organizației în activitatea de dezvoltare managerială ar trebui să se încadreze undeva între aceste două extreme.Pe de o parte, în condițiile unor transformări și progrese rapide, lucrurile nu pot fi lăsate la voia întâmplării, a „sistemului” încercare-eroare.Pe de altă parte, organizației nu i se pot impune – cu rezultate satisfăcătoare – programe elaborate de dezvoltare managerială.Așa cum afirma cu mulți ani în urmă Peter Drucker:”Dezvoltarea înseamnă totdeauna autodezvoltare.Nimic nu este mai absurd decât ca o întreprindere să-și asume responsabilitatea pentru dezvoltarea unui individ. Responsabilitatea îi revine individului, aptitudinilor și eforturilor sale”.Dar Druncker continuă:”Ficare manager dintr-o firmă are posibilitatea de a stimula sau de a împiedica autodezvoltarea, de a o îndruma corect sau greșit.Managerului trebuie să i se încredințeze în mod specific responsabilitatea de a-i ajuta pe toți cei care lucrează cu el să-și focalizeze și să-și concretizeze productiv eforturile de autodezvoltare.Fiecare companie poate asigura managerilor săi oportunități sistematice de dezvoltare”.

Aptitudinea executivă este capacitatea pe care fiecare individ trebuie să și-o dezvolte până la urmă singur, îndeplinind sarcinile care îi revin în mod normal.Dar orice angajat reușește să facă mult mai bine acest lucru dacă organizația și managerii ei îi oferă încurajarea și oportunitățile de care are nevoie.Sau așa cum susținea McGregor , managerii nu sunt nici înnăscuți, nici făcuți;ei sunt ajutați să se dezvolte.Rolul companiei este acela de a asigura condițiile favorabile pentru accelerarea dezvoltării, iar aceste condiții sunt parte integrantă din mediul și climatul organizațional și stilul managerial al celui mai înalt eșalon ierarhic. Acestuia din urmă îi revine responsabilitatea supremă pentru dezvoltarea managerului.McGregor nota în acest sens:”Mediul de lucru al individului este cea mai importantă variabilă care îi afectează dezvoltarea.Dacă acest mediu nu îi favorizează dezvoltarea, nimic din ceea ce facem pentru el nu se dovedește eficient.Acesta este motivul pentru care abordarea „agricolă” a dezvoltării manageriale este preferabilă celei „industriale”.Cea de-a doua determină, printre altele, așteptări nerealiste, creând impresia că putem crea și dezvolta manageri în sala de clasă”.

2.3 Factorii de mediu

Factorii de mediu se referă la condițiile locale din zonă, țara sau localitatea în care își desfășoară activitatea firma.Sistemul economic și social, dezvoltarea economică, cadrul legal și contextual, practicile de afaceri în țara de destinație, zona sau localitatea influențează diferit activitatea firmei și implicit are influențe asupra managerului în luarea deciziilor optime pentru aceasta.

Factorii de mediu pot fi:condițiile de viață, performanța profesională, calitatea infrastructurii și a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicații, cultura, clima, accesabilitatea serviciilor.

În organizațiile în care evitarea incertitudinii este mare, angajații tind să devină suspicioși cu managerii străini, de aceea se preferă manageri locali.

Atitudinea colaboratorilor sau asociaților la nivel local, poate determina influențe în ceea ce privește performanța profesională.Femeile sunt mai ușor adaptabile la schimbarea mediului decât bărbații.Pentru a avea succes în activitatea de integrare a angajaților de la firmele concurente, managerii trebuie să-și impună stilul și să capete respectul cuvenit în fața acestora.

Aspectele legate de: sex, vârstă, starea civilă influențează cariera managerială fiind relevante în condițiile creșterii eterogenității demografice a persoanelor.

Adaptarea managerilor la cultura locală constituie una din provocările majore ale managerilor.

Posibilitățile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a managerilor.Aceste informații sunt utile în menținerea legăturilor permanente între mediul intern al organizației și cel extern.Disponibilitățile necesare sunt:presa, radioul, televiziunea, publicațiile de specialitate, accesul la statistici, baze de date necesare activității de manager.

Succesul în cariera de manager este asigurat și de calitatea forței de muncă existentă pe piața muncii, calificată în domeniul dorit de manager.

Un alt aspect relevant este cel al transferurilor între unități similare și chiar al migrației populației spre locurile de muncă din străinătat ceea ce crează o fluctuație a personalului în firmă, de cele mai multe ori cu efecte negative în activitatea managerului creând insuccesul menținerii personalului în firmă.

Se acceptă libertatea de mișcare a resurselor umane în condițiile în care se recunosc calificările și diplomele și datorită oferirii altor condiții de angajare și renumerare, întâlnită atât la salariații firmei, cât și la manager.

În perioada de tranzitie s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri și s-a urmărit perfecționarea cunoștințelor profesionale.

Pentru a obține succesul profesional sub influența factorilor de mediu se impune ca în procesul de recrutare și selecție a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode, de către manager.

Managerul de astăzi se deosebește de managerul precedent prin câștigul său real, capacitatea de expresie, informare, atitudine critică și nivelul protecției sale patronate și lege.

Impactul informaticii viitoare va fi diferit, în măsura în care se vehiculează informații cantitative și calitetive, care vizează scopurile de productivitate și activitatea managerului de succes.

Efectuând un studiu în unele tări est+europene, profesorul Abraham Shama a constatat că între managerii firmelor private și cele de stat există importante diferențe.Aceste deosebiri comportamentele și de educație își pun amprenta asupra culturii manageriale, prezentata in tabelul 4.

Tabelul 4.Caracteristicile managerului –Diferențe

CAPITOLUL III

CARIERA DE MANAGER LA S.C. ROCOM CENTRAL S.A.

(HOTEL CENTRAL 3*)

3.1 Prezentarea firmei

3.1.1 Amplasarea hotelului în cadrului județului și a municipiului Piatra Neamț

Județul Neamț datorită poziției sale geografice, a varietății condițiilor naturale, a monumentelor istorice de valoare națională și internațională, precum și a ospitalității cunoscute a populației a înregistrat o importantă activitate turistică.Aceasta poate fi structurată în:

turism de tranzit în Piatra Neamț, Tg-Neamț și Roman;

turism pentru vizitarea mănăstirilor:Agapia, Neamț, Bistrița;

turism pentru agrement și cură balneară:Durău.

S-au format astfel cinci zone turistice:orașele Piatra Neamț, Bicaz, Tg-Neamț, Roman și zona Ceahlău.În cadrul turismului de tranzit municipiul Piatra Neamț o bună parte din baza materială în ceea ce privește capacitatea de cazare este asigurată de Hotel Central.Acesta este situat in zona centrală a orașului, Piața Petrodava 1-3.Acest amplasament constituie unul din punctele forte ale societății, fiind o importantă zonă comercială, avantajată din punctul de vedere al mijloacelor de transport.

3.1.2 Elemente din statutul societății

S.C. ROCOM CENTRAL S.A., înregistrată în Registrul Comerțului sub nr.J27/265/1995, a fost înființată la data de 23.03.1995 prin divizarea S.C PETROTUR S.A. (fost O.J.T. Neamț), cu un capital social de 3.689.650 mii lei, valoarea unei acțiuni fiind de 1000 lei.

Hotelul Central este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.Acesta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române, cu contractul de societate și cu prezentul statut.

Obiectul de activitate îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii hoteliere, alimentație publică, comerț cu amănuntul, activitate de producție, turism intern și internațional în condiții de rentabilitate și profit.

În 1997, S.C. ROCOM INTERNAȚIONAL S.A a cumpărat 52% din capital,din care:

12% de pe piața RASDAQ

40% de la FPS prin licitație.

In urma acestei achiziții, S.C ROCOM INTERNAȚIONAL S.A devine acționarul pricipal al complexului.

În 1998 societatea își modifică denumirea în S.C ROCOM CENTRAL S.A, și în același timp se stabilește în AGA ca societatea să aibă conducere unică, ROCOM INTERNAȚIONAL devenind administrator unic al societății.

In 2004 societatea a devenit societate închisă, retrăgându-se de pe piața bursieră.In același an, admnistratorul unic majorează capitalul societății revenindu-i în prezent 91% din acesta.

Complexul are în subordine:

Hotel categoria 3 stele cu 262 de locuri;

Restaurant și terasă cu o capacitate de 476 de locuri;

Laborator de cofetărie;

Cofetărie cu 56 de locuri;

Spălătorie.

Din anul 2006, hotelul dispune de 2 săli de conferință situate la etajul întâi și de „Club Central”.

3.2.Organizarea activității firmei

Societatea Rocom Central oferă clienților săi servicii de bază și servicii suplimentare.Serviciul de cazare este unul dintre serviciile de bază, care se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea activității de cazare, fiind alcatuit dintr-un grupaj de prestații oferite turistului pe timpul sejurului în unitate.

Serviciul de cazare vizează prin conținutul său crearea condițiilor și a confortului pentru adapostirea și odihna turiștilor.

În condițiile diversificării, serviciile hoteliere nu se limitează la cazarea propriu-zisă, ci se completează cu o serie de alte servicii.Dintre acestea la Hotel Central se numără:cazarea propriu-zisă și activități complementare cazării; alimentație publică (restaurant, cofetărie, bar); activități comerciale; servicii de informare; activități cu caracter special.

Cazarea turiștilor se realizează în cele 262 de locuri, în 131 de camere, dotate cu baie și grup sanitar propriu.Odihna clienților este influențată pozitiv de amplasarea camerelor, izolate în raport cu zonele mari de circulație(scări, lifturi, culuare de trecere, zone de staționare).Spațiile de cazare sunt situate pe 12 niveluri, câte 11 camere camere pe fiecare etaj.

Ziua hotelieră începe la ora 12 și se termină a doua zi la aceeași oră.Ordinea serviciilor hoteliere oferite clienților este următoarea:serviciul de rezervări, pregătirea primirii turistului, primirea clientului și servicii de informare, sejurul acestuia și servicii suplimentare cu și fără plată, încheierea contului și plecarea clientului, informații și servicii suplimentare în legătură cu plecarea clientului.

Ponderea în totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este următoarea:

40,87% reprezintă venitul din cazare;

8,87% reprezintă venitul de la cofetărie;

15% reprezintă venitul de la club;

35,86% reprezintă venitul de la bucătărie;

Descrierea hotelului

Firma funcționează într-un corp de clădire cu o arhitectură deosebită , cu o imagine panoramică frumoasă de la etajele superioare.

Fundația clădirii este din beton, iar structura de rezistență este formată din scheleți din beton armat.În interiorul complexului compartimentele și închiderile perimetrale sunt realizate prin zidărie cărămidă.

Fațada firmei de curând renovată creează clienților o impresie favorabilă chiar de la sosire, intrarea fiind largă și iluminată, iar însemnele firmei fiind prezentate printr-o firmă luminoasă.

În interiorul clădirii pereții se caracterizează prin netezime și perfecțiune.Unii dintre ei sunt placați cu marmură, travertin, oglinzi, iar tavanele sunt false.Pardoseala folosită în interiorul societății este realizată din:mozaic venețian, marmură, parchet stejar, gresie, mochetă.

Spații destinate clientelei

Camerele de hotel

Hotelul Central pune la dispoziția turiștilor camere duble, matrimoniale și garsoniere, toate acestea fiind dotate corespunzător normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor de cazare turistice, cu respectarea condițiilor minime pentru hotelurile de doua stele.Spațiile de cazare însumează un număr de 262 de locuri în 131 de camere, acestea fiind clasificate la categoria de două și trei stele.Ele sunt dispuse pe 12 nivele, cate 11 camere pe fiecare nivel.

Capacitatea de cazare a Hotelului Central se prezintă astfel:

Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele considerații:

Se respectă condițiile minime pentru hotelurile de două stele;

Toate spațiile de cazare și holurile sunt mochetate și tapetate;

Toate camerele, în funcție de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bună calitate și alte obiecte conform normelor corespunzătoare categoriei două stele;

Toate camerele dispun de baie și grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă și rece;

Hotelul este cablat și toate spațiile de cazare sunt dotate cu televizor color;

30 de camere, precum și saloanele de restaurant dispun de instalație de aer condiționat;

În cadrul hotelului a fost instalată o centrală telefonică digitală;

S-a introdus o rețea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;

Instalația de încălzire a fost înlocuită în totalitate.

Grupurile sanitare

Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă și rece.Instalațiile sanitare au fost înlocuite în totalitate, în toate băile punându-se gresie, faianță și obiecte sanitare noi.

Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia că aceasta corespunde criteriilor din normativ în ceea ce privește lenjeria pentru igiena turiștilor (prosoape de față, de baie și de picioare);nu lipsesc sapunul hotelier, pliculețele de șampon și aparatele pentru uscat părul.

Spații comune

Holurile

Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creează clienților o bună impresie încă de la sosire.El este mochetat și tapetat, dotat cu numeroase fotolii și plante ornamentale.Aici este spațiul unde turiștii pot conversa, își pot da întâlniri sau se pot relaxa într-o atmosferă primitoare.Din acest hol se face accesul la lifturi și în restaurant.Tot aici sunt amplasate și casa de schimb valutar și biroul recepție.

Holurile de la etaj sunt prevăzute cu fotolii și măsuțe joase, de aici pornind culuoarele care fac accesul la spațiile de cazare.

Recepția

Biroul de recepție efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor.În legatură cu situația acestuia putem spune că a fost modernizat de curând, creând o impresie pozitivă clienților;este amplasat corespunzător; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziționat în locul cel mai frecvent întâlnit în hotelurile din România și anume pe peretele din spatele biroului.Aici se păstreză și corespondența primită de turiștii cazați.

Spațiile destinate personalului

Birourile

Personalul tesa din cadrul Hotelului Central beneficiază de birouri spațioase, luminoase și amenajate astfel încât să creeze cele mai bune condiții de muncă.Ele sunt mochetate și tapetate, dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bună calitate, precum și cu calculatoare performante, care formează o rețea în întreg hotelul.

Oficiile de etaj

La fiecare din cele 12 nivele ale Hotelului Central există câte un oficiu de etaj.Acestea reprezintă încăperi folosite de cameriste pentru depozitarea cărucioarelor, aspiratoarelor, lenjeriei de rezervă, a produselor de întreținere și a aparatului telefonic de interior.

Oficiul room-service

Pentru că firma Rocom Central pune la dispoziția clienților și serviciul room-service, există oficii pentru servirea mesei în cameră.Aprovizionarea acestora se face printr-un ascensor de serviciu.

Spălătoria

Hotelul dispune de o spălătorie proprie.Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spală atât lenjeriile de pat din spațiile de cazare, cât și inventarul textil utilizat în restaurant (fețe de masă, naproane, șervete etc.).După primire lenjeria este sortată, numărată, cântărită, marcată și depozitată.Urmează etapa de detașare a petelor, de spălare și eventual apretare, de stoarcere și uscare;lenjeria este apoi călcată, sortată, depozitată în vederea expedierii.

Structura organizatorică

Din punct de vedere organizatoric societatea ROCOM CENTRAL este structurată pe patru departamente importante:marketing, comercial, economic și resurse umane.Departamentul comercial cuprinde compartimentele: aprovizionare și prestări servicii, cazare, restaurant, cofetărie, agenție de turism, shimb valutar, magazine.Departamentul economic cuprinde compartimentele: financiar-contabil, și de analize economice și prețuri.Toate acestea sunt prezentate mai detaliat în organigrama din anexa numărul 1.

Firma are un număr de 165 de salariați, ponderea menținându-se aceeași în fiecare an.Compartimentul de cazare cuprinde următorii angajați:

Pe lângă personalul enumerat mai sus la funcționarea și întreținerea serviciilor hoteliere perticipă și compartimentul de întreținere organizat pe meserii și ateliere:instalatori, electricieni, mecanici, tâmplari, frigotehniști, zugravi, șoferi, paznici.

Lucrătorii care intră în contact cu turiștii: recepționeri, portari, cameriste au o ținută corespunzătoare (uniformă de serviciu), înfățișare plăcută și agrabilă, calități morale și profesionale.

Personalul poate fi structurat după:

sex-110 femei și 55 bărbați

vârstă-10%peste 40 de ani; 30% între 30-40 de ani; 60% între 18-30 de ani.

Personalul Hotelului Central este motivat în muncă în primul rând prin siguranța postului și prin salariu.Acesta fiind negociat, cel mai mic fiind salariul minim pe economie.

Firma face o analiză și o proiectare a tuturor posturilor existente.Există fișe de post pentru fiecare funcție din cadrul societății.În analiza funcțiilor la Hotelul Central se folosesc următoarele informații:activități de muncă specifice funcției, comportament cerut, condiții de muncă, legături și interacțiuni cu alte funcții și persoane, mijloace de muncă utilizate.

Angajații firmei ROCOM CENTRAL sunt selectați astfel încât să dețină calități morale și profesionale corespunzătoare.Personalul de la recepție posedă cunoștințe psihologice, de cultură generală și este cunoscător de una sau două limbi de circulație intenațională.

Din punct de vedere al studiilor personalul poate fi structurat astfel:

studii superioare -10%

studii medii -30%

alte studii -60%

Pentru noii angajați se asigură training la locul de muncă, existând și posibilitatea calificării.

3.3 Misiunea, activitățile și responsabilitățile managerilor

3.3.1 Misiunea managerilor firmei

Misiunea de bază a managerilor firmei S.C. ROCOM CENTRAL S.A este de a face afaceri profitabile pentru aceasta.Scopul afacerii este de a crea clienți și de a satisface necesitățile prin următoarele căi:

produsele culinare și serviciile de cazare din hotel au o calitate superioară față de concurență și la un preț competitiv;

produsele culinare și serviciile de cazare după consumul acestora determină clienților satisfacția;

standardele profesionale și etice ale salariaților din firmă sunt menținute la nivel înalt;

salariații firmei sunt tratați corect și recompensele sunt în concordanță cu munca depusă și rezultatele obținute;

serviciile de bază sunt completate cu servicii suplimentare:room-service, dicotecă-bar (Club Central), conferințe, seminarii;

segmentul de clientelă preferat este reprezentat de oamenii de afaceri și turiști.

Managerul firmei prezintă în misiunea firmei și jumătate din factorii de succes în carieră:orientarea către acțiune, perfecționarea personalului, îmbunătățirea productivității salariaților, orientarea spre afacere, autonomie operațională.

S.C. ROCOM CENTRAL S.A. fiind o societate pe acțiuni este condusă de un manager general și un consiliu de administrație format din managerii:mangerul de resurse umane, managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare și managerul de alimentație publică, cu puteri de decizie în funcție de procentul de acțiuni deținut în capitalul firmei.

Managerul coordonează firmei și participă la ședințele consiliului de administrație și colaborează cu ceilalți manageri din firmă.

Misiunea managerului executiv la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A., ca și obiectiv strategic, reprezintă satisfacerea nevoilor clienților menite să creeze o atmosferă de recreere, odihnă și comfort în spațiile de cazare ale Hotelului Central, și chiar depășirea așteptărilor acestora, prin măsuri specifice precum:

oferirea de servicii complete și de înaltă calitate clienților;

menținerea unui mediu în firmă care ajută la creșterea performanțelor salariaților și la atingerea obiectivelor unității;

asigurarea pe termen lung a creșterii veniturilor;

îmbunătățirea permanentă a calității și a promptitudinii serviciilor oferite consumatorilor;

extinderea serviciilor prestate de unitate, prin diversificarea serviciilor suplimentare de agrement;

completarea gamei de sevicii în funcție de nevoile turiștilor, prin dotarea cu echipamente și instalații moderne a spațiilor;

orientarea către schimbare și adaptare la noile cerințe ale clienților;

orientarea tuturor activităților către necesitățile turiștilor;

îmbunătățirea permanentă a pregătirii salariaților unității, prin participarea acestora la programe de formare profesională specializate.

3.3.2Activitățile și responsabilitățile managerilor firmei

Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamț întreprinde activități specifice muncii de conducere a unității hoteliere și are responsabilități vizând direcționarea firmei și a personalului din care aceasta este formată.

La nivelurile ierarhice inferioare, rezultate din organigrama firmei, managerul supervizează activitatea în mod direct și indirect prin șefii de compartimente:recepționerul șef, șeful de sală, bucătarul șef, administratorul, contabilul șef.

Managerul creează un climat favorabil desfășurării muncii și diminuează stările conflictuale din firma sa.

Activitățile desfășurate de managerul de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt următoarele:

stabilește obiective pe termen scurt și pe termen lung, în colaborare cu subordonații, șefii ierarhici, consumatorii, clienții, furnizorii, organizațiile sindicale, reprezentanții instituțiilor financiare,de asigurări și guvernamentale.O listă a participanților la elaborarea obiectivelor include reprezentanți ai managementului de la:Hotel Ceahlău, Moara Gliga-produse de morărit și panificație, Agricola Internațional, Kaufland, Marconf, Prefectura Neamț, Primăria Piatra Neamț, E-on Moldova, Aqua Calor, Sindicatul liber al S.C ROCOM S.A.

elaborează obiective concrete și criterii de evaluare pentru a face acțiunile cât mai eficiente, încurajând personalul de execuție din subordine pentru prestarea serviciilor hoteliere și de alimentație la standarde calitative.Printre obiectivele concrete propuse sunt:creșterea vânzărilor cu 15% prin deschiderea Club Central –program de seară și discotecă; creșterea cu 2% a producției vândute la produse de patiserie și cofetărie; creșterea cu 7% a încasărilor din închirierea camerelor grupurilor de sportivi care au program de cantonament, jocuri pe stadionul Ceahlău și Sala Polivalentă Ceahlău; creșterea vânzărilor cu 5% din închirierea salonului restaurant pentru petreceri private.Motivarea salariaților se realizează prin bonuri de masă și prime în bani.La sfârșitul fiecărei zile verifică situația încasărilor, decontul cheltuielilor, reclamațiile înregistrate în prestarea serviciilor și modul de rezolvare a acestora.Această activitate determină succesul managerului în cariera lui.

asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în competiție.Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă zilnic de problemele care apar la aprovizionarea cu materii prime, deleagă autoritatea managerilor inferiori pentru supervizarea corectă a subordonaților pe sectoare urmărind îndeplinirea activițățilot prevăzute în agenda zilnică.

managerul îm firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. reprezintă un simbol atât în realațiile cu subordonații cât și în cele cu clienții și partenerii de afaceri.Este necesar ca el să simbolizeze ceva ce este firma în realitate.Corectitudinea,loialitatea față de firmă asigură sccesul în carieră.

s-a constat că în firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., managerul ia decizii eficiente și își asumă rolul de a planifica, coordona, controla activitatea.În permanență se informează cu privire la modul de derulare a activității, dacă salariații sunt nemulțumiți sau nemulțumiți, analizează, compară și ia decizii raționale.

se identifică astfel pentru manager mai multe roluri:reprezentare a firmei S.C.ROCOM CENTRAL S.A, lider în firmă, mediator în organizație, observator atent al modului de derulare a activităților în firmă în scopul satisfacerii nevoilor clientului, transmite informații pozitive despre firmă, purtător de cuvânt la reuniuni, seminarii ale patronatului din Industria Hotelieră, antreprenor-încheie contracte favorabile cu furnizorii, clienții, asociații;diminuează riscul prin neefectuarea de împrumuturi bancare pe termen lung, alocarea eficientă a resurselor-investiții sigure din care se pot acoperi cheltuielile, bun negociator a contractelor cu agențiile de turism, Hotelul Central dispunând de o poziție de monopol a serviciilor turistice la nivelul orașului Piatra Neamț.

Responsabilitățile managerului general al firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt prezentate în ordinea priorităților și importanței acestora:

dezvoltarea tehnologică a firmei prin achiziționarea în spațiile de cazare la etajul doi, trei cu vedere spre est, a aparatelor de aer condiționat, dotarea Clubului Central cu aparatură audio-video de ultimă generație –managerul și-a propus achiziționarea DVD-urilor pentru camere

misiunea managerilor este de a asigura dezvoltarea și continuitatea firmei, expansiunea acesteia.

managerul inițiază planurile lunare , semestriale și anuale, ia decizii și eleborează un sistem de control riguros al rezultatelor obținute.

satisfacerea salariaților este asigurată la toate nivelurile din organigrama firmei;creează noi locuri de muncă;oferă salarii și recompense lunare în conformitate cu experiența și calitatea muncii;prin compartimentul de resurse umane se asigură perfecționarea continuă a angajaților și pe baza evaluării activității acestora se stabilesc stimulente.

creșterea performanțelor economice este cea mai critică responsabilitate a managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A., și cea mai lungă modalitate de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.

contribuția firmei la dezvoltarea comunității este stabilită de mangerul S.C ROCOM CENTRAL S.A prin contribuția sa la dezvoltarea acesteia;în acest sens firma oferă servicii de sănătate, investiții cu destinație educațională și socială.

În vederea menținerii pe piața turistică locală și zonală a nivelului calității serviciilor, firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., se înscrie în lista firmelor competitive iar managerul depune toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcției de acțiune, definirea clară a intențiilor prezente și viitoare ale firmei;toți formulează obiective și strategii inteligente și oportune pentru realizarea misiunii firmei urmărind implementarea unei politici unificate de acțiune; are o profundă înțelegere a afacerilor în care este implicat;își orientează preocupările spre eficiență, creativitate, performanță și modalitățile de a oferi produsele și/sau serviciile firmei.

În vederea eficientizării activității, managerul firmei coordonează direct activitatea compartimentului de vânzări –marketing și ia decizii cu privire la startegiile privind mixul de marketing:politica de produs, preț, distribuție și promovare.

Obținerea rezultatelor pozitive este activitatea principală a managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A care constituie un punct în plus în cariera de manager al firmei.

Atribuțiile și responsabilitățile celorlalți manageri ai firmei sunt prezentate detaliat în fișa postului.Acestea se regasesc ca anexa numărul 2 la sfârșitul lucrării.

3.3.3 Calitățile unui bun manager

Din studiul de caz efectuat la S.C. ROCOM CENTRAL S.A privind evoluția carierei managerului firmei s-au identificat calitățile unui bun manager în ordinea importanței lor:memoria, sociabilitatea, limbaj adecvat și fluența exprimării, dinamism, capacitatea de organizare a timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit de inițiativă și de decizie.

Din chestionarul aplicat managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a reieșit că, cele mai importante calități ale unui manager de succes pot fi măsurate cantitativ prin utilizarea unei fișe de documentare denumită BILANȚ PERSONAL.

Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a fost analizat pe baza acestei fișe iar pentru realizarea activităților din bilanț a fost notat cu trei calificative: FB, B, S (FB-foarte bine, B-bine, S-satisfăcător).

1.Organizare:B Aptitudinea de a elabora și realiza acțiuni necesare realizării activităților principale ale postului, de a-și organiza și gestiona timpul.Măsurare:planificarea și utilizarea timpului(B);respectarea termenelor (FB); timp pierdut sau lucrări inutile executate (S).

2.Negociere:B Aptitudinea de a gestiona relații cu colaboratorii, superiorii și subordonații.Măsurare: frecvența solicitării de intervenții (B); eșecuri comerciale (S).

3.Cunoștințe tehnice:S Posedă cunoștințe profesionale necesare exercitării funcției sale și le utilizează pe deplin.Este la curent cu evoluțiile și progresul domeniului său de specializare.Măsurare:cererea de sfaturi tehnice și manageriale (S); număr de intervenții de sprijin necesare (S).

4.Spirit analitic:B Aptitudinea de a identifica și rezolva dificultățile activității cotidiene.Măsurare:frecvența erorilor de apreciere (B);situații dificile la care nu a făcut față (B).

5.Antrenarea echipei de lucru:FB Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea și crearea unei ambianțe psihologice pozitive.Aptitudinea de a te face înțeles și de a-și dinamiza colaboratorii. Măsurare:rezultatele obținute de colaboratori(FB); număr de conflicte în cadrul firmei (FB).

6.Informare: B Aptitudinea de a gestiona, sintetiza și transmite informații ascendente și descendente, de a organiza și a conduce ședințele.Măsurare:numărul și natura cererilor de informații provenind de la colaboratori (B).

7.Delegare și motivare:FB Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru muncă, îmbogățind progresiv conținutul muncii acestora.Măsurare:organizarea și eficacitatea echipei (FB); interviuri anuale realizate (FB); evoluția personală a colaboratorilor (FB).

8.Implicarea și responsabilitatea: B Aptitudinea de a ține seama de constrângerile existente în realizarea sarcinilor, de a utiliya în mod just libertatea de acțiune conferită de post și de a rezolva singur anumite probleme.Măsurare:frecvența solicitărilor la intervenții (FB); frecvența absențelor antrenând dificultăți (S).

9.Spirit de echipă și comunicare: FB Calitatea relațiilor cu colegii, subordonații și cu membrii altor echipe .Măsurare:numărul și natura conflictelor (-);starea de spirit generală (FB); participarea la viața de echipă (FB).

10.Autonomie, inițiativă: FB Aptitudinea de a reacționa și de a avea inițiative în limita responsabilităților.Măsurare: numărul problemelor rezolvate singur (FB); sugestii de ameliorare a activității cotidiene (FB); frecvența acordării de asistență colaboratorilor (FB).

În urma măsurătorilor efectuate în bilanțul profesional se apreciază:

A.Capacități profesionale: 1(B)+2(B)+3(S)+4(B)=(B)

B.Capacități manageriale:5(FB)+6(B)+7(FB)=(FB)

C.Calități umane: 8(B)+9(FB)+10(FB)=(FB)

Se apreciază calitatea managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A ca fiind foarte bună în ceea ce privește managementul firmei și calitatea umană a acestuia, având capacitatea profesională bună.Este loc pentru un proces de perfecționare și formare continuă având în vedere evoluția treptată a carierei.

Dorința de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală și de apreciat.Odată cu trecerea timpului și acumularea de experiență, odată cu dobândirea de noi cunoștințe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu+și să fie promovați în funcții de conducere.Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea unor generații, ori în funcție de experiența și performanțele dovedite.Totuși odată ajunși în astfel de poziții, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulți nu mai fac față, și în afara beneficiului adus de un salariu bun, stresul crește iar performanțele întârzie să apară.

Ce deosebește un bun manager de unul mediocru?Dacă plecăm de la presupoziția existenței competențelor de bază, performanța se obține exclusiv din capacitatea de a coordona oamenii și resursele.Șeful este șef!Dacă vrei să ai viață lungă în firmă, atunci trebuie să faci și să zici ca șeful!….sunt doar câteva dintre manifestările comune ale dificultăților întâlnite în stabilirea unei relații cu șeful ierarhic direct, dificultăți rezolvate prin compromisul conformării tacite.Din acest motiv, primii care subminează poziția unui manager sunt chiar subalternii care nu au curajul să comunice.Efortul managerului trebuie să fie deci de a înlătura aceste bariere și a utiliza cât mai complet și inteligent (a nu se întelege exploatare), resursele oamenilor săi.

Cum pot fi clasificați managerii?Există mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai cunoscute clasifică managerii după stilul de conducere.Astfel sunt manageri care adoptă: stilul autoritar-strict (când poziția de autoritate este afirmată în forță, aproape despotic, fără drept de apel), stilul autoritar-binevoitor(când de asemenea se afirmă o poziție de puternică autoritate dar care lasă loc liber și ascultării, opiniilor venind de la eșaloanele inferioare), stilul consultativ (când managerul consultă la propriu și ține cont de opinia subordonaților, încercând să găsească cea mai bună soluție la diverse probleme), stilul participativ (când implicarea superiorilor este maximă, aceștia fiind nu doar decidenți ci parte în realizarea deciziilor, alături de subordonați, de pe poziții de egalitate).În funcție de structura de personalitate proprie unui individ, în funcție de structura de organizare a firmei, de obiectivele acesteia, dar și de momente de aclmie ori critice în care aceasta se poate afla la un moment dat, vor fi întâlnite în realitate combinații ale acestor stiluri ori variații în timp.

Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obținerii unor performanțe corespunzătoare încă de la început, pregătirea preliminară pentru a fi un bun manager trebuie să dureze minim 2-3 ani.

Un manager trebuie să se confrunte în mod constant cu probleme de globalizare, inovație, saturația pieței, circuitul bun al produselor sau competența sistemelor organizaționale.Un bun manager trebuie să aibă, într-un fel, o inteligență colectivă care să fie superioară sumei inteligenței individuale.Jocurile de echipă sunt cele mai bune pentru dezvoltarea oamenilor.Abandonarea vechii logici și împărțirea în echipe generează încredere și responsabilitate.În concluzie, un bun manager poate fi lider dacă nu iută o formulă simplă:prestația înseamnă motivare și capacitatea de a-i putea determina pe toți cei care fac perte din organizația respectivă să aibă o viziune, o direcție clară în ceea ce privește funcțiile pe care le dețin.

Abilitatea de a-i conduce pe alții este calitatea esențială a unui manager.Din acest motiv trebuie să avansezi gradual către acea poziție în care stimulezi angajații să dea ceea ce au mai bun și să-și folosească la maximum capacitățile pentru a atinge obiectivele organizației.Nu este necesar să mai amintim că, pentru a cere și obține maximum de la angajați, trebuie să fii un exemplu.De la un anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire persoana care-i conduce.Angajații se așteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în același timp competent și receptiv la dorințele și sugestiile lor.

Trebuie să te bazezi pe calitățile și puterea angajaților, și să delegi din atribuțiile tale către ei, pentru a putea funcționa ca manager.

Există o serie de factori, care au o mare importanță în motivarea personalului și de care un bun manager trebuie să țină totdeauna cont.Între factorii pozitivi , care manevrați corect pot duce la motivare se numără:recunoașterea valorii personale, posibilitatea realizării profesionale, oportunitățile de formare și creștere profesională, activități stimulative, acordarea de responsabilități, raporturi interpersonale și ambianță cât mai plăcută la locul de muncă.

Între factorii negativi care acționează asupra gradului de motivare a personalului se numără:ambianța neplăcută sau stresul excesiv, politica salarială foarte stabilă, siguranța locului de muncă.

Rolul unui bun manager este acela de a da angajatului impresia unei responsabilități profesionale pe care poate și trebuie să o îndeplinească.De asemenea este un factor decisiv în ceea ce privește formarea și creșterea profesională a angajaților în funcție de capacități și talente.Îl poate avansa în carieră și îl poate determina să facă ceva astfel încât să avanseze.În fine managerul se poate implica în crearea unui spirit de echipă în care fiecare angajat să se simtă în largul lui, ca parte utilă dintr-un întreg.

3.4 Planificarea carierei și perfecționarea continuă a managerului firmei

În planificarea carierei de o deosebită importanță s-au situat următorii factori care au asigurat succesul managerului la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamț:

orientarea către acțiune;

îmbunătățirea productivității angajaților;

autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor ;

orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare;

orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine;

utilizarea unui sistem riguros de control.

S-a constatat că managerul firmei are o influență hotărâtoare asupra rezultatelor obținute la activitatea acesteia.

Consecința activității mangerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt prezentate în figura numărul 6.Firma este competitivă pe piața turistică zonală și regională.

Formarea profesională continuă este o necesitate și pentru funcția de manager la S.C ROCOM CENTRAL S.A datorită faptului că formarea inițială pentru carieră nu este suficientă pe măsură ce avem mai mulți ani vechime și nu menținem legătura cu ultimele noutăți din domeniu care determină creșterea profitului firmei.

În cariera managerului de la firma ROCOM CENTRAL pe perioada vieții active a înregistrat schimbarea calificării de la funcția de șef de agenție turistică la funcția de manager a unui complex turistic.

Prin participarea la pregătirea profesională teoretică și practică în domeniul economic, managerul firmei ROCOM CENTRAL a înregistrat noi cunoștințe în domeniul serviciilor hoteliere.

Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creșterea experienței , a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere.Aceste activități sunt importante în progresul individual al managerului cât și la progresul firmei.

Metodele utilizate în pregătirea profesinală a managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt:metode de pregătire de tip clasă, în afara locului de muncă într-un spațiu special amenajat, în care se evită presiunea muncii de zi cu zi.Aceste metode sunt:prelegerile, care presupun un transfer de informații către cursant, cu un conținut și cu o durată bine determinată;participarea la conferințe, seminarii, in care experții și cursanții discută probleme diverse și schimbă idei; învățarea programată , prin care cursanții primesc informații în mod progresiv, se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;metoda studiilor de caz unde se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice,susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă; jocul de rol presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată; metoda este utilizată în dezvoltarea aptitudinilor necesare postului ce presupune relații interpersonale (intervievare,vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale);interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul; simularea combină studiile de caz cu asumarea rolurilor pentru a obține cât mai multe situații apropiate de realitate; exercițiile de grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Obiectivele urmărite de managerul firmei ROCOM CENTRAL sunt:

adaptarea la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază-manager.

reconversia profesională –servicii hoteliere;

dobândirea de cunoștințe avansate, metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activității de manager general al unei firme de turism;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A, participă la cursuri de formare profesională pentru analiza condițiilor de muncă și de producție, având în vedere: dezvoltarea capacității de anliză, organizarea sistemului de relații; dezvoltarea capacității de cercetare și elaborarea de soluții.De asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea la noutate, facilitarea înțelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune, psihologie.

Aflat la mijlocul carierei profesionale, managerul de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A, dorește să aibă succes, de aceea el se implică în proiecte de training care le pot îmbunătăți șansele de succes.Un program de training bine conceput poate contribui la succesul oricărei organizații.Un program structurat în funcție de strategia și de obiectivele companiei are o șansă mai mare de a îmbunătăți nivelul productivității și de a realiza și alte obiective ce țin de dimensiunea training-ului.

Recalificarea și reconversia profesională sunt întemeiate pe urmatoarele principii:descentralizare și parteneriat.Potrivit legislației în vigoare, aceste activități se realizează în centre autonome de calificare profesională.Ele sunt structurate pe următoarele forme:

stagii organizate la cererea agenților economici;

stagii organizate pe baza studiilor prospective privind evoluția pieței muncii;

stagii organizate la solicitarea persoanelor interesate.

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

Pentru aflarea evoluției carierei manageriale și identificarea factorilor de succes ce au determinat aceasta s-a realizat un chestionar la care au fost rugați să răspundă managerii de la S.C ROCOM CENTRAL S.A.

Chestionarul cuprinde 20 de întrebări reprezentative pentru identificarea profilului managerului, activitățile desfășurate în firmă, factorii de succes din cariera acestora, aspirații și obiective de viitor în ceea ce privește activitatea acestora și îndeplinirea obiectivelor firmei.

Chestionarul începe cu identificarea managerilor firmei, a vechimii acestora în firmă și apoi continuă cu aflarea factorilor/calităților ce au contribuit la succesul managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A.

Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecților.Ele permit caracterizarea managerilor în funcție de vârstă, sex și ultima școală absolvită.

Pentru a se putea prevedea situația în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândește la întrebare, au fost limitate pe cât posibil numărul întrebărilor deschise.Ele au fost totuși utilizate pentru a putea astfel oferi managerilor libertatea de a-și exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.

Chestionarul este prezentat în anexa numărul 3 a acestei lucrări.

Managerii din firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. care au fost chestionați sunt: managerul general,managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare, managerul de alimentație publică.

3.6 Analiza și interpretarea rezultatelor

În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt formați din personalul de conducere de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A.Pentru a da relevanță cercetării, au fost incluși în cadrul populației cercetate doar managerii firmei.

Am considerat că pentru studiul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A ar fi necesar un eșantion experimental de circa cinci persoane.Am distribuit șase chestionare și am primit cinci răspunsuri ce pot fi validate pe seama întrebărilor.

Investigația a cuprins trei zile.S-a ținut cont de necesitatea obținerii unui volum cât mai mare de informații, de specificul activității managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A.

Din rezultatele obținute ca urmare a aplicării chestionarului la S.C ROCOM CENTRAL S.A. privind factorii de succes în cariera managerilor, s-au identificat următoarele aspecte:

toți managerii sunt angajați vechi ai firmei;

managerii firmei ocupă funcția curentă de zece ani în medie.Astfel, managerul general ocupă această funcție de cinsprezece ani, managerul economic de doisprezece ani, managerul de cazare de nouă ani, managerul executiv de doisprezece ani și managerul de alimentație publică de zece ani;

pentru toți managerii firmei este întocmită o fișă a postului;

referitor la atribuțiile și responsabilitățile ce ar trebui adăugate în fișa postului managerilor firmei, aceștia au afirmat că fișele de post sunt complete, nemaitrebuind adăugate alte atribuții sau responsabilități;

printre sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager se numără: organizarea muncii pe sectoare, îndrumarea activităților și găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor curente;

echipamentul necesar folosit pentru îndeplinirea sarcinilor curente a managerilor este reprezentat de: calculator/laptop, documente și programe software specifice activității fiecărui manager, legislația în vigoare, normele sanitar veterinare;

toți managerii chestionați din cadrul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A. au spus că sunt parte a unei echipe în ceea ce privește modalitatea de lucru;

în ceea ce privește factorii de succes ai carierei manageriale de la S.C ROCOM CENTRAL S.A. din datele înregistrate în chestionar a reieșit următoarea situație:

Tabel 5. Factorii de succes în carieră

Unde,

PP= pregătirea profesională= 10+9+9+9+9= 46 puncte

EP=experiența profesională= 10+10+10+10+9= 49 puncte

TP=trăsăturile de personalitate= 8+7+8+7+7= 37 puncte

CM=calitățile morale= 7+8+7+6+6= 34 puncte

CA=capacitatea de adaptare= 6+6+4+5+5= 26 puncte

O=organizația=5+5+5+4+3= 22 puncte

CFP=cursuri de formare și perfecționare= 4+3+6+8+8= 29 puncte

CR=creativitatea= 3+4+3+3+4= 17 puncte

SAL=salariul= 2+2+2+2+2= 10 puncte

MOT=motivația= 1+1+1+1+1= 5 puncte

Figura 6. Ordonarea factorilor de succes după scorul obținut

Din tabelul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A. se observă că ponderea cea mai mare o are experiența profesională, urmată de pregătirea profesională, trăsăturile de personalitate și calitățile morale.O pondere mai mică o dețin creativitatea, salariul și motivația.

în ceea ce privește calitățile necesare unui manager de succes, din datele înregistrate în chestionare au reieșit următoarele:

Tabelul 6. Calitățile unui manager de succes

Unde,

O= organizare = 10+10+10+10+9= 49 puncte

IR= implicare și responsabilitate = 7+7+10+8+9= 41 puncte

SA= spirit analitic = 8+9+5+5+5= 32 puncte

AI= autonomie, inițiativă = 9+6+6+4+4= 29 puncte

NEG= negociere = 6+8+8+9+8= 39 puncte

CU= cunoștințe = 5+5+4+3+3= 20 puncte

SE= spirit de echipă = 4+4+6+6+3= 23 puncte

AEL= antrenarea echipei de lucru = 3+3+7+7+7= 27 puncte

DEL= delegare = 2+1+1+1+1= 6 puncte

INF= informare= 1+2+2+2+2= 9 puncte

Figura 6. Ordonarea calităților unui manager de succes după scorul obținut

Din totalul calităților necesare unui manager de succes se observă că punctajul cel mai mare îl are organizarea,urmată de negociere, implicarea și responsabilitatea, iar punctajul cel mai mic deținându-l delegarea și informarea.

toți managerii de la S.C ROCOM CENTRAL S.A. consideră că au nevoie de cunoștințe suplimentare pentru îndeplinirea cu eficiență a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.Marea majoritate a managerilor consideră că ar mai avea nevoie de cunoștințe suplimentare în domeniul sistemelor de operare, a tehnicilor manageriale și modalități de abordare și satisfacere a clienților;

rezultatul aprecierilor făcute de managerii testați care s-au pronunțat în legătură cu importanța relațiilor de loialitate cu ceilalți angajați pentru succesul în carieră este următorul: toți managerii sunt întru totul de acord cu faptul că succesul se bazează pe dezvoltarea unor relații de loialitate cu ceilalți angajați;

din aprecierile făcute de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A asupra importanței autorității ce-i este atribuită managerului de către organizație, a rezultat ca toți managerii sunt total de acord cu aceasta;

aspirațiile pe care le au managerii de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A în legătură cu cariera lor sunt: dezvoltarea firmei, eficiență în muncă și îndeplinirea misiunii firmei;

managerii firmei consideră că mai au nevoie de următoarele tipuri de formare: cursuri HACCP și stagii profesionale.Ponderea acestora este următoarea:

Figura 8. Ponderea tipurilor de formare profesională necesare managerilor de la S.C. ROCOM CENTRAL S.A

în scopul cunoașterii formelor de pregătire profesională ce se utilizează în firmă, au fost culese informații de la toți managerii care au făcut obiectul anchetei.Rezultatul obținut se poate observa în tabelul următor:

Tabel 7.Mijloace de pregătire profesională utilizate la S.C ROCOM CENTRAL S.A

Forma de pregătire profesională cea mai utilizată este cea în cadrul firmei (40% din total), iar cel mai puțin utilizate sunt cursurile în afara firmei.

printre stadiile de formare de care au mai beneficiat managerii de la S.C ROCOM CENTRAL S.A se numără: curs în managementul calității, curs în gestiunea bazelor de date, curs de formator, curs de comunicare în afaceri și un curs de gastronomie internațională;

ultima școlă absolvită de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A. prezentate în următorul tabel:

structura managerilor

în funcție de vârstă

Tabel 8.Distribuția managerilor pe vârste

Se observă că ponderea cea mai mare a managerilor este reprezentată de cea cu vârsta cuprinsă între 46-50 de ani, deținând 40% din total.

în funcție de sex

Se observă că predomină sexul feminin în firmă, acesta deținând o pondere 80% din total.

CONCLUZII

Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în urmă, sub forma orientării și reorientării profesionale, atât la noi în țară, cât mai ales în străinatate. O atenție deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici, pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de timp și energie.

Orientarea profesională și dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual, cel organizațional fiind doar implicit. Indiferent care este tendința momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeași. Ori că se numeste orientare și consiliere profesională, ori că se numește dezvoltarea și consilierea carierei, dorințele, aspirațiile si motivațiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerințele societății sau organizației nu pot dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condițiile de realizare.

Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate care să se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependență cu toate celelalte activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele organizației. Astfel, de cariera individuală în organizație trebuie să se țină cont în procesele de planificare a personalului și de evaluare a performanțelor. În planificarea personalului trebuie avute în vedere menținerea acestuia și formarea lui, pentru ca în evaluarea performanțelor rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o organizație care are un sistem de dezvoltare și planificare a carierei care să țină cont de motivațiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atenția acordată nevoilor și aspirațiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficientă decât stimulațiile materiale.

O organizație, pentru a-și atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea desfășurată.

Din analiza rezultatelor obținute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, se desprind următoarele concluzii:

1)în general, managerii firmei sunt vechi angajați ai firmei, cu cel puțin opt ani;

2)referitor la fișele de post ale managerilor, aceștia aconsideră că nu mai trebuiesc adăugate alte atribuții sau responsabilități;

3) cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager, se remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor curente;

4) indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în echipă;

5) referitor la factorii de succes ai carierei managerilor se observă importanța deosebită acordată experienței profesionale, pregătirii profesionale și trăsăturilor de personalitate;

6)cele mai relevante calități ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea și responsabilitatea și nu în ultimul rând negocierea;

7) indiferent de departamentul în care se lucrează , managerii consideră că succesul în carieră se bazează pe dezvoltarea de relații de loialitate cu ceilalți angajați și depinde de autoritatea ce-i este atribuită managerului de către organizație;

8) managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă constant de dezvoltarea firmei și îndeplinirea misiunii acesteia.În acest sens ei consideră că ar mai avea nevoie de următoarele tipuri de formare: cursuri HACCP și stagii profesionale;

9)cea mai utilizată formă de pregătire profesională la S.C ROCOM CENTRAL S.A. este cea în cadrul firmei;

10) managerii firmei sunt absolvenți de studii superioare, au o vârstă cuprinsă între 40 și 50 de ani în medie și sunt preponderent persoane de sex feminin.

În baza observațiilor relatate și a sugestiilor managerilor, reies câteva propuneri privind îmbunătățirea carierei ținând cont de importanța factorilor de succes ai acesteia.

Propunerile sunt centralizate în tabelul numărul 9.

Acest plan de propuneri și îmbunătățiri a carierei de manager are termen de aplicare de un an.Dacă pe parcursul derulării planului vor fi și alte acțiuni ( interviuri în presa locală, națională, invitații la emisiuni TV, etc.) acestea vin să completeze factorii de succes în carieră prin creșterea calităților personale ale managerilor firmei.

Bibliografie

1.ALPANDER, G.G (1989), Pour une stratégie des resources humaines, Chotard et associés éditeurs, Paris

2.AMSTRONG, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de practică,Editura Codecs, București

3.ARNOLD, J.(2001 a), The Psychology of Careers in Organizations, John Wiley&Sons, Ltd, New York

4.ARNOLD, J (2001 b), The Careers and Careers Management, Sage Publication, London

5.DRUCKER, P. (1995), The Practice of Manegement, Heinemann, London

6.ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Științe Pedagogice, București

7.GELPE, D. (2003), Adaptation au changement et développement professionnel, Editions d΄Organisation, Paris

8.HALL, D.T. (1996), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview

9.HOLLAND, J.L. (1992), Making vocational choices: A Theory of Career, Prentice Hall, New Jersey

10.HUMBLE, J. (1993), Management by objectives in Action, McGraw-Hill

11.JACKSON, C. (2001), Development centres: Developing or assessing people?, Institute of Manpower Studies, Brighton

12.JIGĂU, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, București

13.JOHNS, G. (1998), Comportament organizațional, Editura economică, București

14.LONDON, M. (2002), Organizational Assistance in Career Development, A Wiley Imprint, San Francisco

15.MUMFORD, A. (1994), Management Development: Strategies for Actions, Institute of Personnel Management, London

16.PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, București

17.PERLMUTTER, M. (2000), Adult development and ageing, ediția a doua, Wiley, Chichester

18.PRODAN, A. (1994), Managementul firmei, Editura Condor, Iași

19.SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică și Pedagogică, București

20.TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura Rentrop&Stratin, București