Caracterizarea Stilului DE Management LA S.c. Hotel Strand
CUPRINS
INTRODUCERE 5
CAP.1. STILURI DE CONDUCERE 13
1.1. Stilul de muncă – definiție particularități și conținut 13
1.2. Factorii caracteristici și principalele trăsături ale stafului de lucru al managerului și al echipei manageriale 17
1.3. Stilul de muncă al managerului și al echipei manageriale integrat în succesiunea angajare – eficiență – performanță. 19
1.4. Însemnătatea și utilitatea practicii cunoașterii tipologiilor de stil de lucru de către manager și echipa managerială. 20
1.5. Forme și modalități de evaluare a stilului de muncă al managerului și al echipei manageriale. 22
2. INTERMEDIARIAT ȘI ANTAGONISM 24
ÎN STILURILE DE CONDUCERE 24
2.1. „Teoriile stilului” – primii germeni conflictuali la nivelul organizației. 24
2.2. Autoritatea, figura contrastantă în cadrul sistemelor de conducere. 25
2.3. Identificări și clasificări realizate pe baza raționamentului autocratic – democratic 27
2.4. Stilul autocratic și stilul democratic – stiluri de conducere antagonice;opoziția dintre stilul novator și stilul conservator. 29
CAP.3. IMPUNEREA CALITĂȚII ȘI 31
PERSONALITĂȚII MANAGERULUI PRIVIND 31
ORIENTAREA POZITIVĂ A STILULUI DE CONDUCERE 31
3.1. Calitățile unui manager eficient. 31
3.2. Capacitatea, competența și comportamentul managerului. 32
3.3. „Tabloul descriptiv”al personalității managerului. 33
3.4. Orizontul și geneza personalității managerului. 34
3.5. Catalog temperamental,caracterial și aptitudinal al unui manager. 35
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR 36
MORFO-FUNCȚIONALE ALE CONDUCERII 36
ȘI INTEGRAREA ELEMENTULUI TÂNĂR 36
DE CONDUCERE ÎN STRUCTURILE EXISTENTE 36
4.1. Capacitatea și rolul elementului tânăr de conducere în derularea eficientă a relațiilor sale cu subordonații. Optimizarea relațiilor între șef și subordonați. 36
4.2. Ecoul altruismului managerial construit pe „soclul” elementului tânăr de conducere. 37
4.3. Intensificarea procesului de conducere și evitarea conflictelor socio-profesionale. 38
4.4. Evidențierea strategiilor practice de temperare și stimulare a personalului din subordine – știința și arta elementului tânăr de conducere. 39
4.5. Cunoașterea mediului socio-profesional de acțiune a elementului tânăr de conducere. Descoperirea și cunoașterea subordonaților. 41
4.6. Metode, tehnici și procedee pentru cunoașterea psihica a subordonatului prin prisma psihologică a elementului tânăr de conducere. 43
4.6.1. Determinarea temperamentului dominant prin utilizarea unor ghiduri de observație. 43
4.6.2. Determinarea stabilității emoționale și a rezistenței psihice în condiții de stres. 43
4.7. Intangibilitatea și cognoscibilitatea în relația conducător și subordonați. 44
5. STUDIU DE CAZ 45
PREZENTAREA Șl INTERPRETAREA DATELOR 45
CONCLUZII Șl PROPUNERI 54
CHESTIONAR 56
CE PĂRERE AVEȚI DESPRE MUNCA DUMNEAVOASTRĂ? 56
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Știința și practica deopotrivă, managementul constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante și cu încărcătură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane.
Importanța acestui domeniu, atât ca teren general de investigații teoretice interdisciplinare, cât și ca expresie programatică a talentului și a capacității pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificându-se după cel de-al doilea Război Mondial și mai ales în ultimele decenii.
Explicația rezidă faptul că problemele majore cu care se confruntă astăzi și în viitorul previzibil societatea – necesitatea asigurării și accelerării creșterii economice, criza de energie, poluarea, reducerea până la anulare a sărăciei unei părți a populației – au să fie rezolvate numai în măsura în care managementul practicat la nivelul organizației se dovedește deopotrivă eficace și eficientă în valorificarea resurselor folosite la maximizarea contribuției acestor organizații la dezvoltarea societății în ansamblu.
Tratarea managementului ca vector esențial al criteriului economic al oricărei țări își are suportul în capacitatea sinergică a acestuia în contribuția apreciabilă pe care a avut-o potențialul managerial la dezvoltarea accelerată a unor țări sărace în resurse materiale.
În aceste condiții vom enunța întrebarea: Ce este managementul?
Răspuns – un fenomen complex de mari dimensiuni a cărui necesitate obiectivă rezultă din însăși natura muncii sociale.
Părinții managementului clasic au fost Taylor și Fayol. Acest rol este îndeplinit în zilele noastre de Peter Drucker, care susține că acest fenomen dă naștere, de fapt, întregii dezvoltări economico sociale.
În țările dezvoltate managementul e situat pe același plan cu tehnica nouă care, oricât ar fi de performantă, eficiența ei nu poate fi valorificată decât de un management corespunzător. Managementul rămâne factorul cel mai important al utilizării eficiente a tuturor componentelor producției.
Încercările de a stabili etimologia cuvântului „management” au fost numeroase. Unii au considerat că ar aparține limbii latine „manus” însemnând mână, reprezentând o expresie literară cu sens de manevrare, pilotare, managementul fiind cel care asigură pilotarea. Cuvintele manager și management sunt folosite de regulă în țările anglo – saxone; deși de origine latină sensul a fost treptat modificat până la înțelesul de conducere, gospodărie, gestiune. Aceasta deoarece „to manage” semnifică a se descurca, a reuși, de la ideea de reușită în afaceri, esențial pentru înțelegerea de fond a sensului acestor afaceri. Autorii din afara sferei limbii engleze, în încercările de a surprinde conținutul noțiunii de management se lovesc de greutăți lingvistice insurmontabile. De exemplu, aceștia invocă termenul „manegio” care înseamnă prelucrarea cu mâna „manegiale” – a manevra.
Francezii susțin cuvintele „manegre” – acest loc de dresaj al cailor, „manier” – a mânui, a manipula, a modela.
Apariția managementului e legată de apariția societății omenești. Omul a făcut management din totdeauna, deoarece de când există și-a pus întrebări asupra a ceea ce are de făcut și în ce mod să facă. Desigur că și conducerea a evoluat odată cu societatea, dar a avut o constantă: orientarea oamenilor în cadrul unui efort organizat.
Despre conducere există dovezi că s-a scris cu peste treimii de ani în urmă. Prima carete scrisă în acest domeniu aparține lui Xenofon și poartă numele de „Kiropaidaia” după care a urmat în Grecia antică Israel.
În evoluția sa conceptul de management și-a îmbogățit conținutul de-a lungul unui proces de durată. În vocabularul economic englez se utilizează termenul de management în sens de conducere, de administrare a afacerilor. Deși managementul s-a născut în SUA către finele secolului XIX, de unde apoi s-a extins în majoritatea țărilor dezvoltate unde a îmbrăcat forme foarte variate.
La începutul secolului nostru se asociau managementului o varietate de înțelesuri, chiar și nediferențiate. Paternitatea conceptului de management e atribuită în mod curent lui F. Taylor.
O perioadă îndelungată urmașii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre îmbunătățiri tehnice și organizatorice, în funcție de condițiile sociale concrete, managementul a dobândit pe parcursul evoluției sale, elemente noi, specifice. Se reține contribuția lui Henry Faylor care a definit atributele conducerii, a lămurit dependența managementului de interesele capitalului și alte părți ale conducerii.
Managementul s-a născut în întreprinderile mici și mijlocii odată cu dezvoltarea acestora. Conducerea a început să se manifeste mai ales de cină munca a început să se desfășoare în colective mai mari sau mai mici, fiind una din condițiile adaptării eforturilor în vederea atingerii unui scop. a obținerii unui rezultat anume. La început managementul era practicat doar în întreprinderile productive; ulterior el s-a extins și la instituțiile publice și organizații considerate neproductive.
Aflat sub incidența unor procese cu caracter global, managementul a trecut prin cele trei etape:
Prima, când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol și statut, el exercita și funcția de conducere, organiza producția, se ocupa de aprovizionarea și desfacerea, adică de cele două laturi: organizatorică și economică, în această etapă managerul se baza pe intuiție, tradiție și experiență. Conducerea era empirică, tradițională, de tip clasic.
A doua etapă, când latura organizatorică era transferată unor Funcționari ai capitalului, dar care nu dețineau nici un fel de titlu, proprietarul fiind singurul subiect direct al conducerii economice.
Producția s-a complicat: eficiența în conducere nu mai putea fi asigurată de către proprietar, singur și nici cu ajutorul unor specialiști. E momentul când apar managerii și organizatorii de profesii. Astfel, în ultimii 50 de ani se constituie o perioadă considerată drept adolescentă a conducerii, aceasta nu reprezintă o stare ci o mișcare ascendentă de la formele inferioare spre cele superioare ale înrâuririi finalizatoare asupra sistemului social, de la conducerea nemijlocită de către patroni la cea mijlocită prin manageri.
La noi în țară începuturile timide și izolate în legătură cu managementul au existat de timpuriu, „Învățăturile lui Neagoe Basarab", domn al Țării Românești, „către fiul lui Teodosie", în care sunt descrise sub formă de sfaturi multe aspecte privind conducerea, ca de exemplu organizarea oastei, trimiterea și primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor. Este interesantă pentru cunoașterea societății feudale din provinciile românești.
Alte exemple din domeniul practicii manageriale, la noi în ordine cronologică sunt:
în 1831 – adunările obștești constituite
în 1838 – adunările elective ale convenției
în 1838 lucrarea lui Emanoil Ion Nechifor „Pravila comercială" cunoscută și sub denumirea „Pravila lui Nechifor" e considerată ca un manual al managementului preclasic
în 1866 – sistemul bicameral din România, cu aplicații manageriale în domeniul parlamentar și guvernamental.
La aceste prime lucrări se adaugă contribuția unei însemnate părți din gânditorii români ai secolului trecut, care au dovedit originalitate și competența specifică privind unele aspecte manageriale, ca de pildă cele în legătură cu industrializarea: Ghe. Barițiu, P.S. Aurelian, A.D. Xenopol, B.P. Hașdeu. De asemenea, scrieri referitoare la numeroase probleme privind formarea și dezvoltarea complexului economic național românesc, care au contribuit la fundamentarea teoriei economiei naționale, teze referitoare la procesele și fenomenele manageriale care au avut loc pe teritoriu românesc au fost expuse de pildă de D. Cantemir, N. Bălcescu, C. Dobrogeanu-Gherea, N.I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga și alții.
Este de remarcat contribuția originală a gândirii românești în problematica conducerii, ideile și tezele acesteia marcând un moment deosebit în constituirea unei concepții proprii, adaptate la condițiile specifice tării noastre.
Nu numai în domeniul managementului economic au existat preocupări ci și în alte sectoare, ca de exemplu în administrația publică.
În 1925 profesorul universitar Paul Negulescu a inițiat înființarea Institutului de Științe Administrative al României, având ca obiectiv principal studiul problemelor de raționalizare și organizare științifică a activităților din administrația publică.
Publicația acestui institut „Revista de drept public" se bucură de un binemeritat prestigiu în țară și străinătate printr-o apariție cu regularitate între anii 1943-1976.
Pe lângă acest institut a funcționat Centrul de pregătire Tehnico – profesională, unde profesorul Paul Negulescu a predat cursul cu elementele de bază ale managementului administrativ.
Înainte de 1944 nu se putea vorbi de conducerea unităților de stat, pentru că în majoritatea lor întreprinderile se aflau în proprietate particulară. Totuși, în această problemă se implică mari economiști ai vremii: Ion Ionescu de la Brad, V. Madgearu, Victor Slăvescu.
În ultimele 4 – 5 decenii noi în țară începuturile timide și izolate în legătură cu managementul au existat de timpuriu, „Învățăturile lui Neagoe Basarab", domn al Țării Românești, „către fiul lui Teodosie", în care sunt descrise sub formă de sfaturi multe aspecte privind conducerea, ca de exemplu organizarea oastei, trimiterea și primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor. Este interesantă pentru cunoașterea societății feudale din provinciile românești.
Alte exemple din domeniul practicii manageriale, la noi în ordine cronologică sunt:
în 1831 – adunările obștești constituite
în 1838 – adunările elective ale convenției
în 1838 lucrarea lui Emanoil Ion Nechifor „Pravila comercială" cunoscută și sub denumirea „Pravila lui Nechifor" e considerată ca un manual al managementului preclasic
în 1866 – sistemul bicameral din România, cu aplicații manageriale în domeniul parlamentar și guvernamental.
La aceste prime lucrări se adaugă contribuția unei însemnate părți din gânditorii români ai secolului trecut, care au dovedit originalitate și competența specifică privind unele aspecte manageriale, ca de pildă cele în legătură cu industrializarea: Ghe. Barițiu, P.S. Aurelian, A.D. Xenopol, B.P. Hașdeu. De asemenea, scrieri referitoare la numeroase probleme privind formarea și dezvoltarea complexului economic național românesc, care au contribuit la fundamentarea teoriei economiei naționale, teze referitoare la procesele și fenomenele manageriale care au avut loc pe teritoriu românesc au fost expuse de pildă de D. Cantemir, N. Bălcescu, C. Dobrogeanu-Gherea, N.I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga și alții.
Este de remarcat contribuția originală a gândirii românești în problematica conducerii, ideile și tezele acesteia marcând un moment deosebit în constituirea unei concepții proprii, adaptate la condițiile specifice tării noastre.
Nu numai în domeniul managementului economic au existat preocupări ci și în alte sectoare, ca de exemplu în administrația publică.
În 1925 profesorul universitar Paul Negulescu a inițiat înființarea Institutului de Științe Administrative al României, având ca obiectiv principal studiul problemelor de raționalizare și organizare științifică a activităților din administrația publică.
Publicația acestui institut „Revista de drept public" se bucură de un binemeritat prestigiu în țară și străinătate printr-o apariție cu regularitate între anii 1943-1976.
Pe lângă acest institut a funcționat Centrul de pregătire Tehnico – profesională, unde profesorul Paul Negulescu a predat cursul cu elementele de bază ale managementului administrativ.
Înainte de 1944 nu se putea vorbi de conducerea unităților de stat, pentru că în majoritatea lor întreprinderile se aflau în proprietate particulară. Totuși, în această problemă se implică mari economiști ai vremii: Ion Ionescu de la Brad, V. Madgearu, Victor Slăvescu.
În ultimele 4 – 5 decenii cursul normal al vieții a fost abătut spre dictatură și totalitarism, cunoscându-se în întregime urmările centralismului.
Îndată după cel de-al doilea Război Mondial a existat o îndelungată întrerupere, ațâț în teoria cât și în practica managerială din România. Organismele existente înainte de 1944 au fost desființate și abia între anii 1965-1970 s-au reluat unele acțiuni cu caracter științific în întreprinderi. S-au înființat instituții de profil, și cercetare în învățământ: Centrul de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Întreprinderi, Institutul de Conducere și Organizare a Producției din Ministerul Muncii.
Toate acestea au durat câțiva ani, după care o parte din instituții au fost treptat desființate, iar altora li s-au restrâns foarte mult activitatea, în ultimul deceniu teoria mai ales, dar și practica managerială au stagnat, iar în unele privințe au regresat.
Ulterior, drumul managementului a fost abătut, cu cuvântul „management" a fost exclus, apreciat drept cosmopolitism capitalist. Cele 2 reviste editate de C.E.P.E.C.A.: "Management Training" și „Cepeca" și-au încetat treptat activitatea.
Centrul a fost lichidat aproape în întregime, reducând producția de management, iar rolul acestuia a fost foarte mult micșorat. Pentru câțiva ani s-a simțit o oarecare înviorare, atunci când au apărut o serie de lucrări în domenii ale managementului.
După Revoluția din decembrie 1989 s-a înființat IROMA, Institutul Român de Management ale cărui obiective vizează asistarea conducerii economiei și administrației publice, pregătirea cadrelor de pe diferite trepte cu specialiști în conducerea privind asistarea deciziilor, perfecționarea specialiștilor în informatică, în vederea metodelor și tehnicilor moderne în activitatea managerilor, organizarea consultanței în management și informatică, precum și în alte servicii menite să îmbunătățească managementul în România.
Ca și în alte domenii, în management apar cerințe, idei noi, iar cele existente sunt impuse unui proces intens de perimare, de pierdere a activității și eficacității lor. în calea sa managementul întâlnește și piedici cum ar fi: legislația veche și insuficientă celei noi, birocrația și inerția, indisciplina și incompetența, frica unor manageri de a avea și promova idei proprii, de a sta pe propriile picioare, fără a mai aștepta indicații.
Foarte mulți și-au pus întrebarea: „Ce este managementul” Teorie sau practică? știință și /sau artă? Din multe puncte de vedere managementul e mai repede practică decât profesiune sau știință, conținând elemente din ambele, cum spunea P. Drucker în lucrarea sa: „La practique de la directions des entreprises, Les editions d’organisations. Paris 1995”.
Științific vorbind „managementul” desemnează știința conducerii organizațiilor socio-economice și conducerea științifică a acestora.
Managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe-concepte, principii, metode și tehnici prin care se exprimă sistematic fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organizațiilor. Managementul reprezintă, de asemenea, o artă care reflectă latura sa pragmatică și care constă în măiestria managementului de a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.
Managementul constituie o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul. Pentru ca activitatea managerială să poată fi studiată, ea a fost împărțită, diferențiată pe sfere de activitate, direcții, preocupări legate între ele, numite atributele conducerii, care sunt părți ale activității manageriale. Unii autori le-au considerat funcții, alții procese sau calități ale profesiei de management.
Necesitatea obiectivă a conducerii activității unei comunități omenești organizată e determinată de apariția și adâncirea diviziunii sociale a muncii, în cadrul căreia se produce specializarea și demararea tot mai netă a celei de conducere.
La aceasta a contribuit inegalitatea economică și socială între membrii comunităților omenești, ceea ce a făcut ca unii dintre aceștia să-și asume rolul de conducători.
Din totdeauna procesul de conducere a fost unul de orientare a oamenilor într-un efort organizat.
Astăzi însă, conducerea nu mai reprezintă o activitate în exclusivitate practică prin excelentă, bazată numai pe experiența și intuiție, ci a devenit o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție specifică în societate, bazată pe un fond continuu crescând de cunoștințe.
Conducerea are un caracter social și se realizează pe baza relațiilor stabilite între participanții la procesul de muncă, la desfășurarea unei activități.
Conducerea reprezintă acțiunea exercitată de subiect (conducător) asupra obiectului său (sistemul condus: întreprindere, activitate, compartiment etc.) pentru a-i păstra starea de funcționare și stabilitate într-o anumită structură, a-i adapta la modificările condițiilor de existență a sa și a-i trece prin starea existentă în alta dorită, potrivit anumitor scopuri prestabilite.
Conducerea reprezintă două aspecte esențiale:
Tehnico-organizatoric care constă în conducerea propriu-zisă a oamenilor prin folosirea metodelor și tehnicilor adecvate.
Social-economic, determinat de forma de proprietate, de politica și economia statului, de pârghiile economice folosite, de cadrul general generat.
Conducerea nu reprezintă doar o acțiune singulară, ci un complex de acțiuni desfășurat cu scopul de a asigura funcționalitatea sistemului în ansamblu și a structurilor componente.
Conceptul de conducere se poate considera o manieră, o mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării de obiective, foarte aproape de artă, de elemente pseudo-științifice care țin între altele, de experiența și însușirile psihologice ale managerului, mai ales când este vorba de înfăptuirea, de execuția celor hotărâte, în consecință, în conducere arta devine o necesitate, ca o forma a activități umane și a spiritualității conștientizată prin constituirea de structuri expresive, capabile să comunice ecuații specifice. Deci arta semnifică „a ști cum să faci” pentru a obține un rezultat practic sau, cum spunea Closter I. Bernard, arta este o cunoaștere de comportament, în vechime era considerată ca o îndemânare în raport cu experiența, vocația și talentul său intuiția celui antrenat în acest domeniu, apoi a devenit calea de a îndepărta barierele din drumul unor performanțe, de a optimiza eficiența pentru realizarea țelurilor prin utilizarea talentului, dar și a cunoștințelor. Creația și receptivitatea artei au fost întreținute de-a lungul timpului cu ansamblul vieții sociale. Această creație are un caracter complex incluzând concomitent seriozitate, afectivitate și inteligență.
Știința conducerii presupune stabilirea unor principii, metode și tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare să asigure folosirea optimă a potențialului uman, material și financiar.
Arta conducerii este legată de manager și înseamnă transpunerea în practică de către acesta a principiilor, metodelor și tehnicilor în condiții concrete în care funcționează sistemul și îmbunătățirea lui continuă, în raport cu cerințele practicii în permanentă schimbare. Conducerea științifică e de fapt îmbinarea artei conducerii cu știința conducerii.
Rezultatele vor depinde de experiența, calitățile și capacitățile managerului, care fac parte din domeniul artei conducerii, adică priceperea lui de a folosi principiile, metodele și tehnicile manageriale.
Conducerea rămâne concepția dintre intenție și raționament, dintre știință și artă, în conducere știința câștigând tot mai mult teren, de altfel disputa în acest domeniu reprezintă doar un interes formal, îmbinarea lor determină succesul.
În procesul de perfecționare a conducerii se solicită intervenția artei în obținerea eficienței în orice activitate, în felul acesta, opiniile despre conducere au condus la concluzia că este. concomitent, și artă și știință. Știința conducerii presupune ansamblul privitoare la conducere pe care le au sau ar trebui să le însușească cei care se ocupă de activitatea de conducere, în timp ce arta de a conduce constituie măiestria rezultată nu numai din însușirea cunoștințelor ci și dintr-o anumită aptitudine care variază între talent și genialitate. Conducerea e justificată de intervenția factorului subiectiv în ansamblul unui sistem sau chiar subsistem. Eficiența conducerii, pe lângă pregătire, cere luciditate, demnitate, prezență de spirit.
Raportul dintre știință și artă a fost mereu modificat, de la porunca la dirijare și de la aceasta la creație de unde și acest raport are ca geneză relația talent-cunoștințe.
Conceptul de conducere științifică a dat naștere la unele comentarii, producând unele dificultăți prin apariția sa în unele țări înainte de știința conducerii.
Conducerea științifică este opusă conducerii empirice care presupune rezolvarea problemelor din mers, pe măsura apariției lor. Conducerea empirică se bazează pe principiul „văzând și făcând" urmărind adaptarea la situațiile ce apar „de la o zi la alta". Acest concept de conducere are la bază calitățile personale ale managerului, flerul acestuia, fără studii, gândire și analize prealabile, în acest caz reușita acțiunilor de conducere depinde de intuiție, experiență, imaginație, capacitate de reacție, stare psihică sau talent al factorilor de decizie.
Conducerea empirică ajunge la realizarea obiectivelor asumate, dar cu eforturi mari, consum de resurse, pentru că se desfășoară pe dibuite, prin repetate încercări, fără program, pregătire prealabilă minuțioasă și pentru că cei conduși ridică probleme relativ simple. Rezultatele se obțin pe căi ocolitoare, cer timp mai mult și sunt costisitoare. Literatura de specialitate dă ca fiind definitorii conducerii empirice următoarele trăsături:
lipsa de obiective definite pentru conducere;
lipsa instrumentelor adecvate pentru controlul activităților;
adaptarea situației în loc de anticipare,
se elogiază doar experiența proprie; ignorându-se conștient rezultatele pozitive ale altora;
se bazează pe o informare incompletă și uneori se derulează activitățile fără nici o informare;
predomină improvizația, conducătorul rămânând supraîncărcat cu activitățile zilnice;
lipsa de perspectivă (planuri, obiective, programe), a criteriilor precise pentru măsurarea rezultatelor, a generalizării eventualei experiențe pozitive.
Conducerea empirică ,,a durat până la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX.
Acest concept de conducere trebuie combătut, abandonat, în condițiile complexității, diversității și a dificultăților mereu crescânde ce apar în cadrul economic de piață, deci conducerea empirică trebuie exclusă. Pentru a putea să satisfacă nevoile actuale, nu sunt suficiente doar bunele intenții, ci trebuie folosită rațiunea în rezolvarea situațiilor. Totuși conducerea empirică este posibilă și acum în cazul procese de conducere simple și repetitive.
Conducerea științifică reprezintă o cerință fundamentală a lumii contemporane, o activitate rațională, sistematică, coordonată. O activitate e considerată ca fiind științifică atunci când pornește de la cunoașterea principiilor științifice și continuă cu folosirea metodologiilor adecvate. Acest gen de conducere e bazată pe un ansamblu logic, încheiat de reguli, principii, activități ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca spre înfăptuirea obiectivelor în orice proces complex organizat.
Constând în utilizarea legalităților, conceptelor și metodelor puse la dispoziție de știință, conducerea științifică nu se poate reduce la o simplă aplicare a descoperirilor științifice, ci presupune un efort creator, o adaptare și o combinare a tehnicilor furnizate de cunoașterea științifică. Cu alte cuvinte, e vorba de practică managerială căreia i se aplică rezultatele muncii de cercetare științifică, nu este altceva decât aplicarea principiilor și regulilor formulate de știința conducerii, în anumite condiții concrete, ținând seama de aspectele specifice și de cerințele obiectivelor de rezolvat.
Rezultat al căutărilor, conducerea științifică reprezintă practica conducerii realizată cu mijloace și instrumente oferite de știință, în acest context ea reprezentând situarea pe primul plan al competenței, a valorii ca premisă a succesului.
Este o activitate dinamică, perfectibilă dar care nu poate înlocui știința conducerii. Conducerea științifică e un sistem de norme și de acțiuni care asigură orientarea, îndrumarea, controlul și realizarea conștientă a dezideratelor economice, socială, a progresului în toate domeniile, utilizarea legislațiilor, conceptelor oferite de știința conducerii, aplicate, situațiilor specifice, cunoașterea realității eu ajutorul celorlalte științe, măsurători și experiențe, dar și intuiție, imaginație, fantezie, creativitate.
Conducerea științifică reprezintă o anumită ordonare și o reglare a sistemului, adică punerea lui în concordanță cu legile care acționează în domeniul respectiv pentru a obține rezultatele stabilite din timp.
Situarea pe primul plan al competenței, valoarea constituind cheia oricărui succes, propulsează spre scopul final al oricărui proces, care este optimizarea lucrului la întregul sistem, privind valorificarea resurselor umane materiale, întreținerea concurenței și practicarea de competiții numai în condiții de succes. Principalele cerințe și condiții de care trebuie să se țină seama sunt:
examinarea mai exigentă decât până acum a managementului în drumul său către știință;
conducerea trebuie executată numai în cunoștință de cauză;
însușirea de către cei ce conduc a unor cunoștințe suficiente, socialmente necesare, ca o nevoie a mersului înainte;
concepție, gândire adaptată la cerințele actuale.
Este necesar să se introducă în conducere din ce în ce mai multe elemente ale științei, conducerea științifică fiind calea care pornește de la cunoașterea și însușirea științei conducerii.
Conducerea științifică trebuie să fie o activitate creatoare, în măsură să aprecieze judicios raportul prezent – viitor, să sesizeze tendințe și schimbări, evaluând exact perspectivele. In procesul de conducere trebuie înlăturată angajarea în toate problemele deodată, risipa dintr-o mulțime de direcții, munca de azi pe mâine, lipsa timpului de reflecții, a unei strategii închegate, coerente. Acestea din urmă sunt condiții de bază ce nu pot fi omise. Orice activitate cu caracter specific presupune existența unor manageri specializați în domeniul conducerii, cu corp managerial performant în toate eșaloanele organizatorice.
Trăsăturile de bază ale conducerii sunt:
a devenit factor dinamizator al creșterii și dezvoltării, al demersurilor pe care omenirea le face pentru amplificarea eficienței;
promovează gândirea concretizată la ceea ce se cere în realitate, nu la ceea ce se crede că se cere:
este calea științifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în condițiile întreprinderilor și schimbărilor
presupune o muncă de concepție, selecție și ierarhizare a valorilor după criterii științifice, elaborare de variante;
este o activitate ce se bazează pe legități care generează dinamica fenomenelor;
abordează realitatea într-un spirit de obiectivitate, îngrădind în măsura posibilităților, efectele deformatoare ale subiectivității factorilor de conducere;
recurge la metodele, tehnicile și procedeele analizei științifice în scopul depistării, măsurării și evaluării proceselor care devin obiecte ale conducerii, eliminând spontaneitatea și aprecierea pripită a situațiilor;
implică o perspectivă a activităților;
evaluarea justă a influenței factorilor perturbatori în sens pozitiv sau negativ.
Noțiunea de conducere științifică nu trebuie interpretată doar ca o sumă de tehnici, ci doar ca o activitate care nu suportă rutina, ajustată după anumite forme și împrejurări care, cu conținutul ei dinamic, desemnând de fapt procesul de perfecționare continuă în care e angajat, potențialul inepuizabil de inteligență și energia umană. Sistemul de cunoștințe dobândite trebuie să încerce să explice tot ceea ce se întâmplă în conducere, să lămurească și să convingă asupra rolului științei conducerii, cu multiplele ei funcții în economia de piață liberă, pentru adevăr, precizie. Această știință devine instrumentul principal în înfăptuirea conducerii științifice și căutare de idei și soluții noi, sintetizări și generalizări, găsirea de noi metode, căi (spre deosebire de conducerea empirică), ținând seama de experiența concretizată, de rezultatele obținute, ea se desfășoară minuțios și întocmai, astfel ca fiecare participant știe din vreme ce are de făcut și cum să-și îndeplinească sarcinile ce-i revin.
Conducerea științifică înseamnă aplicarea celor formulate de știința conduceri în situații și condiții concrete, după cerințele și efectele obiectivelor de realizat, ambele având deci o legătură dinamica strânsă. Pentru realizarea concretă a conducerii științifice este necesar să fie stăpânite cât mai multe dintre principiile și regulile stabilite de știința managerială și de alte științe. Știința conducerii trebuie să explice totul, ne mai făcând abstracție de existența acestei activități, ea însemnând activități de studiu, sinteză și generalizare a conducerii, acele noțiuni și categorii care fac să apară forme, principii și reguli în măsură să permită reducerea la minimum a eforturilor precum și maximizarea rezultatelor.
Știința conducerii se ocupă de conducere, iar conducerea este componentă a dezvoltării. Ea trebuie să aibă în atenție și să ajute prin mijloacele sale specifice ridicarea gradului de civilizație, devenind unul dintre mijloacele de înfăptuire a conducerii științifice. Caracteristica a fost lipsa unității de vederi în dezvoltarea ei ca studii despre conducere efectuate de către fiecare știință. Părerea respectivă a fost lipsită de argumente care s-o susțină și a fost părăsită încă de atunci. De conducere, ca activitate umană, nu se poate ocupa decât știința conducerii, celelalte științe o pot doar ajutată. Obligația noastră rezidă în cunoașterea contribuției acestor științe și în problematica de a ști ce să le cerem la nevoie.
CAP.1. STILURI DE CONDUCERE
1.1. Stilul de muncă – definiție particularități și conținut
Stilul de lucru exprimă modalitățile în care managerii își exercită atributele ce le revin în planificarea, organizarea, coordonarea și antrenarea activității, fiind definit în principal de atitudinea față de subordonați. Stilul e constituit, în primul rând din manifestări sau expresii exterioare ale personalității în raport cu situația socială în care se desfășoară.
Stilul de lucru implică o îmbinare de elemente teoretice și practice, de cunoștințe și deprinderi, reflectând necesități obiective și particularități de structură psihică a managerului. Prin stilul său managerul trebuie să se adapteze ușor la noile situații, să sesizeze elementele esențiale, să trateze diferențiat pe salariați și problemele pe care aceștia le ridică. Stilul de lucru al managerului e un sistem de modalități de acțiune cu scop bine determinat, ca un sistem de metode de intervenție în activitatea salariaților, prin influențarea lor activă.
În ceea ce privește conținutul, stilul de muncă ai managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale.
Prima e aceea a responsabilității față de misiunea și obiectivele societății comerciale, transpusă prin preocuparea pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea în cele mai bune condiții a atribuțiilor proprii, prin interesul față de eficiența și dorința de a obține rezultate cât mai bune.
A doua etapă e acea artă a cooperării ce se stabilește între manageri și ceilalți salariați, exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale societății comerciale, interesul față de relațiile umane, climatul de muncă și problemele cu care este confruntat personalul, precum și tendința de a asigura cooperarea între compartimentele structurale.
În stilul de lucru al managerului se manifestă întreaga linie de conducere și activitate. El este organic legat de metodele și mijloacele pe care managerul le folosește în toate etapele procesului managerial. Stilul de lucru al managerului se regăsește în procesul de adoptare a deciziilor, în planificarea strategiei și politicii de dezvoltare a societății comerciale, m organizarea managerială, în controlul activității de aprovizionare, de producție, de desfacere, precum și în cea financiar contabilă.
Pentru a putea exercita în mod eficace managementul societății comerciale, managerul dispune de o gamă vastă de mijloace economice, juridice, morale precum și de un sistem de metode de convingere sau constrângere. Folosirea diferită a acestora pentru funcționarea normală a societății comerciale depinde, printre altele, și de stilul de lucru al managerului.
Stilul de lucru al managerului trebuie să fie diferențiat în raport cu condițiile și sarcinile respective, precum și in funcție de gradul de dezvoltare al grupului de lucru. Comportamentul managerului are o importanță deosebită pentru formarea unei atitudini formale și a unei atmosfere corespunzătoare în societatea comercială.
Fără teama de a greși, stilul de lucru reprezintă atât pentru manageri cât și pentru echipa managerială, o chestiune esențială.
Stilul e strâns legat de calitățile și personalitatea celui care îl exercită și modul în care folosește timpul Noțiunea de stil de lucru are concepții multiple și se referă la diferite sfere ale activității umane.
De regulă i se atribuie omului un stil numai atunci când are o responsabilitate bine definită si când reușește să o realizeze în atitudine și în activitate.
Stilul este felul propriu de exprimare al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi. de a acționa, de a se comporta.
În managementul întreprinderii, stilul de lucru este exprimat în modul în care managerul își exercită atribuțiile care îi revin, rolul pe care îl are în organizarea, îndrumarea și controlul salariaților, natura comportamentului său în acest proces.
Esența stilului de lucru al managerului constă în aceea că în el se manifestă întreaga sa linie de conducere și activitate. Stilul managerial se regăsește în procesul de adoptare a deciziilor, în planificarea strategiei și politicii de dezvoltare a întreprinderii, în organizarea managerială, în controlul activității de aprovizionare, de producție, de desfacere și cea financiar contabilă.
De esența stilului de lucru al managerului ține și legătura organică ce se stabilește între stilul și calitățile managerului. Aici trebuie incluse calitățile psihologice, individuale ale managerului, interesele, sentimentele, agerimea inteligenței, temperamentul, caracterul, voința, precum și particularitățile acestuia în procesul managerial, în relațiile cu ajutoarele și cu restul salariaților.
Felul de comportare a managerului este determinat de caracterul acestuia.
Prin caracter se înțelege ansamblul însușirilor psihice, caracteristice pentru individ.
În caracter se disting:
forma (temperamentul, voință, deprinderile, obișnuința)
conținutul (motivele, convingerile, atitudinile)
Caracterul va apare ca un aliaj din trăsături înnăscute și dobândite, primele apărând doar ca premise naturale, ele putând fi depășite sau luate în stăpânire prin exculturație și aculturație. Caracterul se materializează în atitudinile omului față de lumea înconjurătoare, față de muncă, față de el însuși. El prezintă trăsătura dominantă a personalității.
Salariații cu convingeri caracteriale se numesc principali. La aceștia se remarcă unitatea dintre vorbă și faptă, ei sunt ascultați și se bucură de autoritate.
Deci stilul de lucru ai managerului trebuie să fie diferențiat în raport cu condițiile și sarcinile respective, precum și în funcție de gradul de dezvoltare al grupului de lucru.
în procesul managerial se statornicesc inter-relații între stilul de lucru și autoritatea managerială, în acest cadru un rol important revine modului de influențare prin acțiune, în care scop se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsă, stimularea, verificarea executării etc. în acest mecanism acționai un element esențial îl reprezintă aprecierea. !n practica managerială ocupă un rol central. Ea e tratată ca un raport psiho-social între manager ca putere legitimă, recunoscută de salariați, prin care se asigură supunerea voinței colectivului față de voința managerului, în procesul managerial realizarea autorității presupune și realizarea unui consens din partea acestuia asupra căruia se exercită.
Tot ca o componentă a autorității apare și faptul că aceasta atrage după sine supunerea salariaților și dreptul managerului de a comanda, a proba, permite și exercita influentă asupra salariaților, fără confruntare a acestora.
În întreprindere se pot întâlni două forme principale de autoritate. O primă formă de autoritate e cea formal legală. Ea se bazează pe legitimitatea, pe poziția și pe capacitatea de a sancționa managerul.
Cea de-a doua formă de autoritate e cea funcțională. Aceasta se bazează pe competență profesională a managerului, pe inteligență și contractele sale psiho-sociale, experiența sa în relațiile cu salariații.
În fapt, stilul de lucru al managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care ei le manifestă în mod diferit:
angajarea personală față de obiectivele întreprinderii
cooperarea care se stabilește cu salariații și cu ajutoarele directe
Prima componentă, respectiv angajarea personală a managerului, se referă la preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a societății comerciale, cu accent deosebit pe cunoașterea și soluționarea problemelor umane.
Stilul de lucru al managerului se caracterizează prin următoarele trăsături esențiale:
preocuparea pentru definirea strategiei generale și a strategiei funcționale ale societății comerciale;
capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime și de a organiza aplicarea acestora;
exercitarea unui control sistematic;
realizarea unei legături strânse cu salariații;
asigurarea unul grad sporit de profitabilitate;
operativitate, largă deschidere spre prognoză și spirit novator;
să fie științific, fundamentat, să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția;
h) să se bazeze pe cunoașterea exactă a realității societății comerciale;
i) să fie participativ, orientat asupra scopului și obiectivelor preconizate, planificat, să simuleze cunoștințele, inteligența și intuiția salariaților;
j) să denote fermitate;
k) să se bazeze pe disciplină;
l) să contribuie la menținerea unei atmosfere normale de lucru;
m) capacitatea managerului de a aprecia în mod adecvat atât propria sa personalitate și comportare cât și activitatea și acțiunile echipei manageriale și ale salariaților;
n) să situeze în primul plan caracterul;
o) să stimuleze preocuparea pentru studiu,
p) trăsătura de a asculta subordonații;
q) să contribuie la dezvoltarea priceperii și preocupării pentru organizarea și dezvoltarea conlucrării între membrii echipei manageriale și între salariați.
La orice nivel managerial, necesitatea cunoașterii și studierii de către manager a diferitelor tipuri de stiluri e generată de două motive esențiale:
prin cunoașterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat
managerul poate ajunge la perfecționarea propriului stil de muncă.
Evoluția în timp a studiilor experimentale, începând cu Kurt Levin, continuând cu R.Blake și J. Montan, elaboratorii „grilei manageriale” apoi cu R. Tannenbaum și W.Schmidt, W. J. Reddin, a scos la iveală cinci stiluri de conducere eficace, precum și alte cinci stiluri neeficace.
Cele eficace sunt:
organizatorul
participantul
realistul
întreprinzătorul
maximalistul
Cele neeficace sunt:
birocratistul
paternalistul și demagogul
tehnocratul și autocratul
oportunistul
utopistul modernist
Prin încercarea de reunire a personalităților manageriale la nivelul unui microgrup se va dezvălui natura, componența, stilul echipei manageriale.
Echipa managerială reprezintă un grup de lucru ce se constituie de regulă, cu caracter permanent și care se situează, pe lângă manageri. Apărută ca răspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi competența deosebită a anumitor colaboratori, echipa managerială se constituie pentru a îndeplini o sarcină pentru realizarea căreia nu există o componentă în organizarea unității.
Componența echipei manageriale trebuie pusă în relație directă cu rolul și locul pe care îl deține în sistemul manageriatului participativ.
În orice unitate economică, echipa managerială are datoria de a analiza, de a informa, de a furniza idei și soluții și de a prezenta variante de decizie sau planuri, de obiective sau scopuri. De asemenea, ea e chemată să contribuie la schimbarea unor atitudini sau comportamente, să pună ordine în fapte și în acțiuni, să explice și să clarifice, să dinamizeze și să modereze comportamente, să tempereze stări conflictuale.
Membrii echipei manageriale pot fi selectați din diferite niveluri ierarhice, cu respectarea câtorva principii de bază:
numărul lor să nu fie prea mare
să fie atrași colaboratori excelenți și de acțiune
să posede capacitatea de a se orienta cu ușurința în probleme manageriale dificile
să aibă o înaltă specializare
să prezinte maturitate pe plan emoțional
să fie serios în acțiune
să trateze cu răspundere participarea lor la reuniunile echipei manageriale, studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregătirea intervențiilor personale, fundamentarea concluziilor și propunerilor
Ca proveniență există două variante de constituire a echipei manageriale:
toți membrii echipei să fie din cadrul societății comerciale
o parte din membri! să fie din afara societății comerciale
Pasul următor îl reprezintă definirea profesiogramei în care sunt înscrise calitățile personale, generale și speciale specifice componenților echipei.
Dintre calitățile esențiale reținem în mod deosebit:
viziunea strategică, capacitatea și preocuparea de a prefigura viitorul
calitatea de a fi eficient
calitatea de a gândi și de a lucra în termeni de sistem
trăsătura de a fi adept al polivalenței și interdisciplinarității
competența de a trata cu autoritate probleme din toate domeniile societății comerciale
Pasul următor îl reprezintă formularea de către manager a conținutului și funcțiilor și atribuțiilor echipei. Acestea se concep prin raportarea directă la particularitățile și nevoile concrete ale societății comerciale și se pot referi la:
atribuții referitoare la supravegherea și verificarea modului de folosire a mijloacelor societății comerciale
atribuții legate de elaborarea strategiei și politicii societății comerciale
atribuții privitoare la conceperea de programe pentru perfecționarea procesului managerial
Autoritatea se creează și se afirmă, fiind determinată de o serie de factori subiectivi și obiectivi.
Printre factorii obiectivi se numără: componentele cu care este investit managerul de Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) și de consiliul de administrație, posibilitățile și condițiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Rolul principal în formarea autorității manageriale revine însă factorului subiectiv, deci a calităților pe care le-a dobândit managerul.
1.2. Factorii caracteristici și principalele trăsături ale stafului de lucru al managerului și al echipei manageriale
În procesul de conducere, stilul de conducere derivă din acțiunea unui număr complex de factori, dintre care un rol deosebit îl au calitățile și caracteristicile managerilor, poziția lor ierarhică în cadrul echipei (team-ul, staff-ul), mediul socio-economic și politic, motivația, autonomia psihofuncțională, sistemul informațional.
Unul dintre cei mai importanți factori ai stilului de management îi reprezintă calitățile, caracteristicile și structura psihoafectivă ale managerilor. Personalitatea, experiența, voința gradul de pregătire și motivația intrinsecă sunt elemente cu un rol esențial în manifestările comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanență despre problemele firmei, se orientează asupra domeniilor prioritare, esențiale și antrenează subalternii în acțiuni de invenție și inovare continuă și este preocupat de asigurarea motivației acestora. Un manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activității și să ia decizii optime.
Vârsta managerului este un factor care influențează stilul de conducere, în multiple firme competitive, în deosebi nord-americane și vest-europene sunt preferați în general manageri tineri, ajunși la vârsta la care se realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoștințe și maturitate pe de o parte și dinamism, interes și receptivitate pe de altă parte.
Motivația, ca reflectare a dorinței de disponibilitate a unei persoane de a-și cheltui efortul în scopul realizării unor obiective sau obținerii unor rezultate, este influențată atât de calitățile și caracteristicile managerilor cât și de mediul socio-economic și politic.
Există mai multe tipuri de motivație, în funcție de metodele și instrumentele pe care managerii le folosesc pentru a obține acceptarea sau supunerea subalternilor. Primul tip de motivație ar fi prin constrângere, m care managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonați, iar refuzul antrenează sancționarea. A doua este motivația prin „cumpărare”, unde acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale.
A treia este motivația prin adoptare, unde individul servește organizația, aderă la obiectivele ei, având speranța că astfel își va realiza scopurile sale.
Poziția ierarhică și modul de exercitare a puterii influențează stilul de conducere, în sensul că este mai ușor de condus un grup atunci când managerul se află pe un rând ierarhic mai înalt și puterea poziției lui este mai mare. Pe de altă parte, mediul socio-economic și politic își pune în mod pregnant amprenta asupra atitudinii și comportamentului managerului.
• În sistemele autoritare directivitatea și controlul constituie principalele „instrumente”: de exercitare a puterii managerilor, motivația subalternilor realizându-se în special prin constrângere.
• În sistemele democratice puterea managerilor se află într-o corelație directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului ia realizarea obiectivelor organizaționale, motivarea realizându-se prin adoptare și identificare.
Autonomia, apreciată prin perioada de timp în care un manager își poate exercită atribuțiile și responsabilitățile proprii fără să apeleze la șeful ierarhic, depinde atât de structura psihică a acestuia, cât și de poziția sa ierarhică. Autonomia vizează atât domeniul conceptual cât și cei al acțiuni.
Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o anumită poziție ierarhică, este capabil să gândească și să acționeze în mod autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Sistemul autoritar de conducere diminuează autonomia managerilor inferiori și mijlocii, transfomându-i în „administratori" și „gardieni". In astfel de situații, ei au autonomie în domeniul conceptual.
Autonomia funcțională este formalizată prin sistemul de organizare al firmei, în corelație directă cu nivelul ierarhic în funcție de poziția unui manager în ierarhia firmei, se modifică și raportul între autonomia conceptuală și cea de acțiune, în cazul unei organizații centralizate, delegarea unei acțiuni strategice sau a unui obiectiv va determina creșterea interferențelor ca urmare a faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de acțiune.
Atât grupurile de manageri, cât și de subordonați, prin nivelul de pregătire și educație, aptitudini, coeziune, solidaritate și curente de opinii dominante pot influența adoptarea unui știi de conducere participativ, de stimularea creativității sau a unui stil autoritar, rigid, care provoacă tensiuni interpersonale și insatisfacții.
Stilul de lucru al managerului trebuie să caracterizeze prin încredere îmbinată cu exigență, cu respectul față de salariați, cu luarea în considerare a psihologiei acestora, a intereselor lor.
Trăsăturile esențiale ale stilului de muncă al managerului sunt: preocuparea pentru transpunerea în viată a obiectivelor societății comerciale, însoțiți de atitudinea de a descoperi esența fenomenelor, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi ale activității manageriale, capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime și de a organiza aplicarea acestora, exercitarea unui control sistematic, realizarea unei strânse legături cu salariații.
Stilul de muncă al managerului trebuie să aibă caracter științific, adică să se bazeze pe judecată, pe principii raționale, evitând inspirația sau intuiția.
O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoașterea exactă a realității societății comerciale, obținută printr-un contract direct cu salariații, cât și printr-un sistem de informare direct, corect, operativ și eficient.
Fermitatea, ca trăsătură a stilului de conducere a managerului, se manifestă în special în momente de tensiune psihică, când managerul este chemat să adopte decizii îndrăznețe în situații dificile și să se dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapte, în asemenea momente dificile managerul trebuie să dea exemplul personal de stăpânire de sine. rezistență fizică și morală mai ales modestie.
1.3. Stilul de muncă al managerului și al echipei manageriale integrat în succesiunea angajare – eficiență – performanță.
Stilul de muncă al managerului și al echipei manageriale rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care le manifestă diferit: angajarea personală față de obiectivele societății comerciale și cooperarea care se stabilește cu salariații și cu ajutoarele directe.
Angajarea personală a managerului și a staff-ului managerial se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate superioare.
Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcționarea optimă a societății comercial cu accent deosebit pe cunoașterea ei, soluționarea problemelor umane.
Managerul trebuie, în același timp, să fie preocupat și de eficiența muncii pe care o desfășoară, pe eficiența stilului său de lucru. Succesul societății comerciale nu depinde numai de capacitățile strict profesionale ale managerului și ale staff-ului, de cunoștințele tehnice sau tehnologice ale acestora, ci și de capacitatea și experiența lor în a ști cum să le pună în practică, cum să le facă operaționale în societatea comercială pe care o conduc.
Stilul de lucru al managerului imprimă climatul care se dezvoltă în societatea comercială ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea și informația, organizarea și transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.
Problemele îmbunătățirii stilului de lucru al managerului și staff-ului managerial, a sporirii eficienței acestora, fac parte integrantă din preocupările actuale ale științei managementului, care își propune optimizarea, în general, a întregii activități manageriale. Sub acest aspect, știința managementului este chemată să analizeze mecanismele sociale și psihologice care constituie baza desfășurării unui stil eficient și să înarmeze pe toți managerii cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personală a principiilor de conducere, mijloace care să-i ajute pe aceștia să-și construiască un stil corespunzător unei activități eficiente.
Prin intermediul stilului de lucru, în desfășurarea activității manageriale se urmărește orientarea și determinarea acțiunii individuale a celor integrați sistemului spre realizarea unor obiective propuse. O activitate managerială și o orientare adecvată necesită cunoașterea în profunzime a bazelor științifice ale acțiunii acestor indivizi, a motivațiilor specifice care îi determină să acționeze într-un fel sau altul. Din acest punct de vedere există trei tipuri principale de motivații care influențează natura acțiunii salariaților societății comerciale. Satisfacerea acestor motivații reprezintă o condiție esențială pentru ridicarea eficienței fiecărui manager. Cele trei tipuri principale de motivații sunt:
– motivațiile psihologice afective, exprimă acele cerințe ale salariatului necesare ca pe lângă mijloacele materiale să-și asigure satisfacerea și a altor componente ale vieții umane în general. Ele se referă la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni și încordări, bazat pe aprecierea de la cei cu care colaborează, în special de la cei ce le coordonează și conduc activitatea;
– motivațiile economice de ordin material, ce exprimă cerința asigurării mijloacelor de trai, de supraviețuire, de acoperire a necesităților de consum. Aceste motivații sunt cele mai importante pentru salariat, ele stând de fapt la baza acțiunii acestuia în societatea comercială;
– motivațiile sociale, în care includem și pe cele spirituale, sunt acelea care exprimă necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerințe de manifestare socială, de exprimare socială.
Eficacitatea reală a activității a managerului și a staff-ului său precum și performanțele acestora constau atât în conținutul comportamentului lor etic și în aptitudinile lor intelectuale de a asimila metode moderne de modificare a stilului de lucru.
1.4. Însemnătatea și utilitatea practicii cunoașterii tipologiilor de stil de lucru de către manager și echipa managerială.
Fiecare manager își concepe și dezvoltă un stil propriu de muncă, care nu se poate încadra strict într-unu! din stilurile de conducere. El va pune apoi de acord stilul său de lucru cu diverșii săi salariați.
Motivele ce duc la cunoașterea și studierea de către manager a diferitelor tipuri de stil sunt: prin cunoașterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat și tot pe această cale managerul poate ajunge la perfecționarea propriului stil de muncă.
Fiind foarte diverse, specialiștii au încercat să soluționeze felurile de stil de conducere ajungând la numeroase clasificări.
W.J.Reddin, pornind de la propria sa teorie tridimensională a conducerii (anexa grafică, tabel nr. 1) potrivit căreia valoarea unui șef este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea contracte și preocuparea pentru randament, evidențiază următoarele opt stiluri de conducere, cărora le corespund opt de conducători:
tipul negativ – care nu posedă aproape nici una dintre cele trei caracteristici, în general având slabe trăsături de conducător, lipsit de interes, evită problemele și, în special, pe cele dificile, nu acceptă inovațiile și nici propunerile care vin de la subordonați, iar prin întregul său comportament își demoralizează colaboratorii;
birocratul – care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puține idei, nu-i încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor și subestimează contactele umane;
altruistul – este interesat de relațiile umane în deosebi, urmărește crearea unei atmosfere cordiale și plăcute, ceea ce atrage după sine un randament slab de organizare;
promotorul – este atras de randament în activitate și este strâns legat de oameni, stimulează și atrage la activități pe colaboratorii săi, dezvoltându-le interesul și creând o atmosferă favorabilă de muncă;
autocratul – situează sarcinile de moment înaintea oricăror considerente, lasă la o parte relațiile cu salariații în favoarea realizării sarcinilor și obținerii unui randament crescut, consideră că salariații trebuie constrânși, controlați, dirijați și amenințați ca să obțină un randament bun de la ei, respinge inițiativele personale, orice conflict creează un climat psihosocial de anxietate;
autocratul cu bunăvoință – este preocupat atât de randament cât și de sarcini, acordă atenție problemelor legate de producție, știe cum să-i facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite;
ezitantul sau oscilantul – este preocupat de sarcini și contracte, cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii presat de evenimente, stimulează pe alții dar în măsură redusă, este înclinat spre compromisuri;
• realizatorul sau adevăratul conducător – insistă pe organizarea eficace a colaboratorilor pentru obținerea de rezultate, pretinde de la salariați un randament ridicat, cunoaște calitățile și defectele colaboratorilor și lucrează cu ei în mod diferențiat, eficient deoarece se angajează atât pe plan uman cât și pe producție, este receptiv la părerile altora, dă dovadă de pricepere în soluționarea stărilor conflictuale.
Stilurile de conducere se pot clasifica și în funcție de situație, pornindu-se de la două categorii de comportament care pot mări la maximum eficiența conducătorului: comportamentul orientat pe sarcini de îndrumare și organizare. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obțin patru stiluri de bază de conducere:
stilul de îndrumare
stilul de orientare
stilul de conducere încurajator
stilul de delegare
Stilul de îndrumare – se recomandă în situațiile în care subordonatul este angajat nou, în cazul apariției unei stări de nemotivare la executant, lipsă de siguranță caracterizează pe cel ce urmează să execute sarcina.
Stilul de antrenare – se recomanda a fi utilizat în situațiile când salariatul deși dispune de calificare și experiență, totuși are performanțe care îl situează sub nivelul mediu, când salariatul dorește să lucreze sub conducerea și îndrumarea conducătorului unei anumite sarcini.
Stilul de conducere încurajator – urmărește să contribuie la creșterea încrederii în sine și a capacităților salariaților de a rezolva independent și eficient o anumită sarcină. Acest tip de conducere implică capacitatea de a comunica și de a asculta în dublu sens. El se poate utiliza când salariatul are calificare și experiența suficientă pentru executarea sarcinii.
Stilul de delegare – constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur, în timpul execuției sarcinii, salariatul își fixează obiectivele și decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Se poate acest stil când salariatul are cunoștințe, experiență, încredere în sine, este motivat, are competență deosebită într-un anumit domeniu și posedă simțul răspundem în acțiuni anterioare.
Pentru a se apela la un asemenea stil părțile trebuie să se cunoască foarte temeinic și să inspire încredere și stimă reciprocă.
1.5. Forme și modalități de evaluare a stilului de muncă al managerului și al echipei manageriale.
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode care să permită asigurarea unui sistem de comparare, astfel încât, pe de o parte, să se ia în considerare toate criteriile de clasificare cu importanța lor diferențiată, iar pe de altă parte să fie posibilă calcularea unor indicatori sintetici pentru diferențierea managerilor în funcție de stilul practicat.
Metodologia în vederea măsurării variabilei stilului de muncă al managerilor cuprinde următoarele faze: definirea variabilelor de apreciere și a caracteristicilor componente, proiectarea instrumentelor de măsură, elaborarea regulilor de efectuare a calculelor.
Prin variabilele de apreciere înțelegem criteriile de clasificare și evaluare a stilurilor de management. La rândul lor, aceste variabile sunt definite de o serie de caracteristici sau criterii derivate care permit detalierea evaluării, asigurând o tratare analitică a problemelor. Pentru fiecare caracteristică în parte, în funcție de scara de evaluare, sunt stabilite nuanțele în care pot fi încadrate situațiile efective, fie că evaluarea se bazează pe operațiile clasice de măsurare a elementelor cantitative, fie că se apelează la măsurători indirecte sau estimări subiective.
Etapa de proiectare a instrumentelor de măsură constă în determinarea machetei de analiză, urmărindu-se surprinderea într-un mod cât mai exact a diferențelor dintre situațiile efective din punct de vedere al fiecărei caracteristici printr-o singură întrebare. Atunci când nu este posibilă evaluarea directă a unei caracteristici printr-o singură întrebare, chestionarul poate cuprinde două sau mai multe întrebări de control, în scopul identificării eventualelor răspunsuri incorecte, în această etapă, atenție deosebită trebuie acordată codificării variantelor de răspuns.
Condiția prealabilă, fără de care nu poate fi asigurată consistentă rezultatelor, este. ca în sistemul de evaluare, fiecărui manager să i se aplice aceleași criterii și să se utilizeze aceleași instrumente de muncă.
În cadrul procedurii de calcul, succesiunea operațiilor necesare este următoarea: definiția legilor de compoziție, constituirea matricilor standard și determinarea posibilităților de apariție a nuanțelor fundamentale, calculul scorurilor și a tendințelor efective dominante, determinarea valorilor externe pentru fiecare variabilă și reprezentarea grafică a valorilor efective, calculul distanțelor și ierarhizarea liniilor de acțiune.
Pentru o apreciere cât mai corectă a stilului de lucru al managerului se analizează abaterile dintre teorie și practică, adică formularea verbală și de factori. Decalajul ce apare constituie una dintre cele mai frecvente surse de identificare, în acest spirit au fost studiate numeroase abateri de activități manageriale, cum ar fi demagogia, birocrația, .ș.a.m.d.
Din ocazia fiecăruia de a experimenta mai multe stiluri de lucru și de a le aprecia rezultatele, managerul se angajează într-un proces de schimbare personală, în cursul căruia la fiecare reuniune de lucru sau de afaceri, poate avea loc apariția unor componente noi, ca răspuns !a situațiile și la problemele cu care ar fi confruntat.
1.6. Modificări favorabile în structura stilului de lucru managerial. Eficiența și perfecționarea stilului de lucru.
Pentru a se perfecționa stilul de lucru al managerului și al staff-ului său trebuie să se modifice. Perfecționarea devine o necesitate determinată de caracteristicile procesului managerial. De la identificarea necesității de schimbare la realizarea efectivă a acesteia se ivesc numeroase probleme, din care esențiale sunt următoarele:
Posibilitatea realizării schimbării;
Necesitatea intervenției din exterior pentru realizarea perfecționării;
Procesul de perfecționare are drept continuare sau are intermitențe;
Se pune problema schimbării stilului de muncă al omului.
Pentru a perfecționa stilul de muncă al managerului sunt necesare seminariile special organizate într-un cadru în care, aplicând instrumentele de măsurare, se poate determina stilul de lucru practicat de manager. Prin aplicații se poate intervenii la modificarea stilului de lucru respectiv și preciza rezultatele obținute.
Managerul este interesat în a-și perfecționa stilul de muncă pentru a nu fi depășit de problemele ce pot apărea pe parcursul desfășurării activității. De asemenea, el va căuta sa cunoască cât mai multe despre munca ce o desfășoară, căci numai astfel va putea face față noului și schimbărilor inerente.
Eficiența înseamnă, în concepția lui S.R.Covey, găsirea unui echilibru între producerea rezultatelor dorite și capacitatea de a produce
La nivelul organizațiilor, când oamenii nu respectă acest echilibru, se va ajunge întotdeauna la descreșterea eficienței.
EXEMPLU: o persoană dintr-o organizației are responsabilitatea mânuirii unui aparat. Dornică să facă o bună impresie în fața superiorilor (mai ales dacă firma respectivă se află în dezvoltare rapidă și se pune problema promovărilor), va produce mereu la nivel optim, fără a se gândi la necesitatea întreținerii aparaturii. Lucrând fără oprire cu acel dispozitiv, rezultatele vor fi spectaculoase: producția este fenomenală, costuri scăzute, iar profiturile extraordinare. În scurt timp însă persoana respectivă este respectată, iată deci că la nivelul producerii rezultatelor succesul este asigurat. Dar ce se întâmplă cu succesul acestei persoane? El va fi obligat să lucreze cu un aparat, uzat din cauza folosirii iraționale a suprasolicitării lui anterioare, profiturile vor scădea drastic. Și cine va fi răspunzător de scăderea producției: succesul, desigur. Predecesorul său s-a centrat doar pe producerea rezultatelor, ignorând complet celălalt termen al echilibrului, capacitatea de producere.
CONCLUZIA: metoda centrată doar pe producerea rezultatelor este extrem de păgubitoare pe termen lung.
2. INTERMEDIARIAT ȘI ANTAGONISM
ÎN STILURILE DE CONDUCERE
2.1. „Teoriile stilului” – primii germeni conflictuali la nivelul organizației.
În esență, conducerea este procesul pe care o persoană sau un grup de persoane identifică, organizează, activează și influențează resursele umane și tehnice ale organizației în scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerințele epocii moderne, vizată de creșterea complexității tehnologice și informaționale, de proliferarea schimbărilor sociale cu efecte profunde asupra personalității individuale, de criza sistemului de valori tradiționale, revendică abordarea conducerii cu un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale.
Mai mult decât atât, contextul actual impune mutarea accentului pe problemele conducerii, în general pe cele ale conducerii eficiente sau pe cele pe care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societății moderne.
W.Bennis, în anul 1972 făcea unele afirmații despre rolul conducătorului, el spunând despre acesta (conducătorul) „a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de roluri. El conduce o organizație complexă, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva și integra, în mod firesc, el trebuia să aibă știința și competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza atitudine, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajații față de scopurile organizaționale și integrându-și eforturile, astfel încât niciunul dintre aceștia, lucrând singur nu le-ar putea depăși.
Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia (a se confrunta) cu acele părți recalcitrante ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creștere”.
Conducerea a fost analizată de-a lungul timpului, din diferite perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea și definirea acelor trăsături de personalitate sau caracteristici care fac parte dintr-o persoană cu caracter eficient. Această teorie, axată pe trăsăturile sau pe particularitățile liderului, pornea de la premisa, că a fi „om conducător", un individ trebuie să posede o serie de calități, de genul inițiativei, perseverenței, încrederii în sine, capacității de influențare. Aceste cercetări axate pe identificarea trăsăturilor de personalitate ale liderului nu au avut succes, eșecul lor începând cu anii 1950 la orientarea interesului de cercetare pe analiza stilului său. a comportamentului conducătorului.
Argumentul principal al așa-numitelor „teorii ale stilului” era acela că dacă nu este funcție de calitățile personale ale conducătorului, atunci conducerea este determinată de modul în care este exercitată de lider. Aceste teorii au fost influențate în mare parte de un studiu de LEWIN, LIPPITT ȘI WHITE, în 1932, cu privire la efectele a trei stiluri de conducere (autoritar, democrat și permisiv) asupra performanțelor unor grupuri de copii între 10 și 11 ani care după orele de școală participau sub conducerea unui adult, la diferite lucrări de genul pictatului sau gravării în lemn.
Concentrarea a demonstrat că cele trei tipuri de conducere au produs rezultate diferite în ceea ce privește satisfacția, eficiența și agresivitatea.
Astfel din punct de vedere al eficienței, s-a constatat că grupurile conduse autoritar și cele conduse democratic au performanțe asemănătoare, pe când grupul condus permisiv (laissez-faire) a obținut performanțe mai scăzute, în absența conducătorului s-a observat că productivitatea grupului condus autoritar tindea să scadă, aceluia condus democratic rămânea neschimbată, iar a celui condus permisiv creștea.
Membrii grupului autoritar au manifestat mai multă încredere în lider, a exprimat mai multe nemulțumiri și s-au dovedit mai agresivi pentru a câștiga atenția. Membrii grupului democrat au tins să fie prietenoși, mai puțin centrați pe lider și mai mult centrați pe grup.
Ca o concluzie generală ce se desprinde în urma acestor cercetări, este de aceea ca stilul democratic a fost preferat celorlalte două variante.
Studiul realizat de LEWIN, LIPPITT ȘI WHITE, a furnizat o primă schemă de clasificare a stilurilor de conducere, având drept criterii participarea membrilor grupului la procesul de luare a deciziilor. Această clasificare sugera că un conducător autoritar ar fi interesat în primul rând de producție, pe când unul democrat ar fi concentrat pe oameni.
Perspectiva deschisă de cei trei conducători, a condus la o abundență a investigațiilor axate pe studierea unor dimensiuni ale stilurilor de conducere de genul autoritar-democrat și centrat pe producție și pe oameni, în scopul testării eficientei acestora. Modul de raportare al liderului de producție și la oameni a fost semnat ca referindu-se la „stilul de conducere”.
2.2. Autoritatea, figura contrastantă în cadrul sistemelor de conducere.
Un alt model al comportamentului de conducere dezvoltat ulterior în cadrul școlii de Michigan, aparține lui Renis Likert care, pe baza rezultatelor obținute în urma propriilor cercetări și ale altor autori, a clasificat stilurile de conducere de-a lungul unui continuu ce merge la stilurile cele mai autoritare spre cele mai participative. Modul său este cunoscut sub denumirea „patru sisteme de conducere” ce desemnează de fapt patru stiluri generale de conducere și care reprezintă unele dintre cele mai contrastante și opuse stiluri de conducere. Descrierea acestora provoacă episoade cât mai antinomice astfel:
Sistemul 1 – „Autoritar – exploatator”- este caracterizat prin faptul că puterea de control și decizie sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaționale. Sistemul de comunicare este foarte slab structurat, astfel încât atunci când informațiile sunt transmise pe traiectoria de sus în jos (de la șef la subordonați) există un mare grad de suspiciune în receptarea lor, iar când sunt transmise de jos în sus, ele tind să fie inexacte. Comunicarea laterală este aproape inexistentă, în consecință, deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, pe baza unor informații trunchiate, și de multe ori, aceste informații nu sunt exacte. Deoarece nu există nici cel mai mic interes pentru problemele oamenilor, strategiile de motivare se bazează pe amenințări și penalizări, rareori acceptându-se practicile de recompensare. Ignorarea deliberată a motivațiilor intrinseci atât ale indivizilor cât și a grupurilor de muncă (dorința de a-și asuma responsabilități, de a se afirma profesional) în loc să determine dispariția lor, are un efect contrar: generează și dezvoltă grupurile informate care acționează în poziție cu necesitățile și scopurile organizației formale. Productivitatea într-un astfel de sistem de organizare și conducere este destul de scăzută.
Sistemul 2 – „Autoritar – binevoitor” – deși are multe caracteristici comune cu sistemul prezentat anterior, el este totuși îmbunătățit. Unul dintre îmbunătățiri constă în faptul că sunt cerute mai multe oportunități pentru consultarea sugestiilor acestora. Un alt aspect care poate fi considerat tot ca o îmbunătățire a acestui sistem de conducere față de sistemul 1 este cel referitor la luarea deciziilor. Cu toate că deciziile importante se iau la vârful ierarhiei, există posibilitatea că într-un cadru bine definit, unele decizii să fie luate și la niveluri inferioare, în cadrul acestui sistem de organizare și conducere, comunicarea ascendenta (de la subordonați la conducător) este deseori distorsionată și filtrată, iar în ceea ce privește comunicarea laterală, aceasta este aproape inexistentă, spre deosebire de sistemul 1, în cadrul acestui sistem strategiile de motivare ale membrilor organizației sunt bazate mai puțin pe penalizări și mai mult pe necesitățile economice și de statut ale oamenilor. Ca și în cazul sistemului 1, apar deseori grupuri informale care acționează contrar obiectelor organizației fornăie. Productivitatea grupului este mai ridicată decât cea a grupului organizat și condus după sistemul 1, dar există un grad înalt de fluctuație și absenteism.
Sistemul 3 – „Consultativ” – în comparație cu sistemele conduse autoritar, acest sistem implică o considerare mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea sarcinilor de muncă Această caracteristică este sugerată însăși de denumirea acestui sistem. Astfel sunt create premisele unei infracțiuni bune între conducere și subordonați bazată pe încredere și respect. Deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei, iar cele curente se iau la nivelurile de bază ale organizației. Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit față de sistemele precedente, atât pe traiectorie ascendentă, cât și pe traiectorie descendentă. Strategia de motivare a personalului se bazează pe recompense și, uneori, pe implicarea oamenilor în procesul decizional. Dacă în arcul sistemelor 1 și 2 strategia de motivație negativă este aproape singura strategie aplicată, în cazul acestui sistem se recurge foarte rar la aceasta. Ca o consecință a acestui fapt, atitudinile oamenilor în cadrul acestui sistem de conducere sunt de regulă, favorabile, existând un grad mai mare de asumare a responsabilităților pentru buna funcționare a organizației.
Apariția grupurilor informale este posibilă și în acest sistem, spre deosebire de celelalte sisteme prezentate anterior, în cazul acestui sistem există șanse mari ca aceste grupuri informale să sprijine nu să împiedice realizarea scopurilor organizaționale. Productivitatea acestei organizații este bună
Sistemul 4 – „Participativ” acesta este considerat cel mai democratic sistem de conducere din continuumul produs de Likert. El se bazează pe câteva principii. Unul dintre cele mai importante este cel al „relațiilor sportive”. Conform acestui principiu conducătorul trebuie să raporteze cu interes și respect la subordonați, să fie sensibili la necesitățile lor și totodată receptiv față de ideile și sugestiile acestora. O altă caracteristică a acestui sistem se referă la considerarea grupului de muncă și nu a individului ca reprezentând piatra de temelie a organizației, în consecință scopurile organizației sunt diferite prin participarea membrilor grupului de muncă, iar deciziile sunt luate la toate nivelurile organizației. Sistemul de comunicare este foarte bine organizat, atât ascendent cât și descendent. Informația circulă liberă în toate direcțiile (vertical, orizontal și lateral), neexistând practic blocaje sau posibilități de distorsionare sau filtrare a acestora.
Strategiile de motivare sunt exclusiv bazate pe accentuarea motivației pozitive. Acest lucru determină atitudini favorabile și un climat interpersonal bazat pe încredere și respect. Organizațiile formale și informale se identifică, astfel că nu există apariția unor forțe ce ar putea acționa contrar scopurilor organizaționale.
Conform modului celor 4 sisteme de conducere, în fapt o variantă mai complexă a abordărilor specifice studiilor de la universitățile din Michigan și Ohio, conducerea poate fi explicată prin două dimensiuni majore: Concentrarea pe oameni și concentrarea pe producție, în 1970 însă, Reddin a adăugat acestor două dimensiuni și o a treia si anume eficiența. El a elaborat o grilă tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducătorilor că se poate obține o creștere a eficienței conducerii prin schimbarea adaptivă a stilului de conducere.
Prima dimensiune a acestei grile este „orientarea pe sarcină” și ea definește gradul în care conducătorul organizează și direcționează eforturile subordonaților spre atingerea scopurilor organizaționale. Rolul principal ai conducătorului orientat pe sarcini este de a planifica, organiza și controla.
A doua dimensiune se referea la „orientarea pe relație” și semnifică măsura în care conducătorul se ocupă de dezvoltarea relațiilor interpersonale. Un astfel de conducător manifestă încredere, respect și considerație pentru ideile . atitudinile și sentimentele subordonaților.
A treia dimensionare „eficiența” sau „succesul” se referă la măsura în care un conducător realizează standardele de performanță corespunzătoare poziției lui și anume:
atingerea scopurilor organizaționale;
obținerea unui înalt grad de organizare a grupului spre realizarea acestor scopuri;
producerea unui înalt nivel de satisfacție membrilor grupului.
2.3. Identificări și clasificări realizate pe baza raționamentului autocratic – democratic
Primul care a făcut studii experimentate asupra stilului de conducere a fost K.Lewin. în lucrările sale a identificat și tratat trei stiluri.
Primul este cel autoritar sau autocratic, unde conducătorul trasează sarcinile, determină metodele de lucru și activitatea lucrului. Acesta este puțin mai brutal provocând deseori nemulțumiri, tensiuni, frustări și chiar ostilitate, dar cu toate acestea este eficace.
Al doilea este democratic în care asigură un climat socio-afectiv plăcut, unde conducătorul discută problemele și ia decizii împreună cu grupul. Este un stil eficient și foarte bine pus în practică.
„Laissez-faire” este cel de-al treilea stil. Are o eficiență scăzută din cauză că subordonații au libertate de decizie și acțiune totală din partea conducătorului care nu se implică prea mult, el furnizând numai unele informații.
J.Brawn, pornind de la stilul autoritar și cel democratic a identificat trei tipuri de manageri. Primul este managerul autoritar care la rândul său poate fi; absolut, binevoitor, incompetent Autoritarul absolut este tipul de manager sever, dur, violent în fața căruia subordonații nu au nici o replică; autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face numai ce crede el de cuviință; autoritarul incompetent este despotic, ingrat și nesigur. Al doilea este managerul democratic, poate fi el democrat sau pseudodemocrat.
Tannenbaum și Schmidt au elaborat sistemul de clasificare în tipuri de zone.
Zona de exercitare a autorității unde managerii:
managerul ia decizii și le anunță;
managerul ia decizii și-și convinge colaboratorii de temeinicia lor;
prezintă în proiect deciziile care sunt susceptibile de a fi modificate;
Zona de libertate a colaboratorilor:
managerul prezintă problemele, culege sugestii și ia deciziile
managerul delimitează problemele și cere grupului de colaboratori să ia deciziile;
managerul permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite de competență bine determinată.
O concepție interesantă axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situația în care se exercită personalitatea conducătorului este cea a lui R.Tannenbaum și W Schmidt, cunoscută sub numele de cea a "stilului continuu" în sensul că susține existența între două stiluri extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților. Abordarea sugerată de F.Fielder este cea a "teoriei situaționale", contingențiale acestui stil.
Potrivit acestei teorii, oamenii devin conducători nu numai din cauza caracteristicilor personalității lor, ci și din cauza acțiunii unor factori situaționali favorizați și interacțiunilor care apar între conducător și situația creată, în concepția acestui autor, situația concretă în care se exercită, conducerea prezintă trei dimensiuni critice care afectează stilul de conducere și anume:
autoritatea poziției; care diferă de acea dată de competență sau de posedarea unor calități charismatice și care permit conducătorului să oblige subordonații să-i îndeplinească deciziile; conducătorul care posedă o asemenea autoritate, poate evident, să realizeze mai bine antrenarea subordonaților decât cineva investit cu autoritatea respectivă;
structura sarcinilor; când acestea sunt clar definite și structurate, responsabilitatea realizării lor poate fi clar atribuită, iar calitatea performanțelor poate fi ușor controlată;
relațiile conducător-subordonați; se referă la încrederea pe care subordonații o au în conducător și la măsura în care aceștia sunt dispuși să îi urmeze.
În funcție de aceste trei dimensiuni, FIELDER conturează două stiluri majore de conducere:
unul orientat spre sarcini, în care preocuparea esențială a conducătorului este de a asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite;
celălalt este orientat spre realizarea unor relații interpersonale cât mai bune, în care dorința cea mai intensă a conducătorului este de a dobândi o puternică influență personală asupra grupului și de a avea o poziție marcantă în cadrul acestuia.
Al patrulea element care condiționează îndeplinirea corespunzătoare a funcției de conducere a conducătorului este existența unor comunicații intense în cadrul sistemului economico-social respectiv.
Comunicațiile constituie în același timp elementul esențial pe care se bazează exercitarea funcției de coordonare a conducătorului cu care, de altfel, funcția de antrenare interfera profund și în anumite secvențe ale realizării ei, se identifică total.
2.4. Stilul autocratic și stilul democratic – stiluri de conducere antagonice;opoziția dintre stilul novator și stilul conservator.
În sfera comportamentului conducătorului se desprind două tipuri fundamentale de conducere și anume: „stilul autocratic” și „stilul democratic”.
Stilul de conducere autocratic prin folosirea cu precădere a autorității date de funcție, implică o sporire a distanței subiective dintre conducători și subordonați. Apreciind că rolul subordonaților se rezumă doar la executarea sarcinilor, conducătorul adept al unui asemenea stil, păstrează în exclusivitate dreptul de a lua hotărâri și de a contribui la îndeplinirea lor.
Conducătorul tratează sarcini subordonaților, fără a le explica scopurile sau obiectivele generale urmărite, pretinde îndeplinirea întocmai a acestora, sancționează prin constrângere eventualele abateri de la modalitatea de acțiune concepută de el. Caracterul preponderent unui personal al hotărârilor, executate în aceeași manieră a activităților de comandă imprimă conducerii în coordonatele unui asemenea stil, un caracter centralizat evident.
Conducătorul, adept al stilului de conducere autocratic apreciază că relațiile funcționale sunt suficiente pentru exercitarea eficientă a conducerii, nu se ocupă de opiniile sau de interesele subordonaților, și prin urmare nici de crearea unor relații interpersonale favorabile unui climat psiho-social propice canalizării eforturilor spirituale și fizice ale subordonaților în vederea atingerii suporturilor organismului.
Stilul de conducere democratic: ca urmare a accentului pe care îl pune pe latura reală a autorității, pe convingere și colaborare reduce considerabil distincția dintre conducători și subordonați, aceștia din urmă fiind considerați colaboratori ai conducătorului în activitatea de atingere a scopurilor organizației, care au fost înțelese clar de întregul colectiv.
Hotărârile importante sunt rezultatul muncii colective, ceea ce le conferă un înalt grad de fundamentare științifică. Păstrând funcția de execuție, subordonații iau parte activă la exercitarea funcțiilor de comandă și control, iar orientarea lor permanentă asupra perspectivei activităților le asigură o angrenare temeinică în muncă.
Conducătorul, adept al stilului democratic, acordă o deosebită atenție sarcinilor majore ale organismului, nu centralizează excesiv conducerea, antrenându-se permanent pe subordonați în rezolvarea sarcinilor, preocupându-se de formarea și perfecționarea lor.
În urma prezentării elementelor definitorii ale stilului de conducere democratic nu trebuie să tragă concluzia ca adeptul acestui stil abdica de le conducere, dimpotrivă, rolul său de conducător este clar dar metodele științifice de lucru cu oamenii asigură un randament superior activității de conducere. Mobilizarea permanenta a subordonaților îi stimulează la acte de inițiativă, la manifestarea plenară a gândirii creatoare și originalității.
În condițiile în care știința și tehnica progresează rapid determinând prin rezultate concrete, mutații esențiale în toate domeniile sociale, este firesc ca stilul de conducere să fie apreciat pe baza atitudinii conducătorilor față de progres, față de ceea ce este nou. în modul în care conducătorii vor incorpora în activitatea lor și a organizațiilor pe care le conduc cele mai noi descoperiri ale științei și tehnicii, în ideea sporirii eficienței generale a acestor organizații, precum și a modului în care conducătorii sunt ei însăși purtători ai noului, constituie elemente de conținut al acestui criteriu. Acest (criteriu) desprinde, pe de o parte, stilul novator, iar pe de altă parte stilul de conducere conservator.
Stilul de conducere novator este propriu acestor conducători care apreciază just forța gândirii colective, stimulează gândirea creatoare a subordonaților analizând-o în direcția îndeplinirea sarcinilor cu un grad ridicat de eficiența.
Conducătorul adept al acestui stil de conducere își mobilizează toate resursele afective, intelectuale și raționale pentru realizarea obiectivelor organizației. Competența ridicată a conducătorului, sprijinită de o atitudine deschisă fără de progres, manifestă prin propriile investigații în viitor, termină o alegere corespunzătoare a obiectivelor, a metodelor și procedeelor de acțiune, cât și o dozare judicioasă a eforturilor subordonaților. Spiritul critic și autocritic dezvoltat al unui asemenea conducător creează condiții favorabile desfășurării unei activități de conducere previzională ceea ce-i conferă și un pronunțat caracter realizator.
Din cele prezentate anterior rezultă că stilul de conducere novator se bazează în aceeași măsură ca și stilul de conducere democratic, pe postulatele „TEORIEI Y” și în consecință se înscrie în sfera stilurilor eficiente.
La polul opus al stilului de conducere se situează stilul de conducere conservator. Caracteristica principală a acestui stil constă în desfășurarea activității de conducere mergând pe lima celei mai mici rezistente. Conducătorul care practică acest stil de conducere, deși un asemenea mod de conducere este amenințat în permanență să alunece spre rutină și birocratism, nu prefigurează în viitor realizarea obiectivelor, în acest caz este vorba de așa numitul „circul” închis în care conducătorul direcționează subordonatul spre derută.
CAP.3. IMPUNEREA CALITĂȚII ȘI
PERSONALITĂȚII MANAGERULUI PRIVIND
ORIENTAREA POZITIVĂ A STILULUI DE CONDUCERE
3.1. Calitățile unui manager eficient.
Managerul nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale managementului și aplicațiile acestuia în ramura în care activează, problemele teoretice și practice ale profesiunilor exercitate de către salariații săi, noțiuni de psihologie, sociologie, logică, economia muncii și protecției sociale, de igiena și protecția muncii. Ansamblul calităților, însușirilor, aptitudinilor și atitudinilor constituie caracterul managerului.
Calitățile unui manager se pot întâlni în mai multe grupe, având drept criteriu, pe de o parte, calitățile subiective respectiv cunoștințele manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de altă parte conținutul activității, priceperea în activitatea managerială, cunoștințe și capacitatea de a lucra cu factorul uman.
Inteligența, perspicacitatea, energia, capacitatea de a lua hotărâri, spiritul de inițiativă constituie și ele trăsături ale managerului, pe lângă altele cum ar fi: stabilitatea emoțională, intuiția, suplețea intelectuală, pasiunea pentru lucru cu salariații, receptivitatea față de procesul tehnic și social, sinceritatea, bunăvoința, integritatea, spiritul de dreptate.
Printre calitățile managerului trebuie să se găsească spiritul de disciplină, devotament față de activitatea sa și de obiectivele societății comerciale, spiritul de răspundere, respectul fată de salariați, efortul de perfecționare în teoria și practică managerială.
Nu în ultimul rând. managerul trebuie să aibă și alte calități, cum ar fi: capacitatea intelectuală, eficacitate în managementul societății comerciale, elanul și capacitatea de exprimare.
Prin capacitatea intelectuală se înțelege capacitatea de a depista necesitatea unei îmbunătățiri, elaborarea unui plan de acțiune, a fixa și adopta cu ușurință ideile altora.
Factorii determinanți ai capacității intelectuale sunt: inteligență, spiritul inovator, discernământ și vederile largi.
Inteligența înseamnă posibilitatea de a descifra situațiile complexe, de a pătrunde sensul, adică realizarea superioară a înțelegerii. Inteligența exprimă latura creatoare a gândirii a managerului de a se adapta, în mod conștient, la noile cerințe ale muncii manageriale
O altă trăsătură a managerului este gândirea. Ea se manifestă ca activitate de cunoaștere a realității sociale în forma unor operații personale, dintre care cele mai importante sunt analiza și sinteza.
Prin analiză înțelegem capacitatea managerului de a pătrunde în profunzimea obiectelor și fenomenelor realității manageriale, de stabili raporturi logice, de a contura asemănări și deosebiri, apelând la comparații și abstracții. Analizând, managerul descompune un anumit obiect sau fenomen perceput nemijlocit, îi desprinde și identifică elementele componente și delimitează însușirile esențiale de cele neesențiale.
Prin sinteză managerul este dator să realizeze îmbinarea , reintegrarea într-un tablou general a elementelor rezultate din operația probabilă de analiză sau dată de obiective, în acest cadru, managerul nu se rezumă doar la operațiunea de atitudine, ci el se raportează, subordonează, integrează un obiect față de altele, un caz particular față de unul general, apelând la operații auxiliare de genul clasificării sau generalizării.
Pentru a fi eficiente, analiza și sinteza trebuie să îmbine una cu alta, operație din care rezultă cunoașterea de către manager a situației noi, atât în detaliu cât și în aspecte generale.
Calitățile intelectuale pe care le reclamă activitatea managerială trebuie îmbinată cu calitățile morale ca modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru în echipă. Informarea managerului, factorii esențiali sunt următorii: însușirile, comportamentul și stilul de lucru.
3.2. Capacitatea, competența și comportamentul managerului.
Analizat mai pe larg, comportamentul reprezintă c reacție totală a unui organism prin care îi răspunde unei situații trăite, în funcție de stimulările mediului și de tensiunile sale interne ale cărui mișcări succesive sunt orientate într-o direcție semnificativă.
Comportamentul managerului eficient se poate analiza făcând o analiză. Comportamentul este de două tipuri: unul ineficient, care dă dispoziții și sarcini fără a aprecia realitățile și eforturile, pune preț pe obligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ținută formală; celălalt, eficient, în care managerul nu apare întotdeauna într-o ținută oficială, ci într-una prietenoasă, apreciază realist eforturile și nevoile. Trăsăturile esențiale ce formează aria muncii managerului sunt: feed-back-ul, dozarea libertății de acțiune, realitatea muncii, orientarea realizărilor, mobilitatea și personalitatea.
În activitatea sa managerul este dator să țină seama de principiile fundamentale de orientarea comportamentului: inteligență, cunoștințele profesionale din domeniul managementului, capacitatea de a organiza, experiența anterioară, flexibilitatea în gândire, deprinderea de a privi către sine și salariații societății comerciale, înțelegerea pentru ceea ce se așteaptă de la sine, motivarea pentru obținerea unor rezultate scontate, formarea colaboratorilor, repartizarea de atribuții și împărtășirea de experiențe proprii și altor manageri.
Managerul trebuie să aibă un comportament degajat, să se adapteze comportamentelor diferite ale salariaților societății comerciale, în situația în care managerul susține singur punct de vedere preacceptat de ceilalți, e bine să se evite starea de îngrijorare și să caute argumente cu ajutorul cărora să se rezolve conflictul.
Comportamentul salariatului depinde de anumiți factori, el își conduce acțiunile conștient spre a obține un anumit scop și managerul trebuie să cunoască și se cunoască și să țină cont de acești factori.
În afară de comportament și gândire, o condiție de bază pentru a fi manager este capacitatea. Capacitatea este priceperea, îndemânarea, talentul de a lucra într-un anumit domeniu. Un manager capabil este apreciat nu prin ceea ce face ci prin ceea ce realizează.
Prin capacitatea managerului înțelegem complexul de calități, aptitudini, însușiri, atitudini concentrate în personalitatea managerului
Un bun manager este capabil și aceasta îi permite să conlucreze cu colaboratorii, dar aici un rol important îl au și stilul și metodele de lucru utilizate, calitățile personale ale managerului. Capacitatea poate fi împărțită în: capacitatea de concepție, profesională, managerială, organizatorică, umană, etc.
Pe lângă capacitatea, un bun manager trebuie să fie competent. Un manager competent este priceput , are capacitatea de a se pronunța asupra unor lucruri pe baza unei cunoașteri amănunțite a problemei în cauză. Pentru a fi competent, managerul va desfășura o activitate de informare și studiere a problemei de specialitate. Competenta profesională este o condiție a autorității a managerului și o componentă a personalității sale. Autoritatea este influențată de dreptul de a da dispoziții, de a impune cuiva ascultare în virtutea unei calități sau a unei împuterniciri. Prin autoritate, managerul își asigură autoritatea salariaților. Dar nu există autoritate fără responsabilitate Managerul va răspunde nu numai de munca sa, ci va da socoteală și de rezultatele muncii ajutoarelor și salariaților săi.
3.3. „Tabloul descriptiv”al personalității managerului.
Personalitatea managerului ocupă un loc important în desfășurarea activităților manageriale. Cu toate că termenul de personalitate este utilizat mai mult în psihologie, este folosit și în sociologie, etică, pedagogie, este folosit și în sociologie, etică, pedagogie, istorie dar cu înțelesuri puțin diferite. Dacă ar fi să dăm o definiție a personalității într-o manieră psihologică, am putea spune că este „un ansamblu structural stabilit pe comportamente psihice interne (cognitive, afective, motivaționale, atitudinale) și de tipuri de răspunsuri (compartimente) fundamentale constituie în cadrul interacțiunii individului cu o realitate socio-culturală determinată”.
Personalitatea este un ansamblu de trăsături morale și intelectuale prin care se distinge felul de a fi al unei persoane. Un om cu personalitate puternică este o persoană cu însușiri intelectuale și morale remarcabile, ce își aduce aportul considerabil la rezolvarea problemelor în domeniul în care activează.
Managerul unei societăți comerciale intră în contact direct cu colaboratorii și salariații. Fiecare din ei este o personalitate care se deosebește de celelalte printr-o serie de particularități specifice. Un manager are o șansă în plus de a-și asigura succesul dacă înțelege corect trăsăturile caracteristice ale personalității salariaților.
Personalitatea managerului este mai complexă și se manifestă diferit în situațiile apărute în conducerea societății. Se manifestă diferit în relațiile cu salariații, în reuniunile consiliului de administrație și în problemele de producție. Personalitatea deosebit de complexă a managerului este determinată și de unii factori: sociali, biologici, psihologici.
Personalitatea omului zilelor noastre impune două condiții: prima ar fi de a fi conștient că persoana sa reprezintă ceva valoros și a doua, să fie recunoscut de ceilalți drept o personalitate, o individualitate ce își aduce aportul la dezvoltarea și asigurarea succesului activității societății.
Temperamentul, aptitudinile și caracterul constituie cele trei dimensiuni ale personalității din punct de vedere psihologic.
Personalitatea cuprinde și o serie de caracteristici psihologice cum ar fi: calitățile psihologice individuale, interesele, sentimentele, agerimea inteligenței, caracterul ș.a.m.d.
Personalitatea managerului se constituie ca un ansamblu al trăsăturilor pregnante, al însușirilor, capacităților și aptitudinilor acestuia. Personalitatea managerului se vede în stilul de conducere al societății, în modul de lucru al cu salariații și colaboratorii și, nu în ultimul rând, în rezultatele obținute în activitatea desfășurată în cadrul societății.
Dezvoltarea personalității managerului este condiționată de unitatea dintre interesele sale individuale și cele ale societății comerciale. Personalitatea managerului nu se realizează imediat, ea se dezvoltă pe parcursul unui proces anevoios, cu momente pozitive și negative.
3.4. Orizontul și geneza personalității managerului.
Calități psihice, care fac parte din personalitatea managerului, apar și se dezvoltă în procesul de conducere al societății comerciale. Personalitatea managerului se formează în procesul interacțiunii cu mediul în care dorește și trebuie să se integreze.
Dezvoltarea personalității managerului este un proces complex însoțit de numeroase dificultăți. Mulți manageri se formează într-un timp scurt, dar acest lucru depinde de activitatea depusă anterior, de obiceiuri, deprinderi și de cunoștințele și de experiența anterioară, în buna formare a personalității managerului i se impune o pregătire psihologică. Datorită faptului că duce o activitate intensă, încordarea și simțul răspunderii are o anumită influență asupra personalități managerului. Acțiunile sunt elementele individuale ce compun activitatea managerială. Acțiunea managerială se caracterizează prin conținut, prin complexitate și prin calitatea execuției. Managerul îndrumă și controlează acțiunile întreprinse de asociați.
Fiind formată, personalitatea unui manager se orientează către un țel, un scop bine definit. Deci putem spune că orientarea personalității managerului este acea calitate în care se reflectă interesele, scopurile și motivele conduitei, idealurile și trebuințele. Scopurile, fiind obiectele către care îndreaptă și dorește să le atingă, pot fi apropiate sau îndepărtate, particulare sau generale. Managerii au siguranță că își pot atinge scopurile dacă pe timpul desfășurării activității nu apar motive cu caracter negativ. De aceea, putem spune că motivele comportării au o importanță deosebită și nu sunt de neglijat. Dacă salariații sunt obosiți și se confruntă cu lipsuri în timpul desfășurării activității, au tendința exagerată spre autoconservare și pasivitate. Când intervin problemele de acest gen, managerul, prin exemplul său personal, poate influența și ajuta pe salariați să depășească și să învingă emoțiile și motivele cu caracter negativ.
Managerul își va da interesul, cu alte cuvinte își va concentra atenția și gândirea asupra unor lucruri și fenomene, dacă ele sunt în legătură și facilitează activitatea ce o întreprinde pentru a-și atinge scopul. La manager interesul se deosebește după conținut, extindere, stabilitate și eficiență. Interesele stabile se transformă treptat în motive ale activității managerului și conduc la dezvoltarea înclinațiilor salariaților și managerului, în momentul în care managerul este interesat, el se va ocupă mai temeinic de conducerea societății comerciale.
3.5. Catalog temperamental,caracterial și aptitudinal al unui manager.
Managerul poate să aleagă mai ușor stilul și metodele cele mai potrivite dacă cunoaște temperamentul salariaților. Temperamentul ne oferă posibilitatea să facem o apreciere reală, cât mai aproape de adevăr a fiecărei personalități.
În altă ordine de idei, este oglinda în care se reflectă particularitățile individuale a omului. Caracterele oamenilor nu sunt identice, ceea ce îngreunează munca managerului în studierea și evaluarea caracterului salariaților societății comerciale.
Un manager, pentru a descoperi caracterul unui salariat trebuie să descifreze mai întâi atitudinile pe care le adoptă aceasta.
Caracterul omului este de trei feluri: de acțiune, activ și cu multă inițiativă. Dacă un salariat are un caracter pasiv, se străduiește să ocolească munca, este nepăsător și fuge de răspundere în activitățile mai grele, provoacă managerului dificultăți în adoptarea deciziilor și îndrumarea salariatului respectiv. Managerul poate lucra în condiții optime cu un salariat cu caracter deschis, pe când atunci când are în subordine un salariat cu un caracter închis întâmpină dificultăți în desfășurarea activității.
Stabilitatea și instabilitatea sunt caracteristici cu o importanță deosebită în aprecierea salariatului. Dacă își păstrează punctele de vedete și atitudinile mult timp, atunci putem spune că salariatul are un caracter stabil Caracterul instabil se evidențiază prin schimbări dese ale punctului de vedere și al atitudinilor.
Pe lângă ceilalți factori, o influență favorabilă asupra dezvoltării caracterului salariatului o poate avea grupul de lucru în care activează. Dacă i se precizează de la început sarcinile ce îi revin și ce se cere de la el și este îndrumat și sprijinit de conducător, se dezvoltă la salariat alte trăsături de caracter ca: creativitatea, conștiinciozitatea și fermitatea. Dacă educarea caracterului salariatului se face sistematic și constant, societatea comercială obține rezultate bune.
Despre un om se poate spune că este dotat într-un anumit domeniu sau mai mult, dacă are aptitudini pentru a presta servicii în acele domenii. Aceasta se poate măsura și aprecia după ușurința și rapiditatea cu care el își însușește anumite cunoștințe și deprinderi, după rezultatele pe care le-a obținut într-un anumit domeniu de activitate.
Managerul este obligat să descopere aptitudinile fiecărui salariat în parte pentru a asigura în mare măsură succesul activității în cadrul societății comerciale prin investirea fiecăruia în funcția potrivită și prin împărțirea sarcinilor de serviciu ținând cont de aptitudini.
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
MORFO-FUNCȚIONALE ALE CONDUCERII
ȘI INTEGRAREA ELEMENTULUI TÂNĂR
DE CONDUCERE ÎN STRUCTURILE EXISTENTE
4.1. Capacitatea și rolul elementului tânăr de conducere în derularea eficientă a relațiilor sale cu subordonații. Optimizarea relațiilor între șef și subordonați.
Pe măsură ce firmele se modernizează, ele dispun de structuri organizatorice tot mai suple, dinamice, de dotări de echipamente din ce în ce mai sofisticate, tehnologii computerizate cu posibilități nelimitate, rolul omului în conducere, în pofida unor sceptici, nu scade ci, din potrivă crește. De el, de inteligența, personalitatea și capacitățile lui de adaptare și orientare de conducere, informare și control, de puterea lui de cuprindere, previziune și deprindere depinde, în ultima instanță, succesul sau înfrângerea.
Calitatea și finalitatea benefică a relațiilor conducător-subordonat sunt influențate, într-o măsură însemnată, de existența unei autorității reale, a unui echilibru între autoritatea formală și informală. Aceasta presupune înlăturarea tipurilor de falsă autoritate, precum: autoritatea coercitiva, este când conducătorul ridică mereu tonul, se supără, folosește mereu sancțiunile, se adresează subordonaților cu îngâmfare; autoritatea distantă, când șeful discută foarte rar cu subordonații, stă rezervat și cât mai departe de ei; autoritatea arogantă, când conducătorul consideră că e ce! mai merituos și capabil, caută să-și impună întotdeauna soluțiile și opiniile proprii; autoritatea moralistului, manifestată prin tendințe de tutelare, de interminabile recomandări, sfaturi, precizări; autoritatea falsei bunătăți – șeful vrea să pară mereu omul cel mai bun, cel mai înțelegător, apelând însă la concesii, blândețe exagerată, tolerarea deficiențelor; autoritatea lipsită de responsabilitate, prin justificarea, în fața subordonaților, a deciziilor sau a măsurilor pe care le ia invocând ordinele și dispozițiile eșaloanelor superioare.
În demersul întreprins de către fiecare conducător pentru a crea și dezvolta raporturi optime cu subordonații și colectivul condus, un rol deosebit de important îl joacă conștientizarea unor slăbiciuni proprii care, dacă rămâne cunoscute, pot influența negativ relațiile cu subordonații. In unele lucrări de specialitate, acestea sunt grupate în patru categorii, după sursa din care provin:
din modul de raportare la oameni;
din raportare la idei și valori;
din medul de tratare ai problemelor;
din manierea de înfruntare vieții de grup.
În prima categorie sunt incluse: incapacitatea conducătorului de a recepta semnalele critice, considerarea acțiunilor celorlalți membrii ca fiind competiționale, reținerea de la relații umane personale cu colegii și subordonații, evitarea aprecierilor pozitive, neacordarea unor recompense chiar atunci când sunt meritate, duritatea bazată pe mentalitatea că numai astfel subordonații pot fi ținuți la respect, indiferența față de utilizarea capacităților subordonaților, și lipsa dorinței de a le stimula, dezvoltă și fructifică ia potențialul real.
Din cea de-a doua categorie fac parte: handicapul intelectual care stă la baza tendinței de-a menține status-quo-ul indiferent de consecințe, reacția emoțională necontrolată față de propunerile și soluțiile formulate de alții, care duce la respingerea lor fără o analiză prealabilă, la abandonarea sau blocarea ideilor noi.
În a treia categorie se circumscriu: tărăgănarea, tendința de a lăsa ca problemele să se rezolve de la sine, evitarea asumării unor riscuri, caracterizate mai ales în fuga de responsabilitate, căutarea acoperirii, a unei formule comune de abordare, pasarea răspunderii, lipsa înclinației de a diagnostica, a analiza și aprecia, neputința de a lua în considerare unele alternative în adoptarea unor decizii și tendința de a acționa după un model, în virtutea unui fapt precedent, a prejudecăților și a funcțiilor anterioare
În ultima categorie sunt cuprinse: slăbiciunile legate de incapacitatea conducătorului de a trăi împreună cu subordonații săi, echilibrat, atât reușitele cât și înfrângerile, de a acționa în condiții de presiune și frustare, lipsa dorinței de a delega unele responsabilități, supraîncărcarea sa, în timp ce unii subordonații sunt implicați cu mult sub ceea ce pot și trebuie să soluționeze.
Prezența unuia sau a altuia dintre punctele vulnerabile enumerate mai sus îngreunează desfășurarea normală a raporturilor dintre șef și subordonați, afectează însăși eficiența actului de conducere. De aceea ele trebuie cunoscute, conștientizate și analizate din perspectiva efectelor pe care le au. Depășirea acestora este posibilă prin respectarea următoarelor condiții: a ști ce este o slăbiciune, cum și când se manifestă ea; a recunoaște principalele categorii în care se încadrează slăbiciunile, a cunoaște dificultățile pe care le creează; a înțelege că măsurile de contractare a lor reprezintă un mijloc de optimizare a relațiilor dintre șefi și subordonați.
4.2. Ecoul altruismului managerial construit pe „soclul” elementului tânăr de conducere.
Comportamentul elementului tânăr de conducere poate fi caracterizat fie pe orientarea pe sarcină, fie prin orientarea pe relație sau pe o combinație a celor două dimensiuni, în funcție de dimensiunea pe care se accesează elementul tânăr de conducere, stilul său de conducere poate fi (anexa 4):
integrator – atunci când elementul tânăr de conducere este preocupat într-o mare măsură atât de sarcina cât și de relațiile cu oamenii;
dedicat – atunci când orientarea pe sarcină este dominantă, iar cea pe relație este mai puțin importantă,
– relațional – atunci când orientarea pe relație este mai accentuată, iar orientarea pe sarcină este mai redusă;
– divizat – atunci când există o preocupare scăzută atât pentru sarcină cât și pentru relațiile cu oamenii.
În concepția lui Reddin aceste patru stiluri reprezintă patru tipuri fundamentale ale comportamentului. Fiecare dintre aceste stiluri poate fi eficient sau ineficient în diferite situații. Folosirea inadecvată a oricăruia dintre aceste stiluri fundamentale va produce un stil ineficient, în cazul unei adaptări a stilului potrivit situației, va conduce la un management eficient.
Cu alte cuvinte, fiecare din cele patru stiluri fundamentale de conducere are un echivalent atât în planul eficienței cât și al ineficientei. Prin identificarea și ordonarea stilurilor eficiente și ineficiente în funcție de cele patru stiluri fundamentale de conducere, Reddin introduce în analiză cea de-a treia dimensiune, respectiv eficiența.
Aceasta nu poate fi măsurată doar din performanțele obișnuite, ci ea depinde și de flexibilitatea elementului tânăr de conducere în alegerea stilului cel mai potrivit prin care se obțin performanțe înalte. Cele patru stiluri de conducere determinate în funcție de orientarea conducătorului (pe sarcină, pe relație sau pe o combinație a acestora) sunt definite de Reddin în felul următor:
elementul tânăr de conducere „integrator” se implică împreună cu subordonații lui în realizarea obiectivelor organizaționale. Stilul de conducere cel mai eficient care poate fi adoptat de conducător este stilul activ, care presupune o preocupare accentuată atât pentru realizarea sarcinilor cât și pentru oamenii în situațiile în care necesită un astfel de comportament; stilul de conducere cel mai ineficient, „stilul îngăduitor”, implică aceeași orientare pe sarcină și pe relații însă în situațiile în care nu revendică o concentrare puternică pe nici unul din aceste elemente. Acest conducător este un slab decident, reacționând nediscriminatoriu la presiunile situației;
elementul tânăr de conducere „dedicat” este dominator, interesat numai de producție, neidentificându-se cu problemele oamenilor. Stilul cel mai eficient – stilul autocrat binevoitor – presupune adoptarea unui comportament de orientare și îndrumare a oamenilor pentru realizarea eficientă a sarcinilor.
elementul tânăr de conducere „relațional” este interesat și implicat în problemele oamenilor, accentuând importanța cooperări și a unor relații armonioase de muncă. Stilul eficient – stilul progresist – este determinat de interesul și încrederea acordată oamenilor, pe când cel ineficient – stilul misionar – este generat de abordarea paternalistă a oamenilor care le creează unele sentimente de dependență și reducerea spiritului de responsabilitate;
elementul tânăr de conducere „divizat” este preocupat în principal de stabilirea accentuarea regulilor strategiilor de muncă. Stilul cel mai eficient – stilul birocratic – este specific conducătorului care accentuează importanța regulilor pentru buna funcționare a organizației, pe când stilul ineficient – stilul dezertor – este caracterizat prin pasivitate și dezinteres față de problemele organizației.
4.3. Intensificarea procesului de conducere și evitarea conflictelor socio-profesionale.
Procesul de conducere impune din partea elementului tânăr de conducere o permanentă activitate de intensificare a procesului managerial, exprimată prin acțiuni de organizare, coordonare și dirijare în vederea îndeplinirii unor scopuri precise.
În urmă cercetărilor efectuate de unii specialiști, aceștia au ajuns la concluzia că oamenii sunt inevitabil predispuși la deplasare în muncă, pe care ar evita-o dacă s-ar ivi această posibilitate, în consecință această categorie de oameni trebuie să fie constrânsă pentru a putea fi determinată să-și îndeplinească sarcinile primite.
Ei preferă să fie conduși, nu agreează ideea responsabilității, ambiția fiindu-le relativ redusă și mai presus de orice, doresc să fie liniștiți
Alți specialiști sunt de părere că efectuarea eforturilor fizice și intelectuale este o cerință tot atât de naturală ca și joaca sau odihna. Omul poate să desfășoare o autoîndrumare și un autocontrol în executarea sarcinilor ce i-au fost încredințate fără să intervină, ca singure mijloace folosind constrângerea și controlul exterior. Măsura în care oamenii își asumă sarcinile depinde de recompensele ce li se acordă pentru îndeplinirea lor. Omul mediu, în condiții normale, poate învață nu numai să-i fie atribuite răspunderi, ci să și le asume din proprie inițiativă, rezultând astfel principiul integrării și al autocontrolului Aceasta presupune crearea unor condiții în organizații, încât membrii acestora să-și poată atinge scopurile individuale prin utilizarea eforturilor lor în vederea realizării obiectivelor organizației.
În ambele cazuri, atitudinea față de muncă a membrilor unei organizații este determinată de un ansamblu de cauze, atât interne cât și externe, care acționează permanent asupra persoanei respective. Aceste cauze sunt denumite sintetic motivații.
Pentru atingerea obiectivelor organizației, factorii motivaționali au o deosebită importanță.
4.4. Evidențierea strategiilor practice de temperare și stimulare a personalului din subordine – știința și arta elementului tânăr de conducere.
Modalitatea cea mai eficientă de stimulare motivațională pentru muncă este automotivarea, orice motiv este rezultatul interiorizării unor cerințe sau cauze externe, a unor influențe ce își au originea în exterior.
În principiu se poate spune că există o gamă largă a acestor strategii. Unele sunt concentrate pe motivațiile individuale, altele pe contexte generatoare, unele vizează în principiu creșterea performanțelor muncii, pe când altele se axează pe dezvoltarea și realizarea umană a membrilor personalului organizațional.
Considerând fluxul procesual al motivării, se poate aprecia ca adevărată acea concepție care decide strategiile de motivare multidirecționale și complementare. Fiecărui nivel al fluxului motivațional i-ar corespunde strategii specifice care sunt corelate la rândul lor cu cele situate la alt nivel.
a) Intensificarea încrederii în sine
Această strategie se bazează pe principiul că persoanele care nu au încredere în propriile posibilități preferă să se angajeze în munci simple, necompetitive și necompensatoare, ținând să fie slab motivate. Dacă li s-ar oferi posibilități de descoperire a propriilor capacități și atitudini profesionale, atunci este mult mai probabil să se autoevalueze la justa valoare și să devină mai motivate pentru angajarea în activități complexe, în consecință, o strategie de motivare bazată pe intensificarea încrederii în sine presupune:
cunoașterea prealabilă a practicii și pragului de autoevaluare;
intensificarea unor sarcini de muncă ordonate progresiv și diferențiat în funcție de tipurile de solicitare și gradele de dificultate;
repartizarea persoanelor diferențiat, pe baza încrederii în sine și a propriilor forțe, pe sarcini de complexitate gradată de muncă;
evaluarea performanțelor obținute și gratificarea progreselor.
într-o astfel de strategic, accentul se pune inițial pe efectele unor motive din afară de recompensare a progreselor. Scopul este însă acela de a facilita descoperirea capacităților individuale și de a descoperii încrederea în sine, astfel că treptat se ajunge ca motivația intrinsecă să devină predominantă.
b) Dezvoltarea seturilor apreciative față de muncă – se poate realiza prin două căi principale:
1. – crearea de oportunități pentru obținerea de satisfacții și evitarea insatisfacțiilor în muncă;
2. – constituirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine făcute.
Atitudinile față de muncă sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparțin și sunt difuzate de persoane cu poziții prestigioase și cu forță de influențare.
În consecință, este necesar să fie cunoscute, mai ales, orientarea atitudinilor, să se identifice ponderea evaluărilor pozitive și personale și grupurile considerate ca având poziții de referință de difuzare a atitudinilor.
Pe această bază se procedează la schimbarea atitudinilor negative și la formarea sau dezvoltarea celor pozitive pentru a le transforma in surse de motivare a muncii.
O astfel de strategie este bazată mai ales pe grup și nu pe individ, pentru ca tocmai climatul atitudinal al grupului generează atitudini individuale. De asemenea, strategia de influențare se poate adresa cunoștințelor sau opiniilor despre muncă, specificul muncii ca generatoare de satisfacții, experiențelor altor grupuri în obținerea de performanțe. Succesul acestei strategii depinde de climatul general de valorizare a muncii, de metodele culturale generalizate.
c) Întâmpinarea așteptărilor și realizarea scopurilor
Orice angajare umană în activitate este precedată de anumite proiectificări iau forma așteptărilor fată de condiții și realizări și a scopurilor sau finalităților. Cu cât există o concordanță mai mare între așteptările și scopurile individuale, pe de o parte, și condițiile de desfășurare, respectiv de finalizare a muncii, pe de altă parte, cu atât este mai probabil ca motivațiile muncii să fie mai intense și mai variate.
Strategia de motivare la care se face referire presupune cunoașterea prealabilă a așteptărilor și scopurilor individuale în vederea concordărilor cu cele ale organizației integratoare. Ea se bazează pe o presupoziție importantă: „omul este într-adevăr o ființă activă, un homo faber, dar nu se angajează oricum, oricând și în ori ce fel de activitate”.
d) Dependența de stadiile profesionale și ciclurile de viață
Există o dinamică a motivației în funcție de stadiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor, în același timp. există o dinamică a producției și a tehnologiilor în funcție de introducerea noilor achiziții tehnice și de cerințele sociale față de anumite produse. Considerând aceste două tendințe, strategiile trebuie astfel aplicate încât să țină seama de vechimea în muncă, experiențele productive și nivelurile de calificare ale membrilor personalului, pe de o parte, și de schimbările introduse în tehnologii și în activități, pe de altă parte.
Totodată, într-un fel sunt motivați tinerii să muncească și astfel persoanele mature sau înaintate în vârstă. Primilor li se pot oferi noi experiențe, spații de manifestare a inițiativei și creativități, o mai mare modalitate în muncă. Celorlalți li se poate solicita experiența deja consacrată, realizarea unor operații, gândirea critică, responsabilitatea socială.
e) Generarea de oportunități și înlăturarea barierelor
O strategie indirectă de motivare a muncii constă în multiplicarea oportunităților, adică a situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor și proiectelor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajaților.
De asemenea, trebuie înlăturate unele bariere care se referea la birocratizarea macro sau micro socială, la aprovizionarea cu materiale sau la condițiile generale ale muncii. Exemplu: cu cât procesul productiv dint-o societate comercială funcționează mai aproape de normal din punct de vedere tehnologic și organizatoric, cu atât se creează condiții mai multe de concentrare pe executarea sarcinilor de muncă și pe realizarea unor performanțe în muncă.
f) Competiția
Ca strategie de stimulare, concepția se poate realiza între grupuri de muncă sau indivizi în cadrul aceleiași organizații pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit.
O problemă a competiției se referă însă la măsura în care aceasta în loc să înlăture cooperarea, o accentuează. Dacă prin competiție intraorganizațională se tinde să se maximizeze propriile realizări pe costul altora, atunci efectele ei globale se diminuează pentru că pune piedici cooperării într-o organizație în care interdependențele sunt fundamentale.
Strategia de stimulare generală de competiția intraorganizațională trebuie să vizeze maximizarea acelor realizări care rezultă din muncă bine făcută în condiții de intensificare.
4.5. Cunoașterea mediului socio-profesional de acțiune a elementului tânăr de conducere. Descoperirea și cunoașterea subordonaților.
Având în vedere gradul de dificultate a procesului de cunoaștere, aceasta trebuie să se bazeze, în derularea sa, pe următoarele principii:
principiul permanenței
principiul relativismului
principiu! complementarității
principiul unității
5 principiul interacțiunii
principiul individualizării cunoașterii
Principiul permanenței. Acest principiu impune ca desfășurarea activității de cunoaștere să se desfășoare fără întrerupere cu un interes constant din partea conducătorului. Este dăunătoare tendința de concentrare a interesului pentru cunoașterea subordonaților doar în perioada inițială de adaptare-integrare în grup.
Principiul relativismului. Derivat din cel al permanenței, acesta obligă la considerarea datelor de cunoaștere referitoare la personalitatea subordonatului ca relative, permanent corectabile și actualizabile.
Atâta vreme cât personalitatea se dezvăluie în timp și se modifică în decursul timpului, multe din informațiile pe care le avem la un moment dat, referitoare la structura acestuia, sunt inevitabil fragmente, iar altele devin destul de repede inadecvate.
Principiul complementarității. Impune celui care desfășoară activitatea de cunoaștere să-și confrunte permanent datele pe care le are despre un subordonat cu cele ce le au și alte persoane despre subordonatul respectiv. Această confruntare presupune atât stabilirea aspectelor comune și care reprezintă în mod cert constantele sale de personalitate și comportamentale pentru o perioadă dată și a celor diferite, cât și interpretarea lor.
Principiul utilității. Activitatea de cunoaștere este dictată de necesități obiective, se subordonează nevoilor acțiunii, organizării și desfășurării practice a activităților și are o utilizare certă, pentru ca mai devreme sau mai târziu datele dobândite vor servi la elaborarea unor decizii, în consecință, datele despre un subordonat trebuie să aibă calitățile informațiilor pe care se bazează o decizie eficientă:
să fie pertinente (adecvate scopului);
să fie exacte;
să fie complete (să exprime aspectele esențiale ale personalității și comportamentului subordonatului).
Principiul interacțiunii. Acesta cere ca activitatea de cunoaștere a subordonaților să fie realizată în contextul interacțiunii conducătorului cu aceștia.
Principiul individualizării cunoașterii. Acesta presupune diferențierea, de la un subordonat la altul, a obiectivelor acțiunii de cunoaștere și a metodelor și procedeelor utilizate în acest sens.
Metodele de culegere a datelor necesare descoperirii particularităților subordonaților sunt:
observația
convorbirea
anamneză
autobiografia
1. Prin observație se înțelege urmărirea conștientă temeinică și dirijată a manifestărilor umane în desfășurarea lor naturală, în cele mai variate situații, în scopul cunoașterii a ceea ce este esențial și caracteristic în faptul observat.
După gradul de intenționalitate observația este decizională (spontană) și organizată metodic (planificată), obiectivul și modul de realizare provoacă o observație directă și una indirectă, în funcție de timp, descoperim operația transversală, prin care se urmărește un fenomen într-un timp determinat și observația longitudinală care vizează surprinderea personalității de-a lungul unei perioade mari de timp.
Observația integrală și observația selectivă (parțială) se constituie după caracteristicile obiectivului de urmărit. Astfel observația integrală urmărește să surprindă personalitatea individului în totalitatea manifestărilor sale pentru a se obține o imagine multilaterală asupra acestuia, iar observația selectivă vizează surprinderea unui singur element (comportament, trăsătura de personalitate) și explicarea totală a acestuia.
Caracterul situației în care se desfășoară prezintă o observație naturală și o observație provocată.
În ceea ce privește observația naturală, anticipând sau cunoscând apariția unui anumit fenomen sau a unei anumite situații în care se manifestă comportamentul sau trăsătura de personalitate ce interesează, se urmăresc obiectivele de observație din momentul în care apar în mod firesc situațiile respective; pe când în cazul observației provocate, conducătorul creează el însuși acele situații în care se vor manifesta comportamentele sau trăsăturile de personalitate vizate.
2. Convorbirea
Prin convorbire se înțelege conversația dintre conducător și subordonat „desfășurată după reguli și în condiții psihologice prin care conducătorul obține informații în legătură cu o temă pe care și-a fixat-o anterior”. Convorbirea bine organizată și desfășurată contribuie la realizarea a patru mari obiective:
a. găsirea unor elemente care nu pot fi obținute prin alte metode
b. stigmatizarea și determinarea structurii de ansamblu din datele culese
c. verificarea, controlul, interpretarea unor ipoteze și rezultate
d. pentru îndrumare, acordarea de recomandări
3. Anamneza
Prin anamneză se înțelege „o metodă de recoltare, prin diferite mijloace, a unor informații privitoare la o persoană, m vederea reconstituirii biografiei și condițiile sale de existență”. Anamneza este, deci, o incursiune retrospectiva ce vizează surprinderea de informații, unele cu caracter obiectiv, altele reprezentând judecăți subiective. Datele sunt colective, atât la subordonatul în cauză cât și prin studierea unor documente.
Colecționarea și ordonarea acestor informații formează anamneză subordonatului respectiv, care va fi apoi analizată și interpretată în corelație cu datele obținute prin alte metode.
4. Autobiografia
Desigur, prin autobiografie se înțelege relatarea propriei vieți de către subordonat. Valoarea autobiografiei rezidă astfel, în comparația dintre s-au desfășurat secvențele biografiei subordonatului – cunoscut din anamneză – și modul în care acesta le-a trăit pe plan subiectiv, semnificația acordată. Dacă anamneză are, în principal, o valoare de informație, autobiografia are una de interpretare. Se recomandă ca în relația de cunoaștere conducător – subordonat să se folosească exclusiv autobiografia orală, deoarece autobiografia scrisă este percepută ca document oficial și va introduce la subordonat o anumită reticență și tendința către relatări conformiste, lipsite de semnificații.
4.6. Metode, tehnici și procedee pentru cunoașterea psihica a subordonatului prin prisma psihologică a elementului tânăr de conducere.
4.6.1. Determinarea temperamentului dominant prin utilizarea unor ghiduri de observație.
După cum se știe, temperamentele nu se prezintă în stare pură, alături de temperamentul dominant apărând și manifestări ale celorlalte temperamente.
În continuare, este prezentat un ghid de observație care permite determinarea cantitativă a temperamentului dominant și a manifestărilor secundare, anexa grafică tabelului nr.2.
Interpretarea rezultatelor obținute: temperamentul la care s-au obținut cele mai mari puncte reprezintă temperamentul predominant pentru persoana în cauză.
4.6.2. Determinarea stabilității emoționale și a rezistenței psihice în condiții de stres.
Pentru orice activitate determinarea stabilității emoționale și a rezistenței psihice în condiții de stres reprezintă o mare importanță, în continuare este prezentat câte un ghid pentru determinarea acestor caracteristici. Manifestările comportamentale cuprinse în ghid și observate în comportamentul subordonatului se notează cu un punct.
La ghidul pentru determinarea rezistenței psihice, dacă s-a obținut un total de peste 6 puncte, subordonatul respectiv nu are rezistență psihică (anexa grafică tabelul nr.3).
La ghidul pentru determinarea stabilității emoționale, cu un total de peste 10 puncte, subordonatul observat poate fi considerat instabil emoțional, cu atât mai accentuat cu cât punctajul este mai mare (tabelului nr. 4 din anexa grafică).
4.7. Intangibilitatea și cognoscibilitatea în relația conducător și subordonați.
În condițiile tranziției la economia de piață, dezvoltarea unui climat de colaborare în relațiile dintre subordonați (salariați) și conducător (manager), inițiativa și creativitatea acestora, ca și sporirea gradului de autonomie a unității de conducere reprezintă condiții pentru creșterea eficienței muncii elementului tânăr de conducere.
Procesul de cunoaștere al oamenilor cu care intră în contact elementul tânăr de conducere în desfășurarea activității vizează în permanență scopuri practice.
În acest context gospodărirea eficientă a rezultatelor umane înseamnă a repartiza pe fiecare la locul potrivit, în conformitate cu posibilitățile lui reale și deci a repartiza, folosi și programa oamenii după aptitudinile și meritele lor. Aceasta necesită ca pe plan socio-uman să fie cercetate și soluționate problemele de recrutare și angajare a subordonaților, personalului, de asimilare și integrare profesională, de utilizare și ocrotire a oamenilor, de formare și educare a personalului, de cointeresare materială și morală a oamenilor și obținerea unei atitudini corecte fată de muncă.
Condiția de baza a eficienței muncii elementului tânăr de conducere constă în înțelegerea oamenilor din unitate și ajutarea lor ca oameni. Din cauza particularităților oamenilor psihologia socială recomandă managerilor să manifeste prudență în utilizarea metodelor de lucru cu subordonații, să procedeze diferențiat, în funcție de individualitatea biologiei, medicinei, pe linia unor observații și verificări sistematice privitoare la unele activități concrete, precum și prin intuiție și impresie. În unele cazuri este recomandabil să se apeleze la analizele laboratoarelor psihosociologice, la vizele medicale, la experți și alte categorii de specialiști. Numai în felul acesta managerul poate asigura o participare completă a subordonaților la procesul de creștere a eficienței economice și la sporirea profitului, însoțită de satisfacția profesională și social umană a lor. Lucrând în felul acesta, managerul poate să exercite o muncă eficientă, spre succesul și dezvoltarea unității.
5. STUDIU DE CAZ
PREZENTAREA Șl INTERPRETAREA DATELOR
Supraviețuirea oricărei economii naționale și bunăstarea oamenilor ei depinde în mod direct de performanțele firmelor publice și private din economia respectivă, deci și a firmelor turistice românești. Performanța unei organizații se apreciază în funcție de eficacitatea și eficiența cu care își realizează obiectivele propuse. La rândul lor, eficacitatea și eficiența depind de capacitatea unei firme de a utiliza în mod corespunzător resursele materiale, financiare, umane și informaționale.
În acest scop se încearcă surprinderea privind conducerea resurselor umane din societățile comerciale. Astfel, vor fi prezentate și interpretate datele obținute în urma efectuării unui studiu de caz privind activitatea de conducere a resurselor umane și impactul pe care îl are stilul de conducere al managerilor societăților asupra gradului de satisfacție în muncă a subordonaților lor.
Studiul se bazează pe o anchetă selectivă în rândul salariaților unei societăți comerciale cu profil turistic, societatea comercială HOTEL ȘTRAND S.A.
Ca unitate economică S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. datează din anul 1995 în baza Legii numărul 31/1990, ale prevederilor Codului Civil Român și ale Codului Comercial Român, primește statutul de societate comercială pe acțiuni.
S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. – MARGHITA cuprinde: hotel, restaurant, bar, spălătorie, unde lucrează 38 angajați al căror manager este în vârstă de 40 ani, cu o vechime pe post de 5 ani.
Instrumentele de culegere a datelor folosite în efectuarea studiului sunt chestionarul și interviul.
Chestionarul a fost construit din 25 de întrebări adresate personalului societății, care încearcă să surprindă aspecte privind metodele de recrutare și selecție folosite, integrarea psiho-socio-profesională, munca lor și stilul de conducere al managerului, relațiilor de muncă etc.
Interviul cuprinde 18 întrebări care urmăresc culegerea de informații de la managerul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. referitoare la modul în care el conduce și administrează resursele umane.
În cadrul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. au fost anchetați 61 subiecți, dintre care: un contabil, o casieră, o funcționară, doi ospătari, doi bucătari, doi recepționeri, o telefonistă, doi barmani, un meseriaș, un portar, două cameriste, în ceea ce privește vechimea în muncă a celor chestionați, cele trei grupe au fost prezentate astfel:
a. 0-5 ani – în proporție de 9,5%
b. 5-15 ani – în proporție de 62,5%
c. peste 15 ani – în proporție de 28%
Din calculele efectuate s-au obținut o medie a vechimii în muncă de 13,5 ani.
Rezultatele înregistrate în urma aplicării chestionarului salariaților societății S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. sunt grupate și prezentate cu ajutorul tabelelor.
Pentru a se vedea tendința generală a valorilor de pe scalele de tip nominal se va calcula media pe fiecare întrebare a chestionarului. Astfel, fiecărei valori a scalelor utilizate i se va atribui o valoare numerică (vezi tabelul 1) în dreptul căreia se trece și frecvența lor.
Calculul mediei se face conform formulei.
m = unde
x = valoarea numerică (scorul) acordat:
f = frecvența scorurilor;
N = numărul total al subiecților.
TABELUL 1
Procentul celor cărora munca pe care o desfășoară în prezent le aduce satisfacții profesionale este de 75%, restul fiind „oarecum satisfăcut” și „nesatisfăcut”. Media, care indică tendința generală a datelor este m = 3,72 deci salariații sunt satisfăcuți de munca lor.
TABELUL 2
Se poate observa că în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. ia 81,2% din totalul celor chestionați le este foarte clar rolul pe care îl au în cadrul firmei din momentul în care au fost angajați .
TABELUL 3
După cum se poate observa din tabelul 3, personalul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile care-i revin în mare măsură în proporție de 68,7% și în foarte mare măsură în proporție de 18,7% ceea ce înseamnă că sunt intens stimulați de managerul lor.
TABELUL 4
Metoda cea mai des utilizată de conducerea S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este recrutarea personalului din rândul cunoștințelor salariaților societății.
Publicarea ofertei de munca într-un anunț publicitar, recrutarea din rândul instituțiilor de învățământ, contactarea unei agenții de plasare a forței de muncă sunt metode folosite de S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. chiar dacă într-o proporție mai mică, dovedind preocuparea managerului în alcătuirea unui colectiv eficient.
Metodele de selecție folosite de conducerea S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. nu sunt în funcție de caracteristicile postului vacant: interviul, concursul sau recomandările de la alte locuri de muncă; metode confirmate și de 68,75% din angajații anchetați.
TABELUL 5
În perioada de integrare profesională managerul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. sau alte cadre delegate de el, își îndrumă noii salariați în vederea îndeplinirii viitoarelor lor sarcini cu succes, după cum au declarat 62,5% din personalul investigat. Modul în care un salariat este tratat în perioada de acomodare influențează gradul în care salariații își vor îndeplini atribuțiile lor, dacă aceștia vor rămâne în firma respectivă, relațiile cu colectivul în care lucrează și atitudinea lor viitoare dată de muncă. Calculând media scorurilor privind gradul în care salariații cred că sunt influențați de primirea făcută de conducere în momentul angajării, putem observa că salariații S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. pentru care media este 3 sunt influențați de modul în care au fost tratați în perioada de acomodare.
TABELUL 6
După cum se poate observa din datele prezentate mai sus, mai mult de jumătate din angajații chestionați ai S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. au urmat cursuri de perfecționare, iar cunoștințele acumulate le-au pus în aplicare mai mult sau mai puțin în activitatea lor.
Promovările în cadrul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. se bazează, conform cercetărilor întreprinse, pe performanțele înregistrate, competență profesională, corectitudine, relațiile cu clienții în cea mai mare parte (68,75%) și pe vechimea în muncă (31,25%); criterii utilizate de obicei în avansarea salariaților în funcții superioare.
TABELUL 7
Cu toate că doar 37,5% din cei anchetați în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. declară că sunt mulțumiți de salariile cuvenite, proporția celor pentru care munca le aduce satisfacții personale este de 62,5%. Acest lucru dovedește că banii, deși sunt importanți, nu sunt singurii motivanți în muncă. Calculând media corespunzătoare întrebării se poate observa ca tendința generală a celor chestionați în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este de a declara ca sunt oarecum mulțumiți de salariul lor (m = 3,3).
La întrebarea „Ce avantaje vă oferă conducerea firmei în care lucrați?” în general, cei anchetați în cadrul firmei au ales următoarele avantaje:
efectuarea unor controale periodice asupra sănătății;
pauza de cafea;
pauza de masă:
locuri în care salariații și cadrele de conducere să se cunoască mai bine;
locuri de parcare.
TABELUL 8
Interesul conducerii în legătură cu satisfacția profesională a salariaților săi este mic (50%) în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A.
Pe parcursul perioadei în care este angajat, salariatul unei societăți comerciale încearcă să-și găsească prieteni în colectivul în care lucrează, să-și amenajeze locul de muncă astfel încât să se simtă bine în timpul muncii, atașându-se de firma în care lucrează. La toate acestea contribuie într-o măsură deloc neglijabilă și climatul de muncă pe care îl creează managerul societății prin stilul său de muncă, de conducere. Cei 12,5% dintre angajații chestionați care dacă ar fi s-o ia de la început nu ar alege firma în care lucrează ca loc de muncă, ar trebui să reprezinte un semnal de alarmă pentru manager și pentru stilul său de conducere.
Nesiguranța în ceea ce privește locul de muncă actual reprezintă o problemă actuală a majorității salariaților. După cum se poate constata din studiul făcut, această problemă este mai pregnantă în rândul celor cu studii mai puține.
TABELUL 9
În procesul decizional, decizia trebuie să întrunească sufragiile colectivității vizate de decizia corespondentă, managerul urmând să țină seama nu numai de propriile obiective, ci și de cele ale subordonaților săi. De aceea este indicat ca managerul să ceară subordonaților săi părerea, în momentul luării deciziilor.
Din cele prezentate, precum și din mediile calculate rezultă ca managerul SC. HOTEL ȘTRAND S.A. își consultă subordonații în luarea deciziilor din când în când (m = 2,75), din acesta cauză ei fiind oarecum de acord cu stilul de conducere al managerului lor (m = 3,1).
Calculând și coeficientul de corelație între cele două întrebări s-a găsit valoarea de 0,60, care indică o corelație direct pozitivă. Astfel, cu cât managerul își consultă mai mult angajații atunci când are de luat o decizie, cu atât mai mult aceștia sunt de acord cu stilul lui de conducere.
TABELUL 10
Relațiile de muncă ale personalului societății sunt în general satisfăcătoare, așa cum arată și media calculată m = 3,8.
TABELUL 11
Este inevitabil apariția, în cadrul unui colectiv de muncă, a unor conflicte de mai mica sau mai mare amploare. Preîntâmpinarea sau rezolvarea lor depinde într-o măsură semnificativă de atitudinea abordată de către managerul firmei, nesoluționarea lor putând duce la probleme majore în cadrul unei societăți comerciale, în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. modul de abordare de către conducere întrunește adeziunea a 50% din personalul anchetat, în ceea ce privește capacitatea de conducere a managerului S.C. HOTEL ȘTRAND SA, personalul anchetat susține ipotezele în care managerul lor cunoaște bine responsabilitățile angajaților săi, dar când este cazul știe să devină sever.
TABELUL 12
După cum arată (m = 3,9) angajații societății cred că modul în care sunt tratați de conducerea firmei lor influențează „mult” rentabilitatea firmei.
Un management eficient stimulează creativitatea angajaților săi. Conducerea firmei trebuie și acorde importanță ideilor angajaților săi, deoarece aceștia ar putea-o ajuta în soluționarea unor probleme dificile sau ar putea ajuta la creșterea profitului firmei.
Răspunderile angajaților societății la ultima întrebare evidențiază punctul lor de vedere vis-a-vis de conducerea personalului în societatea lor. În proporție de 50% cei chestionați ar schimba mult dacă ar ajunge manageri, ceea ce relevă nemulțumirea lor în privința modului în care sunt conduși de către managerul lor.
Conform celor declarate de manager, metoda de recrutare folosită de S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este publicarea ofertei de muncă în mijloacele mass-media: ziare, reviste, radio, televiziune. Selecția profesională a candidaților se face pe baza de concurs sau pe baza interviurilor și discuțiilor, fapt confirmat de 68% din personalul anchetat.
Interviul de selecție este luat de manager pentru posturile mai importante cum sunt: contabil, recepționer, ospătar sau de către șeful compartimentului din care face parte postul vacant.
Noilor angajați li se apreciază de la începui și au claritate sarcinile ce le revin, de către: „contabilul de personal, administratorul hotelului, șeful lor direct sau șeful de echipă”.
„Nu li se face o primire deosebită, însă cred că sunt bine primiți” a declarat managerul, precizând că atitudinea viitoare față de muncă a unui salariat nu este influențată de modul în care el este primit ci depinde de salariat foarte mult.
În ceea ce privește conflictele, datorită faptului că societatea este foarte mică, au existat puține conflicte care au fost rezolvate fără probleme, cu mult tact. Managerul este de părere că cele mai multe conflicte apar atunci când activitatea nu merge, când oamenii nu au de lucru.
Promovarea în S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. se bazează pe competență profesională, corectitudine, pe modul cum salariații se comportă cu clienții și nu pe vechimea în muncă, în activitatea de turism este foarte important felul în care sunt tratați clienții, deoarece de ei depinde eficiența societății.
Atunci când un subordonat greșește, managerul îl atenționează verbal sau îl sancționează, în funcție de mărimea greșelii. „Consider că sunt prea indulgent, cu toate că ei nu recunosc aceasta” a declarat managerul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A.
Pauze de cafea și de masă câte doresc, diurne, excursii în interes de serviciu, sunt avantajele oferite salariaților S.C. HOTEL ȘTRAND S.A.
Precizând ca personalul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este un personal învechit, managerul nu este de acord să-l sprijine în vederea perfecționării profesionale.
În ceea ce privește luarea deciziilor sau dezvoltarea diferitelor probleme, managerul a declarat că își consultă subordonații însă nu ține cont de părerea lor, decizia îi aparține, întrebat dacă știe ce părere are personalul în legătură cu stilul lui de conducere, managerul a spus „nu știu, nu au curajul să-mi spună în față”.
Salariaților li se oferă premii lunare ca stimulent în vederea creșterii eficienței activității acestora. După părerea managerului relațiile de muncă în cadrul colectivului său sunt diversificate.
În cadrul unei societăți turistice conducerea resurselor umane este considerată cea mai importantă componentă a procesului de management. Dacă personalul este condus bine „implicit merg bine și celelalte activități” a declarat în finalul interviului managerul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A.
CONCLUZII Șl PROPUNERI
Managementul este domeniul ce are un rol determinant în societatea modernă și prezintă trăsături definitorii și orientări în perspectivă foarte importante pentru dezvoltarea managementului modern.
Profesia de manager presupune relații complexe, în. legătură cu subordonații, utilitatea și mediul, ea folosește un sistem categorial propriu, trăsătura sa esențială constând în transformarea dintr-o activitate tehnico-economică în una socială, cu un caracter tot mai sigur. Ca orice profesiune, se poate învăța, ea executându-se pe baza unor reguli și principii care pot fi verificate, controlate și chiar măsurate.
Configurarea unui stil de conducere este o opțiune personală a fiecărui manager, în această lucrare este evidențiată diversitatea stilurilor de conducere existente (stiluri definite de experți și specialiști pe baza cercetărilor efectuate), realizată de manager (conducător) prin varietatea și harul său, precum și posibilitățile managerilor (elementelor tinere de conducere) de a se integra în actualele structuri, dar și de a influența subordonații în scopul îndeplinirii obiectivelor organizației, prin imprimarea unui anumit stil de conducere.
Stilurile prezentate, însă, sunt așa numite stiluri pure, care cu greu pot fi identificate în derularea practică a procesului de conducere. Mai curând există posibilitatea ca persoanele ce dețin funcții de conducere să aplice în practică o combinație a acestor stiluri.
Există un stil dominant al fiecărui manager (conducător), pe care-l folosește cu cea mal mare frecvență dar, în același timp, orice conducător își păstrează în rezervă alt stil pe care-l va folosi atunci când stilul dominant nu poate fi aplicat într-o situație specifică.
Procesul de conducere este mult mai complicat în realitate, iar esența acestui proces poate fi înțeleasă prin rapoarte nu numai la stilul aplicat, practicat de manager, dar și la situația în care acesta acționează. Astfel, stilul de conducere trebuie să fie în permanență adecvat la situația dată. Eficiența stilului de conducere crește pe măsură ce diverse stiluri ocupă o poziție mai apropiată de cea a stilului democratic și atinge cota maximă atunci când trăsăturile lor se identifică cu trăsăturile acestui stil. Pentru creșterea eficienței conducerii este necesar ca gradul participării la conducere a celor conduși să fie în continuă creștere, pentru că numai în acest fel subalternii devin conștienți de responsabilitățile pe care le au.
Valoarea subordonaților este o condiție esențială a participării lor la conducere. Realitatea arată că oricât ar fi de capabil un conducător din orice sector al vieții sociale, el poate să cunoască și să rezolve în mod just problemele cu care se confruntă în sfera sa de activitate, în măsura în care se bazează pe experiența și pe valoarea grupului pe care îl conduce.
În acest sens conducătorul trebuie să numească subordonații cei mari „valoroși” (cei mai bine pregătiți și cu experiență bogată) în funcții cheie care să le ofere posibilitatea îndrumării și influențării celorlalți subordonați.
Astfel, misiunea managerului se ușurează puțin, în sensul că nu-i rămâne (referitor la îndrumarea și influențarea personalului din subordine) decât să traseze sarcini subordonaților numiți în funcțiile cheie, dându-le concomitent și indicații asupra modului de rezolvare a sarcinilor și să observe modul de lucru al acestora cu ceilalți membri ai organizației, el intervenind numai în momentul în care subalternii folosesc metode de lucru necorespunzătoare sau când, pentru îndeplinirea sarcinilor primite întâmpină greutăți pe care nu le pot rezolva.
Folosirea stilului democrat cere însă din partea conducătorului o autoritate personală precis conturată, competența în muncă cu oamenii și o cunoaștere temeinica a subordonaților cu care lucrează.
Atunci când în îndeplinirea sarcinilor, atingerea scopurilor necesită rapiditate și operativitate, oportunitate, conducătorul trebuie să nuanțeze conținutul stilului său cu metode autoritare, în astfel de situații nu se pot formula „rețete” care să „prescrie” câtă constrângere trebuie să folosească conducătorul într-o situație sau alta pentru a conduce eficient.
În exercitarea conducerii, conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe convingere și cele specifice stilului autoritar, în funcție de situațiile concrete în care acționează și de evaluare a subordonaților.
Concluziile obținute în urma prezentării și interpretării datelor rezultate în efectuarea studiului de caz asupra societății analizate sunt următoarele: personalul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este un colectiv de muncă satisfăcut de munca pe care o desfășoară în prezent și care-și îndeplinește sarcinile corespunzător.
Managerul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. este caracterizat de stilul de conducere consultativ care presupune că el prezintă problemele unor membri relevanți ai colectivului pe care îl conduce, solicitându-se în mod individual idei și sugestii, apoi ia decizii singur, indiferent că acestea reflectă sau nu părerile grupului.
Conducerea personalului se caracterizează prin:
recrutarea personalului cu ajutorul mass-media și a salariaților existenți;
selecția pe bază de interviu, concurs sau a recomandărilor;
lipsă de preocupare în ceea ce privește integrarea personalului, perfecționarea profesională a acestuia;
promovarea bazată pe criterii ca performanță, corectitudine, relațiile cu clienții, vechimea în muncă;
salarizarea personalului presupune calcularea salariului în funcție de orele prestate, cuprinzând și remunerări suplimentare;
avantajele oferite salariaților ca: pauza de cafea, pauza de masă, locuri de parcare, excursii în interes de serviciu;
relații de muncă satisfăcătoare;
interes larg din partea conducerii în ceea ce privește atitudinea salariaților și problemele lor.
Atitudinea personalului față de conducere este favorabilă, existând un grad mare de asumare a responsabilităților pentru buna funcționare a organizației.
Există și persoane ostile, dar în cea mai mare parte angajații S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. încearcă să sprijine și să nu împiedice realizarea scopurilor societății.
În cadrul S.C. HOTEL ȘTRAND S.A. în vederea îmbunătățirii conducerii personalului s-ar putea avea în vedere următoarele propuneri:
manifestarea unui interes mai mare în legătură cu procesul de integrare a personalului;
consultarea mai frecventă a salariaților în rezolvarea problemelor ivite și stimularea creativității acestora.
Studiul efectuat la S.C. HOTEL ȘTRAND SA, în legătură cu conducerea personalului evidențiază impactul pe care îl are stilul de conducere, climatul organizațional, create de manager asupra satisfacției profesionale a salariaților, asupra gradului lor de implicarea în activitatea pe care o desfășoară.
CHESTIONAR
CE PĂRERE AVEȚI DESPRE MUNCA DUMNEAVOASTRĂ?
Vă rugăm să citiți cu atenție fiecare enunț al prezentului chestionar și să răspundeți cu sinceritate la toate întrebările prezentate în continuare, încercuind răspunsurile care redau cel mai bine aspectele legate de munca dumneavoastră.
în ce măsură sunteți satisfăcut de munca pe care o desfășurați în prezent?
Foarte satisfăcut
Satisfăcut
Oarecum satisfăcut
Nesatisfăcut
Foarte nesatisfăcut
în momentul în care ați fost angajat vi s-au adus la cunoștință sarcinile, responsabilitățile și îndatoririle ce vă revin?
Da
Parțial
Nu
în ce măsură considerați că îndepliniți sarcinile, responsabilitățile și îndatoririle ce vă revin?
Deloc
În foarte mică măsură
În mică măsură
Într-o oarecare măsură
Într-o mare măsură
În foarte mare măsură
Cum ați aflat de existența postului pe care ulterior ați fost angajat?
Dintr-un anunț publicitar
Printr-o agenție de plasare a forței de muncă
Am auzit întâmplător de la o cunoștință
Am fost recrutat dintr-un campus universitar
Am fost contactat de firmă la vechiul loc de muncă
Din altă sursă. Care?
Sunteți de acord cu modul în care ați fost selecționat sau sunt selecționați noii angajați în firma în care lucrați?
Da
b. Nu. De ce?
Ați ocupat postul în urma:
Unui interviu
Unui concurs
Recomandărilor
În perioada de acomodare (imediat după angajare) ați fost îndrumat de un cadru specializat în vederea îndeplinirii viitoarelor dumneavoastră sarcini, atribuții, îndatoriri?
Da
Oarecum
Nu
Credeți că modul în care ați fost tratat în perioada de acomodare a influențat atitudinea dumneavoastră viitoare față de muncă?
Foarte puțin
Puțin
Oarecum
Mult
Foarte mult
Ați fost vreodată întrebat de conducere în ce măsură sunteți satisfăcut de muncă, salariul dumneavoastră, stilul de conducere al șefului dumneavoastră?
Da
Nu
Ați urmat vreun curs de perfecționare de când sunteți angajat?
Da
Nu
Dacă da, ați avut prilejul să aplicați ceea ce ați învățat nou în activitatea dumneavoastră?
Foarte puțin
Puțin
Oarecum
Mult
Foarte mult
În firma dumneavoastră promovarea într-o funcție superioară se bazează pe:
Performanțele înregistrate
Vechimea în muncă
Alte criterii. Care?
În ce măsură sunteți mulțumit de salariul dumneavoastră în raport cu experiența pe care o posedați?
Foarte mulțumit
Mulțumit
Oarecum mulțumit
Nemulțumit
Foarte nemulțumit
Salariul dumneavoastră:
Este calculat în funcție de numărul de ore prestate
Este fix
Cuprinde și remunerări suplimentare pentru orele lucrate peste normă sau pentru prestarea unei munci de excepție
Ce avantaje vă oferă conducerea în care lucrați?
Servicii medicale
Existența unui punct sanitar în cadrul firmei
Posibilitatea membrilor familiei de a beneficia de aceste servicii medicale
Efectuarea unor controale periodice asupra sănătății
Condiții de recreere
Pauză de cafea
Pauză de masă
Locuri în care salariații și cadrele de conducere să se cunoască mai bine
Servicii personale
Diverse posibilități de a lua masă
Ajutor pentru găsirea de locuințe în cazul transferării unor salariați în unitățile din altă localitate
Mijloace de parcare
Mijlocirea unor împrumuturi sau depuneri la bancă
Suportarea cheltuielilor de transport pentru deplasări în interes de serviciu
Acordarea unei diurne pentru deplasări în interes de serviciu
Alte avantaje. Care?
Dacă ar fi să o luați de la început ați mai alege această firmă ca loc de muncă?
Da
Nu
Nu mă pot exprima
Managerul dumneavoastră ține cont de părerile dumneavoastră în luarea deciziilor?
Niciodată
Rar
Din când în când
Des
Întotdeauna
Relațiile de muncă cu colegii sunt:
Foarte satisfăcătoare
Satisfăcătoare
Oarecum satisfăcătoare
Nesatisfăcătoare
Foarte nesatisfăcătoare
Sunteți de acord cu felul în care sunt rezolvate conflictele în cadrul firmei dumneavoastră?
Da
Nu
Aș prefera
Sunteți sigur pe serviciul actual?
Da
Nu.
În ce privește capacitatea de conducere, managerul dumneavoastră:
Cunoaște bine posibilitățile angajaților săi, având rezultate de calitate
Manifestă înțelegere pentru problemele subordonaților, dar când este cazul știe să devină sever
Este superficial, mai ales când este vorba de trasarea sarcinilor în cadrul colectivului
Formulează sarcini pe care personal nu le rezolvă nici măcar satisfăcător
Sunteți de acord cu stilul de conducere utilizat de superiorii dumneavoastră?
Deloc
Puțin
Oarecum
Mult
Foarte mult
Credeți că modul în care un salariat este tratat de către conducere în cadrul unei firme influențează rentabilitatea firmei?
Deloc
Puțin
Oarecum
Mult
Foarte mult
Aveți idei care ar putea duce la creșterea profitului firmei dumneavoastră?
Niciodată
Rar
Des
Întotdeauna
Dacă ați ajunge managerul firmei dumneavoastră ați introduce schimbări în
conducerea personalului?
Nu aș schimba nimic
Aș schimba foarte puțin
Aș schimba mult
Aș schimba foarte multe.
Vă rugăm să precizați: vârsta: …….., ocupația: …….., vechimea: …….. .
GHID DE INTERVIU – INVESTIGAREA ASPECTELOR
PRIVIND CONDUCEREA PERSONALULUI ÎN TURISM
Ce metode folosiți pentru angajarea de noi salariați?
Care sunt metodele de selecție profesională a candidaților recrutați?
Credeți că este necesar să le precizați noilor angajați, de la început și cu claritate sarcinile care le revin?
Credeți că modul în care salariatul este tratat în perioada de acomodare, influențează atitudinea sa viitoare față de muncă?
Ce faceți pentru a ajuta colectivul să lucreze în ansamblu, mai operativ și mai eficient?
Cum rezolvați conflictele în unitatea dumneavoastră?
Pe ce criterii se bazează promovările în firma dumneavoastră?
Când un subordonat greșește, cum procedați?
Ce avantaje le oferiți angajaților firmei dumneavoastră?
Sprijiniți salariații pentru perfecționare profesională?
Acceptați propuneri, părerile subalternilor în luarea deciziilor?
Ce modalitate de recreere le oferiți angajaților firmei dumneavoastră?
Vă consultați cu salariații pentru rezolvarea diferitelor probleme?
Ce părere credeți că are personalul în legătură cu stilul dumneavoastră de conducere?
Utilizați anchete privind gradul de satisfacție profesională, nivelul de salarizare al angajaților?
Ce metode de stimulare a personalului utilizați?
Știți care sunt relațiile de muncă în cadrul colectivului pe care îl conduceți?
18. Cât de importantă credeți că este conducerea personalului în cadrul pe care îl conduceți? față de conducerea celorlalte activități (aprovizionare, cazare, alimentație, agrement, transport, etc.)?
ANEXE
TABELUL NR. 1
CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT POTRIVIT TEORIEI
TRIDIMENSIONALE A LUI REDDIN
Preocuparea pentru
TABELUL NR.2
GHIDUL PENTRU DETERMINAREA TEMPERAMENTULUI
TABELUL NR.3
GHID PENTRU DETERMINAREA REZISTENȚEI PSIHICE
TABELUL NR.4
GHID PENTRU DETERMINAREA STABILITĂȚII EMOȚIONALE
Bibliografie
1. Nistoreanu, Puiu. Management în turism, Editura ASE, București, 2002
2. Dinu, Vasile, Negrea, Mihai. Bazele merceologiei, Editura ASE, București,
2001
3. Nistoreanu, Puiu, Dinu, Vasile, Nedelea, Alexandru. Producția și
comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactică și Pedagogică, București,
2004
4. Didier Noye. Ghid practic pentru controlul calității, Editura Tehnică, București,2000
5. www.ccir.ro
6. www.turism.home.ro
7. Pop Radu “Managementul Proiectelor” Ed. Casa Cărții de Știință Cluj Napoca 2007
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Caracterizarea Stilului DE Management LA S.c. Hotel Strand (ID: 133781)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.