Caracteristicile Managerilor DIN Romania

Economie

Caracteristicile Managerilor DIN Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

CARACTERISTICILE MANAGERILOR DIN ROMÂNIA

CUPRINS

Capitolul I

PERSONALITATEA MANAGERILOR. ABORDĂRI CONCEPTUALE

1.1.Introducere

1.2. Personalitatea managerilor și stilul de conducere, abordări conceptuale

Capitolul II

TIPURI DE MANAGERI.STILURI DE CONDUCERE. APTITUDINI ȘI CARACTERISTICI ALE UNUI MANAGER

2.1. Aptitudinile de bază necesare unui bun manager

2.2. Stiluri de conducere. Tipuri de manageri

2.3. Caracteristicile managerilor de succes

2.4. Profilul managerului roman:Atuurile si punctele slabe

2.5. Manager versus leader

Capitolul III

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI FIRMELOR DIN ROMÂNIA

STUDIU DE CAZ :Percepția managerilor români asupra propriilor atu-uri resurse și puncte slabeBIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Am ales această temă privind Caracteristicile managerilor întrucât consider că, în orice etapă a evoluției economice, managementul este esențial în asigurarea stabilității și în creșterea competitivității unei firme.Cu atât mai mult când activitatea economică este “nevoită” să treacă printr-o criză.

Conceptul de “manager” sau “cadru de conducere” se regăsește în literatura de specialitate prin opinii diferite ale specialiștilor.

Exercitarea conducerii unei companii presupune existența unei persoane și anume managerul. „Managerul deține rolul principal în dimensionarea performanțelor unității conduse, fie ea, țară, întreprindere de orice fel, instituție de învățământ sau de cultură”. Managerul efectuează în mod constant și organizat activități specifice procesului de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare.

Numeroase studii cu privire la activitatea managerială scot în evidență, aproape în totalitate, că managerul unei organizații este elementul cheie în cadrul organizației pe care o conduce. El își pune în mod decisiv amprenta pe: asigurarea unui climat psiho-moral pozitiv, de colaborare și destindere în interiorul organizației, luarea celor mai multe decizii, motivarea oamenilor și rezolvarea problemelor.

Performanței profesionale individuale și colective, au scos în evidență că acestea sunt influențate de o serie de dimensiuni psihologice, unele țin de personalitatea individuală, altele de contextul organizațional.

Lucrarea este structurată pe trei capitole:

– Capitolui I – Personalitatea managerilor. abordări conceptuale

– Capitolul II – Tipuri de manageri.stiluri de conducere. aptitudini și caracteristici ale unui manager

– Capitolul III – Caracteristicile managementului firmelor din românia

Lucrarea se incheie cu o Bibliografie.

Capitolul I

PERSONALITATEA MANAGERILOR.ABORDĂRI CONCEPTUALE

1.1. Introducere

Cel mai adesea, definirea managementului se asociază cu modul de gestionare a relației cu propria echipă (subordonații). Din perspectivă mai largă, a ceea ce se numește integrare a sensurilor, este de înțeles efortul susținut pe care managerul este chemat să îl facă atât pe verticală, cât orizontală.

Pe verticală, se vorbește despre dubla alianță ce trebuie să fie permanent menținută: managerul este deopotrivă un reprezentant al sistemului, dar și al oamenilor din subordine. Dificultatea rezidă în a nu trăda nici o clipă nici una ditre părți. Acest lucru înseamnă o claritate și nuanțare a judecății situaționale, într-un context de gândire principială.

Pe orizontală, cea mai subtilă provocare a managerului este să asigure permanent un cadru de tranzacționare just între toți membrii echipei, precum și între membrii echipei și restul sistemului.

1.2. Personaliatea managerilor și stilul de conducere, abordari conceptuale

“Managerii sunt oameni care – folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., în funcție de abilitățile personale – conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite”.

Managerul este “omul potrivit la locul potrivit”sau este acea persoană care corespunde cel mai bine proverbului popular roânesc “omul sfințește locul”, precizează că “un manager este o persoană care poate vedea în viitor și poate vizualiza rezultatele deciziilor sale. Este un om care lasă deoparte problemele de personalitate și poate lua decizii bazate pe fapte ”. Asta nu înseamnă că trebuie ignorat factorul uman, dar trebuie lucrat întotdeauna pe baza faptelor și nu pe baza percepțiilor emoționale ale acelor fapte.

La întrebarea “Care este treaba unui manager?”, un alt autor în domeniu, Peter Drucker, evidențiază că “managerul trebuie să orienteze resursele și acțiunile firmei spre ocazile favorabile obținerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic”.

În definirea managementului face referire la însușirile și abilitățile necesare managerului pentru realizarea cu succes a activităților și funcțiilor care îi revin. “Aceste abilități se referă la :

abilități conceptuale -care constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung;

abilități umane, care prespun capaciatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor;

abilități tehnice, care presupun înțelegerea sarcinilor specifice, cunoașterea metodelor, tehnicilor, echipamentelor implicate în activitățile de producție.”

O clasificare a mangerilor după nivelul ierarhic, îi împarte pe aceștia în:

“manager de top (top managers), care posedă abilități conceptuale și au în subordine celelalte niveluri ierarhice ale organizației,

manager de mijloc (middle managers), cărora le corespund abilitățile umane și au în subordine atât executanți , cât și alti manageri,

managerii de primă linie (first managers), care lucrează direct cu executanții și au abilități tehnice.”

Personalitatea managerului, a conducătorului este una dintre problemele centrale și complexe ale analizei factorului uman și constituie un obiect de studiu pentru psihologie, dar și pentru psihologia managerială.

Prin personalitate se întelege, de obicei, "subiectul uman" considerat ca unitate bio- psiho-socială, ca purtător al funcțiilor epistemice, pragmatice și axiologice. Psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem informațional și operational, având caracteristici definitorii pentru subiect. Din multitudinea de definiții date personalității, Allport G.W., în lucarea sa “Structura și dezvoltarea personalității” (1991, p.34), definește personalitatea astfel: “personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic”.

”Conceptul de persoană desemnează individul uman concret. Personalitatea, dimpotrivă, este o construcție teoretică elaborată de psihologie în scopul înțelegerii și explicării- la nivelul teoriei științifice- a modalității de ființare și funcționare ce caracterizează persoana ca organism psihofiziologic”.

Personalitatea individului se dezvoltă permanent în timp, sub influența tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali și educaționali cu care omul vine în contact de-a lungul dezvoltării sale. Personalitatea managerială nu este un dat, ci se construiește și ea, treptat, în timp. În acest sens, “psihologia managerială studiază personalitatea managerului din perspectiva realizării funcțiilor sale: previziune, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și control”.

O cooperare cu psihologia comportamentală a psihologiei manageriale, duce la realizarea și înfaptuirea funcțiilor managriale. „Personalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerințele specifice ale întreprinderii, care, depind la rândul lor, de etapele evoluției acesteia”. Totodată psihologia managerială are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se interesează de optimizarea lor în vederea realizării funcțiilor manageriale într-un mod silențios, cu minimum de efecte tensionale și conflictuale.

Un element important în abordarea problematicii cu privire la rolul personalității managerilor îl reprezintă capacitatea managerială a conducătorilor, care este “o competență multidisciplinară, profesia de manager presupunând un set de capacități, cunoștințe, tehnici, care vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a stabili flixuri infornaționale moderne, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii corecte”.

Capacitatea managerială trebuie să reflecte o dublă ipostază:

„a) capacitate managerială ca potențial, fiind încununată de o sumă de calități, trăsături, cunoștințe și experiență, necesare managerului pentru a exercita funcțiile conducerii;

b) capaciatate managerială ca factor de producție, fiind resursă specială de muncă cu valențe ca: spirit întreprinzător, atitudine inovatoare, competenșă și responsabilitate, eficientă”. Capaciatea managerială ca potențial este evidențiată în figura 1.

Rețin atenția aceste trăsături determinante ale personalității managerului :

Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalității sub, aspectul energiei, rapidității, regularității și intensitătății proceselor psihice. Este latura dinamică a personalității cu influență asupra caracterului.

Figura 1. Capacitatea mangerială ca potențial

Sursa: creată de Maria-Elena, Gheordunescu – Lector universitar doctor, Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Pitești, pe baza informațiilor din Petrovici V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică, București, 2001, p.49.

Temperamentul este dat de cele patru „umor”: sânge, flegmă, bila neagră și bila galbenă. Pe această bază se stabilesc cele patru tipuri clasice de temperament:

Colericul -este energic, neliniștit, impetuos, irascibil, uneori impulsiv și își risipește energia. El este inegal în manifestări, dar bun strateg. Sangvinicul se caracterizează prin ritmiciatate și echilibru. Este vioi, vesel, optimist și se adaptează cu usurință la orice situație. Fire activă, schimbă activitățile foarte des deoarece simte permanent nevoia de ceva nou. Flegmaticul este liniștit, calm, imperturbabil, cugetat în tot ceea ce face, pare a dispune de o răbdare fără margini. Melancolicul este la fel de lent și inexpresiv ca felgmaticul, dar îi lipsește forța și vigoarea acestuia, emotiv și sensibil, are o viață interioară agitată datorită unor exagerate exigențe față de sine și a unei neîncrederi în forțețe proprii. Este puțin rezistent la eforturi îndelungate. Puțin comunicativ, închis în sine, melancolicul are dificultăți de adaptare socială.

“Caracterul este acea structură, un subsistem relațional-valoric și de autoreglaj al personalității, ce se exprimă, în principal, printr-un ansamblu de atitudini și valori.

Trăsăturile de caracter se pot grupa în:

trăsături cardinale ;

trăsături persistente, dominante și reprezentative pentru subiectul în cauză;

trăsături centrale sau principale – definesc profilul persoanei;

trăsături secundare – foarte numeroase, puțin clare și au o existență minoră și latentă.

Succesele ce se obțin în cadrul unor domenii ale activității umane presupun existența unor însușiri psihice, denumite aptitudini. Acestea reprezintă particularitățile individuale ale oamenilor care se constituie ca o condiție a realizării unor activități la un nivel superior. Aptitudinile se pot clasifica în: generale: memoria, spiritul de observație, atenția, inteligența; speciale: aptitudini tehnice, aptitudini psihomotorii, aptitudini senzoriale, aptitudini speciale, aptitudini de conducere și de organizare.”

Tot ca element important în abordarea personalității manageriale este stilul de conducere. „Stilul de conducere este felul propriu de a fi , de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Conceptul de stil de conducere reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psihosociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit”.

Stilul de conducere„reflectă modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a proceselor de muncă"

Stilul de conducere desemnează modalitatea conconducere și de organizare.”

Tot ca element important în abordarea personalității manageriale este stilul de conducere. „Stilul de conducere este felul propriu de a fi , de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Conceptul de stil de conducere reunește într-un ansamblu dinamic trăsăturile și particularitățile psihice și psihosociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit”.

Stilul de conducere„reflectă modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a proceselor de muncă"

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.

În funcție de exercitarea puterii de către conducători există trei stiluri manageriale: autocratic (autoritar), democratic (participativ), liberal (permisiv sau „laissez-faire”).

Figura 2. Stiluri de conducere în funcție exercitarea puterii

Sursa: Maria-Elena, Gheordunescu – Rolul personalității managerilor din românia în alegerea stilului de conducere, o abordare comparativă, Editura Universitatii „Constantin Brâncoveanu Pitești, 2014

Stilul autocratic-autoriar „cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaților la inițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcților de management. Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele unității și mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate”.

Stilul de conducere democratic presupune „o conducere flexibilă și responsabilă, prin intermediul căruia se pot identifica noi modalități de acțiune și procedură. Acest stil de conducere se pretează cel mai bine în cazul organizațiilor în care angajații cunosc foarte bine procesele organizaționale și când nevoie de schimbare este admisă, acceptată ca utilă și necesară. Acest stil de conducere devine util spre exemplu când se solicită introducerea unor noi proceduri,obiective, strategii în organizație pentru a optimiza vechile procese”.

Stilul liberal-„laissez-faire”, „când conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, furnizează anumite informații suplimentare și nu se interesează de derularea activității, deși la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o eficiență scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă și la întâmplare”.

Potrivit teoriei tridimensionale, care ia în considerare caracteristici ca: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament, există următoarele stiluri manageriale.

Negativ- se refără la o lipsă de interes a managerului, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicațiile.

Birocrat- este caracterizat printr-o lipsă de interes a managerului, respectă întocmai legile și instrucțiunile.

Autocrat- este caracterizat prin faptul că managerul pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente. Nu este interesat de contctele cu oamenii în care nu are încredere, înăbușă orice conflict.

Autocrat cu bună-voință- managerul acordă prioritate realizării producției, e ambițios. Cunoaște problemele firmei, este la curent cu metodele și tehnicile noi de muncă. Știe să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita.

Altruistul- este suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale și plăcute. Discută problemele cu personalul din subordine, dar randament slab. Nu rezolvă problemele în întregime.

Ezitant, oscilant- balansul și ezitarea îl carcterizează. Nu ia decizii decât presat de evenimente. Stimulează pe alții, dar în măsură redusă.

Promotor- lucrează intens, incitând pe ceilalți la lucru, crede în forța exemplului personal. Petrece mult timp în mijlocul personalului, folosește frecvent delegarea.

Realizatorul-obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor coloaboratorilor pentru a obține rezultate imediate și de perspectivă.

În funcție de trăsăturile personale și de înclinația spre risc există următoarele tipuri de manageri .

Conducătorul este un manager care se carcaterizează prin înaltă capacitate de luare a deciziei, este penetrant în relațiile cu oamenii, de care este respectat, atât la nivelele inferioare, cât și superioare.

Constructorul. Acest tip de manager este mai echilibrat, este preocupat într-o mare măsură de construirea unei fundamentări temeince a deciziei fără fisuri, având mai puțină forță de decizie și mai puțin talent nativ.

Distrugătorul poate avea harul conducătorului, dar este înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, adeseori punând în prim plan interesele personale.

Inovatorul este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite către inovație, către o schimbare care se înscrie pe orbita cerințelor reale ale vieții socioeconomice.

Ținând seama de toate acestea o cercetare sociopsihologică a fost realizată în administrație și servicii, și aplicată pe categorii de subiecți care fac parte din categoria: subordonați, șefi intermediari și șefi/comandanți. De aici a rezultat un portret psihocomportamental al unui manager care ar trebui să includă :

nivel ridicat de cultură generală, alături de o bogată experiență de viață;

să fie creator de soluții, să găsească rapid soluții performante pentru atingerea obiectivelor;

să reacționeze rapid la modificările din mediu;

să comunice cu usurință;

să aibă gândire strategică;

să aibă capacitate de organizare și de antrenare a oamenilor în realizarea unui obiectiv;

inteligența peste medie, initiațivă, încrederea în sine;

“vederea din elicopter” (abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei anumite situații și de a o vedea în contextul în care se manifestă, iar apoi de a cobori pentru a se ocupa de detalii), experiența și sistemul de valori, încrederea în subordonați sau colegi, contribuția persoanală.

Pentru a fi performant este important ca managerului să-i placă ce face și să se dedice în întregime acestei profesii „Pentru a fi eficient, un manager trebuie să cunoască sarcinile ce-i revin (natura și sfera de cuprindere a responsabilităților sale profesionale). După aceea, el trebuie să se formeze, să-și perfecționeze deprinderile pentru a putea îndeplini aceste sarcini, dar și să cunoască mai bine mediul în care va acționa. Pentru a desfășura o activitate eficientă, managerul trebuie să cunoascătoate aceste aspecte ale muncii sale, să aibă calitățile și cunoștințele de bază cerute de postul său. Astăzi însă, organizațiile cer tot mai mult, chiar de la întregul personal și cu atât mai mult de la conducere, o identificare cu țelurile și personalitatea întreprinderii”.

Capitolul II

TIPURI DE MANAGERI.STILURI DE CONDUCERE. APTITUDINI ȘI CARACTERISTICI ALE UNUI MANAGER

2.1. Aptitudinile de bază necesare unui bun manager

Aptitudini necesare managerilor de succes

Managementul este atât o artă cât și o știință. Aceasta implică utilizarea resurselor umane, tehnice, financiare și informaționale pentru atingerea obiectivelor de afaceri care pot include realizarea de profit, satisfacerea cerințelor clienților sau extinderea ponderii pe piață. Prin manageri, organizațiile servesc nevoile societății, ating obiectivele de afaceri stabilite, conservă cunoștințe și asigură locuri de muncă.

Peter Drucker susține următoarea afirmație care și-a dovedit veridicitatea de-a lungul timpulu: “Managementul există pentru organizație. Este servitorul organizației. Orice management care uită acest lucru va provoca doar daune organizației."

Oamenii aduc cu ei la muncă speranțele și visele lor, dar la fel și temerile și frustrările lor. Unii dintre colegii tăi probabil depun un efort mai mare la muncă decât alții, unii nu își execută sarcinile de lucru la fel ca și ceilalți, dar managerul trebuie să îi trateze pe fiecare în mod egal.

Deciziile de personal ale unor directori s-au apropiat, totuși, de perfecțiune. În momentul atacului de la Pearl Harbor, toți generalii din armata SUA erau oameni înaintați în vârstă. Deși niciunul dintre oamenii mai tineri nu fusese încercat în luptă sau nu avusese comanda unei unități de luptă importante, Statele Unite ale Americii au ieșit din al Doilea Război Mondial cu un corp de generali competenți mai mare decât cel avut vreodată de o armată. George C. Marshall, șeful statului major al armatei, alesese personal fiecare om. Nu toate cazurile au fost un succes deosebit, dar practic niciunul nu a fost un eșec total. În cei aproximativ 40 de ani în care s-a aflat la conducerea companiei General Motors, Alfred P.Sloan Jr. i-a ales pe toți directorii acesteia – mergând până la cei de producție, controlori, directori tehnici și maiștri mecanici de la cea mai măruntă unitate auxiliară. După standardele actuale, concepția și valorile lui Sloan pot părea limitate. Chiar erau. El a fost preocupat doar de ceea ce se făcea în și pentru compania să. Cu toate acestea, realizările obținute de el pe termen lung în ceea ce privește încadrarea oamenilor în posturile potrivite sunt ireproșabile.

Aptitudinea managerială reprezintă o însușire care condiționează obținerea unei anumite performanțe. Pentru a-și îndeplini cu succes sarcinile, managerii se bazează pe patru tipuri de aptitudini: de specialitate (profesionale) – care definesc competența unei persoane într-un anumit domeniu; interpersonale – reprezentate de abilitatea de a comunica cu oamenii (angajați, clienți, furnizori etc.); conceptuale – care permit managerului să înțeleagă relațiile dintre diferitele sarcini din interiorul unei firme, ceea ce îi oferă posibilitatea de a anticipa potențiale probleme care s-ar putea ivi în viitor, și de analiză și diagnoză – reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situație dată.

Aptitudinile de bază necesare unui bun manager

Pentru a avea succes în domeniul lor de activitate, managerii trebuie să aibă anumite aptitudini. Aptitudinea reprezintă o însușire individuală care condiționează obținerea unei anumite performanțe. În cazul managerilor, aptitudinile de bază sunt: profesionale, interpersonale, conceptuale și cele de analiză și diagnoză.

Aptitudini profesionale (de specialitate)

Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competența unei persoane într-un anumit domeniu. Managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare în profesiile lor (ingineri, economiști, juriști, informaticieni, contabili etc.). Ei capătă aceste cunoștințe, în principal, pe cale formală. Aceste cunoștințe sunt cerute cu preponderență pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere.

Aptitudini interpersonale

Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii. Acestea presupun că managerul să aibă abilitatea de a comunica și de a se înțelege cu grupuri sau cu persoane. Importanța acestor abilități va crește o dată cu trecerea timpului, elementul favorizant fiind avansul din tehnologia informației.

Aptitudini conceptuale

Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager să analizeze organizația ca un întreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înțeleagă relațiile cauză-efect din organizație și să gândească din punct de vedere strategic.

Aptitudini pentru analiză și diagnoză

Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situație dată. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile, să analizeze variantele de soluționare, să aleagă varianta optimă, să o implementeze și apoi să monitorizeze rezultatele.

Figura nr. 1 Importanța aptitudinilor manageriale

Sursa : Simionescu A. (coordonator), Management general, Editura , Cluj -Napoca, 2002, p. 36.

În conformitate cu figura nr.1, pentru managerii de vârf cunoștințele de specialitate sunt mai puțin importante, deoarece aceștia consumă puțin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largă perspectivă ale organizației; deci, se impune ca aceștia să aibă aptitudini conceptuale și de analiză și diagnoză deosebite.

În cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de specialitate, deoarece ei supraveghează direct procesul de producție, și pe aptitudinile interpersonale, ei fiind legătura dintre conducerea firmei și forța de muncă.

Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educație formală și prin experiență. Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obținute pe ambele căi dar, bineînțeles, mai posedă și o combinație de caracteristici care vor fi prezentate în continuare.

2.2. Stiluri de conducere. Tipuri de manageri

A) Capacitatea managerială; Raportul învățare-eficiență în formarea capacității manageriale

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competență multidisciplinară, profesia de manager presupunând un set de capacități, cunoștințe, tehnici, care le depășesc pe cele specializate de plecare și care vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a stabili fluxuri informaționale modeme, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin decizii corecte.

Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct și, ca atare, este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ ancora socială” a profesiei sale.

Managerii dețin rolul principal în dimensionarea performanțelor unității conduse, fie ea țară, fie întreprindere de orice fel, instituție socială, de învățământ, de cultură. Acest rol trebuie corelat cu importanța deosebită pe care o are decizia în întregul sistem managerial și, de fapt, în orice activitate umană. Relația dintre manager și sistemul în care acționează este complexă, pe de o parte, managerul fiind acela care are contribuția esențială în crearea sistemului, iar, pe de altă parte, eficiența activității conducătorului depinzând în mare măsură de calitatea sistemului în care acționează.

Stiluri de conducere; tipuri de manageri

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcțiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini și metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trăsături specifice ale relațiilor cu subalternii, precum și cu mediul extern.

Intr-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esențial în ceea ce privește imaginea managerului îl are sistemul de relații interumane și, ca atare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.

Stilul managerial se formează în timp și ca atare reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial în activitatea sa pe termen mediu și lung, dar, temporar și în condiții speciale, el poate să adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil autoritar față de anumiți subordonați, care nu-și realizează sarcinile în mod repetat.

Concluzie. Subordonații percep stilul managerial al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obișnuită. Chiar dacă un conducător își schimbă pe termen mediu sau lung stilul de conducere, percepția asupra lui rămâne pentru mult timp aceea pe care oamenii și-au însușit-o privind stilul managerial anterior.

In literatura de specialitate se întâlnesc diferite clasificări ale managerilor atât ca urmare a criteriilor diferite folosite de autorii în cauză, cât și a diversității de interpretări. în continuare vom prezenta câteva clasificări pornind de la diferite criterii.

C) Clasificarea tipurilor de manageri

Clasificarea managerilor în funcție de raportul dintre talentul nativ și competența dobândită, precum și față de poziția luată de schimbare

„Managerul conducător” este, de regulă, un leader care se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant în relațiile cu oamenii, respectat, atât la nivelele superioare, cât și la cele inferioare; se bucură de un înalt prestigiu și de o mare autoritate. între prestigiu și autoritate nu există diferențe esențiale, dar, de obicei, la baza autorității stă funcția în virtutea căreia managerul acționează, iar prestigiul se naște mai ades din talent, din competență și comportament.

Concluzie. Managerul conducător este in genere unul de top, un leader despre care se spune că este „născut”, nu „făcut”. „Managerul conducător” este de preferat în toate cazurile, dar, în lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducător poate deveni dictator, mai ales dacă mediul din jurul lui cuprinde lingușitori.

„Managerul constructor” se caracterizează prin echilibru, între calitățile native și cele formative prevalând totuși ultimele. Acest tip de manager este meticulos în tot ceea ce întreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fară fisuri; evită, de regulă, riscurile și preferă stabilitatea față de schimbare.

Concluzie. „ Managerul constructor ” este performant în condiții de normalitate, în situația în care organizația condusă are rezultate bune. Acest tip de manager prezintă riscul să devină conservator, fiind depășit, la un moment dat, de cerințele dinamice ale vieții contemporane, face mai greu față situațiilor de criză.

„Managerul distrugător” este înclinat, așa cum se poate deduce și din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai corespund condițiilor noi apărute în viața economico-socială.

Concluzie. „Managerul distrugător” este necesar în condiții de criză, când se impun schimbări importante, dar comportă riscul aventurismului, al distrugerii de dragul distrugerii, al eludării raportului necesar dintre stabilitate și schimbare. Pentru a nu produce dezechilibre în activitatea unității conduse, pentru a nu pierde discernământul în ceea ce decide, este necesar ca managerul să fie sprijinit de consilieri competenți și cu personalitate, care să fie capabili să-și susțină punctul de vedere.

„Managerul inovator” este acel conducător ce se situează în avangarda profesiei sale datorită înclinației deosebite către inovație, către schimbări datorate cerințelor reale, progresului tehnico-științific, ale vieții socio-economice.

Deosebirea față de distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să creeze prin schimbare, nu să distrugă.

Concluzie. „Managerul inovator” corespunde pe deplin cerințelor dinamice ale progresului tehnico-științiflc, prioritatea fermă pe agenda lui managerială fiind invenția și inovația.

Clasificarea managerilor în funcție de relația conducător-subordonați

Conducătorii autocrați sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar practică un management tehnicist, subestimează rolul participativ al subordonaților.

Stilul managerial autocratic este necesar în activități deosebite cum sunt cele militare, dar și în cazul unor structuri eterogene ale salariaților, în care cei care au competență sau o motivație redusă de a munci dețin o pondere importantă, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, când într-o colectivitate apar elemente pronunțate de anarhie, conducerea autocrată poate fi o rezolvare operativă a problemei.

Concluzie. De regulă, managerii autocrați se privează de participarea creativă a subalternilor la progresul întreprinderii.

Prezentând înclinații dictatoriale, conducătorii autocrați sunt fideli principiului „Eu sunt plătit să gândesc; tu ești plătit să muncești”.

Conducătorii democrați sunt adepții managementului participativ, considerând că împreună cu angajații, cu subalternii formează o echipă, tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile și punctele de vedere ale subordonaților lor. Democrația autentică presupune competență și comportament civilizat, hărnicie și bună credință din partea întregii colectivități.

Limitele acestui stil de conducere rezidă în faptul că necesită un timp mai îndelungat pentru rezolvarea problemelor, putând să ducă la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unității conduse.

Concluzie. Conducătorii democrați sunt adepți convinși ai managementului participativ, atât în fundamentarea, cât și în realizarea strategiei manageriale. Deviza lor ar putea fi: „Suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar”.

Conducătorii neutri se caracterizează prin aceea că se limitează la asigurarea direcțiilor și orientărilor generale de principiu, lăsând angajaților o libertate foarte mare de acțiune în îndeplinirea obiectivelor date.

Conducătorii adepți ai stilului de conducere neutru, în mod practic aproape fară implicare directă, în majoritatea actelor manageriale pot să funcționeze bine dacă în unitatea condusă predomină persoanele înalt calificate, auto-motivate, de bună-credință.

Nesesizarea la timp a slăbirii disciplinei în muncă sau apariției unor incorectitudini transformă „stilul conducerii neutre” într-un factor distructiv, care poate să ducă chiar la faliment.

Concluzie. Un manager neutru ar spune: „Poți face treaba asta cum dorești, atâta timp cât îndeplinești obiectivul stabilit”.

Conducătorii situaționali au o flexibilitate ieșită din comun, care, de regulă, reflectă lipsa de personalitate și de caracter, își adaptează comportamentul la combinația de factori care influențează situația curentă. Acest stil reprezintă, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapidă, cu multă ușurință, a stilurilor anterior menționate la situațiile nou ivite.

Concluzie. Exagerarea procesului de adaptare pune în evidență lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei în favoarea momentului conjunctural, afectând durabilitatea performanțelor. Sintagma de „ conducător situațional” vizează capacitatea mare de adaptabilitate la noile situații, conducându-se după dictonul „Dacă nu este bine, mă schimb după cum bate vântul”.

Clasificarea bidimensională a managerilor după preocuparea pentru personal și cea pentru performanță:

Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator, creator; își asumă riscuri; disponibilitate pentru comunicare și antrenare; strategii clare.

Managerul populist (1.9) – acordă prioritate absolută rezolvării pretențiilor salariale; tergiversează disponibilizările de personal; nu stăpânește managementul strategic.

Managerul autoritar (9.1) – are bogată experiență și personalitate solidă; este corect, sever, exigent; urmărește maximizarea profitului; neglijează problemele materiale ale salariaților.

Managerul reconciliator (5.5) – adoptă strategii de supraviețuire de pe o zi pe alta; are abilitate în situațiile conflictuale; manifestă tendința spre manipularea sindicatelor.

Managerul incompetent (1.1) – se caracterizează prin absența unei strategii viabile; lipsă de inițiativă, de curaj în asumarea unor riscuri; este ușor coruptibil.

Principalele caracteristici ale managerilor cu vocație internațională

În procesul de selectare a managerilor cu vocație internațională, se utilizează anumite criterii de selecție, ținând seama de calitățile necesare ale acestora:

Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite

Managerii internaționali trebuie să fie capabili să se adapteze la culturi diferite. Ca atare, firmele examinează anumite caracteristici umane pentru a determina această adaptabilitate: experiența privind culturi diferite; abilitatea de a se obișnui rapid cu diferiți oameni, culturi și tipuri de organizații; călătorii anterioare în străinătate; capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate și din perspective diferite; flexibilitatea în diferite probleme de management; cunoașterea limbilor străine.

Independența și încrederea în forțele proprii

Aceste caracteristici țin de calitățile native, de educație în acest spirit în mediul familial sau de o bogată activitate managerială școlară, dar mai ales extrașcolară. Managerii cu vocație internațională trebuie să fie curajoși, penetranți, înclinați spre risc.

Competența este un suport important al încrederii în forțele proprii, dar ea trebuie grefată pe calități native specifice, cum ar fi curajul, înclinația spre risc și un anumit tupeu (evident, înțeles în mod civilizat).

Sănătatea fizică și psihică, vârsta, experiența

Așa cum s-a subliniat, activitatea internațională, în general, cea privind afacerile economice, în special, presupun efort și stres, astfel încât starea sănătății fizice și psihice contează imens. In strânsă legătură cu sănătatea s-ar afla și criteriul vârstei, al experienței. Fără îndoială că, pe de o parte, tinerețea prezintă atuurile capacității de efort, de adaptabilitate, dar, pe de altă parte, și experiența are semnificația sa în sensul prevenirii și evitării erorilor. în ultimă instanță, indivizii sunt atât de diferiți ca precocitate, dar și ca longevitate fizică și intelectuală, ca mod de a reacționa la situații neprevăzute, încât aplicarea clișeelor generale reprezintă o strategie greșită.

Instruirea, educația, moralitatea

Managerii internaționali trebuie să fie persoane instruite care, pe lângă pregătirea de bază, să posede și o cultură generală solidă. Un rol important îl are educația, atât sub aspectul moralității, cât și al comportamentului, ce trebuie să pună în evidență întotdeauna un grad ridicat de civilizație. Nu este deloc întâmplător faptul că în mai toate țările lumii managerii, negociatorii și alți specialiști pentru activități internaționale sunt pregătiți cu migală pentru domeniile respective prin cursuri postuniversitare specifice.

Cunoașterea unor limbi de largă circulație

în activitatea managerilor internaționali, cunoașterea limbilor de largă circulație constituie o cerință de prim rang. Așa cum se știe, engleza este limba de bază care se utilizează în relațiile internaționale, majoritatea managerilor de la nivelurile superioare vorbind-o alături de limba lor maternă. Cu alte cuvinte, „limba” este un factor critic, experții internaționali considerând-o ca fiind „cea mai eficientă metodă indirectă de învățare a culturii unui popor”. Pentru muncile cu caracter permanent sau, în orice caz, de durată, în exterior, se recomandă învățarea limbii din țara unde se va desfășură activitatea.

f) Motivarea acceptării și îndeplinirii funcției primite

Managerii trimiși să lucreze peste hotare trebuie să creadă în importanța muncii lor de acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune. Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură, pionieratul, dorința de a-și spori șansele de promovare sau chiar îmbunătățirea statutului economic pot fi motivații pentru managerul internațional.

Familia

Eficacitatea managerului în străinătate depinde mult și de satisfacția în viața de familie și, de aceea, înainte de numirea managerului, pe lângă alte evaluări, se testează soliditatea familiei și gradul de adaptabilitate al acesteia, urmărindu-se: adaptarea membrilor la o altă cultură, rezistența la stres, legătura dintre membrii familiei. Compania este conștientă de faptul că stările de conflict în familie atrag după sine nemulțumiri, ineficiență, dorința managerului de a se întoarce acasă înainte de termen sau vulnerabilitatea personală în fața unor capcane care pot să apară întâmplător sau în mod premeditat din partea celor interesați în trădări.

Abilitatea de leader

In activitățile economice internaționale este recomandabil ca managerul să fie un leader sau să tindă către calitățile unui leader. Leaderul reprezintă rezultanta căutărilor, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii acestuia. Deci, se are în vedere capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influențe deosebite asupra subordonaților, membrilor grupului în procesele de stabilire și realizare a obiectivelor. Comportamentul managerului internațional – leader este combinația dintre comportamentul directiv și suportul interpersonal, legat de relațiile cu oamenii, iar relațiile internaționale presupun raporturi cu oameni de diferite culturi și orientări politice, juridice etc.

Reguli de programare a muncii și de comportare a managerilor

Reguli de programare a muncii managerilor

Pe baza experienței și a observării muncii managerilor s-a ajuns la unele concluzii în ceea ce privește programarea muncii acestora, a succesiunii rezolvării problemelor de conducere. Cu rezerva că managerii sunt, cum se știe, foarte diferiți ca pregătire, temperament etc., în principiu se recomandă să respecte o serie de reguli:

să-și concentreze eforturile în principal asupra aspectelor – cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite;

să nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor;

să asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;

să soluționeze în primele ore ale zilei de muncă cele mai importante și dificile probleme, respectând principiul „ capului limpede ”;

să grupeze sarcinile mai puțin pretențioase spre sfârșitul zilei de muncă;

să selecționeze problemele care implică, cu prioritate, cunoștințe din anumite domenii în vederea transmiterii către specialiști;

să programeze zilnic o rezervă de timp pentru soluționarea problemelor neprevăzute, importante și urgente;

în cazul ivirii dilemei probleme importante, probleme urgente curente, pe cât posibil să acorde prioritate ca efort celor dintâi;

să rezolve problemele esențiale pentru firmă în plenul organelor manageriale participative.

Pentru o programare corectă a muncii, se recomandă ca managerul să dispună de „un tablou de bord”.

Reguli de comportare a managerilor în raport cu subordonații

Raporturile cu subordonații au o mare importanță în caracterizarea stilului de conducere și în obținerea performanțelor manageriale. Dintre aceste reguli, se recomandă următoarele:

să-i trateze pe alții așa cum ar vrea să fie tratat;

să respecte personalitateafiecărei persoane, demnitatea sa;

să ia oamenii așa cum sunt și nu așa cum își închipuie că ar trebui să fie, cel mult să încerce să-i schimbe în bine;

să mențină energia și eforturile angajaților concentrate asupra unor obiective clare, pe care aceștia le înțeleg și le susțin;

să genereze și să promoveze în rândul oamenilor o stare de entuziasm, siguranță de sine și mândrie că sunt membri ai colectivității respective;

să își învețe angajații că frustrarea și eșecul pot alimenta ambiția spre performanțe superioare și succes în viitor;

să convingă oamenii să creadă necondiționat în beneficiile pe care le aduc: auto- disciplina, munca susținută devotamentul față de cauză și conștiința unui țel comun;

să încurajeze și să qfute pe angajați să-și cultive capacitățile individuale, canalizându- le spre scopuri care promovează nu atât succesul și reputația persoanei în cauză, cât și ale firmei;

să fie imparțial, sever în ceea ce privește principiile, suplu în privințaformei;

să nu „predice ”, ci să dea exemplu personal;

să comunice și să aplice sancțiunile cu tact;

să acționeze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă.

Fără îndoială că regulile menționate sunt general valabile, dar aplicarea în forma lor concretă depinde de felul organizației, de calitățile profesionale și morale ale subalternilor.

Principalele cauze ale eșecului unui manager; capcane posibile

Atitudini ale managerilor care dăunează obținerii de performanțe ridicate:

insensibilitatea la necazurile celorlalți;

aroganța, caracterul distant;

nerespectarea promisiunilor;

ambițiile personale: dorința de a schimba slujba, de a intra în politică;

probleme legate de realizarea sarcinilor;

incapacitatea de a delega și de a lucra în echipă;

incapacitatea de a elabora o strategie;

incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor;

dependența de un anume model sau mentor.

Capcane în care pot cădea managerii

O parte din succesul managerilor care și-au dobândit reputația de buni conducători se datorează faptului că au sesizat și au știut să evite „capcanele” des întâlnite, dintre care amintim câteva:

„sindromul șosetelor de mărime universală” – credința că o singură mărime (în cazul de față: un singur stil de conducere) se potrivește oricui și în orice situație. Oamenii reacționează diferit la stiluri diferite de conducere, iar reacțiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative;

tendința celor care au devenit pentru prima dată manageri de a se arăta exagerat de autocrați sau dictatoriali. Managerii care își rezervă dreptul exclusiv de a defini problemele și de a hotărî cum să fie rezolvate se trezesc uneori că au rămas să se sprijine într-un singur picior și sfârșesc prin a-1 reteza și pe acesta cu propria mână;

tendința de a adopta același stil de conducere pe care-l folosea unul dintre foștii șefi mai proeminenți ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni să fie complet diferit, în împrejurări diferite de cele cu care s-a confruntat modelul ales. Nu trebuie să fiți o clonă a fostului dumneavoastră șef, oricât de formidabil ar fi fost acesta în opinia dumneavoastră.

Concluzie. Managerii prezentului și, cu deosebire, cei ai viitorului, trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:

Gândire sistemică: stabilirea direcției generale, dar nu și a fiecărei activități (descentralizare), capacitatea de conceptualizare, combinarea analizei cu intuiția, responsabilitatea socială, orientarea către client, inteligența socială.

Competențe interculturale: capacitatea de a înțelege alte culturi, înțelegerea profundă a istoriei și religiei altor popoare, cunoașterea de limbi străine, sensibilitatea intelectuală, empatia.

Pregătire continuă: dezvoltarea unei gândiri globale, educația continuă, învățarea rapidă a ceea ce este nou și uitarea și mai rapidă a ceea ce este vechi, capacitatea de a colabora cu opinia publică.

Standarde personale și de comportament: stabilirea unui sistem de valori și de comportament pentru organizație, îndeplinirea standardelor personale de profesionalism, sensibilitatea interpersonală.

în managementul privit ca un sistem, problemele cele mai complexe apar în legătură cu formarea, perfecționarea și comportamentul managerilor. în cele ce preced am încercat să surprindem câteva aspecte esențiale din vasta problematică referitoare la managerii contemporani, pornind de la convingerea că progresul organizațiilor și al oricăror entități economice, sociale și cultural-științifice depinde de calitatea managerilor, de alegerea managerului care se potrivește cel mai bine unei anumite situații concrete.

2.3. Caracteristicile managerilor de succes

Managerii de succes posedă o combinație de capabilități. Ei trebuie să îmbine realizarea obiectivelor firmei cu dorințele angajaților pentru satisfacția muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite:

Utilizarea unei comunicări eficiente:

– Ghid pentru angajați;
– Caută opinii, informații și utilizează feedback-ul;
– Deprinderi pentru comunicare absolut necesare;

Utilizarea eficientă a timpului de muncă:

– Întrucât timpul de muncă este limitat, este indispensabilă programarea sa;

Abilități în procesul de luare a deciziei:

Utilizarea la maximum a informației disponibile;

Identificarea alternativelor;

Analiză critică;

Predispoziție spre risc;

Monitorizarea acțiunilor;

Utilizarea unei atitudini pozitive:

Entuziasmul este contagios;

Încurajarea subordonaților cu deviza "și tu poți s-o faci";

Flexibilitate:

Adaptarea rapidă la circumstanțe;

Răspuns rapid la provocările concurenței;

Într-o perioadă scurtă de timp trebuie:
– Să răspundă unei reclamații;
– Să conducă o ședință;
– Să aplice o sancțiune;

Furnizor al leadership-ului:

Adept al perfecționării continue deoarece:

Mediul de afaceri este în continuă mișcare;

Apar noi avansuri în tehnologie;

Apar noi produse sau servicii;

Inițiator al calității:

Calitatea bunurilor și serviciilor este esențială pentru succesul firmei;

Aprecierea muncii subordonaților:

Valorificarea diversității forței de muncă;

Recunoașterea rolului resursei umane.

Managerii sunt interesați de performanțele firmelor pe care le conduc. Alte preocupări ale managerilor privesc promovarea satisfacției la locul de muncă, creșterea productivității și a calității pentru produsele sau serviciile pe care firma le oferă consumatorilor. Este foarte important pentru toți angajații unei firme să înțeleagă că și ei pot și trebuie să contribuie direct la realizarea acestor deziderate.

Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane și, prin acestea, influențează oamenii și sistemele într-un mediu schimbător. Unii manageri sunt și lideri și vizionări, calități care devin necesare atunci când managerii ocupă un rol central și decident în cadrul unei organizații.

2.4. Profilul managerului roman: Atuurile si punctele slabe

Care sunt valorile managerilor romani, cum arată profilul lor în termeni de atuuri și puncte slabe și ce caracteristici culturale au subordonații? Compania de consultanță și training Result Development a realizat un studiu despre cum gândesc managerii romani, iar rezultatele le puteți afla din articolul următor.

Studiul, realizat în perioada 2009-2011, pe un eșantion de 110 de manageri romani, dintre care aproape jumătate fac parte din managementul de vârf, releva că în termeni de așteptări de la superior, cele mai menționate aspecte sunt comunicarea și cooperarea (42,7%), urmate de integritate, corectitudine și sinceritate.

În ceea ce privește așteptările manageriale de la subordonați, lucrul în echipă, comunicarea, integritatea și corectitudinea se afla pe primele locuri în ierarhie.

La întrebarea care sunt valorile managerului, intervievații au plasat pe primele poziții integritatea, corectitudinea, sinceritatea și onestitatea. Optimismul și transparentă se afla la baza ierarhiei, cu procentele cele mai mici, de nici 5%.

Potrivit studiului întreprins de Result Development, un manager roman are ca atuuri orientarea spre rezultate (65,5%), inspirația, intuiția, stabilirea de planuri, practică și controlul afacerii – pentru a le numi pe primele din clasament.

În privința punctelor slabe, rezultatele colectate de compania de cercetare arată că acestea se referă la lipsa de motivare a subordonaților, controlul excesiv, leadership-ul scăzut și lipsa de delegare.

Profilul managerului ideal are ca trăsături dominante comunicarea (31,7%), organizarea (22,7%), viziunea și strategia, dar și motivarea și determinarea. Pe locurile următoare se poziționează leadership-ul, integritatea și corectitudinea, obiectivitatea și imparțialitate. La coada clasamentului se afla sinceritatea și lucrul în echipă.

La capitolul caracteristicilor culturale la angajații romani din perspectiva managerială, cele mai pregnante sunt lipsa de implicare, neasumarea responsabilităților, bârfele și "scenaritele", precum și teamă de a nu întreba pentru a nu fi luat de prost.

Cercetarea a mai scos la iveală că jumătate dintre managerii participanți lucrează, pe săptămână, între 45 și 50 de ore.

2.5. Manager versus leader

Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea sa „What Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu și, în același timp, deosebit de puternic în esență sa, fundamentat pe dualitatea competentelor exercitate de o persoană aflată în rol (postura) de manager și, respectiv, de lider. Dualitatea management/leadership este descrisă de gestionarea a doua contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității, și, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării (tabelul de mai jos).

Sursă: Centrul Regional de Studii Nord-Est, Manual de Bune Practici Leadership în dezvoltare regională, 2012,

Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezintă sintetic atribuțiile și caracteristicile comportamentale ale, preluând modelul lui Kotter, care a²managerului vs. Leader, ca manifestare a dualității complexitate-schimbare devenit foarte popular în lumea academică de profil.

Leadershipul poate fi definit că abilitatea de a convinge pe alții de bună voie să se comporte diferit. Funcția de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilită pentru el cu ajutorul grupului. Prin urmare, liderii și grupurile lor sunt interdependenți. Liderii au două roluri principale. În primul rând, ei trebuie să realizeze sarcina. În al doilea rând, trebuie să mențină relații eficiente între ei și grupul că întreg precum și cu indivizii din grup – eficiente în sensul că acestea să conducă la îndeplinirea sarcinii. Adair (1973) a subliniat că, în îndeplinirea rolului lor, liderii trebuie să vină în întâmpinarea următoarelor nevoi: 1. Nevoile sarcinii. Grupul există pentru a atinge un scop sau o activitate comună. Rolul liderului este de a asigura îndeplinirea acestui scop. Dacă nu se întâmpla acest lucru, vor pierde încrederea grupului, iar rezultatul se va concretiza în frustrare, critică și, eventual, dezintegrarea în final a grupului.

2. Nevoia de menținere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie să fie menținut împreună. Munca liderului este de a construi și menține spiritul și moralul echipei. 3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se așteaptă să fie îndeplinite la locul de muncă. Sarcina liderului este să conștientizeze aceste nevoi astfel încât atunci când este necesar să poată lua măsuri pentru a le armoniza cu nevoile sarcinii și grupului. Aceste trei nevoi sunt interdependente. Acțiunile liderului într-o zonă le afectează și pe celelalte zone; astfel, realizarea cu succes a sarcinii este esențială pentru că grupul să fie menținut împreună iar membrii săi să fie motivați astfel încât să depună un efort mai mare la locul de muncă. Acțiunile direcționate pentru satisfacerea nevoilor individuale sau de grup trebuie să fie legate de nevoile sarcinii. Este imposibil să ia în considerare persoanele izolat de grup sau să ia în considerare grupul că întreg fără trimitere la indivizii în cadrul acesteia. Dacă orice nevoie este neglijată, unul dintre aceștia vor avea de suferit și liderul va avea mai puțin succes. Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii și oamenii care trebuie conduși. Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru și, desigur, de lider. Analiza calităților de conducere în termeni de inteligență, inițiativa, auto-asigurare și așa mai departe a limitat doar valoarea. Calitățile necesare pot fi diferite în diferite situații. Este mai util să adopți o abordare de urgență și să iei în considerare variabilele de care liderii trebuie să se ocupe. De-a lungul timpului s-a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant; aceste caracteristici sau plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligență) sau de personalitate (precum perseverența). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaționări cu eficiența managerială, este practic imposibil să identificăm setul „tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal.

Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat și evaluări situaționale precum și stabilirea relațiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la „lideri născuți” nu se mai bucura de un succes deosebit, există unele trăsături ce pot furniza șanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate după cum urmează:

Capacitate: inteligenta, agilitate, capacități verbale, originalitate, judecată;

Acumulări: nivel de pregătire, cunoștințe, abilități, progrese fizice;

Responsabilitate: inițiativa, agresivitate, perseverență, încredere în sine, dorința de a excela;

Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

Status: poziție social-economică, popularitate;

Situație: nivel mental, abilități, necesități și interese ale subordonaților, obiective de atins etc.

În abordarea practică a relației manager – subordonați se pleacă de la următoarele principii, de primă importanță:

poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjuga cu latura informală a puterii (capacitatea de influență);

asigurarea unui flux coerent și continuu de informații pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) și pe orizontală (pe același palier decizional);

asigurarea accesului subalternilor la manageri;

adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele organizaționale și cu interesele salariaților;

după adoptarea deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la aplicarea acestora;

respectarea principiului echitații privind recompensele;

asumarea responsabilității la toate nivelurile de conducere sau de execuție.

Stilul managerial constituie un ansamblu de calități profesionale, organizatorice, morale și de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) și care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.

Patricia Pitcher, în lucrarea sa „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate” (1993), prezintă trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite:

1. Managerul care are visuri și ambiții de mare anvergură – artistul;

2. Managerul care consideră că visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);

3. Managerul care disprețuiește și reprima visurile – tehnocratul

Capitolul III

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI FIRMELOR DIN ROMÂNIA

STUDIU DE CAZ : Percepția managerilor români asupra propriilor atu-uri resurse și puncte slabe

Astăzi, într-o lume extrem de competitiva și de dinamică este nevoie de tot mai mult leadership. Iată de ce este important să cunoaștem care sunt perspectivele managerilor romani asupra conducerii, asupra rolurilor de manager și lider care au sarcină dificilă de a depăși perioada de recesiune și a asigura o dezvoltare sustenabila.

Este ineteresant de explorat percepția managerilor romani asupra performanței (productivitate, profit), asupra angajaților, asupra propriilor puncte tari și puncte slabe.

Lucrarea iși propune să analizeze rezultatele unui studiu realizat de Dorin Bodea, Senior Consultant si General Manager Result Development- Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011.

Lucrarea este structurată astfel: prima parte este dedicată prezentării metodologiei, în a doua parte se prezintă rezultatele, iar în final se formulează unele concluzii.

Metodologia cercetării:

Fritz Heider, părintele fenomenului atribuirii sociale are mare încredere în capacitatea omului obișnuit văzut ca „om de știință naiv” de a înțelege comportamentele celorlalți.

Plecând de la concepția lui Frits, acest studiu își propune să identifice percepțiile managerilor romani din multinaționale și companii naționale asupra propriilor atu-uri, resurse și puncte slabe, așteptările de la subordonați și de la superiori, perspectiva pe care o au în calitate de manageri asupra performanței pe termen scurt, mediu său lung.

“În perioada februarie 2009 – martie 2011 a fost realizat un studiu pe 110 manageri romani din cadrul a 72 de companii – 45 multinaționale și 27 companii naționale – cu privire la investigarea pattern-urilor de gândire și comportament, a tendințelor culturale și educaționale și impactul acestora asupra deciziilor și acțiunilor manageriale. Am folosit metoda eșantionării de oportunitate îmbinată cu metoda eșantionării aleatorie simplă.”

Scopul principal al microcercetării a fost unul explorativ și anume investigarea managementul și lidershipul în cadrul companiilor multinaționale și naționale, tendințele actuale ale gândirii și comportamentului managerilor români din perspectiva psihosociologică și evidențierea resurselor și limitărilor potențiale ale acestora.

Ipoteza principală a studiului a fost referitoare la orientarea preponderent emoțională, intuitivă a managerilor romani și, implicit, a lipsei unei gândiri coerente pe termen lung. De asemenea, s-a dorit să se evidențieze diferențele intre management și lidership din cadrul companiilor multinaționale și naționale.

A fost utilizat ca procedeu ancheta psihosociologica, iar chestionarul de investigare a fost compus din 3 părți, din care în prezentul studiu vor fi extrase ideile numai din prima parte ce vizează întrebări deschise cu privire la: puncte tari și puncte slabe ale managerului roman, așteptările de la managerul superior, așteptările de la subordonați, profilul managerului ideal, valorile mangerului, timpul săptămânal de lucru..

Chestionarul a fost administrat individual.

Rezultatele cercetării:

Cercetarea a scos în evidență următoarele ierarhii ale așteptărilor managerilor romani de la superirori: integritate, comunicare și suport așa cum se poate vedea în Figură 1.

Se constată că, în condițiile unei alegeri libere, managerii romani au cele mai mari așteptări legate de integritate și cu privire la relația lor cu managerii superiori. Poziționarea integrității pe primul loc poate însemna lipsa acestei valori la managerii romani din cadrul multor companii. Așteptarea cu privire la comunicare și cooperare exprimată de către 53,8% din managerii din cadrul companiilor naționale este un bun indicator asupra a ceea ce se petrece în prezent, adică existența deficientelor în relațiile de colaborare dintre top management și middle management.

Figura 1- Ateptări față de calitătile unui manager pe categorii de firme

Sursa : Dorin Bodea, Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

Privite în ansamblu lor, majoritatea așteptărilor managerilor romani se referă la partea de leadership. Nevoia de leadership resimțită de către majoritatea managerilor romani participanți la studiu este reflectată și de către proiecția acestora în profilul managerului ideal (vezi figura 2).

Diferențele cele mai mari între managerii romani din companii multinaționale și naționale se referă la viziune și strategie, leadership și organizare. Faptul că 28,2% dintre managerii din companii naționale proiectează funcția de organizare pe locul 2 în ierarhia atributelor managerului ideal poate indica acțiunea prioritară de îmbunătățire a companiilor naționale românești.

Figura 2 – Profilul ideal al unui lider

Sursa Dorin Bodea, Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

Importanta viziunii și strategiei și a leadership-ul este conștientizată în mai mare măsură de managerii din companiile multinaționale. Aceste rezultate confirma faptul că multinaționalele având procesele bine organizate cauta să se concentreze mai mult pe dezvoltarea de strategii aducă valoare afacerii și pe managementul oamenilor.

Figura 3

Sursa : Dorin Bodea, – Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

Așteptările managerilor romani în oglindă de la superiori și de la subordonați evidențiază cel puțin 2 tendințe care se conturează din ce în ce mai clar. Prima se referă la atribute care au legătură cu zona de leadership, cu nevoia de dezvoltare a competentelor de lider. A doua tendință exprima lipsa unei gândiri coerente în termeni de rezultate și este relevată prin așteptările de pe ultimul loc atât de la superior, cât și de la subordonați cu privire la setarea și realizarea obiectivelor.

Un alt aspect investigat în acest studiu se referă la timpul de lucru săptămânal.

Figura 4 – Timpul de lucru săptămânal

Sursa : Dorin Bodea, Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

După cum reiese din Figura 4, managerii romani petrec în medie cu aproximativ 20% peste programul normal de lucru. Acest aspect poate fi interpretat prin implicarea în funcționarea afacerii a majorității managerilor romani participanți la studiu. În companiile naționale 56,2% dintre manageri susțin că își petrec mai mult de 50 de ore pe săptămână la birou.

În continuare, pentru a evidenția perspectiva managerilor romani asupra performanței și gândirea pe termen lung s-a folosit următorul studiu de caz:

Ca manager apare situația în care trebuie acoperite 2 poziții importante și foarte urgente pentru nevoile companiei și trebuie ales dintre doi posibili manageri : Ioana și Radu.

1. Radu, este foarte performant, competent și unul dintre cei mai vechi oameni din firma

2. Ioana, nu a strălucit prin rezultatele pe care le-a obținut până acum, dar are potențial

Cele 2 posturi disponibile sunt următoarele:

Primul post cu performanțe foarte ridicate și cu rezultate excelente

Cel de-al doilea post este cu probleme și fără rezultate

Ambele poziții au potențial mare de valorificare.

Intrebare chestionar: Pe cine alegi pentru poziția cu performanțe foarte ridicate?

Figura 5 – Studiu de caz : Post cu performante vs post cu probleme

Sursa: Dorin Bodea, Senior Consultant si General Manager Result Development- Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

După cum putem observa în Figură 5, 79,5% dintre managerii romani din companii naționale și 70,4% din multinaționale aleg persoană foarte competenta să rezolve zona cu probleme și riscă, în acest fel, zona cu performanțe înalte.

Interpretarea noastră cu privire la această alegere poate fi pe de o parte, orientarea managerului roman către rezolvarea de probleme, iar pe de altă parte, centrarea pe termen scurt, pe prezent și mai puțin pe dezvoltarea unei performante sustenabile pe termen lung.

Filosofia rezultatelor este însăși esența gândirii manageriale. Nimic nu se susține pe termen lung fără rezultate. Rolul managerului este să stabilească obiective în termeni de rezultate, să-și adapteze instrumentele manageriale rezultatelor și, cel mai important și dificil aspect al gândirii manageriale este să realizeze o prioritizare și un bun echilibru între rezultatele pe termen scurt și lung. Vorbim aici despre ecologia și etică rezultatelor, despre rezultate sustenabile. Aceasta este direcția strategică și principalul reper de care managerul roman are mare nevoie în dezvoltarea lui viitoare.

Analiza companiilor naționale și multinaționale participante la studiu releva următoarele 2 diferențe: accentul mai mare al managerilor din companiile multinaționale pe obținerea de profit și pe termen lung și dezvoltarea abilitaților de leadership.

În tabelul de mai jos sunt pinserate datele cu privire la productivitatea medie per angajat și rata medie a profitului ale companiilor participante la acest studiu pentru anul 2009.

Tabel 1 – Productivitatea și rata profitului în funcție de tipul companiei

Sursa : Dorin Bodea, – Articol publicat in Proceedings of The International Conference Education and Creativity for a Knowledge-based Society, Economic Science, Vth edition, November 11 -12, 2011

Așa cum s-a arătat datele din Tabelul 1, din ce în ce mai multe companii naționale românești au învățat lecția productivității, iar acum este nevoie să acorde o atenție sporită profitului și dezvoltării pe termen lung.

Concluzii cercetării

Studiul a căutat să investigheze tendințele în gândirea și comportamentul managerilor romani și diferențele între companiile naționale și multinaționale.

Caracteristicile principale ale profilului managerilor români așa cum se conturează prin acest studiu sunt:

tendința spre un management intuitiv, inspirational, emoțional;

centrarea puternică pe prezent și pe obținerea de satisfacții și rezultate imediate și implicare și dedicare în activitate prin efortul cuantificat de orele suplimentare.

La polul opus, limitările potențiale ale managerilor romani sunt:

inconsistenta și o lipsă de coerentă a gândirii în termeni de rezultate,

centrarea puternică pe probleme și pe prezent în detrimentul consolidării performanței sustenabile, pe termen lung

leadership scăzut

neîncredere în instrumentele de motivare, implicare a angajaților.

În ceea ce privește analiza diferențelor între companiile naționale și multinaționale din studiu se poate afirma orientarea mult mai puternică a companiilor multinaționale pe obținerea de profit și pe termen lung. Astfel, managerii romani din cadrul companiilor multinaționale valorizează în mai mare măsură leadership-ul și gândirea strategică, în timp ce managerii din companiile naționale sunt mai orientate către funcțiile manageriale clasice.

Până la urmă, așa cum spunea Paul Romer, educația și managementul reprezintă singurii factori cheie în creșterea economică sustenabila. Iar, rezultatele acestui studiu confirma rolul foarte important al programelor de dezvoltare managerială și de lider derulat în majoritatea multinaționalelor.

Rolul conducerii actuale este divers și complex, iar performanta managerială implica o dezvoltare multilaterală. Alături de instrumentele riguroase de management este nevoie de tot mai mult leadership. Managerul roman are nevoie să-și dezvolte abilitățile de lidership și o strategie sustenabila pe termen lung în care profitul să aibă un rol central.

Câteva concluzii despre Manageri români vs manageri străini

Exista o cultura, un stil managerial romanesc, specific culturii de business din ? Care ar fi caracteristicile acestuia ? Care ar fi caracteristicile culturii de management occidentale ?

Cel mai important element de “background” al spatiului de business din e neincrederea generalizata. Dupa ultimele studii Romania are cel mai mic “indice de incredere generalizata” din Europa (sunt niste studii sociologice care se fac la fiecare 2 ani pe aproape toate tarile din Europa), de 10%, si asta mai multi ani la rand. Asta inseamna ca orice om (manager, angajat etc.) are in permanenta o stare de alerta latenta fata de 9 din 10 oameni care il inconjoara, considerand ca ar putea sa-i faca rau daca nu este atent si nu tine tot timpul garda sus. Practic, toata lumea se teme de toata lumea : angjatii de angajatori, managerii de angajati, angajatii intre ei, autoritatile fata de cetateni, cetatenii intr ei etc. etc.

Spre comparatie, indexul de incredere generalizata in tarile scandinave este de peste 60%. Aceasta neincredere generalizata modeleaza si determina decisiv toate relatiile sociale din , la orice nivel, inclusiv actul managerial, in orice tip de organizatie. Prin urmare, defensiva, suspiciunea, nevoia de dublu control si de supracontrol, reticenta fata de delegare, se numara printre caracteristicile principale ale managementului romanesc (adica in , fie ca e el practicat de catre romani sau de catre straini). Asta duce la o deturnare masiva de resurse catre instrumentele de monitorizare si control, cu efecte directe asupra productivitatii.

Ce diferente exista intre managerii romani ai unor filiale de multinationala, si cei straini ? Cum se descurca un manager occidental in mediul de afaceri romanesc, si care dintre abilitatile dobandite in strainatate ii sunt aici cele mai utile, respectiv cele mai putin utile ?

Singura diferenta sistematica si persistenta este legata de reflexul de organizare si de ordine, de instinct de a lucra procedurizat, mult mai slab la managerii romani decat la cei straini. Nu sunt folositi intamplator termeni ca « reflex » si « instinct », pentru ca acestea sunt in mult mai mare masura rezultatele unor mimetisme sociale decat ale unui proces de invatare. Evident, diferentele dintre managerii straini si cei romani se micsoreaza treptat, insa destul de lent. In rest, nu există nicio diferenta de fond intre managerii romani si cei straini, nici in privinta cunostintelor tehnice, nici in cea a profilurilor de personalitate si nici macar in cea a profilului moral.

Exista, insa, o diferenta deciziva (si va ramane vizibila inca foarte multi ani de acum inainte) intre rezultatele aplicarii actului managerial atunci cand e facut de catre un roman, respectiv de catre un strain (din tarile occidentale) : exact aceleasi lucruri, facute exact in acelasi fel, identice din toate punctele de vedere, de catre un manager strain si unul roman, duc la efecte total diferite, cu un avantaj net pentru managerul strain. Multi manageri straini sunt urmati aproape neconditionat de catre angajatii romani, chiar si atunci cand nu sunt nici cei-mai-inteligenti si nici cei-mai-buni-profesionisti (cu rezultatele pozitive aferente), si invers, manageri romani brilianti (inteligenta, pregatire etc,) intampina o rezistenta subconstienta din partea angajatilor romani, cu rezultate negative asupra rezultatelor globale.

In mediul de business romanesc, care sunt atu-urile unui lider de provenienta locala, prin comparatie cu un manager din strainatate ?

Trasaturile unui manager pot fi grupate in 3 mari categorii:

competenta tehnica,

profilul de personalitate si

profilul moral.

In strainatate, competenta tehnica are o importanta mult mai mare in « economia » succesului managerial si managerii sunt respectati, adesea,mai mult pentru competenta decat pentru personalitate. In lucrurile stau diferit, datorita nivelului foarte ridicat de neincredere despre care am scris mai sus. Aici, o personalitate mai puernica are sanse sa produca rezultate mai bune decat competenta tehnica; altfel spus, managerii romani sunt obligati sa fie mai charismatici decat omologii lor occidentali, sa impuna respect mai mult printr-o personalitate puternica decat prin competenta profesionala (tehnica).

Care sunt conditiile de piata sau de evolutie a business-ului in care o mare companie occidentala sau multinationala incredinteaza conducerea locala sau regionala unui manager local ?

Conform celor precizate anterior, in momentul in care se gasește in un lider onest (profilul moral) si foarte charismatic .

BIBLIOGRAFIE

Cornescu Viorel, Druică Elena, Întreprindere, management, profit, Editura All Beck, București, 2005.

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003.

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, Management – Bazele teoretice, Editura Mirton, , 2004 (ediția a II-a).

Drucker Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 2006.

Hintea Calin Emilian, Vazquez Jose L., Jenei Gyorgy, Ticlau Tudor , Hintea Cristina-Maria, Management si Leadership in Sectorul Public, Managementul Administratiei Publice , Editura Accent , Cluj-Napoca, 2010.

Hoffman Oscar, Management. Fundamente socio-umane , Editura Victor, București, 1999.

Kotter, John., Ce fac liderii cu adevărat?, Editura Meteor Press, București, 2008

Kotter, John., Forța Schimbării, Editura Publică, București, 2009

Militaru Gheorghe, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005.

Preda Marian, Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006

Peter Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 1998

Septimiu Chelcea, Psihosociologie, pg.288, Ed. Polirom, Iași, 2010

Zlate, Mielu., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004

Centrul Regional de Studii Nord-Est, Manual de Bune Practici Leadership în dezvoltare regională, 2012.