CAPITOUL I FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI … … … 3 [615979]

1
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..2
CAPITOUL I – FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ………………………….. ………………………….. ……… 3
1.1.CONCEPTUL DE FUNCȚIE AL MANAGEMENTULUI ………………………….. …………………… 3
1.2. FUNCȚIA DE PREVIZIUNE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 4
1.3. FUNCȚIA DE ORGANIZARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.4. FUNCȚIA DE COORDONARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……9
1.5. FUNCȚIA DE ANTRENARE -MOTIVAȚIE ………………………….. ………………………….. ………………… 11
1.6. FUNCȚIA DE CONTROL -EVALUARE ………………………….. ………………………….. …………………….. 13
CAPITOLUL II – PREZENTAREA FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………. 17
2.1. PREZENTAREA FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 17
2.2. ISTOR IC ȘI EVENIMENTE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 18
2.3. MACROMEDIUL FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 24
2.4. MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ȘI INFLUENȚA FACTORILOR ASUPRA ACTIVITĂȚII
ÎNTREPRINDERII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 26
2.5. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 30
CAPITOLUL III – ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI ÎN FIRMA S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 33
3.1. ORGANIZAREA SOCIETĂȚII S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. ………………………….. …………….. 33
3.2. ANALIZA ORGANIZAȚIONALĂ INTERNĂ A FIRMEI S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. …………… 39
3.3. ANALIZĂ INDICATORI ECONOMICI ………………………….. ………………………….. …………………….. 41
3.4. STRATEGIA ADOPTATĂ ÎN CADRUL FIRMEI S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. ………………….. 42
3.5. ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMEI S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. … 45
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 52
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 54

2
Introducere

Tema aleasă pentru lucrare constituie analiza funcțiilor managementului în cadrul firmei
S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L.
Principalul domeniu de activitate al firmei S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. este
reprezentat de construcțiile civile și industriale. Dispune de personal calificat cu experiență
îndelungată pe șantierele din Germania și România.
În primul capitol am ab ordat aspectele teoretice cu privire la conceptul de funcție a
managementului, funcția de previziune, funcția de organizare, funcția de coordonare, funcția
de antrenare -motivare și funcția de control -evaluare.
În capitolul al doi lea am realizat prezenta rea generala a firmei S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L. respectiv: istoric și evenimen te, plan de activitate pe anul 2019,
macromediul firmei, micromediul întreprinderi și influența factorilor asupra activităților
întreprinderii , organigrama firmei și analiza SWOT.
Capitolul intitulat „Analiza funcțiilor managementului în firma S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L. ” reprezintă partea principală a lucrării. Aici sunt abordate
următoarele probleme: organizarea societății, analiza organizațională a firm ei, analiză
indicatori economici, strategia adoptată în cadrul firmei, analiza funcțiilor manageriale .
Lucrarea se încheie cu principalele concluzii care reprezintă un raport la prezenta lucrare ,
dar și cu o serie de propuneri care au un rol semnificati v în ceea ce privește evoluția firmei.

3
CAPITOUL I

1.1.CONCEPTUL DE FUNCȚIE AL MANAGEMENTULUI

Managementul unei unită ți economice gravitează in jurul unor ac tivități pe care trebuie
sa le î nfăptuiască și care , de fapt, se sintetizează in funcțiile sale . Formatarea acestor funcții
ține de începuturile științei managementu lui si aparține lui Henri Fayol . El a delimitat cinci
funcții al managementului: previziune, organizare, comanda, coordonare si control , care prin
conținut ul lor, în general , își păstrează și azi valabilitatea . Ulterior au avut loc alte abordăr i ale
funcțiilor managementului , apărând deosebiri față de ceea ce a conceput Henri Fayol . Deși
numă rul funcțiilor variază de la un autor la altul , totuși , considerăm că esența lucrurilor este
acea. Foarte adesea , anumite activită ți dintr -o funcție sunt desprinse din context și dev in o
funcție de sine stătătoare .
Abordările din țara noastră , deși cunosc anumite deosebiri , totuși , cele mai multe
dintre părer ile formulate converg că tre următoarele funcții: previziune, organizare ,
coordonare, antrenare -motivare , control -evaluare .
În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca „eforturi de
gândire și acțiun e raționala , specifi ce activită ții de management , care decl anșează un ciclu
logic de desfăș urare a evenimentelo r viitoare, de pregătire , previziune și org anizare a
mijloacelor existente , de cunoaș tere și influențare a oamenilor ’’. Din această definiție rezultă
că procesul de management are un caracter ciclic , care î ncepe cu definirea scopului propus ,
se continuă cu precizarea o biectivelor pe un anumit termen , se stabilesc sa rcinile pentru
componenții unită ți și se încheie cu analiza îndep linirii lor , În procesul de desfășurar e a
fiecărei ci clu de management se efectuează, într -o succesiune logică , anumite operații care
sunt sistematizate pe etape și reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului .

4
1.2. FUNCȚIA DE PREVIZIUNE

Funcția de previziune are in vedere un efort de gândire și acțiune managerilor în scopul de
a identifica anticipativ problemele care v or interveni in activitatea unităț ii, din interiorul și/sau
din afara ei .
Previziunea a devenit o parte i ntegrantă a mentalită ții managerilor , care trebuie ca prin
activitatea pe care o desfă șoară, sa anticipeze modul de desfă șurare a activită ților. Managerul
trebuie sa orienteze permanent unitatea pentru obținerea unor performanțe superioare prin
anticiparea modalită ților de derulare a p rocese lor economice din unitate , pe baza rezultatelor
obținute și experiența acumulata .
În general , manifestarea funcției de previziune presupune sistemati zarea activită ților și
parcurgerea urmă toarelor etape :
1.2.1. Stabilirea perspectivei , respectiv a direcției în care trebuie dirijată acțiunea , urmărind
identificarea întregului set de informații necesar , pe baza că rora se formulează acțiunile
posibile de iniț iat. În aceasta etapă se prefig urează viitoarele investiții și dezvo ltarea
mijloacelor de pro ducție , în funcț ie de noua structură a activită ților ce se va desfă șura în
unitate .
1.2.2. Definirea obiectivelor , pe baza informațiilor anali zate in etapa anterioară , sunt
formulate obiectivele general e, la nivelul unită ții economice , cât și cele derivate la nivelul
subdiviziunilor organizatorice care sunt i mplicate in realizarea acestora . Derivarea
obiectivelor generale se realizează numai când previz iunea se refera la o perioada de timp mai
mica .
1.2.3. Stabilirea programelor pent ru fiecare sector de activitate , acestea fiind considerate ca
parte i ntegrantă din programul general .
1.2.4. Definirea mijloacelor materiale si financiar e necesare obiectivelor propuse . Se
recomanda ca î n această etapa , managerul sa efectueze pe baza unui sistem complet de
parametrii și / sau indicatori , o analiză amă nunțit ă a eficienței economice privind utilizarea
factorilor de producție imp licați în realizarea obiectivelor propuse .

5
1.2.5. Evaluarea conse cințelor deciziilor adoptate , care va cupr inde atât aspecte privind
desfăș urarea proceselor economice din unitate cât și valo rificarea rezultatelor obținute .
Previz iunile se material izează în : prognoze , planuri și programe .
1.2.6 . Prognozele , forma d e manifestare a acestei funcții , reflectă estimarea evoluției
condițiilor în care vor funcționa unitatea la nivelul unui orizont de ti mp mai mult sau mai
puțin îndepă rtat.
Gradul în care rezultatele obținute prin prognoza nivelului unor procese și fenomene vor
corespunde nivelului efectiv al acesto ra peste un anumit număr de ani , depinde de mai mulț i
factori , cum ar fi: metodele de prognoză utilizate , gradul de cunoaștere a complexită ții
condițiilor în care vor evolua pr ocesele și fenomenele cercetate , tehnica utili zată în
prelucrarea datelor etc.
Este cunoscut faptul că prognozele , în func ție de orizontul de t imp, pentru care se
elaborează , pot fi : pe termen s curt, mediu și lung . Elaborate pe diferite domenii de activ itate
ale unei unită ți economice pot fi punctul de plecare al adoptă rii unei str ategii de dezvoltare a
acesteia . Ele oferă o anumita orientare , fără a avea un caracter imperativ .
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi : matematice, statistice, normative, etc .
Optarea pentru una din metode sau alta depi nde de gradu l de cunoaștere al evenimentelor , de
nivelul de preg ătire în domeniu al managerului , de tehnica de pre lucrare a datelor . Folosirea
unor metode moderne si tratarea corespunzătoare a informațiilor disponibile au menirea de a
asigura mari șanse în obținerea u nor soluții viabile , un rezultat conform cu realitățile
ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentr u care se elaborează prognozele .
1.2.7. Planurile reprezin tă componenta funcției de pre viziune cel mai frecvent întâlnită În
unită țile econo mice . Importanța activită ții de planificare constă în faptul că prin i ntermediul
acesteia managerul identifică obiectivele unită ții, determină programele de activitate ,
stabilește nivelul buge tului de venituri și cheltuieli , căutând să realizeze performanț ele
prestabilite . Fără a cuprinde anumite exagerări , un p lan fundamentat pe realități teh nice,
economic , sociale , poate constitui un instrument util pentru managerul unei unități economice
prin care să se orienteze în activitate a sau pentru o anumită perioadă , asigurând atinge rea unor
obiective prestabilite, strâns legate, deci , de ceea ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă,
etc. O unitate pentru a supraviețui .

6
Identificarea și stabilirea nivelului unor obiective se poate face în perioade mult mai scurte
de timp decât în cazul precedent , prin anumite programe .
1.2.8. Programele , constituie un al treilea mod de manifestare a funcției de previ ziune , cu un
grad mai mare de p recizie, mult mai detaliate , asigurând și o coordonare mai strictă a
acțiunilor din unitatea economică .
În general , programul se defineș te prin ansamblul de activități , lucrări eșalonate precis în
timp, având fiecare durata stabilită și resur sele repartizate , astfel în cât să conducă la
realizarea unui obiectiv pre stabilit .
După conținutul lor, pot fi : programe operative pe cam panii și programe de lucru .
1.2.8.1 . Programe operative pe campanii sunt specifice unităților agricole și cuprind
lucrările agricole ce urmează a se e xecuta în perioada de referinț ă, obiectivele se repartizează
pe subdiviziuni organizatorice . Specific unităților agricole este faptul că apare fenomenul de
paralelis m a grupelor de activități adică , în același interval de timp asistăm la desfășurarea a
două grupe ma ri de activități – campania de întreținere se desfă șoară în paralel cu recoltarea
sau recoltăril e de toamnă coincid cu însămânță rile pentru anul următor – fenomen ce
determina un grad mai mare de dificultate și solicită un ade vărat profesionalism la elaborarea
lor.
1.2.8.2. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâ ni sau
luni în care persona lul unității economice lucrează . Elaborarea programelor de lucru
reprezintă o activitate cu multiple implicații asupra deciziilor cu cara cter organizatoric, în
special , pentr u armonizarea intereselor unităț ii cu cele ale persoanelor care lucrează în acest
domeniu .

7

Figura nr. 1.1. Locul funcției de planificare în managementul firmei (sursă:Previziunea
funcție a managementului. Prof.univ.dr.ing. Aurelian Simionescu – Universitatea din
Petroșani )
1.3. FUNCȚIA DE ORGANIZARE

Funcția de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului .
Aportul său se manifestă în cea ce privește realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a
manifestă rii funcției de previz iune. Mai mult, are menirea să indice „cum sa facă ” unitatea
economică pentru a atinge obiectivele prestabilite .
Manifest area funcției de organizare , are dre pt consecință constituirea unită ții ca sistem
economic , se determină starea de ordonar e si structurile organizatorice . Prin exercitarea de
către manager a acestei funcții elementele sistemului – unitatea economica – sunt corelate într –
un ansamblu coeren t și determinate să acț ioneze ca un meca nism unitar , în vederea realiză rii
obiectivelor propuse .
Organizarea , ca funcție a managementului poate fi defi nită prin ansamblul acțiunilor
întreprinse în vederea utilizăr ii cu maximum de e ficiența a resurselor materiale , umane și
financiare pe care le are la dispoziție unitatea economică . Pentru utilizarea eficientă a
factorilor de producție, manag erul trebuie sa inițieze acțiuni și să adopte decizii menite să PREVIZIUNE
Definirea obiectivelor
Evaluarea situaț iei
prezente în raport cu
obiectivele definite
Crearea de s cenarii
alternative în ceea ce
privește viitorul
Identificarea căilor de
atingere a obiectivelor
Luarea deciziei ORGANIZARE STAFFING LEADING CONTROL

8
asigure raporturi si proporț ii optime înt re toate categoriile de resurse , să elaboreze și să aplice
în practică structuri raționale de organizare si să practice cel mai potrivit si stem informa țional .
Unită țile economice au anumite dimensiuni ș i prezintă anumite particularită ți, cu toate
acestea , funcția de organizare se manifestă sub toate componentele sal e, doar că amplitudinea
și frec vența acestora este in raport de mă rimea si com plexitatea proceselor economice . Ori cât
de mică ar fi o unitate economică, cu personalitate juridică , funcția de organizare se manife stă
sub toate componentele sale .
În general , exercitarea funcției de o rganizare presupune următoarele :
1.3.1. De limitarea s ubdiviziunilor organizatorice (compartimentelor ) în care se vor
desfăș ura activități de obținere a produselor sau a serviciilor pentru unități sau t erți .
Compartimentarea unități , raționalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a
resur selor de care dispune . În acest sens , prezintă interes aspecte cum sunt : numărul, felul și
dimensiunea , ca locuri în care se de sfășoară activitatea productivă .
1.3.2. Stabilirea posturilor , care se delimitează pe baza unor norme și a volumului
lucrăr ilor necesare d e executat într -o perioadă dată . Aceste lucrări s unt grupate după anumite
criter ii, dând naș tere funcțiunilor unităților economice .
1.3.3 . Precizarea sistemului de relaț ii organizatorice care au menirea, între altele , să
asigure unitatea de conducere și cooperarea între posturi sau compartimente .
1.3.4. Def inirea sistemului informațional , fără de care nu se poate concepe desfășurarea
procesului decizional și in co nsecință procesul de management .
Organizarea ca funcție a managementului se exercită la nivelul unității cât și la principa lele
sale componente . Profilul, specializarea, structura de producție , organizarea muncii și a
sistemului de management exi stent în unitate , este rodul manifestării funcției de organizare.
În condițiil e trecerii la economia de piață , când fiecare unitate existentă sau cea care se
înființează își caută identitatea , organiza rea prezintă un anumit dinamism , ea trebuie să se
adapteze la noi le cerințe și să ofere răspunsul la unele pro bleme de funcționalitate a unită ții.

9

Figura nr. 1.2. Locul funcției de organizare în managementul firmei (sursă: Funcția organizare
Conf.univ.dr.ing. Petru Hodor, Dr.ing.ec. Ersila Furdui – Universitatea din Petroșani)
1.4. FUNCȚIA DE COORDONARE

În general , coordonarea reprezintă u n proces prin care un manager creează și menț ine
armonia între activitățile , oamenii și compartimentele de mu ncă pe care le are în subordine , în
condițiile impulsurilor factorilor endogeni și exogeni , care determina schim bări semnificative ,
pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare .
Funcția de c oordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile
care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr -o unitate economică să fie
îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite .
Exercitarea funcției de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un
efort de cunoaștere privind : struc tura personalului din subordine , poziția acestuia în
organizarea unit ății, sarcinile și atribuțiile fiecă rui post exi stent în structu ra organizatorică . De
asemenea , activitatea de coordonare se desfăș oară în condițiile normale numai dacă fiecare
subordonat își c unoaș te precis câmpul său de acțiune , domeniu în care îș i exercită atribuțiile și
responsabilitățile circum scrise postului pe care -l ocupă .
Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem ce
comunicații a decvat , a unui ansamblu de legă turi informaționale la scara întregii unități
economice și a fiecărui c ompartiment din cadrul acestuia . ORGANIZARE
Diviziunea muncii
Desemnarea sarcinilor
de muncă
Alocarea de resurse
Coordonarea
efortur ilor
Departamentizarea STAFFING LEADING CONTROL PREZIVIUNE

10
Importanța existen ței unui sistem de comunicații într -o unitate economica , pentru
exercitarea funcției de coordonare , rezultă din fa ptul că, pe această cale , managerul își
înțelege mai b ine colaboratorii și se face înț eles de aceștia . Exercitarea funcției de coordonare
într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest
domeniu .
În exe rcitarea funcției de coordonare , managerului i se cere să res pecte anumite cerințe cum
ar fi: echilibrar ea sarcinilor între subordonați ; asigurarea creșteri i nivelului de competență a
subordonaților ; practicarea unor metode de managem ent și procedee de lucru adapta te
diferitelor categorii de personal ; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate .
Manifestarea în practică a acestei funcții recla mă parcurgerea următoarelor etape :
a) determinarea sarcinilor, atribuțiilor , competențelor și responsabilită ților individuale ;
b) stabi lirea sistemului de comunicații ;
c) determinarea standardelor de performanță ale personalului ;
d) Proiectarea și realizarea si stemulu i de legături între compartimentele de mu ncă;
e) Precizarea modalităț ilor de motivare a personalului .

Exercitarea funcției de coordonare presupune existența unor in strumente pe care
managerul să le utilizeze în activitat ea sa . Trebuie totodată , să cu noască evoluția diferitelor
proce se și fenomene din unitate și modul de a acționa al persoa nelor aflate la diferite nivelu ri
ierarhice. Se degajă, de aici , necesitatea unui si stem informațional cu o funcționalitate
ireproșabilă , apt să asigure furni zarea i nformației in timp optim .
Coordonarea activităților dintr -o unitate economică se realizează sub do ua forme:
bilaterală , exercitat ă între un șef și un subordonat, și multilaterală , mani festată între un șef și
mai mulț i subordonați .
Coordonarea bil aterală , prin modul di rect în care se realizează , prezintă avantajul evitării
apariției filtrajului ș i a distorsiunii informațiilor , iar managerul are posibilitatea să cunoască
imediat relaț ia celui pe care îl coordonează . Dezavantajul constă în aceea că g enerează un
consum mare de timp din partea ma nagerului , ca urmare a coordonă rii fiecărui subordonat .

11
Coordonarea multilaterală se realizează , mai ales , prin intermediu l unor reuniuni în
același timp , realizându -se un proces de comu nicare cu mai mulți subordonați , ceea ce face să
evite dezavantajul primei modali tăți de realizare a coordonării .
Fiind vorba de un sistem de relații între cel care coordonează și subor donații săi , deci între
oameni , calitate a realizărilor în acest domeniu, efectele ob ținute , vor depinde de trăsături le
managerilor și climatul de mu ncă creat între componenții colectivului pe care -l conduce .
Dat fiind fap tul că, exercitarea funcției de coor donare implică și factorul timp , momentul
în care se realizează poate să influențeze pozitiv sau nu desfășurarea unor activități , evitându –
se sau nu irosirea de efor turi și de timp, în acest sens , poate să acționeze și inițiativa , în
limitele responsabilităților sale , manifestată de căt re cel care se află în relații de coordonare cu
un mana ger. Sunt desigur , elemente care țin de o anumită suplețe și flexibilitate în modul de
acțiune atribuită subordonaților , astfel încât să -și ma nifeste posibilitățile creative , mărind
operativit atea în d esfășurarea acțiunilor .
1.5. FUNCȚIA DE ANTRENARE -MOTIVAȚIE

Exercitarea funcției de antrenare -motivație presupune atragerea personalului la realizarea
obiectivelor unității. Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după
cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor
prestabilite este practic imposibilă.
Pe bună dreptate se apreciază că se poate formula următoarea întrebare “de ce oamenii
participă la activitatea unei unități, ind iferent care este aceasta?” Mai mult poate fi privită
participarea ca o inițiativă proprie sau ca o bunăvoință din partea componenților unității?
Desigur că, lucrurile nu se prezintă chiar potrivit celor afirmate, chiar dacă cineva a adresat, în
acel mod, la o unitate. Simplul fapt că cineva este component al unei unități economice nu
presupune, în mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Înseamnă că
procesul de participare la ceea ce urmărește unitatea economică este determinat de alți factori,
sunt deci alte resorturi care pun individul în “mișcare”.
Antrenarea constă în acțiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul
sistemului – unitatea economică – să funcționeze normal și să obțină performanțe econo mice
superioare. Ea cere multă voință, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toți subordonații

12
în realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcții de către managerul unității
impune o atentă selecție și pregătire a subordonaților, a cționând cu un ansamblu de mijloace
prin care acesta influențează direct componenții echipei pe care o conduce, orientâdu -i
acțiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenților unei unități la activitatea acesteia are ca suport de bază
motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o
modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la
procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție,
prin natura componentelor sale, se constituie într -un instrument, aflat la îndemâna
managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaț ilor la desfășurarea
activității unității.
În funcție de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele
obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.
Motivația pozitivă , care are efecte be nefice pentru realizarea antrenării, presupune
creșterea satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a
înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este
accesibil major ității executanților.
Motivația negativă , a cărui aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură,
creând mari insatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în
vedere amenințarea personalului cu reducerea sa tisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile, al
căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în
care se asigură fundamentarea nivel ului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează
stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea managerilor de a
opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine, în acest sens, cunoașterea ierarhiei
nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul
de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu șapte trepte, la bază aflându -se cele
fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai de sus trebuințele de au to-actualizare
(de autorealizare și de valorificare a propriului potențial).

13
Modalitățile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este desigur, ca
ele să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenar ea personalului
de execuție și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniază, totuși,
existența anumitor trăsături ale procesului motivațional: complexitatea fenomenului impune
combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferențier ea acestora în funcție de specificul celor
pentru care se aplică motivația (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a
trebuințelor.
Locul obținut de funcția de antrenare -motivație în contextul funcțiilor managementului
este deos ebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica,
vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care așa după cum s -a
arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor st abilite prin
intermediul funcției de previziune. Are, deci, un puternic caracter operațional și condiționează
efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.
1.6. FUNCȚIA DE CONTROL -EVALUARE

Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot
materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc. Funcția de control –
evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele
(performanțele) obținute sunt i dentice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre rezultate și programări, din
punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot decurge în cazul
nerealiz ării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcționalitatea,
indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară. În prealabil, se realizează,
deci, o confruntare a rezultatelor obținute în diferite perioade cu prev ederile inițiate. Cu acest
prilej se identifică, se măsoară abaterile și se evidențiază cauzele care le -au generat. Abaterile
reprezintă diferența cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui
proces sau fenomen și cea prestabil ită sau normativă.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt: cunoașterea în fiecare
moment a realității din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și
regulamentelor; prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de
management; dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor

14
la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de
activitate.
Exigențele cerute în exercitarea funcției de control se referă la existența unui mecanism de
informare, ca pe baza informațiilor primite de manageri să poată măsura, compara și corecta
fenomenele și procesele economico -sociale care se desfășoară în un itatea economică. De
asemenea, controlul nu se poate exercita fără existența unei evidențe clare a consumului de
factori de producție, a rezultatelor obținute și accesul în momentul oportun la acestea. Alte
exigențe se referă la individualitatea controlulu i, precizarea punctelor de control și stabilirea
clară a fenomenelor și proceselor ce urmează a fi controlate, precum și definirea precisă a
performanțelor ce urmează a se realiza, ca pe această bază, să se poată efectua comparațiile
necesare și adoptarea deciziilor de corecție dacă acestea se impun.
Exercitarea cu competență a funcției de control face necesară mai întâi definirea structurii
elementare a actului în sine, de control care reunește într -o anumită succesiune logică mai
multe operațiuni. Pu nctele de plecare în efectuarea acestei activități sunt acțiunile factorilor
generatori: apariția unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr -un program
prestabilit, inițierea de acțiuni pentru obținerea unor performanțe superioare celor stabilite
inițial, etc.
Exercitarea funcției de control presupune ordonarea activităților într -o succesiune logică
după cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanțe,
care pot să fie cuantificate; proiectarea sistemulu i de control corespunzător cerințelor;
pregătirea personalului; stabilirea informațiilor necesare pentru efectuarea comparațiilor;
interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecințe); inițierea de acțiuni sau decizii de
corecție; evaluarea controlului.
Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice imprimă
actului de control o mare varietate. Pentru sistematizarea sa, se apelează la mai multe criterii,
printre care amintim: poziția managerului față de actul de control; di namica fenomenelor și
proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referință; conținutul său,
etc.
În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, există următoarele forme:
controlul direct, indirect și autocontro lul.

15
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcții a
managementului, pentru că asigură un grad de cunoaștere mai mare și i nformațiile primite
sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin
adoptarea unor acțiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonați
privi nd realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care -l efectuează fiecare
persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârșitul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control,
reprezintă un criteriu important, în funcție de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de
pilotaj și adaptiv.
Controlul de conformitate , după cum rezultă din însăși denumirea sa, are menirea să
realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfășoară în unitate, să
prevină influențele negative ale unor factori perturbatori și să mențină condițiile favorabile
realizării obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acțiuni încât să readucă sistemul
la parametrii prestabiliți. Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea
unor factori cu influențe negative și au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanțelor
prestabilite. Cu prileju l acestui tip de control, adesea, se inițiază decizii privind suplimentarea
factorilor de producție.
Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic
este permanent influențată de factori perturbatori în continu ă schimbare. Prevenirea acțiunii
acestor factori cu influență negativă asupra proceselor economice necesită o activitate
continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiții favorabile menite să conducă
la realizarea obiectivelor propuse.
Perioada de referință a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform
căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, post -operativ.

16
Controlul preventiv urmărește oprirea, înainte de efectuare, a operațiilor care nu -și
găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, și se exercită de către
componenții eșalonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfășurarea proceselor din unitate
și este exercita t de întregul personal care se află în sistemul de management al unității. După
modul cum se exercită poate fi: total sau parțial. Controlul total se realizează de către
ocupanții posturilor din eșalonul inferior, iar cel parțial de către managerii din eșa lonul
superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acțiuni sau
decizii de corecție care vizează activitatea curentă a managerilor.
Controlul post -operativ constă în verificarea modului în care s -a desfășurat o activitate,
furnizând informații utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.
După conținut controlul se clasifică în: control tehnic și control economic.
Controlul t ehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de
producție sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcționalitate a mijloacelor
de muncă, etc.).
Controlul economic , după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice și
financiare din unitatea economică.
Rolul care revine manifestării funcției de control – evaluare într -un ciclu de management
pe care, de altfel, îl și încheie, și mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor
cerinț e de desfășurare, cum ar fi: continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea
acestei funcții numai de organismele sau posturile investite cu acest drept și numai în sfera lor
de activitate; competență profesională a persoanelor care au acest dr ept; înfăptuirea riguroasă
a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mări astfel contribuția actului de control la
multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său.

17
CAPITOLUL II

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

S.C. Bunmet Engineering S.R.L. este o firmă de construcții înființată în anul 2 013 cu
sediul central în Tecuci, România , structurată pe activități de construcț ii și instalații în
construcții . Din anul 2014 are deschisă o sucursală în Germania având sediul în Dusseldorf
Nordrhein Westfalen . Societatea cu un capital social de 300.000 RON este înregistra tă potrivit
prevederilor legale , la Ofic iul Registrul Comerțului cu numă rul J17/33 0/19.03.2013
Societatea dispune de specialiști cu o îndelungată experiență atestată în anii d e activitate ,
cu care poate aborda activități de construcții și execuț ie pentru instalații electrice , termice și
sanitare în limita autorizațiilor de care di spune . Ținta societății este satisfacerea cerințelor și
așteptărilor clienților actuali și pot ențiali și menținerea ca un jucă tor im portant pe piața
construcțiilor .
Firma activează în 3 domenii de activitate :
– Cons trucții civile și industriale ( din beton armat cat și structura metalică )
– Instalații electrice , termice și sanitare
– Ame najări interioare (pereți compartimentare, finisaje, tâmplării termopan , etc.)
– Confecții structuri metalice (realizare, transport și asamblare )
Pentr u ducerea la îndeplinire a obiecti velor propuse , ne bazam pe urmă toarele valori :
– Profesionalism și respect pentru termenele limită
– Un raport excelent preț / calitate
– Suport oferit clientului p e tot parcursul lucrării și după terminarea ei .
SERVICII
Principalul domeniu de activitate al firmei este reprezentat de cons trucțiile civile și
industriale . Dispunem de personal calificat cu experiență îndelungată pe șan tierele din

18
Germania și România . Muncitorii noștri sunt cunoscuți pentru calitatea luc rărilor executate .
Cea mai buna dovadă a calității serviciilor noastre o reprezintă recoma ndările foștilor clienți ,
toate având calificativul „foarte bine” .
Principalele meserii ale munci torilor noștri sunt : dulgherii , fierari betoniști, zidarii,
macaragii , mași niștii utilajele de construcții, ingineri .
Serviciile oferite de firmă cli enților sunt :
– Construcții civile și industriale
– Instalații termice, sanitare, electrice , ventilație
– Amenajări exterioare ( placări cu polistiren și zidărie de fațadă )
– Amenajări interioare (finisaje de interior , pereți compartimentare și tâmplă rie PVC )
– Lucră ri de demolare și consolidare construcții existent e.
Principalii p arteneri ai firmei noastre sunt :
– LEONHARD WEISS GmbH & Co. KG – BAUUNTERNEHMUNG
– Walther Reichert ( GmbH & Co. ) KG
– HTG Hoch – und Tiefbau Gadebusch GmbH
– HSE Haustechnik GmbH
– Preusse Baubetriebe GmbH
– DERICHS u KONERTZ GmbH u Co. KG
– HANS LAMERS GMBH & CO. KG – BAUUNTERNEHMUNG

2.2. ISTORIC ȘI EVENIMENTE

S.C. Bunmet Engineering S.R.L. este o firmă de construcții î nregistrată din 19 martie
2013 cu sediul central în Tecuci (Galați) . Din anul 2014 are deschisă o sucursală în Germania
având sediul în Dusseld orf . În 2014 firma avea un numă r de 97 de angajați , iar in 2017 firma
are 299 de angajați .

19

Figura nr. 2.1. Numă r Angajați ( sursă: www.risco.ro )

Planul de activitate pe anul 2019

Obiectivul firmei Bunmet Engineering SRL este satisfacerea cerințelor clienț ilor, astfel, de-a
lungul timpului datorită serviciilor de mare calitate oferite, a creat relaț ii solide si de lunga
durată cu diverși clienți importanți pe piața construcț iilor.
Pentru a -și desfășura activitatea in condiții optime pe termen mediu și lung, pe lângă
contractele existente, firm a a ofertat si a fost solicitată la execuția următoarelor ș antiere:
1) Clădirea centrală de birouri Lidl (Proiect in derulare)
Client: Leonhard Weiss GmbH & Co. KG
Numele Proiectului: Bad Wimpfen Neubau Lidl Dienstleistung
Adresa: Rappenauer Straße , 7 4206 Bad Wimpfen
Termenul de execuț ie: in desfăș urare – 30.12.2019
Valoare Proiect: 6.014.985,07 €

20

Figura nr. 2.2. Clădirea centrală de birouri Lidl (sursă: date interne ale firmei )

Figura nr. 2.3. Clădirea centrală de birouri Lidl (sursă: date interne ale firmei )
2) Extindere la terminalul Aeroportului din Frankfurt
Client: Adolf Lupp GmbH + Co KG
Numele Proiectului: Frankfurt am Main, Ausbau Flughafen Terminal 3
Adresa: Cargo City Süd / Gebäude 664

21
Termenul de execuț ie: 06.06.2019 – 30.12.2020
Valoare Proiect: 8.246.220 €

Figura nr. 2.4. Extindere la terminalul Aeroportului din Frankfurt (sursă: date interne ale
firmei )

Figura nr. 2.5. Extindere la terminalul Aeroportului din Frankfurt (sursă: date interne ale
firmei)

22
3) Clă direa de birouri WÖRWAG Pharma
Client: Implenia Hochbau GmbH
Numele Proiectului: Bürogebäude WÖRWAG Pharma
Adresa: Calwer Straße 7 71034 Böblingen
Termenul de execuț ie: Decembrie.2019 – Iunie.2020
Valoa re Proiect: 1.849.650 €

Figura nr. 2.6. Clădirea de birouri WÖRWAG Pharma (sursă: date interne ale firmei )

Figura nr. 2.7. Clădirea de birouri WÖRWAG Pharma (sursă: date interne ale firmei )

23
4) Clădire de birouri si apartamente î n Hamburg
Client: Zech Bau Holding GmbH
Numele Proiectului: Wohn – und Geschäftshäuser Hamburg Bahrenfelder
Adresa: Von-Sauer -Straße & Bahrenfelder Chaussee, 22761 Hamburg
Termenul de execuț ie: Octombrie.2019 – Noiembrie. 2020
Valoa re Proiect: 2.849.000 €

Figura nr. 2.8. Clădire de birouri s i apartamente î n Hamburg (sursă: date interne ale firmei )

Figura nr. 2.9. Clădire de birouri si apartamente î n Hamburg (sursă: date interne ale firmei )

24

5) Clă direa “Geowissenschaft” in cadrul complexului uni versităț ii din Kiel
Client : WOLFF & MÜLLER Hoch – und Industriebau GmbH & Co. KG
Numele Proiectului: Christian -Albrechts -Universität zu Kiel, IfG, Rohbau
Adresa: Hermann -Rodewald -Straße 8, 24118 Kiel
Termenul de execuț ie: Iulie.2019 – Septembrie.2020
Valoare Proiect: 4.550.221 €

Figura nr. 2.1 0. Clă direa “Geowissenschaft” in cadrul complexului uni versităț ii din Kiel
(sursă: date interne ale firmei )

2.3. MACROMEDIUL FIRMEI

Macromediul întreprinderii Bunmet Engineering reprezintă ansamblul factorilor
(variabilelor) ce constituie climatul general în care acesta își desfășoară activitatea. Există
patru categorii de astfel de factori, care influențea ză modul în care întreprinderea își
abordează activitățile de marketing.
1. Factorii socio -culturali , care se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe
o anumită piață;
2. Factorii tehnologici , care vizează amplificarea potențialului economic al societății;

25
3. Factorii economici , care se concretizează într -un sistem de fenomene (variabile)
economice și modalități d e alocare a resurselor în societate;
4. Factorii politico –juridici , care se referă la mijloacele de control menite să apere interesele
indivizilor și societății în ansamblu.
2.3.1. Factorii socio -culturali .
Firma Bunmet Engineering menține capacitatea forței de muncă prin acțiuni de ocrotire a
forței de munca printr -un sistem sanitar bine dotat, structurat care contribu ie la buna
desfăș urare a activităț ii în cadrul firmei si invers.
Mentali tatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determin ă gândirea și
comportamentul influențează activitatea desfășurata de persona lul din întreprindere.
2.3.2. Factorii tehnici si tehnologici
Factorii tehnici și tehnologici sunt reprezentaț i în principal de nivelul tehnic al
echipamentelor, mașinilor și al utilajelor. Firma Bunmet Engineering deține echipamente,
mașini și utilaje noi, de cea mai bună calitate . Analizând dotarea tehnică și tehnologică
utilizată de Bunmet Engineering în comparaț ie cu alte într eprinderi din țara si din străină tate,
cu obiect de activitate similar, se poate constata că aceasta se află la un nivel superior .
2.3.3. Factorii economici
Prin intermediul factorilor economici se realize ază un schimb permanent organi zație-firma –
mediu .
Potențialul financiar al unei țari influențează activitatea unei întreprinderi în sensul ca un
potenț ial ridicat va favoriza activitatea întreprinderilor si invers. Potențialul financi ar al
României este unul scăzut , iar acesta influențează n egativ firma Bunmet Engineering . Din
2014 firma activează și in Germania , țară care are un potențial financiar foarte mare fața de
România , iar aceasta favorizează activitatea firmei .
2.3.4. Factorii politico -juridici
În această grupă pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri , opțiunile privind
ponderea proprietății private și pu blice, politicile de creditare, de susținere a importului –
exportului, impozitarea . Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu atât activit atea

26
întreprinderii va fi influențată favorabil si invers . Managerului firmei a sesizat aceste influențe
și a luat o decizie , care va influența pozitiv firma .

2.4. MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ȘI INFLUENȚA FACTORILOR ASUPRA
ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra în relații
directe dictate de necesitatea atinge rii obiectivelor sale prezente și de perspectivă .
Componentele micromediului sunt:
– furnizorii de mă rfuri
– prestatorii de servici i
– furnizorii forț ei de munca
– clienț ii
– concurenta
2.4.1. Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaț i de diverși agenț i economici care, în baza
relațiilor contractuale asigură înt reprinderii resursele necesare de mate rii prime, materiale,
mărfuri , echipamente, mașini, utilaje , etc.
În contractarea acestor agenți, firma Bunmet Engineering dispune de informaț ii referitoare
la dimensiunea ofertei si calitatea ei, preturile furnizorilor, politicile comerciale practicate ,
cunoasterea unor aspecte referitor la climatul intern al întreprinderilor furnizoare – stabilitatea
economica, disciplina tehnologica, alte informa ții referitoare la factori perturbatori care ar
putea afecta aprovizionarea corespunză toare a firmei.
2.4.2. Prestatorii de servicii reprezintă persoanel e juridice sau fizice care oferă o gama
larga de servicii utile realiză rii obiectului de activitate al firmei.
Prestatorii se servicii ai firmei Bunmet Engineering sunt :
– Servicii bancare
– Firme de publicitate

27
– Firme de transport
– Firme de telecomunicații
2.4.3. Furnizorii forței de munca sunt reprezentați, în principal, de:
– unități de învățământ
– centre de formare și perfecționare
– oficii de plasare și reorientare a forței de muncă
2.4.4. Cl ienții alcătuiesc cercul firm elor, instituț iilor și al persoanelor individuale că rora le
sunt ofer ite pentru consum / utilizare mă rfuri, produse realizate de întreprindere.
Clienții firmei Bunmet Engineering sunt :
– WOLFF & MÜLLER Hoch – und Industriebau GmbH & Co. KG
– Zech Bau Holding GmbH
– Implenia Hochbau GmbH
– Adolf Lupp GmbH + Co KG
– Leonhard Weiss GmbH & Co. KG
–
2.4.5. Concurența

Figura 2.11. Concurența directă și concurența indirectă ( sursă: www.scritub.com/economie/ )

28

Firma activează preponderent pe piața germană oferind servicii de execuție a structurii la
roșu . Piața germană este un mediu extrem de competitiv deoarece atrage firme din toata
Europa , chiar și din afara Europei , iar noi concuram cu aceste firme germane, poloneze,
italiene, slovace, croate, portugheze, turce , albaneze și cu alte firme din afara Uniunii
Europene .
Competiție Județ și România

Figura 2. 12. Competiție Județ – Galați (sursă : www.risco.ro )
În anul 2017 firma Bunmet Engineering ocupa primul loc în județul Galați din 1536 de firme .

Figura 2.13. Competiție România (sursă : www.risco.ro )
În anul 2017 firma Bunmet Engineering ocupa locul 30 din 84.427 de firme din România .

29

Figura 2.14 . Competiție Județ – Galați (sursă : www.risco.ro )
În anul 2014 si anul 2017 firma Bunmet Engi neering ocupa locul 1 în Galați , iar în anii 2015
și 2016 ocupa locul 2 .

Figura 2. 15. Competiție România (sursă : www.risco.ro )
În anul 2014 firma Bunmet Engineering ocupa locul 119 , în anul 2015 ocupa locul 111 , în
anul 2016 ocupa locul 61 , iar in anul 2017 ocupa locul 30 în România .
2.4.6. Resu rse umane :
Structura organizatorica a întreprinderii Bunmet Engineering .
Structura întreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta “anatomia
întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influențează
nemijlocit activităț ile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorica reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
(direcții, compartimente) si relaț iile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite
ale întreprinderii.

30

Figura 2.16 . Organigrama firmei S.C. Bunmet Engineering S.R.L. (sursă: date interne ale
firmei )

2.5. Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument foarte util in dezvoltarea strategiei de marketing si
implicit in creșterea profitabilităț ii afacerii.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competen țe distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior în comparație cu alte firme, î ndeosebi concurente, ceea ce ii
asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, r eprezintă activități pe
care firma le realizează mai bine d ecât firmele concurente, sau resurs e pe care le poseda si
care depăș esc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt ca racteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanț e inferior celor ale firmelor concu rente. Punctele slabe reprezintă activități pe care

31
firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le poseda.
„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozi tivi pentru firma, altfel spus ș anse
oferite de mediu, firmei, pentru a -și stabili o noua strategie sau a -și reconsidera strategia
existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apă rute. „Oportunități” exista
pentru fiecare firmă ș i trebuie identificate pentru a se st abili la timp strate gia necesară
fructificării lor sau pot fi create, î ndeosebi pe baza unor rezul tate spectaculoase ale
activităț ilor de cercetare -dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chia r
noi industrii sau domenii adiționale pentru producț ia si com ercializarea de bunuri si servicii.
„Amenință rile” sunt factori de med iu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaț ii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in măsura semnificativă, capacitatea firmei de a -și
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanț elor ei economico –
financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenință ri” de diverse naturi si cauze pândesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei sa-și reconside re
planurile strategice astfel î ncât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci
când o ameninț are iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi
transformata in oportunitate.
Aplicar ea analizei SWOT es te facilitată daca se foloseș te o lis ta de probleme care trebuie
urmă rite in cadrul analizei si ale căror ră spunsuri sunt r elevante pentru evaluarea situației de
fapt a mediului ș i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveș te
punc tele fo rte, punctele slabe, oportunitățile si amenințările sa aibă o anvergură necesară
pentru a fi cu adevărat probleme strategice, sa aibă legătură cu planurile strategice și să ofere
indicii semnificati ve pentru evaluarea judiciozității acestora și la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.

32

Puncte tari Puncte slabe
– Raport excelent preț -calitate
– Profesionalism și respect pentru
termenele limită
– Suport oferit clientului pe tot
parcursul lucrării și după terminarea
ei
– Personal calificat
– Suficiența resurselor financiare
disponibile – Pe plan social , firma nu se ocupă
suficient de acțiunile caritabile și de
sponsorizări , care ar putea să îi
îmbunătățească imaginea
– Vulnerabilitatea la presiunea
concurenței
Oportunități Amenințări
– Continua dezvoltare a pieței
– Mediu legislativ stabil
– Existența cererii pe noi piețe a
serviciilor
– Posibilitatea de recrutare personal
calificat la nivel național – Intrarea unor noi competitori pe piața
– Creșterea puterii de negociere a
furnizorilor și a clienților
– Schimbări ale nevoilor, preferințelor
clienților
– Criza economică

Tabel 2.1 . Analiza SWOT a firmei S.C. Bunmet Engineering S.R.L. (sursă: date interne ale
firmei )

33
CAPITOLUL III

3. ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI ÎN FIRMA
S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L.

3.1. ORGANIZAREA SOCIETĂȚII S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L.

În cadrul societății Bunmet Engineering organizarea reprezintă un proces, f enomen, obiect
ori activitate în părțile sale elementa re, precum și analiza acestora.
3.1.1. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite
iar ca rezultat final structura organizațională formală. Între aceste două repere p rocesul de
organizare presupune :
– Stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previz ionate și
componentelor acestor procese de muncă
– Stabilirea cantităților de muncă și a timpilor de muncă necesari pentru aceste
componente
– Gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi
ocupate de persoane cu anumite califi cări
– Gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple ( formație de
lucru, echipă, birou) până la ansamblul firmei
– Atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizând procesul de organizare astfel detalia t rezultă că are două componente principale.
Prima dintre acestea este componenta procesuală care este analitică și presupune divizarea
proceselor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor
previzionate. Cea de a doua , es te componenta compartimentală care este de sinteză și
presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi și compartimente.

34
Prin cele două componente ale sale , proc esul de organizare trebuie să ră spundă la
întrebarea : cine și cum cont ribuie la realizarea obiectivelor firmei ? În firma Bunmet
Engineering răspunsul la această întrebare nu este simplu de dat deoarece în procesul de
realizare a structurii organizaționale apar e conflictul dintre organizare ș i libertate.
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizațională formală a
firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, resp ectiv „contractul de
societate” sau „statutul societății” .

Figura 3.1. Contractul de societate / model. Sursă: ( www.unpir.ro )
3.1.2. Organizarea procesuală
În cadrul funcției de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care
reprezintă caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor sau ț elurilor urmărite de aceasta,
atât în ansamblul câ t și de fiecare dintre componentele sale . După:
– Importanță,
– Sfera de cuprindere,
– Personalul antrenat pentru îndeplinirea lor,
– Perioada de timp la care se referă obiectivele previzionate, sunt diferențiate în:
– Obiective generale,

35
– Derivate I,
– Derivate II,
– Specifice,
– Individuale.
Aceste obiective au o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se
explicitează prin două sau mai multe obiective de nivelul imediat inferior.
Pentru înd eplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade
lungi de timp, firma Bunmet Engineering a antrenat întreg personalul pentru a desfășura
procese complexe de muncă.
Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt:
– Funcțiunile,
– Activitățile,
– Atribuțiile,
– Sarcinile,
– Operațiile.
Funcțiunea este data de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare care se desfășoară pentru realizarea aceluiași sau acelorași obiec tive derivate
de gradul I. Realizarea unor obiective de gradul I necesită derularea unor procese de muncă
din difer ite domenii (tehnic, financiar ) de către angajații care au nivele de pregătire diferite
(muncitori, maiștrii, ingineri).

Figura 3.2. Corespondența OBIECTIVE – COMPONENTE ale proceselor de muncă sursă:
(ORGANIZAREA – FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI – Petru Hodor, Ersilia Teodora
Furdui, pag. 179 )

36

Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât funcțiunea și este constituită
din an samblul de atribuții care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Având o
sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea, presupune procese de muncă cu un grad mai
mare de omogenitate ce necesită cunoștințe din domenii bine determinate.
Atribuția este componenta activității care incumbă responsabilitatea, necesită competență și
este dată de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective
specifice.
Definiția evidențiază că atribuția are trei laturi:
– Acțională (sau procesuală),
– Atitudinală,
– Formală (sau profesională) – care concretizează în sarcinile ce același îndeplinite,
responsabilitățile pe care incumbă și competențele necesare. Cele trei laturi ale
atribuției alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub denu mirea „de triunghi de aur”
Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acțiune clar formulată și
desfășurată după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.

Figura 3.3. Triunghiul de aur al organizării sursă: (ORGANIZAREA – FUNCȚIE A
MANAGEMENTULUI – Petru Hodor, Ersilia Teodora Furdui, pag. 180 )

37
Operația este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării
procesuale este invizibilă, ea putând fi realizată în același timp și în cadrul aceluiași loc de
muncă de un singur executant. Ca urmare operația are un caracter concret și presupune
definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru și precizarea locului și a timpului de
execuție.
Responsabilitatea concretizează latu ra atitudinală și reprezintă obligația de a îndeplini
anumite sarcini de muncă, implicând totodată și ră spunderea pentru rezultatele obținute în
urma îndepliniri lor.
Competența concretizează latura formală a atribuției și este dată de capacitatea unui angajat
de a îndeplinii corespunzător o sarcină. Competența are două componente principale. Prima
dintre ele, considerată competența intrinsecă, este dată de nivelul de cunoștințe teoretice și
practice și de experiența acumulată. Cea de a doua, este compon enta atribuită prin decizii ale
superiorilor și se concretizează prin nivelul ierarhic și poziția ocupată într -o structură
organizațională.
În cadrul organizației Bunmet Engineering activează 18 persoane calificate, prestând munca
de birou pentru asigur area de execuție bună a lucrărilor și conducerea excelentă a firmei.
Managerul general are în subordine directă:
Manager Tehnic:
– Verifică proiecte, fișe tehnice, lucrări
– Participă la ședințe tehnice
– Planifică, eșalonează lucrări
– Participă la inspecții, recepții lucrări
Manager Economic:
– Întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli
– Întocmire balanță bilanț
– Salarizare personal, evidență contabilă
– Asigură bonitatea financiară a societății
Manager Resurse Umane:
– Contracte personal

38
– Întocmire fișe de post, decizii
– Centralizare fișe pontaj
În departamentul tehnic se încadrează:
Organizare șantier:
– Control produse, aprovizionare
– Verifică calitate -execuție
– Întocmire de rapoarte
Inginer:
– Pregătire execuție lucrări
– Întocmește situații lucrări
– Verifică și avizează lucrări
– Rapoarte de activitate
În departamentul economic se încadrează:
Contabil:
– Asigură corectitudinea plaților, impozitelor
– Depunerea formularelor fiscale
Secretar :
– Evidența gestiunii
– Com isie de recepție material
– Înregistrare bonuri consum
– Înregistrare facturi
În departamentul resurse umane se încadrează:
Recrutare:
– Căutare, verificare, selectare
– Angajare

39
Salarizare:
– Efectuarea calculelor aferente plaților salariilor

Echipele executante sunt formate din 280 -300 de muncitori, care se afla sub supravegherea
atentă a șefilor de șantier. Aceștia sunt organizați, pentru o mai bună coordona re a lucrărilor și
pentru ușurința executării lucrărilor și deplasării.
Motivația personalului:
Motivația este echivalentă cu pachetul financiar oferit angajatului;
Împlinirea sarcinilor duce la satisfacerea unor nevoi umane:
– Putere
– Respect
– Acceptabilitate
– Stimă de sine
– Promovarea

3.2. ANALIZA ORGANIZAȚIONALĂ INTERNĂ A FIRMEI S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L.

Analiza managerială:
Pentru a putea lua o decizie în acest domeniu, managerul pornește cu informațiile complete,
urmărind evoluț ia entității în ultimul timp și starea reala a acesteia. Pe baza in formațiilor
acesta lucrează după așa numitul sistem PDCA (plan -do-check -act) care constă î n:
– Plan: – observarea unei oportunități și la planificarea ei ; costurile și pierderile acesteia
(rentabilitatea)
– Do: – realizarea propriu -zisa, mai întâi la o scara mai mica după care la o scara mai
largă, a șa putând fi evitate și corectate la timp gre șelile, astfel făcâ ndu-se performantă.
– Check: – verificarea rezultatelor, la ce s-a realizat prin schema făcută; daca este
rentabi lă sau nu schimbarea fă cută

40
– Act: – adop tarea sau nu a ciclului
Analiza financiară:
Indicatori de structura și nivel :
– cifra de afaceri
– capitaluri proprii
– rezultatul exerciț iului (profit/pierdere)
– lichiditatea (imediata , curenta, la o data viitoare)
– Solvabilitate a
– gradul de îndatorare (generală, financiară)
– viteza de rota ție (rotația activelor circulante, stocurilor de materii prime, durata medie
de încasare a clien ților, durata medie de plată a furnizorilor)
Indicatori de performanță :
– rentabilitatea economică
– rentabilitatea financiară
– riscul financiar (g radul de acoperire a dobânzii)
– rata valorii adă ugate
Analiza tehnică:
Se urmăreș te semnale cunoscute în piața actuală, ajuta anticipeze la ceea ce este probabil
să se schimbe în dinamica preț ului. Are în vedere 3 obiective:
1) proiectarea în viitor a comportamentului trecut
2) cercetarea și urmărirea mișcărilor pieț ei (tot ce creste la un moment dat v -a scădea)
3) urmărirea când o variaț ie de pre ț v-a indica un punct de î ntoarcere
Structura organizatorică:
Permite managerului să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.
Structura formată din:
– planul de acțiune
– să oglindească autoritatea

41
– cadrul de desfășurare a activități
– persoane înalt calificate
Colaborare:
– Eficiență înt re departamente
– Mediu adecvat și plăcut în cadrul organizației
– Transmiterea cu ușurință a informațiilor dintr -un departament în altul
– Implicarea personalului îmbună desfășurare a activităților
(pagina nr. 30 –figura 2.12. Organigrama firmei S.C. Bunmet En gineering S.R.L. )
3.3. ANALIZĂ INDICATORI ECONOMICI

Scopul organizației S.C. Bunmet Engineering S.R.L. este de a obține profit ; de a oferi
suport clientului pe tot parcursul lucrării și după terminarea ei ; oferirea serviciilor care să
răspundă cerințelor calitative ale clienților săi, pentru a -i ajuta să își respecte promisiunile
făcute partenerilor lor de afaceri.

Tabel 3.1 . Profit și pierdere / Rezultate Financiare 200 8-2017 ( sursă : www.risco.ro )
Din tabel putem vedea că cifra de afaceri a crescut foarte mult din anul 2014 până în anul
2017 , profit ul firmei de asemenea a crescut , iar numărul de a ngajați s -a triplat î n anul 2017 .

42

Figura 3.4 . Cifra de afaceri (sursă : www.risco.ro )
În graficul de mai sus se observă creșterea cifrei de afaceri din anul 2014 până î n anul
2017 .

Figura 3.5. Profitul net (sursă: www.risco.ro )
În graficul de mai sus se observă profitul net obținut de firmă începând cu anul 2014 până in
anul 2017.

3.4. STRATEGIA ADOPTATĂ ÎN CADRUL FIRMEI S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L.

Pentru lumea reală a afacerilor nici o strategie nu este perfectă. În această lumea ceea ce
contează nu este performanța în termeni absoluți, ci performanță în raport cu concurența.
Performanța in termeni absoluți se realizează prin mărirea profitabilit ății, perfecționarea
pregătirii personalului, perfecționarea organizării, îmbogățirea managementului. Performanța
față de concurenți presupune un excedent față de aceștia.

43
Elaborarea strategiei implică definirea unei viziuni, stabilirea misiunii și fund amentarea
politicii. Politica organizației reprezintă cursul de acțiune (comportamentul) ce trebuie urmat
pentru atingerea obiectivelor. Strategia însă este regula după care se determină obiectivele,
după care se repartizează resursele necesare pe activită ți. O strategie trebuie să ofere
răspunsuri la întrebări precum:
– în ce mod trebuie reacționat la schimbările de situație, ce trebuie făcut când se
schimbă nevoile clienților sau condițiile de pe piață, care sunt oportunitățile ce trebuie
exploatate, cum se evită amenințările externe, cum se stabilește mixul în activitățile
firmei
– cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale este
crucială și din acest motiv su nt necesare criterii de alocare.
– cum trebuie acționat pe piață. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea clienților,
la creșterea competitivității, la promovarea anumitor produse este esențială pentru
funcționarea organizațiilor .
– ce acțiuni trebuie întreprinse în mediu. Acțiunile se stabilesc astfel încât întreaga
organizație să fie implicată.
Din acest motiv strategia în afaceri este caracterizată de acele ac țiuni care urmă resc să
considere pozi ția firmei în raport cu concuren ții săi. O bună strategie care se aplică în acest
domeniu de activitate și nu numai, e ste să câș tige teren fața de ceilalți antreprenori, în
condi țiile suportă rii unui cost acceptabil pentru ea.
Nivele ale strategiei:
– strategia de grup – conduce firma la instalarea într -un anumit sector și / sau la ieșirea
din alt sector;
– strategia concurențială – definește manevrele pe care le face firma înainte de a se
poziționa avantajos față de concurenții săi.
Procesul de for mulare a strategiei implică urmă toare le etape: intenție, evaluare și alegere.
Elementele managementului strat egic (dup ă Macmillan, Tampoe, 2000) sunt exemplificate de
schema următoare:

44

Figura 3.6 . Elementele management ului strategic sursă: ( MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL FIRMEI – Corina Ilin / Timișoara 2007 )

Managementul strategic al organizației Bunmet Engineering presupune:
– abordarea globală a întreprinderii, considerată ca un sistem deschis, compus din mai
multe subsisteme aflate într -o permanentă interacțiune ,
– atitudinea voluntaristă, anticipativă și pro-activă a managerilor în ceea ce privește
stabilirea obiectivelor și mijloacelor,
– acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung și transpunerii rapide în practică a
acestora,
– formularea să vizeze orientările generale, care permit firmei să -și amelio reze poziția.
Managerul organizației Bunmet Engineering are capacitatea de schimbare rapidă a
planurilor și structurilor atunci când situația o cere și cunoaște faptul ca formularea strategiei
este diferită de la o situație la alta, esența formulării un ei bune strategii fiind îndemânarea
antreprenorial ă.

45
3.5. ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMEI S.C.
BUNMET ENGINEERING S.R.L.

Managementul firmei Bunmet Engineering se învârte în jurul unor activități pe care este
necesar să le realizeze ș i care, în fond, sunt sintetizate în funcțiile sale.
Funcțiile manageriale în cadrul firmei S.C. Bunmet Engineering S.R.L. sunt următoarele:
– funcția de previziune
– funcția de organizare
– funcția de coordonare
– funcția de antrenare -motivare
– funcția de control -evaluare

În cadrul firmei Bunmet Engineering, funcția de previziune presupune un efort de judecată
și acțiune a managerilor în vederea identificării problemelor care vor apărea în act ivitatea
societății din interior ori din exteriorul ei.
Funcția de previziune are în vedere stabilirea evoluției viitoare a organizației Bunmet
Engineering sub incidența a două determinări importante:
– ce urmează să se realizeze în viitor
– care sunt resursele necesare pentru a realiza ceea ce s -a propus
Având în vedere faptul că reprezintă un ansamblu de activităț i prin care se stabilesc
obiectivele viitoare ale organizației Bunmet Engineering și sunt apre ciate resursele necesare
realiză rii obiectivelor, exercitarea funcț iei de previziune presupune o analiză atentă , atât a
resurselor tr ecute, care s -au consumat, cât și a celor prezente care urmează să fie asigurate.
În cadrul S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. funcția de previziune se exprimă în mai
multe secvențe:

46
DIAGNOZA – cuprinde acel ansamblu de operații
prin care se stabilește situaț ia firmei
Bunmet Engineering la un moment
dat.
– Bazata pe analiza informaț iilor de
descriere a fenomenelor ș i proces elor
din firma, diagnoza asigură
elementele necesare de susț inere a
noilor obiective ce se stabilesc.
PROGNOZA – Are în vedere studierea si stabilirea
tendințelor viitoare de evoluț ie a
proceselor si fenomenelor din cadrul
organizației Bunmet Engineering
– În cadrul Bunmet Engineering
prognozele au în vedere activitatea de
ansamblu a firmei, precum și
compon entele importante ale acesteia.
PLANIFICAREA – În cadrul Bunmet Engineering
stabilirea în timp și spaț iu a
coordonatelor de dezvoltare a firmei.
– Ca principal instrument al ace stei
etape de exercitare a funcț iei de
previziune, planul stabilește pe lângă
obiectivele precise ce urmează a fi
atinse și direcțiile de acț iune concreta
pentru perioada de plan.
– Planul este realizat pentru perioade
cuprinse între 1 an si 5 ani
– planul vizează folosirea eficienta a
rezultatelor firmei Bunmet
Engineering în condițiil e coordonării
și corelării diverselor activități din
organizaț ie.

47
PROGRAMAREA – În cadrul Bunmet Engineering
programele au în vedere un orizont de
timp restrâns și conțin nu numai
acțiunile certe ce urmează a se
executa, ci și succesiunea și
obligativitatea realiză rii lor.
Tabel 3.2 . Detalierea funcției de previziune în cadrul societății S.C. BUNMET
ENGINEERING S.R.L. sursă: (date interne ale firmei)
În cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. previziunea oferă managerului
posibilitatea de a găsi soluții realiste, care să privească dimensiunile cantitative si calitative
ale obiectivelor stabilite.

Exercitarea funcției de organizare în cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING
S.R.L. , are în vedere operarea cu mai multe categorii socio -economice:
– Autoritatea
– Responsabilitatea
– Răspunderea
– Delegarea
– Cooperarea
Organizarea implică în cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. ,
următoarele:
– Determinarea activităților necesare îndeplinirii obiectivelor planificate;
– Gruparea ac tivităților într -o anumită structură logică;
– Repartizarea grupurilor de activități pe funcții și oameni.

În cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. funcția de coordonare consta
in ansamblul proceselor d e munca prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului
organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor ș i sistemului organizatoric
stabilite anterior.

48
Coordonarea este o „organizare in dinamic” , a cărei necesitate rezultă, î n principal, din:
– Dinamismul organizației ș i al mediului a mbiant, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni și î n sistemul organizatoric;
– Complexitatea, diversitatea și parțial, ineditul reacțiilor personalului ș i subsiste melor
organizației, ce reclama un „feed -back” operativ , permanent, de natura să asigure
corelarea adecvată a deciziilor și a acț iunilor acestora.
De asemenea, în cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. manifestarea
funcției de coordonare necesită străbaterea următoarelor etape:
– Determinarea sarci nilor, atribuțiilor, competentelor și responsabilităț ilor individuale;
– Stabilirea sistemului de comunicații ;
– Determinarea standardelor de performanță ale personalului ;
– Proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă ;
– Preciza rea modalităților de motivare a personalului.
Din a nalizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă doua forme:
– Coordonarea bilaterala este un proces de comunicare între un manager ș i un
subordonat prin care se asigură preîntâ mpin area filtrajului, distorsiunii și obț inerea
operativa a feed -back-ului.
– Coordonarea multilaterala reprezintă un proces de comunicare î ntre un manager și
mai mulți subordonați. În condițiile î ntreprin derii moderne, ponderea coordonă rii
multilaterale creste ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip
participativ.
În cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. exercitarea funcției de
antrenare -motivare implica atragerea personalului la îndeplinirea obiectivelor societății.
Sarcina man agerilor în îndeplinirea funcț iei de antrenare este de a -i determina pe membrii
organizației să înțeleagă că, utilizându -și cât mai bine propriul potențial, pot să -și
îndeplinească obiectivele lor și î n același timp să contribuie la r ealizarea obiectivelor
organizaț iei.
Îndeplinirea funcției de antrenare necesită înțelegerea de către manageri a următoarelor
aspecte:

49
– membrii organizației î ndeplinesc d iferite roluri care le marchează nevoile ș i
comportamentul;
– fiecare me mbru are o individualitate unică , care se distinge net de ceilalț i membri prin
anumite caracteristici (interese, ambiții, comportament, nevoi, potenț ial);
– relațiile sef -subaltern sunt guvernate de principiul demnităț ii umane, iar acest lucru
este făcut fără a afecta relaț iile de disciplin a;
– fiecare membru al organizației este tratat în funcție de întreaga personalitate, definită
prin: caracter, temperament, cunoștințe , aptitudini, atitudini .

În ceea ce privește motivarea, în cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L
aceasta im plică corelarea intereselor salariaților cu îndeplinirea obiectivelor.
Într-o maniera generala, motivaț ia poate fi definita ca pro cesul de selecție, orientare și
menț inere a com portamentului uman. Prin motivație înț elegem de ce o amenii aleg un anumit
mod de acțiune preferâ ndu-l altuia sau altora, de ce si -l mențin, uneori pe o perioada
îndelungată, chiar în condiț ii nefavorabile.
Tipuri de motivare:
– pozitivă: prime, mulțumiri, promovări ;
– negativă: amenzi, mustrări ;
– cognitivă: are în vedere latura intelectuală ;
– afectivă: are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă ;
– intrinsecă: implicarea salariatului care va obține satisfacții proprii ;
– extrinsecă: implicarea salariatului care va obține satisfacția firmei ;
– economică: salarii, prime , penalizări de salarii;
– moral -spirituală: mulțumiri, laude, mustrări.
Conducerea firmei Bunmet Engineering își motivează angajații cu un pachet de beneficii
care include:
– transport zilnic de la companie și înapoi;
– cazare oferită în apropierea locului d e muncă;
– se acordă prime cu ocazia sărbătorilor de Crăciun și de Paște;
Echipa de conducere a firmei Bunmet Engineering dispune de:

50
– mașină de serviciu;
– telefon, laptop;
– recompense pentru eficiență și implicare.

Funcția de control -evaluare este an samblul proceselor prin care performanțele firmei sunt
măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, precum și determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde.
Rolul controlului constă în posibilitatea cunoașterii situației din orice domeniu de activitate
și intervenției în vederea preîntâ mpinării fenomenelor negative.
Funcțiile principale ale controlului sunt:
– funcția de evaluare a rezultatelor prin intermediul că reia alături de constatare se obține
o apreciere a performanței prin măsurarea rezultatelor și compararea lor cu standardele
(obiectivele) inițiale.
– funcția recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constat are și
apreciere a fenomenelor, dar și spre efectuarea corectărilo r necesare pentru înlăturarea
deficienților.
– funcția preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la ap ariția
abaterilor de la standard .
– funcția informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
– funcția educativ -stimulativă re iese din faptul că controlul poate reacționa ca o formă
de stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaților și pedeapsă a ab aterilor de la
standard.
În cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. funcția de control -evaluare
implică totalitatea acțiunilor prin care se urmărește în ce măsură performanțele obținute sunt
conforme cu nivelul lor prestabilite ori cu cele ale diverselor standarde.
Obiectivele principale vizate de exercitarea funcției de control în cadrul societății S.C.
BUNMET ENGINEERING S.R.L. :

51
Prevenirea și eliminarea oricăror disfuncționalități care apar în procesul de management
Cunoașterea în fiecare moment a realității din societate
Garantarea disciplinei și respectarea regulamentelor și normelor
Informarea managerilor în vederea declanșării următoarelor proiecte
Relevarea și exploatarea resurselor neutilizate
Evaluarea contribuției indivizilor la îndeplinirea obiectivelor
Tabelul 3.3 . Obiectivele principale vizate de exercitarea funcției de control în cad rul societății
S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. (sursă: date interne ale firmei)

52
Concluzii și propuneri

În lucrarea de față am încercat să evidențiez caracteristicile funcțiilor de management și
utilizarea lor în cadrul firmei S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L.
S.C. Bunmet Engineering S.R.L. este o firmă de construcții înființată în anul 2013 cu sediul
central în Tecuci, România, structurată pe activități de construcții și instalații în construcții.
Societatea este organizată din punct de vedere juridic în societate cu răspundere limitată.
Din punct de vedere funcțional unitatea economică este bine orga nizată în sensul că
activitățile sunt structurate în funcție de natura activității desfășurate și cuprind toate aspectele
tehnice, economice și juridice necesare unui activități economice rentabile.
Sistemul informațional este bine organizat și este cap abil să ofere o informație exactă asupra
mișcărilor patrimoniale dar să și ofere permanent informații pertinente și în cel mai scurt timp
în vederea adoptării celor mai bune decizii.
Obiectivul firmei Bunmet Engineering SRL este satisfacerea cerințelor clienț ilor, astfel, de-
a lungul timpului datorită serviciilor de mare calitate oferite, a creat relaț ii solide si de lunga
durată cu diverși clienți importanți pe piața construcț iilor.
Managerul organizației Bunmet Engineering are capacitatea de schimbare rapidă a
planurilor și structurilor atunci când situația o cere și cunoaște faptul ca formularea strategiei
este diferită de la o situație la alta, esența formulării unei bune strategii fiind îndemânarea
antreprenorial ă.
În cadrul contului de profit și pierdere firma S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. a
înregistrat profit în fiecare an. În anul 2014 firma a înregistrat un profit net de 62.509 RON, în
anul 2015 profitul net a fost de 58.814 RON mai mic decât în anul 2014, în anul 2016 profitul
net a crescut la 65.853 RON, iar în anul 2017 profitul net a avut o creștere semnificativă de
89.357 RON. Principala cauza a creșterii profitului a fost mărirea numărului de angajați.
Datele din cadrul contului de profit și pierdere au fost luate din tabelul 2. 1. de la pagina 40.
Funcția de previziune are în vedere stabilirea evoluției viitoare a organizației Bunmet
Engineering

53
Exercitarea funcției de organizare în cadrul societății S.C. BUNMET ENGINEERING
S.R.L. , are în vedere operarea cu mai multe categ orii socio -economice: autoritatea,
responsabilitatea, răspunderea, delegarea, cooperarea.
Funcția de coordonare consta in ansamblul proceselor d e munca prin care se armonizează
deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor
și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Exercitarea funcției de antrenare -motivare implica atragerea personalului la îndeplinirea
obiectivelor societății S.C. BUNMET ENGINEERING S.R.L. .
Funcția de control -evaluare este ansamblul proceselor prin care performanțele firmei sunt
măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, precum și determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde.
Cea mai buna dovadă a calității serviciilor noastre o reprezintă recomandările foștilor
clienți, toate având calificativul „foarte bine”.
Propuneri:
– Deschiderea unor noi sucursale în țari cu o economie foarte puternică precum:
Luxemburg și Franța ;
– Oferirea de reduceri clienților vechi;
După o serie de analize, or ganizația are o imagine bună atât în Romania cât și în Germania,
astfel și -a asigurat un loc în topul celor mai bune organizații . În România ocupă locul 30 din
84.427 de organizații, iar în județul Galați ocupând prima poziție din 1.536 de or ganizații.

54
Bibliografie

1. Aurelian Simionescu – Management General, editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002;
2. Sorin Mărginean – Managementul și managerii, editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002;
3. Aurelian Simionescu – Previziunea funcție a managementului, editura Dacia, Cluj –
Napoca, 2002;
4. Petru Hodor, Ersilia Furdui – Funcția organizare, editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002;
5. Georgescu N., Robu V. – Analiza economico -financiară, editura ASE, București,
2001;
6. Russu C., Albu M., – Diagnosticul și strategia firmei , editura Tribuna Economică,
București, 2005;
7. Corina Ilin – Managementul strategic al firmei , Timișoara, 2007;
Resurse internet:
***https://www.scribd.com/doc/32281969/Strategii -de-Afaceri -in-Firma -de-Constructii ;
***https://www.risco.ro/verifica -firma/bunmet -engineering -cui-31380597 ;
***www.scritub.com/economie/ ;
***www.unpir.ro ;
***http://www.bunmet.com/ .