CAPITOUL I. ASPECTE TEORETICE – MOTIVAȚIA [624617]

1

CAPITOUL I. ASPECTE TEORETICE – MOTIVAȚIA
1.1. MOTIVAȚIA

1.1.1. Definirea motivației
Termenul de motivație vine de la verbul movere din limba latină, care înseamnă
mișcare. Prin motivație “se desemneaz ă starea internă de necesitate a organismului care
orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, înlăturarea ei ”(Zlate,
Mielu, 2007, p. 387).
Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale
angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfa cția în muncă și,
implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința
interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p.
106).
Mihaela Vlăsceanu (2003, apud Constantin, Ticu , 2009, p. 219) consideră că
motivația este un proces “decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul
de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.”
Dicționarul de psihologie Larousse (1998, p. 20 2) oferă următoarea definiție a
motivației: „Motivația este un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui
individ”.
O persoană motivată va obține și performanțe. Ecuația Performanța = abilitate x
motivație explică importanța motivației în d omeniu managmentului resurselor umane,
psihologiei industrial -organizațională, comportamentului organizațional (Latham, Gary,
2007, p. 3).
Motivația poate sta la baza obținerii unei performanțe în muncă. Acest lucru nu
depinde doar de capacitatea in telectuală a omului, ci și de dorința sa de a se autodepăși.
Reușita activității se obține numai datorită unei stări interne care dinamizează individul
pentru a -și realiza obiectivele propuse.
În lucrarea Tratat de psihologie organizațional managerială (Maier,1970, apud M.
Zlate, 2007) este specificată o formulă a reușitei profesionale:
Reușita = Aptitudine x Formare x Motivație – Oboseală

2

1.1.2. Abordări teoretice ale motivației

1.1.3. Tipuri de motivație
Termenul de motivație, în literatura de specialitate, explică performanțele
profesionale în funcție de personalitatea angajatului și de munca pe care o face.
Motivația unui angajat entuziast este să depășească cerințele poziției, motivația
unui angajat furios este să execute cât mai puțin din ceea ce îi rev ine și să -i înfluiențeze și
pe ceilalți, pe cale oficială sau neoficială, să facă la fel (Sirota, David, 2010, p. 64).
Motivația se împarte în două mari categorii: motivație extrinsecă și intrinsecă .

Motivația extrinsecă poate fi la rândul ei, pozitivă sau negativă . Motiva ție extrinsecă (determinată de
factorii externi individului)
climatul interpersonal din colectivul
de muncă
apropierea de casă a locului de
muncă
condițiile fizice la locul de muncă
retribuția
facilități oferite la locul de muncă
prestigiul social al muncii /
întreprinderii
relațiile cu șeful/informale directe. Motivație intrinsecă (determinată de factorii
interni individului)
utilizarea și dezvoltarea
capacităților creatoare în muncă
pasiunea pentru profesie
corespondența dintre aptitudini și
cerințele muncii
conținutul muncii
autonomia și responsabilitatea în
munc ă
posibilități de perfecționare
profesională
oportunități de promovare
profesională
recunoaștere socială, aprecierea
muncii depuse.

3

Motivația pozitivă se referă la factori care depind de organizație, de feeback -ul
primit, de modul de recompensare, de lauda și admirația managerilor.
Motivația negativă creionează caracterul sancțiunilor și al pedepselor care se aplică
în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare și de teamă.
S-a constatat că motivația pozitivă este mai benefică pentru organizație, aceasta
ridicată moralul angajatului și îl determină să obțină performanțe în climatul de muncă în
care își desfășoară activitatea.
Există nenumărați factori motivatori cu valență pozitivă. În primul rând, trebuie
menționată recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcționează, de regulă,
astfel încât recompensele stimulează performanțe și comportamente care conduc la
realizarea obiectivelor organizației (Trihan, Laura, 2007, p. 268).
Recompensa financiară nu este principalul factor motivator. Banii, în viziunea
angajaților, sunt o modalitate prin care își asigură nevoile materiale, deoarece este răsplata
pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum și o dovadă a
aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizație. Cu cât satisfacția
față de salariu este mai mare, cu atât crește gradul de satisfacție față de organizație în
general, dar și încrederea în conducerea companiei și sentimentul că forța de muncă este
considerată o parte importantă a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97)
Pe lângă salariu există și alte modalități economice de a recompensa angajatul:
bonusuri în urma profitului firmei, bonusuri individuale obținute de un angajat, bonusuri în
urma obținerii unor profituri de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de
Paști, de Crăciun de ziua de naștere, prime speciale pentru angajații care sunt mai
importanți pentru ca aceștia să nu părăsească compania.
Angajatul este motivat de siguranța locului de muncă, o caracteristică din ce in ce
mai rar întâlnit ă în companiile de astăzi. Modul cum managerii tratează această problemă
transmite un mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei perioade de crize economice
aceștia decid întâi să renunțe la personal, să înceapă concedierile, angajații se pot consider ă
mai degrabă costuri, nu resurse.
Respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influență majoră asupra lui.
Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se așteaptă să fie remunerați în mod corect, la
fel ca cei din grupul lor. De asemenea, contea ză și modul cum cei cu venituri mai mare îi
respectă pe cei cu venituri inferioare.

4

O altă clasificare a motivației este elaborată de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin
menționarea unor stimuli care dau naștere mai multor tipuri de motivație.

a) Motivația economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de
motivație determină angajatul să intre într -o organizație sau, dimpotrivă, s -o părăsească.
Banii sunt un important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora își
satisface toate trebuințele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s -a constatat
că oamenii continuă să muncească chiar și după ce au atins un anumit nivel financiar, unii
chiar după ce se pensionează.
b) Motivația profesională se raportează la muncă. Oamenii se definesc prin munca,
aceasta le organizează viața și le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii
cheltuiesc energie, dar o fac într -un mod plăcut.
Conținutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca într -o
fabri că, care presupune executarea unor operații simple, cu un conținut mic de varietate și
de creație, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit
de interesantă pentru alții. De aceea procesul de motivație este unul ext rem de complicat și
se aplică în funcție de personalitatea angajatului.
Condițiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect se referă la
temperatură, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă.
Scopul munci i este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului. Atunci când
acesta are obiective clare de atins, realizabile, el își va focaliza energia pentru a reuși.
“Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorințelor, idealurilo r,
aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (M.
Zlate, 2007, p. 423).
c) Motiva ția psihosocială derivă din faptul că individul se raportează și la
persoanele cu care muncește, nu doar la remunerație și la condițiile de muncă. El a. stimuli bănești, financiari, economici – motivație
economică;
b. munca, activitatea profesională – motivație
profesională;
c. interacțiunea dintre membrii grupului de muncă –
motivație psihosocială.

5

socializează cu grupul de lucru, are legături de comunicare, precum și legături afective.
“Motivația psihosocială a muncii apare deci nu din simpla însumare a motivațiilor
individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interacțiunea acestora, din selectarea și
reținerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup și care deservesc un
comportament individual eficient în raport cu viața de grup.”(M. Zlate, 2007, p.423)
Tabelul 1 .1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional
Categorii de stimuli Varietăți concrete de stimuli Tipuri de motivații
A. Materiali (bănești) Retribuția tarifară
Participarea la beneficii
Premiile
Economică
B. Munca și condițiile ei Munca în sine(conținutul și
valorizarea ei)
Condițiile fizice ale muncii
Finalitatea muncii
Profesională
C. Interacțiunea membrilor și
grupurilor de muncă Scopul grupului
Structura grupului
Mărimea grupului
Psihosocială
Sursă – Zlate, M. , Tratat de psihologie organizațional -managerială, vol. 2, Polirom, Iași,2007, p.412

Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivației psihosociale sunt:

Sursă – Zlate, M. , Tratat de psihologie organizațional -managerială, vol. 2, Polirom, Iași, 2007, p.426

Motivația poate fi calculată și în funcție de orientarea motivațională a angajatului,
precum și de persistența lui în muncă (T. Constantin, 2009, p. 127).
Termenul de implicare motivațională reprezintă o componentă calitativă a
motivației și are rolul de a explica ce îi motivează pe oameni, în funcție de caracteristicile Scopurile grupului – determină unirea tuturor stimulilor pentru a realiza o activitate
și, prin urmare, se realizează performanțe concrete .
Structura grupurilor – poate determina comportamentul productiv în funcție de
caracterul grupului : dacă este rigid duce la eșec, dacă este dinamic duce la
realizarea obiectivelor .
Grupul , în calitate de stimul organizațional, satisface o serie de nevoi ale
oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de liniștire a anxietății . În grup omul se
simte cel mai bine, protejat uneori și poate asuma unele comportamente pe care
altfel nu și le poate asuma

6

lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvais și
Scholl (“ Self Concept Motivation Theory ”, 1999). Lucrarea acestora analizează cele mai
importante teorii care se referă la dimensiunile implicării motivaționale: intrinsec process
motivation, instrumental motivation, external self concep -based motivation și interna l self
concept -based motivation.
Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivațională măsoară
patru factori principali (motivație personală, motivație instrumentală, motivație
externalistă, motivație internalistă), care corespund celor d oi factori secundari: motivație
intrinsecă și motivație extrinsecă.
Motivația internalistă se referă la faptul că angajatul face performanță dacă se
simte provocat, dacă poate să își verifice competențele. Principala forță motivatoare este
provocarea, feedback -ul pentru sarcină. El caută în permanență un feedback care să îi
confirme dacă munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale
personale, aspiră la autodepășire, fiind mereu în căutare de provocări noi.
Termenul de motivație externalistă se referă la tipul de angajat care așteaptă ca cei
din jur să îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alții, se comportă în așa mod
încât să fie plăcut și apreciat de cei din jur. Pentru el este impor tant să fie acceptat de
grupul său de lucru, poate chiar să devină un lider printre aceștia. Principala forță
motivatoare este recunoașterea celorlalți.
Al treilea model de motivație este cea personală. Angajatul va obține performanțe
dacă est e atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele
intrinseci deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care
îi plac, deși amână sarcinile importante. Nu este dependent de grupul săi de lu cru, deoarece
lucrează cu plăcere atât individual, cât și în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de
a face propriile sarcini, fără a fi presat de cei din jur.
Al patrulea model se numește motivație instrumentală . Angajatul va lucra la
standarde ridicate dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu
recompense financiare sau ierarhice. El își evaluează modul său de lucru în funcție de
beneficiile materiale finale. Are un sentiment de autostimă atunci când este plăt it pe
măsura performanțelor sale.
1.1.4. Teorii ale motivației în procesul muncii

7

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a
numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Înainte însă de a
cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate
sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu
de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri
absolute, identificate în urma unor experimente. Acestea sunt:

Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, desp re o lume extrem de
complicate, și anume comportamentul uman.
Mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație,
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și
politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai
corectă, dar fiecare își aduce con tribuția la înțelegerea comportamentului uman.
Teoriile motivaționale se pot împărți în trei categorii:
1) teorii de conținut (teorii bazate pe nevoi);
2) teorii de proces;
3) teorii de întărire. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare,
invizibile și care nu pot fi măsurate;
același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
același comportament, la diferiți oameni, poate fi
determinat de motive diferite;
comportamentul poate servi pentru estimarea motivului
individual care l -a generat;
motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
motivele unui individ se modifică de -a lungul vieții
acestuia;
mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive
umane.

8

Teoriile de conținut vizează factorii (categoriile de nevoi) care incită sau inițiază
comportamentul motivat; de exemplu motivația pentru bani, statut social sau realizări.
Dintre acestea amintim:
a) Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform căreia nevoile umane pot fi
împărțite în cinci categorii:
– nevoi fiziologice (apă, hrană, aer, etc.);
– nevoi de securitate și siguranță (mediu relativ stabil, siguranța postului, etc.);
– nevoi sociale, de apartenență (afecțiune, acceptare, prietenie, apartenență la
grup, etc.);
– nevoi de stimă (sentimentul propriei valori, de competență, independență,
aprecierea și recunoașterea de către alții, etc.) ;
– nevoi de autorealizare (dorința de dezvoltare a potențialului persoanei până la
posibilitățile lui maxime).
b) Teoria factorilor duali (Herzb erg), c unoscută și sub denumirea de teoria motivației
igienei, susține că satisfacția în muncă este determinată de un anumit tip de factori (de
motivare) iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici). Factorii de
motivare (intrinseci s au de conținut) care produc satisfacția constau în responsabilitate,
munca propriu -zisă, promovare, recunoaștere iar cei igienici (extrinseci sau de context)
care produc insatisfacția în muncă sunt:
– politicile din organizație,
– relațiile dintre angajați,
– stilul managerului,
– relația șef -subordonat,
– condi țiile de muncă,remunerația,etc.
c) Teoria achiziției succeselor (McClelland) , conform căreia comportamentul uman este
orientat pe baza nivelului de aspirație, acesta definind acele nevoi de succese care
variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute
anterior. McClelland nu a fost interesat în stabilirea unei relații ierarhice între nevoi ci
a fost preocupat de consecințele comportamentale specifice ale necesităților.
Această teorie motivațională particularizează trei tipuri de nevoi:
– nevoia de realizare (dorința puternică de a executa cât mai bine sarcinile de muncă, de
a căuta situații noi, provocatoare, care implică inovare și risc);

9

– nevoia de afiliere (dorința putern ică de a stabili și menține relații personale amicale, un
contact frecvent cu colegii);
– nevoia de putere (dorința puternică de a -i influența pe ceilalți, de a ocupa în organizație
poziții cât mai înalte și autoritare).
d) Teoria ERG (Alderfer) . Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format
din cinc i categorii al lui Maslow într -unul cu trei categorii:
– nevoi legate de existență ( existence ),
– relații ( relatedness ) și
– dezvoltare (growth ).
Alderfer clasifică aceste nevoi astfel:

e) Teoria X și Teoria Y (Douglas McGregor) au fost elaborate de Douglas Mcgregor
și prezintă două seturi de presupuneri a comportamentului uman și implicit a
motivaț iei în muncă a oamenilor (tabel 1.2. ):
Tabel 1.2. Sinteza teoriilor X și Y
Teoria X Teoria Y
– Oamenilor le displace munca și vor căuta să o
evite ori de câte ori este posibil.

– Celor mai mulți oameni le place să fie conduși și
vor evita responsabilitățile și tot ce își doresc este
să li se spună ce să facă.

– Oamenii trebuie să fie constrânși eventual tratați
cu pedepse pentru ca obiectivele organizație să fie
atinse.

– Oamenii apreciază și doresc în primul rând
securitatea (a locului de muncă, a zilei de mâine)
și în consecință ce îi motivează sunt
nevoile inferioare. – Oamenilor nu le displace munca, cei mai mulți
dintre ei muncesc cu plăcere.

– În condiții normale oamenii nu evită
responsabilitățile.

– Oamenii doresc să dețină controlul asupra
muncii pe care o depun (nu le place să fie
controlați și supravegheați) și efortul de a
îndeplini obiectiv ele stabilite este legat de
recompensele asociate cu atingerea acestor
obiective.
– Oamenii doresc securitate dar au și alte nevoi
cum ar fi autorealizarea și stima.
-nevoi existențiale (hrană, adăpost, condiții de muncă sigure, plata adecvată a salariilor,
etc.);
-nevoi relaționale (implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații,
etc.);
-nevoi de dezvoltare (utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale,
dezvoltarea de noi abilități și deprinderi, etc.) .

10

Teorii de proces
În contrast cu teoriile de conținut bazate pe nevoi care se concentrează pe ceea ce
motivează oamenii, teoriile de proces se conce ntrează pe cum apare motivația ( de exemplu
motivația prin pornirea interioară a individului pentru muncă, performanțe sau
recunoaștere ). Dintre aceste teorii amintim:
a) Teoria performanțelor așteptate (Victor Vroom)
Această teorie combină factorii individuali cu factorii organizaționali în explicarea
motivației, ideea de bază fiind că motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii
le așteaptă ca urmare a acțiunilor lo r la locul de muncă.
Conform acestei teorii, relația comportament -performanță este caracterizată de
existența a trei mărimi:
– Așteptarea (raportul efort -performanță): evaluarea de către angajat a șansei ca un
anumit rezultat particular (performanță) să poat ă fi atins. Individul își pune întrebări
de genul: „Sunt capabil să fac această muncă (Să obțin această performanță)?”;
– Instrumentalitatea (raport performanță –recompensă): probabilitatea ca un rezultat
(performanța) să ducă la recompensele dorite. Individu l își spune:”Cred că sunt
capabil să fac această muncă, dar voi obține ceea ce doresc?”;
– Valența : valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate
așteptate de la munca sa; în cazul în care valența este pozitivă, ne aflăm în fața un ui
motiv pozitiv, de atracție, iar în cazul unei valențe negative, avem în față motive
negative( de evitare). Individul își spune: „Cred că sunt capabil să fac această
muncă și că astfel voi putea obține ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este
cu adevărat important pentru mine?”. Dacă răspunsul este „Da”, individul se află în
fața unei valențe pozitive (de atracție). Dacă răspunsul este „Nu”, individul se află
în fața unei valențe negative (de evitare).
b) Teoria echității (S. Adams)
Conform acestei te orii, indivizii preferă în general o condiție de echitate, adică să
aibă sentimentul că este tratat corect și imparțial față de ceilalți în cadrul organizației;
teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le -au făcut la locurile lor de muncă și
recompensele pe care le obțin cu eforturile și recompensele unui alt grup de persoane
relevant, așteptând un schimb corect între el și organizație, ceea ce duce la satisfacție în
muncă.

11

Teorii de întărire
Aceste teorii vizează factorii care determină repet area unui comportament; de
exemplu motivația pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:
a) Teoria condiționării operante: principiul de bază al acestei teorii este că,
comportamentul se manifestă în funcție de consecințele sale; de exemplu: individul
va obține performanță dacă va fi plătit corespunzător.
b) O serie de teorii motivaționale, concepte și elaborări care se complete ază de fapt
una pe alta și trebuie înțelese înainte de a încerca o integrare și o alegere pentru
aplicarea în practică.

1.1.5. Motivarea profesională

1.1.6. Strategii și politici de motivare ale angajaților
Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma
investițiilor în sisteme informaționale, roboți, sau modernizarea proceselor de producție.
Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes,
Adrian Gozzard susține cu claritate: „ În companie există o singură resursă: oamenii și
conducerea acestor oameni … diferența dintre mediocritate și excelență este rezultat al
motivației (acestor oameni). Motivația este liantul ce leagă laolaltă obiective le și
strategiile organizației … “ ( Sherman & Bohlander, 1992, p.217)
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale,
cât și creșterea productivității.
În general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai bune
rezultate.
1) Utilizarea recompensei pentru a motiva angajații
Conform celor spuse de doi experți de marcă ai Managementului Resurselor
Umane , Fred Lut hans și Robert Kreitner, de modul în care angajații percep consecințele
muncii lor depinde menținerea ratei înalte a productivității . ( Sherman & Bohlander, 1992,
p.221 )

12

Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei
vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar trebui să pună accent pe acele
recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați.
a) Utilizarea recompenselor bănești
Deoarece mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor
de plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației
angajaților.
Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe
dintre trebuințele care se regăsesc în sistemul lui Mas low. El oferă angajaților posibilitatea
de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să -și cumpere
locuințe pentru satisfacerea nevoilor de securitate; și totodată le permite acestora să -și
dezvolte nevoile de stimă.
b) Utilizarea a ltor recompense
Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajați și
care îi motivează pe aceștia:
– vizite la locul de muncă al celor mai performanți angajați, realizate de către top
manageri;
– conferirea unor responsabilități s peciale sau onorifice;
– întreținerea unor delegații;
– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
– angajatul să prezinte el însuși realizările în fața colegilor, direcțiunii, în cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferințe;
– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoașterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent;
efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor
mari“ făcute rar și neregulat.
2) Asigurarea echității pentru a motiva angajații
Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajații
așteaptă ca ceea ce ei dau organizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la
aceasta.

13

Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații
răspund situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin sau mai mult pentru ceea
ce ei au realizat.
În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor
motive, în special al salarizării .
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru
organizație este marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane
trebuie să se consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasic e de
compensare.
În tabelul 1 .3, care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul
unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în
scopul asigurării echității la locul de muncă.
Tabel 1.3. Rezulta tele cercetării
Tehnici manageriale de asigurare a
echității Proce ntul managerilor
chestionați care optează
pentru tehnica respectivă
Anunțarea tuturor promovărilor și măririlor
de salariu 81%
Explicarea modului în care sunt determinate
creșterile salariale 76%
Permiterea muncitorilor să participe la
luarea deciziilor 55%
Explicarea motivelor pentru care sunt făcute
evaluările 43%

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creșterea
performanței este sporirea gradului de implicare a angajaților. Deși au fost concepute o
mulțime de programe pentru a implica angajații mai profund în organizațiile lor, toate
aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de
participa re a angajaților la luarea deciziilor organizaționale. În acest fel se creează o serie
de avantaje printre care înțelegerea mai bine a deciziilor luate în organizație, creșterea
calității deciziilor etc.
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din țările avansate, munca în grupe sau pe
proiecte s -a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management

14

suplu. Suplețea provine din slăbirea intenționată a puterii de decizie a șefului. În s chimb,
angajații învață să acționeze pe propria răspundere în echipe în care toți sunt egali în
drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva
angajații în vederea creșterii performanțelor.
Studii întreprinse de specialiști japonezi au condus la identificarea principalelor
calități considerate a fi esențiale pentru un conducător . Primele dintre acestea ar fi:
a) capacitatea de a atrage și d e a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
b) aptitudinile de comunicare;
c) toleranță, înțelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să mențină
o acțiune deschisă și flexibilă.

1.2. STRESUL ORGANIZAȚIONAL
Stresul ocupațional reprezint ă una din problemele multiple ale societății moderne,
generat de viața profesională, de mediul muncii, cu consecințele nemijlocite asupra
activității profesionale, dar și asupra sănătății celor care prestează munca respectivă.
1.2.1. Definiție Stres
Stresul este definit în Dicționarul explicativ al limbii române ca fiind: „nume dat
oricărui factor (sau ansamblu de factori) de mediu care provoacă organismului uman o
reacție anormală; efect nefavorabil produs a supra organismului uman de factorul de
mediu”. ameliorarea relațiilor interpersonale;
ameliorarea ameliorarea relațiilor funcționale cu
superiorii ierarhici;
ameliorarea capacității de comunicare;
ameliorarea cunoașterii de sine, prin perceperea
propriei imagini prin prisma grupului.

15

Oxford English Dictionary explică etimologia cuvântului stres ca provenind din
abrevierea cuvântului “distress”, folosit în engleza medievală cu înțelesul de: dificultate,
necaz, durere, provocate de factori e xterni organismului.
Stresul poate fi definit ca o stare de dezechilibru, o reacție anormală, nefavorabilă a
organismului uman provocat de momente tensionate trăite repetat.
Stresul reprezintă „colecția” de temeri, frământări, griji de toate tipurile și c onflicte, care
contribuie la dereglarea echilibrului intern al organismului afectând grav sănătatea.
H.Wolff definește stresul ca fiind reacția individului la diverși agenți nocivi și
amenințători; o stare dinamică a organismului.
Stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv, între cerințele organismului și
capacitatea sa de răspuns. Această percepție subiectivă trece prin două filtre apreciative:
filtrul primar, prin care persoana evaluează gradul de pericol al unui agent inductor de
stres, și filtrul secundar, prin care persoana se evaluează pe sine pentru a -și determina
potențialul de a combate agentul nociv.
Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă independentă, cât și ca
variabilă dependentă, dar și ca proces. Această conf uzie terminologică se datorează
aplicabilității conceptului de stres în cercetările din științele medicale, comportamentale și
sociale în ultimii 50 -60 de ani. Fiecare disciplină a cercetat stresul dintr -o perspectivă
unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabilă independentă),
fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă).
Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultățile generate de confuzia
existentă în jurul încercărilor de a defini ceea ce este stresul.
Stresul a fost definit ca „un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacțiunii stimul –
răspuns, interacțiune care exprimă un oarecare dezechilibru al relației persoanei cu mediul
său” (Bogathy, 2007, p. 237).
Opiniile actuale cu privire la felul în care trebuie definit stresul impun cercetătorilor
să gândească stresul ca fiind ceva relațional, ca rezultat al unui schimb (tranzacții) între
individ si mediu. Abordarea tranzacțională orientează cercetătorii spre i dentificarea acelor
procese care leagă individul de mediu, accentul căzând pe tranzacție și considerând că
stresul nu ține doar de individ sau doar de mediu.
Pentru a înțelege mai bine ce este stresul (general și ocupațional/organizațional) s –
au elaborat p atru paradigme: paradigma stresului ca reacție (ca răspuns al organismului),

16

paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor), paradigma stresului ca relație dintre stimul
și reacție, și paradigma stresului ca tranzacție între organism (persoană) și mediu, pe care
le voi prezenta în cele ce urmează.
1.2.2. Stresorii organizaționali și răspunsurile emoționale la stres
Potrivit majorității modelelor din psihologia muncii și organizațională, stresorii muncii
explică rezultate le la nivelul stării de bine.
Termenul de „stresori” desemnează stimulii generați în cadrul muncii cu consecințe fizice
și psihologice negative pentru o proporție semnificativă de persoane expuse la aceștia.
„Parker și Spring (1999) arată că paradoxul org anizațiilor moderne este că oamenii au
oportunități de dezvoltare personală, dezvoltare a deprinderilor și interacțiune cu alte
persoane, dar se confruntă de asemenea cu lipsa securității locului de muncă, ambiguitatea
muncii și presiune generată de surse exterioare muncii” (Capotescu, 2006, p. 39).
Kahn și Byosiere (1992) reduc stresorii la două mari categorii:
– conținutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea – complexitatea și monotonia –
varietatea,
– proprietățile de rol, care se referă l a aspecte sociale ale postului și includ relațiile de
supervizare și conflictul de rol.
Potrivit lui Le Blanc, Jonge și Schaufeli (2000), în domeniul stresului ocupațional, stimulii
cu potențial de generare a stresului în cadrul unei organizații pot fi cat egorizați în patru
mari clase: conținutul muncii, condițiile de muncă, condițiile de angajare și rețeaua socială
la locul de muncă.
Tabel 2.1. Categorii de stresori relaționați cu munca (Capotescu, 2007, p. 40; după Le
Blanc, Jonge și Schaufeli, 2000).
Categorie Stresor
Conținutul muncii Supraîncărcarea / subîncărcarea muncii
Complexitatea muncii
Monotonia muncii
Responsabilitatea crescută
Muncă cu grad crescut de pericol
Solicitări conflictuale / ambigue
Condiții de muncă Substanțe to xice
Condiții inadecvate ( zgomot, vibrații,
luminozitate, radiații, temperatură)
Poziția în timpul muncii
Solicitări fizice excesive

17

Situații periculoase
Lipsa igienei
Lipsa măsurilor de protecție
Condițiile de angajare Program de lucru
Nivel scăzut de s alarizare
Posibilități reduse de dezvoltare a carierei
Contracte de muncă inflexibile
Insecuritatea muncii
Rețeaua socială la locul de muncă Management defectuos
Suport social scăzut
Participare scăzută la luarea deciziilor
Discriminare

Cercetările au găsit relații între sănătatea fizică și posturile caracterizate prin repetitivitate
crescută, monotonie și vigilență susținută, program în schimburi.
Majoritatea stresorilor identificați în literatura de specialitate privesc proprietățile de rol.
Conflictul de rol se referă la diferențele perceptuale privind conținutul rolurilor persoanei
sau relativa importanță a elementelor rolului. Aceste diferențe apar între individ și alte
persoane din cadrul unui grup de muncă în condițiile în care aceștia nu împărtășesc
aceleași așteptări cu privire la rol. El este definit ca fiind acea contradicție generată de
solicitările diferite adresate acestuia și la care el, fie că nu dorește într -adevăr să răspundă,
fie că socotește că respectiva solicitare nu corespu nde sarcinilor sale. Conflictul de rol
generează trăiri afective negative, tensiune și cel mai des simptome fizice. Poate să apară și
conflictul între solicitările generate de diferitele roluri deținute de același individ. Astfel de
conflicte sunt cel mai des raportate în ocupații din mediul militar, poliție, educație, unde
compartimentarea timpului între muncă și familie nu poate fi realizată cu ușurință.
Încărcarea de rol este o variantă a conflictului de rol în care conflictul este experiențiat ca o
necesitate de a compromite cantitatatea, orarul sau calitatea muncii.
Programul de muncă – munca în schimburi: rezultatele cercetărilor arată că munca în
schimburi are o puternică influență asupra persoanelor care o realizează.
Angajații care lucrează în schi mburi experiențiază o serie de probleme fiziologice și de
adaptare socială. Deoarece munca în schimburi întrerupe ciclul de hrănire, somn și muncă,
angajații semnalează somn insuficient, oboseală, iritabilitate, probleme de adaptare și
pierderea apetitului .

18

În cazul în care stresul afectează angajații dintr -o organizație, pot apărea mai multe
simptome negative. Broadbridge (2002) sintetizează cele mai importante dintre acestea ca
fiind: pasivitatea din partea angajaților, evitarea responsabilităților și a sarcinilor, rigiditate
în viziune, apariția conflictelor interpersonale și a problemelor de comunicare, scăderea
motivației și a satisfacției în muncă, rezistențele la schimbare, scăderea productivității și a
eficienței în muncă, scăderea calității și a in teresului și orientării către client și dorințele
acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecințe negative în plan organizațional tind să
apară în condițiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece o dată cu
înmulțirea acestora s cad șansele ca individul să facă față tuturor provocărilor sau
amenințărilor existente, instalându -se situația de distres.
1.2.3. Efecte ale stresului organizațional
Cox clasifică principalele categorii de efecte ale stresului astfel:
– fiziologice: creșterea glicemiei, creșterea ritmului cardiac și a tensiunii arteriale,
uscăciunea gurii, transpirația abundentă, dilatarea pupilei;
– subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,
frustrare, iritabilitate, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentime nte de inferioritate;
– cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacității de concentrare a
atenției, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale;
– comportamentale: predispoziții la accidente, toxicomanie, izbucniri emoționale, bulimie,
abuz de alcool sau tutun, râs nervos, plâns zgomotos;
– psihoorganizaționale: absenteism, scăderea productivității, alinierea în relațiile cu ceilalți
membri ai organizației, reducerea implicării, insatisfacții în muncă, scăderea încrederii și
loialității în/față de organizație.
În legătură cu aceste efecte trebuie făcute câteva precizări:
– ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu înseamnă că stresul le cauzează
întotdeauna, totuși, nu poate fi ignorată posibilitatea ca stresul să constituie una dintre
cauzele primare sau adiționale ale lor;
– ponderea, semnificația și gravitatea lor trebuie evaluate în funcție de mai multe criterii,
dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instalează; aceasta pentru
simpl ul fapt că gestionarea efectelor apărute la nivel individual se află mai puțin sub
controlul organizației și este mult mai greu de realizat;

19

– efectele stresului organizațional nu trebuie interpretate in sine, ci și prin prisma
posibilității sau capacități i lor de a genera în lanț alte efecte colaterale cu urmări mult mai
grave decât efectul inițial;
– se impune cercetarea și diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea
cauzel or.
1.2.4. Modalități de diminuare a stresului ocupațional

1.2.5. Managementul stresului ocupațional
Cei mai mulți autori preferă să stabilească strategiile de gestiune a stresului organizațional
în funcție de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regulă sunt desprinse două
asemenea niveluri: organizațional și individual, primul fiind dependent de posibilitățile
organizațiilor, celălalt, de capacitățiile și resursele individului.
„Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) păstrează dimensiunea nivelului la care sunt amplasate
strategiile gestiunii stresului, dar le completează cu o a treia: dimensiunea nivelului de
interf ață între organizație și individ” (Zlate, 2007, p.594). Apoi introduc o nouă
dimensiune, și anume, tipul intervenției în vederea realizării gestiunii stresului. Există,
după cum arată ei, cinci tipuri de intervenții manageriale:
– intervenția de identifica re: constă în detecția prematură a stresorilor slujbei și a reacțiilor
la stres;
– intervenția de prevenire primară: propune reducerea stresorilor slujbei;
– intervenția de prevenire secundară: axată pe modificarea modului în care angajații
răspund la stre sorii slujbei;
– intervenția de tip terapeutic: în vederea vindecării angajaților care suferă de stresul sever
al slujbei;
– intervenția de reabilitare: întoarcerea/revenirea/reintegrarea la/în fosta slujbă.
Există trei niveluri de intervenție organizațion ală:
– primar: proactiv și preventiv, are scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenților
stresori;
– secundar: oscilează între proactiv și reactiv, având scopul de a modifica răspunsurile
indivizilor la stresori;

20

– terțiar: bazat pe tratament și rea bilitare cu scopul de a minimiza consecințele stresorilor și
a contribui la starea de bine a individului.

21

Tabel 2.2. Principalele modalități de management al stresului ocupațional (Zlate, 2007, p.
595).
TIPURI DE INTERVENȚII
Nivelul gestiunii
stresului Identificare Prevenire primară Prevenire
secundară Terapie Reabilitare
ORGANIZAȚIE Auditul
stresului
muncii Scop:
îndepărtarea sau
reducerea
stresorilor
– îmbogățirea
conținutului
muncii și a locului
de muncă
– programarea
eficientă a
timpului de lucru
– schimbarea
structurii și
proceselor
organizaționale
(sisteme de
recrutare, selecție
și remunerare)
– exerciții fizice
colective și
programe de
sănătate. Scop:
îmbunătățirea
potrivirii dintre
angajat și
organizație
– socializarea
anticipatorie
– ameliorarea
comunicării,
luară deciziilor,
managementul
conflictelor
– dezvoltarea
organizațională
– managementul
carierei
– proiectarea
unei politici
organizaționale
competitive,
axată pe
tehnologii
moderne de
management
– efectuarea
unor studii
periodice de
diagnoz ă
organizațională. Scop:
instituționalizarea
proceselor și
serviciilor de
sănătate
– fitness
– programe de
binefacere,
– programe de
asistență a
angajaților
biofeedback Scop:
reabilitarea
angajaților
– oferirea
unor servicii
de plasare
(servicii în
afara
organizației)
INTERFAȚA
INDIVID –
ORGANIZAȚIE Scop: creșterea
calificării,
îmbunătățirea
abilităților de
comunicare
– managementul
timpului(învățarea
folosirii eficiente
a timpului)
– training de
abilități Scop:
asigurarea
suportului
emoțional și
instrumental
– grupurile de
suport formate
din egali
– coaching
– programe de Scop: vindecarea
tulburărilor
– consiliere
psihologică
– psihoterapie Scop:
ghidare
individuală
și asistență
– întoarcerea
planificată
la vechea
slujbă

22

interpersonale
-promovarea unei
imagini realiste a
slujbei
-echilibrarea
slijbei cu viața
privată consultații
– planificarea
carierei
-învățarea
strategiilor de
coping

23

INDIVID Auto –
monito –
rizare Scop: dezvoltarea
personală a
individului
-automonitoriza –
rea (creșterea
conștientizării de
sine)
– managementul
didactic al stresului
(furnizarea
informațiilor
despre stres)
– promovarea
stilului de viață
sănătos Scop:
diminuarea
stărilor negative
– tehnicile
cognitiv –
comportamen –
tale Scop:
autovindecarea
– tehnici de
autoterapie Scop:
asigurar ea
unei mai bune
adaptări
– schimbarea
ocupației sau
organizației

1.3. RELAȚIA MOTIVAȚIE ȘI STRES ÎN PROCESUL MUNCII
Stresul organizațional a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci și din cea a
efectelor produse.
2.7.1. Stres și sănătate
Sănătatea fizică și psi hică a angajaților reprezintă una dintre resursele cele mai importante
pe care organizațiile se pot baza. Din păcate, stresul afectează grav starea de sănătate a
membrilor organizației, fapt ce se repercutează, în final, asupra eficienței organizaționale.
Cercetătorii medicali au arătat că stresul (distresul) este implicat în 50 -70% dintre formele
de boli fizice. El apare ca sursă predispozantă și cauzală a bolilor de inimă, a celor de
stomac, a diabetului, o bolilor infecțioase etc. Stresul afectează și să nătatea psihică a
angajatului, conducând la apariția psihogeniilor. „Șocul psihic”, „starea de criză”, „stresul
posttraumatic” sunt tot atâtea expresii ale unor perturbări psihice. În studiul acestor efecte
au fost aplicate două metodologii (Zlate, 2007, p . 588):
– metodologia prospectivă (nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat este legat de
sănătatea lor anterioară; se constată că rata îmbolnăvirilor crește după episoade de stres
crescut);
– metodologia „voluntarilor” (persoane sănătoase sun t expuse, cu acordul lor, la condiții
stresante sau nonstresante; s -a constatat că cei expuși la condiții stresante au dezvoltat o
serie de tulburări somatice sau psihice corespunzătoare agentului patogen folosit).

24

2.7.2. Stres și performanță
Cercetătorii consideră că relația dintre nivelul stresului și nivelul performanței este
curbiliniară, în sensul că la început creșterile treptate, dar ușoare ale stresului (de la nivel
nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat) se asociază cu creșterea performanțel or, însă de
la un anumit punct creșterile suplimentare ale riscului de stres cauzează o scădere a
performanțelor. Acestui punct de vedere i -a fost opus un altul: chiar la niveluri scăzute de
stres, performanța este subminată; nu există nici o dovadă a creș terii performanței inițiale.
S-au adus și o serie de argumente în favoarea acestei opinii (Zlate, 2007, p.589):
1) chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi și îi determină să se
focalizeze mai mult pe emoțiile negative produse de stres și mai puțin pe sarcină;
2) expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ
performanța.
Un prim factor ce intervine în relația dintre stres și performanță îl reprezintă caracteristicile
activităților sau sarcinilo r executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune și
urgență etc.) – este foarte probabil ca într -o sarcină de mare complexitate și dificultate,
nivelul stresului să influențeze negativ performanța, spre deosebire de o sarcină simplă,
repeti tivă, în care stresul apărut influențează mai degrabă pozitiv performanța.
Un alt factor îl reprezintă intrarea în funcțiune a unor caracteristici personale ale celui care
experimentează stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi excepționale, cele cu o
experiență anterioară bogată, experte într -un domeniu etc., vor fi performante chiar și în
condițiile unui nivel de stres ridicat. Sunt apoi trăsăturile dispoziționale ale persoanelor,
îndeosebi cele temperamentale și caracteriale, care predispun spre an umite atitudini și
comportamente ce vor favoriza sau împiedica apariția efectelor pozitive sau negative ale
stresului asupra performanței.
2.7.3. Stres și decizie
Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse în evidență la nivelul etapelor procesului
decizional. Dacă prima etapă, cea preparatorie, care presupune colectarea informațiilor, se
efectuează în condiții de stres, este foarte probabil să nu fie recoltate informațiile care într –
adevăr sunt utile procesului decizional. Efectele negative ale stresului apar însă cel mai
pregnant în etapa propriu -zisă decizională. Aflați sub stres, decidenții nu iau în considerare
toate alternativele avute la dispoziție, nu pro cedează la o examinare sistematică a fiecărei
alternative în parte, nu corelează și nici nu rețin alternativele cu cea mai mare probabilitate

25

de reușită, se grăbesc spre finalizări premature etc. În etapa următoare, cea a executării
deciziei, presiunea str esului îi face pe oameni să comită mai multe erori decât în situațiile
în care execuția deciziei se realizează în condiții de relaxare. Nivelurile crescute de stres
influențează negativ cele două caracteristici esențiale ale deciziei, calitatea și acceptan ța.
Cele mai multe decizii se iau în condiții de incertitudine, de risc mare crescut – sau, stresul
amplifică și accentuează caracterul incert și riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia
luată să fie vulnerabilă.

2.7.4. Stres și conducere
Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activității de conducere și a stilurilor de
conducere sunt la fel de contradictorii ca și cele referitoare la efectele stresului asupra
performanțelor. Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator și stimulator al activității
conducătorilor; de aceea, ei chiar promovează un tip aparte de conducere numit
„conducerea prin crize”. Criza, ca moment de dezechilibru, asociată cu apariția unui nivel
înalt de stres, uneori chiar de ruptură, îi determină pe conducători să caute strategii
rezolutive sau de coping în vederea soluționării ei. Pentru alți autori însă, stresul apare ca
un factor ce adâncește criza, amână sau chiar împiedică soluționarea ei. Unele studii au
arătat că atunci când se confruntă cu situații și condi ții stresante, organizațiile recurg la
centralizarea autorității la niveluri superioare ale organizației. Acest fapt are o dublă
repercusiune: pe de o parte, împiedică participarea angajaților la conducerea organizației,
iar pe de altă parte, descurajează delegarea autorității, ambele cu efecte negative asupra
eficienței organizaționale.
După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl
restricționează pe cel cooperant – democrat. După alte cercetări însă, stresul c rește
responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților (Zlate, 2007, p. 590). O altă
explicație ar fi aceea că în caz de eșec, responsabilitatea este egal distribuită între șefi și
subordonați. Ideea potrivit căreia stresul favorizează practicar ea unor stiluri de conducere
și defavorizează practicarea altora se pare că întrunește un mai mare acord al cercetătorilor.
2.7.5. Stres și comportament
Așa cum relatează Zlate (2007, p. 591), „stresul produce efecte în plan
psihocomportamental, iar aceste efecte au fost observate și descrise de Meyer Friedman și
Ray Rosenman, care au introdus, în 1974, conceptul de „pattern comportamental de tip A”

26

(PCTA)”. Persoanele caracterizate de un asemenea pattern se disting prin: dorința de a face
cât mai multe luc ruri într -un timp cât mai scurt; trăsături cum ar fi agresivitatea, ambiția,
simțul competitivității, impulsivitatea; comportamente verbale explozive și desfășurate cu
o mare frecvență; sunt nerăbdătoare; sunt orientate și centrate aproape exclusiv pe prof esie;
se află mereu în luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern se
dezvoltă din interacțiunea solicitărilor de mediu și caracteristicile de personalitate ale
individului. Este un factor predispozant pentru bolile cardiovascula re și atacurile de cord.
Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte în conflict cu timpul și cu
oamenii; muncește mult, bine, bazându -se pe motivație, voință; posedă un stil încrezător
care îi dă posibilitatea să lucreze constant și să nu fie într-o permanentă alertă și competiție
cu ceasul.
„În PCTA se află portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar în PCTB al uneia
nonstresate” (Zlate, 2007, p. 591). PCTA este, poate, cea mai semnificativă variabilă
intermediară care ar merita să fie inclusă într -un model comprehensiv al stresului. El este
considerat o variabilă multiplă, cu cel puțin două componente distincte: tendința de
realizare și nerăbdarea – instabilitatea. Prima este legată de performanță, reprezintă
tendința de a fi activ și de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua,
este legată de efectele adverse asupra sănătății, reflectând intoleranța și frustrarea care
rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.