CAPITOLULUL 1. Climatul organizațional – accepțiuni teoretice 1.1. Delimitari conceptuale – cultură organizațională versus climat organizațional… [311323]
CUPRINS
ARGUMENT
CAPITOLULUL 1. [anonimizat]
1.1. [anonimizat] 1979 impune conceptul de cultură organizațională.
Cultura organizațională
Cultura organizațională este o sinteză a [anonimizat] (Pettgrew, 1979);
“personalitatea unei organizații” (McNamara 1997); ,,un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferențiază de alte grupuri” (Hofstede 1991);
,,[anonimizat], [anonimizat]” (Hofstede 1991);
,,[anonimizat], care fac parte din aceasta” (Conrad Ch., Poole M.S., 2005).
Climatul organizațional
,,[anonimizat], [anonimizat], cât și informale "(Reichers & Schneider, 1990);
,,o sumă a percepțiilor membrilor unui colectiv asupra funcționării lui interne”( [anonimizat], 1967);
,,climatul organizațional poate fi cel mai bine caracterizat ca o manifestare a culturii organizaționale” (Schein, 1985);
,,climatul organizațional este o construcție individuală care reflectă o orientare bazată pe valorile personale” (James, James, & Ashe, 1990; Van Vianen & Prins, 1997);
starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o [anonimizat] a [anonimizat] a evoluțiilor recente ale organizație (Cherrington, D.J., 1989);
Percepțiile, [anonimizat], ce rezultă din interacțiunile și tensiunile profesionale cotidiene în interiorul colectivelor de muncă.
Glick (1985) face distincția între climat organizațional și cultură organizațională pe baza metodelor de analiză a acestora. [anonimizat], nomotetică, [anonimizat] (Glick, 1985; Xenikou & Furnham, 1996). [anonimizat] o [anonimizat] (implicite sau explicite) și manifestările simbolice generate de aceste valori și atitudini. Analiza climatului organizațional este o formă de diagnoză organizațională care urmărește identificarea și analiza evaluărilor pe care le fac angajați (percepții / opinii) [anonimizat], modului în care funcționează organizația.
Concluzionând, [anonimizat], ce dau senzația de caracter continuu „personalității” [anonimizat] (implicit și explicit) [anonimizat] de membrii organizației, generând norme instituționale și organizaționale, îmbrăcând forme simbolice cu semnificație colectivă, internă. Spre deosebire de cultura organizațională, climatul organizațional se referă la aspectele contextuale, fluctuante, la evaluările ,,aici și acum” ale membrilor unui colectiv, descrie evaluările și percepțiile angajaților vizând politica și procedurile organizaționale, condiționate de credințe, temeri, așteptări. Climatul organizațional rezultă din interacțiunile și tensiunile profesionale cotidiene în interiorul colectivelor de muncă, descrie ,,elementele periferice”, formele concrete de manifestare ale ,,personalității organizației, elemente fluctuante dependente de contextul organizațional curent, reprezentând o interfață vizibilă a efortului organizației de adaptare la presiunile interne și externe.
1.2. Diagnoza organizațională și Analiza climatului organizațional
Diagnoza organizațională își propune să descrie starea de fapt și mecanismele de funcționare ale unei organizații, ea oferă informații necesare proiectării intervențiilor destinate schimbării și dezvoltării organizaționale (Beer, 1985). Diagnoza organizațională este o etapă a procesului de schimbare organizațională. ,,Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră care nu poate fi provizorie sau efemeră, structura și funcționarea organizării sociale a unei colectivități date și care modifică întregul curs al istoriei sale” (Rocher, 1968, apud Z. Bogathy 2002,). Există mai multe forme și modele de diagnoză organizațională, modele și forme vizând funcții sau categorii specifice din cadrul unei instituții sau organizații (financiar, tehnic, de imagine, de comunicare formală etc.).
Analiza climatului organizațional este o formă de diagnoză organizațională care vizează descrierea sau evaluarea componentelor / proceselor organizaționale din perspectiva percepțiilor diferitelor categorii de angajați. Rensis Likert (1967) este cel ce a pus bazele fundamentului științific, a existenței, definirii, măsurării, rolului și efectelor climatului organizațional (în The Human Organization, 1967), descriindu-l ca pe o sumă a reprezentărilor membrilor unui colectiv asupra bunului mers interne a acelui colectiv. Tot R. Likert este cel care a propus pentru prima dată folosirea ca instrumente de măsurare a climatului organizațional scalele de evaluare pentru diferitele dimensiuni organizaționale ce compun climatul de muncă.
Rolul analizei climatului organizațional
Are un rol important în analiza și managementul schimbării organizaționale;
poate fi un instrument util și valoros în gestionarea procesului de schimbare;
Propune o comutare a accentului de pe evaluarea personalității și competențelor angajaților pe evaluarea “personalității” și “competențelor” firmei;
Permite o clarificare a contextului organizațional și a problemelor asociate acestui context; esențială pentru activitățile de consultanță organizațională;
Oferă un răspuns/ răspunsuri la întrebarea “De cine /ce depinde satisfacția, implicarea și performanța angajaților?”;
Oferă o strategie de a trece de la analiza culturii organizaționale la analiza climatului organizațional;
Creează oportunități, șanse de afirmare, de creștere a vizibilității și puterii decizionale a psihologului în organizații (accesul la informații cheie/ sensibile).
Principalul instrument de analiză a climatului organizațional folosit în acest studiu este ,,Sistemul ECO” dezvoltat de către profesorul Ticu Constantin de la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.
CAPITOLULUL 2. Fundamente teoretice ale fluctuației de personal – concepții teoretice
2.1. Conceptul de personal
Totalitatea persoanelor care lucrează ca angajați într-o instituție, organizație, întreprindere.
2.1.1. Funcțiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde totalitatea proceselor și acțiunilor din cadrul unei organizatii prin care se asigură necesarul de resurse umane, si totodată utilizarea, de diferite tehnici și metode pentru motivarea si dezvoltarea acestora. La realizarea acestor activitati trebuie sa se asigure un echilibru perpamanent între interesele lucrătorilor pe de o parte si obiectivele și scopurile și rezultatele organizatiei pe de alta parte, deoarece orice dezechilibru apărut poate genera nemultumiri, sau chiar conflicte de muncă, un climat organizațional nefuncțional și deci performanțe slabe pentru organizație (O Nicolescu, I.Verboncu-'Management',Ed.Economica,Bucuresti, 1999). Societatea modernă a zilelor noastre se prezintă ca un ansamblu de organizații, instituții, companii, societăți comerciale cu răspundere limitată, întreprinderi, etc., ce apar și se dezvoltă ca o consecință a modernizrii societății sau, din nefericire din diferite cauze socio-economice, unele dintre aceste entități dispar. Oamenii reprezintă capitalul cel mai important, o resursă fundamentală, a prezentului și viitorului tuturor instituțiilor și organizațiilor, ei sunt cei ce asigură dezvoltarea, rămânerea pe piața muncii și nu în ultimul rând succesul acestora într-o economie supusă în permanență procesului globalizării mondiale. Astfel, avantajul competitiv al tuturor organizațiilor este dat de calitatea oamenilor ce fac parte din acestea (A. Manolescu, 2001, pag. 15). De aceea atenția managementului este imperios necesar să fie îndreptată asupra oamenilor, în direcția motivării, formării și perfecționării acestora, și totodată asigurării unui climat organizațional performant propice performanței.
2.1.2. Stabilirea necesarului de personal
Planificarea personalului reprezintă totalitatea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente în organizații, începând de la recrutarea angajaților, analiza conduitei angajaților și a previziunilor viitoare de dezvoltare a organizațiilor adică de viitoarele cerințe de forță de muncă ( C.Rusu-'Management', Ed. Expert, Bucuresti, 1996 ). Planificarea personalului realizează echilibrul dintre personalul existent si cererea de personal a organizației ( noi posturi ce pot să apară). În baza scopurilor și obiectivelor organizației serviciul de resurse umane face o estimare viitoare a cererii de personal cu personalul disponibil în organizație stabilind astfel nevoile organizației. Multe organizații nu pun întotdeauna un mare accent pe planificarea personalului, consderând această activitate ca nefiind suficient de importantă și acționând în privința asta doar când apare un deficit de personal și trebuie luate măsuri urgente (A. Manolescu- Managements resurselor umame Ed.Economica 2003). Astfel pot apare dificultăți în recrutarea de personal în regim de urgență ce pot pune într-un real pericol planurile de dezvoltare a organizțiilor. În mod normal serviciul de resurse umane trebuie să planifice din timp o cât mai bună planificare a personalului. Planificarea personalului asigură:
– o utilizare mult mai eficientă a resurselor umane existente în organizații;
– în mod normal planificarea personalului trebuie făcută înaintea celorlate activități ale srviciului de resurse umane;
– managerii de resurse umane nu poate propune concedieri sau angajări fără a ști de câte persoane mai are nevoie organizația;
– Planificarea personalului contribuie la reducerea fluctuației personalului în organizații;
– Planificarea personalului nu se concentrează doar asupra nevoilor imediate de personal ale organizațiilor ci și pe termen mediu și lung (A. Manolescu- Managements resurselor umame Ed.Economica 2003).. Concluzionând putem afirma că prin planificarea personalului organizațiile urmăresc să identifice în permaneță necesarul de personal atât sub aspect numeric cât și calitativ, plecând de la forța de muncă existentă la un moment dat în cadrul său, prin compararea numărului de angajați existent la un moment dat în companie cu nevoia probabilă viitoare de forță de muncă, pe baza obiectivelor și planurilor de dezvoltare ale organizației. Deși planificarea personalului în zilele noastre este o reală necesitate, multe dintre organizațiile din țara noastră au manageri care nu au remarcat importanta acestui lucru, astfel nu există în cadrul acestora personal de specialitate care să se ocupe de această activitate.
2.1.3. Recrutarea, selectarea și încadrarea personalului
Recrutarea, selectia si încadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale functiunii de personal. Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate. Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Avand un numar mai mare de candidati, este posibila recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerintelor postului si care, prin calitatile lor, ofera garantia performantei.Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in organizatie a unui grup de persoane capabilesi interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati corespunzatori pentru aceste posturi. In cadrul organizatiilor se constata de la a perioada la alta o fluctuatie a personalului atat sub aspect numeric, cat si structural, datorata in principal, dezvoltarii organizatiei si aparitiei de activitati noi, reducerea numarului de salariati prin pensionari, demisii, decese, transferuri, desfaceri ale contractului de munca, efectuarea stagiului militar, schimbarilor interne nedeterminate de evolutia nevoilor organizatiei, promovarii, mutarii dintr-un compartiment intr-altul etc. Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi sau cand cele existente devin vacante. O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surelor de recrutare (Nicolescu,O.; Verboncu,l.(1999) 'Management', Editura Economica Bucuresti,) Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Prioritar pentru postul sau posturile vacante se apeleaza la surse interne, respectiv recrutarea se face din randul personalului existent in cadrul firmei, pe baza promovarii – adica trecerea angajatului intr-un post situat pe o treapta superioara sau pe un nivel ierarhic superior. Daca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, se vor lua in considerare posibilele surse externe de recrutare a personalului.
2.1.4. Formarea si perfecționarea personalului
Formarea personalului se refera la ,,ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme(Nicolescu. I. Verboncu – 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999).Avand in vedere extinderea continua a orizontului cunoasterii sub impactul progresului tehnic si stiintific, dar si dezideratul cresterii eficientei in toate domeniile activitatii economice, un obiectiv important al organizatiilor devine cresterea continua a nivelului de pregatire al personalului. Activitatilor de formare si perfectionare a personalului trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, ele asigurand flexibilitate in utilizarea personalului. Perfectionarea pregatirii angajatilor joaca un rol esential tn maximizarea potentialului resursei umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contribute decisiva la performantele organizatiei.Actiunea de formare si perfectionare profesionala a personalului trebuie sa se desfasoare pe baza unui program unitar, bine gandit care sa nu incomodeze desfasurarea normala a activitatilor si sa constituie pentru toate categoriile de personal un stimulent tn munca pe care o desfasoara, cu posibilitati certe de majorare a salariului individual si de promovare.
2.1.5. Evaluarea performanțelor personalului
Evaluarea personalului consta în ansamblul proceselor prin care se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separat in calitate de titular ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.20 (O Nicolescu, I.Verboncu-'Management',Ed.Economica,Bucuresti, 1999) Evaluarea performantelor se refera indeosebi la « activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat » A.Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 200321.In general, prin evaluarea performantelor personalului se decide cat de bine au fost efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. Evaluarea personalului reprezinta o activitate complexa, care implica si o mare responsabilitate, avand in vedere de exemplu faptul ca o evaluare gresita ar putea duce la demobilizarea unor competente. La baza evaluarii indivizilor se afla diferentele individuale faptul ca oamenii se deosebesc unii de altii fiecare persoana avand anumite calitati, capacitati. Evaluarea personalului din cadrul organizatiilor trebuie sa se transforme dintr-o actiune subiectiva, intr-o activitate stiintifica, sistematica, ce poate asigura cresterea eficientei muncii fiecarui angajat. Principalele criterii de evaluare sunt: experienta, performantele obtinute, personalitatea, capacitatea de adoptare a deciziilor, simtul responsabilitatii, capacitatea de a anticipa si a preveni probleme dificile, capacitatea de a mentine relatii bune cu altii. Rezultatele evaluarii stau la baza tuturor deciziilor care se iau cu privire la personal: acordarea de recompense, aplicarea de sanctiuni, perfectionarea si promovarea personalului.
2.2. Fluctuația de personal
Conceptul de fluctuație a personalului se referă la un transfer al angajaților în cadrul organizațiilor unde lucrează sau în afara acestora (Price, 1977). De-a lungul timpului, cercetările au evidențiat diferența dintre fluctuația voluntară de personal, care este rezultatul deciziei de a pleca a angajatului, și fluctuația personalului ce se datorează deciziei organizației de a disponibiliza angajatul respectiv (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998). Astfel, caracterizarea cea mai frecvent utilizată în studii, este dată în funcție de modul de schimbare a locului de muncă, cele două categorii de fluctuație a personalului fiind: fluctuația voluntară de personal respectiv fluctuația involuntară de personal. Fluctuatia personalului este un fenomen organizațional normal întâlnit în orice companie.În zilele noastre, migrația forței de muncă a crescut considerabil de aceea este normal să existe o anumită rată a fluctuației. Dacă, aceasta depaseste însă anumite cote, înseamna că situația nu stă prea bine în compania respectivă deci managerii trebuie să-si pună o seamă de întrebari cu privire la cauzele fluctuatiei personalului. Fluctuatia personalului este datorată în principal unui climat organizațional deficitar, managementului personalului defectuos, politicii salariale deficitare, relațiilor umane deteriorate, etc. Politica salarială reprezintă o problemă foarte sensibilă în negocierile dintre angajat si angajator ce generează cele mai multe conflicte (Horia Pitariu, 2003. Pe parcursul carierei profesionale a unei persoane într-o organizatie se pot identifica mai multe stadii care pot determina angajatul să părăsească organizația. Decizia de păraăire a unui loc de muncă urmează de obicei un traseu aparte. Astfel imediat după angajare, poate să apară așa numita ,,criza de inductie”, ce se manifestă prin nesiguranța cu privire la accpetarea respectivului loc de muncă. Aceasta este de fapt o perioada de adaptare la locul de munca, cu colegii, cu organizația în general. Uneori în această perioadă de adaptare poate fi nevoie chiar de o consiliere psihologică pentru ca angajatul să nu ia decizia de a părăsi organizația. Durata acestei prime crize de inducție poate fi de la o lună până la doi ani de la data angajării. Dupa prima perioada descrisă mai sus, angajatul își poate pune probleme legate de viitorul său în acea organizație, de valoarea postului respectiv și perspectiva carierei sale profesionale, astfel poate să apară cea de a doua criză de inducție ce poate dura de la câteva luni până la doi, trei ani chiar. Daca aceste două crize sunt depășite angajatul trece într-o așa zisă fază finală, a ,,stabilizării” timp în care angajatul este puțin probabil că va mai dori să părăsească organizatia respectivă. Fluctuatia personalui este conceptualizată cel mai des sub două mari aspecte: ca schimbare a unui loc de muncă de către angajat în vederea angajarii pe un post diferit, în cadrul aceleiași organizații,sau în cadrul alteia (Fields & Myra, 2005), sau ca o renunțare la locul de muncă dintr-o organizatie, în vederea reangajarii pe un post similar în altă organizație ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).
2.2.1. Fluctuația voluntară de personal
Fluctuația voluntară de personal reprezintă un eveniment precis ancorat în timp, caracterizat prin dezangajarea fizică și formală a unui membru dintr-o anumită organizație, pe baza propriei sale dorințe (Mobley, 1982). Diverși cercetători implicați în această problemă percep fluctuația voluntară de personal ca pe un fenomen negativ, disfuncțional (Staw, 1981; Peled & Xin, 1999), în timp ce alții susțin că fluctuația voluntară de personal este benefică atât pentru individ, cât și pentru organizație (Dalton & Todor, 1982; Muchinsky & Morrow, 1980). Așa cum sunt reliefate în mai multe studii care privesc partea negativă a fenomenului, aspectele negative ale fluctuației voluntare de personal includ deteriorarea eficienței organizaționale, mai precis, măsura în care organizațiile reușesc sau nu să își atingă obiectivele (Hom și Griffeth, 1995), investiția de timp și bani în procesul de recrutare și instruire a noilor angajați, costurile ridicate cauzate de fluctuația personalului cheie, prejudiciile care aduc atingere procesului de producție și calității acestuia, precum și perioada necesară pentru formarea noilor angajați. Fluctuația angajaților îi afectează, de asemenea, în mod negativ pe cei care rămân în cadrul organizației, ducând printre altele, la scăderea satisfacției la locul de muncă, la creșterea volumului de lucru, la o slăbire a angajamentului organizațional, care, la rândul său, afectează coerența socială. Alte studii susțin însă că fluctuația voluntară de personal poate fi benefică atât pentru angajat, cât și pentru organizație. Aspectele pozitive avute în vedere includ deschiderea unor oportunități de promovare pentru angajații rămași și crearea unui influx de noi angajați, care ar putea aduce o contribuție substanțială în sensul cunoașterii, strategiilor de acțiune și al unor idei inovatoare.
Fluctuația de personal optimă variază de la o organizație la alta, în funcție de circumstanțele care afectează echilibrul dintre costurile de menținere a angajaților și costurile fluctuației acestora. Potrivit cercetătorilor, fluctuația personalului care este benefică pentru organizație poate fi definită ca „Fluctuație funcțională”, în timp ce fluctuația care aduce prejudicii organizației e definită ca „Fluctuație disfuncțională”. Fluctuația angajaților cu standarde scăzute de performanță ar putea spori eficiența organizațională (Schwab, 1991). Prin urmare, „fluctuația funcțională” apare atunci când un angajat cu o evaluare negativă a performanțelor se retrage în mod voluntar din organizație, în timp ce „fluctuația disfuncțională” apare atunci când un angajat valoros, cu o evaluare pozitivă a performanțelor, pe care organizația ar prefera să-l rețină, se retrage în mod voluntar (Blau & Boal, 1987). Abelson și Baysinger (1984) se referă la „fluctuația disfuncțională” ca la o situație în care „echilibrul optim între costurile fluctuației angajaților și costurile de menținere a acestora este destabilizat”. În acest sens, organizațiile au următorul obiectiv: de a atinge un nivel optim al fluctuației de personal, care să echilibreze costurile implicate. „Fluctuația disfuncțională” poate însă fi parțial funcțională. Din perspectiva organizației, fluctuația angajaților pe care organizația preferă să îi rețină implică anumite costuri ridicate, dar aceasta poate să nu fie neapărat în detrimentul eficacității organizaționale per ansamblul său. Mai mult decât atât, efortul de a face față fluctuației ar putea genera costuri mai reduse decât acela de obstrucționare a acestui fenomen. Amploarea prejudiciilor aduse organizației, dacă acestea există, este determinată de amploarea fluctuației, dar și de calitatea și angajamentul personalului care se retrage (Dalton, Todor, & Krackhardt, 1982; Muchinsky & Morrow, 1980).
2.2.2. Relația dintre cultura organizațională, climatul organizațional și fluctuația de personal…. nu are treaba ar trebui scos subcapitolul asta
Cercetările în privința relației dintre cultura organizațională și fluctuația forței de muncă sunt mai puțin frecvente, ceea ce sugerează existența unor lacune în literatura de specialitate referitoare la această problematică. Un studiu despre absolvenții de facultate cu dificultăți de învățare menționează percepțiile pozitive ale corelației dintre cultura organizațională și durata mai îndelungată a menținerii locului de muncă (Madaus, Jiarong, & Ruban, 2008). Cultura organizațională influențează comportamentul organizațional și poate fi propusă ca moderator potențial. În studiile anterioare, cercetătorii au ajuns la concluzia conform căreia cultura organizațională este parțial responsabilă pentru intențiile angajaților de aș schimba locul de muncă (Carmeli, 2005).
2.2.3. Intenția de plecare voluntară
Intenția de plecare voluntară reprezintă „voința conștientă și deliberată de părăsire a organizației” (Tett and Meyer 1993, p. 262). Este vorba de luarea în considerare a posibilității de a renunța la postul de muncă actual și constituie cel mai bun și cel mai direct predictor al fluctuației de personal. Cu alte cuvinte, intenția de plecare voluntară este definită ca fiind motivația conștientă, psihologică de retragere dintr-o organizație (ibid). În plus, ea se manifestă la nivelul gândurilor de schimbare a ocupației sau de căutare a unor noi perspective de angajare. Price și Mueller (1981) au descris modul în care pe baza diverșilor factori care afectează fluctuația personalului ar putea fi emise predicții riguroase privind comportamentul de reorientare profesională. În orice caz, intenția de schimbare a locului de muncă a fost identificată drept cel mai eficient predictor al fluctuației, cercetătorii demonstrând faptul că există o concordanță între aceasta și fluctuația reală (Bedeian Newman, 1978; Mobley, Homer, & Hollingsworth, 1991; Kemery & Pizzolatto, 1974). Mai mult decât atât, există o serie întreagă de studii care au confirmat corelația dintre intenția de schimbare a locului actual de muncă și comportamentul de căutare a unui loc de muncă alternativ (Lee & Mowday, 1978). Fishbein & Ajzen (1975) au identificat intensitatea intențiilor de angajare într-un anumit comportament ca fiind cel mai eficient predictor al comportamentului uman (ibid; în Abrams et al., 1998). Mai multe studii indică faptul că procentul explicat al variației dintre fluctuația reală și intențiile de fluctuație este mai mare de 50% (Meyer, 1993; Lee & Mitchell, Vandenberg et al., 1999; Chatman, 1991; Steel & Ovalle, 1984; Tett & Meyer, 1994, p. 10). Sinteza literaturii de specialitate prezintă diferitele teorii clasice care explică intenția de plecare voluntară [cum ar fi, de pildă, modelul corelației directe (Mobley, 1977), modelul așteptărilor confirmate (Porter și Steers 1973), modelul echilibrului organizațional (Mano 1994, March și Simon, 1958), modelul extins al fluctuației de personal (Mobley, Griffeth, Hand și Meglino), teoria ancorelor carierei (Schein, 1978), modelul traseelor multiple (Steers și Mowday, 1981), teoria privind perimarea (Ang și Slaughter 2000); modelele economice, un model integrat (Price și Muller,1990), etc.]. Trecerea în revistă a acestor studii arată că nici o teorie nu explică intenția de plecare voluntară prin prisma altor perspective specializate, cu excepția perspectivei de marketing.
2.2.4. Percepția privind găsirea unui alt loc de muncă decât acela ocupat în prezent
Intențiile angajaților de a pleca din organizație nu sunt suficiente pentru a provoca retragerea efectivă a acestora de la locul de muncă. Condițiile de mediu influențează această intenție. În cazul în care angajații nu au obținut un loc de muncă alternativ, sau în cazul în care există o anume preocupare din partea acestora privind posibilitatea de a nu găsi o altă slujbă, ei pot decide să nu părăsească organizația. În cazul în care angajatul are alte alternative profesionale sau este conștient de ele, considerând că s-ar putea angaja într-o altă poziție, mai adecvată, el își va concretiza intențiile de a se retrage din organizație. Individul își evaluează mediul ocupațional, luând în considerare și beneficiile pe care le poate obține prin transferul la un alt loc de muncă. Cu alte cuvinte, gradul de atractivitate al locului de muncă alternativ este evaluat prin raportare la ocupația actuală (Vroom, 1964; Mobley, Griffeth, Handand & Meglino, 1979). Conștientizarea de către angajat a costurilor implicate de retragerea sa din organizație (un alt loc de muncă, recompense) poate afecta nivelul de angajament organizațional în cazul său (Allen & Meyer, 1990; Van Dick, 2001).
„Evaluarea perspectivelor alternative se definește ca luarea în considerare de către un individ a beneficiilor pe care i le oferă diverse alte organizații, cântărind, în același timp, probabilitatea de acceptare a fiecăreia” (Cartsen & Spector, 1987; Hulin, Roznowski & Hachiya, 1985). Studiile empirice au confirmat supoziția conform căreia tendința unui angajat de a-și menține locul de muncă actual scade pe măsură ce numărul de alternative ocupaționale la care are acces crește. Cu toate acestea, în cazul în care el nu este conștient de asemenea alternative, nu numai că va manifesta o tendință crescută de a rămâne în organizație, dar va și elabora, pe baza unui proces de raționalizare, argumente de natură să îi consolideze tendința de a-și menține locul de muncă (Mobley, 1982). În general vorbind, evaluarea și percepția alternativelor ocupaționale constau în conștientizarea, de către un angajat, a alternativelor ocupaționale la care poate avea acces, a probabilității de a le obține și a beneficiilor pe care i le poate oferi locul de muncă actual. Alternativele ocupaționale constituie o variabilă care poate afecta tendințele de schimbare a locului de muncă ale unui angajat, intensificând, de asemenea, legătura dintre fluctuația voluntară a personalului și condițiile organizatorice și personale ale angajaților.
2.2.5. Fluctuațiile cererii și ofertei de pe piața muncii
Nivelul scăzut sau ridicat al fluctuației angajaților este puternic influențat de mediul extern al pieței forței de muncă. Adaptarea la volumul forței de muncă disponibile la un moment dat, precum și la cererea pentru această forță de muncă la momentul respectiv revine în sarcina managementului. Această adaptare, care va duce, în timp, la fluctuații ale volumului forței de muncă disponibile, reprezintă unul dintre instrumentele pe termen scurt care se află la dispoziția jucătorilor de pe piața forței de muncă (din domeniul desfacerii produselor sau din alte sectoare industriale).
Oportunitatea externă se referă la disponibilitatea unor șanse de angajare alternative, în mediul extern, la atractivitatea și posibilitatea de obținere a acestor noi locuri de muncă. Măsurarea oportunității externe trebuie să ia în considerare interacțiunea dintre forțele cererii și cele ale ofertei din mediul economic. Disponibilitatea se referă, în principal, la numărul de oportunități de angajare oferite de factorii externi de mediu din afara organizației. Atractivitatea vizează nivelurile de salarizare oferite în cazul acestor noi posturi. Nu în ultimul rând, posibilitatea obținerii unei noi poziții depinde de deținerea competențelor necesare în acest sens (Mueller & Price, 1990, p. 321). Astfel, este de așteptat ca existența unor numeroase locuri de muncă mai bine plătite pentru care angajații au calificările necesare să producă o fluctuație mai mare de personal.
Deși alternativele percepute sunt adesea folosite ca indice al condițiilor de pe piața forței de muncă, studiile au constatat că indicatorii obiectivi ai acestei piețe, cum ar fi șomajul, sunt predictori mai buni ai fluctuației angajaților decât percepțiile subiective (Hom et al., 1992)
2.2.6. Cauzele fluctuației voluntare de personal
Sinteza literaturii de specialitate indică un spectru larg al cauzelor care conduc la intenția de plecare voluntară, ca de pildă: factorii organizaționali, factorii din afara locului de muncă, factorii exogeni, contribuția liderului și motivele personale. Examinând cu atenție literatura de specialitate în domeniu, în raport cu obiectivele cercetării, Kessler-Ladelsky & Catana, 2013, au ajuns la următoarea structură a cauzelor care afectează intenția de plecare voluntară:
A) Cauzele organizaționale ar fi: (1) cauzele care țin de MRU (lipsa unor strategii de retenție a personalului, inexistența unei justiții distributive; absența unui sistem de recompense sau a corectitudinii grilei de acordare a recompenselor; relativitatea grilei de salarizare. (2) Cultura și politicile organizaționale (cum ar fi marketingul intern). (3) Cauze care țin de locul de muncă (cum ar fi conflictul/ ambiguitatea de rol, munca în exces, munca până la epuizare, conflictul de rol, caracteristicile locului de muncă și tipul de loc de muncă). Modelul din literatura de specialitate (vezi Figura 1) a fost extins pentru a se examina efectul variabilelor demografice (cum ar fi sexul, vârsta, originea, starea civilă, educația, salariul mediu) și oportunitățile de carieră, stresorii de rol etc. (4) Contribuția conducerii (comunicare, factorul emoțional etc.).
Analiza factorilor de retenție …CAPITOL NOU PUS DIN Analiza factorilor de retenție
O revizuire a literaturii actuale privind retenția este discutată în următoarea secțiune a lucrării. Asociația Americană pentru Psihologie (APA) (2012) a identificat viața profesională și se bucură de ceea ce face ca fiind motivele principale pentru care angajații se află la actualul angajator. Având în vedere timpul petrecut de mulți angajați la locul de muncă, muncitorii au declarat că aceștia au apreciat armonia dintre cerințele lor de muncă și celelalte părți ale vieții lor.
Potrivit unui sondaj APA (2012), majoritatea angajaților care au indicat că vor rămâne cu angajatorul lor curent timp de mai mult de doi ani citată se bucură de munca lor și având un loc de muncă care se potrivește bine cu viața lor ca motive de ședere. Satisfacerea muncii, conform lui Hausknecht et al. (2009), se referă la gradul în care indivizii își plac slujba. Porter și Steers (1983) și Locke (1976) au identificat o relație consecventă și negativă între satisfacția profesională și rata de plecare a angajaților din organizații. Liberman (2005) a stabilit că scăderile majore ale satisfacției profesionale s-au axat pe nemulțumirea angajaților cu șefii, lipsa recunoașterii în întreaga echipă și lipsa recunașterii realizărilor. Constatările lui Liberman au fost, de asemenea, confirmate de Ramllal (2003), care a documentat că satisfacția angajaților cu recompense și recunoaștere, feedback primit la locul de muncă și identitate pozitivă a sarcinii au afectat semnificativ nivelul de satisfacție al angajaților. În domeniul identității sarcinilor, Ongori (2007) a declarat: "Lucrătorii care au o varietate mai mare de sarcini tind să rămână la locul de muncă" (p.52). Cercetătorii multipli au identificat cinci caracteristici ale locului de muncă care au fost asociate pozitiv cu retenția: (a) percepția unui angajat asupra capacității sale de a folosi o varietate de abilități și talente în completarea muncii sale; (B) percepția angajatului cu privire la prezența unor rezultate vizibile din sarcinile de muncă care necesită finalizarea unei părți a întregii lucrări, mai degrabă decât finalizarea unei părți a unei sarcini; (C) percepția angajatului asupra faptului dacă munca sa are un impact semnificativ asupra oamenilor; (D) măsura în care angajatul percepe că are autonomie și autoritate decizională în ceea ce privește activitatea de planificare și determinarea modului în care se realizează munca; Și (e) percepția angajatului cu privire la faptul că primește feedback cu privire la performanța locului de muncă (Dittrich, Couger, & Zawacki, 1985; Garden, 1989; Hackman & Oldman, 1975).
Cotton și Tuttle (1986) au constatat că satisfacția generală față de muncă – adică satisfacția față de muncă în sine, satisfacția și satisfacția cu supravegherea și angajamentul organizatoric – a fost negativ legată de FLUCTUAȚIE. Așa cum s-a citat în Chavetz și colab. (2009), angajații încep să ia în considerare plecarea și, de asemenea, încep să evalueze oportunitățile alternative de angajare atunci când satisfacția locului de muncă scade. Astfel, dacă angajații percep că este probabil că vor găsi un loc de muncă care le va aduce beneficii mai tangibile și intangibile decât cele actuale, vor începe să aibă o intenție de afaceri (Chavetz et al., 2009). Griffeth, Hom și Gaertnr (2000) au remarcat de asemenea că, odată ce un angajat începe să aibă intenții de afaceri, probabil că va părăsi organizația, deoarece intenția de afaceri este corelată pozitiv cu rata de plecare voluntară.
Potrivit Hausknecht și colab. (2009), primii și cei mai importanți indicatori ai păstrării angajaților au fost recompensele extrinsece sau beneficiile și oportunitățile de avansare. Prin definiție, recompensele externe sunt sumele plătite, beneficiile sau echivalentele distribuite în schimbul serviciului (Hausknecht et al., 2009). Acești cercetători au stabilit că angajații erau sensibili la problemele legate de salarizarea echitabilă și puteau părăsi o organizație dacă au perceput oportunități de a câștiga recompense mai mari cu o altă organizație (Hausknecht et al., 2009). Cercetătorii nu sunt de acord cu privire la echivocitatea modului în care plățile sau recompensele externe influențează atât cifra de afaceri, cât și retenția. În ceea ce privește principiile și plata, Papa
(2007) a stabilit că salariile principale mai mari pot fi folosite ca diferențial, în special în școala populată de studenți cu risc și de profesori mai puțin calificați. Cu toate acestea, nu este clar dacă plata pentru directori este un motivator pentru reținere. În sistemul american, mișcarea principală nu este neobișnuită. Principalii se mută deoarece iau decizii de mutare sau pot fi mutate în, în afara sau de către administrația districtului școlar. Cu toate acestea, în alte țări, mișcările principale sunt mai controlate. De exemplu, în Australia, toți directorii sunt numiți pe contracte de administrare de 5 ani (Sclafani & Tucker, 2006). În schimb, în Japonia, profesorii și administratorii trebuie să schimbe școli la fiecare cinci până la șapte ani. În sistemul american, directorii schimba școlile sau se mută în sus pentru a câștiga mai mulți bani. Cu toate acestea, Tang și colab. (2000) a remarcat faptul că câștigarea mai multor bani influențează retenția atunci când satisfacția profesională este scăzută și, prin urmare, are o influență indirectă asupra reținerii.
De la începutul secolului al XX-lea, lumea industriei sa bazat pe forme de salariu variabilă pentru a stimula lucrătorii care au făcut piesa w
Lipsa alternativelor a fost de asemenea identificată ca o strategie de retenție. Lipsa alternativelor este o credință în lipsa locurilor de muncă în afara organizației (Hausknecht et al., 2009). Chavetz și colab. (2009), într-un studiu Deloitte, a concluzionat că,
În timp ce numărul de oportunități alternative este un factor în cifra de afaceri voluntară, nu este o forță motrice generală. Nici cercetarea privind oportunitățile de avansare, nici cercetarea privind lipsa de alternative nu au examinat în mod explicit situațiile care implică angajați care aleg să profite de oportunitățile de a trece de la locul de muncă la locul de muncă în cadrul organizației. Fuller și Young (2009) și DeAngelis și White (2011) au stabilit că mișcări semnificative au fost prezente între directorii care s-au mutat de la o școală la alta, s-au mutat în afara districtului, dar au preluat funcția de director al unei școli din alt district sau s-au schimbat Poziția principalului la o poziție principală. Acest tip de mobilitate internă poate duce la transferuri sau promoții în cadrul sau în afara organizației. Lucero și White (1996) au susținut că flexibilitatea care vine cu disponibilitatea transferurilor voluntare este o strategie eficientă de reținere pentru unii angajați de înaltă calitate care altfel ar putea părăsi organizația dacă nu există astfel de oportunități.
Atașamentele constitutive au fost, de asemenea, identificate ca un factor de retenție în literatură. Atașamentele constitutive reprezintă un termen care se referă la gradul de atașament la persoanele asociate cu organizația, cum ar fi supraveghetorul, colegul sau clientul (Hausknecht et al., 2009). Hausknecht și colab. (2009) a raportat prezența unor relații pozitive între supravegherea eficientă și relațiile pozitive dintre grupurile de egali. Mai mult, Dirks și Ferrin (2002) au afirmat că încrederea angajaților în lideri a avut un impact semnificativ asupra angajamentului constitutiv, satisfacției locului de muncă, performanței locurilor de muncă și cifrei de afaceri reduse. Un studiu realizat de Keyes, Hysom, & Lupo (2000) a remarcat de asemenea că relația unui angajat cu supraveghetorul său direct a fost mai importantă decât păstrarea, plățile sau politicile companiei. În mod comparativ, Mobley și colab. (1979) nu a obținut relații semnificative statistic între satisfacția cu supravegherea și cifra de afaceri. Aceste Cercetătorii au sugerat și alte microanalize în acest domeniu. Koch și Steers (1978) au obținut relații semnificative statistic între satisfacția cu colegii și cifra de afaceri, însă au fost explicate doar 4% din varianță. Mobley și colab. (1979) a sugerat că aceste constatări nu au fost generalizabile. Krau (1981) a comentat de asemenea că satisfacția generală față de locul de muncă, satisfacția față de munca în sine, satisfacția cu supravegherea furnizată și angajamentul organizatoric au fost legate negativ de cifra de afaceri.
Modelele flexibile de lucru constituie un termen care se referă la natura programului de lucru sau a orelor. Ramlall (2003) a susținut că un program flexibil de lucru face parte din strategia de recunoaștere sau de recunoaștere a companiei și un pas pe care o companie ar putea să-l întreprindă pentru a reduce cifra de afaceri. Un studiu din Actualizarea Managementului de la Harvard (2012) a identificat aranjamentele de lucru flexibile ca o strategie extrem de reușită în menținerea angajaților. Identificate în studiul de la Harvard au fost planuri flexibile de lucru, echipe virtuale și telecomunicații ca exemple de aranjamente flexibile de lucru. Modelele flexibile de lucru includ onorarea preferințelor angajaților cu privire la momentul și locul unde își desfășoară activitatea. Un aranjament de lucru flexibil, conform lui Hausknecht et al. (2009), păstrarea pozitivă a impactului.
Similar aranjamentului de lucru flexibil, investițiile au fost identificate ca o strategie de retenție în literatură. Potrivit Hauschecht și colab. (2009), "Investiții" sunt percepții despre durata serviciului pentru organizație. Așa cum a confirmat și Porter și Steers (1983), cu cât un angajat investește mai mult într-o organizație sau un angajat mai lung își construiește mandatul, cu atât este mai probabil ca angajatul să rămână. Această constatare a fost confirmată de Mobley, Griffeth și Hom (1979), care a arătat că mandatul este cel mai bun predictor al cifrei de afaceri. Locația se referă la apropierea locului de muncă față de locuința unuia (Hausknecht et al., 2009). Relațiile pozitive au fost documentate în literatură între distanța la locul de muncă și absenteism (Murchinsky, 1997; Scott & McClellan, 1990). Într-un studiu realizat de Ramlall (2003), angajații au menționat poziția companiei ca fiind cele mai importante motive ale alegerii actualei organizații ca angajator. Ramlall (2003) a identificat locația ca fiind relația dintre casa de lucru a angajatului și naveta lui către și de la locul de muncă. În contextul reținerii, localizarea sau locuiesc aproape de locul de muncă este identificată ca o influență asupra angajamentului de continuitate (Hrebiniak & Alutto, 1972).
Influențele non-muncă au fost asociate cu retenția. Influențele non-muncă au fost definite ca existența unor responsabilități și angajamente în afara organizației (Hausknecht et al., 2009). Influența non-muncă, cum ar fi responsabilitățile familiale, legăturile cu comunitatea și activitățile în afara munciiDe asemenea, retenție pozitivă a impactului (Mitchell, Holton, Lee, Sablynski, & Erez, 2001). O meta-analiză a influențelor non-work a constatat că responsabilitatea familială, inclusiv statutul marital, este asociată cu o scădere a ratei de plecare din organizații (Federico et al., 1976, Ferreira, 2012, Mobley, Griffeth Hand și Meglino 1979; Waters et al. ). Uren (2011) a recomandat, de asemenea, ca organizațiile să completeze formarea profesională la locul de muncă. Aceste oportunități ar putea include oportunități cum ar fi lucrul la programe comunitare, munca caritabilă sau consilierea reciprocă. Angajamentul organizațional a fost identificat ca fiind unul dintre factorii legați de reținere. În lucrarea lui Hausknecht și colab. (2009), angajamentul organizațional a fost definit ca "gradul în care indivizii se identifică și sunt implicați în organizație" (p. 33). Porter și colab. (1974) a oferit o definire mai expansivă a angajamentului organizatoric, care afirmă că angajamentul organizatoric este forța identificării și implicării unui individ într-o anumită organizație și care se caracterizează prin: (a) o credință puternică și acceptarea obiectivelor și valorilor unei organizații (B) dorința de a extinde eforturi considerabile din partea organizației și (c) dorința clară de a menține calitatea de membru organizațional. Porter și Steers (1973) au sugerat angajaților mulțumiți că sunt mai predispuși să se angajeze față de organizație, deoarece ei cred în scopurile și valorile organizației și erau dispuși să depună eforturi pentru a asigura succesul organizației. Bennis și Nannus (1985), precum și Dries și Peperman (2007), au arătat că persoanele cu performanțe înalte sunt mai predispuse să se angajeze în organizație și vor avea o rată de retenție relativ ridicată a angajaților. Justiția organizațională a fost un alt factor de retenție identificat în literatură. Justiția organizațională se referă la percepțiile privind corectitudinea alocărilor de recompense, a politicilor, a procedurilor și a tratamentului interpersonal. În plus, cercetătorii au identificat dreptatea distributivă sau justiția organizațională ca un factor important de retenție (Aquino, Griffeth, & Hom, 1997; Price & Mueller, 1981). Definiți pe larg, justiția organizațională include percepțiile angajatului privind corectitudinea legate de o varietate de subiecte (de exemplu, rezultate, proceduri și reacții interpersonale). În literatura de specialitate privind retenția, prestigiul organizațional a fost definit ca gradul în care organizația este percepută a fi Reputat și bine apreciat (Fombrum & Shanley, 1990; Hausknecht et al., 2009). Herrbach și Mignoac (2004) au stabilit că imaginea unei organizații poate influența atitudinea angajaților, iar consecințele interne și externe pot exista pentru angajați pe baza imaginii organizației. În mod similar, Ramdlall (2004) a comparat prestigiul organizațional cu reputația companiei. Reputația companiei a fost citată ca fiind unul dintre cei mai importanți contribuabili în decizia unui angajat de a alege o organizație. Prestigiul organizațional a inclus, de asemenea, eforturile unei organizații de a comunica beneficiile pozitive pentru lucrul pentru o anumită organizație. Rata șomajului a fost negativ legată de cifra de afaceri (Tuttle & Cotton, 1986). Cu toate acestea, Blau și Khan (1981) și Farber (1980) au raportat că rata șomajului corelează pozitiv cu cifra de afaceri. Cu toate acestea, acestea din urmă au analizat cifra de afaceri la nivel de grup, mai degrabă decât individual. Potrivit lui Lazear și Speletzer (2012), cifra de afaceri a angajaților scade în timpul recesiunilor, deoarece lucrătorii sunt reticenți în a-și părăsi locurile de muncă, iar întreprinderile sau organizațiile ar putea fi reticente în ocuparea posturilor în unele cazuri. Cifra de afaceri sau salariul angajatului scade într-o economie săracă prin faptul că angajații pot fi înclinați să rămână la locul de muncă, indiferent dacă sunt mulțumiți de locul de muncă sau nu. Motivarea și reținereaÎn războiul pentru talent, școlile concurează pentru a angaja cei mai buni candidați pentru conducerea școlii pozițiile. Odată ce angajații sunt angajați, organizațiile se poziționează pentru a-și păstra calitățile de angajare. Motivația angajaților joacă un rol important în determinarea faptului dacă angajații aleg sau nu să se angajeze într-o organizație. Angajații cheie trebuie reținuți în cazul în care organizațiile trebuie să atingă obiectivele și obiectivele strategice. Potrivit lui Ramllal (2004), motivația angajaților influențează menținerea angajaților; Mai mult, el a sugerat că politicile de păstrare ar trebui să se bazeze pe practici teoretice fundamentate. Kooij, De Lange, Jansen, Kanfer și Dikkers (2011), au raportat că o varietate de cercetători au încercat să utilizeze teorii de motivare pentru a explica, înțelege sau prezice comportamentul uman (Alderfer, 1969, McSlow, 1954). În acest sens, acești cercetători au dezvoltat o serie de teorii care încearcă să explice de ce facem ceea ce facem. În secțiunea următoare, sunt examinate teoriile motivației și modul în care teoriile motivației angajaților pot informa staționarea angajaților.
Cifra de afaceri Teoria și păstrarea Retenția angajaților nu poate fi examinată fără înțelegerea cifrei de afaceri a angajaților. Fluctuația personalului este unul dintre cele mai cercetate aspecte ale managementului resurselor umane și, din nefericire, este, de asemenea, o preocupare crescândă pentru multe organizații. În această secțiune, sunt rezumate constatările empirice din literatura de specialitate. Rolul directorului este identificat ca fiind esențial în asigurarea realizării elevilor de către toți studenții. Având în vedere rolul principalului, acest studiu încearcă să ofere clarificări în jurul implicațiilor pentru reducerea cifrei de afaceri în rândul directorilor.
Atunci când o organizație își pierde un angajat critic, impactul negativ asupra inovației poate fi influențat (Abbassi & Hollman, 2000). La rândul său, pierderea angajaților critici înseamnă că organizația va fi angajată cu persoane mai puțin calificate și poate împiedica efectiv capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele (Rappaport, Bancroft, & Okum, 2003).
Cum influențează organizațiile de impact
Cheltuielile personale și organizatorice de părăsire a unui loc de muncă sunt adesea foarte mari (Mitchell, Holton, Lee, Sablynski, & Erez, 2001). Harkin și Tracey (2000) au indicat că costul umplerii pozițiilor cheie a crescut. Costurile de înlocuire pentru ocuparea pozițiilor cheie pot depăși 10.000 USD pe demisie (Harkin & Tracey, 2000). Norton (2002) a stabilit că o estimare conservatoare pentru înlocuirea unui administrator intermediar de management într-un district școlar (adică, director principal, supervizor al biroului central) a fost de aproximativ 25.000 de dolari. Pe baza acestei proiecții, costul pentru înlocuirea a șase directori este estimat la 150.000 de dolari. Prin urmare, pe o perioadă de 10 ani, costurile de înlocuire ar putea ajunge cu ușurință la 1.500.000 $. Mobley (1992) a concluzionat că posibilele consecințe organizatorice ale cifrei de afaceri includ atât pierderea performanților performanți, cât și deplasarea celor slabi. În mod similar, în comparație cu cifra de afaceri cu performanțe scăzute, cifra de afaceri mai mare poate fi în mod disproporționat dăunătoare succesului organizațional (March & Simon, 1958; Wright & McMahan, 1992). În acest scop, angajatorii pot beneficia de faptul de a ști de ce angajații își asumă angajamente pe termen lung, indiferent dacă strategia de gestionare a talentelor sprijină motivele raportate pentru ședere, în ceea ce privește realizarea generală a studenților și dacă reținerea contează. Harkin (1998) a definit cifra de afaceri ca pierderea unei resurse umane care necesită înlocuirea. În literatura de specialitate se face o distincție între cifra de afaceri planificată, care poate fi schimbări de personal datorate concedierilor, retragerilor, transferurilor, promovărilor și altor acțiuni care au drept rezultat angajații să treacă. În schimb, cifra de afaceri neplanificată apare atunci când angajații cheie își găsesc un loc de muncă în afara organizației și continuă (Harkins, 1998). Cifra de afaceri neplanificată poate duce la perturbări ale funcțiilor organizaționale, productivității și motivației.
Teoria Rata la care angajații părăsesc forța de muncă și sunt înlocuiți. fluctuației personalului
Au fost scrise multe despre rata de plecare a angajaților; Cu toate acestea, nu există concluzii ferme privind procesul de cifră de afaceri (Cotton & Tuttle, 1986). Condițiile economice, condițiile de muncă, sexul, mediul, industria, dimensiunea organizațională și alți factori combină și ușurează cifra de afaceri în anumite condiții. În ciuda factorilor moderatori, cercetătorii sugerează că două intenții ale angajaților sunt foarte importante: (a) intenția de a renunța și (b) intenția de a căuta (Mobley, 1992). Ambele intenții preced, în general, cifra de afaceri. Cercetările privind cifra de afaceri sunt neconcludente în ceea ce privește motivele pentru care cifra de afaceri a angajaților. Două competențe par să fie critice pentru un nivel ridicat de succes în cele mai complexe locuri de muncă de conducere: (a) realizare și impact și (b) influență (Gordon, 2006).
Gates și colab. (2011) a raportat că, în comparație cu cifra de afaceri din guvernul federal și din sectorul privat, cifra de afaceri principală este relativ scăzută. De asemenea, în acest studiu a fost recunoscut faptul că cifra de afaceri principală nu a fost neapărat negativă. Chiar dacă o școală se poate lupta când un bun principal pleacă; În comparație, aceștia beneficiază atunci când un conducător slab, fie pleacă, fie este îndepărtat. Gates și colab. (2011) a argumentat că este mai bine să înlăturați un principiu ineficient decât să vă faceți griji cu privire la cifra de afaceri.
Cum se fac deciziile privind cifra de afaceri
Cercetarea seminală privind cifra de afaceri se bazează pe Lee et al. (1996) Modelul de dezvoltare a cifrei de afaceri voluntare. Modelul care se desfășoară se bazează pe premisa că, înainte de a lua o decizie de a părăsi o organizație, un angajat se confruntă cu un șoc sau un eveniment jarring care declanșează gânduri sau deliberări privind părăsirea organizației (Lee et al.1994). Ca rezultat al șocului, angajatul poate lua o decizie rapidă sau o decizie deliberată îndelungată în privința faptului dacă ar trebui să părăsească organizația sau să rămână angajată în cadrul organizației. Potrivit lui Lee et al. (1994), pot fi luate patru căi de decizie de către un angajat în luarea unei decizii de renunțare. Prima cale de decizie se bazează pe un scenariu sau o experiență anterioară. Dacă angajatul are un script pre-existent și scriptul se potrivește cu șocul, potrivit cercetătorilor, angajatul va lua o decizie de a rămâne sau de a pleca, în funcție de experiența anterioară.
A sugerat în calea deciziei 1 că un angajat va renunța voluntar, astfel încât să poată realiza un plan de acțiune elaborat anterior. Planul de acțiune poate fi bazat pe un set prestabilit de oportunități profesionale sau pe ceea ce angajatul consideră drept un progres profesional (Dalton & Todor, 1979). Una dintre implicațiile deciziei 1 este că angajații profesioniști își pot lăsa un loc de muncă pentru a-și asuma un loc de muncă mai dificil, chiar dacă locul de muncă plătește mai puțin (Lee et al., 1997).
Cea de-a doua cale de decizie se bazează pe teoria că șocul va determina angajatul să reevalueze cât de mult vrea să rămână angajat în organizația actuală. La luarea deciziei de a pleca sau de a rămâne, angajatul evaluează șocul în raport cu valorile sale de bază, obiectivele și planurile sale de a-și atinge obiectivele (Lee et al., 1994). În cazul în care șocul este compatibil cu imaginile angajatului despre valorile sale, obiectivele, planul său de a-și atinge obiectivele, acesta va rămâne la angajator (Steers, Mowdy, & Porter, 1981). Dacă șocul se dovedește incompatibil, angajatul va părăsi sau renunța. Lee și colab. (1994) a susținut că nici unul dintre practicile tradiționale de reținere (de exemplu, personalul, instruirea și dezvoltarea, compensarea, planificarea carierei) nu au fost eficace în relația cu un angajat în calea deciziei 2.Cea de-a treia cale de decizie se bazează pe teoria că șocul îl va determina pe angajat să evalueze cât de mult dorește să devină parte a unei alte organizații. Dacă angajatul găsește compatibilitate în valori, obiective sau planuri de atingere a obiectivelor, el sau ea va rămâne la actualul angajator. Dacă angajatorul nu găsește compatibilitate, rezultatul alternativ este un nivel de nemulțumire sau încălcare a imaginii care poate determina angajatul să-și evalueze alternativele de loc de muncă (Steers et al., 1981). În acest caz, angajatul va urma calea care se aliniază cel mai bine la preferințele sale personale sau la valorile, obiectivele și planurile sale pentru atingerea scopurilor sale. Dacă alinierea își sprijină obiectivele, angajatul va rămâne. Dacă alinierea nu suportă, valorile sale, obiectivele și planurile de atingere a obiectivelor sale, angajatul va efectua o căutare de locuri de muncă, va evalua alternativele, va lua în considerare ofertele de muncă și ar putea renunța la organizație.
Calea de decizie 4 nu include un șoc (Lee et al., 1994). Angajații care iau decizii continue de ocupare a forței de muncă pe baza căii de decizie 4 o fac treptat. De-a lungul timpului, angajatul ajunge să se simtă că nu mai este potrivit pentru locul de muncă datorită diferențelor în valorile personale sau organizaționale sau datorită modificării obiectivelor. Ca urmare a acestei deconectări, angajatul nu mai consideră că este potrivit pentru organizație și decide treptat să plece. Decizia treptată de a părăsi organizația poate evolua într-un nivel de nemulțumire a muncii, Retragerea lentă din organizație și înstrăinarea generală. Judge și Watanabe (1995) au raportat că persoanele care erau nemulțumite de locurile lor de muncă, dar dispuse în mod pozitiv la viață în general, au fost cel mai probabil să renunțe. Cu alte cuvinte, angajații cu dispoziții mai pozitive sunt mai dispuși să-și schimbe viața proactiv. Pe de altă parte, angajații care sunt dispuși negativ față de viață sunt mai puțin susceptibili să schimbe locurile de muncă și să se retragă din punct de vedere psihologic și să dezvolte o orientare indiferentă (Tosi, 1990). Lee și colab. (1999) a recomandat ca organizațiile să încerce să reîncarce aceste angajați prin redirecționarea acestora. Redirecționarea poate lua forma utilizării angajaților dezactivați ca consultanți în roluri noi sau re-instruire pentru o altă profesie cu totul. Cercetătorii au recunoscut că această strategie nu poate fi eficientă din punct de vedere al costurilor și, în cele din urmă, a recomandat organizațiilor care au de-a face cu angajați dezavantajați să-i sfătuiască sau să îi încurajeze pe acești angajați să renunțe (Lee & Maurer, 1994). Pe baza perspectivelor angajatului privind organizarea și rolul său în organizație. Cercetătorii au recomandat organizațiilor să intervină în mod strategic în procesele decizionale prin crearea unor strategii care să aibă ca rezultat păstrarea angajaților care se află în căile de decizie 1-3 (Lee et al., 1997, Steers et al., 1981). Cu toate acestea, angajatorii ar trebui să recunoască și să recomande angajaților din calea decizională 4 să treacă la alt angajator (Lee et al., 1996). Este esențial ca liderii organizațiilor să examineze mai atent costul cifrei de afaceri și să evalueze cum, când și dacă angajatorul ar trebui să intervină într-un scenariu de cifră de afaceri. Așa cum este justificat de Mitchell și colab. (2001), costurile personale și organizatorice ale unei persoane care părăsesc un loc de muncă sunt adesea foarte mari.
CAPITOLUL 3. SC. ROMFOUR SA
3.1. Scurt istoric
Înființată în anul 2002, S.C.Romfour Tur SRL, este o societate cu capital integral privat ce are ca domeniu principal de activitate transportul internațional de persoane, pe linii regulate spre Italia, Belgia, Olanda, Germania, Franța, Anglia, Danemarca, Austria, Elveția, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Norvegia, Polonia, Slovacia și Suedia.
Fondată de fălticeneanul Andy Stan, compania S.C.Romfour Tur S.R.L. este la ora actuală unul din principalii jucători pe segmentul transportului internațional persoane din România. Romfour este unul din primii trei cei mai mari angajatori din Fălticeni, cu un personal de aproximativ 380 de angajați, la care care adaugă alți peste 50 de angajați în țară.S.C.Romfour Tur S.R.L. a fost primul transportator român care punea în aplicare, în urmă cu un deceniu, conceptul curselor internaționale direct la adresă, fără transfer. Serviciul s-a extins și pe segmentele de transport colete și auto pe platformă. Paleta de servicii oferite mai include organizări excursii, închirieri autocare, vânzări bilete de avion.
În portofoliul S.C.Romfour Tur S.R.L. sunt incluse și servicii auxiliare precum vânzarea de bilete de avion din agențiile companiei sau închirierea de autocare și microbuze pentru deplasări în țară. Societatea operează și în sectorul transportului de turiști prin organizarea de excursii pentru grupuri restrânse sau mari de persoane.
3.2. Obiect de activitate
S.C. Romfour Tur S.R.L. oferă clienților săi următoarele servicii
Transport până la destinație
Chiar de la primele curse, compania a făcut tot posibilul de a aduce toți călătorii cât mai aproape de destinațiile dorite, prin stabilirea de trasee pentru zone diverse din Europa. În prezent efectuează transport internațional până la adresa de destinație în 16 din cele 17 țări europene către care oferă curse.
Dotări de top și călătorii în confort deplin
Cei care au călătorit deja cu S.C. Romfour Tur S.R.L. pot să o confirme: microbuzele și autocarele de 2 și 3 stele sunt foarte confortabile și dispun de dotări ce pot mulțumi până și cele mai exigente preferințe. Printre acestea se numară scaunele ce oferă relaxare deplină, spațiu suficient, dar și internet gratuit în autocare sau prize individuale pentru fiecare loc. Printre dotări se numără sistemul de încălzire independent, aer condiționat, bucătărie de bord, toaleta, sisteme audio-video, scaune rabatabile.
3.3. Managementul resurselor umane ale ROMFOUR SA
Departamentul de resurse umane din cadrul S.C.Romfour Tur S.R.L. are în componența sa urmatoarele posturi:
1. managerul de resurse umane – printre sarcinile ce îi revin se numără:
-recrutarea și selecția personalului precum și stabilirea bugetului alocat acestui proces
-verificarea dosarelor de personal, întocmirea și administrarea fișelor de post
-păstrarea evidențelor privind informațiile legate de membrii companiei
-inducția , formarea și motivarea angajaților
-dezvoltarea abilităților noilor angajați
-evaluarea performanțelor angajaților și consilierea psihologică a acestora
-managementul conflictelor și cercetarea disciplinară
2. asistentul manager
-participă alături de managerul de resurse umane la interviul privind selecția angajaților
-se ocupă cu intocmirea contractelor de muncă
-se deplasează frecvent la toate cele 40 de agenții din țară pentru a verifica modul în care angajații firmei își îndeplinesc sarcinile de serviciu
-păstrează o legătura permanentă cu angajații,managerul de resurse umane și administratorul societății
-verifică eventualele reclamații pentru a aplana conflictele (dacă acestea există)
-gestionarea informațiilor obținute în desfășurarea activității proprii și a personalului subordonat
-optimizarea forței de muncă din subordine
-promovarea inițiativelor personalului din subordine
-coordonarea perfecționării forței de muncă din subordine
3. inspectorul cu protecția muncii
– asigură condiții pentru ca fiecare lucrător să primească o instruire suficienșa și adecvată în domeniul SSM în special sub formă de informații și instrucțiuni de lucru, specifice locului de muncă și postului său
– întocmește necesarul de documentații cu caracter tehnic de informare și instruire a lucrătorilor în domeniul SSM
-verifică însușirea și aplicarea de către toți lucrătorii a măsurilor prevazute în planul de prevenire și protecție, a instrucțiunilor proprii, precum și a atribuțiilor și responsabilităților ce le revin
– ține evidența posturilor de lucru care necesită examene medicale suplimentare.
-asigură efectuarea instruirii și informării personalului în probleme de PM, PSI și Protecția Mediului.
– controlează continuu modul de respectare / aplicare a normelor de securitate și sanatate în muncă.
4. inspectorul de resurse umane
-întocmește statele de plată pentru munca depusă de către angajați pe departamente și agențiile din țară
-operează reținerile datorate statului de către angajat și angajator
-operează modificările lunare în programul Revisal
-întocmește declarațiile privind depunerea reținerilor la Bugetul de Stat
3.3.1. Recrutarea, selecția și ocuparea locurilor vacante
Procesul de recrutare este inițiat cu derularea unor activități premergătoare, după cum urmează: necesitatea de ocupare a unui post este comunicată serviciului de resurse umane de către șeful de compartiment unde s-a produs vacantarea; șeful biroului de resurse umane dispune analiza necesității și oportunității ocupării postului vacant; specialistul resurse umane responsabil cu normarea analizează și întocmește un referat privind necesitatea înființării/ocupării unui nou post sau a ocupării unui post vacant; șeful biroului de resurse umane verifică oportunitatea ocupării postului vacant/nou înființat și prezintă situația directorului general; inițiera procesului de recrutare și selecție se face cu aprobarea directorului general al sociatății; postul vacant va fi comunicat la AJOFM Iași de către specialistul resurselor umane desemnat, asta în cazul în care nu este posibilă recrutarea internă. Șeful biroului de resurse umane în colaborare cu șeful ierarhic al postului vacant vor stabili probele și tipul de testare aplicat candidaților eligibili (test profesional, probă de lucru, interviu), precum și persoanele care vor face evaluarea profesională a acestora; specialistul resurse umane desemnat, împreună cu șeful ierarhic al postului și cu alți specialiști în evaluarea și testarea profesională a candidaților vizați organizează desfășurarea procesului de selecție; specialistul resurse umane desemnat întocmește procesul verbal de selecție precum și fișa cu rezultatul final al selecției, care vor fi înaintate directorului general spre aprobare.
3.3.2. Evaluarea performanțelor profesionale
3.3.3. Drepturile și îndatoririle angajaților în relațiile de muncă
3.3.4. Recompensarea meritelor și a performanțelor
CAPITOLUL 4. Partea aplicativă
4.1. Scopul cercetării
După cum am prezentat în partea teoretică a lucrării, studiul pune accentul pe analiza climatului organizațional (diagnoză organizațională ce vizează descrierea sau evaluarea componentelor / proceselor organizaționale din perspectiva percepțiilor diferitelor categorii de angajați) și a fluctuației de personal în compania Romfour srl. Obiectivul general al studiului este analiza organizațională a SC Romfour srl, pentru a putea veni cu propuneri în privința îmbunătățirii managementului resurselor umane ale companiei.
Derivat din obiectivul general vom încerca să identificăm și analizăm următoarele aspecte:
Analiza climatului organizațional a SC Romfour srl;
Identificarea și analiza datelor statistice privind fluctuația personalului din organizație (date socio-demografice – vârstă, gen, nivel de studii, vechime, departament;
Legătura dintre dimensiunile climatului organizațional și fluctuația personalului;
Aflarea celor mai buni predictori pentru retenția personalului luând în considerare dimensiunile climatului organizațional.
Identificarea și propunerea unor strategii eficiente de reducere a fluctuației personalului.
4.2. Ipotezele cercetării
1. Există o legătură semnificativă între dimensiunile climatului organizațional și retenția personalului în cadrul companiei Romfour srl;
2. Dimensiunile climatului organizațional sunt buni predictori ai retenției de personal la compania Romfour srl;
3. Există diferențe semnificative în privința percepțiilor angajaților asupra climatului organizațional;
4. Există diferențe semnificative în privința fluctuației de personal în rândul angajaților companiei Romfour srl.
4.3. Lotul de subiecți
Subiecții care au completat chestionarele sunt toți angajați ai Companiei ROMFOUR SRL. Cercetarea s-a efectuat pe un lot de 90 de subiecți. Dintre respondenți 39 sunt de gen masculin și 51 de gen feminin. Majoritatea subiecților au studii medii (89 din 120), 97 dintre subiecți sunt fără funcții de conducere. În privința vechimii, 52 dintre subiecți au o vechime cuprinsă între 1-3 de ani, 26 au vechimea între 3-6 ani și 12 au o vechime mai mare de 6 ani. 41 de angajați fac parte din departamentul administrativ și 49 din departamentul tehnic.
4.4. Metodele și instrumentele cercetării
Această cercetere este una empirică cantitativă, bazată pe tehnica chestionarului, asupra unui eșantion de angajați din cadrul Companiei ROMFOUR SRL FĂLTICENI. În acest studiu a fost utilizată ancheta pe bază de chestionar. Subiecților care au participat la acest studiu li s-a prezentat un set de 2 instrumente psihologice bazate pe metoda chestionarului și un chestionar ce a avut rolul de culegere a datelor cu caracter general ale subiecților.
Primul instrument folosit a fost ,,Chestionarul ECO”. Chestionarul a fos folosit pentru analiza climatului organizațional. Astfel angajaților le-au fost solicitate o serie de evaluări ale climatului organizațional descriind următorii 14 factori:
Factori:
Sarcina: modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective și sarcini clare).
Relațiile: calitatea relațiilor dintre angajați cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională și la menținerea unui climat non-conflictual (relații interpersonale pozitive).
Motivația: sistemul motivațional existent în firmă, asigurat prin: retribuție, apreciere, șanse de promovare, formare de competență, dezvoltare etc. (motivație stimulativă).
Suportul: resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizări unei activității performante (sprijin pentru performanță).
Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă).
Evaluarea: evaluarea activității angajaților, în funcție de obiective și criterii clare, oferind feedback și soluții de îmbunătățire a muncii (evaluare obiectivă).
Justiția – corectitudinea deciziilor organizaționale cu referire atât la distribuirea sarcinilor și resurselor către angajați cât la modul în care angajații sunt tratați sau recompensați pentru munca lor (echitate organizațională).
Atașamentul: gradul de identificare cu firma, măsura în care angajații împărtășesc scopurile și valorile firmei /instituției, se identifică cu viitorul acestei, sunt loiali și interesați de bunul mers al organizației (identificare cu firma).
Deciziile: autonomia angajaților în a decide cum să își realizeze munca sau măsura în care sunt consultați atunci când se iau decizii importante (calitatea deciziilor).
Învățarea: condițiile și climatul care permit achiziționarea de noi informații, experimentarea lor și punerea în practică a ideilor valoroase (învățare organizațională).
Satisfacția: gradul de mulțumire față de natura și importanța muncii, libertatea de acțiune, recunoașterea sau suportul primit (activitate stimulativă).
Siguranța: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relațiile cu ceilalți, încredere în viitorul profesional (securitatea profesională).
Comunicarea: calitatea procedurilor de comunicare formală, implicarea în luarea deciziilor sau în definirea sarcinilor; normele și climatul comunicării informale (comunicare eficientă).
Supraîncărcarea: munca realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depășesc capacitatea de a le face față (supraîncărcarea în muncă).
Reprezentarea și analiza rezultatelor obținute cu ajutorul sistemului ,,ECO”:
a) Analiza evaluărilor generale
Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafică și analiza fiecărui factor al climatului organizațional, prin raportare la impactul lui asupra randamentului individual și colectiv. Sunt luate în calcul patru zone ale climatului organizațional („zone de funcționalitate”):
Climat performant: descrie situația ideală în care trebuie să se găsească o companie. Este situația în care factorii analizați sunt evaluați de către angajați ca fiind extrem de pozitivi;
Climat funțional: descrie situația în care factorii analizați sunt evaluați de către angajați ca fiind predominat pozitivi, dar situația climatului organizațional nu este pe deplin mulțumitoare în companie;
Climat deficitar: descrie situația în care firma nu a acordat prea multă atenție factorilor climatului organizațional, aceștia fiind văzuți de angajați ca fiind deficitari, cauzând probleme și conducând la un randament (individual sau chiar colectiv) negativ;
Climat disfuncțional: Evaluările ce se regăsesc în această zonă descriu cea mai gravă situație în care se poate regăsi o companie. Deci, este descrisă o situație în care nu trebuie să se găsească nici o companie.
b) Analiza semnificațiilor colective
Sistemul E.C.O. asigură și o analiză a semnificației pe care o au factorii evaluați în cadrul fiecărui colectiv („cadrane ale semnificației colective”), definind aspecte particulare ale climatului organizațional, fie în termeni de atuuri/ slăbiciuni/ oportunități/ amenințări ale climatului organizațional, fie în termeni de eficiență/ zgârcenie/ economie/ risipă, din perspectiva efortului organizațional.
În acest caz, media evaluărilor pentru un factor al climatului organizațional – evaluare – (cât de favorabilă / defavorabilă îl consideră membrii unui colectiv) va fi raportată la media importanței atribuită de membrii colectivului acelui factor – importanță – (cât de important este acel factor / acea procedura pentru munca individuală și eficiența organizațională). Prin combinarea celor două valori rezultă patru cadrane în care se pot plasa aceste dimensiuni:
Atuuri, (în cadranul 1) – factorii/ procedurile care sunt evaluate ca fiind importante pentru angajați și munca lor și, în același timp, sunt evaluate favorabil de către acești angajați. Cu cât un factor/ o procedură este mai aproape de extrema dreaptă sus cu atât are efecte mai benefice asupra activității organizaționale fiind o procedură în care s-a investit cu eficiență resursele organizaționale ( eficiență).
Oportunități, (în cadranul 2) – factorii de care angajații sunt mulțumiți dar care sunt evaluați ca fiind puțin importante pentru munca lor și eficiența activității organizaționale. Factorii din aceasta zonă pot fi considerați oportunități pentru crearea unui climat organizațional favorabil, motive de mândrie, realizări, elemente ale culturii organizaționale. Pe de altă parte, cu cât un factor este mai aproape de extrema din dreapta jos cu atât efortul organizațional de a crea susține acel factor este mai puțin rentabil fiind vorba de o irosire de efort, energie sau resurse (risipă).
Incertitudini, (în cadranul 3) – factorii climatului organizațional care sunt evaluți negativ (de care angajații sunt nemulțumiți) dar care, în același timp sunt evaluați ca fiind puțin importanți pentru calitatea activității organizaționale. Teoretic aici sunt factorii /problemele organizaționale care nu sunt urgente și care mai pot aștepta pentru a fi rezolvate. Plasarea multor factori în acest cadran poate sugera nu numai nemulțumirea angajaților ci și o stare de apatie generalizată sau de neîncredere în ideea de implicare sau în promisiunile /inițiativele conducerii. În plus, conducerea firmei /instituției manifestă o oarecare prudență în alocarea resurselor organizaționale pentru dimensiunile plasate în acest cadran (economie).
Puncte slabe, (în cadranul 4) – factorii climatului organizațional/ procedurile evaluate negativ de către angajați (sunt nemulțumiți de situația existentă) și pe care aceeași angajați le consideră importante pentru ei și pentru eficiența activității organizaționale. Aici sunt ilustrate punctele slabe ale organizației, în termeni de climat organizațional, factorii care influențează în mod negativ eficiență organizațională. Acestea sunt procedurile pe care trebuie să se centreze efortul de schimbare organizațională în scopul optimizării climatului organizațional. Efortul organizațional până în momentul evaluării este insuficient, alocarea resurselor pentru aceste dimensiuni fiind extrem de redusă prin raportare la importanța lor reală (zgâcenie).
c) Analiza răspunsurilor deschise și a sugestiilor
Ca o completare la evaluările realizate de către angajați, foarte valoroasă este analiza problemelor sau evenimentelor concrete descrise de către angajați (pentru fiecare dimensiune în parte, referitor la activitățile din departamente/secții), ca fiind o potențială sursă a problemelor apărute în companie, dar și, a sugestiilor și soluțiilor de rezolvare a acestora. Această analiză permite o identificare rapidă a măsurilor ce pot fi luate de conducerea companiei pentru a îmbunătăți climatul organizațional și a reține cei mai buni angajați în companie. Totodată această analiză permite construirea de planuri manageriale pe termen mediu și lung mai ales pentru acele măsuri ce solicită resurse financiare mari și timp mai îndelungat.
d) Analiza relațiilor dintre departamentele și colectivele profesionale
Opțional, Sistemul E.C.O. permite realizarea unor analize vizând calitatea comunicării și colaborării între diferite departamente/ structuri organizaționale din cadrul companiei/ instituției. Folosindu-se un sistem de analiză matricial, angajații fiecărui departament/ sub-unități sunt solicitați să evalueze calitatea colaborării cu angajații din celelalte departamente/sub-unități și să descrie (opțional) posibile probleme apărute în relațiile dintre diferite departamente/sub-unități/ colective.
Al doilea instrument folosit a fost ,,Chestionarul loialitate- fluctuație”, pentru a evalua fluctuația de personal. Chestionarul cuprinde 14 itemi cu referire la factori ce țin de fluctuația personalului. Subiectul trebuie să aleagă una dintre cele 5 variante de raspuns (unde “foarte nemulțumit” este cotată cu 1 punct, iar ,,foarte mulțumit” este cotată cu 5 puncte) în funcție de importanța factorilor pentru fiecare subiect.
Modul de informare, circulația informației in firmă
Modul de definire a sarcinilor și responsabilităților
Organizarea activității, aprovizionare, logistică
Condițiile de muncă
Relațiile cu colegii; colaborare și sprijin reciproc
Relațiile cu șefii; stilul de conducere a șefilor
Criteriile și modul de verificare /evaluare a muncii
Recunoașterea /recompensarea muncii bine făcute
Sistemul de salarizare; recompensele financiare
Posibilitățile de dezvoltare profesională; avansare
Siguranța locului de muncă, încredere în viitor
Acceptarea de către șefi a sugestiilor si ideilor noi
Climatul general (tensiuni, temeri, conflicte)
Resursele oferite de firmă pentru o muncă de calitate
Etapele parcurse în acest studiu au fost următoarele:
Cercetarea și analiza pe baza documentelor oficiale existente (statistici ale firmei, dosarele de la personal ale angajaților,) a datelor privind angajații companiei (numărul total al angajaților, numărul angajaților ce au părăsit compania, numărul persoanelor angajate în companie în decursul unui an);
Analiza situației prezente a companiei (analiza factorilor climatului organizațional care pot influența retenția personalului – aspecte surprinse prin intermediul aplicării celor două chestionare angajaților companiei);
Analiza răspunsurilor deschise și a sugestiilor asupra modului în care climatul organizațional este perceput de către angajați, pentru a avea o imagine mai completă a climatului organizațional existent în companie
4.5. Pretestarea
Pentru a verifica fidelitatea și aplicabiliatea celor două instrumente am aplicat chestionarele pe un număr de 30 de angajați, rezultatele obținute fiind următoarele: ,,Chestionarul ECO” are o consitență internă alpha crombach de 0.908 și ,,Chestionarul fluctuație-loialitate are o consitență internă alpha crombach de 0.906.
4.6. Rezultatele cercetării și interpretarea acestora
4.6.1. Analiza fluctuației personalului între anii 2015-2016 la SC ROMFOUR SRL
Indicatorii pe baza cărora se realizează această analiză sunt:
Numarul mediu de angajați care au părăsit compania și numărul noilor angajați. Acesta se stabilește prin scăderea numărului mediu de angajați de la nivelul anului 2016 din numărul mediu de angajați existenți în compania în anul 2014 și 2015 și adunarea cu numărul noilor angajați.
N(2014)= 490 – numărul mediu de angajați la nivelul anului 2014
N(2015) = 470 – numărul mediu de angajați la nivelul anului 2015. Au părăsit compania 30 de angajați și s-au angajat 10 noi angajați
N(2016) = 430 – numărul mediu de angajați la nivelul anului 2016. Au părasit compania 49 angajați și au venit 9 noi angajați
N(2014) -N(2015) – N(2016) = 20
N(2015) – N(2016) = 40
Numarul mediu de angajați a scăzut cu 60 de persoane în intervalul 2014 – 2016.
Capitolul 5. Concluzii finale
Bibliografia generală
Anexe
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache,C.(2006). Elemente privind modelarea proceselor economice. Editura Artifex Bucuresti;
2. Anghelache,C.(2004). Modelarea si simularea proceselor economice. Editura Artifex Bucuresti;
3. Cole, A.G.(2000). Managementul personalului. Editura CODECS, Bucuresti;
4. Constantinescu, A.D. si colaboratorii(1999). Managementul resurselor umane. Colecția Nationala, Bucuresti ;
5.Ionescu S.Gh.(1996). Dimensiunile culturale ale anagementului. Editura Economica, Bucuresti;
6.Lefter,V.; Chivu; Popescu.D.; SanchezGarcia,A.; Ramos,P.C.M.(2001).Managementul resurselor umane în întreprinderile mici si mijlocii-Tendinte contemporane. Editura Economică, Bucuresti;
7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995). Managementul resurselor uman.Editura Didactică si Pedagogică, Bucuresti;
8. Lefter V.; Manolescu,A.; Chivu I. ;Deaconu A.; Rasca L.; Popa I.(1999). Managementul resurselor umane – studii de caz,probleme, teste. Editura Economică, Bucuresti;
9. Manolescu A.(2003). Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucuresti;
10. Manolescu A.(2001) . Managementul resurselor umane. Editura Economica, Bucuresti,
11. Manolescu A.(1998). Managementul resurselor umane. Editura RAI Bucuresti;
12. Nicolescu O.(1998). Management Economică Bucuresti;
13. Marinescu M.N.(1993). Promovarea manageriala modernă, Editura Promedia;
14. Nica P.C.; RusuC.; Mathias R.L.(1997). ManagementuI resurselor umane. Editura Economică Bucuresti;
15. Nicolescu O.; Verboncu I.(1999). Management. Editura Economica, Bucuresti;
16. Popescu D.(2001) – 'ManagementuI afacerilo. Editura Economică Bucuresti;
17. Colectia Tribuna economica 2003-2005
18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005
19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind
Contractul de munca
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: CAPITOLULUL 1. Climatul organizațional – accepțiuni teoretice 1.1. Delimitari conceptuale – cultură organizațională versus climat organizațional… [311323] (ID: 311323)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.