CAPITOLUL I. PROIECTELE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA 4 1.1. Aspecte generale privind proiectele 4 1.2.Ciclul de viață al unui proiect 6 1.3.Managementul… [303022]

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I. PROIECTELE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA 4

1.1. Aspecte generale privind proiectele 4

1.2.Ciclul de viață al unui proiect 6

1.3.Managementul proiectului 8

1.4.Elaborarea planului de afaceri în cadrul proiectelor 14

CAPITOLUL II ASPECTE GENERALE PRIVIND UNITĂȚILE DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ 17

2.1 Considerații generale 17

2.2. Tipuri de unități de alimentație publică 17

2.3. Amenajarea si dotarea restaurantelor 20

CAPITOLUL III PREZENTAREA GENERALĂ A RESTAURANTULUI MIKO PALACE CAFE 22

3.1. Coordonate ale potențialului turistic al localității 22

3.2. Prezentarea generală a restaurantului 27

3.3. Istoricul restaurantului 27

3.4. Obiectul de activitate 28

3.5. Sectoare de activitate din cadrul restaurantului 28

3.6. Structura organizatorică a resurselor umane 29

3.7. [anonimizat] 30

CAPITOLUL IV FUNDAMANTAREA PLANULUI DE AFACERI PENTRU DEZVOLTAREA RESTAURANTULUI 32

4.1. Date generale despre proiect 32

4.2. Detalierea investiției 34

4.3. Rezultate economice preconizate 38

4.4. Indicatori financiari ai investitiei 41

CONCLUZII 48

BIBLIOGRAFIE 50

[anonimizat]; [anonimizat]. [anonimizat]. Împărțind un proiect mare în bucăți ce urmează a [anonimizat] a proiectelor, aceste părți într-o [anonimizat] o colecție acestor faze însumează un ciclu de viață al proiectului. Fiecare faza a proiectului este marcată de finalizarea unuia sau a mai multor rezultate.

[anonimizat], [anonimizat]„domeniu de cunoaștere este o artă și o știință”.

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului, care a evoluat, în scopul de a coordona și controla unele dintre activitățile complexe ale industriei moderne. Mediul de afaceri în schimbare a douăzeci și primul secol crește gama de activități care intră sub periferia tehnicilor de management de proiect și modul în care proiectele sunt gestionate. [anonimizat]-un mediu deschis și trebuie să răspundă la dinamica în continuă schimbare ale situațiilor care necesită să devină mult mai adaptabile decât oricând.

[anonimizat] a fi prea oneroase sau consumatoare de timp. Aceasta este o greșeală și una dintre cele mai comune cauze ale eșecului în afaceri este slaba planificare. Nu există nici o pretenție că pregătirea unui plan pentru afacerea va fi o [anonimizat].

Prezenta lucrare analizează posibilitatea de dezvoltare a [anonimizat], pornind de la premisa că o alimentație bogată în ingrediente naturale și un ritm de viață sănătos contribuie la bunăstarea individului pe toate planurile.

CAPITOLUL I. PROIECTELE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA

1.1. [anonimizat] dintre cele mai bune a fost oferit de Tuman (1983), care prevede: „Un proiect este o organizație de oameni dedicați unui scop sau obiectiv specific. Proiectele implică, în general, întreprinderi de risc mari, scumpe, unice sau ridicate, care trebuie să fie completate de o anumită dată, pentru o anumită sumă de bani, cu un anumit nivel așteptat de performanță. La un nivel minim, toate proiectele trebuie să aibă obiective bine definite și resurse suficiente pentru a îndeplini toate sarcinile necesare. "În linii ale definiției furnizate de Pinto & Slevin (1988), și acceptate în scopul acestei cercetări, un proiect poate fi definit ca având următoarele caracteristici:

• Un început și sfârșit definite (specificat timp până la finalizare)

• Un obiectiv specific predeterminant sau un set de obiective (așteptările de performanță)

• O serie de activități complexe sau interdependente

• Un buget limitat

Diallo & Thuillier (2003) au revizuit literatura managementului de proiect și au prezentat un set de dimensiuni de evaluare care apar în mod regulat, deși nu cu aceeași frecvență:

• Respectarea celor trei constrângeri tradiționale

• Satisfacția clientului

• Satisfacția obiectivelor așa cum este subliniat în cadrul logic

• Impactul proiectului

• Capacitatea instituțională sau de organizare construite în organizație de proiect

• Beneficii financiare (în cazul proiectelor productive) sau beneficiile economice sau sociale (în cazul proiectelor din sectorul public) și

• caracteristici inovatoare de proiect (ieșiri, de management sau de proiectare)

După cum spunea Turner (1999), „un proiect este un demers în care sunt organizate resurse umane, financiare și materiale într-un mod nou de a întreprinde un domeniu unic de activitate, a cărei specificație este dată, ținând seama de constrângerile de costuri și de timp, astfel încât pentru a realiza o schimbare benefică definite prin obiective cantitative și calitative. "Așa cum este definit într-un ghid pentru a Organismului proiectului Managementul Cunoașterii (PMI, PMBOK® Guide, 2000), un proiect este un efort temporar întreprins pentru a crea un produs sau serviciu unic. Temporară înseamnă că fiecare proiect are un început bine definit și un anumit scop. Unică înseamnă că produsul sau serviciul este diferit într-un mod distinctiv de toate celelalte proiecte sau servicii.

Declerck și colab, (1983, 1997), ilustrează perspectiva politică a proiectelor în acest fel: „un proiect este un ansamblu de acțiuni limitate în timp și spațiu, inserate în, și în interacțiunea cu un mediu politico socio-economic, care vizează și au avut tendința spre un obiectiv redefinit progresiv de dialectica dintre gândul (planul de proiect) și realitatea. " Gittinger (1972) definește proiectele ca un ansamblu complex de activități implicate în utilizarea resurselor pentru a obține beneficii. Gittinger (1982) explică faptul că, în general, proiectele formează o porțiune clară și distinctă a unui program mai larg, mai puțin identificate cu precizie. Întregul program ar putea fi, eventual, analizate ca un singur proiect, dar de mare și este mai bine să păstreze proiecte destul de mici, aproape de dimensiunea minimă, care este punct de vedere economic, tehnic și administrativ fezabil.

În cazul în care un proiect se apropie de dimensiunea programului, există pericolul ca randamente ridicate dintr-o parte din ea va masca profituri scăzute, de la o alta. Proiectul este o activitate pentru care banii vor fi cheltuiți în așteptarea declarațiilor și care pare logic să se pretează la planificarea, finanțarea și punerea în aplicare ca o unitate. Este o activitate specifică, cu un punct de plecare și un punct final specific, destinat realizării unor obiective specifice. De obicei, aceasta este o activitate unică net diferit de precedent, investiții similare, și este probabil să fie diferite de cele ulterioare, nu un segment de rutină a operațiunilor în curs de desfășurare. Acesta va avea o secvență bine definită a activităților de investiții și de producție, precum și un grup specific de beneficii, pe care le putem identifica, cuantifica, și de obicei, determină o valoare pentru bani. Adesea, un proiect va avea o structură parțial sau total independente administrativ și un set de conturi și va fi finanțată printr-un pachet financiar special definit. Așa cum consideră și Nilsson & Söderholm (2005), planificarea și planurile sunt caracteristicile intrinseci ale proiectelor. Planurile sunt menite să constituie și să ghideze membrii echipei de proiect pe măsură ce lucrează la realizarea vreodată ceea ce obiectivele proiectului, care au fost stabilite pentru ei. Un plan poate, cu toate acestea, au doar un anumit grad de sofisticare. Atunci când sunt examinate practicile de management de proiect pe o bază de zi cu zi, planurile par să se dizolve și să devină mai puțin prescriptiv.

Caracteristicile unui proiect

De obicei, cele mai multe proiecte împărtășesc majoritatea, dacă nu toate cele cinci caracteristici enumerate mai jos.

• Un început și un final

• Un interval de timp pentru finalizare

• O implicare a mai multor persoane pe o bază ad-hoc

• Un set limitat de resurse

• O secvențiere a activităților și a fazelor

Clasificarea proiectelor în categorii și subcategorii

• Dimensiunea proiectului

• complexitatea proiectului

• externă sau internă a clientului

• Gradul de implicare a clientului în cadrul proiectului

• Nivelurile de risc în proiecte

• Maior și proiecte minore dintr-o categorie

1.2.Ciclul de viață al unui proiect

Așa cum a prevăzut și PRINCE 2 (2002), ciclul de viață al unui proiect este „o secvență de faze prin care un proiect trebuie să treacă. Există o varietate de definiții care reflectă, în general, diferite practici industriale…Secvența general acceptată este: validarea de pre-fezabilitate a conceptelor); fezabilitate (anchetă detaliată a viabilității) de proiectare; (contractelor de achiziții publice); punerea în aplicare; punere in functiune; predare și funcționare.”

Proiectul ciclului de viață definește în general:

• Sarcinile care trebuie îndeplinite în fiecare fază sau sub-fază

• Echipa responsabilă de fiecare dintre fazele definite

După cum a susținut Archibald & Voropaev (2003), există un consens general că cele patru faze largi, proiecte generice (cu termeni alternativi comuni sunt prezentate în paranteze):

• Concept (inițiere, identificarea, selectarea.)

• Definirea (fezabilitate, dezvoltare, demonstrație, prototip de design, cuantificare.)

• Executie (implementare, realizare, producție și implementare, proiectare / construcție / comision, instalare și testare.)

• closeout (terminare, inclusiv evaluarea post-finalizare.)

Numărul de faze dintr-un ciclu de viață al proiectului depinde de o varietate de factori, cum ar fi natura industriei, tipul de ieșire, mărimea proiectului etc. Kerzner (2003) a dezvoltat o secvență teoretică de faze care pot fi identificate cu cele mai multe proiecte ca este prezentat mai jos:

Conceptual

Planificarea

Testarea

Punerea în aplicare sau de execuție

Închiderea

Este, în general, mai bine în proiecte de planificare pentru a analiza creșteri succesive sau faze distincte de activitate; în acest fel revenirea la fiecare creștere relativ mici pot fi judecate separat. La fel ca produsele care urmează un ciclu de viață al produsului, proiectele urmează un ciclu de viață care are anumite faze de dezvoltare. Împărțind un proiect mare în bucăți de gestionat face sarcina complexă de gestionare a proiectelor mai ușor, aceste bucăți într-o formă secvențială poate fi numit ca faze ale proiectului, care pot fi împărțite în subfaze și o colecție acestor faze face ceea ce se numește un proiect ciclu de viață. Fiecare faza de proiect este marcată de finalizarea unuia sau a mai multor rezultate. Cu toate ca multe cicluri de viață de proiect au nume faze similare cu rezultate oarecum similare necesare, puține sunt identice. Cele mai multe au patru sau cinci faze, dar unele au nouă sau mai multe. Sub-proiecte în cadrul proiectelor pot avea, de asemenea, cicluri distincte de viață a proiectului. Important este ca aceste faze nu sunt întotdeauna consecutive în natură, dar sunt mai simultane. Cu toate că cercetătorii au sugerat anumite cicluri de viață reprezentative de proiect, de exemplu, modelul cascadă al lui Muench et. Modelul (1994), în spirală pentru ciclul de viață de dezvoltare de software, Morris (1994), proiectul de construcție a ciclului de viață și ciclul de viață reprezentativ al lui Murphy pentru un proiect farmaceutic.

Conform lui Kulkarni și colab. (2004), proiectele, mai ales cele care au un ciclu de viață mai lung, ar putea fi clasificate în mai multe faze, în funcție de funcțiile lor. Pentru punctele de comoditate și simplitate de vedere, cele trei faze cunoscute în mod obișnuit se utilizează, și anume:

• Faza de achiziție: De la început până la închiderea financiară și începerea lucrărilor (de licitație, care se ocupă cu guvernele, creditorii, asiguratori, grupuri de presiune, experți)

• Faza de execuție: Executarea proiectului (instalarea pe șantier până la procesele de rutină sunt atinse, finalizarea semnificativă)

• Funcționare și faza de predare: De la finalizarea semnificativă, până la sfârșitul perioadei de răspundere defect și remitere

Așa cum au observat și Flaatten, McCubbrey, O'Riordan și Burgess (1992), „execuție a proiectului” (cunoscută, de asemenea, ca faza de "proiect de implementare") este faza în care managerul de proiect este responsabil pentru alocarea lucrărilor diferiților membri ai echipei, asigurându-vă că resursele echipei sunt folosite în cazul în care cea mai mare nevoie, și asigurându-se că volumul de muncă este echilibrat. După cum rezultate intermediare sunt finalizate, acestea sunt revizuite pentru verificare (că acestea sunt corecte și respectă standardele de proiect) și de validare (ca acestea să fie conforme cu lucrările anterioare). Wideman (1987) descrie; fiecare dintre aceste faze sunt unice în ceea ce privește:

• Oamenii

• Bugetul disponibil pentru efectuarea acestor faze

• Specificul disponibil pentru a termina fiecare dintre faze.

Caracteristici ale unui ciclu de viață al proiectului

Riscul și incertitudinea reprezintă cea mai ridicată dintre etapele de început ale unui proiect și se reduc ulterior, pe măsură ce proiectul continuă. Capacitatea părților interesate de a influența caracteristicile finale ale produsului proiectului și costul final al proiectului este cel mai mare la începutul și devine progresiv mai mici pe măsură ce proiectul continuă. De asemenea, costul corectării unei erori crește pe măsură ce proiectul continuă.

1.3.Managementul proiectului

Managementul de proiect, așa cum este definit de unii scriitori de seamă, este în primul rând, un„domeniu de cunoaștere este o artă și o știință” (Bredillet, 2004 a & b). Conform PMI (1994), managementul de proiect implică aplicarea de cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici pentru activitățile proiectului, în scopul de a îndeplini sau depăși părțile interesate nevoile și așteptările. Este arta de a conduce și coordonarea resurselor umane și materiale pe toată durata de viață a unui proiect pentru atingerea obiectivelor proiectului în cadrul constrângerilor specificate.

Lock (2003) explică faptul că un proiect industrial complex implică numeroase activități diferențiate, care trebuie să se concentreze pe una finală țintă. de la începerea lucrărilor la realizarea și livrarea instalației, structura organizatorică trebuie să ruleze fără probleme pe baza cooperării și a interacțiunii pentru a îndeplini obligațiile asumate față de client. în acest scop, este esențial pentru companie de a poseda o mare capacitate și experiență în planificarea și optimizarea diferitelor activități ale proiectului, precum și instrumente foarte avansate de management și metodologii pentru a controla constrângerile de timp și de cost și pentru a îndeplini cerințele provocatoare de eficiență în creștere.

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului, care a evoluat, în scopul de a coordona și controla unele dintre activitățile complexe ale industriei moderne. Mediul de afaceri în schimbare a douăzeci și primul secol crește gama de activități care intră sub periferia tehnicilor de management de proiect și modul în care proiectele sunt gestionate. Proiectele sunt sisteme deschise, deoarece acestea există într-un mediu deschis și trebuie să răspundă la dinamica în continuă schimbare ale situațiilor care necesită să devină mult mai adaptabile decât oricând.

Kerzner (2003) definește managementul de proiect ca planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor companiei pentru un obiectiv pe termen relativ scurt, care a fost stabilit pentru a finaliza scopurile și obiectivele specifice. Managementul de proiect este aplicarea de cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici pentru a proiecta activități pentru a îndeplini cerințele proiectului.

Managementul proiectelor se realizează prin utilizarea unor procese precum: inițierea, planificarea, executarea, controlul și închidere. Managementul de proiect este uneori folosit pentru a descrie o abordare organizațională pentru gestionarea operațiunilor în curs de desfășurare, de asemenea, denumite de management de proiecte. În același multe aspecte ale operațiunilor în curs de desfășurare sunt tratate ca proiecte, astfel încât să se aplice practicile de management de proiect cu ușurință pentru a le.

Instrumente ale managementului de proiect

Un bun management de proiect are în vedere trei factori: timp, costuri și performanțe. Proiectele sunt de succes în cazul în care acestea sunt finalizate la timp, în cadrul bugetului, precum și cerințele de performanță. În scopul de a aduce mai multe componente ale unui proiect mare de sub control există un set de instrumente de mare de tehnici, metodologii și instrumente. Aceste tehnici furnizează instrumentele necesare pentru gestionarea diferitelor componente implicate într-un proiect: planificarea și programarea, dezvoltarea unui produs, de gestionare a resurselor financiare și de capital, precum și monitorizarea progreselor înregistrate.

Cu toate acestea, succesul unui proiect se va odihni mereu pe abilitățile unui manager de proiect și membrii echipei. Defalcare muncă Structura (WBS) Acest instrument este legat de planificarea și programarea unui proiect. Practic este o descompunere funcțională a sarcinilor proiectului.

Activitatea totală a proiectului este defalcat în majore sarcinile secundare. Acesta începe cu obiectivul de capăt este necesar și în mod succesiv îl subdivizarea în componente ușor de gestionat, în ceea ce privește mărimea și complexitatea: program, proiect, sistem, subsistem, componente, sarcini, subactivități, și elemente de lucru.

Diagramele Gantt dezvoltate de Harry Gantt în 1916, oferă un calendar pentru fiecare activitate. Ele sunt folosite pentru planificarea, programarea și progresul înregistrând apoi împotriva acestor programe.

Procesul de management de proiect include, de obicei, patru faze principale: initierea proiectului, planificarea proiectului, executarea proiectului și închiderea proiectului. O schiță a fiecărei faze este prezentată mai jos.

Initierea proiectului

Tehnicile de management de proiect legate de etapa de inițiere a proiectului includ:

1. Stabilirea echipei de inițiere a proiectului. Acest lucru implică organizarea unor membri ai echipei pentru a ajuta la desfășurarea activităților de inițiere a proiectului.

2. Stabilirea unei relații cu clientul. Înțelegerea organizației clientului dvs. va promova o relație mai puternică între voi doi.

3. Stabilirea planului de inițiere a proiectului. Definește activitățile necesare pentru a organiza echipa de lucru în timp ce pentru a defini obiectivele și domeniul de aplicare al proiectului.

4. Stabilirea unor proceduri de gestionare. Preocupat de dezvoltarea de echipa de comunicare și de proceduri, misiuni de locuri de muncă și roluri, procedura de schimbare a proiectului de raportare, precum și modul în care finanțarea de proiecte și de facturare vor fi tratate.

5. Stabilirea mediului de management de proiect și registrul de lucru. Se axează pe colectarea și organizarea instrumentelor pe care le va utiliza în timp ce gestionarea proiectului.

Planificarea proiectului

Tehnicile de management de proiect legate de etapa de planificare a proiectului includ:

1. Descrierea domeniului de aplicare a proiectului, alternative, și fezabilitate. Înțelegerea conținutului și complexitatea proiectului. Unele întrebări relevante care trebuie să se răspundă includ:

o Ce problemă / oportunitate are adresa de proiect?

o Care rezultatele trebuie atinse?

o Ce trebuie făcut?

o Cum va fi măsurat succesul?

o Cum vom ști când am terminat?

2. Se împarte proiectul în sarcini. Această tehnică este, de asemenea, cunoscut sub numele de structura defalcare de lucru. Această etapă se face pentru a asigura o progresie ușoară între sarcini.

3. Estimarea resurselor și crearea unui plan de resurse. Acest lucru ajută să se adune și de a asigura resursele în modul cel mai eficient.

4. Elaborarea unui program preliminar. În această etapă, trebuie să alocați estimări de timp pentru fiecare activitate în structura defalcarea de lucru. De aici, va fi capabil de a crea start-țintă și datele finale pentru proiect.

5. Elaborarea unui plan de comunicare. Ideea este de a sublinia procedurile de comunicare între conducere, membrii echipei și client.

6. Stabilirea standardelor și procedurilor de proiect. Specificațiile privind modul în care diferitele rezultate sunt produse și testate de către echipa de proiect.

7. Identificarea și evaluarea riscurilor. Scopul este de a identifica sursele potențiale de risc și consecințele acestor riscuri.

8. Crearea unui buget preliminar. Bugetul ar trebui să rezume cheltuielile planificate și veniturile aferente proiectului.

9. Dezvoltarea unei declarații de muncă. Acest document va lista lucrărilor care urmează să fie făcut și rezultatul scontat al proiectului.

10. Stabilirea unui plan de proiect de bază. Acest lucru ar trebui să furnizeze o estimare a sarcinilor proiectului și cerințele de resurse.

Executarea Proiectului

Tehnicile de management de proiect legate de faza de execuție a proiectului includ:

1. Executarea planului de proiect de bază. De locuri de muncă a managerului de proiect este de a iniția executarea activităților proiectului, să dobândească și să alocați resurse, orienta și instrui noi membri ai echipei, să păstreze proiectul pe program, și pentru a asigura calitatea rezultatelor proiectului.

progresul proiectului 2. Monitorizarea împotriva planului de proiect de bază. Folosind diagrame Gantt și PERT, care vor fi discutate în detaliu în continuare în această lucrare, poate asista managerul de proiect în a face acest lucru.

3. Gestionarea modificări la planul de proiect de bază.

4. Menținerea registrul de lucru al proiectului. Menținerea o evidență completă a tuturor evenimentelor de proiect este necesară. Registrul de lucru al proiectului este sursa principală de informații pentru producerea de toate rapoartele de proiect.

5. Comunicarea statutului de proiect. Acest lucru înseamnă că întregul plan de proiect ar trebui să fie cu Ciobul de intreaga echipa de proiect și orice revizuiri ale planului trebuie să fie comunicate tuturor părților interesate, astfel încât toată lumea înțelege modul în care planul evoluează.

Inchiderea Proiectului

Tehnicile de management de proiect legate de faza de proiect se numără închiderea mai:

1. Închiderea proiectului. În această etapă, este important să notifice tuturor părților interesate cu privire la finalizarea proiectului. De asemenea, toate documentele de proiect și înregistrările trebuie să fie finalizate, astfel încât evaluarea finală a proiectului poate fi realizat.

2. Efectuarea unor analize post-proiect. Acest lucru se face pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale rezultatelor proiectului, procesele folosite pentru a le crea, și procesul de management de proiect.

3. Închiderea contractului de client. Activitatea finală este de a se asigura că toți termenii contractuali ai proiectului au fost îndeplinite.

Tehnicile enumerate mai sus, în cele patru faze cheie ale managementului de proiect permit unei echipe de proiect:

• Să observe scopurile și obiectivele pentru nevoile părților interesate ale proiectului.

• Concentrarea pe nevoile clientului.

• Construiți echipe de proiect de înaltă performanță.

• Munca dincolo de granițele funcționale.

• Dezvoltarea structurilor de lucru în colaps.

• Costurile proiectului Estimarea și orarele.

• Constrângeri de timp.

• Se calculează riscurile.

• Stabilirea unui sistem de control și monitorizare a proiectului de încredere.

Instrumente ale managementului de proiect au evoluat de la produse de foi de calcul simple la portaluri de informații de proiect sofisticate, bazate pe Web. Tendința de evidentă în software-ul de management de proiect, la fel ca aproape totul în domeniul tehnologiei informației, este o mutare spre sistemele bazate pe Web. Cele mai multe instrumente de management de proiect pot fi accesate prin browser și cei care nu au această capacitate se deplasează în această direcție. Un singur produs, care permite utilizatorilor să ia instrumente de management de proiect web-based non și pentru a aduce apoi datele într-un browser Web este mesaVista de la Mesa Systems Guild, Warwick, RI produs actioneaza ca un instrument de dezvoltare portal care permite firmelor să vadă informațiile din produse, cum ar fi Microsoft Project pe Web. Aceste portaluri de management de proiect sunt din ce în ce mai frecvente si capacitatile de colaborare de instrumente de management de proiect îmbunătăți.

O altă tendință este mișcarea spre aplicatii de management de proiect găzduite. De exemplu, utilizatorii pot externaliza managementul de proiect pentru ofertele de produse / servicii, cum ar fi onProject.com de la onProject.com Inc, Morristown, NJ, sau WorkLenz de la Ltd. tehnică de pescuit, Washington DC, onProject.com este un spațiu de lucru pe Internet, care permite utilizatorilor să împartă și informații raia asociate cu proiectele și sarcinile aferente acestora. WorkLenz este o aplicație software care servește ca un manager de proiect virtuale cu caracteristici inteligente agent. Oferit prin intermediul modelului ASP, WorkLenz gestionează proiectul unui client si ofera alerte in timp real a problemelor, ineficienței și probleme, și chiar recomandă soluții.

1.4.Elaborarea planului de afaceri în cadrul proiectelor

Mulți proprietari de afaceri evita pregătirea unui plan de afaceri, deoarece sarcina pare a fi prea oneroase sau consumatoare de timp. Aceasta este o greșeală și una dintre cele mai comune cauze ale eșecului în afaceri este slaba planificare. Nu există nici o pretenție că pregătirea unui plan pentru afacerea va fi o activitate cu totul simplă, dar este unul vital în ceea ce privește maximizarea șanselor de succes. Pentru majoritatea întreprinderilor mici, planul nu trebuie să fie un document prea complicat, cu toate că, în același timp, ar trebui să înțeleagă că vă va lua timp și efort pentru a pune împreună și este necesar ca anumite informații pentru a face planul util.

Considerat ca o hartă, planul de afaceri, deși nu îl garantează, ajută la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluția organizației și fiind principalul repre în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Planul de afaceri va fi structurat optim și va urmeze calea logică, dar indiferent de dimensiunile sale, el trebuie să conțină elemente structurale precum: sinteza (rezumatul) planului, cuprinsul, descrierea afacerii, planul de marketing, planul de tip operațional, managementul și organizarea afacerii, planul de factură financiară și eventualele anexe.

Sinteza reprezintă elementul unui plan de afaceri în forma sa concretă, sintetizând informațiile din plan, și având rol în stimularea cititorului de a parcurge planul în totalitate

Cuprinsul planului de afaceri reprezintă un al doilea element de factură structurală a planului de afaceri și se află în corelație directă cu prezentarea acestuia. Cuprinsul evidențiază modul de organizare al planului și forma sub care acesta el se prezintă.

Descrierea afacerii este făcută cu ajutorul datelor și informațiilor disponibile, fiind necesar ca ele să fie relevante, actuale și exacte. Capitolul de descriere a afacerii trebuie să cuprindă secțiuni care să ofere răspunsuri la toate întrebările legate de ideea de afacere, respectiv descrierea ideii de afacere. descrierea societății, descrierea produselor sau serviciilor, descrierea și avantajele localizării societății, precum și Descrierea mediului în care va evolua societatea.

Planul de marketing reprezintă un mijloc prin care strategia de marketing aleasă este implementată. Pentru planificarea activitatății de marketing se impune înțelegerea exactă a obiectivelor de marketing pe care compania le are, dar și a obiectivelor generale ale entității. Planul de marketing , optim fundamentat pe fiecare componentă include descrierea pieței, identificarea segmentului de piață țintă, concurența și alte influențe și strategia de marketing.

Planul operațional reflectă modul în care strategia se transpune în și cuprinde: Forța de vânzare; Producția, personalul; Protecția împotriva riscurilor .

Managementul afacerii recomandă prezentarea echipei manageriale, organizarea resurselor umane, prezentarea deținătorilor afacerii și politica de management a resurselor umane.

Riscurile asociate reprezintă atât aspectele pozitive ale afacerii, dar și cele negative, oferind credibilitate planului de afaceri și ajutând antreprenorul în a le conștientiza și a depune eforturile necesare evitării lor.

Planul financiar este acea parte cel mai puțin flexibilă din planul de afaceri, bazându-se pe obiective precum:

Reducerea riscurilor financiare

Rezolvarea situațiilor neprevăzute;

Reducerea costului de finanțare

Obținerea unor surse de finanțare externe

Conținutul planului de afaceri diferă de la caz la caz, în funcție de obiectul de activitate pe care societatea îl are, mărimea pieței, competiția și alți factori aferenți întreprinderii și pieței.

CAPITOLUL II ASPECTE GENERALE PRIVIND UNITĂȚILE DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

Considerații generale

Piețele publice au devenit un loc de întâlnire în cazul în care mulți antreprenori începători încearcă să înceapă afacerile lor. Un mare avantaj al setării pieței publice este că de multe ori oferă posibilitatea clienților să interacționeze cu producătorii primari de produse alimentare. Din punctul de vedere al protecției consumatorilor, Direcția pentru Siguranța Alimentară recunoaște necesitatea de a aplica un nivel de control, care să asigure o protecție a consumatorilor și, în același timp, apreciază nevoia de oportunități antreprenoriale. Personalul de siguranță alimentară așteaptă cu nerăbdare să lucreze împreună cu comunitatea agricolă și alte grupuri comunitare, împreună cu persoane fizice asociate cu serviciul de alimente la aceste locuri, pentru a ajuta la livrarea mesajului de siguranță alimentară. Acest joint venture ar trebui să ajute pe toți cei implicați în construirea și menținerea o reputație solidă pentru calitatea produselor alimentare asigurând în același timp o aprovizionare cu alimente mai sigure .

Pe parcursul următoarelor câteva decenii, sistemul alimentar global va fi supus unor presiuni reînnoite de efectele combinate ale șapte factori fundamentali: creșterea populației, tranziția de nutriție, energie, terenuri, apă, forței de muncă și schimbările climatice. Efectele combinate vor crea constrângeri asupra aprovizionării cu alimente și în cazul în care nu se iau măsuri, există un potențial real de creștere a cererii de a depăși creșterea în producția de alimente la nivel mondial. Efecte asupra țărilor în curs de dezvoltare ar fi devastatoare. țările dezvoltate vor fi afectate prea. Așteptările produse alimentare abundente și mai ieftin ar putea veni sub presiune. Marea Britanie nu mai poate permite să ia aprovizionarea cu produse alimentare de la sine.

2.2. Tipuri de unități de alimentație publică

Pentru buna desfășurare a activităților în sectorul alimentației publice, se va ține cont de structura unităților prezentată în următoarele rânduri.

unitati destinate servirii consumatorilor – ele sunt de tipul saloanelor propriu-zise din restaurante

unitati destinate productiei – aici sunt incluse bucataria, sectiile de preparate, respectiv semipreparate/ carmangerie, laboratoare de cofetărie, patiserie ș.a.

unitati destinate depozitării și păstrării- acestea sunt de tipul camerelor frigorifice și magaziilor

Fiecare dintre grupele anterior menționate are caracteristici proprii, dar si o tipologie complexa.

În următorul tabel se poate observa o altă clasificare a unităților de alimentație publică:

Tabel 2.1

Clasificarea unităților de alimentație publică

Sursa: ORDIN Nr.1296 din 15 aprilie 2010 privind aprobarea Normelor metodologice în legătură cu clasificarea structurilor de primire turistice

Restaurantul clasic este reprezentat de acea unitate specifică alimentației publice la nivelul căreia clientelei îi este servită o varietate sortimentală, pornind de la preparate de cofetărie-patiserie și ajungând chiar la băuturi alcoolice și non-alcoolice. Personalul restaurantului clasic va fi caracterizat de calificări de profil. Restaurantul cu specific reprezintă acea unitate a sectorului de alimentație ale cărei dotări, amenajări, organizare internă sau preparate culinare sunt direct corespondente specificului fie el local, regional sau național, iar în unele cazuri, acest tip de restaurant reprezintă o unitate tradițională de tipul hanului, al cramei, al șurei ș.a. Restaurantul specializat reprezintă unitatea în cadrul căreia clientelei i se pune la dispoziție un sortiment specializat al preparatelor culinare și al băuturilor, acesta aflându-se permanent în meniu. Restaurantul zahana face parte din categoria restaurantelor specializate și la nivelul său sunt servite, pe baza unei comenzi, pe tot parcursul zilei, preparate din carne de tipul organelor, pregătite la grătar. Restaurantul dietetic sau lacto-vegetarian este reprezentat de acea unitate de alimentație publică la nivelul căreia se prepară și se dau spre comercializare produse pe bază de lapte, dar și din derivate ale acestuia, precum ouă, carne de vită sau de pasăre, orez și paste făinoase, salate, diverse dulciuri, înghețată sau băuturi non-alcoolice. Restaurantul-pensiune este o unitate de alimentație publică la nivelul căreia sunt oferite spre consum diverse meniuri complete ce au baremuri bine stabilite. În privința băuturilor, în meniu sunt prezente numai sortimente de băuturi răcoritoare și apă minerală.

2.3. Amenajarea si dotarea restaurantelor

Amenajarea tehnologică de care restaurantele beneficiază, dar și modernizarea acestor unități au drept obiectiv asigurarea unor condiții optime desfășurării activităților normale, în mod eficient si prin prisma cărora să se promoveze anumite forme moderne, de productivitate ridicată în sensul pregătirii, prezentării și servirii diverselor sortimente de preparate și băuturi.

La nivel practic, amenajarea tehnologică de care variate tipuri de unități beneficiază presupune o abordare în mod simultan a anumitor cerințe care au implicații directe și indirecte în sensul servirii consuamtorilor, respectiv: construcția și instalațiile aferente, prevederea și asigurarea spatiilor destinate servirii și anexelor, prevederea și organizarea muncii în bucătărie si în terțe spații destinate producției, asigurarea nivelului de păstrare și depozitare a mărfurilor, asigurarea capacității de funcționare a instalațiilor de ordin tehnic din dotarea unității, asigurarea utilităților de tip socio- administrativ și gospodaresc, dotarea cu terțe utilaje, cu mobilier și mai ales, inventarul pentru servire și pentru lucru.

Indiferent de specificul unității, amenajarea sau organizarea sa la nivel interior va fi concepută astfel încât să poată asigura acel flux tehnologic optim destinat circulației clientelei, desfășurării în condiții eficiente a activității personalului, a celor de producție și a celor de servire.

În acest sens, spațiile aferente unei astfel de unități sunt divizate conform destinației, în două mari grupe: spații destinate primirii și servicii clientelei și spatii destinate producției și anexelor.

Echipamentele existente în dotarea restaurantelor sunt acele obiecte de mobilier, utilaje de lucru și inventarul destinat lucrului și servirii. În sensul asigurării unor servicii înalt calitative, se impune ca, aparte de preocuparea pentru îmbunatățirea gradului tehnologic al servirii de servire si pregatirea personalului, trebuie să se asigure și o dotare conformă.

Mobilierul, utilajele și inventarul aferente dotării trebuie sa fie manipulate și întreținute ușor, sa nu producă zgomot în timpul utilizării, sa nu aibă o influență negativă asupra costurilor de exploatare în urma consumului de apă, energie, combustibil ș.a., dar totodată să nu prezinte pericole de accidente la nivelul personalului care le utilizează. Totodată, se va ține cont și de design, culoare, grad de durabilitate, formă, organizarea muncii în sensul menținerii ordinii la nivelul unității, efectul psihologic produs asupra consumatorilor.

În ceea ce privește dotarea cu mobilier, mobilierul din spațiile destinate servirii constă în mese, scaune, taburete, fotolii, canapele, scaune destinate barului, mese de serviciu, diverse console, jardiniere, cuiere, umbrele, perne ș.a.

În ceea ce privește dotarea cu utilaje a spațiului de servire este făcută conform structurii sortimentelor oferite, tehnologiei de servire care se aplică, facilitarea operațiunilor de tipul prezentării si servirii preparatelor și diverselor bauturi.

La nivelul dotării cu utilaje, se va ține cont, mai ales, de modernizarea operațiunilor destinate pregătirii în prealabil a produselor, prezentarea acestora, dar și servirea lor. O acțiune de o asemenea importanță este corelată existenței utilajelor de tipul automatelor destinate vânzării, dozatoare în sensul pregatiririi sau porționării anumitor produse specifice, balanțe electronice, diverse case de marcat, vitrine în care se poate face prezentarea preparatelor, carucioare utilizate la transportul preparatelor, la servire și la debarasare, încalzitoare pentru veselă, Expresso-uri, terțe aparate folosite la pregatirea cafelei si ceaiului, sisteme electronice de informare cu privire la sortimentele de produse și la prețurile preparatelor ș.a.

Dotarea cu inventar pentru servire are capacitatea de a asigura nivelul categoriei de în care fiecare unitate se încadrează, conform sortimentului dat spre vânzare. În acest sens, se au în vedere articolele de veselă, de sticlarie, de menaj, diversele tipuri de tacâmuri, precum și accesoriile de tipul lenjeriei ș.a..

În fine, la nivelul dotărilor specifice barurilor  se remarcă cerințe extrem de importante, mai ales că în cadrul acestor unități trebuie să se asigure cele mai optime condiții în vederea creării unei ambianțe placute în contextul efectuării anumitor servicii calitative. În dotarea barurilor, cel mai accentuat segment este cel al mobilierului, fiind totodată și cel mai problemtatic. Astfel, administrația trebuie să se ocupe cu asigurarea mobilierului, dar și a inventarului de lucru și servire sau a utilajului, în acest sens fiind necesară procurarea elementelor precum: tejghea, rafturi, mese, scaune, vitrine de prezentare, aparate utilizate la prepararea cafelei, aparate utilizate la prepararea ceaiurilor, storcatoare de fructe, aparatele destinate debitării bauturilor racoritoare sau berii, masini utilizate la râșnirea cafelei ș.a.

CAPITOLUL III PREZENTAREA GENERALĂ A RESTAURANTULUI MIKO PALACE CAFE

3.1. Coordonate ale potențialului turistic al localității

Turismul urban din București are un dinamism remarcabil, procentul de creștere de la un deceniu la altul fiind semnificativ. Dacă inițial aceste creșteri au fost înregistrate pentru orașele din țările dezvoltate din Europa, SUA și Japonia, în ultimul timp s-au înregistrat creșteri în acest tip de turism în ponderea generală a turismului în unele țări în curs de dezvoltare Europa, Asia și America de Sud, cu accent pe București. În cazul în care acesta din urmă a fost un deosebit imbold cultural pentru progresul turismului, încercând să promoveze o mai bună a valorilor culturale naționale, celelalte se datorează dezvoltării infrastructurii turismului și de marketing. O altă problemă care necesită o soluție prin proiecte sistematice și organizarea odihnei în București este aceea de a contracara excesul de călători pentru odihnă ocazional. Acest lucru poate fi realizat, printre altele, prin dezvoltarea de facilități pentru odihnă în oraș. Prin urmare, proiectele viitoare trebuie să accepte că deplasarea cu mașina în afara orașului nu ar trebui să fie forțată de deficitul de spații verzi și a zonelor de odihnă în București.

Principalele obiective turistice sunt:

Casa Presei Libere

Sursa: anabela-valcereanu.deviantart.com

Fig. 3.1 Casa Presei Libere

Un impresionant edificiu în partea nordică a orașului, datat în 1956, este Casa Scanteii ce a fost proiectat de Horia Maicu. Nu există nicio îndoială că această clădire este o replică mai mică a Universității Lomonosov din Moscova. În perioada 1956 – 1989, Casa Presei Libere a găzduit aproape toate presele de tipar de capital din Romania si sediul companiilor media print. Azi, ea realizează aceeași funcție, dar aripa de sud este acum aferentă Bursei de Valori București.

Arcul de Triumf

Având o textură lemnoasă în 1922, monumentul a fost ridicat cu scopul de a onora curajul soldaților români care au luptat în primul război mondial. Ulterior, lemnul a fost înlocuit cu granit, iar o scara interioara permite acum turistilor să urce în partea de sus pentru a avea o vedere panoramică asupra municipiului București orașului.

Calea Victoriei

Sursa: www.metropotam.ro

Fig. 3.2 Calea Victoriei

Calea Victoriei este cea mai veche din București și, fără îndoială, strada cea mai fermecătoare. Construită în 1692 pentru a lega Curtea Veche la Palatul Mogosoaia, inițial a fost pavată cu grinzi de stejar.

Palatul Cantacuzino

Cu ajutorul arhitectului Ion Berindei, Palatul Cantacuzino a fost construit intre 1898 si 1900 in stil francez eclectic. Prin combinarea unui stil arhitectural neoclasic, cu elemente Art Nouveau, acesta dispune de balcoane din fier forjat, ferestre inalte arcuite si un porte-Cochere (un elegant ușă fier forjat) flancat de doi lei. Astăzi, palatul adăpostește Muzeul George Enescu.

Palatul Regal

Între 1927 și Ridicata 1937 în stil neoclasic, palatul a fost casa regelui Carol al II-lea și a fiului său, Regele Mihai I, până în 1947, când monarhia a fost abolită în România. Astăzi, fostul Palat Regal case Muzeul National de Arta romano.

Ateneul Român

Sursa: www.metropotam.ro

Fig. 3.3 Ateneul Român

Opera arhitectului francez Albert Galleron, care a proiectat, de asemenea, Banca Națională a România, Ateneul a fost finalizat în 1888, finanțat aproape în întregime cu bani donate de către publicul larg. Cu cupola înaltă și coloane dorice, Ateneul seamana cu un templu antic.

Sala Palatului

Situat lângă Palatul Regal, structura concav-acoperiș a fost construit în 1960 pentru a găzdui cei 3.000 de membri ai partidului comunist, care a participat la fiecare cinci ani, la congresul partidului comunist. Astăzi, auditoriul masiv joacă gazdă la diverse conferințe și evenimente, inclusiv unele dintre concertele Festivalului Internațional George Enescu.

Centrul Vechi al Orașului

Centrul Vechi al Orasului cuprinde:

Districtul Lipscani

Palatul si Biserica Curtea Veche

Hanul lui Manuc

Carul cu Bere

Banca Nationala a Romaniei

Sursa: www.metropotam.ro

Fig. 3.4 Centrul Vechi

Palatul Sutu

Celebru pentru bilele grandioase a avut loc aici, în anii 1900, Palatul Sutu a fost construit în stil neogotic între 1832 și 1834 de ministrul de externe Costache Suțu, desenelor sau modelelor industriale ale arhitecților Johann Veit și Konrad Schwinck.

Palatul Parlamentului

Construit de catre Nicolae Ceausescu, colosalul Palat al Parlamentului (cunoscut anterior ca Palatul Poporului) este a doua cea mai mare cladire administrativa din lume dupa Pentagon.

În București există și biserici istorice, muzee și grădini precum:

Biserica Sfintii Apostoli

Biserica Patriarhiei

Biserica Stavropoleos

Catedrala Sfantul Iosif

Biserica Sfantul Nicolae

Templul Coral

Sinagoga Yeshoah Tova

Muzeul de Istorie al Evreilor din Romania

Muzeul Colectiilor de Arta

Muzeul Municipiului Bucuresti

Communist Iconography Museum

Muzeul National Cotroceni

Muzeul National George Enescu

Muzeul National de Istorie Naturala Grigore Antipa

Muzeul de Arta Veche Apuseana

Muzeul Taranului Roman

Muzeul National de Arta

Muzeul National de Geologie

Muzeul National de Istorie al Romaniei

Muzeul Militar National

Muzeul National de Arta Contemporana

Muzeul National al Hartilor si Cartii Vechi

Muzeul Cailor Ferate Romane

Muzeul de Arta Frederic Storck si Cecilia Cutescu-Storck

Muzeul Tehnic

Muzeul Theodor Pallady

Muzeul Satului

Muzeul Zambaccian

Gradina Cismigiu

Gradina Botanica

Gradina Botanica

Parcul Herastrau)

3.2. Prezentarea generală a restaurantului

Restaurantul Miko Palace Cafe funcționează sub firma S.C. Magic Beauty International S.R.L., o societate cu răspundere limitată amplasată în municipiul București, pe strada Nicolae Iorga , numărul 7.

Sursa: www.denisradu.ro

Fig. 3.5 Vedere din față a restaurantului Miko Palace Cafe

Restaurantul are un program desfășurat de luni până joi, de la orele 10.00 a.m. până la orele 20.00 p.m, iar în zilele de weekend, el funcționează în intervalul 10.00 a.m – 05.00 a.m.

Restaurantul oferă clienților săi produse superior calitative care pot fi consumate la longe bar-restaurant sau pe terasa exterioară a unității.

În timp, restaurantul și-a diversificat oferta de produse, astfel că a fost nevoie și de angajarea personalului. Așadar, echipa unității este alcătuită din profesioniști, iar preparatele sunt incluse într-un meniu bogat inspirat atât din bucătăria românească, precum și din cea internațională.

3.3. Istoricul restaurantului

Bazele unității Miko Palace Cafe au fost puse pe data de 15.03.2010 sub administrarea societății S.C. Magic Beauty International S.R.L, aceasta din urmă fiind înființată încă din anul 2003. În acel moment, sectorul restaurației era destul de dezvoltat, mai ales în capitala României, ofertele propuse de unitățile de alimentație publică incluzând o gamă largă de preparate, dar și produse de cofetărie, băuturi alcoolice și răcoritoare.

3.4. Obiectul de activitate

Observând statutul pe care societatea îl are, se poate deduce faptul că durata acesteia este nelimitată. Societatea comercială S.C. Magic Beauty International S.R.L este persoană juridică, dar în același timp business –ul are o formă hibridă, a cărei caracteristică principală este flexibilitatea. În ceea ce privește identificarea sa, aceasta a fost înmatriculată la Registrul Comerțului sub numărul J40/10101/2003, iar codul unic de înregistrare este 15619332, societatea fiind plătitoare de TVA la facturare. Încă de la înființare, respectiv din anul 2003, societatea a avut răspundere limitată, funcționând sub cod CAEN 9602, având ca și obiect de activitate „Coafură și alte activități de înfrumusețare”. Ulterior, extinzându-și activitatea, societatea funcționează și sub cod CAEN 5610 – Restaurante.

3.5. Sectoare de activitate din cadrul restaurantului

În cadrul restaurantului, sectorul principal de activitate, acum, după mulți ani, a devenit Restaurația, respectiv comercializarea preparatelor cu specific național și internațional în cadrul uniății de alimentație publică. Pe lângă aceasta, societatea încă își continuă activitatea și sub cod CAEN 9602, oferind servicii de coafură și alte activități de înfrumusețare. Restaurantul oferă clienților săi preparate deosebite, ale căror gusturi unice satisfac exigențele consumatorilor.

Sursa: www.discutiidesalon.ro

Fig. 3.6 Salon Miko Beauty Center

3.6. Structura organizatorică a resurselor umane

Încă de la înființarea societății, recrutarea personalului pentru unitatea de alimentație publică Miko Palace Cafe s-a realizat în colaborare cu Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă București. Resursa umană este angajată cu contract de muncă, iar remunerarea se face printr-un salariu fix, dar și de anumite prime acordate cu ocazia anumitor evenimente sau în funcție de obținerea unor rezultate deosebite în activitatea desfășurată.

În figura de mai jos poate fi observată organigrama societății.

Fig. 3.7 Organigrama unității de alimentație publică Miko Palace Cafe

Personalul restaurantului Miko Palace Cafe a înregistrat o evoluție după momentul înființării, mai ales în perioada 2013-2015. În acest sens, de la un număr de 30 angajați în anul 2013 s-a ajuns la un număr de 35 de angajați în anul 2015. Toți angajații lucrează în ture, mai ales în perioada weekendului când, la nivelul restaurantului se organizează evenimente de mare amploare. Evoluția salarială este corelată cu rezultatele individuale pe care fiecare angajat le înregistrează pe parcursul anului. În ceea ce privește politica de management a resurselor umane la nivel societății S.C. Magic Beauty International S.R.L, aceasta presupune derularea unor programe de perfecționare adresate angajaților restuarantului, dar și selecția, recrutarea și verificarea indivizilor nou angajați.

3.7. Dotarea tehnico-materială

Secția  de producție a restaurantului Miko Palace Cafe are în dotare variate echipamente de ordin tehnologico-material, respectiv de mobilier adecvate specificului unității de alimentație publică, în completă concordanță cu numărul mediu de consumatori. Așadar, munca personalului unității este din ce în ce mai crescută, dar odată cu ea, se cunosc îmbunătățiri la nivelul calitativ al preparatelor culinare, precum și în ceea ce privește rapiditatea cu care produsele sunt servite clientelei. În cadrul secției de producție din restaurantul Miko Palace Cafe, utilajele tehnologice prezintă un design inovativ și sunt de ultimă generație, făcând față uzurii pe o lungă perioadă de timp. Multe dintre dotări sunt atractive din punct de vedere al aspectului, fiind caracterizate în același timp, de stabilitate, comoditate la utilizare, alături de sistemele de microprocesare și control. Cu ajutorul utilajelor moderne, noi decizii tehnice sunt implementate la nivel acestei unități în vederea economisirii energiei. Echipamentele pe care resturantul le deține îndeplinesc normele și standardele impuse de Uniunea Europeană, fiind certificate prin certificatul internațional de calitate ISO 9001.

În tabelul de mai jos poate fi observat echipamentul tehnologic din cadrul secției de producție a restaurantului Miko Palace Cafe.

Tabel 3.1

Dotarea tehnologică la nivelul secției de producție a restaurantului Miko Palace Cafe

Sursa: date preluate de la restaurantul Miko Palace Cafe

Conducerea unității de alimentație publică Miko Palace Cafe a alocat importante resurse financiare în vederea echipării bucătăriei cu unele dintre cele mai moderne utilaje, pentru a oferi consumatorilor produse culinare calitative și competitive.

CAPITOLUL IV

FUNDAMANTAREA PLANULUI DE AFACERI PENTRU DEZVOLTAREA RESTAURANTULUI

4.1. Date generale despre proiect

Rezumat

Miko Palace Cafe este un restaurant de talie mijlocie situat într-un cartier la modă din București, România. Miko Palace Cafe , prin extinderea sa cu un nou restaurant de profil organic, Organic Miko Palace, va pune accent pe alimente etnice ecologice și creative. Accentul pe ingrediente organice se bazeaza pe dedicarea Miko Palace Cafe dezvoltării durabile. In plus, restaurantul procură alimente locale, atunci când este posibil, reducând dependența de alimente nesănătoase de tipul junk-food, fast-food ș.a..

Servicii

Organic Miko Palace,oferă oamenilor un loc la modă, distractiv unde pot avea parte de o alimentație sănătoasă într-un mediu social. Bucatarul șef Mario Langostino are un repertoriu mare de ingrediente și rețete. Organic Miko Palace estimează că majoritatea achizițiilor vor fi făcute la recomandările bucătarului. Rețetele etnice vor fi folosite pentru a oferi clienților un meniu divers, neobișnuit. Chef Mario va fi, de asemenea, cel care va diversifica felurilede mâncare sănătoase, recunoscând tendința în cadrul industriei restaurantului pentru cererea de mâncare sănătoasă.

Potențiali clienți

Organic Miko Palace consideră că piața poate fi segmentată în patru grupe distincte, care își propune să le vizeze. Primul grup este cel al indivizilor singuratici bogați, de circa 400.000 de oameni la nivel local și regional. Al doilea grup, va fi direcționat către clienții tineri fericiți, care sunt în creștere, cu o rată anuală de 8%, cu 150.000 de clienți potențiali. Al treilea grup este alcătuit din hipioții bogați care doresc în mod natural alimente ecologice, precum și mâncăruri cu specific etnic. Ultimul grup care este deosebit de interesat de ofertele sanatoase meniului este cel al femeilor care urmează o dietă, care numarul 350.000 la nivel local și regional.

Management

Organic Miko Palace a adunat o echipă puternică de management. Andrei Florescu va fi directorul general. Managerul are o vastă experiență de management a organizațiilor, de la șase la 45 de persoane. Eliza Enache va fi responsabil pentru toate funcțiile de finanțe și contabilitate. Jane are șapte ani de experiență, la fel și Mircea Popescu. Abilitățile de control financiar Jane va fi foarte valoros în menținerea Miko Palace Cafe pe drumul cel bun și profitabil. În cele din urmă, bucătarul șef al Organic Miko Palace este Marion Langostino care va fi responsabil pentru producția de alimente sănătoase. Bucătarul Mario are peste 12 ani de experiență și chiar dacă nu este de naționalitate română, s-a încadrat vizibil în comunitate.

Cel mai important este că succesul financiar al Organic Miko Palace va fi realizat prin controale financiare stricte. In plus, succesul va fi asigurat prin oferirea de servicii de înaltă calitate și produse alimentare extrem de sănătoase, fără grăsimi dăunătoare organismului, cu răsturnări de situație interesante. Organic Miko Palace are în plan a-și ridica ratele de meniu pe măsură ce restaurantul devine tot mai aglomerat, și pentru a se asigura că sentimentele meniului vor face față „în mulțime”.

Piața și analizele financiare indică faptul că, printr-o cheltuială de dezvoltare de 141.000 Euro, Organic Miko Palace poate genera 350.000 Euro în vanzari în primul an, 500.000 Euro în vânzări până la sfârșitul anului doi și poate produce un profit net de 7,5% din vânzări până la sfârșitul anului trei. Rentabilitatea va fi atinsă în doi ani.

Figura 4.1 Proiecții pentru perioada 2017-2019

4.2. Detalierea investiției

Piata restaurației din București are în prezent, un imens potential, mai ales că actualul număr de restaurante și baruri este practic, insuficient, pentru populatia din municipiu. In București se manifestă o varietate mare de restaurante, pornind de la cele renumite pe plan internațional, și ajungând la cele autohtone, cunoscute sau nu. Majoritatea unităților practica preturi piperate, chiar dacă ele sunt orientate spre segmentul mediu al clientelei. Marja aplicată în cazul de față este considerabil mai ridicată pentru un restaurant de tip premium. Societatea Miko Palace Cafe urmarește, astfel, deschiderea unui nou restaurant, dar cu specific organic, care sa ofere consumatorilor din clasele sociale cu posibilități financiare atât produse, cât și servicii înalt calitative, de factură ecologică, reusind crearea unei clientele stabile care va promova numele restaurantului prin recomandări.

Obiective

1. Vânzări de 350000 € în primul an, mai mult de o jumătate de milion de al doilea.

2. Costuri cu personalul mai mici de 300000 € în primul an și mai mici de 400000 € în al doilea an.

3. Profit în anul doi, circa 7,5% profit din vânzările efectuate în trei ani.

Misiunea restaurantului

Rezumând, Organic Miko Palace este un loc minunat de a lua masa, combinând o atmosferă interesantă cu excelente produse alimentare, interesante, fiind, de asemenea, foarte bune pentru oamenii care mănâncă acolo. Conducerea își dorește un profit corect pentru proprietari, precum și un loc de muncă optim care poate da satisfacții angajaților.

Forma de proprietate a restaurantului Organic Miko Palace

Restaurantul Organic Miko Palace reprezintă o extindere a restaurantului Miko Palace Cafe și este o proprietate exclusivă, deținută de fondatorii săi.

Tabel 1.1

Situația de lansare a Organic Miko Palace în urma extinderii

restaurantului Miko Palace Cafe în anul înființării

Sursa: date preluate conform situației interne

Figura 4.2 Graficul lansării Organic Miko Palace în urma extinderii restaurantului Miko Palace Cafe

SERVICII

Meniul

Meniul va fi extrem de simplu, dar se schimbă în fiecare zi. Se va păstra un mic grup de constante în meniu și apoi se va lua în seamă recomandarea bucatarului, managementul propunându-și să aibă 85% din masa de comanda. Acest lucru va ajuta la reducerea deșeurilor și a planului de ingrediente și de cumpărare.

Ingrediente organice

Elementul de ingredient organic va permite antreprenorilor extrem de bogați să pună preț pe Internet, care sunt în căutarea de a cheltui o sumă exorbitantă de bani pentru a avea liniștea că banii lor încă mai vin înapoi la ei înșiși. Conducerea va fi extrem de conștientă din punct de vedere ecologic. Posibilitatile de alimentatie oferite de Organic Miko Palace vor oferi clienților atât o hrană sănătoasă, cât și băuturi naturale, respectiv suc proaspat stors de portocale, de lămâie, de kiwi ș.a.

Ingrediente și rețete

Bucătarul va avea o mare libertate de acțiune în proiectarea și producerea ofertelor de meniu din mai multe culturi diferite ale lumii. Restaurantul se va strădui să-și procure toate ingredientele traditionale, autentice necesare pentru a realiza aceste rețete culturale variate și interesante.

Ambianța interioară

Oamenii au nevoie să își păstreze viață interesantă, iar opera de arta a Organic Miko Palace va reflecta influențele lumii, care sunt de bază pentru atitudinea bucătarului șef.

Analiza pieței – Rezumat

Datorită legăturilor fondatorilor în zone foarte moderne din România și din străinătate, conducerea Miko Palace Cafe are un simt excelent pentru zona și a grupul de bază al clienților, iar Bucureștiul este locul perfect unde modernul se poate îmbina cât mai armonios cu tradiționalul. Cu toate că echipa Organic Miko Palace va fi diferită de cea a altor restaurante, fiecare segment este complementar celorlalte. Organic Miko Palace plănuiește să își ridice ratele de meniu atunci când restaurantul devine tot mai aglomerat.

Segmentarea pieței

Persoanele bogate, dar singure

Cele mai multe dintre persoanele bogate, dar singure sunt lucrători IT din zilele noastre și marea parte a acestora lucrează pe Internet. Viața lor a fost ocupată de serverele site-ul lor, iar oamenilor, în genere, le este greu a-i ajuta pe aceștia să ia decizii în acea lume. Aceste persoane petrec timp în grup, dar doresc cu disperare să scape de viața digitală și să își folosească banii în scopuri utile. Pentru că această bogăție a venit destul de ușor pentru ei, este deosebit de ușor ca ei să își cheltuie banii cel mai mult pe băuturi, aperitive și sfaturi.

Cuplurile tinere fericite

Restaurantul va avea o atmosferă care încurajează oamenii să participe la întâlniri și să formeze cupluri. Acesta nu va fi incomod pentru alții, și Organic Miko Palace nu vrea să fie numai un loc social în care oamenii se întâlnesc, ci vrea să dezvolte o rețea în acest sens. Aceste cupluri tinere sunt, în general, foarte de succes, dar echilibrate și vor opta întotdeauna pentru o alimentație sănătoasă.

Hipioții bogați

Hipioții bogați din zonă sunt un grup masiv, cu o influență enormă asupra guvernului orașului și a întreprinderilor private. Ei poartă cravată-mov, dar conduc mașini luxoase și au nevoie de sentimentul de a fi încadrați într-un cerc social, care schimbă lumea, chiar dacă în moduri diferite decât în zilele lor de glorie. Organic Miko Palace va răspunde la ideologia lor ecologică și va contribui la caritate pentru a-i ajuta în sensul oferirii unei alimentații sănătoase.

Femeile care urmează o dietă

Meniul organic va avea întotdeauna o linie de alimente extrem de delicioase foarte scăzute în grăsimi. Organic Miko Palace va primi grupuri de femei care urmează trendurile, care vin aici pentru a discuta cu prietenele lor toate tipurile de probleme în timp ce se simți bine referitor la produsele alimentare pe care le mananca.

4.3. Rezultate economice preconizate

Tabel 4.2

Analiza de piață

Figura 4.3 Segmentarea clientelei

Strategia și de punerea în aplicarea a planului – Rezumat

Strategia restuarantului este simplă, conducerea își propune să reușească prin a le oferi oamenilor o combinație de alimente sănătoase, interesante, dar și un mediu care atrage oameni „la modă” ca un magnet. Punerea în aplicare a planului de dezvoltare, însă, nu este simplă, dar concurența limitată pe acest segment în municipiul București este relativ redusă.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este reprezentat de meniu, bucătar, mediul înconjurător, și menținerea în tendințe.

Strategia de vânzări

Așa cum arată tabelul de mai jos, restaurantul intentionează să aibă vânzări de aproximativ 350 000 € în primul an, și acestea să se dubleze până în cel de-al treilea an al planului.

Figura 4.4 Vânzări lunare în decursul unui an

Tabel 4.3

Prognoza vânzărilor (Euro)

Rezumatul managementului

Managerul are o mare experiență de gestionare a personalului și este destul de sigur de capacitatea sa de a găsi cel mai bun personal posibil. Bucatarul sef, Mario Langostino, este deja la bord și are o carte de bucate publicată care se va adăuga prestigiului restaurantului imediat. Managerul va fi în căutarea unui personal tânăr pentru a asigura acea valență care face Organic Miko Palace atât de la modă.

Planul de personal

După cum planul de personal arată, managementul se așteaptă să investească într-o echipă bună, destul de compensată. Astfel, personalul planificat este proporțional cu mărimea restaurantului și cu veniturile proiectate.

Tabel 4.4

Planul de personal

4.4. Indicatori financiari ai investitiei

Plan financiar

Conducerea se așteaptă să crească 30.000 € din propriul capital și să împrumute 100.000 € garantat de bancă pentru un împrumut de 10 ani. Acest lucru asigură cea mai mare parte a finanțării necesare de pornire.

Analiza pragului de rentabilitate

Analiza pragului de rentabilitate se bazează pe media sumelor obținute în primul an pentru vânzările totale în funcție de mesele servite, costul total al vânzărilor, precum și toate cheltuielile de exploatare. Acestea sunt prezentate ca venituri per unitate, costul per unitate și costuri fixe. Conducerea și-a dat seama că acest lucru nu este într-adevăr la fel ca și costul fix, dar aceste ipoteze conservatoare fac o estimare mai bună a riscurilor reale.

Analiza pragului de rentabilitate

Figura 4.5 Analiza pragului de rentabilitate în decursul unui an

Pragul de rentabilitate se realizează acolo unde linia intersectează cu 0.

Tabel 4.5

Analiza pragului de rentabilitate în decursul unui an

Figura 4.6 Profitul lunar înregistrat în decursul primului an de dezvoltare a restaurantului

Fluxul de numerar preconizat

Proiecția fluxurilor de numerar arată că atât costul de pornire, cât și provizioanele pentru cheltuieli în curs de desfășurare sunt adecvate pentru a satisface nevoile restaurantului pana cand afacerea in sine generează propriul său flux de numerar suficient pentru a sprijini operațiunile.

Tabel 4.6

Analiza fluxului de numerar

Cash Flow net

Balanța de numerar

4.7 Cash flow-ul proiectului în decursul unui an

Bilanțul Preconizat

Tabelul de mai jos arată bilanțul proiectat al Organic Food Restaurant timp de trei ani.

Tabel 4.7

Bilant contabil preconizat

Rapoarte de afaceri

Rapoartele de afaceri pentru anii acestui plan sunt prezentate mai jos.

Tabel 4.8

Raport

Pentru prezentul proiect derulat de restaurantul Miko Palace Cafe în vederea extinderii cu un retsaurant cu specific organic, s-a ținut cont de următoarele aspecte:

Observarea scopurilor și obiectivelor pentru nevoile părților interesate ale proiectului.

Concentrarea pe nevoile clientului.

contruirea unei echipe de proiect de înaltă performanță.

Munca dincolo de granițele funcționale.

Dezvoltarea structurilor de lucru în evenutalitatea apariției colapsului

Costurile proiectului

Constrângeri de timp.

Evidențierea riscurilor

Stabilirea unui sistem de control și monitorizare a proiectului de încredere.

CONCLUZII

Restaurantul Miko Palace Cafe funcționează sub firma S.C. Magic Beauty International S.R.L., o societate cu răspundere limitată amplasată în municipiul București, pe strada Nicolae Iorga , restaurantul oferă clienților săi produse superior calitative care pot fi consumate la longe bar-restaurant sau pe terasa exterioară a unității

La începutul anului 2016, societatea a luat hotărârea de a se extinde cu restaurantului Organic Miko Palace, situat de altfel pe strada Parc Herăstrău, la numărul 25A. Poziționarea noului restaurant este una strategică, fiind în apropierea Parcului herăstrău, una dintre cele mai frecventate zone de agrement din municipiul București.

Prin prisma prezentului plan de afaceri abordat în cadrul acestei lucrări s-au evidențiat prinicpalele aspecte care vor fi urmate pe pacursul dezvoltării unității. Astfel,

Miko Palace Cafe este un restaurant de talie mijlocie situat într-un cartier la modă din București, România. Miko Palace Cafe , prin extinderea sa cu un nou restaurant de profil organic, Organic Miko Palace, va pune accent pe alimente etnice ecologice și creative. Accentul pe ingrediente organice se bazeaza pe dedicarea Miko Palace Cafe dezvoltării durabile. In plus, restaurantul procură alimente locale, atunci când este posibil, reducând dependența de alimente nesănătoase de tipul junk-food, fast-food.

Organic Miko Palace,oferă oamenilor un loc la modă, distractiv unde pot avea parte de o alimentație sănătoasă într-un mediu social. Bucatarul șef Mario Langostino are un repertoriu mare de ingrediente și rețete. Organic Miko Palace estimează că majoritatea achizițiilor vor fi făcute la recomandările bucătarului. Rețetele etnice vor fi folosite pentru a oferi clienților un meniu divers, neobișnuit. Chef Mario va fi, de asemenea, cel care va diversifica felurilede mâncare sănătoase, recunoscând tendința în cadrul industriei restaurantului pentru cererea de mâncare sănătoasă.

Cel mai important este că succesul financiar al Organic Miko Palace va fi realizat prin controale financiare stricte. In plus, succesul va fi asigurat prin oferirea de servicii de înaltă calitate și produse alimentare extrem de sănătoase, fără grăsimi dăunătoare organismului, cu răsturnări de situație interesante. Organic Miko Palace are în plan a-și ridica ratele de meniu pe măsură ce restaurantul devine tot mai aglomerat, și pentru a se asigura că sentimentele meniului vor face față „în mulțime”.

Piața și analizele financiare indică faptul că, printr-o cheltuială de dezvoltare de 141.000 Euro, Organic Miko Palace poate genera 350.000 Euro în vanzari în primul an, 500.000 Euro în vânzări până la sfârșitul anului doi și poate produce un profit net de 7,5% din vânzări până la sfârșitul anului trei. Rentabilitatea va fi atinsă în doi ani.

BIBLIOGRAFIE

"What is Project Management?".

http://www.esi_intl.com/Public/projectmanagement/whypm.asp.

Ansoff, H., Declerk, R., & Hayes, R., eds. From Strategic Planning to StrategiC Management. New York, Editura John Wiley and Sons., (1976).

Archibald R.D., & Voropaev, V.I. Commonalities and Differences in Project Management Around the World: A Survey of Project Categories and Life Cycles, ESC Lille International PM Workshops (2003).

Bredillet C. , Understanding the very nature of Project Management: a praxeological approach. Conferința P.M.I Research, Londra, (2004b)..

Bredillet, C. Project management governance : A situational approach. EURAM conference. Munich, (2004a)..

Declerck, R., Debourse, J., & Declerck, J. Le management stratégique: contrôle de l'irréversibilité. Lille, Edițiile ESC Lille, (1997).

Diallo, A., & Thuillier, D., The success dimensions of international development projects: the perceptions of African project coordinators. International Journal of Project Management, (2003).

Gareis, R., Huemann, M. PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The Gower Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (ed.), Gower, Aldershot, (2000)..

Gittinger, J.P. Economic Analysis of Agricultural Projects, Second Edition, A World bank Publication, The John Hopkins University Press, Baltimore, (1982).

Grigore, A., M., Antreprenoriat și management pentru afaceri mici și mijlocii, Editura C. H. Beck, București., (2012)

Hoffer, Jeffrey A; George, Joey F; Valacich, Joseph S. "Modern Systems Analysis & Design". (c)2002 by Pearson Education, Inc. Prentice Hall

http://www.aisc.com/us/lang_en/press_room/in_the_news/adtMag_August01.pdf

Kerzner, H. Project management, A systems approach to planning, scheduling and controlling. New York, Editura John Wiley and Sons., 2003

Kioppenborg, Timothy J; Opfer, Warren A. "The Current State of Project Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions." Project Management Journal. June 2002. Vol. 33. Issue 2. pp.5-10

Lămătic, Gh. , Dotarea și organizarea activităților unităților de alimentație publică, Editura Biblioprod, Piatra-Neamț, 2005

Lock, D. Project Management, Gower Publishing, Editia nr. 8. (2003).

Morris P. W. G. The management of projects. Londra, Editura Thomas Telford. (1994).

Muench, D., et al. The management of projects. Londra, Editura Thomas Telford. (1994).

Trepper, Charles H. "A Project Management Primer".

Trepper, Charles H. "A Project Management Primer". http://www.aisc.com/us/lang_en/press_room/in_the_news/adtMag_August01.pdf.

denisradu.ro/portfolio/miko-cafe

www.ec.europa.eu

www.metropotam.ro

www.mfinante.ro

www.mikobeauty.ro

www.restograf.ro/restaurant-cafenea-italian-miko-palace-bucuresti