CAPITOLUL I. MOTIV AREA ANGAJAȚILOR 1.1 Definirea motivării 1.2 Tipuri de motivare 1.3 Teorii motivaționale dezvoltate la nivel mondial 1.3.1 Teoria... [614380]

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL I. MOTIV AREA ANGAJAȚILOR
1.1 Definirea motivării
1.2 Tipuri de motivare
1.3 Teorii motivaționale dezvoltate la nivel mondial
1.3.1 Teoria piramidei trebuințelor lui Abraham Maslow
1.3.2 Teoria lui Frederick Herzberg
1.3.3 Mot ivația intrinsecă și extrinsecă. Teoria autodeterminării
1.4 Sisteme de stimulente pentru motivarea performanței
CAPITOLUL II. PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA
2.1 Piața de telecomunicații mobile din România
2.1.1 Orange România S.A.
2.1.2 V odaf one România S.A.
2.1.3 Telekom
2.1.4 RCS&RDS
2.2 Rolul compartimentului de resurse umane în dezvoltarea și implementarea strategiei
de motivare a angajaților
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ. CHESTIONAR PRIVIND MOTIV AREA
ANGAJAȚILOR ÎN COMPANIILE DE TELEFONIE MOBILĂ ȘI FIXĂ DIN
ROMÂNIA
3.1 Prezentarea cercetării
3.2 Profilul respondentului
3.3 Motivarea în rândul angajaților
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE

Tema lucrării mele se intitulează „ Strategii de motivare în cadrul companiilor de
teleco municații din România ” și este rezultatul curiozității mele și al unei provocări.
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de documentare în legătură cu acest
subiect, deoarece este unul extrem de important, atât la nivelul Uniunii Europene, al tut uror
statelor membre, implicit și al României, deoarece motivația angajaților tinde să devină o
problemă controversată și totodată sensibilă, la nivel mondial.
În lucrarea de față ne propunem să realizăm o cercetare cu privire la gradul de motivare și
sursele motivării în rândul angajaților din sectorul telecomunicațiilor din România. În acest
demers, am structurat lucrarea în trei capitole.
În capitolul I vom dezvălui ideea centrală a tezei prin care analizăm definirea motivării,
tipurile de motivare, teoriile motivaționale dezvoltate la nivel mondial, precum și sistemele de
stimulente pentru motivarea performanței.
În capitolul II vom face o radiografie a performanțelor din sectorul în care se adresează
cercetarea, axându -ne pe principalii actori: Orange, V odafone, Telekom, RCS&RDS.
În capitolul III, pe baza a 100 de chestionare valide vom prezenta rezultatele cercetării în
direcția motivării resurselor umane din sectorul analizat.
Motivarea resurselor umane este esențială pentru desfășurarea activității o ricărei
organizații, deoarece, fără o forță de muncă mobilizată, satisfacută, care să aibă mereu dorința
de perfecționare, nicio organizație nu se poate dezvolta.
Cunoașterea motivației unei persoane presupune găsirea răspunsului la întrebarea „Care
sunt m otivele pentru care o persoană întreprinde anumite activități?” La nivel de organizații, în
prezent, se vorbește despre strategii motivaționale, planuri, programe și activități concrete care
să conducă la creșterea motivației angajaților.1
Am ales să vorb esc despre această temă deoarece consider că este foarte importantă în
dezvoltarea noastră, pentru a fi creatori de valoare în orice domeniu și pentru a ne cunoaște
mai bine.

1 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România, Editu ra
Triton, București, 2015, p. 9

CAPITOLUL I
MOTIV AREA ANGAJAȚILOR

1.1 Definirea motivării

Motivarea este asoc iată cu dorința, scopul, stimulentele, nevoile, obiectivele. Luthans
(1988) a definit motivația prin nevoia care activează un comportament care are ca scop un
stimulent.2 Motivarea variază în funcție de fiecare persoană în parte, nu are o trăsătură fixă și
se schimbă după factorii personali, financiari, psihologici și sociali.
Motivarea financiară are următoarele roluri: stimulent capabil să satisfacă nevoile,
consolidare condiționată, reductor de anxietate, elimină sentimentele de nemulțumire.
Dicționarul Larousse definește conceptul de motivare ca o modificare psihologică și
fiziologică care se produce în ființa umană de fiecare dată când apare o nevoie.
Ca proces complex, motivarea angajaților trebuie tratată în mod diferit, ținându -se cont de
fiecare mem bru al organizației, de comportamentul, nevoile, interesele, ambițiile sale, de
dorința de asumare a unei responsabilități. Conceptul de motivație reprezintă, în esență, voința
angajatului de a depune un efort pentru binele companiei, în timp ce își satisf ace o nevoie
individuală. Aceasta este influențată de trei categorii de factori: trebuințele, tendințele și
obiectele și împrejurările imediate, ori imaginare care se dobândesc în funcție de scopuri.3
Caracteristica esențială a acestei abordări o constitui e axarea asupra stakeholderilor, adică
asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în
desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care se au în vedere sunt:
proprietarii, clienții, managerii, salari ații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația locală sau
centrală, comunitatea locală.4
Unii psihologici afirmă faptul că motivația este un factor parțial determinant al modului în
care angajații muncesc, și că de fapt, există și alți factori, cu o im portanță la fel de mare, care

2 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din Ro mânia,
Editura Triton, București, 2015, p. 33
3 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, p. 34
4 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economică,1999

le determină atitudinea față de muncă, oamenii muncesc chiar dacă nu sunt obligați să o facă,
sau motivați. Fără îndoială, acest concept este o chestiune de temperament: unii indivizi vor fi
întotdeauna mai pasionați decât alț ii, interiorul fiecăruia îl determină sa se comporte într -un
anumit fel. Forțele interioare și cele din mediul înconjurător măresc intensitatea impulsului și
îi direcționează energia sau îl descurajează în urmarea cursului de acțiune ales și îi
redirecțion ează eforturile.
Singurul atribut care are în vedere doar resursele umane ale organizației și se ocupă doar
de oameni este reprezentat de antrenare -motivare și influențare. În procesul muncii, diferența
esențială dintre un robot și un om este aceea că omul , pentru a avea un randament așteptat,
planificat, scontat, în munca sa, trebuie să fie motivat.5
Stimularea angajaților se bazează pe premisa că aceștia își măresc eforturile pe măsură ce
sunt recompensați pentru rezultatele bune obținute. Pentru ca stim ulentele sa aibă efectul dorit,
trebuie ca: recompensa să fie percepută ca fiind suficient de importantă sau utilă încât să
merite un efort suplimentar; eforturile suplimentare să fie evaluate obiectiv; nivelul crescut al
performanței să nu devină noul sta ndard minim.6

1.2. Tipuri de motivare

Motivațiile sunt acele elemente pe care managerii le administrează salariaților firmei
satisfăcând anumite nevoi, individuale sau de grup, pentru a -i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților
și îndeplinirea obiectivelor firmei. La nivel internațional există foarte multe criterii prin care
poate fi împărțită motivarea7:
Motivarea pozitivă . Angajații sunt lăudați, încurajați, ia r efectele sunt benefice asupra
activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități. În acest caz mai
putem aminti și următoarele: măriri de salarii, prime, mulțumiri, promovări, ceremonii,
acordarea de titluri, cote părți din profit.
Motivarea negativă . Aceasta vizează sporirea eforturilor angajaților din organizație la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacției la procesul muncii, de aceea

5 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp. 35 -36
6 Keenan Kate, Cum să motivezi, Ed. Rentrop&Straton -Grup de Editură și Consultanță în Afaceri, București, 1997
7 Nico lescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementul ui organi zației, Editura Universitară, București, 2008

intervin reduceri de salariu, amenzi, mustrări, amenințări verbale, retrogradări.
Motivarea economică . Utilizează mijloacele clasice de natură economică prin care
satisface aspirațiile de ordin economic al salariaților precum salarii, prime, penalizări la salarii,
imputări financiare în caz de erori.
Motivarea moral -spirituală . Satisface așteptările de natură moral -spirituală, în primul rând
prin sistemul lor de valori, atitdinile și comportamentele salariaților. Managerii acordă
încredere angajaților, titluri onorifice, dar și mustrări si avertismente.
Motivarea intrin secă. Poate fi denumită directă sau internă si constă în implicarea
angajatului de a depune efort și de a obține satisfacții ce țin de personalitatea sa.
Motivarea extrinsecă . Utilizează denumirea de externă sau indirectă și îl determină pe
angajat să se impună, să depună efort și să obțină rezultate pentru a genera din partea
organizației reacții formale și informale, economice și moral -spirituale care îi vor produce
satisfacții.
Motivarea cognitivă . Acest tip de motivare are în vedere latura și dimensiu nea intelectuală
a salariatului, axându -se pe satisfacerea nevoilor individuale de a ști, de a cunoaște, de a învăța,
opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă . Spre deosebire de precedenta, pune accentul pe dimensiun ea afectivă,
strict umană a salariatului, concentrându -se pe satisfacerea nevoilor sale de ordin sentimental
în cadrul organizației.8

Un angajat motivat atinge perfomanțe mult mai ridicate decât unul care este mai puțin
motivat, ceea ce înseamnă că perfo rmanța este determinată de motive. Performanța sa ridicată
este percepută ca fiind competent, însă dacă aceasta este slabă, atunci acel individ se va
devaloriza.
Nivel de aspirație are un rol important în procesul motivațional și se modifică în timpul
acțiunii în funcție de performanța realizată, în dependență de succesul real.
Sunt situații în care cei motivați nu obțin rezultate remarcabile și apare necesitatea
distincției între motivație și performanță; o motivație nesatisfăcătoare poate duce la scăder ea
performanței unui individ, chiar dacă acesta are aptitudinile, experiența sau trainingul care i -ar

8 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp . 37-39

permite obținerea unei performanțe superioare.

1.3 Teorii motivaționale dezvoltate la nivel mondial

1.3.1 Teoria piramidei trebuințelor lui Abraham Mas low. Teoria ierarhiilor nevoilor a lui
Maslow este, probabil, cea mai cunoscută teorie motivațională la nivel internațional. Aceasta
constă în stabilirea unei ierarhii privind necesitățile umane, precum următoarele: fiziologice
elementare (hrana, apa, îmbr ăcămintea, adăpostul, dormitul, salariu adecvat) ; securitate și
siguranță (locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii și condiții de protecție a muncii) ;
contacte umane și afiliere la grup (cerințele umane de dragoste și afecțiune, necesitatea de a
primi și oferi respect și afecțiune și sentimentul de apartenență la o organizație și la un
segment al societății) ; statut social și stimă (respectul, recunoștința celor din jur(stima altora),
precum și autostima) și autorealizare (nevoia de creștere și dezvo ltare ca om, formare
profesională și socială) .
În această teorie, atunci când este satisfăcută o trebuință de nivel inferior , devine
dominantă cea de la nivelul imediat următor, iar atenția individului se concentrează pe
satisfacerea acesteia, de rang sup erior. Ultima categorie de necesități este cea care nu se
epuizează, dar omul mediu consideră aceasta cu valoare motivațională abia după ce
precedentele patru categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.
Pe măsură ce oame nii avansează spre vârful ierarhiei trebuințelor, clar a avut loc o evoluție
psihologică.
Bineințeles că există și o critică privind teoria trebuințelor, prin care se spune că toți
indivizii și toate și că toate situațiile sunt la fel și că există o singu ră modalitate de a satisface
nevoile, respectiv că este o teorie a satisfacției, și nu a motivației.9
Modelul pe care l -a creat Maslow postulează că oamenii au nevoi pe care trebuie să le
satisfacă. Ele sunt clasificate în funcție de importanța lor pentru ființa umană, după cum
urmează:

9 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp. 50-52

Figura nr. 1.1. Piramida trebuințelor Maslow

Sursa: Maslow, A.H., (1954), „Motivation and personality”

Piramida trebuințelor lui Maslow are la bază nevoile instinctuale cele mai puternice, iar
spre vârf nevoile mai slabe specifice individului. Pe măsură ce oamenii se deplasează spre
vârful piramidei, are loc o evoluție psihologică , dar care nu se petrece neapărat sub forma unei
progresii directe.
După aproximativ două decenii de la publicarea teoriei, Maslow consider ă că primele trei
nevoi sunt de tip deficit, iar celelalte două sunt de tip creștere.10

10 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton , București, 2015, pp. 51-52

1.3.2 Teoria lui Frederick Herzberg. La fel de cunoscută precum cea anterioară este și
teoria lui Herzberg. Aceasta mai poartă și denumirea de model bifactorial deoarece în viziunea
autorului sunt percepute două categorii principale de factori motivaționali, unii producând
satisfacții, iar alții insatisfacții din partea angajaților. Datorită factorilor prezentați s -a ajuns la
concluzia că fiecare om are scala sa proprie a tât pentru satisfacții, cât și pentru insatisfacții.
Factorii care favorizează motivația sunt clasificați în factori motivaționali (realizarea,
cunoașterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională) și factori de igienă
(supravegherea agasantă, condiții de muncă neprielnice, relații interpersonale tensionate, plata
muncii lipsite de etică, siguranța locului de muncă îndoielnică, politicile de personal și
manageriale ale organizației neexplicite, nesigure și distante în raport cu dorinț ele și
năzu ințelor salariaților ). Cei din urmă au un efect negativ asupra atitudinii angajatului față de
locul de muncă și determină insatisfacția lor dacă nu sunt îndepliniți.
Privind importanța deosebită a acestor factori, calitatea actului motivațional are de suf erit
cumplit, spre deteriorarea completă a acestuia, atât din punct de vedere calitativ, cât și
cantitativ, iar lipsa sau existența acestora, prezentate sub diverse forme prezintă lacune
majore.11

1.3.3. Motivația intrinsecă și extrinsecă. Teoria autodete rminării.
Teoriile autodeterminării afirmă existența mai multor tipuri de motivație: externă,
identificată, integrată, intrinsecă. Din teoria autodeterminării reiese că există două tipuri
principale de motivație ce ghidează comportamentul fiecărui indivi d în parte: motivația
intrinsecă (a face ceva ca urmare a înclinației sau interesului inerent, a bucuriei oferite de
activitatea în sine) și motivația extrinsecă ( a face ceva pentru a obține o recompensă, indivizii
fac ceva ca urmare a forțelor externe)12.
Cercetările au scos la lumină efectele motivației intrinseci asupra unor rezultate ca
performanța muncii, satisfacția la locul de muncă sau angajaentul față de organizație.13
Motivația extrinsecă este divizată în patru categorii, după gradul de internali zare a
acesteia, după cum urmează: motivație externă, motivație ca urmare a introiecției, motivație

11 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp. 52 -53
12 Marylène Gagné and Edward L. Deci, Journal of Organizational Behavior, 2005, pp. 331-362
13 Wang and Biddle, 2001, pp. 1 -22

identificată și motivație integrată14. Motivația identificată și integrată extrinsecă, și chiar și
motivația intrinsecă sunt relaționate cu creșterea realiză rilor, efectul pozitiv, persistența, efortul
și bunăstarea.15
În domeniul educațional și sportiv au fost realizate studii prin care au evidențiat anumite
profile motivaționale: motivat, moderat motivat, demotivat, profile interne și externe. În
mediile edu caționale este prezentă presiunea externă ca un factor predominant, pe când în
contextul sportiv este proeminentă plăcerea intrinsecă.16 Realizarea academică, competență
concepută și respectul de sine, emoționalitatea pozitivă, creativitatea și reținerea se corelează
cu motivația autonomă.

1.4. Sisteme de stimulente pentru motivarea performanței

În cele mai multe companii întâlnim diverse programe cu intenția de a motiva salariații
printr -o conexiune între compensație și un index al performanței. Unii cer cetători sunt
convinși că invidizii vor lucra mai bine doar dacă li se prezintă un stimulent. Utilizarea
acestora pentru motivarea performanței a dus în toate firmele la un câștig în performanță. Cele
aplicate asupra unei echipe au avut mai mult succes în comparație cu cele la nivel individual.
Efectul stimulator asupra performanței se regăsește în următoarele variabile:
Stimulentul poate fi: monetar (bani) , tangibil (cadouri, bonuri de masă, călătorii) sau
intangibil (recunoaștere socială, angajatul săptă mânii, recenzii de performanță pozitive, laude
publice) . La cele de tip pecuniar, câștigul în performanță este dublu față de cele non -monetare,
dar tangibile.
Structura competitivă. În cazul programelor competitive între angajați am observat o
scădere a eficienței corelând situația la cea precedentă. În raport cu programele
non-competitive, procentul ce creștere în performanță a crescut pentru stimulentele
competitive, însă nu există o diferență semnificativă între cele două medii, ele situându -se pe
un ra ng al eficienței în același punct.
Perioada programului. Dacă aceasta este mai mare, cu atât vor crește și caștigurile în

14 Koestner and Losier, 2002, pp.101 -121
15 Frederick -Recascino, 2002, pp. 277 -294
16 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp. 55 -56

performanță. Pentru sarcinile plictisitoare, care se repetă și sunt neinteresante a fost
implementat un program de stimulente pe ter men scurt pentru cei implicați în astfel de
activități pentru a evita monotonia.
Tipul participanților. Programele inițiate au avut loc la nivel individual sau de echipă.
Stimulentele redirecționate către individ în mod individual sunt mai puternice decât
stimulentele adresate oricărei echipe aflate în acel mediu de lucru, individul având un control
superior asupra proiectului față de situația în care este parte a unei echipe, mai ales că s -a
devodevit faptul că unii angajații investesc mai puțin efort în cadrul echipelor decât dacă ar
lucra pe cont propriu. Acest lucru ar fi putea fi, însă, evitat dacă s -ar evalua contribuția
individuală a fiecărui membru al echipei pentru că nu primește fiecare un stimulent în parte, ci
se acordă unul singur intregii echi pe.
Sarcini de lucru mentale sau fizice. Munca fizică este mai ușor de evidențiat decât cea
cognitivă, în prima situație muncitorii fiind maotivați, în cea de -a doua motivația fiind mai
puțin susceptibilă a fi motivată prin stimulente.
Rezultatul perform anței. Creșterea cantitativă este predispusă să câștige teren în fața celei
calitative deoarece cantitatea poate fi măsurată mai eficient și poate fi corect recompensată, de
aceea și angajații se implică mai mult în acest sens.
Tipul de performanță stimul at (alegere activă, persistența, efort mental). Câștigurile cele
mai ușor de măsurat sunt cele bazate pe persistență și nu pe alegere sau efort. Angajații care
încep o activitate nouă, comparativ cu cei care se află deja în sistem nu prezintă un impact la
fel de mare pentru stimulente. Noile activități necesită învățare și erori de performanță ce
companiază învățarea.
Desigur, mai există și alți factori precum: vârsta, sexul, etnia angajaților, distanța
temporală dintre completarea unei activități și primi rea stimulentului. Cele mai mari câștiguri
în performanță le aduc, cu siguranță, banii, în detrimentul stimulentelor nonmonetare.
Stimulentele pot crește într -o manieră semnificativă perfomanța muncii atunci când sunt
atent implementate, iar performanța este măsurată înainte și în timpul programelor de
stimulare.
Atunci când vine vorba de a produce schimbări de durată în atitudini și comportament,
recompensele și pedepsele sunt ineficiente, însă cercetătorii afirmă că recompensele au succes
doar în unele cazuri precum: corformarea temporară.

Plata nu este un motivator, iar oamenii oferă banilor locul 5 sau chiar 6, chiar dacă în
principal sunt interesați de salariile lor.
Pedepsele și recompensele sunt două părți ale aceleiași monede. Cu cât iți dorești mai
mult o recompensă, lipsa primirii acesteia este mult mai demoralizatoare fiind astfel atribuită
pedepsei. Recompensele scindează relațiile dintre angajați fiind cauzalități ale luptei pentru
acestea.
În primul rând, managerii trebuie să înțeleagă car e sunt cauzele problemelor mediului de
lucru pentru a le rezolva, se spune că trebuie să tratăm cauza, nu efectul unei probleme.
Indivizii vor face ceea ce li se spune doar dacă recompensa este pe măsura muncii, efortului
depus.
Dacă obiectivul este excel ența, nici un stimulent artificial nu va echivala puterea
motivației intrinseci.
Contrar cunoașterii contravenționale, utitlizarea recompenselor nu este un răspuns al
motivației extrinseci afișată de mulți angajați. Mai degrabă stimulentele ajută la crear ea
focusului asupra considerațiilor financiare.17

În lucrarea de față, ne propunem să realizăm o cercetare cu privire la gradul de motivare și
sursele motivării în rândul angajaților din sectorul telecomunicațiilor din România. În acest
demers vom face în capitolul II o radiografie a performanțelor din sectorul în care se adresează
cercetarea, axându -ne pe principalii actori: Orange, V odafone, Telekom și RCS&RDS.
În capitolul III, pe baza a 100 de chestionare valide vom prezenta rezultatele creșterii în
direcția motivării resurselor umane din s ectorul analizat.

17 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura Triton, București, 2015, pp. 68 -77

CAPITOLUL II
PIAȚA TELECOMUNICAȚIILOR MOBILE DIN ROMÂNIA

2.1. Piața de telecomunicații mobile din România

Modul în care conducerea unei orga nizații înțelege să transmită an umite semnale d in piață
mai departe către angajații săi, prin intermediul compartimentului de resurse umane, poate
reprezenta o cale sigu ră către succes sau către eșec.
Compartimentul de resurse umane realizează în comparație cu cel elalte compartimente
definirea unei st rategii coerente și eficiente de motivare a angajaților, lucru care poate afecta
dezvoltarea, cât și aplicarea strategiei, mai mult sau mai puțin. Strategiile de motivare a
resurselor umane din cadrul companiilor multinaționale din România se dezvoltă într -o anume
direcție, luând în calcul doar cei patru mari jucători de pe piață: V odafone, Orange, Telekom și
RCS&RDS.
Piața de telecomunicații din România este dominată clar de către trei mari operatori, toate
trei cu capital străin și încă 8 companii medii și mici dintre care majoritatea cu capital privat
românesc.
În cadrul acestei cercetări cu privire la motivarea angajaților din companiile de
telecomunicații mobile din România vor fi prezentate, pe scurt, informații publice referitoare
la cei patru mari actori din acest domeniu, ai căror angajați au fost incluși în procesul de
chestionare. Compania Synergize Consulting a realizat un studiu în 6 -16 octombrie 2011 și pe
care l -a prezentat în cadrul evenimentului Zilele Biz, 23 octombrie 2012 prin care îi po ziționa
pe cei doi lideri telecom , Orange România și V odafone, drept angajatorii de top din România
aleși de către tineri cu vârste cuprinse între 19 -28 de ani.18
Dinamica pieței IT&C din România a crescut constant în ultimii ani și este în plin proces
de creștere, iar piața forței de muncă este extrem de evolutivă, ceea ce duce la creșterea cererii
din partea companiilor angajatoare.

18 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 13 -14

2.1.1 Orange România S.A.

Din septembrie 2004 și până în prezent, Orange este liderul pieței de telecomunicații
mobile din România, cu 10,514 milioane de clienți și venituri de 675,7 milioane de euro la 30
septembrie 2014, fiind parte a grupului francez de telecomunicații mobile, France Telecom, la
care statul francez are capitalul majoritar de acțiuni. Compania generează apr oximativ
jumătate din vânzările sale în Franța.19 Evoluția numărului de clienți ai Orange România S.A.
se regăsește pe site -ul oficial al companiei www.orange.ro , și a fost astfel:

2014 – 10.384.000 clienți în luna iuni e;
2013 – 10.383.481 clienți în luna septembrie ;
2012 – 10.243.000 clienți în luna septembrie ;
2010 – 10.900.000 clienți în luna decembrie ;
2009 – 10.000.000 clienți în luna decembrie ;
2008 – 9.300.000 clienți în luna martie ;
2007 – 8.000.000 clienți în lu na septembrie ;
2006 – 5.000.000 clienți în luna martie .

Figura nr. 2. 1. Evoluția numărului de clienți Orange România S.A. în 2006 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza numărului de clienți

19 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 14 -15

Figura nr. 2. 1. privind evoluția numărului de clienți Orang e România S.A. în intevalul
2006 -2014 a avut o creștere semnificativă până în anul 2010, ajungând până aproximativ 11
milioane de clienți, momentul în care a atins punctul maxim. După o perioadă de 2 ani,
numărul de clienți a scăzut cu aproape un milion de clienți, iar apoi s -a menținut la valori
aproximativ egale până în anul 2014.
Având în vedere diferența dintre numărul de clienți din anul 2006 (aproximativ 5
milioane) și numărul de clienți din anul 2014 ( aproximativ 11 milioane), observăm o creștere
totală estimată la 200%.
Evoluția numărului de angajați, a cifrei de afaceri și a profitului net a fost următoarea
(Tabelul nr.1.):

Tabelul nr. 2.1. Evoluția principalilor indicatori ai Orange România S.A. în perioada
2011 -2014
An 2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri
(RON) 1.055.239.743 994.561.389 4.337.100.000 4.319.500.000
Profit (RON) 271.129.390 190.783.258 500.800.000 403.600.000
Număr de angajați 2.700 2798 2.855 2653
Sursa: www.wall -street.ro

Tabelul n r. 2.1. Prezintă evoluția principalilor indicatori ai Orange România S.A. în
perioada 2011 -2014 analizând cifra de afaceri, profitul și numărul de angajați. În acest interval
de timp putem observa că în cei patru ani analizați, nivelul cel mai ridicat al c ifrei de afaceri
s-a înregistrat în 2013, menținându -se la aproximativ aceeași valoare ca în 2014, aproximativ 4
milioane RON. Față de primii ani de referință, creșt erea a fost de aproximativ 300%, după
cum urmează în figura următoare:

Figura nr. 2.2 Evoluția principalilor indicatori ai Orange România S.A. în perioada
2011 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza principalilor indicatori ai Orange România S.A.

Figura nr. 2.2 ilustrează trei factori principali precum numărul de angajați, profitul și cifra
de afaceri ai companiei Orange România S.A. în intervalul de timp 2011 -2014. Cifra de afaceri,
comparativ cu ceilalți doi indicatori are o valoare mult mai mare, cu o creștere semnificativă
din anul 2012 (aproximativ 1 milion) până în următorul an c ând ajunge la un număr de clienți
estimat la aproximativ 4 milioane, valoare care se menține astfel și în următorii doi ani, până
în 2014.

2.1.2 V odafone România S.A.

V odafone România S.A. este competitorul direct al Orange România S.A., aflându -se
imedi at pe următoarea poziție, respectiv al doilea operator de telefonie mobilă ca mărime în
România în funcție de numărul de clienți. V odafone este compania care a implementat prima
rețea GSM în România, în aprilie 1997, iar în aprilie 2005 a fost primul opera tor care a lansat

serviciile 3G pe piața românească. La 31 martie 2009, Grupul V odafone număra 303 clienți în
întreaga lume.20 Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, V odafone se clasează
printre cele mai mari companii din lume și a obținut, pe ntru al doilea an consecutiv, cel mai
bun punctaj al serviciilor de date și telefonie mobilă, după verificarea tuturor rețetelor mobile
din România.

Pe site -ul oficial www.vodafone.ro aflăm evoluția acestuia de -a lun gul anilor:

2014 – 7.985.962 clienți în luna iunie
2014 – 8.185.962 clienți în luna martie
2013 – 8.138.354 clienți în luna iunie
2013 – 8.081.290 clienți în luna martie
2012 – 8.122.067 clienți în luna decembrie
2012 – 7.798.411 clienți în luna iunie
2012 – 7.938.829 clienți în luna martie
2011 – 8.327.280 clienți în luna decembrie
2011 – 8.930.315 clienți în luna iunie
2010 – 9.804.000 clienți în luna decembrie
2010 – 9.800.000 clienți în luna iunie, din care 38,6% pe bază de abonament
2009 – 9.600.000 clienți în luna decembrie, din care 38,1% pe bază de abonament
2008 – 9.600.000 clienți în luna decembrie, din care 38% pe bază de abonament, iar 62%
cu servicii preplătite
2008 – 8.900.000 clienți în luna martie, din care 35,9% pe bază de abonament, iar 6 4,1%
cu servicii preplătite
2007 – 7.900.000 clienți în luna martie
2005 – 6.100.000 clienți în luna decembrie
2004 – 4.900.000 clienți în luna decembrie
2002 – 2.400.000 clienți în luna septembrie
2001 – 1.600.000 clienți în luna septembrie

20 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în compani ile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 15 -17

Figura nr. 2. 3. Evoluția nr. de clienți în perioada 2001 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza nr. de clienți

V odafone România SA prezintă în figura nr.4. evoluția pe care a avut -o numărul de clienți
între anii 2001 -2014. În perioada de timp 2001 -2007, indicato rul analizat a fost într -o continuă
creștere , de la 2 milioane de clienți până la aproximativ 10 milioane. În anii 2008 -2010 a
prezentat mici incursiuni, aproape insesizabile, ajungând totodată la punctul maxim semnalat
pe grafic. Acest lucru nu a putut fi menținut, urmând o descreștere majoră la începutul anului
2011, rămânând aproximativ în aceleași valori până la sfârșitul anului 2014.
Conform site -ului său oficial, V odafone Români a SA a avut următoarea evoluție:

Tabelul nr. 2.2. Evoluția principalilor indicatori ai S.C. V odafone România
Anul Capital social(RON) Cifră de
afaceri(RON) Profit net
(RON) Număr de angajați
2005 70.341.714 2.676.092.646 747.992.758 2.025
2006 70.341.714 3.587.492.658 1.142.124.867 2.401
2007 70.341.714 3.839.898.698 881.563 .371 2.836
2008 70.341.714 4.374.448.371 1.128.555.797 2.950
2009 70.341.714 3.938.188.599 1.035.804.851 3.043
2010 70.341.714 3.467.894.085 486.976.306 2.964

2011 70.341.714 3.399.602.653 425.484.737 2.951
2012 70.341.714 3.457.197.964 502.157.093 2.685

2013 70.341.714 3.297.900.000 430.800.000 2.882
2014 70.341.714 3.150.000.000 158.600.000 2.729
Sursă : www.mfinante.ro – site-ul Ministerului Finanțelor Publice

Figura nr. 2.4 . Evoluția principalilor indicatori ai S.C. V odafone România

Sursă: prelucrare proprie din analiza principalilor indicatori ai S.C. V o dafone România

În figura nr. 2.4 . au fost analizați cei mai importanți indicatori ai companiei S.C. V odafone
România: cifra de afaceri, profitul net, capitalul social și numărul de angajați.
Cifra de afaceri s -a situat mereu aproximativ pe aceeași poziți e, cu o mică creștere în anul
2008, în aceeași măsură cu numărul de angajați, care a avut în fiecare an aceeași valoare, cu
mici fluctuații. În ceea ce privește profitul net, acesta a atins cote maxime în anul 2006, peste
1.1 milioane Ron , însă la sfârșitu l anului 2014 a scăzut foarte mult, rămânând cu aproape 10%
din acest profit maxim.

2.1.3 Telekom

Telekom este prezent în România din septembrie 2014, prin rebrandingul comun al
Romtelecom și COSMOTE România, cu obiectivul de a fi primul brand care oferă servicii
complete de telecomunicații și divertisment pe piața din România. Este al treilea operator de
pe piața de telefo nie mobile din România.
În aprilie 2007, compania a anunțat depășir ea pragului de 2 milioane de clienți. La
sfârșitul anului 2010, num ărul total de clienți Cosmote a ajuns la 6,9 milioane, incluzându -I și
pe cei de la Zapp.
Procesul de rebranding din anul 2005 a introdus o nouă strategie și o nouă politică:
compania oferă, atât clienților utilizatori de cartele COSMOTE, cât și abonațilo r, tarifice unice
în rețea și mai scăzute decât ale principalilor competitor, Orange și V odafone, mizând astfel pe
atragerea clienților potențiali.
La finele anului 2006, după ce a fost încheiat procesul de rebranding al V odafone
România SA, Cosmote a rev enit la identitatea corporativă internațională, la numai câteva luni
diferență.21
Din punct de vedere al numărului de clienți, situația arăta astfel:

Figura nr. 2.5. Evoluția numărului de clienți ai Telekom România

Sursă: prelucrare proprie din analiza n umărului de clienți

21 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 20 -22

Din punct de vedere al numărului de angajați:

Figura nr. 2.6. Evoluția nr. de angajați ai Telekom România

Sursă: prelucrare proprie din analiza nr. de angajați

Telekom România, începând din anul 2007 -2014 a avut o continuă creștere, cea mai
mare diferență s -a observat între anii 2013 -2014 când a ajuns la peste 6000 de angajați.

Din punct de vedere al cifrei de afaceri:

Figura nr. 2.7 . Evoluția cifrei de afacer i a companiei Telekom România în perioada
2007 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza cifrei de afaceri

Figura nr. 2.7 . a companiei analizate anterior reprezintă cifra de afaceri în milioane de
euro. De la început și până în anul 2011 se poate observ a o creștere considerabilă, care se
menține până în următorii 2 ani, când scade brusc și ajunge de la 460 de milioane euro la 270
de milioane de euro.
Romtelecom a deținut monopolul pe piața telefoniei fixe până la 1 ianuarie 2003.
Conform site -ului oficia l, www.romtelecom.ro , în anul 2012, compania avea 2,3 milioane de
clienți de telefonie fixă. Romtelecom are un istoric tumultuos deoarece, până în anul 1998 se
afla în proprietatea statului român.
Operatorul german de telefonie mobilă Deutsche Telekom a cumpărat încă 10% față de
30% deja deținut din compania elenă OTE, proprietarul Cosmote și Romtelecom, în timp ce
restul de acțiuni rămân statutului român și investitorilor internaționali și altor acționari
instituțio nali ai statului elen.22

2.1.4 RCS&RD S

RCS & RDS este unul dintre cei mai importanți operatori de servicii integrate de
telecomunicații din regiune, furnizând servicii sub brandul Digi în România, Ungaria, Spania
și Italia.
În prezent, compania este lide r în România pe piața segmentului de servicii de televiziune
prin cablu și satelit, prezentate sub brandul Digi TV și de servicii de internet, sub brandul Digi
Net. Totodată este un furnizor important de servicii de telefonie mobilă – Digi Mobil , precum
și telefonie fixă – Digi Tel .
Odată cu lansarea platformei Digi Online și a serviciului de video la cerere, Digi Play ,
compania a făcut un pas important în evolutia sa de furnizor de conținut în mediul online,
completând în acest fel experiența clasică a co nsumului de conținut TV . Prin divizia Digi
Business , clienții persoane juridice beneficiază de soluții integrate de telecomunicații, de
servicii de calitate marca Digi, dar și de consultanță și asistență permanentă pentru o bună
desfășurare a afacerilor. T otodată, compania a lansat Digi Energy, serviciul de furnizare a
energiei electrice pentru companii. Compania deține singura televiziune de știri în format full

22 Costin Dămășaru, Managementul motiv ării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 20 -23

HD, Digi24 HD , cu 8 stații locale, 3 canele de sport, Digi Sport 1, 2 si 3 , care difuzează cele
mai importante competiții sportive din România și din lume, un canal de filme Pay -TV , Digi
Film , 3 programe de documentare, Digi World, Digi Life și Digi Animal World, un canal de
muzică, Utv și 4 posturi de radio: Pro FM, INFO PRO, MUSIC FM și DANCE FM .
Din punct de vedere al cifrei de afaceri, situația arăta astfel:

Figura nr. 2.8 . Evoluția cifrei de afaceri a companiei RCS&RDS în perioada 2007 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza cifrei de afaceri

În compania RCS&RDS din România, cifra de af aceri este stabilită în milioane de euro.
Aceasta are aproximativ aceeași valoare din anul 2007, până în anul 2011, moment în care
izbucnește o creștere aproape dublă. La finele anului 2014 s -a mai înregistrat o creștere minoră
care ajunge la 600 milioane de euro.
Punctul de maximum al cifrei de afaceri se instalează în 2012, însă până în anul 2014 nu a
mai suferit mari modificări, se menține pe aproximativ aceeași axă.
Din punct de vedere al profitului net, situația arăta astfel:

Figura nr. 2.9 . Evoluț ia profitului net al RCS&RDS în perioada 2007 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza profitului net

În 2007 -2014, pentru compania RCS&RDS s -au înregistrat creșteri și descreșteri majore,
culminând în anul 2012 cu aproximativ 20 de milioane de eu ro reprezentând profitul net.

Din punct de vedere al numărului de angajați, situația arăta astfel:

Figura nr. 2.10 . Evoluția numărului de angajați ai RCS&RDS în perioada 2010 -2014

Sursă: prelucrare proprie din analiza nr. de angajați

Datele prezentate mai sus reprezintă evoluția cifrei de afaceri, a profitului net și a
numărului de angajați în perioada 2007 -2014, conform site -ului oficial al Finanțelor Publice,
www.mfinante.ro . Numărul de angajați a fost peste med ie mereu și a continuat să crească, de
la an la an.

2.2 Rolul compartimentului de resurse umane în dezvoltarea și implementarea
strategiei de motivare a angajaților

În această lucrare s -au folosit doar informațiile publice referitoare la companiile de
telecomunicații din România și nu s -au folosit surse interne confidențiale de natură să aducă
prejudicii companiilor prezentate. Acestea, prin importanța pe care o au în evoluția economiei
românești, prin ponderea lor în generarea PIB -ului României demons trează o strategie bine
pusă la punct.
Cumulat, potrivit estimările din cadrul Ministerului Muncii, companiile pe care le -am
prezentat în această cercetare au peste 12.000 de angajați.
Statul român deține o mare putere asupra politicii de resurse umane, însă și
companiile de telefonie mobilă au un cuvânt greu de spus în negocierile cu aceștia, pe diferite
subiecte importante, precum cel menționat mai devreme, cât și în raport cu angajații, în aceeasi
măsură în cazul celor cu contract pe o perioada nedeter minată , cât și a celor angajați pe o
perioada determinată.
Companiile Orange și Vodafone, la începutul anilor 2000, fiind nou intrate pe piață
acordau beneficii salariale și non -salariale în cadrul pachetului de angajare, însă pe măsura
timpului, odată cu înrăutățirea condițiilor de piață și scăderea încasărilor pe fondul scăderii
consumului și a încetinirii creșterii economice au fost nevoite să adapteze politicile de resurse
umane și strategia de motivare a angajaților. V odafone își propune să contribui e la crearea unui
viitor în care serviciile de comunicații îi aduc e mai aproape de oamenii pe care îi prețui ește, în
orice moment, oriunde s-ar afla. Peste 9,5 milioane de clienți și mii de companii contează pe
serviciile de comunicații oferite de V odafone România. Apartenența la Grupul V odafone le
permite să le ofer e clienților lor servicii noi și inovatoare, oferte unice și o gamă variată de
produse exclusive la prețuri avantajoase.

În cazul companiei Orange România S.A. este prezentat un model inovativ de motivare a
anagajaților. Pentru a activa în domeniul telecomunicațiilor este relativ dificil deoarece este o
muncă complexă și necesită cunoștințe din sfere diferite de activitate. Numărul persoanelor
specialist în acest domeniu nu este foarte mare și, în mod obisnuit, sunt oameni puter nic
ancorați la noua tehnologie, lucru care duce la o forță de muncă foarte căutată pe piață. Pentru
a-i motiva pe angajați, companiile realizează pachete promoționale avantajoase, motivational
consistente, un mediu de muncă motivant, perspective de dezvoltare profesonală și condiții de
muncă extrem de benefice.
Piața muncii î n această tehnologie este destul de competitive, iar în acest sens s -au creat
centre de evaluare, de studiu pentru candidații care optează pentru o pozi ție disponibilă. Acest
lucru a fost intens dezbătut, dacă este util un astfel de demers, cât de mult îi ajută pe posibilii
angajați, dar mai ales privnd metodele utilizate în procesul de verificare al abilităților și
competențelor candidaților supuși acest or teste.
Pentru companiile de telecomunicații mobile din România, mai precis reprezentanții
compartimentului de resurse umane este foarte important să li se satisfacă nevoile în privința
recrutării candidaților pregătiți, tocmai de aceea este necesară o r egândire profundă a
proceselor folosite. În urma unei selecții de recrutare care nu a avut loc la cel mai înalt nivel
pot apărea probleme care per ansamblu costă companiile atât în timp, cât și în bani în
încercarea de a rezolva problemele generate de aces te greșeli.
Printre erori putem întâlni supradimensionarea numărului de angajați, bugete salariale
uriașe sau lipsa de preocupare pentru performanțele angajaților. Tendința nefirească a tuturor
antreprenorilor este de a angaja cât mai mult personal, însă ce este bine de știut? Faptul că
putem porni la drum cu un număr minim de angajați, fără de care nu putem funcționa, iar pe
măsura ce avansăm, iar rezultatele economice ne ajută în acest sens putem, cu siguranță să
mărim numărul salariaților din organizați e. De asemenea, salarii uriașe pentru angajații
organizației nu vor crește activitatea curentă, de aceea fluturașul pe care îl primește fiecare
angajat la sfârșitul lunii trebuie să fie pe măsura obiectivelor pe care le au de îndeplinit și în
contextual în care aceștia le duc la un final glorios. Lipsa de preocupare pentru performanțele
angajaților devine un factor destul de important. Managerii au recrutat personal de top, cu
salarii colosale, dar fără a supraveghea dacă aceștia se mulează pe acel loc de m uncă, dacă au
motivație suficientă pentru rezultatele așteptate, dacă au învățat ce trebuie să facă, cum să facă

pentru a fi evaluați la adevărata lor performanță. Managementul HR reprezintă viziune,
objective, așteptări, analize, decizii.
Departamentul d e Resurse Umane ar trebui să fie foarte bine instruit deoarece posibilii
angajați au acces la tehnologie, la informații și sunt foarte bine pregătiți pentru a forma o
imagine foarte convingătoare la un interviu pe care îl susțin sau chiar la acele centre d e
evaluare, trecând prin mai multe filtre și un proces mai îndelungat de selecție. Cert este faptul
că, oricât de bine pregătiți ar fi, nu toți au success la aceste interviuri, majoritatea au parte de
eșecuri grandioase.23

23 Costin Dămășaru, Managementul motivării capitalului uman în companiile multinaționale din România,
Editura T riton, București, 2015, pp. 26 -28

CAPITOLUL II I.
STUDIU DE CAZ. CHESTIONAR PRIVIND MOTIV AREA
ANGAJAȚILOR ÎN COMPANIILE DE TELEFONIE MOBILĂ ȘI FIXĂ
DIN ROMÂNIA

3.1 Prezentarea cercetării

Ne propunem în continuare să efectuăm o cercetare științifică cu privire la motivarea
angajaților din companiile de telecomunicații din România.
Cercetarea va fi evaluată din perspectiva respondenților, măsura în care organizațiile
autohtone pun accent pe motivarea resursei umane.
Investigația cantitativă s -a desfășurat pe bază de chestionar de evaluare, ca princi pal
instrument utilizat, adresat angajaților din companiile de telecomunicații, cu precădere în
România.
Chestionarul utilizat în cercetarea științifică ca instrument de analiză este astfel construit
încât, prin intermediul afirmațiilor pe care le cuprind e, să permită evaluarea măsurii în care
organizațiile autohtone aplică caracteristicile motivării asupra companiilor din care fac parte
respondenții.
Afirmațiile sunt formulate în urma unei analize profunde a cunoașterii în domeniu și sunt
structurate în cadrul chestionarului astfel încât să permită analiza ipotezelor mai sus
menționate. Unele întrebări se referă la organizație ca întreg, altele sunt specifice echipei și
departamentului din care face parte subiectul.
Chestionarul are două părți și conține 12 întrebări, iar formularea acestora este simplă și
directă, folosindu -se metode de formulare care să conducă la rezultate valide și reprezentative.
În prima parte parte s -au formulat afirmații destinate profilului responden tului, în care sunt
întrebări , clare, generale, iar în cea de -a doua parte cuprinde analizarea motivării în rândul
angajaților.
A doua parte a chestionarului utilizează scala Likert, scala de atitudine utilizată în cadrul
unui sondaj. Scala Likert este o scală folosită în psihometrie pentru măsurători operate cu
ajutorul chestionarelor. Scala poartă numele inventatorului său, psihologul Rensis Likert. Scala
Likert este o scală ordinară, are cinci gradații (dezacord total, dezacord, neutru, de acord, total

de acord) și indică intensitat ea acordului sau dezacordului subiectului cu privire la o afirmație
sau o caracteristică anume.
Informațiile au fost colectate în perioada octombrie 2015 – aprilie 2016, utilizându -se
chestionare imprimate pe hârtie.
Pentru realizarea chestionarului și s istematizarea informațiilor, au fost identificate și
analizate informații ce au legătură cu problematica investigată, existente în interiorul
entităților cercetate, precum și informațiile obținute din cadrul acestui sector.
Pentru analiza și interpretarea informațiilor, se vor utiliza cu preponderență, frecvențele
relative pentru o mai ușoară interpretare a distribuției eșantionului în funcție de variabilele
cercetate.
Proiectarea bazei de date, urmărirea, analiza și interpretarea grafică a datelor se va realiza
prin utilizarea Microsoft Office Excel.
Rezultatele empirice ale cercetării științifice vor prezenta și informațiile rezultate în urma
cercetării stiințifice efectuate, ce susțin sau nu ipotezele formulate. Rezultatele ce se estimează
a fi obținut e identifică modelul de lucru actual al organizațiilor autohtone, prin analiza
răspunsu rilor participanților la studiu, oferă imagini reale din organizațiile din România și a
motivării din cadrul acestora.
Chestionarele de față au fost aplicate unui esant ion de 100 de subiecti, iar scopul acestora
a fost de a realiza care sunt problemele în rândul populatiei privind motivarea resurselor
umane din companiile de telecomunicatii.

3.2 P rofilul respondenților
Profilul respondenților reliefat prin intermediu l caracteristicilor sociale, economice și
administrative, atât ale angajaților, cât și ale organizațiilor din care aceștia fac parte, este redat
în tabelul nr. 3, și în graficele ce urmează.
Profilul respondentului este alcătuit din: vârstă, sex, nivelul studiilor, vechimea în cadrul
organizației, importanța salariului pentru motivarea angajaților .

Tabelul nr. 3. 1. Profilul respondenților
Caracteristici ale respondenților %
Vârsta
20-35 ani 64%
35-50 ani 18%
50-60 ani 6%
Peste 60 ani 12%
Sexul
Feminin 59%
Masculin 41%
Nivelul studiilor
Elementare 14%
Medii (liceu) 39%
De licență 31%
De masterat 14%
De doctorat 2%
Vechimea în cadrul organizației
Sub 1 an 16%
Între 1 și 3 ani 26%
Între 3 și 10 ani 42%
Între 10 și 20 de ani 6%
Peste 20 de ani 10%
Importanța salariului pentru motivarea angajaților
Foarte important 37%
Important 22%
Importanță moderată 23%
Puțin important 10%
Neimportant 8%
Sursă: prelucrare proprie din analiza chestionarelor

O privire per ansamblu asupra procen telor din tabelul de mai sus, ne aduce în fața
profilului respondenților la studiul desfășurat.
Cei chestionați sunt angajați ai unor companii private din sectorul serviciilor, în speță
companiile de telecomunicații din România.
În cele ce urmează se va efectua o analiză grafică detaliată a profilului respondenților,
rezultată din centralizarea răspunsurilor din „Informații generale” a chestionarului.

Figura nr. 3.1 . Structura pe vârste a respondenților

Sursă: prelucrare proprie din analiza chestionar elor

Din figura nr. 3.1 se poate observa că respondenții fac parte din toate categoriile de vârstă.
Astfel, circa 10% sunt angajați tineri cu vârstă între 20 și 35 de ani, 48 % au vârste cuprinse
între 35 și 50 de ani, 31% au vârsta cuprinsă între 50 și 6 0 de ani, iar 12% sunt angajați cu
vârsta peste 60 de ani.

Figura nr. 3.2. Structura pe sexe a respondenților