Capitolul I – Managementul Relatiilor cu Clientii (CRM) 1. Ce este CRM -ul? Expresia “Management -ul relațiilor cu clienții” (CRM) a fost folosită… [604383]

Capitolul I – Managementul Relatiilor cu Clientii (CRM)

1. Ce este CRM -ul?
Expresia “Management -ul relațiilor cu clienții” (CRM) a fost folosită pentru prima oară
începând cu anii 1990. De atunci și până în prezent au existat foarte multe încercări de a defini
domeniul CRM. În tabelul 1.1. putem observa câteva definiții ale CRM -ului. Ca o afacere aflată
la început de drum sau ca o practică organizațională, putem spune că un conses referitor la ce
înseamnă CRM -ul încă nu este foarte bine stabilit. Acronimu l folosit, CRM, are un înțeles
diferit pentru persoane diferite. Un exemplu foarte bun este reprezentat de majoritatea
oamenilor care înțeleg că CRM -ul înseamnă managementul relațiilor cu clienții, iar alții
folosesc acronimul pentru a înțelege marketingul relațiilor cu clienții.
IT-ul sau tehnologiile informatice au avut tendința de a utiliza termenul CRM pentru a
descrie aplicațiile software care automatizează funcțiile de vânzare, marketing și service ale
întreprinderilor. Acest lucru echivalează siste mele CRM cu tehnologia. Deși în piața software –
ului CRM sunt acum mulți jucători, totul a început în 1993, când Siebel Systems Inc a fost
fondată de către Tom Siebel.
Forrester, organizația de cercetare tehnologică, a estimat că în anul 2017, cheltuielile
globale privind tehnologiile CRM vor ajunge la $36 bilioane USD. Având estimarea pentru
2017, putem spune că în anul 2018 cheltuiala globală va fii de peste $40 bilioane USD. Se
aștepta ca până în 2025 să se atingă un venit de peste $80 bilioane USD.
Unii specialiști cu accent managerial și nu tehnologic, susțin că tehnologia poate sau nu
poate avea un rol important și că CRM -ul este o abordare organizată a menținerii și dezvoltării
relațiilor profesionale cu clienți.
Diferențele de opinie ale specialișt ilor pot fi explicate prin faptul că au fost identificate
o serie de diferite sisteme CRM: operaționale, strategice, colaborative și analitice prezentate în
Tabelul 1.2. ………… tabel 1.1.
* CRM este un termen utilizat pentru metodologii, software și, de obicei, are
funcționalități pe internet care ajută întreprinderea să gestioneze relațiile cu clienții într -un mod
organizat.
* CRM este procesul de gestionare a tuturor interacțiunilor pe care o întreprindere le
are cu clienții săi, incluzând servicii le și vânzările. Aplicațiile CRM fac tot posibilul să ofere o
perspectivă și să îmbunătățească relația dintre întreprindere și clienți prin combinarea tuturor
interacțiunilor într -o simplă imagine de ansamblu.

* CRM -ul reprezintă abordarea utilizată în ac hiziționarea, identificarea și reținerea
clienților. Permițând întreprinderilor să coordoneze interacțiunile clienților pe mai multe
canale, departamente, linii de afaceri și zone geografice, CRM -ul ajută întreprinderile să
maximizeze interacțiunile fiecăr ui client și să conducă la performanțe superioare.
* CRM -ul este un sistem informatic integrat care este folosit pentru programare,
planificarea și controlul activităților de pre -vânzare și post -vânzare într -o întreprindere.
Sistemul CRM cuprinde toate as pectele legate de relațiile cu clienții, inclusiv call center -ul,
vânzările, marketingul, asistență tehnică, suportul și serviciile oferite pe teren. Scopul principal
al CRM este de a îmbunătăți creșterea și rentabilitatea pe termen lung, printr -o mai bună
înțelegere a comportamentului clientului.
* CRM -ul își propune să ofere un feedback mai eficient și o integrare îmbunătățită
pentru a evalua mai bine rentabilitatea investiției (ROI).
* CRM -ul este o strategie de afaceri care maximizează veniturile, pro fitabilitatea și
satisfacția clienților, favorizând un comportament care satisface clienților prin implementarea
proceselor bazate pe aceștia.
…… Tabelul 1.2
Tipuri de CRM Caracteristici
Strategic: CRM -ul strategic reprezintă o str ategie de afaceri bazată pe clienți, care vizează
câștigarea și păstrarea clienților profesioniști.
Operațional: CRM -ul se concentrează pe automatizarea proceselor cu care se confruntă clienții,
cum ar fi vânzarea, marketingul și serviciul clienți.
Analiti c: CRM -ul analitic se concentrează asupra mineritului inteligent al datelor referitoare la
clienți în scopuri tactice sau strategice.
Colaborativ: CRM -ul colaborativ aplică tehnologia în cadrul granițelor organizaționale în
vederea optimizării valorii într eprinderilor.

Parvatiyar și Sheth (2002) rezumă în articolul lor că, Managementul relațiilor cu clienții
(CRM) este o strategie cuprinzătoare împreună cu procesul de câștig și parteneriat cu clienții
folosită pentru a genera o valoare superioară pentru o rganizație și client. Aceasta implică
integrarea funcțiilor de vânzări, marketing și servicii ale organizației pentru a obține o eficiență
sporită în furnizarea de valoare pentru clienți.
Cu toate acestea, atunci când oamenii vorbesc despre CRM, de obicei se referă la un
sistem CRM, o soluție software care ajută la comunicarea personalizată, managementul
vânzărilor și al serviciilor, gestionarea contactelor, productivitatea și multe altele (Salesforce,

2018). Deci, un sistem de management al relațiilor cu clienții (CRM) este o tehnologie utilizată
pentru gestionarea tuturor relațiilor și interacțiunilor unei organizații cu clienții și potențialii
clienți, în scopul îmbunătățirii relațiilor de afaceri. Un sistem CRM ajută întreprinderile să
rămână conectate la clienți, să îmbunătățească profitabilitatea și să eficientizeze procesele
(Salesforce, 2018).
O caracteristică diferențiată a învățământului superior care face ca CRM -ul să fie o
strategie ideală este angajamentul pe termen lung pe care studenții îl f ac atunci când se înscriu
într-o universitate (Meyliana, Sablan, Hidayanto și Budiardjo, 2017). Anumite industrii nu au
posibilitatea de a se referi la ciclul de viață al unui client care durează câțiva ani. Pe de altă
parte, este o practică bună de a cons idera studenții drept clienți, deoarece acestea oferă un
avantaj competitiv și cresc capacitatea instituției de a atrage, păstra și de a servi studenții sau
clienții săi (Seeman and O'Hara, 2006). Când asociem studenții ca clienți, un sistem CRM ajută
la obținerea satisfacției studenților (Adikaram și Khatibi, 2016), loialitate crescută, retenția și
calitatea ridicată a serviciilor (Badwan, Al Shobaki, Abu Naser și Abu Amuna, 2017).
Instituțiile de învățământ superior recunosc importanța înțelegerii cerințe lor și caracteristicilor,
în special a studenților potențiali, și construirea unor relații mai puternice cu aceștia (Lang și
Pirani, 2014). Ca un alt exemplu, putem spune despre un program CRM eficient pentru
îmbunătățirea calității serviciilor că poate de termina un comportament pozitiv de susținere de
la studenții săi (Wali și Wright, 2016).
Folosirea oportunităților prezentate de noile tehnologii digitale este una dintre
provocările cele mai urgente cu care se confruntă întreprinderile de astăzi (Singh ș i Hess,
2017).

2. TIPURI DE CRM
2.1.CRM -ul STRATEGIC
CRM -ul strategic se axează pe dezvoltarea unei culturi a afacerilor concentrate pe
client. Această cultură este dedicată câștigării și menținerii clienților prin furnizarea și crearea
de valoare mai bună decât cea a concurenților. Cultura se reflectă în comportamentele de
leadership, în designul sistemelor form ale ale întreprinderii și în povestirile și miturile create
în cadrul firmei. Într -o cultură bazată pe clienți, este de așteptat să fie alocate resurse pentru a
spori valoarea clienților, precum și pentru a colecta sistemele de reținere și recompensare,
pentru a comunica și aplica informații despre clienți în întreaga întreprindere. De asemenea,
este posibil să găsim ”eroii afacerii”, mai exact persoanele care oferă clienților valoare sau
servicii remarcabile. Unele întreprinderi se remarcă prin faptul că s unt orientate către clienți,

focusate către clienți, dar ele sunt puține. Într -adevăr, pot exista foarte puține companii de orice
mărime care nu pretind că sunt într -o misiune de a satisface cerințele clienților în mod
profitabil.
Centricitatea clienților concurează cu alte logici de afaceri. Philip Kotler identifică trei
direcții majore de afaceri: producția, produsul și vânzarea.
Afacerile orientate spre produse consideră că clienții aleg produsele după performanță,
calitatea cea mai bună, design sau al te caracteristici. De regulă întreprinderile care au acest
caracter sunt inovative. Multe dintre start -up-urile din ziua de astăzi sunt orientate spre produse.
În astfel de organizații atunci când se iau decizii importante de vânzare sau de marketing,
clientul nu are foarte multe de zis iar părerea lui lipsește. Nu sunt efetuate cercetări asupra
clienților. Managementul face presupuneri despre dorințele clienților. De cele mai multe ori
rezultatul obținut este că, uneori, produsele sunt supraevaluate pentru cerințele pieței, iar acest
lucru face ca produsele să fie foarte costisitoare pentru o bună parte din clienți. Astfel,
întreprinderile orientate spre produse au identificat un eșantion de clienți care nu cunosc prețul,
ceea ce ar putea ajuta la primirea unor răspunsuri pozitive la afirmațiile întreprinderii privind
calitatea și excelența produsului. Din nefericire, eșantionul este relativ mic, acesta nu depășește
mai mult de 2,5% din piață.
Întreprinderile orientate spre producție consideră că clienții a leg produse la un preț
redus. Prin urmare, aceste întreprinderi încearcă să mențină costurile de exploatare scăzute și
să dezvolte rute low -cost pe piață. Lucrul acesta ar putea fi adecvat în segmentele de subzistență
ale economiilor dezvoltate sau în eco nomiile în curs de dezvoltare, dar majoritatea clienților
au cerințe diferite. Conducătorii MERCEDES nu ar fi atrași de marcă dacă ar știi că compania
cumpără sistemele de frânare de la cel mai ieftin și mic furnizor.
Întreprinderile orientate spre vânzăr i presupun că dacă vor face suficiente investiții în
publicitate, relații publice (PR), vânzări și promovarea acestora, clienții își vor dori să cumpere.
O companie orientată spre piață sau un client transmite un set de convingeri despre
punerea clientulu i în prim -plan. Aceasta colectează, utilizează și difuzează informații despre
clienți pentru a dezvolta o valoare mai bună pentru ei.
O întreprindere bazată pe clienți este o întreprindere care învață să se adapteaze
constant la condițiile competitive și la cerințele clienților. Există articole în care se dovedește
că performanța afacerii este corelată puternic cu centricitatea clienților.
Mare parte din manageri susțin că centricitatea clienților trebuie să fie bună pentru toate
întreprinderile. Cu toat e acestea, în diferite stadii de dezvoltare a pieței sau a economiei, unele
orientări pot avea o prezență mai puternică.

2.2.CRM -ul OPERAȚIONAL
CRM -ul operațional automatizează și îmbunătățește procesele de afaceri orientate către
clienți. Aplicațiile soft ware CRM permit implementarea funcțiilor de vânzare, marketing și
service să fie integrate și automatizate.
În tabelul 1.3 putem observa unele dintre cele mai importante funcționalități din cadrul
CRM -ului operațional.
Automatizarea Marketingului
Segment area pieței
Managementul campaniei
Marketing bazat pe evenimente

Automatizarea forței de Vânzări
Managementul contului
Managementul conducerii
Managementul oportunităților
Managementul contactelor
Oferta și generare de propuneri
Configurația produsului

Automatizarea Service -ului
Managementul cazului (incidentul său problema)
Managementul comunicațiilor
Căutarea și direcționarea
Managementul nivelului de servicii
Tabelul 1.3

2.2.1. Automatizarea Marketingului
Automatizarea Marketingului (AM) aplică tehnologi a proceselor de marketing.
Modulele de gestionare a întreprinderii permit comercianților să utilizeze date legate de clienți
pentru a evalua, executa și dezvolta comunicări și oferte vizate. Targetarea clientului în scopuri

de promovare este, în unele cazu ri, posibilă la nivelul clientului individual, permițând crearea
unor comunicări unice.
În unele medii de activitate, managementul întreprinderii este deosebit de competitiv.
Unii comercianți de modă au, de exemplu, mai multe canale de vânzare, spre exemp lu
magazine fizice gratuite, magazine fizice închiriate, site -uri web, reviste și cataloage de
cumpărături livrate la domiciliu, cataloage de magazin și un post de televiziune de cumpărături.
Unii clienți pot prefera un singur canal pentru cumpărături, dar majoritatea pot avea perspective
multiple. Alegerea și integrarea strategiilor de comunicare, evaluarea performanțelor și de
ofertă necesită o coordonare asistată de tehnologie.
Marketingul targetat sau cel bazat pe evenimente reprezintă termenul folosit pentru a
descrie mesajele și pentru a oferii prezentări clienților în diferite momente de timp. Un
eveniment poate declanșa comunicarea și realizarea ofertelor. Un apel către un centru este un
exemplu al unui eveniment inițiat de client. Atunci când un cl ient bancar solicită detalii despre
rata actuală de interes, acest lucru poate fi considerat ca o indicație a faptului că clientul
compară alternative și poate alege un alt furnizor. Acest eveniment poate să rețină clientul său
nu. Sărbătorile publice sau nașterea unui copil sunt exemple de evenimente contextuale.
Ambele evenimente indică potențiale schimbări în comportamentul cumpărătorului.
Marketingul bazat pe evenimente are loc și în cazul contextului de "business -to-business".
Evenimentul poate repre zenta o schimbare din partea clientului, apropierea datei de expirare a
unui contract sau a unei cereri de ofertă sau informații.

2.2.2. Automatizarea Forței de Vânzări
Automatizarea forței de vânzări (AFS) a fost forma inițială a CRM -ului operațional.
Automati zările sunt acum adoptate pe scară largă în mediile de afaceri și sunt considerate ca
fiind "un imperativ competitiv" care oferă "paritate competitivă".
AFS aplică tehnologia pentru managementul activităților de vânzare ale unei
întreprinderi. Procesul de vânzare poate fi împărțit într -o serie de etape, cum ar fi identificarea
nevoilor, generarea de propuneri, prezentarea propunerilor, manipularea obiecțiilor, elaborarea
specificațiilor, și închiderea vânzării. Software -ul AFS poate fi configurat personali zat astfel
încât să fie modelat pentru procesul de vânzare al oricărei industrii sau întreprinderi.
Automatizarea activităților de vânzare este adesea legată de eforturile de îmbunătățire
și standardizare a procesului de vânzare. Aceasta implică implement area unei metodologii de
vânzări. Metodologiile de vânzări permit membrilor echipei de vânzări și conducerii să adopte
o viziune standardizată a ciclului de vânzări și o limbă comună pentru discutarea problemelor

legate de vânzări. Software -ul de automatiz are a forței de vânzări permite întreprinderilor să
atribuie în mod automat responsabilități și să urmărească oportunitățile pe măsură ce acestea
avansează. Gestiunea oportunităților permite utilizatorilor să identifice și să progreseze
oportunitățile de a vinde de la stadiul de început până la închidere. Software -ul de management
al oportunităților conține de obicei aplicații de management și de prognoză a vânzărilor.
Funcționalitățile aplicațiilor permit utilizatorilor să califice potențialii clienți și să îi
atribuie agentului de vânzări corespunzător. Funcția de prognoză a vânzărilor utilizează, în
general, istoricul tranzacțiilor și estimările vânzătorilor pentru a produce estimări ale vânzărilor
viitoare.
Managementul contactelor permite utilizatori lor să își adminsitreze programul de
comunicare cu clienții. Înregistrările computerizate ale clienților conțin istoricul. Aplicațiile de
management a contactelor au de cele mai multe ori funcționalități precum apelarea automată a
clienților, email -ul și c alendarul personal al vânzătorului. Agentul de vânzări poate introduce
detalii cum ar fi codurile produselor, denumirile produselor, cantitățile, numele clientului și
datele de livrare, iar software -ul va genera automat o cotație de preț.
Aplicațiile de configurare a produsului permit agenților de vânzări sau clienților să
conceapă și să prețuiască produsele personalizate, soluțiile la probleme sau serviciile.
Configuratorul de produs este util atunci când produsul este unul complex.

2.2.3. Auto matizarea Service -ului
Serviciul de automatizare permite întreprinderilor să își gestioneze operațiunile de
service prin intermediul centrelor de apeluri, al paginilor web sau al punctelor fizice de lucru.
Software -ul CRM le permite întreprinderilor să g estioneze și să coordoneze
comunicațiile lor de intrare și ieșire de la distanță în toate segmentele. Furnizorii de software
spun că acest lucru permite utilizatorilor să devină mai eficienți prin reducerea costurilor
serviciilor, ridicarea productivității , îmbunătățirea calității serviciilor și creșterea satisfacției
clienților. Service -ul automatizat este diferit în funcție de produsul la care se efectuează
service -ul. Produsele de consum sunt, de obicei, vândute prin intermediul magazinelor, a site –
urilo r web sau a unui centru de apel ca punct de contact (call center). O serie de tehnologii sunt
generale în automatizarea serviciilor. Aplicația de redirecționare a apelurilor poate fi utilizată
pentru a direcționa apelurile către cel mai potrivit angajat. F uncționalități precum răspunsul
vocal interactiv permit clienților să interacționeze cu calculatoarele întreprinderii. Într -un astfel
de sistem clienții pot introduce, după ce au ascultat instrucțiunile de meniu, prin tastatura
telefonului sau prin voce al egerea făcută.

Multe companii folosesc o combinație de canale directe și indirecte, în special pentru
vânzări și servicii. Când se utilizează canalele indirecte, CRM -ul operațional acceptă
gestionarea relațiilor partenere. Această tehnologie permite parte nerilor să comunice cu
furnizorul printr -un portal, să administreze facturile, clienții potențiali, informațiile despre
produse și stimulente.

2.3.CRM -ul Analitic
CRM -ul analitic se ocupă cu colectarea, gestionarea, extragerea, implementarea,
adaptarea, inte rpretarea, repartizarea, utilizarea și raportarea datelor referitoare la clienți,
pentru a spori valoarea clientului și a companiei. CRM -ul analitic se bazează pe fundamentarea
informațiilor referitoare la clienți. Datele referitoare la clienți pot fi găsi te în bazele de date din
cadrul întreprinderilor: datele privind istoricul vânzărilor, datele privind istoricul financiar,
datele de marketing privind răspunsul la campaniile de promovare și datele despre servicii. La
aceste date interne se pot adăuga și d ate din surse externe cum ar fi datele demografice.
Odată cu aplicarea funcționalităților de extragere a datelor, o întreprindere poate
interoga aceste date. Interogarea inteligență oferă răspunsuri la întrebări precum:
– Care sunt clienții cei mai valor oși?
– Care sunt clienții cu probabilitatea cea mai mare de a alege un concurent?
– Care sunt clienții de la care poți să primești răspuns după ce ai trimis oferta?
CRM -ul analitic a devenit o parte esențială a multor implementări de sisteme CRM.
CRM -ul operațional se străduiește să obțină o productivitate completă fără informații analitice
despre clienți. De exemplu, o înțelegere a valorii clienților sau a tendințelor de a cumpăra
sprijină multe decizii ale CRM -ului operaționale, cum ar fi:
– Care sunt c lienții pe care trebuie să îi vizăm cu această ofertă?
– Care este prioritatea relativă a clienților care așteaptă oferta noastră?
– Unde este nevoie să îmi focusez efortul de vânzări?
CRM -ul analitic poate determina întreprinderile să decidă felul în car e aleg să vândă
deoarece ar trebui să existe diferențe între grupurile de clienți. Clienților cu o valoare potențială
mai mare le pot fi oferite vânzări față -în-față (stabilind întâlniri cu aceștia); clienții cu valoare
mai mică pot fi contactați și prin t elefon. Conținutul și stilul de comunicare pot fi adaptate
pentru un anumit segment, doar în situația în care clienții sunt analizați foarte bine. Lucrul
acesta crește probabilitatea ca ofertele trimise să fie acceptate de clienți.

Din punctul de v edere al clientului, CRM -ul analitic poate furniza la timp soluții
particulare pentru problemele clientului, crescând astfel satisfacția clienților. Din punctul de
vedere al întreprinderii, CRM -ul analitic oferă viziune programelor de vânzări.

2.4.CRM -UL CO LABORATIV
CRM -ul colaborativ este termenul utilizat pentru a descrie alinierea tactică și strategică
a întreprinderilor obișnuite. De exemplu, producătorii de produse de consum și cei care le vând
își pot sincroniza oamenii, procesele și tehnologiile pent ru a servi clienții mai eficient. Ei
folosesc metode precum co -marketingul, prognoza colaborativă, managementul categoriilor,
cercetarea comună a pieței și dezvoltarea comună a produselor. CRM -ul colaborativ utilizează
instrumente CRM pentru a comunica și a traversa granițele întreprinderii. Metodele tradiționale
precum poșta de suprafață, poșta aeriană, faxul și telefonul, sunt înlocuite de metode mai
recente, cum ar fi, portaluri și forumuri web, voice over internet protocol (VoIP), conferințe,
camere de chat și e -mail. Aceste tehnologii permit comunicații de date și voce între
întreprinderi și clienți sau partenerii lor de afaceri.
CRM -ul colaborativ permite întreprinderilor să își sincronizeze eforturile pentru a -și
servi clienții mai eficient. Unii fur nizori de tehnologii CRM au dezvoltat aplicații de
management a relațiilor partenere (MRP) care permit întreprinderilor să gestioneze
ecosistemele complexe și să reducă costurile de gestionare ale partenerilor.

În acest context, cele patru tipuri de CRM și neînțelegerile legate de rolurile sale, nu
ajută foarte mult la stabilirea unei singure definiții a CRM -ului. Cu toate acestea, putem
identifica o serie de atribute CRM de bază și le putem integra într -o singur ă definiție. CRM -ul
este strategia de bază a întreprinderii care integrează procesele, rețelele externe și funcțiile
interne pentru a realiza și a aduce valoare clienților. Este creat cu ajutorul datelor de calitate și
legat de tehnologia informației.
CRM-ul reprezintă o strategie de bază a afacerii care urmărește să creeze și să ofere
valoare clienților. Așa cum am spus înainte, rezultă că acest lucru indică în mod clar că CRM –
ul nu este doar despre IT. CRM -ul integrează procesele și funcțiile interne. A dică, permite
departamentelor din cadrul întreprinderilor să distrugă pereții care le separă. Accesul la datele
clienților permit funcțiilor de marketing, vânzare și servicii să cunoască interacțiunile reciproce
pe care le au cu clienții.

Accesul la date le despre clienți permite membrilor externi ai unei întreprinderi –
partenerilor, furnizorilor și distribuitorilor – să-și alinieze eforturile cu cele ale întreprinderii
centrale. Aplicațiile software și hardware sprijină strategia de bază reprezentată de IT. Din
punct de vedere istoric, majoritatea întreprinderilor erau situate aproape de piețele pe care le
serveau și își cunoșteau clienții. Unde preferințele și cerințele clienților au crescut, pot exista
foarte des interacțiuni față în față cu clienții. C u toate acestea, pe măsură ce întreprinderile au
crescut, au devenit tot mai îndepărtate de clienții lor.
Pe lângă distanță geografică, mai poate fi și distanța culturală. Chiar și unele dintre cele
mai mari întreprinderi americane nu au înțeles întotdeau na piețele pe care le -au servit. Spre
exemplu, Disney a construit un parc tematic lângă Paris, unde inițial nu a fost un succes,
deoarece nu a reușit să se ridice la așteptările clienților europeni. Disney nu a reușit să ofere
vizitatorilor alcool cu toate că europenii sunt obișnuiți să se bucure de un pahar sau de două de
vin în timpul mesei.
Distanțele geografice și culturale, împreună cu proprietarii afacerilor fac ca multe
întreprinderi, chiar și cele mici, să nu aibă cunoștințele și înțelegerea pe car e o au clienții lor.
Astfel de lucruri se găsesc des în microîntreprinderi ca magazinele și saloanele de coafură.
Lucru care dezvoltă nevoia pentru date mult mai bune despre clienți, ce reprezintă o piatră de
temelie a CRM -ului eficient.
Considerăm că CR M-ul este o abordare bazată pe tehnologii pentru managementul
interfeței cu clienții. Majoritatea inițiativelor CRM se așteaptă să aibă un impact asupra
veniturilor și a fluxurilor de costuri ale clienților.
Folosirea tehnologiei schimbă experiența client ului de a tranzacționa și de a comunica
cu un furnizor, ceea ce reprezintă importanță strategică fundamentală pe care CRM -ul o are.

3. IMPORTAN ȚA ȘI ROLURILE CRM -ULUI
Intensitatea concurenței în industrie și globalizarea, folosesc informații despre clienți și
vor avea un efect semnificativ asupra rentabilității unei întreprinderi. Cu toate acestea, cuvântul
cel mai important este eficiența. Informațiile trebuie analizate pentru a înțelege mai bine modul
în care clienții gândesc. Apoi cei care gândesc într -un mod similar pot fi grupați împreună, iar
produsul oferit poate fi adaptat nevoilor lor. Aceasta este o teorie de marketing simplă. S -ar
putea identifica, de exemplu, cu antreprenorii care doresc să cumpere produse ieftine și cu
consultanții care doresc i nformații foarte rapid. Apoi, modul în care sunt gestionate aceste
grupuri face ca strategia și planul de stabilire a prețurilor să poată lua în considerare aceste
nevoi.

Având în vedere dezvoltarea sa recentă, nu este surprinzător faptul că există o seri e de
neînțelegeri cu privire la esența CRM. Acestea sunt descrise în subcapitolele următoare.

3.1.CRM -ul este marketingul bazelor de date
Marketingul Bazelor de Date este preocupat de exploatare și construirea bazelor de date
ale clienților în scopuri de ma rketing. Întreprinderile colectează date din mai multe surse.
Aceste date sunt verificate, filtrate, implementate și stocate pe computere, adesea în baze de
date sau în depozite de date. Apoi datele sunt utilizate în scopuri de marketing, cum ar fi
orienta rea, dezvoltarea ofertelor, segmentarea pieței și comunicarea cu clienții. În timp ce
majoritatea întreprinderilor mari și mijlocii construiesc și exploatează bazele de date ale
clienților, CRM -ul este mult mai amplu decât domeniul marketingului de baze de date. Multe
dintre ceea ce am descris mai sus spun că CRM -ul analitic are aspectul marketingului bazelor
de date. Cu toate acestea, marketingul bazelor de date este mai puțin evident în CRM -urile
operaționale, strategice și colaborative.

3.2.CRM -ul este un proces de marketing
Aplicațiile software CRM sunt folosite pentru multe activități de marketing: achiziția
clienților, segmentarea pieței, dezvoltarea și păstrarea clienților. Cu toate acestea, CRM -ul
operațional se dezvoltă în funcții de service și vânza re.
Misiunea unei întreprinderi de a deveni mult mai orientată spre client este sprijinită de
implementarea software -ului CRM. Managementul operațiunilor poate utiliza datele legate de
clienți pentru a produce produse și servicii personalizate. Management ul resurselor umane
utilizează datele clienților pentru recrutarea și instruirea personalului. Managementul
activităților de dezvoltare și cercetare poate utiliza datele clienților pentru dezvoltarea
produselor noi.
Pe lângă utilizarea datelor clientului în departamentele interne, acestea mai pot fi
utilizate, de asemenea, în întreaga întreprindere împreună cu partenerii externi și furnizorii. În
mod clar, există mai mult pentru sistemele CRM decât pentru procesul de marketing.

3.3.CRM -ul este o problema IT
Implementările sistemelor CRM sunt văzute ca inițiative IT, în defavoarea inițiativelor
strategice. Majoritatea implementărilor CRM necesită implementarea soluțiilor IT. Ceea ce
înseamnă că acest lucru este uneori înțeles greșit.

A discuta despre CRM că e ste vorba despre IT este ca și cum am spune că arta este
despre pensulă și grădinăritul este despre greblă. Dezvoltările au loc în momentul în care
clienții sunt gestionați printr -o îmbinare de procese îmbunătățite, atitudini corecte, competențe,
tehnolog ii și strategii corecte care permit buna funcționare a sistemului. Importanța oamenilor
și a proceselor nu trebuie minimalizată. Oamenii implementează procesele IT și dezvoltă altele
noi. IT -ul nu poate compensa persoanele necalificate și procesele.
Impl ementările reușite ale sistemelor CRM implică implementarea și proiectarea unor
procese care oferă valoare întreprinderii și clienților. De cele mai multe ori, IT -ul activează
astfel de procese. IT -ul, prin urmare, face parte din strategiile CRM -ului.
Nu toate inițiativele CRM implică investiții IT. Unul dintre obiectivele principale ale
multor proiecte CRM este dezvoltarea relațiilor cu clienții și păstrarea acestora. Acest lucru
poate implica schimbări comportamentale ale personalului și asupra empatiei și fiabilității din
partea vânzătorilor. IT -ul nu poate avea mereu un rol important.

3.4.CRM -ul se referă la loializare
Loializarea clienților este obișnuită în multe industrii, cum ar fi închirierea de mașini,
comerțul cu produse alimentare, companiile aeri ene, hoteluri. Clienții acumulează credite din
achiziții. Acestea sunt apoi valorificate în viitor. Cele mai multe modele de loializare solicită
membrilor noi să completeze un formular atunci când se alătură programului. Informațiile
demografice sunt utili zate împreună cu restul datelor, pentru a ajuta întreprinderile să devină
mai eficiente în comunicarea cu clienții. Nu toate implementările CRM -urilor sunt legate de
modelele de loializare.
Modelele de loializare pot juca două roluri în implementările CRM -urilor. În primul
rând, ele generează date care pot fi folosite pentru a conduce achiziția, dezvoltarea clienților și
păstrarea lor. În al doilea rând, modelele de loializare pot servi ca o barieră de ieșire. Creditele
acumulate sau punctele obținute refl ectă valoarea investiției pe care clientul a făcut -o în sistem.

3.5.CRM -ul poate fi implementat de orice întreprindere
CRM -ul strategic poate să fie implementat în orice întreprindere. Fiecare întreprindere
poate să fie condusă de dorința de a fi mult mai or ientată spre client. Directorii stabilesc
viziunea, misiunea și un set de valori care vor aduce clientul în centrul afacerii. Tehnologia
CRM poate juca un rol important în această transformare. Unele întreprinderi au cu siguranță
mult mai mult succes decât altele. În industria bancară, CRM -ul a fost implementat foarte mult,
însă există diferențe între ratingul satisfacției și rata de reținere a clienților de la bănci diferite.

Orice întreprindere poate încerca să pună în aplicare CRM -ul operațional. Orice
întreprindere cu o forță de vânzări poate automatiza procesele sale de conducere, vânzare și
gestionare a contactelor. Același lucru este valabil pentru servicii și pentru procesele de
marketing. CRM -ul poate fi utilizat pentru a susține campaniile de pro movare și cererile de
servicii.
CRM -ul analitic este diferit deoarece se bazează pe date obținute de la clienți. Sunt
necesare date pentru a identifica clienții care vor genera în viitor cea mai mare valoare și pentru
a identifica în segmentele bazei de c lienți care sunt diferiți. Doar atunci pot fi transmise diferite
oferte create special pentru fiecare grup de clienți și pentru a optimiza valoarea deținută de
întreprindere pe termen lung. Dacă datele lipsesc sau sunt foarte puține, atunci CRM -ul analitic
nu poate fi implementat.

4. Modele de CRM
Până în prezent, CRM -ul a dezvoltat o serie de modele diferite. Mai jos am explicat
câteva dintre cele mai importante modele.

4.1.Modelul IDIC
Firma de consultanță Peppers&Rogers au dezvoltat modelul IDIC. Modelul ID IC
consideră că întreprinderile ar trebui să realizeze patru acțiuni pentru a crea relații personale
mai purnice cu clienții:
● Identificarea clienților pentru o înțelegere completă a acestora.
● Diferențierea clienților pentru obținerea valorii cea mai ma re în prezent și pe termen lung.
● Comunicarea și interacționarea cu clienții pentru înțelegerea așteptărilor acestora.
● Oferta personalizată pentru satisfacția așteptărilor clienților.

Figura 1.1 Managementul clienților din modelul QCi

4.2.Modelul QCi
În figura 1.1 este reprezentat modelul QCi, ca și în cazul modelului anterior, acest
model este produs tot în cadul unei firme de consultanță. QCi este un model în care
managementul clienților nu conține cuvântul "relație". În cercul central al modelului, sunt
prezentate activități pe care o întreprindere trebuie să le realizeze pentru a -și crește și păstra
numărul de clienți. Acest model include persoane care utilizează tehnologii și procese pentru a
realiza astfel de activități.

4.3.Modelul Lanțului valoric
Modelul lanțului valoric este prezentat în figura 1.2 și este format din 5 etape principale
și 4 reguli necesare care conduc la atingerea scopului și obiectivului final de perfecționare a
capacității clienților. Primele etape ale modelului sunt: analiza p ortofoliului de clienți, protecția
datelor clienților, dezvoltarea propunerilor de valoare, dezvoltarea rețelei și managementul
ciclului de viață al clienților. Aceste 5 etape asigură întreprinderii, împreună cu suportul
partenerilor, angajaților și a furn izorilor, câștigarea și păstrarea clienților profitabili. Condițiile
de susținere a culturii și a conducerii, a informațiilor și a datelor, a proceselor și al oamenilor
permit strategiilor CRM să funcționeze eficient.

Fig 1.2. Lanțul Valoric al CRM

4.4.Mod elul de proces al lui Payne
Acest model a fost realizat de Adrian Payne și identifică în mod clar procesele care stau
la baza CRM -ului: procesul de elaborare a strategiilor (CRM strategic), procesul de creare a
valorilor (CRM strategic), procesul de evalu are al performanțelor (CRM operațional), procesul
de integrare multi -canal (CRM operațional) și procesul de management al informațiilor (CRM
analitic).

Capitolul al-II-lea – Utilizarea CRM -ului în Întreprinderile
Extinse

Întreprinderile au observat tot mai mult importanța relațiilor cu clienții și multe dintre
acestea folosesc managementul relațiilor cu clienții (CRM) pentru a ajuta mai bine clienții și a
crea relații mult mai strânse cu aceștia.

1. ÎNTREPRINDEREA EXTINSĂ

Întreprinderea extinsă este un concept ce arată tendința modernă de optimizare a
răspunsului competitiv al unei afaceri situată la un nivel aflat peste limitele tradiționale ale unei
întreprinderi care include toți partenerii, începând de la produse până la consumatorii finali.
Este vorba despre sudarea tuturor componentelor întreprinderilor ale unui lanț de furnizare,
care vor include schimbul de informații și de cunoștințe cu scopul de a obține un avantaj
competitiv de lungă durată.
Tendința cooperării vine ca răspuns la toate provocările provocate de:
– schimbările rapide ale sistemelor.
– adaptarea la nou și la preferințele consumatorilor;
– micșorarea ciclului de viață al serviciilor și produselor;
– globalizarea.
Multe întreprinderi industriale s -au confruntat cu oportu nități și provocări noi, din
cauza globalizării, a conceptelor de fabricație și din cauza evoluției noilor tipuri de afaceri. În
anul 1991, Nagel și Dove din S.U.A. au realizat un raport care viza strategia folosită de
întreprinderile producătoare ale seco lului XXI. Cei doi au ajuns la concluzia că întreprinderea
poate să devină cea mai puternică pe piața globală doar dacă va face tranziția către agilitate. S –
a constatat că toate întreprinderile agile au aceleași cerințe privind infrastructura, indiferent d e
sectorul lor industrial.
Acest lucru a dus la realizarea unui proiect mai amplu de cercetare la un nivel național
care viza identificarea întreprinderilor de producție de generație nouă și următoare, în care
întreprinderile extinse vor câștiga foarte mu ltă importanță.
Întreprinderea extinsă reprezintă un concept folosit pentru a interpreta, la nivel global,
lanțul de aprovizionare al unui produs într -un mediu dinamic de întreprinderi implicate în relații
complexe și diferite. Rețeaua organizatorică poat e fi definită ca o cobmbinație de funcții
relevante ale unei întreprinderi, furnizori și clienți. Diferența dintre o întreprindere normală și
o întreprindere extinsă este explicată în raportul de producție de mai jos (Patterson, Hardt și
colab., 1997):
• Societatea are un scop lucrativ și se definește într -un mod convențional prin “suveranitatea
de conducere”, limitele de răspundere și de proprietate bine stabilite. Este obligată să țină
controlul și să fie responsabilă de propriile acțiuni.
• Întreprindere a extinsă împărtășește cunoștințe, resurse, dezvoltă legături și colaborează
împreună cu mai multe instituții pentru a dezvolta un produs sau un serviciu. Colaborarea
formată poate maximiza capacitățile întreprinderilor și va permite tuturor să -și ducă pân ă la
capăt obiectivele strategice oferind clienților soluții integrate nevoilor lor. Provocarea globală

a întreprinderilor extinse o reprezintă asigurarea eficacității lanțurilor de aprovizionare și a
rețelelor de producție.
Fluxul de materiale al lanțulu i de aprovizionare reprezintă un proces central pentru
întreprinderea extinsă. Acesta a dominat managementului producției și domeniile logisticii.
Dacă managementul lanțului de aprovizionare (SCM) oferă sau nu noi perspective asupra
logisticii putem spune că a fost întărit atât în întreprinderi, cât și în industrii. Perspectivele
interne ale managementului relațiilor cu furnizorii și perspectivele externe ale dezvoltării
parteneriatelor, conform celor spuse de Olsen și Ellram (1997), sunt probleme manageria le ale
lanțului de aprovizionare. Această afirmație este întărită de către modelul de interacțiune în
rețea al lui Håkansson (1982).
Relațiile în lanț, nivelul de externalizare și mecanismul de integrare sunt instrumente
ale lanțului de aprovizionare. Din amica mediului de afaceri este o nouă dimensiune în care
lanțul de aprovizionare funcționează. Datorită ratei de schimbare a condițiilor și realizarea unor
noi oportunități de afaceri face ca lanțul de aprovizionare să devină agil.
Configurarea sau adapta rea constantă a lanțului de aprovizionare va răspunde tuturor
cerințelor unei piețe volatile. Pentru acest lucru au fost necesare instrumente, concepte și
abordări noi. Noua generație de lanțuri de aprovizionare reprezintă o provocare în adaptarea
conceptu lui.
Personalizarea în masă face parte din noile concepte de fabricație care obligă
întreprinderea să fie agilă. Presiunea creată în industrie de personalizarea individuală a
produselor și de fabricarea lor sunt angrenate în dezvoltarea unor modele de af aceri noi bazate
pe internet. Modelele noi create de afaceri impun întreprinderilor să managerieze comenzile
clienților individual prin tot lanțul de aprovizionare în scopul livrării directe către client.
Transformarea întreprinderilor în întreprinderi ag ile este o provocare majoră.
Întreprinderea poate să își optimizeze funcțiile, canalizând toată concentrarea asupra capacității
și a costurilor. Transformarea organizației către procesul de orientare spre client trebuie
realizată fără a strica raționamentu l organizării funcționale, ceea ce reprezintă dilema centrală
de construire a întreprinderii extinse.
CRM -ul pune la dispoziție gestionarea unui set larg de funcționalități care includ
procesele de identificare ale clienților și de gestionare a serviciilo r pentru aceștia. ERP -ul său
planificare resurselor întreprinderii furnizează sistemele CRM.

2. Relevanța și conceptul CRM -ului

Intensificarea concurenței în materie de CRM face ca acesta să se afle într -o continuă
creștere. Această modificare a fost resimț ită de toate întreprinderile de mărimi diferite și din
domenii de activitate diferite. CRM -ul a ajuns să fie în topul întreprinderilor de succes din ziua
de astăzi datorită duratei scurte al ciclului de producției, al așteptărilor și standardelor cliențilo r
aflate într -o continuă schimbare și al transparenței pieței prin accesul la informațiile
îmbunătățite și relevante.
Pentru a obține avantaje competitive în viitor, dorințele și așteptările clienților ajung în
prim plan pentru atenția activităților antre prenoriale. Dezvoltarea CRM -ului s -a realizat
datorită unei perspective referitoare la clienți care sunt un factor enorm de cost. Această
perspectivă este foarte întâlnită și nerecunoscută în ultimii ani. Din punct de vedere al
economiei, pentru manageri a devenit un obiectiv decisiv luarea în considerare a relațiilor pe
care aceștia le au cu clienții. Un motto al sistemlor CRM ar putea fi “Cunoaște -ți clientul și vei
știi ce cumpără”.
CRM -ul caracterizează un model de management care este orientat complet față de
relațiile potențiale și existente ale clienților cu întreprinderea. Scopul modelului CRM este
reprezentat de managementul relațiilor de consum profitabile și durabile.
Dacă vorbim despre relații durabile putem spune că urmărind cu regularitate cl ienții,
cultivând relații cu aceștia de lungă durată vom avea toată încrederea lor. Relația face
întreprinderea să fie orientată în jurul clientului. Vor fi maximizate mijloacele profitabile și
contribuția fiecărui client la imaginea întreprinderilor. Inte racțiunile clienților potențiali și
actuali din toate întreprinderile se vor axa pe capacitatea de coordonare și de dezvoltare
continuuă.
În prezent, întreprinderile sunt obligate să poată să îndeplinească dorințele clienților
realizând oferte personaliza te pentru aceștia. Pentru un astfel de comportament al
întreprinderilor, acestea trebuie să devină foarte flexibile pentru a crește considerabil viteza de
ofertare și pentru a oferi oamenilor servicii și produse cât mai personalizate. Întregul proces de
contact este foarte important, încă de la primul contact pe care îl ai cu clientul până la următorul
deoarece dacă îl vei contacta astăzi, mâine poate să devină clientul tău.

3. Avantaje, obiective, subdiviziuni și principii ale CRM -ului
Dintre cele mai importante avantaje și obiective ale CRM -ului putem spune că sunt
următoarele:
* Dacă un client este satisfăcut de serviciile sau produsele tale îți va aduce pe puțin încă 3
clienți.

* Dacă un client este nefericit își va spune părerea la alți clienți pote nțiali.a
* Dacă satisfacția clienților există atunci și rata vânzărilor repetate va crește cu încredere
sporită.
* Clienții noi au o sensibilitate mai mare la preț față de clienții obișnuiți.
* Întreprinderile orientate spre clienți pot ridica prețurile fa ță de concurență.
* Costurile de vânzări și marketing pentru menținierea clienților scad.
* Conform studiului realizat de Töpfer (1996, p. 92), 5% dintre clienții care părăsesc firma pot
crește profitul cu până la 85%.
Un număr mare de întreprinderi cu re nume au văzut deja potențialul de succes pe care
CRM -ul îl are și îl utilizează pentru sporirea avantajului competițional pe termen lung. Acestea
se dedică puternic pentru angajamentul făcut clientului. Compania britanică Tesco, prin
introducerea cardurilo r pentru clienți a obținut un avantaj care i -a făcut ca în doar câțiva ani să
ajungă printre cele mai bune, importante și profitabile întreprinderi din industria în care
activează.
În continuare sunt explicați câțiva pași individuali și efecte ale lanțulu i CRM:
1.Orientarea clientului
Acțiunea și gândirea unei întreprinderi este obligată să se concentreze asupra dorințelor,
nevoilor și problemelor clientului. Acest lucru implică cunoștințe importante despre produse,
concurență, piețe și clienți.
2.Calitat ea performanței produselor și a serviciilor
Succesul unei întreprinderi provine din calitatea pe care o au serviciile și produsele sale
în raport cu concurenții. Este în avantajul fiecărei întreprinderi să încorporeze dorințele
clienților în produse și se rvicii încă din faza de proiectare. Raportul dintre cost și beneficiu este
un factor important care trebuie luat în considerare.

3.Satisfacția clienților
Dacă clienții sunt fericiți și mulțumiți de alegerea făcută, aceștia vor avea tendința de a
alege di n nou același furnizor. Pe lângă asta, clienții te vor recomanda altor clienți.
4.Retenția clienților
Întreprinderile care reușesc să -și construiacă o bază de clienți satisfăcuți și să -și
adapteze performanța la așteptările și ideile clienților lor, reușe sc să dezvolte o bază importantă
pentru viitoarele afaceri, tranzacții sau contracte.
5.Succesul întreprinderii și valoarea clientului

Succesul tuturor și profiturile suferă o creștere atunci când relațiile clienților sunt de
lungă durată.
Relația de înv ățare a relației cu clientul funcționează după următorul principiu: “Dacă
sunteți clientul meu și în urma discuției avută cu mine o să -mi amintesc ce mi -ați spus, atunci
eu o să devin mult mai inteligent și mai deștept pentru tine. Știu lucruri despre tine , pe care
concurenții mei nu le știu. Acest lucru mă poate face să obțin lucruri pe care concurenții mei
nu le pot obține pentru că nu te cunosc așa cum te cunosc eu. Nu îți vei dori să începi să cauți
în altă parte oferta de preț, începând de la început e mult mai costisitor decât să continui dicuția
cu mine, iar atâta timp cât mă plăci îți garantez că voi ține cont de cele mai bune interese și
dorințe ale tale.”
Don Peppers împreună cu Martha Rogers au afirmat că: “Nici o întreprindere nu poate
reuși făr ă clienți. Dacă nu aveți clienți, nu aveți o afacere. Aveți un hobby.”
MVF Global a realizat un top al celor mai importante principii ale managementului
relațiilor cu clienții:
1. CRM -ul nu este doar un software
2. Analiza CRM -ului este eficientă și cru cială
3. Orientarea către client este necesară și importantă
4. CRM -ul este într -un proces continuu
5. Trebuie folosit în întreaga afacere
6. Stabilește nevoile clienților
7. Implicați toți partenerii
8. Răspunde la constatările făcute
9. Alegeți furnizorul potrivit
10. Simplitatea este cheiea succesului

CRM -ul este format din mai multe subdiviziuni importante care prezintă interes.
* Întreprinderile care implementează sau au implementat sisteme CRM.
* Partenerii și clienții întreprinderilor car e implementează sistemele CRM.
* Microsoft, Oracle, SAS sunt furnizori de sisteme software CRM.
* Servicii CRM pe internet sau în cloud de la furnizorii de aplicații.
* Furnizorii de sisteme hardware CRM.
* Consultanții pentru managementul afacerii.

4. Conte xtul comercial al CRM -ului

Contextele comerciale în care CRM -ul se găsește într -o gamă largă este prezentat
printr -o serie de probleme de management al relațiilor cu clienții. Cele mai importante exemple
sunt producătorii de automobile, băncile, producăto rii de bunuri consumabile și companiile
producătoare de tehnologie înaltă (high -tech).
* Companiile care produc automobile își vând marfa prin intermediul distribuitorilor.
Acestea folosesc CRM -ul pentru a îi ajuta să își dezvolte relații mai bune cu dist ribuitorii.
CRM -ul implementat permite interacțiunea cu utilizatorii finali. Acest lucru le permite
producătorilor să câștige o mare parte din cheltuielile utilizatorilor finali din momentul
procesului de vânzare a mașinilor.
* Un număr mare de clienți îl au băncile care se ocupă individual de aceștia. Băncile au
nevoie de CRM deoarece îi ajută să gestioneze foarte bine ratele clienților și să crească
performanța vânzărilor. Ajută în analiza clienților folosind tehnici de extragere a datelor pentru
indenti ficarea comportamentelor și a nevoilor fiecărui client. Băncile își mută serviciile
financiare în online pentru a -și reduce costurile implementând CRM -ul operațional, dar și
pentru a câștiga o parte mare din cheltuielile clienților.
* Producătorii de bunu ri consumabile utilizează sistemele CRM pentru a îi ajuta să își
dezvolte relațiile profesionale cu vânzătorii. Acesta îi ajută pe producători să înțeleagă costurile
și profitabilitatea pe care clienții le au.
* Companiile high -tech produc echipamente com plexe care sunt vândute de
întreprinderile partenere. De exemplu, dezvoltatorii de software mici au colaborat cu companii
precum IBM pentru obținerea vânzărilor și a distribuției. Companii precum ASUS au canale
inovatoare. Acestea se duc direct către clien ți. CRM -ul ajută aceste companii să obțină
informații despre clienți, să -și segmenteze baza, să își automatizeze procesele și să livreze
online serviciul clienților.

5. Evolutia CRM -ului
Prin definiție, clienții sunt sursa de venit a fiecărei întreprinderi. Nici o întreprindere nu
va avea venituri de la o altă întreprindere, cu excepția bazei de clienți pe care o are în prezent
și cea pe care o va avea în viitor.
Produsele, brandurile și regiunile în care își desfășoară activitatea de vânzare nu plătesc.
În altă ordine de idei, activul financiar cel mai important al unei întreprinderi este reprezentat
de baza de clienți. Se au în vedere capacitățile tehnologice care se desfășoară pentru a

identifica, măsură și manageria relațiile individuale cu fiecare client în parte pentru a
îmbunătății și crea noi experiențe ale întreprinderilor. Orice întreprindere care are un plan de
viitor este nevoită să se concentreze pe creșterea și dezvoltarea ba zei de clienți. Strategia pe
care clientul o are nu este o misiune simplă pentru departamentul de marketing. Acest lucru
este un imperativ și necesită implicarea întregii întreprinderi. Toate întreprinderile își
manageriază efectiv relațiile și experiențel e pe care le au împreună cu clienții, pentru a sta
competitivi.
Evoluția tehnologică a permis întreprinderilor să gestioneze mult mai eficient relațiile
cu clienții și să dezvolte o experiență mai bună pentru clienți, însă tehnologia a oferit clienților
șansa să se informeze, să se documenteze și să solicite mult mai mult din partea întreprinderilor
cu care lucrează. În ultimul timp relația client -întreprindere a suferit o schimbare destul de
mare. Clienții au fost mereu centrul întreprinderii. Strategiile de creștere realizate pe termen
lung includ dezvoltarea unor noi produse, eforturi în vânzări și marketing, alocarea resurselor
pentru bună starea muncii, precum și ordonanțele privind rentabilitatea globală. În trecut,
participarea activă a clienților au încurajat întreprinderile să cerceteze și să dezvolte produse și
servicii noi. Această participare activă a fost realizată cu ajutorul unui eșantion format din
clienți. În prezent, întreprinderile au fost create special pentru a -și gestiona activitățile î n jurul
serviciilor și produselor pe care aceștia le dezvoltă și le vând.
Mass -media susținută de tehnologia liniilor de asamblare apare pentru prima oară în
secolul al XX -lea. Era industrială plină de întreprinderi avea ca scop producerea pe bandă a
produselor și obținerea de avantaje competitive prin crearea unor produse care să fie percepute
de aproape toți clienții ca fiind mai bune ca ale concurenței. Inovația acestor produse a fost
cheia succesului în afaceri. Întreprinderile din secolul al XX -lea, la nivel global, au utilizat
publicitatea în masă încercând să ajungă la cât mai mulți clienți posibili pentru a -și crește cota
de piață.
O mare parte din serviciile și produsele realizate în secolul al XX -lea au avut o lipsă
totală de diferențieri semnif icative. Pentru a face diferența dintre întreprinderi și produsele lor
a fost creat conceptul de branding. La început, branding -ul a fost un moft scump pentru
întreprinderi și pentru relațiile lor.
Facilitând de multă publicitate în mass -media, brandurile au contribuit la creșterea
întreprinderilor prin imagine și încredere. Încă de la început, brandurile au avut un rol important
în a ajuta clienții să distingă produsele și serviciile cele mai importante pentru ei. Unul dintre
obiectivele principale ale în treprinderii a fost cel de a perfecționa gradul de conștientizare a
serviciilor și produselor și de a crește loialitatea și preferința consumatorilor. Pentru mulți

dintre consumatori, numele mărcii a crescut încrederea pentru calitatea servciilor sau a
produselor. În ziua de azi, mulți clienți apreciază brandurile, însă punctul lor de vedere este
bazat pe relația pe care o au cu marca produsului, adică reputația producătorului sau a
prestatorului de servicii este un tot unitar cu experiența clienților cu pr odusul, serviciul său
marca. Într -adevăr, clienții sunt de cele mai multe ori mulțumiți atunci când pot cumpăra un
produs sau un serviciu de calitate pe care îl cunosc și îl apreciază.
Pentru unele persoane aflate la conducere, CRM -ul sau managementul re lațiilor cu
clienții reprezintă o soluție tehnologia (software) care ajută întreprinderea să urmearească și să
colecteze informații și date despre clienți pentru a dezvolta un serviciu mult mai bun pentru
clienți. Alții consideră că CRM -ul este doar o disc iplină folosită în marketing. Recent, CRM –
ul a fost descris și ca un e -mail creat special pentru client, dezvoltat personalizat pentru acesta.
Managementul experienței relațiilor cu clienții reprezintă activitatea pe care întreprinderile o
fac pentru a put ea optimiza rolul fiecărui client și pentru a indentifica perspectiva pe care
clientul o are.
Întreprinderile care doresc să costruiască relații profitabile și de succes cu clienții
cunosc procesul pe care urmează să îl parcurgă pentru a construi o valoar e mult mai mare
pentru clienți, iar acest lucru nu este început în momentul instalării tehnologiei. Procesul începe
printr -o strategie continuuă pe termen lung care va ajuta la evoluarea și transformarea
întreprinderii, care va duce la creșterea profitului și a venitului în perioada imediat următoare.
Angajamentul conducerii întreprinderii de a trece treptat prin tot procesul de gândire și luare a
deciziilor pune într -o lumină bună relațiile pe care le au clienții.
În realitate pentru a deveni o întreprind ere care va obține o creștere a profitului este
nevoie să urmezi o strategie prin care să folosești informațiile clienților pentru a obține un
avantaj competitiv. Privind forma generelă a CRM -ului putem spune că acesta poate fi
interpretat ca un set de pra ctici concepute petru a realiza o legătură mult mai strânsă între
întreprindere și clienții săi, toate pentru a putea identifica mult mai multe informații și
caracteristici pe care clienții le au având ca scop general creșterea valorii întreprinderii în
momentul respectiv. Aceasta este o abordare utilizată la un nivel global de cele mai importante
întreprinderi pentru a înțelege și a influența cât mai mult comportamentele clienților făcând
analize și interpretări semnificative pentru îmbunătățirea rentabili tății clienților.
Managementul relațiilor cu clienții, managementul experienței clienților, makerginul
unu-la-unu, orientarea spre client, managementul valorii clienților sunt un set de cuvinte cheie
creat pentru a îngloba tot fenomenul. Putem observa ace ste lucruri în titlurile funcțiilor aflate
pe cărțile de vizită: Director Marketing, Director General Relații cu Clienții etc. Privind toate

inițiativele noi putem spune că abordarea aleasă de client suferă schimbări atunci când nu este
înțeleasă, este măs urată, gestionată și aplicată incorect.
Strategiile concepute pentru a crește valoarea bazei de date formată din clienți este
construită prin relațiile individuale sau prin grupurile de clienți aflate într -un moment de timp.
Un exemplu concret care benef iciază de relațiile individuale cu clienții este întâlnit în
serviciile bancare online, unde clientul sau utilizatorul petrece mai mult timp, etape și sesiuni
încercând să -și creeze un cont de utilizator introducând datele cu caracter personal ale acestuia
pentru a utiliza serviciile băncii în fiecare lună prin intermediul internetului. Dacă o bancă
concurentă dezvoltă o platformă online nouă, în care utilizatorul își poate realiza contul mult
mai rapid, are comisioane mult mai mici, este posibil ca clientu l să plece către concurent.
Conform studiilor realizate putem afirma că odată ce clientul a investit energie și timp realizând
contul la prima bancă îi este mult mai confortabil să rămână fidel primei bănci, dar acest lucru
se poate transforma în situația în care acesta nu este satisfăcut de relația pe care prima bancă o
are cu el. Prin dezvoltarea platformelor online, băncile au redus costurile pentru tranzacții și
comisioane deoarece pe aceștia îi costă mult mai puțin oferirea serviciilor prin online decâ t
fizic în sucursale.
Strategia pe care clientul o abordează implică, în mod clar, partea de marketing dar nu
poate să ofere o rentabilitate optimă investiției banilor. Pentru a fi o întreprindere care se axează
pe creșterea valorilor este necesară o schi mbare a structurii organizaționale. Așadar strategia
clientului este un proces analitic dar și operațional.

6. Utilizarea Cloud Computing -ului în CRM

6.1.Ce este cloud computing -ul?
Există multe definiții diferite ale Cloud Computing. În general, acest termen este
prezentat ca un serviciu furnizat de rețeaua de Internet, care este utilizat de subiecți pentru a -și
administra tehnologiile informaționale. În mediul de afaceri, companiile nu investesc În
infrastructură IT, angajând furnizori de soluții Cloud Comput ing, care se ocupă de ramură IT
a companiilor.
Tipurile de Cloud Computing se disting prin serviciile furnizate. O parte din
Planificarea Resurselor Enterprise (ERP), furnizată de acest model, este CRM -ul. Una dintre
definițiile Cloud Computing, care rezu mă mai multe aspecte de afaceri, este următoarea:
"Acesta este un nou model de servicii de tehnologie a informației, În care serviciile (hardware
și software) sunt furnizate la cerere clienților prin rețea independent de terminal și locație.

Utilizatorii p lătesc pentru serviciile utilizate, cum ar fi costurile de operare, fără a necesita
cheltuieli de capital inițiale semnificative".

6.2.Cloud CRM sau CRM -ul în Cloud
Cloud CRM -ul inseamnă orice tehnologie de gestionare a relațiilor cu clienții, unde
software -ul CRM, instrumentele CRM și datele clienților organizației se află in cloud și sunt
livrate utilizatorilor finali prin internet.
Cloud CRM -ul oferă în mod obișnuit acces la aplicație prin intermediul conectărilor
bazate pe Web (sau a browserului web) în care administratorul de sistem CRM a definit anterior
niveluri de acces în întreaga intreprindere. Angajații se pot conecta la sistemul CRM, simultan,
de la orice computer sau dispozitiv cu internet. De multe ori, CRM -ul în cloud oferă
utilizatorilor aplic ații mobile pentru a facilita utilizarea CRM pe smartphone -uri și tablete.
"CRM -ul în cloud permite companiilor să învețe și să câștige valoare din experiență, deoarece
cloud -ul oferă un sistem productiv de lucru cu un cost mic în avans în ceea ce privește
achiziționarea infrastructurii și a resurselor calificate".

6.3.Beneficiile CRM -ului în Cloud
Un avantaj principal al software -ului CRM livrat în cloud este scalabilitatea. Un sistem
bazat pe cloud este proiectat astfel incât să fie flexibil cu extinderea c apacității, astfel încât o
afacere să iși poată mări (sau micșora) CRM -ul în funcție de nevoile actuale ale afacerii. De
obicei, costurile CRM, care se bazează adesea pe numărul de utilizatori și cerințele de stocare,
se măresc și pe măsură ce se modifică cerințele.
Cloud CRM este adesea o alegere bună pentru întreprinderile mici care nu dispun de
expertiză IT interna pentru a implementa, gestiona și actualiza o aplicațiie CRM locală. Cu
Cloud CRM, distribuitorul este responsabil pentru gestionarea softwar e-ului, furnizarea de
actualizări în sistem și grijile tehnice, bug -urile și alte probleme pe măsură ce acestea apar.
Alte beneficii ale CRM în cloud includ integrarea cu aplicațiile de birou utilizate frecvent și
sistemele de e -mail, integrarea cu datele sociale (CRM social) și backup -ul automat de date.

6.4.Motive pentru implementarea CRM -ului în cloud:
În continuare sunt enumerate cele mai importante motive care stau la baza
implementării CRM -ului în cloud:
– instalare fără probleme: un CRM modern bazat pe cloud este, de fapt, "fără griji". Tot ce avem
nevoie este conexiunea la internet.

– acces oricând: accesibilitatea non -stop este de departe cel mai mare beneficiu al Cloud CRM.
Acesta oferă accesul la sistem de oriunde – din birou, din tren, dintr -o cafe nea, acasă; și pe
orice dispozitiv – fie desktop, laptop, smartphone sau tabletă. Fiind intotdeauna conectat la baza
de date centrală, Cloud CRM -ul oferă flexibilitatea și libertatea de a face ceea ce trebuie să faci
atunci când trebuie.
– ușurință în util izare;
– produs accesibil;
– niveluri de securitate ridicate: furnizorii de soluții CRM în Cloud oferă, de asemenea, politici
avansate automatizate de back -up și au planuri clare de recuperare a datelor. Cu toate acestea,
utilizatorii individuali ai servic iilor Cloud pot îmbunătăți în continuare siguranța datelor prin
utilizarea autentificării în două etape și a parolelor puternice, iar acest lucru a devenit și mai
important din 25 mai 2018 pentru respectarea prevederilor GDPR.
– funcționare fiabilă: cu Clo ud CRM, situații negative nu apar aproape niciodată, deoarece toate
părțile din Cloud sunt susținute. În sensul că fiecare componentă, de exemplu – un server, are
mai multe replici in Cloud. Deci, dacă ceva nu reușește, va fi înlocuit imediat și sistemul n u va
fi perturbat. De fapt, un sistem CRM bazat pe web continua să fie operațional 99,99% din timp
– rata de încredere suficientă chiar și pentru cele mai exigente afaceri.
– compatibilitate îmbunătățită: cloud CRM poate fi ușor integrat cu alte aplicații cum ar fi
adrese de e -mail și produse Office (Word, Excel, PowerPoint, etc.). Această compatibilitate
face ca CRM -urile bazate pe Cloud să fie o alegere mai potrivită pentru intreprinderile mici.