Capitolul I – INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ……………. 7 1.1. Începuturile managementului resurselor… [616351]
CO
NDEI RETA
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Capitolul I – INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ……………. 7
1.1. Începuturile managementului resurselor umane………………………………………………………….. 8
1.2. Sisteme clasice și moderne de abordare a managementului resurselor umane…………………. 8
1.3. Conceptul de management al resurselor umane………………………………………………………….. 10 1.4. Conținutul managementului resursel or umane……………………………………………………………. 12
1.5. Obiectivele managementului resurselor umane…………………………………………………………… 13 1.6. Organizarea activităților în managementul resurs elor umane……………………………………….. 13
1.7. Etape de realizare a subsistemului resurselor umane…………………………………………………… 15 1.8. Funcțiile managementului resurselor umane………………………………………………………………. 17
1.9. Politica resurselor umane …………………………………………………………………………………………. 18
1.10. Rolul managementului resurselor umane………………………………………………………………….. 18
C
apitolul II – ANALIZA ORGANIZAȚIONALĂ…………………………………………………………….. 20
2.1. Definirea conceptului de structură …………………………………………………………………………….. 20
2.2. Proiectarea și elaborarea str ucturii organizatorice ……………………………………………………….. 21
2.3. Componentele structurii organizatorice……………………………………………………………………… 21 2.4. Aspecte generale ale proiectării posturilor…………………………………………………………………. 24
2.4.1. Conținutul postului ……………………………………………………………………………………….. 24
2.4.2. Metode de proiectare a funcționării posturilor ………………………………………………….. 24
2.5. Analiza posturilor……………………………………………………………………………………………………. 25
2.5.1. Descrierea postului ……………………………………………………………………………………….. 25
2.5.2. Etapele procesului de analiză și descriere a posturilor ……………………………………….. 27
2.5.3. Specificația postului ……………………………………………………………………………………… 27
2.6. Metode folosite în analiza posturilor…………………………………………………………………………. 28
2.6.1. Metode clasice în analiza postu rilor………………………………………………………………… 29
2.6.2. Metode structurale în analiza posturilor…………………………………………………………… 30
2.7. Evaluarea posturilor………………………………………………………………………………………………… 30
2.7.1. Metode de evaluare a posturilor……………………………………………………………………… 31
C
apitolul III – ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE ……………………………………………………………………………………………………. 35
3.1. Conținut și necesitate ………………………………………………………………………………………………. 35
3.2. Responsabilități în recrutarea resurselor umane ………………………………………………………….. 37
3.3. Planificarea procesului de recrutare…………………………………………………………………………… 38 3.4. Metode, criterii și principii de recrutare a resurselor umane …………………………………………. 40
3.4.1. Recrutare internă………………………………………………………………………………………….. 40
3.4.2. Recrutare externă………………………………………………………………………………………….. 40
3.4.3. Criterii și principii de recrutare a resurselor umane…………………………………………… 43
3.5. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane……………………………………………………. 43
3.5.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane…………………………………………. 43
3.5.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane………………………………………………. 44
3.5.3. Evaluarea programului de recrutare a r esurselor umane…………………………………….. 44
3
Capitolul IV – ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECȚIE A RESURSELOR
UMANE ……………………………………………………………………………………………………. 47
4.1. Conținutul și particularitățile procesului de selecție …………………………………………………….. 47
4.2. Procesul de selecție a resurselor umane și etapele acestuia…………………………………………… 49
4.2.1. Preselecția……………………………………………………………………………………………………. 49
4.2.2. Întocmirea unui curriculum vitae……………………………………………………………………. 49
4.2.2.1. Tipuri de curriculum vitae…………………………………………………………………. 50
4.2.3. Scrisoarea de prezentare………………………………………………………………………………… 51
4.2.4. Completarea formularului pentru angajare……………………………………………………….. 51
4.2.5. Interviul pentru selecție …………………………………………………………………………………. 51
4.2.5.1. Tipuri de interviuri…………………………………………………………………………… 52 4.2.5.2. Conducerea interviului de selecție ………………………………………………………. 53
4.2.6. Testarea pentru selecție…………………………………………………………………………………. 55
4.2.7. Verificarea refer ințelor ………………………………………………………………………………….. 56
4.2.8. Examenul medical ………………………………………………………………………………………… 56
4.2.9. Angajarea…………………………………………………………………………………………………….. 56
4.3. Evaluarea eficienței procesului de selecție…………………………………………………………………. 57
C
apitolul V – FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI ………………………….. 59
5.1. Necesitatea procesului de pregătire……………………………………………………………………………. 59 5.2. Conținutul activității de pregătire profesională a personalului …………………………………….. 60
5.3. Obiectivele pregătirii profesionale …………………………………………………………………………… 63
5.4. Identificarea cerințelor de pregătire…………………………………………………………………………. 63 5.5. Responsabilitatea pregătirii profesionale ………………………………………………………………….. 64
5.6. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale…………………………………………………………. 65 5.7. Conceperea unui program de pregătire profesională ……………………………………………………. 66
5.7.1. Etapele procesului de instruire……………………………………………………………………….. 66
5.8. Metode de pregătire profesională a salariaților ………………………………………………………….. 67
5.9. Formele de stimulare a pregătirii profesionale ………………………………………………………….. 68
5.10. Pregătirea managerilor …………………………………………………………………………………………… 69
5.11. Evaluarea programelor de instruire a personalului…………………………………………………….. 70
5.11.1. Criterii de apreciere a activității de instruire …………………………………………………….. 71
5.12. Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului …………………………………………………………… 72
5.12.1. Cariera personalului ………………………………………………………………………………………. 72
5.12.2. Cariera și dezvoltarea ei de- a lungul vieții ……………………………………………………….. 73
5.12.3. Rolul organizației și al indivizilor în dezvoltarea carierei angajaților ………………….. 73
5.12.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale…………………………………………………….. 74
5.12.5. Evaluarea carierei …………………………………………………………………………………………. 74
C
apitolul VI – EVALUAREA PERFORMANȚELOR………………………………………………………. 77
6.1. Pr ocesul de evaluare a performanțelor ……………………………………………………………………… 77
6.2. Importanța strategică a evaluării performanțelor ……………………………………………………….. 78
6.2.1. Funcțiile evaluării performanțelor …………………………………………………………………… 78
6.2.2. F actori de influență ……………………………………………………………………………………….. 79
6.2.3. Caracter isticile evaluării performanțelor ………………………………………………………….. 80
6.2.4. Obiectivele evaluării performanțelor ……………………………………………………………….. 80
6.3. Conținutul procesului de evaluare a performanțelor …………………………………………………….. 81
6.3.1. Performanța individuală și cea socială …………………………………………………………….. 81
6.3.2. Etapele procesului de management al performanțelor……………………………………….. 81
4
6.4. Criterii de evaluare și standarde de performanță …………………………………………………………. 83
6.4.1. Criterii de performanță ………………………………………………………………………………….. 83
6.4.2. Standarde de performanță ………………………………………………………………………………. 84
6.5. Cine face evaluarea performanțelor …………………………………………………………………………… 84
6.6. Tipuri de evaluare…………………………………………………………………………………………………… 85
6.7. Condiții care favorizează procesul de evaluare …………………………………………………………… 85
6.8. Metode de evaluare a performanțelor ………………………………………………………………………… 86
6.9. Criterii de eficiență ale sistemelor de evaluare……………………………………………………………. 86
C
apitolul VII – RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR……………………………………………………. 89
7.1. Recompensele personalului………………………………………………………………………………………. 89 7.2. Conținutul și structura recompenselor ……………………………………………………………………….. 91
7.3. Dimensiunile și funcțiile recompenselor …………………………………………………………………….. 91
7.4. Factori care influențează mărimea recompensei ………………………………………………………….. 92
7.4.1. Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților ……………………………. 94
7.4.2. Mărimea și structura cheltuielilor de recompensare a resurselor umane ………………. 95
7.5. Recompensele directe………………………………………………………………………………………………. 95
7.5.1. Salariul ………………………………………………………………………………………………………… 95
7.5.2. Adaosurile la salariu ……………………………………………………………………………………… 96
7.5.3. Recompensarea directă a managerilor ……………………………………………………………… 98
7.6. Rolul și structura recompenselor indirecte ………………………………………………………………….. 99
7.6.1. Recompense indirecte curente…………………………………………………………………………100
7.6.2. Recompense indirecte pentru foștii angajați…………………………………………………… 100
5
Capitolu l I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
O
biective urmărite: – identificarea principalelor sisteme de abordare a managementului resurselor
umane;
– clarificarea conceptului de management al resurselor umane;
– stabilirea conținutului managementului resurselor umane și a principalelor
activități specifice ;
– identificarea funcțiilor și a rolului managementului resurselor umane .
C
onținut :
1.1. Începuturile managementului resurselor umane 1.2. Sisteme clasice și moderne de abordare a managementului resurselor umane 1.3. Conceptul de management al resurselor umane 1.4. Conținutul managementului resurselor umane
1.5. Obiectivele managementului resurselor umane 1.6. Organizarea activităților în managementului resurselor umane
1.7. Etape de realizare a s ubsistemului resurselor umane
1.8. Funcțiile managementului resurselor umane
1.9. Politica resurselor umane 1.10. Rolul managementului resurselor umane
C
uvinte cheie: conceptul de resurse umane, sisteme de abordare, subsistemul resurse umane, atribuțiile departamentului resurse umane, politica resurselor umane.
În
tr-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil și dificil, vitalitatea tehnică a devenit
o prioritate pentru toate întreprinderile. În competiția tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales
în mediul internațional, succese evidente au înregistrat nu atât întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă și de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune
a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii au reușit să facă mai ușor față provocărilor
economice. Implicarea angajaților a necesitat însă adoptarea unui nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.
Managementul resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor, crearea unui
climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt să
răspundă nevoilor de participare a angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Pentru atingerea acestor obiective, schimbarea mentalității managerilor trebuie să se producă înainte de a se pretinde subordonaților să -și modifice
ei înșiși comportamentul. Pentru a pregăti terenul în vederea abordării unui nou sistem de gestionare a capitalului uman, între prinderea trebuie să investească în instruirea echipei manageriale pentru
noile roluri pe care trebuie să și le asume. Pregătirea trebuie să pornească întotdeauna cu nivelurile superioare, pentru a crea cunoscutul „ efect de cascadă” al propagării schimbări i. Succesul
implementării unui program performant de conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de a ține pasul cu schimbarea și de a fi un model pentru angajați.
7
1.1. Începuturile managementului resurselor umane
M
anagementul, ca știință, a început să se contureze relativ recent, ca răspuns la necesitățile
impuse de dezvoltarea economiei și presiunile sociale generate de stadiul evoluției relațiilor de
muncă. Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate vorbi de abia la
sfârșitul secolului al XVIII -lea, când a avut loc revoluția industrială.
Invențiile tehnice au provocat schimbări fundamentale în sistemul de organizare a producției
și a muncii. Acesta a fost momentul în care au apărut germenii conduceri i, iar previziunea,
coordonarea, supravegherea și controlul sunt noțiuni care atunci au început să capete contur și care, ulterior au stat la baza constituirii managementului ca știință.
Dezvoltarea activității industriale la sfârșitul secolului al XVIII -lea a determinat și începutul
analizei sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a condus la crearea unor activități distincte și la apariția specializărilor.
1.2. S
isteme clasice și moderne de abordare a managementului resurselor umane
C
ea mai dificilă problemă pentru reușita unei întreprinderi în etapa de tranziție este propria
ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de mediul socio -economic, cultural, politic, educativ, legislativ, t radițional, în continuă modificare.
Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a
se modifica radical. O neîncredere generală față de întreprindere și de valorile ei tradiționale, dorința de sigur anță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a- și pune în
practică cunoștințele sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un post. Unei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină s eama de aceste trăsături în procesul de
recrutare și integrare a noilor angajați, sau în pregătirea și promovarea personalului.
În abordările clasice salariații erau priviți mai mult ca instrumente de producție. Ei erau
considerați executanți ai unor activ ități prestabilite. Limitele acestei teorii reies și din termenul
generic folosit pentru angajați: „forță de muncă” sau „mănă de lucru”. Potrivit aceleiași concepții,
chiar și acțiunea de perfecționare viza îmbunătățirea capacității de a munci de a crește productivitatea, și nu de a dezvolta competențe individuale sau de a mări implicarea angajaților în realizarea obiectivelor organizaționale. Principiul fundamental de salarizare pus în discuție avea în vedere numai munca depusă, nu și rezultatele.
Pe măsur ă ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în competiția tot
mai puternică de pe piață au început să- și reconsidere atitudinea față de resursele umane din
întreprindere.
Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că reînnoirea sistemelor de gestiune a
capitalului uman reprezintă singura cale de ieșire din impas. Noul mod de gestiune a resurselor umane se sprijină pe factorii de conducere și impune eforturi considerabile din partea lor. Profesioniștii în resurse umane, ale căror competențe sunt centrate pe cunoașterea oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condițiilor actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajați să accepte schimbările generate de evoluția rapidă a tehnologiilor de lucru și a informatizării activității.
8
Principalele sisteme de abordare a managementului resurselor umane sunt: sistemul
operațional, sistemul formal, sistemul sistemic și sistemul strategic. Principalele caracteristici ale
acestor sisteme sunt prezentate în tabelul 1.1.
T
abelul 1.1
Caracteristicile principalelor etape de abordare ale managementului resurselor umane
Etape Sistem
de
abordare Particularitățile gestiunii resurselor umane
Atitudini Rol Funcții 1920
– 1940
O
perațional •Atenție „periferică”
acordată oamenilor
•Abordar ea
s
alariaților ca forță
de muncă
•Autoritate legată de
poziție•Administrarea datelor ș i
informațiilor despre personal
•Planificare, recrutare, selecție
•Formare
•Remunerare
•Control•Centrate pe activități
•Lipsite de coordonare
•Posibi lități reduse de
gestionare a personalului
în raport cu puter ea
in
ternă manifestată prin
conducere1940 – 1960
Fo
rmal •Atitudini favorabile
față de resursel e
um
ane
•Interes față d e
i
nfluența proceselor
psihologice ș i
s
ociale asupr a
p
roductivită ții
m
uncii
•Importanță acordat ă
m
oralulu i
angajaților•Abordarea resurselor uman e
ca un cost pentru organizație
•Activități „de rutină” în cea
m
ai mare parte: fișa postului,
recrutare, selecție,remunerare, evaluar
ea
p
erformanțelor, formarea și
specializarea angajaților
•Formarea și dezvoltar ea
r
esurselor umane•Centrate pe legi, norme,
regulamente de organizar e
ș
i funcționare
•Introducerea sistemelor d e
a
utomatizare a plă ții
s
alariilor
•Utilizarea primeloraplicații informatizate peordinatoare centrale
•Cercetare asupr
a
r
esurselor umane1960
– 1980 •Studier ea
sistematică a
c
omportamentulu i
a
ngajaților, prin
intermediul unormetode și tehnic
i
s
pecifice
•Executarea unuivolum crescut d
e
r
apoarte făr ă
v
aloare•Organizarea resurselor
umane din perspectiv a
î
mbună tățirii productivită ții
ș
i calității
•Administrarea contractulu i
co
lectiv de muncă
•Facilitarea dezvoltăr ii
r
elațiilor de comunicare în
cadrul realizăriiinterdependenței activităților•Elaborarea unui stil de
gestiune adaptat structurii
•Furnizarea instrument elor
de gestionar e a
s
chimbărilor structurale ș i
t
ehnologice
•Gestionarea politicii deevaluare a organizației:determinarea criteriilor d
e
p
erformanță
•Adaptarea și integrar ea
a
ngajaților în noile
structuri organizaționale1980
– 2000 •Formarea continuă
•Dezvoltare prinacumulare d
e
ex
periență
•Deschidere în
gestionar ea
s
chimbărilor ș i
r
ezolvar ea
pr
oblemelor
•Implicare în
cercetarea șidezvoltar
ea
r
esurselor umane•Generalist și specialist în
resurse umane
•Agent de schimbare
•Strateg (planifica re strategi că
a r
esurselor umane)•Centrate pe perspectiv a
strategică
•Gestionarea sistemelor d e
r
ecompensă într -o viziune
integrată
•Gestionarea carierei și a
p
otențialului de înlocuire a
personalului
•Gestionarea schimbărilor
și a integrării socio -culturale
•Gestionarea de noi
activități specifice deresurse umane: strategie,
restructurare, dezvoltare
9
1.3. Conceptul de management al resurselor umane
M
anagementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se referă la
politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care
aceștia executau , în mod „ disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și
dispozit ive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite de
„forță de muncă” sau chiar „ mână de lucru” . Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în
operă, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind „ totalitatea
aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și
serviciilor”. Așa a apărut împărțirea muncii în „muncă productivă” și „creatori de bunuri materiale”
și în „muncă neproductivă” ș i “personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni
care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a „forței de muncă”
viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult și de a executa mai mul te operații.
Niciodată individul , cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifice nu intra în
obiectivele conducătorilor.
În teoria modernă managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a
activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui si stem
de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Principalele concepții și teorii privind managementul resurselor umane sunt prezentate în
tabelul 1.2.
T
abelul 1.2
Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Elemente de caracterizare Concepții privind personalul
Teoria tradițională
a întreprinderii Managementul
resurselor umane
Noțiuni folosite forță de muncă, mână de lucru resurse umane
Categorii cu caracter
discr iminatoriu – „muncă productivă” și
„creatori de bunuri
materiale”
– „muncă neproductivă” și
„personal neproductiv”
Modul de abordare a
personalului de către
manageri în mod global, ca masa de oameni
capabili să muncească ca individualități, cu
personalități, nevoi și
comportamente specifice
Principiul fundamental de
salarizare în funcție de munca depusă în funcție de rezultatele
obținute
Activitatea de evaluare a
performanțelor nesemnificativă esențială
Stimularea inițiativei
salariaților absentă susținută și promovată
prin sistemul de salarizare
și promovare
M
anagementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului prin care se
urmărește antrenarea și direcționarea personalului de care dispune o întreprindere.
10
Până în urmă cu 30 de ani, mana gementul resurselor umane era bazat pe administrarea forței
de muncă. Activitatea de personal din organizații era subordonată unor norme rigide și criterii
prestabilite, conducerea fiind preocupată, în principal, de modalitățile tehnice de obținere a profi tului și mai puțin de rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea
economică și socială, datorată evoluției fără precedent a științei, tehnologiilor de lucru și informatizării, a obligat organizațiile preocupate de performanță să ab andoneze modelele
tradiționale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerințelor mediului extern, cât și ale celui intern. În ultimii ani, managerii s -au văzut nevoiți să -și adapteze planurile de afaceri și
schimbările organizaționale la s pecificul resurselor umane.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind:
funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizăriiobiectivelor individuale și organizaționale;
funcțiunea care permite întreprinderi lor să -și atingă obiectivele prin obținerea și
menținerea unei forțe de muncă eficiente;
abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a uneiîntreprinderi;
complexul de activități orientate către utilizarea eficien tă a capitalului uman în scopul
realizării obiectivelor întreprinderii, simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteazăsatisfacerea nevoilor angajaților.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizațiile moderne au început să fie
folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării comunicării, rezolvării
conflictelor, motivației, implicării angajaților în luarea deciziei, soluționării problemelor în grup etc. Astfel, au apărut practici tot mai moderne în managementul resurselor umane, axate pe valorificarea
relațiilor dintre oamenii care își desfășoară activitatea în aceeași organizație, promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într -un context internațional etc. În noile condiții, managementul
resurselor umane a deven it un ansamblu de norme, valori și credințe care exprimă filozofia pe care
organizația își fundamentează relația cu membrii săi. De la managementul de personal – centrat pe
selectarea, pregătirea și remunerarea personalului – în ultimii ani s -a ajuns la un concept nou de
gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor întreprinderii.
Pentru realizarea unui nou sistem de gestionare, a devenit necesară implicarea specialistului
în resurse umane în mai multe domenii a le managementului , precum:
1. domeniul tehnic – managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
•a organiza resursele umane din perspectiva creșterii performanței și îmbunătățiriicalității;
•a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice și structurale .
2.domeniul politic – când managerul de resurse umane trebuie:
•să distribuie puterea în așa fel încât întregul personal să fie responsabilizat;
•să identifice lideri și experți din rândul membrilor organizației;
•să gestioneze politicile în domeniul recrutării, promovării etc.;
•să conceapă și să administreze sistemele de recompense.
3. domeniul cultural – când managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe și
dezvolta cadrul de guvernare a activității personalului prin intermediul unui set de valori, norme și
regulamente menite să determine un anumit comportament și să creeze un climat organizațional favorabil dezvoltării continue. În acest scop el va trebui:
•să definească un stil de conducere favorabil lucrului în echipă și implicăriiangajaților;
•să conceapă o cultură organizațională care să armonizeze nevoile personale aleangajaților cu acelea de apartenență și loialitate față de organizație;
11
• să promoveze principiile unei etici profesioniste clare în rezolvarea conflictelor;
• să gestioneze schimbările socio -culturale și integrarea resurselor umane.
O caracteristică importantă a sistemelor moderne de management o constituie faptul că
gestionarea resurselor umane nu mai cade doar în competența compartimentului de resort.
Specificitatea angajaților, precum și complexitatea mobilizării acestora în complicatele schimbări care au loc în organizații pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile și îi implică direct în conducerea și dezvoltarea capitalului uman.
1.4. Conți nutul managementului resurselor umane
Conținutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se gestionează factorul uman din întreprinderi. Literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care concură la realizarea performantă a activității de gestionare a
resurselor umane . Principalele atribuții se pot grupa totuși în cinci mari domenii:
1. Managementul strategic al resurselor umane a cărui activitate constă în:
• Planificare: asigurarea din p unct de vedere cantitativ și calitativ a resurselor umane,
în vederea atingerii obiectivelor organizației.
• Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru posturile existente din organizație și menținerea unei bănci de dat e cu potențialii candidați
pentru funcțiile disponibile.
• Selecție: alegerea celor mai potriviți candidați pentru ocuparea anumitor posturi din organizație.
• Reținere: crearea și menținerea unui cadru eficient și stimulativ pentru păstrarea celor mai val oroase resurse umane în organizație.
2. Managementul dezvoltării potențialului angajaților care constă în:
• Formarea profesională: asigurarea cadrului prin care angajații își formează și perfecționează cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportam entele necesare
exercitării activității la standarde de performanță.
• Evaluarea randamentului: stabilirea contribuției unui salariat/grup de salariați la îndeplinirea obiectivelor organizației.
• Dezvoltarea organizațională: schimbarea continuă și planifi cată a organizației spre a
fi mai eficientă și mai umană.
3. Managementul relațiilor de muncă care constă în:
• Elaborarea și implementarea politicilor și procedurilor: instituirea cadrului procedural menit să asigure utilizarea, dezvoltarea și valorizarea întregului personal din
organizație .
• Gestionarea sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire și distribuire a recompenselor.
• Medierea relațiilor patronat -sindicate: administrarea cadrului legal al co ntractului
colectiv de muncă .
• Prevenirea și soluționarea conflictelor: instituirea și menținerea unor relații de muncă și evitarea stărilor conflictuale .
4. Managementul condițiilor de lucru a cărui activitate vizează:
• Protejarea sănătății și securitat ea în muncă: înlăturarea sau diminuarea riscurilor de
natură fizică și psihică specifice domeniului de activitate și prevenirea accidentelor.
• Asigurarea calității muncii și a vieții: creșterea satisfacției salariaților în activitatea desfășurată.
12
5. Resp onsabilitate socială și etică profesională – care se referă la:
• Conceperea și aplicarea codurilor etice în domeniul muncii: elaborarea și implementarea
principiilor care trebuie să ghideze comportamentele individuale și de grup.
• Respectarea și implicar ea în rezolvarea problemelor de responsabilitate socială:
cunoașterea problemelor angajaților și grupurilor sociale și armonizarea intereselor acestora cu obiectivele întreprinderii.
1.5. Obiectivele managementului resurselor umane
Indiferent de modul de organizare și funcționare, activitatea de gestionare a resurselor
umane din orice organizație trebuie să se concentreze asupra a două categorii de obiective:
1) Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea, planificarea și
mobiliza rea resurselor umane pentru obținerea performanțelor optime stabilite prin planul general
de activitate a întreprinderii;
2) Obiective operaționale pe termen scurt, de natură tactică și administrativă, care au în
vedere activitățile cotidiene de conducere a resurselor umane: atragerea celor mai calificați
candidați; menținerea și motivarea angajaților care au randamentul cel mai bun; asigurarea unui climat de implicare și valorificare a potențialului fiecărui angajat; susținerea și stimularea angajaților în îmbunătățirea continuă a performanțelor profesionale.
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizează prin derularea unor
activități specifice de planificare, organizare, recrutare și selecție, integrare a personalului,
pregătirea lu i profesională, precum și prin administrarea remunerării, evaluarea randamentului,
gestionarea carierei și potențialului de înlocuire și, prin consolidarea relațiilor favorabile de muncă.
La nivelul unei întreprinderi obiectivele managementului resurselor umane pot fi sintetizate
astfel:
integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii prin corelarea dezvoltării umane cu restricțiile economice ale acesteia;
administrarea personalului;
gestiunea personalului;
formarea profesională;
dezvoltarea socială;
informarea și comunicarea;
îmbunătățirea condițiilor de muncă;
relațiile sociale.
1.6. Organizarea activităților în managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura une i
organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Activitățile desfășu rate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui
mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
– executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);
– funcțional (șeful departamentului salarizare);
13
– specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii);
– de birou (funcționarii din cadrul departamentului).
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități.
Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o
serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la
toate nivelurile de conducere; consultanța pentru celelalte compartimente; abordarea adaptivă a
metodelor și tehnicilor specifice.
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor umane depinde de mai mulți
factori:
• mărimea organizației ;
• istoricul organizației și practicile locale;
• domeniul de activitate și structura profesională a angajaților;
• rolul și importanța acordată activității de gestionare a resurselor umane;
• gradul de sindicalizare etc.
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza pe activități și pe obiective
(fig. 1.1 și 1.2.). În acest caz, structurarea va avea ca principal scop promovarea relațiilor de
comunicare între angajați și asigurarea satisfacției în muncă.
Fig. 1.1. O rganizarea activității de gestionare a resurselor umane în întreprinde rile mari
Fig. 1.2. Organizarea pe obiective a activității de gestionare a resurselor umane Manager
Dezvoltare
Răspunde:
– formare
– plan cariere Manager resurse umane
Administrativ
Manager
Planificare și
Organizare
Răspunde:
– planificare
– politici resurse
umane Manager
Achiziție
Răspunde:
– recrutare
– selecție
– integrare Manager
Retribuire
Răspunde:
– evaluare posturi
– retribuire Manager
Evaluare
Răspunde:
– analiză și
evaluare
randament
Director de resurse umane
Managementul personalului Relații de muncă
Planificare RU Evaluare RU
Achiziție RU Retribuire Comunicații interne Centru de dezvoltare
și carieră
Centru de dezvoltare și
carieră Formare profesi onală
14
Structurarea serviciilor în cadrul departamentului de resurse umane poate varia, dar numai în
limitele compartimentelor față de care sunt subordonate. Dimensiunea lor este influențată de
mărimea organizației iar conținutul activităților se realizează în funcție de importanța care se acordă
activităților de personal.
Conceperea, proiectarea și implementarea sistemului de resurse um ane sunt operațiuni strâns
legate de cerințele tehnice și performanțele angajaților din organizație. Elaborarea și aplicarea sistemului metodologic de structurare a departamentului de resurse umane presupune, practic, realizarea unui echilibru între profil ul și structura de producție sau activitatea întreprinderii și
managementul resurselor umane, care vizează plasarea oamenilor în sistem astfel încât aceștia să fie utilizați optim. În funcție de mărimea întreprinderii, forma de organizare, volumul și specificul activității, se organizează, în mod corespunzător, activitatea de gestionare a resurselor umane sub formă de departament, direcție, serviciu sau birou.
1.7. Etape de realizare a subsistemului resurse umane
Analiza unei întreprinderi ca sistem pun e în evidență funcția de personal și subsistemul
resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și
cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului
resurselor umane, pe de altă parte.
Studiul relațiilor pe care le implică existența subsistemului resurselor umane are în vedere
relațiile dintre subsistemul resurselor umane și celelalte subsisteme și relațiile din cadrul subsistemului resurselor umane.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:
– caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura
sociologică, struct ura pe profesii, gradul mediu de calificare și costul pentru construcția
subsistemului;
– caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și
gradul de participare la dezvoltarea subsistemului.
Conceperea și puner ea în funcțiune a unui sistem eficient de gestionare a resurselor umane
constituie un proces complex, fapt pentru care se impune o abordare sistematică, pe parcursul mai multor etape:
1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane – fază care pr esupune:
a) Analiza și elaborarea principiilor de organizare vizează:
obiectivele întreprinderii;
sistemul de management;
reprezentarea structurilor organizaționale;
cunoașterea activităților de producție;
sistemul informal.
b) Identificarea și elaborarea criteriilor de structurare organizatorică care presupune:
eficiența și omogenitatea conținutului activităților;
legăturile dintre sarcini;
corespondența dintre calificarea personalului și complexitatea sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influență asupra structurării activității de gestionare a
resurselor umane urmărește:
forma de proprietate și dimensiunea întreprinderii;
complexitatea producției;
15
particularitățile resurselor umane;
gradul de specializare și relațiile de colaborare în activitate et c.
d) Stabilirea procedurilor organizatorice vizează:
organigrama;
structura răspunderii ierarhice;
sistemul decizional;
conținutul atribuțiilor;
descrierea posturilor;
regulamente de organizare și funcționare.
2. Proiectarea sistemului de gestionare a res urselor umane – etapă în care se vor realiza
mai multe activități privind:
a) Determinarea volumului de muncă și delimitarea conținutului concret al funcțiilor și
posturilor care urmărește:
definirea normelor, regulilor și a procedurilor privind modul de e xecutare a muncii;
definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite;
stabilirea numărului de compartimente tehnice și al personalului aferent acestora;
stabilirea numărului compartimentelor economice și al personalului necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente:
stabilirea dimensiunii întreprinderilor;
specializare: orizontală și verticală;
descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de muncă; descrierea comportamentelor.
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi și alte compartimente:
stabilir ea numărului de niveluri ierarhice;
ponderea ierarhică a managerilor la nivel mediu și superior;
stabilirea sistemului de coordonare și comunicare;
stabilirea sistemului de supervizare directă;
stabilirea instrucțiunilor și sistemului de control.
d) Consem narea structurii organizatorice
3. Încadrarea cu personalul necesar etapă care presupune:
a) Selecția și recrutarea specialiștilor care urmează să realizeze activitățile în cadrul
departamentului sau serviciului;
b) Instruirea specifică și integrarea lor î n mediul de lucru.
4. Întreținerea subsistemului – presupune:
a) Evaluarea personalului;
b) Motivarea și asigurarea implicării angajaților;
c) Asigurarea securității și climatului adecvat de muncă.
5. Dezvoltarea sistemului
Activitatea presupune adaptarea permanentă atât a structurii organizaționale, a sistemului de
producție, a produselor și serviciilor, cât și a personalului la modificările mediului intern și extern.
Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în
dinamică a capabilităților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan
social, politic, economic, tehnologic și ecologic. Procesul trebuie înțeles ca o creștere calitativă, cu implicații la nivel individual și de subsistem.
Dintre cele mai importante activități de dezvoltare și perfecționare ale subsistemului
resurselor umane se pot reține: evaluarea dinamicii cerinței sociale; implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii întreprinderii; implicațiile in troducerii progresului tehnic
general și tehnologic; evaluarea noilor cerințe; evaluarea posturilor; determinarea evoluției cantitative și calitative a resurselor umane; elaborarea de programe pentru dezvoltare, formare și perfecționare; realizarea program elor; evaluarea eficienței după aplicarea programului de
dezvoltare, formare și perfecționare a subsistemului resurselor umane.
16
1.8. Funcțiile managementului resurselor umane
Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane gravitează în jurul a t rei domenii
majore de interes, legate direct de realizarea producției specifice organizației:
• Administrarea: urmărește aplicarea reglementărilor în domeniu și crearea condițiilor corespunzătoare de securitate și dezvoltare a resurselor umane.
• Comunicar ea: vizează organizarea, funcționarea și dezvoltarea sistemelor de legătură la
toate nivelurile organizației.
• Îndrumarea: urmărește atât selectarea și plasarea fiecărui angajat pe postul care corespunde aptitudinilor și aspirațiilor sale, cât și perfecționarea profesională și asigurarea unui sistem de remunerare și recompensare stimulativ și eficient.
Conținutul activității de gestionare a resurselor umane este complex și necesită implicarea
specialiștilor, în egală măsură, în mai multe domenii, prezentat e sintetic în tabelul 1.3.
Tabelul 1.3
Atribuțiile departamentului resurselor umane
1. Strategia și
politica de
gestionare a
resurselor umane elaborarea strategiei de resurse umane
elaborarea politicilor de resurse umane
elaborarea planurilor și pr ogramelor de resurse umane
2. Planificarea
personalului elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
stabilirea necesarului de personal
proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor
urmărirea implementării st rategiei de resurse umane
3. Recrutare
Selecție Angajare
Integrare stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
elaborarea planurilor operaționale de recrutare și selecție
elaborarea și aplicarea instrumentelor de selecție
negocierea contractelor individuale de muncă
angajarea și asigurarea integrării personalului
crearea unor condiții normale de muncă
controlul respectării disciplinei muncii
evidența personalului
4. Motivare
Remunerare stabilirea criteriilor și metodelor de evaluar e a posturilor și angajaților
stabilirea standardelor de performanță
evaluarea randamentului
conceperea politicilor de remunerare
elaborarea și implementarea unui sistem de remunerare echitabil și performant
5. Formarea și
perfecționarea
profesi onală stabilirea nevoilor de formare și perfecționare a personalului
elaborarea programelor de pregătire și perfecționare
organizarea și urmărirea modalităților de desfășurare a pregătirii profesionale
evaluarea pregătirii profesionale
6. Gestion area
carierei elaborarea sistemului de planificare și dezvoltare a carierei
planificarea și dezvoltarea potențialului de înlocuire
alcătuirea planului de succesiune pe posturi și a planurilor individuale de
carieră
7. Securitatea muncii elaborar ea și negocierea contractului colectiv de muncă
identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii
17
1.9. Politica resurselor umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea întreprinderii orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate
și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest
ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de
importanța personalului dintr -o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul
esențial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
obținerea adeziunii întregului personal;
acționarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de ang ajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
antrenarea în procesul decizion al a celor ce dovedesc competență profesională.
1.10. Rolul managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotăr âtoare pentru succesul
organizației. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului
resurselor umane. Responsabilitățile c oncrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare
întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă impor tanță. Responsabilitatea funcțională pentru
rezultatele activității de management a resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.
Managerii au dato ria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând
cooperarea eficientă dintre compartimentele întreprinderii și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepți i corecte asupra conținutului domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor
programe de instruire a angajaților în acest domeniu.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse um ane sunt următoarele:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii ;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze rea lizări eficiente ;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea noilor angajați.
18
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii trebuie să stabilească cu șeful
departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând
clar relațiile cu celelalte subsisteme ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse
umane, astfel încât să existe relații de colaborare.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi man agementul practicat de acesta,
eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.
Rezumat
Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei
întreprinderi. Managementul resurselor umane in clude toate deciziile și practicile manageriale care
influențează în mod direct resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei întreprinderi. În ultimii ani a fost acordată o atenție deosebită modului în care organizațiile își
coordonează și motivează resursele umane, deoarece s -a ajuns la concluzia că managementul
acestora deține un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor întreprinderii. Cercetările efectuate în domeniu, dar mai ales practica, demonstrează cu res ursele umane
dețin un potențial unic și lucrează mai bine în întreprinderile care utilizează sisteme moderne de conducere bazate pe colaborare, care pun în valoare potențialul individual și creativitatea, care asigură îmbinarea scopurilor personale cu stra tegia și obiectivele generale ale managementului.
Oamenii se pot schimba, se pot adopta, se pot instrui și perfecționa dispunând de un
potențial nelimitat, iar dezvoltarea componentelor angajaților, contribuie la creșterea motivației personale și la obținerea unor rezultate mai bune. De aceea, managementul resurselor umane poate oferi oricărei întreprinderi unul dintre cele mai importante avantaje competitive.
Întrebări
1. Care sunt principalele sisteme de abordare a managementului resurselor umane? Caracterizați
fiecare sistem.
2. Care sunt elementele distinctive ale celor două teorii (tradițională și modernă care definesc
conceptul de management al resurselor umane)?
3. Care sunt activitățile care definesc conținutul managementului resurselor umane?
4. Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane?
5. Care sunt etapele realizării subsistemului resurse umane ?
6. Care sunt principalele atribuții ale departamentului resurse umane?
Bibliografie
1. Bărbulescu, Constantin – coordonator , Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economică ,
1997.
2. Cândea, Rodica, M.; Cândea, Dan , Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, 1998.
3. Chioreanu, A , și colab. , Mic dicționar enciclopedic , Ediția a II-a, Ed itura Științifică și
Enciclopedică, Bucure ști, 1978.
4. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Management, 1997.
5. Emilian, Radu – coordonator, Managementul serviciilor, motivații principii, metode de organizare .
19
Capitolul II
ANALIZA ORGANIZAȚIONALĂ
Obiective urmărite: – definirea conceptului de structură ;
– identificarea principalelor componente ale structurii organizatorice ;
– identificarea caracteristicilor procesului analizei și practicării posturilor ;
– evidențierea principalelor obiective ale an alizei posturilor principale ;
– prezentarea metodelor și tehnici de analiză a posturilor ;
– identificarea factorilor și a metodelor de evaluare a posturilor.
Conținut :
2.1. Definirea conceptului de structură 2.2. Proiectarea și elaborarea structurii orga nizatorice
2.3. Componentele structurii organizatorice 2.4. Aspecte generale ale proiectării posturilor
2.4.1. Conținutul postului
2.4.2. Metode de proiectare a funcționării posturilor
2.5. Analiza posturilor
2.5.1. Descrierea postului
2.5.2. Etapele pr ocesului de analiză și descriere a posturilor
2.5.3. Specificația postului
2.6. Metode folosite în analiza posturilor
2.6.1. Metode clasice în analiza posturilor 2.6.2. Metodele structurale în analiza posturilor
2.7. Evaluarea posturilor
2.7.1. Metode de evaluare a posturilor
Cuvinte cheie: conceptul de structură organizatorică, conceptul de structură funcțională, compartiment, post, funcție, relații organizatorice, conținutul postului, descrierea postului, analiza posturilor, chestionare, evaluarea posturilor.
2.1. Definirea conceptului de structură
Caracteristicile contextului economico -social și politic în care întreprinderea își desfășoară
activitatea, aflat într -o continuă modificare, influențează în mod hotărâtor soluțiile adoptate în
proiec tarea structurilor organizatorice. Acestea suferă transformări, în funcție de elementele noi care
apar și de marea diversitate a factorilor interni și externi ce acționează asupra lor.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă elementul esen țial al sistemului de
conducere, determinând într -o proporție însemnată funcționalitatea acesteia, modul de organizare a
resurselor umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.
Practica organizării întreprinderilor reflectă, în g eneral, o realitate greu de subordonat
teoriilor existente. Se constată, tot mai frecvent, că managerii resping ideea încadrării într -o
structură organizatorică tipică, optând pentru subordonarea acesteia față de strategia adoptată, în funcție de natura obiectivelor avute în vedere. Majoritatea preferă să contureze și să dezvolte apoi acea structură care se dovedește a fi aptă să asigure un grad sporit de flexibilitate.
20
Majoritatea structurilor organizatorice sunt rezultatul combinării formelor de bază teor etice,
soluția adoptată urmărind asigurarea coordonării și adaptării activității la condițiile de mediu în
continuă schimbare. Analizând evoluția întreprinderilor, se disting, în general patru etape:
1. Expansiunea inițială și acumularea de resurse;
2. Organizarea acestor resurse: elaborarea structurilor centralizate, cu departamente pe
funcțiuni;
3. Abordarea de sectoare sau produse noi pentru asigurarea utilizării complete a resurselor ;
4. Elaborarea unei noi structuri capabile să permită continuarea mobi lizării eficiente a
resurselor, în vederea adaptării la cerințele pieței pe termen scurt și la tendințele acesteia pe termen lung.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale, financiare, informaționale
încorporate și a caracteristicilor mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Toate aceste elemente ca variabile organizaționale își pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale.
Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întrep rinderi se proiectează
pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un proces de cunoaștere, înțelegere și explicare a situației existente, prin analiza detaliată a factor ilor care influențează starea ei: strategia de dezvoltare; tipul și complexitatea
producției; dimensiunea; mutațiile ce au loc în mediul exterior; cadrul juridic; statutul întreprinderii.
2.2. Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice
În faz a de modelare a structurii organizatorice a întreprinderii este foarte importantă
stabilirea corelațiilor dintre variabilele organizaționale – adică dintre dimensiunea întreprinderii,
complexitatea producției și structura acesteia.
Proiectarea structurii o rganizatorice are în vedere următoarele etape:
1. Analiza mediului intern și extern.
2. Analiza obiectivelor întreprinderii.
3. Stabilirea pozițiilor cheie și a sarcinilor de bază.
4. Proiectarea suprastructurii.
5. Proiectarea sarcinilor și a relațiilor d intre acestea.
6. Proiectarea propriu -zisă a structurii organizatorice.
Procesul de construcție a structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune parcurgerea
mai multor faze:
1. Definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor.
2. Structurarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele.
3. Elaborarea unui sistem de evaluare a funcționalității structurii.
4. Elaborarea sistemului de remunerare.
2.3. Componentele structurii organizatorice
Structura organiz atorică asigură scheletul sistemului managerial (fig.2.1.). De organizarea
rațională a acesteia depind în mod direct:
• sistemul de obiective : conținutul și îmbinarea lor;
• sistemul informal: configurația și funcționalitatea acestuia;
• sistemul deciziona l: modalități de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;
• sistemul de management: metode și tehnici de conducere.
21
Fig. 2.1. Structura generală a întreprinderii
Structura funcțională (de conducere) reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior și
al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale,
economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție (fig.2.2.).
Fig. 2.2. Conținut ul structurii funcționale a întreprinderii
Principalele componente ale structurii funcționale sunt:
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare unui angajat.
Principalele trăsături ale postului sunt:
• obiectivele postului care reprezintă utilitatea acestuia, conținând criterii de evaluare a muncii titularului de post;
• autoritatea formală: reprezintă limita în care titularul postului are dreptul de a acționa
pentru realizarea obiectivelor individuale;
• competența profesională: reprezintă nivelul de pregătire, experiența, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale postului;
• responsabilitatea: reprezintă obligația de a îndeplini obiectivele individuale și de a
efectua sarcinile aferente postului.
Conexiunile și interdependențele dintre sarcini, competențe, responsabilități și obiectivele
postului alcătuiesc ceea ce specialiștii numesc „triunghiul de aur” al organizării.
Componente
• post
• funcție
• compartiment Relații organizatorice
• de autoritate
• de control
• de reprezentare
• de cooperare
Sistem de obiective
Structura generală
a întreprinderii Structura
organizatorică
Structura
socio -culturală Structura
funcțională
Structura
operațională
22
Fig. 2.3. Conexiunile și interdependențele dintre sarcinile și obiectivele postului
Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici formează o funcție.
Funcția reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punctul de vedere al
naturii și complexității, repartizate în mod organizat unui angajat. Ea poate fi definită prin:
atribuțiile și sarcinile de îndeplinit; responsabilitățile pe care le cere; competențele și relațiile pe care angajatul trebuie să le manifeste.
În raport de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților,
se deosebesc două tipuri importante de funcții:
a) funcții manageriale (de conducere), se caracterizează printr -o serie largă de competențe,
sarcini și responsa bilități, implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de
subordonați.
b) funcții de execuție, se caracterizează prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai reduse.
Compartimentul reprezintă o unitate o rganizatorică cu o structură mai complexă,
cuprinzând persoane care efectuează munci omogene și complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt subordonate aceluiași manager. După modul de participare la realizarea obiectivelor, ex istă mai multe tipuri de compartimente:
a) compartimente operaționale: contribuie direct la realizarea obiectivelor întreprinderii (secții de producție, ateliere de service, depozite, servicii comerciale etc.);
b) compartimente funcționale: participă la fu ndamentarea strategiilor și politicilor globale
ale întreprinderii (serviciile, birourile, din domeniile comercial, cercetare -dezvoltare,
financiar, contabil).
Relațiile organizatorice existente la nivelul structurii funcționale sunt cele de autoritate, de
control, de reprezentare și de cooperare.
a) relațiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte normative; din această
categorie fac parte:
relațiile ierarhice: exprimă raportul dintre titularul postului de conducere și cei ce dețin posturi de execuție;
relațiile funcționale: sunt expresia exercitării autorității funcționale de către compartimente specializate care pot emite o serie de indicații metodologice, recomandări, studii etc.
relațiile de stat major: se stabilesc de conducer ea întreprinderii ori de câte ori se
consideră necesară coordonarea unui obiectiv ce afectează unul sau mai multe compartimente; se stabilesc prin delegarea autorității și a responsabilităților de la nivelul conducerii superioare către persoane sau colecti ve de lucru.
b) relațiile de control apar între organismele specializate de control și celelalte
subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii.
23
c) relațiile de reprezentare constituie legăturile dintre manageri și reprezentanții diferitelor
organizații pr ofesionale, sindicale din interiorul întreprinderii sau persoane fizice sau juridice din
afara acesteia.
d) relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, dar care
fac parte din compartimente diferite, având rolul de a facilita rezolvarea problemelor ce iau naștere
periodic. Ele evită liniile ierarhice, mărindu- se astfel considerabil operativitatea.
Structura de producție (operațională) reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice
ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale sau de producție.
2.4. Aspecte generale ale proiectării posturilor
Proiectarea activității este prima etapă în organizarea oricărei activități dintr -o întreprindere.
Aceasta presupune precizarea sarcinilo r și gruparea lor pe posturi. Activitățile efectuate sunt
determinarea numărului total de persoane, repartizarea totalului de persoane pe posturi și repartizarea posturilor pe subdiviziunile de la nivelul unei întreprinderi.
Proiectarea posturilor reprezin tă definirea cerințelor muncii desfășurate de un grup sau
individual. Fazele proiectării posturilor sunt:
1. Specificarea cerințelor individuale;
2. Specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerințe;
3. Combinarea cerințelor individuale în cadrul unui post, în vederea asocierii cu individul.
2.4.1. Conținutul postului
Conținutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe
post și se materializează în următoarele dimensiuni ale postului:
a) specializarea
b) proporțiile și profunzimea :
– proporțiile reprezintă numărul și varietatea opțiunilor pe care le are ocupantul
postului în a -și planifica și organiza munca;
– profunzimea reprezintă libertatea pe care o are ocupantul postului în a -și planifica și
organiza p ropria muncă.
c) rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului :
– rotația înseamnă schimbarea periodică a muncii pe posturi diferite în același departament;
– amplitudinea semnifică creșterea cerințelor de aceeași natură necesare obținerii performanței, as ociate cu sporirea operațiunilor ce trebuie realizate în acest scop;
– îmbogățirea reprezintă adăugarea de noi responsabilități postului.
2.4.2. Metode de proiectare a funcționării posturilor
Alegerea unei anumite metode se face în funcție de felul în care sunt utilizate resursele
umane, modul de organizare a locului de muncă și proiectarea echipamentelor utilizate. Scopul
alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a obține performanța pe postul respectiv.
Metodele cel mai frecvent utilizate în proiectarea posturilor:
1. Graficele procesuale reprezintă secvențial ceea ce trebuie îndeplinit pentru realizarea
obiectivelor unui post.
24
2. Studiul mișcării înseamnă determinarea mișcărilor de bază necesare pentru îndeplinirea
unei operațiuni și a modului de coordonare a acestor mișcări pentru realizarea performanței pe post.
3. Studiul timpului este determinarea duratei de îndeplinire a unei operațiuni.
4. Eșantionarea muncii este tehnica statistică bazată pe eșantioane aleatoare, constând în
realizarea unui anumit număr de observații asupra modului în care lucrătorul realizează anumite
cerințe sau operațiuni. Se folosește în măsurarea muncilor de conducere, cercetare, concepție.
2.5. Analiza posturilor
Paralel cu recrutarea și selecția personalului se organizează analiza posturilor pentru a se
stabili cerințele acestora și a se elabora criteriile pe baza cărora se va selecționa și angaja
personalul.
Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postul ui, care constă în
identificarea sistematică a sarcinilor și responsabilităților postului, precum și a calificării necesare titularului pentru a fi performant.
Analiza postului constă în studierea postului din punct de vedere al atribuțiilor ce îi revin, a l
responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său și al condițiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informațiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informațiilor cerute de post, refe ritoare la atribuții, responsabilități, condiții de
lucru.
Analiza postului presupune colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicilor postului.
Informațiile care facilitează diferențierea posturilor se referă la activitățile desfășurate în cadrul
acestuia, la cerințele de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate, mașinile și echipamentele folosite. Toate aceste informații ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezu ltatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a le pune
în relații cu alte posturi din cadrul întreprinderii.
Analiza postului include două părți:
– descrierea postului ;
– specificația postului .
2.5.1. Descrierea pos tului
Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate și inițiativă, este necesar să se stabilească
un anumit cadru în care acesta să răspundă de acțiunile sale și să- și dezvolte inițiativa. La aceasta
servește și descrierea postului. Angajații unei î ntreprinderi sunt foarte sensibili la interesul pe care
ceilalți îl manifestă față de munca lor. Ei vor să știe de ce fac și cum trebuie să facă un lucru.
Punerea angaj atilor în situația de a ști ceea ce fac, pentru ce fac și cum trebuie făcut este unul d intre
obiectivele descrierii postului.
Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului , incluzând
informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum și lista
principalelor sarcini și responsabilități.
Prin descrierea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora și
necesitatea postului.
Descrierea postului se elaborează în aceeași manieră, atât în întreprinderile mici, cât și în
cele mari. Diferența între cele două situații este că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informații și posturile pot fi mai specializate.
25
O descriere de post poate fi complicată sau simplă. Oricum s -ar elabora, conținutul unei
descrieri de post se pretează la interpretări . De aceea, cu cât informațiile vor fi redactate mai clar și
mai precis, cu atât vor fi mai ușor de respectat.
Se poate aprecia că o descriere de post este arta celui ce o face, cu atât mai mult cu cât el se
găsește în fața mai multor informații, are deja idei ce trebuie confrun tate și din care să rezulte exact
elementele de care este nevoie. O descriere de post nu poate fi considerată o listă definitivă a
îndatoririlor de executat, trebuind să fie actualizată, în funcție de schimbările care au loc în cadru l
organizației.
Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului care va include
date referitoare la:
– identificarea postului;
– poziția ierarhică;
– activitățile și procedurile postului;
– relațiile de subordonare, control și colaborare;
– marja de autonomie;
– condițiile de muncă;
– condiții de angajare.
Analiza și descrierea posturilor sunt folosite mai ales pentru evaluarea posturilor în vederea
remunerării, căci pentru a le estima valoarea, trebuie cunoscut conținutul lor.
Și alte activități ale managementului resurselor umane, cum sunt recrutarea și selecția,
evaluarea randamentului, formarea, managementul carierelor, relațiile patronat -sindicate,
planificarea resurselor umane beneficiază de descrierea posturilor.
Pentru viitor se prevede o deplasare a centrului de interes al utilizării descrierilor postului
dinspre evaluarea posturilor înspre alte activități, ca, de exemplu, evaluarea randamentului (fig.2.4).
Fig. 2.4. Sinteza descrierii postului
Analiza sarcinilor
Descrierea postului Plan de administrare a remunerării
Performanța
atinsă
Analiza
riscului
condițiilor de
exercitare a
activităților
specifice
postului Cerințe
minime de
angajare
Evaluarea
centrată pe
sarcini
Plan de carieră Structura salarială
Profilul specializărilor
titularului Necesități
de instruire
pe sarcini
Prevenire
accidente Selecția de
personal
Evaluare
26
2.5.2. Etapele procesului de analiză și descriere a posturilor
Planificarea analizei și descrierii posturilor este o activitate căreia trebuie să i se acorde
importanță, fără minimizarea resurselor și care presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. 2.5).
Un asemenea program trebuie să aibă sprijinul activ al managementului care să fie convins de utilitatea descrierilor posturilor. Dacă direcția nu se implică, foarte repede procesul va fi neglijat, iar fișele posturilor nu se vor mai actualiza.
Fig. 2.5. Etapele procesului de analiză și descriere a posturilor
Analiza și descrierea posturilor sunt instrumente de management și își dovedesc utilitatea
prin atingerea obiectivelor referitoare la resursele umane stabi lite. În funcție de aceste obiective,
variază metoda de elaborare și conținutul descrierilor.
Obiectivele cele mai frecvente sunt:
– stabilirea standardelor de muncă;
– simplificarea muncii;
– susținerea altor activități de personal.
Informațiile care pot fi culese cu ocazia analizei posturilor sunt: sarcinile de îndeplinit;
obiectivele de muncă fixate; contextul muncii; calificările necesare pentru ocuparea postului. Tipul
informațiilor diferă în funcție de obiectivele propuse și de natura posturilor.
2.5.3. Specificația postului
Se referă la caracteristicile cerute titularului de post pentru a putea obține performanță pe
postul respectiv.
Specificația descrie cerințele legate de educație, experiență, perfecționare, abilități fizice sau
intelectuale, putere de decizie etc.
În legătură cu întocmirea specificațiilor unui post se pune problema modului în care se
ajunge la stabilirea lor și a modului de culegere a informațiilor necesare. Pentru a fi valide,
specificațiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei înțelegeri a activităților postului; de
asemenea, ele trebuie să fie rezultatul judecăților mai multor persoane (titulari de post, manageri, analiști) precum și al unor analize statistice. • obiective
• informații necesare
• alegere agenți • angajați
• superiorii ierarhici
• serviciul de resurse umane Planificare Comunicare Analiza
posturilor
Descrierea
posturilor Difuzarea
descrierii
posturilor Actualizare
27
2.6. Metode folosite în analiza posturilor
Metodele folosit e în analiza posturilor cer ca o persoană să facă precizări asupra activităților
specifice necesare pentru a ocupa postul respectiv. Aceste informații pot fi oferite de ocupantul
postului, de șeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate sursele existente,
avându- se în vedere avantajele și dezavantajele fiecăreia.
De regulă, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totuși, investigațiile asupra
conținutului muncii vor fi astfel efectuate încât să permită obținerea informațiilor care să ne arate de
ce este făcută munca, cum este ea efectuată, ce calități sunt necesare pentru a o face.
Metodele clasice cele mai utilizate pentru analizarea posturilor sunt observarea,
chestionarele, interviul, iar cele structurale sunt analiza funcțională, incidentele critice și chestionarele de tip structurat. Alegerea metodelor depinde în primul rând de specificul activității
analizate și de obiectivele urmărite, iar în al doilea rând, de resursele afectate și de cultura
organizației (tabelul 2.1).
Metodele de analiză a postului utilizate în practică au, în ceea ce privește precizia datelor
obținute și consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje și dezavantaje.
Tabelul 2.1
Metode de obținere a informațiilor necesare ana lizei postului
Tipul metodei Metode Persoane implicate Caracteristici
Metode
clasice Observarea Șeful direct
Analistul postului – Poate fi continuă sau
instantanee
– Este limitată, deoarece
multe posturi nu au cicluri
de muncă ce pot fi
descrise u șor.
– Se folosește în paralel cu
alte metode.
Interviul (individual
sau în grup) Analistul postului – Asigură obținerea
informațiilor necesare.
– Asigură obiectivitatea
informațiilor.
Chestionarul de
analiză a postului Angajatul
Șeful direct
Analis tul postului – Permite obținerea
informațiilor necesare
– Este mai exactă și permite
implicarea angajatului
Metode
structurale Chestionare
specializare Analistul postului – Este fundamentată
științific.
– Necesită timp pentru
concepere și aplicare.
Tehnica incidentelor
critice Angajatul
Șeful direct – Rezultatul se
concentrează asupra comportamentului în
muncă
– Necesită timp
28
Analiza postului cere un înalt grad de cooperare și coordonare între compartimentul personal
și managerii operaționali. Responsabilitatea pentru această activitate revine celui care poate controla
veridicitatea informațiilor folosite în analiza postului.
2.6.1. Metode clasice în analiza posturilor
• Observarea este utilă pentru posturile din sectoarele de producție și constă în urmărirea
desfășurării muncii angajatului de către analist. Metoda este eficace, nu presupune întreruperea
activităților, dar necesită personal calificat și poate stârni reacții adverse din partea lucrătorilor, care se simt supravegheați, mai al es atunci când se fac cronometrări. Prin folosirea ei nu se pot obține
decât date observabile și de aceea se aplică împreună cu interviul sau chestionarele.
Scopul observării este obținerea unor informații cât mai detaliate despre sarcinile care revin
postului respectiv, în succesiunea lor.
Avantajele acestei metode sunt:
• se obțin direct informații despre munca ce se desfășoară în postul analizat;
• crește încrederea conducerii și a angajatului cu privire la autenticitatea informațiilor culese în mod direct, la fața locului;
• se pot elabora împreună metode adecvate de analiză și evaluare.
Dezavantajele acestei metode se referă la:
• salariatul poate opune rezistență de teamă că observarea ar putea să- i pericliteze postul
sau salariul;
• timpul alocat pentru observa re poate fi insuficient, iar analistul nu -și poate forma o
imagine completă.
• Chestionarele pentru analiza postului sunt administrate cu scopul de a obține
informațiile necesare despre responsabilitățile, datoriile, sarcinile și activitățile postului.
Chestionarele se folosesc în special pentru conducători, specialiști sau funcționari de birou.
Sunt alcătuite de persoane care cunosc bine activitățile și sub îndrumarea specialistului sau consultantului în resurse umane. Se completează de către salariați, dar uneori pot fi completate de către șefii direcți.
Avantajele acestei metode sunt:
• flexibilitatea, putând fi adaptate la nevoile întreprinderii;
• informațiile obținute pot fi folosite pentru diferite activități legate de managementul resurselor umane;
• aplic area nu necesită cheltuieli importante.
Dezavantajele metodei sunt:
• prezintă riscul exagerării volumului de muncă necesar;
• angajatul trebuie să aibă aptitudini de exprimare în scris (în cazul chestionarelor deschise);
• pot apărea probleme semantice de inter pretare a termenilor și de înțelegere a întrebărilor.
Pentru a evita aceste neplăceri, în întreprinderi se utilizează, pe lângă acest chestionar, și alte
căi de informare, cum ar fi interviurile și observarea directă.
• Interviul este metoda adecvată pentr u conducătorii de la diferite niveluri ierarhice și în
special pentru cei de pe nivelurile superioare. Interviul este o metodă prin care angajatul răspunde la întrebări despre postul lui și dă explicații asupra felului în care își îndeplinește îndatoririle .
În unele întreprinderi, interviurile se iau conducătorului titularului postului, considerându- se
că acesta cunoaște bine sarcinile subalternilor și este mai obiectiv în aprecieri. În plus, metoda este mai puțin costisitoare, numărul persoanelor întrerupt e din lucru fiind mai mic. Problemele care pot
apărea la intervievarea șefilor rezidă din următoarele:
29
• sunt evidențiate activitățile care ar trebui făcute, iar nu cele care se fac efectiv;
• superiorii nu cunosc în cele mai mici detalii activitățile subalter nilor;
• în cazul în care ocupanții posturilor nu participă la program, șansele de reușită ale
acestuia vor fi considerabil diminuate.
O anumită intervievare are loc și în timpul observației, când analistul cere angajatului
anumite explicații. Din această cauză, de multe ori, cele două metode, de observare și intervievare, sunt folosite împreună.
Procedura pentru interviu este:
• se elaborează un chestionar orientativ pentru obținerea informațiilor necesare descrierii postului și efectuării analizei ;
• întrebările vizează problemele principale;
• angajatul trebuie asigurat asupra faptului că răspunsurile sale nu -i vor periclita locul de
muncă;
• nu se va cere angajaților să explice succesiunea în care sunt îndeplinite îndatoririle și nici a importanței relative a înda toririlor.
Avantajele metodei sunt:
• problemele semantice ridicate de chestionar sunt rezolvate prin discuție;
• angajații au posibilitatea să -și exprime direct părerea despre post;
• angajații au posibilitatea să adauge, după încheierea interviului, orice informații.
2.6.2. Metode structurale în analiza posturilor
• Tehnica incidentelor critice este o metodă care presupune culegerea unei serii de
informații privind comportamentul de muncă în unele situații critice. Informațiile pot fi
culese de la șeful direct sau titularii de post. Metoda se referă la performanțele foarte bune sau foarte slabe în muncă, evaluate în situații critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează asupra
comportamentului în muncă. Dezava ntajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru
reținerea incidentelor și surprinderea performanțelor foarte înalte sau foarte slabe obținute în activitate.
2.7. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistemati că a valorii posturilor din
întreprindere.
Evaluarea posturilor presupune stabilirea rolului și importanței fiecărui post în raport cu
celelalte posturi, fie din întreprinderete, fie din specialități diferite.
Analiza, descrierea și evaluarea posturilor au o multitudine de scopuri, cel mai important
dintre ele rămânând asigurarea echității interne a salariilor angajaților din întreprindere. Pentru a realiza acest lucru este nevoie să se compare toate posturile din organizație unele cu altele și să se stabilească o ierarhie a acestora. Aplicarea unui program de evaluare a tuturor posturilor comportă o serie întreagă de probleme. Dacă se compară toate posturile, trebuie folosite criterii foarte generale. Dacă se aleg criterii specifice, multe dintre ele nu vor fi pertinente pentru unele posturi. În ambele
cazuri va fi dificil să se evalueze precis posturile, iar rezultatele vor fi puțin fidele și valide.
Din aceste cauze se recurge, de cele mai multe ori, la crearea unor familii de posturi și la
evaluarea postu rilor dintr -o singură familie. Într -o organizație, de regulă, există mai multe familii
de posturi.
30
Familiile de posturi sunt grupuri de posturi din interiorul unei organizații, având criterii
unitare în fixarea salariilor și legate între ele prin relații ce derivă din compararea nivelului salariilor
cu exigențele funcțiilor.
Pentru a se putea face evaluarea posturilor, în prima etapă trebuie stabilit numărul de familii
de posturi din organizație. Etapa este foarte importantă pentru că, în final, vor exist a atâtea sisteme
de evaluare a posturilor, câte familii de posturi se stabilesc.
În principiu, există următoarele familii de posturi:
• Posturi de conducere superioară ;
• Posturi de conducere de la bază ;
• Specialiști și tehnicieni;
• Personal de birou;
• Personal d e producție și întreținere ;
• Personal de vânzări etc.
Prin analiza și evaluarea posturilor se determină cerințele și contribuția unui post la
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii și se realizează clasificarea posturilor în funcție de
importanța lor.
Obiectivele evaluării posturilor au în vedere:
• proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat;
• corectarea și prevenirea inechităților salariale;
• negocierea salariilor.
2.7.1. Metode de evaluare a posturilor
În literatura de specialitate și în practica d e consultanță se regăsesc metode globale și metode
analitice de evaluare a posturilor.
a) Metode globale de evaluare a posturilor
Acestea sunt metode simple, subiective și iau în considerare puțini factori de evaluare. Ele
nu evidențiază diferențele dintre posturi și de aceea pot furniza puține informații pentru evaluarea
grilelor salariale. Principalele metode globale de evaluare a posturilor sunt:
• Ierarhizarea posturilor
Această metodă constă în ierarhizarea posturilor dintr -o familie pornind de la descri erea lor
și având în vedere un singur criteriu global. Metoda are mai multe variante de aplicare.
Ierarhizarea simplă constă în ierarhizarea de către membrii comitetului de evaluare a
posturilor dintr -o familie, ținând cont de cerințele lor. Se poate aplic a pentru un număr mai mic de
15 posturi. Peste această cifră evaluarea este puțin precisă și dă naștere la inechități.
Ierarhizarea alternativă este o simplificare a celei precedente desemnându -se postul cel mai
important și apoi cel mai puțin important.
Compararea perechilor de posturi este o metodă subiectivă care se poate aplica în
organizațiile cu un număr mic de posturi. Se compară fiecare post cu toate celelalte pe rând și se
acordă punctajul 1 pentru postul cel mai important și 0 pentru cel mai puțin important la fiecare
comparație. Rezultatele comparațiilor se consemnează în tabele. Se însumează punctele obținute de fiecare post și suma obținută reprezintă criteriul de ierarhizare.
Poziționarea relativă a posturilor se bazează pe aprecierea globală a posturilor fără referire
la criterii de diferențiere, prin recurgerea la descrieri condensate. Metoda conduce la o percepție a importanței fiecărui post în raport cu celelalte. Poziționarea relativă este obținută prin discuții succesive în fiecare compart iment și apoi printr -o confruntare generală. Este o metodă participativă,
simplă, subiectivă și care conduce la soluții acceptate de comun acord.
31
b) Metode analitice de evaluare a posturilor
• Metode calitative
Metoda clasificării are la bază stabilirea claselor de posturi încă de la începutul demersului
de evaluare și apoi încadrarea posturilor în clasele deja stabilite. După redactarea descrierilor
posturilor, se stabilesc diverse categorii de posturi care derivă din familie. Se identifică apoi criteriile care pot defini clasele de posturi, fiecare clasă presupunând grade diferite de exigențe pentru fiecare criteriu. Pentru fiecare clasă obținută se indică un exemplu. Ultima etapă a metodei constă în repartizarea posturilor din familie în clasele stabili te anterior.
• Metode cantitative
Metoda factorilor se poate aplica pentru toate posturile dintr -o organizație datorită utilizării
factorilor specifici de evaluare – deci metoda începe prin stabilirea familiilor de posturi.
Etapele efectuării acestei metode sunt:
♦ stabilirea familiilor de posturi;
♦ identificarea factorilor de evaluare dintre care cei mai importanți se referă la: experiență, capacități mentale, cerințe fizice, responsabilități și condiții de muncă ;
♦ identificarea posturilor cheie – care se recom andă să fie 20 % din totalul posturilor ;
♦ evaluarea posturilor – care se realizează prin compararea conținutul activității din cadrul
unui post studiat cu activitățile unui post cheie .
Metoda punctelor constă în utilizarea unei analize pe baza unei grile de factori și grade
pentru fiecare factor.
Fiecărui factor și grad i se alocă un număr de puncte în raport cu importanța percepută.
Etapele de aplicare a acestei metode sunt:
♦ determinarea familiilor de posturi;
♦ identificarea factorilor și a gradelor de evaluare;
♦ cotarea posturilor ;
♦ ponderea factorilor de evaluare;
♦ distribuirea punctelor pe factori ;
♦ însumarea punctelor pentru fiecare post.
Rezumat
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizații cu oameni p otriviți. Acest lucru presupune identificarea, salarizarea, promovarea și
perfecționarea resurselor umane, precum și activități cu caracter social.
Analiza unei întreprinderi ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul
resurselor umane, dar și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și
cerințele subsistemelor tehnice și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale, financiare, informaționale
și a caracteristicilor mediului în care se desfășoară activitatea. Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un proces de cunoaștere și explicare a situației existente, prin analiza unor factori care influențează starea ei precum și strategia de dezvoltare, tipul și complexitatea producției, dimensiunea, mutațiile din mediul exterior, cadrul
juridic etc.
O întreprindere presupune o sinergie a eforturilor resurselor umane care o compun. De aceea
procesul de organizare grupează activitățile necesare pentru at ingerea obiectivelor organizației, prin
32
formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii. Maniera și gradul de
diviziunea a muncii definesc posturile de la nivelul unei întreprinderi. Proiectarea posturilor definește cerințele specif ice muncii desfășurate de un grup sau la nivel
individual. Ea se concretizează în următoarele aspecte:
– cum poate deveni performant un post?
– cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor a ctivităților legate de resursele umane. Aceasta
se definește ca fiind:
– un proces de determinare și transformare a informațiilor privind natura și specificul postului ;
– ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține performanță pe un post.
Evaluarea posturilor reprezintă determinarea rolului și importanței fiecărui post în raport cu
celelalte posturi din organizație.
Întrebări
1. Prezentați și caracterizați principalele componente ale structurii organizatorice .
2. Prezentați conținutul structurii funcționale .
3. Ce principii trebuie avute în vedere la proiectarea posturilor, ca premise ale antrenării –
motivării salariaților?
4. Care este impactul activității de analiză a posturilor asupra celorlalte a ctivități de gestiune a
resurselor umane?
5. Comentați următoarea afirmație „Dimensiunile postului se stabilesc în funcție de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate al organizației” .
6. Exemplificați analiza a două posturi (unul de execuție și unul de conducere) dintr -o
întreprindere cu profil agricol.
Bibliografie
1. Bărbulescu, Constantin, coordonator , Economia și gestiunea întreprinderii , Editura Economică,
1997
2. Becker, Gary , S., Comportamentul uman, o abordare economic ă, Ed itura All, Bucuresti, 1994
3. Becker, Gary, S. , Capitalul uman, E ditura All, 1997
4. Bennis, Warren, Nanus, Burt , Liderii, Strategii pentru preluarea conducerii , Editura
BusineTech, 2000
5. Cândea, Rodica, M., Cândea, Dan , Comunicarea managerială aplicată, E ditura Expert, 1998
6. Cândea, Ro dica, M., Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Concepte, deprinderi, strategie ,
Editura Expert, 1996
7. Coates, Charles , Managerul total , Editura T eora, 1997
8. Cole, G.A., Managementul personalului , Editura Codecs, 2000
9. Dauphinais, Guy , Managementul schimbării organizaționale , UQA, Montreal, Canada, 1999
10. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Management, 1997
11. Emilian, Radu – coordonator , Managementul serviciilor, motivații principii, metode de
organizare , Editura Expert, 1999
12. Emilian, Rad u – coordonator , Conducerea resurselor umane , Editura Expert, 2000
13. Lamoureux, Carole , Managementul randamentului, al potențialului de înlocuire și al
carierelor , UQA, Montreal, Canada, 1999
33
14. Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel s.a., Managementul resurselor um ane, Studii de caz –
Probleme – Teste, E ditura Economică, 1999
15. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, I on, Management , Editura Economic ă, 1995
16. Panaite, Nica ș i colectivul, Managementul firmei , Editura Condor, Chișinău, 1994
17. Peretti, Jean -Marie, Gestion des ressourc es humaines , Editura Vuibert , Paris, 1996
18. Petrescu, I ., Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Bra șov, 1995
19. Pitariu, H. , Managementul resurselor umane , Editura All, Bucure ști, 1994
34
Capitolul III
ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE
A RESURSELOR UMANE
Obiective urmărite: – definirea conținutului și necesității activității de recrutare ;
– relevarea legăturilor dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale managementului resurselor umane ;
– prezentarea și accentuarea importanței st abilirii unei concordanțe între
calitățile și pregătirea resurselor umane și cerințele postului ;
– identificarea surselor și metodelor de recrutare ;
– identificarea principalelor caracteristici ale activității de recrutare.
Conținut:
3.1. Conținut și nece sitate
3.2. Responsabilități în recrutarea resurselor umane
3.3. Planificarea procesului de recrutare 3.4. Metode, criterii și principii de recrutare a resurselor umane
3.4.1. Recrutare internă
3.4.2. Recrutare externă
3.4.2.1. Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului
3.4.3. Criterii și principii de recrutare a resurselor umane
3.5. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.5.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
3.5.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane 3.5.3. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane
Cuvinte cheie: proces de recrutare, surse de recrutare, metode de recrutare, agenții de recrutare,
publicitate, program de recrutare.
3.1. Conținut și necesitate
Recrutarea și selecți a reprezintă activități de bază în cadrul managementului resurselor
umane. Influența pe care o exercită asupra întregii întreprinderi este deosebit de importantă,
deoarece poate aduce mari câștiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesionis te, dar și
mari pierderi, când nu se acordă atenție unui elementar principiu de muncă, acela al așezării „omului potrivit la locul potrivit”.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile și
îndeplinesc condițiile ceru te pentru ocuparea unui anumit post, precum și de atragere în vederea
participării la procesul ulterior de selecție. Activitatea de recrutare se desfășoară continuu, deoarece întreprinderea este un organism
viu: unii angajați se transferă în alte locuri d e muncă, alții se pensionează, o parte sunt promovați
sau, pur și simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității. În orice tip de întreprindere, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau atragerea altor. Chiar dacă nu este tot deauna agreată observația că o organizație nu poate fi mai bună decât
angajații care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luată în considerație. Nu puține sunt
35
cazurile în care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la competențele cerute unui
candidat pentru un anume post. Managerii tratează, adesea, cu prea multă ușurință probleme esențiale precum:
• identificarea calificărilor și aptitudinilor necesare pentru posturile existente în întreprindere;
• alegerea și atragerea candidațilo r care corespund cerințelor posturilor respective, cu
ajutorul celor mai eficiente metode;
• respectarea legislației în domeniul muncii și eliminarea practicilor discriminatorii.
Într-o întreprindere care funcționează după un sistem performant de management al resurselor
umane, procesul de recrutare se desfășoară într -un cadru complex, fiind indisponibil legat de selecția și
promovarea personalului. Recrutarea este influențată de o serie de factori care acționează în:
1. Mediul intern precum: crearea de post uri noi, restructurări, urgențe sau situații
temporare, plecări de personal, efectuarea unor stagii de pregătire; mișcări interne ale personalului; promovări, transferări, demisii etc.
2. Mediul extern precum: condițiile de pe piața muncii, cadrul juridic.
În funcție de aceste cerințe specifice, recrutarea se poate desfășura:
• permanent și sistematic;
• spontan (candidații se orientează spre întreprindere);
• provocat (întreprinderea caută candidați pentru un anumit post).
Indiferent de context și caracteristici , activitatea de recrutare este complicată și costisitoare.
Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile și, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implică:
• planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung;
• elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
• prognoza ofertei viitoare de forță de muncă;
• constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
• analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
• stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte etc.
Succesul unei întreprinderi este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței.
Pentru a avea de unde alege, întreprinderea trebuie să găsească persoanele cele mai potri vite
pentru a ocupa un anumit post și să le atragă pentru a participa la selecție. Problema care se pune este unde și cum se pot găsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe
de populație (tabelul 3.1).
Tabelul 3.1
Grupele d e populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Grupe Caracterizare
Populația aptă de muncă – include toți indivizii posibili a fi recrutați
– oferă cel mai mare număr de posibili candidați
– permite folosirea oricărei metode de recrutare
Populația activă – sursele de recrutare sunt mai limitate
– metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează
– mesajul de recrutare influențează procesul
Mulțimea celor recrutați – sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție
– este influențată de reputați a întreprinderii și de informațiile
puse la dispoziția celor interesați etc.
36
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se
desfășoare după un plan. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrut are, va fi
posibilă identificarea și atragerea celor mai potrivite persoane.
Recrutarea se declanșează în momentul în care în întreprindere apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar și în per ioadele de
reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrie rii postului, a calificării și experienței necesare.
Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de natura activităților (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2.
Modalități de organizare a recrutării resurselor umane
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generală – activități mai puțin complexe
– munci calificate – anunțuri în presă, radio,
televiziune
– oficiul de plasare
Recrutare specializată – funcții de conducere
– activități de specialitate – universități
– alte organizații
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât și dezavantaje. Dacă o întreprindere practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menținerii permanente a cont actului cu piața muncii.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere descrierea
postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile
postului, la calificarea și la cunoștințele viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai
întâi la sursele interne și apoi la cele externe. În final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare
cu obiectivele stabilite.
3.2. Responsabilități în recrutarea resur selor umane
În întreprinderile mari, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse umane.
În întreprinderile mici, și chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii pe diferite niveluri ierarhice, care, în funcție de necesități , stabilesc îndemânările și aptitudinile necesare. Respon –
sabilitățile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul 3.3.
Tabelul 3.3
Responsabilități privind recrutarea resurselor umane
Compartimentul de resurse umane Managerul
– prevederea necesităților de recrutare
– pregătirea mesajelor de recrutare
– planificarea și orientarea eforturilor
de recrutare – determinarea calificărilor și anticiparea
necesităților postului
– asistarea procesului de recrutare
– evaluarea din punct de vedere manag erial a
eforturilor de recrutare
37
Persoanele cu responsabilități în domeniul recrutării resurselor umane întâmpină adesea
dificultăți în luarea deciziilor, deoarece exercitarea acestor atribuții presupune atât cunoștințe de
specialitate, cât și în domen iul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale și a
ameliorării climatului de muncă. Obiectivul activități de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de candidați astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi select ați.
Recrutarea poate fi inițiată de către întreprindere sau de firme specializate. Multe
întreprinderi utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informațiilor necesare în procesul de recrutare a angajaților. Aceasta presupune existența unei baze de date care să ofere informațiile
necesare despre potențialii candidați. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fișă personală ce conține date referitoare la educație, pregătire profesională, aptitudini etc. Când un post devine disponibil, se afișează detaliile acestuia, și sunt identificați candidații a căror pregătire și
îndemânare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite întreprinderilor să identifice mai rapid candidații potențiali. Întreprinderile mici nu au c ompartimente specializate pe probleme de personal și, ca atare,
nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându -se mai mult pe intuiție. În cazul lor, numărul angajaților este mic și
fiecare trebuie să îndeplinească și alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru întreprinderile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se rețin cei mai buni candidați, obiectivele întreprinderii nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, șansele de succes ale acesteia cresc.
3.3. Pl anificarea procesului de recrutare
În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la procesul de planificare a resurselor
umane. În funcție de obiectivele urmărite de întreprindere, se va stabili politica specifică de recrutare, adică cine va face recr utarea; care sunt sursele de recrutare și modul în care se va
desfășura; timpul alocat și, bugetul necesar pentru acest tip de activitate. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil a unui studiu privind
obiectivele generale ale î ntreprinderii.
În cadrul acestui proces de analiză și elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil
să se realizeze și o investigare completă a problemelor de personal de la nivelul întreprinderii. Verificarea va urmări:
• fluctuația personalului ;
• numărul posturilor neocupate;
• lipsa de personal cu anumite calificări;
• lipsa constantă a candidaților corespunzători pentru posturile vacante;
• lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat etc.
Recrutarea se poate face prin contact direct cu surs a de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfășurându- se în mai multe etape (fig. 3.1).
Faza pregătitoare
Procesul de recrutare constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode, până
se ajunge la decizia finală de angajare a candidatului considerat cel mai potrivit. Indiferent de
procedeele folosite, trebuie să se stabilească exact persoana sau grupul implicat în această activitate.
Motivul îl constituie necesitatea abordării unitare și consecvente a planului de acț iune.
38
Fig. 3.1. Desfășurarea procesului de recrutare
Metodologie de lucru
În cadrul acestei etape sunt avute în vedere:
• Fișa postului – recrutarea candidaților trebuie să se sprijine pe descrierea generală a
responsabilităților principale despre postul vizat.
• Analiza sarcinilor – se va avea în vedere o listă detaliată a sarcinilor pe care le are de
îndeplinit persoana ce va fi angajată pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi
identificate calitățile și calificările necesare pentru ocuparea postului.
• Specificațiile de personal – se vor selecta calitățile agreate ca fiind necesare persoanei
care va ocupa postul respectiv, așa cum reies din fișa postului și analiza sarcinilor.
• Anunțarea postului – formularea anunțului trebuie s ă se facă într -un mod foarte clar, în
așa fel încât să nu existe dubii sau neînțelegeri cu privire la conținutul postului și calificările necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunțului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul în cauză.
• Formularul de înscriere – se va elabora un formular din care să reiasă clar informațiile
necesare pentru a determina abilitățile și motivația candidaților pentru postul vacant. În Mediul extern: condițiile de pe piața muncii; reglementările juridice etc.
Strategia de dezvoltare a întreprinderii
Obiectivele urmărite
Planificarea resurselor umane Numărul și tipul posturilor vacante Analiza postului
Descrierea și specificațiile
postului vizat
Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor
Verificarea și utilizarea
surselor inte rne
Utilizarea surselor externe
Evaluarea
rezultatelor Recrutarea
Selecția
39
acest formular se va preciza și data limită până la care se pot depune candidaturile,
precum și data interviului.
• Probele de concurs – presupun cunoașterea activităților și a probelor de concurs.
• Luarea deciziilor – înainte de susținerea interviului de preselecție se va decide cum se
va lua decizia finală. De asemenea se va stabili procedura prin care se vor rezolva
contestațiile.
3.4. Metode, criterii și principii de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul întreprinderii sau din
exteriorul ei. Și o s ursă, și alta prezintă avantaje și dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsura
în care se face o evaluare corectă a nevoilor și se caută modalitățile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe întreprinderi utilizează ambele surse de
recrutare.
3.4.1. Recrutare internă
Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale
întreprinderii, deoarece prin intermediul promovărilor și rotației pe posturi, se poate asigura
stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul personalului muncitor. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor șefilor ierarhici și promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când este vorba de un număr mic de posturi vacante , se folosește așa-
numitul „program de înlocuiri”. Managerii colectează date despre mai multe persoane și se
întocmește o listă de candidați. În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică afișarea postului liber, pentru ca toț i cei interesați să -și poată depune candidatura.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că întreprinderea are
posibilitatea să cunoască mai bine punctele tari și pe cele slabe ale candidaților, din evaluările anterioare. De as emenea, nu se mai pierd bani și nici timp, deoarece nu mai este necesară
familiarizarea angajaților cu întreprinderea. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare și de integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulțumiri generate de un anumit fel de
așteptări pe care le- ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului crește.
Procedeul are și dezavantaje: nemulțumiri din partea altor angajați, generate de criteriile de
recrutare, lipsa de transparență etc. În situațiile în care promovarea se face pe baza vârstei sau
vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competența profesională, poate apărea favoritismul.
Recrutările interne pot conduce și la apariția unor posturi vacante în lanț iar întreprinderea
riscă să se conf runte cu o diminuare a creativității, deoarece persoanele recrutate pe căi interne nu
pot veni cu o stare de spirit nouă, așa cum se întâmplă cu personalul atras din exterior.
3.4.2. Recrutare externă
Este o modalitate utilizată în special de întreprin derile care acordă importanță sporită
atragerii și menținerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar și de cele care se dezvoltă
rapid. Acest tip de recrutare se realizează cu ajutorul metodelor informale și a celor formale.
• Metoda informală – cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din exterior este cea
informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relațiilor personale”. Întreprinderea
solicită concursul angajaților de a transmite mesajul în rândul cunoscuților și de a încuraja
40
cele mai competente persoane să- și depună candidatura. Tot informală este și procedura
de utilizare a băncii de date cuprinzând candidații care și -au depus la un moment dat un
curriculum vitae la serviciul de resurse umane al întreprinderii. Acest tip de recrutare are
avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și riscul de a nu putea fi atrași cei mai buni candidați, dată fiind audiența restrânsă și limitele ariei de cuprindere a potențialilor solicitanți.
• Metode formale – cele mai importante sunt:
Publicitate a – cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior fiind realizată fie prin
agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de mică și mare publicitate în mass -media.
Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie:
• să se facă printr -un mijloc de comunicare adecvat;
• să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanția că ajunge la candidații țintă;
• să atragă interesul candidaților;
• să fie bine concepută și să ofere suficiente informații pentru a atrage candidații corespunzători cerințelor pos tului.
Textul anunțului trebuie redactat concis și corect. El trebuie să conțină: numele
întreprinderii; o scurtă descriere a activității întreprinderii; postul vacant; un rezumat al fișei postului; cerințele postului (calificare, experiență, studii); info rmații despre condițiile în care se
poate candida; data limită pentru trimiterea solicitării.
Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre întreprindere prin campania
publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidați potriviți nevoilor ei decât modul în
care este descris postul vacant.
Agențiile de recrutare – reprezintă o altă modalitate de recrutare din exterior fiind posibilă
prin intermediul agențiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile agențiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenții. În aceste cazuri, metoda
este eficientă și puțin costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere, se apelează la serviciile agenți ilor private de recrutare, care sunt firme
specializate în recrutarea – selecția de personal sau în probleme de consultanță în domeniul
resurselor umane. Ele pot fi generale (oferind candidați pentru toate categoriile de posturi), specializate (pe anumite domenii de activitate) sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere.
Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de întreprinderile care le solicită,
prin plata unui onorariu stabilit, fie de către persoanele angajate pri n intermediul lor, printr -o cotă
procentuală din veniturile obținute.
Târgurile de locuri de muncă constituie o altă sursă de recrutare a candidaților din exteriorul
întreprinderii. Acestea sunt organizate de agențiile naționale de ocupare și formare profesională, fundații sau diferite asociații studențești sau profesionale. Întreprinderile își trimit reprezentanți la aceste manifestări mai mult în scopul de a -și completa bazele de date cu candidați, în special pentru
posturile cu program redus.
Recrutarea se mai realizează și direct din instituțiile de învățământ. Colaborarea cu
structurile din mediul universitar presupune câteva avantaje: întâlnirile cu studenții nu necesită nici o cheltuială, deoarece se realizează în același loc cu mai mulți deodată. Pen tru utilizarea acestei
surse este nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie „ cultivate” relațiile cu instituțiile
respective. Acestea trebuie să înțeleagă întreprinderea, cerințele și strategiile sale, pentru a putea oferi candidații potriviți. Evalua rea candidaților fără o experiență în muncă este destul de dificilă,
iar o eventuală încadrare, după absolvire implică o suplimentare a costurilor pentru acomodarea în sistemul întreprinderii și integrarea într -un ritm de lucru.
Încă o posibilă sursă de re crutare din exteriorul întreprinderii o constituie persoanele care
vin în contact direct cu aceasta: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei un fișier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solici tările acestor
41
persoane sau cele primite prin poștă, fax sau e- mail. Cu cât întreprinderea este mai renumită, cu atât
acest segment de recrutare va fi mai reprezentativ.
Recrutările externe prezintă o serie de avantaje :
• permit identificarea și atragerea un ui număr mare de candidați;
• favorizează creșterea calității procesului de recrutare, prin posibilitatea de a compara
candidații interni cu cei externi;
• diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului;
• îmbunătățesc climatul creativ din întreprindere, noii angajați venind cu idei noi, creatoare.
Dezavantajele acestui tip de recrutare:
• costuri ridicate;
• timp îndelungat pentru identificarea, atragerea și evaluarea candidaților;
• timp îndelungat pentru orientare, adaptare și integrare pe posturi a noilor angaj ați;
• riscul de a atrage candidați care ulterior sunt dezamăgiți de ceea ce le oferă întreprinderea față de așteptările lor sau care, nu se pot acomoda și nu se ridică la nivelul performanțelor dorite;
• tensiuni crescute în interiorul întreprinderii, din cauza frustrărilor resimțite de angajații mai vechi care se simt neglijați și nedreptățiți.
În toate situațiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concertat din partea a
două categorii de specialiști: cei din departamentele de resurse umane și managerii din
întreprindere. La nivelul departamentului, trebuie să se prevadă necesitățile de recrutare, să se planifice și să se execute efectiv activitatea de recrutare. La nivelul întreprinderii, managerii vor determina calificările necesare și vor anticipa necesitățile viitoare ale posturilor, vor asista la
procesul de recrutare și vor evalua activitatea de recrutare.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior sunt sintetizate în
tabelul 3.4.
Tabelul 3.4
Caracteriza rea metodelor de recrutare a resurselor umane
Metode Caracteristici
Publicitate – Atrage solicitanții care apreciază că pot efectua activitățile specificate ;
– Oferă puține amănunte despre post;
– Rezultatele sunt influențate de mijloacele de comunicare;
– Atinge rea scopului depinde de existența unui număr mare de cititori fără
serviciu sau care, deși au serviciu, doresc să și -l schimbe, considerând că pot
ocupa funcția vacantă descrisă.
Căutare – Vizează, în mod direct, candidații cei mai competenți;
– Folosește o s pecificare precisă, complexă și detaliată;
– Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanți .
Instituțiile de
învățământ – Rezultatele sunt influențate de subiectivismul celor la care se apelează;
– Se adresează unor persoane care sunt interesate de ocuparea postului respectiv ;
– Aria de cuprindere a potențialilor candidați este limitată;
– Timpul consumat pentru recrutare este redus.
Agenții de recrutare – Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenți .
Fișier cu potențiali
angajați – Asigură rapiditate în recrutare dacă informațiile sunt clare, complete și corecte;
– Informațiile conținute să nu constituie surse de erori sau interpretări.
Activități de
marketing – Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă identificarea
persoanelor ce corespund cerințelor posturilor;
– Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv;
– Permit evidențierea cerințelor calitative necesare postului.
42
3.4.3. Criterii și principii de recrutare a resurselor umane
Conceperea și desfășurarea co rectă a recrutării asigură premisele realizării unei
productivității ridicate a salariaților. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii cât
mai adecvate fiecărei post întrucât doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține randamentul dorit.
În general întreprinderile au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se
recurge, de regulă, la următoarele criterii: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților.
În cazul recrutării, compet ența are o accepțiune largă, incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligență, creativitate, ușurința de a se integra în colectiv, precum și rezultatele obținute în postul actual sau în posturile
anterioare.
Referitor la vechime, întreprinderile pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca întreprinderile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile car e li se
potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea întreprinderii în care lucrează.
Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în veder e o serie de principii
verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esențial îl au următoarele:
– alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
– efectuarea recrutării de către persoane competente, imparțiale și obiective;
– efectuarea recrutăr ii după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat;
– determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
– informarea exactă asupra cerințelor postului prin textul reclamei;
– conceperea textului anunțului astfel încât „ să frapeze văzul și imaginația”.
3.5. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.5.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, iar reușita unei asemenea
acțiuni este influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de recrutare trebuie să
fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându- se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la
alta. Schimbările frecvente d e mediu au un impact puternic asupra funcționării întreprinderii, ceea
ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare și -ar pierde
sensul dacă n -ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanțe, legislație și politica
națională.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale componente
sunt prezentate în fig ura 3.2.
43
Fig. 3.2. Elementele planului de recrutare
Deci, fazele planului de recrutare s unt: studiul politicii de personal al întreprinderii;
culegerea informațiilor privind cuplul oameni -posturi; analiza informațiilor care permit definirea
nevoilor de recrutare; planificarea acțiunilor în vederea recrutării.
3.5.2. Etapele planului de recr utare a resurselor umane
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a
oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de
recrutare.
Culegerea informațiilor în pl anificarea recrutării . Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale întreprinderii. Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându -se în vedere următoarele
aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu; în ce măsură întreprinderea este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Organizar ea posturilor și a oamenilor – o altă categorie de informații, care vor fi actualizate
permanent, vizează organigrama întreprinderii. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât și organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de personal ce va fi recrutat.
Plecările . În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidență precisă
a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedieri lor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidențiindu -se informațiile
privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul. Studierea posturilor vacante permite obținerea informațiilor necesare redactării mesajului de recrutare.
3.5.3. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane
Alcătuirea unui sistem de evaluare, a programului de recrutare revine în exclusivitate
departamentului de resurse umane. În alcătuirea criteriilor de evaluare trebuie să se pornească de la
condiț iile specifice din întreprindere, dar și de la stabilirea unor criterii de succes ale procesului pe
termen scurt, mediu și lung. Oameni Nevoi
Politici Acțiuni
Posturi Resurse
44
De regulă, evaluarea se va face în funcție de câțiva parametri obiectivi:
– costul activității;
– costul recrutării pe sursă de rec rutare;
– costul recrutării pe persoană angajată;
– numărul de angajați pe surse de recrutare;
– timpul necesar recrutării pe surse;
– raportul oferte -acceptări;
– analiza cauzelor refuzurilor de prezentare la interviuri.
Rezumat
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane, care are rolul de a căuta și
găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât să poată fi selectate cele mai potrivite persoane. În cadrul procesului de recrutare se are în vedere atât asigurarea necesarului numeric, cât și
asigurarea unei calități a resurselor umane atrase în vederea satisfacerii necesităților organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării încep de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi concepute. Criteriile de recrutare folosite sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiența.
Fazele unui plan de recrutare au în vedere:
– studiul politicii de personal ;
– culegerea de informații privind corespondența resurselor umane -posturi ;
– analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare ;
– planificarea acțiunilor în ve derea recrutării.
Pentru majoritatea organizațiilor recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații
care părăsesc organizația sau sunt promovați, să fie înlocuiți, permițând dezvoltarea organizației. Recrutarea reprezintă una din cele mai impo rtante operațiuni ale activității de gestiune a
personalului întrucât se constituie într -o condiție esențială a înființării unei organizații, dar și
datorită faptului că este o activitate permanentă. Influența pe care recrutarea o exercită asupra organizaț iei este foarte importantă, deoarece aduce câștiguri, în cazul în care se efectuează după
criterii profesioniste, dar și pierderi, când nu se acordă atenție principiului de muncă al așezării „omului potrivit la locul potrivit”.
La nivelul unei întreprinde ri posturile disponibile pot fi acoperite apelând fie la sursele de
recrutare internă, fie la atragerea condițiilor din exterior. Acest lucru reprezintă o decizie majoră a procesului de recrutare.
Întrebări
1. Care sunt principalii factori care pot influența procesul de recrutare la nivelul unui agent economic din domeniul agricol?
2. Ce urmări poate avea necorelarea activităților de previziune a necesarului de personal și de analiză a posturilor cu cele de recrutare?
3. Comentați următoarea afirmație: „ Pentru a selecta cei mai buni candidați pentru un post vacant,
trebuie să recrutăm cât mai multe persoane ”.
4. În ce constă utilitatea activității de recrutare atât pentru întreprindere cât și pentru candidați?
5. Care sunt principalele surse și metode de recrutare? Prezentați principalele caracteristici ale
acestora.
45
Bibliografie
1. Becker, Gary , S., Comportamentul uman, o abordare economic ă, Ed itura All, Bucuresti, 1994
2. Becker, Gary, S. , Capitalul uman, E ditura All, 1997
3. Bennis, Warren, Nanus, Burt , Lideri i, Strategii pentru preluarea conducerii , Editura
BusineTech, 2000
4. Burt, Shelley , Fii pregătit pentru interviu, E ditura Tehnică, 1999
5. Cândea, Rodica, M., Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Concepte, deprinderi, strategie ,
Editura Expert, 1996
6. Carell, M. , Kuznitz, F.E., Management of Human Resources , Columbus, 1982
7. Chioreanu, A ș i colab. , Mic dicționar enciclopedic , Ediția a II-a, Ed. Știintifică și Enciclopedică,
Bucure ști, 1978
8. Cole, G.A., Managementul personalului , Editura Codecs, 2000
9. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Management, 1997
10. Siewert, Horst, H. , Totul despre interviu, E ditura Tehnic ă, 1999
11. Tellier, Yvan, Rovența , Resurse umane și dezvoltare organizațională, E ditura Cavallioti, 1999
46
Capitolul IV
ORGANIZAREA PROCESUL UI DE SELECȚIE
A RESURSELOR UMANE
Obiective urmărite: – caracterizarea procesului de selecție a resurselor umane;
– identificarea conținutul și a particularităților procesului de selecție ;
– stabilirea legăturilor dintre procesul de selecție și celelalte activități ale managementului resurselor umane ;
– prezentarea criteriilor de selecție;
– identificarea principalelor tipuri ale interviului de selecție .
Conținut:
4.1. Conținutul și particularitățile procesului de selecție
4.2. Procesul de selecție a re surselor umane și etapele acestuia
4.2.1. Preselecția 4.2.2. Întocmirea unui curriculum vitae
4.2.3. Scrisoarea de prezentare
4.2.4. Completarea formularului pentru angajare
4.2.5. Interviul pentru selecție
4.2.5.1.Tipuri de interviuri
4.2.5.2. Conducer ea interviului de selecție
4.2.6. Testarea pentru selecție
4.2.7. Verificarea referințelor
4.2.8. Examenul medical
4.2.9. Angajarea
4.3. Evaluarea eficienței procesului de selecție
Cuvinte cheie: proces de selecție, tipuri de C.V., scrisoare de prezentare, tipuri de interviu,
interviul pentru selecție, teste pentru selecție, referințe.
4.1. Conținutul și p articularitățile procesului de selecție
Selecția personalului constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în
managementul tuturo r întreprinderilor. Activitatea se desfășoară în cadrul departamentului de
resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecția personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a cel ui mai potrivit sau
competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Activitatea de selecție propriu -zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în
procesul de recrutare. Ea este efectuată într -un sector specializat din cadrul departamentului de
resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură, în funcție de dimensiunile întreprinderii și de obiectivele urmărite. Indiferent de modul de organizare, selecția se efectuează potrivit unor criterii:
• identificarea și alegerea celei mai potrivi te persoane pentru postul vizat;
• eficiență și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat.
47
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea:
• criteriilor generale și valorilor culturale ale întreprinderii;
• cerințelor specifice ale departamentului din care face parte postul;
• particularităților impuse de post.
Strategia de selecție este deosebit de importantă. De aceea, trebuie să se țină cont de o serie
de aspecte, precum: criteriile folosite la selectarea candidaților; tehnicile sau metodele folosite
pentru culegerea informațiilor necesare; folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție; evaluarea procesului.
La baza procesului de selecție se află mai multe metode și tehnici de atingere a obiectivelor
urmărite. Nu de puține ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecție: relații, recomandări, impresii etc. Indiferent de metoda folosită – științifică sau empirică – trebuie să se țină
seama de câteva elemente de fond precum:
• caracteristicile postului vizat;
• calitatea și experiența candidaților;
• timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale;
• pregătirea persoanelor care se ocupă de selecție.
Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației întreprinderii cu publicu l. Atunci când
sunt folosite practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât și despre întreprindere.
Selecția resurselor um ane este o activitate care, se efectuează în cadrul compartimentului de
personal al unei întreprinderi. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea întreprinderii (tabel 4.1).
Tabelul 4.1.
Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane
Compartimentul de resurse umane Conducerea superioară
– Asigură primirea inițială pentru angajare
– Conduce interviul de selecție inițial
– Administrează testele de angajare
– Obține referințe și infor mații cu privire la trecutul
solicitantului
– Face legătura între candidații cei mai buni și
conducerea întreprinderii pentru selecția finală
– Asigură examinarea medicală
– Evaluează succesul procesului de selecție – Solicită angajați cu anumite calități pentru
ocuparea posturilor
– Participă în echipa de selecție
– Intervievează candidații
– Ia decizia finală pentru care poate cere
sfatul specialiștilor din cadrul compartimentului de resursă umană
Responsabilitatea privind selecția diferă de la o întreprindere la alt a în cadrul aceleiași țări.
Sunt întreprinderi în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n -ar putea- o face mai bine. Această practică este frecventă în întreprinderile mici, dar
obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte întreprinderi mențin practica tradițională prin care compartimentul de resurse umane
face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția final ă.
Indiferent de modul de organizare, activitățile procesului de selecție sunt:
– primirea;
– intervievarea și administrarea de teste solicitanților;
– conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții;
– programarea examinărilor medicale;
48
– plasarea noilor angajați;
– urmărirea integrării lor;
– ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într -un serviciu specializat, există
următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într -un loc precis pentru a cere o slujbă; selecția
este mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști; referințele și informațiile despre angajat se pot
obține mai ușor; costul selecției este mai redus.
4.2. Procesul de selecție a resurselor umane și etapele acestuia
O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: preselecția; întocmirea unui
curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referințelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
• Etapele procesului de selecție
Selecția este mult ușurată dacă, înainte de interviu sau de susținerea probelor de concurs,
întreprinderea efectuează o preselecție. Cei mai mulți recurg la trierea candidațilo r pe baza
recomandărilor și a CV -urilor. Există însă riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru
postul respectiv, din cauză că nu au avut abilitatea pregătirii unui dosar interesant. Apoi, dacă numărul de candidaturi este foarte mare, tri erea documentelor devine obositoare și există riscul de a
trece cu vederea peste unele dosare ce n -ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit efectuarea unei
preselecții, prin care să se asigure în mod eficient o primă analiză obiectivă asupra tuturor candidaților.
4.2.1. Preselecția
Într-un proces de recrutare și selecție întreprinderea nu are dreptul să greșească. De aceea
este nevoie de o judecată corectă asupra fiecărui candidat. Utilizarea unor tehnici diferite de
comunicare sau de testare permit e reprezentanților să intre în posesia unor date care vor facilita
cunoașterea corectă și complexă a candidatului. Ca posibilități de preselecție a candidaților se vor utiliza: discuția telefonică, testarea personalității candidaților, interviul de presele cție.
4.2.2. Întocmirea unui curriculum vitae
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază
întrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții întreprinderii care, într -o etapă
ulterioară, vor realiza interviul de selecție. Este utilizat și ca mijloc de triere preliminară a
candidaților. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la „îndemână” procedee
de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. În același timp, este u șor de obținut (poate fi trimis
prin poștă) și conține date aparent ușor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecționează se convinge că potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
De menționat este faptul c ă un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document
concis care trebuie să acorde șansa unui interviu . Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate șansele să nu fie citit. Includerea lui în procesul de selecție se justifică numai în urm ătoarele situații:
49
• în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecție foarte mulți candidați, iar
condițiile de primire și de intervievare de care dispune întreprinderea sunt improprii;
• exigențele postului nu impun utilizarea unor criterii de s elecție care să facă necesară
prezența candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală); în această situație, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere (interviul inițial);
• întreprinderea nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere și exploatare a informațiilor biografice.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu
asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență. El trebuie să conțină date obiective
și concrete privind starea civilă, studiile, calificările și experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menționate și eventualele abilități, cum ar fi: cunoașterea uneia sau a mai multor limbi s trăine, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere
etc.
Aproape sigur vor fi mai mulți candidați pentru postul vacant. Fiecare dintre aceștia trebuie
să se întrebe ce informații îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsir ea corelației
dintre posibilitățile proprii și cerințele postului. Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanțat de la o situație la alta. Ca stil și întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informați ile pe care candidatul le va considera oportune în
vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85 % dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum -ului vitae.
4.2.2.1. Tipuri de curriculum vitae
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală și
continuând în ordine invers cronologică. Pers oanele cu o experiență de muncă mare nu vor trebui să
menționeze activitatea de început (cu excepția cazului în care postul pentru care candidează are strânsă legătură cu perioada de început a activității). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conți nă perioade neacoperite.
UN CV cronologic va cuprinde:
Studii…………………………………………………………………………………………..
Postul vizat…………………………………………………………………………………..
Experiența profesională…………………………………………………………
Aprecieri (premii, recompense, medalii etc.)…………………………………… Afilieri, apartenența la diferite asociații profesionale………………………..
Aptitudini: limbi străine, computer, carnet conducere……………………….
Pasiuni…………………………………………………………………………………………. Curriculum vitae funcțional , pune accentul pe realizări le obținute, fără a ține seama de cronologia
lor și cuprinde:
• Postul vizat (pentru care este potrivită experiența acumulată)……………………………………
• Experiența managerială (funcțiile deținute, principalele realizări, capacitatea de a cond uce o echipă,
de a coordona activități )………………………………………………………………………………………..
• Experiența de comunicare ……………………………………………………………………………………..
• Studii (în ordinea importanței, specializările legate de profilul postului vacant)………….
• Experiența profesională (în ordine invers cronologică)……………………………………………..
• Afilieri, apartenența la diferite asociații profesionale……………………………………………….
• Referințe (lista trebuie să cuprindă numele întreg și titlurile persoanelor respective, adresele și numerele de telefon la care pot fi contactate)…………………………………………………………..
50
4.2.3. Scrisoarea de prezentare
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu repetă
informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă și, redactată într -un sti l direct.
Poate să conțină elemente specifice care nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu,
motivația pentru noul serviciu etc. În scrisoarea de prezentare se poate menționa salariul actual, dar niciodată nu se va specifica
salariul dori t pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei anumite
persoane. Atunci când nu deținem această informație este bine să o adresăm șefului compartimentului de resurse umane sau directorului general.
4.2.4. Completarea formu larului pentru angajare
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați
într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi
depus separat.
Formularul pentru anga jare are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a obține
un post; să ofere celui care intervievează un profil al candidatului; să constituie un element al
dosarului de personal pentru candidatul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza
modului în care se face selecția.
Informațiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori să
nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze.
Multe în treprinderi folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu
poate ajuta prea mult procesul de selecție. Formularele trebuie adaptate de către fiecare întreprindere la natura posturilor. Formularul pentru angajare și curriculum vi tae se completează simultan, în
cazul în care candidatul a luat anterior de la întreprindere un asemenea document, sau se trimite curriculum vitae iar întreprinderea remite prin poștă un exemplar, cerând completarea și expedierea acestuia.
În completarea f ormularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze instrucțiunile scrise
în document și să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informațiile cerute.
4.2.5. Interviul pentru selecție
Interviul este o metodă pe cât de utilizată, pe atât de criticată. Este folosit întotdeauna
datorită ușurinței aplicării pentru orice fel de post dintr -o organizație pentru care se face selecția.
Este contestat, pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare a candidaților. Constituie
însă, deocamdată, singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu întreprinderea
și poate să se prezinte altfel decât într -o manieră formală. Totodată, interviul oferă întreprinderii
posibilitatea de a cunoaște personalitatea candidatului, comportamentul și gradul de compatibilitate
cu cultura ei. Pentru a atinge aceste obiective, intervievatorul trebuie să fie bine pregătit pentru susținerea dialogului și evaluarea candidatului.
Datele despre oameni se bazează însă mai mult pe trecutul lor și mai puțin pe ceea ce ar
putea face în viitor. Din această cauză este foarte important ca examinatorul să se pregătească în așa fel încât să poată obține cât mai multe informații pentru a contura și profilul potențialului candidat. Cu alte cuvinte, el t rebuie să intuiască sau chiar să identifice acele elemente speciale care fac
potrivirea perfectă dintre om, post și întreprindere.
51
Ce înseamnă o bună pregătire a persoanei care face interviul ? În primul rând, trebuie să
identifice informația pe care doreșt e să o obțină pe baza interviului. Pentru a realiza acest obiectiv,
reprezentantul întreprinderii va trebui să -și alcătuiască o strategie de discuție, bazată pe abordarea
flexibilă a dialogului cu candidatul. Interviul trebuie să fie un schimb de idei. Str ângerea
informațiilor necesare se face prin intermediul unor întrebări ghidate cu abilitate în așa fel încât:
• candidatul să trebuiască să răspundă altfel decât prin „da” sau „nu”;
• să nu fie sugerat răspunsul iar acesta să fie corect;
• să incite la exp rimarea sentimentelor.
Interviul este o bună ocazie de analiză și cunoaștere a candidatului, a felului în care el se
prezintă.
Ce trebuie să știe candidatul despre intervievare? Participarea la un interviu trebuie
pregătită, punând un accent deosebit pe cunoașterea întreprinderii în care dorește să se angajeze. Cel
mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de întrebări,
precum: „ de ce îl interesează postul respectiv?”, „ Care sunt calitățile sale?” , „Dar defectele? ”.
Participanții la un interviu pentru selecție, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în
vedere următoarele raționamente :
– să nu vină cu răspunsuri pregătite;
– să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;
– să nu ezite când răspund la întrebări;
– să dea răspunsuri scurte și inteligibile;
– să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
– să nu dea informații eronate;
– să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
– să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
– să manifeste int eres real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce
intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potențial să știe cum se desfășoară un interviu și să se
pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să știe că el nu se întrece cu nici unul
dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria pregătire. Un individ poate să fie unicul candidat și să nu fie selectat, după cum pot exista foarte
mulți și să obțină postul. Singurul adversar este comisia de interviu și ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu și să participe cu convingerea că va câștiga. El trebuie să știe să -și pună în evidență calitățile, cunoștințele,
competența, capacitatea și experiența.
4.2.5.1. Tipuri de interviuri
În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de
triere și interviul de profunzime. Interviul inițial de triere. Selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiție
fizică, nivelul educației, experiența specifică. Candidații care nu îndeplinesc condițiile de bază sunt excluși; iar ceilalți intră în fazele următoare a le selecției. Dacă numărul candidaților este foarte
mare, se recomandă o preselecție. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, în care sunt cerute anumite informații despre candidat. La sfârșitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitați la un nou interviu. Metoda dă
rezultate numai în condițiile utilizării ei corecte, conducând și la economisirea timpului celui care realizează selecția.
Interviul de profunzime. Pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviuri prezentate în
tabelul 4.2.
52
Tabelul 4.2
Tipuri de interviuri pentru selecția resurselor umane
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviul structurat – Folosește întrebări standard
– Întrebările pot fi stabilite anticipat
– Este foarte utilizat în selecția inițială, când există un număr mare de solicitanți
– Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări suplimentare până se obține informația dorită
– Este mai exact și mai valid decât alte interviuri
– Permite obținerea unor informații similare despre fiecare
candidat, ceea ce ușurează selecția
Interviul fără instrucțiuni – Este folosit în consultațiile psihologice și în selecție
– Se pun întrebări generale care să -l determine pe solicitant să
vorbească despre sine
– Întrebările su nt o combinație de întrebări generale și specifice,
neadresate într -o anumită ordine
– Are o mai mare tentă subiectivă
Interviul sub presiune – Are drept scop cercetarea reacțiilor în condițiile exercitării unei
presiuni psihice
– Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă
pentru a urmări reacția candidatului
– Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres
– Poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce
interviul și despre întreprindere
4.2.5.2. Conducer ea interviului de selecție
Scopul urmărit prin interviul final de selecție îl constituie atât cunoașterea precisă a
aptitudinilor candidaților preselecționați, cât și cunoașterea motivației candidaților, pentru a verifica în ce măsură așteptările lor se potrivesc sau nu cu obiectivele întreprinderii.
Responsabilul întreprinderii va informa candidatul asupra scopului și planului interviului,
precum și asupra duratei acestuia care nu trebuie să depășească o oră. În prima parte a întâlnirii se va face o scu rtă evaluare a candidatului, în care se va urmări:
• capacitatea de a comunica și reformula ceea ce a înțeles din interviul de selecție;
• interesul referitor la dezvoltarea sa personală;
• domeniul major de interes (preocupările);
• personalitatea, pentru a stabili dacă este adecvată postului și întreprinderii.
Responsabilul interviului va avea grijă să -și rezerve câteva minute pentru a prezenta detaliat
întreprinderea: mărimea, diferitele profesii, posibilitățile de evoluție internă. Tot el va descrie, în termeni foarte realiști, postul pentru care este intervievat candidatul, având grijă să evidențieze aspectele de rutină, constrângerile și felul în care arată o zi de lucru tipică. Dacă timpul permite, este recomandabilă chiar o scurtă vizită la locul de muncă, pentru a evita o deziluzie ulterioară din partea
candidatului ce va fi selecționat. Datoria întreprinderii, în această etapă finală, este aceea de a cunoaște în detaliu
personalitatea și motivațiile candidatului pentru ocuparea postului anunțat. D e aceea, el va trebui să
se concentreze asupra întrebărilor prin care poate atinge cu eficiență scopul urmărit. O modalitate recomandabilă pentru candidat este aceea de a- l pune să rezolve o problemă concretă în raport cu o
situație viitoare de lucru.
53
Rolul principal al responsabilului de interviu este acela de a facilita comunicarea în așa fel
încât interlocutorul să dorească să vorbească despre el însuși sau să răspundă corect la întrebările ce
i se adresează. Pentru atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul are la dispoziție
mai multe modalități de intervenție :
• adoptarea unei atitudini active de ascultare;
• punerea de întrebări ;
• reformularea.
Realitatea este că nu există reguli fixe pentru stabilirea relației între partenerii de discuți e sau
realizarea unui interviu perfect. Tehnica de interviu, întrebările care vor fi puse, stilul discuției trebuie corelate cu obiectivele urmărite și ceea ce se cunoaște despre candidat.
Pentru evitarea greșelilor de selecție ce pot apărea, este recoman dabil ca interviul să fie făcut
de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să cunoască foarte bine cerințele postului și criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care candidați vor merge mai departe pe traseul d e selecție fixat. Acest filtru de decizie intermediară se folosește de regulă, în
cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere, dar și în cazul în care numărul candidaților este foarte mare. În oricare dintre aceste situații, procedurile folosi te trebuie să fie
uniforme, egale și nediscriminatorii, pentru toți participanții. Pregătirea în vederea susținerii interviului este cheia succesului pentru ambele părți
implicate în acest proces. Interviul trebuie să dezvăluie o serie întreagă de competențe, abilități sau aptitudini. De cele mai multe ori, are loc o discuție în care intervievatorul are la dispoziție tehnici de investigare și întrebări prin care urmărește să descopere în ce măsură candidatul corespunde fișei postului. Cu cât întreprinderea care organizează selecția este mai bine structurată, cu valori și reguli
organizaționale clar definite, cu atât interviurile vor fi mai atent conduse și mai elaborate.
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conțin ă
aceleași întrebări pentru toți candidații. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza și descrierea
postului. Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informațiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile și să solicite răspuns uri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli :
– să cunoască bine descrierea postului;
– să stabilească nivelul abilităților, aptitudinilor, cunoștințelor, capacităților, exigențelor
cerute de post;
– să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
– să pregătească cu atenție interviul, în sensul stabilirii cu anticipație a întrebărilor pe care le vor adresa;
– să pregătească informațiile pe care candidații le pot cere despre post și înt reprindere;
– să respecte programul de desfășurare a interviului (data, ora, locul);
– să nu întrerupă desfășurarea interviului pentru nici un motiv;
– să conducă interviul în așa fel încât să obțină de la candidat toate informațiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
– să trateze candidații cu considerație iar climatul să fie destins;
– să asculte cu atenție fiecare candidat și să nu -l întrerupă;
– să asigure candidaților posibilitatea de a pune întrebări;
– să facă evaluarea candidaților imediat după interviu pentru a nu greși în aprecieri;
– să nu facă discriminări rasiale și politice, prin întrebările adresate;
– să încheie interviul în termeni amabili și să comunice data când se vor anunța rezultatele.
54
4.2.6. Testarea pentru selecție
Testul este o probă def inită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți candidații
examinați. El nu este o probă, administrată oricum și oriunde, ci un instrument specializat, care
implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare. Multe întreprinderi a u cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigențele
expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi timpul de reacție și până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea. Specialiștii afirmă că toate testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecție, dacă
sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunoaște un om. Trebuie menționat, că nici cel mai perfecționat sau cupr inzător test nu
asigură o astfel de apreciere. El este un instrument și cu un test sau două nu se poate cunoaște un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiștii consideră testele în anumite limite și le interpretează doar în inter -corelație. În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în
funcție de rezultatele obținute la același test de un anumit număr de candidați, care au o anumită vârstă, sex, nivel de școlarizare etc., iar baremul care se obține nu este identic pentru toți indivizii,
ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile și interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială și av ând experiență în
acest domeniu .
Alegerea și folosirea testelor pe ntru selecție. Cel mai important factor care trebuie
considerat în alegerea și folosirea oricărui test de selecție este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, adică dacă și -a dovedit eficiența în mod constant. Recent, extinde rea
testărilor s -a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar
fi folosite în procesul de selecție. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanță la un test, sunt necesare
următoarele condiții: să fie sănătos, odihnit și cu cât mai puține preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianță de lucru plăcută; să citească cu atenție instrucțiunile testului, să le
memoreze și să le aplice întocmai; să se concentreze și să- și mobilizeze întreaga atenție, voință și
răbdare pentru a reuși să parcurgă și să îndeplinească toate instrucțiunile cerute de testare; să răspundă la toate întrebările. Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare
a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: „creion -hârtie”, sau implementate pe aparate;
individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să știe că este testat; în situații obișnuite sau în situații limită; de performanță sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul 4.3). În procesul de selecție se folosesc teste de abilitate și aptitudini, de inteligență și de personalitate.
Tabelul 4.3
Clasificarea testelor pentru selecția resurselor umane
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio -medicale și psiho -fiziologice Se referă la parametrii și caracteristicile psihomotorii de bază
Teste de aptitu dini simple și complexe Se referă la coordonarea mișcărilor
Teste de îndemânare Se referă la activități deja învățate
Teste de inteligență și perspicacitate Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabilește cunoscutul test
de inteligență QI (Quotient Int electuel)
Teste de cunoștințe generale și grad de
instruire Se referă la cunoștințele dintr -un anumit domeniu
Teste de creativitate Sunt cele mai simple și nu cer decât o eliberare a minții de
clișee, de teama de ridicol sau de neobișnuit.
55
4.2.7. Verifi carea referințelor
Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu, și se referă la datele înscrise
în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările
estimează că aproximativ 30 % din număru l de curriculum vitae întocmite conțin cel puțin un
neadevăr sau o prezentare eronată a realității. Singurul mod în care întreprinderile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințele despre candidat.
Tipuri de referințe. Referințele despre medi ul din care provine o persoană pot avea mai
multe surse. Aceste referințe pot fi: din perioada instruirii; de la școală sau universitate; de la locurile de muncă anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale.
Asupra referințelor pe rsonale există opinii contradictorii, majoritatea specialiștilor susținând
că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă anterioare,
iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi informații despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi într ebate dacă ar fi de acord
să ofere aceste referințe.
Metode de verificare a referințelor. Informațiile de referință pot fi obținute prin telefon,
direct sau prin corespondență. În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific, verificându -se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilități etc.
Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informațiile necesare. Verificarea prin corespondență presupune trimiterea unui f ormular special, însoțit de
acceptul solicitantului, acesta fiind rugat să dea sau să confirme anumite informații.
4.2.8. Examenul medical
Candidații selectați sunt supuși controlului medical care se efectuează, de regulă, într -un
cabinet medical. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a candidatului. Rezultatul
controlului medical influențează decisiv angajarea solicitantului.
4.2.9. Angajarea
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest
domeniu. Între întreprindere și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună . Angajatul trebuie să primească o notă de
salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc. Întreprinderea are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare, cu respectarea
legislației privind noxele, echipamentul de protecție, ventilație, iluminat etc.
Sancționarea, și eventual concedierea, trebuie făcute în condițiile prevăzute în contractul de
muncă.
În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și
maximum șase luni , de la caz la caz.
56
4.3. Evaluarea eficienței procesului de selecție
Examinatorul trebuie, imediat după încheierea interviului, să înregistreze aprecierile, legate
de candidat sau alte elemente suplimentare care au apărut pe parcursul discuției, pent ru a nu fi
uitate. Este foarte importantă notarea primelor impresii. Reprezentantul întreprinderii sau membrii comisiei care efectuează interviul trebuie să facă o analiză detaliată a informațiilor obținute în urma discuției cu fiecare candidat, legându -le de descrierea candidatului și de datele despre ceilalți
concurenți. În practică, există o serie de metode de evaluare a candidaților. Indiferent de procedura
adoptată, examinatorul trebuie să se ghideze după o structură unitară de evaluare, pentru a pute a să
aibă o viziune corectă și echilibrată asupra tuturor candidaților. O metodă extrem de simplă constă în completarea unei fișe de evaluare, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii fixate anticipat precum: pregătire, personalitate, experiență, m otivație. Se poate însă elabora și un set complex de
formulare de evaluare a candidaților, pe baza unor instrucțiuni bine definite, în cazul în care participă la interviu mai mulți reprezentanți din partea întreprinderii, având în vedere următoarele criter ii: studiile, calificările, experiența profesională, aptitudinile și comportamentul.
Pentru fiecare criteriu cheie, comisia va trebui să convină asupra cerințelor specifice înainte
de interviu, pe baza analizei atente a fișei postului. Evaluarea se va efectua de către toți membrii comisiei, în timpul sau după efectuarea interviului. La sfârșitul interviului vor face un rezumat al acestuia și o apreciere globală a gradului de conformitate a fiecărui candidat cu necesitățile postului. În vederea simplificăr ii procedurii, dar și a instituirii unei viziuni unitare și obiective din
partea tuturor persoanelor implicate în procesul de selecție, se poate construi, un tabel în care, în prima coloană sunt trecute criteriile de selecție, iar în celelalte, coloane sun t trecute candidații,
bifându- se ceea ce corespunde fiecăruia în parte. Criteriile sunt ordonate în funcție de importanță:
întâi cele esențiale, și apoi cele dezirabile, pentru a putea departaja candidații în cazul în care numărul lor este mare sau sunt toți foarte buni. În practică se întâlnesc mai multe modalități de apreciere sau de notare pentru fiecare criteriu.
Rezumat
Selecția reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit sau competitiv
candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau criterii precum: pregătirea profesională, aptitudinile și
capacitatea de muncă ale candidaților în vederea alegerii persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului. Decizia de selecție este deosebit de importantă atât pentru organizație cât și pentru individ,
întrucât antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, al plasării la noul loc de muncă, al integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul de muncă. Procesul de selecție se referă de fapt la stadiul final al luării deciziei și trebuie să prezinte
două caracteristici esențiale: să identifice, dintr -o mulțime de candidați, cea mai potrivită persoană
postului liber și car e să realizeze performanțele solicitate; să fie eficientă, adică resursele utilizate
pentru desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați. La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efo rtul organizației în vederea
luării deciziei finale.
Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate la nivelul unei organizații trebuie să aibă în
vedere anumiți factori precum: caracteristicile postului, calitatea și experiența candidaților, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție.
57
Etapele procesului de selecție au în vedere: întocmirea unui curriculum vitae și a unei
scrisori de intenție, completarea unui formular pentru angajare, interviul, s usținerea testelor și a
probelor de lucru, verificarea referințelor, controlul medical.
Întrebări
1. Cum pot influența caracteristicile postului vacant alegerea metodelor de selecție?
2. Prezentați principalele discriminări care pot apărea în procesul de selecție.
3. În ce constau limitele folosirii testelor de selecție?
4. Precizați caracteristicile principalelor tipuri de interviuri în vederea activității de selecție .
5. Prezentați etapele procesului de selecție.
Bibliografie
1. Becker, Gary, S. , Comp ortamentul uman, o abordare economică, E ditura All, Bucure ști, 1994
2. Branham, John, Cox, David, Cum să obț ii ușor un loc de muncă, E ditura Teora, 2000
3. Burloiu, Petre , Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, 1997
4. Cole, G.A., Managementul personalului , Editura Codecs, 2000
5. Cuilenburg, J.J. Van , Știința comunicării , Editura Humanitas, 1998
6. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Management, 1997
7. Petrescu, Ion , Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, 1996
8. Petrescu, I ., Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Bra șov, 1995
58
Capitolul V
FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI
Obiective urmărite : – identificarea obiectivelor pregătirii și perfecționării profesionale ;
– perfecționarea capacității de comunicare a personalului și perfecționarea
unor atitudini adecvate pentru schimbare ;
– identificarea cerințelor de pregătire profesională și a formelor de stimulare a pregătirii profesionale ;
– prezentarea metodelor de pregătire profesională utilizate la nivelul un ei
organizații.
Conținut:
5.1. Necesitatea procesului de pregătire
5.2. Conținutul activității de pregătire profesională a personalului
5.3. Obiectivele pregătirii profesionale
5.4. Identificarea cerințelor de pregătire
5.5. Responsabilitatea pregătirii profesionale
5.6. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale
5.7. Conceperea unui program de pregătire profesională
5.7.1. Etapele procesului de instruire
5.8. Metode de pregătire profesională a salariaților
5.9. Formele de stimulare a pregătirii prof esionale
5.10. Pregătirea managerilor
5.11. Evaluarea programelor de instruire a personalului
5.11.1. Criterii de apreciere a activității de instruire
5.12. Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului
5.12.1. Cariera personalului 5.12.2. Cariera și dezvoltarea ei de- a lungul vieții
5.12.3. Rolul organizației și al indivizilor în dezvoltarea carierei 5.12.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale
5.12.5. Evaluarea carierei
Cuvinte cheie: procesul de formare a personalului, procesul de perfecț ionare a personalului,
pregătire profesională, obiectivele pregătirii profesionale, program de pregătire, motivare, recompense, modificarea comportamentului, cariera personalului.
5.1. Necesitatea procesului de pregătire
Instruirea angajaților are do uă funcții importante: utilitatea și motivarea. Programele de
pregătire contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și comportamentului angajaților, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competențele profesionale, stăpânire de sine și creșterea satisfacției în muncă. Aceste rezultate nu pot fi obținute dacă sistemul de pregătire este recepționat de salariați ca o obligație, dacă nu este relev ant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, dacă nu
oferă nici o perspectivă în carieră.
59
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză
atentă a necesităților unei întreprinderi. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe
ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale întreprinderii și sunt în
concordanță cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea și perfecțion area
profesională pot fi eficiente, rezolvând problemele viitorului o dată cu cele ale prezentului. Orice întreprindere trebuie să mențină o stare de presiune continuă asupra salariaților și
managerilor săi pentru ca aceștia să fie motivați pentru auto -perfecționare, evitându -se astfel uzura
cunoștințelor. În scopul îmbunătățirii pregătirii profesionale, se face simțită necesitatea întreprinderii
următoarele acțiuni:
– cunoașterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a evoluției sale;
– informarea celor interesați asupra posibilităților de pregătire profesională;
– organizarea unei evidențe privind pregătirea profesională a salariaților la nivelul fiecărei întreprinderi;
– motivarea salariaților și sprijinirea celor care doresc să- și îmbun ătățească pregătirea
profesională;
– identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învățate;
– realizarea unui control al acțiunilor de pregătire profesională;
– coordonarea acțiunilor de pregătire profesională continuă.
Studiile ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului și nevoilor de pregătire din
întreprinderile mici și mijlocii din România ilustrează că:
• nu există o viziune și nici o strategie generală la nivelul managementului ;
• obiectivele sunt confuze ;
• nu există o strategie în d omeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea
afacerilor și performanțele salariaților ;
• departamentele de management ale resurselor umane sunt slab susținute de managementul superior ;
• specialiștii sau angajații din domeniul resurselo r umane sunt nepregătiți pentru
abordarea activității dintr -o perspectivă modernă ;
• cele mai multe din întreprinderi nu au fonduri pentru pregătirea personalului ;
• managerii întreprinderilor mici private, manifestă lipsă de înțelegere referitoare la instruire și importanța dezvoltării personalului.
Din anchetele ocazional efectuate, se observă că singurele întreprinderi care se ocupă în mod
sistematic și continuu de pregătirea și perfecționarea angajaților sunt cele multinaționale, iar dintre cele românești, doar cele care sunt într -un fel sau altul legate de specificul activității de firmele
străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcționale, cu atribuții speciale privind formarea și perfecționarea profesională a angajaților, iar atr ibuțiile șefilor ierarhici de la toate
nivelurile includ prevederi privind responsabilitățile în perfecționarea profesională a personalului din subordine. În aceste întreprinderi, managerii au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesi onală continuă, în concordanță cu obiectivele organizației, alocă fonduri acestui
scop și urmăresc rezultatele obținute.
5.2. Conținutul activității de pregătire profesională a personalului
Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o întreprindere la standardele
de performanță adecvate cerințelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice și practice (fig. 5.1).
60
Fig. 5.1. Procesul de formare și dezvoltare
Prin asigurarea unor oportunități de instruire, conducerea organizațiilor urmărește de fapt
schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaților. Aceste schimbări au loc în
atitudini, abilități și cunoștințe. Cea mai mare parte a instruirii se desfășoară continuu, în sisteme
sau prin intermediul unor metode corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale întreprinderii și ale
individului. Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții
dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășu rării activității lor prezente. Spre
deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv
însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.
Pregătirea profesională este as igurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea
exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiții ale activității de pregătire
profesională. Majoritatea scot în evidență component ele procesului de pregătire profesională:
formarea și perfecționarea profesională.
Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare se
vizează îmbunătățirea capacității existente. Noțiunea de formare profesională in clude, după unii
autori, calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea
profesională. Perfecționarea poate fi considerată și ca stadiu al formării, care constă în acumularea
cunoștințelor referitoare la prof esia de bază.
Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat, dacă
anumite activități sunt de formare sau de perfecționare. În tabelul 5.1 sunt prezentate unele delimitări între cele două procese.
Tabelul 5.1
Deosebirile între formarea și perfecționarea profesională
Formarea profesională Perfecționarea profesională
• Calificare inițială
• Însușirea unei noi
meserii • Însușirea de către lucrători deja calificați , a noi cunoștințe,
priceperi și deprinderi de muncă, recunoscute ca făcând parte din conținutul meseriei
• Policalificare
• Recalificare
61
Identificarea tipului și nevoilor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care
constă în evaluarea corectă a performanței personalului, definirea situației existen te, a problemelor
întreprinderii și a obiectivelor urmărite. Din analiza informațiilor culese de management, referitoare
la nivelul existent de pregătire, cunoștințele și atitudinea angajaților, se poate stabili în mod concret conținutul programului de pre gătire sau de specializare, astfel încât tematica lui să nu cuprindă
elemente inutile și nici să nu fie omise cele strict necesare (fig. 5.2).
Fig. 5.2. Cadrul de formare și dezvoltare
În întreprinderile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de instruire
profesională se consolidează pe două direcții:
a. instruirea tinerilor aflați la prima angajare;
b. instruirea angajaților cu vechime pentru activitatea specifică postului pe care îl ocupă.
a. Organizațiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activității recrutează
și instruiesc tinerii absolvenți, întrucât trebuie să -și asigure o sursă constantă de personal calificat
pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele își pun la punct scheme de instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcție de calificările pe care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulți ani. Instruirea poate lua forma unor detașări la o serie de departamente din cadrul organizației, de mult e ori alternate cu perioade de studii în domeniu,
efectuate în unități de învățământ sau în centre de pregătire. b. Instruirea angajaților cu vechime în întreprindere constituie o activitate diferită de cea a
tinerilor. În mod normal, se pornește de la de finirea cerințelor de instruire de către cei care
coordonează activitatea și de la definirea obiectivelor de performanță pentru posturile respective. În continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajații la standardele de performanță stabilite. Potrivit unor studii efectuate de specialiști în resurse umane, 75 % din instruire este obținută
direct în cadrul procesului de muncă, 19 % în afara muncii și numai 6 % în stagii de formare. Studiile relevă, de asemenea, încă un aspect important care trebuie luat în considerație în
conceperea programelor de pregătire a adulților, și anume acela că după trei zile cursanții continuă să rețină: 10 % din ce citesc; 20 % din ce aud; 30 % din ce văd; 50 % din ce văd și aud; 70 % din ce spun; 90 % din ce spun și fac. Adulții pot învăța citind, ascultând și privind, dar vor învăța cel mai bine dacă sunt implicați activ în procesul învățării. Evaluarea aplicării celor învățate se concretizează în: cantitatea și calitatea cunoștințelor;
modificarea comportam entului; perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite; schimbarea
mentalităților; creșterea eficienței întreprinderii.
O atenție deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste
programe. Pentru angajații întreprinder ii, criteriile de selecție trebuie să acorde șanse egale, ținând
seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanților și de motivația acestora. Cunoștințe
Abilități
(capacitatea de a face)
Calități personale
(atitudini, comportamente)
62
5.3. Obiectivele pregătirii profesionale
Pregătirea profesională este o investiție în resursele umane ale unei întreprinderi, efectele
putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectivă. Ea conduce la creșterea performanțelor
salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și t ehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune majorității profesiilor, altele sunt
specifice numai pentru lucrătorii dintr -o ramură, organizație sau grup de muncă.
Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoașterea a activității și a
realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi
constituite din: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îm bunătățirea capacității de comunicare, pregătirea unor
schimbări (fig. 5.3).
Fig. 5.3. Fazele determinării obiectivelor instruirii
În cadrul acestei analize sistematice va trebui:
• să de definească nevoile de instruire pentru fiecare post ;
• să se stabilească standardele de performanță;
• să se identifice angajații care trebuie incluși în pregătire;
• să se creeze un program de pregătire în care să se întâlnească nevoile de instruire ;
• să se prevadă ce surse pot fi utilizate;
• să se pună în evidență constrângerile reale;
• să se poată măsura performanța câștigată după efectuarea pregătirii.
5.4. Identificarea cerințelor de pregătire
Identificarea cerințelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă
în definirea corectă a obiectivelor și a programelor de instruire, avându- se în vedere că cei care se
pregătesc diferă ca vârstă, studii și experiență. La stabilirea acestor cerințe, se pornește de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoștințelor la încep erea programului de perfecționare.
Din analiza informațiilor referitoare la cunoștințele, deprinderile de muncă și aptitudinea – numirea unei noi echipe
– introducerea unor noi tehni ci de lucru;
– schimbare în metodele de muncă;
– schimbare în activitatea de producție;
– promovarea sau transferarea unor angajați;
– necesitatea de a îmbunătăți calitatea;
– realizarea neperformantă a sarcinilor de lucru
Recunoașterea
problemei Determinarea obiectivelor Dezvoltarea
măsurilor care
facilitează atingerea
scopurilor
Dezvoltarea
sistemului de control
Analiza situației în vederea stabilirii
nevoilor de instruire se efectuează
plecân d de la cadrul general înspre
cazurile particulare.
63
angajaților, se poate stabili conținutul programului de pregătire profesională, astfel încât tematica
acestuia să nu cuprindă inf ormații inutile dar nici să fie omise cele strict necesare.
Instituțiile care asigură pregătirea profesională întocmesc programe și expediază oferte, fără
a consulta în prealabil participanții sau șefii ierarhici ai celor care ar urma să participe la acest e
programe. Drept consecință, tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante.
Fiecare participant posedă unele cunoștințe și are o anumită experiență practică.
Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea stabili cerințele de pregătire profesionale pe întreaga întreprindere, pe fiecare compartiment, precum și pentru fiecare salariat în parte.
Stabilirea cerințelor de pregătire profesională presupune par curgerea următoarelor etape :
– precizarea obiectivelor pe organizație, pe compartimente structurale și pe fiecare salariat;
– stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare salariaților pentru a -și îndeplini sarcinile în
mod eficient;
– stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care se va apela și inventarierea resurselor disponibile;
– elaborarea programului de pregătire profesională.
Planificarea activității de instruire trebuie să aibă în vedere:
• asigurarea participării active a cursanțil or;
• motivarea acestora pentru a învăța;
• posibilitatea exersării practice a cunoștințelor dobândite;
• transferul instruirii în cadrul activității profesionale zilnice.
5.5. Responsabilitatea pregătirii profesionale
Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii,
șefului ierarhic și serviciului de resurse umane. Managementul care formulează strategia și politica întreprinderii, este și cel care indică necesitatea de instruire. În întreprinderile mari există compartimente funcționale cu atribuții speciale în domeniul formării și perfecționării profesionale a
angajaților. Atribuțiile șefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi vizând perfecționarea profesională a angajaților (tabel 5.2).
Tabelul 5.2
Responsabilitățile pregătirii profesionale
Compartimentul de resurse umane Șeful ierarhic
– Concepe și coordonează programul de
pregătire
– Asigură mijloacele necesare realizării
pregătirii
– Coordonează planurile de carieră – Furnizează informații pri vind pregătirea angajaților
– Asigură supravegherea pregătirii
– Conduce pregătirea la locul de muncă
– Urmărește evoluția potențialului angajaților
– Participă și susține schimbările structurale
Rolul managerului instructor este deosebit de important î n tot procesul de formare și
dezvoltare a personalului din întreprindere, deoarece:
• convine asupra principiilor de instruire și a problemelor specifice, împreună cu ceilalți
factori de acțiune din organizație;
64
• participă la proiecte de cercetare și la r ealizarea studiilor care să permită o gamă largă de
modalități de învățare;
• negociază și discută progresele înregistrate cu ceilalți factori implicați, astfel încât să se
asigure eficacitatea și concordanța acțiunilor;
• urmărește dacă previziunile buget are sunt corespunzătoare necesităților de instruire ale
întreprinderii.
5.6. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale
Pregătirea profesională conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea
acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice. Aplicarea efectivă a cunoștințelor
acumulate înseamnă rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în creșterea eficienței întreprinderii.
Eficacitatea procesului de formare și perfecționare crește atunci când se au în vedere
următoarele elemente:
• conținutul programelor este strâns legat de activitatea angajaților și de interesele lor personale de perfecționare;
• problemele abordate interesează deopotrivă șefii ierarhici și pe angajați;
• angajații dis pun de libertatea și posibilitatea de a utiliza cunoștințele, deprinderile și
aptitudinile dobândite;
• participanții la programele de formare sau de perfecționare sunt motivați în muncă.
Abordarea sistematică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui
angajat sau ale grupurilor antrenate în această activitate (fig. 5.4).
Fig. 5.4. Abordarea sistematică a instruirii Rolul în organizație
(post)
Atribuții și responsabilități
Standarde de
performanță
Nevoi de pregăt ire
specifice postului Competențe
personale Cunoștințe și
abilități
Pregătire Perfecționare
65
Pentru elaborarea unui sistem integrat și eficient de instruire, este necesar să se aibă î n vedere:
• structura organizațională: descrierea generală a întreprinderii și activităților desfășurate;
• organigrama;
• fișele de post;
• sarcinile care trebuie îndeplinite pe fiecare post;
• indicatorii de performanță;
• problemele care există sau aspectele care t rebuie îmbunătățite și dezvoltate pentru fiecare
post;
• sarcinile pentru care este necesară instruirea;
• standardele de instruire;
• costurile estimative.
5.7. Conceperea unui program de pregătire profesională
Pregătirea profesională se poate organiza, su b diverse forme, în cadrul întreprinderilor, în
unități specializate sau în institute de învățământ superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire își vor elabora o
strategie adecvată fiecărei situații concrete, po rnindu- se de la întrebarea: „ Care este concepția în
ceea ce privește pregătirea? ”; răspunsul va permite instructorului să știe ce face și de ce.
Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
– elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al
cursantului;
– experiența este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională;
– comunicarea este o problemă dificilă a activităților practice;
– schimbările d e atitudine urmează schimbărilor de comportament.
Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursanților prin
utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocur i de întreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe
diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor. Se vor stabili metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare.
5.7.1. Etapele procesului de instruire
Orice abordare sistematică a instruirii presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr -o
succesiune de activități: stabilirea politicii de instruire, identificarea nevoilor d e instruire,
planificarea și dezvoltarea programului de formare și de perfecționare și evaluarea lui.
Etapa I: Analiza – constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire, astfel încât
să poată fi proiectate, dezvoltate și implementate progra me pentru întreaga întreprindere (cu caracter
strategic) și pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operațional).
Întrebări în vederea stabilirii nevoilor de instruire:
• Cine are nevoie de instruire?
• Care este nivelul de instruire al participanților?
• De ce tip de instruire au nevoie?
• Ce resurse pot fi utilizate?
• Care sunt constrângerile existente?
66
Etapa II: Proiectarea – constituie procesul prin care se stabilesc particularitățile pregătirii
pe baza analizei efectuate anterior și vizează adoptarea uno r decizii privind:
1. Obiectivele pregătirii: (scopul și rezultatele instruirii);
2. Proiectarea pregătirii : stabilindu -se: sistemul de evaluare a performanțelor; metodele de
pregătire; condițiile de pregătire; conținutul general al standardelor de pregă tire.
Întrebări în vederea proiectării programelor de instruire:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse?
Etapa III: Dezvoltare – Implementare – fază în car e se stabilește colaborarea cu firmele
specializate în instruire, specialiști sau cu alte forme speciale de pregătire profesională. Această
etapă presupune:
• planificarea și coordonarea cursurilor;
• planificarea resurselor;
• evaluarea desfășurării pregătirii;
• înregistrarea pregătirii.
Întrebări în această etapă:
• Au realizat toți participanții la instruire ceea ce s -a dorit inițial?
• Există piedici care trebuie înlăturate?
• Are loc un proces real de comunicare?
• Grupele reușesc să învețe?
Etapa IV: Ev aluarea – este procesul prin care se evaluează eficiența programelor de
pregătire în raport cu nevoile identificate și se efectuează validarea lor.
Demersurile de evaluare și validare trebuie începute chiar în timpul derulării cursurilor,
pentru a se putea aprecia d acă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele obținute pot
conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătățirea etapelor următoare de derulare a programului. Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să:
• se verifice toți indicatorii;
• se an alizeze toate informațiile;
• se analizeze performanțele postpregătire;
• se stabilească măsurile de îmbunătățire a pregătirii.
Întrebări în vederea evaluării programelor de instruire:
• S-au pus întrebări corecte în fiecare etapă a ciclului de pregătire?
• Răspunsurile au fost corecte și complete?
• Instruirea s -a desfășurat eficient și a fost eficace?
• Procesul de învățare a avut loc?
• Pot participanții să -și pună în aplicare noile cunoștințe dobândite la curs?
5.8. Metode de pregătire profesională a salariaților
Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui mare
număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele: pregătirea profesională la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplini rii responsabilităților funcției; rotația pe
posturi; participarea la grupe eterogene de muncă; participarea ca instructor la programe de pregătire; participarea la ședințe; participarea la „comitetele- junior”.
67
a) Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau
prin pregătirea de laborator.
b) Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției . Pentru
angajații care lucrează în cadrul unor compartimente, și chiar pentru manageri se pot fol osi o serie
de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante precum:
• participare, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop
confruntarea cursanților cu probleme reale, nemai întâlnite de ei până atunci. În felul
acesta, ei au posibilitatea să propună soluții, să elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și să o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăța cum s -ar putea aborda, în viit or, problemele similare.
• delegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități, un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Cel ce delegă trebuie să -i
explice și să- i demonstreze subalternului diferitele situații cu care s -ar putea
confrunta.
• înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a
managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Avantajul constă în impli carea cursantului și în cunoașterea
reacțiilor proprii.
c) Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același
compartiment sau din compartimente diferite. Această rotație permite stabilirea evoluției salariatului și identificar ea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime.
d) Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc să- și
îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp, ei pot să -și pună în valoare propriile competențe.
e) Participarea ca instructor la programele de pregătire . Alături de cadrele didactice, cu
sarcini bine precizate în procesul de pregătire profesională, la această activ itate pot participa și alți
specialiști, în calitate de instructori. Aceștia au nevoie să -și actualizeze pregătirea și să- și însușească
noi cunoștințe. În felul acesta instructorii pot să -și autodetermine cerințele de perfecționare.
f) Participarea la ședi nțe. Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au
loc schimburi de informații, de idei și opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă î n mod
curent. Ei își pot forma o imagine mai completă despre întreprindere și despre problemele cu care aceasta se confruntă.
g) Participarea la „comitete -junior”. Întreprinderile americane folosesc pentru pregătirea
profesională a tinerilor manageri așa- numitele „comitete -junior”. Acestea nu au caracter executiv,
rolul lor fiind de investigare și analiză. „Comitetele junior” își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea întreprinderii. Eficiența acestor comitete depinde de seriozitatea și de competența membrilor, dar și de interesul
conducerii întreprinderii pentru soluțiile primite.
5.9. Formele de stimulare a pregătirii profesionale
Cele mai importante sunt: Motivarea . Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaților, întreprinderile pot aplica
diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă.
Motivația intrinsecă rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea
cunoștințelor. Motivația extrinsecă este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare (de
68
exemplu, mărirea sau reducerea salariului). Cu cât motivația angajatului este mai puternică, cu atât
apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoștințelor.
Recompensa . Pentru reușita unui program de formare, angajații trebuie să aibă atât motive să
învețe, cât și posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Cele învățate îi pot ajuta pe cursanți, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situații nedorite.
Modificarea compor tamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.
5.10. Pregătirea managerilor
Scopul pregătirii managerilor . Tot mai mulți manageri devin conștienți că, și în România,
întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esențială în motivarea și comportamentul lor , dar și noi cunoștințe,
dexterități și abilități. Pregătirea este necesară atât pentru cei care intenționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care dețin deja astfel de poziții. Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștin țelor teoretice și practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme și de către
diferite instituții specializate. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere și scopurilor urmărite .
Conținutul programului de pregătire profesională a managerilor. Una dintre problemele
dificile pentru conducătorii programelor de perfecționare a managerilor este decizia cu privire la selecționarea subiectelor, a dimensiunii și succesiunii lor. Cunoștințele pe care trebuie să și le însușească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finanțe, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico- economice de specialitate și până la însușirea
unor limbi străine.
Metodele de pregătire . Este evident faptul că, într -un timp limitat, nu poate fi aprofundat un
număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăți în stabilirea cunoștințelor pe care ar urma să le posede managerii. Problema este rezolvată mai ușor în cazul cursurilor organizate de instituțiile
de învățământ superior, deoarece se contează pe experiența cadrelor didactice care știu să conceapă
și să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecționare. În cazul în care se optează pentru studiul individual este mai dificil să se stabilească ce și cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulți factori subiectivi, precum: interesul pentru instruire; timpul afectat
pentru studiu; nivelul cunoștințelor de bază etc.
O altă cale de perf ecționare a managerilor este „ metoda cazurilor ”, care constă în alegerea
unei probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale în domeniul activității de personal). După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din managerii ca re participă la un
curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluții la problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu recomandarea și susținerea celei optime. Modul de soluționare a cazului indică nivelul de pregătire al par ticipanților. Avantajul „metodei cazurilor” constă în
dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce îi permite să-și verifice capacitatea de a face față unei anumite situații.
Pentru pregătirea managerilor se poate folosi și autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul.
Informațiile sunt segmentate în mai multe părți, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dacă răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra
materialului anterior.
Pregătirea profesională a managerilor poate fi susținută și prin mijloace audio- vizuale , cum
ar fi: filme scurte; televiziune cu circu it închis; video -conferințe etc.
69
În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze:
– pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru
acceptarea instruirii și motivarea ei;
– pregătirea e fectivă , care constă în prezentarea noilor cunoștințe;
– post-pregătirea, prin care se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.
Cauzele ineficienței unui program de perfecționare pentru manageri . Analizând modul în
care se efectuează preg ătirea managerilor în România pot fi evidențiate cele mai frecvente cauze ale
ineficienței unor programe.
– În primul rând, la stabilirea tematicii programelor de perfecționare nu se pornește de la
întrebarea: „ ce trebuie să se schimbe în „calitatea” managerilor?”. Managerii sunt confruntați cu
noi probleme care necesită modificarea modului de gândire și adoptarea unui nou stil de conducere.
Acesta trebuie privit nu numai prin prisma stilului „democratic” sau „autoritar” ci și prin reformularea unor concept e, noțiuni, obiective și strategiilor.
– Nu există un suport motivațional suficient pentru aplicarea în practică a noilor cunoștințe.
Mulți manageri reîntorși de la cursuri, dorind să aplice cele învățate, renunță datorită obstacolelor și dificultăților ce pot apare.
– Programele de perfecționare pentru manageri nu țin seama de necesitatea particularizării,
la condițiile întreprinderilor românești și a sistemelor de management folosite. De multe ori, cei ce predau stabilesc necesitățile și problemele participanților. Ei decid ce ar trebui să fie în practică, prezentând metode ale căror soluții, transpuse în practică, sunt neeficiente. Dat fiind că deciziile manageriale se traduc în acte economice, că managerii trebuie să judece în termeni obiectivi mijloacele și procedurile, aceste cursuri ar trebui să le ofere posibilitatea cunoașterii a întreprinderii și a mecanismelor ei.
5.11. Evaluarea programelor de instruire a personalului
Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultat elor pregătirii cu
obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat și costisitor. Măsurarea corectă a
beneficiilor și a costurilor de pregătire profesională este dificilă și presupune luarea în considerare a
unor efecte de natură diferită (tabelul 5.3).
Tabelul 5.3
Evaluarea pregătirii profesionale
Costuri Beneficii
• Salariile instructorilor
• Materiale pentru pregătire
• Cheltuielile instructorilor (cazare, transpor t)
• Echipamentele folosite în procesul de instruire
• Salariile celor care se instruiesc
• Cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc
• Producția pierdută ca urmare a absenței celor
care participă la programele de pregătire • Creșterea producției ca urmare a îmbunătățirii
metodelor folosite
• Reducerea erorilor în aprecierea situațiilor
• Îmbunătățirea sistemului de organizare
• Reducerea posturilor și a activităților cu
caracter birocratic
• Crearea unor noi locuri de muncă
• Îmbunătățirea climatului organizațional
70
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces prin care se măsoară
următoarele aspecte: reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de
pregătire; cunoștințele acumulate în procesul de pregătire; m odificarea comportamentului celor
instruiți; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregătirii.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor. Prin evaluare se încearcă să se
determine în ce măsură instruirea și -a atins obiectivele cât mai economic și eficient sub raportul
timp, bani și resurse umane.
5.11.1. Criterii de apreciere a activității de instruire
a) Evaluarea înainte de derularea instruirii
Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de conținutul cursului și de derularea lui,
este recomandabilă folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondența cu nevoile de
instruire:
Lista de verificare
• Tot personalul a fost consultat în legătură cu nevoile de instruire?
• Scopul și obiectivele instruirii coresp und nevoilor de instruire?
• Conținutul programului de instruire corespunde grupului țintă de cursanți?
• Metodele de instruire sunt adecvate obiectivelor propuse?
• Lectorii au pregătirea șu cunoștințelor corespunzătoare?
• Sala de curs este corespunz ătoare tipului de program și nevoilor cursanților?
• Există toate facilitățile și echipamentele de instruire necesare?
• Sistemul de evaluare este adecvat obiectivelor și tipului de cursanți?
• Elementele de validare și de evaluare ale programului de in struire (în timpul derulării și
după desfășurarea lui) au fost agreate de manageri ?
b) Evaluarea în timpul derulării programului trebuie să estimeze dacă instruirea
corespunde scopului propus inițial. Această evaluare ar trebui să determine luarea unor decizii
pentru îmbunătățirea programului de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspectele legate de conținutul pregătirii și utilitatea cursului.
Fișă de observații în timpul programului de pregătire
• Cunoștințele dobândite de cursanți în cadrul programului de instruire
• Atingerea obiectivelor propuse
• Relevanța conținutului cursului pentru activitățile prezente sau viitoare ale cursanților
• Eficiența metodelor de instruire, a resurselor utilizate și metodelor de evaluare
• Utilitat ea echipamentelor de instruire
• Dificultăți apărute pe parcursul derulării instruirii
c) Evaluarea după derularea programului trebuie să se efectueze în trei direcții principale
de performanță:
• Performanța de a învăța – când se vor evalua următoarele a specte:
– realizarea de către cursanți a obiectivelor programului de instruire propus;
– realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea și desfășurarea programului.
71
• Performanța la locul de muncă – se vor evalua următoarele aspecte:
– părțile programului care au fost puse efectiv în practică de către cursanți ;
– îmbunătățirea performanței cursantului la locul de muncă ;
– utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă.
• Performanța organizației – se vor evalua o serie de aspecte legate de realizarea
obiectivelor organizației și de eficiența instruirii sub raportul cheltuieli- beneficii
precum:
– creșterea eficienței întreprinderii;
– creșterea productivității;
– rezolvarea unor probleme specifice organizației, legate de performanța act uală sau
previzionată.
Există o serie de metode destul de frecvent folosite pentru a se putea stabili eficiența
programelor de instruire în raport cu obiectivele propuse: observare, teste, chestionare, examinări
orale, analiza incidentelor critice.
d) Evaluarea cunoștințelor acumulate
După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a cunoștințelor
acumulate de participanți. Aceste probe constau în întrebări cu răspunsuri posibile de tipul: fals –
adevărat sau cu variante multiple a, b, c, d, e etc.
e) Evaluarea schimbărilor comportamentale
Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
• la un anumit timp după încheierea cursurilor, participanților li se poate administra un chestionar de autoevaluare, vizând posibile sc himbări comportamentale, precum și
amplitudinea acestora;
• schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane, prin observație
directă.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru
configurarea posibilelor schimbări comportamentale.
f) Evaluarea rezultatelor obținute în urma cursurilor – se concentrează pe rezultatele pe
termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor; reducerea fluctuației de personal; creșterea productivității; creșterea vânzărilor . Dificultatea constă în surprinderea corectă, dacă aceste rezultate
apar, a aportului procesului de instruire.
5.12. Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului
5.12.1. Cariera personalului
După unii autori, prin carieră se înțelege succesiun ea de funcții, în ordinea crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, de -a lungul vieții. După alți autori, cariera
constă dintr -o succesiune de poziții într -o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Dar, într -o
interpretare su biectivă, carieră este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei,
și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s -au întâmplat.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din întreprinderi își modifică cerințele referitoare la
tipul și numărul de angajați. Acest fapt este în discordanță cu dorințele angajaților în ceea ce
privește stabilitatea pe post și posibilitățile de avansare. Planul de carieră este important pentru înțelegerea mobilită ții personalului și trebuie privit la nivel individual, organizațional și social.
Perspectiva individuală asupra planului de carieră este foarte importantă pentru că problema ne preocupă pe toți. „ Ce ne rezervă viitorul? Cum ne pregătim ca să înțelegem și să anticipăm
72
schimbările care vor veni?”. Iată doar două întrebări care țin de prefigurarea carierei. Astfel, cariera
poate fi văzută ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană
trece de- a lungul vieții. Cariera ind ividuală include atât viața profesională și familială cât și
legăturile dintre ele.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorința de
realizare profesională a individului și experiența în muncă pe care o furnizea ză întreprinderea.
Întreprinderile pot adopta diferite strategii pentru a atrage și menține angajații performanți.
De exemplu, decizia strategică de a forma persoane multispecializate în loc de specialiști pe un domeniu restrâns, trebuie însoțită de o pol itică în domeniul resurselor umane care încurajează și
asigură calificarea și specializarea în mai multe domenii.
Întreprinderile preocupate de dezvoltarea resurselor umane inițiază activități diverse care să
facă posibilă recalificarea și dezvoltarea per sonală a angajaților.
5.12.2. Cariera și dezvoltarea ei de -a lungul vieții
Conceptul de dezvoltare al carierei de- a lungul vieții a avut o influență importantă asupra
teoriilor privind planul de carieră. De exemplu, unii autori pun în relație directă planul de carieră și
dezvoltarea personală (fig. 5.5).
Fig. 5.5. Fazele de dezvoltare ale carierei personale de -a lungul vieții
În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană de- a lungul vieții.
Prima fază este de explorare ( 30 – 35 ani), urmând stabilizarea (35 – 45 ani) și apariția unui punct
nodal, în jurul vârstei de 50 ani, din care se desprind trei traiectorii distincte: creștere, menținere și declin.
Schein prezintă cariera ca fiind „o serie de aptitudini și talente, n evoi și motive, atitudini și
valori ale individului, care îi ghidează, și integrează cariera”. Acestea sunt: competența tehnică; competența managerială; securitatea și stabilitatea; creativitatea; autonomia și independența.
Sarcina dezvoltării carierei dev ine foarte complexă, atât din punctul de vedere al angajatului,
cât și al întreprinderii.
5.12.3. Rolul organizației și al indivizilor în dezvoltarea carierei angajaților
Atât organizațiile cât și angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei,
chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizațiilor . Din acest punct de vedere, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:
stabilitatea și loialitatea angajatului; micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului;
motivarea performanței.
• stabilitatea și loialitatea angajatului – angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și
mai calificat. Drept rezultat, organizațiile care nu au un program corespunzător de calificare
73
și de dezvoltare a carierei angajațilo r vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea,
dezvoltarea și menținerea personalului.
• micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului – schimbarea accentuată a
mediului pe plan cultural și organizațional va face ca tot mai multe organizații să devină
nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente
cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Acestea sunt: să înveți cum să înveți , să înveți să alegi și să înveți să corelezi. Toate trei pot fi integrate într –
un program de dezvoltare a carierei.
• motivarea performanței – Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o
motivație sigură pentru menținerea performanței, în special pe termen lung.
Rolul individului . În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea și
dezvoltarea carierei de către un angajat este relativ mic.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizației din care face parte. O diferență
fundamentală înt re organizație și individ constă în faptul că organizația are, din punct de vedere
teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care își poate pune în valoare calitățile și lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi privite și în alt fel; din punct de vedere temporal, angajații care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilități în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale. În ceea ce privește responsabilitățile și calificarea, rămân tot mai puține alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinație care presupune creșterea responsabilității o dată cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea uno r noi metode, mai sofisticate, de
dezvoltare și planificare a carierei.
Rolul managerilor – pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, aceștia au datoria
de a- i ajuta pe angajați să- și identifice calea proprie în evoluția profesională. Principalele metode
specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților; facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei.
5.12.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale
Conțin, în principal, următoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei;
calificarea și experiența profesională; evaluările parțiale.
Într-o întreprindere care folo sește un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajaților
și managerilor se preocupă permanent de evoluția îndatoririlor și responsabilităților fiecărui post.
O alternativă mai bună o poate constitui începerea calificării angajatului pentru următ oarea
sa funcție odată cu trecerea sa pe funcția curentă. Singura problemă este ca, atât organizația cât și angajatul, să cunoască care va fi următoarea poziție în ierarhie.
5.12.5. Evaluarea carierei
Existența unor metode adecvate de evaluare a cari erei asigură cunoașterea poziției deținute
în cadrul dezvoltării carierei, a distanței rămase de parcurs, precum și a condițiilor și cunoștințelor
necesare pentru atingerea cu succes a acestui scop. Acest fapt nu înseamnă că dezvoltarea carierei este fixat ă în mod rigid. O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de două elemente
principale: proiectarea amănunțită a drumului de urmat pentru atingerea destinației din planul de carieră și reproiectarea drumului dacă se decide schimbarea căii de urmat.
74
Auto -evaluarea șanselor de dezvoltare a carierei are în vedere următoarele aspecte:
• Care sunt scopurile, îndemânările și motivația?
• Unde dorește să meargă, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo și cât de
mult dorește?
• Angajatul este în postul actual datorită unui plan sau a ajuns în mod accidental?
• Ce trebuie să facă angajatul pentru a se pregăti pentru următoarea treaptă ierarhică?
• Cât din stresul prezent în funcția actuală este cauzat de necunoașterea următorilor pași din dezvoltarea carier ei?
• Unde ar dori angajatul să ajungă prin planul de carieră?
Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției din dezvoltarea
carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziției în planul de carieră.
Rezumat
Form area și perfecționarea resurselor umane este una din strategiile oricărei organizații
interesate de dezvoltarea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului și de evalua depinde de modul în care organizația își alege angajații, îi pregăteș te și îi motivează, ținând cont de
aspirațiile și potențialul lor. Dezvoltarea resurselor umane, ca funcție distinctă a oricărei organizații include pregătirea și perfecționarea profesională a angajaților. Obiectivele oricărei organizații și au în vedere eliminarea decalajelor între nivelul real și nivelul necesar al cunoștințelor personalului, crearea oportunităților de a se instrui pentru fiecare angajat, astfel încât aceasta să devină o activitate permanentă. Necesitatea acestei activități la nivelul unei organizații derivă din rațiuni de ordin economic, legate de creșterea eficienței economice, cheltuielile determinate de activitatea de
perfecționare profesională fiind considerate investiții pentru asigurarea progresului întreprinderii. Prin formarea pe rsonalului se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, iar prin
perfecționarea profesională se are în vedere îmbunătățirea abilităților existente. Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund – perfecționarea poate deveni o etapă a
formării pentru profesia de bază. Pregătirea profesională trebuie să fie fundamentată în sensul că trebuie să răspundă nevoilor de pregătire, să se desfășoare pe baza unui program de instruire, să se adreseze tuturor angajaților și să pornească de la o selecție corectă a cursanților. Pregătirea
personalului are două funcții importante: utilitatea și motivarea. Programele de pregătire profesională contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, aptitudinilor și comportamentului angajaților, fapt ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, pregătirea și instruirea conferă angajaților sentimentul de încredere în
competențele profesionale și creșterea satisfacției în muncă.
Întrebări
1. Sintetizați responsabilitatea un ei organizații în ceea ce privește formarea și perfecționarea
profesională a angajaților
2. Ce criterii sunt avute în vedere privind aprecierea salariaților și cum pot fi diferențiate pe tipuri de posturi. Dați exemple concrete.
3. Care sunt avantajele și dezavantajele utilizării fiecăruia dintre criteriile de promovare?
4. Cum poate fi stimulată motivarea privind reușita în carieră a unui angajat?
5. Care sunt etapele procesului de instruire; care sunt trăsăturile specifice ale acestora?
6. Care sunt caracteristicile principalelor metode de pregătire profesională?
7. Sintetizați rolul organizației și a personalului în dezvoltarea carierei angajaților?
75
Bibliografie
1. Bărbulescu, Constantin – coordonator , Economia și gestiunea întreprinderii , Editura
Economic ă, 1997
2. Branham, John, Cox, David, Cum să obț ii ușor un loc de muncă, E ditura Teora, 2000
3. Burloiu, Petre , Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, 1997
4. Cândea, R. , Cândea, D. , Comunicarea managerială, Ed itura Expert, București, 1995
5. Cândea, Rodic a, M. , Cândea, Dan , Comunicarea managerială aplicată, E ditura Expert, 1998
6. Chioreanu, A ș i colab. , Mic dicționar enciclopedic , Ediția a II-a, Ed. Ș tiintifică și Enciclopedică,
Bucure ști, 1978
7. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Ma nagement, 1997
8. Emilian, Radu – coordonator , Managementul serviciilor, motivații principii, metode de
organizare
9. Lefter, V. , Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura Didactică și Pedagogică,
Bucure ști, 1995
10. Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel , Managementul resurselor umane , Editura Didactică și
Pedagogică, 1995
11. Mathis, Robert, L., Panaite, Nica, C., Rusu, Costache , Managementul resurselor umane , Editura
Economică, 1997
12. Nicolescu Ovidiu, Management comparat , Editura Economic ă, 1997
13. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, I on, Management , Editura Economic ă, 1995
14. Panaite, Nica ș i colectivul, Managementul firmei , Editura Condor, Chișinău, 1994
15. Peretti, Jean -Marie, Gestion des ressources humaines , Editura Vuibert , Paris, 1996
16. Petit, A. , Belanger, L. , Foucher, R., Benabon, C., Bergeron, J.- L.,Gestion strategique et
operationnelle des ressources humaines , Editura Gaetan Morin, Que bec, Canada, 1993
17. Petrescu, Ion , Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, 1996
18. Petrescu, I ., Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Bra șov, 1995
19. Pitariu, Horia, D., Managementul resurselor umane , Editura All, 1994
20. Popescu, D., Conducerea afacerilor , Editura Scripta, Bucure ști, 1995
21. Prodan, Adriana , Managementul de succes , Motivație și comportament , Editura Polirom, 1999
22. Rees, David W. , Arta managementului , Editura Tehnică, Bucure ști, 1996
23. Russu, C., Management , Editura Expert, Bucure ști, 1996
24. Russu, Corneliu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Expert, 1996
25. Rusu, C., Voicu, M., ABC -ul managerului , Edi tia a II- a, Ed itura Gh. Asachi, I ași, 1995
26. Soitu, Laurentiu L., Pedagogia comunicării , Editura Didactică și Pedagogică, 1997
27. Tellier, Yvan, Rovența , Resurse umane și dezvoltare organizațională, E ditura Cavallioti, 1999
28. Tellier, Yvan, Tessier, Roger , Baze le func ționării grupurilor în întreprindere , Montreal,
Canada, 1998
29. Thepaut, Pierre, Hochaptel, Gerard, Huyot, Daniel , Le plan carriere , M.A. Edition, 1991, Paris
30. Tichy, Noel, M. Cohen, Eli , Liderul s au arta de a conduce , Editura Teora, 1997
31. Zamfir, C ătălin, Un sociolog despre munc ă și satisfac ție, Editura Politica, 1980
76
Capitolul VI
EVALUAREA PERFORMANȚELOR
Obiective urmărite : – caracterizarea procesului de evaluare a resurselor umane la nivelul unei organizații;
– prezentarea criteriilor și a standard elor de performanță;
– cunoașterea metodelor și a tehnicilor folosite în evaluarea angajaților;
– identificarea erorilor care pot să apară în procesul de evaluare a resurselor umane.
Conținut:
6.1. Procesul de evaluare a performanțelor
6.2. Importanța str ategică a evaluării performanțelor
6.2.1. Funcțiile evaluării performanțelor
6.2.2. Factori de influență
6.2.3. Caracteristicile evaluării performanțelor
6.2.4. Obiectivele evaluării performanțelor
6.3. Conținutul procesului de evaluare a performanțelor
6.3.1. Performanța individuală și cea socială
6.3.2. Etapele procesului de management al performanțelor
6.4. Criterii de evaluare și standarde de performanță
6.4.1. Criterii de performanță
6.4.2. Standarde de performanță
6.5. Cine face evaluarea performanțel or
6.6. Tipuri de evaluare
6.7. Condiții care favorizează procesul de evaluare
6.8. Metode de evaluare a performanțelor
6.9. Criterii de eficiență ale sistemelor de evaluare
Cuvinte cheie: criterii de evaluare; standarde de performanță, performanță indiv iduală, performanță
socială, trăsături de personalitate, caracteristici personale; caracteristici profesionale; autoevaluare, evaluare informală, evaluare formală; teste de personalitate.
6.1. Procesul de evaluare a performanțelor
Evaluarea performan țelor reprezintă un proces prin care se măsoară contribuția angajaților la
succesul întreprinderii, de -a lungul unei perioade de timp. Feedback- ul performanțelor face ca
angajații să cunoască cât de mult se apropie munca lor de standardele întreprinderii. Dacă este utilizată eficient, evaluarea performanțelor poate îmbunătăți motivarea angajaților
și performanțele acestora. Dacă, însă, nu este aplicată în mod corect, această activitate poate avea efecte nefavorabile.
Metodele oficiale constau, în general, în evaluarea anuală structurată care estimează
performanțele fiecărui angajat, folosind câteva proceduri de evaluare. Întreprinderile mari tind să folosească atât metodele oficiale, cât și pe cele neoficiale, în timp ce întreprinderile mici le folosesc doar pe cele neoficiale.
Literatura din domeniul resurselor umane face distincție între tipurile de performanțe care
trebuie măsurate, metodele de măsurare a performanțelor, persoanele care trebuie să facă aceste
77
evaluări și metodele de îmbunătățire a perfor manțelor. Managementul performanțelor constituie un
mijloc prin care comportamentul angajaților la locul de muncă este corelat cu obiectivele
întreprinderii. Majoritatea sistemelor de management al performanțelor implică următoarele:
• definirea performanț elor care trebuie atinse prin stabilirea unor obiective clare pentru
fiecare angajat;
• măsurarea performanțelor se poate face în mai multe moduri. Esențial este ca măsurarea
performanțelor să se facă destul de des, pentru a putea utiliza informațiile obți nute în timp
util.
• feedback- ul. Pentru a -și îmbunătăți performanțele angajații au nevoie atât de informații
despre modul în care lucrează, cât și de îndrumările necesare atingerii unor rezultate superioare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei acti vități distincte: evaluarea comportamentului;
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute. Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, iar cea de a
treia vizează în mod direct rezultatele obținute, reflectând calitatea operațiunilor anterioare.
Specialiștii consideră că printr -un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați
salariații buni și înlăturați cei ale căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată.
Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându -se la logică și „bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a
standardelor de performanță și a metodelor folosite.
6.2. Importanța strategică a evaluării performanțelor
Întreprinderile își îndreaptă eforturile în următoarele direcții:
• proiectarea unor posturi și sisteme de lucru adecvate pentru realizarea obiectivelor propuse;
• angajarea unui personal care să dețină abilitățile necesare îndeplinirii fiecărei sarcini;
• pregătirea, motivarea și recompensarea angajaților în așa fel încât productivitatea să fie maximă
În acest context, evaluarea performanțelor reprezintă mecanismul de control care asigură nu
numai feedback -ul către angajați, dar și o evaluare a modului în care progresează întreprinderea. În
lipsa informațiilor despre performanțele obținute, managerii nu pot aprecia realist măsura în care angajații contribuie la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.
6.2.1. Funcțiile evaluării performanțelor
În urma efectuării unor studii, s -a stabilit că evaluarea performanțelor are numeroase funcții
care pot fi cl asificate în patru categorii (tabel 6.1) .
Tabelul 6.1
Funcțiile activității de evaluare a performanțelor
Aplicații generale Aplicații specifice
Dezvoltarea resurselor umane • Identificarea nevoilor individuale de pregătire
• Feedback -ul performanțelor
• Determ inarea transferurilor și a numirilor în post
• Identificarea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane
78
Aplicații generale Aplicații specifice
Probleme administrative • Salarii
• Promovări
• Recunoașterea performanțelor individuale
• Concedieri
• Identificarea angaja ților cu performanțe slabe
Decizii strategice • Planificarea resurselor umane
• Determinarea nevoilor de pregătire ale întreprinderii
• Evaluarea măsurii în care s -au realizat obiectivele
Documentare • Evaluarea sistemelor de resurse umane
• Stabilirea criteriilor de validare a testelor de selecție a
candidaților
• Documentare pentru luarea deciziilor în legătură cu
probleme de resurse umane
• Respectarea reglementărilor legale
6.2.2. Factori de influență
Evaluarea angajaților este influențată de o serie de fact ori interni și externi întreprinderii.
Printre factorii cei mai importanți se numără:
1. Cultura și mărimea întreprinderii
Întreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice și -au dezvoltat sisteme de
evaluare și au generat o cultură adecvată în țelegerii rolului evaluării performanței angajaților.
Întreprinderile mici, nedispunând de specialiști în managementul resurselor umane și având angajați
cu roluri și funcții insuficient definite, practică metode subiective și globale de evaluare a perform anțelor. În cele mai multe cazuri, întreprinderile mici nu au un sistem formal de
management al resurselor umane.
2. Domeniul de activitate
În funcție de sectorul și profilul activității, fiecare întreprindere și- a creat un sistem propriu
de evaluare, acesta fiind însă relativ apropiat la întreprinderile cu activități asemănătoare. Sectoarele administrației de stat și organizațiile subordonate acesteia au un sistem unic de
evaluare a performanțelor, impus prin acte normative. 3. Strategia întreprinderii
Strategia de resurse umane este parte integrantă din strategia de dezvoltare a organizației și
contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea performanțelor vor transmite angajaților un mesaj despre ceea ce este mai imp ortant pentru organizație.
4. Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de
angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în a legerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă
nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându- se într -o activitate pur formală.
Sistemul de evaluare a performanțelor furni zează date altor sisteme de management al
resurselor umane și este în strânsă corelare cu acestea.
79
6.2.3. Caracteristicile evaluării performanțelor
Procesul de evaluare a performanțelor presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
– proceduril e de evaluare folosite corespund strategiei întreprinderii privind modul în care
aceasta concepe să se dezvolte, să- și organizeze activitățile și să -și orienteze personalul
propriu;
– procedurile sunt standardizate, evitându- se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei
care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio -vizuale, elaborarea și controlul procedurilor
de către un compartiment specializat;
– sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;
– un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional;
– este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite inter vale de timp. Fiind
sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;
– este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându -se prin raportare la obiectivele
stabilite;
– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
– presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile
concrete în care se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate.
6.2.4. Obiectivele evaluării performanțelor
Sistemul de evaluare asigură legătura dint re recompensa pe care un salariat o primește și
productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate- evaluarea
performanței -recompensă.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru
categorii: organizaționale; psihologice; de dezvoltare; procedurale (tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Obiectivele evaluării performanțelor
Obiective Facilități
Obiective
organizaționale – Concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu
obiectivele î ntreprinderii.
– Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor.
– Garanția că responsabilitățile sunt bine definite iar planurile sunt
echilibrate.
– Realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în
structura organizatorică.
Obie ctive psihologice – Șansa dialogului.
– Cunoașterea de către fiecare angajat a contribuției sale la realizarea
obiectivelor organizației.
– Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia întreprinderii.
80
Obiective Facilități
Obiective de dezvoltare – Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în
funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.
Obiective procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
– Gestiunea carierei.
– Identificarea nev oilor de formare și perfecționare.
– Dimensionarea salariilor.
– Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.
6.3. Conținutul procesului de evaluare a performanțelor
6.3.1. Performanța individuală și cea socială
Tot mai multe întreprinderi se confruntă cu necesitatea creșterii productivității muncii și
pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere
a productivității muncii este îmbunătățirea performanței umane . Creșterea productivității se poate
realiza prin sporirea cantității de produse sau prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor. În general, pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul
depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de cheltuieli deosebit de importantă. Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un
grup sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra mediului. Dar analiz a
rezultatelor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea personalului, este lipsită de semnificație, putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice. Performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra salariaților, fiind
definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea întreprinderii, prin raportare la obiectivele și standardele stabilite.
6.3.2. Etapele procesului de management al performanțelor
Un sistem de conducere a performanței trebuie să aibă la bază strategia de dezvoltare a
organizației și strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale procesului de evalu are a
performanțelor sunt (fig. 6.1):
• stabilirea obiectivelor evaluării în funcție de scopurile întreprinderii și strategia de
resurse umane;
• stabilirea criteriilor în funcție de obiectivele evaluării;
• alegerea metodelor coerente cu obiectivele și cr iteriile ;
• planificarea procesului ;
• evaluarea performanțelor individuale și a potențialelor de avansare ale angajaților ;
• valorificarea rezultatelor evaluării în procesele de management a resurselor umane: elaborarea planurilor de formare și perfecțion are, elaborarea planurilor de cariere,
elaborarea planului de înlocuire, administrarea remunerării ;
•
controlul procesului prin analizarea observațiilor în funcționarea și aplicarea corecțiilor .
81
Feedback
Fig. 6.1. Etapele procesului de ev aluare a performanțelor
Strategia de dezvoltare
și
Strategia de
resurse umane
Stabilirea obiectivelor
evaluării:
• Formare
• Cariere
• Înlocuiri
• Remunerare
• Determinarea
criteriilor de evaluare în funcție de obiective
• Alegerea metodelor
• Planificarea procesului
• Evaluarea randamentului
• Evaluarea potențialului
• Planurile de formare și dezvoltare
• Planurile de cariere
individuale
• Planurile de înlocuire
• Administrarea
remunerării
Observații
asupra
procesu lui
82
6.4. Criterii de evaluare și standarde de performanță
6.4.1. Criterii de performanță
Constau în determinarea gradului în care angajatul satisface așteptările întreprinderii. Aceste
așteptări cuprind anumite sarcini de reali zat, rezultate de obținut, comportamente care respectă
normele și valorile întreprinderii. Având în vedere că este imposibilă perceperea globală a
ansamblului contribuției unui angajat la realizarea performanțelor întreprinderii, se stabilesc criterii de evaluare în concordanță cu obiectivele urmărite. Criteriile de performanță vizează, fie rezultatele care au fost obținute, fie potențialul de viitor. Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuiesc să fie:
• precis formulate ;
• în număr limitat;
• clar enunțate;
• ușor de observat și măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
• aplicabile tuturor angajaților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cerințelor de performanță presupun e elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând
obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale întreprinderii; respons abilitățile și obiectivele managerului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare.
Printre criteriile de performanță putem menționa:
• caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate)
• competența (cunoștințe pentru exerci tarea atribuțiilor postului);
• caracteristicile profesionale;
• interesul pentru resursele alocate postului;
• preocuparea pentru interesul general al întreprinderii;
• adaptabilitatea la post;
• capacitatea de decizie și inovare;
• delegarea responsabilităților și a ntrenarea personalului;
• comunicarea.
Criteriile de evaluare se pot grupa în trei categorii, în funcție de aspectele urmărite:
• Trăsăturile de personalitate – sunt considerate ușor de identificat și sunt cele mai
frecvent întâlnite criterii. Ele sunt critica bile din punct de vedere teoretic în privința
relației lor cu comportamentele și atitudinile individuale.
Avantaje acestui criteriu sunt: acceptate de manageri; sunt bogat documentate din literatura
de specialitate.
Dezavantaje au în vedere: validitatea d iscutabilă; caracteristicile pot fi luate în considerare
numai în măsura în care au legătură cu eficacitatea muncii pe postul respectiv; precizia este adesea scăzută.
• Comportamentele sunt utilizate pentru evaluarea randamentului, și sunt considerate
critice. Câteva exemple de asemenea criterii se referă la: îndeplinirea responsabilităților
cotidiene; delegarea autorității; evitarea conflictelor; stabilirea măsurilor de randament; demonstrarea de cunoștințe profesionale și punerea în aplicare a noilor cunoștințe dobândite.
83
• Rezultatele – identificarea rezultatelor se sprijină pe o analiză a rolului așteptat de la
angajat, definit prin descrierea postului și bazat pe o analiză a așteptărilor întreprinderii.
Rezultatele așteptate pentru un manager pot fi perf ormanțele financiare ale întreprinderii:
cifra de afaceri; rata profitului; profitabilitatea acțiunilor; productivitatea muncii.
În alegerea criteriilor se ține seama de măsurarea randamentului angajatului și de scopurile
urmărite. Atunci când se urmărește remunerarea după merit, oricare dintre tipurile de criterii
menționate sunt pertinente. Când se urmăresc stabilirea necesităților de formare și a planurilor de
carieră, mai pertinente sunt criteriile bazate pe comportamente.
Alegerea criteriilor de perfor manță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post.
6.4.2. Standarde de performanță
Criteriile de performanță se compară cu standardele , care reprezintă nivelul dorit al
performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor,
permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile. Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste
caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate; calitate; cost; timp; utilizarea resurselor; mod de realizare.
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe
ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esențială dar reprezintă o operație foarte dificilă și se poate
realiza prin elaborarea fișei postului într -o manieră care să permită stabilirea nivelului de
performanță.
În general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; satisfăcător, slab; foarte slab).
6.5. Cine face evaluarea performanțelor
Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel: managerii își evaluează și clasifică
subordonații; autoevaluarea; evaluarea performanțelor de către evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizațiilor,
superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor aparținând șefului ierarhic al acestuia. În practică sunt aplicate și diverse alte combinații ale acestor variante de acțiune.
• Managerul își evaluează și clasifică subordonații
Evaluarea s alariaților de către manager are la bază raționamentul că managerul este persoana
cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să
fie mai completă și cantitatea de informații mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o întreprindere poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării
resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informații nu presupune neapărat o informare mai bună, putând apare ceea ce numim ignoranța colectivă. În acest caz, mai mulți superiori își expr imă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale
reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.
84
• Autoevaluarea
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de
autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe, găsind singuri metodele de
îmbunătățire. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informații.
Salariații își pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezu ltatele obținute cu
modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate. În același timp, metoda permite autoeducarea salariaților care doresc să- și îmbunătățească performanțele sau să- și evalueze
potențialul pentru ocuparea unui post superior.
• Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuată și de persoane din afara întreprinderii. În unele cazuri experții
sunt chemați să analizeze munca directorului general sau să evalueze potențialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependențe
ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte iar soluțiile propuse să fie de esență. Dezavantajul
unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale întreprinderii, iar evaluările cer timp și sunt costisitoare.
6.6. Tipuri de evaluare
• Evaluarea informală
Este un tip de evaluare care se efectuează ori de câte ori se consideră că este necesar. Se face
direct, de către manager, în diverse ocazii oferite de relațiile de muncă. Procedeul este simplu, bazat pe conversație, în urma unor observații asupra randamentului obținut. Evaluarea informală nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi uneor i fără întreruperea din activitate a persoanei
evaluate. Câmpul predilect de aplicare îl constituie întreprinderile mici, când superiorul ierarhic apreciază subalterni pe baza observațiilor acumulate în timp. Dezavantajul principal îl constituie gradul des tul de mare de subiectivism, în absența unor criterii formale cunoscute de evaluatori dar și
de angajați.
• Evaluarea formală sistematică
Se folosește, de obicei, în întreprinderile care aplică o metodologie oficială și periodică.
Aceasta presupune un conta ct oficial între manager și salariat. Consemnarea performanței se face în
scris de către managerul care face evaluarea sistematică a performanței salariaților din subordine. El folosește metode puse la dispoziție de departamentul de resurse umane și, ades ea, este asistat de
un specialist în resurse umane iar metoda se desfășoară la anumite intervale: o dată sau de două ori pe an.
6.7. Condiții care favorizează procesul de evaluare
Pentru a realiza o evaluare obiectivă și eficientă a personalului, se impune o pregătire
prealabilă desfășurării procesului propriu- zis care vizează:
• identificarea parametrilor ce vor fi evaluați;
• informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii întreprinderi și transparența sistemului;
• credibilitatea sistemului, a managerilor și a evaluatorilor;
• implicarea nemijlocită a conducerii;
• stimularea unei atmosfere favorabile performanței;
85
• asigurarea unor condiții egale pentru toți cei evaluați;
• asigurarea confidențialității rezultatelor;
• asigurarea unui climat de încred ere și cooperare în relația dintre evaluatori și angajați;
• respectarea dreptului fiecărei persoane de a fi informată și consiliată în raport cu
considerațiile formulate în raportul final în legătură cu persoana sa.
6.8. Metode de evaluare a performanțelor
La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de
clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; dis tribuție forțată); teste de personalitate;
metode descriptive (incidentul critic); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).
Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în firmele
americane și vest -europene datorită simplității ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii
urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.
Principalele dificultăți în folosirea aceste metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite
pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultățile de mai sus
limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor astfel obținute.
• Metodele comparative
Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor salariaților.
Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, comparare pe
perechi și distribuție forțată.
Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecția resurselor umane. În anumite situații,
cum ar fi evaluarea posibilităților de promovare a persona lului propriu și identificarea necesităților de
perfecționare, ele pot fi utilizate în corelare cu metodele specifice de evaluare a performanțelor .
În cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită va fi acordată eliminării
factorilor car e ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor.
6.9. Criterii de eficiență ale sistemelor de evaluare
Cercetările au stabilit că majoritatea întreprinderilor, atât cele din sectorul privat, cât și cele
din sectorul publ ic, folosesc diverse tipuri de evaluare a performanțelor. Între 30 % și 50 % dintre
angajați consideră că evaluările oficiale ale performanțelor sunt ineficiente și că mai puțin de 20 % dintre acestea contribuie la îndeplinirea obiectivelor. Un studiu efec tuat a arătat că cel mai frecvent
dezbătut subiect în domeniul resurselor umane îl constituie cel al sistemelor de evaluare. Din nefericire, multe sisteme de evaluare sunt proiectate necorespunzător. Deciziile fundamentale referitoare la tipurile de perfo rmanțe care trebuie evaluate, sau la
modul de măsurare a acestora, trebuie să țină seama de patru criterii:
• validitatea ;
• exactitatea;
• imparțialitatea ;
• aplicabilitatea .
86
Validitatea
O bună măsurare a performanțelor trebuie să cuprindă toate caracteristicile importante ale
muncii și să nu fie influențată de elemente externe. O măsurare relevantă evaluează acele aspecte ale
performanței angajatului, care sunt importante pentru determinarea eficienței muncii sale. Exactitatea
S-a constatat că, în caz ul în care doi evaluatori estimează performanțele unui angajat, gradul
de corelare dintre aceștia va fi mare atunci când cei doi provin de la același nivel ierarhic al organizației.
Corectitudinea
La evaluarea performanțelor, trebuie să se țină seama de două aspecte referitoare la
corectitudine: din punct de vedere al respectării legilor si subiectivitatea evaluatorilor .
Corectitudinea din punct de vedere legal. Evaluarea este corectă dacă se aplică în același
mod pentru toți angajații, indiferent de cri terii.
Rezumat
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care resursele umane își
îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu obiectivele postului ocupat.
Evaluarea performanțelor resu rselor umane presupune trei activități di stincte: evaluarea
comportamentul ui, evaluarea potențialului de evoluție și evaluarea performanțelor obținute.
Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei angajaților, iar cea de- a treia vizează
rezultatele obținute, deoarece perform anțele reflectă calitatea operațiunilor anterioare. De fapt
procesul de evaluare a performanțelor poate fi definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor referitoare la comportamentul profesional al angajaților.
Procesul de evaluare definit astfel prezintă următoarele caracteristici:
– procedurile de evaluare folosite corespund viziunii întreprinderii privind modul în care aceasta își organizează activitățile și își orientează personalul;
– procedurile sunt standardiz ate, evitându -se efectele negative cauzate de cei care evoluează;
– sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în concordanță cu ierarhia managerială;
– evaluarea este o operațiune periodică scrisă care se repetă l a anumite intervale de timp;
– evaluarea este un bilanț al muncii depuse;
– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare.
Evaluarea performanțelor permite depistarea potențialului și a nevoilor de pregătire a
personalului. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea criteriilor și a standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea caracteristicilor de personalitate, a responsabilităților și tipului de activitate specifică fiecărui pos t.
Criteriile de performanță se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Corectitudinea determinărilor depinde de calitatea metodelor folosite fapt care presupune:
validitatea rezultatelor; fidelitatea determinărilor și ech ivalența rezultatelor.
Întrebări
1. Precizați care sunt principalele obiective ale activității de evaluare a performanțelor .
2. Care sunt principalele caracteristici ale procesului de evaluare a performanțelor?
3. Care sunt condițiile necesare pentru a reduce subiectivismul în procesul evaluării angajaților?
4. Care sunt principalele criterii de evaluare a performanțelor? Caracterizați -le!
5. Care sunt limitele utilizării metodelor de evaluare cantitative?
87
Bibliografie
1. Bărbulescu, Constantin, Eco nomia ș i gestiunea întreprinderii , Editura Economică, 1999
2. Becker, Gary , S., Comportamentul uman, o abordare economic ă, Ed itura All, Bucure ști, 1994
3. Becker, Gary , S., Capitalul uman, E ditura All, 1997
4. Bennis, Warren, Nanus, Burt , Liderii, Strategii pentru prel uarea conducerii , Editura
BusineTech, 2000
5. Cândea, Rodica, M., Comunicarea managerială aplicată, E ditura Expert.
6. Chandler jr., Alfred, D., Strategies et structures de l'entreprise , Les editions d'Organisation,
Edition Economica, Paris, 1997
7. Cole, G.A., Ma nagementul personalului , Editura Codecs, 2000
8. Cuilenburg, J.J. Van , Știința comunicării , Editura Humanitas, 1998
9. d’Humieres, Patrick , Management de la communication d’entreprise , Editura Eyrolles, 1994
10. Dauphinais, Guy , Managementul schimbării organizaționale , UQA, Montreal, Canada, 1999
11. Ducharme, Jean , Conducerea funcției resurselor umane, mobilizare, antrenare și sistem de
informații, UQA, Montreal, Canada, 1999
12. Emilian, Radu – coordonator, Conducerea resurselor umane , Editura Expert, 2000
13. Lamoureux, Carol e, Managementul randamentului, al potențialului de înlocuire și al carierelor ,
UQA, Montreal, Canada, 1999
88
Capitolul VII
RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR
Obiective urmărite : – prezentarea elementelor de la care se pleacă în elaborarea unui sistem de
recompen sare;
– reliefarea necesității stabilirii unor niveluri de recompensare competitive în vederea recrutării și menținerii unui personal cu performanțe ridicate;
– stabilirea conținutului și a structurii recompenselor;
– identificarea și stabilirea unor condi ții privind corelația dintre performanță
și recompensă.
Conținut:
7.1. Recompensele personalului
7.2. Conținutul și structura recompenselor
7.3. Dimensiunile și funcțiile recompenselor
7.4. Factori care influențează mărimea recompensei
7.4.1. Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților
7.4.2. Mărimea și structura cheltuielilor de recompensare a resurselor umane
7.5. Recompensele directe
7.5.1. Salariul
7.5.2. Adaosurile la salariu 7.5.3. Recompensarea directă a managerilor
7.6. Rolul ș i structura recompenselor indirecte
7.6.1. Recompense indirecte curente
7.6.2. Recompense indirecte pentru foștii angajați
Cuvinte cheie: recompense directe; recompense indirecte; compensații, salariu, sporuri, premii, stimulente, satisfacție în muncă; strategii de recompensare.
7.1. Recompensele personalului
Recompensarea angajaților este un instrument important al managementului prin care se
influențează eficiența activității unei întreprinderi. Trecerea de la economia centralizată la economia de pia ță necesită schimbării esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane. În prezent, în
România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din țările cu economie de piață, pe fondul existenței unor raporturi juridice, unor metode de lucru și a unor mentalități din vechiul sistem. Fiecare întreprindere își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe dar continuă să folosească și vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.
Menținerea monopolului în s ectoare importante (minerit, energetică, transport feroviar)
creează inechități în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare și îndeosebi pe cel bugetar.
Liberalizarea prețurilor, în contextul funcționării defectuoase a mecanismelor de piață, a du s la
creșteri salariale necorelate cu rezultatele activității. Pe de altă parte, nivelul scăzut al productivității generează și întreține inechități în sistemul de recompe nsare datorită faptului că se urmărește, în
primul rând, asigurarea subzistenței fami liei angajatului și nu recompensarea performanței .
Apariția și extinderea sectorului particular a dus la o reașezare a sistemului de salarizare pe
principiile economiei de piață, dar unele disfuncționalități sunt prezente și aici. Etapa de început în
89
care se află piața muncii face ca rolul său de reglare a recompenselor angajaților, să nu se facă simțit
în suficientă măsură. Apariția și dezvoltarea pieței muncii, privatizarea societăților comerciale,
perfecționarea managementului sunt premise favorabile pen tru realizarea unui sistem de
recompensare coerent.
În orice stat democratic, guvernul are cel puțin următoarele atribuții referitoare la
recompensarea personalului: stabilirea 1egislației adecvate care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării persona lului din unități le bugetare
(învățământ, sănătate, armată); asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, elevi, studenți etc.).
În România, Guvernul stabi 1ește în comisia mixtă cu sindicatele și cu patronatul, contractu1
colectiv de muncă la nivel național în care sunt menționate și elementele de recompensare ale angajați1or, alinierea (indexarea) salariilor la ritmul inflației, precum și unele categorii de
recompense indirecte.
Una dintre problemele dificile ale negocierilor dintre guvern și sindicat o constituie, în
această perioadă, stabilirea sa1ariu1ui minim pe economnie deoarece acesta determină nivelu l
ajutorului de șomaj pentru anumite categorii de ș omeri, alte elemente ale protecției sociale și,
nivelul salariilor și a raportu1ui dintre salariul minim și celelalte salarii dintr -o întreprindere. În
România, legislația referitoare la recompensarea personalului se află într -un proces dinamic de
transformare vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive (tabelul 7.1).
Tabelul 7.1
Principalele prevederi privind stabilirea salariului
Acte normative Prevederi privind stabilirea salari ului
Prevederi generale ale
legislației referitoare la
salarizare – salariul minim pe economie sub nivelul căruia nu poate fi plătit nici
un salariat;
– plata orelor suplimentare efectuate peste program;
– eliminarea discriminărilor de vârstă, sex;
– posibilitatea recuperării din salariu a datoriilor către creditori.
Legea salarizării – la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice,
etnice, confesionale, de vârstă, sex sau stare materială;
– obligativitatea asigurării unui sa lariu minim pe economie, stabilit și
corectat de guvern prin consultare cu sindicatele și patronatul;
– salariile pot fi indexate în funcție de rata inflației;
– modul de impozitare a veniturilor individuale precum și al întregului
fond de salarii al unită ții economice.
Legea contractului
colectiv de muncă – stabilirea concretă a fiecărui salariu, se realizează prin contractul
individual de muncă, pe baza normelor negociate în contractul
colectiv de muncă .
În sistemul de protecție socială s -au produs modificări importante care urmăresc apropierea
de sistemele similare din țările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate. Sistemul juridic al protecției sociale continuă să fie insuficient iar acțiunile organismelor guvernamentale sau neguverna mentale nu reușesc să satisfacă decât într -o mica măsură necesitățile.
Toate acestea necesită elaborarea unui cadru legislativ adecvat care să asigure o diversificare
a formelor de recompensare indirectă și care să vizeze îndeosebi angajații cu salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta pensionării.
90
7.2. Conținutul și structura recompenselor
În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,
precum și în practica întreprinderilor din diverse țări se fo losesc o serie de termeni cum ar fi cei de
recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, sporuri, premii, stimulente, bonificații,
comisioane, indemnizații, avantaje, indexări .
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor
și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de
activitatea desfășurată de acesta Termenul de recompensă are o utilizare mai redusă în România, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale recompensei.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite
de angajați. Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.
a) Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea
depusă sau rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de
un angajat înt r-o anumită unitate de timp (ora, zi, săptămâna, lună, an). Aceeași semnificație o au și
noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit
in condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de momen t); real (cantitatea de bunuri și
servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel
stabilit de guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru anumite condiții de
lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime).
Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale
pentru toți membr ii organizației.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din
profit, în funcție de contribuția la rezultatele întreprinderii.
b) Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării
cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute ca
acționari ai întreprinderii.
Termenul de facilități se referă la elemente ale recompensei care nu au făcut la noi obiectul
unei tratări unitare. Acestea au semnificația de câștiguri, foloase, avantaje, privilegii.
7.3. Dimensiunile și funcțiile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de
rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii , recompensa are două dimensiuni :
utilitatea , reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentu1 de realizare,
de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziția în societate;
costul reprezentând recompens a extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială,
materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.
Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin
intermediul următoarelor funcții:
91
recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;
asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;
obținerea unor rezultate economice optime pentru întreprindere și pentru societate.
Importanța aces tor funcții diferă de la o țară la alta, de la un grup social la altul, fiind
influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație.
De regulă, cei care își asigură existența din salariu sunt nemulțumiți de mă rimea recompensei, ceea
ce determină o presiune permanentă.
7.4. Factori care influențează mărimea recompensei
a) Performanța, cunoștințele, îndemânarea și competența
Încercarea de a explica modul de dimensionare a recompensei conduce la întrebarea: ce
anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de pregătire, rezultatele
obținute de întreprindere sau necesitățile materiale ale angajatului?
Orice întreprindere este nevoită să facă o corelație între nivelul salariului și per formanțele
obținute de angajat în timpul activității. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate.
Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare condițiile
prezentate în tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Asigurarea corelației dintre performanță și recompensă
Condiții Efecte
Încrederea angajaților în
manageri managerul respectat de către angajați poate judeca corelația dintre
performanță și recompensă.
angajații care au încredere în manager acceptă diferențierea
salariului.
Libertatea performanței angajatul t rebuie să fie convins că dacă realizează o performanță
superioară va fi răsplătit în mod corespunzător.
Existența unor manageri
instruiți managerul poate aprecia corect performanțele și asigură realizarea
acestora de către angajați.
Existența unui sistem
corect de evaluare dacă performanțele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de
recompensare este arbitrar și apar inechități.
Posibilitatea reală de a
plăti performanța lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la
diminuarea perf ormanțelor angajaților.
Evidențierea clară a
performanței fiecare angajat trebuie să știe ce înseamnă performanța la locul său
de muncă pentru a putea acționa în sensul creșterii acesteia.
Cunoașterea de către
angajați a structurii
recompensei cunoscând dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul
va fi direct interesat să modifice acea latură a activității sale care va
determina atribuirea unei recompense mai mari.
Flexibilitatea sistemului
de plăți un sistem de plăți mai flexibil poate cuprin de mai multe aspecte ale
activității, mai multe laturi ale performanței.
92
La rândul ei, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală
a individului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului.
Principalele componente a1e satisfacției în muncă sunt prezentate în tabelul 7.3. Satisfacția în
muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiționează reciproc.
Tabelul 7.3
Condiții pentru satisfacția în muncă și recompensarea p ersonalului
Forme de manifestare a
satisfacției Specificații
Atitudinea față de muncă cu cât angajatului îi place ceea ce face, cu atât este mai satisfăcut.
Atitudinea față de muncă are o puternică componentă educativă.
Atitudinea față de
întreprindere înainte de a ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este
atras de renumele întreprinderii.
Atitudinea față de
manageri generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre angajați și
manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfacție i în muncă.
Condițiile generale de
muncă au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți oameni
preferând recompense mai mici în schimbul condițiilor mai bune de
muncă.
Starea de sănătate influențează direct satisfacția în muncă.
Statutul soc ial este o reflectare, în concepția individului a poziției pe care acesta o
are în societate, a relației dintre poziția și aspirațiile sale și valoarea
pe care ceilalți membri ai societății o conferă meseriei.
Nivelul aspirațiilor satisfacția unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sunt
mai aproape de aspirațiile proprii.
Avantajele bănești reprezintă o recunoaștere de către întreprindere a poziției și rolului
individului, influențând satisfacția în muncă.
Satisfacția muncii poate genera p erformanță până la un punct, de la care este necesară
stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. Cercetătorii au ajuns la
concluzia că între performanță și satisfacție există o relație cauzală, în care performanța este cauză,
iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația iar răsplata muncii se interpune între performanță și satisfacție.
b) Piața muncii
Pe piața muncii acționează legea cererii și ofertei, astfel că activitățile care nu sunt agreate de
cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate.
Șomajul cre ează un excedent de ofertă ceea ce duce la scăderea potențială a salariilor. De
regulă sindicatele impun patronilor condiția nedisponibilizării personalul ui în schimbul acceptării
unor salarii mai mici. Crearea și dezvoltarea pieței muncii este un element necesar în procesul de
lansare economică. Disponibilizarea excedentului de personal determină, în mod direct, creșterea productivității celor rămași în un itate; aceștia, la rândul lor, determină o creștere a nevoilor de
bunuri și servicii. Apare astfel necesitatea creării de noi locuri de muncă, a absorbirii unei părți din personalul disponibilizat, concomitent cu creșterea performanțelor angajaților.
c) Alți factori care influențează recompensa
Recompensa primită de angajați este influențată în mod concret de o serie de factori externi
cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau pub1ic al capitalului unității influențează mărimea recompensei pri n faptul că unitățile cu capital public au anumite reglementări de care
trebuie să țină seama, în timp ce unitățile particulare nu sunt obligate să le respecte. Unitățile la care salariile sunt plătite de la buget sunt supuse unor restricții suplimentare f ață de societățile
comerciale. Plata se face, încă, fără o corelare a productivității cu salariul sau a volumului producției cu fondul de salarii și cu numărul de angajați.
93
7.4.1. Strategii de recompensare și modalități de efectuare a plăților
a) La nivel global , strategiile de recompensare depind de politica generală în domeniul
social și se referă, la protecția socială și la sistemul de asistență sanitară. Astfel, se întâlnește o
strategie cu pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală grat uită sau puternic
subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției sociale, cu plata asistenței medicale și cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.
b) La nivelul întreprinderii, strategia de recompensare trebuie să răspundă următoarelo r
cerințe: echitatea recompenselor, corelarea costurilor întreprinderii cu utilitatea funcțiilor și a angajaților; recompensarea performanțelor deosebite; încadrarea în cerințele pieței muncii.
• Echitatea
recompenselor permite asigurarea unui echilibru în tre recompensele acordate
în cadrul unei întreprinderi, pentru aceeași muncă executată între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor categorii de salariați (tabelul 7.4).
Tabelul 7.4
Echitatea recompenselor
Categorii de echitate a
recompenselor Semnificații
Echitatea internă Asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe
posturi diferite din cadrul întreprinderii (ierarhizarea corectă a
posturilor).
Echitatea externă Asigurarea echilibrului între salariile lucrători lor care efectuează
aceeași muncă în unități diferite. Această echitate are un caracter
relativ pentru că este influențată de puterea economică a întreprinderii .
Echitatea individuală Diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.
Echita tea organizațională Asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul
organizației. Pot apare diferențieri de salarii între două întreprinderi
care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista
diferențieri ca urmare a poli ticilor de preț, diferite de la o întreprindere
la alta.
Echitatea globală Repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angajați.
Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile
economiei de piață.
• Corelarea costurilor întreprinderii cu utilitatea funcțiilor și a angajaților. Nici o
întreprindere nu poate plăti mai mult decât încasează, de aceea salariile vor fi limitate de
rezultatele financiare și de contribuția fiecărui salariat la aceste rezultate.
• Recom pensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în
care salariul crește, în raport cu performanța; în alte cazuri are loc, fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului între salariul maxim și cel minim.
• Încadrarea în cerințele pieței muncii. Strategiile de recompensare diferă de la o
întreprindere la alta și de poziția ei în raport cu concurența. O întreprindere aflată la început va trebui să plătească salarii mai decât mari una consacrată pentru a compensa diferența de interes a personalului.
Structura recompenselor . Din acest punct de vedere există o paletă largă de strategii, de la
salarii direct proporționale cu productivitatea la o independență totala între cele două mărimi, de la influențarea, într -o mare măsură, a salariului de vechimea angajatului până la nediferențierea
recompenselor în funcție de vechime.
94
În strânsă corelare cu strategiile de recompensare apar și modalitățile de efectuare a plăților,
acestea putând fi confidențiale sau deschise.
• Plățile confidențiale elimină tensiunile interpersonale ce pot apare în cazul unor
diferențieri și îl scutește pe manager de explicații referitoare la dimensionarea
salariilor și oferă angajatului libertatea de negociere.
În unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de plăți deschise și în același timp
confidențiale. De exemplu, în afara salariului plătit la termene fixe, cunoscute de toți salariații (plăți deschise), managerul poate efectua la termene diferite plăți confidențiale, diferențiate de la un
salariat la altul, sub formă de stimulente individuale.
7.4.2. Mărimea și structura cheltuielilor de recompensare a resurselor umane
Structura teoretică a recompenselor personalului are un echivalent practic în structura
cheltuielilor pentru asigura rea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o întreprindere le
realizează pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut) revine ca
recompensă directă angajatului. Din salariul brut se reține și se varsă la bugetul statul ui impozitul pe
salariu.
În România, acest impozit este progresiv, de la 5 % pentru salarii foarte mici până la 40 %
pentru salarii mari. Î n plus, din sa1ariul individual brut angajatul mai plătește o contribuție pentru
pensie suplimentară (3 %) și o contr ibuție pentru ajutorul de șomaj (1 %). Adevărata recompensă
directă a angajatului o constituie ceea ce rămâne după scăderea din salariul brut a elementelor de mai sus, adică salariul net, acesta fiind singura sumă utilizabilă de către angajat. Celelalte el emente
ale salariului fac parte parțial sau integral din recompensele indirecte.
În afara sumelor plătite de întreprindere sub formă de salariu individual brut, aceasta mai
plătește și alte sume reprezentând tot elemente ale recompensării resurselor umane. Astfel, se
plătește contribuția pentru asigurări sociale (c irca 25 % din salariul brut), contribuția pentru ajutorul
de șomaj (5 %)‚ contribuția pentru asigurarea de sănătate (2 %)‚ contribuția pentru risc și accidente. In total, agentul economic mai plă tește sub formă de recompensă indirectă cir ca 33 % din salariul
brut. Rezultă că din totalul cheltuielilor cu resursele umane la nivel de organizație, doar 53 % revine angajatului ca recompensă netă, restul de 47 % reprezentând recompense indirecte și redi stribuiri
prin intermediul bugetului de stat.
7.5. Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane dintr -o organizație se compun din salariu și
adaosuri la salariu.
7.5.1. Salariul
• Stabilirea ierarhiei posturilor dintr -o organizați e este pasul cel mai important în
stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a
recompensei fiecărui post.
• Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizân du-se o corespondență între poziția postului și mărimea recompensei.
95
Mărimea recompensei mai depinde de următorii factori :
– puterea economico -financiară și politica salarială a întreprinderii;
– restricțiile legislative;
– piața muncii.
Combinațiile din tre acești factori duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel,
două întreprinderi cu activități similare pot plăti diferit angajații de pe posturi similare pentru că
realizează venituri diferite.
Salariul minim garantat pe economie și sa lariul maxim care nu se impozitează suplimentar
pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare. Politica salarială se concretizează în: evoluția nivelului salariilor; numărul de clase și trepte; limitele de variație a salariului în cazul aceleiași trepte iar piața muncii reglează nivelul recompensei angajaților din unitățile concurente influențând mărimea salariilor.
• Realizarea sistemului de salarizare
a) Corelația dintre mărimea salariului și dificultatea postului
Între salariile obținute ș i punctajul aferent posturilor asemănătoare există o corelație de tip
statistic. Între dificultatea unui post (exprimată prin numărul de puncte obținut) și nivelul recompensei există o proporționalitate liniară, corelație ce poate fi exprimată printr -o dreaptă de
regresie.
b) Modalități concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei
metodologii duce la apariția unui număr mare de niveluri de salarizare. Întreprinderea împarte posturile în clase sau grade, în raport cu numărul de punc te obținându- se un număr limitat de clase
sau grade de salarizare. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim și unul maxim de salarizare, posturile încadrate în același grad primind salarii între aceste limite.
c) Stabilirea mărimii salariului individual
Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt totdeauna egale deoarece
salariul angajatului include, pe lângă cerințele postului și calitățile individua1e ale acestuia.
Diferențierea individua1ă a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într -o clasă sunt
incluse posturi a căror dificultate se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim al clasei. Se cr eează astfel posibi litatea ca un
angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un sa1ariu mai mare decât ocupantul unui
post mai dificil. Această situație este posibilă datorită capacității profesiona1e și performanțelor diferite ale celor angajați.
d) Evoluția salariului individual se apreciaz ă că vechimea angajatului îi conferă acestuia
experiență, ceea ce- i permite să -și sporească performanța. În general, salariul individual crește odată
cu vechimea în unitate sau cu vechimea în profesie. În multe cazuri, vechimea constituie condiție de promovare într -o clasă superioară de sa1arizare. De exemplu, în învățământul superior, din cinci în
cinci ani se acordă o gradație la salariu, în afara sporului de vechime obișnuit. Sporul de vechime și condiționarea promovării de vechime este, în multe cazuri, in contradicție cu performanța rea1ă. Cu
toate acestea, sporul de vechime se menține în unele sisteme de salarizare ca plată a loia1ității față de întreprindere.
e) Evoluția salariului la nivelu1 întreprinderii se rea1izează prin reanalizarea periodică a
sistemului de salarizare, a grilei de posturi și a sa1ariilor aferente. Teoretic, în fiecare an se negociază contractul colectiv și individual de muncă, ceea ce înseamnă că se pot produce modificări in sistemul de sa1arizare.
7.5.2. Adaosurile la salariu
• Rolul stimulentelor . Preocuparea întreprinderilor și a angajaților de a realiza o relație
cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații
96
mai performanți pentru a determina o creștere a randamentului și productivității este
veche. Astfel a apărut o componentă a veniturilor realizate de angajați – stimulentele .
Un stimulent realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a
impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași moda1ități de stimulare a performanței. Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții mai
important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare
directă după cel de salarizare, pentru ca, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu
salariile de bază iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt direct leg ate de
stimulente.
Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală,
stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.
a) Stimulentele individuale . Această categorie de stimulente realizează legătura dir ectă
între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să -și atingă scopul sunt necesare cel puțin următoarele
condiții:
– angajații să dorească să fie plătiți mai bine;
– efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
– costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat ;
– standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
– întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
Principalele forme de stimulare individuală sunt: acordul direct; salariu unitar diferențiat;
comisionul; premiile.
Acordul direct. Structura costului unitar al produsului cuprinde între elementele principa1e
și manopera directă, între salariul celui care realizează produsul. Există deci, o legătură directă salariul executantului și numărul de produse realizate. Acolo unde această legătură poate fi evidențiată se practică salarizarea în acord direct proporțional cu cantitatea de produse realizate. Pentru ca această formă de stimulare să fie o reușită este necesar să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de produse realizate și o normare corectă a muncii.
Salariul unitar diferențiat (acordul progresiv). Angajații sunt plătiți în mod diferențiat, în
raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsură ce product ivitatea crește.
Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. Într-o primă
formă, comisionul direct , salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări;
dacă nu vinde nimic, angajatul nu primește s alariu. Acest sistem se întâlnește în activitatea
comercială. O a doua formă este constituită din salariu plus comision . În acest caz, comisionul are
caracterul de primă, supliment la salariul de bază, care se obține în condițiile îndeplinirii unui minim d e realizări. Realizările care depășesc minimul stabi lit se recompensează sub formă de prime
procentua le.
Premiile , ca stimulent individual, se acordă angajaților pentru activități și rezultate
deosebite. Se premiază invențiile și realizările tehnice deoseb ite, rezultatele valoroase reflectate în
profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice compartimentului respectiv. În unitățile bugetare și în cele cu capital majoritar de stat există reglementări cu privire la fondurile de premiere și modul de acordare a premiilor. Astfel, în societățile comerciale cu capital
de stat, regii autonome, premierea individua1ă se realizează dintr -o cotă parte din profitul net. În
unitățile bugetare această premiere se realizează din economii, de până la 2 % din fondul de salarii.
b) Stimulentele de grup . Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și întreprindere nu întotdeauna angajatul
97
își poate manifesta capacit atea în sensul de a realiza o performanță, fiind necesară cooperarea cu cei
din jur. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie recompensată în mod diferit
munca echipelor iar pe de altă parte să fie stimulată realizarea performan țelor. Stimularea de grup
promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă sunt necesare următoarele
condiții:
– grupurile să nu fie prea mari;
– să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să -i convingă pe aceștia de
importanța cooperării.
În esență, formele de stimulare individuală se pot extinde la nivelul grupului. Astfel, acordul
individual devine acord colectiv, simplu sau progresiv; comisionul individual devine comision
colectiv; premiile individuale devin premii ale grupului. Evident, recompensele grupului trebuie
repartizate pe indivizi și aceasta este o problemă personală a managerului.
c) Stimularea la nivelul organizației include pe toți angaj ații, în raport cu rezultatele
financiare obținute de aceasta. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt:
distribuirea veniturilor în timpul anu1ui, distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului;
posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale întreprinderii.
Distribuirea veniturilor î n timpul anului. Cunoscând care sunt veniturile pe care trebuie să le
realizeze organizația pe o anumită perioadă de timp, în cazul în care se înregistrează depășiri
notabile ale acestora, sal ariații pot fi recompensați periodic sub formă de prime.
În unitățile românești se prevede ca cca. 1,5 % din profitul net programat să se repartizeze în
timpul anului tuturor salariaților, în raport cu veniturile realizate de aceștia. Această modalitate de
stimulare încearcă să rea1izeze o legătură între efort și veniturile obținute.
Distribuirea profitului la sfârșitul anului este cea mai cunoscută și așteptată formă de
stimulare a angajaților, datorită mărimii apreciabile a stimulentului și a momentului e fectuării plății.
Din profitul net obținut de întreprindere, o cotă parte este destinată stimu1ării întregului personal, la
sfârșitul anu1ui, sub formă de primă (al 13- lea sal ariu) .
Posibilitatea cumpărării de acțiuni este o investiție care poate fi avantajoasă pentru ambele
părți: întreprinderea își mărește capitalul, iar angajatul poate obține la sfârșitul anului dividende.
În România, prin legea privatizării sunt prevăzute unele înlesniri la cumpărarea de acțiuni de
câtre angajații unităților care se pr ivatizează (reducere cu 10 % a valorii acțiunilor pentru o primă
tranșă și o prioritate in cumpărare pentru o a doua tranșă). Devenind acționar la întreprinderea la
care lucrează, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putând crește implicar ea,
loialitatea și performanțele individuale.
7.5.3. Recompensarea directă a managerilor
Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al celorlalți angajați, are cel
puțin două motivații: corelarea veniturilor managerilor cu performa nțele tota1e ale organizației; și
competiția dintre întreprinderile care ar putea să -i angajeze pe managerii respectivi.
Deși sistemul de recompensare a managerilor are, în principiu, aceleași componente ca și al e
celorlal ți angajați, structura recompensei managerilor este diferită, fiind mai mare ponderea
stimulentelor pentru obținerea performanțelor pe termen lung. Stimularea managerilor pe baza
performanței, are în vedere o perioadă de circa 3 ani.
Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi menționate:
– schimbul de acțiuni;
– cumpărarea preferențială de acțiuni ale întreprinderii;
– cumpărarea de acțiuni la prețul pieței;
– deținerea acțiunilor, pe termen limitat, managerul având dreptul, la termenul scadent, să
opteze pentru vânzarea acest ora.
98
Deși, în mod aparent, sistemul de salarizare din unitățile românești bugetare sau cu capital
majoritar de stat se apropie de cele din țările dezvoltate, exista următoare1e particularități
Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuție pe baza categoriilor de
complexitate a lucrărilor nu este, în mod direct, corelat cu dificultatea activității.
Legiferarea la nivel național a sporului de vechime poate avea o pondere însemnată în
salariu (până la 25 %).
Evidențierea distinctă, ca spor la sal ariul de bază, a condițiilor deosebite de muncă (activități
nocive, riscuri , muncă în subteran, activități în condiții de șantier, izolare, degradare socială). La
aceste sporuri se adaugă sporurile pentru ore suplimentare (lucru peste program sau în zilele libere),
cumularea funcțiilor, activitatea desfășurată în timpul nopții, folosirea unei limbi străine.
Recompensarea managerilor se realizează pe baza contractului de management în care sunt
prevăzute criteriile de performanță pentru apreciere și recompen sare. Astfel, principalele criterii de
performanță ale unui manager sunt următoarele: profitabilitatea acțiunilor; potențialul de dezvoltare;
perioada de recuperare a creanțelor; perioada de rambursare a datoriilor; rotația stocurilor; productivitatea munc ii; ponderea salariilor în costuri.
7.6. Rolul și structura recompenselor indirecte
Salariatul și întreprinderea nu pot exista unul fără celălalt iar lezarea intereselor unuia în
favoarea celuilalt afectează echilibrul și armonia socială.
Angajatul re prezintă, acel cetățean care nu are alte mijloace de existență decât cele rezultate
din activitatea desfășurată ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acționari, care au și alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate
pentru el și familia sa, de câtre întreprinderea la care acesta lucrează sau de către stat.
Deși există o serie de nuanțe în rezolvarea problemei, se pot face următoarele remarci
privind recompensele indirecte:
– pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le conferă
statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, șomaj, concediu medical, pensie);
– pentru a -și reface sănătatea și capacitatea de muncă și pentru a- și menține un nivel de
viață normal, angajatul beneficiază de o recompensă indirectă. Una dintre structurile recompenselor indirecte ale angajaților este prezentată în tabelul 7.5.
Tabelul 7.5
Structura recompenselor indirecte
Categorii de recompense Exemple
Recompense legale
obligatorii • securitatea socială; recompensarea șomerilor; protecția
lucrătorilor; asigurarea de invaliditate.
Recompense privind
pensiile • fondul de pensii; pensii de urmaș; pensionare la cerere;
pensii pentru incapacitate temporară; pr imă de pensionare.
Asigurări • asigurare medicală; asigurare de accident; asigurare de viață;
asigurare pentru incapacitate de muncă.
Plata timpului nelucrat • zile libere; concediu de odihnă; concediu medical.
Alte recompense • restrângerea activității într eprinderii; masă gratuită; plata
transportului; compensație la concediu; plata școlarizării;
ajutor reciproc; mașină de serviciu.
99
Sistemele de recompensare indirectă sunt într -o mare dinamică, putând să apară noi forme
odată cu emiterea unor acte normat ive în domeniul protecției sociale. Fondurile necesare pentru
acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plăți
individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe sa1ariu și venituri), de întreprinde re (prin
taxe și impozite) și de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecărui fond definește în mare măsură sistemul recompensării indirecte.
7.6.1. Recompense indirecte curente
a) Plata timpului nelucrat . Angajații au nevoie de timp și de mijloace, pentru refacerea
capacității de muncă și pentru satisfacerea unor necesități spirituale.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul nelucrat
sunt următoarele: durata limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de lucru și a lunii; sărbătorile
legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fă ră plata.
b) Înlesniri speciale ale angajaților . În această categorie de avantaje se includ serviciile pe
care unele unități economice le acordă angajaților în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife
precum:
• produse și servicii din profilul unității acordate î n mod gratuit ;
• facilități pentru petrecerea timpului liber ;
• alte elemente de protecție socială aplicate în unele întrepri nderi și care vizează: acordarea
unei mese gratuite tuturor angajaților; subvenționarea mesei la cantină; echipament de
protecție gratuit sau la preț redus; alimentație de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și nocive .
c) Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției socia1e a întregii
populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Asigurarea sănătății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai puțin a unităților economice acestora din urmă revenindu- le sarcina asigurării fondurilor necesare.
Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt: asistență medicală
gratuită; plata concediului medica l; gratuitatea serviciilor medica1e; subvenționarea
unei părți a
costului medicamentelor.
d) Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții constă în
recompensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor.
7.6.2. Recompense indirecte pentru foștii angajați
Foștii angajați pot face parte din următoarele categorii: șomeri, neangajați (dar care nu mai
au dreptul la ajutorul de șomaj), pensionari sau decedați. Pentru toate aceste categorii de persoane
există forme specifice de recompensare, care intră în categoria genera1ă denumită „protecție
socială”.
a) Protecția șomerilor . Șomajul reglează piața muncii atât sub aspectul competitivității
lucrătorilor cât și al prețului muncii. Echilibrul dinamic dintre personalul angajat și cel în căutarea
unui loc de muncă reprezintă un fenomen normal și pozitiv în economia concurențială pentru că îi stimulează pe angajați să obțină performanțe superioare iar pe șomeri să se recalifice. Șomajul are și o latură negativă, mai ales pentru in divid, datorită nesiguranței vieții acestuia, dar și pentru
societate, care trebuie să- i asigure mijloacele de subzistență.
Din 1991, în România, există o legislație specială pentru rezolvarea problemelor șomerilor.
Principa lele forme de protecție a șomeri lor sunt următoarele:
100
• ajutorul de șomaj , într -un anumit cuantum față de salariul pe care îl avea ca angajat, pe o
perioadă limitată, până la găsirea unui loc de munca.
• ajutorul social, dacă acesta nu se angajează în limita de timp prevăzută de lege și dacă nu
are alte mijloace de existență;
• facilități pentru recalificarea profesională;
• asigurarea de sănătate.
Aceste forme de protecție socială sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie
angajatul (prin plata unui procent din salariu), întreprinderea (prin plata unor procente din salariu) și
bugetul statului .
Angajații care își pierd locul de muncă mai pot beneficia de sprijin din partea întreprinderii,
materializat în:
• preavizul înainte de desfacerea contractului de muncă, timp în care aceștia î și pot căuta de
lucru;
• un ajutor la desfacerea contractului de muncă ( între unu și trei salarii lunare);
• reangajarea cu prioritate a foștilor angajați.
b) Protecția pensionarilor . În decursul vieții, angajatul se află într -o relație directă cu
întreprinde rea, iar la o situație de echilibru se poate ajunge prin:
– modificarea raportului dintre sumele primite ca salariu și cele reținute pentru viitor sau
prin modificarea momentul pensionării;
– reglarea, la nivelul întreprinderii, fie a raportului dintre num ărul celor care lucrează și al
celor care nu lucrează, fie a raportului dintre salariu și pensie.
Fondurile de pensii se formează prin contribuția obligatorie a fiecărui angajat, într -un
cuantum unic din salariu și dintr -o contribuție pentru pensia suplime ntară. Nivelul pensiei lunare
depinde de mărimea contribuției (durata de activitate) și de nivelul salariului în ultimii cinci de
activitate.
În România se fac presiuni pentru reducerea limitei de vârstă pentru pensionare, ceea ce ar
putea avea efecte negative asupra cuantumului pensiilor. Există chiar unele acte normative care obligă pensionarea prematură. În cazul pensionării premature din inițiativa angajatului, acesta intră în drepturi ca pensionar la împlinirea limitei de vârstă.
Rezumat
Recompensar ea angajaților este un instrument al managementului prin care se influențează
eficiența activității unei întreprinderi.
Liberalizarea prețurilor a dus la creșteri salariale necorelate cu rezultatele activității
desfășurate. Pe de altă parte nivelul scăzut al productivității muncii generează inechități în sistemul
de recompensare datorită faptului că se urmărește asigurarea subzistenței angajatului și nu recompensarea performanței.
Apariția și extinderea sectorului particular a dus la o reașezare a sistemul ui de salarizare pe
principiile economiei de piață, dar și aici există disfuncționalități. Apariția și dezvoltarea pieței muncii, privatizarea societăților comerciale, perfecționarea
managementului constituie premise pentru realizarea unui sistem de recom pensare coerent.
Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, de contribuția acestuia la
rezultatele întreprinderii, de cunoștințe, experiență, efort, competență, condiții concrete de muncă. În structura recompensei se include: recomp ensele directe (salariul de bază, sporurile la
salarii, stimulentele individuale) și recompensele indirecte.
Toate aceste aspecte necesită elaborarea unui cadru legislativ adecvat care să asigure o
diversificare a formelor de recompensare.
101
În prezent în România, legislația referitoare la recompensarea personalului se află într -un
proces de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea cu altele
specifice economiilor competitive.
Întrebări:
1. Precizați care sunt prin cipalele acte normative și prevederi privind stabilirea salariului .
2. Care sunt principalii factori care influențează mărimea recompensei?
3. Care sunt principalele categorii de recompense directe; dar indirecte?
Bibliografie
1. Bărbulescu, Constantin – coordonator , Economia și gestiunea întreprinderii , Editura
Economică, 1997
2. Becker, Gary , S., Comportamentul uman, o abordare economic ă, Ed itura A ll, Bucure ști, 1994
3. Cândea, Rodica, M., Cândea, Dan, Comunicarea managerială, Concepte, deprinderi, str ategie ,
Editura Expert, 1996
4. Chandler jr., Alfred, D., Strategies et structures de l'entreprise , Les editions d'Organisation,
Edition Economica, Paris, 1997
5. Chioreanu, A ș i colab. , Mic dicționar enciclopedic , Ediția a II-a, Ed. Ș tiințifică și Enciclo pedică,
Bucure ști, 1978
6. Cole, G.A., Managementul personalului , Editura Codecs, 2000
7. Cuilenburg, J.J. Van , Știința comunicării , Editura Humanitas, 1998
8. d’Humieres, Patrick , Management de la communication d’entreprise , Editura Eyrolles, 1994
9. Dauphinais, Guy , Managementul schimbării organizaționale , UQA, Montreal, Canada, 1999
10. Dijmărescu, Ion, Managementul proiectului , Academia Română de Management, 1997
11. Le Saget, Maryem , Managerul intuitiv, o nouă forță, E ditura Economică, 1999
12. Lefter , Viorel, Manolescu, Aurel s.a., Managementul resurselor umane , Studii de caz –
Probleme – Teste, Editura Economică, 1999
13. Mathis, Robert, L., Panaite, Nica, C., Rusu, Costache , Managementul resurselor umane ,
Editura Economică, 1997
14. Nicolescu Ovidiu, Management comparat , Editura Economic ă, 1997
15. Peretti, Jean -Marie, Gestion des ressources humaines , Editura Vuibert , Paris, 1996
16. Petrescu, I ., Managementul resurselor umane , Editura Lux Libris, Bra șov, 1995.
17. Theriault, Roland, Guide sur la ge stion de la remuneration, Morin Gaetan edition, Montreal,
1991
18. Zamfir, Catalin , Un sociolog despre munc ă și satisfac ție, Editura Politic ă, 1980
102
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Capitolul I – INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ……………. 7 1.1. Începuturile managementului resurselor… [616351] (ID: 616351)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.