CAPITOLUL I ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC… [626157]
UNIVERSITATEA „VALAHIA ” DIN T ÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Conf. Univ. Dr. ROBESCU OFELIA
Absolvent: [anonimizat]
2019
UNIVERSITATEA „VALAHIA ” DIN T ÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANALIZA SWOT A
VICTORIA GRAND HOTEL
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Conf. Univ. Dr. ROBESCU OFELIA
Absolvent: [anonimizat]
2019
CUPRINS
CAPITOLUL I ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND
MANAGEMENTUL STRATEGIC …………………………………………………………………………………. 4
1.1. Conceptul de management strategic …………………………………………………………. 4
1.2. Etapele procesului de management strategic …………………………………………….. 6
1.3. Tipuri și componente de strategii ……………………………………………………………… 8
1.4. Avantajele și dezavanta jele managementului strategic ……………………………… 11
1.5. Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………… 14
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A VICTORIA GRAND HOTEL …… 18
2.1. Date generale ……………………………………………………………………………………. 18
2.2. Scurt istoric ………………………………………………………………………………………. 18
2.3. Obiectul de activitate …………………………………………………………………………. 19
2.4. Structură organizatorică …………………………………………………………………….. 20
2.5. Viziunea strategică …………………………………………………………………………….. 22
2.6. Misiunea firmei …………………………………………………………………………………. 22
2.7. Obiectivele strategice …………………………………………………………………………. 23
2.8. Modalități strategice de acțiune la D.A.S.T. ………………………………………….. 26
CAPITOLUL III ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI DIAGNOSTICUL INTERN AL
VICTORIA GRAND HOTEL ………………………………………………………………………………………. 32
3.1. Dotarea tehnică …………………………………………………………………………………. 32
3.2. Analiza domeniului resurse umane ………………………………………………………. 35
3.3. Principalii indicatori economic – financiari ………………………………………….. 40
3.4. Prezentarea sistemului de management al Victoria Grand Hotel …………….. 45
3.5. Analiza PESTEL ………………………………………………………………………………… 53
3.6. Analiza PORTER ……………………………………………………………………………….. 59
3.7. Analiza SWOT …………………………………………………………………………………… 64
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI …………………………………………………………………….. 70
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………….. 72
1
INTRODUCERE
Această lucrare propune analiza situației Victoria Grand Hotel din punct de vedere al
sistemului de calitate pe care acesta îl abordează și încearcă să identifice punctele care îi sunt
favorabile organizației pentru a -și consolida poziția pe piață și să corecteze punctele slabe din
activitate.
Produsele pe care le ”produce ” sunt serviciile de cazare și de ospitalit ate în general.
Aceste produse trebuie create astfel încât să devină produse vendabile, să se vândă singure și
prin simpla asociere cu numele hotelului să fie percepute de către clienți ca produse valoroase
pentru care clienții nu vor ezita să plătească pentru că au credința că nu li se vor înșel a
așteptările.
Dar, una dintre regulile din marketing afirmă că un produs nu se va vinde dacă nu
corespunde dorințelor clienților.
Acest lucru devine una dintre principalele preocupări pentru management:
consolidare a unei poziții pe piață, obținerea unui avantaj strategic prin produse de cea mai
înaltă calitate.
Pentru ca un produs să devină cel mai apreciat din piață, organizația trebuie să
abordeze strategii cu atenție, înțelepciune, curaj și motivație.
În primul r ând trebuie să își recunoască dezavantajele și lipsurile.
Managementul strategic este o unealtă excelentă prin care organizația descoperă
elemente interioare are activității de care probabil nici nu erau conștienți.
Produsul pe care organizația îl pune la dispoziția clienților este un element perisabil.
Oricât de puternic ar fi într- un moment, stabilitatea lui se poate zdruncina. Și motivele ar fi
numeroase.
Nu am putea spune care dintre motive este mai important, însă este suficient ca un
factor să acționeze și produsul să fie afectat și chiar întreaga organizație.
Vorbind despre concurență, aceasta poate avea o contribuție majoră la zdruncinarea
stabilității produsului și organizației. Factorii externi sunt prezenți în orice moment al
activității și acțiunea lor asupra organizației reprezintă strategia de management concurenței.
2
Practic, vorbim despre o luptă de strategii de management.
Acest lucru nu trebuie gândit în defensivă, cât ar trebui văzut ca un factor adiacent,
dar de ținut seamă.
Ca să devii lider în piață, trebuie să -ți iei foarte în serios concurenții, însă principalul
obiectiv este acela de a construi un produs care să devină etalon pentru ceilalți.
În momentul în care principala preocupare a organizației este să contracareze
concurența, atunci majoritatea resurselor se îndreaptă către această directie, nemairămânând
resurse pentru obiectivul principal: crearea unui produs de brand puternic.
Pentru aceasta, se stabilește strategie de management care în primul rând să pună
accent pe oamenii din echipă.
O echipă puternică și capabilă dă esență afacerii. Pentru că în domeniul ospitalității,
clientul pune accent pe cum este întâmpinat și cum îi sunt apreciate dorințele.
Angajați bine pregătiți, des evaluați, cu aptitudini reale de lucru în dom eniu fac
oaspetele să se simtă ca acasă, fie că acesta este în vacanță, fie că este într -o călătorie de
afaceri.
Sentimentul că le este apreciată munca, face ca angajații să poată contribuii cu
propuneri de îmbunătățire a strategiei de dezvoltare.
Clientul observă dacă aceste lucruri nu sunt puse la punct, din felul în care angajații își
desfășoară activitatea și renunță a mai frecventa acele locuri lipsite de calitate și organizare.
Mai grav, este că fie chiar și o părere negativă a unui client poate influența în mod
negativ pe alți câțiva clienți, astfel crescând avantajul altor competitori care pot oferi servii
mult mai bune.
În concluzie, strategia de management trebuie să -și stabilească obiectivul foarte clar,
să fie deschisă la ajustări ale modului de abordare care să conducă la realizarea obiectivului,
pentru că produsul este un organism viu care crește și se dezvoltă, și să înceapă procesul din
interiorul organizației pentru a elimina orice factor negativ sau inutil.
În lucrarea ”Analiza SWOT a Victoria Grand Hotel ” am detaliat situația unui hotel
din București, astfel:
În Capitolul I am tratat noțiuni teoretice vis – a- vis de noțiunea de management
strategic și rolul acestuia în analizarea și structurarea unei organizații.
3
Capitolul II prezintă detalii despre organizație, structura organizatorică a acesteia,
obiectivele propuse și modalitățile de acțiune către obiectiv.
Capitolul III analizează organizația folosind elemente de analiză specifice
managementului strategic: Porter, Pestel, Swot, evid ențiază lipsurile organizației și caută
soluții care să conducă afacerea către obiectivul impus.
4
CAPITOLUL I ELEMENTE TEORETICO –
METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL
STRATEGIC
1.1. Conceptul de management strategic
Concepul de strategie a avut multă vreme semnificația termenului de strategie
militară, așa cum era cunoscut din antichitate.
Etimologia cuvântului provine din grecul „strategos ” și reprezenta titulul oferit unuia
din cei zece magistrați supremi ai Atenei.
Acest terme nt, mai târziu, primește semnificația de general de armată (stratos =
armată, egos = conducător) , tot în istoria Greciei Antice.
Ca o concluzie asupra ce însemna acest termen în acele timpuri, se poate formula ca
fiind ” partea ce mai importantă a artei militare, care se ocupă de problemele majore ale
pregătirii, planificării și ducerii războiului, campaniilor militare și operațiilor militare”1.
În domeniul managementului există numeroase definiții acordate termenului de
strategie.
Scriitorul grec Xenophon a dat una dintre primele definiții acestui termen și anume :
” Strategia înseamnă a cunoaște afacerea pe care îți propui să o realizezi” și prin aceasta se
subliniază următoarele aspecte:
1. Trebuie să se cunoască afacerea
2. Trebuie să se formuleze o intenție spre viitorul afacerii
3. Intenția trebuie să fie orientată către acțiune
4. Existența unei legături între conducere și formularea strategiei.
Prin acestea, strategia devine responsabilitatea directă a persoanelor din conducere.
1 https://www.academia.edu/11381183/MANAGEMENT_STRATEGIC_ Note_de_curs Irina Laptedulce
5
Schimbările de zi cu zi din jurul nostru manifestate pe toate planurile vieții și
activității noastre se aplică și în cazul firmelor, acestea fiind obligate să se adapteze și
reorganizeze des pentru a ține pasul cu tendințele domeniului în care activează și la care se
raportează, dar și cu modificările din interiorul acestora.
Conceptul de management strategic este o formă modernă de organizare care are la
bază anticiparea schimbărilor ce trebuie aduse în interiorul organizației și în relațiile acesteia
cu mediul în care își desfășoară activitatea, pentru a preîntâmpina situațiile în care produse le
sau serviciile oferite de aceasta, producția acestora sau vânzarea lor să nu mai fie în
concordanță cu schimbările din piață.
Managementul strategic este definit de Stonehouse și Pemberton ca un set de teorii și
tipare ce vin în întâmpinarea managerilor pentru a gândi, planifica și acționa strategic.
„ Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și
inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numel e proprietarilor firmei, care se
bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care
concurează organizația ”2.
Într-o abordare din anul 1962 a acestui concept, în lucrarea ”Strategy and Structure ”,
Chandler pune în discuție acest termen în cazul structurii unei companii. Chandler propune
determinarea, pe termen lung, a scopurilor și obiectivelor afacerii, trasarea unor cursuri de
acțiune și alocarea resurselor care să conducă la atingerea obiectivelor propuse.
Despre termenul de management strategic se vorbește și în cadrul ,,The First
International Conference of Strategic Management ” organizată de I.H. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt în anul 1973.
În lucrarea ”Mastering Stretegic Management ”, Tim Hannagan dă o definiție a
managementului strategic : ” deciziile și acțiunile utilizate pentru formularea și
implementarea strategiilor care vor asigura o adaptare superioară a organizație i la mediul în
care acționează pentru a -i permite realizarea obiectivelor organizației.”
Managementul strategic presupune orientarea afacerii pe termen lung prin specificarea
obiectivelor organizației, alocarea resurselor și implementarea planurilor.
Mana gementul strategic reprezintă o formă de management bazată pe strategie.
2 https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic#cite_note-1 Michael Porter. „Operational
Effectiveness vs. Strategy” . Institute for Strategy and Competitiveness.
6
1.2. Etapele procesului de management strategic
Derularea procesului de management strategic se realizează în trei mari etape:
Prima etapă este reprezentată prin formularea strategiei și ține cont de
următoarele etape de lucru:
definirea activității și misiunii societății
stabilirea oportunităților și a amenințărilor asupra activității societății
stabilirea punctelor forte și a celor slabe din interiorul societății
stabilirea obiectivelor strategice pe termen lung ale societății
dezvoltarea și stabilirea unor strategii concrete de urmat care să aducă cele mai mari
beneficii.
În formular ea strategiei trebuie să se țină seama de trei elemente :
1. analiza situației existente
2. auto – evaluarea FFOORRMMUULLAARREE
SSTTRRAATTEEGGIIEE
IIMMPPLLEEMMEENNTTAARREE
SSTTRRAATTEEGGIIEE
EEVVAALLUUAARREE
SSTTRRAATTEEGGIIEE
7
3. evaluarea mediului extern al societății prin identificarea oportunităților,
amenințărilor, punctelor tari și a celor slabe, dar și a competitorilor.
Formularea strategiei poate să însemne șiftarea către un nou tip de afacere, extinderea
domeniului de activitate prin dezvoltarea unui nou serviciu sau produs și noi posibilități de
diversificare a activităților societății, sau un alt mod de alocare a resurs elor, posibilitatea de a
pătrunde pe noi piețe; fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurență.
Prin formularea strategiei, trebuie să obținem răspunsuri la trei întrebări :
1. Unde se află afacerea în acest moment ?
2. Unde se dorește să ajungă afacerea ?
3. Care sunt pașii care să conducă afacerea către obiectivul propus ?
Odată formulată strategia de lucru , următorul pas implică implementarea
strategiei prin:
Stabilirea resurselor necesare și suficiente din punct de vedere financiar, al t impului,
al personalului și al dotării tehnice și managementul acestora.
Stabilirea structurilor de lucru și alocarea responsabilităților pe sarcini și procese
specifice
Managementul procesului prin monitorizarea rezultatelor și compararea acestora,
evalu area eficacității procesului.
Implementarea procedurilor specifice impune folosirea resurselor necesare, testarea
produselor, training, pregătirea bugetului.
Această etapă se mai numește și etapa de acțiune, fiind cea mai dificil de realizat,
pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului.
Evaluarea strategiei reprezintă etapa finală în managementul strategic.
În această etapă, managerii urmăresc modul în care strategiile sunt implementate prin
evaluări periodice ale activității ș i prin utilizarea feed – back – ului.
8
Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest
lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed -back-ului.
Există 3 activități fundamentale caracteri stice etapei de evaluare :
reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
măsurarea performanțelor
acțiuni de corectare și ajustare.
Cele trei etape ale managementului strategic : formularea, implementarea și evaluarea
se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
Managementul strategic reprezintă un fenomen complex, drept pentru care persoanele
angrenate în acest proces trebuie să fie corect stabilite.
De asemenea, trebuie stabilită viziunea și misiunea organizației prin analiza mediului
intern și extern, trebuie stabilite obiectivele, strategiile și politicile afacerii.
Managerii de strategie ocupă pozițiile înalte ale managementului unei organizații și au
o autoritatea considerabilă în procesul de luare a deciziilor.
Misiunea unei organizații identifică scopul activităților, în termeni de producție și
piață, răspunde întrebării fundamentale: “În ce constă activitatea organizației ? ” și indică
direcția dezvoltării viitoare.
1.3. Tipuri și componente de strategii
Multitudinile accepțiuni despre factorii decizionali și despre cercetarea în
management au condus la clasificare în mai multe categorii a ceea ce reprezintă stategia
managerială.
Așadar, stategiile manageriale pot fi caracterizate :
După forma de proprietate asupra capitalului social:
9
Strategii independente – în cazul organizațiilor cu
proprietate privată asupra capitalului social. Ele dețin autonomie
deplină în formularea strategiei.
Strategii avizate – în stabilirea strategiei acestor
organizații, decizia este luată de Adunarea Generală a Asociațiilor. În
acest caz societatea are capital majoritar public, cu putere de decizie
mare, însă nu deplină ca în cazul anterior.
După sfera de cuprindere :
Strategii globale – se caracterizează prin
complexitate ridicată deoarece se referă la întreaga activitate a
organizației. Aceasta implică un mare efort din partea conducerii
pentru a elabora, selecta și implementa strategii. Este nevoie de
experiență, intuiție și gândire logică din partea managerilor.
Strategii parțiale – implică unele activități ale
organizației și nu sunt caracterizate de complexitate mare. Se
concretizează prin formularea de programe și planuri elaborate pentru
fiecare domeniu în parte.
După scopurile urm ărite :
Strategii de redresare – Această strategie este adoptată
după o perioadă de declin a organizației și urmărește recuperarea unor
piețe care au fost pierdute. Acestă redresare se reliazează prin
eliminarea elementelor care se consideră a fi fost punct deficitar în
derularea activității și valorificarea atuurilor înregistrate într -o perioadă
anterioară. Pe scurt, se urmărește a se evalua și corecta perioada
anterioară, având ca obiectiv obținerea de performanțe calitative și
cantitative similare cu cele avute înainte de perioada de declin.
Strategii de consolidare – această strategie consolidează
aspectul calitativ al activității organizației și urmărește menținerea și
ușoara consolidare a capacității competitive a organizației. Se
10
urmărește a se obține rezultate similare cu cele înre gistrate în perioada
trecută prin menținerea pași mici, dar siguri .
Strategii de dezvoltare – în acest caz se impun sch imbări
calitative importante în toate ariile de dezvoltare ale organizației și se
formulează intenția de a obține performanțe superioare perioadei
trecute, atât calitativ cât și cantitativ .
După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și
tehnologiilor:
Strategii ofensive – acestă strategie impune
inovație prin dezvoltarea de noi servicii și utilizarea tehnologiilor noi
care să crească randamentul. Se vizează accederea pe piețe noi, sau
creșterea cotei în piețele deja existente.
Strategii defensive – în acest caz se renunță la
unele piețe în care firma activa și păstrarea direcției în piețele care nu
au suferit modificări de condiții de abordare, astfel organizația se
canalizează pe ceea ce știe să facă.
Strategii axate pe specializare – aici organizația intră într –
un proces de remake a produselor și serviciilor pe care le oferă. Aici se
impune a se păstra poziția competitivă în piață și pentru aceasta
organizația se canalizează pe modernizarea continuă a adordării
proceselor tehnice și instrumentelor economice și socia le folosite.
Strategii axate pe diversificare – se dezvoltă gama de
servicii oferite prin accesarea domeniilor înrudite cu domeniul actual.
După natura orient ărilor care asigur ă competitivitatea organizației :
Strategii orientate spre costuri reduse – impune competitivitate
în direcțiile în care clienții sunt sensibili la fluectuațiile de preț, drept
urmare se dezvoltă tenologii care să asigure reducerea costurilor de
producție prin elaborarea de strategii de control a costurilor.
11
Strategii orientate pe diferențierea serviciului – în ramurile
în care clienții nu doresc un serviciu standard, dezvoltarea unei
strategii diferențiere a serviciilor și asigurarea unei calități superioare
pentru acele servicii preferate de clienți, pot să ofere un avantaj
competitiv considerabil pe piață.
Strategie axată pe o nișă a pieței – strategia
elaborează programe de impact pentru anumite grupuri de clienți care
doresc fie o calitate ridicată a serviciilor, fie costuri cât mai reduse.
Firma obține un avantaj competitiv pentru că se adresează unei
categorii speciale de clienți, dar cărora le garantează satisfacerea
cerințelor de piață.
Strategii axate pe calitate – se abordează strategia de
dezvoltare a produselor de calitate mai bună decât cele ale
competitorilor. Prin aceasta se poate obține un profit mai bun datorită
creșterii prețului serviciilor.
Strategii bazate pe avantajul tehnologic – Avantajul
competitiv al organizației este lesne înțeles, deoarece strategia
orientează organizația spre achiziționarea de tehnologii de top care să
asigure un cost de producție mai scăzut, dar care să crească calitatea
serviciilor oferite pieței.
În 1990, H. Mintzberg studiind cele 1495 de lucr ări dedicate managementului
strategic, a identificat zece școli de gândire managerial ă în domeniul strategiei, astfel a putut
să afirme că nu poate defini strategia managerială într -o singură abordare.
H. Mintzberg era de părere că strategia trebuie privită din cinci unghiuri, compatibile
sau complementare, dar adaptate direcției în care se îndreaptă firma și la situațiile care pot
apărea.
Astfel, strategia se prezintă a fi:
1. Un plan de acțiune conștient și coerent pentru a găsi rezolvări într -o situație.
2. Strategia este o stratagemă prin care se obține avanta în piață prin surclasarea
concurenților
12
3. Stabilește un mod de conduită în mediul în care se derulează procesul
4. Elaborează un mod prin care organizația să se poziționeze în mediul extern.
1.4. Avantajele și dezavantajele managementului strategic
Posibilitățile conducerii strategice nu sunt fără limită. Conducerea strategică nu este
un tip de conducere universal, ci un tip de conducere care se adaptează la diferite situați i și
probleme.
Conducerea strategică nu dă o viziune clară asupra viitorului organizației.
Conducerea strategică nu are o teorie clar stabilită care să rezolve problemele și să
conflictele de la diverse nivele ierarhice, în schimb, poate fi gândită ca un pachet de
procedure și rutine.
Altfel spus, conducerea strategică se înțelege și se adaptează diferit în schema afacerii
în funcție de abordarea fiecărui manager, dar ținând cont regulile și schemele logice de
analiză la problemele analitice .
Conducerea strategică îmbină intuiția cu arta de a conduce afacerea la îndeplinirea
scopurilor strategice și implică activ toți lucrătorii organizației în realizarea sarcinilor trasate.
Demararea procesului de conducere strategică implică efort enorm și cheltuieli de
resurse.
La baza conducerii strategice stă planificarea strategică, însă aceasta este o condiție
necesară, dar nu suficientă pentru îndeplinirea sigură și cu succes a obiectivului propus.
Scopul principal al conducerii strategice îl reprezi ntă crearea unei culturi
organizaționale care să permită derularea strategiei.
Implementarea managementului strategic în activitatea unei organizații aduce o serie
de schimbări în concepția și în funcționarea acesteia.
În urma studiilor efectuate de către specialiști asupra efectelor practicării
managementului strategic în cazul mai multor organizații diferite ca dimensiuni, profil, ori
condiții economice și financiare, s -au observat următoarele avantaje :
1. Managementul strategic reprezintă o formă de conducere care asigură o unitate de
concepție și de acțiune în toate nivelurile ierarhice ale organizației. Chiar dacă
13
compartimentele dintr- o societate sunt oarecum independente ca și mod de
funcționare, strategia în realizarea unui scop unic, le reunește și le determină să
conveargă la obiectivul propus.
Strategia de firmă reprezintă detalierea planurilor fiecărui compartiment sau fișă de
post a fiecărui angajat, astfel încât să se cunoască în detaliu rolurile pe care fiecare le are de
îndeplinit. Cunoașterea atribuțiilor asociată cu stimularea în vederea achitării de rolul stabilit,
reprezintă rotița care va pune în mișcare întreg mecanismul.
2. Managementul strategic reprezintă forma de conducere cea mai bine adaptată în
anticiparea viitoarelor probleme, viitoa relor oportunități și amenințări cu care se
va confrunta organizația.
3. Managementul strategic asigură implicarea tuturor managerilor din organizație.
Procesul managementului strategic presupune elaborarea, implementarea și evaluarea
strategiei și astfel aduce împreună personalul tuturor departamentelor din organizație.
Pe măsură ce echipa managerială învață să lucreze împreună se creează un sentiment
de apartenență a acestora la sistemul de management strategic și implicit îi determină să se
dedice tot mai mult realizării obiectivului.
4. Managementul strategic îmbunătățește în mod semnificativ rezultatele economice
și financiare ale organizației și îi dezvoltă și consolidează poziția în piață,
dezvoltând astfel competivitatea ei în relație cu concurenții.
Specialiștii evidențiază faptul că firmele care pun în practică managementul strategic
au avantajul de a deveni mai performante și a -și asigura un perso nal mai bine motivat.
Amintim de studiul întreprins de Ansoff pentru un număr de 93 de firme care
practicau managementul strategic.
Acest studiu a concluzionat faptul că firmele care au adoptat acest management în
comparație cu cele care nu au practicat m anagementul strategic sunt superioare prin
indicatorii : volum vânzări, volum active, profit etc. pentru că și -au însușit avantajul
competitiv.
14
Avantajul competitiv reprezintă asigurarea unui cost redus pentru un produs sau
serviciu care se diferențiază prin calitățile sale de produsele sau serviciile celorlalți
competitor, deci se creează un produs inovativ.
Atâta vreme cât strategia implică inovarea, managementul strategic însușește
avantajul competitiv.
Avantajul competitiv poate fi cu caracter temporar, adică doar pentru a valorifica o
oportunitate trecătoare, sau durabil, când poate fi susținut pentru o perioadă mai lungă de
timp.
Deci, putem conchide că avantajul competitiv dă competitivitate organizației și o
plasează într -un loc favorabil în raport c u alți jucători din piață.
1.5. Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă cea mai importantă unealtă managerială pentru înțelegerea
poziției strategice a unei organizații.
Obiectivul analizei SWOT este de a recomanda strategiile care corelează cel mai bine
mediul intern cu cel extern al organizației, astfel încât să adapteze punctele tari ale strategiei
la oportunități, să reducă cât de mult posibil riscurile și să elimine punctele slabe.
Analiza SWOT are ca scop colectarea și gestionarea informațiilor. Pri n acest lucru,
permite managerilor să apere, să acționeze și să promoveze obiectivele firmei.
Descrierea analizei SWOT :
S.W.O.T. reprezintă acronimul de la elementele care compun analiza și anume:
– S – Strenght care definesc punctele tari, valorile, lucrurile care constituie surse
de succes în atingerea obiectivului.
– W- Weaknesses definesc punctele vulnerabile, adică acele elemente ce pot
împiedica atingerea obiectivului
15
– O – Opportunities definesc căile care pot influența pozitiv interesele
organi zației.
– T – Threats defines amenintările la adresa dezvoltării organizației. Aceste
elemente negative apar datorită limitărilor impuse afacerii de un factor extern, sau prin
suprasolicitarea resurselor organizației.
Acesta este obiectivul analizei SW OT: să stabilească care strategie asigură succesul și
acest lucru îl stabilește prin compararea mediului intern al organizației cu cel extern.
Comparând aceste elemente, determină care sunt punctele care reprezintă valori și ce
oportnități de dezvoltare se întrevăd, dar și care sunt punctele nevralgice ale organizației.
Pentru ca analiza SWOT să aducă informațiile necesare, trebuie colectate date atât din
interiorul organizației, cât și din exteriorul acesteia.
Informația, colectată sub formă de inventare se verifică sub aspectul suficienței,
corespondenței cu obiectivele firmei și folosirii acesteia în timp real, astfel se construiește o
matrice SWOT care conține două linii și două coloane pe baza caracteristicilor elementelor:
intern, extern, pozitiv și ne gativ.
Informații
Valori Pozitive Negative
Interne Puncte tari Puncte slabe
Externe Oportunități Amenințări
Analiza SWOT aduce informațiile necesare doar dacă sunt colectate elementele
relevante din cele patru categorii.
Managementul poate să influențeze direct punctele tari și pe cele slabe, dar nu poate
influența oportunitățile și riscurile.
16
Cum se evaluează și cum se identifică punctele tari și punctele slabe
ale unei organizații
S – Strenght
Se identifică punctele forte și elementele utile în realizarea obiectivului.
Acestea se identifică :
La nivel managerial, prin :
PLANIFICARE – stabilirea direcțiilor previzibile pentru
evoluție. Planificările se fac la nivelul fiecărui department, săptămânal .
ORGANIZARE – Procesele de muncă sunt grupate pe
departamente. Se stabilesc relațiile interne între departamente, se
compun proceduri și intrucțiuni de lucru care sunt bine definite și
respectate.
COORDONARE – Alocarea responsablităților respect linia
ierarhică.
ANTRENARE – motivarea angajaților.
CONTROL – raportarea periodică a modului de
evoluție al activității
La nivel de subsistem, prin :
METODOLOGIC – prin delegarea sarcinilor și prin
stimularea creativității
ORGANIZATORIC – relațiile și atribuțiile fiecărui
nivel ierarhic sunt bine stabilite. Întocmirea de fișe de post pentru
personal conform standardelor în vigoare.
INFORMAȚIONAL – Instituția folosește tehnică de
calcul modern și are conexiune la internet. Personalul care cunoștințe
în a utilize aceste resurse.
17
W – Weaknesses
Se identifică punctele slabe și elementele care împiedică realizarea obiectivului.
Acestea se identifică :
La nivel managerial, prin :
PLANIFICARE – timp scurt pentru a putea stabili strategii
pe termen mediu sa u pe termen lung, deoarece activitățile curecte
consumă foarte mult timp. Desfășurarea activităților este concentrată
pe rezultate și nu pe stabilirea unor metode de abordare.
Imposibilitatea de a se concentra pe eleborarea de proiecte pentru a
atrage resurse noi.
ORGANIZARE – Activitățile neprogramate ocupă foarte
mult timp, fapt ce duce la înaintarea anevoiasă a proiectelor planificate
care ar putea să aducă plus valoare afacerii. Relațiile între
departamente se desfășoară în limita necesităților; sunt p robleme
majore în a comunica. Procedurile de lucru implică multă birocrație .
Organigrama nu este întocmită correct; nu există un echilibru între
numărul de șefi și numărul de subaltern. Resursele nu sunt alocate
eficient.
COORDONARE – recrutarea și selecț ia personalului nu se
face referitor la necesitățile organizației. Pot exista persoane slab
pregătite care nu sunt capabile să lucreze eficient.
ANTRENARE – nu există o procedură care să măsoare
gradul de motivație al angajaților.
CONTROL – nu există cr iteria pentru evaluarea
performanțelor.
18
La nivel de subsistem, prin :
METODOLOGIC – resurse financiare insuficiente
pentru a putea organiza cursuri de perfecționare pentru angajați.
ORGANIZATORIC – obiectivele formulate într-o
manieră neclară afectea zo factorul decizional
INFORMAȚIONAL – tehnica de calcul folosită este
foarte veche și insuficientă nevoilor angajaților.
19
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ
A VICTORIA GRAND HOTEL
2.1. Date generale
Victoria Grand Hotel a fost construit în București în anul 1997.
Victoria Grand Hotel este o societate pe acțiuni cu capital majoritar turcesc, în
proporție de 97%. Cei 3% aparțin societății cu capital român, Alfa Turism S.A.
2.2. Scurt istoric
În anul 1997, prin parteneriat româno – turc se construiește în Piața Victoriei din
București, Victoria Grand Hotel.
Acesta este poziționat în sectorul 1 al capitalei, în apropierea fostului Palat Regal, a
Sălii de Concerte a Ateneului Român, lângă Muzeul Național de Artă și Piața Revoluției.
Hotelul imită arhitectura Hotelului Intercontinental, primul hotel de 5 stele din
România.
Victoria Grand Hotel dispune de 290 camere și apartamente și are o înălțime de 90 m,
fiind dispus pe 24 de etaje.
Hotelul dispune de o sală de conferințe, un centru de sănătate cu piscină situate la
penultimul etaj, iar la etajul 20 se află Apartamentul Imperial care este dotat cu saună privată
uscată și umedă și pian.
La primele trei niveluri se găsesc spații publice cu magazine de lux care își au aici
unicul sediu din România, dintre care amintim : Louis Vuitton, Rollex, Valentino, Elysée,
Roberto Cavalli, Philipp Plein, Galt, Dolce&Gabbana, Elisabetta Franchi.
Restaurantul Madrigal al Victoria Grand Hotel serveș te preparate italiene rafinate,
restaurantul Ipek are specific turcesc, iar Braseria Corso oferă mese pe tot parcursul zilei.
În hol, se află barul cu pian Intermezzo unde se servesc băuturi calde și cocktailuri.
20
La etajul 22 al Victoria Grand Hotel se află clubul de sănătate. Aici se există o sală de
fitness, o piscină interioară încălzită, o saună uscată, o saună umedă și o baie de aburi.
2.3. Obiectul de activitate
Victoria Grand Hotel este un hotel clasificat la 5*.
Victoria Grand Hotel desfășoară activități de cazare, de masă și de relaxare într -un
ambient plăcut și modern.
Obiectul principal de activitate , conform CAEN se încadreaz ă la codul 5510
Hoteluri și alte facilități similar. Această clasă include asigurarea cazării de scurtă
durată, de obicei zilnică sau săptămânală, pentru vizitatori. Cazarea se face în camera de
paspeți și apartamente mobilate, uneori prevăzute cu chicinete.
Unitățile clasificate aici asigură servicii zilnice de curățenie și oferă musafirilor gama
de servicii suplimentare: servicii de masă, de spălătorie, parcare, locuri de gimnastică, fitness,
spații recreative, piscine, saune, spa, săli de conferință.
Clasa include servicii de cazare furnizate de hoteluri, moteluri, hoteluri cu
apartamente și exclude asigurarea de case și apartamente mmobilate sau nemobilate pentru
utilizare îndelungată.
Obiectul secundar de activitate : .
Cod CAEN:5530 Restaurante
Aceast ă clasă include:
– Pregătirea și vânzarea la comand ă, a mâ ncărurilor calde, vânzarea de b ăuturi care
însoțesc masa. Aceste activit ăți se desf ășoara în: restaurante, restaurante cu
autoservire, cafenele, restaurante și rulote fast-food, unit ăți de preg ătire a hranei la
pachet, standuri pentru vânzarea pe ștelui preparat și a cartofilor pr ăjiți, tonete de
înghe țată, vagoane -restaurant.
Aceasta clasa exclude: vânzările prin intermediul mașinilor sau dispozitivelor automate.
21
Cod CAEN:5540 Baruri
Aceast ă clasă include:
– vânzarea de b ăuturi cu consumarea lor într-un local ce ofer ă sau nu și program
distractiv, precum: baruri, ber ării, cluburi de noapte, cârciumi etc.
Aceasta clasa exclude:
– vânz ările prin intermediul ma șinilor sau dispozitivelor automate
– vânzarea de b ăuturi pentru consumul în afara localului.
2.4. Structură organizatorică
Victoria Grand Hotel este format din următoarele compartamente:
Departamentul front desk (recep ție) – are ca principale atribu ții primirea,
înregistrarea în documentele hoteliere și atribuirea camerelor clien ților, verificarea modalitătii
de plat ă și tratarea problemelor sau cererilor clientilor. De asemenea, tot la recep ție se ține
eviden ța st ării fiecarei camere din hotel (ocupat ă, liber ă, curat ă, murdar ă sau
necorespunz ătoare) și păstreaz ă cheile camerelor clien ților dac ă aceștia părăsesc hotelul.
De asemenea acest compartiment mai are ca responsabilit ăți, pe lâ ngă preluarea
rezerv ărilor, supravegherea tuturor închirierilor de camere. Rezerv ările trebuie s ă fie
confirmate sau garantate de c ătre clien ți.
Departamentul etaj – în cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfa șoară
activit ăți de între ținere, amenajare și cur ățenie zilnic ă a spa țiilor de folosin ță individual ă
(camere) și comun ă (culoare, holuri, etc.), asigurându-se, totodat ă, și prestarea unor servicii
complementare cu specific de etaj.
Departamentul alimenta ție: activitatea “bucătăriei” este coordonat ă de buc ătarul șef
care trebuie s ă asigure planific ăriile meniurilor și a listei -meniu, provizion ării comenzilor și
menținerii unei calit ăți ridicate a preparatelor iar șeful de restaurant este responsabilul cu
banchetele și reuniunile .
Departamentul de contabilitate , condus de contabilul- șef, are ca responsabilită ți
activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria
(verificarea finală a încasări lor hotelului).
22
Departamentul de aprovizionare este condus de șeful administrativ, care transmite
comenzi furnizorilor și gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate
comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură să transmită
comenzile furnizorilor.
Departamentul tehnic , este la rândul sau foarte util pentru buna funcționare a
echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfă șurarea eficientă în hotel.
Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei
având un statut de colaboratori cu hotelul.
Departamentul de paz ă, este un compartiment reprezentat ca atare, mai cu seamă în
cadrul marilor complexe, fiind considerat de către specialiști serviciul cel mai puțin ospitalier
din cadrul hotelului, deși, fără îndoială, extrem de util. Lucrătorii din acest compartiment
răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii eventualelor acțiuni îndreptate
împotriva v ieții sau bunurilor oaspețilo r dar și pentru protejarea clădirilor, spațiilor,
echipamentelor și dotărilor hotelului.
Toate aceste departamente împreună cu direct orul general acționează ca o echipă ai
cărei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care privesc
activitatea de ansamblu a hotelului.
23
2.5. Viziunea strategi că
Asigurarea unei calități ridicate în ceea ce privește serviciile oferite, atât prin dotări –
componenta materială, cât și prin componenta umană, prin personalul instruit, orientat
către oaspete;
Asigurarea unui mediu de lucru pozitiv, unde angajații să se poată dezvolta
profesional și să poată lucra eficient ;
să depășească așteptările clienților, dar și pe cele ale angajaților, prin eforturi
constante;
să dezvolte și cre eze noi standarde care să aducă plus valoare organizației .
2.6. Misiunea firmei
Misiunea hotelului definește obiectivele strategice și conturează modalit ățile de
atingere a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.
Misiunea societății este un element care necesită ajustări permanente datorită
factorilor externi care sunt în schimbare, iar formularea acesteia poate să sufere modificări.
Misiunea definește scopul fundamental al unei organizații descriind succind de ce
există organizația și ceea ce face pentru realizarea viziunii sale.
Misiunea poate fi percepută ca un tablou al organizației pentru viitor, deoarece oferă
informații despre ceea ce trebuie făcut pentru a îndeplini viziunea organiziației.
Misiunea hotelului se definește prin orientările sale :
– servicii oferite de hotel, care sunt multiple si diverse, încadrându-se criteriilor
de clasificare la categoria 5*;
– categoria de clienți către care ne orientăm formată din oameni de afaceri si
turisti;
– aria geografic ă unde î și oferă serviciile, hotelul fiind amplasat în zona de
centrul capitalei;
24
– tehnologia utilizată , care este modern ă și performant ă;
– atenția către zonele care aduc creștere și profitabilitate; acestea fiind
prncipalele procupări ale activității hotelului;
– valorile, țelurile și credințele promovate în cadrul hotelului;
– atenție la imaginea public ă și la formarea și păstrarea renumelui hotelului;
– preocuparea pentru angaja ți, deoarece ei reprezintă motorul afacerii prin felul
în care reprezintă hotelul și vând produsele acestuia. Angajații sunt motivați și remunerați în
acord cu activitatea și performanțele obținute.
Enunțarea misiunii hotelului înglobează elemente ale analizei punctelor tari și a celor
slabe din activitatea hotelului.
2.7. Obiectivele strategice
Strategia de dezvoltare are ca scop obținerea de rezultate net superioare celor
înregistrate până la acest moment, atât sub aspect calitativ, cât și cantitativ și de consolidare a
capacităților compe titive ale hotelului.
Creșterea satisfacției clienților și scăderea riscului de a pierde clientela existentă sau
potențialii clienți, se face prin mijloace care asigură competitivitatea și efeciența serviciilor,
prin îmbunătățirea ofertei și a calității produselor și serviciilor.
Analizând situația în care se regăsește Victoria Grand Hotel, studiind punctele slabe și
cele forte, comparând cu situația competitorilor, se propun următoarele strategii de dezvoltare
pentru fiecare departament:
1. Departamentul comercial
Se impune abordarea unei strategii de dezvoltarea a unor servicii noi, care să aducă o
notă de originalitate și care să fie puternic promovate pentru a atrage un număr mare de
clienți.
25
Acest lucru se poate pune în practică prin organizarea unei echipe competente care să
poată aduce un plus de valoare serviciilor și care să aducă idei noi și performante, dar să se
poată baza pe un personal bine instruit și specializat care să conducă hotelul spre o dezvoltare
competitivă.
Strategiile de marketing trebuie să facă cunoscută oferta hotelului agențiilor de
turism.
Se impun dezvoltarea unor strategii de penetrare a pieței care încep de la piața și
serviciile deja formate prin implementarea de acțiuni care să crească procentul de piață
deținut.
Strategii d e dezvoltarea a serviciilor prin promovarea și creșterea calității serviciilor.
Strategia de diversificare a serviciilor pentru a avea ceva diferit față de concurență.
Această strategie trebuie să aducă:
– Pachete de servicii de calitate care se cuprindă exact elementele pe care clienții le
caută pe parcursul șederii lor în hotel: liniște, confort, siguranță, curățenie, relaxare.
Clienții de tip business sunt cei mai pretențioși când vine vorba despre confort.
– Servicii la cel mai înalt nivel în toată activ itatea hotelului, superioare de cele ale
competitorilor de frunte.
– Construirea unor relații parteneriale de cea mai bună calitate
– Extinderea gamei de servicii oferite în incinta hotelului prin modernizarea
echipamentelor și a serviciilor acordate cliențil or.
– Promoții pentru clienții fideli
Strategii de menținere a clientelei de afaceri .
Cel mai mare număr de clienți este reprezentat de oameni de afaceri . Solicitările pe
care acestea le au sunt legate de servicii moderne, calitative și prompte.
Acest gen de clienți au un caracter permanent, spre deosebire de cei care vin sporadic
în vacanță pentru a vizita orașul.
Strategiile parțiale țintesc punctele slabe ale hotelului, spre exemplu activitățile de
marketing care au ca scop crearea unei imagini dorită de conducerea hotelului și activități de
26
perfecționare și stimulare a personalului, fără de care nu s -ar putea atinge niciun obiectiv
strategic.
Diferențierea imaginii hotelului. Hotelul trebuie să -și creeze o indentitate de succes.
Crearea propriei ide ntități se face prin definirea unor produse unice pe care competitorii să nu
le dețină. S -a demonstrat că la o aceeși ofertă formulată de doi concurenți, clienții
reacționează la imaginea și renumele hotelului. Acest lucru se poate produce prin
întreprinderea de campanii de promovare sau prin integrarea hotelului într- un lanț hotelier de
renume.
Strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor . Fiecare client vrea ceva
sau este interesat de o anumită ofertă. Modurile de diferențiere trebuie să fie alese corect,
pentru că ele pot implica anumite costuri suplimentare, dar și avantaje pe care clienții le
caută.
Pentru a spune că un element de diferențiere a fost ales corect, trebuie să
îndeplinească următoarele condiții:
1. Să fie prezentate altfel și să aibă amprenta hotelului, elementele proprii
care nu pot fi copiate de concurență, o personalizare care să asocieze serviciul cu
locația
2. Să fie accesibile
3. Să fie superioare celor celor acordate în trecut
Ofertele trebuie să ocupe un loc distinctiv în atenția clienților, să aibă mesaj clar și
asociat hotelului, astfel încât clienții să facă foarte ușor legătura serviciu (produs) / hotel.
Strategie pentru ocuparea unei poziții mai bune pe piață . Este necesară o
reconfigurare a gamei de servicii prin lărgirea acestora și oferirea către clienți la o calitate
superioară. Identificarea în piață a elementelor care încă nu au fost abordate de către
concurență și implementarea acestora pentru avantaj competitiv.
Implementarea de strategii în forță de promovare și comunicare care să identifice
clienții care sunt interesați de ofertele hotelului. Trebuie definite bugetele de lucru,
27
obiectivele promovării și comunicării, urmărirea efectelor: cât de corect au fost informați și
cum au răspuns clienții la acțiunile într eprinse.
Resursele umane vor adopta strategii de estompare a conflictelor din cadrul
hotelului și stimularea personalului calificat și bine pregătit. Se dorește schimbarea vechilor
mentalități și promovarea comunicării permanente între angajați.
Strategii de diferențiere care să aducă elemente noi, altele decât ale concurenței. Și
primul pas se îndreaptă către personal care trebuie pregătit și instruit astfel încât să posede
calități superioare comparativ cu ale personalului concurenței. Angajații trebuie să fie
competenți, să dea dovadă de amabilitate, să fie credibili, să ofere siguranță, să aibă simț de
răspundere și să fie comunicativi.
Departamentul tehnic trebuie să aducă idei noi și să abordeze strategii de inovare .
Tehnologia modern trebui e să fie prezentă în activitate hotelului și în toată gama de servicii
oferite.
Strategii de menținere a avantajului competitiv prin creșterea gradului de confort.
Departamentul economic – financiar adoptă strategii financiare pentru
îmbunătățirea profitabilității hotelului. Se prestează servicii de calitate înaltă care să încânte
clienții ți să -I mențină cât mai mult timp.
2.8. Modalități strategice de acțiune la D.A.S.T.
Portofoliu de activități
DAS 1 – Serviciul de cazare
DAS 2 – Serviciul de alimenta ție
DAS 3 – Serviciul de recreere
DAS 4 – Serviciul rent a car
28
Servicii oferite Factorii cheie de succes Grupuri de clienții Ponderea în
cifra de
afacerii
Serviciu de
cazare Condiții de cazare
Raportul
calitate/preț
Profesionalismul
angajațiilor
Clienți persoa ne juridice
în proporție de 62%
Clienț i persoane fizice în
proporșie de 10%
Vedete , personalități în
proporție de 28 % 50%
Serviciu de
alimentație Prospețimea
produselor
Profesionalismul
angajațiilor
Rapiditate în servire
Varietatea meniului
Clienți persoan e juridice
în proporție de 62%
Clienț i persoane fizice în
proporșie de 10%
Vedete , personalități în
proporție de 28 % 25%
Serviciu de
recreere Atractivitatea
spațiului de recreere
Diversitatea
posibilităților de
relaxare
Calitatea ambianaței
sonore Clienți persoa ne juridice
în proporție de 62%
Clienț i persoane fizice în
proporșie de 10%
Vedete, personalități în
proporție de 28 % 10%
Serviciul
rent a car Nivelul prețurilor
Varietatea
categoriilor de
autoturisme
Gradul de uzură a
autovehiculelor
Clienți persoa ne juridice
în proporție de 62%
Clienț i persoane fizice în
proporșie de 10%
Vedete , personalități în
proporție de 28 % 15%
29
Criteriile de atractivitate pentru evaluarea DAS – urilor Victoria Grand Hotel sunt
următoarele:
surse de diferențiere – 0.25
accesul la tehnologii – 0.25
talia pieței – 0.2
intensitatea concurențială – 0.2
taxe – 0.1
Fiecare DAS va fi apreciat pentru fiecare criteriu cu valori de la 1 la 5, apoi se va
calcula media ponderată ( 1-slab, 2- mai degrabă slab, 3 -mediu, 4- mai degrabă forte, 5 – forte).
Evaluarea poziției concurențiale pentru fiecare DAS
Se ponderează factorii cheie de succes cu note de la 1 la 3 (1 -destul de important, 2-
important, 3-foarte important). Scala folosită pentru aprecierea poziției concurențiale
este: 0-medie, +1-forte, -1- slabă, peste +1,5 -foarte puternică, sub -1,5- foarte slabă.
Tabel Nr. 1 Valorile DAS-urilor în evaluarea Victoria Grand Hotel
Criterii Ponderea
relativă DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4
Nota Media
Ponderată Nota Media
Ponderată Nota Media
Ponderată Nota Media
Ponderată
Surse de
diferențiere 0.25 5 1.25 5 1.25 4 1 3 0.75
Accesul la
tehnologii 0.25 4 1 4 1 3 0.75 3 0.75
Talia pieței 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Intensitatea
concurențială 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6 2 0.4
Taxe 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Nota total ă 1 4,2 3.85 2,95 2,6
Valoarea
activității Mai degrabă
forte Mediu / Mai
degrabă forte Mediu Mai degrabă slab
30
Tabel Nr. 2 Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS1
Factori cheie de
succes Ponderi relative Note pentru
Victoria
Grand Hotel Note ponderate
Condiții de cazare 3 1,5 4.5
Raportul calitate/pre ț 2 1 2
Profesionalismul
angaja țiilor 3 1 3
Total 8 7,5 9.5
Medie ponderată 1.18
Pozi ția concuren țială Forte
Tabel Nr. 3 Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS2
Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Victoria
Grand Hotel Note ponderate
Prospețimea produselor 3 1 3
Profesionalismul
angaja țiilor 2 1,5 3
Rapiditate în servire 2 1 2
Varietatea meniului 3 1 3
Total 10 11
Medie ponderată 1.1
Pozi ția concuren țială Forte
31
Tabel Nr. 4 Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS3
Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Victoria
Grand Hotel Note ponderate
Atractivitatea spatiului de
recreere 3 1 3
Diversitatea
posibilită ților de relaxare 2 0 0
Calitatea ambiana ței
sonore 2 1 2
Total 7 5
Medie ponderată 0.71
Pozi ția concuren țială Mediu / Forte
Tabel Nr. 5 Evaluarea poziției concurențiale pentru DAS4
Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Victoria
Grand Hotel Note ponderate
Nivelul prețurilor 2 1 2
Varietatea categoriilor de
autoturisme 1 0 0
Gradul de uzură a
autovehiculelor 3 1 3
Total 6 5
Medie ponderată 0.83
Poziția concurențială Mediu / Forte
32
Tabel Nr. 6 Recapitularea atractivității și a poziției concurențiale pentru DAS -urile
Victoria Grand Hotel :
DAS Atractivitate Pozi ție
concuren țială Partea în CA
Serviciul de cazare Mai degrabă
forte Forte 50%
Serviciul de alimenta ție
Mediu/Mai
degrabă forte Forte 25%
Serviciul de recreere Mediu Mediu/Forte 10%
Serviciul rent a car Mai degrabă
slab Mediu/Forte 15%
Fig.1.
Poziția concurențială
a firmei
Din punctul de vedere al atractiviățtii și a poziției concurențiale se observă că
Victoria Grand Hotel se află în zona medie/forte ceea ce demonstrează că are un potențial
competitiv mediu spre forte. Toate activitățile companiei sunt deasupre diagonalei, ceea ce
semnifi că faptul că societatea este un bun gestionar de resurse și că activitățile sale sunt
atractive și generatoare de profit.
În viitor hotelul își va concentra serviciile în dezvoltarea DAS 3 și DAS 4
concomitent cu menținerea pozițiilor cu celelalte DAS -uri.
33
CAPITOLUL I II ANALIZA MEDIULUI
EXTERN ȘI DIAGNOSTICUL INTERN AL VICTORIA
GRAND HOTEL
3.1. Dotarea tehnică
Conform definițiilor și criteriilor minime obligatorii privind clasificarea structurii de
primire turistice cu funcție de cazare de tipul hotel 5* trebuie să îndeplinească
urmăroarele cerințe:
Din punct de vedere a stării generale a clădirii:
Să fie afișat firma luminoasă sau iluminată cu tipul, denumirea unității și însemnul distinctiv
reprezentând categoria unității;
Parcare auto în folosința structurii de primire, cu pază, cu locuri delimitate de parcare și dotat
cu coșuri de gunoi;
Existența unui parcaj auto în folosința structurii de primire cu un număr de locuri de parcare
minim 50% din numărul spațiilor de cazare cu locuri delimitate de parcare și dotat cu coșuri
de gunoi;
Să fie prevăzut cu rampă de acces al cărucioarelor pentru persoane cu disabilități locomotorii.
Din punct de vedere al organizării spațiilor și serviciilor aferente:
Minim 15 spații de cazare;
Suprafața minimă prevăzută holului de primire (recepție) este de 2,5 mp/spațiu de cazare;
Program recepționer 24 ore;
Existența personalului angajat cu atribuții de portar -ușier, comisionar -courier și bagajist;
Existența unui serviciul de securitate și pază;
Hotelul trebuie să dețină un spațiu pentru administrație.
Din punct de vedere al instalațiilor:
Să fie prevăzut cu sistem de climatizare/aer condiționat;
Spațiile trebuie să fie izolate fonic;
Existența minima a unei sursei principale privind iluminatul public;
34
Existența unei surce individuale pentru fiecare loc (veioză sau aplică);
Existența ascensoarelor la clădirile cu cel puțin P+1, cu cel puțin 15 spații de cazare.
Din punct de vederea al suprafeței minimă din cameră fără grup sanitar:
Pentru cameră cu 1 loc, suprafața minimă 16 mp;
Pentru cameră cu 2 locuri, suprafața minimă 20 mp;
Pentru salonul din apartament, suprafața minimă 20 mp;
Pentru dormitorul din apartament/garsonieră, suprafața minima 20 mp;
Suprafața minimă a camerei de baie 4 mp;
Înălțimea minima a spațiilor de cazare 2,8m;
Culoarele și scările principale vor avea lățimea minimă de 1,40 m.
Din punct de vedere al numărului maxim de locuri dintr -o cameră și numărului maxim de
locuri pentru un dormitor din apartament sau din garsonieră este de 2.
Din punct de veder ea al dotării grupurilor sanitare:
Pentru grupurile sanitare din incinta unei camera trebuie să dispună de următoarele:
Oglindă;
Coș pentru gunoi cu capac și sac menajer;
Cuier;
Perie și dezodorizant WC;
Suport pentru prosoape;
Derivație de telefon sau sis tem cordless;
Uscător de păr;
Săpun sau dozator cu săpun lichid;
Hârtie igenică;
Set de produse igienice și cosmetice de minim 5 produse;
Mâner de sprijin pentru intrare- ieșire din cadă;
Covoreș/prosop antiderapant sau alt echipament cu funcțiuni similare;
3 prosoape/persoană pentru față, picioare și baie;
Halat de baie și papuci de unică folosință/ persoană.
Pentru grupuri sanitare comune:
Însemn pentru marcarea pe sexe;
Oglindă;
35
Coș pentru gunoi cu capac și sac menajer;
Dozator cu săpun lichid;
Prosop rol ă din hârtie sau din pânză/uscător de mâini;
Hârtie igenică;
Perie și dezodorizant WC.
Din punct de vedere al dotării din camera:
Camera să dețină mochetă/covoare;
Husă de protecție pentru saltea;
Noptiere însoțite de fotolii/scaune;
Birou sau masă de lucr u cu scaun;
Serviciu de birou (mapă, plicuri cu antet, hârtie de scris, pix, etc.);
Oglindă;
Suport pentru bagaje;
Cuier;
Veioză/ aplică la capătul patului;
Pahare;
Scrumieră de masa pentru camerele și spațiile destinate pentru fumători;
Televizor cu recepție canale TV;
Minim 2 prize de alimentare cu energie și priză pentru conexiunea la internet sau sistem
wireless;
Telefon și minibar frigorific cu produse în cameră;
Cearceaf și pernă mare pentru pat;
Perdele și draperii sau alte mijloace obturate;
Mijloace de protecție împotriva insectelor.
Alte criterii:
Fax la recepție;
Seif/posibilitatea de a depozita valori în camera sau încăperea dotată cu seifuri;
Încasarea contravalorii serviciilor și prin mijloace electronice de plată (carduri);
Spațiu amenajat cu computer și conexiuni pentru acces internet;
Restaurant amplasat în structura de primire turistică;
Bar de zi/café-bar;
36
Spațiu pentru organizarea evenimentelor, întâlniri de afaceri, conferințe, congrese, etc. la
hotelurile cu peste 100 de spații de c azare;
Informații turistice și culturale;
Acordarea de prim ajutor în caz de urgență/ trusă medical;
Servicii de room-service;
Servirea micului-dejun;
Trezirea clienților la cerere;
Servicii de agreement/relaxare: minim 3 servicii;
Primirea și transmiterea mesajelor și a corespondenței pentru turiști;
Personalul care deservește turiștii să cunoască cel puțin o limbă străină de circulație
internațională, în proporții de 75% din personalul de servire;
Serviciul pentru transport bagaje;
Rezervare de bilete pe mijloace de transport;
Servicii de spălătorie/curățătorie.
3.2. Analiza domeniului resurse umane
Managementul resurselor umane reprezintă procesul de realizare a obiectivelor
organiza ționale prin atragerea, păstrarea , dezvoltarea, îndep ărtarea și utilizarea corect ă a
resurselor umane dintr-o organiza ție.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activi tății
organiza țiilor, ele influen țând decisiv eficacitatea utiliz ării resurselor materiale, financiare și
informaționale .
Descrierea oamenilor ca fiind ”resurse ”, pune în valoare importanța pe care angajații
o au la dezvoltarea afacerii.
Componentele procesului de gestionare a resurselor umane sunt:
a. planificarea resurselor umane prin evaluarea personalului existent, estimarea
necesarului de personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scădea
numărul de angajați;
b. recrutarea și selecția prin:
37
căutarea de persoane calificate pentru ocuparea diferitelor posturi, atât în
interiorul firmei, cât și în exterior
testar ea și intervievarea candidaților pentru a selecta pe cel mai bun
candidat disponibil
Etape în derularea procesului de selecție:
1. definirea postului se face conform organigramei
2. descrierea postului se specifică ce profil de angajat anume caută societatea
3. atragerea candidaților candidații pot fi recrutați atât dintre cei existenți, sau pe
baza unor anunțuri date pe site -urile de profil, în ziar, la radio.
4. integrarea ajutarea noilor angaja ți să se integreze în colectiv, să cunoască noii
colegi, să î nvețe reguli le societății
c. formarea și perfecționarea prin derularea de programe care să ajute angajații să își
dezvolte deprinderile și să capete altele noi. Instruirea se poate realize fie la locul de
muncă, fie în afara.
d. Motivarea – factorul care determină pe oricine să întreprindă o acțiune și să o ducă
până la atingerea obiectivului, este motivarea.
e. evaluarea performan țelor – pentru a putea evalua performanțele, trebuie mai întâi
stabilite criteria de performanță care să evalueze munca depusă de către angajați atât
cantitativ cât și calitativ. Rezultatele evaluărilor vor fi discutate cu angajații.
f. Recompensarea – se stabilesc valori salariale și alte beneficii pentru rezultate
extraordinare.
3.2.1. Scopurile Managementului Resurse Umane
Principalul scop este de a contribui la atingerea obiectivului organiza ției prin
intermediul anagajaților .
Alte scopuri:
– Organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime
– ”procurarea ” resurselor umane – prin recrutare si selectie
– „adaptarea la cerinte a resurselor umane ” – dezvoltare și instruire
38
– „punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motiva ției (prin
recompensarea material ă și nematerial ă),
– managementul performan ței – crearea și men ținerea rela țiilor între angajator și
angaja ți.
3.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a aduce pricepere și
experien ță printer angajații hotelului , astfel încât s ă fie ob ținute performan țe optime și sigure.
Activitatea de personal dintr- o organizație are două categorii de obiective :
– obiective strategice , pe termen lung, care au ca scop organizarea și planificarea
resurselor umane;
– obiective operaționale , de natur ă tehnic ă și administrativ ă, care vizează
cond ucerea zilnică a angajaților.
Departamentul de resurse umane are sarcina de a recruta personal pentru posturile
libere din cadrul Victoria Grand Hotel. În acest sens, se redactează anunțuri de angajare care
vor fi distribuite pe canale mass – media, internet, se întrețin relații cu instituțiilor de
învățământ de profil.
Selectarea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul Victoria Grand
Hotel are la bază pregătirea acestuia în domeniu, aptitudinile și capacitatea de muncă.
Interviul reprezintă una dintre cele mai folosite metode de selectie în cadrul hotelului,
pentru că aici candidatul are posibilitatea să se prezinte . Angajatorul urmărește câteva
aspecte: înfățișarea, pregătirea, inteligența, motivațiile candidatului.
Angajarea se face mai întâi pe o perioad ă de prob ă de trei luni, timp în care
proaspătul angajat este introdus în activitatea de zi cu zi primind informațiile de care are
nevoie. După expirarea perioadei de testare, se va face o evaluare a perfomanței muncii sale
de până atunci, urmând ca să se decidă dacă este apt sau nu pentru postu vizat.
39
Analiza posturilor
Un alt obiectiv important de care politica resurselor umane trebuie să țină cont, este
analiza și regândirea posturilor, astfel încât să se aloce suficient personal de calitate care să
obțină performanțe maxime în fiecare departament.
Datele obținute în urma analizei posturilor sunt necesare pentru a cunoaște informații
despre care dintre departamente este deficitar la capitolul personal, care departament are un
excedent de personal.
De asemenea, un rol important în redefinirea posturilor îl are ș i specifica ția de post,
care cuprinde cerin țele legate de educa ție, experien ță, abilit ăți fizice și intelectuale, capacitate
de decizie de decizie etc, pentru ca angajatul s ă obțină performan ță pe un post anume.
Reproiectarea posturilor în cadrul Victoria Grand Hotel s- a desfășurat ținând seamna
de faptul c ă postul trebuie s ă testeze cele mai importante abilit ăți individuale și s-a realizat
prin parcurgerea următoarelor etape :
– analizarea posturilor din cadrul Victoria Grand Hotel ;
– identificarea factorilor cheie al fiecărui post și eliminarea celor nefolositoare;
– identificarea factorilor cheie pe domenii de responsabilit ăți ;
– întocmirea unui draft privind sarcinile noului post (titlu, rela ții, sarcini) ;
– verificarea draftului de c ătre managerul de resurse umane;
– întocmirea versiunii finale și aprobarea acesteia.
În urma analizei posturilor existente în cadrul Victoria Grand Hotel, s-a considerat
necesar a se demara următoarele procedur i :
1. departamentul front office era deficitar la capitol ul angajați. În ultima
perioadă s -a înregistrat un număr foarte mare de clienți străini.
Angajații erau suprasolicitați de către clienți pentru a obține informații
despre oraș, obiective turistice de vizitat, restaurante, muzee.
Drept pentru care, am procedat la angajarea a încă două persoane;
Noii angajați au studii în domeniul hotelier și dețin certificate internaționale de
competențe lingvistice eliberate de către Centrul de Limbi Străine al Universității din
București .
40
2. Angajarea a trei persoane în sectorul de curățenie. Era necesar să asigurăm
o mai bună coordonare a activității de curățenie prin suplimentarea de
personal. Clienții sunt mult mai mulțumiți de promptitudinea cu care se
rezolvă micile probleme.
3. Angajarea a cinci ospătari. S -a constatat că uneori timpul de așteptare a
comenzii depășea timpul estimat. În ultima vreme, restaurantul cu specific
turcesc a înregistrat o creștere semnificativă a vizitelor, drept pentru care
era necesară o îmbunătățire a modului de lucru.
Evaluarea performan țelor
Prin evaluarea performanțelor se determină gradul în care angajații își duc la bun sfârșit
sarcinile de serviciu, se identifică punctele slabe din activitate acestora, potențialul pe care îl
au și nevoile de pregătire suplimentară.
În ceea ce priveste evaluarea performan țelor, departamentul de resurse umane din cadrul
hotelului și-a propus drept obiective :
– evaluarea performan țelor reale ale angajaților , pentru :
– identificar ea poten țialului real al acestora ;
– observarea progresului realizat de la ultima verificare;
– îmbun ătățirea performan țelor actuale;
– stabilir ea cerin țelor de perfec ționare;
– corelarea salariului cu nivelul performan țelor ;
– stabilirea poten țialului de conducere, în vederea :
– identific ării persoanelor care au aceste capacități ;
– stabilir ea planului de avansare și a cerințelor de perfecționare
pentru noul post;
– stabilirea noului salariu;
– revizuirea salarială , în vederea :
– diferenț ierii prin acordarea de bonusuri în acord cu nivelul
performan țelor ;
– motiv ării materiale a personalului.
41
Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi
: excelent, foarte bine, bine, necesit ă îmbunat ățiri și nesatisf ăcător.
Dupa aceasta, evaluarea se face o dat ă pe an, pentru toți angajații.
Evaluarea se face pe bază de chestionare la care fiecare angajat trebuie să ră spundă la
întrebări legate de activitatea pe care o desfășoară.
O alt ă modalitate de evaluare a personalului o constituie evaluarea de c ătre un angajat
al organizației care se comport ă ca un client obișnuit și care ia notițe despre cum își
desfășoară activitatea angajatul verificat. Pe baza raportului întocmit și evaluării
departamentului de resurse umane, se iau măsuri de păstrare a acestuia în societate, ori de
renunțare la serviciile acestuia.
3.3. Principalii indicatori economic – financiari
Se analizează urmă torii indicatori economico-financiari:
Evoluția veniturilor în activitatea hotelului :
Tabel nr. 7. – Structura veniturilor pe categorii de servicii oferite
Anii Venituri totale
-mii lei- Venituri cazare
-mii lei- Venituri
alimentație
-mii lei- Venituri din
prestări servicii
-mii lei-
2016 700 420 279 1
2017 790 497,7 291 1.3
2018 900 585 313 2
42
Anii Venituri cazare (%) Venituri alimentație (%) Venituri din prestări
servicii (%)
2016 62 37 1
2017 63 35,5 1,5
2018 65 33 2
Fig.2 – Structura veniturilor pe activități (%)
Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele
internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări servicii
și o creștere continuă a tuturor veniturilor în perioada 2016 -2018.
Din anali za datelor privind contribuția activităților importante aducătoare de venituri,
la o cifră de afaceri de aproximativ 6,5 milioane euro înregistrată de societate în 2008,
rezultă:
010203040506070
Venituri cazare (%) Venituri alimentație (%) Venituri din prestari
servicii (%)
2016 62 37 1
2017 63 35,5 1,5
2018 65 33 262
37
1 63
35,5
1,5 65
33
2 2016
2017
2018
43
Tabel nr. 8. – Structura veniturilor pe activități %
Structura veniturilor Nivel
București Nivel
International Calificativ
Cazare 63 49 Foarte Bine
Restaurant 30 30,1 Foarte Bine
Bar 5.5 14,1 Slab
Telefon 0.5 2,8 Slab
Inchirieri Auto 0.5 1,2 Slab
Alte servicii (spălătorie, saună,
coafură și frizerie, secretariat etc) 0.5 2,8 Slab
Total: 100 100
De menționat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare, mult
peste normele internaționale în domeniu se explică și prin situația dificilă a activității de
alimentație publică și a celorlalte servicii.
Structura cheltuielilor în activitatea Victoria Grand Hotel
Tabel nr.9. – Evoluția cheltuielilor pe activități
Anii Cheltuieli cazare (%) Cheltuieli
Alimentație (%) Cheltuieli din
prestări servicii (%)
2016 40,5 56,3 3,2
2017 42,2 53,2 4,6
2018 47,1 45,1 7,8
44
Fig. 3. – Structura cheltuielilor totale
Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor că acestea au avut o
creștere continuă, deși ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică
decât cea a cheltuielilor din alimentație. Această situație poate fi explicată eventual prin
dotarea necorespunzătoare din punct de vedere tehnic în special a bucătăriilor și a spațiilor de
servire. La aceste cauze se poate adăuga și lipsa de profesionalism sau calificarea
necorespunzătoare a personalului încadrat în muncă.
Analiza cifrei de afaceri
Tabel nr.10. – Evoluția cifrei de afaceri
0102030405060
Cheltuieli cazare Cheltuieli
alimentațieCheltuieli prestări
servicii40,5 56,3
3,2 42,2 53,2
4,6 47,1
45,1
7,8 2016
2017
2018
Anii Cifra de afaceri
-euro-
2016 5.449.711
2017 6.757.742
2018 6.914.179
45
Fig.4. – Evoluția cifrei de afaceri în perioada analizată
Din analiza evoluției cifrei de afaceri se poate observa creșterea acesteia continuă
crescând la 6.757.742 în anul 2017 față de 2016 și ajungând la 6.914.179 în anul 2018. La
creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit creșterea veniturilor, în princi pal, a celor din
cazare. Deși cheltuielile din alimentație a avut o pondere mai mare în total cheltuieli, nu au
reușit să aibă o influență nefavorabilă asupra evoluției cifrei de afaceri, întrucât și volumul
acestora a cunoscut o scădere în perioada analizată.
Rata rentabilității
Se face analiza posibilităților hotelului de a realiza profit calculând:
a) Rata rentabilității comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;
b) Rata rentabilității financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;
Tabel nr. 11 – Indicatorii economici ai activitații
Anul Profit brut
-mii lei- CA
-mii lei – Profit
net
-mii lei- Capital
propriu
-mii lei- RRC RRF
2016 320.8 5.450 232.5 1.515 5,88 15,3
2017 372.6 6.758 270.0 1.515 5,51 17,8
2018 986.7 6.914 715.0 2.610 1,42 27,4
01000000200000030000004000000500000060000007000000
Cifra de afaceriDatenreihen4
2016
2017
2018
46
Fig.5. – Evoluția RRC și RRF în perioada 20 16-2018
Din analiza ratei rentabilității comerciale, se observă scăderea continuă a acesteia, în
anul 2018 având loc o scădere bruscă a acesteia datorită creșterii cheltuielilor în activitatea
hotelului, a scăderii numărului de în noptării și a duratei medii a sejurului.
Referitor la rata rentabilității financiare se observă o creștere a acesteia în anul 2018 ,
față de an ul 2016 , cu aproximativ 12%, fapt datorat creșterii capitalului propriu și a
numărul ui de servicii prestate.
3.4. Prezentarea sistemului de management al Victoria Grand Hotel
Definirea conceptului de ospitalitate
Principiul fundamental al industriei ospitali tății îl reprezintă furnizarea în mod
ireproșabil de produse și servicii de cazare clienților .
Furnizarea serviciilor către clienți implică pe lângă adoptarea unei atitudini pozitive și
ofertarea unei game diversificate de servicii conform nevoilor și dorințelor clientului. Fiecare
dintre clienți dorește să fie tratat corespunzător cerințelor și în raport cu suma plătită.
0102030
2016 2017 201815,3 17,8 27,4 Evoluția RRC și RRF în perioada 2016 -2018
RRC RRF
47
Gradul de mulțumire al clientului conduce la succesul financiar al afacerii.
Elementele determinante în stabilirea gradului de confort sunt reprezentate prin
echipamentele tehnice de care dispune hotelul, decorul, restaurantul, spa țiile de relaxare, dar
alături de acestea importantă este și componenta calitativă a serviciilor care este uneori
neglijată de către manageri.
Calitatea serviciilor crește și prin numărul de resurse umane care sunt implicate în
proces, felul în care acest ea acționează și reacționează la solicitări.
Calitatea ceva mai joasă a dotărilor tehnice poate fi trecută cu vederea în anumite
situații, atunci când felul care se relaționează cu clientul dă conținut stării emoționale și aduce
un avantaj important pe car e clientul nu îl poate găsi în alte spații de cazare.
În concluzie, în relația personal – client, comportamentul personalului, atitudinea
acestuia, modul de a acționa reprezintă criterii esențiale de apreciere a calității serviciilor î n
ansamblul lor, elemente care determină mulțumirea și satisfacția clientului.
Succesul sau eșecul unei afaceri în domeniul hotelier este garantat de felul în care se
furnizează serviciul de ospitalitate care este un bun ce ar trebui capitalizat.
În cazul în care clientul simte că nu a primit ceea ce căuta, acesta își va îndrepta atenția
către alți furnizori de servicii hotelire care pot excela în domeniu.
Managerii care cunosc importanța implementării unui set de valori și reguli înteleg faptul
că un singur client nemulțumit poate genera publicitate negativă afacerii și astfel va influența
contul de profit și pierdere.
Deci, ospitalitatea nu este o opțiune, ci un standard al serviciilor oferite.
Rolul managerial în coordonarea ospitalității
Managerul, cu toate că nu intră în contact direct cu clientul, este principalul responsabil
de calitatea serviciilor și ospitalitate.
Rolul managerului este de a dezvolta reguli, norme, planuri de dezvoltare pentru
personalul din subordine și de a asigura punerea lor în practică.
Toți angajații din hotel trebuie să vândă un produs: serviciul de cazare.
48
Aceștia trebuie motivați corespunzător și îndrumați în a -și însuși deprideri de limbaj
verbal și non – verbal, reguli de comportament care se referă la modul în care sa lută, la ținuta
vestimentară, la felul cum susțin conversația cu clientul și la modul cum gesticulează.
Alături de îndrumări și motivații, angajații trebuie să înțelea gă importanța aplicării și
respectării acestui set de reguli pentru a și le asuma în mod conștient.
Manag erul de departament instruiește angajații să urmeze reguli de bază în contactul
direct cu clienții:
– Să stabilească contact vizual cu clienții și să le zâmbească
– Clientul trebuie să beneficieze de întreaga atenție a angajatului pe durata conversației
– Adaptare la limbajul clientului și atenție la tonul vocii
– Să dea dovadă de respect
– Să fie calm și încrezător
Un client care nu a reclamat ceva, nu înseamnă că și este mul țumit deplin. În cursul șederii
unui client în hotel, pot apărea conflicte inevitabile care trebuie abord ate cu grijă de către
manageri și angajați.
Aptitudini necesare în rezolvarea reclamațiilor:
– calm, empatie și dorinț a de a ajuta;
– înțelegere, tact și discreție;
Angajații unui hotel, cu predilecție cei de la departamentul de front – office unde de
regulă se adresează cele mai multe reclamații cu privire la serviciile prestate, trebuie să dea
dovadă de faptul că sunt capabili să gestioneze situațiile apărute.
Uneori, sau de cele mai multe ori, reclamațiile clienților, oferă multe informații despre
ineficiența unui sector și de aici se pot obține date prețioase pentru manager despre care sunt
punctele slabe și cum pot fi ele corectate.
O procedură care să rezolve reclamațiile clienților, presupune abordarea câtorva
elemente:
1. Se identi fică și se evidențiază toate informațiile care sunt țin de problemele semnalate
de client
2. Se identifică problemele majore care implică sectoarele din cadrul hotelului
49
3. Se aleg modalități de acțiune. De cele mai multe ori se se discută alternative cu
clientu l.
4. Se transmit instrucțiuni angajaților care vor remedia problema apărută
5. Se controlează dacă s -a remediat problema
6. Se comunică clientului remedierea problemei.
Managementul situațiilor conflictuale, ca și modalitate de acțiune, propune angajaților
să evite a soluționa problema printr -o scădere a prețului, o alternativă fiind furnizarea de
servicii suplimentare la preț redus sau în mod gratuit.
Asigurarea serviciilor ospitaliere într-un mod eficient este sarcina managerului care
trebuie să monitorizeze gradul de mulțumire al clienților și să le identifice nevoile și
preferințele.
Elementele cheie ale hotelului în furnizarea de servicii de ospitalitate sunt : cercetarea
de marketing, sitemul de reclamații și felul în care angajații observă clienții care pot oferi un
serviciul personalizat, prin care își consolidează avantajul competitiv.
Eforturile managementului de a crea ospitalitatea și de a o asig ura sunt esențiale în
adoptareamanagementului calității totale (TQM).
Acesta reprezintă o strategie care are la bază ideea că atingerea unei calități superioare se
realizează doar prin implicarea întregii organizații în procesele de îmbunăt ățire permanentă.
Obiectivul propus : creșterea eficienței și capacității de a mulțumi clientul.
Conceptul de manageme nt al calității a fost utilizat începând cu anul 1985, atunci când
firmele americane au preluat concept de muncă din industria japoneză.
Principiile TQM, adaptate la activitatea hotelului, sunt:
– Concentrarea pe procese de îmbunătățire continuă a personalului și serviciilor
– Analiza și eliminarea efectelor nedorite în procesul de producție
50
– Evaluarea modului în care clienții folosesc serviciile pentru a putea analiza gradul de
satisfacție și a putea aduce îmbunătățiri
– Extinderea analizei managerial dincolo de produs
TQM are ca scop să ducă ospitalitatea la nivelul serviciilor ho teliere. Echipa TQM trebuie
să observe activitatea și să ofere consultanță în îndeplinirea sarcinilor.
Cunoștințele pe care angajații le dețin reprezintă una dintre cele mai i mportan te capacitate
ale organizației, pentru că de aici se câștigă avantajul compe titiv și care defines cultura
organizațională.
Sfera de cuprindere a culturii organizaționale are în vedere:
Etica personalului;
Atitudinea față de risc;
Atitudinea față de competiție;
Atitudinea față de client;
Atitudinea față de salariat;
Atitudinea față de forțele externe;
Stilul de management;
Identitatea;
Controlul.
Importanța Sistemului de Management al Calității
Succesul organizaț iei în creș terea calit ății tuturor activit ăților desf ășurate depinde și de
capacitatea managerilor de a dezvolta rela ții umane, de a recunoaște și a evalua
caracteristicile ș i talentele individuale, de a acorda fiec ărui angajat prilejul de a- și atinge
potential maxim, de a dezvolta ș i educa continuu întreg personalul organizaț iei.
Condițiile standardelor de management ISO 9000, prin respectarea c ărora se
construiește î n organiza ție un sistem de management al calit ății, nu conțin explicit menț iuni
despre cum să se implementeze aceste standarde în cultura organizației .
51
Indiferent de tipul organizaț iei, proiectarea ș i implementarea unui sistem de
management al calit ății reprezintă un proces care este condiționat în mod direct de specificul
culturii organizaț ionale, de elementele culturale existente la începerea procesului, de
flexibilitatea capacitatea organizației de a integra noi valori și norme specifice calităț ii.
Competiția pentru clienți conduce către o p reocuparea din ce în ce mai mare pentru
creșterea calității atât pentru servicii cât și pentru produse.
Avantajele cheie în satisfacerea nevoilor clienților sunt date de capacitatea organizației
de a identifica care sunt nevoile și preferințele acestora.
Aceste informații se determină prin aplicarea unui management al calității pr in care
evaluează periodic și îmbunătățesc calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă.
Principiile generale ale managementului calității :
Proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de management al calității se
bazează pe opt principii care îmbunătățesc continuu performanța societății.
Fig. 6 . Principiile Sistemului de Management al Calității (SR EN ISO 9000:2000)
Orientarea către client
Orice organizație depinde de clienții ei și obligațiile pe care le are față de ace știa
trebuie tratate cu seriozitate.
Organizația trebuie să vină în întâmpinarea cerințelor clienților să le înțeleagă dorințele
și să le îndeplinească așteptările.
52
Informa ții despre așteptările clienților se obțin prin analiza chestionarelor completate
de aceștia, analiza reclamațiilor, prin participarea angajaților la workshop – uri. Aceste
rezultate ale analizei trebuie să ajungă la clienți.
Acțiunea se finalizează prin elaborarea de planuri de corecție, ajustare și preve nire care
sunt puse în aplicare prin responsabili, care au termene și cărora li se alocă resurse.
Leadership
Conducerea trebuie să stabilescă o legătură între obiectivele pe care și le -a propus și
orient ările organizației. Conducerea trebuie să fie un exemplu, să dezvolte și să păstreze un
mediu intern de lucru în care personalul să se implice total.
Liderul trebuie să ia seamă de nevoile ansamblului format din clienți, furnizori,
personal, proprietate, c omunitatea locală, societate și să stabilească o viziune și obiective clar
definite pentru a implementa strategii care să conducă la evoluția societății.
Liderul stabilește valori comune la toate nivelurile organizației și construiește
încredere, inspiră, încurajează și îndrumă personalul.
Experiența a demonstrat că nu este posibilă transpunerea unui concept eficient de
promovare a calității fără să fi stabilit o politică și a unor obiective în domeniul calității, fără
să aducă aceste obiective până la nivel executiv și fără o evaluare continuă a rezultatelor.
Pentru a avea succes, personalul trebuie să se implice încă de la fazele incipiente ale
dezvoltării Sistemului de Management al Calității.
Implicarea personalului
Personalul este esența unei organizații pentru că factorului uma n I se atribuie rolul
principal în dezvoltarea conceptului de management al calității. Managementul mediu și de
vârf trebuie să -și asume responsabilitatea pentru transpunerea politicii de management în
domeniul calității și să creeze loc pentru implicarea executivului.
53
Acum trebuie asigurată calificarea și creșterea competenței personalului, atât în plan
individual, cât și dezvoltarea lucrului în echipă.
Trebuie evaluat și nivelul de satisfacție al personalului, care es te la fel de important ca
și gradul de mulțumire al clienților.
Factorii care contribuie la creșterea nivelului de mulțumire al angajaților și care îi
motivează sunt legați de îmbunătățirea condițiilor de lucru prin crearea unui mediu
stimulativ, recunoșterea meritelor muncii fiecărui angajat și remunerarea acestora
corespunzător calității muncii depuse. Toate acestea duc la conștientizarea faptului că
subiectul despre implementarea managementului calității devine o chestiune personală pentru
fiecare angajat.
Abordarea pe bază de proces
Obiectivele propuse se ating într- o manieră mult mai eficientă dacă sunt văzute ca și
activități cu procese de intrare – ieșire.
Pentru a funcționa efficient, organizația trebuie definească, să analizeze și să controleze
toate procesele care interacționează și de cele mai multe ori rezultatul interacțiunii repre zintă
începerea unui al proces.
Elementele de intrare, clienții spre exemplu, au un rol important în furnizarea
informațiilor pentru începerea procesului .
Stabilirea interacțiunilor dintre procese ține cont de resurse cum ar fi : materiale, mașini
și de informații : metode, cerințe, date, analize.
În efectuarea tuturor proceselor se poate aplica metoda PDCA:
54
Fig. 7 Proceselor prin metoda PDCA
Explic ată, această metodă are următorii pași:
– Plan – planifică, adică stabilește biective și procese care să conducă spre obținerea
rezultatelor în acord cu cerințele clienților și cu politica societății
– Do – execută; aici se implementează procesele
– Check – verifică; urmăresc procesele și produsul în raport cu cerințele și obiectivele
stabilite pentru produs și transmit rezultatele
– Act – actionează; ia măsuri pentru îmbunătățirea performanțelor.
Abordarea managerială bazată pe sistem
Identificare și conducerea activităților care fac referire la calitatea trebuie
integrate și gestionate în cadrul unui sistem logic care va crește eficacitatea și
eficiența în obținerea obiectivelor propuse.
55
3.5. Analiza PESTEL
Analiza PESTEL este un instrument strategic car e analizează organizația la nivel
macro.
PESTEL este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologie și Factorii de
mediu care impactează structura Victoria Grand Hotel.
Analiza PESTEL oferă detalii amănunțite despre încercările pe care le va întâmpina
Victoria Grand Hotel într- un mediu macro prevalent, altele decât forțele concurențiale.
Spre exemplu, o industrie poate fi extreme de profitabilă, cu o traiectorie puternică de
creștere, dar cu toate astea să nu poată fi de folos pentru Victoria Grand Hotel dacă
oportunitatea vine dintr-un mediu politic instabil.
3.5.1. Factori politici care pot influența activitatea Victoria Grand Hotel
Factorii politici au un rol important în a determina elementele care afectează
profitabilitatea pe termen lung, pe o piață, a Victoria Grand Hotel.
Înainte de a intra sau a investi într- o piață, Victoria Grand Hotel trebui să urmărească
cu atenție următorii factori:
1. Stabilitatea politică
2. Risc de conflicte majore în zona în care se dorește să activeze
3. Nivel al corupției ridicat
4. Birocrație și amestecul exagerat al instituțiilor guvernamentale
5. Cadrul legal pentru executarea contractelor
6. Protecția proprietății intelectuale
7. Reglementări comerciale și tarife legate de servicii
8. Parteneri comerciali favorizați
9. Legile anti-încredere legate de cazare
10. Reglementarea prețurilor – dacă există vreun mecanism care să reglementeze prețurile
pentru servicii
11. Impozitare – cote și stimulente fiscale
56
12. Legislația privind salariile – salariul minim și orele suplimentare
13. Reglementările săptămânii de lucru
14. Beneficii obligatorii pentru angajați
15. Reglementări în domeniul securității industrial e în sectorul serviciilor
16. Etichetarea produselor și alte cerințe în spațiul de cazare
Măsuri ce pot fi luate de managerii organizației pentru a diminua influența factorilor
politici :
Aderarea organizației la patronate din domeniul hotelier și turistic care să înțeleagă
felul în care schimbările dese și bruște din scena politică destabilizează afacerile din
domeniul ospitalității și care să susțină activitatea hotelieră
Influențarea opiniei publice, poate influența mediul politic. Opinia publică trebuie să
conștientizeze faptul că instabilitatea politică creează o stare de nesiguranță pentr u
potențialii clienți din orice domeniu de activitate. Nimeni nu dorește să -și petreacă
vacanța într -o zonă conflictuală și restrictivă. Acest lucru se poate re aliza prin
demararea de campanii care să susțină încurajarea mediului hotelier.
Încercarea de a nu asocia tensiunile din sfera politică cu imaginea hotelului. Hotelul
poate să înființeze un serviciu de transport clienți, astfel să evite contactul acestora cu
zonele în care pot exista manifestații publice.
3.5.2. Factori economici care pot influența Victoria Grand Hotel
Factorii de mediu macro cum ar fi : rata inflației, rata economiilor, rata dobânzii,
cursul de schimb valutar și ciclul economic determină cererea totală și investițiile agregate
într-o economie, în timp ce factorii la nivel micro economic, cum ar fi normele de
concurență, afectează avantajul competitiv al firmei.
Factorii economici pe care Victoria Grand Hotel trebuie să îi aibă în calcul sunt:
1. Intervenția guvernului pe piața liberă și a serviciilor conexe
2. Stabilitatea monedei de schimb
3. Eficiența piețelor financiare
4. Calitatea infrastructurii în industria de cazare
57
5. Nivelul de competență al forței de muncă în indus tria de cazare
6. Costurile de muncă și productivitate în economie
7. Rata de creștere economică
8. Rată de șomaj
9. Rata inflației
Organizația trebuie să caute echilibru economic prin :
1. Căutarea unor furnizori stabili care să aibă același standard de calitate ca și
organizația, dar care să ofere prețuri corecte și stabile
2. Încercarea organizației de a transmite încredere angajaților. Î ntr-un mediu
economic destabilizat, în care rata șomajului este ridicată, hotelul oferă condiții de
muncă clar stabile și bine remunerate în funcție de performanțele angajaților.
3.5.3. Factori sociali care influen țează activitatea Victoria Grand Hotel
Cultura societății și felul în care se fac lucrurile au un impact deosebit asupra
dezvoltării organizației.
Credințele populației și atitudinile împărtășite de aceștia joacă un rol deosebit în
modul în care marketerii de la Victoria Grand Hotel vor înțelege clienții unei anumite piețe și
modul în care proiectează mesajul de marketing pentru consumatorii din industria de cazare.
Factorii sociali pe care conducerea Victoria Grand Hotel ar trebui să -i analizeze
pentru analiza PESTEL sunt :
– Demografia și nivelul de calificare al populației
– Structura clasei, ierarhia și structura puterii în societate.
– Nivelul educațional, precum și standardul de învățământ în industria Victoria Grand
Hotel
– Spiritul antreprenorial și natura societății. Unele societăți încurajează a ntreprenoriatul,
în timp ce altele nu
58
– Atitudini (sănătate, conștiință de mediu etc.)
– Interesele de agrement
3.5.4. Factori tehnologici care impactează Victoria Grand Hotel
Tehnologia perturbă rapid diverse industrii.
Industria transporturilor este un caz bun pentru a ilustra acest punct.
În ultimii 5 ani, industria s-a transformat într- adevăr rapid, nici măcar nu a dat șansa
jucătorilor consacrați să facă față schimbărilor.
Industria taxiului este acum dominată de jucători precum Uber. Industria
automo bilelor se îndreaptă rapid spre automatizare condusă de o firmă tehnologică precum
Google, iar producția este perturbată de Tesla, care a declarat o revoluție electronică a
mașinilor.
O firmă nu trebuie să facă doar analize tehnologice ale industriei, ci și despre viteza
cu care tehnologia perturbă acea industrie. Viteza lentă va oferi mai mult timp, în timp ce
viteza rapidă poate oferi un timp ferm pentru a face față situațiilor și a fi profitabil.
Analiza tehnologiei implică înțelegerea următoarelor impacturi :
– Evoluții tehnologice recente ale concurenților Victoria Grand Hotel
– Impactul tehnologiei asupra ofertei de produse
– Impact asupra structurii costurilor în industria de cazare
– Impactul asupra structurii lanțului valoric în sectorul serviciilor
– Rata de difuzie tehnologică
Victoria Grand Hotel trebuie să fie în pas cu dezvoltarea tehnologiei pe care clienții
hotelului o folosesc în privat. Astfel, se va asigura o continuitate a obișnuințelor clienților.
De asemenea, o mai bună poziționare a hotelului în mediul virtual, prin crearea unui
nou web site cu facilități de cazare și de vizualizare a camerelor în format 3600 ar crește și
mai mult atractivitatea hotelului.
59
3.5.5. Factori de mediu care influențează Victoria Grand Hotel
Piețele diferite au n orme sau standarde de mediu diferite care pot afecta rentabilitatea
unei organizații pe aceste piețe.
Chiar și în interiorul unei țări, deseori, județele pot avea abordări diferite asupra
legilor de mediu.
Spre exemplu, în alte părții ale lumii există pos ibilitatea de a beneficia de reduceri
fiscal substanțiale pentru companiile care operează în sectorul regenerabilelor.
Înainte de a intra pe piețe noi sau de a începe o afacere nouă pe piața existentă, firma
ar trebui să evalueze cu atenție standardele de mediu care trebuie să funcționeze pe acele
piețe.
Unii dintre factorii de mediu pe care o firmă ar trebui să îi ia în considerare în
prealabil sunt :
1. Vreme
2. Schimbarea climei
3. Legile care reglementează poluarea mediului
4. Reglementările privind poluarea aerului și a apei în industria de cazare
5. Reciclarea
6. Gestionarea deșeurilor în sectorul serviciilor
7. Atitudini față de produsele „ verzi ” sau ecologice
8. Specii pe cale de dispariție
9. Atitudini față de energia regenerabilă
Victoria Grand Hotel trebuie să investească mai multe resurse în conservarea
mediului. Felul în care sunt privite resursele naturale, în general, reprezintă o problemă
majoră în întreaga lume.
Atenția mai mare asupra risipa alimentară, a resurselor de apă și de energie poate
crește considerabil veniturile hotelului. Parteneriatele cu firme care să asigure colectarea
resturilor menajere ar putea aduce de asemenea un câștig afacerii.
60
3.5.6. Factori legali care i nfluențează Victoria Grand Hotel
În multe țări, cadrul legal și instituțiile nu sunt sufici ent de solide pentru a proteja
drepturile de proprietate intelectuală ale unei organizații.
O firmă ar trebui să evalueze cu atenție înainte de a intra pe astfel de piețe, deoarece
poate duce la furtul unui element important din organizație care dă o notă distictivă afacerii,
în speță furtul unei rețete servite la restaurantul hotelului și astfel să scadă avantajul
competitiv general.
Unii dintre factorii legali pe care trebuie să îi ia în considerare conducerea Victoria
Grand Hotel în momentul intrării pe o nouă piață sunt:
1. Legea anti- încredere în industria de cazare și, în general, în țară.
2. Legea discriminării
3. Drepturi de autor, brevete / Legea proprietății intelectuale
4. Protecția consumatorilor și comerțul electronic
5. Legea muncii
6. Legea sănătății și siguranței
7. Protejarea datelor
Victoria Grand Hotel militează pentru integrarea în câmpul muncii a persoanelor care
au suferit de pe urma discriminării.
Angajații Victoria Grand Hotel își desfășoară activitatea într -un mediu sigur și plăcut.
Toți angajați beneficiază de un pachet medical pe care îl pot accesa ori de câte ori au
nevoie.
Victoria Grand Hotel interzice angajaților să trateze diferențiat clienții de religii altele
decât ale lor. Victoria Grand Hotel este un hotel al oamenilor pentru oameni, unde sexul,
vârsta, orientatrea sexuală, tradițiile, obiceiurile și religia nu sunt subiecte care să împiedice
cazarea.
Victoria Grand Hotel se preocupă în mod deosebit de sănătatea clienților. Produsele
servite în restaurantele noastre sunt de cea mai bună calitate și întrunesc standarde
internaționale.
61
Victoria Grand Hotel trebuie să se protejeze constant împotriva spionajului industrial.
S-au luat măsuri de siguranță pentru ca informațiile importante despre ofertele furnizorilor,
sau rețetarele din bucătăriile hotelului să fie confidențiale.
3.6. Analiza PORTER
Analiza Porter este un instrument de management strategic pentru a analiza industria
și pentru a înțelege pârghiile de rentabilitate care stau la baza unei anumite industrii.
Managerii Victoria Grand Hotel pot utiliza analiza PORTER pentru a înțelege modul
în care cele cinci forțe competitive influențează rentabilitatea și dezvoltă o strategie pentru
îmbunătățirea avantajului competitiv Victoria Grand Hotel și a rentabilității pe termen lung în
industria de cazare.
3.6.1. Care sunt cele cinci forțe care defines c analiza PORTER
În articolul său revoluționar – „ Five Forces that Shape Strategy ”, Michael Porter a
observat cinci forțe care au un impact semnificativ asupra profitabilității unei firme în
industria sa.
Analiza acestor cinci forțe astăzi în lumea afacerilor este cunoscută și sub numele de
Porter Five Forces Analysis.
Forțele Porte r sunt :
– Amenințarea noilor intrați
– Puterea de negociere a furnizorilor
– Puterea de negociere a cumpărătorilor
– Amenințarea produselor derivate
– Rivalitatea dintre jucătorii existenți.
62
Fig. 8 Cele cinci forțe Porter
Cele cinci forțe Porter este un cadru de strategie holistică care a luat decizia strategică
departe de a analiza doar concurența actuală.
Analiza Porter se conc entrează pe modul în care Victoria Grand Hotel poate construi
un avantaj competitiv durabil în industria de cazare. Managerii de la Victoria Grand Hotel nu
pot folosi doar Porter Five Forces pentru a dezvolta o poziție strategică în industria de cazare,
dar, de asemenea, pot explora oportunități profit abile în întregul sector al serviciilor.
3.6.2. Amenințări ale noilor intrați
Noii participanți la Lodging aduc inovație, noi modalități de a face lucrurile și pun
presiune pe Victoria Grand Hotel printr- o strategie de preț mai redusă, reducând costurile și
oferind clienților noi propuneri de valoare. Victoria Grand Hotel trebuie să gestioneze toate
aceste provocări și să construiască bariere eficiente pentru a -și proteja avantajul competitiv. NIVELUL RIVALITĂȚII –
Rin Grand Hotel, Majestic
Grand Hotel, JW Marriott
Bucharest Grand Hotel NOII INTRAȚI –
– Noii intrați în
același domeniu
Hotel IBIS
București
CONSUMATORII
persoane aflate în
vacanță, străini șau
români și oameni
de afaceri
PUTEREA DE
SUBSTITUȚIE –
atenția sporită
asupra
adaptabilității
hotelului la
cerințele de piață FURIZORII –
Carmangeria Omer,
Casa de vinuri Iris,
Orchestra Simfonia
63
3.6.3. Cum poate aborda Victoria Grand Hotel amenințările noilor
intrați
Prin inovarea de noi produse și servicii. Produsele noi nu numai că aduc clienților noi
în piață, dar oferă și unui motiv vechi lor clienților să cumpere produsele Victoria Grand
Hotel.
Prin construirea unor economii de scară, astfel încât să poată scădea cost ul fix pe
unitate. Creșterea capacităților și cheltuirea banilor pentru cercetare și dezvoltare. Noii intrați
sunt mai puțin susceptibili să intre într -o industrie dinamică în care jucătorii consacrați
precum Victoria Grand Hotel continuă să definească sta ndardele.
3.6.4. Puterea de negociere a furnizorilor
Toate companiile din industria de cazare își cumpără materia primă de la numeroși
furnizori.
Furnizorii aflați în poziție dominantă pot reduce marjele pe care Victoria Grand Hotel
le poate câștiga pe piață.
Furnizorii puternici din sectorul serviciilor își folosesc puterea de negociere pentru a
extrage prețuri mai mari de la firmele din domeniul de cazare.
Impactul general al puterii mai mari de negociere a furnizorilor este acela că scade
profitabilitatea generală a Lodging.
3.6.5. Cum poate aborda Victoria Grand Hotel Puterea de negociere a
furnizorilor
Prin construirea unui lanț de aprovizionare eficient cu mai mulți furnizori.
Experimentând design- ul produsului folosind diferite materiale, astfel încât dacă
prețurile cresc de o materie primă, atunci compania poate trece la alta.
Dezvoltarea furnizorilor dedicați a căror activitate depinde de firmă.
Una dintre lecțiile pe care Victoria Grand Hotel le poate învăța de la Wal -Mart și Nike
este modul în care aces te companii au dezvoltat producători terți a căror activitate depinde
64
doar de ei, creând astfel un scenariu în care acești producători terți au o putere de negociere
semnificativ mai mică în comparație cu Wal -Mart și Nike.
3.6.6. Puterea de negociere a cumpărăt orilor
Cumpărătorii sunt de multe ori un lot exigent.
Vor să cumpere cele mai bune oferte disponibile, plătind prețul minim posibil.
Acest lucru a făcut presiune asupra rentabilității Victoria Grand Hotel pe termen lung.
Cu cât baza de clienți este mai mică și mai puternică a Victoria Grand Hotel, cu atât
este mai mare puterea de negociere a clienților și mai mare capacitatea acestora de a solicit a
reduceri și oferte tot mai mari.
3.6.7. Cum poate aborda Victoria Grand Hotel puterea de negociere a
cumpărătorilor
Prin construirea unei baze mari de clienți. Acest lucru va fi util în două moduri.
Acesta va reduce puterea de negociere a cumpărătorilor, plus că va oferi o oportunitate firmei
să-și eficientizeze procesul de vânzări și producție.
Prin inovarea rapidă a produselor noi. Clienții caută deseori reduceri și oferte la
produsele consacrate, astfel încât dacă Victoria Grand Hotel continuă să vină cu produse noi,
atunci poate limita puterea de negociere a cumpărătorilor.
Produse le noi vor reduce, de asemenea, protecția clienților existenți ai Victoria Grand
Hotel față de concurenții săi.
3.6.8. Amenințări de produse sau servicii înlocuitoare
Atunci când un produs sau serviciu nou satisface nevoile clienților similare în moduri
diferite, profitabilitatea industriei suferă. De exemplu, serviciile precum Dropbox și Google
Drive înlocuiesc unitățile hardware de stocare. Amenințarea unui produs sau serviciu
înlocuitor este ridicată dacă oferă o propunere de valoare care este deosebit de diferită de
ofertele actuale ale industriei.
65
S-a înregistrat o creștere a cazărilor în unități de tip Hostel, unde prețurile sunt mult
mai mici și evident standardele de cazare, însă acest lucru este preferat de clienții străini cu
vârste între 18 – 25 ani care sunt dornici să experimenteze cazarea în camere cu mai mulți
ocupanți, gătitul și servitul mesei la comun.
3.6.9. Cum poate aborda Victoria Grand Hotel tratamentul produselor /
serviciilor înlocuite
– Fiind orientat spre servicii și nu doar orientat către produs.
– Înțelegând nevoia de bază a clientului, mai degrabă decât ceea ce cumpără.
– Prin creșterea costurilor de comutare pentru clienți.
3.6.10. Rivalitatea dintre concurenții existenți
Dacă rivalitatea dintre jucătorii existenți într -o industrie este intensă, atunci va scădea
prețurile și va scădea profitabilitatea generală a industriei. Victoria Grand Hotel operează
într-o industrie foarte competitivă de cazare. Această competiție afectează rentabilitatea
generală pe termen lung a organizației. Pe piața hotelieră sunt câțiva jucători vechi între care
se dă o luptă acerbă pentru a stabili care este liderul.
3.6.11. Cum poate Victoria Grand Hotel aborda rivalitatea intensă în
rândul concurenților existenți în industria de cazare
A. Prin construirea unei diferențieri durabile
B. Construind scara astfel încât să poată concura mai bine
C. Colaborarea cu concurenții pentru a crește dimensiunea pieței și nu doar pentru a
concura pentru piața mică.
3.6.12. Implicații ale celor cinci forțe Porter în cazul Victoria Grand Hotel
Analizând toate cele cinci forțe competitive, strategii Victoria Grand Hotel pot obține
o imagine completă a impactului asupra rentabilității organizației în industria de cazare. Ei
66
pot identifica tendințele în schimbare a jocului din timp și pot răspunde rapid pentru a
exploata oportunitatea emergentă. Înțelegând în detaliu Porter Five Forces, managerii
Victoria Grand Hotel pot forma aceste forțe în favoarea lor .
3.7. Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o unealtă esențială a planului strategic ce poate fi utilizată
de către managerii Victia Grand Hotel pentru analiza situația în care se găsește firma.
Analiza SWOT reprezintă o tehnică utilă în a analiza punctele tari – Strengths,
punctele slabe – Weakness, oportunitățile – Opportunities și amenințările – Threats cu care se
confruntă Victoria Grand Hotel în mediul actual de afaceri.
Victoria Grand Hotel este unul dintre cele mai puternice branduri din industria
hotelieră și caută să își păstreze poziția pe piață analizând cu atenție și revizuind analiza
SWOT.
Analiza SWOT este un proces interactiv care impune coordonare între departamentele
organizației, adică o bună comunicare și interacțiune între departamentul de marketing,
departamentul financ iar și cel care se ocupă cuplanificarea strategic.
Cadrul analizei SWOT dă posibilitatea organizației să identifice factorii strategici
interni cum ar fi punctele tari și cele slabe și factorii strategic externi, adică oportunitățile și
amenințările și conduce la compunerea unei matrice 2 x 2 cunoscută sub numele de Matrice
SWOT.
Compunerea matricei și analiza punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și
amenințările ajută managerii Victoria Grand Hotel să dezvolte patru tipuri de strategii:
1. Strategia SO ( puncte tari – oportunități )
2. Strategia WO ( puncte slabe – oportunități )
3. Strategia ST ( puncte tari – amenințări )
4. Strategia WT ( puncte slabe – amenințări )
67
3.7.1. Obiectivele strategice al Matricei SWOT
Obiectivul central al matricei SWOT este acela de a identifica strategiile pe care
compania le poate folosi în a găsi și beneficia de oportunități externe, a măsura amenințările,
a construi și proteja punctele forte ale Victoria Grand Hotel și a elimina pu nctele slabe.
Analiza SWOT, pas cu pas, a Victoria Grand Hotel
3.7.2. Punctele forte ale Victoria Grand Hotel – factori strategici interni
Victoria Grand Hotel, unul dintre cele mai puternice branduri are numeroase puncte
forte care îl ajută șă prospere pe piață. Aceste atuuri nu doar protejează cota de piață, ci și
ajută în abordarea unor piețe noi.
Pentru a detalia analiza, am identificat elementele care aduc avantaje:
Inovația produsului – dezvoltarea cu succes de noi produse
Portofoliu de mar că puternic – de-a lungul timpului, Victoria Grand Hotel a investit în
construirea unui brand puternic. Analiza SWOT a Victoria Grand Hotel subliniază acest fapt.
Acest aspect de brand puternic aduce avantaje atunci când organizația dorește să dezvolte
categorii noi de produse. ANALIZA STRATEGICĂ
FACTORI INTERNI
PUNCTE FORTE
Construiește și
îmbunătățește PUNCTE SLABE
rezolvă și diminuează OPORTUNITĂȚI
Exploateză și
dezvoltă AMENINȚĂRI
Evită și
contracarează FACTORI EXTERNI
68
Performanță în abordarea noilor piețe – Victoria Grand Hotel a dezvoltat expertiză
pentru intrarea pe piețe noi și a înregistrat succese în aceste abordări. Dezvoltarea a ajutat
organizația să construiască un flux de venituri.
Rețea puternică de distribuție – de-a lungul timpului, Victoria Grand Hotel a dezvoltat
o rețea sigură de distribuție care sa își atingă maximul de potențial în piață.
Nivel ridicat de satisfacție al clienților – organizația este dedicată managementului
relației cu clienții și a demonstrat că este capabilă să atingă un nivel înalt de satisfacere a
clienților și renume bun în rândul potențialilor clienți.
Success în integrarea activităților complementare prin fuziuni și achiziții. Până în
prezent, s-au integrat cu succes numeroase tehnologii pentru a eficientiza operațiunile și
pentru a dezvolta un lanț de aprovizionare de încredere.
Fluxuri de numerar care asigură resursele necesare companiei să se poată extinde către
alte proiecte.
3.7.3. Punctele slabe ale Victoria Grand Hotel – factori strategici interni
Punctele slabe sunt elementele la care Victoria Grand Hotel poate aduce îmbunătățiri.
Strategia este despre a putea să faci alegeri și punctele slabe sunt zonele unde compania se
poate îmbunătăți folosind analiza SWOT, construind astfel un avantaj competitiv și
poziționare strategică.
Nevoia de investiții în tehnologii noi. Având în vedere amploarea expansiunii și a
diferitelor geografii în care compania intenționează să se extindă, Victoria Grand Hote l
trebuie să investească mai mulți bani în tehnologie pentru a integra procesele de pe întregul
tablou. În prezent, investiția în tehnologii nu este în concordanță cu viziunea companiei.
Structura organizației este compatibilă doar cu modelul de business actual, limitând
astfel extinderea în segmentele de produse adiacente.
Compania nu a reușit să abordeze provocările prezentate de noii intrați în segment și a
pierdut cota mică de piață în categoriile de nișă. Victoria Grand Hotel trebuie să construiască
un mecanism de feedback intern direct de la echipa care se ocupă cu programarea ca zărilor și
care un contact direct cu clienții pentru a face față acestor provocări.
69
Succes limitat în afara activităților de bază. Chiar dacă Victoria Grand Hotel este una
dintre organizațiile de frunte din industria sa, aceasta s -a confruntat cu provocări în trecerea
la alte segmente de produse.
Nu are mare succes în integrarea firmelor cu cultură de muncă diferită. Așa cum am
menționat mai devreme, chiar dacă Victoria Grand Hotel reușește să integreze companii mici,
acesta are partea sa de eșec la unirea firmelor care au o cultură de muncă diferită.
Comercializarea produselor a lăsat mult de dorit. Chiar dacă produsul este un succes
din punct de vedere al vânzării, poziționarea și propunerea sa unică de vânzare nu sunt clar
definite, ceea ce poate duce la atacuri din partea concurenților din acest segment.
3.7.4. Oportunități ale Victoria Grand Hotel – factori strategici externi
Noile tendințe în comportamentul consumatorului pot deschide o nouă piață pentru
Victoria Grand Hotel. Oferă o oportunitate excelentă organizației de a construi noi fluxuri de
venituri și de a se diversifica și în noi categorii de produse.
Rata inflației mai scăzută – Rata scăzută a inflației aduce mai multă stabilitate pe
piață, permițând creditului cu o dobândă mai scăzută clienților Victoria Grand Hotel.
Noi politici de mediu – Noile oportunități vor crea condiții de concurență echitabile
pentru toți actorii din industrie. Reprezintă o oportunitate excelentă pentru Victoria Grand
Hotel de a- și propune avantajul în noile tehnologii și a câștiga cota de piață în categoria de
produse noi.
Creșterea economică și creșterea cheltuielilor clienților, după ani de recesiune și ritm
lent de creștere din industrie, reprezintă o oportunitate pentru Victoria Grand Hotel să capteze
noi clienți și să -și crească cota de piață.
Clienți noi de pe canalul online – În ultimii ani, compania a investit o sumă mare de
bani în platforma online. Această investiție a deschis un nou canal de vânzări pentru Victoria
Grand Hotel. În următorii câțiva ani, compania poate profita de această oportunitate,
cunoscându- și mai bine clientul și răspunzând nevoilor acestora folosind analiza datelor mari.
Deschiderea de noi piețe din cauza acordulu i guvernamental – adoptarea unui nou
standard tehnologic și a unui acord de liber schimb guvernamental a oferit Victoria Grand
Hotel o oportunitate de a intra pe o nouă piață emergentă.
70
Fluxul de numerar gratuit stabil oferă oportunități de a investi în se gmente de produse
adiacente. Cu mai mulți numerar în bancă, compania poate investi în noi tehnologii, precum
și în segmente de produse noi. Aceasta ar trebui să deschidă o fereastră de oportunitate pentru
Victoria Grand Hotel din alte categorii de produse.
Noua tehnologie oferă o oportunitate pentru Victoria Grand Hotel de a practica
strategia de prețuri diferențiată pe noua piață. Aceasta va permite firmei să -și mențină clienții
fideli cu un serviciu excelent și să ademenească noi clienți prin alte propune ri orientate spre
valoare.
3.7.5. Amenințări ale Victoria Grand Hotel – factori strategici externi
Nu există o ofertă de produse inovatoare – De-a lungul anilor compania a dezvoltat
numeroase produse, dar acestea sunt adesea răspuns la dezvoltarea de către alți actori. În al
doilea rând, furnizarea de produse noi nu se face în mod constant, ceea ce duce la varia ții
mari și mici ale numărului de vânzări pe o perioadă de timp.
Punctele forte din ce în ce mai mari ale distribuitorilor locali prezintă, de asemen ea, o
amenințare pe unele piețe, deoarece concurența plătește marje mai mari distribuitorilor locali .
Creșterea nivelului salariilor.
3.7.6. Limitări ale analizei SWOT în Victoria Grand Hotel
Deși analiza SWOT este utilizată pe scară largă ca instrument de pla nificare
strategică, analiza are o parte a limitelor sale.
Anumite capacități sau factori ai unei organizații pot fi atât o forță, cât și o slăbiciune
în același timp. Aceasta este una dintre limitările majore ale analizei SWOT.
De exemplu, schimbarea reg lementărilor de mediu poate fi atât o amenințare pentru
companie, dar poate fi, de asemenea, o oportunitate într- un sens că va permite companiei să
fie pe condiții de concurență echitabile sau în avantaj pentru concurenți, dacă poate dezvolta
produsele mai repede decât concurenții. .
71
SWOT nu arată cum se poate obține un avantaj competitiv, deci nu trebuie să fie un
scop în sine.
Matricea este doar un punct de plecare pentru o discuție despre cum ar putea fi
implementate strategiile propuse. Se furniz ează o fereastră de evaluare, dar nu un plan de
implementare bazat pe competitivitatea strategică a Victoria Grand Hotel.
SWOT este o evaluare statică – analiză a status quo -ului cu puține modificări
potențiale. Pe măsură ce circumstanțele, capacitățile, amenințările și strategiile se schimbă,
dinamica unui mediu concurențial nu poate fi dezvăluită într -o singură matrice.
Analiza SWOT poate conduce firma să supraexcapeleze un singur factor intern sau
extern în formularea strategiilor. Există interrelații între factorii chei interni și externi pe care
SWOT nu dezvăluie că ar putea fi importanți în conceperea strategiilor.
3.7.7. Analiza SWOT ponderată a Victoria Grand Hotel
Având în vedere limitările menționate mai sus ale analizei / matricei SWOT,
managerii corporativi au decis să ofere ponderare fiecărei puteri interne și slăbiciunii firmei.
De asemenea, organizațiile evaluează probabilitatea de a avea loc în viitorul viitor și câ t de
puternic ar putea fi impactul acestora asupra performanței companiei.
Această metodă se numește analiză SWOT ponderată. Este mai bine decât să faceți o
analiză SWOT simplistă, deoarece cu analiza SWOT ponderată, managerii Victoria Grand
Hotel se pot concentra pe factorii cei mai critici și îl pot reduce pe cel neimportant.
De asemenea, rezolvă problema cu lista lungă în care organizațiile ajung să facă o
listă lungă, dar niciunul dintre factorii considerați prea critici.
3.7.8. Limitarea analizei SWOT ponderate a Victoria Grand Hotel
Această abordare suferă, de asemenea, de un dezavantaj majo r – se concentrează pe
importanța individuală a factorului, mai degrabă decât pe modul în care aceștia sunt
importanți colectiv și au impact asupra afacerii în mod holistic.
72
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În urma analizelor efectuate asupra calității produselor și serviciilor date spre consum
clienților, societatea a descoperit elemente neștiute până atunci despre care era situația în fapt
și cum afecta acest lucru activitatea și renumele, dar și despre ce măsuri trebuie demarate și
cât de eficient lucrează aces tea.
Plecând de la stabilirea unui obiectiv clar, consolidarea poziției pe piață prin cele mai
bune produse, Victoria Grand Hotel folosește uneltele de management strategic pentru a -și
reclama poziția de lider în domeniul hotelier.
În acest sens, managemen tul organizație a recurs la analize practice urmând modele
consacrate de evaluare al managementului strategic, analize SWOT, PORTER, PESTEL prin
care au ”privit ” societatea din toate unghiurile pentru a putea stabili situația reală a acesteia și
variantele optime de îmbunătățire.
S-a introdus în discuție implementarea standardului de management a calității atât la
nivel de angajați, cât și la nivel de produs.
Acțiunile întreprinse de către Victoria Grand Hotel în drumul sau către obiectivul
propus sunt:
implementarea unei strategii de realizare a unor servicii unice pe piață
Acestea au fost construite să întrunească standardele de calitate în domeniu și
au fost puternic promovate. Această etapă a presupus crearea unei echipe de
lucru manageri – angajați compusă din persoane capabile și specializate în
domeniu. Rolul lor a fost de a culege informații despre cum sunt percepute
produsele de către clienți, atât prin lucrul efectiv cu aceștia – angajații, dar și
prin rapoarte și statistici – management și de a gpsi variante optime de
îmbunătățire a situației.
promovarea unei strategii de marketing , prin care să se facă cunoscută oferta
hotelului și dotările acestuia. S -au abordat agenții de turism care să promoveze
pachetele hotelului.
Dezvoltarea unor strategii de penetrare a pieței. Folosind produsele deja
existente în portofoliul hotelului și cunoscând piața către care se îndreaptă,
73
organizația stabilește un pachet de reguli prin care să crească numărul de
clienți și să elimine concurența.
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor . Serviciile sunt făcute
cunoscute și adaptate continuu la cerințele pieței.
Folosirea strategiei de diversificare a serviciilor . Cu cât portofoliul este mai
generos, cu atât se obține avantaj asupra concurenței .
Diferentierea imaginii hotelului . Clienții reacționează diferit la factorul
imagine. Este interesant cum două oferte similare sunt diferit percepute de
către clienți care se orienteză în funcție despre ofertant, raportându -se la
renumele acestuia pe piață, practic la numărul de persoane care i -au apreciat
calitatea serviciilor.
Elaborarea unor strategii de pozi ționare și de diferen țiere a serviciilor .
Servciile oferite de Victoria Grand Hotel să fie complete și pe tipologia
clienților țintă și să aibă o notă diferită, caracteristică hotelului.
În urma aplicării acestor abordări de piață, s -a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri
semnificativă și odata cu aceasta și a ratei rentabilității.
Clienții sunt cazați în spații moderne și confortabile și sunt serviți de angajați bine
pregătiți care pot să le ofere un sejur plăcut și liniștit.
Victoria Grand Hotel este un etalon în domeniul hotelier românesc și intenționează pe
viitor să încheie parteneriate cu marile consorții turcești care au o experiență indiscutabilă în
acest domeniu și care au văzut un potențial în această organizație.
Următorul pas este să abordăm zona hotelieră de la malul Mării Negre.
Chiar dacă procesul de repoziționare pe piață a Victoria Grand Hotel s -a încheiat,
organizația devenind lider de piață, procesele de reevaluare și strategiile de management sunt
încă active pentru că acum intervine cea mai dificilă parte din întreg drumul parcurs,
menținearea poziției de top.
74
BIBLIOGRAFIE
1. Bacanu, B. – Practici de management strategic, Ed. Polirom,2006
2. Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997
3. Mihailescu, Nicolae – Analiza activitatii economico – financiare, Ed.
Victor, 2007
4. Documentatie interna – Hotel Ramada Majestic Bucuresti
5. www.majestic.ro
6. Ciobanu Ioan, Ciulu Ruxandra – „Strategiile competitive ale firmei ”,
Editura Polirom, Iași, 2005;
7. http://www.bucharesthotels.ro/hotel-carol-parc-bucuresti.html
8. http://www.wall-street.ro/tag/Carol-Parc-Hotel.html
9. http://moneyexpress.money.ro/articles/pdfCarol-Parc/1040
10. http://www.zf.ro/companii/adrian-c-petre-carol-parc-hotel-segmentul-de-
turism-de-lux-nu-este-dezvoltat-pe-piata-locala-3105005/
11. http://www.carolparchotel.ro/
12. http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/afaceri+&+ospitalitate/carol+pa
rc+hotel,+hotel+de+5+stele+inaugurat+in+bucuresti+-+luxul+suprem
13. Autoritatea națională – " Ghidul consumatorilor pentru protecția
consumatorilor"
14. Ciungu Ion – " Ghidul turistic al elevilor, Ed. Didactică și
Pedagogică, București "
15. Ioncică Maria – "Economia serviciilor, Editura Uranus,
București, 2000"
16. Lupu Nicolae – "Hotelul"
17. Marian Ionel – " Producerea și comercializarea voiajelor
turistice"
18. Merce Emilian – "Marketing Turistic , clasa a – XII-a, ed.
Oscarprint, B ucurești 2002"
19. Minciu Rodica – "Economia turismului, ed. Uranus,București , "
20. Neag Vasile – ”Management turistic al serviciilor turistice ”
75
21. Radu Nicolescu -"Tehnologia restaurantelor, Ed.Inter-rebs ,
București 1998"
22. Pagini naționale – "România turism"
23. Postelnicu Gheorghe – "Introducere în teoria și practica turismului "
24. https://www.academia.edu/11381183/MANAGEMENTSTRATEGICNote
_de_curs
25. https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic#cite_note-1 Michael
Porter. „Operational Effectiveness vs. Strategy ”. Institute for Strategy and
Competitiveness.
26. https://www.academia.edu/11381183/MANAGEMENT_STRATEGIC_N
ote_de_curs Irina Laptedulce
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: CAPITOLUL I ELEMENTE TEORETICO – METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC… [626157] (ID: 626157)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.