CAPITOLUL I – DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUN ĂTĂȚIREA MODULUI DE LUCRU A ECHIPEI …………………….. 2 1.1 ECHIPELE – NOȚIUNI TEORETICE… [608025]

Cuprins
CAPITOLUL I – DEZVOLTAREA ȘI ÎMBUN ĂTĂȚIREA MODULUI DE LUCRU A ECHIPEI …………………….. 2
1.1 ECHIPELE – NOȚIUNI TEORETICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 2
1.2 CONCEPTUL DE TEAM BUILDING ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
1.3 LEGĂTURA DINTRE TEAM WORK ȘI TEAM BUILDIN G ………………………….. ………………………….. ……….. 5
1.4 OBIECTIVELE TEAM BUIL DING -ULUI ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
1.5 DETERMINAREA NECISITĂȚII PENTRU A CTIVITATEA DE TEAM BUILDING ………………………….. ………………. 6
1.6 ELEMENTE INFLUENȚATE DE TEAM BUILDING ………………………….. ………………………….. ……………….. 7
1.7 MODELE /COMPONENETE ALE TEAM BUILDING -ULUI ………………………….. ………………………….. ………. 8
2 CAPITOLUL II – ACTIVITATEA DE TIP T EAM BUILDING ………………………….. ………………………… 9
2.1 EFECTELE TEAM BUILDIN G-ULUI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 9
2.2 COSTURI ALE TEAM BUIL DING -ULUI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 13
2.3 ANGAJAMENTUL ORGANIZA ȚIEI FAȚĂ DE ANGAJAȚI ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.4 ROLUL UNUI COORDONATO R EXTERN ………………………….. ………………………….. ……………………… 16
2.5 METODE DE CERCETARE A EFECTELOR TEAM BUILD ING-ULUI ………………………….. ………………………… 17
2.6 PERSPECTIVE ALE AUTOR ILOR DESPRE TEAM BUI LDING ………………………….. ………………………….. ….. 19
2.7 EFICIENȚA TEAM BUILDI NG-ULUI INFLUENȚATĂ DE MĂRIMEA ECHIPEI ȘI T IMP ………………………….. ……… 22
2.8 MODELULUI LUI TUCKMAN PENTRU DEZVO LTAREA ECHIPEI ………………………….. …………………………. 23
2.9 POSIBILE EFECTE NEGAT IVE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 25

Capitolul I – Dezvoltarea și îmbunătățirea modului de lucru a
echipei
1.1 Echipele – noțiuni teoretice

Literatura de specialitate oferă diferite definiții privind termenul de echipă. Potrivit lui
Goodwin,Heffner,Sălaș și Cannon -Bowers(2000) o echipă poate fi definită ca “ un set
compus din două sau mai multe persoane ce interactionează, într -un mod dinamic,
interdepend ent,adaptat spre un scop/obiectiv/misiune comună,la care i -a fost atribuit fiecăruia
un rol specific sau o funcție pentru a performa și care are o durată de viață limitată de
membru”.
Jones și Reilly au menționat că membrii unei echipe trebuie să plece de la același
punct, să lucreze împreună ca un grup acest lucru având ca rezultat o eficență mai mare decât
dacă ar lucra individual.

Litratura ne oferă anumite caracteristici cu referire la ce aspecte fac o echipa mai
eficientă. Potrivit lui Rodge r și Mickan (2000) există trei nivele diferite de caracteristici ale
echipelor eficiente și anume: contribuția individuală,procese de echipă și structura
organizatorică.

Contribuțiile individuale și structura organizațională se referă la condițiile antece dente
( de intrare) și a proceselor din cadrul echipei în general. .

Structura organizațională cuprinde următoarele carcateristici: scop clar, sarcină
specifică,roluri distincte,resurse adecvate.
Contribuția individuală cuprinde : auto –cunoaștere,încreder e, angajament și
flexibilitate.

Procesele de echipă cuprind: co ordonarea,comunicarea,luarea de decizii,
managementul conflictelor,relațiile sociale și feedback -ul (Mickan și Rodger,2000).
Fajana(2002)afirmă că muncă în echipă este o integrare a resurselor și factorilor de
producție care lucrează în armonie pentru a atinge obiectivele organizației,unde rolurile sunt
stabilite pentru fiecare membru a organizației,provocările cu care se confruntă sunt la fel iar
îmbunătațirile sunt căutate continuu.
Katzenbac h și Smith(1993) au afirmat că o echipă poate fi definită ca un număr mic de
oameni,cu un set de obiective de performanță,care au un angajament și un scop comun.
Echipa trebuie să aibă o dimensiune ușor de gestionat iar toți membrii trebuie să fie
implicaț i în realizare și atingerea obiectivlor echipei. De asemenea membrii echipei trebuie să
fie solidari și responsabili pentru acțiunile și rezultatele echipei.

1.2 Conceptul de Team building

Având în vedere că tot mai multe organizații își desfășoară sarcinile în
echipe,companiile încearcă să își îmbunătățească performanța echipelor în mai multe moduri.(
Porras and Berg, 1978; Salas, 2008)
Un mod foarte popular și de cel mai multe ori folosit este team building -ul (Porras and
Berg, 1978; Klein, DiazGra nados, Salas , Burke, Lyons & Goodwin, 2009)
Cu toate acestea o definiție a team building -ului nu este clar menționată, de exemplu
Schein (1999) a definit team building -ul ca un process de intervenții formale și informale la
nivel de echipă,care se axează p e îmbunătățirea relațiilor sociale și clarificarea rolurilor
precum și rezolvarea problemelor interpersonale care afectează funcționarea echipei.
Klein(2009) menționează că definiția team building -ului poate fi împărțită în două
categorii și anume team building cantitativ și calitativ.
Inițial team building -ul s-a axat pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale(team
building calitativ). În prezent team building -ul se axează din ce în ce mai mult pe atingerea
unor obictive cantitative și pe rezultatele ec hipei.
Literatura de specialitate scoate în evidență un termen similar și anume team training.
Cu toate acestea, team training -ul și team building -ul diferă în mai multe moduri.
Team training -ul este orientat spre abilitate(fiind axat pe dobândirea de comp etențe
specifice) și include o componentă practică (Tannenbaum,1992). Team traning -ul este un
process formal și sistematic.În comparație cu team traing -ul, team building -ul nu vizează
abilități pe baza de competențe, și nu este sistematic (Tannenbaum,1992) .
Cu toate că literatura diferă în definirea team building -ului, se pot identifica patru
componente de bază ale acestuia și anume: stabilirea obiectivelor,relațiile interpersonale,
rezolvarea conflitelor și clarificarea rolurilor. (Klein 2009) . Team buildi ng-ul este axat pe una
sau mai multe dintre aceste componente în scopul de a îmbunătăți și a avea mai multe
rezultate.

Team building -ul implică un proces prin care permite grupului de oameni să își atingă
obiectivele. Acest proces este alcătuit din etape ,precum clarificarea obictivelor
echipei,identificarea obstacolelor în calea realizării obicetivelor,combaterea provocărilor
apărute și ajungerea la scopurile propuse.
Există două abilități de bază în procesul de team building. Prima implică recunoașterea
problemei iar a doua are de a face cu abordarea problemei într -un mod și într -o ordine
corespunzătoare.

Team building -ul are diferite forme,în funcție de mărimea și natura echipei. De
exemplu în situația în care componența echipei este în continuă schi mbare,accentul se pune pe
dezvoltarea abilitațiilor individuale pentru a fi un membru al echipei efcient și se străduiește
să se schimbe competențele și abilitatiile individualui care funcționează în cadrul unei echipe
sau în cadul mai multor echipe.Cu toa te acestea, în cazul în care calitatea de membru al
echipei este relativ statică,că în echipele de conducere se pune accent pe eforturile care
vizează îmbunătățirea relațiilor între membrii echipei.
Unul dintre obiectivele cheie ale team building -ului este de a schimba atitudinile și
comportamentele predominante în organizție, care sunt aproape independente de cine lucrează
în organizație.

Team building -ul nu inseamană doar a aduna o echipă împreună. Este mai mult decât
o activitate impusă echipei fără a avea un scop real în legătură/comparație cu ceea ce dorește
sau are nevoie echipa.Este necesar să se ia în considerare aspecte și probleme specifice care
trebuiesc abordate și rezolvate.

Dianna(2006) afirmă că muncă în echipă este o formă de muncă colect ivă,care ar
putea implica sarcini indivuduale,dar,de obicei implică sarcini colective unde fiecare membru
face o acțiune care presupune o parte din sarcina colectivă.
Termenul de team building este frecvent utilizat pentru a descrie diverse activități iar o mare
parte din literatura de specialitate prevede definiții diferite ale acestuia.

Potrivit lui Salas(1999) caracterul ambiguu al termenului de team -building este destul
de larg definit în literatura de specialitate.

Multe cadre didactice au făcut o diferență între acțiunea și scopul team -building -ului.
McShane and Travaglione (2003) definesc acțiunea de team -building ca o îmbunătățire a
lucrului în echipa. Woodman and Sherwood (1980)consideră team building -ul ca fiind
intervenții planificate care s e concentrează pe dezvoltarea echipei, rezolvare problemelor
acesteia în conformitate cu Toofany(2007) în scopul de a spori eficiența organizațională.
Svyantek, Goodman, Benz și Gard (1999) prin intermediul cercetării lor au menționat team
bulding -ul ca o acțiune pentru îmbunătățirea relațiilor interersonale și rezolvarea conflictelor a
membriilor echipei.

Mazany, Francis și Sumich (1995) definesc team building -ul ca o investiție în „resursele
umane ale unei organizații” .
Robbins (2008) afirmă că activită țiile de team building contribuie în final la o creștere
generală a eficienței organizaționale și a bunăstării angajațiilor.

1.3 Legă tura dintre team work și team building

Teamwork –este activitatea prin care oameni i care cooperează pentru a -și atinge
obiectivele – fiind important pentru performanța organizației. Team building -ul implică
crearea și facilitarea de atitudini și procese necesare pentru teamwork( munca în
echipa)(Buller)
Teamwork – lucrul în echipă – este definit de Scarnati(2001) că fiind „un process de
cooperare care permite oamenilor obișnuiți să obțină lucruri extraorinare”. Harris & Harris
(1996) menționează de asemenea că lucrul în echipă are un scop comun iar membrii echipei
pot dezvolta relații efic iente prin atingerea,realizarea obiectivelor.
Teamwork – oameni care cooperează pentru a -și atinge obiectivele – este important
pentru performanța organizației. Team building -ul implică crearea și facilitarea de atitudini și
procese necesare pentru teamwork( munca în echipa)(Buller)

Literatura de specialitate scoate în evidență în mod constant faptul că unul dintre
elem entele esențiale a lucrului în echipă este focalizarea spre un scop clar și comun.( Fisher,
Hunter, Macrosson, 1997; Johnson & Johnson, 1995 ; Parker, 1990; Harris & Harris, 1996).
Succesul în ceea ce privește munca în echipă se bazează pe sinergia și exist ența între
membrii echipei care formează un mediu de lucru,în care aceștia sunt dispuși să contribuie și
să participle în scopul de a promova și menține acest mediu.
Intervențiile de tip team -building sunt proiectate pentru a ajuta angajațiile să -și
îmbună tățească muncă în echipă,comunicarea între ei dar și să -și rezolve posibilele conflicte.
Team building -ul implică crearea și facilitarea de atitudini și procese necesare pentru
teamwork( muncă în echipa)(Buller).

Teambuilding -ul încearcă să îmbunătățească performanța grupului, prin îmbunătățirea
comunicării, reducerea conflictului, și generând o mai mare coeziune și un angajament între
membrii grupului de lucru.

Simpla acțiune de team building aduce beneficii membrilor unei organizații și o feră
angajaților oportunități nu numai să cunoască unul pe altul, dar permite, de asemenea,
indiviziilor să se angajeze în activități care să permită o creștere și dezvoltare personală.

1.4 Obiectivele team building -ului

Team builing -ul are mai multe obiective majore,unul dintre acestea fiind îmbunătățirea
comunicării între membrii echipei. De asemenea creșterea creativității și productivității.
Un alt obiectiv al team building -ului este acela de a îmbunătăți relațiile interpersonale. Astfel,
motivând membrii pentru a -și atinge obiectivele și scoprile.

De asemenea,un alt obiectiv este de a asigura un climat de cooperare și colaborare dar și de
rezolvare a problemelor. Mai mult decât atât, team building -ul îmbunătățește nivelul de
încredere și cel de s prijin față de ceilalți colegi/indivizi.
Cu ajutorul activității de team bulding, angajații lucrează mai bine împreună și există un nivel
mai ridicat al satisfatiei față de locul de muncă și față de angajamnetul pe care îl au.

1.5 Determinarea necisității pentru activitatea de team building

Mai mulți factori pot indica nevoia de team building. Unii factori pot fi:
reacții negative a managerului; scăderea productivității;
apatie și lipsa de implicare; plângeri cu privire la calitatea serviciului;
lipsa de deschidere, imaginație, inovare;
acțiuni de rutină luate pentru rezolvarea unor probleme complexe;
conflicte sau ostilitate între membrii personalului;
întâlniri ineficiente, participarea redusă;
decizii înțelese greșit sau care nu sunt îndeplinite în mod corespunzător;
confuzie cu privire la sarcini.

1.6 Elemente influenț ate de team building

Beer (1976, 1980), Dyer (1977),Buller (1986) Sundstom, De Meuse și Futrell (1990),
Robbins(2008) au menționat patru elemente ce ar trebui cuprinse în team building și anume:
stabilierea obiectivelor,relațiile interpersonale,rezolvarea problemelor și clari ficarea rolurilor,
iar o dată îndeplinite primele trei si cel de -al patrulea element și anume clarificarea rolurilor
,este îndeplint.

Omiterea sau includerea unuia dintre cele patru obiective este în conformitate cu
Robbins(2008), și anume că team buildin g-ul pot încorpora oricare sau toate aceste obiective
în funcție de necesitate, și că alegerea obiectivelor depinde numai de nevoile organizației la
momentul respectiv.

Stabilirea obiectivelor – clarificarea acestora – are ca scop îmbunătățirea perfomantei
Locke(1968) această idee fiind regăsită și în cercetariile ulter ioare (Locke, Shaw, Saari, &
Latham, 1982; Mento, Steel, & Karren, 1987; Tubbs, 1986). Într -o cercetare privind eficiența
lucru lui în ehipă, Guzzo și Dickson(1996) au afirmat că există o strânsă legătură în ceea ce
privește performanța atunci când sunt stabilite obiective în comparație cu absența acestora (
sau prezența unor obiective prost definite),atunci grupul întâmpinând prob leme în ceea ce
privește performața.
Team building -ul care include stabilirea obiectivelor ca obectiv încurajează indivizii
să dezvolte obiective individuale și/sau de echipa prin furnizarea de diverse instrumente care
permit participanților să clarifice o biectivul apoi să lucreze împreună pentru
atingerea/îndeplinirea acestuia.( Salas ,1999). Potrivit lui Robbins, Millett, Cacioppe, și
Waters -Marsh, (2001) activitățiile de team building ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea
unei înțelegeri comune a mi siunii și a obiectivelor echipei. În ceea ce privește susținerea
beneficiilor de stabiliere a unor obiective pentru o organizatie Greenberg și Baron(2008) au
observt că succesul în ceea ce privește performața unei organizații poate fi îmbunătățit și
depind e de stabilirea obiectivelor.
Rezolvarea problemelor – potrivit lui Priest și Gass (1997) acest obiectiv este în
strânsă legătură cu procesul de judecată și luare a deciziilor. Capacitatea de a identifica
problemele ca mai apoi acestea să fie rezolvate pr in asigurarea faptului că deciziile luate se
bazează pe o judecată adecvată este o abilitate valoroasă atat în interioarul cât și în afara
locului de muncă. Activitățiile de team building care încorporează asemenea situații, și care
sunt concepute într -un mod intenționat pentru a reflecta provocariilor ce pot apărea în situații
reale pot suscita asemenea discuții despre multiple situații de la locul de muncă (Rosenberg,
2007),cum ar fi necisitatea unei planificări eficiente, sau importanța identificării pro blemelor
și a evaluării situațiilor anterioare.
Relațiile interpersonale – ajută la îmbunătățirea abilitatilor echipei,precum
comunicarea,sprijinul reciproc și încrederea în rândul membrilor echipei. Activitățiile de team
building pot contribui la creștere a și/sau îmbunătățirea acestor abilități prin activității
interactive care ajută participații la depășirea barierilor în comunicare,oferind totodată
oportunități pentru membrii să recunoască stiluri diferite ale colegilor. În conformitate cu
Greenberg și B aron (2008) este faptul că participanții sunt capabili să formeze relații pozitive
unul cu altul, și că urmare,participanții sunt într -o poziție mai bună pentru a -și„ influența unul
celuilalt potențialul,întorși la locul de muncă”(pag 321). Dobândirea de astfel de competențe,
în conformitate cu Rosenberg(2007) va permite participanților să creeze un loc de muncă mai
productiv. Greenberg și Baron (2008) afirmă că dezvoltarea și/sau creșterea abilitațiilor
importante precum ar fi comunicarea sunt esențiale p entru eficiența organizațională.

1.7 Modele/componenete ale team building -ului
Componentă Salas,Rozell,Mullen & Driskell – 1999 Salas,Priest &DeRouin – 2005
Stabilirea obiectivelor Accent: Stabilirea obiectivelor si
dezvoltarea individuala si a scopurilor
echipei . Conceput să imbunătățească motivația
membrilor echipei si să realizeze scopul si
obiectivele propuse.
Membrii echipei: Devin implicați,identifică
moduri de a indeplini obiectivele. Prin identificarea rezultatelor, echipa
poate determina de ce resurse are nevoie
pentru imbunatatire.
Caracteristicile individuale(de
ex:motivarea pe care o are fiecare
membru) poate fi influențată de o
intervenție de tip TB.
Relațiile interpersonale Accent: Îmbunătățirea aptitudinilor de a
lucra în echipă. Se bazează pe presupunerea ca echipele
cu mai putine conflicte inter -personale
funcționează mai eficient decât echipele
cu un număr mai mare de conflicte
interpersonale.
Membrii echipei: Dezvoltă incredere
reciprică si confidenta pentru echipa. Necesita utilizarea unui
Îndrumător/asistent pentru a facilita
încredere reciprocă și a dezvolta
comunicarea intre membrii echipei.
Deoarece membrii echipei au un nivel de
încredere mai ridicat, o comunicare și
cooperare mai buna,caracteristicile
echipei si nivelul acesteia poate de
asemenea fi schimbat.

Clarificarea rolurilor Accent: Creșterea comunicării între
membrii echipei și rolul fiecăruia în echipă Echipa este definită ca cuprinzând un set
de roluri care se suprapun
Membrii echipei: înțelegerea propurilor
roluri dar si a rolurilor celorlalți. Aceste roluri suprapuse sunt
caracterizate de comportamentul care
este asteptat de la fiecare membru
individual
TB poate fi utilizat pentru a imbunătăți
echipa si caracteristicile individuale și
defineste rolurile fiecarui membru.
Reazolvarea problemelor Accent: Identificarea problemelor majore
care sunt legate de sarcinile echipei Membrii echipei implementează stabilirea
obiectivelor,dezvolta rea relațiilor
interpersonale pentru a clarificare rolurile
în echipă si lucrează pentru a imbunătăți
carcteristicile echipei în ceea ce privește
sarcinile atribuite.
Membrii echipei: Ddevin implicați în
planificarea actiunii,pun in aplicare un plan
pentru a identifica problemele aparute si
pentru a găsi soluții.

2 Capitolul II – Activitatea de tip team building
2.1 Efecte le team building -ului

Termenul de team building este frecvent utilizat pentru a descrie diverse activități, iar
o mare parte din literatura de specialitate prevede definiții diferite a acestuia.

Potrivit lui Salas(1999) caracterul ambiguu al termenului de team -building este destul
de larg definit în literatura de specialitate.

Multe cadre didactice au facut o diferentă între actiunea si scopul team -building -ului.
McShane and Travaglione (2003) definesc actiunea de team -building ca o î mbunătățirea a
lucrului în echipă. Woodman and Sherwood (1980)consideră team building -ul ca intervenții
planificate care se concentrează pe dezvoltarea echipei, rezolvare problemelor acesteia în
conformitate cu Toofany(2007) în scopul de a spori eficeința organizațională. Svyantek,
Goodman, Benz and Gard (1999) prin intermediul cercetării lor au mentionat team bulding -ul
ca o a ctiune pentru imbunătățirea relațiilor interersonale si rezolvarea conflictelor a
membriilor echipei.

Mazany, Francis and Sumich (1995) definesc team building -ul ca o investiție în
„resursele umane ale unei organizații”

Robbins (2008) afirmă că activităț iile de team building contribuie în final la o creștere
generală a eficienței organizaționale și a bunăstării angajațiilor.

Mazany(1995) oferă o definiție succintă a eficacității în ceea ce privește
team building -ul, precizând că activitățile care pot fi considerate eficiente sunt cele care au
"rezultate măsurabile pozitive, și care se referă la obiectivele definite" (p. 64).

Conceptul de team building nu este unul nou. Porras și Berg (1978) au observant că
acest concept este „unul dintre cel mai des uti lizat pentru dezvoltarea organizațiilor”.
Salas(1999) afirmă că team building -ul este „o intervenție extrem de populară și comună”.

Conform literaturii, efectele team building -ului sunt: îmbunătățirea proceselor de luare
a deciziilor (Mazany și colab 1995),îmbunătățirea productivității (Svynatek 1999),creșterea
satisfacției agajațiilor(Longnecker & Neubert,2000) îmbunătațirea funcționarii echipei (Klein,
Salas, Burke, Goodwin, Halpin, Diazgranados și Badum 2006), îmbunătățirea relațiilor
interpersonale (Toofany, 2007).

În pofita acestor efecte positive, unii academicieni, precum Salas(1999) au afirmat că
team building -ul cu toate că este popular , rezultat ele sale sunt dese ori „ mixe,vagi sau non –
semnificante”.

Sundstom (1990) și Tannenbaum, Beard și Salas (1992) au efectuat o altă examinare a
studiilor referitoare la creșterea performanței rezultate din team building și au constatat că, în
ciuda rapoartelor entuziaste, a rezultat o lipsă de dovezi convingătoare pentru a sprijini
efectele benefice ale team building asupra performanțelor . Salas(1999) a inclus aceste
observații în studiul lor meta -analitic în ceea ce privește efectul asupra performanței team
building -ului, menționând că revizuirea inițială a literaturii a produs o "lipsa remarcabilă de
convergență" (pag. 312).
Scopul genera l al lui Svyantek (1999)în meta -analiza sa despr e team building a fost
pus în special pe modul în care acesta are impact asupra productivității și eficienții echipei.
În timp ce Svyantek (1999) nu a precizat ce tip de activități de team building au fost
utilizate de către fiecare în studiile incluse, criteriile de selecție au inclus team building -uri
care încorporează stabilirea obiectivelor, rezolvarea problemelor, relațiile interpersonale și
clarificarea roluri lor pe care, în conformitate cu Beer, ( 1976), Dyer, (1977), Buller, (1986),
Sundstom(1990), sunt cele patru obiective principale care stau la implementarea unor
activități de team building.

În ceea ce privește procesul de team building , Svyantek et al (1999) a concluzionat că
o combinație între stabilire a a obiectivelor și a relațiilor interpersonal e (care a inclus de
rezolvarea problemelor și claritate rolurilor ) a avut un efect mai mare .

Team building folosind un extern, spre deosebire de facilitator intern a arătat, de
asemenea, un efect de dimensiune medie semnificativă, deși utilizarea atât intern și extern a
arătat un nivel mai ridicat de semnificație. Concluziile generale ale studiulu i sprijinit
Svyantek et al. (1999), ipoteza că team building -ul în colaborare cu diferite variabile este
eficient în creșterea productivității grupului de lucru.

Pe baza unor cercetări anterioare care indică faptul că puține, dacă este cazul, a existat
dovezi concludente pentru a susține afirmația că team building -ul face o creștere a
performanțelor echipei, Salas si colegii (1999) a u efectuat o meta -analiză pentru a evalua
efectul asupra performanței team building -ului.
Diversitatea activităților de team building reprezintă una dintre provocările majore.
Salas și colab. (1999), cu toate acestea afirmă ca o astfel de diversitate este " o oportunitate
unică de a evalua impactul relativ al celor patru domenii de team building" (pag. 315).

Ca atare, aceste patru domenii au format criteriile de bază pentru meta -analiza lor, Salas și
colab. (1999) a u remarcat faptul că acesta a u fost un obiectiv important al cercetării lor în
încercarea de a determina contribuțiile relative ale acestor patru domenii în ceea ce privește
efectul echipei în performanța team building -ului. Pentru a face acest lucru, studiul a analizat
mai multe elemente de performanță care au fost utilizate în studiile anterioare, cum ar fi
dimensiunea echipei și durata.

Salas și colab. (1999) a u declarat că efectul în ceea ce privește aceste elemente –
dimensiunea echipei si durata – este unul " nesemnificativ și neglijabil (pag. 322).
Acest studiu a sprijinit o mare parte din cercetările anterioare de către cadre didactice,
cum ar fi Druckman și Bjork (1994), care a remarcat că entuziasmul pentru utilizarea
activităților de team building pentru a crește sau de a îmbunătăți perform anța echipei "nu a
fost însoțit de un puternic suport empiric pentru efectul lor asupra performanței echipe i "(pag.
125).

În ceea ce privește eficiența generală a team building -ului, Smither, și colab (1996) a u
observat că "rezultatele cercetărilor cu privire la eficacitatea team building -ului oferă un
amestec complex de rezultate care fac formularea unor c oncluzii ferme ca fiind dificil " (pag.
324). Klein si colegii sai (2006) în meta -analiza lor au examinat relația dintre formarea
echipei si team building pentru a se stabili strategia care ar fi cea mai eficientă. Klein si
colegii sai au evaluat patruzeci și opt de studii empirice și a u concluzionat că ambele sunt de
succes într -o gamă largă de setări, sarcini și tipuri de echipă.
Klein și colab (2006), a u găsit un sprijin puternic în ceea ce privește utilizarea de team
building în îmbunătățirea funcționării echipei. Cu toate aces tea, Klein și colab. (2006), adaugă
că, în ciuda rezultatelor încurajatoare, o notă de precauție, se recomandă deoarece nu au putut
fi trase concluzii definitive în urma unelor studii incluse.

Mazany si colegii (1995) s-au axat pe evaluarea eficienței unui program de team
building in aer liber. Mazany și colab (1995) a u remarcat faptul că, în timp ce o mare parte
din studiile publicat e până în prezent (la acel moment) a u furnizat numeroase sugestii cu
privire la modul de a maximiza eficiența activităților de team building, dar nici unul nu a
indicat, de fapt, măsuri obiective de eficacitate.
Mazany și colab. (1 995), a făcut o cercetare care s-a concentrat pe utilizarea unui
atelier de team building, fiind implicați studenți la master
Această cercetare a implicat un program de trei zile în care au fost desfășurate diferite
activități de team buiding, de tip in door dar si out door ,având drept scop de a oferi
oportunități atât pentru echipă cât si de dezvoltare personala. Participanții au completat
chestionare atât în timpul cât si la încheierea programului de team building,chestionare
referitoare la satisfacția în legătură cu programul,c ât de bine a comunicat echipa și a lucrat
impreuna, și daca aceștia s -au simțit implicați afectiv în acest proces.

Un alt studiu efectuat de Rushmers (1997), s-a concentrat pe MBA studenți care
participă la un program de team building in aer liber trei z ile. Rushmers (1997) constată că, de
la observație, studenții care sunt capabili să se integreze rapid în grupul de MBA sunt mai
susceptibile de a finaliza cu succes cursul intensiv un an, prin urmare, furnizarea de team
building la începutul anului univer sitar.

Mazany și colab. (1995) a concluzionat că în urma activitațiilor de team building de
tip our door si in door și a chestionarelor aplicate efectele în ceea ce priveste dezvoltarea
echipei au fost pozitive. Cu toate acestea nu au mentionat ce tehnici au implementat si
analizat in ceea ce priveste efiecienta echipei si care dintre acestea au un efect mai mare.

Un alt studiu efectuat de Rushmers (1997), care a fost efectuat pe
douăzeci și doi de participanți – studenti la master (MBA)acestia fiind împărțiți în trei echipe
și chestionați înainte și la sfârșitul activităților fiecărei zile, pentru a se stabili dacă s -au
schimbat în ceea ce privește ei înșiși sau daca s -a schimbat comportamentul echipei .

Rush mers (1997) a participat la activități , precum și la observarea și desfășurarea
interviurilor personale și analiza chestionarelor. Rushmers subliniază faptul că studiul oferă
doar o un punct de vedere , iar cercetarea a fost a fost transformată într -un studiu în timp iar
ulterior , răspunsurile elevilor au indicat că team building -ul organizat a fost o experiență
generală pozitivă .

Rushmers (1997) sublineaza faptul ca activitățile legate de team building care permit
participanț ilor să se cunoască intr -un mediu liber si intr -un mediu relaxant și să îi încurajeze
pe toti să contribuie intr -un mod egal fața de realizarea sarcinilor sunt mai avantajoase si mai
posibile de a incurja participantii sa continue sa lucreze ca o echipa si dupa finalizarea
activitatiilor de team building

În plus, Rushmer sugerează, de asemenea "restrictionarea aspectul ui formal al
ierarhiei (sub forma unui lider) în echipa" (pag. 325). Acest lucru permite participanților să
contribuie în mod egal, iar decizia a a avea un lider fiind luata de acestia , mentionand
persoana care ar fi potrivita de a detine un asemenea rol in functie de sarcina ce trebuie
indeplinita.

2.2 Costuri ale team building -ului

În urma decizii organizației/managerului de a aplica o activitate de tip team building,
această acțiune este însoțită de anumite costuri. Nivelul costurilor pentru o asemenea
activitate diferă în funcție de anumite carcteristici precum tipul de team building, in door sau
out door, locul unde se desfăș oară,perioada de timp în care se desfășoară ( în număr de ore sau
zile), numărul persoanelor care participă, inclusiv cine desfășoară pt aceeași activitate se pot
plăti sume diferite de bani pentru organizarea lor.

Prin urmare, aceste costuri vor fi împărțite în două categorii , și anume costuri directe
și costuri indirecte.
În ceea ce privește costurile directe, în această categorie se integrează costurile de tip
financiar , precum suma de bani pe care compania o plătește pentru angajații sai de a pu tea
participa la activitatea de team building. Această sumă diferă în funcție de numărul de
pesoane care participa, tipul de team bulding organizat ( în door sau outdoor) durata și locul
unde este organizată. Dacă activitatea de team building se desfășoară în afara locului de
muncă, într -un cadru special amenajat iar angajații trebuie să se deplaseze și să se cazeze în
acel loc atunci organizația poate avea costuri privind transportul angajaților, cazarea acestora
dar și eventualele mese oferite pentru aceș tia. În toate acesteă acțiune nefiind inclusă
activitatea proprie de team building.
Dacă această activitate este coordonată de o persoană specializată în acest
domeniu,care să observe atitudiniile echipei,modul de lucru a acesteia și să ofere sfaturi și
diferite metode pentru a îmbunătăți anumite aspecte,acest lucru implică de asemenea costuri.
Trebuie menționat faptul că de managerii care hotărăsc să organizeze pe cont propriu o
activitate de team building, trebuie să aibă un plan bine pus la punct în ceea ce privește
această activitate precum și modul în care este organizată, iar neavând cunoștințele necesare
privind implementarea anumitor elemente pentru a putea perfecționa și îmbunătăți modul de
lucru al echipei, toată această activitatea se transformă d e la stadiul de cost la stadiul de
pierdere,eventual o înrăutățirea e performatei echipei, dacă pe durata team building -ului, apar
diferite conflicte sau neînțelegeri în afara locului de muncă,nefiind remediate, acest aspect
poate afecta indivizii întorși din nou la locul de muncă.

De aceea,pe piață se regăsesc firme/companii care sunt specializate în crearea
activitățiilor de team building, iar managerii/organizațiile apelează la aceste companii,
menționând ce anume doresc să îmbunătățească la propriile e chipe.

Cei care se ocupă de organizarea team building -ului reprezintă un factor e xtern care
facilitează aplicarea unei asemenea activități. Aceștia observă modul de lucru al echiepei,
pricipalele probleme existente și oferă soluții pentru îmbunătățirea lo r. Bineînțeles, toate
acestea generează costuri,în funcție de tipul de activitate,durata și locul unde este organizată,
dar aceste c ostri pentru acest tip de activitate organizată de persoane specializate în acest
domeniu – reprezintă șanse mai mari să devi nă investiții decât să rămână la stagiul de cost , că
mai apoi să devină pierdere.
Aceste companii/firme ce organizează activități de team building,oferă organizațiilor atât
suportul pentru a organizaaceasta activitate în sine cât și diferite oferte ce c uprind pachete de
servicii precum analiză a grupuilui, cazare, mâncare, diverse activități de team building,în
funcție de necesitatiile acestuia,toate acestea fiind implementate în locuri special
concepute/amenajate pentru o mai bună desfășurare a team bui lding -ului. în funcție de toate
aceste servicii oferite diferă și costul.

Costurile indirecte

Unul dintre principalele costuri indirecte este lipsa angajaților de la locul de muncă,pentru a
participa la activitatea de team building. Această activitate cu toate că ar putea îmbunătăți
aspecte privind modul de lucru al angajatiilor, poate aduce totoodată pe lângă costurile pentru
realizarea activității de team building și costuri indirecte prin lipsa personalului de la locul de
munca.
Din moment ce angajații lipsec de la serviciu iar în locul lor nu sunt alte persoane care se
realizeze sarcinile necesare sau dacă persoanele rămase nu fac față la toate sarcinile ce
trebuiesc îndeplinite din caza lipsei unui număr de angajați,fiind forțați să facă eforturi dubl e
pentru a le îndeplini,toată această situație duce la costuri indrecte.
Lipsa anumitor angajați sau a anumitui număr de angajați poate scădea randamentul și modul
de lucru a organizației, asfel scade eficiența fiind mari șanse să scadă și rezultatele opți nute
până în acel moment,pe de o parte, pe de altă parte ridică costuri indirecte cu posibilele
conflicte ce pot apărea , fiind create de persoaele care au rămas la locul de muncă, fiind
obligate să îndeplinească mai multe sarcini.
Tot ca un cost indirect este văzută și posibilitatea ca după ce un angajat a participat la
activitatea de team building ,s -a format și a învățat anumite aspecte, acesta să părăsească
organizația,nefiind posibilă șansa de a recupera investiția făcută pentru acel angajat, iar
rezul tatele acelui angajat să nu se fi reflactat în profitul organizației.

2.3 Angajamentul organizaț iei față de angajați

Multe cadre didactice au remarcat faptul că o intervenție de team building bine
organizat poate avea un rol esențial în obținerea și / sau în creșterea nivelului organizației și al
angajaților, iar acest lucru este susținut de cadre universitare, cum ar fi Meyer și Smith,
(2000), Bartlett, (2001), Tansky și Cohen, (2001) și Benson (2006), care observă satisfacția
angajaților și oportunitățil e de dezvoltare, în general, acestea fiind în stransă legatură cu
angajamentul organizației față de angajați.
Potrivit lui Benson (2006), această relație se bazează pe teoriile de dezvoltare a
angajaților, care, în general, presupun că angajații care sun t mulțumiți de oportunități de
dezvoltare sunt mai influențați de a manifesta atitudini pozitive față de compania/locul de
muncă. Astfel, o organizație care investește în dezvoltarea angajaților demonstrează un
angajament față de aceștia, care, la rândul l or, au un angajament/responsabilitate față de
organizație.
Angajamentul organizațional a fost definit ca o puterea relati vă a identificării unui
individ ajutorul de a se auto -cunoaște și implicare a sa în organizatie . (Mowday, Porter &
Steers, 1979; Miner, 1992).
Greenberg și Baron (2008) se bazează pe această definiție, adăugând că nivelul
angajamentului organizațional este demonstrat prin impli carea individului în
organizație/companie și refuzul acesteia de a părăsi. Angajamentul afectiv este definit de către
Greenberg și Baron (2008), în măsura în care un individ se identifică cu valorile și obiectivele
generale ale organizației. Dovezi considerabile au arătat că angajamentul afectiv unei
organizații care este asociată in mod pozitiv cu p erformanța în muncă (O'Reilly & Chatman,
1986).
Mai mult, potrivit lui Williams și Anderson (1991), angajamentul afectiv con tribuie la
eficacitatea mai mare a muncii î mpreună cu rate mai mici de abseteism . Pe de altă parte,
Ivancevich și Matteson (1999) n otează că lipsa angajamentului organizatiei pentru a -si
perfectiona angajații poate reduce eficiența organizațională.

Deoarece scopul primordial al dezvoltării organizaționale este de a îmbunătăți sau de a
spori eficiența organizațională și bunăstării ang ajaților (Robbins și co lab., 2008), beneficiile
organizatorice sunt dobândite prin utilizarea team -building.

2.4 Rolul unui coordonator extern

Primii cercetători în domeniul team building -ului includ în definițiile lor utilizarea
unei persoane care sa coordoneze si supravecheze aceasta actiune menționând că acesta joaca
un rol rol critic (Woodman & Sherwood, 1980; De Maas & Liebowitz 1981, Buller, 1986).
Woodman și Sherwood (1980) a observat că rolul unui coordonator este de a oferi
îndrumare și sugest ii, decât soluții sau recomandări.

Wheelan (2005) arată că, în ceea ce privește team building coordonat /, calitatea și
durata de experiențe pot fi la fel de diverse .

Priest și Gass (1997) sunt doi autori specializati în domeniul programelor de tip team
building în aer liber si aventură.Acestia subliniază importanța de a utiliza coordonatori pentru
a îmbunătăți calitatea experiențelor de team building. Priest și Gass (1997) afirmă că
coordonatorii ar trebui să aibă cunoștințe și experiență suficient ă în team building , adăugând
că evaluarea corectă este, de asemenea, esențială pentru a permite coordonatorilor de a
proiecta un program care este potrivit nevoilor unice ale fiecărui client.

2.5 Metode de cercetare a efectelor team building -ului

Literatura de specialitate privind team building -ul a scos in evidenta o multitudine de
abordari metodologice privind analiza rezultatelor.

De exemplu, studiul realizat de Mazany et al., (1995) a folosit o abordare
preponderent cantitativ ă susținută de interviuri ad -hoc pentru a investiga ipoteza ca o actiune
de team building in aer liber care implică studentii de master Master of Business
Administration (MBA), ar avea un impact pozitiv asupra dezvoltării echipei. Mazany și colab.
a concluzionat că efectele au fost măsurate de durată și că, deși s -a recomandat modificări
minore ale structurii chestionarelor , metodologia a leasă a fost eficentă .

Rushmers (1997) a efec tuat, de asemenea, un studiu in care au fost implicati studenti
de master ( MBA realizeaza un program de team building de tip out door pe o perioada de trei
zile, dar a optat pentru o abordare preponderent cali tativă prin intermediul unor chestionare
deschise ( aplicate zilnic).
Rushmers (1997) a concluzionat că activitatea de team building are rezultate pozitive ,acestea
fiind convingătoare”.

Un studiu de caz a analizat de de Ibbetson și Newell (1998) acestia comparand
eficienta programului de team building ce a implicat douazeci si doi de manageri ,din doua
organizatii diferite. Colectarea de date atat cantitative cat si calitative a fost realizata atat prin
utilizarea de chestionare validate anterior cat si prin realizarea de interviuri individuale cat si
de grup. Ibbetson și Newell (1998) au concluzionat că desi nu au putut fi facute
generalizari ,aspectele pozitive ale team bilding -ului au fost mentionate si incluse la locul de
munca.

Salas și colab., (1999) a efectuat o meta -analiza a studiilor de spre team building, în
scopul de a evalua impactul relativ al celor patru obiective de team building cu privire la
performanta. Salas au exclus acele studii care au raportat rezultate pozitive dar nu au furniza t
date obiective pentru a sprijini concluziile.

Salas si colegii (1999) a remarcat faptul că desi s -au realizat diferite studii privind
team building -ul, acestea nu au oferit dovezi definitive sau concludente pentru a sprijini ideea
ca utilizarea de team building îmbunătățește sau creșterea performanței la locul de muncă.
Salas și colab. Criterii (1999) a condus la includerea în cele din urmă un total de 11 studii care
au fost "optim omogene din punct de vedere metodologic" (pag. 318). Cu excepția clarităț ii
rolului efect pozitiv asupra performanta, rezultatele lor au aratat un "efect global
nesemnificativ și neglijabil al echipei de construcție pe performanță" (pag. 322).

Salas (1999) a inclus criterii care au fost mentionate in toate cele 11 studii selectate,
aestea fiind „optim omogene din punct de vedere me todologic”(pag 318). Cu excepția rolului
clar de efect pozitiv asupra performantei, rezultatele au aratat un "efect global nes emnificativ
și neglijabil privind perfomata al team building -ului " (pag. 322).

O met a-analiza efectata de Klein si colaboratorii(2006) a examinat relatia dintre team
training si team building . . Klein și colab. (2006) au concluzionat că, în ansamblu, rezultatele
au sugerat o relație pozitivă intre team building si imbunatatirea functionarii echipei.

Un alt studiu a fost realizat de Svyantek și colab. (1999) pentru a evalua relația dintre
caracteristicile organizatiei si team builing. Svyantek și colab. (1999) au adirmat că team
buildig -ul trebuie sa includa o combiatie intre stabilirea rolurilor,relatiile interpersonale si
rezolvarea problemelor .

2.6 Perspective ale autorilor despre t eam building
Autori Detalii studiu Constatări găsite caracteristici
Woodman &
Sherwood
(1980) 30 de articole TB provoacă o reacție
afectivă pozitivă Se diferențiază față de alte activități de dezvoltare,
precum team work -ul.

Date calitative Legătura dintre Tb și lucru
in echipa ramâne în mare
parte nefondată.
Durata studiului 1964 –
1978 TB este realizat mai
frecvent cu echipe formate
din manageri/conducere
decât cu echipe formate
din angajați/muncitori.
Tb este aplicat pe
grupurile care au vechime
și nu grupurile noi formate
Reacțiile afective sunt
scoase în evidență în
detrimentul rezultatelor
obiective privind
performanța.
DeMeuse &
Liebowitz
(1981) 36 de articole
Date calitative TB este descris ca având
influențe asupra
îmbunătățirii atitudinilor
angajațiilor ,a
comportamentului si a
percepției acestora fata de
organizație. TB include variabile precum: dimensiunea echipei si
perioada de timp.
Durata studiului 1962 –
1980 În urma cercetar ii s-a
constat rezultate pozitive
în ceea ce priveste
actiunea de TB
Buller (1986) 9 articole Termenul de TB trebuie
definit cu atenție. Adăugarea modelului lui Beer (1976) format din cele
patru elemente.
Date calitative TB trebuie definit cu o
atenție sporită.
Există numeroase greseli
metodologice privind
studiile anterioare privind
TB. Modelul lui Beer este dificil de utilizat în acțiunea de
TB deoarece necesita atenție si experientă pentru a
implica toate elementele.
Durata studiului
1964 -1981 O relație clară privind TB și
performanța în
indeplinirea sarcinilor încî
nu este definită.

Continuare
Perspective ale autorilor despre Team building
Autori Detalii studiu Constatări găsite caracteristici
Tannenbaum,
Beard, & Salas
(1992) 17 articole Calitatea activității de TB a
crescut.
Date calitative Activitatea de TB
utilizeaza diferite tehnici si
componente pentru a
imbunatăți aceasta
intervenție
Durata studiului
1980 –1988 TB este eficient pentru a
schimba percepția si
atitudinea angajațiilor
Salas,
Rozell,Mullen,
& Driskell
(1999) 11 articole TB nu are un efect
semnificativ TB este analizat în funcție de componentele incluse,
mărimea echipei si durata de timp,de formare
precum si modul în care se măsoară perfomanta
aceste actiuni (intr -un mod obiectiv sau subiectiv)
Date ca litative Rezultate nesemnificative
a actiunii de TB atunci
cand sunt măsurate în
mod obiectiv , dar o
creștere a perfomanței
atunci cand rezultatele
sunt masurate in mod
subiectiv.
Componenta ce cuprinde
clarificarea rolurilor este
pentru a creste
perfomanta
Efectele TB scad pe
masura ce numarul
membrilor echipei creste.
Efectele TB scad o dată cu
durata intervenției.

Rezultatele dintr -un studiu realizat de Salas, Rozell, Mullen și Driskell (1999) au
sugerat că nu există nici un efect global de team building asupra performanței echipei. Cu
toate acestea, rezultatele meta -analitice prezinta dovezi mixte. De exemplu, în r elația dintre
Teambuilding și de coeziune, este dovedit faptul că echipele participante la un teambuilding
se simt mai coezive (Senecal, Loughead, & Bloom, 2008).

De asemenea, în relația din tre stabilirea obiectivelor și teambuilding se dovedește că
teambuilding influențează percepția modul în care membrii echipei percep soliditatea propriei
echipe, iar membrii echipei au considerat ca ei să comunice într -un mod mai eficient (Newin,
Bloom, & Loughead, 2008 ). In plus, comentarii de amestecatorul et a l. (2011) și Klein și
colab. (2009) sugerează că team building are un efect moderat pozitiv la nivelul tuturor
rezultatelor echipei. În ceea ce privește anumite rezultate, team building -uri este cel mai
puternic legat afectiv și rezultatele procesului (Kle in și colab., 2009).

Examinarea efectelor componentelor teambuilding, stabilirea obiectivelor și
clarificarea rolului au cel mai mare efect asupra rezultatelor afective și de proces (Klein și
colab., 2009). Klein și colab. (2009), a examinat, de asemene a, efectul e team building -ului.
Rezultatele au aratat ca formarea echipei este eficient pe toate rezultatele. Cu toate acestea, în
cazul în care vă puteți compara cu echipa Teambuilding de formare rezultatele arată că
Teambuilding are un efect mai mare asu pra rezultatelor afective, care nu este atât de ilogic,
deoarece Teambuilding se concentrează în principal asupra relațiilor interpersonale (Klein et
al, 2009).

Teoretic, s -ar putea gândi că o intervenție axată pe îmbunătățirea funcționării echipei
ar duc e la rezultate pozitive la una sau mai multe rezultate (de exemplu, cognitiv – affective -,
rezultate, performanta de proces), din moment ce deja este dovedit faptul că echipele care, de
exemplu, concentrându -se pe " stabilirea obiectivelor "au fost mai coez ive (Senecal,
Loughead, & Bloom, 2008) și că echipele simtit ca mai mult de o adevărată echipă, din cauza
ca urmare a unei intervenții teambuilding (Newin, Bloom, & Loughead, 2008).

2.7 Eficienț a team building -ului influențată de mă rimea echi pei ș i timp

Sundstro m, Mclntyre, Halfhill și Richards (2000), au analizat 83 de studii si
experimente care implicau munca grupuri si au sugerat că mărimea medie a grupului a fost de
11 membri.
În plus, Halebian și Finkelstein (1993) au sugerat c ă mărimea echipei este sinonimă cu
capacitate cognitivă. Aceasta afirmatie este sustinuta de Bantel și Jackson (1989), ce au
constatat că echipele mai mari ,au în general, o capacitate mai mare a resurselor cognitive
decât echipe le mai mici.

Salas si col egii sai (1999) au apecificat singura integrare de cercetare existenta , care a
evaluat eficacitatea relativă a team building -ului pentru echipe de dimensiuni diferite. Ei au
descoperit că efectele asupra performanței team building -ului au scăzut în funcție de
dimensiunea echipei, atât în măsuri obiective cat și in măsuri subiective de performanță.
A ajuns la concluzia ca preferabil ar fi ca team building -ul sa aiba efecte pozitive sa se
organizeze in echipe mici.

În mod similar, alții au susținut că, pe măsură ce crește dimensiunea grupului,
adaptabilitatea pesoanelor (Indik, 1965) și performanța (Mullen, 1987) tind să scadă.
cercetările au examinat dimensiunea echipei ca factor al eficienței eforturilor de consolidare a
echipei cu p rivire la performanța acesteia . Si anume trei clasificări distincte de subgrupuri de
mărimea echipei:

echipe mici (adică, mai puțin de 5 membri);
echipe mijlocii (adică, 5 până la 10 membri);
echipe mari (adică, mai mult de 10 membri).

În plus, deși există unele motive ca echipele mari au o capacitate c ognitiva crescut ă,
cu care să îndeplinească sarcini (de exemplu, Bantel & Jackson, 1989), se așteaptă ca celelalte
aspecte negative, adesea asociate cu creșterea dimensiunii de grup să fie influenteze privind
performanța echipelor.

Prin urmare, este rezonabil să se sugereze că echipele mai mari sunt deja performante
la un nivel mai scăzut decât echipele medii sau mici, și, prin urmare, s -ar prezenta beneficii
sporite în urma intervențiilor de team -building.

Durata intervențiilor d e team -build ing variază în mod considerabil în literatura
existentă, de la 2 zile (Smit h, 1976) până la 8 luni (Buller & Bell, 1986). Toate acestea ar
putea sugera că intervențiile cu o d urată mai mare ar putea provoca efecte mai mari.

Cu toate acestea, intervențiile de lungă durată s-au dovedit în mod paradoxal ca au
efecte mai slabe în diverse domenii , (Driskell, cupru, & Moran, 1994,Gould & Clum,
1993, Gorey & Cryns, 1991), iar natura relației dintre durata de team building și efectul asupra
performanței acestuia rămâne neclar.

2.8 Modelului lui Tuckman pentru dezvoltarea echipei

În principiu, dezvoltarea echipei presupune cinci etape, fiecare cu propriile sale
provocări speciale enumerate de Tuckman (1975) într -o revizuire a modelului în patru etape,
el a propus aceste etape pentru prima dată în 1965.

Prima etapă a team building -ului este formarea, etapa în care un grup de oameni vin
împreună pentru a realiza un scop comun.

Următoarea etapa este de Storming (furtuna/ rabufnirea) care implică dezacorduri în
legătură cu mis iunea, viziunea și abordările membr ilor echipei de a se cunoaște reciproc.
Această etapă poate fi caracterizată prin relații tensionate și conflicte.

Aceasta este urmată de etapa de norme (incep sa stabilieasca regului) în cazul în care
echipa are relații de lucru formate în mod conștient sau inconști ent, care le permit progresul
pentru a realiza obiectivele echipei.

A patra etapa este- performing -ul- în care se desfășoară relații, echipa ,
procese și eficacitatea echipei în ceea ce priveste lucru p entru obiectivele sale sunt de a aduce
sincronizare.

Etapa finală este etapa de transformare ( transforming) în cazul în care echipa
funcționează atât de bine încât membrii cred că este cea mai de succes echipa pe care
membrii au intalnit -o.

Trebuie să se constate totuși că nu fiecare echipă indeplinesc aceste etape, în ordinea
stabilită. D iverse activități, cum ar fi adăugarea de noi membri in echipa pot trimite o echipă
înapoi în etapele anterioare. Experiența membrilor, cunoștințele echipei, aptitudinile
membrilor echipei , sunt factori care determină durata de timp necesară pentru a progresa prin
aceste et ape.

Robbins și colab. (2001) afirmă că nu există nici un proces standard sau durata de timp
pentru echipe pentru a trece prin etapele și că, în timp ce unele echipe pot cursa prin toate
etapele, unele echipe pot comuta între doar două din trei etape, fără a ajunge în finală etapă.

Robbins și colab. (2001) afirma ca nu e xista o durata de timp si un proces standard
pentru echipa sa treaca prin aceste etape , unele echipe pot indepli toate etapele pe cand altele
nu le indeplinesc pe toate, i special nu ajung la etapa finala –transfrming.

Greenberg și Baron (2008) sugerează modelul ca fiind un "cadru general de formare a
grupului" (pag. 296).

Potrivit lui Robbins (2001), o organizatie care ofera angajatilor reguli, roluri si resurse
necesare permite unui grup sa indeplinesca sarcina pe care o are intr -un mod eficien t.

O dezvoltare eficienta a echipei cu ajutrul team building -ului poate ajuta o echipa sa
parcurga toate cele cinci etape (Mazany și colab., 1995) .

2.9 Posibile efecte negative

În ceea ce privește acest aspect, aici se încadrează acțiuni precum accidentarea unui membru
în urma participării sale la o activitatea care era inclusă în programul de team building ( de ex
tiroliana) , accidentare care se po ate realiza în urma neatenției acelei persoane,a instructajului
făcut deficitar sau a persoanei care se ocupă cu bună desfășurare a acestor lucruri.
Un alt efect negativ al team building -ului îl reprezintă lipsa de la locul de muncă pentru
participarea la un asemenea program. Asfel, se lucrează mai puțin, iar în funcție de intervalul
de timp în care se lipsește de la locul de muncă se pot adun anumite sarcini nerezolvate, iar o
dată întorși, personalului i -ar putea veni greu până ce revine la dinamica iniț ială.
Un alt efect negativ este competiția desfășurată între persoane,care poate avea efecte
negative, poate genera certuri și neînțelegeri, iar mai apoi, acestea,să se reflecte la locul de
muncă.

Dacă competiția nu este bine organizată, iar o persoană sau un grup pierde, atunci există mari
șanse, psihologic vorbind, ca acea persoană sau grup să creadă că nu sunt suficient de buni,
făcând automat o ierahizare și o comparație între ei și celelelte persoane/grupuri,acest lucru
fiind mai apoi reflecatat la locul de muncă prin randamentul lor.

Un alt efect negativ poate fi dacă nu sunt stabilite de înainte anumite obiective clare și scopuri
de atins, iar toată activitatea de team building se rezumă doar la o ieșire/distracție, atunci
această activitate ar pu tea să nu aibă nici un efect, fiind rezumată doar la o posibilitate de a
părăsi locul de muncă,și a participa la diverse activități. Toată această activitate nu ar avea
nici un efect, comportamntul angajațiilor rămânând același.