CAPITOLUL 3. T EHNICI D E OPTIMIZ ARE A PROCESULUI [624679]

26
CAPITOLUL 3. T EHNICI D E OPTIMIZ ARE A PROCESULUI
DECIZI ONAL LA S.C. H&M

3.1. Adoptarea deciziil or în c adrul H&M
Mult e decizii imp ortante sunt r ezultatul a ceea ce se poate numi pr eviziun e
norocoasă. Oamenii iau o decizie corectă din m otive inexplic abile. Ei nu operează cu șiruri
de cifre din b aze de date intermin abile. Nu st au să analizeze și să t ot analizeze. Pur și
simplu simt că au dreptate și acționează. Ei merg după simțămint ele lor interioare.(Crainer,
2002)
Se știe că deciziil e manageriale sunt cl asificate în dependență d e mai mult e criterii și
fiecare grup are avantajele și dezavantajele sale.
Deși lu area deciziil or reprezintă un pr oces din amic și în p ermanență d ezvoltare,
fiecare decizie este luată în m ediul c aracteristic un ei organizații și t oate deciziil e presupun
parcurg erea câtorva pași elementari ca și în c azul societății H&M. .
Managerul ia decizii într -un număr m are de situații iar tipul d eciziil or variază în
funcți e de nivelul p e care îl ocupă m anagerul în c adrul organizației date, precum și de
natura postului p e care îl deține.
Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, m anagerii ca și restul d ecidenților trebuie să
țină c ont de un șir d e cerințe față de luarea unei decizii. Printr e cele mai imp ortante cerințe
ce se respectă cu strict ețe în cadrul H&M , pot fi enumăr ate următ oarele :
– deținerea unor informații concrete și care reflectă realitatea din cadrul s ocietății;
– încadrarea în perioada optimă d e elaborare și operaționalizare;
– împut ernicir ea;
– formul area clară a deciziei;
– coordonarea deciziil or.
Referitor la prim a cerință, aceasta ne arată că d ecidenții din c ompania analizată
asigură o fundamentare științifică c orespunzăt oare prin f olosirea unor informații reale care
reflectă cu exactitate tendinț ele fenomenelor și pr oceselor economice în m omentul ivirii
problemei decizionale în cauză.
Deciziil e se bazează pe o analiză r eală și c omplexă a întregului s et de informații de
care dispun e decidentul. În c adrul H&M , sistemul inf ormațional este organizat sufici ent de
bine, astfel încît orice decident nu întâ mpină pr obleme, în c eea ce privește informatizarea,
deoarece există o bază de date comput erizată care furniz ează toată inf ormația necesară, iar

27
această b ază de date este permanent reînnoită, c onform m odificăril or ce au loc în la nivelul
companiei.
A doua cerință n e vorbește că atât m anagerii câ t și c eilalți lucrăt ori (decidenți),
adoptă d eciziil e în timp util, când efectele sunt m axime. Această c erință s e bazează pe
ideea că este preferabilă o decizie bună, lu ată în int ervalul potrivit, un ei decizii f oarte bune,
adoptată cu întîrzi ere. Respectarea acestei cerințe este necesară tot mai mult p e măsur a
accelerării ritmului schimbăril or și cr eșterii complexității pr oblemelor decizionale din
întreprind ere. Pentru r ealizarea acestei cerințe este bine stabilit sist emul inf ormațional care
funcți onează în c ondiții n ormale și este capabil să furniz eze informații corespunzăt oare
naturii d eciziei ce urmează a fi adoptată, ceea ce la H&M este strict r espectat.
A treia cerință pr esupun e că decizia trebuie să fie împut ernicită, în s ensul că tr ebuie
adoptată de către organul d e conduc ere în ale cărui s arcini este înscrisă în m od expres, iar
decidentul tr ebuie să dispună d e calitățil e, cun oștințele și aptitudinil e necesare luării
deciziei respective. Respectarea acestei cerințe, ca o condiție de bază a asigurării un ei
calități sup erioare a deciziil or de conduc ere, reprezintă, în f apt, supr apunerea dintr e
autoritatea formală (asociată sarcinil or ce revin organelor de conduc ere) și autoritatea
informală reală (d ată de aptitudinil e, cun oștințele și calitățil e necesare fundamentării
deciziei respective). Această c erință s e realizează în c adrul H&M la nivel maximal,
deoarece activit atea societății este organizată foarte bine astfel încît, t oți angajații rezolvă
probleme și iau doar decizii c orespunzăt oare postului d eținut.
A patra cerință reprezintă o cerință esențială, pentru înț elegerea și aplicarea corectă în
practică a acestora. În virtut ea acestei cerințe, decizia formul ată cl ar, concis, p ermite
înțelegerea fără echivoc a variantei adoptate și permite cunoașterea consecințelor de către
executanți, fără explic ații suplim entare. Aceasta presupun e ca decizia să indic e obiectivul
urmărit, mijl oacele și căil e de acțiun e, persoanele ce răspund d e îndeplinir ea ei, termenele
de execuție, modul și t ermenele intermediare de informare cu privir e la realizăril e parțiale
și evoluția consecințelor.
În ce privește cea de a cincea cerință, coordonarea deciziil or, aceasta asigură
înlătur area unor contradicții c are pot apărea între diferitele decizii r eferitoare la același
obiectiv, într e deciziil e adoptate la diferite niveluri i erarhice referitoare la același
eveniment. P entru c a să nu aibă l oc astfel de situații, în c adrul H&M au loc permanent
ședințe între departamente, există c omunicare și se coordonează toate deciziil e luate.
Dacă e să vorbim d espre modalitatea de adoptare a deciziil or în c adrul H&M putem
identific a două tipuri d e decizii: pr ogramate și neprogramate.

28
Deciziil e programate sunt d ecizii r epetitive și de rutină. L a organizația analizată, în
condițiil e frecvenței ridic ate a apariției unei anumit e situații, dir ectorul g eneral își cr ează
un obicei (o regulă, o procedură) prin c are va rezolva această situ ație.
Mult e societăți cu același obiect de activit ate au politici scris e și nescrise care au
rolul d e a simplific a luarea deciziil or, de a economisi timp și d e a le permite să își
coordoneze și controleze activit atea.
Un exemplu d e decizie programată în c adrul H&M îl reprezintă decizia de angajare
sau concediere luată de departamentul d e resurse umane, care are la bază nișt e reguli și
norme scrise după c are se orientează atunci cînd vin e vorba de a angaja sau concedia o
anumită p ersoană.
Deciziil e neprogramate sunt d eciziil e luate în condițiil e nestabilite sau în situ ații
unice. Pentru r ezolvarea acestor probleme nu există pr oceduri pr estabilite, fie datorită
faptului că nu au mai fost întîlnit e, fie pentru că sunt f oarte importante și complexe. Pe
măsură c e un m anager urcă în ierarhia organizațională, d evine tot mai imp ortantă
capacitatea lui d e a lua decizii n eprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii cr ește
în detrimentul timpului alocat luării d e decizii pr ogramate, care reprezintă pr eocuparea
princip ală a ocupanților nivelelor manageriale inferioare.
Un alt tip d e adoptare a unei decizii l a H&M este și “d ecizia individu ală” c are se
bazează pe câteva modele, deoarece nu toți managerii abordează deciziil e în același mod,
fiecare dintr e aceștia alegându-și un anumit m odel pe care îl respectă:
1) Modelul d ecizional rațional-logic. Acesta constă în p arcurg erea pas cu p as a
procesului d ecizional. M anagerul g eneral poate utiliz a, în acest caz, dif erite
instrum ente manageriale cum ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. L a H&M
managerul se orientează după acest model, orice decizie adoptându-se doar după o
analiză a informației necesare și a alternativelor, astfel respectîndu -se procesul
logic d e luare a deciziei.
2) Modelul d ecizional nerațional-intuitiv. Unii m anageri pr eferă să evite analizele
statistic e și pr ocesele logice de luare a deciziei, bazându-se în sp ecial pe
sentimentele lor în l egătură cu pr oblema respectivă, d ar de multe ori se dă gr eș, fapt
absolut n especific m anagerilor din c adrul H&M. Evident că elementele intuitiv e
dintr -un pr oces decizional nu p ot fi elimin ate în totalitate, dar managerii care se
bazează exclusiv p e intuiți e în lu area deciziil or pe termen lung, riscă să eșueze.
Cele mai bun e decizii sunt, adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiți ei
decidentului cu abordarea rațională a procesului d ecizional.

29
Deciziil e multi -particip ant sunt un tip d e decizii d estul d e valoroase, deoarece luarea
deciziil or în grup c onduc e, în c omparație cu decizia individu ală, la găsir ea unor soluții m ai
multe și mai bun e.
La H&M grupuril e au un p otențial decizional mai ridic at decît c el individu al,
avantajele princip ale fiind:
– bagajul d e cunoștințe al grupului este mai mare decât cel al oricărui p articip ant,
majoritatea angajaților având studii superioare, din d omenii dif erite.
– grupul are performanțe superioare în înț elegerea problemei și în d etectarea
erorilor.
– membrii grupului au roluri egale și își „simt” c ontibuți a proprie în soluțiil e
adoptate și, în c onsecință, s e vor angaja în sprijinir ea execuției acestora.
Un alt tip d e adoptare a unei decizii l a societatea analizată ar fi c ea în condiții d e
incertitudin e. În astfel de situații, m anagerului îi lips esc inf ormațiile, determin area
obiectivă a probabilitățil or cu privir e la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă.
Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, d atorită absenței
datelor istorice.
Caracteristicil e de bază sunt:
– manifestarea a două sau mai mult e stări ale condițiil or obiective, a căror probabilitate
de apariție este necunoscută.
– imposibilit atea previzionării evoluției variabilelor.
– inexistența unui gr ad de certitudin e privind obținerea rezultatelor potențiale.
Orice decizie este rezultatul unui pr oces din amic influ ențat de o serie de factori.
Astfel, luarea deciziei este un pr oces de gândire și deliberare. Luarea deciziei nu este o
procedură fixă, d ar este un pr oces secvențial. La H&M în pr ocesul d e adoptare a unei
anumit e decizii, m anagerii se conduc d e un algoritm bin e stabilit:
1. Identific area problemei. Această etapă nu este atît de simp lă pe cât pare. Dacă
problema este incorect id entific ată sau definită, d eciziil e luate sunt dir ecționate spre
rezolvarea unei probleme greșite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină
pe anumiți f actori:
a) Devierea de la performanța trecută;
b) Devierea de la obiectivele de plan;
c) Critic a out-sider-ilor (exemplu, cli enții nu sunt s atisfăcuți d e un anumit
produs livr at, sindic atul poate cere revedincări ).

30
2. Generarea de soluții alternative. În această fază a procesului d ecizional este
esențială creativitatea. La H&M o abordare care permite stimul area creativității în f aza de
generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de ședință, un
număr d e angajați ch eie sunt adunați cu sc opul d e a genera abordări alternative pentru
rezolvarea unei probleme date. Un a dintr e regulile de bază ale brainstormingului o
reprezintă f aptul că nu sunt p ermise evaluarea sau critic area sugestiilor, astfel că
particip anții s e simt lib eri să își exprim e părerile.
3. Selectarea alternativei optim e. După id entific area soluțiil or alternative, acestea
trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și c onsecințelor lor. Este apoi
aleasă cea mai bună d ecizie pentru obiectivele organizației. De multe ori, m anagerii nu au
cunoștință d e toate alternativele existente și de consecințele acestora, și ei pot alege prim a
alternativă c are le va da impr esia că poate rezolva problema.
4. Implim entarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, tr ebuie luate
măsuri d e implim entare a acesteia, deoarece chiar și c ea mai bună d ecizie cu putință este
inutilă d acă nu este transpusă în pr atică în m od eficient.
La societatea analizată, ch eia implim entării eficiente o reprezintă bun a comunic are și
planificarea acțiunil or. Indivizii c are sunt afectați de decizie trebuie să fi e informați și
trebuie să li s e solicite sprijinul p entru impl ementarea planului. R esursele trebuie obținut e
și alocate.
5. Urmărir ea și evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului d ecizional neglijată
uneori, deși este un element esențial. Manageri eficienți v or dori înt otdeauna să compare
rezultatele reale cu cele prevăzut e pentru a vedea dacă pr oblemele au fost rezolvate cu
adevărat.
Evaluarea le permite managerilor să înv ețe in experiență, cr escându-le astfel
capacitatea de a lua și implim enta decizii eficace.
Pe lângă acest algoritm, în c adrul societății H&M am m ai observat și alte etape de
derulare a procesului d ecizional, și repectiv fiecărei etape îi corespund câ teva faze. Și
anume :
– etapa pregătitoare;
– etapa stabilirii v ariantelor de decizie;
– etapa aplicării d eciziei;
– etapa controlului și evaluării r ezultatelor obținut e.

31
În cadrul etapei pregătitoare se includ tr ei faze :
a) În prim a fază, managerul înd eosebi dar și c elelalte persoane implic ate în
procesul e luare a deciziei, identifică pr oblema și apreciază situ ația care impun e
declanșarea procesului d ecizional. Din mulțim ea evenimentelor ce apar în c adrul
întreprind erii analizate, decidentul l e delimit ează pe cele ce pot fi rezolvate prin m ai mult e
variante, care vor constitui pr obleme decizionale. În acest sc op decidentul (m anagerul
general sau alt particip ant la procesul d e luare a deciziei) cercetează și studi ază inf ormațiile
necesare pentru c a să cun oască l a timp apariția factorilor ce influ ențează funcți onarea
sistemului s au subsist emului d eterminându -i abaterile de la parametrii pr estabiliți.
b) În cea de a doua fază are loc formul area scopului urmărit d e decident. Aceasta
are loc prin int ervenția sa asupra restabilirii funcți onării n ormale a sistemului s au
subsist emului. Imp ortanța acestei faze constă în asigur area concentrării atenției asupra
consecințelor influ enței factorilor perturb atori și a rezultatelor scontate prin m aterializarea
deciziei.
c) În cea de a treia fază decidenții cul eg informațiile necesare elaborării v ariantelor
decizionale. Cu acest pril ej decidenții st abilesc inf ormațiile necesare, volumul, str uctur a,
termenul d e transmit ere, persoanele care răspund d e culegerea și pr elucrarea acestora,
astfel încât să s e obțină inf ormații cu c apacitate mai completă de reflectare a fenomenelor
sau pr oceselor viz ate. Pentru a ușura activit atea decidenților obligatoriu s e asigură
informațiile strict n ecesare și lipsit e de efectele implicării afective a persoanelor care le
culeg și l e prelucrează cât și a celor care le utiliz ează în elaborarea de variante. Parcurg erea
acestei faze implică cun oașterea aprofundată a metodelor de tratare și pr ezentare a
informațiilor.
Cea de a doua etapă, și anume etapa stabilirii v ariantelor de decizie de asemenea
este alcătuită din tr ei faze :
a) În prim a fază managerii stabilesc un sist em rigur os de indic atori sau parametri, cu
ajutorul căr ora să se poată evalua consecințele fiecărei variante. Sist emul d e indic atori sau
parametri trebuie să fie unitar pentru t oate variantele decizionale și să răspundă sc opului
urmărit d e decident prin r ealizarea obiectivului pr opus. Spr e exemplu, d acă decidentul are
ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privir e la tehnologia de fabricare a echipamentelor
sportive, va trebui c a sistemul d e indic atori să r eflecte eficiența economică a fiecărei
variante tehnologice, niv elul p arametrilor ce urmează a se realiza și posibilitățil e de
materializare a acestora.

32
b) În cea de a doua fază particip anții l a procesul d ecizional fac analiza comparativă
a variantelor. Cu ajutorul sist emului de indic atori și p arametri st abiliți în f aza anterioară,
aceștia analizează implic ațiile și rezultatele ce se vor obține prin m aterializarea în pr actică
a fiecărei variante. În g eneral, această analiză s e efectuează având, în princip al două
obiective:
– resursele materiale, financiare și um ane solicitate de fiecare variantă;
– rezultatele de producți e și implic ațiile economice ale acestora.
c) În cea de a treia fază decidenții f ac alegerea variantei care oferă avantajele
maxime și poate fi materializată în pr actică. În pr ocesul d ecizional momentul opțional este
hotărâtor. Această f ază are implic ațiile cele mai mari asupra rezultatelor fin ale ale
societății. De modul în care decidentul apreciază consecințele variantei pentru c are optează
depinde îmbin area factorilor de producți e, valorificarea serviciil or etc. i ar în fin al,
realizarea obiectivului pr opus.
A treia etapă a procesului d ecizional în c adrul H&M , etapa aplicării d eciziei,
trebuie pregătită cu f oarte mare atenție. Ea presupun e adoptarea în pr ealabil a unui
program de acțiuni cu privir e la informarea executanților privind n ecesitatea adoptării
deciziei, răspund erile ce revin fi ecărui c omponent implic at, mijl oacele economice necesare
realizării acesteia, componentele motivaționale pentru executanți, efectele economice
finale ale materializării acesteia.
Cea de-a patra etapă este etapa controlului și evaluării r ezultatelor obținut e. În
cadrul acestei etape managerul general al societății analizate determină măsur a în care
obiectivele fixate au fost înd eplinit e, cauzele care au generat eventualele abateri (dacă s-au
înregistrat), influ ența factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.
În continu are, se analizează m odul d e desfășur are a etapelor și f azelor procesului
decizional, efectuându -se intervențiile de corecție, dacă acestea se impun. Cu ocazia
controalelor efectuate managerii cul eg inf ormații asupra modului cum s e materializează
decizia adoptată, se efectuează int ervențiile necesare. Un r ol imp ortant îl au concluziil e
privind d esfășur area procesului d ecizional și măsuril e necesare perfecționării acestuia
pentru ciclul următ or.
Între etapele și fazele procesului d ecizional există o serie de conexiuni care, în
anumit e situații, p ot determin a reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei.
Delimit area etapelor și f azelor pentru fi ecare problemă d ecizională în p arte, depinde de
competența decidentului. L a elaborarea deciziil or strategice și tacticii procesului d ecizional
trebuie să i s e acorde un plus d e atenție pentru că orice eroare neelimin ată poate antrena un

33
consum n ejustific at de factori de producți e sau poate conduc e la nerealizarea obiectivului
propus.
În cadrul H&M nu sun t exclus e nici d eciziil e luate în condiții d e risc s au
incertitudin e. Doar că acestea au un c aracter nu atît de pronunțat, adică nu sunt chi ar atât de
frecvente; în pr actică, d ecidenții sunt c onfrunt ați cu c ele mai eterogene situații de risc:
riscul c ontractual, riscul inv estițional, riscul d ecizional, riscul d e faliment.
În aceste condiții, m ai mult c a niciodată, put em aprecia că asumarea riscului în
deciziil e manageriale a devenit o necesitate. Deciziil e manageriale contemporane se adoptă
în condiții de creștere și div ersific are a riscuril or. Funcți onarea întreprind erilor trebuie să se
bazeze pe dinamica vieții reale și pe timpul r eal. Trebuie să acceptăm id eea că, d eciziil e
manageriale se adoptă c el mai adesea în inc ertitudin e, chi ar dacă dif erite situații sunt
caracterizate prin gr ade diferite de risc, d e indetermin are. Riscul și inc ertitudin ea fac parte,
așadar, din pr ocesul d ecizional, iar în aceste condiții, r aționalitatea nu constă în evitarea
riscului și elimin area incertitudinii, cît în c ontrolul și r educerea lor la nivele acceptabile.
Riscul d ecizional în c adrul într eprind erii d ate, este determin at de o mulțim e de
cauze obiective și subi ective cum ar fi: schimbări t ehnologice rapide, erori de analiză
tehnică, fin anciară, pr evizională, de apreciere a eforturil or și efectelor, cun oașterea
imperfectă și inc orectă a variabilelor luate în calcul s au omisiun ea de variabile, atitudin ea
exagerat de optimistă a echipei decizionale, int ervenții n eprevizibil e ale statului,
constrîng eri legislative, modificarea conjuncturii int ernaționale, politici pr otecționiste,
modificări ale comportamentului cli enților, m odificări n eprevăzut e ale valorii
capitalului, etc.
Evaluarea riscului în d eciziil e manageriale în într eprind erea dată cuprind e:
aprecierea mediului int ern și extern al într eprind erii, analiza organizării societății – strategii,
planificare, bug ete, control, analiza economică și fin anciară.
Evaluarea, analiza și gestiun ea riscului d ecizional sunt asigur ate de persoane
specializate, care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizâ nd inf ormații în flux
continuu, l a momentul p otrivit m anagerului g eneral.
Decidenții și m ediul int ern al H&M
Procesul d ecizional este un pr oces complex care constă în ansamblul f azelor prin
intermediul căr ora se pregătește, adoptă și evaluează d ecizia managerială. Pr ocesul
decizional este de fapt un sist em care întegrează în sin e mai mult e subsist eme care se
influ ențează reciproc, astfel orice schimb are într-un element al acestui sist em implică o

34
modificare în într eg sist em. Din acest m otiv, bună funcți onare a tutur or elementelor
procesului d ecizional este evidentă. Elementele procesului d ecizional sunt următ oarele:
a) Decidentul;
b) Mediul ambiant;
c) Obiectivele;
d) Mulțim ea variantelor decizionale;
e) Mulțim ea criteriilor de decizie;
f) Mulțim ea consecințelor.
Decidentul este reprezentat de individul s au de mulțim ea de indivizi c are urmează
să id entific e varianta cea mai avantajoasă din m ai mult e posibile. Calitatea deciziei
depinde, în m od hotărîtor, de calitățil e, cun oștințele și aptitudinil e decidentului. D e
asemenea, calitatea deciziil or luate de către decident, este influ ențată, într -o oarecare
măsură, și d e mediul ambiant în c are activează individul.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul c ondițiil or interne și externe unității
economice care sunt influ ențate și influențează decizia de conduc ere. În c adrul societății
analizate mediul ambiant evoluează c ontinuu, c oncentrându -se în m odificarea atât a
condițiil or int erne (ridic area pregătirei cadrelor, îmbunătățir ea condițiil or de muncă, a
sistemului inf ormațional), câ t și a celor externe (perfecționarea relațiilor dintr e firme, a
modalitățil or de creditare etc.).
Pentru analiza condițiil or int erne a decidenților din c adrul Departamentului
Economic și Departamentului Vânzări am utiliz at metode ca dialogul, observarea și
anchetarea.
În urm a analizei efectuate asupra societății s-au constat următ oarele:
– Organizarea structur ală este bine organizată, astfel încâ t toți angajații din dir ecția dată,
iau decizii și h otărâri conform posturil or ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care
au trezit n emulțumiri în râ ndul c onduc erii și c olegilor de servici, și nimănui nu i s -a
delegat luarea unor decizii c e depășesc niv elul d e pregătire profesională, câ t și
responsabilitățil e corespunzăt oare postului. O mică p arte din d ecidenți cun osc m etode
și tehnici d ecizionale, dar nu l e utiliz ează din c auză că în c adrul dir ecției date se iau
mai mult d ecizii d e rutină, pr ogramate și în c ondiții d e certitudin e;
– În cadrul Departamentului Economic și cel de vânzări al H&M sistemul inf ormațional
este organizat destul d e bine, astfel încît angajații au permanent la dispoziție
informațiile necesare și o bună p arte din ei s-au arătat mulțumiți d e acesta. Cu t oate

35
acestea, angajații nu s e limit ează la informația disponibilă în societate, și se informează
permanent din surs e externe;
– Decidenții din c adrul societății au apreciat niv elul d e dotare tehnică s atisfăcăt or, în
ceea ce privește dotarea cu c alculatoare, copiatoare, print ere și rechizit e de birou
necesare la locul d e muncă. Însă în cazul c ondițiil or de muncă, mulți s -au arătat
nemulțumiți f ață de: spațiul mic al încăp erilor de lucru, aerisirea și ilumin area
insufici entă a lor, aerul condiționat prea puternic și c are influ ențează negativ sănăt atea,
izolarea sonoră slabă dintr e birouri. T oate acestea, arată de fapt, că în cadrul c elor două
departamente nu sunt r espectate normele ergonomice de muncă;
– Toți angajații din c adrul departamentelor analizate au studii sup erioare și au afirmat că
la societate li se oferă posibilit atea de a-și îmbunătăți niv elul de pregătire profesională,
prin d eplasări int ernaționale la expoziții și tîrguri din d omeniu, p articip area la
conferințe, seminare și simp ozioane. Cu t oate acestea, o parte din c ei anchetați au
afirmat că niv elul lor de pregătire profesională este mult m ai ridic at decât cere postul
care îl ocupă, astfel capacitățil e lor intelectuale nu sunt utiliz ate la maximum;
– În ceea ce privește sistemul d e motivare material, păr erile în râ ndul c elor anchetați,
s-au împărțit în jumăt ate, o parte fiind mulțumiți d e salariul primit, i ar o parte au
afirmat că p entru lucrul efectuat și timpul p ersonal oferit societății ar merita o
recompensă m aterială mult m ai mare. Cât priv ește motivarea nematerială, o parte s-au
arătat nemulțumiți, d eși în urm a observăril or efectuate s-a constatat că r elațiile dintr e
subordonați sunt un ele colegiale și de respect reciproc, angajaților oferindu -se
posibilit atea de a-și exprim a punctul d e vedere și posibilit atea de a particip a în lu area
deciziil or care influ ențează m ediul l or de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus s e poate concluzi ona, că în c adrul celor
două d epartamente H&M , mediul int ern al sist emului d ecizional, în linii g enerale,
favorizează lu area unor decizii c orecte, bin e gândite, bazate pe o informație amplă și
completă. Cu t oate acestea conduc erea societății ar trebui să îmbunătăț ească c ondițiil e de
muncă și sist emul d e motivare pentru a creea niște condiții int erne mult m ai bun e
decidenților, astfel încât personalul să fi e mulțumit în într egime de locul său d e muncă și
deciziil e lor să nu fi e afectate de stresul zilnic l a care se expun în desfășur area activității .
3.2.M etode și tehnici utiliz ate în adoptarea deciziil or în c adrul H&M
În orice organizație indif erent de natura și dim ensiun ea acesteia, se folosesc un șir
de metode și tehnici c are facilitează adoptarea deciziei manageriale. Și în c azul H&M ,
pentru st abilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitățil or de realizare a

36
obiectivului, s e utiliz ează div erse tehnici d e recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul int eractiv,
grupuril e nominale.
Grupuril e interactive. În cadrul societății, membrii unui grup int eractiv au la
dispoziție o agendă și o problemă d e rezolvat. Astfel de grupuri i au naștere în general în
momentul în c are liderul d efinește problema și solicită id ei. Discuțiil e sunt n esistematizate
și neorganizate și constau din enunțarea de alternative și evaluarea acestora. Sarcina
liderului este aceea de a rezuma la momente potrivit e, de a se asigur a că toți membrii
grupului p articipă și d e a contribui cu id ei. Se ajunge de obicei la consens, păr erile finale
fiind adopate prin v ot.
Grupuril e nominale. Tehnica grupului n ominal a fost creată pentru a se asigur a
particip area egală a membril or grupului în pr ocesul d ecizional. Pentru înc eput, m anagerul
adună un număr d e angajați și l e explică pr oblema. Membrii sunt rug ați apoi să scri e cît
mai mult e alternative, pe care le expun p e rînd. Id eile astfel explic ate sunt înscris e pe un
flip ch art sau o tablă, p entru a putea fi vizu alizate. Discuțiil e sunt limit ate la simpl e
clarificări. După list area tutur or alternativelor, au loc mai mult e discuții d eschis e, în urm a
cărora se recurge la vot.
O altă m etodă de elaborare și selectare a deciziil or utiliz ată în c adrul H&M este
ședința decizională – metodă tradițională de luare a deciziil or în grup, d efinită c a o metodă
de soluționare a unor sarcini, pr obleme sau situ ații privind adoptarea unor decizii,
exploararea unor perspective, transferul un or informații sau armonizarea unor atitudini p e
baza comunicăr ei directe între un număr d e particip anți, r euniți p entru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane împut ernicit e sau alese chiar de către particip anți.
În cadrul H&M ședințele decizionale au loc în fi ecare zi de luni, în orele dimin eții,
unde timp d e 2-3 ore se iau decizii în privinț a rezolvării pr oblemelor apărut e pe parcursul
săptămânii pr ecedente și se decide un plan de acțiun e pentru săptămâ na ce urmează. D e
obicei, ședința parcurg e prin m ai mult e etape, și anume:
1. pregătir ea ședinței, care constă în următ oarele:
– specificarea ordinei de zi, care trebuie să conțină formul area precisă și cl ară a
problemei/problemelor de soluționat;
– stabilirea particip anților;
– elaborarea documentelor care conțin inf ormații pr egătitoare necesare etc.
2. deschid erea ședinței, care cuprind e:
– anunțarea de către conducăt orul ședinței a menirii și obiectivelor ședinței;

37
– convenirea, împr eună cu p articip anții, a duratei totale de desfășur are a ședinței
și a timpului acordat luăril or de cuvâ nt;
3. derularea ședinței, în c are se urmăr ește:
– sublini erea contribuțiil or semnific ative pentru r ezolvarea problemei;
– controlul int ervențiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivit e ca
mod de exprim are.
4. închid erea ședinței, prin:
– limit area duratei acesteia;
– punct area princip alelor decizii lu ate și a eventualelor punct e de vedere
divergente exprim ate în vederea transmit erii înt ocmai în ziu a următ oare, sub
formă scrisă, cătr e particip anți.
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducăt orul ș edinței împr eună cu un
colectiv r estrâns de colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este
una de optimiz are a deciziil or în c ondiții d e risc. D enumir ea metodei provine de la
asemănarea graficului c e se va construi c a un arbore culcat.
Aplicarea metodei în c auză presupun e parcurg erea următ oarelor etape:
– Stabilirea momentelor aleatoare și a celor de decizie, precum și a alternanței lor.
– Culegerea informațiilor privind alternativele posibile
– Reprezentarea arborelui decizional
– Calculul sp eranței matematice, potrivit conceptului r oll-back, adică p ornind d e la
ultimele noduri d ecizionale și mergând pâ nă la nodul iniți al. Varianta optimă
este cea care are cea mai mare speranță m atematică.
Avantajul princip al, și c auza care a făcut c a societatea analizată să recurgă l a
această m etodă constă în pr evederea implic ațiilor unor decizii succ esive, eșalonate uneori
pe perioade de cîțiva ani.
Princip alele limit e ale metodei constau în:
– posibilit atea determinării d oar a 2-3 alternative decizionale care reflectă si tuații extreme;
erorile mici c are pot apărea în determin area probabilitățil or de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni m ajore asupra valorilor finale.
Pe lângă acestea mai este utiliz ată și tehnica de definire corectă a problemelor.
Aceasta pornește de la premiza că m ajoritatea erorilor apărut e în rezolvarea problemelor
se datorează definirii inc orecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor reale
se recomandă utiliz area unei diagrame a cauzelor și efectelor și a unei proceduri d e

38
diagramizare a problemei. Pentru f olosirea corectă a acestei tehnici m anagerul g eneral
listează toate problemele, a simpt omele și a problemele adiacente cu pr oblema în cauză și
desemnează legăturil e cauzale care există într e acestea.
Tehnica reversal este utiliz ată de către managerii societății pentru a privi pr oblema
din alt punct d e vedere decât c el clasic. Această tehnică c onstă în abordarea problemei de
la coadă la cap.
Există o serie de alte tehnici, dintr e care amintim:
– paginile de verificare – urmăr esc să s epare sferele de influ ență în c adrul un ei perioade
de timp;
– graficul P areto – permite identific area problemelor mai grave; histograma permite
rezolvări gr afice;
– cu diagrame scatter se identifică l ocurile care prezintă d efecte în activit ate;
– graficele de control – monitorizează pr ocesul d e producți e.
Dintr e metodele utiliz ate în cadrul H&M putem enumăr a următ oarele: metoda
orientată cantitativ, metoda orientată spr e decizii, m etoda orientată spr e probleme, metoda
orientată spr e oportunități.
Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode includ e în sin e parcurg erea
următ oarelor etape :
1. Observația – constă în observarea atentă d e către echipa managerială a fenomenului
care definește problema: fapte, opinii, simpt ome, etc. În acest pas are loc identific area
problemei.
2. Definirea problemei reale – se realizează printr -o analiză atentă r ealizată de către
specialiștii impl icați în pr ocesul d ecizional, a tutur or factorilor și a tutur or părțil or
implic ate în problema respectivă.
3. Dezvoltarea de soluții alternative – se dezvoltă dif erite evoluții ale acțiunii s au dif erite
soluții p entru pr oblema reală. M anagerii prin utili zarea calculatorului d ezvoltă m odelele
cantitative.
4. Selectarea soluției optime – managerii evaluează dif eritele modele cantitative/soluții
pînă s e gasește una optimă. Există m odele standard care realizează acest lucru. D acă
relațiile matematice sunt pr ea complexe, atunci sp ecialiștii implic ați în lu area deciziil or
dezvoltă un m odel propriu p entru alegerea soluției optime sau se pot realiza analize de
sensitivit ate.
5. Verificarea soluției optime – presupun e determin area unei populații țintă și
implementarea soluției pe această populație.

39
6. Stabilirea controalelor adecvate – o soluție rămân e optimă atâta timp câ t într e factori
se păstr ează relațiile inițiale. Pentru un c ontrol efectiv al soluției se poate stabili un sist em
de monitorizare care permite feedback-ul dif eritor manageri. Această m etodă se aplică în
cazul pr oblemelor bin e structur ate și se pot utiliz a modelul pr ogramării lini are ca model
standard în c azul, d e exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de producți e pentru
o firmă pe baza unui c ost de bază minim.
Metoda orientată spr e decizii
Această m etodă conduc e la soluții s atisfăcăt oare, și nu optime, din acest motiv se
aplică, d e obicei, în cazul în c are prim a metodă nu este utiliz abilă (în c adrul acestei
societăți se pot întîmpl a și situ ații cînd m etoda orientată cantitativ nu p oate fi aplicată
dintr -un m otiv sau altul).
Alegerea acestei metode în cadrul pr ocesului d ecizional nu pr esupun e faptul că
managerii renunță l a ideea de a găsi r ezultatul optim, ci d oar că ei admit că d e la un anumit
nivel, această optimiz are este prea scumpă, c onsumă pr ea mult timp și este foarte dificilă
obținerea informațiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema din punct d e
vedere al optimului. În aceste situații este mai practic să s e găsească d oar un r ezultat minim
acceptabil, d ecât să s e încerce, de exemplu, m aximiz area profitului obținut. M etoda poate
fi aplicată cu succ es, de exemplu p entru analiza creditelor nerentabile acordate de o
instituț ie bancară.
Această m etodă, c a și oricare altă m etodă, c ere pentru aplicare parcurg erea
anumit or etape, și anume :
1. Inteligența – managerii împr eună cu echipa de specialiști implic ați în pr ocesul d e luare
a deciziil or, caută în m ediu c ondițiil e care impun d ecizia sau, cu alte cuvint e, recunosc
problema. Constă, în princip al în c olectarea de către manager a datelor care să-i permită
definirea clară a problemei și oferirea a câtorva idei asupra soluțiil or posibile.
2. Proiectarea – cuprind e inventarea, dezvoltarea și analizarea diferitelor cursuri d e
acțiun e posibile. Presupun e manipul area datelor obținut e pentru a dezvolta diferite soluții
alternative ale problemei.
3. Alegerea – decidenții evaluează alternativele și selectează cele mai bun e dintr e cele
dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din p erspectiva unei soluții s atisfăcăt oare.
Se poate utiliz a analiza de senzitivit ate.
4. Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenții pun s oluția în practică.
5. Controlul – constă în m onitorizarea rezultatelor și r ealizarea eventualelor ajustări
necesare.

40
Metoda orientată spr e probleme.
Această m etodă s e concentrează p e examinarea mediului, p entru a explora
problemele viitoare care vor avea impact asupra societății. Etapele execuției metodei sunt
descrise în continu are.
1. Generarea – personalul implic at în lu area deciziei abordează problemele importante
pentru organizație. Analiza este forward-looking în pr ocesul d e căutare a viitoarelor
probleme, iar apoi este backward-looking d eoarece este necesară evaluarea relațiilor cauză-
efect pentru fi ecare problemă.
2. Evaluarea – specialiștii examinează pr oblema din punctul d e vedere al interesului
managerilor. Se efectuiază analize cost-beneficiu p entru a determin a impactul s oluției
asupra aspectelor financiare ale organizației.
3. Validarea – în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt d emne de
atenția managerilor. Executivul s e întâln ește pentru a le valida și pentru a stabili ordinea în
care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor – se stabilește domeniul d e acțiun e pentru fi ecare problemă.
5. Stabilirea soluțiil or – se realizează în d ouă m oduri: s e găsește soluția optimă printr -o
abordare cantitativă s au abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcți e de tipul
problemei ce trebuie rezolvată.
6. Implementarea – soluția se transformă în pr actică
Metoda orientată spr e oportunități
Accentul princip al se pune pe identific area oportunitățil or pentru firmă. Etapele
sunt următ oarele:
1. Explorarea – decidenții id entifică pr oblema și oportunitățil e pentru îmbunătățir ea
operațiilor firm ei.
2. Selectarea – odată ce oportunitățil e au fost identific ate, se determină c are dintr e ele
trebuie explorate de managementul d e vârf. Aceasta trebuie să se constitui e în factori critici
de succes ai firm ei, iar pentru analiza lor se utiliz ează analiza cost-beneficii.
3. Examinarea granițelor – decidenții f ac observarea mediului p entru a identific a
oportunitățil e care pot apărea și stabiliresc gr anițele corespunzăt oare pentru elaborarea și
implementarea soluției.
4. Soluțiil e – managementul alege oportunit atea cea mai bună dintr -un set de oportunități
fezabile.
5. Implementarea – oportunit atea aleasă se monitorizează și impl ementează facîndu -se
eventual ajustăril e necesare.

41
3.3. M etoda arborelui decizional aplicată în cadrul H&M
H&M a investigh at posibilit atea măriri i capacităților de vânz are și s-a stabilit că pot
fi luate în considerare trei variante:
– se poate deschid e un m agazine mare în Afi Palace,
– se poate deschid e un m agazine mic sau
– nu se poate deschid e.
Piața s-a considerat a fi favorabilă s au nefavorabilă cu o probabilitate pe care doar
managerul o putea determin a.
Arborele decizional aferent pr oblemei enunțate (fig.3.1) s -a construit astfel încât să
se regăsească toate alternativele decizionale și toate stările naturii, r eprezentate într-o
înșiruir e etapizată, logică.
Figur a 3.1. Arborele decizional pentru p osibilitățil e firmei H&M

Legendă: a. se construi ește magazin mare, b. s e construi ește magazin mic, c. nu s e construi ește

Determinând v alorile consecințelor pentru fi ecare alternativa s-a realizat un t abelul
decizional (tab.3.1.) sint etic și sug estiv.
Tabel 3.1. Consecințele alternativelor
ALTERNATIVE STĂ RI ALE NATURII
FAVORABIL NEFAVORABIL
Construcț ie foarte mare 200.000 euro 180.000 euro
Construcț ie foarte micã 100.000 euro 20.000 euro
Fără construcț ie 0 0

Necunoscându -se probabilitatea care caracteriza stările naturii, a rezultat o
problemă d ecizională în caz de incertitudin e care se putea rezolva pe baza unor crit erii

42
specifice teoriei jocurilor: maximax, maximin si m edia probabilităț ilor (probabilitate egală
pentru ambele alternative). Astfel:
– dacă se alegea criteriul maximax, ceea ce presupun ea maximiz area câștiguril or – se
putea construi un m agazin mare care în caz de succes să aducă un câștig d e 200.000
euro;
– dacă se alegea criteriul maximin , ceea ce presupun ea minimiz area pierderilor – nu se
construi a, pierderea în acest caz fiind 0;
– dacă se alegea criteriul m edia probabilităț ilor, ceea ce presupu nea determin area la
fiecare alternativă a mediei consecințelor:
a) pentru c onstrucț ia magazinului mare câștigul devenea:
(200.0 – 180.000):2 = 10.000 euro;
b) pentru c onstrucț ia magazinului mic câș tigul devenea:
(100.000 – 20.000) : 2 = 40.000 euro;
c) pentru variant nu construi ește câștigul urma să fie 0.
S-a decis construir ea unui m agazine mic care a corespuns unui câș tig m ediu m ai
mare.
Decizia în caz de risc este o decizie probabilistică, stă rile naturii putând fi apreciate
prin anumit e probabilități. În aceste condiții v alorile condiționate din tabelul de decizii s -au
ponderat cu pr obabilitatea apariției fiecărei stări a naturii și s -a determin at valoarea
așteptată (EMV) p entru fi ecare alternativă.