Capitolul 2 Metodologia Six Sigma [616986]

22

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

Capitolul 2. Metodologia Six Sigma

2.1. Ce este Six Sigma?
Six Sigma este un set de strategii, tehnici și intrumente aplicate în vederea îmbunătățirii și
eficientizării mecanismului de fabricație. A fost dezvoltată de Motorola în anul 1981 și a devenit
cunoscută după ce Jack Welch a implementat -o cu succes la General Electric in 1995. Astăzi
metodologia Six Sigma este implementată și utilizată cu succes într -o multitudine de sectoare
industriale și nu numai.
Totul a debutat cu definirea unui accent pe îmbunătățirea calității, în scopul de a reduce costul
producerii ma terialului defect. Aceasta a evoluat în aplicarea principiilor similare pentru a
îmbunătăți eficiența procesului la nivelul unei fabrici, prin eliminarea de efort irosit doar pentru
manufacturarea cantității necesare, nu de supraaglomerare a depozitelor. Sigma este valoarea unei
variabile ce arată distribu ția unei caracteristici de ieș ire a unui proces. O valoare mai mare pentru
Sigma indică un proces mai stabil, având un risc mai redus pentru producerea rebuturilor și implicit
costuri mai reduse. Valoarea six sigma reprezintă 3,4 defecte pentru un milion de oportunități.

Figura 2.1. Grafic Six Sigma.

23

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

2.2. Proiectele Six Sigma

Proiectele si instrumentele folosite urmeaza o serie de pasi bine stabiliti, care asigua
prioritizarea corecta a proiectelor, analiza detaliata cu metode statistice a proceselor, determinarea
implictiilor/ cauzelor profunde si luarea corecta pe naza de date clare si verificabile a deciziilor
privind activitatile ce urmeaza a se realiza. Proiectele urmaresc atingerea unor obiectiv e financiare
masurabile si cuantificabile.
Ca si Shewhart, Deming, Juran, Taguchi etc., Metoda Six Sigma afirmaca:
 Eforturile continue pentru a realiza procese stbile si predictibile sunt de o importanta
vitala in succesul afacerii;
 Procesele de proiectare si productie au caracteristici care pot fi masurate, analizate,
imbunatatite si controlate;
 Procesul de imbunatatire a calitatii necestita implicarea intregii organizatii, in special
la nivelul de varf – conducere;
Six Sigma vizeaza proiecte pentru inlatu rarea defectelor si fenomenelor de variabilitate
potentiale sau masurate din cadrul proceselor, determinandu -se cauzele lor profunde si masurile de
intreprins, in vederea anticiparii, satisfacerii si chiar depasirii asteptarilor tuturor partilor implicate.

Figura. 2.2. Aplicații ale Six
Sigma

24

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

Pe lângă Six Sigma, conceptual Lean prinde din ce în ce mai multă amploarea, ceea a dus la
definirea conceptului Lean Six Sigma.
Atât Lean , cât și Six Sigma sunt discipline pentru remedierea permanentă a proceselor din
cadrul unei companii, dar acestea diferă în stabilirea obiectivelor și a manierelor de abordare .
Lean este o disciplină în care obiectivul este acela de a elimina deșeurile și de a crește eficiența
procesului printr -un accent pe optimizarea vitezei și costurilor. Se dorește așadar asigurarea
stabilității proceselor prin reducerea pierderilor și simplificarea activităților ce oferă valoare
clientului .
Daca Lean asigură stabilitatea proceselor și desfășurarea acestora într -un flux continuu,
metodologia de management Six Sigma se focalizează pe îmbunătățirea calității prin diminuarea
variabilității apelând la diverse instrumente statistice și calitative.
În timp ce în Lean se utilizează evenimentele de tip Kaizen, cartografierea fluxului de val oare,
echilibrarea încărcării de lucru și analiza deșeurilor, metodologia Six Sigma va aborda modelul
DMAIC (Definire, Măsurare, Analiză, Îmbunătățire, Control) în vederea reducerii variabilității
proceselor printr -o orientare mai adâncă spre client. Astfe l se va îmbunătăți perspectiva de
înțelegere a punctelor critice ale fiecărui produs sau ale serviciului oferit și prin luarea unor decizii
pe baza valorilor disponibile și a circumstanțelor avute în vedere.

25

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

2.3. Metoda DMAIC

Figura 2.3. Metoda DMAIC

Pentru a implementa aceasta metod ă e necesar s ă se parcurgă urmatoarele etape:
 Define – etapa î n care se define ște scopul proiectului;
 Measure – stadiul actual al procesului;
 Analyze – etapa în care sunt identificaț i factorii critici;
 Improve – se implementează acțiuniile necesare;
 Control – se verifică eficiența acțiunilor ș i menț inerea rezultatelor ob ținute;

În vederea aplicării metodologiei Six Sigma se pot utiliza un număr de metode specifice fiecărei
etape. În funcție de problemă, sunt instrumente specifice ce vor fi folosite pentru a analiză și defini i
soluții eficace. Deciziile de îmbunătățire se bazează pe utilizarea datelor și analizei statistice. După
implementare sunt introduse și metodele de control, pentru a menține și susține nivelurile de calitate
ce au fost fixate că ținte.

DMAIC provine din ciclul Plan – Do –
Check – Act a lui Edwards W. Deming și se poate
aplica atât pentru îmbunătăț irea proceselor c ât și
pentru proiectare ș i/sau reproiectare.
Ilustreaz ă o metoda extrem de complexă ce
are ca obiectiv principal creșterea gra dului de
capabilitate și în acelaș i timp reducerea defectelor
dintr -un proces – optimizarea produselor sau
proceselor existente din cadrul unei companii.

26

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

Instrumente ce pot fi utilizate în aplicarea cu succes a metodologiei Six Sigma sunt
prezentate în figurile următoare:

In concluzie, procesul de îmbunătăț ire Six Sigma:
1. Definește
• Identificarea problemei
• Definirea cerințelor
• Stabilirea obiectivelor
2. Măsoară
• Validare problemă / proces
• Redefinire problemă / obiectiv
• Măsurare pași cheie / intrări

Fig.2.4. Instr umente DMAIC . Sursa: Curs OIMK, Pugna A.(2017)

27

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

3. Analizează
• Dezvoltare ipoteze cauzale
• Identificare a celor mai i mportante cauze de bază (“vital few” )
• Validare ipoteze
4. Îmbunătățește
• Dezvoltare de idei pentru înlăturarea cauzelor de bază
• Testarea soluțiilor
• Standardizare soluții / măsurare rezultate
5. Controlează
• Stabilirea măsurabilelor standard pentru menținerea peformanței
• Corectarea, după necesități, a problemelor

Fig.2.4 .1. Instrumente DMAIC Sursa: Curs OIMK, Pugna A.(2017)

28

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

2.4. Selectarea unui proiect DMAIC utilizând matricea viabilității proiectului
Pentru ca un demersul Six Sigma să aibă succes este necesar ca, în primul rând, proiectul
selectat să fie într -adevăr proiect DMAIC corespunzător și în al doilea rând trebuie prioritizate
proiectele pentru a se se asigura că res ursele sunt alocate adecvat.
O procedură care standardizează selectarea proiectelor DMAIC corespunzătoare utilizează o
matrice criterială de selecție.
In aceasta lucrare am analizat un proiect pentru linia AUDI pe care se produce unitatea de
control a s uspensiei in Continental Timisoara.
În vederea selectării proiectelor DMAIC trebuie luate în considerare 15 criterii, după care se
elaborează matricea de viabilitate a proiectului pentru a se determina abordarea optimă pentru
rezolvarea problemei repective . Cele 15 criterii de care trebuie ținut cont sunt:
1. Impactul clientului
2. Stabilitatea procesului
3. Definirea defectelor
4. Disponibilitatea datelor
5. Claritatea soluției
6. Beneficii
7. Impactul asupra calității serviciilor
8. Susținerea proiectului
9. Alinierea proiectului
10. Durata proiectului
11. Probabilitatea de implementare
12. Investiția
13. Disponibilitatea echipei
14. Controlabilitatea intrărilor
15. Reproiectarea procesului

29

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

Matricea de viabilitate a proiectului este prezentată în tabel ul 2. Lângă fiecare criteriu
există o coloană de ”pondere”, care se utilizează pentru stabilirea importanței relative a fiecărui
criteriu (scala ponderii variază între ”1 = cel mai puțin important” și ”5 = cel mai imp ortant”). După
atribuirea unei ponderi fiecărui criteriu, trebuie dat un răspuns la fiecare întrebare despre proiect (”1
= sigur nu” și ”5 = sigur da”)

Matricea viabilității proiectului
Nr.
Crit. Descriere Pondere Sigur nu
(1) Cel mai
probabil
nu (2) Posibil

(3) Cel mai
probabil da
(4) Sigur
da
(5)
1 Sunt clienții (interni/externi)
nemulțumiți sau ne
părăsesc? 4 X
2 Este procesul relativ stabil? 3 X
3 Este defectul specific (definit
de client) cunoscut ? 4 X
4 Sunt datele legate de defect
disponbile sau colectabile ? 5 X
5 Nu este soluția evidentă? 3 X
6 Sunt beneficiile așteptate
suficient de semnificative ? 4 X
7 Va fi serviciul/calitatea
notabil îmbunătățit ? 3 X
8 Are proiectul un Conducător
și susținerea unui sponsor ? 4 X
9 Se aliniază proiectul cu
obiectivele organizației sau
departamentului ? 4 X
10 Poate fi încheiat proiectul în
6 luni ? 2 X
11 Având în vedere riscul,
există o bună probabilitate
de implementare ? 4 X
12 Soluția va implica mai
degrabă investiții de capital
mici sau chiar deloc ? 3 X

30

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN PRODUCȚ IE ȘI TRANSPORTURI

13 Sunt disponibili membri
esențiali pentru a susține
desfășurarea proiectului ? 3 X
14 Deținem controlul major
asupra posibilității de a face
schimbări în proces ? 4 X
15 Soluția nu va impune în
mare măsură reproiectarea
procesului ? 3 X
Scoruri ponderate 1.3 3.9 4.6 4.9 2.6
Scor Total 3.9
Tabelul 2. 4. Matricea viabilitații proiectului
După elaborarea matricii sarcinilor și stabilira ponderilor și impotanței fiecăruui criteriu,
urmează determinaea s corurilor ponderate .
Pentru determinarea scorurilor ponderilor individuale:
– Se împarte fiecare pondere cu 3
– Se înmulțește fiecare marcare cu X cu ponderea sa
– Se însumează toate valorile marcărilor cu X pentru fiecare coloană de evaluare
Pentru determinarea scorului total:
– Se înmulțește fiecare scor ponderat cu valoarea evaluării sale și se adună aceste produse
– Se împarte suma acestor produse cu suma scorurilor ponderate
Evaluarea scorului total este ultima etapă în stabilirea viabilității proiectului. Există 3
categorii pentru scorul total:
• < 2,0 – Proiectul nu este unul viabil DMAIC, necesită o altă abordare
• 2,0 – 3,0 – Este un posibil proiect DMAIC, necesită validare pe mai departe
• > 3,0 – Este un proiect DMAIC viabil
În cazul de față scorul total al proiectului este 3.9, ceea ce îl califică drept un proiect DMAIC
viabil.

Sursa teorie : Curs OIMK, Pugna A.(2017)