Capitolul 2 Managperform [605365]

1

Capitolul 2 DIMENSIUNI TEORETICO -CONCEPTUALE ALE
MOTIVĂRII

2.1. Motivația – concept, mecanism și vectori

Preocuparea manifestată în legătură cu motivarea personalului nu constituie un
demers specific doar ultimelor trei decenii ori care să se circumscr ie exclusiv domeniului
economic. Nu doar "bătăliile economice" au fost câștigate prin mobilizarea oamenilor ci, încă
din antichitate rezultatele confruntărilor de orice natură au fost influențate decisiv de felul în
care oponenții au avut arta de a obține suportul celor conduși.
Se impune în prealabil o delimitare, ca arie de cuprindere, între motivare, motivație
și motiv. Motivarea reunește totalitatea acțiunilor întreprinse de către factorii de decizie, fie ei
persoane sau de natură instituțională, asupra unui individ sau grup de indivizi în vederea
inducerii acestora a unui comportament sau mentalități care să favorizeze îndeplinirea
obiectivelor urmărite de decident. Pentru Donald P. Crivellone motivarea reprezintă arta
îndeplinirii sarcinilor și atinger ii obiectivelor prin încurajarea, stimularea și influențarea
persoanelor din subordine.
Motivația constituie în schimb un proces complex bazat pe un mecanism de factură
psihologică, derulat la nivelul individului sau grupului de indivizi, ce poate fi iniți alizat sau nu
sub presiunea demersurilor de motivare. Motivul este doar unul din angrenajele
mecanismului. Între el și motivație există o relație ca de la parte la întreg. Trebuie menționat
că înainte de a deveni o arie de studiu a psihologiei muncii și ul terior a managementului,
motivația s -a situat în centrul atenției psihologilor, mai ales în legătură cu analiza
comportamentului consumatorului.
Etimologic, a motiva provine din latinescul movere care înseamnă a (se) mișca, a (se)
deplasa. În accepția lui Nello -Bernard Abramovici, motivația descrie forța ce inițiază un
comportament și -l orientează către un scop a cărui îndeplinire procură un răspuns ce va
satisface o necesitate/nevoie1. Dumitru Cristea o definește ca totalitatea mobilurilor interne
care de clanșează, mențin și orientează acțiunea subiectului în sensul satisfacerii trebuințelor,
imboldurilor și pulsiunilor care stau la baza lor 2 pe când P. Golu consideră motivația ca fiind
un proces intern derulat cu scopul asigurării creșterii și dezvoltări i sistemului personalității
individului sub incidența relației dinamice dintre mediul ambiental (fizic și social) și individ3.
Legat de motivația muncii, în literatura de specialitate din S.U.A. opiniile tind să se apropie.
Astfel, J.L. Gibson, J.M. Ivance vich și J.H. Donnelly apreciază că motivația este un concept
ce subsumează forțele ce acționează din afară sau din interiorul individului, inițializând sau
orientând eforturile acestuia4 iar Riky W. Griffin opinează că aceasta este un proces iterativ,
bazat pe nevoile înnăscute și impulsuri ce energizează, canalizează sau susțin munca5.
M. Rubinstein înțelege prin motivație ansamblul componentelor ce condiționează
comportamentul în cadrul muncii6.

1 Amblard M., Abramovici N. -B., Livian Y. -F., Poirson P., Roussillon S. – Management des ressources
humaines, Eyrolles, Lyon, 1988, p.25.
2 Cristea D. – Psihologie industrială, Editura didactică și pedagogică, București, 1992, p.56.
3 Golu M. – Dinamica personalității, Editura Geneze, București, 1993, pp.66 -67.
4 Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – Organizations: behavior, structure, processes, Business
Publication Inc.Plano, Texas 1988, p.107.
5 Griffin R.W. – Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1987, p. 389.
6 Rubinstein M. – Fléxibilité et motivation dans les modèles de production, Economie appliquée, n0 4/1996,
P.U.G., p.49.

2
Se poate conchide că motivația constituie un proces complex și dinamic care, sub
acțiunea conjugată a unor factori proveniți din mediul ambiental și/sau structurii interne a
individului, orientează activitatea desfășurată în vederea atingerii stării de satisfacție.
Abordările în planul structuralității motivației abundă în literatura de specialitate,
evoluând ca sisteme relațional -cauzale, de la cele mai simple până la cele mai complexe. Cum
elaborarea unor strategii de motivare pertinente impune cunoașterea amănunțită a factorilor și
relaților dintre ei, în cele c e urmează vor fi prezentate mai multe modele. Primul reflectă
procesul motivațional sub forma unor relații de interdependență între nevoi, impulsionare și
scop (figura 2.1.).

NEVOI IMPULSION ĂRI
MOTIVESCOP

Fig.2.1. Structura procesului motivațional în accepț ia lui Fred Luthans
Sursa: Luthans F. – Organizational behavior, Mc.Graw Hill Book Company, 1985, p.184

Autorul menționat consideră că procesul motivațional se rezumă la următoarea
intercauzalitate: nevoile, categorisite ca deficiențe de ordin fiziologic sau psihologic,
declanșează impulsiunile de a atinge un scop. Astfel nevoia de apă se manifestă sub forma
setei ce declanșează actul fixării scopului de înlăturare a setei. Se impută acestei teorii
reducționismul concretizat în excluderea unor elemente con siderate importante cum ar fi:
comportamentul – demersul concret al individului pentru reducerea sau eliminarea stării de
deficiență – sau influența mediului.
Keith Davis și John W. Newstrom prezintă un model al motivației ce depășește
limitele precedentul ui (figura 2.2.).

PERCEPEREA
MEDIULUI
NEVOILE
INDIVIDUALEDORIN ȚE
(TENSIUNE CON ȘTIENTIZATĂ)MOTIVA ȚIE
ACȚIUNE
CONSECIN ȚE
(POZITIVE/NEGATIVE)
Fig.2.2. Modelul motivației în opinia lui Davis și Newstrom
Sursa: Adaptare după Davis K, Newstrom J.W. – Human Behavior at Work: Organizational Behavior,
Mc.Graw -Hill Book Company, 1985, p.69.

Se observă o lăr gire a cadrului de analiză prin includerea de noi elemente: acțiunea și
dorințele ca forme conștientizate ale tensiunilor declanșate de nevoi. Se relevă și influența
modului de percepere a mediului și cea a consecințelor – pozitive sau negative – cu care e ste
posibil a se solda acțiunea de satisfacere a dorințelor. Modelului îi poate fi reproșată lipsa
buclei de retroacțiune ce ar evidenția că orice acțiune constituie o bază informațională pentru
un alt ciclu motivațional, contribuind la modificarea maniere i de percepere a mediului sau
consecințelor.
Următoarele două scheme redau procesul motivațional sub forma unui circuit
incluzând și relația de feed -back Prima dintre ele aparține psihologului român Dumitru
Cristea (fig.2.3). Criticabil este faptul că se c onsideră satisfacerea trebuințelor posibilă printr –
o acțiune orientată exclusiv către un obiect, deci materialul precumpănește, ceea ce nu este
întotdeauna adevărat.

3

TREBUINȚ E
IMBOLDURI
IMPULSURI VECTORI
MOTIVAȚIONALI
– motive
– interese
– convingeri
– idealuri OBIECT CAPABIL
SĂ SATISFACĂ
TREBUINȚELE
SUBIECTULUI CONȘTIENTIZARE ACȚIUNE
ORIENTATĂ
SATISFACEREA
TREBUINȚ ELOR

Fig.2.3. Mecanismul motivației conform lui D.Cristea
Sursa: C ristea D. -Psihologie industrială, Editura didactică și pedagogică, București, 1992, p.56.

Satisfacerea trebuințelor, ca element de feed -back, în mecanismul motivațional este
indicată ca sigură, situație ce nu reflectă întreg spectrul de situații posibile. În aceste
circumstanțe modelul propus de N.B. Abramovici (fig.2.4) reprezintă o abordare completă.

STARE DE
DEZECHILIBRU
INTERN
(NEVOI, DORIN ȚE)ANTICIPAREA UNUI
RĂSPUNS
SATISF ĂCĂTOR
(LOCALIZAREA UNEI SOLU ȚII)COMPORTAMENT,
DEMERS,
(ACȚIUNE)ATINGEREA SCOPULUI,
A OBIECTIVULUI
(REZULTAT)
EXTINC ȚIA UNEI NEVOI SAU DACĂ
RĂSPUNSUL NU ESTE ADECVAT STAREA DE
DEZECHILIBRU INTERN VA SUBZISTA ȘI VA
DECLAN ȘA NOI ACȚIUNI

Fig.2.4. Schema procesului motivațional în accepția lui N.B. Abramovici
Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Livian Y. -F., Poirs on P., Roussillon S. – Management des
ressources humaines, Eyrolles, Paris,1988, p.25.

Autorul își fundamentează modelul pe principiul homeostaziei, respectiv apariția
unui dezechilibru de ordin corporal sau psiho -mental reclamă întreprinderea unor demers uri
spre a readuce organismul într -o nouă stare de echilibru. Acest echilibru este instabil,
deoarece o nouă nevoie se va succede celei satisfăcute și va redeclanșa procesul.
Pe lângă modelele motivaționale expuse, cele mai multe din sfera psihologiei, se
remarcă o serie de abordări de natură pragmatică, ce iau în calcul contextul în care se
desfășoară munca persoanelor.
Pentru J.G. March și H.A. Simon motivația de a realiza un anumit nivel de producție
depinde de mulțimea posibilităților de a opta, de cons ecințele asociate diverselor opțiuni și de
obiectivele individuale7. Acestea din urmă îndeplinesc rolul de criterii în demersul de evaluare
a opțiunilor.
Mulțimea de opțiuni este condiționată de anturajul privat afectiv, familiar sau
relațional, de maniera în care ierarhia își exercită puterea, de interesul activității, de efectele
pozitive cu care se poate solda munca (salariu, promovare) sau de climatul profesional (ritmul
unui individ depinde de ritmul grupului de muncă din care face parte).

7 March J.G., Simon H.A. – Les Organisations. Probl èmes psycho -sociologiques, Dunod, Paris, 1958,pp.53 -55 și
p.65.

4
Consecințele asociate diferitelor opțiuni depind de climatul economic și social, de
caracteristicile individuale (nivel de pregătire, aptitudini, talente), de presiunea grupurilor
exterioare organizației (familie, comunitate), de regulile interne ale organizației în p rivința
recompensării (un angajat va percepe consecințele augmentării productivității sale mult mai
favorabil în situația când promovarea se face pe baza rezultatelor decât dacă ea se efectuează
în funcție de vechime) și posibilitatea operaționalizării în practică a criteriilor de performanță
(cu cât grupul de muncă va fi mai mic, cu atât criteriul promovării pe baza rezultatelor este
mai ușor de aplicat).
Obiectivele individuale se află sub incidența fenomenelor de identificare. Deoarece
ființele umane eva luează propria situație în raport de valorile celor din jur ele vor accepta în
cele din urmă ca obiectivele altora să devină ale lor. Fiecare salariat când sosește într -o
organizație are propriile criterii de evaluare. Din cauza contactului cu ceilalți mem bri ai
organizației are loc o modificare a criteriilor. Cu cât identificarea individului cu grupul este
mai puternică, cu atât mai repede criteriile de evaluare vor converge către cele ale grupului.
Gradul în care un individ se identifică cu grupul este di rect proporțional cu nivelul de
prestigiu al grupului, cu frecvența interacțiunii dintre salariat și ceilalți salariați din grup, cu
importanța nevoilor individuale satisfăcute prin apartenența la grup, cu măsura în care
obiectivele sunt asimilate de membr ii grupului și invers proporțional cu intensitatea
competiției dintre individ și grup. Calitatea de grup de identificare o poate îmbrăca
organizația însăși, o componentă a organizației, asociațiile profesionale, sindicatele, grupuri
familiale, comunitare e tc. Suplimentar forței de identificare, J.G. March și H.A Simon adaugă
presiunile grupului și valorile fundamentale ce provin din experiențele anterioare.
Conform modelului, are loc o transformare a fiecărui salariat în actor respectiv un
om care este în permanență autor și responsabil de actele sale și care să dea dovadă de
inițiativă și creativitate, adică exact opusul modelului taylorian. Cultura intervine pentru a
colecta energiile, a canaliza inițiativele, astfel încât cadrul de libertate să nu devină un regim
anarhic, unde coerența lipsește, ceea ce ar afecta sinergia.
Din această perspectivă componentele motivației sunt multiple: unele legate de
întreprindere (salariul, posibilitățile de avansare, gradul de control al muncii, cultura,
responsabilităț ile), altele fiind exogene, anturajul familial, amical, valorile grupului de
apartenență. Sintetic, tot ansamblul de influențe este redat în figura 2.5.

MOTIVAȚIE
MEDIUL
EXTERN JOCUL
ACTORILOR ORGANIZAȚIE CULTURĂ

Fig.2.5. Condiționarea motivației de jocul actorilor aflat la rândul lui î n relații de
interdependență cu cultura, organizația și mediul extern

H. Leibenstein a studiat avantajele unei mai mari motivări (eficiența X) la nivel
microeconomic și macroeconomic. El arată că ineficiența X este ridicată și se poate reduce

5
prin metod ele de stimulare a motivării8. Aceste metode trebuie alternate deoarece curba ce
leagă efortul, implicit motivarea, de utilitatea depunerii efortului – de exemplu în termeni de
creștere a salariului și/sau avansare – prezintă un interval de -a lungul cărui a personalului îi
este indiferent dacă va munci mai mult sau mai puțin intens, recompensa fiind aceeași
(fig.2.6.).

Utilitate
Zona
inertaEfort

Fig.2.6.Curbă ce redă relația dintre mărimea efortului și utilitatea depunerii lui
Sursa: Rubinstein M. – op.cit., p.54.

Dacă se are în vedere că eficacitatea globală rezultă din întrepătrunderea motivației,
competenței și culturii se poate construi următorul model (fig.2.7.).
Se remarcă o condiționare a motivației de către cultură și competență. Bucla "cultură
 motivație" reflectă impactul culturii asupra motivației. O cultură puternică și partajată
amplifică nevoia de recunoaștere și apartenență. Ea împinge la acțiune prin mecanismul de
mimetism. Bucla retroactivă "motivație ↔ competență" are la bază ideea potrivit căreia prin
atingerea unei competențe ridicate se activează nevoia de realizare a salariaților și -i
impulsionează să acționeze. Invers, un salariat motivat are tot interesul să -și sporească
registrul de competențe. În fine, relația ambivalentă din tre cultură și competență este generată
de efectul pozitiv pe care -l are înalta competență a personalului asupra culturii.

CULTURĂ
EFICACITATEA
ORGANIZAȚIEI COMPETENȚĂ MOTIVAȚ IE

Fig.2.7. Raportul dintre cultură, motivație, competență și influența lor asupra
eficacității organizație i
Sursa: Prelucrare după Weiss D. (coord.) – Les Resources Humaines, Les Editions d'Organisations,
Paris, 1999, p.252.

Se impune o tratare detaliată în vederea sublinierii diferențelor dintre vectorii
procesului motivațional: nevoi, motive, in terese, convingeri și idealuri.

8 Rubinstein M. – op.cit., p.53.

6
Nevoile sau trebuințele reprezintă dezechilibre – de ordin fiziologic sau psihologic –
resimțite ca o tensiune sau tendință în raport cu obținerea unei satisfacții legată de condiția
umană9.
Relevarea principalelor categorii de nevoi a reprezentat un demers constant al
psihologilor de -a lungul primei jumătăți a acestui secol. O tipologizare în scopul grupării lor
reliefează trei categorii:nevoi primare, nevoi generale și nevoi secundare.
Nevoile primare includ setea, foamea, somnul, menținerea unei temperaturi
optime,cele de ordin fiziologic (respirație, excreție) și de perpetuare a speciei. Ele au
constituit suportul teoriei lui C.L.Hull, elaborată în 1938, conform căreia rezultatele devin
recompense dacă sunt capabile să red ucă nevoile primare, diminuând dezechilibrele de ordin
homeostatic10. Astfel, hrana se transformă în recompensă pentru persoanele flămânde. În
aceste condiții elementele ce contribuie la diminuarea acestor nevoi, cum ar fi banii, se
transformă în recompense de ordin secundar. Criticile aduse acestei teorii se referă la tendința
de valorizare excesivă a nevoilor de ordin primar pe care s -ar sprijini și cele de ordin general
sau secundar, așa numitele nevoi învățate. Nu se poate explica de ce personalul co ntinuă să
muncească după câștigarea sumelor necesare acoperirii necesităților de ordin fiziologic.
Nevoile generale sunt înnăscute dar nu pot fi considerate necesități fiziologice. În
această categorie sunt incluse curiozitatea, nevoia de a presta o activi tate, nevoia de a explora
și nevoia de afecțiune. Nevoia de a presta o activitate și nevoia de a explora au fost relevate în
urma unor experimente întreprinse de Bexton, Heror și Scott în 1954 asupra unui grup de
studenți. Lor li s -a oferit suma de 20 $ pe zi dacă erau de acord să stea într -o cameră izolată,
cu condiții de iluminare și zgomot la limita suportabilității și cu un program de somn minim.
Rezultatul a fost că nici unul dintre cei supuși experimentului n -a rezistat mai mult de două
zile. Dacă ace ste două tipuri de nevoi au reprezentat motorul progresului societății umane,
nevoia de afecțiune constituie liantul acesteia.
Nevoile secundare sau derivate se diferențiază de primele două prin aceea că au
caracterul de dobândite și nu înnăscute. Apariți a și manifestarea lor se fundamentează pe
interacțiunea permanentă a individului cu mediul social al cărei membru este. Ca nevoi
secundare se remarcă:
1. nevoia de siguranță;
2. nevoia de afiliere la o colectivitate sau un grup;
3. nevoia de putere;
4. nevoia de succe s;
5. nevoia de împlinire și realizare personală coroborată cu accederea la un anumit
status socio -profesional;
6. nevoia de a da un sens vieții.
1. Nevoia de securitate, de siguranță, se manifestă cu pregnanță în climatul social
contemporan, devenind o dimensi une a mentalului colectiv și individual. Nu trebuie
confundată și percepută doar ca o simplă frică de a pierde locul de muncă. Ea
s-a născut din imperativul protejării propriei persoane în fața capriciilor cotidianului, din
încercarea de a înlătura situaț iile care ar împiedica satisfacerea necesităților.
2. Nevoia de afiliere la o colectivitate socială s-a dovedit a avea un impact deosebit
asupra organizării activității în întreprinderile moderne. Așa se explică promovarea grupurilor
autonome de lucru, cer curilor de calitate, echipelor proiect etc. Diminuarea ratei
absenteismului și a fluctuației au fost consecințele ce au legitimat noile forme de organizare.
Chiar dacă nu s -a putut decide dacă este o nevoie înnăscută sau dobândită, ea este prezentă la
majoritatea ființelor umane.

9 Prelucrarea definițiilor date de Cristea D..op.cit., p.56 și Lambin J.J. – Le marketing strategique, Mc.Graw
Hill,1983, p.41.
10 Staw M.B. -Psychological dimens ions of organizational behavior, Mc.Millan Publishing Company, New
York,1991, pp.5 -6.

7
3. Nevoia de putere sau de a domina pe alții a fost evidențiată pentru prima oară de
către Alfred Adler în 1911. Ea constă într -o căutare continuă, deliberată, adeseori foarte
intensă, a obținerii unei puteri tot mai mari. Nivelu l ei variază de la un individ la altul. Pentru
unii reprezintă țelul central în timp ce alții se limitează la comportamentele ce le asigură în
cadrul organizației autonomia și libertatea.
Alfred Adler pune la originea acestui tip de nevoie mecanismul de c ompensare a
sentimentelor de inferioritate11. Complexul de inferioritate este coexistențial cu ființa umană
deoarece încă de la naștere copilul este dependent în totalitate de adulți. A. Adler
cataloghează drept complex de inferioritate atitudinea indivizil or ce par a fi convinși de
superioritatea lor în raport cu ceilalți. În fapt, arată Adler, ei nu caută decât să compenseze
sentimentele profunde și ascunse de inferioritate. Erich Fromm și H.S.Sullivan adaugă
sentimentului de inferioritate și pe cel de in securitate, voința de putere fiind o formă de reacție
față de cele două categorii de sentimente. Cei doi psihologi atribuie conceptului de putere
două dimensiuni: capacitate și dominare12. Cele două dimensiuni se exclud mutual. Absența
puterii (a capacități i) amplifică nevoia de a o deține cu scopul dominării altora pe când
certitudinea propriei puteri -posibilitatea materializării potențialității – nu trebuie dublată și de
exercitarea efectivă.
David C. McClelland circumscrie nevoii de putere dorința de a av ea influență asupra
altora sub una din următoarele forme: a) prin acțiune( oferirea de ajutor, consultanță sau
efectuarea controlului); b) prin crearea de emoții în urma acțiunii; c) în planul reputației13.
Profilul psihologic al indivizilor cu o acută nev oie de putere se prezintă astfel: competitivi,
agresivi, interesați de obținerea unui prestigiu mareși care preferă situațiile de acțiune14.
4. Nevoia de succes, de reușită a fost studiată de același specialist David McClelland.
Sintetic, ea este expresia d orinței de performanță sau de a obține succese în situații
competiționale. Trăsăturile unor persoane dominate de acest tip de nevoie sunt: asumarea de
riscuri într -o măsură moderată, individul calculând cu exactitate distanța ce -l desparte de
obiectivul p ropus a -l realiza; predispoziția pentru a desfășura activități și a ocupa poziții ce
oferă un feed -back informațional rapid, permițând luarea de decizii în timp real, condiție de
bază în atingerea țelurilor; preocuparea permanentă de a duce la bun sfârșit activitățile
demarate, văzute ca niște provocări adresate aptitudinilor, abilităților și experienței lor15.
J.G. Nicholls diferențiază în rândul persoanelor cu o intensă nevoie de succes două
categorii distincte. Una dintre ele regrupează indivizii preocup ați de îndeplinirea sarcinilor ei
stabilind o corelație directă între efort și competență. Aceste persoane preferă executarea unor
sarcini dificile deoarece în acest mod pot să -și demonstreze nivelul de pregătire. Salariații din
cealaltă grupă doresc să -și dovedească abilitățile, competențele prin obținerea de performanțe
superioare celor realizate de alți angajați în posturi asemănătoare. Ei consideră că depunerea
unui efort mai mare decât cel prestat de ceilalți pentru a înregistra performanțe sensibil
apropiate ar fi proba unor insuficiente aptitudini și calificări16.
Numeroase studii au arătat că persoanele interesate de reușită abordează sarcinile a
căror posibilitate de îndeplinire fără eșec oscilează între 60 -80%. Ele resping sarcinile prea
simple pen tru că nu sunt provocatoare și le evită pe cele dificile din teamă de insucces. J.W.
Atkinson și T.H. Feather au elaborat o teorie potrivit căreia dorința de a reuși se regăsește la
angajații ce se așteaptă la evaluarea performanțelor lor în termeni din s fera superlativului17.

11 Aubert N, Gruère J. -P., Jabes J., Laroche H., Michel S. – Management: aspect humains et organisationnels,
P.U.F., Paris, 1991, p.360.
12 Ibidem, p.360.
13 Gibson J.L., Iv ancevich J.M., Donnlly J.H. – op. cit., p. 338.
14 McClelland D.C., Burnham D.H. – Power Is the Great Motivator, Harvard Business Review, martie 1976, pp.
100-110.
15 Luthans F. – Organizational behavior, McGraw -Hill Book Company, 1985, p.189.
16 Nicholls J. (Ed.) – Advances in motivation and achevement, vol.3, JAI Press Greenwich, p.188.
17 McCormick E.J. – Industrial and organizational psychology, Englewood Cliffs, 1985, p.273.

8
Utilitatea depistării angajaților ce prezintă acest tip de nevoie rezidă și din
considerente de ordin pragmatic. J.G. Rhode, J.E. Sorensen și E.E. Lawler III au relevat că
aceste persoane rămân într -un post pentru o perioadă de timp mai lungă18. J. Greenberg a
arătat că adresarea de critici generează o sporire a eforturilor într -o măsură mai mare decât în
cazul celor cu o nevoie mai puțin intensă de reușită 19. J.Hall a subliniat prezența la managerii
dominați de necesitatea succesul ui a unei receptivități la ideile noi, a respectului pentru cei
din jur și a disponibilității de a oferi subordonaților posibilitatea participării la luarea
deciziilor20.
5. Nevoia de autoîmplinire a constituit obiectul atenției a numeroși psihologi: Kurt
Goldstein (1939), Erich Fromm (1941), Carl Rogers (1951), Abraham Maslow (1954) și
Gordon W. Allport (1955). A. Maslow definește această nevoie ca "dorința unei persoane de a
deveni mult mai mult decât este, de a deveni tot ceea ce este capabilă să devină"21. La baza
activității lor, arată A. Maslow, nu stă dorința de a obține o recompensă, ci dezideratul
folosirii și dezvoltării aptitudinilor și competențelor, de a accede la o stare emoțională
pozitivă și de îmbogățire a cunoștințele prin intermediul experi mentelor. Pentru a face o
distincție clară în raport cu nevoia anterior menționată se poate folosi următorul exemplu: în
timp ce un angajat dominat de nevoia de reușită urmează un curs de perfecționare
profesională pentru a promova, salariatul stăpânit de nevoia de autoîmplinire îl va parcurge
pentru a ști mai mult. Dorința de a evolua se transformă în motorul carierei și formării
profesionale.
6. Nevoia de a da un sens profund vieții este dificil de perceput și cuantificat. Acest
tip de nevoie se întâlneșt e precumpănitor la persoanele care au și puterea și resursele necesare
asumării și implicării într -un proiect ce va transcede dincolo de limitele fizice ale vieții
umane. Marii fondatori ai unor companii ca IBM, Ford, Mitsubishi, Toyota, Microsoft,
oamenii politici de înaltă clasă cum ar fi F.D. Roosevelt, M. Gorbaciov, Helmuth Kohl etc.,
diplomații iluștri etc. au realizat lucruri ce vor rămâne pentru posteritate.
Keith Davis și J.W. Newstrom consideră că nevoile secundare se diferențiază de
celelalte prin următoarele:
a) sunt puternic condiționate de experiența individuală;
b) evoluția lor se află sub amprenta mediului în care este inserat individul;
c) variază ca tip și intensitate de la o persoană la alta;
d) provoacă mutații în structura psihică și comportamentul f iecărui individ;
e) se localizează ca sursă la nivelul subconștientului25.
Motivele sunt nevoi conștientizate cărora li se atașează o imagine a ceea ce
reprezintă obiectul și conținutul lor în accepția lui D. Cristea 26. Pentru J.E. Murray ele
constituie factorii interiori care inspiră, direcționează și integrează comportamentul
omului27. Conform lui A.N. Leontiev ele reprezintă ceea ce se reflectă în mintea omului, îl
determină să acționeze, îl dirijează spre satisfacerea unei trebuințe 28 sau, în opinia l ui Al.

18 Rhode J.G., Sorensen J.E., Lawler III E.E. – An analysis of personal characte ristics related to professional
staff turnover in public accounting firms, Decision Sciences, n0 7/1976, p.773.
19 Greenberg J. – The protestant work ethic and reactions to negative performance evaluations on a laboratory
task, Journal of Applied Psychology , 62/1977, p.682.
20 Hall J. – To achieve or not. The manager's choice, California Management Review, 15(3)/1976, pp.15 -18.
21 Staw B.M. – Psychological dimensions of organizational behavior, MacMillan Publishing Company, New
York, 1991, pp.12 -13.
25 Davis K ., Newstrom J.W. – Human behavior at work:organizational behavior, McGraw Hill Book, 1985, p.70.
26 Oprescu V. – Fundamentele psihologice ale pregătirii și informării didactice, Editura Universitaria, Craiova,
1996, p.97.
27 Ibidem.
28 Ibidem.

9
Roșca, acele mobiluri interne ale conduitei care activează organismul, îl incită la acțiune,
susțin și orientează conduita 29.
Particularitățile motivelor ar fi următoarele: sunt nevoi conștientizate; ele
declanșează acțiunea sau comportamentul ind ividului și prezintă o ambivalență dinamice –
elementele energizante – și direcționale – orientează conduita.
După cum releva Mihai Golu, motivele sunt generate de reflectarea mediului extern
în cel intern30. Ele nu sunt declanșatoare ale reacțiilor compo rtamentale. Această funcție
revine obiectelor sau stimulilor externi ce au căpătat o anumită valoare. Atunci când motivul
devine o modalitate utilizată în mod constant de individ în scopul orientării și acțiunii, el se va
integra în personalitate devenind un invariant comportamental.
Interesele exprimă o orientare stabilă spre un anumit comportament, capabilă să
satisfacă anumite motive cognitive sau praxiologice.
Convingerile reprezintă expresia unui sistem de idei și valori la care subiectul aderă
afectiv . Sprijinindu -se pe o motivare puternică ele orientează comportamentul individului
pentru o perioadă lungă de timp.
Idealurile sunt modele ale perfecțiunii umane adoptate de o persoană și transformate
în obiective conștientizate ale propriei existențe și p erfecționări. Fiind chintesența valorilor
morale, estetice, cognitive, axiologice etc., ele influențează atitudinile și demersurile
persoanelor în și față de spațiul social.
În concluzie, motivația este un mecanism psihologic complex aflat sub incidența
unor factori de natură diversă al căror efect poate fi cu dificultate estimat și cuantificat. În
schimb ea s -a transformat într -un element cheie al unui management eficient cu impact asupra
a numeroase componente ale acestuia: stilul de conducere, politica d e comunicare, evaluarea
performanțelor etc.

2.2. Teorii privind motivația

Decelarea factorilor și a modului prin care motivația influențează efortul depus de
fiecare salariat la locul de muncă a reprezentat o problemă aflată permanent în centrul
dezbater ilor și studiilor. T.R. Mitchell sublinia în acest sens că ponderea articolelor ce tratau
tema motivației și a teoriilor privind motivația reprezenta, până în 1979, 25% din totalul
articolelor privind managementul resurselor umane și psihosociologia munci i31, proporție ce
reflectă gradul ridicat al importanței domeniului.
Demersul evidențierii celor mai relevante teorii impune gruparea acestora în două
categorii, dihotomie înfăptuită prin luarea în considerare a finalității abordării. Multe dintre
opiniile exprimate au susținut că este necesară atât cunoașterea elementelor ce induc sau sunt
suportul motivației individului de a munci cât și înțelegerea felului în care este direcționată,
susținută sau suprimată aceasta. Cele două dimensiuni alcătuiesc așa -numita explicație de
natură cognitivă a motivației. Alte păreri pleacă de la premisa contrară conform căreia acest
lucru este dificil, individul fiind o veritabilă cutie neagră  ale cărei resorturi nu pot fi
cunoscute. Anticiparea reacțiilor este posibilă lu ând în calcul efectul de condiționare inoculat
angajatului prin administrarea de pedepse sau recompense în urma rezultatelor obținute sau a
comportamentului avut. În consecință se disting:
A. Teoriile factorilor motivației ce se focalizează asupra determi nanților
motivaționali. Sunt incluse: teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow;
teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg și teoria ERG a lui Clayton P.
Alderfer.

29 Ibidem.
30 Golu M. -op.cit.,p.68.
31 Mitchell T.R. – Organizational behavior, Annual Review of Psyhology, Palo Alto, California, nr.30/1979,
pp.243 -244.

10
B. Teorii privind procesul motivației ce se concentrează pe direcția reliefării m odului
în care dinamica și interdependența componentelor procesului motivațional
susțin și orientează efortul. Se remarcă: teoria expectanței elaborată de Victor
Vroom și îmbunătățită de Eduard E. Lawler III și L.W. Porter; teoria echității
fundamentată de J. Stacy Adams și teoria orientării comportamentului.
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată în 1954 de către A. Maslow pe baza
unor date experimentale privind relația dintre personalitate și motivație. Se are în vedere rolul
decisiv al nevoilor in dividuale în mecanismul motivației. Maslow a stabilit că nevoile se
ierarhizează asemănător treptelor unei piramide. La bază se regăsesc nevoile primare,
fiziologice : hrană, îmbrăcăminte, locuință. Pe cea de a doua treaptă se poziționează nevoia de
securit ate, omul fiind în permanenta căutare a unui mediu stabil, ordonat și predictibil, lipsit
de neprevăzut, turbulențe și amenințări. Al treilea nivel este rezervat nevoilor sociale : afiliere
la grup, climat relațional și afectiv favorabil. Se suprapune apoi nevoia de a fi apreciat și
stimat , respectiv a accede la un status social concordant cu meritele, capacitatea și aptitudinile
personale pentru ca în vârful piramidei să se afle nevoia de realizare personală care
presupune ca prin folosirea la maxim a poten țialului creativ, imaginativ etc. să fie
materializate idealurile și țelurile sale (fig. 2.8.).
Maslow a emis următoarele axiome:
a) emergența unei nevoi de rang superior este posibilă numai după ce a fost
satisfăcută nevoia ce o precede;
b) atunci când o nevoie a fost satisfăcută, ea încetează a mai fi un factor motivant,
nevoia de ordin superior subsumându -și acest rol în conștiința individului;
c) amenințarea unor nevoi de ordin inferior, satisfăcute deja, poate provoca rabatul
de la realizarea nevoilor superioare. Astfel într -o firmă unde există posibilitatea unor
concedieri colective, nivelul motivației privind securitatea se va resuscita și -n consecință va
provoca o amplificare a solidarității grupului;
NEVOIA DE AUTOREALIZARE
N E V O I A D E S T I M Ă
N E V O I A D E A F I L I E R E
N E V O I A D E S E C U R I T A T E
N E V O I F I Z I O L O G I C E

Fig.2.8. Piramida nev oilor conform lui A. Maslow

d) pe măsură ce individul se apropie de vârf, satisfacția obținută în urma sublimării
unei necesități crește ca amplitudine în raport cu satisfacția aferentă realizării necesităților
precedente. În mod automat și starea de i nsatisfacție generată de nerealizarea necesităților
superioare va fi cu atât mai mare. Elocvente în acest sens sunt cifrele avansate de Malsow
referitor la gradul în care sunt satisfăcute necesitățile unui adult: 85% pentru nevoile
fiziologice, 70% pentru nevoia de securitate și siguranță, 50% pentru cele sociale, 40% în
privința nevoilor de stimă și doar 10% în ceea ce privește nevoia de realizare personală32.
Situația poate fi redată în următoarea formă grafică (fig.2.9.).
e) în timp ce modalitățile de sa tisfacere a nevoilor de ordin inferior sunt limitate ca
număr, circumscrise exclusiv modului de salarizare, cele vizând sfera nevoilor superioare sunt
multiple, fiind neconsumatoare de resurse financiare.

32 Kast E.F., Rosenzweig J.E. – Organization et management, McGraw -Hill Inc., New York, 1985, p.290.

11

REALIZARE PERSONAL Ă
STIM Ă ȘI STATUT SOCIAL
NEVOI SOCIALE
NEVOIA DE SIGURAN ȚĂ
NEVOI FIZIOLOGIGE
Minim MaximGRAD DE
SATISFACERE
A
NEVOILORGRAD DE
INSATISFAC ȚIE
ATINS
DIN CAUZA
NEREALIZ ĂRII
NEVOILORMaxim Minim

Fig.2.9. Evoluția gra dului de insatisfacție și satisfacție atins pentru fiecare tip de
necesitate
Sursa: Prelucrare după Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., p.111.

Deși teoria elaborată de Maslow a reprezentat un progres în cunoașterea
mecanismelor ce condu c și influențează activitățile omului, ea prezintă și o serie de
incongruențe.
În primul rând, pretenția de validitate universală, respectiv că toți oamenii au aceeași
scară a nevoilor. Trei aspecte pot servi drept argumente împotriva acestei supoziții.
1) Asupra ierarhiei necesităților își pune amprenta în mod pregnant sistemul de
valori, atitudini, opinii și aspirații individuale. Cum acesta diferă de la un individ la altul,
rezultă că probabilitatea existenței uniformității în scalarea nevoilor devine mi nimă.
2) Sistemul de nevoi nu se poate sustrage influențelor provenite din mediul extern.
Astfel, dacă pentru salariații firmelor americane sau occidentale standardul înalt al nivelului
de trai face ca satisfacerea trebuințelor fiziologice să nu mai reprez inte un factor motivațional
major, în alte regiuni ale lumii ea constituie principala rațiune de a munci a indivizilor. Are
loc o inversare a piramidei datorită diferențelor culturale. În țările ce valorizează succesul,
nevoilor de ordin superior le va fi acordată maximă importanță.
3) Contextul organizațional modifică și el ordinea nevoilor. Cercetările au arătat că
prioritățile salariaților variază dacă în întreprindere domină logica tayloristă, logica
mecanicist -birocratică sau cea organicistă (adhocrați e).
O a doua inadvertență provine din dificultatea explicării stării de demoralizare.
Teoretic, conform piramidei ierarhice, după ce a fost depășită o treaptă urmează o altă
modalitate de motivare. Apar situații în care satisfacerea unei necesități este ur mată de un
blocaj motivațional ce atinge nu numai individul, ci inoculează imobilism întregii structuri a
agentului economic.
Teoria dualității factorilor , fundamentată de Frederick Herzberg, aduce o
contribuție decisivă prin delimitarea clară de concepția tradițională ce susținea că omul
muncește doar constrâns, model ce a impregnat lumea industrială de la începutul ei.
Originalitatea teoriei constă în distincția între factorii de igienă sau contextuali și factorii
motivaționali, implicit între motivația extrinsecă și motivația intrinsecă.
Factorii de igienă sau contextuali includ acele variabile a căror lipsă sau nivel redus
provoacă apariția stării de insatisfacție. Poziționarea lor la un nivel optim nu va genera însă
motivarea salariaților. Principalii factori sunt:
– nivelul salariului;
– siguranța locului de muncă;
– statutul salariaților în întreprindere;
– condițiile de muncă;
– maniera de derulare a relațiilor între superiori și subordonați;
– felul în care se exercită controlul;

12
– climatul existent în cadrul g rupului de muncă;
– procedurile utilizate în administrarea personalului.
Este vorba așadar de factori ce privesc contextul muncii, apelați din această cauză ca
factori contextuali, ei fiind sursele motivației extrinseci.
Factorii motivaționali regrupează asp ectele ce fac posibilă motivarea intrinsecă a
salariaților, cum ar fi:
– responsabilitățile acordate;
– natura însăși a muncii (repetitivă sau creativă);
– modalitățile de promovare;
– recunoașterea importanței muncii;
– oportunități pentru achiziționarea de noi cun oștințe profesionale, intrarea în
contact cu persoane din exteriorul întreprinderii, dezvoltarea aptitudinilor și
valorificarea la maxim a potențialului creativ și a experienței;
– obținerea de rezultate și succese în activitatea profesională.
Prezența facto rilor motivaționali favorizează instalarea unui climat de satisfacție pe
când absența lor va genera o stare neutră (fig.2.10.).

INSATISFACȚIE STARE NEUTRĂ SATISFACȚIE
ABSENȚĂ PREZENȚĂ ABSENȚĂ PREZENȚĂ
FACTORII DE IGIENĂ FACTORII MOTIVAȚIONALI

Fig.2.10. Stări ce pot apare în prezența sau absența factorilor de igienă și motivaționali
Sursa: Prelucrare după Davis K. și Newstrom J.W. – op.cit., p.74

Criticile aduse teoriei lui Herzberg sunt numeroase. Plecând de la metodologia
utilizată pentru indent ificarea factorilor – chestionarea a 200 de ingineri și contabili, prin
metoda incidentelor critice, privind elementele sau situațiile care au reprezentat pete
luminoase  sau întunecate  de-a lungul carierei – se reproșeazăîn primul rând faptul că au
fost investigate doar două categorii profesionale33 deci pretenția de generalizare nu poate fi
acceptată dacă se ia în calcul faptul că atitudinea salariaților este condiționată de condițiile
concrete în care se desfășoară activitatea, condiții ce sunt specif ice fiecărei meserii. În al
doilea rând, răspunsurile persoanelor pot fi suspectate de a fi impregnate de subiectivism căci,
după cum arăta C. Levy -Leboyer, evenimentele apreciate ca pozitive se datoresc capacităților
personale, iar cele negative unor situ ații conjuncturale exterioare voinței proprii34. O altă
carență a teoriei rezidă din separatismul instaurat între cele două tipuri de factori considerând
că factorii contextuali generează numai absența insatisfacției și nu instalarea satisfacției, ce se
poate obține doar în prezența celor motivaționali35. Se exclude posibilitatea existenței
simultane a lor, fapt care este în flagrantă contradicție cu realitatea. Se adaugă și ignorarea
incidenței variației nivelului factorilor asupra performanțelor de unde r eiese imposibilitatea
realizării unei ierarhii a lor.
Nu pot fi date la o parte aspectele pozitive ale demersului lui F. Herzberg. Teoria
dualității factorilor a fundamentat premisele valorizării acțiunii de îmbogățire a postului 
(job enrichment) ce pres upune crearea de oportunități pentru angajați în ceea ce privește
organizarea activității la locul de muncă etc. Ca forme concrete se evidențiază: acordarea
libertății de a programa și organiza activitatea proprie, oferirea autonomiei în gestionarea
resurs elor și logisticii, exercitarea unui autocontrol concomitent cu asigurarea unui feed -back
operativ care să permită evaluarea performanțelor, facilitatea achiziționării de noi cunoștințe

33 Gibson J. L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., p.122.
34 Levy -Leboyer C. – Psychologie des organisations, P.U.F., Paris, 1974, p.98.
35 Mc Cormick E.J. – Industrial and organizational psychology, (7th ed.), Prentice -Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1980, p.282.

13
și dezvoltării de noi competențe, acordarea unor responsabilități lărg ite ș.a.36
Distincția între motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă reprezintă un alt câștig
deoarece se relevă dimensiunile profunde ale procesului motivațional.
Teoria ERG este rezultatul studiilor lui Clayton P. Alderfer conform căruia nevoile
aflate la la baza motivației pot fi grupate în trei categorii:
– de existență (Existence), care regrupează hrana, salariul și condițiile de muncă;
– de relații (Relatedness), ce reunește nevoile de afiliere la grup și de a fi în relații
cu cei din jur;
– de împlinir e personală37 (Growth), privitoare la atingerea unui grad maxim în
valorificarea potențialului creativ, intelectual etc.
Diferența între teoria lui Malsow și cea a lui Alderfer este dată de mecanismul
trecerii de la un set de nevoi la următorul. Dacă pentr u Maslow satisfacerea nevoii de ordin
inferior este o condiție obligatorie pentru progresul către nivelul următor, sintetizată în
sintagma satisfacție -progres, C.P. Alderfer consideră posibil și un mecanism de tipul
frustrare -regres derulat astfel: un individ frustrat de nesatisfacerea necesităților de relații sau
de împlinire personală își va redirecționa eforturile spre satisfacerea nevoii inferioare, în speță
cea de existență sau de relații38 (fig.2.11).

Frustrare în
satisfacerea
nevoilor de
existen țăFrustrare în
satisfacerea
nevoilor de
relațiiFrustrare în
satisfacerea
nevoilor de
împlinire
personal ă
Importan ța acordată
nevoilor de existen ță
existen țăImportan ța acordată
nevoilor de rela țiiImportan ța acordată
nevoilor de
împlinire personal ă
Satisfacerea nevoilor
de existen țăSatisfacerea nevoilor de
împlinire personal ă
personal ăSatisfacerea nevoilor
de rela țiiNU NU NUDA DA

Fig.2.11. Evoluț ia raporturilor între nevoile de existență, de relații și de împlinire
personală
Sursa: Kakabadse A., Ludlow R. și Vinnicombe S. – Working in organisation, Penguin Books, Londra,
1988, p.119.

Teoria expectanței a fost elaborată de Victor H. Vroom în 1964. El consideră că
motivația este un proces de alegere între mai multe alternative de acțiune. În acest mod orice
demers se află sub incidența unui proces voluntar al individului de evaluare mai mult sau mai
puțin conștientizată, făcând ca orice linie de acț iune aleasă să fie impregnată cu o motivație.
Mecanismul evaluării se bazează pe integrarea a trei elemente:
1. expectanța (E) reflectă aprecierea individului, sub forma probabilității, ca
depunerea unei cantități determinată de efort să conducă la un anum it nivel al performanței

36 Herzberg F. – How do you motivate employees? în Manage people not personnel, Harvard Business Reviw,
1990, pp.49 -73; Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., p.476; Manolescu A. – Managementul
reurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998, pp.191 -194.
37 Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coord.) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București,
p.44.
38 Kakabadse A., Ludlow R., Vinnicombe S. – Working in organisation, Penguin Books, Londra, 1988, p.123.

14
(P). Ea face conexiunea între inițializarea demersului și finalizarea lui. Valoarea ei oscilează
între zero și unu, valoarea nulă când angajatul nu crede că efortul îl va conduce la obținerea
unei performanțe, iar valoarea unitară când este sigur că va atinge obiectivul. În general,
evaluarea realizată de salariat se sprijină pe experiența profesională, cunoștințele și
aptitudinile deținute, fiind în fapt o autoevaluare. Adeseori sunt luate în calcul și condiționări
provenite din me diu, unele de natură uman -socială – relații ierarhice tensionate etc. – sau de
ordin tehnic și organizatoric. Sintetic, această autoevaluare ar fi răspunsul la întrebarea: Ce
șanse am să ating obiectivul propus? .
2. valența (V) reprezintă valoarea atribu ită de individ recompensei. Spre exemplu,
dacă un salariat dorește o promovare, acesta va avea o valență foarte mare. Valența unei
modalități de recompensare este unică pentru fiecare persoană în parte, variind în mod
substanțial de -a lungul timpului pe mă sură ce vechile necesități sunt satisfăcute, iar altele noi
își fac apariția. Printre factorii ce influențează mărimea valenței cei mai importanți sunt
vârsta, educația și felul muncii. Astfel, un angajat tânăr, nou venit de pe băncile școlii, va fi
mult m ai preocupat de oportunități privind cariera decât un angajat cu o pregătire medie și
vechime mare, care ar fi mai degrabă interesat de un plan de susținere financiară pentru
pensionare. Pe măsură ce condițiile economice, tehnologice sau mentalitățile se m odifică și
percepția salariaților se va schimba. Dar valența poate să înregistreze și valori negative sau
nule dacă recompensa posibil a fi obținută nu este dorită sau îi este indiferentă persoanei. În
concluzie intervalul în care este cuprins ă varia ția valenței este -1,1, reflex al răspunsului
la întrebarea: Recompensa obținută este ceea ce urmăresc? . Se pot distinge două planuri în
ceea ce privește valența: primul reflectă efectul imediat al acțiunii și al doilea ce include
consecința recompen sei acordate. De exemplu, obținerea unei promovări (primul plan) va
conduce și la creșterea salariului (al doilea plan).
3. instrumentalitatea (I) este probabilitatea asociată de angajat posibilității ca
obținerea recompensei din primul plan să conducă la atingerea celui de -al doilea țel 39.
Probabilitatea va oscila în intervalul 0, 1, valoarea nulă dacă nu există această șansă și
valoarea unitară dacă legătura dintre cele două este direct proporțională. Alți autori consideră
că ea redă probabilitatea estimată de angajat ca printr -un comportament adecvat să obțină
recompensa40. În acest caz, valoarea unitară ar semnifica certitudine a angajatului că maniera
de a acționa îl va conduce la obținerea recompensei.
Grafic, relația dintre cele trei variabile a fost prezentată de David A. Nadler și E.E.
Lawler III (fig.2.12).

Efort Performan țăRecompensa A
Recompensa B
Recompensa CRecompensa 2Recompensa 1EXPECTAN ȚĂ VALEN ȚĂ INSTRUMENTALITATE

Fig.2.12. Mecanismul procesului motiva țional în accepția teoriei expectanței
Sursa: Leavitt H.J., Pondy R.L., Boje M.D. – Readings in managerial psychology, The University of
Chicago Press, Chicago, 1989, p.14

39 Gibso n J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., p.160 și Kakabadse A., Ludlow R., Vinnicombe S. –
op.cit., p.129.
40 Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.94 și Aubert N., Gruère J.P., Jabes J., Laroche H., Michel S. – op.cit.,
p.182.

15
În aceste circumstanțe, motivația reprezintă produsul dintre valorile expectanței,
valenței și instrumentalității:

Dacă se au în vedere valorile ce pot fi luate de cei trei termeni ai funcției rezultă
următoarele situații (tabelul 2.1.):
Tabelul 2.1.
Nivelul motivației în funcție de valorile parametrilor valență, expectanță și
instrum entalitate
VALENȚĂ EXPECTANȚĂ INSTRUMENTALITATE MOTIVAȚIE
Puternic pozitivă
Puternic pozitivă
Puternic pozitivă
Puternic negativă
Puternic pozitivă
Puternic negativă
Puternic negativă
Puternic negativă Maximă
Maximă
Redusă
Redusă
Maximă
Redusă
Maximă
Redu să Maximă
Redusă
Maximă
Redusă
Maximă
Maximă
Redusă
Redusă Puternică
Moderată
Moderată
Slabă
Frustrare puternică
Frustrare moderată
Frustrare moderată
Frustrare maximă
Sursa: Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.95.

După cum se poate observa, când una di ntre cele trei variabile ar fi nulă, motivația ar
lipsi.
Teoria expectanței reliefează câteva puncte nevralgice a căror tratare cu
superficialitate declanșează procesul invers motivării, cel de demotivare. Dintre ele se
remarcă cele privitoare la:
1. conceper ea sistemului de salarizare și a structurii remunerației . De cele mai
multe ori întreprinderile recompensează personalul mai degrabă pentru faptul că acesta le
aparține decât pentru performanțele obținute, munca fiind orientată înspre asigurarea
"securităț ii" de ordin financiar decât către obținerea unor bune rezultate. În plus, ori de câte
ori se adoptă principiul salarizării în funcție de performanțe prin confidențializarea salariului
se afectează caracterul motivator al sistemului, împiedicându -i pe anga jați să conștientizeze
relația dintre recompensă și performanță, fapt ce constituie dimensiunea pozitivă a
expectanței.
2. structurarea sarcinilor, rolurilor și posturilor . Una dintre sursele de motivare
este însăși munca. Literatura de specialitate a promov at ideea că îmbogățirea sarcinilor sau
rotația pe posturi sunt capabile să amplifice motivația. Teoria expectanței arată că pot exista
indivizi care să nu fie interesați de implementarea acestor măsuri. De aceea organizația va
trebui să creeze fiecărui sal ariat oportunitatea de a alege tipul de muncă ce -i convine.
3. importanța acordată grupului . Grupurile, fie ele informale sau formale, sunt un
rezervor nesecat de posibilități de motivare. Puternicul lor impact asupra mediului
motivațional individual decurge din variatele modalități de stimulare sau inhibare, integrarea
ori respingerea indivizilor, aprobarea sau sancționarea, oferirea ori blocarea accesului la
informații, acordarea sau nu de ajutor, crearea sau nu a premiselor pentru perfecționarea
pregătirii profesionale. Două aspecte trebuie să stea în vizorul întreprinderii. Primul constă în
acordarea unei atenții mărite de către manageri aăteptărilor grupurilor informale și analiza
concordanței sau discordanței dintre ele și obiectivele organizației. Al do ilea aspect privește
centrarea politicii de remunerare pe grup și nu pe individ, atunci când membrii grupului
trebuie să coopereze pentru a realiza un bun, serviciu sau activitate, iar contribuția individuală
este greu de determinat.
4. monitorizarea nivelul ui motivației . Dacă natura activității, gradul de exercitare a
controlului și satisfacția sunt definitorii pentru pentru modul în care pot fi motivați salariații
atunci organizația se va preocupa să evalueze care este percepția personalului asupra fiecăru i M=V  I  E

16
aspect enumerat. Numeroase întreprinderi utilizează în mod curent tehnica administrării de
chestionare angajaților pentru a cunoaște importanța acordată de aceștia elementelor
considerate stimuli motivatori de către factorii de decizie.
5. adaptarea la nevo ile individului . Depistarea așteptărilor fiecărui salariat este de
un real folos în demersul adaptării organizației ca structură și activități la cerințele
individuale. Se poate construi un set de alternative, aflate la latitudinea personalului astfel
încât să se răspundă necesităților individuale. Se atinge țelul flexibilității în plan motivațional.
6. însemnătatea rolului superiorului ierarhic direct . Prin poziția sa conducătorul
ierarhic direct are un rol esențial în crearea, urmărirea și menținerea acelor expectanțe sau
modalități de salarizare care să favorizeze obținerea de rezultate bune. Stabilirea unor
obiective clare, acordarea fiecărui subordonat a recompenselor meritate – se include și
recunoașterea, aprobarea ori sprijinul oferit de supervizor – detectarea așteptărilor fiecărui
angajat constituie un aport semnificativ la edificarea premiselor unui climat motivațional.
David A.Nadler și Edward E Lawler III prezintă, în conformitate cu teoria
expectanței, următoarele faze pe care trebuie să le parcurg ă un manager în efortul de motivare
a salariaților:
a) Determinarea categoriei de recompensă ce are valență pentru angajații din
subordine. Pe lângă aplicarea de chestionare se pot practica discuțiile directe cu salariații –
aceștia fiind întrebați ce tip de recompensă doresc sau care sunt obiectivele carierei – ori se
apelează la observarea comportamentului subordonaților după acordarea de diferite
stimulente. Se dă prioritate principiului că este mai greu să schimbi ceea ce oamenii își doresc
și mai ușor să afli ceea ce ei doresc. Se poate vorbi de realizarea unei diagnoze a nevoilor
personalului.
b) Delimitarea a ceea ce se dorește ca angajatul să realizeze, respectiv ce se înțelege
prin performanță. Se vor stabili indicatorii de performanță care vor fi asociaț i unor activități
astfel încât să fie observabili și cuantificabili, iar angajatul să înțeleagă ce are de
făcut.Modelul ce stă la baza teoriei expectanței relevă raportul de condiționare dintre
motivație și probabilitatea estimată de salariat ca în urma de punerii unui anumit volum de
efort să obțină o recompensă. Din acest motiv nivelul performanței de atins trebuie să fie
realist, altfel se riscă încă de la început demobilizarea personalului și, implicit, o motivație
scăzută.
c) Stabilirea explicită și clar ă a conexiunii dintre recompensa dorită de personal și
performanța pe care managerul o dorește realizată. Dacă predomină în preferințele indivizilor
recompensele extrinseci (salariu, promovare) este recomandabilă oferirea într -un timp scurt a
unor exemple convingătoare pentru ca salariatul să fie convins de existența conexiunii. Când
sunt valorizate recompensele intrinseci, creșterea autonomiei, a marjei de acțiune sau
asigurarea unui feed -back operativ vor întări percepția angajatului privitoare la depende nța
dintre performanță și recompensă.
d) Inserarea în contextul general al organizației a sistemului de motivare pentru a
descoperi eventualele conflicte de interese. Oamenii vor resimți o înaltă motivare doar dacă
numărul recompenselor asociate performanțelo r notabile nu este însoțit de un număr la fel de
mare al consecințelor negative. În alternativa existenței de surse majore de conflict trebuie
operate schimbări radicale în raportul dintre performanță și recompensă.
e) Asigurarea condițiilor ca sistemul de mo tivare să fie funcționabil. Două condiții
se cer satisfăcute simultan: echitate și relevanță. Echitatea se materializează sub forma
acordării recompenselor dorite de personal într -o proporție mai mare celor cu performanțe
mai bune. Relevanța se referă la d imensionarea volumului recompenselor încât diferența
dintre nivelul precedent și cel actual să fie capabilă să motiveze.
Deși modelul a căpătat aprecieri pozitive din partea specialiștilor, i s -au imputat și o
serie de limite. Una o reprezintă dificultatea estimării probabilității, deoarece adeseori
oamenii sunt înclinați să opereze cu valorile limită și nu cu valori intermediare. Se mai adaugă
faptul că uneori evaluările nu sunt conștientizate ci se derulează în subconștient. Focalizarea

17
exclusivă pe indiv id reprezintă o altă critică, pentru că ridică bariere în demersul de construire
a unui sistem global de motivare. Se întrezărește mai degrabă un mozaic de mijloace de
acțiune, dificil de transpus în practică din cauza lipsei de coerență și contradicțiilor dintre ele.
Dificultatea decelării obiectivelor derivate constituie un alt aspect negativ al teoriei
expectanței.
Cu toate acestea teoria în sine a reprezentat un pas înainte pentru că s -au creat
premisele elaborării unor modele complexe ale motivației cu m este cel al lui Lyman W. Porter
și Edward E. Lawler III (fig.2.13.).

Valoarea recompensei
Aptitudini
Recompense intrinseci
Recompense extrinseci
Echitatea recompenseiPerceperea
roluluiEfort Performan ța
Satisfac ție
Probabilitatea ca
efortul s ă
conduc ă la
obținerea
recompensei

Fig.2.13. Modelul integrativ al motivației
Sursa: Porter L.W., Lawler III E.E. – Managerial attitudes and performance, Irwin Homewood, 1968, p.165.

Se obser vă că axa modelului redă esența teoriei expectanței. Sunt adăugate și alte
elemente care condiționează starea de satisfacție de nivelul motivării printre care un loc
important revine echității.
Teoria echității este rezultatul cercetărilor întreprinse de J .Stacy Adams de -a lungul
perioadei cât a fost psiholog în cadrul lui General Electric Company. Ea combină noțiunea de
disonanță cognitivă cu cea de tranzacție socială, cu adresă expresă la efectele banilor asupra
activității salariaților. Potrivit lui J.S. Adams oamenii pun în balanță ceea ce ei capătă prin
prestarea unei activități – salariul, statutul, gradul de interes al muncii sau oricare alt factor
perceput de angajat ca având utilitate ori valoare pentru el și dependent de rezultate –
denumite generic recompense cu elementele considerate de individ drept "investițiile" sale în
muncă, "inputurile"( calificarea, efortul, abilitățile de tot felul). Însumarea variatelor
recompense și separat a "intrărilor", ponderate cu importanța relativă atribuită fiecă reia dintre
ele, importanță ce variază de la un individ la altul, permite obținerea unei recompense totale și
a unui input global. Ele alcătuiesc rata recompensă/input. Conștient sau nu, salariatul compară
propria rată recompensă/input cu cea a persoanelor ce ocupă posturi similare sau cu un nivel
de pregătire sensibil apropiat etc.
Adams susține că sentimentul de echitate apare când un angajat percepe raportul
dintre recompensa obținută de el și efortul depus ori calificarea etc., egal cu al celorlalți.
Recompensa ob ținută de angajat
Ceea ce angajatul implic ă în munca saRecompensele acordate celorlal ți
Ceea ce ceilal ți au implicat în muncă=

Dacă rapoartele sunt diferite, salariatul va considera că este inechitabil tratată. În
situația când
Recompensa ob ținută de angajat
Efortul și calitățile propriiRecompensa acordat ă celorlalți
Efortul și calitățile celorlalți>

persoana va resimți un sentiment de culpabilitate față de ceilalți angajați, iar în situația inversă
se va considera nedreptățit.

18
R.D. Prithard relevă necesitatea luării în calcul și a magnitudinii fiecărui element din
raport. Notând cu R – nivelul ridicat, cu S – nivelul scăzut se poate construi următorul tablou
sinoptic (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2.
Stări c e rezultă din diferențele de magnitudine dintre nivelul
recompenselor și nivelul inputurilor
Niveluri de magnitudine ale elementelor incluse în
cadrul comparațiilor dintre rapoarte STARE DE
RS
RR
RR
SR
SR
SR
SS
SR
RS
SS ; ; ; ;
Inechitate prin avantajarea
salariatului în detrimentul celorlalți
SR
SR
RS
RS
SS
RR
RR
SS
RR
RR
SS
SS ; ; ; ; ;
Echitate
SR
RR
RR
RS
SR
RS
SS
RS
SR
SS ; ; ; ;
Inechitate prin dezavantajarea
salariatului
Sursa: Prelucrare după McCormick E.J. – op.cit. p.278.
Notă: Formula
SR
SS semnifică: acordarea unui nivel scăz ut al recompensei, consecința depunerii
unui efort scăzut (implicare minimă) versus (V) un nivel scăzut al recompensei acordată
salariaților cu care se compară, deși aceștia au depus un efort mai ridicat generează o stare de
inechitate.

Disonanța cognitiv ă intervine pentru a da o explicație în legătură cu comportamentul
salariatului. Când există echitate, individul este satisfăcut și nu manifestă nici o dorință de a
modifica raportul în care se află cele două elemente. Perceperea unei inechități conduce la
apariția de tensiuni susceptibile să determine individul să modifice nivelul efortului, dacă
recompensa primită este mai mică decât a celorlalți, fie să diminueze valoarea recompensei
prin supraevaluarea efortului ori a calităților sale.
Rezultă că echipa de conducere trebuie să coreleze cât mai exact posibil mărimea
recompensei cu volumul efortului depus și alți determinanți individuali (calificare etc.) pentru
a se evita demotivarea salariaților.
Teoria orientării comportamentului se sprijină pe mecanism ul învățării. Procesul
de motivare se derulează sub forma orientării comportamentului pe care întreprinderea
consideră că este de dorit a -l avea salariatul.Comportamentul este influențat de consecințele
cu care s -au soldat comportamente similare în perioad ele trecute. Frederick B. Skinner relevă
următoarea cauzalitate pe care o denumește comportament operant 41:

STIMUL
(S)RĂSPUNS (COMPORTAMENT)
(R1)CONSECIN ȚE
(C)RĂSPUNS
(R2)

Prin luarea în considerare a efectelor evenimentelor care se succed, ceea ce
corespunde și caracterizează comportame ntele umane cele mai semnificative și complexe, el
depășește limitele modelului dezvoltat de I.P.Pavlov, sintetizat în sintagma comportament
respondent , ce constă dintr -un răspuns precis, suscitat de un stimul determinat (S R).
Pragmatismul teoriei lui Skinner și -a găsit validarea în sfera organizării muncii din
întreprinderi. Comportamentul operant include orice modificare intervenită în activitatea
salariatului sub impactul legii efect -cauză42 care postulează că personalul are tendința de a -și

41 Gibson J.L., Ivan cevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., pp.141 -142.
42 Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.78.

19
repeta m aniera de acțiune dacă aceasta este acompaniată de consecințe favorabile și de a o
rejecta dacă este însoțită de consecințe dezagreabile și nedorite. Orientarea comportamentului
poate fi făcută utilizând unul din următoarele principii43: ranforsarea, puniț ia și extincția.
Ranforsarea este acel mod de a reacționa sub acțiunea unui stimul provenit din
exterior, ce valorizează comportamentul pe care l -a precedat. Ea poate fi exercitată în două
feluri: ranforsare pozitivă; ranforsare negativă.
a) Ranforsarea po zitivă se sprijină pe faptul că o consecință favorabilă este de natură
a încuraja repetarea comportamentului ce a condus la obținerea acelei consecințe. Spre
exemplu, prestării unei munci de calitate i s -a succedat o recunoaștere a meritelor sau chiar o
recompensă materială. În acest fel salariatul este stimulat să repete comportamentul de a
efectua lucrări de calitate.
b) Ranforsarea negativă vizează dispariția unui stimul sau situații dezagreabile
pentru a întări un comportament pozitiv (eliminarea contro lului datorită obținerii în mod
constant a unor produse de calitate). Ea permite individului a învăța să evite declanșarea de
comportamentele ce pot conduce la consecințe nefavorabile pentru el (conduita de evitare).
O condiționare eficientă care să conduc ă la performanțe are la bază trei principii
44:
– principiul ranforsării contingente : consecința pozitivă nu va trebui să se producă
decât dacă se va manifesta comportamentul optim;
– principiul ranforsării imediate : cu cât intervenția va fi mai rapidă , ca urmare a
manifestării comportamentului, cu atât efectul va fi maxim;
– principiul importanței ranforsării care postulează că dacă amplitudinea și natura
stimulului administrat se află în concordanță cu ceea ce dorește persoana
țintă,comportamentul val orizat va fi integrat mai rapid în personalitatea sa.
Puniția constă în aplicarea de măsuri dezagreabile, consecințe ale unui
comportament inadecvat pentru a -l suprima. Deși contestată de unii specialiști, alții îi
apreciază eficacitatea. Se consideră că n u este indicată din următoarele motive:
1. rezultatele unei măsuri punitive nu sunt la fel de predictibile ca și în cazul
acordării unei recompense;
2. efectele unei puniții sunt mai puțin durabile în timp decât cele ale unei
recompense;
3. pedepsirea atrage după s ine inocularea unei atitudini negative față de cel ce a
administrat -o.
Utilizarea acestei metode impune respectarea unor cerințe45:
– să fie aplicată imediat ce comportamentul dezagreat de conducere s -a manifestat;
– să fie impersonală, respectiv ea să fie consecința unui răspuns inadecvat și să nu fie
în legătură cu persoana salariatului;
– să i se succeadă o explicare a rațiunii pentru care a fost administrată;
– intensitatea pedepsei să fie în deplină concordanță cu gravitatea greșelii angajatului.
Extin cția reprezintă descreșterea frecvenței,până la dispariție, a unui comportament
care nu conduce la nici o consecință semnificativă. Se bazează pe ideea că pentru fiecare
ființă umană dovada existenței sale este furnizată de reacția altora și precumpănitor a
persoanelor pe care le consideră importante, nonreacția fiind echivalentă cu o minimalizare a
rolului său.
Extrem de important pentru aceste modalități de orientare comportamentală este
felul în care se administrează recompensa sau pedeapsa sub raportul ecartului temporal între

43 Aubert N., Gruère J.P., Jabes J., Laroche H., Michel S., – op.cit., pp.160 -161; Davis K., Newstrom J.W., –
op.cit., pp.76 -81; Gibson J.L., Ivancevich J.M., Don nelly J.H. – op.cit., pp.141 -148.
44 Amblard H., Abramovici N.B., Livian Y.L., Poirson P., Roussillon S. – op.cit., p.22.
45 Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., pp.214 -215.

20
momentul manifestării comportamentului și aplicarea efectivă sau al periodicității cu care se
succed măsurile. Se remarcă: reactivitatea imediată și reactivitatea temporizată.
Reactivitatea imediată presupune ca administrarea reco mpensei sau pedepsei să se
efectueze imediat după ce salariatul și -a derulat comportamentul. În general este indicată
pentru o inoculare rapidă a comportamentului adecvat, însă unele circumstanțe nu sunt
propice pentru aceasta, așa cum ar fi răsplătirea an gajatului pentru fiecare parcurgere a fazelor
de realizare a muncii sale. Este recomandată mai ales pentru măsurile punitive sau pentru
obținerea unor performanțe imediate.
Reactivitatea temporizată presupune intervenirea pentru modificarea comportamentulu i
numai în anumite circumstanțe și nu după fiecare răspuns ca în precedentul caz. Doi parametri pot
fi luați în considerare: periodicitatea și numărul de răspunsuri ce declanșează aplicarea măsurii. Se
distinge:
a) Reactivitatea la intervale fixe de timp constă în aplicarea măsurii la intervale constante
de timp cum ar fi acordarea lunar a unei prime pentru cele mai bune rezultate obținute sau chiar
plata bilunar a unei jumătăți de salariu.
b) Reactivitatea la intervale variabile de timp se bazează pe o ran domizare a intervenției.
Poate fi consecința monitorizării unor indicatori semnificativi pentru deteriorarea performanței:
media numărului de rebuturi, de accidente de muncă, de reclamații etc..
c) Reactivitatea după un număr predeterminat de răspunsuri , cum ar fi acordarea de
bonusuri după vânzarea unor cantități fixe, este recomandată în scopul menținerii angajatului într –
o stare de preocupare permanentă pentru realizarea obiectivului prestabilit.
d) Reactivitatea după un număr variabil de răspun suri este considerată cea mai
puternică modalitate de ranforsare, deoarece imprevizibilul care guvernează acordarea
recompensei îl determină pe salariat să adopte constant un comportament favorabil.
Mecanismul operaționalizării teoriei de către conducători comportă în accepția lui
Thomas K. Connellan cinci etape46:
1) Identificarea și definirea sarcinii, activității, procesului ce trebuie eficientizat. Două
condiții se cer a fi întrunite simultan de activitatea vizată: să fie individualizată încât să se evite
orice imixtiune și să se poată cuantifica rezultatul.
2) Stabilirea limitelor între care variația rezultatului este semnificativă pentru o anumită
evoluție. Aceasta îi va permite managerului să aprecieze dacă aplicarea unei măsuri a avut
consecințe asupra angaja tului.
3) Analiza contextului existent, a status -quo-ului. Autorul propune focalizarea
demersului pe trei direcții: Antecedente (Antecedent) – Munca (Behavior) – Consecințe
(Consequences) reunite în sintagma ABC. Aspectele analizate în cadrul fiecărui segm ent sunt
redate în tabelul 2.3.
Tabelul 2.3.
Elementele vizate la analiza performanțelor muncii salariatului

ANTECEDENTE  Trebuie să fie informat angajatul despre ceea ce se așteaptă de la el?
 Standardele de performanță sunt clare?
 Au fost comunicate sala riatului standardele?
 Sunt realiste standardele fixate?

MUNCA  Poate fi supusă dezideratului de performanță?
 Angajatul poate să se implice în atingerea performanței?
 Intervenții exterioare voinței salariatului o pot împiedica ?

CONSECINȚE  Consecințele o rientează salariatul precumpănitor către performanță?
 Stimularea comportamentului este posibilă?
 Modalitatea de stimulare trebuie particularizată?
Sursa: Prelucrare după Connellan T.K. – op.cit., p.51.

46 Connellan T.K. – How to improve human performance: Behavioris m in Business and Industry, New York,
Harper and Rove, 1978, pp.48 -75.

21
4) Fixarea planului de acțiune prin alegerea modalită ții considerată adecvată.
5) Evaluarea rezultatelor cu care s -a soldat strategia adoptată și revizuirea dacă este
cazul sau efectuarea corecțiilor ce se impun.
Modelul ar fi optim dacă s -ar inversa etapa a doua cu a treia deoarece fixarea
standardelor ar f i mult ușurată de efectuarea în prealabil a unei analize pertinente contribuind
la o informare completă.
Criticile aduse teoriei vizează atât filosofia cât și metodele uzitate 47. Pe prim plan se
situează considerarea strategiilor folosite ca fiind specif ice unui management de tip autocratic
deoarece consecințele sunt controlate astfel încât oamenii sunt obligați să -și schimbe
comportamentul. O altă deficiență semnalată decurge din ignorarea impactului atitudinilor și
valorilor persoanelor asupra comportam entului sau a posibilității ca oamenii să învețe din ce li
s-a întâmplat celor din jur. Se exacerbează rolul evenimentelor trecute și prezente. Se mai
reproșează dependența creată de recompensele extrinseci care, în cazul că nu ar mai fi
acordate, ar gene ra apariția comportamentului de extincție. Limitativă în operaționalizarea
teoriei este și complexitatea muncii ce trebuie modificată. Când sunt implicate creativitatea,
talentul sau aptitudinile, devine dificilă punerea la punct a unor acțiuni corespunzăt oare.
Retrospectiva teoriilor motivaționale prezintă o importanță deosebită din rațiuni mai
ales de ordin pragmatic. Ele oferă factorilor de conducere un registru de metode, tehnici și
acțiuni ce pot fi adaptate circumstanțelor diverse în care își desfășoa ră activitatea.

2.3. Raporturi de intercauzalitate între motivație, satisfacție,
implicare, angajament și performanță

Înțelegerea rolului motivării în cadrul sistemului socio -uman, care este
întreprinderea, reclamă luarea în considerare a raporturilor de condiționare și cauzalitate
dintre motivație, satisfacție, implicarea sau angajamentul personalului și performanță în
cadrul proceselor de muncă desfășurate la toate nivelurile ierarhice și -n toate segmentele de
activitate ale agentului economic.
Pentru r eușita acestui demers se impune poziționarea analizei într -un context mai
larg. Întreprinderea este nu numai o entitate economică ci și una socială, astfel încât
supraviețuirea reclamă pe lângă performanțe în plan economic și un climat social optim.
Apreci erea calității climatului social se poate face utilizând o gamă largă de parametri. Între
aceștia, satisfacția și gradul în care se implică sau participă salariații dețin o poziție
dominantă.Edgar Morin consideră ca definitorii pentru evaluarea eficacităț ii în plan social a
întreprinderii: a) motivația, implicarea în muncă și atașamentul față de organizație ca
subcriterii ale mobilizării personalului; b) dezvoltarea individuală ce cuantifică gradul în care
cunoștințele, experiența, abilitățile și atitudini le au evoluat într -o direcție pozitivă; c)
contribuția sub aspect economic a salariaților (productivitatea); d) satisfacția angajaților48.
Davis Keith și John Newstrom relevă că performanța și satisfacția sunt rezultantele unui
climat social favorabil ce se sprijină pe următoarele elemente: a) calitatea actului de
conducere; b) nivelul de încredere; c) maniera de comunicare, atât ascendent cât și
descendent; d) sentimentul utilității muncii prestate; e) responsabilitățile acordate; f)
recompensarea echitab ilă; g) oportunitățile pentru carieră; h) un grad rezonabil al formalizării
structurii; i) implicarea și participarea salariaților49.
Din punct de vedere conceptual satisfacția , în accepția lui N. Aubert, reprezintă
starea de materializare a unor așteptări conștientizate sau nu50. K. Davis și J. Newstrom o

47 Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly – op.cit., p.82.
48 Morin E., Savoie A., Beaudin G. – op.cit., pp. 91 -97.
49 Davis K., Newstrom J. – op.cit., p.25.
50 Aubert N., Gruére J.P., Jabes J., Laroches H., Michel S. – op.cit., p.189.

22
consideră ca fiind un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajaților față de
munca ce o desfășoară51.
Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și
constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii după cum susține Edward
E. Lawler III 52. Aceasta are la bază mai multe rațiuni. Una are ca punct de pornire emergența
conceptului de calitate a condițiilor de viață în aprecierea nivelului de dezvoltare. S -a
constatat că un grad ridicat al bunăstării materiale nu atrage automat și o înaltă calitate a
vieții. Devine imperativă întreprinderea de eforturi pentru a crea un climat optim la nivelul
societății pentru că, după cum sublinia John Gar dner: Nu se poate clădi o societate decentă
pentru fiecare dintre noi până când nu vom face parte toți din ea. 53
O altă rațiune ce a stat la baza proliferării studiilor privind satisfacția a izvorât din
caracterul dual al relației om -societate. Ceea ce s e întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de
muncă afectează profund atât viața acestora cât și societatea în întregul ei. Cătălin Zamfir
arată că nu pot fi ignorate consecințele produse de sistemele sociale asupra vieții indivizilor,
deoarece repercusiun ile de ordin negativ se vor răsfrânge asupra lor54. În fine, consecințele
negative ale stării de insatisfacție a angajaților unei întreprinderi, manifestate sub forma
absenteismului și fluctuației au reprezentat o dimensiune pragmatică a necesității aprofu ndării
multiplelor fațete ale satisfacției.
Se pune problema detectării factorilor ce condiționează satisfacția. Un model
complex a fost conceput de Edward Lawler III sub următoarea formă (fig.2.14.).
Modelul este structurat prin integrarea a două teorii:
– teoria discrepanței care consideră că sursa satisfacției rezidă din raportul stabilit
între nivelul recompensei pe care angajatul consideră că ar trebui să o primească (a) și modul
în care percepe nivelul prezent al recompensării (b); când cele două sun t egale (a=b) salariatul
va fi satisfăcut; în cazul în care a>b va apare sentimentul de insatisfacție.
– teoria echității conform căreia existența unui dezechilibru(b>a) între ceea ce
salariatul primește ca recompensă (b) și ceea ce ar trebui să primească (a) va genera
sentimente de vinovăție și disconfort.
Pregătire, aptitudini,
experien ță, efort,
vârst ă, educație,
vechime, fidelitate,
Performan țe trecute,
Performan țe prezente
Complexitatea sarcinilor
Responsabilit ăți
asumate
Nivelul ierarhicPerceperea nivelului
propriei persoane
Perceperea nivelului
celorlal ți și a
recompenselor primite
de ace știa
Perceperea
caracteristicilor postuluiPerceperea
nivelului
recompensei ce
ar trebui
primit ă primită
Perceperea
nivelului
recompensei
acordatePerceperea recompenselor acordate celorlal ți
celorlal ți
Recompensa primit ăa > b
a = b
a < ba
b

Fig.2.14. Determinanții satisfacției în accepția lui E.E. Lawler III
Sursa: Staw B.M. – op.cit., p.115.

51 Davis. K, Newstrom J. – op.cit., p.109.
52 Staw B.M. – op.cit., p.107.
53 Staw B.M. – op.cit., p.108.
54 Zamfir C. – Psihologia organizării și conducerii, Editura politică, București, 1974, pp.127 -128.

23

Nivelul actual al recompensei condiționează în mod decisiv percepția a ngajatului
privind mărimea recompensei. O influență majoră exercită asupra acesteia și felul în care
apreciază salariatul ceea ce primesc ceilalți angajați. Subiectivitatea evaluării, ce decurge din
faptul că aceeași recompensă poate fi considerată de o pe rsoană ca fiind generoasă pe când o
alta o consideră insuficientă, face dificilă obținerea stării de satisfacție pentru fiecare
persoană.
Modelul arată că perceperea de către salariat a recompensei se află sub incidența
mai multor factori. Cea mai mare i mportanță o au caracteristicile personale, între care
imaginea despre sine ocupă un loc principal. Cu cât aceasta va fi mai bună și la un nivel cât
mai ridicat, cu atât salariatul va aprecia că recompensa ar trebui să fie mai mare. Astfel se
poate explica de ce persoanele pentru care există exigențe numeroase privitoare la gradul de
pregătire, aptitudini, experiență, performanțe trecute și prezente etc. primesc recompense mai
mari decât cei cu inputuri personale scăzute. Cu cât posturile ocupate implică executarea
unor sarcini complexe, cărora le incumbă o sferă decizională importantă, cu responsabilități
ridicate, cu atât cei ce le ocupă vor considera că nivelul recompensei va trebui să fie mai
mare. Printre determinanți se include și modul în care este perceput nivelul recompenselor și
caracteristicilor celorlalți. Dacă prin compararea recompenselor primite de două persoane cu
caracteristici personale asemănătoare și care ocupă posturi cu sarcini similare, rezultă o
discriminare, se va modifica percepția asupra mărimii recompensei ce ar trebui să fie primită.
Abordarea de natură psihologică poate fi completată cu opinia lui P.C.Smith, L.M.
Kendal și C.L. Hulin conform căreia există cinci elemente cu impact asupra satisfacției55:
1. salariul;
2. gradul de inter es și gama de oportunități pentru dezvoltarea pe plan profesional și
personal pe care le oferă postul;
3. oportunități în ceea ce privește cariera;
4. capacitatea conducătorilor de pe nivelurile ierarhice superioare de a demonstra
interes pentru ceea ce au reali zat subordonații;
5. un colectiv prietenos, competent și susținător al moralului angajatului.
Efectele concrete ale unei stări de insatisfacție sunt absenteismul și fluctuația
personalului. K. Davis și J.W. Newstrom prezintă sub formă grafică evoluția celor d ouă
elemente în funcție de nivelul satisfacției (fig.2.15).

Ridicat( ă)
Redus
Mic MareAbsenteism
Fluctua ție
Nivelul de satisfac țieLegend ă:
Fluctua ție
Absenteism

Fig.2.15. Evoluția fluctuației și absenteismului în funcție de nivelul satisfacției
Sursa: Prelucrare după Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.112.

55 Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H. – op.cit., p.79.

24

Se remarcă relați a de inversă proporționalitate dintre variabile. Cu cât nivelul de
satisfacție al angajatului este mai redus, cu atât dorința de a pleca va fi mai mare. Fluctuația
nu generează doar probleme de natură financiară -directe și indirecte – ocazionate de înlocui rea
persoanelor ce au părăsit întreprinderea, ci afectează și climatul social, prin apariția unei
atmosfere  de tensiune și deteriorarea valorilor partajate de angajați, implicit a culturii
întreprinderii.
Trebuie menționat că la baza așteptării angajat ului de a obține satisfacție în urma
muncii prestate stă așa -numitul contract psihologic și economic dintre angajat și cel ce
angajează. Acesta este compus dintr -un contract economic ale cărui prevederi rezidă din
contractul individual sau cel colectiv, re gulamentele aflate în vigoare etc. și unul psihologic,
ce este nescris, adeseori el existând în subconștientul individului ca un cadru de referință
pentru așteptările sale (fig.2.16).
Angajat Angajator
Contract
psihologicContract
economic
Așteptările
angajatului se
realizeaz ă ?Performan țele
salariatului sunt
satisf ăcătoare ?
Satisfac ție ridicată
Performan țe ridicateInsatisfac ție
Lipsa performan țeiRecompensare Sanc ționare
Rămânerea în
întreprindereAbsenteism
DemisiePromovareConcediereDA NU NU DA

Fig.2.16. Elementele contractului psihologic și economic
Prelucrare după Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.46.

Figura evidențiază consecințele discordanței dintre așteptările angajatului și ceea ce i
se oferă de către întreprindere respectiv insatisfacție și performanțe slabe care provoacă
absen teism și chiar plecarea din întreprindere a salariatului. Confruntând situațiile posibile de
a apare în atitudinea personalului și cea a întreprinderii rezultă următoarea diagramă
(fig.2.17.).
Atitudinea POZITIVĂ Concediere Performanță
angajatului
față d e NEGATIVĂ Plecare dorită de
ambele părți Demisie
întreprindere NEGATIVĂ POZITIVĂ
Atitudinea întreprinderii față de
angajat

Fig.2.17. Diagrama consecințelor atitudinilor angajatului și agentului economic
unul față de celălalt
Sursa: Prelucrare după Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.113.

25

Cele evidențiate permit a considera că în relația dintre performanță și satisfacție,
satisfacția este o variabilă dependentă, fapt confirmat și de următorul model cauzal prezentat
de E.E. Lawler și L.W. Porter în tr-un articol publicat în revista Industrial Relations nr.7/1967
(fig.2.18.):
Realizarea
performan țeiPercep ția asupra
echit ății nivelului
recompensei
Recompens ă intrinsecă
Recompens ă extrinsecăși/sau Satisfac ție

Fig.2.18. Relația dintre performanță și satisfacție
Sursa: Lawler E.E., Porter L.W. – The effect of performance on job satisfaction ,
Industrial Rela tions, nr.7/1967, pp.20 -28.

Referitor la raportul între motivație și satisfacție se apreciază că satisfacția este o
consecință a unui climat motivațional.
Implicarea personalului este definită de N. Aubert ca fiind gradul în care angajatul
se identifică c u munca sa și locul ocupat de cariera profesională în raport cu celelalte
dimensiuni ale vieții sale56. Pentru A. Ripon, ea constituie interacțiunea dintre individ și
munca sa57. Victor Vroom o consideră ca fiind nevoia de a se realiza prin muncă, de a -și
actualiza cunoștințele și aptitudinile58, iar J.R. Hackman și G.R. Oldhamo concep ca sursa
vitală a muncii59.
Relativ la conceptul de angajament , T.A. De Cotüs și T.P. Summers îl privesc ca
măsura în care un individ acceptă și interiorizează scopurile și valorile organizației și își
consideră rolul în termeni de contribuție la acestea, distinct de propriile aspirații60.
Poziționarea implicării în muncă în raport de motivație și satisfacție este dificilă. N.
Aubert apreciază că implicarea precede satisfacț ia deoarece aceasta este un rezultat al
experiențelor pe când implicarea dă substanță experienței prin orientarea comportamentelor și
fundamentarea așteptărilor61. Astfel, o puternică implicare poate declanșa insatisfacție dacă
așteptările angajatului nu s e realizează, iar în cazul realizării așteptărilor satisfacția va fi cu
atât mai mare cu cât implicarea este mai intensă.
Referitor la relația dintre implicare și motivație se poate aprecia că motivația o
precede, deoarece implicarea dă direcție energiei declanșate de procesul motivațional.
În ceea ce privește angajamentul, studiul întreprins de T.A. De Cotüs și T.P.
Summers a evidențiat că satisfacția și climatul intern explică 45% din variația lui,
constituindu -se ca determinanți majori ai acestui aspect .
Toate raporturile parțiale relevate pot fi integrate sub forma unor modele complexe.
Un astfel de model este structurat de K.Davis și J.W. Newstrom (fig.2.19).

56 Aubert N., Gruère J.P., Jabes J., Laroche H., Michel S. – op.cit, p.195.
57 Frances P. – Motivation et efficience au travail, Editura Mardaga, 1995, p.49.
58 Vroom V.H. – Ego involvment, jo b satisfaction and job performance, Personnel Psychology, nr.15/1962,
pp.159 -177.
59 Hackman J.R., Oldham G.R. – Developpement of the job diagnostic survey, Journal Applied Psihology,
nr.50/1966, vol.3, pp.259 -286.
60 De Cotüs T.A., Summer T.P. – Apath ana lysis of a model of the antecedents and consequences of
organizational commitment, Human Relation, 1987, nr.40, pp.455 -470.
61 Aubert N. – op.cit., p.195.

26

Performan ță Recompens ăPercep ția asupra
echit ății recompensei
Efort Angajament Satisfac ție

Fig.2.19. Relațiile dintre performanță -satisfacție -angajament în accepția lui
Keith Davis și John W.Newstrom
Sursa: Davis K., Newstrom J.W. – op.cit., p.112.
Un alt model complex este propus de Andrew Kakabadse, Ron Ludlow și Susan
Vinnicombe (fig.2.20.).

NEVOI
INDIVIDUALEABILIT ĂȚI
EXPERIEN ȚĂSATISFAC ȚIE
PERCEP ȚIA MOTIVARE PERFORMAN ȚĂRECOMPENSARE
COMUNICARE
SISTEMUL DE
STIMULENTE
AL FIRMEICOMUNICARE

Fig.2.20. Elementele ce influențea ză motivația în opinia lui Kakabadse,
Ludlow și Vinnicombe
Sursa: Kakabadse A., Ludlow R. și Vinnicombe S. – Working in organisation, Penguin Books, Londra, 1988,
p.119.

Motivația individuală apare ca o interacțiune între nevoile individuale, maniera de
percepere și reacție sub presiunea mediului și sistemul stimulentelor utilizate în cadrul
întreprinderii. Împreună cu abilitățile, competențele și experiența, motivația condiționează
nivelurile de performanțe ce vor servi ca reper în acordarea recompenselo r. Modul în care au
fost percepute recompensele influențează starea de satisfacție ce va avea impact asupra
evoluției nevoilor individuale. Comunicarea apare ca un element cheie într -o motivare
eficientă. Informarea defectuoasă a salariaților referitor la perspectivele în carieră pot provoca
o demotivare.