Capitolul 12 Ref [624683]

1
CAPITOLUL I .
NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND LOGISTICA
ȘI DISTRIBUȚIA MĂRFURILOR

Logistica reprezintă o activitate esențială în cadrul companiilor moderne care are
un rol deosebit de important în managementul canalelor de distribuție.

1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ ȘI DISTRIBUȚIE A
MĂRFURILOR. ELEMENTE COMPONENTE
În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esențială a
activității firmei moderne. Termenul de logistică a fost adoptat în limba română din cea
franceză, Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) oferind două accepțiuni acestuia,
și anume (Noul dicționar explicativ al limbii române, ediția a V -a, 2011) :

Figura 1.1. Definiția logisticii conform DEX
Sursă – creat de autor

În ultimii ani, logistica a înregistrat modificări spectaculoase, atât dee natură
practică cât și de natură conceptuală, punând accent pe distribuție fizică și analiza
întregului sistem logistic. Astfel au apărut termeni noi, sinonimi cu cel de logistică precum
cel de distribuție fizică, managem ent logistic etc.
Fiecare dintre acești termeni se referă în general la un set de activități desfășurate
pentru a îndeplini două obiective:
logistica
ansamblul de operațiuni de deplasare, de organizare,
de aprovizionare care permit funcționarea unei
armate;
logistica
metodele și mijloacele care se ocupă de organizarea
funcționării unui serviciu, a unei întreprinderi.

2

Figura 1.2. Obiectivele activității logistice
Sursă – creat de autor
· Astfel, la nivelul unei firme cu obiect de activitate producția, sistemul logistic
include activități ca distribuția fizică, activitățile de sus ținere a producției și
aprovizio narea.
a) Distribuția fizică – pune la dispoziția clientului produsele pe care le -a solicitat în
condiții eficiente ref eritoare la cantitate, calitate, loc, timp;
b) Producție propriu -zisă – include activitățile de asigurare a materialelor,
componentelor și produselor în curs de p relucrare pentru realizarea producției stabilite;
c) Activitățile de aprovizionare a materiilo r prime, materialelor, produselor finite
necesare procesului de producție se referă la relațiile dintre firmă și furnizorii săi.
Activitățile logistice pot fi conectate cu :

Figura 1.3.Clasificarea activităților logistice
Sursă – creat de autor •oferirea unui nivel de servire a
clienților care să răspundă
așteptărilor acestora;
OBIECTIV 1
•crearea și funcționarea unui sistem
logistic care să asigure conformitatea
globală cu cerințele clienților. OBIECTIV 2
Activități primare
logistica orientată spre interiorul
firmei – recepție, manipulare,
depozitare, stocare,
programareamijloacelor de transport,
returnări de mărfuri;
producția – activități de asamblare,
ambalare, întreținere a
echipamentelor, testare,
administrarea unităților de
producție);
logistica orientată spre exteriorul
firmei (distribuția produselor finite);
marketingul și vânzările etc. Activități secundare
cumpărarea (achiziționarea materiilor
prime, a materialelor, a
consumabilelor etc.);
dezvoltarea tehnologică;
managementul resurselor umane, cu
tot ceea ce presupune aceasta;
infrastructura firmei (management
general, planificare, finanțe –
contabilitate etc.).

3
Logistica implică planificarea, implementarea și controlul fluxului fizic de
materiale, produse finite, informa ții între punctul de origine și punctul de consum, în
scopul satisfaceri nevoilor clie ntului și obținerii unui profit corespunzător. (Philip Kotle r,
2004)
Rolul logisticii și importanța acesteia sunt din ce în cee mai mari în zilele noastre
ca urmare a faptului că:
a) În primul rând, distribuția este o activitate foarte importantă în servirea clienților
și în satisfacerea cerințelor din ce în ce ma i exigente ale acestora. De aceea, o logistică
eficientă se bazează pe atragerea și menținerea portofoliului de clienți.
b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în
activitatea oricărei firme. Costurile activităților logi stice sunt tot mai ridicate, iar în aceste
condiții, firmele trebuie să -și intensifice preocupările pen tru desfășurarea unei logistici
eficiente, pentru a -și perfecționa eficiența sistemului de distrib uție fizică, astfel încât să -și
reducă vizibil costuril e, cu implicații pozitive, atât pentru ele, cât și pentru client.
c) În al treilea rând, evoluțiile tehnologice din ultimii ani pot influența decisiv
activitatea logistică conducând la îmbunătățirea distribuției fizice a mărfurilor.
d) În al patrulea rân d, nevoia perfecționării activității logistice a fost impusă și de
creșterea varietății produselor, a gamei sortimentale a acestora.
Conceptul de distribuție . Termenul de distribuție desemnează ansamblul
mijloacelor și al operațiunilor care asigură punere a la dispoziția utilizatorilor sau a
consu matorilor finali a bunurilor și serviciilor realizate de către întreprinderile
producătoare . (Patriche, 2008)
Distribuția reprezintă procesul deci, prin care bunurile și serviciile sunt pu se la
dispoziția consumatorilor intermediari sau finali, asigurându -li-se acestora facilită țile de
loc, timp, mărime potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței. Mijloacele și
operațiunile desemnate prin termenul de distribuție se clasifică î n două mari categorii:

În economia modernă, bazată pe o funcționare liberă a pieței, procesul de distribuție
este un proces care poate contribui la progresul economic general al agenților economici.
•constă în a transfera titlul de proprietate asupra produsului de la
producător la consumator.
•asigurată prin intermediari individuali sau societăți de comerț.
distribuția
comercială
•constă în a pune, din punct de vedere material, bunurile și serviciile
la dispoziția consumatorilor,
•se mai numește logistică comercială.
distribuția fizică

4
Conceptul de distribuție nu trebuie confundat cu mișca rea mărfurilor, distribuția
fiind un proces mult mai complex, care începe în momentul în care produsul este gata
pentru a fi lansat pe piață și se sfârșește o dată cu consumarea actului de vânzare la
consumatorul final.
Rolul și funcțiile distribuț iei. Producători i și consumatorii, în cadrul oricărei
societăți, sunt diferențiați prin distanță, prin ignorarea reciprocă a mijloacelor și nevoilor,
prin disproporții între cantitățile oferite de către fiecare producător și cele cerute de fiecare
consumator, precum și pr in decalajul dintre perioadele de realizare a produselor și
momentul manifestării nevoilor.
Distribuției îi revine rolul de a regularize mișcarea bunurilor și serviciilor între
producție și c onsum și de a satisfice nevoile consumatorilor, furnizându -le o ser ie de
servicii ca: pr oximitatea prețului de vânzare, posibilitatea de a alege dintr -un sortiment larg
bunurile și serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor și exigentelor etc. În vederea
realizării echilib rului necesar în cadrul pieței, distribuția reunește un ansamblu de funcții
economice esențiale atât pentru producători cât și pentru consumatori, permițând scurgerea
producției spre locurile de consum, în cele mai bune condiții.
Între principalele funcții ale distribuției, literatura de specialitate consemnează:

Figura 1.4. Principalele funcții ale distribuției
Sursă – creat de autor
Funcțiile enumerate scot în evidență faptul că rolul distribuției este multiplu și
benefic atât pentru producător cât și pentru consumator.
Distribuția permite producătorului să -și orienteze producția și să -și trimită peste tot
produsele sale, pe b aza intereselor reciproce, prin participarea la organizarea și realizarea
schimbarea proprietății asupra produsului – de la producător la consumator prin
intermediul actelor de vânzare -cumpărare;
deplasarea produselor de la producător la consumator prin intermediul
activităților de transport, stocare, condiționare, manipulare, demontare sau
asamblare, ambalare, etalare, vânzare etc.;
informarea, consilierea și asigurarea service -ului după vânzare în vederea
asigurării satisfacerii clientelei ;
finanțarea unor operațiuni comerciale.

5
acțiunilor promoțio nale, destinate asigurării unei mai bune vânzări a produselor sau
serviciilor.
În ceea ce privește consumatorul, distribuția are, de asemenea, un rol esențial. Ea
pune la dispoziția acestuia, acolo unde el se gă sește și când dorește, bunurile necesare, în
cantitățile solicitate. Prin asemen ea facilit ăți, distribuția îl scutește pe consumator de mari
deplasări, de eforturi pentru efectuarea un or cumpărături mari și imobilizări de sume, care,
astfel disponibilizate, pot fi folosite în alte scopuri.

1.2. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUȚIEI
Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl
reprezint ă asigurarea serviciilor de natur ă logistic ă, potrivit cerin țelor clientului. Altfel
spus, sistemul logistic urm ărește ca la un cost cât mai mic, s ă se asigure cât mai multe
utilit ăți de natur ă logistic ă, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului s ă fie
cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. (Vasiliu, 2002)
Un asemenea sistem trebuie s ă aibă în vedere cel pu țin urm ătoarele trei elemente:
a) de și diferite ca natur ă, activit ățile coomponente ale lan țului logisti c au menirea
ca împreun ă să asigure un flux continuu între originea și destina ția produsului.
b) în mod automat, o decizie ce vizeaz ă o anumit ă activitate logistic ă poate
determina o decizie în alt domeniu al distribu ției fizice.
c) De multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resim țită pe un alt plan al
întreprinderii.
Cele mai importante activități care compun sistemul logistic sunt:

Figura 1.5. Componentele sistemului logistic
Sursă – creat de autor
SISTEMUL
LOGISTIC
transport
depozitare
manipular
e
sortare
reambalar
e
condiționare
expediție
expediție
mărfuri
distribuția
inversă
recepție de
mărfuri

6
Sistemul logistic integrat . Pentru activitatea logistică este importantă interacțiunea
la toate nivelurile sistemului și capacitatea unui sistem de a se transforma în altul, numit
sistem logistic , fiind definit mult mai complex.
Sistemul logistic reprezintă un sistem de gestionar e a fluxurilor materiale, începâ nd
cu li vrarea materiei prime și terminâ nd cu livrarea producției finite consumatorului,
precum și gestionarea fluxurilor informaționale, care însoțesc deplasarea materialelor.
(Burda, 2011 )
Proiectarea și funcționarea oricărui sistem logistic are ca elemente de bază
următoarele acti vități (Dima, 2007) :
1) Prelucrarea comenzilor . Acest ciclu de operațiuni cupri nde numeroase etape:

Figura 1.6. Etapele procesului de prelucrare a comenzilor
Sursă – creat de autor
2) Depozitarea. Orice firmă trebuie să -și depoziteze produsele finite pâ nă în
moment ul în care sunt vâ ndute, deoarece ciclurile de producție și co nsum nu coincid decât
rareori. Principalele activități legate de depozitarea mărfurilor sunt:

Figura 1.7. Etapele procesului de depozitare
Sursă – creat de autor -transmiterea comenzii de către reprezentatul de vânzări,
-înregistrarea comenzii și verificarea solvabilității clientului ,
-planificarea stocurilor și a producției,
– expedierea comenzilor și a facturilor,
încasarea contravalorii comenzii.
-stabilirea necesarului de spații de depozitare;
-alegerea amplasamentelor depozitelor;
-determinarea numărului de depozite necesare;
-stabilirea configurației depozitului;
-amplasarea măfurilor în spațiul de depozitare;
-recepția produselor intrate;
-păstrarea și protecția produselor, etc.

7
3) Manipularea fizică a produselor în diferite faze ale circuitului logistic
exercită un puternic impact asupra nivelului de satisfacere a nevoilor consumatorilor și
asupra eficienței distribuției fizice. Printre obiectivele prioritare ale acestei activități se
înscriu minimizarea costurilor de manipu lare și utilizarea la maximum a spațiilor de
depozitare. Eficacitatea manipulării este condiționată de activități precum aleger ea
echipamentului de manipulare, unitizarea încărcăturilor prin paletizare și containizare,
introducerea/preluar ea materialelor în/din spațiul de depozitare, etc. (Dima, 2007)
4) Stocurile reprezintă o altă componentă a sistemului logistic capabilă să creeze
utilități de timp și loc. Obiectul central urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări
continue, adaptată specificului cererii și cu costuri mai mici. La nivel operațional se
concreti zează în decizii referitoare la mărimea comenzii, frecvența și momentul lansării
comenzilor, mărimea stocului de siguranță și stabilirea mixului de produse din stoc în
funcție de contr ibuția diverselor articole la vâ nzările firmei.
5) Tr ansportul este considerat cea mai importantă componen tă a mixului logistic,
ea deținâ nd, de obicei, aproape două treimi din stocurile aferente tuturor activităților
logistice. Acest domeniu necesită luarea de decizii cu o frecvență ridicată și care, deseor i,
trebuie re considerate la mici intervale de timp, din cauza schimbării restricțiilor existente
în momentul adaptării lor. Printre cele mai importante arii decizionale vizâ nd transportu l
produselor, pot fi menționate:
 alegerea celor mai adecvate modalități de transport;,
 evaluarea și selecția ofertanților de servicii de trasport, la care apele ază firma;
 consolidarea transporturilor;
 stabilirea rutelor de transport și programarea acestuia.
6) Fluxurile informaționale au o contribuție hotărâ toare la creșterea eficienței
circuitului produselor. Sistemul informațional logistic vehiculează toate informațiile
relevante pentru luarea deciziilor din sfera logistică.
În râ ndul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemul
informațional logistic se includ culegerea și prelucrarea datelor, analiza informa țiilor,
elaborarea rapoartelor necesare, stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, controlul
fluxului de informații.
Corelarea activităților lanțului logistic. Realizarea obiectivelor distribu ției fizice
impune adoptarea unei viziuni sistemati ce, care s ă asigure corelarea și integrarea
activit ăților și subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, într -un canal logistic,

8
deși componentele institu ționale au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv.
Într-un asemenea context, se si mte nevoia asigur ării interac țiunii elementelor ce constituie
lanțul logistic. (Vișean, 2004)
Corelarea activităților logistice urmărește ob ținerea unui ni vel de servire dorit, în
limita costurilor necesare atingerii acestui scop. O asemenea abordare presupune
direc ționarea eforturilor de conducere a distribu ției fizice pe trei planuri distincte.
O prim ă direc ție o reprezint ă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel
încât s ă se reu șească integrarea și coordonarea activit ăților logistice î n interiorul firmei.
O a doua direc ție de ac țiune se refer ă la aspectul interfunc țional al coordon ării, prin
care se urm ărește integrarea eficient ă a func ției logistice al ături de cunoscutele funcții ale
organiza ției economice, solu ționarea diferitelor sit uații conflictuale care pot apare, precum
și subordonarea tuturor c ăilor de ac țiune întreprinse cerin țelor realiz ării optimului global.
Cea de a treia direc ție de ac țiune are în vedere realizarea unei conduceri la nivel
interorganiza țional, printr -o coope rare adecvat ă care se referă la relațiile di n interiorul
canalului de distribu ție, între intermediarii afla ți pe circuitul parcurs de m ărfuri, pe de o
parte, și prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de alt ă parte.
În realizarea acestor trei obiective ac ționeaz ă însă două mari restric ții: costurile și
serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunz ător cererea, va fi necesar ă servirea
cump ărătorilor sub forma unei oferte de produse bogate și variate, considera țiile de cost
impunând îns ă o ges tiune eficient ă a politicii de aprovizionare și de stocare.
În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru
înfiin țarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât posibil, cât mai aproape de
cump ărători. Și de ac estă dată, restric țiile de cost vor dicta reducerea num ărului acestor
puncte și păstrarea rezervelor de m ărfuri în doar câteva depozite mai mari.

1.3. IMPORTANȚA CANALELOR DE DISTRIBUȚIE
ÎN ACTIVITATEA LOGISTICĂ
Conceptul și stru ctura canalului de distribuție . Între funcțiile distribuției, una
esențială este realizarea actelor de vânzare -cumpăr are, prin intermediul cărora, alături de
mișcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietății asupra acestora, respectiv
transferul succesiv a dreptului de proprietate de la producător la consumatorul final. Un
asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit în literatura de specialitate, canal de
distribuție. (Costea & Patriche , 2007)

9
În determinarea structurii canalului de distribuție se au în vedere, de regulă,
următoarele trei elemente de bază: cerințele clientului final, posibilitățile furnizorului,
disponibilitatea și dorința intermediarilor de a participa în activitatea canalului.
În mod practic, într -un canal de distribuție se desfășoară următoarele categorii de
activități (Mărunțelu, 2008) :
a) activități care privesc schimbarea proprietății asupra mărfurilor: negocieri,
cumpărări și vânzări etc.;
b) activități care privesc mișcarea fizică a mărfurilor, incluzându -se aici transportul
și depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuția fiz ică;
c) activități auxiliare, care facilitează cele două de mai sus: culegerea, prelucrarea și
transmiterea informațiilor, managementul riscurilor, finanțarea.
Participanții la activ itatea canalului de distribuție. Activitatea de distribuție este
practic realizată prin intermediul unei rețele de operatori cu profiluri de activitate diversă.
(Costea & Patriche , 2007)
În activitatea pra ctică, activitatea canalului de distribuție este realizată cu ajutorul
mai multor categorii de participanți, respectiv:

Figu ra 1.8. Participanți la activitatea canalului de distribuție
Sursă – creat de autor

Participanții primari , fiind vorba de agenți economici ce dețin, de regulă,
proprietatea mărfurilor pe care le distribuie și, ca urmare, își asumă un ris c mare în
procesul de adăugare a valorii în cadrul distribuției. Intră de ci în categoria participanților
primari producătorii, angrosiști și detailiști. (Costea & Patriche , 2007)
PARTICIPANȚII
LA CANALUL
DE
DISTRIBUȚIE
participanți
primari
ofertanți de
servicii funcționale
furnizori de
servicii de sprijin.

10
Ofertanții de servicii funcționale – desfășoară activități care asigură utilități de timp,
de loc și de f ormă care sprijină pa rticipanții primari la procesul de distribuție. Principalele
servicii funcționale oferite :
– transportul – deplasarea mărfurilor între participanții primari ai canalului de distribuție
mijloace de transport rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcție de
particularitățile mărfurilor vehiculate;
– depozitarea – punerea la dispoziția participanților primari a unor spații de depozitare și
păstrare a mărfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind
de la o serie de membrii ai canalului de distribuție;
– asamblarea – definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit
consumatorului final printr -o serie de operațiuni specifice : ambalarea grupată a unor
produse și pregătirea acestora pentru acțiuni de promovare, combinarea componentelor
produs ului potrivit cerințelor clientului, etichetarea etc.;
– servicii de merchandising – aranjarea mărfurilor în spațiile de vânzare ale magazinelor,
distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfuri lor, crearea de pachete
promoționale speciale dintr -un anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist.
Furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de
distribuție, ei nefiind însă implicați nici în logistica mărfurilor și nici în vânzarea efectivă a
acestora.

1.4. ELABORAREA STRATEGIILOR LOGISTICE ALE FIRMEI
Elaborarea strategiilor logistice ale unei firme se referă de fapt la activitățile
desfășurate de aceasta pentru proiectarea, stabilirea și administrare a canalului de distribuție
ce va fi utilizat.
a) Proiectarea canalului de distribuție . Privit ca sistem economico -social complex,
între subsistemele căruia există și se manifestă relații directe și indirecte la fel de
complexe , pentru realizarea eficientă a funcțiilor sale, canalul de distribuție presupune o
proiect are adecvată, noțiunea în cauză fiind cunoscută și regăsită generic în literatura de
speciali tate și sub denumirea de design de distribuție. (Florea & Clipa, 2008)
Designul de distribuție p resupune abordarea următoarelor domenii de analiză:
– recunoașterea necesității designului de distribuție;
– stabilirea condițiilor de acțiune;
– identificarea obiectivelor distribuției;
– luarea în considerare a factorilor de natură juridică și instituțională;

11
– repartizarea structurală a responsabilităților în cadrul canalului de distribuție;
– stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuție.
Proiectarea unui sistem de distribuție necesită, în principal, patru operați uni de
amploare, ce se constituie în tot atâtea etape, respectiv: a naliza nevoilor consumatorului,
stabilirea obiectivelor distribuției, identificarea principa lelor strategii de distribuție, precum
și evaluarea acestora. (Florea & Clipa, 2008)
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuție constă în
cunoașterea a ce, unde, de ce, când și cum cumpără consumatorii potențiali.
Cea de -a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuție o
constituie stabilirea obiectivelor distribuției, care trebui e însă coroborate cu avantajele
așteptate de cumpărătorii vizați.
Următoarele etape, a treia și a patra, le reprezintă acțiunile de identificare a
principalelor strategii de distribuție și evaluarea acestora.
b) Stabilirea canalulu i de distribuție . Diferit de la o categorie la alta, canalul de
distribuție are un character tridimensional, structura acestuia particularizându -se prin trei
dimensiuni: lungime, lățime și adâncime. (Florea & Clipa, 2008)
Lungimea canalului de distribuție se referă la numărul de verigi intermediare pe
care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul final.
În funcție de lungimea canalelor de distribuție, acestea se pot structura astfel:

Lățime (amploarea) canalului de distribuție este dată de numărul unităților prin
care se asigură circulația unui produs în cadru l aceleiași etape din structura circuitului în
cauză. (Florea & Clipa, 2008)
Adâncimea canalului de distribuție sau gradul de apropiere a circuitului respectiv
de punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de
distribuție oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al
consumatorului.
c) Administrarea canalului de distribuție . O proiectare corespunzătoare a canalulu i
de distribuție nu va da rezultatele așteptate decât în măsura în care administrarea acestora
•mărfurile sunt livrate de către producător direct consumatorului
final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină
intermediari.
canale directe

•în drumul lor de la producător la destinatar, mărfurile trec prin
mai multe verigi intermediare.
canale cu
intermediari

12
se va face în mod eficient, altfel spus, administrarea eficientă a canalului de distribu ție
înseamnă o serie de acțiuni concrete, de mare importanță, precum recr utarea
intermediarilor, motivarea participanților la activitatea canalului, constit uirea și urmărirea
funcționării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului d e distribuție, dar și
controlul canalului și rezolvarea conflictelor din cadrul acestu ia. (Mărunțelu, 2008)
Stimularea membrilor canalului de distribuție trebuie să pornească de la
cunoașterea nevoilor și a cerințelor cu care aceștia se confruntă pentru a -și atinge
obiectivele de distribuție stabilite în relațiile sale cu inte rmediarii, cu membrii canalului de
distribuție, producătorul va apela la o serie de pro grame, cele mai cunoscute fiind
programele de cooperare, de asociere și de planificare a activității de distribuție. (Balaure,
2003)
Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalți mem brii ai
canalului asupra performanțelor pe care le urmărește, e l este obligat să monitorizeze
periodic modul în care se realizează obiectivele progra mate și împreună să întreprindă
acțiuni de aducere la parametrii normali a eventuale lor devieri de la perfo rmanțele stabilite.
Producătorul va trebui să dirijeze canalul într -o asemenea manieră, încât să -i permită
îndeplinirea performanțelor programate atât în ce a ce îl privește, cât și pentru ceilalți
membri ai canalului. Ideal ar fi ca producătorul să a ibă posibilitatea să controleze și apoi să
influențeze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului, astfel încât aceștia să
contribuie la realizarea unor asemenea obiective. (Nicolescu, 2007)
Problematica administrării canalului de distribuție include și stabilirea celor mai
adecvate măsuri pentru adaptarea permanentă a activității desf ășurate în cadrul acestuia,
modificarea sistemului de distribuție, în general, a can alului în speță, în particular,
devenind o necesitate, atunci când apar modificări sem nificative în condițiile mediului
economico -social, în asamblul criteriilor de achiziț ionare a consumatorilor, în
comportamentul de cumpărare al acestora, precum ș i atunci când produsul cunoaște
prefaceri profunde, mai ales în momentul când trece în faze s uperioare ale ciclului său de
viață. (Mărunțelu, 2008)

13
CAPITOLUL II .
PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI DECATHLON

Decathlon este o companie de producere și desfacere de articole sportive, aparate
sportive și îmbrăcăminte din Franța, având sediul în Villeneuve d'Ascq.

2.1. SCURT ISTORIC ȘI OBIECT DE ACTIVITATE
Compania a fost înființată în anul 1976, și este prezentă în 18 țări cu peste 400 de
magazine. Brandul Decathlon este deținut de familia miliardarilor francezi Mulliez, care
mai deține hipermarketurile Auchan. Decathlon are o gamă largă de prod use concepute
special pentru sportul dorit și are un număr mare de magazine extinse în toată țara.
Gama de produse este variată, comercializând peste 35000 de produse.
Încă din anul 1906, Decathlon beneficiază de un centru de inovaț ie propriu, în
Franța, în apropierea orașului Lille. În acest centru de inovație sunt create produsele
mărcilor proprii, care sunt în număr de 18. Mărcile proprii au ca scop principal conceperea
echipamentelor sportive la prețuri accesibile, deși este folo sită o tehnologie de vârf.
Mulțumită raportului excelent între preț și calitate, produsele aparținând mărcilor pasiune,
contribuie direct la îndeplinirea scopului de a face tuturor accesibil sportul. Fiecare dintre
aceste mărci, reprezintă o alternativă vi abilă pentru produsele aflate deja pe piață.
Decathlon Ploiești a fost deschis în data de 21 decembrie 2012, devenind repede
unul dintre principalii competitori pe piața de articole sportive dn Prahova, fiind situat în
comuna Blejoi, vis -a-vis de mall -ul Ploiești Shopping City, într -o zonă comercială aflată
lângă nordul orașului Ploiești.

Figura 2.1. Localizarea Decathlon Ploiești
Sursă – www.google.com

14
Din punct de vedere al capitalului fix, Decathlon Ploiești deține construcția
propriu -zisă reprezentată de o hală cu structură metalică, parcare și baza sportivă ce are
menirea de a oferi accesibilitate către sport pentru orice client, acces ul fiind gratuit și
făcându -se în baza cardului de fidelitate, obținut tot gratuit de la orice reprezentant
Decathlon.
Dotările magazinului reprezintă o altă componentă a capitalului fix, acestea fiind
contituite de materialele auxiliare nece sare pentru expunerea mărfurilor, care în cea mai
mare parte sunt cadre, bare și coșuri metalice, 5 case de marcat, computere, imprimante,
precum și tehnologii auxiliare pentru realizarea inventarelor și pentru înlesnirea misiunii
angajaților.
Capitalul circulant dispus de magazin este reprezentat de totalitatea produselor
aflate în magazin și de resursele financiare ale magazinului.
În anul 2014, Decathlon Ploiești a avut o cifră de afaceri de 17.444.005 lei, și a
vândut 307.59 8 de cantități.
În anul următor, Decathlon Ploiești a înregistrat o cifră de afaceri de 21.379.162 lei,
vânzând 430.565 cantități, asta reprezentând o creștere cu 35% în comparație cu anul
trecut, atât raportat la cifra de afaceri, cât și în cazul număru lui de produse vândute.

2.2. RESURSELE UMANE ALE SC DECATHLON PLOIEȘTI
În prezent, Decathlon Ploiești are 35 de angajați organizați pe o structură verticală,
însă relațiile dintre angajați sunt de colaboare, nefiind folosite adresările formale și relați ile
tip șef -subaltern.
Angajații sunt formați, având posibilitatea să decidă și responsabilitatea unui raion
sau departament, acest lucru ajutând la dezvoltarea și maturizarea personalului. Libertatea
de a lua decizii nu este limitată, atât ti mp cât sunt respectate principiile Decathlon și
regulile de bază.
Grupul angajaților este unit, iar toți angajații împărtășesc clienților pasiunea pentru
sport, toți angajații fiind practicanți de sport. Sunt organizate lunar ședințe în care este
elaborată strategia pe temen scurt a magazinului. Grupul este s olid datorită team -buidinguri
și ieșirilor frecvente cu grupul pentru practicarea sporturilor favorite. Angajații beneficiază
de un plan de dezvoltare și un proiect personal pentru viitorul lor în companie, astfel fiind
motivați tot timpul, promovarea real izându -se doar datorită rezultatelor colaboratorilor.
Principalele caracteristici ale angajaților sunt reprezentate de faptul că toți sunt
formați, tineri, sportivi practicanți, creativi, amabili, zâmbitori, curajoși și responsabili.

15

Figura 2.2. Organigrama Decathlon Ploiești
Sursă – date de la firmă
Strategia Decathlon este fundamentată pe baza performanțelor angajaților fiecărui
magazin. Fiecare asistent este răspunzător de un teritoriu de decizie, pentru care e
responsabil de felul în care arată, unde trebuie să aibă întotdeauna marfa aranjată conform
planurilor de implementare a mărfurilor, unice pentru magazinele din întreaga lume.
Acestea se numesc DAO.
De asemenea fiecare angajat trebuie să asigure prezența pro duselor în magazin, să
facă comenzi de produse și nu în ultimul rând să își îndeplinească misiunile stabilite de
manageri în întâlnirile săptămânale și notate în caietul IID.
IID reprezintă o întâlnire individuală de dezvoltare ce are loc într e angajați și
managerii direcți în vederea analizei acestora. Unii asistenți, care au demonstrat
capabilitate, primesc misiuni suplimentare în magazin cu privire la responsabilitatea
anumitor elemente cheie în magazin, cum ar fi aleea centrală și coșurile de pe aleea
centrală.
Managerii au menirea de a coordona activitatea asistenților, de a îi ajuta să
evolueze și a fi alături de aceștia disponibili și în ajutorul clienților. Pe lângă aceste misiuni
de bază, managerii mai au și alte f uncții suplimentare. Spre exemplu, managerul
departamentului de ciclism din magazinul Ploiești are atribuții de OSEM adică este
totodată și manager de operațiuni, răspunde și de securitatea magazinului, de aprovizionare
cu materiale auxiliare, cu lucrări d e mentenanță și proiecte de dezvoltare. Director de magazin
manager
departament ciclism,
role, atelier și
explotare
6 asistenți vânzări manager
departament fitness,
natură, case, relații
cu clienții
8 asistenți vânzări manager
departament
running, mers,
sănătate
5 asistenți vânzări manager
departament munte
4 asistenți vânzări manager
departament apă,
tenis și sporturi
colective
6 asistenți vânzări

16
Managerul răspunzător de case, se ocupă și de relații cu clienții, resurse umane și
rapoartele financiare ale magazinului.
Întreaga dispunere a mărfurilor și toate uneltele operaționale pentru a acce ntua și a
ușura activitatea angajaților este concentrată într -un sistem informatic ce cuprinde absolut
toate informațiile și în care sunt înregistrate de către angajați toate operațiile economice
care au loc în magazin. Acest sistem se numește Stores, iar fiecare angajat are propriul cont
pe care se loghează. În cadrul acestui sistem, se regăsește un plan după care este aranjată
marfa, ale căror principii sunt respectate de magazinele Decathon din întreaga lume.

2.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN AL SOCIETĂȚII
Mediul intern al firmei este reprezentat de următorii factori: clienții, concurenții,
prestatorii de servicii publicitare, furnizorii forței de muncă, furnizorii de servicii bancare,
furnizorii de servicii privind transportul și aprovizionare, precum și furnizorii de a lte
servicii. Toți acești factori sunt indirect răspunzători de profitul companiei și ajută la
îmbunătățirea strategiei și totodată la îmbunătățirea sistemului motivațional al companiei,
prin alegerea potrivită a acestora.
Clienții . Crea rea strategiei Decathlon începe în primul rând de la identificarea
clienților, cărora li se adresează magazinul.
Grupul țintă de clienți este alcătuit din sportivi amatori sau semi -profesioniști,
practicanți ocazionali, persoane care vor sa în ceapă să practice un sport, copii care încep să
practice un sport, familii care vor să își determine copilul să facă sport și să se distreze
împreună. Desigur, nu numai acestora, printre clienții magazinului numărându -se și celor
care vor să își echipeze l ocuința cu echipament sportiv amator.
Printre clienții magazinului regăsim și asociații și cluburi sportive, școli și
universități, precum și celor care administrează terenuri și săli de sport. De asemenea,
magazinul se adresează sportivilor profesioniști care participă la competiții naționale și
internaționale, organizatorilor de astfel de competiții sau evenimente sportive, precum și
companiilor care oferă angajaților team -building.
Din strategia firmei face parte și adresarea cliențior pe internet, prin mijloace
neconvenționale, dar și cu ajutorul evenimentelor client -actor, scopul fiind fidelizarea
clienților pe termen lung și crerea unei relații cu aceștia. Astfel, atenția se îndreaptă pe
copii, care în viitor vor deveni clienți cu ad evărat fideli.
Comunicarea este îndreptată pe axele progresului conform studiului preț mic,
calitatea produselor mărcii pasiune și inovații. Astfel clienții se orientează către Decathlon

17
pentru că acolo găsesc prețuri mici tot timpul anului, nefiind ob ligați să aștepte promoțiile
pentru a cumpăra, totodată găsind ccel mai bun raport dintre calitate și preț de pe piață.
Decathlon face continuu eforturi pentru a scădea prețurile, prețurile la mărcile proprii fiind
cele mai mici de pe piață.
Strategia Decathlon în comunicarea cu clienții pentru produsele cu prețuri mici și
marcă proprie, se bazează în primul rând pe faptul că produsele sunt întotdeauna pe stoc
pentru primele prețuri tehnice, toate produsele la prețuri mici și cele bleu sun t evidențiate
clar în magazin, și nu în ultimul rând pe efectuarea lunar a unor studii de concurență pentru
a garanta cele mai mici prețuri.
Magazinul din Ploiești este un magazin regional, adresându -se clienților din
județele Prahova, Dâ mbovița, Ilfov și Buzău, fiind perceput pe piață, conform studiilor,
astfel: grad de cunoaștere în Ploiești: 88.27%; prima opțiune pentru cumpărături sportive în
Ploiești: 44.39%; vizitatori care cumpără ceva: 60.23%, vin în magazin mai des de 3 luni:
63.07%, mulțumiți în timpul vizitei: 46%, consideră prețurile Decathlon mari.
Concurenții . Concurența pe piața din județul Prahova este destul de puternică, în
județ regăsindu -se aproximativ toate brand -urile importante de pe piața articolelor sportive,
regăs ite în România. Astfel, gradul de cunoaștere al Decathlon în raport cu concurența este
următorul: Decathlon 88.7%, Intersport 80.10%, Nike/Adidas 60.20%, First Bike 26.53%
și DHS 29.08%.
Concurența retailerului francez pe piața prahoveană este rep rezentată astfel:

– Specific: Hipermarket
– Orientare marketing: Cele mai mici prețuri/Promoții
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Billboard/radio.

18
– Specific: Specialist în sport
– Orientare marketing: Pomoții și prețuri tăiate, încălțări
– Prețuri: Prețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Specialiști biciclete
– Orientare marketing: Preț mic
– Prețuri: Prețuri sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locație

– Specific: Speci alist biciclete
– Orientare marketing: Calitatea produselor
– Prețuri: Prețuri peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică, se bazează pe locație.

– Specific: Specialiști în sport
– Orientare marketing: Calitate și renumele produselor
– Prețuri: Peste medie
– Comunicare locală: Nu comunică local, se bazează pe locație în mall -uri.

– Specific: Cash&Cary
– Orientare marketing: Diversitate mare/Preț mic
– Prețuri: Sub medie
– Comunicare locală: Nu comunică local.

19
În comparație cu concurenții, Decathlon oferă cea mai mare diversitate de produse.
La Decathlon, clienții găsesc orice echipament doresc, pentru 70 de sporturi, prețurile fiind
diversificate, iar managementul orientându -se către oferirea celor mai mici prețuri pe piață.
Comunicarea se face prin bilboard și radio, dar și prin internet.
Ca și surse alternative de achiziționare a articolelor sportive, prahovenii aleg între
hipermarket, intersport, magazine specializate, piață sau bazar , dar și altele, cum ar fi
magazinele online .

Figura 2.3. Surse alternative de achiziționare a articolelor sportive
Sursă – creat de autor
Ponderea magazinelor de specialitate este încă mai mică pe piața articolelor
sportive, fiind o posibilitate enormă de exploatare a pieței articolelor sportive.
Concurența magazinelor online, conform studiilor efectuate de Bari, este
reprezentat ă de:
Sportdirect, sportarena, comprosports, totalsport, newsport, sportline;
Bike24, bikehub, marosbike, bikesport, playbike, bikeexpert, DHS bike, dirt bike,
Trek, veloteca;
Montana, craimont.ro, mounttrack, wintermont, mormota, montesport;
Skatecomando, prospin, prodirectsoccer;
Totalfishing, marele pescar.ro, bigfish;
Suplimente.ro, megaproteine.ro;
Wiggle.com;
Teniswarehouse, tenisevolution, tenispoint;
Snowboard.com, Go -sport.com, Gurusport, altisport, attasport.eu, b udobest.ro
Eastbuy, Adidas.com, Atomic.com;
Evo, Gipo, boarders shop.
45%
35% 25% 10%
Hipermarket
Decathlon
Magazine specializate
Piață/ bazar

20
Furnizorii forței de muncă. Tot prin intermediul internetului se fac și recrutările
pentru Decathlon, dar principala resursă pentru recrutare este pe baza recomandăril or
colaboratorilor magainului. Ca variantă alternativă, se mai folosesc și site -urile de
recrutare.
Furnizorii de servicii bancare . Decathlon are un parteneriat cu banca BRD, aceasta
având un rol important în rândul prestatorilor de servici i în ceea ce privește depozitarea
capitalului financiar și utilizarea sistemului de încasare cu cardul de credit. În ceea ce
privește POS -urile și bancomatul din magazin, BRD are exclusivitate.
Furnizorii de servicii privind transportul și aprovizionare . Firma de curierat și de
transport au de asemenea un rol foarte important. Fan Curier, este firma de curierat care
asigură schimburile rapide de produse între magazine, efectuate pentru a oferi clienților o
disponibilitate sporită, chiar dacă produsele nu se află în magazin, din varii motive. Firma
de transport a mărfii asigură de trei ori pe săptămână aprovizionarea magazinului și anume
marțea, joia și sâmbăta, întrucât magazinul Decathlon funcționează pe principiul de
magazin rapid, ceea ce înseamnă că e ste expusă la raft toată marfa , construcțiile incluzând
numai un spațiu de recpție marfă și nu un depozit. Aprovizionarea se face din depozitele de
marfă regionale (CAR) situate în Franța sau Spania.
Furnizorii de alte servicii. În ceea ce privește paza, aceasta este asigurată de firma
de pază Rosegur, care furnizează agenți de pază care asigură securitatea magazinului și
asigură transportarea valorilor către bancă. Firma de curățenie cu care Decathlon Ploiești
are încheiat un contract de prestare servicii asigură curățenia și igienizarea în magazin.
Mediul extern. Întrucât strategia unei companii trebuie organizată în funcție de
posibilitățile mediului pe care acționează firma, Decathlon fiind un magazin care
comercializeză articole spor tive, strategia acestuia este influențată de posibilitățile și de
cererea de ofertă pentru acest tip de articole.
Componenta demografică. Piața prahoveană are un potențial deosebit,
caracterizându -se prin 10000 de sportivi și antrenori legitimați, din care:
– 56,36% sunt bărbați; 80% dintre pracțicanți nu folosesc echipament adecvat (potențial
ridicat); 20,8% petrec timpul liber în parc și 44 ,8% la cumpărături (potențial enorm);
procentul femeilor care practică sport este în continuă creștere; 18 -24 ani: 14,48% / 25 –
34 ani: 29,16% / 35 -44 ani: 37,18% / 45 -54 ani: 13,11%; clienți sportivi: 77% dintre
clienți fac sport de cel puțin 2 ori pe săp tămână.

21
Populația județului Prahova are următoarele caracteristici: 762.900 locuitori din
care 51,54% sunt femei; 14 orașe și 90 de comune; indicele de bogăție: 1.18, coș mediu
sport/an: 42 euro/persoană.
Aceste caracteristici arată potenți alul uriaș în cadrul acestei piețe, zona fiind una cu
cea mai mare densitate a populației din țară, totodată fiind amplasată relativ aproape atât de
munte, dar și de mare. Amplasarea pe centura orașului Ploiești, face magazinul foarte
accesibil pentru clie nții care circulă de la București spre stațiunile montane. De asemenea,
economic vorbind, este o zonă foarte putenică, indicele de bogăție fiind pe ste nivelul
mediei țării .
Factori socio -culturali. Clienții prahoveni sunt oorientaț i către fashion și accesorii,
aceștia dorindu -și ceva practic dar și estetic. De asemenea, mulțumită evoluției sociale,
cumpărăturile cu familia sunt privite ca o modalitate de distracție, iar Decathlon a valorizat
această idee foarte bine, prin permiterea clienților să testeze toate produsele, copiii
putându -se distra plimbându -se cu biciclete, role, trotinete, în interiorul magazinului sau
folosind articole sportive pe care părinții nu și le permit.
Infrastruc tura sportivă a zonei . Potențialul extraordinar al zonei este oferit și de
infrastructura devoltată în materie de sport, la nivel județean, situația fiind prezentată
astfel: 2 săli polivalente, un bazin olimpic, peste 10 piscine și bazine, peste 10 săli de
fitness, peste 10 baze multiport, peste 50 terenuri de fotbal, peste 40 terenuri de baschet,
peste 40 de terenuri de tenis, 2 stadioane de fotbal omologate pentru Liga I, 2 parcuri mari,
1 hipodrom, primele trasee montane la maxim o oră, primele pârtii d e schi la maxim o oră,
19 asociații sportive, peste 30 de săli multisport, o școală de squash și badm inton.
Componenta economică . După cum spuneam, indicele de bogăție al orașului este
cel mai important element în stabilirea potențialului economic al unei zone, Ploieștiul
având indicele de bogăție dispus astfel: Cartierele: Albert 1.19, Carino 1.09, Nord 1.31,
Văleni 1.29, Bereasca 1.25, Malu Roșu 1.70, Republicii 1.1 8, Traian 1.54, Centru1.19,
Mihai Bravu 1.71, Vest 1.62, Mitică Apostol 1.19, Democrației 1.37, Sud 1.19, 9 Mai 1.43,
Calea București 1.43, Petrolului 1.15, Râfov 1.10.
Conform acestor informații, cetățenii Ploieștiului au posibilități financi are mai mari
decât în alte zone ale țării, puterea de cumpărare fiind mai mare, în ultmii ani accetuându –
se interesul pentru piața articolelor sportive. Datorită acestora, s -au construit două noi
mall-uri în oraș, marile lanțuri de magazine deschizându -și astfel noi centre.
Factorii juridici. Strategia și implicit sistemul motivațional sunt orientate în funcție
de legislația în vigoare în materie de comerț și protecția consumatorului.

22

2.4. PRINCIPALII INDICATO RI ECONOMICO -FINANCIARI, 2015 -2017
Necesitat ɻea cunoașterii sit ɻuației economice a De ɻcathlon Ploie ɻști S.A. în ved ɻerea
elaborării uno ɻr măsuri de efi ɻcientizare a act ɻivității implică fol ɻosirea mijloacelor de
inv ɻestigare ale analiz ɻei economico ɻ-fi ɻnanciare. Pentru ɻ această anal ɻiză se folosesc da ɻte din
bilanțur ɻile contabile și ɻconturile de profit și pier ɻdere din anii 201 ɻ5-2017, a ɻstfel:
Tabe ɻlul nr.2.1.Prin ɻcipalii indica ɻtori economico -f ɻinanciari
Nr.
crt. S ɻPECIFICAȚI ɻE U ɻM PERI ɻOADA DE AN ɻALIZĂ
2 ɻ015 2 ɻ016 20 ɻ17
1. Cif ɻră de af ɻaceri le ɻɻi 9.372.553 9.671 ɻ.975 17.12 ɻ4.180
2. Producț ɻia exercițiului ɻ lei 9.7 ɻ54.976 10.60 ɻ1.841 17.33 ɻ3.605
3. Val ɻoarea adăug ɻată lei 4.242.5 ɻ48 3.694.0 ɻ40 6.8 ɻ22.260
4. R ɻezultatul brut al exp ɻloatării lei 2.8 ɻ56.536 1.702 ɻ.578 2.4 ɻ56.843
5. R ɻezultatul brut ɻal exercițiulu ɻi lei 2.865 ɻ.367 1.709.526 2.274.964
6. R ɻezultatul net al ɻexercițiului lei 2 ɻ.865.367 1.281 ɻɻ.115 1.926.165
7. Nu ɻmăr mediu de ɻsalariați (cu
co ɻntract de mun ɻcă) persoa ɻne 69 ɻ 71 ɻ 67 ɻ
8. N ɻumăr mediu d ɻe colaboratori persoa ɻne 19 ɻ – –
Sursă: www.mfinante.ro

Figura 2.4. Evoluția principalilor indicatori economico -financiari, 2015 -2017
Sursă – creat de autor
Din ɻtabelul nr.2.1. și figura 2.4. p ɻrezentate mai sus s ɻe poate obse ɻrva că cif ɻra de
afaceri ɻ și producți ɻa exercițiului a ɻu înre ɻgistrat un tre ɻnd crescăt ɻor pe parcurs ɻul perioad ɻei
analiz ɻate iar rezulta ɻtul brut al ex ɻploatării, rezultatu ɻl brut al exerc ɻițiului și rezulta ɻtul net al
exercițiul ɻui au manifes ɻtat o tendinț ɻă oscilantă, valo ɻrile obținute fiind d ɻe data aceasta în
s ɻcădere în anul 20 ɻ17 față de an ɻul 2015.
020000004000000600000080000001000000012000000140000001600000018000000
2015 2016 2017Cifră de afaceri
Producția exercițiului
Valoarea adăugată
Rezultatul brut al exploatării
Rezultatul brut al exercițiului
Rezultatul net al exercițiului
Număr mediu de salariați
Număr mediu de colaboratori

23
2.5. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management ce este folosită în
stadiile incipiente ale planificării generale.
SWOT este de fapt un acronim pentru: Strenghts – Puncte tari, Weaknesses –
Puncte slabe, Opportunities – Oportunități, Threats – Amenințări. (Bișa, 2005)
Mai jos este prezentată analiza swot a SC Decathlon Ploiești:
Tabel 2.2. Matricea SWOT – Decizii

Puncte forte (PF):
1.promovarea produselor
2.portofoliu diversificat
3.calitatea produselor
4.modernizarea stocurilor
comercializate
5.reducerea energiei termice
6.informarea publicului țintă în
legatură cu produsele sale
7.imaginea firmei. Puncte slabe (PS):
1.costuri ridicate pentru
campaniile de promovare.
2.managementul
3.fidelizarea clienților
4. perfecționarea și motivarea
resurselor umane
Oportunități(O):
1.Potențialul interes al
investitorilor străini pentru
Decathlon
2.Creșterea exporturilor de
articole fashion comparativ
cu importurile
3.Creșterea vânzărilor cu
ajutorul campaniilor
promoționale
4.Generarea a numeroase
locuri de munca
Decizii obținute în urma
confruntarii PF si O:
1.Menținerea si monitorizarea
calității produsel or.
2.Continuarea campaniilor
promoționale
3.Menținerea imaginii firmei Decizii obținute în urma
confruntarii PS si O:
1.Fidelizarea clienților cu
ajutorul campaniilor
promoționale .
2.Motivarea angajaților existenți
să avanseze in grad pentru
ocuparea locurilor rămase de noi
angajați.
3.Utilizarea capacității de stocare
și vânzare la maxim pentru
satisfacerea cerințelor clienților
cu un cost mai redus
Amenintari(A):
1.produsele substitut
2.nivelul scăzut al
veniturilor consumatorilor
și neîncrederea lor în starea
economiei
3.adresarea campaniilor
promoționale doar
cetatenilor români si
persoanelor fizice
4.neînlocuirea produselor
câștigate cu contravaloarea
acestora în bani în cadrul
campaniilor promoționale Decizii obtinute in urma
confruntarii PF si A:
1.Realizarea raportului calitate –
preț foarte bine pus la punct.
2.Menținerea gamei diversificate
de produse , pentru a nu fi nevoit
consumatorul să apeleze la
produsele substitut.
3.Menținerea imaginii firmei cu
ajutorul campaniilor
promoționale. Deciz ii obtinute în urma
confruntarii PS și A :
1.utilizarea capacității de stocare
și vânzare la maxim
2.Sporirea campaniilor
promoționale pentru creșterea
ratei de fidelitate a clienților.

24
BIBLIOGRAFIE

1) Bălan, C., Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare -livrare , Editura
Uranus , București, 2006
2) Balaure V., Marketing, Ediția a I I-a rev ăzută și adăugită, Editura Uranus, București,
2003
3) Burda Al., Logistica și distribuția mărfurilor , suport de curs, Ediția a III.a, Editura
ProUniversitaria, București, 2011.
4) Costea C. & Patriche D, Administrarea afacerilor comerciale , Editura Uranus,
București, 2007
5) Dima I.C., Sistemul logisticii firemi, Editura Tehnică, București, 200 7
6) Florea, N. & Clipa, C., Supply Chain Management – introducere, bazele, edificiul și
istoricul SCM , Târgoviște, 2008
7) Kotler Ph., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucure ști, 2004
8) Mărunțelu, I ., Particularitățile logisticii în comerțul electronic , Amfiteatru
Economic nr. 24, București, 2008
9) Nicolescu O, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economică,
București , 2007
10) Noul dicționar explicativ al limbii române , Editura Litera Internațional , București,
2011
11) Patriche I., Canale de distribuție și logistică . București: Editura ProUniversitaria,
2008
12) Vasiliu, C ., Mutații ale macromediului întreprinderii de comerț , articol în Revista
de Comerț, nr. 4, Ed. Tribuna Economică, București, 2002
13) Vișean M.O. , Tehnologii comerciale , Editura ASE, București, 2004
14) www.decathlon.ro