Capitolul 12 Poenaru [624650]

1
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND
MANAGEMENTUL CONTRACTELOR

Managementul contractel or reprezintă o componen tă importantă pentru creșterea
performanței unei firme , minimizarea riscului și respectarea regleme ntărilor din industrie.
Multe companii nu realizează cât de vital este managementul contractelor pentru
afacere c hiar dacă acest proces este întâlnit în întreag a organizație economică, de la vânzări
și marketing până la achiziții și resurse umane.
Un studiu realizat în U SA de către Asociația Internațională pentru Administrarea
Contractuală și Comercială (IACCM) a determinat c ă un management de contracte
necorespunzător poate afecta cifra de afaceri cu până la 9%.
Gestionarea contractelor include negocierea termenilor și condițiilor din contracte
și asigurarea respectării termenilor și condițiilor, precum și documentarea și convenirea cu
privire la orice modificări sau amendamente care pot apărea în timpul implementării sau
executării acestuia, în scopul de a maximiza performanță financiară și operațională și
minimizarea riscurilor.
Astfel, negocierile între partenerii comerc iali sunt absolut necesare pentru stabilirea
prețurilor de contract pe baza pre țurilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de
acțiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere și ofert ă, precum și a
celorlalte clauze men ționate în contractul de v ânzare -cump ărare, acorduri etc.
Negocierea contractelor comerciale internaționale implică stil și sincronizare,
precum ș i procedură și esență. Stilurile de negociere diferă de la o cultură la alta, precum și
de la o persoană la alta1. Negocierile comercia le constituie un proces com plex care se
desfășoară în momentele decisive ale formării contractului , implicând participarea activă ,
fizică și intelectuală , a negociatorului2.
Unii autori3 definesc negocierea ca un proces organizat de comunicare în tre doi sau
mai mulți parteneri din țări diferite, care urmăresc adaptarea progresivă a pozițiilor lor în
scopul realizării unei înțelegeri re ciproc acceptabile, materializată în contractul extern.
Într-o altă opinie4, negocierea contractelor comerci ale internaționale constituie o
activitate complexă întreprinsă prin excelență de comercianți, persoane fizice și societăți
comerciale, în scopul obținerii unor rezultate reciproc avantajoase în procesul derulării

1 Folsom R . H., Wallace G. M., .Spanogl e J, JR., International Busoness Transactions, in a Nutshell Series,
West Publishing Company, St. Paul, Minne sota, 1991, p.40.
2 Jacquet J .M., Delebecque Ph ., Droit du commerce international, Dalloz, Paris, 1997, p.121.
3 Popa I., Tranzacții internaționale. Politici. Tehnici. In- strumente, Recif, București, 1992, p.184.
4 Mazilu Dumitru, Dreptul comerțului internațional, Par- tea specială, Lumina Lex, București, 2000, p.33.

2
raporturilor contractuale. Negocierea acest or con tracte este un proces organizat, etapizat și
competitiv între două sau mai multe firme comerciale, care sunt preponderent partenere, în
cursul căruia se ajustează și se armonizează int eresele lor fundamentale, urmă rindu -se ca ,
dincolo de competi ția inere ntă dintre ele , să se asigure obț inerea profitului scontat de că tre
fiecare în parte.
S-a remar cat5 că negocierile dintre par tenerii comerciali sunt necesare pentru
stabilirea pre țurilor de contract pe ba za prețurilor mondiale caracte ristice, impuse în mod
obiectiv de acțiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea dintre cerere și ofertă,
precum și a celorlalte clauze, menționate în contractul de vânzare -cumpărare.
Unii autori menționează6 că negocierea comercială prezintă o serie de
particularități. În primul rând, este vorba de un proces organizat, adică de un ansamblu de
inițiative, contacte, schimburi de mesaje, discuții etc., care se realizează de pa rteneri
comerciali în conformi tate cu regulile și uzanțel e statornicite în lumea de afa ceri, cu
reglementările legale pertinente.
În al doilea rând, negocierea este un proces de adap tare, de armonizare a intereselor
distincte ale părților în vederea atingerii obiectivului comun al partenerilor: realizarea unui
acord de voință privind încheierea unei afaceri.
În al treilea rând, negocierea este un proces cu o finalitate preci să: încheierea de
contracte comerciale internaționale.
Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanții trebuie să
respecte anumite termene pentru a oferi răspunsuri concrete la întrebările apărute pentru a
expedia formula rele completate etc. Aceste termene au funcția de a garanta că procedura
de negociere se desfășoară regulat și pentru ca aceasta să aibă loc într -un timp cât mai
scurt. Dacă aceste termene nu sunt res pectate din motive confuze, incerte, procedura de
negociere se poate întrer upe.
Negociatorul trebui e să urmărească realizarea pro priului interes, fiind totod ată atent
la interesul partene rului și loial față de acesta. Așadar, negoc iatorul trebuie să se informeze
el însuși, să -l informeze sau, după caz, să -l sfătuiască pe partener și să aibă față de el o
condu ită loială7.

5 Georgescu T., Caraiani Gh., Managementul negocierii afacerilor. Uzanțe. Protocol, Lumina Lex, Bucu rești,
1999, p.21.
6 Popa Ioan, op.cit., p.184 -185.
7 Turcu I , Pop L , Contractele comerciale. For mare și executare. Introducere în teoria și practica dreptului
contractelor comerciale speciale, vol. I, Formarea contrac telor, Lumina Lex, București, 1997, p.65.

3
Orice negociere trebuie să înceapă cu o informare preliminară, care constituie o
măsură necesară pentru buna o rganizare a negoc ierii și pentru asigurarea suc cesului
acesteia8.
Condiția esențială pentru reușita negocierilor co merciale internaționale o reprezintă
pregătirea riguroa să a acestora, respectiv, crearea premiselor pentru pre zentarea pozițiilor
părților, comunicarea deschisă dintre parteneri și finaliza rea avantajoasă a tratativelor9. În
acest sens, practica internațională relevă câteva et ape în pregătirea negocierilor10:
a) Cunoașterea pieței externe, a climatului general de afaceri și identifica rea
potențialilor parteneri co merciali.
La această etapă, comerciantul procedează la pro spectarea, investigarea și studiul
piețelor străine în sco pul exercitării unei opțiuni în cunoștință de cauză cu privire la
operațiunea comercială pe care dorește să o efectueze15.
Paralel cu prospectarea sistematică a uno r piețe stră ine sunt utilizate, în țările
preferate, mijloacele locale de propagan dă comercială, de publicitate prin cele mai diverse
mijloace: presă, radio, televiziune, difuzarea de pliante, broșuri, a unor cataloage de export
și chiar a unor mostre de reclamă. Organizarea unei asemenea campanii formează, de
multe ori, obiectul unui c ontract de publicitate comercială.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislația și uzanțele comerciale,
reglementările de politică comer cială, cele financiar valutare și incidențele acestora,
capacitatea pieței și delimitarea segmentului de piață pen tru care sunt destinate produsele
exportate sau de la care urmează să provină importurile, posibilitățile de distribuire,
condițiile de promovare a vânzărilor, mo – dalitățile de comercializare etc. O mare
importanță o prezintă cunoașterea stării economice și financiare a partenerului,
solvabilitatea și reputația comercială ale acestuia, identificarea surselor de finanțare16.
b) Inițierea dialogului contractual. În situația în care, după demersurile exploratorii
efectuate, apare interes pe piața respectivă pentru produsele oferite, respectiv solicitate, se
inițiază negocieri între virtualii parteneri contractuali. Intenția de a negocia reprezintă etapa
care precede negocierea propriu -zisă.
Dialogul contractual poate fi propus de exportator sau de importator, precum și de
intermediari. Dar în totdeauna negocierile au un caracter facultativ, ele fiind o condiție

8 Stoian I., Dragne E., Stoian M., Comerț internațional, Tehnici și proceduri, vol.II, Caraiman, București,
1997, p.721.
9 Popa Ioan, op.cit., p.186.
10 Gribincea L., Contractul comercial de vânzare -cumpărare internațională, Editura Reclama, Chișinău, 2002,
p.62.

4
prealabilă încheierii contractului. Inițiativa dialogului contractual poate să aparțină
exportatorului, care lansează o ofertă publicitară, sau import atorului, care emite o cerere de
ofertă. Ambele însă, fiind fa cultative, pot fi oricând retra se de către cel care le -a emis .
După contactarea partenerului, urmează ultima fază a dialogurilor precontractuale ,
tratativele co merciale. La această etapă, părțile ur măresc să ajun gă la o înțelegere în
privința tuturor clauzelor care vor concretiza forma rea contractului extern . Pre misa
esențială a tratativelor o reprezintă menținerea caracterului deschis al comunicării,
asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între părți .
Negocierea propriu -zisă este definită prin participarea echipelor de negociatori la
un dialog efectiv, în cursul căruia fiecare parte își prezintă argumentele, urmărindu -se
prevenirea sau comba terea obiecțiilor partenerului .
Negocierile propriu -zise se declanșează atunci când pe masa negociatorilor se află
o ofertă. Oferta fermă și formulată cu claritate, în sensul unei descrieri fără ambiguități, al
preciză rii termenelor de plată, terme nelor de livrare a mărfii și a instruc țiunilor privind
ambalarea, transportul și asigurarea, constituie pre misa unor negocieri f ructuoase .
Negocierea contractului presupune o serie de etape și anume:
a) completarea formularului de contract
Formularul de contract pe care trebuie să -l completeze toți participanții furnizează
toate indicațiile necesare pentru redactarea contractului. Contractul fixeaz ă ansamblul
dispozițiilor juri dice, administrative și financiare pe baza cărora se execută lu crările.
b) prezentarea datelor financiare
Toate cheltuielile legate de lucrările de cercetare trebuie s ă figureze în formularul
de con tract. Repartiția trebuie să se efectueze între costurile manoperei, c osturi le de
utilizare a echipa mentelor, costuri ge nerale, costuri de transport etc.
Aceste date financiare sunt incluse în contract alături de o descriere detaliată a
proiectului în anexa tehnică. Conținutul tehnic și costurile indicate în contractul final pot
diferi de ceea ce a fost indicat în propunere a originală. În cursul procedurii de negociere a
contractului se iau în considerare comentariile eva luatorilor care au examinat pro punerea.
c) redactarea contractului
Pentru proiectele acceptate cu puține sau fără nici o modificare, redactarea
contractului este foarte simplă. Pentru proiectele mai complicate, procedura de negociere
poate dura mai multe luni, în funcție de modificările tehnice sau financiare cerute și de
viteza cu care membrii pun la punct respectivul proiect.

5
d) prima reuniune
Unele programe prevăd convocarea coordonatorilor de proiect la o reuniune
preliminară înaintea începerii negocierii contractului.
e) ultima reuniune
Coordonatorii proiectului trebuie să stabilească ultimele detalii ale contractului
redactat definitiv.
f) semnarea contractului
Contractele sunt redactate și se semnează într -o singură lim bă, alea să de partenerii
de con tract.
g) realizarea prevederilor contractului
Cheltuielile efectuate de contractanți pot fi consemnate în cadrul contractului numai
după data d erulării acestuia.
Cheltuielile făcute în cursul fazei de negociere, de exemplu, cheltuielile de călătorie
pentru reuniunile preliminare, nu sunt în general acoperite de contracte.
Pentru a facilita comunicațiile și procedura de negociere, numărul de participanți
principali trebuie redus la minimum. Participanții au interesul să fixeze termene foarte
stricte pentru transmiterea informațiilor coordonatorului de proiect.
Coordonatorii de proiect trebuie să se asigure că munca pregătitoare este efectuat ă
astfel încât negocierea contractului să deruleze în condiții cât mai bune. O mare parte a
întârzierilor în negocierea contractului se datorează vitezei reduse de comunicare între
parteneri.
Momentul și locul de transfer al proprietății mărfii pot fi diferite de momentul și
locul transferului riscurilor de la vânzător la cumpărător, iar acest fapt este reflectat într -o
gamă variată de condiții de livrare și uzanțe comerciale, a căror cunoaștere facilitează
negocierea și încheierea contractelor comerciale internaționale.

6

CAPI TOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. UNILEVER
ROMÂNIA S.A.

2.1. SCURT ISTORIC

De-a lungul unei istorii care se întinde pe trei secole, suc cesul Unilever a fost
influențat de marile evenimente ale vremii: creșterea economică, marea criză economică
interbelică, cele două razboaie mondiale, schimbările din stilul de viață al consumatorilor
și progresele tehnologice.
Tabel 2.1. Repere istorice – UNILEVER
1885 -1899 – Inovația produselor, stilul secolului al XIX -lea
În secolul al XIX -lea, la Oss, în Brabant, Olanda, Jurgens și
Van den Bergh – două afaceri de familie ale unor negustori de unt –
au relații comerciale de export înflorito are cu Marea Britanie.
La începutul anilor 1870, aceștia devin interesați de un nou produs
fabricat din grăsime de vacă și lapte – margarina – care, observă
aceștia, ar putea fi produs în masă ca un substitut economic pentru
unt.
Mai târziu, în nordul Ang liei, la mijlocul anilor 1880, o afacere de familie de succes în vânzarea cu
ridicata a legumelor și a fructelor, condusă de William Lever, începe să producă un nou tip de
săpun de uz casnic. Neobișnuit pentru acele vremuri, Lever denumește săpunul cu un n ume de
marcă – Sunlight – și îl vinde împachetat în ambalaje diferite.

1910 – 1919: O decadă a schimbărilor
Piața britanică a săpunului atinge punctul de saturație, astfel
încât Lever Brothers se concentrează pe noi achiziții.
Între timp, c ererea pentru margarină continuă să crească și Lever
Brothers, Jurgens și Van den Bergh își dezvoltă interesele în
producția de materii prime.
Primul Război Mondial va avea un impact foarte mare, întâi prin
cererea tot mai mare de săpun și margarină – elemente vitale pe timp de război – și, în al doilea
rând, prin intervenția guvernelor britanic și german, care plasează industria uleiului și a grăsimilor
sub control guvernamental.

1920 – 1929: Se formează Unilever
Până la finalul anilor 1920, Jurgens deține fabrici de margarină în
Scoția, Irlanda și Anglia, iar Lordul Leverhulme controlează 60% din
capacitatea de producție britanică de săpun. Dar, în timpul acestei
decade, piața margarinei suferă un declin deoarece prețul untului scade.
Înainte de dece sul acestuia în 1925, fondatorul Lever Brothers, Lordul
Leverhulme, alcătuiește un portofoliu privat de companii în care
include câteva care se ocupă cu producția din proprietatea sa nou achiziționată din Insulele Hebride
ale Scoției. La finalul decadei, a lianțele se finalizează și începe istoria oficială a Unilever. Mai
întâi, Jurgens și Van den Bergh se unesc pentru a crea Margarine Unie. Apoi, doi ani mai târziu –
reprezentând una dintre cele mai mari fuziuni ale perioadei – Margarine Unie se unește cu L ever
Brothers pentru a crea Unilever.

7
1930 – 1939: Depășirea provocărilor
Perioada anilor 1930 este o decadă dificilă – începe Marea
Criză Economică și se încheie cu un nou război mondial.
Aceste condiții impun noii companii fuzionate rațion alizarea și mai
urgentă. Astfel, în Marea Britanie, Unilever reduce cele 50 de
companii de producție a săpunului pentru a se concentra pe mai puține
mărci, în timp ce guvernele din Europa continentală protejează
producția locală de unt prin impozite, acciz e și restricții asupra producției. Dar, în ciuda crizei,
compania continuă să se extindă: parțial prin dezvoltarea de noi produse pe piețele deja
consolidate, parțial prin achiziția de companii pentru a se lansa în categorii în dezvoltare, precum
alimente congelate și semipreparate.

1940 – 1949: Interesul în nevoile locale
În timpul anilor de război, Unilever este divizată
efectiv, iar companiile sale din teritoriile ocupate de
Germania și Japonia sunt complet izolate de cele din Londra
și Rotter dam.
După război, Unilever își pierde interesul său în Europa de
Est din cauza naționalizării și a controlului exercitat de
Uniunea Sovietică. Piața din China este afectată într -un mod
similar.
Cu toate acestea, în perioada anilor 1940, Unilever continuă să se extindă pe piața alimentară. Se
achiziționează noi companii cu o gamă variată de produse, iar resursele sunt investite în cercetarea
și dezvoltarea noilor materiale și tehnici de producție.
1950 – 1959: O dezvoltare postbelică spectaculoasă a consum ului
De la sfârșitul anilor 1940 și începutul anilor 1950,
dezvoltarea noilor piețe de producție în masă pentru bunuri de
larg consum – inclusiv Africa și Asia – oferă oportunități de
extindere.
În timpul anilor 1950, noile tipuri de alimente – mai
cunoscute fiind batoanele din pește pane – sunt dezvoltate ca
reacție directă la nevoia de alimente nutritive care să utilizeze
ingredientele disponibile în ajunul raționalizării postbelice. Unele dintre acestea sunt, apoi,
comercializat e printr -un nou canal promițător – televiziunea comercială.
1960 – 1969: Un moment pentru creștere
Anii 1960 creează mai mult optimism și idei noi pe măsură
ce economia globală se extinde și standardele de viață continuă să
crească.
În 1968, aceasta încearcă o fuziune cu Allied Breweries în cadrul
unei licitații de achiziție cu adevărat ambițioase. La mijlocul anilor
1960, o restructurare crește oportunitățile de extindere a mărcilor
la nivel internațional. Controlul și responsabilitatea prof itului european pentru cele mai mari mărci
sunt transferate, ulterior, de la companiile operaționale individuale la echipele orientate spre
categorii, denumite Logistici.
1970 – 1979: Diversificare într -un climat dificil
În timpul anilor 197 0, condițiile economice
dificile – inclusiv inflația ridicată de la începutul crizei
petrolului din 1973 – duce la o stagnare a vânzărilor.
Unilever continuă să înființeze companii de bunuri de
consum în sectoare incluzând transportul și ambalajele,
și pri mește o lovitură majoră în America de Nord odată
cu achiziția National Starch. Din fericire, filiala United
Africa Company realizează profituri mari în Nigeria
care se dezvoltă datorită petrolului, contribuind la

8

compensarea costurilor cu afacerile din Eur opa și Statele Unite. Dar în timp ce Unilever continuă
să se diversifice în anii 1970, aceasta oprește dezvoltarea în lanțul de aprovizionare deoarece
furnizorii terți devin mai mari și mai bine dotați pentru a prelua sarcini secundare.
1980 – 1989: Inter esul în mărcile principale
La începutul anilor 1980, Unilever ocupă locul 26 în
clasamentul celor mai mari companii din lume.
La începutul decadei, aplicând o schimbare curajoasă de
strategie, compania decide să vizeze din nou domeniile
produselor princi pale cu piețe puternice și potențial de
dezvoltare la fel de puternic. Raționalizarea necesară
duce la achiziții de mari dimensiuni și la cesiuni la fel de
mari, inclusiv vânzarea companiilor producătoare de
hrană pentru animale, ambalaje, de transport și a
pescăriilor. Dar, până în 1989, dezvoltarea rezultată a companiilor principale este foarte evidentă.
1990 – 1999: Restructurare și consolidare
Noua abordare a companiei continuă cu reducerea
numărului de categorii în care Unilever concurea ză, de la
50 la doar 13 până la finalul decadei. Acest lucru include
decizia de a vinde sau de a retrage multe mărci și de a se
concentra pe cele cu cel mai mare potențial.
Restructurarea creează patru domenii principale de afaceri:
Produse de uz casnic, P roduse de îngrijire personală,
Produse alimentare și Substanțe chimice de specialitate.
Noua structură este condusă de o echipă nouă, ExCo (Comitetul executiv), și include 12 grupuri de
afaceri, fiecare responsabil pentru o combinație de zone geografice și produse.
De asemenea, în timpul acestei decade, Unilever realizează un program de agricultură sustenabilă,
având în vedere presiunile tot mai mari legate de mediu și îngrijorările consumatorilor privind
lanțul alimentar. Vor urma foarte rapid alte inițiat ive de conservare a rezervei de apă și
aprovizionare cu pește din stocuri sustenabile.
2000 – 2009: Descoperirea unor noi căi
Pe măsură ce provocările cu care se confruntă companiile,
mediul și comunitățile cresc, Unilever se transformă din
punct de vede re organizațional și strategic pentru a se
asigura că va rămâne o companie sustenabilă.
În 2002, marca Lifebuoy lansează programul său de
educație privind igiena, Swasthya Chetna, care va face o
diferență în viața a 120 de milioane de oameni din zonele
rurale din India, iar, în 2004, devenim un membru
fondator al Mesei Rotunde pentru Ulei de Palmier Sustenabil (RSPO). În 2008, în încercarea de a
susține oprirea despăduririi, anunțăm angajamentul nostru de a extrage toată cantitatea necesară de
ulei de palm ier doar din surse sustenabile certificate până în 2015.
Spre sfârșitul decadei, întreaga lume trece printr -o incertitudine economică și a mediului fără
precedent. Modificările adoptate de Unilever duc la lansarea strategiei Busola în 2009, care ne
pregăte ște pentru a face față următoarei decade, având la bază un model de afaceri cu adevărat
sustenabil: dublarea activității companiei noastre în același timp cu reducerea impactului nostru
asupra mediului.
2010 – Prezent: Stilul de viață sustenabil
2010 – Unilever este desemnată liderul în sustenabilitate în cadrul „super -sectorului” de Produse
alimentare și Băuturi de către Indicii de sustenabilitate Dow Jones (Dow Jones Sustainability Index
– DJSI), pentru al doisprezecelea an consecutiv.
2011 – Directorul executiv, Paul Polman, promite ca Unilever să susțină o reorientare a întregii
industrii către o agricultură sustenabilă în cadrul World Economic Forum din Davos.

9
2012 – Cifra de afaceri a Unilever depășește 50 de miliarde EUR, toate
regiunile și categor iile contribuind la această dezvoltare. Avem în acest
moment 14 mărci, fiecare cu vânzări mai mari de 1 miliard EUR pe an.
2013 – Unilever este desemnată câștigătoarea prestigiosului Premiu
Catalyst în 2013 pentru inițiativele noastre de extindere a
oportu nităților pentru femei și afaceri.
2014 – Este lansat Unilever Sustainable Living Young Entrepreneur
Awards, un program de premii internaționale destinat să inspire tinerii
din toată lumea pentru a aborda probleme de mediu, sociale și de
sănătate.
2015 – Unilever continuă să prezinte o creștere profitabilă uniformă pe piețe volatile în timp ce își
consolidează sustenabilitatea portofoliului său.

Sursă – Arhivele Unilever , www.unilever.ro

Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piața bunurilor de larg
consum din România, este prezentă pe piața românească din 1995. De atunci, Unilever a
investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanți investitori din țară.

2.2. DES CRIEREA ACTIVITĂȚII ȘI A MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

Unilever România S.A. , una dintre cele mai importante companii de pe piața
bunurilor de larg consum, are în Romania o afacere cu adevărat locală: o parte
semnificativă din vânzări este generat ă de producția obținută pe platforma industrială din
Ploiești.
Portofoliul de mărci pe care Unilever le comercializează pe cele două mari piețe pe
care este prezent – produse de îngrijire casnică și personală, produse alimentare – include
mărc i puternice precum: Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear,
Sunsilk, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Algida, Napoca, Lipton.

Figura 2.1. Mărcile Unilever

10
Elementul comun al mărcilor Unilever provine di n misiunea companiei – de a
adăuga vitalitate vieții oamenilor, răspunzând nevoilor zilnice de alimentație, igienă și
îngrijire personală cu mărci care -i ajută să se simtă bine, să arate bine și să ia ce e mai bun
din viață.
Unilever își îndep linește misiunea anticipând aspirațiile consumatorilor și
răspunzând în mod creativ nevoilor acestora, cu mărci și produse al căror element comun
este vitalitatea pe care o adaugă vieții lor.
Analiza micromediului și macromediului. Micromediul de marketing include
factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul
activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într -o măsură
mai mică sau mai mare: furnizorii, clienți i, concurenții și distribuitorii.
Clienții. Compania se aliniază la preferințele consumatorilor permanent în cautare
de nou, mereu în mișcare, respectându -le tradițiile și valorile. Unilever România S.A vine
în întâmpinarea gusturilor și nevoi lor clienților, oferindu -le produse de cea mai bună
calitate, precum și o gamă variată. Clienții companiei sunt reprezentați de lanțurile mari de
magazine și cei doi distribuitori, Aquila și Macromex.
Furnizorii. Pentru societatea Unilever Româ nia S.A, furnizorii de materii prime și
materiale reprezintă un punct cheie atât pentru departamentul aprovizionare, cât și pentru
departamentul marketing. Ca standard minimal, furnizorii companiei vor avea obligația să
întrunească cerințele referitoare la desfășurarea activității dupa cum urmează: vor respecta
legislația aplicabilă, normele și cerințele necesare procesului de fabricare, distribuție și
furnizare a produselor, sănătatea și siguranța: condițiile de lucru vor fi în conformitate cu
legislația a plicabilă, vor respecta legislația cu privire la mediul înconjurător. Furnizorii
influențează prin :
1. Modificarea continuă a prețurilor de intrare (combustibil -petrol, ambalaje, condimente,
ulei, etc).
2. Creșterea gradului de concentrare al lanțurilor de dist ribuție determină scăderea puterii
de negociere a companiei (și presiuni asupra prețului de vânzare și a marjelor de
profit.)
Concurenții. Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de
marketing. Firma trebuie să compare con stant produsele, prețurile, canalele de distribuție și
acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea poate identifica avantajele și
dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra
concurenței și apărându -se mai bine de atacurile acesteia. Interpretarea corectă a

11
posibilităților pe care concurenții le au este esențială ȋn evaluarea și identificarea acelor
segmente de piață ȋn care ȋntreprinderea deține avantaje ȋn raport cu aceștia.(Smedescu,
2008)
Unilever România S.A analizează periodic strategiile concurenților săi, deoarece
aceștia dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebănuite, revizuindu -și
strategiile periodic. Principalii concurenți sunt: P &G, Kraft și Henkel. Unilever Român ia
S.A se diferențiază de ceilalți competitori prin următoarele aspecte:
– Proiectele și inițiativele care au scopul creșterii educației și a informării în rândul
publiului țintă.
– Codul de comunicare comercială – este un cod de autoreglementare pentru toate
materialele și activitățile de publicitate și marketing ale companiei, dincolo de
restricțiile strict legale.
– Codul de conduită etică – un set complex de proceduri care reglementează activitățile
de marketing și publicitate ale companiei.
– Calitatea și efic iența procesului tehnologic.
– Campanii promoționale bine gândite și realizate.
– Încrederea pe care a creat -o în rândul clienților.
Cota de piață :

Figura 2.2 . Evoluția cotelor de piață absolute în perioada 2013 -2016
Sursa – www.unilever.ro
Cota de piață absolută a companiei Unilever înregistrează un trend crescător pe
parcursul perioadei analizate, explicabil prin intermediul creșterii susținute a cifrei de
afaceri. Acest producător se remarcă p rin creșterea volumelor vândute, portofoliu
diverisificat, caracterizat printr -o multitudine de produse consacrate și publicitate agresivă,
38.30% 40% 44% 44.16%
36% 37.16%
34.50% 34.60%
15.54% 13.74% 13.57% 13.61%
10% 8.65% 7.86% 7.58%
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%
2013 2014 2015 2016
Unilever
P&G
Kraft
Henkel

12
în special în ceea ce privește produsele Dove, care în ultimii ani au fost cele mai utilizate
produse de îngrijire personală în România.
Locul secund în ceea ce privește cota de piață absolută îl deține P&G, care a
cunoscut fluctuații ușoare din acest punct de vedere. În perioada 2013 -2014, pe fondul
creșterii cifrei de afaceri concomitent însă cu creșterea cifrei de afaceri a sectorului de
activitate, se înregistrează o creștere de peste 1 procent, urmată de o scădere de
aproximativ 3 procente în perioada următoare, cifra de afaceri cunoscând o creștere mai
lentă decât cifra de afaceri a sectorului. În intervalul 2014 -2015 cota de piață a bsolută se
menține la un nivel constant.
Cota de piață absolută a societății comerciale Kraft scade în anul 2014 față de anul
2013 cu 1.8 %, reușind apoi să se stabilizeze la un nivel de peste 13 procente, explicabil
prin ușoara creștere a ci frei de afaceri. Această companie se remarcă prin tehnologia de
fabricație, portofoliu diversificat, publicitate.
Henkel este situată pe locul al patrulea din punct de vedere al cotei de piață
absolute, observându -se scăderea continuă a acest eia datorită evoluției negative a cifrei de
afaceri, concomitent cu creșterea cifrei de afaceri a sectorului. Față de celelalte companii,
Henkel are un portofoliu mai puțin diversificat și are o capacitate investițională scăzută.

Figura 2.3 . Reprezentar ea poziției concurențiale
Sursă – creat de autor
Din graficul prezentat se poate observa că cele trei companii se află pe poziții
apropiate. Ca avantaje concurențiale ale companiei Unilever trebuie menționate portofoliul
diversificat, campanii le publicitare și tehnologia de fabricație, deși și acestea ar putea fi
îmbunătățite.
Firma ar trebui să se concentreze asupra aspectelor precum: utilizarea la maxim a
capacității de producție pentru reducerea costurilor ( dependentă de crește rea vânzărilor), 0123456
0 2 4 6 8 10P&G
Unilever
Kraft
Henkel

13
dezv oltarea rețelei de distribuție, perfecționarea și motivarea resurselor umane,
îmbunătățirea managementului companiei, fidelizarea clienților prin campanii de
marketing. Unilever este lider de piață, observându -se pozițiile factorilor c heie în diagrama
prezentată. Această companie are ca avantaje concurențiale: utilizarea la maxim a
capacității de producție pentru reducerea costurilor, campanii publicitare, rețea de
distribuție dezvoltată, fidelizarea clienților, tehnologia de fabricație . Îmbunătățiri se pot
realiza în privința portofoliului, resurselor umane și managementului.
P&G ocupă poziția numărul doi pe piață, are ca avantaje concurențiale portofoliul,
resursele umane, managementul și imaginea firmei și trebuie să își îndrepte atenția către
creșterea vânzărilor pentru a utiliza la maxim capacitatea de producție, campanii
publicitare mai atractive, dezvoltarea rețelei de distribuție și realizarea de investiții în
tehnlogia de fabricație.
Macromediul de ma rketing este constituit din totalitatea factorilor externi ai
firmei care exercită o influență asupra stării și evoluției ei pe o arie mai largă, în mod
indirect, pe termen lung, și anume:
Factori economici: scăderea P.I.B -ului, creșterea ratei șomajului, rata anuală a
inflației ridicată, limitarea accesului la creditare, puterea scăzută de cumpărare a
consumatorului
Factori socio -culturali: crearea unei percepții negative cu privire la anumite
produse alimentare și nealimentare, tra diții, stil de viață – preferința pentru un anume tip de
produse.
Factori tehnologici : modernizarea producției , scăderea constantă a consumului de
apă la anumite operațiuni tehnologice, tratarea apei uzate , reducerea energiei termice etc.

2.3. EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI ÎN
PERIOADA 2014 -2016

Princi ɻpalii indicator ɻi economi ɻco-financia ɻri ai Unilever Pl ɻoiești la sfâ ɻrșitul celor t ɻrei
exe ɻrciții fi ɻnanciare luate în co ɻnsiderare (2 ɻ014, 20 ɻ15, 2 ɻ016) su ɻnt urm ɻătorii:
1) Cifr ɻa de afa ɻceri reprezintă ɻ unul din ɻtre obiecti ɻvele strate ɻgice ale într ɻeprinderii,
deo ɻarece este c ɻriteriul major d ɻupă ca ɻre se jud ɻecă perf ɻormanțele î ɻntreprinderii în mediu ɻl
concurențial ɻ în care ɻ aceas ɻta activ ɻează. Cifr ɻa de aface ri r ɻeflectă rezultatul g ɻlobal al unei
ɻperioade de g ɻestiune, fii ɻnd princip ɻala formă ɻde venit ɻa firmei. Cifr ɻa de afac ɻeri are ɻ ca

14
sur ɻsă de form ɻare act ɻivitatea de expl ɻoatare a întrepr ɻinderii, nein ɻcluzând ven ɻiturile
financiare ș ɻi exce ɻpționale .
2) Prod ɻucția exercițiului r ɻeprezintă total ɻitatea bunur ɻilor și servic ɻiilor produs ɻe de firmă pe
o peri ɻoadă de ɻun an. Princip ɻalele elemente comp ɻonente ale ace ɻstui indicat ɻor sunt:
p ɻroducția vându ɻtă (care însume ɻază bunurile ɻ și serviciile ɻfactura te la pr ɻeț de v ɻânzare),
prod ɻucția stocată (a ɻcărei valo ɻare pozitivă ɻ indică creșt ɻerea stoc ɻului final), pro ɻducția
imob ɻilizată (destin ɻată nevoilor propr ɻii firmei).
3) Valo ɻarea adaugată exprim ɻă creșterea de valo ɻare rezultată di ɻn utilizarea factor ilor de
pr ɻoducție, îndeos ɻebi a factorilor m ɻuncă și capital, p ɻeste valoarea materiilor prim ɻe,
materialelor ɻ și serviciilor cu ɻmpărate de la ter ɻți. Valoa ɻrea adaugat ɻă reprezint ɻă sursa de
acumu ɻlări bănești care a ɻsigură remune ɻrarea participa ɻnților direcți ș ɻi indirecți la
ac ɻtivitatea economică ɻa întrepri ɻnderii: person ɻalul, statul, creditor ɻii, acționarii,
ɻîntreprinderea.
4) Rezulta ɻtul din exploatar ɻe măsoară, în mări ɻmi absolute, rentab ɻilitatea procesului de
e ɻxploatare, prin de ɻducerea tuturor che ɻltuielilor exploat ɻării (plăti ɻbile și executabile) ɻ din
venitu ɻrile exploatării (înc ɻasabile și cal ɻculate).
5) Rez ɻultatul brut al ɻ exercițiului este ɻdeterminat de rez ɻultatele acti ɻvităților de explo ɻatare,
financiare și ɻ excepționale, obținâ ɻnd ɻu-se prin ɻ dif ɻerența în ɻtre venitu ɻrile și c ɻheltu ɻielile
totale. A ɻɻcest indicator ɻexprimă, în mări ɻmi ab ɻsolute, rentabilitatea ɻ brută sau ɻpierderile
af ɻerente activită ɻții firme ɻi.
6) Rezult ɻatul net al ex ɻercițiului rep ɻrezintă, în ɻmărimi absolut ɻe, măsur ɻa renta ɻbilității
financiar ɻe a capitalului pr ɻopriu subscris de a ɻcționari. Ac ɻesta urmează ɻ să se distrib ɻuie
sub for ɻmă de div ɻidende în rap ɻort cu numă ɻrul acțiu ɻnilor sau păr ɻților soci ɻale dețin ɻute,
sau să s ɻe reinvest ɻească în fir ɻmă. Profitu ɻl net se ɻobține prin deducere ɻa impozitulu ɻi pe
profit din pr ɻofitul brut.
Necesitat ɻea cunoașterii sit ɻuației economice a Unilever Ploie ɻști S.A. în ved ɻerea
elaborării uno ɻr măsuri de efi ɻcientizare a act ɻivității implică fol ɻosirea mijloacelor de
inv ɻestigare ale analiz ɻei economico ɻ-fi ɻnanciare.
Pentru ɻ această anal ɻiză se folosesc da ɻte din bilanțur ɻile contabile și ɻconturile de
profit și pier ɻdere din anii 201 ɻ4-2016 , a ɻstfel:

15
Tabe ɻlul 2. 2.Prin ɻcipalii indica ɻtori economico -f ɻinanciari (2014 -2016)
Nr.
crt. S ɻPECIFICAȚI ɻE U ɻM PERI ɻOADA DE AN ɻALIZĂ
2 ɻ014 2 ɻ015 20 ɻ16
1. Cif ɻră de af ɻaceri le ɻɻi 9.372.553 9.671 ɻ.975 17.12 ɻ4.180
2. Producț ɻia exercițiului ɻ lei 9.7 ɻ54.976 10.60 ɻ1.841 17.33 ɻ3.605
3. Val ɻoarea adăug ɻată lei 4.242.5 ɻ48 3.694.0 ɻ40 6.8 ɻ22.260
4. R ɻezultatul brut al exp ɻloatării lei 2.8 ɻ56.536 1.702 ɻ.578 2.4 ɻ56.843
5. R ɻezultatul brut ɻal exercițiulu ɻi lei 2.865 ɻ.367 1.709.526 2.274.964
6. R ɻezultatul net al ɻexercițiului lei 2 ɻ.865.367 1.281 ɻɻ.115 1.926.165
7. Nu ɻmăr medi u de ɻsalariați (cu
co ɻntract de mun ɻcă) persoa ɻne 320 327 335

Sursă – creat de autor pe baza documentelor de la firmă

Din ɻtabelul 2.3. p ɻrezentat mai sus s ɻe poate obse ɻrva că:
– cif ɻra de afaceri ɻ și producți ɻa exercițiului a ɻu înre ɻgistrat un tre ɻnd crescăt ɻor pe
parcurs ɻul perioad ɻei analiz ɻate;
– valo ɻarea adăugată a înregis ɻtrat o tend ɻință oscilantă, nivelu ɻl indicatorului fi ɻind în
creșt ɻere în anul cur ɻent 2016 față ɻde anul de baz ɻă 2014;
– rezulta ɻtul brut al ex ɻploatării, rezultatu ɻl brut al exerc ɻițiului și rezulta ɻtul net al
exercițiul ɻui au manifes ɻtat, de aseme ɻnea, o tendinț ɻă oscilantă, valo ɻrile obținute fiind
d ɻe data aceasta în s ɻcădere în anul 20 ɻ16 față de an ɻul 2014.

2.4. RESURSELE UMANE ALE S.C. UNILEVER ROMÂNIA S.A.

Consiliul Director al Unilever, condus de președintele grupului Unilever, Paul
Polman, Group Chief Executive , este responsabil de gestionarea profiturilor și a pierderilor
și de asigurarea creșterii și dezvoltării în toate regiunile, pentru toate cate goriile de produse
și toate funcțiunile din Unilever. Consiliul Director este format din:
020000004000000600000080000001000000012000000140000001600000018000000
2014 2015 2016Cifră de afaceri
Producția exercițiului
Valoarea adăugată
Rezultatul brut al exploatării
Rezultatul brut al exercițiului
Rezultatul net al exercițiului
Număr mediu de salariați

16
– Douglas Anderson Baillie – Chief HR Officer – de naționalitate britanică, dar s -a născut
și a studiat în Zimbabwe. A absolvit Universitatea din Natal, cu specializare în
Business Finance, Marketing și Business Administration. A început să lucreze în
Unilever South Africa în 1978.
– Geneviève Berger – Chief Research & Development Officer – s-a născut în Franța în
1955 și a studiat fizica și medicina. Are trei doctorate: î n fizică, biologie umană și
medicină.
– Jean-Marc Huët – Chief Financial Officer – a început să lucreze la Unilever în februarie
2010 în poziția de Chief Financial Officer.
– Dave Lewis – President, Americas – are o carieră lungă în Unilever, începând din
1987 , apoi îndeplinind diferite roluri în domeniul produselor de curățenie a locuinței și
de îngrijire personală în Europa, America de Sud și Asia, iar în 2010 a fost numit în
Consiliul Director al Unilever.
– Harish Manwani – President, Asia, Africa, Central & Eastern Europe – este absolvent
cu distincție al Mumbai University și are un master în studii de management. A urmat,
de asemenea, Programul de Management Avansat la Harvard Business School.
– Michael B. Polk – President Global Foods, Home & Personal Care – face parte din
Consiliul Director al Unilever și a fost numit în funcția de President Global Foods,
Home & Personal Care în iunie 2010.
– Pier Luigi Sigismondi – Chief Supply Chain Officer – a fost numit Chief Supply Chain
Officer și membru în Consiliul Dir ector al Unilever în septembrie 2009. Este de
naționalitate italiană și are un Master în Inginerie Industrială și de Sisteme, încheiat la
Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia.
– Keith Weed – Chief Marketing and Communication Officer – și-a început cariera la
Michelin și a început să lucreze la Unilever în 1983, ocupând diverse poziții în Franța
și SUA, precum și funcții cu acoperire globală. Are un doctorat în inginerie, urmat la
Universitatea din Liverpool.
– Jan Zijderveld – President, Unilev er Western Europe – a fost numit în funcția de
President Unilever Western Europe și a devenit membru al Consiliului Director al
Unilever în februarie 2011.
Organizarea activității . S.C.Unilever România S.A. are aproximativ 600 de
salariați care își desfășoară activitățile într -un mediu de lucru unic, motivațional, aceștia
având sindicat reprezentativ și contract colectiv de muncă ce se negociază anual. Dintre
aceștia, 335 de persoane lucrează pe platforma din Ploiești.

17
Salariații com paniei sunt împărțiți pe trei zone funcționale și anume:
1. Zona supply (zona de aprovizionare, de fabrică)
2. Zona sales (zona de vânzări)
3. Zona headquarter (sediul)
În cadrul firmei, sunt două poziții de HR business partner pe zona de fabrică și pe
vânzări, persoanele care ocupă aceste poziții neavând oameni în subordine, având rolul de
a oferi suport și consultanță managerilor celor două funcțiuni.
Coeficientul de fluctuație al angajaților – turn over -ul la fabrică în octombrie 2016
a fost de 0 %, compania având turn over pe partea de vânzări, dar nu amenințător.
Structura personalului
La data de 31.03.2016 societatea a înregistrat un număr mediu de 600 salariați,
înregistrând o creștere cu 64 salariați față de anul 2015 și o scădere cu 103 persoane
salariate față de anul 2013.
Tabel 2. 3. Număr salariați/ an
An Salariați
2014 703
2015 536
2016 600

Structura salariaților, pe grupe de salarii brute:
– Până la 2500 lei: 35.1% ; între 250 1-2700 lei: 11.9% ; între 2701 -2900 lei: 18.8%;
între 2901 -3000 lei: 18.2% ; între 3001 -4000 lei: 3.8% ; între 4001 -5000 lei: 1.2% ; între
5001 -6000 lei: 0.6%; între 6001 -7000 lei: 0.3% ; peste 7000 lei: 0.4%.

Figura 2.4 . Structura salariaților pe grupe de salarii brute
Sursă – documente interne Unilever
35.10%
11.90% 18.80% 1.20% 3.80% 1.20% 0.60% 0.40%
între 2501-2700 lei
între 2701-2900 lei
între 2901-3000 lei
între 3001-4000 lei
între 4001-5000 lei
între 5001-6000 lei
între 6001-7000 lei
peste 7001 lei

18
Unilever își conduce operațiunile cu integritate și respect – pentru oamenii și
organizațiile cu care intră în contact, ca și pentru mediul înconjurător – iar acest principiu a
fost întotdeau na la baza responsabilității corporației.
Impact pozitiv. Scopul societății este să aibă un impact pozitiv, în multe feluri:
prin mărcile sale, operațiunile și relațiile comerciale, prin contribuțiile sale și multitudinea
de alte mijloace prin care se implică în viața societății.
Angajament permanent. Unilever se angajează să îmbunătățească în mod
continuu modul în care gestionează impactul companiei asupra mediului înconjurător și își
propune ca, pe termen lung, să asigure dezvoltar ea durabilă a companiei.
Un cod respectat de toti angajații . Obiectivul de corporație al Unilever este
susținut de Codul Principiilor de Afaceri, care descrie standardele operaționale respectate
de toți angajații Unilever, din întreaga lume. P e acest cod se bazează principiile de
conducere și responsabilitate a corporației.
Colaborarea cu partenerii. Unilever dorește să colaboreze cu furnizori care au
valori similare cu ale sale și lucrează la aceleași standarde. Codul Partenerilor de Afaceri,
creat conform Codului Principiilor de Afaceri după care își conduce operațiunile Unilever,
conține zece principii legate de integritatea în afaceri și de responsabilitățile față de
angajați, consumatori și mediu.
Unilever crede și astăzi în ideea că succesul înseamnă să acționezi la cele mai înalte
standarde în relația cu angajații, consumatorii, societatea și lumea în care trăim. De -a
lungul anilor, societatea a lansat sau a participat la un număr din ce în ce mai mare de
inițiativ e pentru găsirea unor surse durabile de aprovizionare cu materii prime, protejarea
mediului înconjurător, sprijinirea comunităților locale.

2.5. ANALIZA SWOT
Ana ɻliza SWOT este o me ɻtodă de analiză a m ɻediului, a competitivi ɻtății și a fir ɻm ɻei.
Analiza SWO ɻT este un pr ɻoces foarte sim ɻplu, care ofe ɻră o înțelegere pro ɻfundă a
prob ɻlemelor potenți ɻale și critice c ɻare pot afect ɻa o afacere.
Anali ɻza SWOT ar ɻe un pro ɻnunțat ca ɻracter calitativ, perm ɻițând formula ɻrea unui
diagno ɻstic asupra cond ɻiției trecute și a ɻctuale a firmei sau a do ɻmeniilor ei funcțio ɻnale
(marke ɻting, vânzări și dist ɻribuție, cerceta ɻre-dezvoltare, prod ɻucție, finan ɻciar și perso ɻnal), pe
baz ɻa răspunsuri ɻlor la pro ɻblemele menționa ɻte anterior, conturâ ɻndu-se per ɻspectivele de
ev ɻoluție pe termen ɻ lu ɻng ale firmei și ale dom ɻeniilor resp ɻective.

19
La nivelul societății analizate, analiza SWOT se prezintă astfel:
Tabel 2. 4. Matricea SWOT – Decizii
Puncte tari
 portofoliu de mărci de prestigiu,
varie tatea și calitatea produselor
 număr semnificativ de clienți, 60 dintre
care 25 clienți direcți de piata pe toate
segmentele pe care activeaza în
Romania
 Exporturi masive
 Inovație puternică în fiecare an
 rețea de distribuție diversificată și
puternică î n zonele urbane
 solidă și resurse suficiente
 responsabilitate socială corporativă Puncte slabe
 Slaba prezență a produselor în mediul rural
 Concurenți puternici precum Procter & Gamble
 Costuri mari de publicitate
 Necesitatea încă de educare a consumat orilor pe
anumite segmente

Oportunități
 piață în continuă dezvoltare
 nevoia de investiții consistente în
promovare
 Investiții în branduri
 Dublarea capacității de producție pe
platforma de la Ploiești.
 Creșterea volumului vânzărilor la
produsele pe c are firma le
comercializează prin diverse camapanii
publicitare
 Consolidarea pozitiei de lider pe piata
de inghetata
Constrângeri
 devalorizare a semnificativă a monedei locale în
raport cu moneda europeană.
 La nivelul portofoliului local al Unilever,
prețurile au crescut în 2015 cu o medie de 10%
față de 2014.
 Piața bunurilor de larg consum din România,
estimată la peste 20 mld. euro, s -a contractat
anul trecut cu 10% în volum față de perioada
anterioară
 Infrastructura dificilă și 40 -45% din populație în
mediul rural
 Veniturile în scădere ale în aceasta perioada
 Existența pe piață a unor produse de substituție.

Sursă – prelucrare proprie