Capitolul 12 Bajenaru [628733]

1
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTARE TEORETIC Ă DESPRE PLANUL
DE STRATEGIE DE MARKETING

1.1. STRATEGIA DE PIAȚĂ – CONȚINUT ȘI FACTORI DETERMINANȚI
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de
strategie. Conceptul de strategie este un element de bază al științei managementului ce a
fost adoptat în marketing pentru a evidenția gestiunea relațiilor economice în aport cu
piața.
Astfel, strategia de piață reprezintă o component a strategiei de dezvoltare genera lă
a firmei prin care se urmărește stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă și mediul
ambient , poziția pe care firma trebuie să și -o asigure în interiorul mediului pentru a -și
realiza obiectivele.
O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia firma face o selecție
corectă a segmentelor de piață care își concentrează eforturile de marketing cărora li se
adresează cu produsul potrivit pe care -l oferă în cel mai potrivit loc la prețul cel mai
potrivit și însoțit de o promovar e corespunzătoare.
În literature de specialitate strategia de piață se întâlnește și sub denumirea de
strategie de marketing, între cei doi termeni neexistând diferențe de ordin conceptual și
metodologic.
Conform lui Anghel (2004) formularea unor strategii de marketing performante se
fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice
modul în care o societate trebuie să -și folosească forțele și mijloacele sale pentru a -și
utiliza în totalitate șan sele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor pe de marketing.
Strategiile de marketing reprezintă în aceeași măsură și direcțiile principale pentru
conceperea instrumentelor de acțiune ale organizației, ținând cont de ciclul de viață al
produselor pro prii și de particularitățile programelor de dezvoltare.
Strategia de piață este principalul instrument de marketing real prin care
organizația modernă operaționalizează însușirea unei viziuni de marketing, în scopul unei
practici adecvate.
Strategia de marketing este o componentă principal a politicii de marketing a
organizației moderne (prin care aceasta stabilește căile concrete de atingere a obiectivelor
pe care și le -a fixat), aceasta putând lua diverse concretizări: strategie de piață, strategie de

2
produs, strategie de preț, strategie de distribuție, strategie promoțională etc.)(Florescu,
1992)
Echipele manageriale pornesc de la fundamentarea unei strategii de piață adaptată
resurselor de care dispun, în scopul at ingerii unor obiective de piață, respective satisfacerea
nevoilor consumatorilor în scopul obținerii de profit. Pornind de la fundamentele
economiei de piață, organizația își propune nu numai obiective economice, dar și de natură
socială, pentru armonizare a intereselor sale cu cele ale comunității în care își desfășoară
activitatea, obiectivele sociale fiind concretizate în sintagma “responsabilitatea socială a
corporației”.
Elaborarea strategiilor de marketing a evoluat foarte mult, pe măsura t recerii de la
marketingul clasic la cel modern. Astfel, specialiștii abordează, în present, strategia de
piață în contextual marketingului strategic , care reprezintă abordarea actuală de marketing
și care se deosebește de faza anterioară a marketingului, d enumit pentru diferențiere,
marketing management. Marketingul strategic presupune în esență, elaborarea bine
fundamentată a unor decizii pe termen lung ( cea mai importantă fiind însăși strategia de
piață), menite să asigure și să consolideze existența pe piață a unei companii care activează
într-un mediu concurențial, specific economiei de piață.
Pentru fundamentarea strategiei de piață este necesar să se recurgă la analiza
strategică, specialiștii consacrând patru metode care pot fi folosite în acest scop
(Dubois&Jolibert, 1994):
– Metoda BCG (Boston Consulting Group)
– Metoda GE/ McKinsey (General -Electric -McKinsey)
– Metoda PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
– Metoda Porter ( după numele autorului Michael Porter).
În principiu, p entru o anumită companie, se pune problema fie a fundamentării unei
strategii care să aibă în vedere ansamblul consumatorilor existenți pe o anumită piață, fie
numai anumite segmente sau tipuri de consumatori. Opțiunea strategiei de piață este
dependentă, firește, de natura produselor sau serviciilor oferite și de poziția companiei pe
piața respectivă, caracterizată prin cota de piață. În acest sens, potrivit lui Ansoff (1965), se
pune problema definirii relațiilor dintre produsele și piețele actuale și cel e de viitor, pe
baza sferei de produse, a vectorului de creștere, a avantajului competitiv și a sinergiei de
sistem a organizației modern. Aceste relații iau în considerare factorii endogeni ai
organizației, respective resursele de care aceasta dispune, și factorii exogeni, care țin de
racordarea companiei la mediul de marketing.

3
Referindu -se la conținutul propriu -zis al strategiei de piață, Bower (1967) l -a
descri s prin mai multe component e sau activități, care pot fi reprezentate schematic ast fel:

Figura 1.1. Etapele implementării strategiei de piață
Sursa: Bower, J.L., Strategy as a problem Solving Theory of Business Planning, Harvard Business School,
Boston, PB894, 1967
Toate aceste componente sau activități sunt operaționalizate în mod adecvat tipului
și domeniului de activitate al organizației moderne.
Pornindu -se de la componentele strategiei de marketing și de la analiza complexă a
mediului concurențial, se pune problema fundamentării unei stra tegii adecvate intereselor
organizației moderne, care sunt nu numai de natură economică ci și socială (profitabilitatea
trebuie legată de gradul de satisfacere a nevoilor și preferințelor consumatorilor). Astfel,
pentru fundamentarea strategiei de piață es te necesară analiza detaliată atât a factorilor
endogeni cât și a celor exogeni ai organizației.

1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PIAȚĂ
Complexitatea factorilor care determină sau influențează activitățile concrete pe o
anumită piață face dificilă g ăsirea unei strategii unice, care să răspundă concomitent
tuturor exigențelor pieței. Din acest motiv, orice strategie de marketing presupune o
abordare complexă, din mai multe puncte de vedere, literatura de specialitate acreditând
ideea existenței unei t ipologii specifice strategiilor de marketing, care sunt fundamentate
pe următoarele planuri (Balaure, 2000):
 Reacția specifică organizației la fizionomia și dinamica mediului de piață (de
exemplu, întreprinderea decide lansarea de produse noi pe piață și î și modernizează
tehnologia de fabricație);
Formularea
scopurilor și a
obiectivelor
Monitorizarea
performanțelor
obținute
Evaluarea
soluțiilor
alternative
Selectarea
strategiei
(variantei)
Implementarea
strategiei stabilite
Elaborarea
unor soluții
alternative
specifice
Identificarea
problemelor
cheie

4
 Modul de manifestare a cererii (specialiștii au identificat opt stări posibile ale
cererii, fiecare din acestea impunând marketingului un anumit rol și o anumită
strategie de piață);
 Comportamentul organizației pr in portare la dinamica mediului (adaptiv,
anticipativ, inovator);
 Atitudinea organizației față de structurile pieței (concretizată în alternativele de
poziție, respectiv strategia nediferențiată, strategia diferențiată și strategia
concentrată);
 Alternativ ele de dezvoltare (cu variantele strategice de penetrare a pieței, de
dezvoltare a acesteia, de reformulare, de extindere, de înlocuire, de diferențiere a
produselor, de diversificare etc).
Este evident că strategia de marketing elaborată treb uie să aibă în vedere în mod
simultan toate aceste planuri de abordare, ceea ce induce o complexitate vădită pentru
activitatea de marketing real. Luând în considerare elementele enumerate mai sus, schița
strategiei de piață a unei companii puternice, cu o poziție stabilizată pe o anumită piață,
poate fi următoarea:
 Compania decide să aducă pe piață produse noi, modernizate, ceea ce o determină
să-și perfecționeze tehnologiile de fabricație ;
 Pe planul cererii se pune problema dezvoltării acesteia ;
 Comportam entul față de dinamica mediului de piață va fi de tip inovator, bazat pe
cunoașterea aprofundată a nevoilor și preferințelor consumatorilor potențiali ;
 Ca alternativă de poziție se va opta pentru o strategie diferențiată sau concentrată în
funcție de segme ntele sau segmentul vizat de noile produse;
 Ca alternativă de dezvoltare se va opta pentru diferențierea produselor etc.

1.3. MIXUL DE MARKETING
Concept ɻesențial al ɻteoriei ɻɻmoderne ɻa marketingului, ɻ mixul de ɻmarketing ɻ reprezintă
ɻ"ansamblul de ɻ instrumente ɻ tactice de ɻmarketing ɻ controlabile pe ɻcare firma ɻle combină ɻcu
scopul de ɻ a produce ɻpe piața ɻ țintă ɻreacția ɻdorită ɻ (Ph. ɻKotler ɻ,2004 ɻ).
El ɻ reunește ɻ proprietățile ɻcaracteristice ɻ ale organizației, ɻ elementele ɻ pe care ɻaceasta
ɻle poate ɻfolosi ɻ pentru a ɻ influența ɻcererea pentru ɻ produsul ɻ său în general, ɻ vânzările ɻ în mod
ɻspecial, și anume: produsul însuși, nivelul prețului, activitatea promoțională și distribuția
sau plasarea ɻ produsului. ɻAcest set ɻde vari abile ɻ controlabile ɻ de către ɻ organizație ɻ, cunoscut ɻ

5
și sub ɻnumele de ɻ cei 4P ɻare rolul de ɻ a detalia ɻ strategiile de ɻmarketing și ɻde a ɻinfluența
ɻpiața în ɻ vederea ɻasigurării ɻ eficienței ɻmaxime la ɻ momentul ɻpotrivit, ɻ și exact ɻ la momentul ɻ
potrivit, ɻpentru a ɻtransforma ɻrețeta într -o ɻdegustare ɻdelicioasă. ɻ Ingredientele ɻrețetei ɻfiind
reprezentate ɻde P-urile ɻmixului ɻde marketing, ɻ cei 4 P ɻ ai lui Eugen ɻMcCarthy ɻ(Preț, ɻ Produs,
ɻPromovare, ɻ Plasament ɻ) acestea ɻ reprezentând ɻ instru mentele ɻ esențiale ɻale ɻmixului ce sunt
ɻutilizate ɻ și astăzi ɻ cu succes ɻ atât în ɻ teorie cât ɻ și în practică ɻ.
Specialiștii ɻapreciază că ɻmixul de ɻmarketing ɻeste unul dintre ɻ cele mai ɻvechi și mai
ɻutile ɻconcepte de ɻmarketing, ɻelegant prin ɻ simplitatea ɻ lui ɻ (M. ɻJ ɻ. Baker ɻ). Neil ɻ Borden ɻ este
cel ɻcare a ɻfolosit ɻpentru ɻ prima ɻ dată ɻconceptul de ɻ “mix de ɻmarketing” ɻîn anii ɻ 1950 ɻpentru ɻ a
ɻdescrie ɻelementele ɻ importante pe ɻcare ɻ organizațiile ɻtrebuie să ɻle ia ɻ în considerare ɻ atunci
când ɻ elaborează ɻplanurile de ɻ marketing. ɻMixul de ɻ marketing ɻ propus de ɻ Borden ɻ era ɻalcătuit
din ɻ 12 ɻelemente: ɻ planificarea ɻprodusului, ɻ prețul, ɻmarca, ɻ canalele de ɻ distribuție, ɻ vânzarea
ɻpersonală, ɻ promovarea ɻ, publicitatea ɻ, amb alarea, ɻ afișarea ɻ, serviciile, ɻ manipularea ɻ fizică și ɻ
analiza ɻdatelor ɻ. În formularea ɻ acestor ɻ12 ɻ componente, ɻ Borden ɻ a ɻ punctat ɻ că este ɻ necesară
ɻcrearea unei ɻ ɻ“liste ɻa ɻelementelor și ɻ ingredientelor ɻ care ɻ alcătuiesc ɻ un program ɻ de
market ing, ɻ dar și ɻ o listă ɻ a forțelor ce ɻ modelează ɻoperațiunile de ɻmarketing ɻ a unei ɻ firme, ɻla
care un ɻmanager de ɻ marketing ɻ trebuie să ɻse adapteze ɻ în căutarea ɻunui mix ɻcare să ɻaibă
ɻsucces“. ɻ (Gandolfo ɻ, 2009) ɻ
O altă ɻ definiție a ɻ mixului de ɻ marketing ɻ privește ɻacest ɻconcept ca ɻ o combinație ɻ de
factori ɻ endogeni, ɻpe care firma ɻ îi poate ɻcontrola și ɻ prin care ɻva putea ɻobține ɻefecte ɻmaxime
pe ɻ piață, ɻluând în ɻconsiderare ɻcondițiile ɻ date. (Verstage ɻ Jill, 2006 ɻ )
Definiția ɻare ca ɻpunct de ɻ pornire ɻpremisa că ɻ dacă mixul ɻeste un ɻinstrument ɻ aflat la
ɻdispoziția ɻ companiilor, ɻ acesta nu ɻpoate opera ɻ decât cu ɻvariabilele ɻpe care ɻle poate ɻ controla
și ɻ introduce ɻîn alcătuirea ɻ sa, ɻîn cantitățile ɻ pe care ɻfiecare companie ɻle consideră ɻnecesare. ɻ
(Raboca, 2008)
Cei 4P ɻ constituie ɻ variabilele ɻcheie prin ɻcare organizația ɻ poate ɻacționa în ɻ vederea
obținerii ɻ impactului ɻ maxim ɻ asupra ɻpieții și ɻconsumatorului ɻși reflectă ɻ modul în ɻ care sunt ɻ
antrenate ɻ diferite ɻcomponente ale ɻresurselor de ɻcare dispune ɻ organizația ɻ pentru ɻ obținerea
efectelor ɻ scontate. ɻ
În ɻ cadrul ɻ modelului ɻprezentat de ɻ McCarthy, ɻ toate cele ɻ patru ɻcomponente ɻsunt de
ɻaceeași ɻ importanță, ɻ iar pentru a ɻreuși, firmele ɻ nu trebuie ɻsă neglijeze ɻ nici una ɻ dintre
ɻcomponente, ci ɻ dimpotrivă, ɻsă le trateze ɻca pe un ɻ întreg. ɻMai multe ɻ studii ɻefectuate ɻde-a
lungul ɻtimpului au ɻreliefat însă ɻ că elementele ɻ mixului de ɻmarketing ɻau o importa nță
ɻdiferită în ɻcadrul ɻcompaniilor ɻchestionate.

6

Figura 1.2 . Mixul ɻde ɻmarketing ɻMcCarthy ɻ

ɻ
ɻÎn studiul întreprins ɻde Kurtz ɻși Boone ɻîn 1987, ɻ clasamentul ɻcelor mai ɻimportante
ɻcomponente ale ɻmixului de ɻ marketing în ɻ opinia ɻoamenilor de ɻ afaceri a ɻfost următorul ɻ:
preț, ɻ produs, ɻplasare ɻîn distribuție ɻ și promovare ɻ. Aceste ɻ studii ɻau demonstrat, ɻastfel, că
ɻdeși în teorie ɻ cei 4 ɻP ɻ sunt la ɻ fel de ɻimportanți, ɻcompaniile ɻ consideră ɻprețul ș ɻi produsul
ɻdrept elementel e ɻ centrale ale ɻmixului de ɻmarketing. ɻ
Tabel 1.1. Mixul ɻ de marketing ɻ și ɻ extensiile ɻsale ɻ
4P ɻ – Jerome
ɻMcCarthy ɻ
ɻ (1950 ɻ-1960 ɻ) ɻ5P – ɻVaughan ɻ
(1987 ɻ) ɻ7P ɻ– Phillip ɻKotler ɻ
(1984) 15 P ɻ– Jim
ɻBaumgartner ɻ
(1991 ɻ)
ɻProdus ɻ ɻProdus ɻ ɻProdus ɻ ɻProdus ɻ
ɻPreț ɻ ɻPreț ɻ ɻPreț ɻ ɻPreț ɻ
ɻPromovare ɻ ɻPromovare ɻ ɻPromovare ɻ ɻPromovare ɻ
ɻPlasament ɻ ɻPlasament ɻ ɻPlasament ɻ ɻPlasament ɻ
ɻPersoane ɻ (Peo ɻple) ɻ ɻPersoane ɻ (People) ɻ ɻPersoane ɻ (People) ɻ
ɻProcese ɻ ɻProcese ɻ
ɻPremise ɻ fizice ɻ
(atmosferă) ɻ ɻPremise ɻ fizice ɻ
(atmosfer ɻă)
ɻPlan ɻ
ɻPerformanță
ɻimplementare ɻ

ɻUna dintre ɻ cele des ɻ întâlnite ɻcritici în ɻ literatura de ɻ specialitate ɻeste aceea ɻcă
modelul ɻcelor 4 ɻP ɻîmbrățișează ɻ viziunea ɻ producătorului ɻ asupr a ɻ pieței ɻși nu ɻcea a

7
ɻcumpărătorului. ɻ Din ɻperspectiva ɻ unui ɻconsumator, ɻcei patru ɻ P ɻ ar putea ɻfi mai ɻbine
ɻreprezentați ɻsub forma ɻunor 4C. ɻ (Lauterborn, 1 ɻ990) ɻ

Figura 1.3 . ɻMixul de ɻmarketing – M ɻodelul 4 ɻ P
B ɻob Lauterborn ɻ, profesor ɻ de publicitate ɻ la ɻ Universitatea ɻ din ɻ Carolina de ɻ Nord a
ɻurmărit ɻsuccesul ɻnoilor produse ɻ introduse î ɻn SU ɻA. Potrivit ɻlui Bob ɻ, 80 ɻ% ɻdin ɻprodusele
ɻnoi eșuează ɻ în fiecare ɻ an. Cu o ɻ astfel ɻde rată ɻ ridicată ɻ de eșec ɻ, Bob ɻobservă că ɻceva nu
ɻfuncționează b ɻine în ɻ"mentalitatea" ɻɻnoastră. ɻɻEl vrea ɻsă înlocuiască ɻ cei 4 ɻP cu ɻcei 4 ɻ C ai
ɻlui. ɻModelul ɻ4C a ɻmixului ɻde marketing ɻ este orientat ɻmai mult ɻ spre ɻconsumator și ɻaceastă
ɻconcentrare ɻ a dus la ɻ o utilizare ɻ primară în ɻ nișa de ɻmarketing. ɻ Acest ɻamestec de ɻ marketing
ɻalternativ este ɻformat din ɻ patru variabile ɻ-cheie: ɻconsumator; ɻcosturi; ɻcomunicare; ɻconfort.
ɻÎn ɻviziunea lui ɻ Philiph ɻ Kotle ɻr ɻelementele ɻ mixului de ɻ marketin ɻg sau „ ɻcei patru ɻ P” ɻ
sunt: ɻ produsul ɻ; prețul ; ɻplasamentul ɻ (Distribuția); ɻ promovarea ɻ.
ɻPRODUS ɻ:
ɻCe doreșt ɻe clientul de ɻ la produs ? ɻ
Ce ɻ caracteristici ɻ are ɻ produsu ɻl
pe ɻntru a -I ɻ satisface nevoile ɻ
acestuia?
ɻUnde și ɻcum î l va ɻ utiliza clientul ? ɻ
Cum arată? Ceɻ dimensiune, ɻ ce
ɻculoar ɻe ar treb ɻui să fie ɻ?
ɻCum ɻse va ɻ numi ? ɻ
Care ɻ îi es ɻte ɻbrandul? ɻ
C ɻum este diferențiat f ɻață ɻde
co ɻmpetitori?

ɻPREȚ ɻ:
ɻCare este ɻ valoarea ɻ produsului ɻsau a
ɻserviciului ɻpentru ɻcumpărător ? ɻ
ɻExistă s ɻtabilit un pr ɻeț de pleca ɻre
pentr ɻu servicii ɻle sau prod ɻusele din
a ɻcest domeniu ɻ? ɻ
Es ɻte consu ɻɻmatorul sen ɻsibil l ɻa ɻ preț ?
Ce ɻ re ɻduceri a re ɻtrebui să fie oferite
clienț ɻilor com ɻerciali ? ɻ
Cu ɻm se va compara prețul ɻ dvs cu ɻcel
al co ɻmpetit ɻorilor ?

ɻPLASAMENT: ɻ
Unde ɻcaută cumpăr ɻătorii produs ɻul sau
ser ɻviciile dv ɻs?
În c ɻazul ɻîn care se uit ɻă într -u ɻn
m ɻagazine, ce fel?
Cum ɻputeți avea acces la ɻcanalele d ɻe
d ɻistribuție corecte ? ɻ
ɻAveți n ɻev ɻoie să utilizați ɻvânzări în ɻ
forță ? ɻ
Ce fac ɻ concure ɻnții dvs și c ɻum
puteți învăța de ɻ la ei diferențe ɻ?
ɻ

P ɻROMO ɻVARE:
C ɻând și un ɻde pot aj ɻunge m ɻesaje ɻle de
ma ɻrketing l ɻa piața ți ɻntă?
Ve ɻi ajunge cu ɻ mesajele de publicitate, ɻ în
pre ɻsă sau la ɻTV, la radio ɻ sa ɻu pe pan ɻourile
public ɻitare?
Cân ɻd e timpul cel ɻ mai oportun p ɻentru
publi ɻcitate?
C ɻum își fac ɻconcurenții ɻdumneavoastră
ɻpro ɻm ɻovările și cu ɻm in fluențeaz ɻă alegerea
ɻdumneavoa ɻstră activitatea ɻde
promovare? ɻ

PI ɻAȚA ɻ
Ț ɻINTĂ ɻ

8
În ɻmarketing, ɻ produsul , ɻeste ɻexpresia fizic ɻă a răspunsului ɻ întreprinderii ɻ la ɻcerere ɻ.
ɻPentru a -și ɻrealiza ɻprodusul, ɻîntreprinde rea ɻ trebuie î ɻn același ɻ timp să ɻțină cont ɻde opțiunile ɻ
ɻconsumatorilor, ɻde capacitatea ɻ tehnologică, ɻde priceperea ɻsa și ɻde potențialul ɻsău comercial ɻ
ș ɻi financiar. ɻ (D ɻubois ɻɻ & ɻJo ɻlibe ɻrt, 2008 ɻ)
ɻOamenii îș ɻi satisfac ɻnevoile ɻși dorințele ɻ cu produs ɻe. Un prod ɻus est ɻe orice lucru ɻ
care ɻ p ɻoate fi ofe ɻrit pe o pi ɻață pen ɻtru a sat ɻisface o ne ɻvoie sau do ɻrință. Conc ɻeptul de ɻ pr ɻodus
nu se redu ɻce do ɻar la obiect ɻele fiz ɻice ci la o ɻrice po ɻate satisfa ɻce o ne ɻvoie po ɻate fi nu ɻmit
p ɻrodus .
În sen ɻsul ce ɻl m ɻai rest ɻrâns, preț ɻul reprez ɻintă cant ɻitatea d ɻe ba ɻni ceru ɻtă pent ɻru u ɻn
pr ɻodus sau ɻ servi ɻciu. Î ɻn sen ɻsul m ɻai la ɻrg, pre ɻțul est ɻe su ɻma tutu ɻror val ɻorilor p ɻe ca ɻre
consumat ɻorii le ɻ ofer ɻă în sc ɻhimbul a va ɻntajului de a ɻ avea ɻ sau ɻ de ɻ a util ɻiza produ ɻsul sa ɻu
servic ɻiul.
Stabil ɻirea pre ɻțului u ɻnui produ ɻs est ɻe o d ɻecizie str ɻategică ca ɻre trebui ɻe să f ɻie coerent ɻă
cu alege ɻrea alt ɻor variabi ɻle ale m ɻixului de m ɻarketing (ve ɻzi figu ɻra 5).

Fig 1. 4. Fixare ɻa pr ɻețului
U ɻn r ɻol esenț ɻial în ac ɻest s ɻens ɻîl îndepl ɻinește l ɻa ɻnțul de ɻaprovizionare ɻal fir ɻmei, c ɻare
cons ɻtă din p ɻartenerii a ɻflați “î ɻn amo ɻnte” ɻși “î ɻn aval”. Primii aprov ɻizionează f ɻirmele ɻcu
ma ɻterii pr ɻime, pi ɻese compo ɻnente ș ɻi inform ɻații, în ɻ timp ɻ ce ɻ partener ɻii “în ɻaval” form ɻează
canale ɻle de ɻdistribuție ɻ care rep ɻrezintă entit ɻățile ca ɻre contri ɻbuie la ɻprodusului s ɻau
servici ɻului dor ɻit către ɻ consuma ɻtor sau a ɻ altor or ɻganizații co ɻmerciale. Prod ɻucătorul,
inter ɻmediarii (dac ɻă exis ɻtă) și co ɻnsumatorul alc ɻătui ɻesc un c ɻan ɻal de dist ɻribu ɻție
( Cou ɻghlin ɻ& ɻ Anderson, 20 ɻ01).
Pr ɻomovarea se des ɻfășoară în d ɻouă dire ɻcții p ɻrincipale:

9
1. promo ɻvar ɻea pro ɻd ɻuselor – pri ɻn ɻ totalit ɻɻatea mijlo ɻac ɻelor și ɻ ɻmetodel ɻor uti ɻli ɻzate în
orientar ɻea, informa ɻrea potenți ɻalilor clien ɻți asup ɻra prod ɻuselor noi ɻsau îmbu ɻnătățite,
încep ɻând de l ɻa ideea d ɻe produ ɻs nou și ɻ până la la ɻnsarea lui p ɻe piață, pentru ɻdezv oltarea ɻ unei
atitu ɻdini pozitive ɻ față de p ɻrodus.
2. promovare ɻa vânz ɻărilor – pri ɻn ansamblu ɻl acțiunilo ɻr și ɻ mijl ɻoace ɻlor de ca ɻptare a ate ɻnției
pot ɻențialilor cu ɻmpărători, de cătr ɻe punct ɻele de v ɻânzare, în s ɻcopul impul ɻsionării vânz ɻărilor.
Se r ɻealizează prin ma ɻi multe tipuri d ɻe acțiuni, denum ɻite mijloa ɻce sau ɻ form ɻe promoț ɻionale,
cu ɻm ar fi: p ɻublicitatea, prom ɻovarea dir ɻectă, relaț ɻii publice, merc ɻhandising, pr ɻomovarea
vâ ɻnzărilor, alt ɻe acțiuni ɻ.
Prom ɻovarea nu este ɻ în ɻsă un in ɻstrument ɻde sine ɻstătător, ci mai ɻdegrabă o ɻ
combin ɻație într ɻe aseme ɻnea elemen ɻte – un mi ɻx de prom ɻovare.
În mod evident mixul de marketing tine de aplicarea marketingului strategic,
deoarece conducerea strategică a organizației m odern este purtătorul deciziilor privitoare la
ansamblul politicilor de produs, preț, distribuție și promovare. Deciziile cu caracter tactic
luate la nivelul marketingului operativ de către departamentele responsabile de preț, produs
etc, trebuie integrate viziunii globale ale marketingului strategic, pentru ca mixul de
marketing să fie efectiv instrumental de operaționalizare a strategiei de piață a organizației
modern.

1.4. PLANUL DE STRATEGIE DE MARKETING
Planul de marketing este u n document pri n care sunt direcționate activitățile de
marketing ș i resursele unei întreprinderi, în vederea sta bilirii și realiză rii obiective lor de
marketing, în concordanță cu misiunea ei. Reprezintă materializarea procesului planificării
de marketing și, în acelaș i timp, constituie cea mai importantă componentă a planului de
afaceri, ală turi de planurile de cercetare -dezvoltare, aprovizionare, producție, personal ș i
financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor și a strategiilor lui, de că tre
compartime ntele co respunză toare.
În funcț ie de inte rvalul de timp la care se referă planificarea, planul de marketing
poate fi strategic sau tactic.
Planu l strategic de marketing acoperă un interval de timp mai mare de un an, fiind
de regulă întocm it pen tru intervale cuprinse între 3 ș i 5 ani, iar pl anul tactic de marketing
acoperă un interval de timp de până la un an, fii nd de regulă asociat anului fiscal.

10
În practică , planul strategic de marketing este defalcat anual în planuri tacti ce de
marketing care sunt mai detaliate și, în același timp, pot să cuprindă eventuale corecț ii ale
acestuia.
Prin posibilitatea de a controla ș i corecta componentele sale , planul de marketing
reprezintă instrumentul de control al managerul ui cu privire la stadiul realiză rii planului de
afaceri al întreprinderii.
Planul de marketing este întocmit de că tre compartimentul de marketing, utilizând
informaț iile celorla lte compartimente, orientat după obiectivele strategice ale întreprin derii
și misiunea ei, și cuprinde următoarele secțiuni: expunerea introductivă , analiza mediului
(auditul extern ș i auditul intern), ana liza SWOT, ipoteze și evaluă ri, obiective de
marketing, strategii de marketing, program de marketing, buget de marketing și revizie ș i
control .
Expunerea introductivă pentru pl anul strategic de marketing conține informaț ii
referitoare la definirea afacerii, rolul și contribuția ei, competenț e distinctive ale afacerii,
obiective generale privind afacerea, compar ativ cu realizările existente și strategiile
generale. Informaț iile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asu pra
planului de marketing.
Analiza me diului cuprinde auditul extern ș i auditul intern. Auditul extern are în
veder e fact orii politici (gradul de protecție a persoanei și proprietății, legislația, sistemul de
impozite ș i taxe, constrângeri locale, sistemul politic ș i obi ectivele lui, politica de comerț
internațional, politica de investiț ii), economici (nivelul de trai, șomaj, inflație,
perspectivele creș terii economice, fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață,
prețurile energiei elec trice, ale materiilor prime ), socio -culturali (comportamentul soci al,
emigrare/imigrare, distribuția pe vârste a popula ției, caracter isticile psiho -culturale ale
națiunii – tradiț ii, obiceiu ri, religie – probleme de educație, probleme de mediu ), tehnologici
(caract eristici ale tehnologiei producț iei, disponibilitatea resurselor, produse substitut,
tehnologii și echipamente moderne, ce pot influența activitatea industrială), piața (mărime,
dezvoltare, tendinț e, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale,
reglementări de piață oficiale și locale, canale de distribuție, localizare geografică, mijloace
și tehn ici de comunicaț ie etc.), competitorii (cote de piață, mă rci de produse, metode de
marketing utilizate, posibilităț i de d iversificare a produselor și a substitutelor, legături
internaționale ).

11
Pentru planul tactic de marke ting, analiza mediul ui se referă la evoluț ia factorilor
de mediu exte rn numai în intervalul de 1 an și are la bază în general, analiza mediului din
planul strategic de marketing, operând doar eventualele schimbări apă rute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la indicatorii
economico -financi ari ai întreprinderii (volumul și structura vânzărilor, cote de piață ,
organizarea activi tății de marketing, variabilele mixului de marketing etc.), resurse
disponibile (materiale, financiare și umane), sisteme și proceduri proprii .
Analiza SWOT are menirea să evidențieze punctele tari ș i punctele slabe ale
întreprinderii, pornind de la o portunitățile și amenință rile mediului ext erior. În acest scop
se apelează la concepte și metode de anali ză cum sunt: ciclul de viață al produs elor,
modelul de portofoliu creștere -cotă de piață, modelul de poziț ionare avâ nd în vedere
atractivitatea pieț ei și potenț ialul competitiv al întreprinderii, mo delul de expansiune
produs -piață (matricea Ansoff) etc .
Ipotezele și evaluările se referă la prelucrarea datelor obținute în secț iunile
anterioare ale planului de mark eting (analiza mediului extern ș i analiza me diului intern),
estimarea evoluț iei lor în inte rvalul de timp la care se referă planul de marketing, în
vederea prefigurării obiectivelor de marketing ș i a strategiilor de marketing.
Pentru pl anul tactic de marketing, estimă rile au în vedere rezultatele anal izei
SWOT pentru anul anterior și eventualele corecț ii aplicate p lanului st rategic de marketing.
Obiectivele de marketing din plan ul strategic de marketing derivă din obiectivele
generale a le întreprinderii, prin ele urmărindu -se pă strarea echilibrulu i între produse și
piețe în general (vânzarea produselor existente, extinderea de produse ex istente pe
segmente noi de piață ș i dezvoltarea de produse noi pe segmente de piață noi), și, în
particular, pot fi ș i obiective de personal, promovare etc.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing s unt preluate din planul
de marketing strat egic, avându -se în vedere evoluția ș i nivelurile ce trebuie atinse în anul
respectiv.
Strategiile de marketing (că ile de urmat pentru atingerea obiectivelor de
marketing), în cadrul planului de marketi ng str ategic pot fi strategii de piață și strategii
corespunzătoare fiecă rui element al mi xului de marketing (produs, preț, distribuție ș i
promovare).
În planul tactic de marketing, strategiile sunt înlocuite cu tac tici, respectiv cu
acțiuni c oncrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorul ui
pentru un produs pe o anumită piață reprezintă pentru întreprinde re o strategie de

12
marketing însă , la nivelul planului tactic de marketing, selec tarea unor anumiți distribui tori
reprezintă o tactică ).
Programul de marketing, ca instrument de realizare a pla nurilor de marketing
strategic și tactic, conține acț iuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de
desfăș urare în timp a lor, p ersoanele respon sabile și bugetul pentru fiecare acț iune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ,,Venituri'',
sumele alocate pentru marketing în planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltui eli'', sumele
necesare activitățilo r de marketing prevă zute în planul de marketing.
Revizia și controlul, ultima secț iune a planu lui de marketing, este realizată prin
totalitatea mecanismelor și procedurilor menite să asigure atingerea obiectivelor stabilite.
Neasigurarea real izării obi ectivelor prevă zute în planul strategic de marketing sau a
nivelelo r de control ale acestora, prevă zute în planul tactic de marketing, impune
corectarea planulu i de marketing, a obiectivelor și strategiilor după efectuarea, în prealabil,
a unei a nalize SWOT.
Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina
compartimentului de marketing d in cadrul întreprinderii, iar ră spunderea revine
directorului sau ș efului compartimentului respectiv. Ca instrument de impl ementare a lui,
se utilizeaza progr amul de marketing care detaliază acț iunile de marketing specifice,
desfăș urate în timp, având precizate atâ t persoanele responsabile, cât ș i bugetul alocat.
Nerealizarea programului de marketing conduce impli cit la nerealizarea planului
tactic și respectiv strategic de marketing, impunându -se revizuirea lor.

13

CAPITOLUL 2. DESCRIEREA SOCIETĂȚII BERGENBIER S.A.

2.1. PREZENTARE S.C.BERGENBIER S.A.
Compania Bergenbier S.A.
este parte a gru pului Molson Coors
Central Europe, fiind unul dintre cei
mai mari producători de bere din
Europa Centrală și de Est.
Istoria Bergenbier începe în
1994, la Blaj, odată cu preluarea de
către Interbrew a pachetului majoritar
al acțiunilor Bianca S.A. În același an, compania cumpără fabrica de bere de la Baia Mare
și pune bazele Companiei de Distribuție Națională, ca un centru de distribuție a produselor
de la Blaj și Baia Mare.
Un an mai târziu, se naște marca Bergenbier, numele „ Berea de la munte ”
(Bergenbier în germană) reprezentând o promisiune de calitate, prospețime și puritate a
ingredientelor.
În 1999, Interbew cumpără 50% din pachetul majoritar al acțiunilor fabricii Efes
Brewery care operează la Ploiești și pre ia managementul fabricii. Dacă î n 2004, Interbrew
fuzionează cu AmBev și numele companiei devine InBev, în 2008, InBev fuzionează cu
Anheuser -Busch, noua companie redenumindu -se Anheuser -Busch InBev.
În 2010, odată cu preluarea operațiunilor di n Europa Centrală și de Est de la AB
InBev de către CVC Capital Partners, se naște StarBev, unul intre cei mai importanți
producători de bere din Europa Centrală și de Est. Compania din România decide să preia
numele celui mai emblematic brand din portofol iu și devine astfel Bergenbier S.A., parte
din grupul StarBev.
În 2012, operațiunile de producție a berii din cele nouă țări din Europa Centrală și
de Est ale Grupului StarBev au fost preluate de Molson Coors Brewing Company, o
companie producătoare de bere din Canada și Statele Unite ale Americii, care este, în acest
moment, printre primii producători de bere din lume. Astfel a devenit Bergenbier S.A.
parte a companiei Molson Coors.

14

Obiectul de activitate al companie i este reprezentat de fabricarea berii, cod
CAEN 1105 – fabricarea berii, în acest scop, Berge nbier S.A. aflându -se pe locul întâi în
Top Afaceri România Întreprinderi Mari.
Bergenbier a fost prima bere din segmentul mainstream distribuită la n ivel național
și prima bere românească ce a inițiat un parteneriat cu fotbalul.
De-a lungul istoriei, de aproape douăzeci de ani, Bergenbier și -a păstrat pasiunea
pentru mărci, introducând pe piața din România unele dintre cele mai iubite beri din lume,
păstrând în același timp o componentă puternică locală prin produse proprii, extrem de
apreciate de către consumatorii români.
Portofoliul companiei cuprinde mărci care acoperă toate segmentele pieței. Pe
lângă berile proprii, produs e în fabrica Bergenbi er, compania importă două speci alități
belgiene celebre : Leffe și Hoegaarden.
Produsele companiei Bergenbier sunt următoarele mărci :
1. Bergenbier (Prietenii știu de ce )
Această marcă și -a croit un drum către sufletul
bărba ților astfel încât a știut să -și asume vocea
masculinității și să o urmeze cu consecvență nu doar în
comunicare, ci și în actiunile de marketing și deciziile
de business. Această consecvență a făcut ca notorietatea
brandului să crească exponențial de la an la an, ajungând la 95% în rândul consumatorilor.
A fost prima bere de la noi din țară care a lansat un sortiment fără alcool în segmentul
berilor populare(2001) și primul brand care a instituit o sărbătoare naționala(5 mai – Ziua
Bărbatului).
Cuprinde următoarele sortimente de bere : Bergenbier cu alcool, Bergenbier Fresh
Lemon, Bergenbier Fresh Grapefruit si Bergenbier fără alcool.
2. Staropramen (Spiritul orașului Praga )
Staropramen („Vechiul Izvor” – limba
cehă) face referire la gust ul curat, echilibrat, bogat
al berii produse în Praga și este cea mai cunoscută
și vândută bere pragheză din lume, succesul ei depășind de mult granițele Cehiei și chiar
ale Europei, fiind exportată în zeci de țări pe tot globul.
În berea Star opramen, ajung cele mai bune și mai nobile tipuri de hamei și orz.

15

3. Stella Artois (Prețuiește fiecare pahar )
Inițial, aceasta a fost gândită ca o ediție specială de
bere pentru Crăciun, dar datorită succesului
inregistrat s -a decis menținerea ei pe piață.
Selectarea exigentă a ingredientelor și utilizarea lor
într-un proces tehnologic modern reflectă calitatea
excepțională a acestei beri. Stella Artois există și în
varianta fără alcool, consumatorul bucurându -se de aceeași calitate și gust special al berii .
4. Beck ᾿s (Urmează -ți instinctul )
Chiar de la început, Beck ᾿s și-a exprimat
foarte clar filisofia : inovație și gândire
independentă. La vremea lansării sale, Beck ᾿s a
utilizat sticla verde, când toate sticlele erau maro.
De-a lungul anilor, a fost un brand inovator, tânăr,
original și un adevărat trendsetter.
În primăvara anului 2008, s -a introdus pe piață Beck ᾿s Green Lemon, o combinație
de bere premium, germană, cu suc de lămâie verde.
5. Noroc (Berea noastră românească )
Noroc s -a născut în 2000 ca o bere românească populară,
răcoritoare, accesibila, aparținând segmentului value.
În februarie 2011, Noroc s -a relansat complet, ridicându -și
standardele de calitate și beneficiind de îmbunatățiri și de o nouă
poziționare : o bere bine fă cută, cu un gust plin, bogat, hranitor,
facută după o rețetă românească veritabilă.
6. Lewenbrau
Este una dintre cele mai vechi beri din lume, datând din
1383, când era făcută de către proprietarul munchenez al Hanului
Leului.
7. Leffe (Savour Life ! Savour Leffe!)
Este una dintre cele mai cunoscute și apreciate beri de
mănăstire din lume, fiind produsă la fabrica Stella Artois, în
Leuven, dar păstrând totuși rețeta originala, care îi asigură
gustul unic. Sortimente : Leffe Blond și Leffe Brun.

16

8. Hoegaarden (Since 1445)
Este berea din grâu originală, produsă de mai bine de 500
de ani în Belgia.

Gama sortimentală foarte variată ajută compania să se mențină printre primele trei
companii de bere din România.
Produsele oferite de companie sunt împarțite în două categorii: cu alcool și fără
alcool, aceasta fiind cauza pentru care oamenii pot consuma oricând berea Bergenbier.
Bergenbier practică prețuri și promoții atractive pentru clienți (5+1 gratis, prețul
recomanda t inscripționat pe ambalaj).
Promovarea produselor se face prin organizarea diferit elor campanii de către
companie, organizarea Zilelor prieteniei în diferitele orașe / județe ale României, lansarea
noului hit al verii „Prietenia Cucerește Româ nia”, Ziua porților deschise la fabrica de bere
și nu în ultimul rând prin intermediul reclamelor televizate, cu ajutorul diferitelor posturi
de radio si degustările și afișele din marile magazine.
Un exemplu concret de campanie promoțională es te „Cu Bergenbier te răcorești și
mii de premii găsești ”, care este deschisă tuturor persoanelor fizice care au împlinit 18 ani
până la data începerii campaniei (01.05.2017 ), având domiciliul sau reședința în România.
La această campanie participă marca „ Bergenbier blondă ” RGB (bere cu alcool),
disponibilă la sticlă de 0,5L, six pack doză 0 ,5L, Pet 1L, Pet 2L și Pet 2,5L sau Bergenbier
Non Alcool RGB care se identi fică prin etichete promoționale care au tipărit în parte a
interioară unul dintre cele patru mesaje:
– Desfăcător cub de gheață;
– Pereche mănuși portar;
– Ceas digital;
– Necâștigător.
În perioada acestei campanii, Bergenbier a realizat o creștere a vânzarilor cu
aproximativ 25% față de perioada precedent ă începerii campaniei, iar cele mai
achiziționate produse au fost Pet -urile de 2,5L.
În cadrul acestei campanii nu a fost posibilă înlocuirea nici unuia dintre premiile
oferite cu contravaloarea acestora în bani sau cu alte beneficii.

17
Astăzi, Bergenbie r S.A. este una din tre primele trei companii producătoare de bere
din România, având aproximativ 600 de angajați, o fabrică modernă la Ploiești, care
produce anual peste 3 milioane de hectolitri, și o rețea performantă de distribuție națională.

2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN
Bergenbier S.A. are aproximativ 60 0 de salariați care își desfășoară activitățile
într-un mediu de lucru unic, motivațional, aceștia având sindicat reprezentativ și contract
colectiv de muncă ce se negociază anual.
Condițiile d e muncă sunt normale, angajații beneficiază de: apă, cantină, cafea,
echipamente de protecție si loc pentru fumat1.
Instruirea personalului se face prin programul intern de training, Bergenbier
Academy, care asigură fiecărui angajat cel mai bun program de dezvoltare personalizat,
antrenarea personalului realizându -se prin diferite moduri și anume:
– concursurile „Angajatul lunii”,
– o revistă internă pentru angajați și
– organizarea frecventă a evenimentelor interne (Campionatul Stella Artois, Cupa la
Pescuit, Campionatul de Fotbal, programe speciale pentru copiii angajaților) .
(www.bergenbier. ro)
Salariații companiei sunt împărțiți pe 3 zone funcționale și anume:
– Zona supply(zona de aprovizionare, de fabrica)
– Zona sales (zona de vânzări)
– Zona headquarter(sediul)
În cadrul firmei, sunt două poziții de HR business partner pe zona de fabrică și pe
vânzări, persoanele care ocupa aceste poziții neavând oameni în subordine, având rolul de
a oferi suport și consultanță managerilor celor două funcțiuni.
Coeficientul de fluctuație al angajaților, turn over -ul la fabrică în octombrie 2016 a
fost de 0 %, compania având turn over pe partea de vânzări, dar nu amenințător.
Structura organizatorică a câtorva departamente din cadrul companiei este d etaliată
în anexele prezentei lucrări.

1 Documente interne Bergenbier S.A.

18
Principalii indicatori economico -financiari ai companiei în perioada 201 2-2016
sunt ilustrați în tabelul de mai jos:
Tabel 2.1. Indicatorii economico -financiari ai companiei Bergenbier S.A.
Indicatori Anul 20 12 Anul 201 3 Anul 201 4 Anul 201 5 Anul 201 6
Capital total ( lei) 205.244.427 121.149.166 141.370.627 386.867.261 381.583.098
Cifra de afaceri (lei) 571.559.441 469.705.204 448.984.447 436.307.541 440.488.056
Număr salariați 709 718 573 597 677
Profitul net (lei) -19.173.314 -65.846.262 -20.831.109 -142.104.360 -102.266. 469
Marja de profit net (%) -3,3546 -14,0186 -4,6396 -32,5698 -23,2166
Rentabilitatea
capitalului propriu
dupa impozitare -9,7423 -57,0843 -21,7435 -241,9804 216,1310
Sursa: www.mfinante.ro

2.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Mediul extern al Bergenbier S.A. repr ezintă ansamblul de factori și forțe care
influențează menținerea sau dezvoltarea relațiilor organizației economice cu clienții săi.
Mediul extern cuprinde micro și macromediul organiizației economice.
2.3.1. Macromediul societății
Macromediul de marketing este constituit din totalitatea factorilor externi ai firmei
care exer cită o influență asupra stării și evoluției ei pe o arie mai largă, în mod indirect, pe
termen lung. (Smedescu, 2008)
Mediul general include următorii factori:
1) Factori politici : susținerea micilor producători de bere prin ajutoare de stat
2) Factori economici :
– Scăderea P.I.B -ului, creșterea ratei șo majului, rata anuală a inflației ridicată ;
– Limitarea accesului la creditare ;
– Puterea scăzută de cumpărare a consumatorului .
Sectorul berii este incontestabil un factor generator de valoare adaugată și locuri de
muncă la nivelul mai multor sectoare ale economi ei locale, direct sau indirect legate de
producția berii. Sectorului berii din România îi co respund în prezent 4% din cele două
milioane de locuri de muncă generate de sectorul berii la nivelul Europei.

19
3) Factori socio -culturali :
– Crearea unei percepții negativ e cu privire la consumul de bere (campanii alti -alcoolism,
influența obezității, etc) ;
– Tradiții, stil de viață: preferința pentru un anume tip de băuturi alcoolice.
4) Factori tehnologici :
a) Modernizarea producției : în anul 2011, Bergenbier a făcut o serie de investiții
importante în departamentul de producție al fabricii de la Ploiești, astfel, pierderile
fiind reduse.
b) Scăderea constantă a consumului de apă la anumite operațiuni tehnologice .
c) Tratarea apei uzate : în 2011, s -a finalizat extinderea stației de epu rare, capacitatea de
tratare a apei uzate mărindu -se de peste trei ori.
d) Uscătorul de drojdie : tot în 2011, a fost pus în funcțiune uscătorul de drojdie. Drojdia
uzată provenită din procesul de producție este uscată și folosită ulterior ca hrană pentru
animale. Pâna la punerea în funcțiune a uscătorului, drojdia era trimisă la stația de
epurare, iar prin folosirea acestuia, s -a constatat o reducere a încărcării organice a apei
cu peste 25% față de anul anterior.
e) Redu cerea energiei termice : cu aproape 7% în sezon și 10% în extrasezon, cu ajutorul
unei stații de biogaz care a necesitat o investiție totală de 200.000 €. Această stație
permite o producție anuală de 500.000 de biogaz, tratând 1.000.000 de ape
reziduale.
5) Factori ecologici :
Toți angajați i companiei de la sediul social și din fabrică sunt încurajați să
colecteze selectiv deșeurile reciclabile: hârtie, plastic, doze de aluminiu și sticlă, în acest
scop organizându -se evenimente interne pentru a sublinia importanța colectarii selective.
Procentul de reciclare a deșeurilor și a subproduselor:
– 2015 : 98,62%
– 2016 : 99,21%.
Mediul specific
Volumul pieții berii a ajuns la 7,3 milioane hectolitri în p rimele șase luni ale anului
2016, ceea ce reprezintă o scădere cu aproximativ 9% față de nivelul î nregis trat în aceeași
perioadă în 201 5. În consecință, berarii susțin că bugetul României a pierdut 60 de
milioane lei.
Până acum doi ani, evoluția pieței berii a fost corelată cu puterea de cumpărare a
românilor, piaț a reușind la nivelul anului 201 4 să își restabilească echilibrul. Din 201 5

20
însă, când statul a intervenit artificial la nivelul pieței berii prin creșterea accizei î n lei cu
16%, continuând în 201 6 prin schimbarea cursului de schimb pentru calculul aceleiași taxe,
acest echilibru s -a rupt, piața berii reacționând de atunci printr -o scădere accentuată și
continuă. În astfel de condiții, orice alt factor conjunctural – cum a fost vremea capricioasă
din vara aceasta, își produce efectele mult mai pronunțat ( Mediafax).
În 201 5, România s -a cla sat pe locul 6 în Europa la consumul de bere, plasându -se
peste media europeană de 70 de litri (88 de litri).
Tot în 201 5, exporturile de bere au continuat să crească într -o măsură mai mare
decât importuri le. Cu 50% mai mare față de 201 4, volumul exporturi lor a atins 0,35
milioane de hectolitri. Importurile au crescut cu 25%, situându -se la 0,54 milioane de
hectolitri.
În România, există deja cei patru mari producători mondiali de bere și alți
investitori străini care dețin centre de producție datorită cult urii berii care există în această
țară și a faptului că românul apreciază un produs natural. Din acest punct de vedere,
Bergenbier ar putea reprezenta un interes pentru investitorii străini.
Produsele de substituție afectează compania din punct de vedere f inanciar, deoarece
oamenii nu sunt întotdeauna loiali mărcii Bergenbier, de cele mai multe ori, aceștia fiind
curioși să încerce și altceva, mai ales noile produse.
Produsele de substituție pot fi:
– În sens larg: băuturile în general (apă, răcoritoare, etc )
– În sens restrâns: băuturile alcoolice (vin, spirtoase, etc).
Compania este influențată într -o mare măsură de gradul de sezonalitate
(meteosensibilitatea), deoarece, în general, berea se consumă în perioadele calde ale
anului, iar în perioadele reci sunt preferate băuturile spirtoase și vinul.
2.3.2. Micromediul societ ății
Micromediul de marketing include factorii și forțele cu acțiune imediată asupra
întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și
întreprinderea își exercită controlul într -o măsură mai mică sau mai mare: furnizorii,
clienții, concurenții și distribuitorii.
Este evident faptul că obiectivul primordial al managerilor de marketing constă în a
construi relații durabile cu clientela prin asigurarea de valoare și satisfacție pent ru client,
iar succesul marketingului depinde de colaborarea eficienta cu alte departamente ale
firmei, furnizori, intermediari de marketing, concurenți și diverse categorii de
public. (Smedescu, R ațiu&Negricea, 2008)

21
a) Clienții
Compania se aliniază la preferințele consumatorilor perm anent în cautare de nou,
mereu în mișcare, respectându -le tradițiile și valorile. Bergenbier SA vine în întâmpinarea
gusturilor si nevoilor clienților, oferindu -le produse de cea mai bună calitate, precum și o
gamă variată.
Clienții companiei2 sunt repreze ntați de lanțurile mari de magazine și distribuitori:
– Cord în Prahova ;
– Adexim în București ;
– Eta în Iași ;
– Pro Soft în Brașov ;
– Excelsiur în Constanța .
b) Furnizorii
Pentru compania Bergenbier S.A, furnizorii de materii prime și materiale reprezintă
un punct che ie atât pentru departamentul aprovizionare, cât și pentru departamentul
marketing. Ca standard minimal, furnizorii companiei vor avea obligația să întrunească
cerințele referitoare la desfășurarea activității dupa cum urmează: vor respecta legislația
aplic abilă, normele și cerințele necesare procesului de fabricare, distribuție și furnizare a
produselor, sănătatea și siguranța: condițiile de lucru vor fi în conformitate cu legislația
aplicabilă, vor respecta legislația cu privire la mediul înconjurător.
Furnizorii influențează prin :
– Modificarea continuă a prețurilor de intrare (combustibil -petrol, ambalaje, mal ț,
hamei ).
– Creșterea gradului de concentrare al lanțurilor de distribuție determină scăderea puterii
de negociere a companiei (și presiuni asupr a prețului de vânzare și a marjelor de
profit.)
Furnizorii companiei Bergenbier :
– Sam Mills: mălai ;
– Stamag: malțul pentru Beck’s ;
– Soufflet: malț regular, orz ;
– Bericap: capace și capse ;
– Star ist pet: preformele de pet ;
– Can Pack: doze pentru îmbuteliere ;

2 Documente interne ale organizației

22
– Sopura: a genții de curățare.
c) Concurenții
Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma
trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de
promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea po ate identifica avantajele și dezavantajele pe
care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându –
se mai bine de atacurile acesteia. Interpretarea corectă a posibilită ților pe care concurenții
le au este esențială ȋn evaluarea și identificarea acelor segmente de piață ȋn care
ȋntreprinderea deține avantaje ȋn raport cu aceștia. (Smedescu, Rațiu&Negricea, 2008)
Bergenbier S.A analizează periodic strategiile concurenților săi, deoarece aceștia
dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebăn uite, revizuindu -și strategiile
periodic. Principalii concurenși sunt: Ursus Breweries S.A, Heineken România S.A și
United Romanian Breweries Bereprod(URBB).
Bergenbier S.A se diferențiază de ceilalți competitori prin următoarele aspecte:
– Educarea și info rmarea publicului referitoare la consumul responsabil de alcool prin
toate activitățile lor comerciale.
– Proiectele și inițiativele care au scopul creșterii educației și a informării în rândul
publiului țintă referitoare la efectele negative ale consumului de alcool asupra
capacității de a conduce autovehicule.
– Codul de comunicare comercială – este un cod de autoreglementare pentru toate
materialele și activitățile de publicitate și marketing ale companiei, dincolo de
restricțiile strict legale.
– Codul de con duită etică – un set complex de proceduri care reglementează activitățile
de marketing și publicitate ale companiei ca producător de bere, astfel încât să nu
existe nicio activitate prin care produsele companiei să fie adresate direct minorilor.
– Calitatea și eficiența procesului tehnologic.
– Campanii promoționale bine gândite și realizate.
– Încrederea pe care a creat -o în rândul clienților.
Pentru anal iza poziției concurențiale a S.C. Bergenbier S.A. s -au folosit ca
instrumente factorii cheie ai succesului, conform teoriei elaborate de către renumitul
specialist Philip Kotler, autor al lucrării “Managementul marketingului” .(Kotler,
Filip&Lane, 2008)
Aceaștia se interpreteaz ă cu ajutorul tabelului următor.

23
Tabel 2.2. Analiza pozitiei concurențiale prin intermediul factorilor cheie ai succesului
Nr.crt Factorii cheie ai
succesului Coeficientul
de
ponderare * Nota
acordata
Bergenbier Nota
acordata
Ursus Nota
acordata
Heineken Nota
acordata
URBB
1 Utilizarea la maxim a
capacității de
producț ie pentru
reducerea costurilor 0,08 3 5 3
1
2 Potofoliu diversificat 0,06 4 4 4 2
3 Campanii publicitare 0,10 4 5 3 2
4 Rețea de distibuție
dezvoltată 0,08 3 5 3 3
5 Resurse umane 0,05 3 4 4 3
6 Management 0,05 3 4 4 2
7 Fidelizarea clienț ilor 0,10 3 5 4 2
8 Tehnologia de
fabricaț ie 0,10 4 5 3 3
*Valorile sunt orientative pentru ilustrarea calculelor.
În urma calculelor necesare, se obțin următoarele valori pentru notele medii
ponder ate:
– Bergenbier = 1,75
– Ursus = 2,94
– Heineken = 2,12
– URBB = 1,39.
Aceste valori susțin faptul că Ursus ocupă prima poziție pe piața berii, urmată de
Heineken, Bergenbier și URBB.
Figura 2.1. Reprezentarea poziției concurențiale

Din figura 2. 1. prezentat se poate observa că primele trei companii se află pe
poziții apropiate. Ca avantaje concurențiale ale companiei Bergenbier trebuie menționate
portofoliul diversificat, campaniile publicitare și tehnologia de fabricație, deși și aceste a ar 0123456
0 2 4 6 8 10Bergenbier
Ursus
Heineken
URBB

24
putea fi îmbunătățite. Firma ar trebui să se concentreze asupra aspectelor precum:
utilizarea la maxim a capacității de producție pentru reducerea costurilor ( dependentă de
creșterea vânzărilor), dezvoltarea rețelei de distribuție, perfecționarea și motivarea
resurselor umane, îmbunătățirea managementului companiei, fidelizarea clienților prin
campanii de marketing.
Ursus este lider de piață, observându -se pozițiile factorilor cheie în diagrama
prezentată. Această compani e are ca avantaje concurențiale : utilizarea la maxim a
capacității de producție pentru reducerea costurilor, campanii publicitare, rețea de
distribuție dezvoltată, fidelizarea clienților, tehnologia de fabricație. Îmbunătățiri se pot
realiza în privința portofoliului, resurselor umane și managementului.
Heineken ocupă poziția numărul doi pe piață, are ca avantaje concurențiale
portofoliul, resursele umane, managementul și imaginea firmei și trebuie să își îndrepte
atenția către creșterea vânzărilor pentru a utiliza la maxim capacitatea de producție,
campanii publicitare mai atractive, dezvoltarea rețelei de distribuție și realizarea de
investiți i în tehnlogia de fabricație.

2.4. MATRICEA SWOT LA BERGENBIER
SWOT este un acronim care face referire la punctele tari, punctele slabe,
oportunitățile și amenintările care pot apărea în inițierea sau dezvoltarea unei afaceri.
Prin definiț ie, punctele tari – Streghts (S) ș i punctele slabe – Weaknesses (W) sunt
factori interni pe care organizațiile îi au în vedere ca măsuri de control. De asemenea, tot
prin definitie, oportunitățile – Opportunities (O) și amenințările – Threats (T) sunt factori i
externi ai unei firme asupra că rora aceasta nu poate deține control ul.
Analiza SWOT este cel mai renumit instrument utilizat în verificarea și analizarea
poziți ei strategice a unei oafaceri și a mediului său intern sau extern
Scopul esențial al analizei este reprezentat de identificarea strategiilor care creează
un model tipic de afacere în care vor fi implicate resursele și capacitățile unei societăți, la
cerințele impuse de mediul în care acționează firma. Analiza SWOT este fundamentală
atunci când se doreș te evaluarea potențialului intern, limitelor, oportunităților sau
amenințărilor care pot apărea la nivelul mediului extern și prin aceasta se examinează toți
factorii din interiorul și din afara firmei care influențează succesul.
La nivelul Bergenbier S.A. se poate întomi următoarea matrice Swot:

25
Tabel 2.3. Matricea SWOT – Decizii

BERGENBIER
Puncte forte (PF):
1.promovarea produselor
2.portofoliu diversificat
3.calitatea produselor
4.modernizarea producției
5.reducerea en ergiei termice
6.informarea publicului țintă în
legatură cu consumul responsabil de
alcool
7.imaginea firmei. Puncte slabe (PS):
1.costuri ridicate pentru campaniile
de promovare.
2.capacitatea de producție nu este
folosită la maxim
3.managementul
4.fidel izarea clienților
5. perfecționarea și motivarea
resurselor umane
Oportunități(O):
1.Românii sunt mari
consumatori de bere
2.Potențialul interes al
investitorilor străini pentru
Bergenbier
3.Creșterea exporturilor de
bere comparativ cu
importurile
4.Creșt erea vânzărilor cu
ajutorul campaniilor
promoționale
5.Generarea a numeroase
locuri de munca
Decizii obținute în urma confruntarii
PF si O:
1.Menținerea si monitorizarea
calitatii produselor.
2.Continuarea campaniilor
promoționale
3.Menținerea imaginii f irmei Decizii obținute în urma confruntarii
PS si O:
1.Fidelizarea clienților cu ajutorul
campaniilor promoționale .
2.Motivarea angajaților existenți să
avanseze in grad,pentru ocuparea
locurilor rămase de noi angajați.
3.Utilizarea capacității de producț ie
la maxim pentru satisfacerea
consumatorilor români de bere cu un
cost mai redus
Amenintari(A):
1.produsele substitut
2.nivelul scăzut al veniturilor
consumatorilor și
neîncrederea lor în starea
economiei
3.adresarea campaniilor
promoționale doar cetate nilor
români si persoanelor fizice
4.neînlocuirea produselor
câștigate cu contravaloarea
acestora în bani în cadrul
campaniilor promoționale Decizii obtinute in urma confruntarii
PF si A:
1.Realizarea raportului calitate -preț
foarte bine pus la punct.
2.Me nținerea gamei diversificate de
produse , pentru a nu fi nevoit
consumatorul să apeleze la
produsele substitut.
3.Menținerea imaginii firmei cu
ajutorul campaniilor promoționale. Decizii obtinute in urma confruntarii
PS si A :
1.utilizarea capacității de p roducție
la maxim pentru atingerea unui cost
redus de fabricație.
2.Sporirea campaniilor promoționale
pentru creșterea ratei de fidelitate a
clienț ilor.