CAPITOLUL 1 – STADIUL ACTUAL AL CUNOA ȘTERII 1.1. Noțiuni despre strategie și management strategic Există mai multe definitii referitoare la noțiunea… [607506]

1
CAPITOLUL 1 – STADIUL ACTUAL AL CUNOA ȘTERII

1.1. Noțiuni despre strategie și management strategic
Există mai multe definitii referitoare la noțiunea de strategie. In acelasi timp, cel puțin
în literatura de specialitate din România s e fac puține referiri la relația dintre strategie și
management strategic.
Termenul de strategie desemnează ansamblul obi ectivelor majore ale organizației pe
termen lung, principal ele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obținerii avantajului comp etitiv potrivit misiunii organiza ției.
Din această definiție a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii d e
întrunit(Țîțu & Oprean, 2011, p. 62):
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, r ealizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma d e misiune și obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul motiva țional și acțional al strat egiei calitatea lor fiind d eterminată pentru
performanțele viitoare ale organizației;
b) strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. D e aici,
și gradul ridicat d e risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toat ă gama cons ecințelor în
procesul operaționalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizată în ansamblul s ău – cel mai adesea –
sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când s e referă direct doar la anumit e domenii
–teoretic sau com ercial, de exemplu ea are la bază, de regulă, luarea în consid erare a
problemelor de ansamblu al e firmei;
d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimb ări fată de
perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strat egie se prevăd mutații tehnologice
comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea
firmei;
e) strategia se bazează pe corelarea corelativă a organiza ției și mediului în car e își
desfășoară activitatea. Prevederile strategice au în vedere, în bună măsură, realizarea unei
interfețe cât mai eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele organizației.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strat egia reflectă
într-o anumit ă măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor volens-nolens,

2
conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, manag erilor, salaria ților, clienților sau
furnizorilor. Cu cât ac eastă reflectare este mai cuprinz ătoare și mai puternică, cu atât șansele
de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;
g) prin strat egie se are în vedere prefigurarea unui comportam ent competitiv pentru
organizație pe termen lung, ținând cont atât d e cultura firm ei, cât și de evoluțiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organiza ției care, așa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile
componenților unei organizații cu pricire la capacitat ea evolutivă a grupului lor d e a concura
pe o piață, de a acționa pe baza sistemului respectiv de percepții. Cultura organiza ției se
exprimă prin atitudinil e, comportam ente, sistemul de convingeri, atașamentele, aspirațiile și
valorile executanților și managerilor, manif estate în procesele de muncă. O strategie
performantă proiectează un anumit comportam ent, care reflectă cultura organiza ției într-o
abordare ameliorativă. (Boboc, 2009, p. 81)
h) obținerea unei sinergii cât mai mari constitui e întotdeauna, așa cum a pr ecizat
pentru prima dat ă Igor Ansoff, scopul d emersului de elaborare a strategiei. Expresia sa
economică o constitui e generarea unei valori adăugate cât mai substan țiale, recunoscută prin
cumpărare de către clienții firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să
favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se
desemnează nu numai însu șirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și
transformar ea lor în noi abilit ăți care se reflectă în comportam entele și acțiunile lor. Învățarea
organizațională a strategiei este capacitatea organizației de sesiza schimb ările în mediul în
care operează și de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan și M. Usenn
afirmau că ritmul de învățare al organiza ției este singurul car e susține menținerea avantajului
competitiv pe termen lung;
j) la baza abord ării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit ac estuia, există
mai multe modalități sau combina ții de resurse și acțiuni prin car e se poate asigura ating erea
unui anumit obi ectiv. În cons ecință, atât în elaborarea cât și în implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizat ă o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene
implicate, se poate folosi una din mai mult ele combinații eficace, prin care se realizează
avantajul comp etitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicit e a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig, câștig în care ambele

3
părți implicate câștigă ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților
implicate, favorizând d ezvoltarea unei culturi și a unui sist em relațional, propic e obținerii de
performanțe ridicate pe termen lung;
l) în firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strat egia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbr ăcând forma unui plan. Fr ecvent, acesta este un „business plan”,
mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în maril e corporații, strategiile au, de regulă, forma
unor planuri sau program e pe termen lung, ale căror compon ente, proceduri și mecanisme de
elaborare și implementare sunt bine precizate. O atare abordare este – așa cum subliniau
Peters și Waterman în best – sellerul „In Search of Excellence” – definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, G eneral Motors etc.;
m) Obținerea avantajului comp etitiv referitor esențialmente la costul sau calitat ea
produsului, constitui e scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important d e
evaluare a calității sale. O strategie care vizează și nu asigur ă obținerea avantajului
competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitat e pentru organiza ția respectivă.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson și
Scholes, prezintă următoarele caracteristici(Burdus, 2003, p. 102):
• se referă la activitățile organizației;
• implică armonizarea activităților organiza ției cu mediul;
• are în vedere sincronizar ea activităților organiza ției cu potențialul resurselor;
• implică alocări și realocări majore de resurse;
• afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță
mai redusă și de activități organizaționale, privind utilizar ea resurselor;
• sunt influențate nu numai d e elemente contextuale și resursele disponibile, dar și de
valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organiza ției.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în proc esul de formulare a
strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.
Strategia organiza ției dă răspuns la într ebarea „Cum pot fi r ealizate anumite rezultate
dorite?” Dacă obiectivele, concretizate în rezultate potențiale dorite de către organizație,
reprezintă „țelurile finale”, strategia constă în „mijloac ele” prin care se ating aceste ținte.
Trebuie să se facă distincție între strategia organiza ției ca modalitat e de atingere a unor
obiective, pe care le previzionează managementul acesteia și strategia organiza ției ca o
concretizare a procesului prin car e se vizează realizarea acestor obiective.

4
Strategia privită ca o redactare care reprezintă un ghid în activitat ea organizației
cuprinde și unele elemente managementului strategic. Aceste componente sunt: misiun ea,
obiectivele strategice, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul comp etitiv.
În mod cur ent, prin manag ement strategic se are în vedere întregul proces de
management al organizati ei bazat pe strategie, aceasta din urm ă reprezentând instrum entul
managerial indisp ensabil în op eraționalizarea procesului de management strategic.
Managementul strategic “reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea
schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firm ei și în interacțiunile acesteia cu
mediul ei de existență și acțiune, pentru a împi edeca producerea situațiilor în car e
bunurile/serviciile oferite de organizatie, producția și vânzarea acestora, întreaga activitat e
desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimb ările produse; are deci ca
vocație esențială înfruntarea schimbărilor.” (Russu, 1999, p. 84)
Aplicarea managementului strategic în sectorul public poat e crea probleme similare cu
cele întâlnite de aplicarea managementului în sectorul public în g eneral; aplicabilitat ea sa la
organizații publice reprezintă o problemă discutată de toate lucrările ce iau în consid erare
demersul strategic în administra ție.
Stabilirea unor obiective și scopuri clar e reprezintă un proces extrem de dificil în cazul
sectorului public iar în ac est context construir ea unor strat egii poate părea un efort lipsit d e
orice finalitate; totuși, dezbaterea referitoare la imprecizia obiectivelor este mult mai
complexă și poate fi extinsă și la sectorul privat, în cazul c ăruia unii autori argum entează că
obiectivul principal tradi țional referitor la profit poat e fi înlocuit din locul c entral pe care îl
ocupă cu obiective de tipul responsabilității față de acționari, supravi ețuirea pe termen lung,
realizarea unui cons ens negociat între participanți, etc. Un alt p ericol se referă la tratarea
demersului strategic ca act simbolic f ără impact la niv el managerial; docum entele strategice
elaborate vor deveni scop în sin e și nu doar o etapă a unui proc es de dezvoltare a organizației.
(Hințea, 2003, p. 116) R elația politică-administrație poate constitui un alt imp ediment pentru
managementul strategic în domeniul public; oricum, adaptar ea unei forme (chiar primar e) de
planificare strategică poate aduce îmbunătățiri modelului politic tradi țional de luare a deciziei.
Orizontul d e timp pe care organizația publică îl ia în consid erare în aplicațiile de tip strategic
poate fi prea redus; contextul în continu ă evoluție necesită flexibilitate însă nu anulează
valabilitatea managementului strategic. Alte probleme se pot referi la lipsa informa ției sau a
capacității de analiză și interpretare a acesteia, la dificultat ea stabilirii d e rezultate măsurabile
pentru sectorul public sau la lipsa calific ării necesare a resursei umane (Hughes, 1998). Ols en

5
și Eadie (1982) au sint etizat cele mai important e categorii de rezerve la adresa aplicării
managementului strategic la sectorul public(David, 2000, p. 77):
– procesul formal d e planificare strategică este prea rigid și încet pentru a răspunde în
mod adecvat unui m ediu în schimbar e;
– procesul formal d e planificare este prezentat a fi mult mai ra țional și analitic decît
este cu adevărat; designul acestuia este prea abstract p entru a putea lua în calcul dinamica
socio-politic ă specifică oricărei organizații;
– procesul formal d e planificare acționează împotriva cr eativității și inovației.

1.2. Planificar ea strategică la nivel local
Termenul de management strategic si-a facut intrar ea oficiala in limbajul t eoretic in
anul 1973 cu ocazia manif estarii stiintific e “Prima conf erinta internationala p e probleme de
management strategic” organizata d e Igor Ansoff la Univ ersitatea Vanderbilt.
Pentru a defini continutul manag ementului strat egic si a-l dif erentia de cel al
planificarii strat egice, Igor Ansoff si colaboratorii sai arata in lucrar ea “De la planificar ea
strategica la manag ementul strategic” (1975, N ew York) continutul sup erior al
managementului strategic fata de planificarea strategica.
Desi inruditi ac esti doi termeni nu sunt sinonimi, iar sf era lor de cuprindere este
diferita(Nanes, 2001, p. 50):
• in timp ce planificarea strategica descrie activitatile periodice desfasurate de
organizatie pentru a face fata schimbarilor din m ediul sau si ar e un caracter secvențial,
managementul strategic reprezinta un proc es continuu, dinamic si it erativ, de revizuire,
actualizare si adaptare permanenta a deciziilor strat egice in functie de elementele importante
ce apar pe parcurs;
• planificarea strategica se limiteaza la relatiile organizatiei cu mediul inconjurator,
pe cand manag ementul strategic are in vedere atat mediul exterior, cat si proc esele, structura
si deciziile sale interne, dezvoltarea aptitudinilor si comp etentelor capabile sa-i confere
flexibilitatea necesara adaptarii la noil e situatii;
• daca produsul planificarii este un plan car e poate lasa neschimbate cultura
intreprinderii, organizar ea, comportam entele, cel al managementului strategic consta intr-o
serie de decizii strategice si de actiuni, intr-un nou comportam ent strategic ce presupune
transformar ea organizati ei insasi in scopul armonizarii cu m ediul extern;

6
• managementul strategic utilizeaza o gama larga d e metode (analiza SWOT, analiza
competitiei, analiza portofoliului organizati ei);
• managementul strategic include, pe langa formular ea si evaluarea alternativelor
strategice, alegerea strategiei si intocmir ea planurilor d etaliate pentru punerea in aplicar e si
controlul strat egiei.
Managementul strategic poate fi considerat o formă mai nuanțată ce încorporează și
extinde caracteristicile planificării strategice; diferența între cei doi termeni este că
planificarea strategică este concentrată pe luarea deciziilor strat egice optime în timp c e
managementul strategic este concentrat pe producerea rezultatelor strategice: noi piețe, noi
produse, noi tehnologii.
Managementul strategic vizează extinderea viziunii strat egice la toate nivelele
organizației și în toate sistemele administrativ e; el recunoaște rolul central al indivizilor și
grupurilor pr ecum și influența culturii organiza ționale.
Planificarea nu trebuie văzută ca fiind o activitat e separată, izolată de organizație ci ca
o responsabilitat e a managementului ce trebuie să realizeze integrarea activităților specifice
acesteia cu funcția de control, cu structura organiza țională, cu sistemele de comunicație și
motivare. De asemenea organizația trebuie să acorde o atenție deosebită culturii proprii;
implementarea strategiei și chiar tipul d e management sunt extrem de dependente de
caracteristicile resursei umane și de cultura organiza țională existentă.
Planificarea strategică și managementul strategic sunt termeni ce și-au dovedit
utilitatea în domeniul privat îns ă preluarea lor în cazul dom eniului public nu poat e fi făcută
automat; manag erii publici tr ebuie să trateze cu grijă abordările firmelor private care
încorporează scopuri și obiective clare, profit, autoritat e nelimitată în acțiune, dezvoltări
confidențiale de operațiuni, responsabilitat e limitată, semnale din partea pieței, etc și care pot
să prezinte o valabilitat e limitată în sectorul public. (Androniceanu , 2008, p. 159) O
înțelegere limitată a managementului public poat e conduce la erori de percepție referitoare la
strategie și rolul ei în sistemul administrativ; Boz eman și Straussman (1990) consid eră că
strategia în dom eniul public implic ă tratarea relației cu mediul precum și misiunile și
scopurile organizației; abordarea strategică implică trei componente majore: definirea
scopurilor și obiectivelor, dezvoltarea unui plan d e acțiune ce compatibiliz ează organizația și
mediul său și construcția metodelor efective de implementare.

7
Strategia presupune stabilirea obiectivelor și priorităților organiza ționale (pe baza
previziunilor privind m ediul extern și capacitățile organizației) și desemnarea planurilor
operaționale prin intermediul cărora aceste obiective pot fi atinse.
Primele tentative strategice în domeniul public s-au r eferit mai degrabă la planificar ea
strategică, definită ca .un efort disciplinat d e a produce decizii fundam entale ce modelează
natura și direcția activităților guvernamentale, în cadrul pr evederilor constitu ționale. O analiză
detaliată a planificării strategice furnizează următoarele componente(Profiroiu, 1999, p. 64):
– misiuni și scopuri generale formulate de managerii situați la nivele superioare și
furnizând cadrul în car e sunt dezvoltate strategiile;
– analiza m ediului ce constă în identificarea și analiza factorilor c e trebuie luați în
considerare în momentul formulării strategiilor organiza ționale;
– evaluarea structurii int erne și a resurselor, evaluare ce identifică punctele
slabe/puternice ale organizației în ideea includerii unei varietăți de factori în consid erațiile de
ordin strategic;
– formularea, evaluarea și selectarea strategiilor;
– implementarea și controlul planurilor strat egice.
Osborne și Gaebler (1993) consid eră că planificarea strategică reprezintă procesul de
examinare a situației actuale și traiectoriei viitoare a unei organizații sau comunit ăți, stabilind
scopuri, dezvoltând o strat egie de atingere a acestora și măsurând rezultatele; acest efort
presupune un număr de pași distincți:
– analiza int ernă și externă a situației;
– diagnoza sau id entificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizația;
– definirea misiunilor fundam entale ale organizației;
– articularea scopurilor principal e ale organizației;
– dezvoltarea unei viziuni: cum arat ă succesul organiza țional;
– dezvoltarea unei strategii de structurare a viziunii și scopurilor;
– dezvoltarea unei programări în timp a strat egiei;
– măsurarea și evaluarea rezultatelor.
Planificarea strategică necesită un efort general de culegere de informații, explorarea
alternativelor și luarea în considerare a efectelor viitoare a deciziilor prezente. Din nefericire,
foarte des, planificar ea strategică se face resimțită la nivelul adminstra ției publice prin simpla
elaborare de documente oficiale ce nu consitui e un mijloc d e atingere a eficienței manageriale
ci mai degrabă un artificiu birocratic.

8
Și în cadrul s ectorului public manag ementul strategic apare ca reprezentând o abordar e
mai rafinat ă și elaborată a planific ării strategice; din acest punct de vedere principala
caracteristică a managementului strategic se referă la integrarea funcției de planificare în
activitățile manageriale generale.

1.3. Avantaj ele managementului strat egic
Abordările managementului strategic subliniaz ă interacțiunile dintre managerii de la
toate nivelurile structurii organizatoric e în ceea ce privește fundamentarea, elaborarea,
implementarea și evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu
prioritate prin practicar ea managementului strategic. Le evidențiem în continuar e(Țîțu &
Oprean, 2011, p. 98):
• Asigurar ea profitabilit ății, ca obi ectiv esențial al organiza ției. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcție de contribuția
fiecăruia. Acționând în spiritul r ealizării intereselor acestora, organizatia r eprezintă un sistem
coordonat d e către echipa manag erială. Astfel, definirea obiectivelor organizati ei, mai ales a
celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – ar e ca premisă recunoașterea
faptului că orice organizație “promovează” interesele acestor stakeholderi.
• Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanță trebuie să
se cunoască cu certitudine situația economico – financiar ă a firmei, ceea ce se dorește
(obiectivele, misiunea, avantajul comp etitiv) dar și modul în car e se poate ajunge
acolo(opțiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcției este esențială, iar
deciziile tactice și curente, prin consecvența lor, vor asigura r ealizarea acesteia. Eforturile și
entuziasmul manag erilor și salariaților pot fi astf el convergente, concentrându-se pe termen
lung, într-un anumit scop.
• Concentrarea eforturilor salaria ților în scopul r ealizării obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea atenției spre realizarea acelor produse, lucrări și servicii care pot fi
obținute corespunzător strategiei stabilite și prin practicar ea managementului strat egic.
Acordul m embrilor organiza ției este mai ușor de obținut dacă sunt clare și cunoscute
componentele strategiei, iar salaria ții se simt motiva ți pentru participar ea la realizarea
acestora.
• Consecvența acțiunilor manag ementului și a celorlalți salariați ai organiza ției în
vederea realizării strategiei propuse. Modificar ea direcției de acțiune, a deciziilor cu mari

9
implicații asupra organiza ției, salariaților sau stak eholderilor nu mai sunt posibil e dacă se
practică în mod con știent, asumat și responsabil, manag ementul strategic.
• Asigurar ea flexibilității organiza ționale, pentru a valorifica toat e oportunitățile
mediului exogen dar și punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza
obiectivele chiar și în situații dificile, prin acționarea alternativă asupra opțiunilor strat egice
conturate în procesul de formulare a strategiei.

10
CAPITOLUL 2 – STRAT EGIA DE DEZVOLTAR E DURABIL Ă A
SECTORULUI 3 BUCUR EȘTI

2.1. Prezentarea sectorului 3 Bucur ețti
2.1.1. Scurt istoric
Sectorul 3 se întinde din centrul Capital ei, din zona Pi eței Universității, până la
marginea estică a Bucureștiului și are o suprafață de 34 km², fiind c el mai populat dintr e
sectoarele Capitalei, cu 342 de mii de persoane – populație stabilă (conform R ecensământului
din 2011).
Ca rezultat al evoluției sale istorice, caracterizată de încercări succesive de
modernizare a bulevardelor, începând cu mijlocul s ecolului al XIX-l ea și continuând cu
regularizările din anii ’80, Bucur eștiul a pierdut o mare parte din țesutul istoric și din vechile
mahalale și cartiere cu tradiție. Astfel, în peisajul urban actual id entificăm o stratificar e de
structuri socio-spa țiale (asimilate deseori noțiunii de cartier) formate în perioade istorice
diferite, structuri vizibil e și în cazul S ectorului 3. Dintr e acestea, menționăm: urme ale
mahalalelor (Colțea), parcelări din anii 1900-1940 (Hala Traian), carti erele din perioada
comunistă (Titan – Balta Alb ă) și ansambluril e rezidențiale construite în ultimii ani (ca d e
exemplu ansambluril e InCity și Răsărit de Soare). Întrucât în mom entul de față nu există o
împărțire oficială a cartierelor din Bucur ești, analiza d ezvoltării urbane a Sectorului 3 viz ează
zonele cu un caract er coerent din punct d e vedere al identității locale, al percepției colective,
al serviciilor și dotărilor urbane, al caracteristicilor istoric e și urbanistice. La nivelul Sectorul
3 se individualiz ează următoarele zone (dinspre centru către periferie): Centrul Istoric, Zona
Unirii, Vitan, Dud ești, Muncii, Câmpia Lib ertății, Baba Novac, Dristor, Bobocica,
Fizicienilor, Râmnicu S ărat, Diham, Mini ș, Titan, Mat ei Ambrozi e, Leontin Sălăjan,
Trapezului, 1 Decembrie 1918, Costin G eorgian, Faur-R epublica, Macaral ei, 23 August –
Republica, Ozana, Policolor și Splaiul Unirii.
Sectorul 3 prezintă un potențial ridicat d e creștere economică și o dinamică accelerată
a dezvoltării, fapt ce atrage provocări permanente în ceea ce privește asigurarea echilibrului
între creșterea calității vieții și menținerea unui standard satisf ăcător al acesteia pentru
întreaga comunitat e și creșterea atractivității economice, pentru investiții și investitori. De
aceea, se impune o abordare complexă a procesului de dezvoltare, atât în ceea ce privește

11
armonizarea distribuirii r esurselor existente către actorii int eresați (locuitori, m ediul de
afaceri), cât și cu privire la asigurarea unei utilizări eficiente a resurselor pe termen lung și a
dezvoltării durabile.

2.1.2. Pr ezentarea generală a primăriei sectorului 3
Primarul, vic eprimarii, secretarul orasului alaturi d e aparatul propriu al Consiliului
Local constitui e Primaria s ectorului 3 Bucur esti, instituție publică cu activitat e continua
care duce la bun succ es prevederile constituției și ale legilor statului, al e Decretelor
președintelui tarii, ale hotărârilor de Guvern, ale documentelor emise de rninistere și alte
autorități ale administra ției publice centrale, hotărârilor Consiliului Jud ețean, ale
Consiliului Local și rezolvă problemele curente ale colectivității.
Rolul administra ției publice locale îl constitui e administrar ea resurselor cu
respectarea legilor, având un rol g eneral, dar și unul teritorial.
În acest mod poat e legifera toate domeniile de interes local, precum:
• organizarea elaborării, administr ării și execuției bugetului local;
• înființarea de noi compartim ente;
• apararea drepturilor omului;
• realizarea de noi investiții și executarea de lucrări publice.
O caracteristica a institu țiilor publice este cea legată de trasaturile bunurilor produs e
de către acestea și modul de transmitere a acestora de către beneficiari.
Astfel se poate spune că instituțiile publice produc bunuri public e care se transmit,
de regulă, în mod gratis (pr ețul fiind nul), urm ărindu-se satisfacerea la un niv el cat mai
inalt a cerințelor consumatorilor, sau la pr ețuri rentabile consumatorilor.
Producerea de bunuri public e este, de obicei, obiectul principal al un ei instituții
publice și pentru care primeste
sustinere bugetară, instituțiile respective pot definitiva
prețuri, tarife, deci primesc venituri denumite venituri extrabugetare sau venituri proprii,
dar care nu duc la efectuarea de profit.
O instituție publică nu poate să tinteasca profit, iar dac ă il realizeaza, acesta trebuie
utilizat în scopuri inv estiționale în cadrul fi ecărei perioade financiare.
Domeniile în care se manifesta instituțiile de stat produc ătoare de bunuri public e, a
căror tinta este delimitată de legatura acesteia de bugetul public sunt, a șa cum rezultă ele
din legile bugetare, următoarele:

12
v Acțiunile sociale si cultural e: învâțământ; sănătate; asistența sociala; ac țiuni
sportive și de tineret; acordarea de alocații, ajutoare sociale; pensiile, ajutoarele și
indemnizațiile impuse de sistemul asigurărilor sociale;
v Acțiuni ce tintesc ordinea publică;
v Acțiuni economice.

Rolul primăriei cuprinde oferirea de servicii public e de calitate în aria administra ției
publice locale.
Primăria sectorului 3, ca asociata a AMR ar e ca scop satisfac ția permanentă a
clienților (persoane fizice și juridice), a angajaților, vazuti ca și colaboratori și a societății
civile, urmărind să se transforme intr-un lider regional și național.
Obiectivele Primăriei sectorului 3 tint esc 4 perspective :1
v Perspectiva financiar ă – cu scopul optimiz ării folosirii r esurselor financiar e având
la bază taxele și impozitele locale și de furnizare de servicii, clar evidentiate și atragerea pe
termen lung a fondurilor d e investiții necesare dezvoltarii acestora.
v Perspectiva clientului – cu scopul d e a exista continuu în l egatura cu cli entului
actual și potențial, cu perceperea doleantelor, necesităților lui și ameliorarea gradului d e
responsabilitat e / punctualitat e fata de CLIENT.
ü Responsabilitat e/ punctualitat e ;
ü Relatia cu clientul (cetățenii și agenții economici)
ü Satisfacerea nevoilor clientului, cu privir e la serviciile oferite.
v Perspectiva proceselor interne
ü Primăria este implicata în cadrul administra ției publice, respectiv în dom eniul
administrației publice locale, și se bazeaza permanent pe principiul sin ergiei.
ü Se desfasoara în cadrul unui sist em de management, realizat pe standardele
internaționale, pe care îl implementează și îl dezvolta continuu.
ü Membrii intreprinderii sunt direct responsabili d e rezultatele muncii lor și deplin
conștienți de deciziile lor.
ü Aprecierea muncii p ersonalului s e realizeaza conform ind eplinirii obiectivelor
proprii initial impus e.
ü Managementul își definitiveaza propriil e obiective folosind politica
contribuabililor.
v Perspectiva învățării – dezvoltării

1 Documentele pgimagiei sectogului 3 Bucu gesti

13
Primăria a conc eput o strat egie de formare, educare și de responsabilizar e a
locuitorilor orasului, în id eea atragerii continue spre interesele organizatiei.
Primăria se interesează din ce in ce mai mult d e valorile imateriale: brandul ac esteia
fiind: « Institu ția primarului », imagin ea orasului, cuno ștințele și experiența angajaților,
practic, de intregul patrimoniu int electual al intreprinderii.
Organizar e internă
Relațiile în structura Administra ției Publice Locale sunt legaturi int erne între
compartimente, între indivizi, manif estându-se totodata într e funcții distinte.
Conform crit eriilor de initiere în sistem a sarcinilor public e aferente tipurilor d e
servicii cunoscut e se pot evidentia în cadrul ac eleași instituții relații de cooperare, care pot
fi formalizat e (obligatorii prin act e normative) sau neformalizate (facultative).

Figura 2.1. Flux informa țional intern 1

Sursa: docum entele ce privesc structura organizatorica a primari ei

Serviciul Juridic Cont encios avizează dosarele întocmite de Serviciul Bug et
Contabilitat e privind insolvabilitat ea unor plătitori (fig.nr.1).

Aparatul propriu al Prim ăriei sectorului 3 este organizat în conformitat e cu dispozițiile
Legii nr.215/2001 privind administra ția publică locală și este structurat astf el :

Tabelul nr. 2.1. Structura aparatului propriu al Prim ăriei sectorului 3

Primar
Viceprimar
Direcția Tehnică
Segviciul
Buget Contabilitate Segviciul
Jugidic Contencios

14
Serviciul Aviz e Mici Intreprinzători
Serviciul Administrar e Urbană

Biroul Reglementare Transporturi Urban e
Biroul Administrar e Mediu Urban
Biroul Versanti și Monumente
Biroul Stră
zi Municipal e
Biroul Inspectorat Protecție Civilă

Serviciul Administrativ
Biroul Aprovizionar e
Personal Deservire
Direcția Investiții
Serviciul Investiții Proprii
Serviciul Investiții Invatamint
Birou Achizi ții Publice
Secretar
Serviciul Secretariat CL – Arhiv ă

Biroul Registru Agricol
Serviciul Juridic
Compartiment aplicare Legea 10
Compartiment aplicare Legea 18
Viceprimar
Direcția de Administrar e a Patrimoniului Public și Privat
Serviciul Evidența Patrimoniu
Birou Tehnic
Serviciu Administrar e Patrimoniu Public și Privat
Serviciul Administrar e Venituri și Executari Silite
Serviciul Administrar e Spații cu altă destinație decit locuința
Serviciul Gestionare Fond Imobiliar
Serviciul Evidența Solicitări Locuințe
Serviciul Vinz ă
ri Locuințe
Direcția Dezvoltare Urbană

Serviciul GIS

15
Serviciul Cadastru
Serviciul Urbanism
Compartiment Avize Acord Unic
Biroul Proiectare
Direcția Piețe
Serviciul Administrar e Piețe
Birou Tehnic Administrativ
Complex Hotelier Municipal
Hotel Municipal
Restaurant Municipal

Direcția Economică
și Finanțe Publice Locale
Activitatea Economică

Serviciul Financiar
Compartiment Ajutor de Stat
Biroul Analiza Economică
și Avizări Tarife
Serviciul Contabilitat e
Serviciul Buget
Activitatea Finanțe Publice Locale
Serviciul Constatar e, Impunere, Control Fiscal și Executare Creanțe
Bugetare Persoane Juridice
Biroul Control Fiscal P ers. Juridice
Biroul Constatar e, Impunere Pers. Jur. 1
Biroul Constatar e, Impunere Pers. Jur. 2
Biroul Executare Creanțe Bugetare Pers. Jur.
Biroul Executare Creanțe Bugetare Pers. Jur.
Serviciul Constatar e, Impunere, Control Fiscal și Executare Creanțe
Bugetare Persoane Fizice
Biroul Control Fiscal P ers. Fizice
Biroul Constatar e, Impunere Pers. Fiz. 1
Biroul Constatar e, Impunere Pers. Fiz. 2
Biroul Executare Amenzi Pers. Fiz.

16
Biroul Executare Taxe și Impozite Pers. Fizice
Serviciul Incasar e Numerar
Serviciul Contabilitat ea Veniturilor
Serviciul Venituri din Contract e
Direcția Control
Serviciul Corp Control Primar
Serviciul Control Publicitat e Exterioară
Serviciul Asocia ții de Proprietari
Direcția Comunicar e
Centrul de Informații pentru Cetățeni
Compartiment Relații cu Publicul
Compartiment Audiente
Birou Democrație Participativa Local ă
Biroul Organizar e Evenimente Speciale
Serviciul Relații Internaționale și Integrare Europeană
Biroul Cultura, sport, ONG-uri
Biroul Comunicar e și Documentare Administrativ ă

Biroul de Promovare Turistică

Serviciul Strat egii și Managementul Proiectelor
Biroul Proiecte Externe
Servicii Direct Subordonat e Primar
Serviciul Control Financiar Int ern de Gestiune
Serviciul Asigurar ea Calității
Serviciul Informatizar e
Biroul Administrar e Infrastructura și Echipamente IT
Biroul Administrar e Baze de Date și Aplicații Informatic e
Compartiment Implementare și Dezvoltare Sisteme Informatice
Serviciul Resurse Umane
Compartiment Protecția Muncii, S ecuritate și Sanătate în Muncă
Serviciul Audit Public Int ern
Cabinet Primar
Consilieri Primar

17
Sursa: docum entele ce privesc structura organizatorica a primari ei

Din analiza organigram ei se poate observa prezența unui numar d e personal foart e
mare in aceasta institu ție precum și o structura supra i erarhizata, c eea ce poate afecta
funcționalitatea instituției și celeritatea de care ar trebui să dea dovada in r elația Primarie-
Cetățean.
O structura d e personal mai aplatizat ă ar imbunătați modul de organizare al activității
in interiorul instituti ei, precum și inter-relațiile de personal ale instituției. Aceasta măsura ar
avea efecte positive si in gestionarea fondurilor d estinate intreținerii instituției, precum și
fondurile de salarii pentru personalul institu ției.

Primarul ind eplineste o functie de autoritate publica. El este seful administrati ei
publice locale si al aparatului propriu d e specialitate al autoritatilor administrati ei publice
locale, pe care il conduce si il control eaza.
Viceprimarul este subordonat primarului si inlocuitorul d e drept al acestuia care ii
poate delega atributiil e sale. Viceprimarul este ales cu votul majoritatii consili erilor locali in
functie, din randul m embrilor acestuia. Schimbar ea din functi e a viceprimarului s e face de
catre cosiliul local, prin hotarar e adoptata cu votul majoritatii consili erilor , la propun erea
primarului sau a un ei treimi din numarul consili erilor locali in functi e.
Pe durata mandatului primarul si vic eprimarul prim esc o indemnizatie lunara, ca unica
forma de remunerare a activitatii corspunzatoar e functiei de primar, respective de viceprimar.
Acestia nu beneficiaza de sporul de vechime in munca si nici d e alte sporuri prevazute de
lege.
Primarul ind eplineste o functie de autoritate publica. Ac esta asigura r espectarea
drepturilor si lib ertatilor fundam entale ale cetatenilor, a prevederilor Constituti ei, precum si
punerea în aplicare a legilor, a decretelor Presedintelui Romaniei, a hotararilor si ordonant elor
Guvernului; dispun e masurile necesare si acorda sprijin p entru aplicar ea ordinelor si
instructiunilor cu caract er normativ al e ministrilor si al e celorlalti conducatori ai autoritatilor
administrati ei publice centrale, precum si a hotararilor consiliului jud etean.
Primarul asigura aduc erea la indeplinire a hotararilor consiliului local. In situatia in
care apreciaza ca o hotarar e este ilegala, in termen de 3 zile de la adoptare il sesizeaza pe
prefect. Poate propune consiliului local consultar ea populatiei prin referendum, cu privir e la
problemele locale de interes deosebit. Pe baza hotararii consiliului local ia masuri p entru

18
organizarea acestei consultari, in conditiil e legii. Prezinta consiliului local, anual sau ori d e
cate ori este necesar, informari, privind star ea economica si sociala a orasului, in concordanta
cu atributiil e ce revin autoritatilor administrati ei publice locale, precum si informari asupra
modului d e aducere la ind eplinire a hotararilor consiliului local.
Primarul intocm este proiectul bugetului local si contul d e incheiere a exercitiului bug etar si
le supune spre aprobare consiliului local; exercita functia d e ordonator principal d e credite.
Atribuțiile Primarului
Primarul are următoarele atribuții principale:
♦ asigură respectarea drepturilor și libertăților fundam entale ale cetățenilor, a
prevederilor Constitu ției și ale legilor țării, ale decretelor Președintelui Români ei, ale
hotărârilor Guv ernului, ale actelor emise de ministere și alte autorități ale administra ției
publice centrale
♦ asigură executarea hotărârilor Consiliului Local; în cazul în car e se apreciază că o
hotărâre a acestuia este ilegală, în termen de 3 zile de la data luării la cunoștință sesizează pe
Prefectul Municipiului;
♦ poate propune Consiliului Local consultar ea populației, prin referendum, cu
privire la problemele locale de interes deosebit și, pe baza hotărârii Consiliului Local, ia
măsuri pentru organizar ea acestei consultări;
♦ prezintă Consiliului Local, anual, d e regulă în luna Decembrie, sau ori de câte ori
este necesar, într-o ședință publică, o informar e privind star ea economică
♦ întocmește proiectul bugetului local și contul de încheiere a exercițiului bugetar și
le supune aprobării Consiliului Local și acordului Consiliului G eneral;
♦ exercită drepturile și asigură îndeplinirea obligațiilor ce revin Municipiului în
calitate de persoană juridică civilă;
♦ exercită funcția de ordonator principal d e credite;
♦ verifică, din oficiu sau la c erere, încasarea și cheltuirea sumelor din bugetul local
și comunică Consiliului Local c ele constatate;
♦ ia măsuri pentru prevenirea și limitarea urmărilor calamit ăților, catastrof elor,
incendiilor, epidemiilor sau epizotiilor, împr eună cu organele specializate ale statului. În ac est
scop, poate mobiliza și populația, agenții economici și instituțiile publice, acestea fiind
obligate să execute măsurile stabilite. Elaborează planuri de apărare împotriva inunda țiilor, a
fenomenelor meteorologice periculoase, pe care le supune spre aprobare Consiliului Local ;

19
♦ îndrumă și supraveghează activitatea gardienilor publici, conform angajam entelor
contractuale;
♦ controlează igiena și salubritatea localurilor public e și a produselor alimentare
puse în vânzare pentru popula ție, cu sprijinul organ elor de specialitate;
♦ ia măsuri pentru prevenirea și combaterea pericolelor provocat e de animale;
♦ asigură elaborarea regulamentului local d e urbanism și a documentațiilor de
urbanism și amenajare a teritoriului și le supune aprobării Consiliului Local ;
♦ asigură întreținerea drumurilor public e, desfășurarea normală a traficului ruti er și
pietonal;
♦ supraveghează târgurile, piețele, locurile și parcurile de distracție și ia măsuri
operative pentru buna desfășurare a acestora;
♦ conduce serviciile publice locale, inclusiv serviciile de stare civilă și de autoritate
tutelară; supraveghează realizarea măsurilor de asistență, ajutor social;
♦ îndeplinește funcția de ofițer de stare civilă;
♦ emite avizele, acordurile și autorizațiile prevăzute de lege;
♦ elaborează proiectul Regulamentului de Organizare și Funcționare a aparatului
propriu din Prim ăria sectorului 3 al Municipiului Bucur esti, propune structura organizatoric ă,
numărul de personal și salarizarea acestuia și le supune spre aprobare Consiliului Local.

2.2. Strategia de dezvoltare durabilă a Sectorului 3 p erioada 2014-2020
2.2.1. Viziunea de dezvoltare
Strategia de dezvoltare a sectorului 3 Bucur esti se bazează pe următoarele principii:
– Responsabilitat ea față de cetățean, comunitat e, și mediu;
– Reînnoirea constantă a structurii urban e (locuire și activități economice, în mod
special conversia zonelor industrial e) și menținerea acesteia la cele mai înalte standarde
pentru a asigura calitat ea crescută a vieții locuitorilor și atractivitat ea teritoriului;
– Crearea de oportunități de dezvoltare economică și atragerea unei populații diverse,
inclusiv deschiderea internațională și atragerea de investitori.

20
2.2.2. Obiective strategice
Obiectiv strat egic 1. Dezvoltarea urbană durabilă a cartierelor Sectorului 3
În vederea asigurării unei dezvoltări urbane durabile, măsurile și prioritățile de
intervenție vor ține cont de diversitatea subzonelor Sectorului 3 p entru a răspunde specificului
local și nevoilor comunit ății.
Prioritățile de dezvoltare urbană variază dinspre centru spre periferie, respectiv: în
zona centrală și semi-centrală din interiorul inelului median de circulație al Capitalei definit
de Bd. Mihai Bravu s e va pune accentul pe dezvoltarea economică și atragerea de investiții,
zona parcurilor Titan și Al.I.Cuza s e va dezvolta în continuar e ca centru al sectorului,
diversificându-și oferta de dotări socio-cultural e șiu spațiu public și fiind mai bin e conectată
la țesutul urban înconjur ător, în timp c e în cartierele de locuințe colective se va pune în
continuare accentul pe creșterea calității locuirii, eficientizare energetică și îmbunătățirea
deservirii cu dot ări. În zonele periferice se va acorda o at enție deosebită problemelor sociale,
care vor fi abordat e integrat. Totodat ă, terenurile cu potențial de dezvoltare din extremitatea
estică și sud-estică a sectorului vor fi promovat e și dezvoltate coordonat (d e altfel dezvoltarea
întregului Sector 3 trebuie reglementată printr-un PUZ).
Totodată, conceptul de dezvoltare spațială și socio-economică a Sectorului viz ează
întărirea unei rețele de centre locale, care să echilibreze dezvoltarea teritoriului, în mom entul
de față polarizată către zona centrală. Centrele locale includ: zon e parcurilor Titan și
Al.I.Cuza – d ezvoltarea de dotări socio-cultural e, parcul științific și tehnologic Republica și
funcțiunile și amenajările publice aferente, structurile park & rid e din zona d e intrare în oraș
(Șos. Th. Pallady și Gara Cățelu, zona Republica),
cu dotările aferente (comerț, servicii etc.). La nivel local, alte obiective și funcțiuni cu rol d e
atragere a populației sunt: piețe, spații publice amenajate, dotări de sport și agrement, dotări
culturale și spații destinate industriilor cr eative etc.
Intervențiile propuse se încadrează în următoarele categorii:
1. Regenerare urbană
Operațiunile de regenerare urbană sunt operațiuni integrate ce vizează zonele cu
probleme complexe și severe, iar la nivelul Sectorului 3 pot viza:
a) Zonele rezidențiale cu calitate scăzută a locuirii și grad de vulnerabilitate crescut (de
exemplu cartierul 23 August, Ozana)

21
b) Susținerea conversiei siturilor industrial e de tip brownfield și integrarea acestora în
țesutul urban, r espectiv adaptar ea funcțiunilor și caracterului noilor d ezvoltări la nevoile
comunității (corelarea potențialului și nevoilor de dezvoltare economică.
Având în v edere faptul că multe dintre ansambluril e de locuințe colective se apropie
de expirarea perioadei medii de viață, apare necesitatea planificării și susținerii unor asemenea
operațiuni (pe cât posibil cu caract er preventiv), operațiuni ce trebuie să vizeze o serie de
paliere precum:
a) Fondul construit
b) Echipamentele și dotările urbane
c) Spațiul public
d) Probleme sociale (sărăcie, incluziune socială)
2. Revitalizare urbană
Revitalizarea urbană presupune intervenții în zone cu probleme mai puțin severe,
vizând creșterea calității locuirii și a confortului urban. În ac est sens intervențiile pot viza (dar
nu se limitează la):
a) Imaginea urbană și amenajarea spațiilor publice
b) Intervenții punctuale asupra fondului construit p entru creșterea confortului locuirii
(de exemplu reabilitarea termică a blocurilor)
c) Susținerea/ facilitarea amplasării unor servicii cu caract er public (d e exemplu
comerț, alimentație publică) în anumite zone
d) Crearea de spații de interacțiune socială și creare de centre de cartier – noi
centralități (poate inclusiv activit ăți economice)
3. Mobilitat e si accesibilitate
În contextul creșterii frecvenței deplasărilor, atât p e distanțe scurte (mobilitat e
pietonală), cât și pe distanțe lungi (mobilitat e cu mijloac ele de transport în comun, auto, d e
marfă etc.) reiese obligativitat ea regândirii conc eptului cunoscut d e mobilitate.
a) Prioritizar ea circulației pietonale prin introduc erea sistemelor de calmare a traficului
în zonele cu circulație pietonală intensă.
b) Încurajar ea și susținerea dezvoltării parcajelor de tipul park & rid e și a nodurilor
intermodale
– vecinătatea Bulevardului T eodor Pallady si Sos eaua Gării Cătelu (sau zona
Republica – refunctionalizar e fosta platform ă industrială)

22
Obiectiv strat egic 2: Cr earea de oportunit ăți pentru mediul de afaceri
1. Susținerea cercetării – dezvoltării – inovării
Principalul impact pozitiv p e care o astfel de strategie l-ar avea s-ar regăsi în
domeniile specifice cercetării și dezvoltării științifice din țară și regiune. Totuși, se estimează
că poate exista și un puternic efect pozitiv cu efecte de multiplicar e economic ă asupra
antreprenorilor din t eritoriul Sectorului 3 c e activează în dom eniile construc țiilor,
amenajărilor int erioare și serviciilor d e arhitectură. Aceste domenii sunt put ernic
reprezentate în rândul companiilor c e activează pe teritoriul Sectorului 3 din Bucur ești. Un
potențial proiect în acest sens este constituirea unui parc științific și tehnologic:
– capitalizează resursele fixe oferite de platformele industriale de pe teritoriul
Sectorului 3
– posibilă dezvoltarea unui parc științific și tehnologic în zona platform ei industriale
Faur/Republica
Pe de altă parte, continuarea și dezvoltarea parteneriatelor cu mediul academic și de
cercetare prin proiecte concrete reprezintă un pas important în ac eastă direcție.
2. Regenerarea zonelor industrial e dezafectate
Intervențiile de regenerare economică a siturilor d e tip brownfield din Sectorul 3
trebuie să țină seama de potențialul de dezvoltare și eficiență al acestora (vezi I.3., pct.1.2
Zonele funcționale principale). Astfel, regenerarea poate viza:
a) siturile brownfield cu potential ridicat d e dezvoltare, acestea se definesc ca fiind
situri puternic viabile din punct d e vedere economic, cu posibilitat ea de a sustine proiecte de
redezvoltare finantate cu fonduri privat e, iar regenerarea este profitabilă pentru investitori.
b) siturile brownfield cu potential mediu de dezvoltare reprezintă acele terenuri care au
nevoie de proiecte de redezvoltare finantate prin parteneriat public-privat p entru a se regenera,
iar procesul se află la limita profitabilit ătii pentru investitorii implicati. În S ectorul 3, situril e
brownfield cu aceste caracteristici au supraf ete însemnate (limita minim ă de suprafată fiind de
peste 5 ha) si dispun d e accesibilitate medie sau ridicat ă, desi sunt conc entrate la periferia
sectorului (de ex. Policolor, Stirom, Intr eprinderea Optică Română, ICSIM). Ac este situri sunt
acoperite de clădiri industrial e de mari dimensiuni, ce ridică probleme si costuri ridicat e
privind gestiunea fondului construit si am enajarea spatiului (d e ex. CET Sud, Titan, Faur,
Republica, Antilopa).
c) Siturile brownfield cele mai predispuse să rămână în starea actuală pentru o
perioadă însemnată pe viitor sunt situril e cu potential redus de dezvoltare. Pentru a fi

23
regenerate, este necesară interventia municipalit ătii în initierea de proiecte de redezvoltare,
deoarece profitabilitat ea economică obtinută în acest caz este scăzută, în raport cu valoar ea
investitiei necesare. În acelasi timp, proc esul de regenerare presupune înaintarea de fonduri
publice si implementarea unor instrum ente legislative specifice. În categoria de viabilitate
economică scăzută se încadrează acele situri brownfield ale Sectorului 3 cu supraf ete medii si
accesibilitate scăzută si medie, din cauza pr edominării unitătilor industrial e izolate,
concentrate cu precădere la periferia sectorului. Totodat ă, infrastructura t ehnică a acestor
situri industrial e este slab dezvoltată, iar multe dintre siturile brownfield de acest tip dispun d e
suprafete însemnate cu terenuri virane sau vacante (de ex. Chimopar).
3. Promovar ea Sectorului 3 ca d estinație pentru investiții
În vederea creșterii atractivit ății pentru investiții, Sectorul 3 trebuie să se diferențieze
și să își creeze o identitate puternică la nivelul Capitalei și chiar dincolo d e acesta. În acest
sens sunt necesare:
a) Stimular ea dialogului cu m ediul de afaceri prin creșterea accesului la informa ții
pentru investitori potențial interesați să se relocheze în Sectorul 3, pr ecum și prin stabilir ea
unor canale de comunicar e și/ sau mecanisme specifice (bănci de informații, maparea
sectorului, personal specializat sau chiar un birou/ dir ecție pentru dialogul cu m ediul de
afaceri)
b) Comunicar ea oportunităților pentru investiții și a brandului S ectorului 3 – stabilir ea
unui mesaj specific și a unei mărci a sectorului.
4. Facilitarea pregătirii forței de muncă
Facilitarea pregătirii forței de muncă presupune susținerea creșterii calității ofertei
educaționale a liceelor tehnologice prin facilitar ea de parteneriate cu mediul privat.
Obiectiv strat egic 3: Cr eșterea accesibilității și calității serviciilor public e
1. Susținerea educației și învățării pe tot parcursul vi eții
Susținerea educației și învățării pe tot parcursul vi eții contribui e la creșterea
competitivității prin pregătirea unei forțe de muncă adaptate cerințelor angajatorilor, asigur ă
sustenabilitate economică pe termen lung și îmbunătățește calitatea vieții locuitorilor, prin
sporirea șanselor de angajare, menținerea unei vieți active și a implicării în societate.
Investiția în educație trebuie, așadar, percepută pe mai multe paliere:
a) Asigurar ea infrastructurii educaționale necesare derulării în bune condiții a actului
de învățământ, pe toate categoriile (de la învățământul preșcolar până la cel secundar,

24
obligatoriu și nu numai). Dotar ea corespunzătoare a laboratoar elor, construir ea de săli de
sport, echiparea claselor sunt câteva exemple de intervenții necesare.
b) Continuar ea programului d e construire de creșe și facilități de tip after-school , mai
ales în contextul societății actuale, în care părinții petrec din ce în ce mai mult timp la locul d e
muncă
c) Susținerea parteneriatelor dintre sistemul de învățământ și ceilalți actori publici și
privați (de ex. DGASPC, Poli ția locală, ONG-uri etc.), în vederea instituirii unor canal e de
intervenție complexă, care să contribuie la reducerea abandonului școlar timpuriu,
îmbunătățirea rezultatelor la învățătură, creșterea ratelor de participare la educație, reducerea
violenței în școală etc., în special în rândul grupurilor marginalizat e social
d) Susținerea activă a dezvoltării unui învățământ incluziv și a desegregării în școală
2. Asigurarea accesului la servicii medicale și de asistență socială
Alături de educație și în strânsă legătură cu aceasta, sănătatea este un element-cheie
pentru asigurar ea unei vieți active și de calitate, un drept fundamental la care trebuie să aibă
acces toți cetățenii.
În contextul unei acoperiri deficitare cu servicii medicale la nivelul Sectorului, este
necesară:
b) Susținerea modernizării unitătilor de sănătate existente cu un num ăr crescut de
pacienti/subscrisi si cr earea unor unităti noi (unități de urgente, maternitate)
c) Susținerea furnizării de servicii medicale de bază în comunit ățile afectate de
marginalizar e socială
d) Susținerea acțiunilor de prevenție, inclusiv prin d ezvoltarea de campanii d e
informare publică privind consumul d e droguri și de alcool etc.
e) Continuar ea programelor de asistență socială destinate grupurilor vuln erabile, în
conformitat e cu strategia DGASPC
f) Construir ea de locuințe sociale
g) Susținerea dezvoltării unor proi ecte integrate în comunit ățile defavorizate
(identificate în analiza diagnostic), car e să acționeze pe mai mult e paliere, de ex:
îmbunătățirea calității spațiului de locuit, măsuri de creștere a șanselor de angajare pentru
părinți, măsuri de încurajare a participării la școală și asigurarea serviciilor de tip after-school
pentru copii etc.
Aceste intervenții implică o multitudin e de actori publici și privați, iar rolul autorit ății
locale este unul fundam ental, în primul rând ca facilitator și coordonator.

25
3. Susținerea vitalității culturale a Sectorului 3
Vitalitatea culturală reprezintă deja un punct tar e al Sectorului 3, iar sus ținerea acesteia
pe termen scurt, mediu și lung, în strâns ă legătură cu promovar ea creativitătii, va urma tr ei
direcții principale:
a) Structurar ea directiilor de realizare a programelor și proiectelor culturale si alocarea
adecvată si în mod transpar ent a bugetelor, în functi e de obiective precise și publicul vizat, p e
următoarele categorii: eveniment (în sens larg, de la Zilele Multiculturalit ătii la concerte de
muzică pop si evenimente de tip Revelion); educativ-recreativ (de la program e pentru elevi la
competitii sportive); cultural (conc erte de muzică clasică, teatru contemporan si
clasic, expozitii si instalatii etc.)
b) Organizar ea de mari evenimente (festivaluri) și crearea unei tradiții în acest sens:
– Sprijinirea dezvoltării unui festival international de muzică, în zona p eriferică a
orasului, de tipul BestFest, Summer Well etc. (zona C ernica, în apropi erea platformei
industriale sau în altă zonă care se pretează)
– Dezvoltarea de festivaluri tematice (si continuar ea celor deja existente), precum:
Festival al traditiilor din cuprinsul t ării (într-un spatiu id entificabil în zona ch eiului
Dâmbovitei),
Festivalul artelor, cu invitati int ernationali (d e la muzică clasică la muzică pop, de la
pantomimă la teatru clasic si bal et, de la expozitii de fotografie la street art & graffiti, d e la
instalatii de artă contemporană în aer liber la proiectii cinematografice în aer liber, etc.)
Obiectiv strat egic 4. Cr eșterea capacit ății administra ției publice locale
Necesitatea de a stimula cr esterea economică si crearea de locuri de muncă prin
investitii public e si dezvoltarea unor servicii eficiente si usor acc esibile pentru companii si
cetăteni obligă administratia public ă locală să promoveze si măsuri de întărire a capacitătii
administrativ e. Vorbim, asa cum am ar ătat în sectiunea dedicată definirii profilului
institutional, d e măsuri care vizează, pe de o parte, cresterea competentelor profesionale ale
personalului si, p e de altă parte, de măsuri care să eficientizeze procesul de elaborare si
implementare a politicilor local e prin digitizar ea unor proc ese, cum ar fi manag ementul
documentelor administrativ e sau informatizar ea relatiilor cu c etătenii si firmele, reducându-se
astfel timpul de răspuns la sesizări sau servicii destinate publicului sau num ărul de interactiuni
necesare cu institutia publicului. Fir este, toate aceste actiuni trebuie sprijinite material, prin
dotarea cu echipamente TIC moderne sau alte bunuri curente necesare unei bune desfăsurării
a activitătilor administrativ e.

26
Obiectivele prioritare urmărite pentru îndeplinirea obiectivului strat egic sunt, astf el:
· Cresterea eficacitătii organizational e prin promovar ea unor actiuni car e să
urmărească dezvoltarea capacitătii profesionale a personalului Consiliului Local S ector 3 si a
unitătilor din subordin ea acestuia, precum si dezvoltarea mecanismelor de elaborarea si
implementare a politicilor public e locale;
– Continuar ea digitalizării procedurilor si proc eselor administrativ e prin dezvoltarea si
implementarea unui sistem de management al docum entelor la nivelul Primăriei
Sectorului 3 si a unit ătilor din subordin ea acesteia si actiuni d estinate reducerii
costurilor administrativ e pentru firme si cetăteni prin digitalizar ea si informatizar ea serviciilor
publice si operatiunilor administrativ e
– Dotarea materială (echipamente IT si alte materiale) prin asigurar ea dotărilor
materiale necesare si actualizar ea mijloacelor TIC aflat e la dispozitia instituti ei (hardware si
software).

2.2.3. M etodologia d e implementare și control a Strat egiei de dezvoltare durabilă a
Sectorului 3 al Municipiului Bucur ești pentru perioada 2014-2020
Punerea în practic ă a unui astf el de demers strategic implică mobilizarea tuturor
actorilor int eresați din Sectorul 3. De aceea, este recomandabil ă a o abordar e de tip partenerial
pentru întregul proces, atât între Primăria Sectorului 3 si structuril e din subordin e, cât si între
aceasta si alte institutii public e implicate, dar si mentinerea unei legături strânse cu societatea
civilă si cetătenii din sector, întrucât r ezolvarea problemelor necesită participarea mai multor
institutii si o s erie de măsuri succesive și complementare. Desi coordonar ea proiectelor și
atingerea țintelor asumate sunt în responsabilitat ea Primăriei, metodele și instrumentele de
intervenție ale acestuia sunt limitat e. Pentru o dezvoltare unitară, cu beneficii pentru toti
actorii implicati, proi ectele stabilite necesită formarea unor part eneriate, dar si ac țiuni
independente ale partenerilor care să contribuie la un scop comun.
Documentul strategic constitui e atât un docum ent definitoriu pentru activitat ea
Primăriei Sector 3 în perioada 2014 – 2020, cât și un document orientativ pentru ceilalti actori
publici și privați din sector, inclusiv p entru a oferi cetătenilor o imagin e asupra directiei spre
care se orientează Sectorul 3.
Implementarea și monitorizar ea proiectelor din strat egie se va realiza la niv elul
Directiei managementul proiectelor din cadrul Prim ăriei, implicând o p ersoană responsabilă,

27
desemnată drept coordonator impl ementare strategie, din rândul conduc erii instituti ei
(Administrator public).
Monitorizar ea implementării strategiei se va realiza pe baza indicatorilor int ermediari
stabiliți pentru fiecare obiectiv strategic. Având ca fundam ent rezultatele anului în curs,
corelate cu planul d e acțiuni stabilit, s e va evalua anual impl ementarea strategiei și se vor
stabili priorit ățile pentru anul urm ător, în baza docum entelor si propun erilor initiat e de
structurile responsabile.
Structura de implementare și monitorizar e
În cadrul proc esului de stabilire a prioritătilor, echipa de implementare va avea în
vedere principalele disfuncționalități și nevoi ale comunității, perspectivele și potențialul de
dezvoltare pentru fiecare domeniu identificat, asp ecte dezvoltate în cadrul Analiz ei
Diagnostic.
Procesul de monitorizar e si evaluare a Strategiei
Activitatea de monitorizar e reprezintă o etapă esentială a procesului de planificare
strategică întrucât p ermite compararea intermediară pe bază de date între obiectivele si
activitătile implementate si rezultatele intermediare atinse.
Un proces eficient de monitorizar e contribuie la procesul de planificare strategică per
ansamblu, inclusiv prin indicar ea unor compon ente strategice care au nevoie de ajustări
semnificative, cu probleme sau care, din contr ă, performează si au nevoie de investitii
suplimentare.
Rezultatele procesului de monitorizar e se constituie, pe lângă alte componente, într-un
instrument managerial important, p ermițând conduc erii Primăriei Sector 3 să decidă asupra
activitătii institutiei pe baza unor dov ezi fundamentate. Acesta permite analiza activit ătilor
Strategiei, rezultatelor intermediare ale bugetului alocat, pr ecum si identificarea riscurilor c e
pot apărea în etapa de implementare a proiectelor din lista d e proiecte a Strategiei de
dezvoltare a Sectorului 3.
Demersul de planificare strategică trebuie să ia în consid erare necesitatea unui proc es
de evaluare, coerenta program elor si rezultatele vizate. Evaluarea trebuie să se bazeze pe
elemente structurale serioase si să fie realizată de grupuri specializate pe domenii de interes.
Efortul de evaluare trebuie să țină seama de caracteristicile comunitătii din Sectorul 3
si să aibă un caracter permanent (care să includă si monitorizar e nu doar evaluări finale).
Având în v edere perioada de 7 ani de planificare strategică pentru Sectorul 3, se
impune efectuarea unor analiz e intermediare, care să indice în ce măsură operatiunile

28
programului s e desfăsoară conform program ării si la timp, pr ecum revizuirea programului în
cazul identificării unor disfunctionalit ăti.
Procesul de monitorizar e a implementării strategiei va urmări pasii prezentati în figura
de mai jos. Astf el, culegerea datelor necesare va fi realizată la nivelul structurilor dir ect
responsabile de gestiunea unui anumit dom eniu de activitate din subordin ea Primăriei
Sectorului 3. Ac eastă sarcină asigură culegerea unor dat e exacte legate de activitătile
implementate. De asemenea, structurile care culeg datele sunt cele mai în măsură să aprecieze
acuratetea acestora. Primul niv el de centralizare si analiză preliminară a datelor va fi localizat
la nivelul directiilor, serviciilor sau compartim entelor responsabile de coordonarea activitătii
unitătilor subordonat e. Acestea vor asigura sarcinil e de centralizare a datelor primite de la
unitătile subordonat e si vor realiza o scurt ă analiză preliminară pe sectorul de activitate aflat
în responsabilitat e.
În vederea facilitării procesului de monitorizar e, Primăria Sector 3 va forma o echipă
compusă din reprezentanti ai dir ectiilor Prim ăriei cu atributii în dom eniu si reprezentanti ai
unitătilor subordonat e importante. Merită precizat faptul c ă atragerea si cooptar ea mai multor
structuri responsabile poate îngreuna efortul de monitorizar e si disiparea responsabilitătii între
membri, afectând scopul final al ac estui proces, de a facilita stadiul d e implementare a
activitătilor strategiei.
Echipa va asigura activitat ea de analiză primară a tuturor dat elor primite, pe obiective
strategice, si informar ea Primăriei Sectorului 3 si a conduc erii executive în legătură cu
progresul procesului de implementare a Strategiei, întocmirea unor rapoart e sintetice privind
stadiul activit ătilor:

Astfel, principal ele atributii al e controlului si monitoriz ării unui proiect/unei strategii
sunt următoarele:

29
– Urmărirea realizării activitătilor si a bug etului, în conformitat e cu previziunile
proiectului;
– Analizarea si urmărirea performantelor proiectului;
– Replanificarea activitătilor proiectului conform unui sc enariu dinamic, în functi e de
necesitătile identificate la un moment dat;
– Transmiterea obiectivelor proiectului.
Metodologia d e implementare si control a Strat egiei va tine seama si de aspecte
manageriale orizontale, cum ar fi asigurar ea unui manag ement eficient al timpului p entru
activităti si proiecte, monitorizar ea riscurilor d e natură financiară sau legate de procesele de
achizitii public e si, nu în ultimul rând, utilizar ea unor mijloac e moderne de management al
resurselor umane pentru asigurar ea unui personal adecvat obiectivelor si activit ătilor
implementate.
În cadrul ac estei metodologii, evaluarea demersului de realizare a strategiei reprezintă
un factor important, n ecesar pentru remedierea unor eventuale probleme de management sau
de coerentă în derularea activitătilor Strategiei. Prin instrum entul evaluării se apreciază dacă
obiectivul initial a fost atins în p erioada de implementare, în intervalul de timp si bug etul
alocat.
Vor fi utilizat e mai multe metode de evaluare, de la evaluarea ex-ante pentru
asigurarea resurselor adecvate pentru implementare si un plan d e management eficient, la
evaluarea expost pentru facilitar ea gradului d e realizare a obiectivelor stabilite în faza de
planificare strategică, analiza rezultatelor obtinute si identificarea impactului impl ementării
proiectelor.
Procedurile de evaluare internă a Strategiei vor urmări gradul d e îndeplinire a
obiectivelor si rezultatelor proiectului prin analiza înd eplinirii obiectivelor si rezultatelor
asteptate pentru fiecare dintre activităti.
Evaluarea internă a Strategiei va avea următoarele etape:

30

Tehnici si m etode de monitorizar e a implementării Strategiei de dezvoltare a
Sectorului 3
Pentru monitorizar ea obiectivelor principal e ale Strategiei este necesară parcurgerea
următoarelor etape:
– Identificarea obiectivului/obi ectivelor generale ale Strategiei (asa cum au fost ele
mentionate si asumate prin Strategie);
– Definirea indicatorilor c e cuantifică atingerea obiectivelor (din Planul d e
Monitorizar e);
– Estimarea datei la care se consideră îndeplinite obiectivele;
– Identificarea datei la care se realizează monitorizar ea;
– Stabilirea procentului de realizare a obiectivelor la data monitoriz ării;
– Identificarea potentialelor variatii fat ă de reperele stabilite initial (dacă este cazul);
– Prezentarea justificărilor si a obs ervatiilor (dac ă este cazul);
– Redactarea raportului d e monitorizar e la data realizării controlului;
– Trimiterea raportului spr e validare către managerul de proiect (conform structurii d e
monitorizar e a strategiei);
– Stabilirea strategiilor de actiune manageriale si de remediere a factorilor p erturbatori
(dacă este cazul).
Monitorizar ea activitătilor Strategiei porneste de la identificarea următoarelor puncte
pentru fiecare dintre activitătile principale/proiectele Strategiei:
– Perioada de desfăsurare;
– Legăturile si constrâng erile existente între unele activităti;

31
· Încărcarea cu resurse;
· Încadrarea în bugetul alocat.
Pentru fiecare activitate se poate calcula modul d e progres al acesteia, precum si
întârzierile în raport cu graficul initial al Strat egiei.

32
CAPITOLUL 3: C ERCETARE

3.1. Ch estionar si int erpretare
Prezenta cercetare a pornit d e la nevoia de a identifica modul în car e strategia de
dezvoltare durabilă a Sectorului 3, Bucur esti influențează dezvoltarea acestuia.

In graficul d e mai sus put em observa ca mai mult d e jumatate din cei chestionati
(52,9%) locui esc in sectorul 3 de peste 20 ani.

33
Un procent de 58,8% dintr e respondenti se declara multumiti d e sectorul in car e
locuiesc.paragrafe lipsa

Din graficele de mai sus put em observa ca cei intervievati au acordat punctaj minim
pentru domeniile infrastructura si parcari, dar in ac elasi timp put em observa ca s-au d eclarat
multumiti in c eea ce priveste domeniile amenajarea parcurilor, curat enie, iluminat, ordin ea si
siguranta publica.

Dupa cum put em observa in graficul d e mai sus, majoritar ea respondentilor(70,6%) nu
aveau informatii d espre paragrafe lipsa lti dintr e cei chestionati au evidentiat ca principal ele
probleme cu care se confrunta in s ector sunt insufici ența locurilor d e parcare, starea
drumurilor si traficul aglom erat.

34

In graficul af erent intrebarii 6 din ch estionar putem observa ca majoritat ea celor
intervievati au paragrafe lipsa a c elor intervievati fata de proiectele de investitii din sector este
unul mediu, cel mai mare punctajinregistrandu-se in cazul am enajarii parcurilor si spatiilor
verzi.

Putem observa ca majoritat ea respondentilor (41,2%) sunt n emultumiti d e modul in
care au fost impl ementate proiectele in cadrul sectorului in car e locuiesc.

35

Majoritatea paragrafe lipsa un erile de imbunatatir e ale sectorului in car e locuiesc.
Acest lucru arata faptul ca majoritat ea acestora sunt n emultumiti d e multe aspecte ale
sectorului 3.

Majoritatea celor chestionati au varst e cuprinse intre 18 si 45 ani.

36

Putem observa paragrafe lipsa

CONCLUZII ȘI RECOMAND ĂRI

Concluzii
Conceptul de dezvoltare durabilă reprezintă o nouă paradigmă a dezvoltării, concept
promovat în cadrul Conf erinței Mondiale pentru Dezvoltare Durabilă organizată de Națiunile
Unite la Rio de Janeiro în 1992 și paragrafe lipsa r eprezintă o provocar e și o prioritat e în
același timp. O provocar e, pentru că o comunitat e trebuie să fie receptivă la transform ările și
schimbările externe și interne care o pot afecta, adaptându-s e acestor schimb ări prin acțiuni și
inițiative strategice locale. O prioritat e, pentru că modul în car e se dezvoltă localitatea îi
afectează prezentul și sansele de viitor.
Astfel, dezvoltarea durabilă a comunit ăților locale reprezintă o provocar e și o
prioritate în același timp. O provocar e, pentru că o comunitat e trebuie să fie receptivă la
transformările și schimbările externe și interne care o pot afecta, adaptându-s e acestor
schimbări prin acțiuni și inițiative strategice locale si prioritat e, pentru că modul în car e se
dezvoltă localitatea îi afectează prezentul și sansele de viitor.
Dezvoltarea durabilă paragrafe lipsa prioritat e a exercitării mandatului s ău de
autoritate publică locală necesitatea utilizării unor docum ente programatic e care să ghideze

37
dezvoltarea pe termen mediu și lung a teritoriului. Un astf el de document îl reprezintă
strategia pentru dezvoltarea Sectorului 3 al Municipiului Bucur ești pentru orizontul d e timp
2014-2020, car e reflectă viziunea, obiectivele strategice, direc_iile și prioritățile de dezvoltare
ale Sectorului 3 prin implicar ea factorilor d e decizie, a comunității, a mediului de afaceri și a
altor actori int eresați și prin stabilir ea unui cons ens pentru dezvoltarea coordonat ă a
teritoriului.
Procesul de elaborare a Strategiei de Dezvoltare Durabilă a Sectorului 3 p entru
perioada 2014 – 2020 a pr esupus identificarea și consultarea actorilor locali int eresați,
diagnosticul t eritoriului, paragrafe lipsa este necesară intervenția prin măsuri și proiecte
fezabile, pe termen mediu și lung

Recomandari
Sectorul 3 se evidențiază ca o paragrafe lipsa

BIBLIOGRAFI E

38

1. Androniceanu Armenia, Noutati in manag ementul public, Editura Umanitatii,
Bucuresti, 2008
2. Boboc, Ion, Op țiunea pentru strategii inovativ e în manag ementul strategic al
organizațiilor publice, nonprofit și politice din România, Calitat ea vieții, 2009
3. Burdus, E., Strategia si manag ementul strategic, Bucuresti: Economica Publishing
House, 2003
4. David, F.R – Strat egic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
5. Hințea, Călin; Cristina, M., Manag ement strategic în administra ția publică, Revista
Transilvană de Științe Administrativ e, 2003
6. Lucica Mat ei – Management Public, Ed. Economică, 2001
7. Marcela Nanes, “Strategii de firma”, Univ ersitatea Romano-Am ericana, Bucur esti,
Ed. Sylvi, 2001
8. Profiroiu Marius, Manag ementul strategic al col ectivităților locale, Editura
Economică, 1999
9. Russu, C., M anagement strategic, Ed. All Beck, București, 1999
10. Țîțu, M.; Opr ean, C., Manag ementul strategic și al dezvoltării durabile în
organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, Bucur ești, 2011
11. Titu, M.; Opr ean, C., Manag ementul strategic, Editura Univ ersității din Pitești,
Pitești, 2007
12. www.primari e3.ro/files/Anunturi/Strat egia%20de%20dezvoltare%20durabila%20a
%20Sectorului%203%2027.10.2014.pdf