CAPITOLUL 1: Potențialul psihologic al negociatorului ………. ……………………. 5 1.1. Factorii cognitivi… [616350]

Dan POPESCU

TEHNICI DE NEGOCIERE

2003

TEHNICI DE NEGOCIERE 3

CUPRINS

CAPITOLUL 1: Potențialul psihologic al negociatorului ………. ……………………. 5
1.1. Factorii cognitivi ……………………………………… ……………………………….. 6
1.2. Factorii afectivi și emoționali ……………………………………………………… 9
1.3. Factorii relaționali ……………………………………. ……………………………… 11
1.4. Factorii comportamentali ……………………………….. ………………………… 13
1.5. Crearea, dezvoltarea și impunerea propriei imagini ……….. ……………. 13
1.6. Strategiile mentale ale negociatorului ………………….. ……………………. 15
1.7. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. ……………………… 23

CAPITOLUL 2: Etapele unei negocieri………………………. ……………………………. 27
2.1. Considerații generale asupra negocierilor ……………………………………. 28
2.2. Etapele unei negocieri …………………………………. …………………………… 30
2.3. Principii și reguli pentru a reuși într-o negociere ……….. ……………….. 37
2.4. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. ………………………. 39

CAPITOLUL 3: Tehnici de negociere ……………………….. ……………………………. 44
3.1. Tipuri de negociatori și stiluri de negociere …………….. …………………. 45
3.2. Tehnici de negociere………………………………….. ……………………………. 50
3.3. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. ………………………. 60

CAPITOLUL 4: Aplicații ale programării neurolingvistice în nego cieri ……. 65
4.1. Considerații privind programarea neurolingvistică ………… ………………….. 66
4.2. Sistemele de reprezentare utili zate de programarea neurolingvi stică……. 69
4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul …………………. ………………….. 73
4.4. Stabilirea scopurilor și/sau a obiectivelor ……………… ……………………. 75
4.5. Utilizarea propriului potențial în relațiile interpersonale… ……………… 80
4.6. Aplicații profesionale ale programării neurolingvistice ……. …………….. 84
4.6.1. Gestionarea conflictelor ………………………………. ………….. 84
4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu……………………….. ……. 91
4.6.2. Conducerea ședințelor sau a reuniunilor ………………….. …. 92
4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reușitei aplicării programării
neurolingvistice ……………………………………….. ……………………………… 94
4.8. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. ……………………. 100

TEHNICI DE NEGOCIERE 3

CAPITOLUL 5: Aplicații ale analizei tranzacționale în negocieri ……………. 105
5.1. Noțiune și obiective…………………………………… ……………………………106
5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit……………… ……………….107
5.3. Stările de spirit și rezolvarea problemelor ……………….. …………………115
5.4. Controlul stărilor de spirit…………………………….. ………………………….119
5.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ………………………… …………………….120
5.6. Rolul individului în rela țiile cu mediul social …………… ………………..122
5.7. Mecanisme de influențare în relațiile interpersonale………. …………… 125
5.7.1. Mecanisme de automanipulare …………………………….. …… 125
5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri …….. 129
5.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii …………… 134
5. 8. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. ……………………. 138

CAPITOLUL 6: Tehnici de comuni care utilizate în negocieri ….. …………….. 143
6.1. Întrebările…………………………………………… ………………………………….144
6.2. Ascultarea …………………………………………… ……………………………….. 146
6.3. Relansările ………………………………………….. ……………………………….. 147
6.4. Tranzacții comunicative apelate în negocieri ……………… ……………… 151
6.5. Test de verificare a cunoștințelor ………………………. …………………….. 154
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ……………………………………………………… ………. 159

TEHNICI DE NEGOCIERE 5
1.1. Factori cognitivi
1.2. Factori afectivi și emoționali 1.3. Factori relaționali
1.4. Factori comportamentali 1.5. Crearea, dezvoltarea și impunerea propriei imagini
1.6. Strategiile mentale ale negociatorului
1.7. Test de verificare a cunoștințelor

CAPITOLUL I

POTENȚIALUL PSIHOLOGIC AL
NEGOCIATORULUI

TEHNICI DE NEGOCIERE 6

A reuși – acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuși în viață
înseamnă și/sau este echivalent cu a învinge …
Aceleași concepte ale psihologiei reușitei se aplică atât perfo rmerilor din
mediul sportiv, cât și profesioniștilor în negocieri. În esență , toți învingătorii
împărtășesc pasiunea de a reuși și se înscriu în același proces de progres, aderând la
aceeași logică a reușitei, bazându-se pe aceeași dinamică, urmă rind propria
excelență și fiind animați de aceeași aspirație: optimizarea pr opriilor performanțe.
A ne investi într-un proces de reușită necesită stabilirea și r espectarea a
două condiții fundamentale:
– a câștiga sau a dispune de un mod mental de funcționare carac terizat
prin performanță și competitivitate, ceea ce implică o foarte a tentă
analiză și o riguroasă autoevaluare a potențialului psihologic de care
dispunem, fiecare dintre noi;
– a ne justifica performanțele inițiale, prealabile demersului nostru către
și pentru reușită.
A fi performant și competitiv necesită a dispune de un potențial psihologic și
mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne
autodepăși, prin încrederea în noi înșine, prin combativitate ș i ambiție). Acest potențial
declanșează un proces exprimat prin căutarea constantă a amelio rării propriilor
performanțe.

1.1. Factori cognitivi

Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), orice negociato r trebuie să
aibă mentalitatea unui învingător , respectiv să dispună de anumite capacități
respectiv:
• capacitatea de înaltă conștientiz are a unor elemente conjunctur ale
multiple. Perceperea unui mare număr de
informații, integrarea și stocarea lor în contextul dat, urmate de tratarea
acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecție, cât și f acilitatea de a
acționa eficient ale învingătorului . Altfel spus, capacitatea noastră de
conștientizare a multiplelor elemente conjuncturale situațional e cu care ne
confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maxi mum de
eficacitate, a fiecărei informații disponibile. În acest contex t, antrenarea
percepției unui număr cât mai mare de informații tratate prin d iferitele
canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice et c.) de care

TEHNICI DE NEGOCIERE 7
dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fieca re
învingător . Iar acestei necesități îi este obligatorie asocierea plăcerii
intense de a descoperi și a curiozității de a contacta, “pe viu ” , mediul
ambiental;
• capacitatea de a concentrare a at enției în momentele acțiunilor
întreprinse . Aceasta este complementar indispensabilă capacității de
conștientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenția permite selecționarea elementelor pertinente pentru a acționa și tratar ea eficientă
a informațiilor disponibile. Și, așa după cum afirma Churchill
1, să nu
uităm că “…șansa nu există. Ceea ce mulți numesc șansă nu este altceva
decât maxima atenție acordată detaliilor” … Capacitatea de concentrare
este strâns legată de aptitudinea emoțională de a stăpâni și fo losi
stimulii proveniți din mediul ambiant și, de asemenea, de a con trola
fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acțiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare “conică” a informațiilor care presupune o dublă
potențialitate a învingătorului , respectiv:
– capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale f iecărei
informații, în interconexiunea și interdependența lor;
– capacitatea de a-și concentra atenția în momentele decisive a le
tratării cuantumului de informații de care dispune.
Tratarea “conică” a informațiilor presupune, așadar, parcurgere a a
patru momente atenționale diferite, astfel:
– tratarea internă, pe larg, a informațiilor, ceea ce implică s pirit
analitic și organizarea perfectă a cuantumului acestora;
– tratarea externă, pe larg, a informațiilor, adică evaluarea
fiecărei situații complexe provenind din mediul ambiant;
– tratarea internă concentrat ă a informațiilor, respectiv
analizarea fiecărei informații, în detaliu;
– tratarea externă concentrată a informațiilor, adică reacția l a
fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde următoarelor pat ru
stiluri atenționale: a analiza; a evalua; a pregă ti; a (re)acționa.
• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informațiilor .
Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a
informațiilor la altul, fapt care îi permite să își adapteze, d inamic,
atenția la fiecare acțiune întreprinsă și chiar la fiecare deta liu al

1 G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47

TEHNICI DE NEGOCIERE 8
acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală .
Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informațiilor este
perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun
de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colabora tor (și/sau
subordonat) și tratând informațiile atât selectiv și separat, c ât și într-o
viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare , concretizată în “deschiderea” asupra mai
multor centre de interes, precum și prin urmărirea reușitei tot ale. În ceea
ce privește deschiderea asupra mai multor centre de interes, în vingătorul
(indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un m are
campion) își “focalizează” (concentrează) atenția, aparent, asu pra unui
singur obiectiv dar, în realitate , cuantumul priorităților sale este puternic și
perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii știu să “atace” și să
“cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc ne legate
între ele. Și iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preșe dintele lui
Channell Productions, a ajuns să depășească “marii” Walt Disney Studios,
Paramount și Warner Bross, “cumulând” nu mai puțin de trei “mes erii”:
scenarist, producător și proprietar de studiouri cinematografic e; Michael
Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret,
scenarist, producător și președinte de companie cinematografică ; Silvester
Stalone a “depășit” singurătatea lui Rambo și, actualmente, cum ulează, și
el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri și colecți onar de
obiecte de artă (favoriții săi sunt Rodin, Dali, Degas și Miche langelo),
inclusiv de pendule și orologii; etc.
Conceptul de “reușită totală”, strâns legat de “deschiderea” as upra mai
multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a conc epe existența
învingătorilor , prin căutarea (și găsirea) succesului simultan în trei “domen ii-cheie”
ale vieții: personal, profesional și familial. Mulți apreciază că “reușita totală” este
un concept cel puțin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu
certitudine, un “model al viitorului”.
Pentru a funcționa pe baza principiului “reușitei totale”, învingătorul își
asigură și își concentrează toate mijloacele pentru a câștiga, atât în domeniul
profesional, cât și în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se
exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ
cu altul/altele. Spre exemplu, re ușita profesională creează con fort în viața familială și
în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează și sti mulează
performanțele vieții profesionale.

TEHNICI DE NEGOCIERE 9

1.2. Factori afectivi și emoționali
Învingătorul își majorează substanțial șansele dacă va reuși să își control eze
șocurile emoționale provocate de diferiții factori stresanți, a tât de des prezenți în
viața cotidiană. Factorii stresanți pot interveni în timpul dif eritelor etape ale
acțiunilor inițiate, înaint ea și/sau după încheierea acestora și solicită, din partea
oricărui individ (mai ales a învingătorului ), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei
aptitudini diferite : controlul anxietății , gestionarea stresului și controlul suferinței .
• controlul anxietății . Înaintea oricărei acțiuni, stress-ul poate fi provocat,
în general, de o situație de genul celor de mai jos:
– presiunea datorată cunoașterii valorii concurenței sau evalu ării
puterii adversarilor;
– iminența unei negocieri și/sau a unei întâlniri foarte impor tante (chiar
decisivă);
– (auto)obligarea, la un moment dat și sub efectul unor presiu ni
exterioare, de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă
performanță.
Situații de această factură, respectiv profund stresante, pot a părea înaintea
unei acțiuni/activități de maximă importanță și generează așa-n umita
anxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o
controla, utilizând anumite tehni ci și/sau metode empirice sau învățate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în
esență, să se pregătească în vederea demarării acțiunii pe care o v a
începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de res pirație sau
metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativiza
importanța rezultatului, știind că a făcut totul pentru a reuși ș i
considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învățar e și de
dezvoltare a propriei personalități.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza și repeta (real sau mental)
conținutul viitor (anticipativ) al acțiunilor sale, pentru a ge nera
automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informațiilor esențiale (și, deci, utile) necesare optimizării rezultatului
dorit;
• gestionarea stresului . Dispunând, în mod constant, de voința și dorința
de a-și ameliora continuu performanțele, învingătorul va căuta să se
confrunte cu situații din ce în ce mai dificile, acestea expunâ ndu-l la

TEHNICI DE NEGOCIERE 10
stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul v a
ajunge în situația de a căuta stresul dincolo de acțiunea dată și, în acest
caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)mot ivare.
Incertitudinea și riscul au tendința de a optimiza randamentul
învingătorului , conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i)
acestuia prilejul de a-și mobiliza toate resursele pentru a câș tiga.
De asemenea, într-un atare context, individul își va impune că nu are voie
să greșească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, ap arent
inexistente înainte de manifestarea unei situații mai mult sau mai puțin
anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenți re ușesc mai
bine decât alții. Cei care nu se feresc să inițieze și alte acț iuni (în afara
învățării, adeseori “mecanice”, a unor cunoștințe de a căror fi delitate a
reproducerii depinde, adeseori, … viitorul lor), cum ar fi, spr e exemplu,
o (mică) afacere, vor avea at ât disponibilitățile, cât și resur sele
motivaționale pentru a egala și depăși performanțele tipului de “student-
model, tradițional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăși , rapid,
stadiul noțional-teoretic, iar stresul motivațional autoimpus v a genera
efecte benefice asupra rezultatelor obținute. Faptul mi-a fost confirmat și
reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenți c e reușiseră,
pe lângă obținerea unor note foarte bune, și “înregistrarea”, l a “activ”, a
unor sume de bani cu șase, șapte sau chiar opt zerouri.
La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea s tresului
joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este
rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenției. Și, s pre
deosebire de țara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, ca
un simplu factor demotivant și defavorizant (fiind confundat, adeseori,
cu oboseala psihică și chiar cu cea fizică), în multe țări occi dentale
viitorii manageri sunt atent învățați să lucreze sub stres. Ace asta și
datorită faptului că viitorii în treprinzători și /sau manageri sunt învățați
și știu că, reprezentând o reacție de autoapărare a organismulu i la
multiplii stimuli proveniți din mediul ambiental, stresul este, adeseori,
pozitiv și profund motivant în demersul învingătorului către reușită;
• controlul suferinței . Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus
în situația de a suferi. Aceasta, mai ales în condițiile în car e “drumul”
spre reușită nu este nici “neted” și nici lipsit de “bariere” d intre cele mai
variate.
Suferința (fără a o căuta, asemenea masochiștilor !…) constit uie un
factor poate mai automotivant ca stresul, iar depășirea sa, pri ntr-o

TEHNICI DE NEGOCIERE 11
mobilizare psihologică desăvârșită, conferă învingătorului un plus
calitativ substanțial tentativei s pre reușită. Este, dacă vreți , transpunerea
perfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede” …
Pentru că, doar depășind cu succes o suferință, vom fi capabili să fim
mai “tari” și, de ce nu, în viitor, să știm cum putem prevedea și depăși
eficient asemenea situații.
Considerațiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de pra ctică,
respectiv de situații în care experiența “competitivă” a celor care au avut
(sau au) de suferit în demersul lor spre reușită, au înregistra t mult mai des
succese, comparativ cu “copiii cuminți și ascultători”…

1.3. Factori relaționali

În măsura în care posedă o mare încredere în el însuși, învingătorul nu se
teme de nimeni și de nimic și este “deschis” către mediul ambia nt, către fiecare
semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puțin exteriorizată) teama de a nu
greși și, drept consecință, spiritul de inițiativă și de acțiun e este o caracteristică
normală și constantă a comportamentului lor. Aceștia vor căuta noi și noi situații
pentru a mai învăța (câte) ceva, pentru a-și mai “îmbogăți” exp eriența de viață. Nu
refuză (aparent) pe nimeni și nimic și știu foarte bine să “fur e” (în sensul învățării),
de la fiecare, câte ceva.
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situația de
a-și dezvolta anumite competențe relaționale care îi permit cre șterea eficacității
acțiunilor întreprinse în context profesional, familial și pers onal.
Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanță, consi derat ca un
“mare comunicator”, inspirând încredere și fiindu-i recunoscute calitățile umane.
Mai mult, el devine adulat și idolatrizat, servind, adeseori, c a model de referință.
Dintre capacitățile (competențele) relaționale caracteristice învingătorului ,
ne vom opri asupra a trei, și anume:
• deschiderea față de semeni și disponibilitatea de a privi tot c e îl
înconjoară . Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul și
de a ține cont de multiplele elemente ce apar în mediul său amb iental și
de a trata fiecare informație receptată, în final fundamentându -și, cu
maximă rigurozitate, deciziile ș i (auto)generându-și succesul.
Tratarea “conică” a informațiilor este activă nu numai în regis trul
cognitiv al învingătorului, ci și în cel relațional. Într-un co ntext saturat al

TEHNICI DE NEGOCIERE 12
relaționalului și cu un “con” larg al receptării informațiilor, învingătorul
va identifica și înțelege, prioritar, nevoile semenilor săi și, într-un al
doilea “timp”, își va crea și genera mijloacele de satisfacere a acestora.
Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informațiilor este “strâns ”, propriul
său model de viață va fi impus semenilor, fiind privilegiate pr opriile
preocupări în demersul de satisfacere a așteptărilor și nevoilo r
interlocutorilor.
Concomitent, în competențele relaționale ale învingătorului , deschiderea
față de semeni și disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjo ară
(interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptar e a
informațiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea d e bază și
indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-și fun damenta
propriile acțiuni;
• capacitatea de a asculta “total” și aptitudinea de a percepe, c ât mai
corect și cât mai puțin subiectiv sentimentele semenilor (inter locutorilor).
Asupra competențelor relaționale interpersonale de bază ale
învingătorului , care constituie “deschiderea” față de semeni și
disponibilitatea de a privi și de a recepta informațiile din me diul
ambiental, “acționează”, uzual, co mpetențele operaționale ale a cestuia,
respectiv capacitatea de a asculta și aptitudinea de a percepe sentimentele
semenilor (interlocutorilor). În acest mod , învingătorul este și va fi capabil
să trateze activ informațiile auditive și pe cele kinestezice p ercepute,
efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul
creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu și funda mental al
poziției învingătorului față de învins . Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un
individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi
capabil să își înțeleagă interlocutorii, transpunându-se în loc ul lor și
acționând de pe această nouă poziție. Indubitabil, efectul unui asemenea
comportament va fi absolut și profund benefic pentru ambele păr ți,
constituind o bază a viitoarelor situații relaționale interpers onale. În acest
sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Co rporation
declara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele
umane. Unii oameni vin să mă vadă și să îmi pună întrebări. Alț ii,
dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascult ându-i
cu răbdare, analizând și interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să
pot lua cele mai oportune și eficiente decizii. Am devenit, în acest mod,
psihologul nr.1 al “casei” și sunt convins că acesta trebuie să fie rolul
patronului indiferent cărei întreprinderi”2;

2 G. Missoum, J.L. Minar d – op. cit., p. 42

TEHNICI DE NEGOCIERE 13
• cooperarea . Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul și
cel mai înalt nivel al competențelor relaționale interpersonale . Bazându-
se, în vederea amplificării propriei eficacități, pe toate capa citățile
prezentate, un învingător știe să coopereze cu semenii săi, stabilind
interacțiuni pozitive și motivante cu partenerii de afaceri și definind
scopuri și obiective comune.
În cadrul întreprinderii (firmei), cooperarea învingătorului c u
interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de
lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcț ii de
acțiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consulta nt. În acest tip
de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si
afectiv. Astfel, acesta “merge drept la țintă”, abordează toate
problemele supuse discuției fără nici un fel de reticență și șt ie cum să
includă, în conținutul lor, elementele afective indispensabile demersului
său către reușită;

1.4. Factori comportamentali

Cu prilejul unei conferințe de presă organizate la începutul an ilor ’90,
magnatul John Goosens, fost președinte al Companiei Texaco pent ru Belgia, Franța
și Luxemburg, declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu
ideea că rezultatul este lipsit de importanță. O dată ce întrep rind ceva, scopul meu
este de a câștiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată
ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul . Chiar dacă, din
start, nu am nici o șansă. În lu mea în care trăim, învingătorii își creează un loc
mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc și ca toți colabora torii mei să fie
învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea ! … P ur și simplu,
doresc să îmi pot spune, întotdeauna , că am făcut totul pentru a evita eșecul”3.
Așadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental,
printr-un extrem de puternic dinamism și o energie incontestabi lă, care îl “pun” în
mișcare, generându-i, ca principale caracteristici comportament ale, ambiția și dorința
de a reuși, combativitatea și competitivitatea și, în mod deose bit, dinamismul
comportamental (respectiv, angaja rea personală, autodeterminare a, tenacitatea și
autodepășirea de sine).

1.5. Crearea, dezvoltarea și impunerea propriei imagini

3 G. Missoum, J.L. Min ard – op. cit., p. 59

TEHNICI DE NEGOCIERE 14

Imaginea de sine, imaginea propriei personalități, constituie o caracteristică
esențială a oricărui învingător . Acesta știe să se autoevalueze foarte bine,
apreciindu-și capacitățile, d isponibilitățile și posibilitățile .
Crearea, dezvoltarea și impunerea propriei imagini în mediul am biental de
apartenență sunt considerabil stimulate, la toți învingătorii , de densitatea
“competițiilor” la care participă și, de asemenea, de “concuren ții” întâlniți și de
pericolele cu care se confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul știe, mai mult ca oricine, să își
evalueze și să își stimuleze at ât motivațiile (punctele “forte” ), cât și aspectele
deficitare (punctele “slabe”) a le propriei activități. Această aptitudine îi poate fi
caracteristică sub forma unei originalități preexistente status ului său dar, cel mai
frecvent, ea se constituie într-o capacitate învățată, cultivat ă și dezvoltată, apoi
exprimată și exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci și stimă față de propria- i
persoană, fapt care îi permite să își genereze o gândire fundam ental pozitivă. În acest
sens, ne apare semnificativă și importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de
celebrul actor Jack Nicholson: “… Mă consider un învingător, pentru că fac parte
din acei care au reușit să învețe, din viață, cel puțin un lucr u: dacă vă veți analiza
cea mai proastă zi pe care ați avut-o în viață, respectiv cea î n care ați crezut că
veți atinge abisul, veți constata că ea era plină de mici eveni mente minunate”4…
Învingătorul are, întotdeauna, siguranța că a putut realiza cele mai
ambițioase lucruri (pe care alții, cu siguranță, nu le-ar fi pu tut realiza în contextul dat)
și acest fapt îi creează plăcere și o satisfacție individuală i nconfundabile,
constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a proprii lor sale disponibilități și
capacități. Învingătorul este ceea ce face și face ceea ce prevede, fiecare performanță
a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine și o reușită adău gată “piramidei de
succes” pe care și-o construiește, meticulos, cu calm și ardoar e.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului , putem afirma că
aceasta este caracterizată prin trei elemente esențiale:
– cunoașterea perfectă a propriului potențial;
– autoevaluarea completă și corectă a performanțelor;
– dimensionarea cât mai puțin s ubiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, p erfecționarea și
dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o

4 ibidem, p. 83

TEHNICI DE NEGOCIERE 15
complexă și diversificată gamă de strategii mentale ale reușitei , pe care le vom
analiza, succint, în cele ce urmează.

1.6. Strategiile mentale ale negociatorului

Experiența demonstrează că, adeseori, în deplină concordanță cu
numeroasele argumente și/sau atuuri psihologice de care dispune , orice negociator
care se manifestă ca un veritabil învingător știe, tinzând spre perfecțiune, cum să
transpună în practică, activ și dinamic, o complexă și eficient ă gamă de strategii
mentale ale reușitei .
Dacă factorii psihologici ai propriului potențial caracterizeaz ă o stare
relativ stabilă și îi permit, oricărui învingător , să se autodepășească și să își
dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, prin
aplicarea lor, strategiile mentale ale reușitei, îi generează ș i îi induc o capacitate
psihomotorie rapid operațională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potențialul psihologic al negociatorului și strategiile mentale
există o relație de interdependență. Astfel, potențialul psihol ogic al oricărui
învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reușite i se pot
dezvolta cu o mare eficiență. La rândul lor, odată cunoscute și “stăpânite”,
strategiile mentale ale reușitei contribuie, decisiv, atât la d ezvoltarea anumitor
aspecte ale potențialului psihologic al învingătorului , cât și la afirmarea
personalității sale.
Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conținutul celor ș apte strategii
mentale ale reușitei.
A. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului și se exprimă
prin intermediul unei proiecții în viitor a scenariului acestui a.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capac itatea de a
accelera “traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate
care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic , învingătorul are capacitatea (evident,
teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-
un nou spațiu și într-un timp diferit de cel actual.

TEHNICI DE NEGOCIERE 16
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o
veritabilă “mașină” de explorare a spațiului și a timpului, în concepția sa a vedea
fiind echivalent cu a vrea .
În acest mod, învingătorul este capabil să își controleze, foarte bine,
anxietatea precompetitivă, simulând “competiția” înaintea desfă șurării acesteia.
Drept consecință, în faza de învățare a noi tehnici și metode, vizualizarea mentală
este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea
de (auto)perfecționare să își sporească, decisiv, stabilitatea și abilitatea de a acționa;
B. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară și precisă asupra acțiunilor pe c are urmează să
le inițieze și/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manage r și/sau sportiv
performant, respectiv, orice învingător , posedă capacitatea de a defini și de a
transpune în practică, între starea prezentă și cea dorită, o s erie de obiective
intermediare și operaționale.
Strategia obiectivelor , care este, în fapt, o strategie de programare a
acțiunilor , corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate ef ectua apelând
la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmărește cronologia obiectivelor programate în timp,
pornind de la starea prezentă și ajungând la cea dorită.
În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a
obiectivelor programate, plecând de la starea dorită și ajungân d la cea prezentă;
C. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situațiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective
într-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării e ficace (stăpânirii) a
situațiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gesti ona, în regim de
continuitate, obiectivele, între starea prezentă și cea dorită. Mai concret, acest tip
de strategie presupune și implică a acționa în funcție de “arti cularea” diferitelor
etape care conduc la succes, parcu rgând, “pas-cu-pas”, “momente -cheie”, a căror
“atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experiențele an terioare.
Strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă, integre ază în procesul
său rezultatele procesului de învă țare din experiențele trăite.
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reușitei se face doar pe
baze teoretice, întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), do vedit a fi deficitară,
deoarece nu ia în considerare r ezultatele și/sau învățămintele experiențelor trăite.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia
gestionării eficiente (stăpânirii) a situațiilor se bazează pe trei elemente
fundamentale , și anume:

TEHNICI DE NEGOCIERE 17
a) a învăța din eșecuri . În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult
mai ușor să trecem printr-un succes, decât printr-un eșec ”5. Și, de asemenea, să
ținem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele pers onalități: “Nu există
eșecuri, ci numai lecții” (Nietzsche); “Noroc că mai există și eșecuri, pentru că
numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în
condițiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de prop riile eșecuri,
un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre
exemplu:
– analiza clară și detalia tă a dimensiunilor eșecului;
– relevarea cauzelor reale ale eșecului:
• cauze intenționate (subiectul își controlează acțiunea);
• cauze neintenționate (subiectul nu își controlează acțiunea);
• cauze stabile (cunoscute și precizate);
• cauze instabile (fluctuante);
• cauze interne (legate de propria persoană);
• cauze externe (legate de mediul ambiental
psihosocioeconomic și /sau de cel politic);
– identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce tre buie
schimbat, pentru a putea transforma eșecul în succes;
– identificarea a ceea ce a funcționat bine și, deci, poate fi reutilizat într-o
situație viitoare, în scopul de a garanta succesul.
A învăța din propriile eșecuri (dar, eventual, și din ale altora !) poate fi
rezumat într-o succintă și percutantă afirmație: Să nu comitem, niciodată, aceeași
eroare ! … ;
b) a stăpâni consecințele eșecului și situațiile-limită . Aceasta presupune a
nu demobiliza niciodată și, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai
există cel puțin o șansă ! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că
a putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situații i mplică tărie de caracter,
voință, încredere în propriile forțe, convingerea că vom fi cap abili de reușită. Sau,
după cum formula Nietzsche, “…tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai
puternic …” ;
c) a învăța din succese . Cât de greu ne este, uneori, să învățăm din
propriile reușite ! … Și, mai mult, de câte ori nu suntem tenta ți să ne “culcăm” pe
“laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latență cel puțin primejdioasă, mai

5 cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54

TEHNICI DE NEGOCIERE 18
primejdioasă chiar decât eșecul ?! … Practic, a învăța din prop riile succese (dar și din
cele ale altora ! ) presupune parcurgerea acelorași etape (faze) ca și în cazul î nvățării
din eșecuri, cu o serie de mici particularități:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potențial
reutilizabile în situații ulterioare, în scopul realizării a no i
succese;
• identificarea, post factum , a tot ceea ce poate fi ameliorat și
amplificat din punct de ved ere al eficacității succesului.
Practic, aflat în fața unei situații, un învingător poate gândi (evident,
exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:
– dacă am înregistrat un eșec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
– dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învățat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• rețin faptul că a stăpâni situațiile înseamnă a învăța, după cu m
a învăța înseamnă a ști să îți îndrepți propriile erori și să reproduci succesul.
D. Strategia schimbărilor rapide și eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de
la o stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”) . Iată câteva exemple:
de la admirație, la dispreț; de l a dragoste, la ură; de la bucu rie, la tristețe; de la
concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera
interlocutorului anumite stări de spirit, influențându-i (decis iv) comportamentul, în
sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide și eficie nte, orice
învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie și d e maximă
adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice î ntr-o manieră clară și
eficace.

TEHNICI DE NEGOCIERE 19
Învingătorul își va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor
mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienț ele trăite, cât și pe
tratamentul “aplicat” acestor experiențe, prin intermediul stra tegiei gestionării
eficiente (stăpânirii) a situațiilor.

E. Strategia influențării
Strategia influențării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o
stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem .
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în stra tegia
influențării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să
reacționeze la stimulii mentali (arareori și fizici) emiși de n oi (“noi” , pentru că
agreăm ideea că fiecare cititor este și/sau va fi un învingător ).
Strategia influențării poate apela la unul dintre următoarele d ouă mijloace:
– c onvingerea și mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
pozitivă și favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul s trategiei
negocierii);
– demobilizarea și destabilizarea interlocutorului, generându- i o stare
mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcție de scopul urmărit de fi ecare dintre noi:
“câștigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negoc ieri, respectiv,
intimidarea unui (potențial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în
următoarele stări mentale: “deschidere” față de noi; disponibil itate și predispoziție
pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea și de a
recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocu torului
teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică și chiar o accent uată stare de nervozitate,
apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corpo rală, “penetrarea” în
“spațiul” său intim etc.) și/sau verbale (anunțarea prealabilă a propriilor noastre
performanțe; inferiorizarea adversarului – spre exemplu, prin i ntermediul unei
exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a
pierdut” – ; apelarea la tehnica confuziei – spre exemplu, apelarea unei p ersoane, pe
care o cunoaștem bine, pe un alt nume/prenume și/sau funcție -; etc.);
F. Strategia relațională
Strategia relațională se bazează pe “transmiterea” relațională a
propriilor capacități asupra anturaj ului din mediul nostru ambi ental .

TEHNICI DE NEGOCIERE 20
Experiența demonstrează faptul că strategia relațională genere ază o
influențare în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a n oastră de către
interlocutor (prin prisma efectului generat și scontat de noi).
Principiile de bază apelate și u tilizate de învingătorii ce recurg la strategia
relațională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alții pentru a reuși;
2. Nu pot reuși de unul singur .
În fapt, strategia relațională se bazează atât pe învățare , cât și pe
comunicare .
Ca strategie de învățare , strategia relațională apelează la o dublă învățare,
atât de la propria persoană, cât și de la interlocutori.
Principala tehnică de învățare aplicată prin intermediul strate giei
relaționale constă în modelarea propriului comportament și a pr opriei personalități.
Implicit, în strategia relațională, învingătorul se va modela atât în funcție de ceea ce
este, cât și în funcție de modul în care interlocutorul său se va exterioriza
comportamental (verbal și nonverbal).
Pentru ca strategia relațională să fie complet operațională și modelarea
eficace, este necesar ca învingătorul să știe, prealabil, ce vrea (dorește) să modeleze,
respectiv de ce elemente are ne voie pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine și să își poată
evalua, cu maximă rigurozitate și cu cât mai puțin subiectivism , în orice moment al
acțiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calități și defe ctele, astfel încât să poată fi
capabil să își definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “îm prumute”, să imite și/sau
să modeleze la și de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa , învingătorul are la dispoziție două
mijloace, sintetizate în următoarele:
– stabilizarea, întărirea și dinamizarea punctelor sale forte, precum și a
ceea ce știe și este, realmente, capabil să facă, apelând și/sa u utilizând
strategia gestionării succesului;
– “acoperirea” propriilor sale deficiențe (puncte “slabe”), mod elându-se în
funcție de comportamentul și personalitatea interlocutorilor să i, respectiv
în funcție de ceea ce aceștia posedă și el dorește să câștige d e la ei:
știința lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele l or de lucru;
strategiile adoptate în diferitele acțiuni întreprinse; etc.
Așadar, modelarea propriului comportament, a propriei personali tăți,
constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic și cel mai eficient pentru a ne
“îmbogăți” strategiile mentale adoptate în demersul nostru cătr e reușită.

TEHNICI DE NEGOCIERE 21
Ca strategie de comunicare , strategia relațională apelează la o serie de
tehnici care ne permit să profităm de situațiile în care, cel p uțin momentan,
interlocutorul, prin capacitățile, disponib ilitățile și posibilitățile sale, domină relația
existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “ba lanța” în “favoarea”
noastră, de la o relație de putere, la una de învățare (așa cum , spre exemplu, este
cazul relațiilor dintre profesor și elev, dintre conducător și condus , dintre campion și
“out sider ” etc.). Și, nu în ultimă instanță, vom putea realiza această “ basculare”
comportamentală de pe pozițiile create prin intermediul imagini i noastre de marcă.
Ceea ce, finalmente, înseamnă și este echivalent cu crearea, de zvoltarea, promovarea
și/sau impunerea, în mediul amb iental, a imaginii de marcă a învingătorului .
G. Strategia META
Extrem de puternică și, în același timp, nu mai puțin sofistica tă, strategia
META permite învingătorului să ocupe o poziție privilegiată în relația sa cu mediul
ambiental, respectiv aceea de obser vator al propriului comporta ment.
Așadar, a aplica strategia META înseam nă a ne observa, dinamic, în
acțiune, de unde rezultă și faptul că ap licațiile acesteia sunt foarte d iverse.
Astfel, poziția noastră de observator al propriului comportamen t ne permite,
mai întâi, modificarea și ameliorarea propriilor performanțe re alizabile și/sau în curs
de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă și foarte
rentabilă sursă de învățare, pe termene foarte scurte.
În același timp, această strategie mentală a reușitei constitui e o excelentă
tehnică de gestionare a emoțiilor. Introducând o “distanță” faț ă de noi înșine, un
“recul” față de propriile noastre acțiuni, META îndepărtează senzații care ar putea fi,
pe moment, trăite de noi într-o m anieră deosebit de negativă și /sau stresantă.
Ca strategie de învățare, META se apropie, din punct de vedere conceptual,
de principiile strategiei gestionă rii eficiente (stăpânirii) a situațiilor. Deosebirea
constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învățăr ii operează în sprijinul
fundamentării acțiunilor, META intervine pe parcursul derulării acțiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanșarea – se produce din momentul în care, pe parcursul desfășurării
unei acțiuni, învingătorul își dă seama (“realizează”) că performanța sa
poate fi ș i trebuie ameliorată. Această conștientizare este legată de
interpretarea unui anumit număr de semnale interne și/sau exter ne,
semnale repetate sub formă de senzații, mesaje etc. și care ind ică faptul
că performanța vizată nu este, încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acțiunea , fapt care implică
și/sau presupune “detașarea” celui care desfășoară acțiunea și transpunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelo r, urmărind

TEHNICI DE NEGOCIERE 22
o analiză cât mai puțin subiectiv ă a contextului creat și gener at. Și, fapt
extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea”
propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, d eclanșând
un feed-back capabil să îi permită să controleze și să ajustez e, în
permanență, prin microschimbări, derularea propriei acțiuni;
3. identificarea și atribuirea , pe momente de desfășurare a acțiunii, a
cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncționalități . Rezultanta directă
a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la
ameliorarea propriilor performanțe;
4. transpunerea, instantanee, în pr actică, a măsurilor de corecție impuse și
reintegrarea individului în rolul de “actor” , acțiunea sa fiind, de acum,
gestionată din interior și condusă spre o eficiență rezultantă superioară
celei prevăzute inițial.
Ca metodă de gestionare a emoțiilor, strategia META permite și facilitează,
substanțial, diminuarea intensității reacțiilor noastre emoțion ale provocate de
teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoții-senzații” în ce l de “evaluare-
analiză”, învingătorul își autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapi d și
eficient, peste obstacolele inter venite pe parcursul derulării propriilor acțiuni.
Prin urmare, detașarea de un context trăit, evaluarea situației d e f a p t ,
analizarea viitoarelor direcții de acțiune în vederea ameliorăr ii propriilor
performanțe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-și diminua, progresiv,
intensitatea emoțiilor negative, de a-și pregăti, cu maximă rig urozitate și cu cât mai
puțină subiectivitate planul de acțiune și, finalmente, de a-și “conserva” propriile
mijloace și/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportamen t profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a
trece, rapid și eficient, din “centrul atenției”, în exteriorul acțiunii, transpunându-
se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextulu i creat. Scopul îl
constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanțe în demersul către
reușită.
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului
celor șapte strategii mentale ale reușitei prezentate este de n atură să îi confere
învingătorului excelență în acțiunile întreprinse.
Specialiștii6 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă și eficientă a
ansamblului celor șapte strategii ale reușitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată
ideii de perfecțiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil și performant.

6 G. Missoum, J.L. Min ard – op. cit., p. 119

TEHNICI DE NEGOCIERE 23

1.7. Test de verificare a cunoștințelor

1. A ne investi într-un proces de reușită necesită stabilirea și respectarea a două dintre
următoarele condiții :
a) a avea cunoștințe temeinice în domeniul economic;
b) a cunoaște cel puțin trei limbi de circulație internațional ă;
c) a dispune de un mod mental de funcționare caracterizat prin performanță și
competitivitate;
d) a avea un cont în bancă de minimum 100.000 USD;
e) a ne justifica performanțele inițiale, prealabile demersulu i nostru către și
pentru reușită;
2. Cadrul conceptual al reușitei are la bază o serie de concep te fundamentale,
printre care și:
a) potențialul învingătorului;
b) reușita; c) performanța;
d) mediul ambiant al reușitei;
e) simpatia;.
3. Elementele constitutive ale mediului ambiant al reușitei co nstau în:
a) capacitatea de conștientizare a unor elemente conjucturale m ultiple;
b) capacitatea de concentrare a atenției în momentele acțiunilo r întreprinse;
c) învățarea și însușirea strategiilor mentale ale reușitei; d) transpunerea în practică a condițiilor propice facilitării ș i perfecționării
aplicării strategiilor excelenței;
e) stimularea apariției de noi câștigători;
4. Modificarea mediului ambiant în scopul optimizării randamen tului unui anumit
sistem al reușitei este posibilă și realizabilă prin:
a) transpunerea în practică a condițiilor propice facilitării aplicării strategiilor
excelenței;
b) stimularea apariției de noi învingători;
c) creșterea potențialului de a învinge al noilor câștigători;

TEHNICI DE NEGOCIERE 24
d) controlul anxietății;
e) gestionarea stresului;
5. Printre capacitățile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se
regăsesc și următoarele:
a) capacitatea de conștientizare a unor elemente conjuncturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenției în momentul întreprin derii acțiunilor;
c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informațiilor; d) capacitatea de organizare; e) disponibilitatea;
6. În vederea stăpânirii factorilor stresanți care pot interve ni în acțiunile întreprinse de
fiecare dintre noi, prioritar, trebuie să știm să:
a) controlăm gesturile;
b) controlăm anxietatea; c) gestionăm stresul; d) luăm medicamente; e) controlăm suferința;
7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsă turi:
a) mândrie;
b) putere fizică;
c) ambiție și dorință de a reuși; d) combativitate și competitivitate; e) dinamism comportamental;
8. Strategia schimbărilor rapide și eficiente ne permite:
a) schimbarea, rapidă, a colaboratorilor care lucrează inefici ent;
b) trecerea, extrem de rapidă, d e la o stare mentală la alta t otal opusă;
c) să generăm interlocutorului anumite stări de spirit, influe nțându-i, astfel,
decisiv, comportamentul;
d) să descoperim, cât mai repede , schimbările din cadrul firme i;
e) să trecem de la o afacere la alta;
9. Ca strategie mentală a reuș itei, strategia influențării con stă în a:
a) învăța cum să acționăm când suntem obosiți și surmenați;

TEHNICI DE NEGOCIERE 25
b) îl influența pe interlocutor să facă ceea ce dorim;
c) îl manipula pe interlocutor;
d) nu ne permite să fim influențați de oamenii cu care lucrăm;
e) îl determina pe interlocutor să adopte o stare mentală nece sară atingerii
scopului pe care ni-l propunem;
10. Strategia reușitei care permite învingătorului să ocupe po ziția de observator al
propriului comportament este:
a) strategia vizualizării;
b) strategia META; c) strategia gestionării eficiente a situațiilor; d) strategia comunicării; e) strategia schimbărilor rapide și eficiente;
11. A reuși în viață este echivalent cu a învinge .
a) adevărat;
b) fals;
12. A fi performant și competitiv nu necesită a dispune de un potențial psihologic
și mental caracteristic.
a) adevărat;
b) fals;
13. Reușita este un proces dinamic, fiind orientată spre un sc op și având o
finalitate.
a) adevărat;
b) fals;
14. Potențialul învingătorulu i declanșează un proces de căutar e permanentă a
ameliorării și optimizării propriilor performanțe.
a) adevărat;
b) fals;
15. Performanța este un rezultat subiectiv, a cărui prezență s timulează, continuu,
procesul reușitei.
a) adevărat;
b) fals;

TEHNICI DE NEGOCIERE 26
16. Câștigătorul trebuie să știe cum să profite de pe urma inf luenței benefice a
structurilor în care își desfășoară activitatea.
a) adevărat;
b) fals;
17. Evaluarea potențialului învingătorului permite ameliorarea eficacității
recrutării și selecției personalului în funcție de criterii pre cise, alese cu
maximum de atenței.
a) adevărat;
b) fals;
18. Învățarea și însușirea strategiilor mentale ale reușitei e ste un proces continuu și
intensiv.
a) adevărat;
b) fals;
19. Învingătorul nu își majorează șansele dacă va reuși să își controleze șocurile
emoționale provocate de diferiți factori stresanți.
a) adevărat;
b) fals;
20. Învingătorul, în măsura în care posedă o mare încredere în el însuși, nu se teme
de nimeni și de nimic.
a) adevărat;
b) fals;

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – c, e; 2 – a, b, c, d; 3 – a, b, c, d, e; 4 – a, b, c; 5 – a , b, d; 6 – b, c, e; 7 – c,
d, e; 8 – b; 9 – e; 10 – b; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – b; 17
– a; 18 – a; 19 – b; 20 – a.

TEHNICI DE NEGOCIERE 27
2.1. Considerații generale asupra negocierilor
2.2. Etapele unei negocieri 2.3. Principii și reguli pentru a reuși într-o negociere
2.4. Test de verificare a cunoștințelor
CAPITOLUL II

NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI ȘI ETAPE

TEHNICI DE NEGOCIERE 28

Negocierea a constituit și, cu siguranță, va mai constitui, mul t timp, un
subiect foarte controversat de discuții.
Astfel, putem auzi, cel puțin zilnic, de cutare și/sau de cutar e mare
negociator de-al nostru7, care a reușit, în sfârșit (!!! …), ca, după luni8 de discuții
tensionante, tensionate și, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obțină ceea ce (și-
)a dorit: un acord stand by9 (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere
mai mult sau mai puțin liberă de gândire, avem voie să mai … pu tem să așteptăm
mult și bine! …), un împrumut mai puțin covârșitor10, sau câteva sute sau, iată,
chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce și no i11 și tot așa, și-așa-
și-așa, cât mai (pe) departe! … Finalmente, ești pur-și-simplu și șocat și
impresionat și perplex și stai și te întrebi cât de bine pregăt iți este cei care a putut
să ne facă atât de mult și bine pe deasupra! … Dar, deh, de ei depindem! … Căci ei
este negociatorii noștri șefi pe la cele mai înalte foruri euro pene și mondiale și de
mila și de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricu m și oricând, se mai
produc și pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul economie i de piață în tranziție!
…
Să abordăm, însă, cât mai serios și responsabil problematica ne gocierii12 …

2.1 Considerații generale asupra negocierii

Am avut ocazia și plăcerea (mai mult, sau mai puțin disimulată) să citim o
bogată bibliografie în domeniul ne gocierilor. Evident, dreptul la opinia personală
aparține fiecăruia dintre noi! … Așa că am căutat, conștiincios , să mă dumiresc, de
la bun început, ce este aceea, o negociere.

7 bineînțeles, pentru că numai noi putem avea așa ceva de bun …
8 … și luni și, cul mea stupidității, chiar după ani și ani!!! …
9 sau stend bai? ??!!! … Cam tot aia în țelege necunoscătorul! … Și trebuie să av em cât mai mulți
asemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine! …
10 pe care, bineînțeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânșii își vor asuma, cu mare pompă și
seninătate, cel puțin declarativ, responsabilitatea …
11 dar numai dacă suntem cuminți și cumpărăm fabrici și uzine de l a cei care vor să ne ajute să le
fie mult mai bine decât nouă! …
12 … pentru că, neserios , am văzut cam ce am putut obține de pe urma muncii “profesioni știlor”
care ne învață CE și CUM avem voie să facem, dar nu și DE CE : datorii “până peste cap”,
“avantajul” de a fi izolați de “restul” lumii, lipsa liberului acces la informație, dreptul de a ne
“prosterna” prin fața consulatelor și multe asemenea “drepturi ” (care de care mai tentant a fi
rapid uitate! …) … Și, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ȘI
DE A CERȘI AJUTORUL celor care au învățat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC NU SE
DĂ, CI TOTUL SE VINDE! …

TEHNICI DE NEGOCIERE 29
Pe cât de nedumeriți și dezorientați am debutat investigațiile, pe atât de și
mai nedumeriți le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am
întâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are
un lucru pe care vi-l doriți și pentru care sunteți dispus să v ă tocmiți – sau invers.
Negocierile au loc zilnic: în f amilie, la piață și – aproape co ntinuu – la locul de
muncă”13, sau “… Ajungerea la o înțelegere prin intermediul negocierii nu est e
doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici și teh nici, indiferent de
natura conflictului. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu
poți prezice rezultatul înainte de a face călătoria.”14. Și ce să înțeleg? … M-am
grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învață cum să comu nicăm și să
negociem și am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este fo arte bine să ne
întrebăm … “trebuie să fim corecți, chiar dacă nu este nevoie?”15 … sau că … “
nu este suficient să amenințați!”16… nici urmă și nici vorbă de negociere! … După
care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, și ele apreciate ca fiind de
referință … Am constatat, și în acest caz, că mai degrabă poți apela la bătaie, decât
la negociere! … Pentru că mult prea mulți dintre noi așteptăm “ pilule” și/sau rețete
de negociere … Dacă sunt în situa ția X, iau o pilulă de culoare roșie și … gata! …
L-am negociat și p’ăsta! Sau, dacă sunt în situațiile V sau Z, iau pilulele sau
comprimatele verzi și galbene, după care le combin cu puțină ut opie și … gata și cu
negocierea asta! …
Am întâlnit și/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de c are mai
tentante și mai interesante, referitoare la tehnici de negocier e …
… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneți să încercați să utiliz ați, cu
maximum de eficiență, în negocieri, “tehnica feliei de salam” , sau pe cea a
“trântitului-ușii-în-nas” , sau pe cea a “piciorului-în-prag” , sau, și mai interesant,
pe cea a ”stresării și tracasării”17? …
… Sau să urmați o serie de sfaturi ca18: “… Folosiți amânările, pentru a
putea păstra controlul asupra echipei și a discuțiilor!”; “… Ev itați izbucnirile
emoționale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “… Examinați ce sursă de
putere posedați!”; “… Determinați poziția dumneavoastră de retr agere!”; “…
Niciodată să nu acceptați prima propunere!”? !??? …

13 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
14 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negoc ierii, Editura Teora, 2000, p. 13
15 Fisher R., Urry W., Patton B. – S uccesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.
145
16 Fisher R., Urry W., Patt on B. – op. cit., p. 78
17 Prutianu Șt., Comunicare și negoc iere în afaceri, Editura Polir om, Iași, 1998, p. 21 -39
18 J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 – 48

TEHNICI DE NEGOCIERE 30
… Sau, de asemenea, să aplicați o serie de principii profund “ș tiințifice”,
ca19: “… Atunci când negociați, să fiți pregătit pentru compromisuri! ”; “… Fiți
pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziției!”; “… As igurați-vă că pe
perete se află un ceas vizibil pentru toți!”; “… Arătați că fie care concesie pe care
o faceți reprezintă o mare pierdere pentru dvs.20!”; “…Cereți unui echipier să
depisteze semnalele emise de adversar!”; “… Căutați, în permane nță, punctele
slabe ale celuilalt!”; “ … Asigurați-vă că adversarul e mandata t să încheie
acordul!” …??! …
Cu siguranță că, după “parcurgerea” și decelarea profundelor și
complexelor semnificații semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive
și indubitabil comprehensibile21 ale acestor câteva succinte și nu mai puțin
“interesante” sfaturi, vă veți putea pregăti pentru … marea băt ălie! … Pentru că ce
altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc
să privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adv ersar (ba chiar unul
de temut, care trebuie studiat cu maximă atenție și “tratat” ca atare! …)?! …
Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar să
ne punem și/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în
față, la o negociere? Un dușman, sau un potențial viitor parten er pe care îl vom
transforma într-un client fidel și repetitiv? … Că și în cazul dreptului la opinia
personală, este evident că opțiunea … ne aparține! …

2.2. Etapele unei negocieri

Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esențială!) că succesul în afaceri este generat și asigurat numai de clienți fideli și
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puțin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică ce și cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla ușuraț i (de
bani, bineînțeles! …) și să mai “bifăm” încă un succes al infer iorizării și păcălirii
clienților! …
Acceptând, așadar, că negocierea nu înseamnă și nici nu este ni mic
complicat, ci numai o succesiune de etape și/sau faze în care t rebuie să fim perfect
stăpâni pe noi înșine și, mai ales, pe capacitățile, disponibil itățile și posibilitățile
noastre persuasive, ne permitem să supunem atenției dumneavoast ră și un alt punct
de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptați procesul negocie rii ca pe o

19 T. Hindle – op. cit., p. 12 – 55
20 nu uitați că este posibil ca cine va care vi se adresează abrevi at, … prescurtare să vă considere!
…
21 … iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! …

TEHNICI DE NEGOCIERE 31
succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant, inter vin elemente
comportamentale de rutină.
În acest context, subscriem opiniei unor autori22, conform căreia negocierea
este o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “ R e g u l a c e l o r 5 C ” și
constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoașterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relației parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienți fideli și repetitivi.
Etapa I: Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puțin: între
30 de secunde și un minut! … Dar cât de importantă și chiar dec isivă este! …
Așa cum experiența o demonstrează, primele zeci de secunde ale
momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă și dec isivă importanță!
… Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în c are respectăm
“Regula celor 4 x 20 ” (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de pași, primele
20 de priviri și primele 20 de cuvinte utilizate), sunt și/sau devin elocvente pentru
interlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe persona litatea și, mai mult,
intențiile23! …
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tutu ror
elementelor învățate, dobândite și exersate în ani și ani de pr egătire poate fi de
natură să decidă, adeseori ireversibil, percepția, senzațiile ș i chiar impresia pe care
le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” și “primit oare”, zâmbetul
“cald” (și, evident, neostentativ ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”),
denotând mult calm și stăpânire de sine, volumul, debitul, acce ntul, intensitatea și
inflexiunea vocii, strângerea “caldă” și “asigurătoare” de mână , corelată cu gestul
(extrem de atent, bine pregătit și exersat al oferirii propriei cărți de vizită),
amplitudinea respirației, mimica și gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale
mecanicii exprimării capabile să ne confere șanse real majorant e în demersul
nostru către reușită.
În contradicție cu aceste câteva elemente comportamentale (apar ent)
simple și, care, totuși, necesită o maximă “acuratețe” în execu ție, ne permitem să
vă sugerăm să nu vă complicați și să nu recurgeți, pe cât posib il, niciodată la unele
“trucuri de succes” recomandate de mari “specialiști”. Spre exe mplu, rămâne

22 S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
23 evident, este preferabil să fie vorba despre intențiile reale! …

TEHNICI DE NEGOCIERE 32
numai la latitudinea dumneavoastră să decideți dacă este, cu ad evărat, folositor, să
procedați așa cum ne sfătuiește Giblin24 î n “Cele trei metode fundamentale de
abordare a oamenilor: … Puteți să luați ceea ce vă trebuie de l a celălalt cu forța,
prin amenințări, intimidări sau înșelându-l … Puteți deveni un cerșetor al relațiilor
interumane, adică îi puteți implora pe ceilalți să vă dea lucru rile pe care le doriți
… Puteți opera pe baza unui schimb echitabil! …” . După cum vă rămâne tot
dumneavoastră dreptul să decideți dacă negocierea este, într-ad evăr, o succesiune a
celor cinci faze prezentate de Tim Hindle25, specialist în management: “Pregătirea,
Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) și Încheierea” ! … Sau să fiți “dur”
și să “intrați”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, așa cum putem vedea
atât de des în viața noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă și afișată
“superioritate”, “plin de sine”, orgolios și blazat și denotând un calm (cel puțin
aparent) pe care îl impuneți prin simpla dumneavoastră “prestan ță”, “eleganță” și
… aroganță cu care vă manifesta ți într-o prezență “scenică” în care nu uitați să
apelați la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologi ce și/sau psihologice
pe care le cunoașteți din sursele “bibliografice” comportamenta le (atent) studiate!
… Sau să fiți acel atât de “atent”, “riguros” și “științific” p ersonaj care știe cum
trebuie și este capabil să abordeze proxemica în afaceri și, ma i ales, legile
psihologice fundamentale ale percepției și manipulării (legea p ragurilor senzoriale,
legea contrastului, legea inte racțiunii senzorilor, legea semni ficației, legea
reciprocității și legea coerenței – sau disonanța cognitivă)26.
Etapa a II-a: Cunoașterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poți cunoaște un om într-o viață, d ar în câteva
minute!?! … Perfect de acord și cu acest punct de vedere, pe ca re avem obligația
(cel puțin) morală să îl respectăm, dar … Cum se face că unii p rofesioniști în
afaceri reușesc să își “decodifice”, în numai câteva minute, in terlocutorii? Și, de
asemenea, cum se face că, de regulă, simțim “din prima” cam cu cine avem de-a
face?! … În primul caz este vorba nu numai de experiență, ci și de multă știință
(așa după cum vom vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctu l, de flerul și chiar de
percepțiile fiecăruia dintre noi … Și tocmai diferența dintre c ele două cazuri este
cea care explică enorma distanță care există între – haideți să -i denumim –
“profesori” și “diletanți” …
Un “profesor” se pregătește, adeseori, cu asiduitate, ani și ani de zile. El
crede în extraordinara importanță a fiecărui detaliu comportame ntal, pe care îl
învață, și-l impune și îl exersează adeseori până la exasperare ! Și nu arareori

24 L. Giblin – Arta dezvoltării relațiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, București, 1996, p.
11
25 T. Hindle – op. cit., p. 10
26 Șt. Prutianu – Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 2000, p. 51–
68; 218-223

TEHNICI DE NEGOCIERE 33
recurge la “roluri” minuțios co mpuse și pregătite, interpretate și repetate în fața
camerei de luat vederi și a unui monitor TV. După cum, de aseme nea, crede în
tehnicile de formare outdoor și li se supune, contra unor sume de bani deloc
neglijabile … Iar rezultanta o c onstituie, întotdeauna, înalta performanță (în
afaceri, ca și în viața privată) …
Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp
nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”! … Este, de regulă , un om competent
din punct de vedere profesional, conștiincios, muncitor și dorn ic de afirmare. Dar,
în același timp, este “poet” și parcă așteaptă, mereu, ca cinev a să îi arate ce și cum
trebuie să facă! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din a nturaj (șef, coleg,
cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” acțiunile (și, în ce l mai fericit caz,
inițiativele)! … Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitate
diferite, chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi! … Și pa rcă îi este teamă să
creadă că, într-adevăr, poate și trebuie să învețe și să dea ma i mult, să fie mult mai
exigent cu propria-i persoană și apoi și cu anturajul din mediu l ambiental, pentru că
numai prin impunerea propriei rigori are șanse în demersul său către reușită! …
Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferența existentă î ntre
“profesori” și “diletanți” o simțim zilnic, pe propria noastră “piele”! … Atât la
nivel macro, cât și la nivel de grup și de individ! …
Dar oare ce ne împiedică să … putem și noi? Simplu: uneori, inc onștiența
și, adeseori, comoditatea și lipsa de voință! Pentru că, după c um vom vedea, totul
este atât simplu, cât și perfect posibil! Cu o singură condiție : să fim convinși că
putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! …
Și, totuși, cunoașterea interlocutorului este nu numai rapid, c i și perfect
posibilă. Astfel, va fi necesar doar să știm și să avem voința de a exersa și repeta
(este adevărat, poate chiar luni și ani de zile, până la dobând irea reflexelor
necesare), cele câteva dintre considerentele pe care le-am expu s referitoare la
programarea neurolingvistic ă și analiza tranzacțională.
Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, și ultimele două,
presupune, în esență, aplicarea unor principii și reguli compor tamentale dovedit a
fi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Așadar, experi ența și “știința” noastră
de a “juca” vor avea un rol primordial în reușita finală.
Evident, există (și mai pot exista) și alte puncte de vedere, c are susțin, în
imensa lor majoritate, că este recomandabil și foarte bine să î ți manipulezi (chiar
cât mai “subtil”) interlocutorii.

TEHNICI DE NEGOCIERE 34
Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau
pot avea un punct de vedere (cel puțin) foarte bine fundamentat . O facem, cu cea
mai mare sinceritate și condescendență.
Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparține! … Tot așa c u m
aparține, fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opțiune …
Dacă doriți să procedați astfel încât să dați “marea lovitură” aveți, deja,
multe mijloace disponibil a fi apelate și/sau utilizate … Pe lâ ngă mecanismele
anterior prezentate, o bogată bibliografie vă stă la dispoziție cu sfaturi și sugestii
care de care mai “tentante” și “captivante”, cu scopul de a ne putea convinge
interlocutorii …
Astfel, puteți opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici,
scheme și trucuri de negociere”27 care de care mai atrăgătoare și tentante, de genul:
“Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactic a mituirii”;
“Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării statistice”; “Tactica toleranței”;
“Tactica scurt-circuitării ”; etc. Sau, dacă doriți, puteți urma și o serie dintre
îndemnurile profund științifice ale unor specialiști28 din Occident: “Fiți
imprevizibili!” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relație parteneri ală cu
interlocutorii dumneavoastră! … – n.a.); “Dați-le ocazia adversarilor să își verse
focul! ” ( f ă r ă c o m e n t a r i i ! … – n . a . ) ; “Dacă nu vor să intre în joc, folosiți
negocierea jiu-jitsu !” (… – punctele autorului); “Câteva subterfugii mai obișnuite:
înșelătoria intenționată, războiul psihologic, tacticile de pre siune asupra pozițiilor
și … nu vă lăsați păcăliți! … ”. După cum, în funcție de persoanele cu care intrați
în contact în cadrul negocierilor, puteți urma câteva dintre sf aturile unor fini și
atenți psihologi29 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veți avea de-a face cu
persoane paranoice , “… lăsați-le unele mici victorii, dar gândiți-vă bine, care!
…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic , “… Așteptați-vă să
treceți de la statutul unui erou la cel al unui infam și invers ! … ” ; dacă vi se
întâmplă să aveți în față un schizoid , “ … Puneți-l în situații pe măsura lui! …” ;
dacă veți avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de grație”! … –
n.a.), … “Îndemnați-l să consulte un specialist! …” ; în fine, dacă neșansa vă aduce
în fa; în fine, dacă neșansa vă aduce în fața unui evitant , “ … Propuneți-i obiective
de dificultate crescândă! …” și “ … Arătați-i că acceptați contradicția!” … După
care, finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnați-l șa consulte un specialist!” …
Evident, putem continua această certă “degringoladă” a convinge rii interlocutorului
cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă

27 cf. Șt. Prutianu – Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998, p. 20 -42
28 R. Fisher, W. Ury și B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 –
183
29 F. Lelord și C. André – Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile, Ed. Trei, Iași, 1998, p.62 –
343

TEHNICI DE NEGOCIERE 35
Baudrillard30, plecând de la extaz și inerție (aceasta se scrie cu r, nu cu p! … – n.a.),
trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul și Obscenul)
și apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim adepții unui principiu
al răului …
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile și
să abordăm problematica generată de etapa de convingere a inter locutorului și de
pe o altă poziție, pe care ne permitem să o apreciem mai realis tă …
Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor două
etape, aplicarea unor reguli și principii clare, unanim recunos cute (și, sperăm, și
cunoscute !).
În acest context, apelând la PNL și la AT, la grila de evaluare SONCBS ,
precum și la majoritatea condițiilor esențiale pentru a reuși, în etapa de convingere
a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace re comandabil a fi
utilizate în negocieri și/sau vânzări.
Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în co nsens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părți” vor avea de
stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un con tract), considerațiile
lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reușit ajunger ea la consens.
Nu ne-am propus și nici nu dorim să insistăm asupra modalitățil or tehnice
de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puțin obligația m orală de a semnala
câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preț.
Astfel, este recomandabil să nu acceptați, niciodată, atât timp cât interesele
nu v-o impun, o relație contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menționate, să nu uitați că, încă, prea mulți d intre
interlocutori, deși adeseori recomandați ca “întreprinzători de elită”, doresc să
profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de e motivitatea, de
sinceritatea “deschisă” și, în sp ecial, de lipsa de experiență a acestora. Sub semnul
unei amabilități măgulitoare și nu arareori excesivă, acești ve ritabili “făcători de
bine” sunt, poate, cei mai periculoși. Ei nu se sfiiesc să prom ită, oricui, orice,
numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze! … Iar c onsecințele sunt
facil observabile … La nivel macro , riscul de a ne pierde până și ultimele
“rămășițe” de factori naționali de producție a atins, deja, cot e probabilistice foarte
apropiate de unitate (deci, alarmante), în timp ce, la nivel micro , concluziile
continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici și mijlocii le putem percepe
cotidian: tot felul de asociații și/sau organisme create și men ținute în “viață” pe
banii contribuabilului propagă ideea necesității acordării unei importanțe mult mai

30 J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iași, 1996, p. 9 – 213

TEHNICI DE NEGOCIERE 36
mari, cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb, cum? , cu ce? , de unde? , în ce
domenii? etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răsp uns!…
încă!…, dar au fost totuși semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai
acoperitoare (pentru unii) și mai defavorabile (pentru noi)… Ev ident, este vorba
despre un domeniu cel puțin foarte sensibil, cum este cel al co ntractelor de
privatizare! … Dar nici nu putem tolera, la nesfârșit, neștiinț a, diletantismul
economic31 și reaua credință de care nu s-au ferit să dea dovadă “personal ități” de
“mare prestigiu”, capabile să ap lice întreaga lor “știință” și, îndeosebi, întregul lor
complex relațional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească
Dumnezeu și de mai rău!” …
Așa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propri ile opinii
și/sau pe cele ale altora, cu convingerea că vom reuși, finalmente, să vă
determinăm să fiți foarte atenți la tot ceea ce scrieți și, mai ales, semnați! …
Și tot “încă odată”, feriți-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre
cum este mai bine să vă manipulați (pardon, convingeți ) interlocutorul! …
Etapa a V-a: Consolidarea relației parteneriale deschise
Consolidarea relației parteneriale deschise este, fără îndoială , unul dintre
cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profe sionist.
Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eșec , nu credem
că mai trebuie relevată! …
De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem și/sau ave m,
fiecare dintre noi, zilnic … Enorm de puțini dintre cei care și -au dovedit “arta și
măiestria” de a “dirija” și “interpreta”, concomitent, chiar și la mai multe
“instrumente”, “partituri” comportamentale complet și/sau total diferite au reușit în
afaceri! … Cu certitudine că suntem perfect conștienți de ris cul enorm pe care ni-l
asumăm, respectiv acela de a fi “blamați” pentru această afirma ție! … Dar mai bine
așa, decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăța cum să
faceți pentru a reuși prin tot felul de “șmenuri și șușanele” ( limbaj preluat chiar din
publicații de scandal și mare succes, al căror nume nu este bin e pentru noi să îl mai
indicăm!)…
Concluzionând asupra considerațiilo r generale privind etapele u nei
negocieri, ne permitem să apreciem, din nou, că, în condițiile în care dorim,
realmente, crearea unui parteneriat durabil și stabil cu viitor ii noștri parteneri de
afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor și tacticilor de negociere! Pentru că,
practic, numai de noi și de abilitățile noastre profesionale de pinde câștigarea
încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienți fid eli și repetitivi! …

31 … fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut și ana lizat de tot felul de “analiști” …

TEHNICI DE NEGOCIERE 37
Experiența demonstrează că procesul negocierii implică, priorit ar,
respectarea unor reguli și princip ii clare, preci se și, în gene ral, nu numai foarte bine
cunoscute, ci și recunoscute de aplicanții lor …

2.3. Principii și reguli pentru a reuși într-o negociere

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora a mbele părți
implicate în tratative apelează la și aplică atât o variată gamă de tehnici și metode,
cât și un întreg “repertoriu” de reguli și principii.
Dacă în ceea ce privește ansamblul tehnicilor și metodelor util izabile în
cadrul negocierilor am făcut referire, prezentând și unele punc te de vedere și/sau
considerații personale, iată , în continuare, o serie de principii și reguli pe care
numeroși specialiști32 ni le recomandă pentru a le aplica:
1. Dacă trebuie să negociați singur cu mai multe persoane, face ți astfel
încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împot riva
respectivului grup! Nu ezitați să exploatați, la maximum, contr adicțiile
și/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!;
2. Referitor la (1), amintiți-vă că, întotdeauna, numărul membr ilor
fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz cont rar, veți
ști, deja, cu cine aveți de-a face! …;
3. Nu faceți propuneri ferme și definitive, înainte de a calcul a cu precizie
formularea acestora și consecințele implicate!;
4. Nu vă lansați într-o negociere înainte de a vă stabili, cu p recizie, lista
tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixați-vă, încă în ainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim și prețul de la care
porniți!;
5. Nu pierdeți, niciodată, din vedere esențialul și, mai ales, fiți deosebit
de atent la piedicile ridicate de detalii!;
6. Înainte de negociere, studiați cu maximă atenție tranzacțiil e
nefinalizate de adversar! Veți avea, astfel, un bun prilej de a vă forma

32 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ș.a. – op.
cit.;
D. Popescu – op. cit.:, Șt. P rutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.;
etc.

TEHNICI DE NEGOCIERE 38
o imagine de ansamblu asupra m odului său de a gândi și de a pri vi
lucrurile;
7. Evitați să fiți primul care propune un preț! Iar în momentul în care veți
propune un preț, amintiți-vă că banul este cea mai rară marfă d in
lume!;
8. Dacă vă aflați în postura de cumpărător, “deschideți” negoci erea
comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economi e și, în
mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil ș i chiar
ostil al economiei europene și mondiale!;
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri , textele
vag formulate servesc numai uneia din părți și sunt în detrimen tul
celeilalte. De aceea, să știți, încă de la început, dacă intere sele vă vor
fi mai bine servite printr-un acor d vag sau printr-un contract “beton”!
Este preferabil să apelați la acesta numai în situația în care dispuneți
de resurse limitate și/sau de mai puțină experiență;
10. Când cele două echipe se așează, față în față, la masa nego cierilor,
faceți astfel încât să fie repuse în discuție anumite probleme care vă
interesează și arătați-vă, categoric, de “partea” echipei adver se, mai
ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interl ocutorii
dumneavoastră să deducă ideea că sunteți “de-al lor” și, drept
consecință, se vor arăta mai dispuși să vă asculte sugestiile p entru a
rezolva punctele esențiale ale dezacordurilor;
11. Începeți, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punc tele
majore se discută spre finalul întâlnirii;
12. Nu uitați că, întotdeauna, este mai ușor să “joci” pe “tere n” propriu!
De aceea, faceți astfel încât primele ședințe ale negocierilor să se
deruleze pe “terenul” adversarulu i! Acestuia i se va părea “leg itim”
ca ultimele întrevederi (cele deci sive) să aibă loc la dumneavo astră;
13. Întotdeauna, începeți prin vizualizarea câștigurilor și nu a pierderilor!
Nu vă servește la nimic să priviți “îndoielnic” întâlnirile de afaceri și,
mai ales, să vă autocompătimiți! …;
14. Creați pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor proble melor și
pentru a obține timpul necesar obținerii unor eventuale informa ții
suplimentare, capabile să ofere soluții reciproc avantajoase;
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
• 70 % pregătire,
• 10 % “punere în scenă”;

TEHNICI DE NEGOCIERE 39
• 20 % execuție! …;
16. Porniți de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu t rebuie să vă
cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoas tră
nu este necesar să vi le cunoașteți foarte bine! …;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dove desc a fi
invers proporționale cu gradul de intimidare căruia îi sunteți “victimă”! …;
18. Dacă doriți continuarea negoci erilor cu interlocutorul dumn eavoastră,
arătați-vă “flexibil” în relațiile de afaceri și, în nici un ca z, “dur”! …
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în
ceea ce privește problematica abordată și/sau aspectele conveni te de
comun acord, apelați la reformulări și/sau la rezumarea conținu tului
celor discutate.

2.4. Test de verificare a cunoștințelor

1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:
a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai mic i
amănunte;
b) apelez la cele mai adecvate fo rme pentru a-mi influența int erlocutorul;
c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de
afaceri;
d) abordez, pe larg, și probleme “de viață”, pentru a mai deco necta atmosfera
întâlnirii;
e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura econom iei
japoneze și recesiunea celei mondiale.
2. Referitor la organizarea cad rului oricărei negocieri, aprec iez eficient să:
a) nu ofer mici “tratații” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) d eoarece, astfel,
interlocutorul ar putea desprinde concluzia că, prin aceasta, d oresc să
îl “cumpăr”;
b) amenajez, cu maximă atenție, spațiul amplasând cât mai mult e obiecte
de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voi
demonstra, interlocutorului me u, substanțialele posibilități pe care le
am;

TEHNICI DE NEGOCIERE 40
c) în același sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil și îmi
pun, astfel, interlocutorul într-o poziție de inferioritate. Ac easta, cu
atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii și decide ntul! …
d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu ins talație de aer
condiționat, iluminată corespunzăt or și dispunând de aparatură audio-
video.
e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10- 15 minute
pentru respectiva întâlnire și că am un program extrem de încăr cat în
cursul zilei.
3. Printre condițiile ce trebuie respectate în vederea reușite i oricărei negocieri
este inclusă și următoarea:
a) comunicarea locului și datei următoarei întâlniri; b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;
c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interl ocutorilor;
d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri; e) schimbul de cărți de vizită. Deși acest lucru a mai fost fă cut, este util
să-I reamintim interlocutorului nostru poziția ierarhică pe car e o avem.
4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii,
este extrem de util să:
a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de m ister; în
acest mod, vom testa la interlocutor capacitățile de reacție, g ândire
logică și intuitivă etc.;
b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înșin e și, de
ce nu, să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesional ă;
c) adoptăm un ton convingător, “în forță”, avertizându-l ce și cât are de
pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi;
d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune; e) încheiem într-o notă dătătoare de speranțe, chiar dacă am co nstatat că
nu ne-am realizat obiectivul propus.
5. A demonstra că ești “stăp ân pe tine” înseamnă și a:
a) preciza interlocutorului importanța poziției ierarhice pe c are o deții în
cadrul firmei;
b) aduce la cunoștința interlocutorului marea putere de decizi e cu care
ești investit în cadrul firmei;

TEHNICI DE NEGOCIERE 41
c) preciza interlocutorului numeroasele și importantele relați i de care
dispui în economie și, în general, în societate;
d) anunța, încă din “start”, profitul urmărit și avantajele pe care le pot
avea ambele părți, în cazul în care vor colabora;
e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de care
dispui, probând afirmațiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a câștiga timp în cadru l unei negocieri, este absolut obligatoriu să:
a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l re aduce la tema
discuțiilor;
b) nu ceda, nimic față de obiectivele financiare maximale pe c are ni le-
am propus;
c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente rel ații pentru a
reuși;
d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz ș i, în acest
mod, nu vom putea ajunge la o înțelegere comună;
e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, să
primim apeluri telefonice repetate; în acest mod, interlocutoru l își va
da seama că suntem extrem de ocupați și nu avem tip de pierdut.
7. Printre criteriile ce constituie forța unui mesaj se înscriu și:
a) credibilitatea;
b) claritatea mesajului transmis; c) adaptabilitatea la contextul dat; d) pertinența datelor și a informațiilor ce urmează și sunt t ransmise;
e) încărcătura emoțională. În acest context, demonstrând inter locutorului
că suntem foarte preocupați de tema discutată/abordată, îl vom
determina să conștientizeze importanța întâlnirii.
8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristic e persuasiunii?
a) câștigarea încrederii interlocutorului; b) stăpânirea corectă a limbajului; c) consistența mesajului transmis, în scopul testării capacită ții de
înțelegere a interlocutorului;
d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nu
ne lăsa “prinși” în eventualel e “capcane” întinse de interlocut or;

TEHNICI DE NEGOCIERE 42
e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.
9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuas iune este:
a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asup r a c o t e i d e
profit urmărită;
b) formularea de întrebări care să suscite interesul și curiozi tatea
interlocutorului;
c) utilizarea unui stil negativist, în concordanță cu principii le non-
conformismului;
d) fundamentarea afirmațiilor pe informații din “culise”;
e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preț”, chiar da că nu
suntem siguri că le vom putea respecta.
10. Reușita acțiunilor inițiate de orice întreprinzător și rez ultatele înregistrate
depind, în mare parte, de modul în care acesta știe și este cap abil să:
a) facă cunoscut obiectivul și rezultatul care trebuie atins;
b) se asigure că fiecare a înțeles atât obiectivul urmărit, câ t și avantajele și
consecințele îndeplinirii acestuia;
c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivul ui;
d) informeze și să se informeze asupra rezultatelor obținute;
e) imprime și/sau să mențină unui spirit de cooperare în cadru l echipei.
11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determină
ameliorarea substanțială a rezu ltatelor întregii noastre activi tăți.
a) adevărat; b) fals.
12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsură
covârșitoare, de organizarea propriei activități.
a) adevărat. b) fals.
13. Organizarea nu decurge din co mpetență, dar trebuie adaptat ă oamenilor.
a) adevărat; b) fals.
14. Un post trebuie definit în funcție de rezultatele așteptat e de la titularul acestuia
și nu de natura muncii ce urmează a fi prestată.

TEHNICI DE NEGOCIERE 43
a) adevărat;
b) fals.
15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare val oare.
a) adevărat;
b) fals.
16. Nu există limite ale succesu lui cuiva căruia puțin îi pasă cui îi vor reveni
meritele reușitei! Important este succesul echipei și nu cel al unei anumite
persoane! …
a) adevărat;
b) fals.
17. în relațiile cu subordonații trebuie să pornim de la faptu l că un lider demn de
acest nume se întreabă ce se așteaptă de la el și nu ce trebuie să facă.
a) adevărat;
b) fals.
18. în cazul în care apar situații neprevăzute în relațiile cu clienții, orice
întreprinzător trebuie să fie, întotdeauna, tranșant și ferm, n eacceptând nici un
compromis.
a) adevărat; b) fals.
19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzăto r, aceasta fiind
necesară pentru cunoașterea celor mai bune metode și mijloace d e acțiune
contra subordonaților.
a) adevărat; b) fals.
20. Organizarea cât mai minuțioasă a activității unui întrepri nzător îi permite
acestuia observarea realității într-un mod cât mai puțin subiec tiv.
a) adevărat; b) fals.
Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – a, b, c, d; 2 – d; 3 – c; 4 – d; 5 – d; 6 – nici unul; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b,
e; 9 – b; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 –
a; 18 – b; 19 – b; 20 – a.

TEHNICI DE NEGOCIERE 44
3.1. Tipuri de negociatori și stiluri de negociere
3.2. Tehnici de negociere
3.3. Test de verificare a cunoștințelor

CAPITOLUL III

TEHNCI DE NEGOCIERE

TEHNICI DE NEGOCIERE 45

3.1 Tipuri de negociatori și stiluri de negociere

Conform opiniei unor specialiști33, în practica negocierilor s-au evidențiat,
prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se „afișează” ca fiind tipul de om profund
pasionat și „absorbit” de activita tea desfășurată. Acest fapt î l determină
să fie un bun organizator deși, în majoritatea situațiilor, est e lipsit de
inițiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer
impunător și, în același timp, este inflexibilă;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă și, de cele
mai multe ori, reușește să fie realist. Exteriorizează, întotde auna, o
puternică și ardentă dorință de a se face util (uneori chiar fă ră acordul
interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea di vergențelor
apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potențialele „bl ocaje” și,
de asemenea, pentru a găsi soluții conciliante problemelor supu se
discuției. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăi ește o mare
satisfacție atunci când reușește să depășească situațiile confl ictuale. Și,
nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civili zată,
carismatică și sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu dorește să fie, neapărat, convingător, dar nici
nu acceptă postura de învins . Apare ca o persoană contradictorie, având
un stil flegmatic deși este un sentimental. Permisivul dovedește o mare
abilitate în a tolera ambiguitatea și conflictele. Acceptă atât dezordinea
(cel puțin la nivel aparent), cât și răspunsurile parțiale, „t runchiate” sau
evazive. Nu face uz de autoritat ea cu care a fost investit și, drept
consecință, este acceptat și chiar iubit de colaboratori. De ce le mai
multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar și
un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puțin pre ocupată
de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propu ne, în
marea majoritate a situațiilor , soluții concrete, eficiente.
Tot în lucrarea lui Gh. Mecu34 este prezentată și opinia specialistului Gavin
Kennedy, conform căreia negociatorii se pot exterioriza, în act ivitatea lor, ca fiind:
a) stiliști roșii ;
b) stiliști albaștri .

33 Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 200 1, pg. 32
34 – idem, pg. 33 – 34

TEHNICI DE NEGOCIERE 46
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevare a caracterului
negociatorilor, în funcție de stilul de negociere. Roșu implică, în opinia lui
Kennedy, o mare agresivitate, care generează și implică o poziț ie dominantă, în
timp ce albastru reflectă docilitate, flexibilitate și adaptabilitate la dolean țele
interlocutorului.
În context, s tiliștii roșii sunt caracterizați de ferma convingere că deciziile
pot fi luate numai și numai în favoarea lor. De aceea, ei conce p negocierile ca pe
niște veritabile „încăierări pe viață și pe moarte”, încercând să se impună și,
finalmente, să câștige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În
opinia stiliștilor roșii, poziția „Învingător – Învingător” impune ca ambele părți să
câștige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă… Iar faptul că mai mult pentru
ei implică mai puțin pentru tine este numai problema ta și nu a lor… Acești
negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-și atinge scopul și, prioritar,
apreciază că a fi învingător în relația cu partenerii lor de dialog este un drept care li
se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliștii albaștri sunt caracterizați de convingerea că numai oferi/dând ceva
se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fii nd un proces de lungă
durată, în care reușita este cond iționată, exclusiv, de colabor area și cooperarea între
părțile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, concomitent, mai mult pentru
tine, rezultanta constituind-o genera rea poziției de parteneriat re al și ideal de tip
„Învingător – Învingător” .
După Tim Hindle35, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele
patru atitudini comportamentale:
a) negociatorul derutat , respectiv cel care se află într-un (permanent)
impas din care nu știe cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă,
uneori, numai cu caracter de aparență… Apare ca fiind evident f aptul
că, în fața unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate
relațională și, mai ales, de precizie maximă în orice acțiune î ntreprinsă;
b) negociatorul indecis , care nu știe ce și când hotărască și care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terților. În majori tatea
situațiilor Indecisul apelează la și solicită întreruperi (pauze) ale
negocierii, pentru a se putea consulta cu șefii/colaboratorii s ăi.
Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător ;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esență, aceleași trăsături
comportamentale care sunt caracteristice stiliștilor roșii . Abilitatea
relațională, calmul și stăpânirea de sine sunt tot atâtea modal ități extrem
de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;

35 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38

TEHNICI DE NEGOCIERE 47
d) negociatorul emotiv este, cel puțin aparent, extrem de facil
„controlabil”. În fața sa mai mulți interlocutori au tendința d e a se
impune (uneori, chiar printr-o a titudine dominatoare, de superi oritate
ostentativ afișată). Evident că acest lucru nu face altceva dec ât să le
dovedească (cel puțin) profunda inabilitate relațională din car e, de cele
mai multe ori, ies… învinși …
Ca stiluri de negociere , practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt cele prezentate de Jean – M. Hiltrop și Sheila Udall36. Astfel, conform opiniei
celor doi autori, putem întâlni stilurile de negociere de :
a) colaborare . Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele
supuse discuțiilor sunt foarte importante pentru toate părțile implicate în
negociere și nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. În acest
context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor p uncte de
vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constit uie
construirea și/sau menținerea unei relații viabile și important e;
b) compromis . Acest stil se dovedește extrem de eficient în situațiile în
care, datorită importanței lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de
pe poziții dominante, chiar autarhice. Relația de parteneriat e ste
importantă, deși nu tr ebuie să vă permiteți „luxul” de a îi aju ta prea mult
pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil s ă nu uitați
că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă l a
alternativa de a… nu obține ni ci o soluție favorabilă…;
c) conciliere . Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situațiile în
care aflați că greșiți în demersul dumneavoastră și, totuși, do riți să
apăreți ca fiind o persoană rez onabilă. Ca atare, abordând aces t stil,
doriți să inspirați încredere pentru abordarea eficientă a subi ectelor
următoare și, mai ales, să minimizați pierderile (pentru acele situații în
care poziția vă este serios amenințată);
d) autoritate . Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în
situațiile în care se impune să întreprindeți o acțiune rapidă și decisivă,
care să ia (cel puțin) prin surprindere „partenerul” de negocie ri. De
asemenea, acest stil mai poate fi adoptat și în situația în car e știți și
sunteți sigur că aveți dreptate în demersul dumneavoastră spre reușită,
interlocutorul neavând nici o șansă decât dacă se va dovedi co operant.
Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze
interlocutorului, cel mai adesea, o reacție conciliantă, de co operare;
e) evitare . Stilul de evitare este justificabil mai ales în situațiile în care ați
supus discuțiilor subiecte mai puțin importante pentru ambele p ărți sau
ați ajuns la concluzia că nu există șanse să vă realizați obiec tivele

36 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta ne gocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34

TEHNICI DE NEGOCIERE 48
propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelați și atun ci când
potențiala agravare a negocierii depășește avantajele potențial e pe care
le-ați înregistra, când alții pot soluționa conflictul mult mai eficient sau
în situațiile în care aveți nevoie de timp pentru a vă informa și decide în
consecință.
Într-o altă abordare37, în funcție de zona geografică de proveniență, stilurile
de negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european , diferențiat pe mari zone geografice, pe culturi și pe
tradiții, după cum urmează:
– stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce
face denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă), calm și prec izie,
dar și… inflexibilitate față de greșelile interlocutorului;
– stilul francez – caracterizat prin (cel puțin aparentă și, uneori,
chiar exagerată) eleganță, maleabilitate relațională, multă cul tură
dar și (foarte multă) știință în… arta teatrală;
– stilul britanic – flexibil, degajat, care denotă înțelegere aparentă.
Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chi ar
naiv, deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un
rafinat simț al umorului, extrem de protocolar și politicos;
– stilul italian – denotă foarte multă căldură și prietenie, bună
dispoziție și chiar „expansivitate relațională” (și nu numai).
Italianul apare ca fiind extrem de îngăduitor, având o predilec ție
tipică spre… mituirea interlocutorului său ( mai cunoaștem și a lte
cazuri…). Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bin e
„făcute”, mesele copioase, bine „udate” și „dublate” de un cadr u
ambiental „adecvat”…;
– stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut și
liniștit. Negociatorii vorbesc pu țin, dar consistent, putând fi ,
relativ facil, atât „cuceriți”, cât și, dimpotrivă, îndepărtați , ca
rezultantă a atitudinilor adoptate. De asemenea, sunt preciși ș i
foarte protocolari;
b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geog rafice,
astfel:
– stilul nord-american – implică foarte puțin formalism. Subiectele
supuse discuției sunt abordate direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se derulează negocierile este,
prioritar, cald, chiar prietenos, sincer, denotând speranță și

37 Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 – 37

TEHNICI DE NEGOCIERE 49
încredere în viitor. Atenție, în să că, asemenea oricărei negoci eri
și/sau relații parteneriale de afaceri… „totul este pe bani!” … Mai
ales că, poate mai pregnant decât în orice alte situații, nord-
americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negoci ere
excelează prin exuberanță și voie bună, dar și prin profesionalism, insistându-se mult (cel puțin, declarativ) asup ra
relației parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la n ivel
principial) între șef și subordonații acestuia;
– stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ
degajată imprimată de negociato ri, politețea fiind o componentă
fundamentală a discuțiilor. Negociatorii sud-americanii au, des tul
de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproa pe
perfecți. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând
(aparent, evident!…) că acestea nu au nimic comun cu „jungla
afacerilor”;
c) stilul asiatic este dominat de tradiție și rezervă față de occidentali. Prin
„rezervă” desemnăm, în cazul negociatorilor asiatici, sentiment ele de
suspiciune și chiar de neîncredere în „Vest”.
Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modești și foarte
politicoși. Afișează un sentiment de „acută” inferiorizare, în spatele
căruia se ascund o pregătire și o specializare exemplare. De a semenea,
negociatorii chinezi țin foarte mult la reputație și, ca princi piu,
cuvântul dat se „ține” cu orice preț. Sunt gazde ospitaliere, d ar
manifestă serioase rețineri față de tineri și femei. Atenție!.. . În
demersul lor către reușită, urmăresc să te obosească și, cel ma i des,
reușesc acest lucru… Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură
și tradiție. Ca trăsături fundamentale educaționale exterioriza te în
negocieri, la japonezi putem cons tata: enorma abilitate de a nu
contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se
inferioriza. Negociatorii japonezi apar ca fiind rezervați și f oarte
precauți dar, odată ce ai reușit să le câștigi încrederea, poți conta pe
ei!… Atenție!… Au oroare de unele gesturi de „prietenie” cu m sunt
„bătutul pe umeri” și sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită și impune un climat de ospitalitate desăvârșită, în
care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifest ă ca
fiind o persoană mai puțin ordonată și chiar „încâlcită”. Nu ad mite nici
un fel de compromisuri oficializate și, mai ales în cazul celor de religie
șiită, mita este exclusă!… Atenție la marja de profit! În „cu ltura”
negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la … 300%. De aceea,
apreciază extrem de mult interlocutorii care știu să se tocmeas că (sunt

TEHNICI DE NEGOCIERE 50
adepții zicalei „Dacă nu știi să te tocmești, nu ești bun de ni mic!”…).
De asemenea, negociatorii arabi au o mare prețuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradițiile și cultu ra,
înțelegându-le modul de viață.

3.2. Tehnici de negociere

Specialiștii (în această categorie având, de multe ori, de-a f ace mai degrabă
cu „specialiști”, decât cu veritabili profesioniști) au opinii extrem de eterogene în
ceea ce privește tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare și/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puțin) deonto logice vom recurge
la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiști est e atât de
mare încât, practic, nici nu mai știi ce să crezi: este recoman dabil să abordezi
negocierile de pe poziții „Învingător – Învingător” sau de pe poziții „Învingător –
Învins” ? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor pute a oferi
substanțiale puncte de reflecție în și pentru adoptarea deciziilor în consecință…
Deși enorma majoritate a specialiștilor afirmă că în afaceri nu există decât
învingători , realitatea este cea care demonstrează că este mult mai pruden t să vă…
feriți de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că , practic, finalmente,
ce doresc să obțină aceste persoane de la dumneavoastră, în urm a negocierii? Un
avantaj, fie el și cât de mic, față de situația inițială. În ac este condiții, deși ambele
părți vor fi (cel puțin declarativ) învingătoare , una va fi m ai învingătoare decât
cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu38, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au
ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cump ăra sau
vinde. Atenția negociatorului este concentrată, prioritar asupr a unor
elemente „secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de tra nsport-
aprovizionare, modalitățile de plată etc.), considerându-se înc heiată
negocierea înainte ca aceasta să… înceapă!…
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părți , negociatorii sunt
dispuși să „cedeze”, fiecare, câte puțin din propriul „teritori u”, pentru a
se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părți. În situația în

38 op. cit. , pg. 40

TEHNICI DE NEGOCIERE 51
care negociatorii nu pot ajunge la soluții reciproc avantajoase , se
apelează la mediatori . Aceștia dețin, însă, o poziție confuză, între
arbitraj și negociere, având ca rol identificarea posibilitățil or de
soluționare a diferendelor și aducerea lor la cunoștința părțil or implicate
în negociere;
− tactica folosirii unei terțe părți căreia îi este specifică, spre deosebire de
mediator, respectarea autorității celui apelat de negociatori. În cazul
apelării la terți, aceștia pot avea rol de agenți, de intermedi atori sau de
„arbitri”. În cazul în care „terțul” a decis ceva, hotărârea sa are caracter
definitiv și irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind pr ofund imorală și, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlăt ura, cât mai
rapid, din „luptă”, concurența, astfel încât cumpărătorul să ai bă „teren”
deschis de acțiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedește a
fi eficientă, mai ales că destul de mulți vânzători nu se prea așteaptă la
asemenea „lovituri”. Pentru a minimaliza impactul creat prin fo rmularea
unor oferte false, iată și câteva sugestii: plătiți, în avans, sume mai mari
decât se așteaptă vânzătorul; st abiliți clauze extrem de clare referitoare
la termenele scadente și la consecințele implicate de nerespect area
acestora; aflați maximum de informații despre partenerii de neg ocieri;
manifestați maximă atenție față de ofertele prea generoase! „Ca dourile”
sunt excluse, mai ales că, fapt cunoscut și recunoscut, în afac eri nimic
nu se dă, totul se vinde!…
− tactica de folosire a condițiilor este, practic, o tactică de „închidere”. În
acest caz, oferta negociatorului este acceptată, cu excepția un ui detaliu,
care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate… infl uența. În
situația acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de negociator
este „ dacă ”, pentru a putea induce celorlalți modul de acțiune;
− tactica de folosire a condițiilor-standard constituie un pretext pentru a
putea include, în contract, foarte multe clauze/condiții „acope ritoare”.
De regulă, acestea sunt puțin vizibile, constituind anexe la co ntract,
dovadă a abilității negociatorulu i… În general, condițiile-st andard au
menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită ș i, mai ales
atunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoțional consi derabil
interlocutorului, în sensul… intimidării acestuia. Atenție ma ximă, căci
orice asemenea condiție -standard poate fi negociată!…
− tactica mituirii este apelată și utilizată des, integrându-se foarte
„armonios” uzanțelor cotidie ne… Mituitorii apreciază că orice și, mai
ales, oricine poate fi cumpărat. Despre oamenii cinstiți se afirmă că nu
pot fi cumpărați, ci doar… vânduți!… Rămâne la latitudinea

TEHNICI DE NEGOCIERE 52
dumneavoastră să decideți în ce categorie optați să fiți incluș i de către
negociatori. Și nu numai…
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu
cât este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine și atent pre gătită poate
genera efecte majorante… La nivel principial, această tactică se bazează
pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind ris cantă și foarte
costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de neg ociere, este
recomandabil să se includă, în clauzele contractuale, potențial e
penalizări substanțiale, cu rol demotivant, în cazul nerespectă rii
obligațiilor asumate și/sau convenite în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariția riscul compromiterii totale a
credibilității celuilalt negociator. Drept consecință, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situații în care dețineți o poziție dominantă,
comparativ cu ceilalți interlocutori;
− tactica folosirii coerciției presupune adoptarea unor măsuri deosebite,
cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (ofici al numiți
„parteneri”) nu se supun… Atenție maximă însă, deoarece coerc iția
poate genera cel puțin două categorii de efecte: fie foarte bun e, fie
foarte defavorabile. „Cale de mijloc” nu există, mai ales dacă ați optat
pentru recurgerea la coerciție…
− tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii și celei a
folosirii coerciției, ca fiind o tactică imorală. Accentul cade p e
capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situația o impli că) și, de
asemenea, pe abilitatea și profesionalismul de a „juca teatru”. Mare
atenție, însă, la delimitarea între legal ș i ilegal în demersurile inițiate
prin intermediul acestei tactici!…
− tactica folosirii șantajului reprezintă influențarea comportamentului
unei persoane prin amenințarea că vor fi dezvăluite, mai mult s au mai
puțin public, unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va avea
de suferit. Se încadrează în aceleași „norme” de imoralitate ca și tactica
mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv șicanarea și, prin aceasta, deranjarea
vădită, chiar cu caracter de cons tanță, a interlocutorului/part enerului de
negocieri. Modalitățile de realizare apelate sunt dintre cele m ai variate:
tachinare, conversații absurde, cazare și/sau chiar hrană inade cvată,
neatenție deliberată la ceea ce spune interlocutorul, amenințăr i. Aceleași
probleme pot apărea și în cazul „atacului personal” asupra part enerului
de negociere. Experiența a demonstrat că, de regulă, indivizii „atacatori”

TEHNICI DE NEGOCIERE 53
nu inspiră încredere și, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi
excluși din competiție;
− tactica prieteniei și ospitalității este foarte des utilizată în cadrul
relațiilor de negociere, mai ales în situațiile în care inițiat orul are o
poziție inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fa pt
constatat, promovarea și dezvo ltarea relațiilor interpersonale se poate
dovedi o excelentă premisă a reușitei, după cum nu mai puțin ad evărat
este și faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai al es în cazul
interpretării eronate a „rolului” prieteniei și ospitalității ( sunt, încă,
multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă masca tă de
mituire!…);
− tactica folosirii conflictulu i de interese și de drepturi constituie o altă
modalitate cel puțin „abilă” de a domina interlocutorul din neg ocieri.
Mai ales în situațiile (majoritare, cel puțin în România) în ca re mult
prea mulți negociatori (și nu numai ei) cred și chiar trăiesc c u (cel puțin)
convingerea că au, prioritar, drepturi și nu obligații! În cont extul acestei
tactici, una dintre parți va apela la generarea unui conflict d e interese și/
sau chiar a unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu ” cu cel
al șantajului;
− tactica utilizării balanței cognitive se bazează pe principiul matematic
conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreap tă (B)
care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), at unci A este,
și ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil prove rbul „ Cine
se-aseamănă, se-adună! ”… Aveți, așadar, mare grijă la „primul venit” și
manifestați maximă prudență la ofertele înșelătoare făcute de a cesta!…
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a îl… înșela. În acest context, subli niem faptul că
mai există, încă, negociatori care „uită” (evident, deliberat) o serie de
aspecte semnificative ale potențialei viitoare relații partener iale, care
„greșesc” la calcule și/sau care schimbă sensul celor discutate (evident,
în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă,
cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ș tie (chiar și
ce nu știe!…) și divulgă motivația unui asemenea raționament. Deși,
aparent, are numai de câștigat, un asemenea negociator nu este deloc
conștient riscurilor la care expune… Pentru că, deja, oamenii s-au cam…
săturat de confesiuni (și/sau nu mai cred în ele).

TEHNICI DE NEGOCIERE 54
Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de ve dere exprimat
de Gh. Mecu, decizia vă aparține, ca de altfel și în cazul celo r prezentate în
continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop și Sheila Udall39, printre tehnicile generatoare
de succes în negocieri, pot fi utilizate:
– apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste și dreptate ;
– tăcerea, necomunicarea ;
– amenințările ;
– explicațiile ;
– rugămințile ;
– criticile ;
– întrebările conducătoare („orientative” –n.a.);
– scuzele ;
– reflexiile ;
– amânările ;
– umorul ;
– propunerile .
În lucrarea „ Cum să negociem ” , T i m H i n d l e40 propune, ca „trucuri”
(numite de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile:
– formularea de amenințări ;
– proliferarea de insulte ;
– „mersul la cacealma” ;
– folosirea intimidării ;
– conducerea prin dezbinare ;
– folosirea întrebărilor dirijate ;
– recurgerea la apeluri emoționale ;
– testarea limitelor .

39 op. cit., pg. 52 – 54, 59
40 op. cit., pg. 36 – 37

TEHNICI DE NEGOCIERE 55
După Roger Fisher, William Ury și Bruce Patton41, „… trucurile de succes
într-o negociere sunt:
– înșelătoria intenționată având, ca principale componente, următoarele:
– datele false; – autoritatea ambiguă;
– intențiile dubioase;
– dezvăluirile parțiale;
– războiul psihologic , care poate include:
– situațiile stresante ;
– atacurile la persoană ;
– jocul de-a „cel bun și cel rău” ;
– amenințările ;
– tacticile de presiune asupra pozițiilor între care, mai importante sunt:
– refuzul de a negocia ;
– pretențiile exagerate ;
– pretențiile în creștere ;
– tacticile de blocare ;
– partenerul inflexibil ;
– amânarea calculată ;
– acceptați sau nu ?!;
– nu vă lăsați păcăliți!… ”
În opinia profesorului Ștefan Prutianu
42, printre tehnicile de negociere se
înscriu și următoarele:
– tehnica feliei de salam ;
– tehnica trântitului-ușii-în-nas ;
– tehnica piciorului-în-prag ;
– tehnica pumnului-în-piept ;

41 Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 – 140
42 Prutianu Șt., Comunicare și negoc iere în afaceri, Editura Poli rom, Iași, 1998, p. 21 -39

TEHNICI DE NEGOCIERE 56
– tehnica cotului -în-barbă ;
– tehnica stresării și tracasării .
Dincolo de hilarul și bizarul unor asemenea denumiri, trist est e nu atât
faptul că tinerii sunt învățați așa ceva, cât mai ales cel că p ractica ne demonstrează
cât de reale sunt asemenea practici…
În lucrarea sa „La Négociation” , Patrick Audebert-Lasrochas43 afirmă că,
în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de t actici, după cum
urmează:
a) tactici de amenințare care, în esență, se rezumă la:
– „punerea în gardă” ;
– impresionarea ;
– intimidarea ;
– tactica pașilor mărunți ;
– etc.
b) tactici de destabilizare , care constau, spre exemplu, în:
– simularea indiferenței față de tema abordată (și, implicit, f ață
de interlocutor) ;
– desconsiderarea interlocutorului ;
– aparența neîncrederii în spusele interlocutorului ;
– „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita,
concomitent, intervenția mai multor interlocutori; intervenția, în
discuție, a unei terțe persoane; referirea la punctele de veder e
ale unei persoane absente de la discuții; etc.);
– autoritatea nereală (a crea celor prezenți impresia că suntem
investiți cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde,
nici pe departe, realității…);
– „eu vreau, dar alții nu!” (a lăsa senzația că avem cele mai bune
intenții, dar alți factori de decizie nu ne permit să acționăm așa
cum am dori);
– atitudinea de dominare a interlocutorului ;
– atitudinea de culpabilizare a interlocutorului ;

43 Audebert-Lasrochas P., La Negocia tion, Editions d’Organisation , 1999, pg. 267 – 292

TEHNICI DE NEGOCIERE 57
– presiuni exercitate asupra interlocutorilor ;
– aplicarea principiului „Divide et impera!” ;
– „trădarea unui aliat” ;
– convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeași oră, dar
primirea acestora pe rând ;
– formularea de exigențe din ce în ce mai mari ;
– înlocuirea persoanei care negociază ;
– etc .
c) tactici de manipulare a interlocutorilor :
– „omul Bun și Omul Rău” ;
– „Diversionistul” ;
– „Dușul Scoțian” ;
– „Jocul Dublu” ;
– ostilitatea față de interlocutor ;
– tactica schimbărilor rapide ;
– tactica efectului-surpriză ;
– etc .
d) tactici conflictuale care, în esență, se pot referi la:
– provocare (generarea unei polemici, a unor adevărate „procese
de intenție” etc.);
– culpabilizare (formularea unor acuze față de interlocutor, pentru
a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);
– atacuri la persoană (spre exemplu, formularea unor comentarii
– evident, prioritar negative – referitoare la ținuta vestiment ară
sau la cea nonverbală a interlocutorului);
– simularea retragerii din negociere ;
– „surprize” (spre exemplu, a nu ține cont de ceea ce s-a discutat
în precedente ocazii, a-ți pune interlocutorii în fața faptului
împlinit și /sau a nu ține cont de opinia lor etc.);
– „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”,
la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza,
sistematic, orice propunere formulată de interlocutori);

TEHNICI DE NEGOCIERE 58
– etc.
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
– „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagii
cu caracter informal, pentru a încuraja cunoașterea
interlocutorilor);
– „pasul înapoi” (recunoașterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii);
– dezvăluirea tuturor intențiilor (marea majoritate a
interlocutorilor se așteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poa te
chiar la un adevărat război psihologic. Odată expuse interlocutorilor chiar și (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în șansele de a reuși va fi va fi substanți al
majorată);
– aplicarea principiului dominoului (practic, obținerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discu ții, prin solicitarea opiniei aces tora);
– etc.
f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unor
aprecieri de genul:
– „aș dori tare mult, dar îmi este imposibil!” – „ce îmi place în ideile expus e de dumneavoastră este că…”
– „dar dacă vom face…, ce avantaje vom putea avea?”
– „dacă voi cumpăra X bucăți din produsul pe care ni-l oferiți,
care va fi prețul acestora?”
– „bine, hai, fie așa cum vreți dumneavoastră!”…
– etc.
g) tacticile de argumentare , care fac apel la:
– „dezamorsarea” unei situații (potențial) tensionate create cu
prilejul discuțiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr et c.;
– sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe
avantaje rezultate din potențiala cooperare cu noi ;
– globalizarea tactică (spre exemplu, condiționarea înregistrării
unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea și

TEHNICI DE NEGOCIERE 59
aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de veder e
supuse dezbaterii);
– tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situația de a
suporta consecințele extreme ale poziției adoptate de el; pract ic,
în a-l determina să suporte consecințele propriei logici, neavâ nd
nici o „portiță” de scăpare…);
– etc.
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
– concluzionarea directă, fără „ocolișuri” ;
– obținerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu,
„Da sau Nu?” ;
– „hai să găsim mijlocul” (spre exemplu, adoptarea unei poziții de
genul „mediei”: „ Ați propus prețul de 2 milioane de lei, eu vă
ofer 1,6 milioane de lei, haideți să batem palma pe 1,8 milioan e
de lei!” );
– „acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii
directoare generale ale potențialei viitoare colaborări);
– etc.
i) tacticile de timp , care fac apel la:
– stabilirea unor termene ;
– uzura psihică a interlocutor ului, amplificată de trecerea
timpului ;
– temporizare ;
– strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a
deciziei);
– sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată ( p e n t r u a c â ș t i g a
timp);
– acordarea „ultimei șanse” ;
– etc.
j) tacticile de preț cum sunt, spre exemplu:
– reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaj e
care vor fi obținute în urma cooperării ;
– adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor ;

TEHNICI DE NEGOCIERE 60
– demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preț” ;
– compararea cu prețurile/tarife le unor produse/servicii simila re;
– insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce
avantaje importante sub asp ectul costurilor implicate ;
– vânzarea funcțiilor și nu a produsului în sine (spre exemplu,
vând un spot publicitar și nu produsul căruia îi fac reclamă);
– etc.
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici și/sau strategii vă aparține.

3.3. Test de verificare a cunoștințelor

1. Negociatorul autoritar se „afișează” ca fiind tipul de om profund pasionat și
„absorbit” de activitatea desf ășurată. Acest fapt îl determină să fie:
a) bun organizator; b) inflexibil; c) autoritar; d) amabil; e) indiferent.
2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără și:
a) un tip sentimental care încearcă și, de cele mai multe ori, reușește să
fie realist;
b) o puternică și ardentă dorință de a se face util; c) un tip preocupat de clarificarea divergențelor apărute în c adrul
negocierilor;
d) găsirea soluțiilor conciliante la problemele supuse discuți ei în cadrul
negocierilor;
e) un tip autoritar pentru a se face remarcat.
3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără și:
a) dorește să fie convingător, acceptând uneori postura de „în vins”;

TEHNICI DE NEGOCIERE 61
b) stil flegmatic;
c) abilitate în tolerarea ambiguității și a conflictelor; d) capacitate de organizare;
e) stil autoritar.
4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:
a) un vizionar și un excelent organizator; b) aparent, este o persoană mai puțin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor;
c) o persoană creativă, propunâ nd, în marea majoritate a situa țiilor, soluții
concrete, eficiente;
d) plin de sine; e) circumspect.
5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliștii roșii sunt caracterizați de:
a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai și numai î n favoarea
lor;
b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip
învingător-învi ngător ;
c) ținuta vestimentară specifică (care include, în mod obligat oriu un
accesoriu de culoare roșie);
d) imaginea de marcă a organizației pe care o reprezintă;
e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al ech ipei de
negociatori.
6. Ca stiluri de negociere , practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt:
a) colaborare;
b) compromis; c) conciliere; d) autoritate; e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură și tradiție. Ca trăsături
fundamentale educaționale exteriorizate în negocieri, la japone zi putem
constata:

TEHNICI DE NEGOCIERE 62
a) enorma abilitate de a nu contrazice;
b) răbdarea, calmul, amabilitatea; c) capacitatea de a se inferioriza;
d) rezervați și foarte precauți;
e) odată ce ai reușit să le câștigi încrederea, poți conta pe ei.
8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără și:
a) „decompresia”, respectiv
organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter
informal, pentru a încuraja cunoașterea interlocutorilor ;
b) „pasul înapoi”, respectiv recunoașterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii;
c) dezvăluirea tuturor intențiilor. Odată expuse interlocutorilor
chiar și (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora î n
șansele de a reuși va fi va fi substanțial majorată;
d) aplicarea principiului dominoului, practic, obținerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuții, prin solicitarea opiniei aces tora;
e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni
în echipa adversă.
9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare , se numără și următoarea:
a) „dezamorsarea” unei situații (potențial) tensionate create cu prilejul
discuțiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor deza vantaje rezultate
din potențiala cooperare;
c) condiționarea înregistrării unui rezultat favorabil al nego cierilor încă
de la începutul discuțiilor;
d) tactica „ feng shui ”;
e) tactica „ Qi-Kong ”
10. Printre cele mai uzitate tactici de preț se numără:
a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avanta je care vor fi
obținute în urma cooperării;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preț”;

TEHNICI DE NEGOCIERE 63
d) compararea cu prețurile/tari fele unor produse/servicii simil are;
e) vânzarea funcțiilor și nu a produsului în sine.
11. Stilul nord-american implică foarte puțin formalism, subiectele supuse
discuției fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menaj amente..
a) adevărat; b) fals;
12. Stilul asiatic este dominat de tradiție și rezervă față de occidentali.
a) adevărat;
b) fals;
13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenția mai
multor interlocutori; terțe persoane, precum și referirea la pu nctele de vedere
ale unei persoane absente de la discuții.
a) adevărat;
b) fals;
14. Autoritatea nereală , respectiv crearea celor prezenți a impresiei că suntem
investiți cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, în totalitate, realității.
a) adevărat; b) fals;
15. În opinia stiliștilor roșii, poziția „Învingător – Învingător” impune ca ambele
părți să câștige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă.. .
a) adevărat; b) fals;
16. Tacticile de amenințare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea;
intimidarea; tactica pașilor mărunți; etc.
a) adevărat;
b) fals;
17. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situația de a
suporta consecințele extreme ale poziției adoptate de el, pract ic, în a-l determina
să suporte consecințele propriei logici, neavând nici o „portiț ă” de scăpare.
a) adevărat;
b)
fals;

TEHNICI DE NEGOCIERE 64
18. Tacticile de preț includ și reformularea tuturor avantajel or care vor fi obținute în
urma cooperării.
a) adevărat;
b) fals;
19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorulu i, amplificată de
trecerea timpului.
a) adevărat; b) fals;
20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doa r marile linii directoare
generale ale potențialei viitoare colaborări.
a) adevărat; b) fals.

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – a, b, c, d; 2 – a, b, c, d; 3 – b, c; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c,
d, e; 8 – a, b, c , d; 9 –a; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 –
a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.

TEHNICI DE NEGOCIERE 65
4.1. Considerații privind programarea neurolingvistică
4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea
neurolingvistică
4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul 4.4. Stabilirea scopului și/sau a obiectivelor 4.5. Utilizarea propriului potențial în relațiile interpersonal e
4.6. Aplicații profesionale ale programării neurolingvistice
4.6.1. Gestionarea conflictelor 4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu 4.6.3. Conducerea ședințelor sau a reuniunilor
4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reușitei aplicării programă rii
neurolingvistice
4.8. Test de verificare a cunoștințelor

CAPITOLUL IV

APLICAȚII ALE PROGRAMĂRII
NEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERI

TEHNICI DE NEGOCIERE 66

Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” și unii negociatori se bazează pe
fler și pe ceea ce au învățat și/sau au fost învățați să facă, ne permitem să apreciem
că multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei și aplicabile în
afaceri, cu scopul de a ne crea ideea (și nu numai) a necesităț ii unui parteneriat
relațional de tip câștigător – câștigător sunt indispensabile oricărui viitor și/sau
actual profesionist.
În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai efici ente mijloace
cu care specialiștii operează în relațiile interpersonale se în scriu și analiza
bioenergetică, programarea neurolingvistică și analiza tranzacț ională.
Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice , puteți
apela, zilnic, (și) prin intermediul a numeroase mijloace media , ne propunem
prezentarea, în continuare, a unor noțiuni teoretice și practic e fundamentale,
aferente celorlalte două domenii, mai puțin abordate, până în p rezent, în țara
noastră, și anume: programarea neurolingvistică și analiza tran zacțională …

4.1. Considerații privind aplicarea programării neurolingvistic e

În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetători
americani, respectiv informaticianul Richard Bandler și psiholi ngvistul John
Grinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau
“excelența în relațiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL ).
Pentru Bandler și Grinder excelența era sinonimă cu eficacita tea, demersul
lor fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relațiile i nterpersonale, a
răspunsurilor la întrebarea “cum?” și, mai puțin, la cea “de ce?” , ambele însă în
legătură cu un comportament, o emoție și/sau o strategie.
În acest context, Bandler si Grinder au definit P N L ca fiind un ansamblu de
mijloace de studiere a comunicării interpersonale și a structur ii experienței subiective
a acesteia.
Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de
a putea “produce” și “transpune”, în practică, o extrem de vari ată și complexă
gamă de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi s untem
“programați” sau ne “programăm” să acționăm ca un veritabil “ca lculator” în ceea
ce privește “organizarea interioară”. Astfel, avem posibilitate a ca, apelând același
“program”, să reproducem același comportament, același proces d e gândire și/sau
aceleași senzații, precum și să învățăm să ne limităm și/sau să ne dezvoltăm
propriile acțiuni în demersul nos tru către reușită. Practic, a ne “programa” creierul
înseamnă atât a-l învăța să facă și (alt)ceva, cât și a-l “inc ita” să “meargă” în

TEHNICI DE NEGOCIERE 67
direcția dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care o avem s au pe care ne-am
creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.
Termenul “neuro” se referă la percepțiile senzoriale care ne determină
starea interioară ( neurologică , în sens propriu și, respectiv, emoțional-subiectivă , în
sens figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate p ercepe și interpreta
realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să
își creeze “micul său univers”, în care să acționeze cum și cănd vrea . De asemenea,
termenul “neuro” se referă și la modul nostru de a gândi, la co mportamentele
noastre și la stările interne pe care le trăim, în sensul deter minării acestora de către
activitatea cerebrală și de conexiunile neuronilor noștri. În a cest context, este
evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reține (conserva)
ceea ce am învățat, dar și de a își “instala”, la “comandă”, no i “elemente” învățate
(dobândite). În context, cu cât vom ști să nu facem diferența î ntre o experiență
trăită și una imaginară, cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate
resursele necesare depășirii oricărei situații critice (dificil e). Este, o dată în plus,
unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinși că întot deauna, absolut
întotdeauna, mai există o șansă, nimic nefiind “pierdut” sau “i recuperabil” cu
caracter definitiv.
Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal și nonverbal. Astfel, limbajul ne
structurează experiența și reflectă propria noastră manieră de a gândi și de a
percepe evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalit atea, comparativ
cu cea a semenilor noștri.
PNL relevă faptul că, încă de la naștere, fiecare persoană, deci f iecare
dintre noi, recurge la transpunerea în practică a unor comporta mente (“programe”),
în vederea atingerii scopurilor și/sau a obiectivelor propuse, precum și a
soluționării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.
“Hardul” nostru condiționează, în acest mod, orice aspect al c omunicării și
explică cele două postulate ale PNL :
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar și un
refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu ș i prin cuvinte, ci și prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudin ii sau
localizării respirației, al varia ției coloritului epidermei (în deosebi a
celei faciale) etc .
PNL ne permite și ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a imp actului
mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum și
modificarea “flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopu rilor și/sau a
obiectivelor propuse.

TEHNICI DE NEGOCIERE 68
În același timp, P N L se fundamentează pe minimum trei presupoziții,
astfel:
orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezin tă (uzual
apelată diferență dintre teorie și practică );
orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambie ntal;
înțelegem mult mai ușor și mai bine ceea ce ne este, deja, fami liar.
PNL constituie, așadar, un fin și eficace mijloc de comunicare
interpersonală. Și, mai presus de orice, relevăm faptul că reuș ita demersului nostru
comportamental este condiționată de PNL : persoana care cunoaște și transpune în
practică tehnicile PNL știe că propriul comportament îl va influența, decisiv, pe cel
al interlocutorului, mai ales în sensul adaptării acestuia la c ontextul generat și/sau
promovat de ea. Subliniem faptul că P N L propune modele și strategii facil
utilizabile în comunicarea interpersonală și destinate creșteri i eficienței influențării,
de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorulu i. PNL nu vizează un
tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învățămâ ntul, negocierea,
vânzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia , oferind mijloace
structurale de analiză, mijloace care sunt defavorabile interpr etării exagerat
subiective (mergând până la hazard) a comportamentului interloc utorului. Astfel,
oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării și utilizării
PNL , respectiv :
recepția și selectarea informațiilor: observarea ;
aportul de informații: intervenția ;
verificarea rezultatelor obținute și concluzionarea: transpunerea în practică
a tehnicilor PNL .
Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, P N L ne oferă posibilitatea de a
învăța să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalu l de comunicare
dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de a tente și fine analize
a cuvintelor și formulărilor utilizate de acesta, apelând la el emente: vizuale (a
vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kines tezice (a simți, a atinge
etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înț elege, a învăța, a ști
etc.).
În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capab ili să
răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contra r riscând un “dialog
al surzilor” (una dintre cele două părți se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede”
etc.). Iată de ce se apreciază că PNL poate fi :
o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inc onștientul
și/sau subconștientul joacă un rol primordial: acela al unui “c onsilier”
competent, creativ și înțelept;

TEHNICI DE NEGOCIERE 69
o metodologie de schimbare rapidă și “nedureroasă” a comportame ntului
nostru și a celui al interlocutorului;
o metodologie de și pentru comunicare cu noi înșine și cu semenii noștri;
un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa și a
înțelege procesul învățării pe care îl poate desfășura orice pe rsoană
în scopul de a fi mai performantă, mai competitivă.

4.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neuroli ngvistică

Specialiștii44 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienței
umane de comunicare și, totodată, de schimbare” . Aceasta permite, celui care o
stăpânește, să descopere, în tr-o manieră specifică, îndemânarea sa relațională și,
de asemenea, să știe să inițieze procese generatoare de schimbări profunde și
durabile .
Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:
a arăta felul în care atât ac tivitatea internă (procesele menta le), cât și
activitatea externă, care decurge din aceasta (comportamentele) , sunt
îmbinate, ca două “fețe” ale aceleiași “medalii”;
a oferi indicatori externi, comportamentali și lingvistici, car e să permită
înțelegerea, cât mai corectă, a modalității în care oamenii gân desc;
a descoperi și învăța, pornind de la cunoașterea acestor proces e și
comportamente, mijloacele care să permită:
adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;
obținerea acelor informații (verbale și non-verbale) necesare d eclanșării anumitor
acțiuni;
evaluarea indivizilor.
Sistemele VAKOG45, cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de
comunicare predominant al interlocutorului sunt:
sistemul de percepție – când atenția interlocutorului este îndreptată
prioritar spre activitatea ce îl înconjoară, spre percepțiile s ale
exterioare;

44 R.Bandler & J.Grinder – The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996
(remult.) și Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic P rogramming, Real People Press,
1991(remult.)
45 Vizual, A uditiv, K inestezic, O dorific și G ustativ

TEHNICI DE NEGOCIERE 70
sistemul de reprezentare – când atenția este îndreptată spre “interiorul”
persoanei (sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin care
individul dă un anumit sens situației prin care trece;
sistemul conducător – cel pe care individul îl folosește pentru a ajunge la
sistemul de reprezentare.
Analiza cuvintelor și expresiilor utilizate de interlocutor ( capabilă să
reflecte conținutul gândurilor sale), precum și cea a mișcărilo r ochilor acestuia
(care denotă, semnificativ, felul în care acesta gândește) cons tituie primele
demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predomin ant utilizat de
interlocutor.
Prima presupoziție pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat,
că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că
teoria este diferită de practică, dar, în virtutea acestui fapt , nu acționăm în funcție
de ceea ce este în realitate ci, de regulă, în funcție de modul în care fiecare dintre
noi percepem realitatea în anumite momente ale vieții și/sau ev oluției noastre.
Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferit ă de a acționa în
situații circumstanțiale identice. Sau, într-un alt caz, iată d e ce este facil explicabilă
modalitatea complet diferită în care pot (re)acționa două sau m ai multe persoane la
un același context conjunctural, în funcție de așteptările și/s au percepțiile senzoriale
ale fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la întrebarea “De unde știi că era ora
9,00 când te-a sunat prietenul tău?” , pot fi date o multitudine de răspunsuri, de
genul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 9,00” ; “M-am uitat la ceas și am văzut că era
exact ora 9,00” ; etc.
După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte,
tot așa și fiecare percepție a realității poate diferi, pentru fiecare dintre noi, în
funcție de lucruri învățate ș i/sau dobândite și exersate.
Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea ” de
amintiri și, de asemenea, către structurarea experiențelor trăi te de fiecare dintre
noi… Și, drept consecință, suntem sau devenim din ce în ce mai mult conștienți de
realitatea că, progresiv, recurgem la selectarea atentă a tutur or informațiilor care ne
parvin din mediul ambiental, “filtrându-le” prin intermediul pr opriilor noștri
“senzori”, pe baza experiențelor trăite și/sau învățate, pentru a “ v a l i d a ” , a p o i ,
respectivele informații, în funcție de scopul și/sau obiectivel e urmărite într-un
anumit context.
Astfel, toate acțiunile noastre ne conduc spre efectuarea de op țiuni chiar
dacă, aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”. ..
Și, indiferent dacă o recunoaștem sau nu, în momentul în care c omunicăm,
suntem foarte tentați să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcție de modul de

TEHNICI DE NEGOCIERE 71
a fi al interlocutorului și mai puțin în funcție de reguli învățate și/sau (pre)stabilite
de către fiecare dintre noi.
În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este per cepția. Astfel,
nu ne este greu să constatăm că ne aflăm și trăim într-o lume î n care suntem
asaltați, în fiecare zi, progresiv și “fără milă”, de informați i (mesaje) din ce în ce
mai numeroase, mai diversificate și mai complexe. Și, ca o cons ecință directă,
(re)acționăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”, cu
meticulozitate, în funcție de modalitățile în care percepem rea litatea. Iar
“modelele” de acțiune “construite” ne vor ajuta să fim mai faci l adaptabili unor
situații contextual date și, în mod deosebit, ne vor permite co ntinua perfecționare a
stilului și/sau a tehnicilor și modalităților de comunicare int erpersonală.
Iată de ce se poate concluziona că reacțiile noastre la stimuli i proveniți din
mediul ambiental sunt generate și dimensionate în funcție de si stemul predominant
de percepții și de reprezentări senzoriale pe care îl deținem, fiecare dintre noi.
“Mesajele” care urmează a fi observate și analizate prin interm ediul PNL
sunt, drept consecință, poziția corporală, mimica și gesturile , “expresia feței”,
privirea, calitatea vocii și cuvintele utilizate de fiecare per soană în complexul
proces al comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica faci ală a interlocutorului
(inclusiv „etajele” sale – fig.8), precum și temperamentul acestuia pot fi relevate (și) prin
analizarea datelor generale înscr ise în tabelul “autotest” din fig.9.

TEHNICI DE NEGOCIERE 72

Cele 3 etaje ale
mimicii faciale DILATATĂ RETRACTATĂ
CEREBRAL Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat,
nespontan
AFECTIV Atașant, social,
extrovertit Rezervat, solitar,
introvertit
INSTINCTIV Senzual, gurmand,
materialist, combativ Orientat către a fi și
nu către a avea

TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE COMPORTAMENTUL
NOSTRU
SANGUIN față rotundă spre oval
predominanța planului
median
fața largă gura și nasul ascuțite dinamism
sociabilitate
extravertită
optimism iritabilitate calm, răbdător,
comprehensiv, cordial
a vorbi deschis, atrăgând
simpatia argumente emoționale
COLERIC față aproape pătrată,
retractată
ten, în general, mat în general, trăsăturile
feței sunt lungi și denotă
impasibilitate, chiar răutate energie “rece”
intransigență
autoritară, dominatoare simț practic
ființă foarte echilibrată logic, precis, calm,
răbdător
a vorbi pe baze fundamentale, justificate
logic
argumente precise, chiar exacte
NERVOS predominanța planului
superior al capului,
bărbie ascuțită
tipul intelectualului mobilitate
nervozitate permanentă
introvertită
fragilitate subiectivă imaginație calm, comprehensiv, vesel
a-i stârni curiozitatea și
imaginația
argumente originale (este un cerebral!)
LIMFATIC predominanța planului
inferior al capului, bărbie
puternică
în general, este scund, “îndesat”, chiar greu pasivitate latentă
reacții lente
indecizie
conservatorism concret, simplu, practic,
calm
a-i vorbi pe placul său,
pentru a-l reconforta a-i face o argumentație
simplă, asigurătoare (este
un instinctiv!)

Dar, înainte de a prezenta, succi nt, cele cinci canale senzoria le prioritar
apelate în PNL , dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un
sistem senzorial dominant, est e recomandabil să fim adaptabili și să ne servim și de
altele, în funcție de contextul dat.
Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant canalul vizual d e
comunicare, nimeni și nimic nu ne împiedică să “funcționăm”, pr eponderent, ca
“auditivi” sau “kinestezici”, în funcție de context. Fig. 8: Interpretarea morfopsih ologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale
Fig. 2: Reacțiile noastre compor tamentale în funcție de tipolog ia morfo-psihologică a interlocutorului

TEHNICI DE NEGOCIERE 73
În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum rec unoaștem
și/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunic are apelat de
interlocutor? Răspunsul constă î n relevarea “predicatelor” (a v erbelor și/sau a
expresiilor) preferențial apelate și utilizate de fiecare perso ană, în funcție de
propriul canal senzorial privilegiat de comunicare ( fig.3).

Fig. 3: "Predicate" utilizate în PNL

4.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi știe, deja, cum să observ e. În acest
context, acuitatea noastră senzo rială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa și
vom fi din ce în ce mai atenți la detalii. Pentru că, deși puți ni recunosc,
întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Și, de l a “semnele” percepute
de la interlocutorii noștri, până la obiceiurile acestora privi nd apelarea unui canal
preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas ”… Acest “singur PREDICATVERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a întrevedea; viziune ; punct de vedere; imagine; cl ar ;
a clarifica; a privi; a apărea ; apariție; orizont; luminos;
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ți
face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont" ; la
o primă vedere; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;
sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;
muzical; a dialoga; oral; etc.
EXPRESII: a fi în "rezonanță" cu … ; a -ți "pica fisa"; a pune
accentul pe … ; a-ți suna fals; a- ți respecta cuvântul; asta îm i
spune ceva … ; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simți; a resimți;
senzație; insensibil; a contacta; a ține; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; șoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent ; etc.
EXPRESII: a păstra contactul; a pune deg etul pe … ; a "realiza" o
situație; a fi cu capul pe umer ii tăi; a rămâne fermi; a exerci ta
presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.
a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a
planifica; a ști; a sfătui; a înv ăța; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a acționa; a analiza; etc.VIZUALE
AUDITIVE
KINESTEZICE
NEUTRE (NESPECIFICE)

TEHNICI DE NEGOCIERE 74
pas” este numit, în PNL , “raport” și el este rezultanta directă a procesului de
stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care
conversează. Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că re spectivele
persoane au atitudini similare, mai precis, pozițiile lor, mimi ca și gesturile sunt în
armonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea auzi conver sația, este foarte
probabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane (t onul, volumul,
ritmul, intonația, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fen omenul este cu atât mai
remarcabil, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele do uă persoane ar “ghida-
o” pe cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influențează pe p rima etc. Dacă una
dintre persoane schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea
ce în P N L întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în ve derea
stabilirii unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversației, “raportul “ este a bsolut necesar,
altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altf el spus, fără stabilirea
unui “raport” eficace sau în absența acestuia, comunicarea inte rpersonală nu are
loc.
De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interloc utorul, trebuie
să păstrăm acea “zonă” (distanță) care să ne asigure propria si guranță (de regulă,
aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braț). De câte or i nu ne-am simțit, pur
și simplu, “agresați” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorința
excesivă de a ne convinge “cu orice preț”. În asemenea situații , efectul obținut va fi
exact contrar celui dorit, riscând chiar “îndepărtarea” interlo cutorului și
manifestarea dorinței acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dac ă nu chiar “cu orice
preț”… de noi.
Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interloc utori este
redată în fig.4. Din conținutul acesteia rezultă, finalmente, însuși scopul adap tării
propriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea ” elementelor
componente ale comportamentului nostru verbal și a celui nonver bal la
“dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate a sigura o
substanțială creștere a eficienței raporturilor interpersonale, precum și atingerea
scopurilor și/sau a obiectivelor vizate. Așadar, și în acest ca z, P N L ne asigură o
mai facilă înțelegere a ceea ce ne este familiar, astfel încât să fim capabili,
finalmente, să îl “seducem” pe interlocutor și să îi creăm dori nța (nedisimulată) de
a ne revedea cât mai curând…

TEHNICI DE NEGOCIERE 75

COMUNICAREA EFICIENTĂ
ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI
(mimetism și sincronizare)
reflex direct al unei
poziții aproape
identice
reflex direct al unor
gesturi aproape
identice
sincronizarea
ritmurilor
respirației
sincronizarea
tonului, a ritmului
și a volumului vocii
adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorială
(a "traduce")
"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL
ȘI A CELUI NONVERBAL
Fig. 4: Stabilirea “raportului” eficace în PNL

TEHNICI DE NEGOCIERE 76

4.4. Stabilirea scopului și/sau a obiectivelor

Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge
la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaștem, foarte bine , propriile scopuri și/sau
obiective. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de
(aparent) banal și uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi,
în orice moment al acțiunilor în treprinse, este să ne cunoaștem și să ne urmărim,
consecvent, obiectivul și/sau scopul propus(e)! …
Este mai mult decât evident că persoanele care reușesc în ceea ce
întreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să își defineas că, foarte precis,
scopul și obiectivele. Cu cât vom reuși să definim mai bine și mai clar ceea ce vrem
să obținem, cu atât ne vom putea oferi, cu mai multă generozita te, mijloacele pentru a
avea succes în demersul nostru către reușită. În acest context, P N L n e a r a t ă c ă ,
pentru a defini cât mai bine un obiectiv, trebuie să fim capabi li să construim,
aferent acestuia, o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate.
Mai precis, imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară, conc retă și
pozitivă . Spre exemplu, dacă ne propunem ca obiectiv libertatea , va fi necesar să
ne furnizăm răspunsurile aferente semnificației concrete a term enului “libertate”:
avem libertatea de a face ce vrem? ; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem,
timpul? ; avem libertatea de a ne alege prietenii? ; avem libertatea de a spune chiar
tot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări? ; etc.
În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obi ectivelor”,
PNL apelează la șapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea c e dorim să
facem (sau de la fapte și/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendința
generală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaștem, prioritar, cum ș i ,
într-o etapă ulterioară, de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obie ctiv în termeni de
proces, și nu de raționalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecționate în
funcție de eficacitatea lor, avându-se prioritar în vedere frec vența apelării
(utilizării) lor de către specialiștii în comunicare. Insistăm asupra faptului că
întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ, în ac est sens propunându-vă
nu utilizarea lor “copiată”, ci adaptarea acestora în funcție d e contextul dat și/sau
creat. Ele trebuie, deci, bine memorizate și sunt destinate să ne clarifice, prin
intermediul răspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de acțiune:
1. Ce doriți?
2. După ce v-ați dat seama că a ți obținut ceea ce doreați?
3. Cum va ști, o terță persoană, c ă ați obținut ceea ce doreați?
4. Ce se va întâmpla acum, după ce ați obținut ceea ce doreați?
5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obțineți ceea ce doriți?
6. Când doriți să obține ți rezultatul dorit?
7. Ce ați putea pierde obținând ceea ce doriți?

TEHNICI DE NEGOCIERE 77
Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare și/sau
utilizare, respectiv, să le formulăm atât propriei noastre pers oane, sub forma unui
dialog interior, cât și interlocutorului, într-o formă adecvată , astfel încât să
excludem riscul oricărei neînțelegeri.
Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcție de modul în care știm
să apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:
nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context,
faptul că negarea este o creație abstractă și, dacă dorim să ar ătăm că
ceva este interzis, va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce
vrem;
să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ce ea ce este
echivalent cu a fi, întotdeauna, direcți și simp li, ca o condiț ie obligatorie
pentru a reuși;
preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreți. Astfel, cu cât vom fi
mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât v om
diminua posibilitățile de ambiguitate care sunt, în general, su rse de
“probleme” și/ sau de conflicte. Spre exemplu, punând întrebare a “Cum
veți ști că v-ați atins obiectivul?” , vrem (așteptăm) să obținem
răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care
interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că și-a atins, real mente,
obiectivul vizat. În situația în care vom întâlni, în conținutu l
răspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi și/ sau imp osibil de
utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificației lor, e ste
recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în co ntinuare:
(răspuns : Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidității și a
emotivității! ) – Mai precis, cum acționează timiditatea și emotivitatea
astfel încât să vă împiedice să vă atingeți obiectivele vizate? ; (răspuns :
Doresc să îmi asum responsabilități în munca mea! ) – Ce înseamnă,
pentru dumneavoastră, să vă a sumați responsabilități? Puteți fi m a i
concret? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptului
că, frecvent, unii tinerii absolv enți de facultate (și, în gene ral, tinerii)
apelează la aceste tipuri de “scu ze” sau “declarații fulminante ”, sperând
că vor obține anumite facilități. Dar, așa cum experiența o ara tă,
“întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”, rapid, or ice “umbră”
de îndoială asupra viitoarelor direcții de acțiune.
În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilo r asupra
importanței cunoașterii detaliate a propriilor scopuri și/sau o biective, Grinder și
Bandler s-au bazat pe experiența și rezultatele activității lin gvistului american Noam
Chomsky, insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate p entru

TEHNICI DE NEGOCIERE 78
(auto)modelarea comportamentul ui, în funcție de răspunsurile pr imite la întrebările
puse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni, generalizări și distorsiuni.
Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienței” capabil să
ne permită ignorarea anumitor informații, în detrimentul altora . Altfel spus, este
vorba despre principiul alegerii selective a informațiilor, pri ncipiu pe care îl
aplicăm, în și cu grade diferite de voință, cunoștință și conștiință, în majorit atea
exprimărilor formulate interlocutorilor noștri. În general, exi stă următoarele trei
categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului și/sau a obiectivului
vizat:
omisiunile simple aferente verbelor . Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite,
deoarece verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puțin prec ise. Spre
exemplu, când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins!…” ,
încercăm să dăm “frâu” liber imaginației noastre, pentru că nu știm, nici măcar
cu aproximație, cum a fost surprinsă respectiva persoană. În ac est caz, în
contra-replică, este oportun și recomandabil să îi punem o într ebare de genul
“Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să fiți surprins de o anumită veste?”
sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste?” … Cu siguranță că
răspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne
ofere importante și utile elemente de reflecție. Sau, pentru a apela și la alte
exemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna” ) – De ce, în mod
particular? ; (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios!” ) – M a i
exact, cum îl vei pregăti? ; etc.;
omisiunile simple prin comparație . În cazul acestora pornim de la faptul, de altfel
evident, că orice comparație presupune și implică existența a d oi termeni. În
situație contrară, comparațiile nu își mai au nici sensul și ni ci locul, fiind
necesară, din partea noastră, “r eaducerea” interlocutorului la subiectul supus
comparației. Spre exemplu, la afirmația “Am plătit mai scump detergentul pe
care l-am cumpărat săptămâna trecută” , întrebarea adecvată este cea de genul
“Mai scump, comparativ cu ce?” ; sau, la atât de “generoasa” întrebare “Vrei
să fii miliardar?” , întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui?”… În
general, acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit î ncât, nu de puține
ori, trece neobservat la o primă “audiție”, deoarece avem tendi nța (evident,
subiectivă) de a accepta unele mesaje așa cum ne sunt “livrate ”, fără a le
“bloca”. Esențial este, însă, să le “contestăm” cât mai repede, pentru a nu lăsa
loc nici unei ambiguități, prin întrebări solicitatoare de lămu riri suplimentare;
omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate ). Și acest
tip de omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit și este generat, aproape în
exclusivitate, de utilizarea, “di n abundență”, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, a
putea, a fi necesar să… (în cazul operatorilor modali de necesitate ); dacă ne
referim la operatorii modali de posibilitate , exemplele cel mai frecvent

TEHNICI DE NEGOCIERE 79
întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!; Nu pot!; Nu suntem capabili să ne
depășim condiția de balcanici! ; etc. Așadar, aceste verbe și/sau exprimări
introduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate, neoferind, însă,
nici un element sau indicație capabil(ă) să lămurească situația de fapt. Spre
exemplu, într-o propoziție de genul: “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre
colegii mei” ni se indică, clar, o imposibilitate, dar nu ni se oferă, în sc himb,
nici o indicație capabilă să ne sugereze motivele generatoare a le unei astfel de
situații. Întrebând, simplu, “De ce?” , este evident că vom putea obține lămuriri
suplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintre
colegii mei, deoarece nu am încredere în ei” ). Pentru a putea soluționa o
eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate î n mod special,
pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este, de ja, pregătit…), este
recomandabil să “suplimentăm” întrebarea inițială cu una de gen ul “În ce sens
nu ai încredere în ei?” . Evident, întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidă
dar, în același timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o ma re eficacitate
pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de î ntrebare oportun
a fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea” de ge nul “Nu pot
discuta , serios, cu nici unul dintre colegii mei” , putem replica astfel : “Ce te
împiedică să o faci?” . Asemenea întrebări au, nu arareori, “darul” de a “bloca”
interlocutorul și/sau de a îl (re)aduce la o poziție mai realis tă (sau mai
explicită) referitor la propr iile opinii și/sau formulări.
Generalizările , în contextul PNL , înseamnă a face o constantă dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experiență”. La
nivelul limbajului apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea
anumitor cuvinte și/sau expresii, de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor
mei” ; “Se întâmplă, din ce în ce mai des, să…” ; “Nu am fost lăsat să vorbesc” ;
etc. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generaliză ri urmează “contextul
general” precizat anterior; spre exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat să
vorbesc” , o întrebare de genul “Mai precis, cine nu v-a lăsat să vorbiți?” poate
lămuri multe lucruri. Astfel, în funcție de scopul urmărit, put em apela o atitudine
de necontestare, la una de a nu căuta să aflăm elemente suplime ntare etc. Dacă,
însă, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a aprofunda sit uația, va fi necesar
să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiți?”… “Ce l-a
determinat pe X să nu vă lase să vorbiți?”… “Practic, ce vroi ați să spuneți?” … etc.
În alte situații, la generalizarea inițială se mai adaugă, trep tat, câte “ceva”,
ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu mă înțelege!”.
Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înțeleg bine,
în nici un moment al existențe i dumneavoastră nu s-a găsit cine va să vă
înțeleagă!?…” . Deși, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai
“fericită”, generalizarea inițială se transformă într-una caric aturizată… Și, în mod
normal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact așa; vreau să spun
că, acum, am impresia că nimeni nu mă poate înțelege”. Iată, deci, cum,

TEHNICI DE NEGOCIERE 80
concentrându-ne asupra unei generalizări și, îndeosebi, asupra cuvintelor și/sau a
expresiilor utilizate, putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării)
impusă interlocutorului, să îi “determinăm” acestuia dorința (s au chiar necesitatea)
de a trece de la arbitrar și de la impersonal, la fapte, lucrur i și/sau persoane precise.
Concluzionând, subliniem că, așa cum practica o dovedește, este recomandabil să
apelăm cât mai puțin la generalizări, în favoarea “personalizăr ilor”, cu excepția
cazurilor în care intențiile noast re sunt orientate spre alte s copuri…
Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul
nostru către (auto)modelarea comportamentului, în funcție de ră spunsurile primite
de la interlocutor. Ele sunt capabile să efectueze “substituții ” de date în experiența
pe care o posedăm, după cum pot fi generatoare de creativitate și de inventivitate.
Dar, în același timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapur i, mai ales în situațiile
în care iau forma unor presupoziții, a unor relații cauzale pen tru efecte arbitrare,
precum și a unor interpretări și/sau a unor anticipări hazardan te. Cel mai uzual
întâlnite distorsiuni sunt următoarele:
“nominalizările” , respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă
un proces într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a i u b i este
transformat în dragoste ). În marea majoritate a cazurilor,
“nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte ( dragoste , libertate ,
decizie , bunăstare , creativitate , imaginație , bogăție , sărăcie , speranță
etc.), de unde derivă și faptul că semnificația lor poate fi di ferită de la
un utilizator la altul. În acest context, apelarea la întrebări capabile să
lămurească, într-o manieră cât mai clară, ambii interlocutori, se poate
dovedi a fi de maximă eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreau
să obțin o ameliorare a condițiilor de lucru” , întrebarea “Cum le-ați
vedea, dumneavoastră, ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns de
forma: “Păi, în primul rând, mi-ar mai trebui ceva mai mult spațiu, u n
birou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern și funcțional etc….”.
De menționat și de reținut faptul că, între “o îmbunătățire” și
elementele (foarte) precise car e dovedeau respectivei persoane cum
“vede” ea “îmbunătățirea”, există o mare și semnificativă difer ență… În
general, cu cât vom reuși să “epurăm” conversația de ambiguităț i, cu
atât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă, directă s i
eficientă;
“divinizările” se bazează pe însușirile supranaturale pe care (încă suficient
de) mulți oameni bănuiesc că le au și sunt relevate de exprimăr i de
genul: “Mda, știu, sigur, la ce vă gândiți!…” ; replica poate fi: “Da,
dar cum faceți?… ” ; “Știu, deja, ce-o să spună când se va
întoarce!…” ; replica: “V-aș fi recunoscător să învăț și eu cum?!… ” ;
“Cu siguranță, aceasta o să-i facă mare plăcere!…” ; replica: “Nu mi-
am dat, nici măcar o dată, seama de acest fapt!… ” ; etc. După cum se

TEHNICI DE NEGOCIERE 81
poate observa, verbe ca a gândi , a crede , a resimți, a judeca , a estima
etc. pot conduce, adeseori, la “divinizări”. Într-un atare cont ext, este
eficient să apelăm la empatie și la inferiorizare. Spre exemplu ,
inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor (în funcție și d e scopul
urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, și îl determinăm să fie
dornic să ne explice… ce și cum …;
relațiile “cauză – efect” . În mod paradoxal, acestea par a fi extrem de
uzuale, normale și logice! Dar apelarea și utilizarea abuzivă a relațiilor
“cauză-efect” poate provoca, nu de puține ori, situații dintre cele mai
contradictorii și chiar bizare. De regulă, stabilirea unei rela ții “cauză –
efect” asigură și reconfortează, dar aceasta se dovedește, ades eori, total
inexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este puțin probabil ca
un efect să fie generat de o singură cauză!… Cu alte cuvinte, a reduce
explicațiile la un singur element , poate constitui o importantă limită
(“barieră”) în calea opțiunilor care ar putea exista și ar fi d e natură să
lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este
(cel puțin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocu torul
nostru știe, cu-adevărat, ce vr ea, “parându-l”, în funcție de c az, în orice
situație contextual-specifică. Spre exemplu, la formularea “Aș pleca la
munte, dar nu am, și eu, o mașină!” , una dintre replicile cele mai
adecvate poate fi: “Să înțeleg că, dacă vei avea o mașină, vei pleca, și
tu, la munte!?…”. Din momentul formulării acestei întrebări, deși nu
am schimbat, practic, conținutul afirmației condiționale a interlocutorului, reformularea apelată va fi de natură să ne co nducă la
obținerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relației
“cauză-efect”, iar cel de-al do ilea, în a “deschide ușa” unei c ontestări a
precedentei: “La drept vorbind, nu este chia r așa… Dar chiar că mi-ar
plăcea să plec la munte cu o mașină!…”. Din acest moment, discuția
este “relansată” și “deschisă”, mai ales că i – a m d e m o n s t r a t
interlocutorului că plecarea sa la munte nu este, deloc, condi ționată de
… existența unei mașini…

4.5. Utilizarea propriului potențial în relațiile interpersonal e

Fiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieții, expe riențe dificile
și/sau “situații-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într -un veritabil “depozit” de
“învățăminte” pe care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răb dare, în decursul
întregii vieți. Începem să învățăm încă din primele zile ale ex istenței noastre și
continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar canti tatea de cunoștințe

TEHNICI DE NEGOCIERE 82
acumulate este stocată și, totodată, disponibilă în “hardul” de care dispunem: în
creier și în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.
În relațiile interpersonale, programarea neurolingvistică are l a bază
următorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie
pentru a rezolva o situație, chiar dacă nu știe cum să le utili zeze. Așadar,
majoritatea dintre dificultățile și limitele noastre pot fi sch imbate dacă învățăm cum
și când să accedem, deliberat, la resursel e necesare, pentru a le rezol va.
În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingv istică ne
pune la dispoziție o strategie care constă nu atât în analizare a rațiunilor psihologice
ale unei situații dificile și/sau în relevarea originii acestei a, ci în identificarea și
valorificarea modalităților de utilizare a resurselor personale , cu scopul de a realiza
schimbarea.
Această strategie apelează la două tehnici, și anume:
utilizarea propriilor resurse pentru a depăși o “situație-limit ă”;
“lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau îns ușirea și
deprinderea unui compor tament nou, cu scopul d e a fi cei mai bu ni în domeniul
în care suntem, deja, buni.
Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fieca re dintre noi ne
“învârtim” în jurul unei probleme neștiind cum să o rezolvăm, n u pentru că ne-ar face
plăcere sau pentru că am accepta foarte ușor eșecul, ci pentru că, realmente, nu știm să
reacționăm altfel .
a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăși orice “situați e-limită” se
poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre
sentimentale sau prin disocierea experienței .
Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, în
neutralizarea amintirilor despre o experiență negativă, prin ut ilizarea unei
experiențe pozitive opuse, cu scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar a
fi parcurse următoarele etape:
identificarea și experimentarea “situației-limită”, respectiv a legerea unei
astfel de situații, deja trăită, recrearea și retrăirea ei ment ală. Descrierea
acesteia este însoțită de un gest (strângerea unei mâini, o băt aie ușoară
pe un umăr etc.). Acest gen de situație constituie o “ancoră”
kinestezică ;
identificarea și experimentarea “situației-resursă”, respectiv a unei experiențe
foarte plăcute și retrăirea ei intensă. Ca și în etapa preceden tă, se poate
recurge la repetarea acelorași gesturi;

TEHNICI DE NEGOCIERE 83
neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentare a, simultan,
a celor două situații antagoniste, până la înlăturarea sentimen tului
generat de “situația-limită”;
integrarea, în viitor, a acestei noi experiențe trăite, respect iv proiectarea și
reacționarea la situații similare în viitor.
La disocierea experienței se apelează pentru a depăși o “situație-limită” în
care componenta emoțională este încă prezentă. În esență, disocierea experienței se
bazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situația-l imită”, cu scopul de a
îi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta și să o observe ca un
simplu spectator. Principiul disocierii experienței face apel la două noțiuni, și
anume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situația-limită”) și stare
disociată (starea persoanei aflată în afara “situației-limită”). Etapele de realizare a
acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META .
b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni î n
domeniul în care suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:
selecționarea propriului comportament pe care dorim să îl modif icăm și
observarea acestuia (în acest sens, așa cum experiența o demons trează,
este extrem de utilă folosirea unei camere video și a unui moni tor TV).
Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a ele mentelor
negative ale comportamentului nostru. În mod evident, cu cât
observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG , cu atât ea va fi mai eficientă;
alegerea comportamentelor sau a reacțiilor pe care dorim să le manifestăm
în situații asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportame ntului
cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal,
conținutul discursului, tonul și ritmul vocii etc.);
însușirea și transpunerea în practică a noilor comportamente și /sau reacții.
Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne facili teze
“ajustările” comportamentale su ccesive, până la deprinderea lor exactă;
deprinderea noilor comportamente, respectiv “retușarea” și “tră irea” lor
interioară. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din e xterior,
unul entuziast nu este, în mod implicit, interiorizat ca atare;
adoptarea și integrarea viitoare a noilor comportamente în modu l nostru de
a gândi și de a fi, respectiv “proiecția” mentală a acestora în câteva
dintre situațiile concrete dorite (în acest context, subliniem faptul că
similitudinea cu strategia vizualizării, ca strategie a reușite i, este
evidentă).

TEHNICI DE NEGOCIERE 84
În contextul analizat, indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării
propriilor resurse pentru a fi capabili să depășim orice “situa ție-limită” sau la cea a
lărgirii propriului “repertoar” comportamental, pentru a fi c ei mai buni în
domeniul în care suntem, deja, buni , schimbarea depinde, în mare măsură, de
capacitatea noastră de a ne implica în “situații-resurse” și de a utiliza
dimensiunea lor kinstezică , dând dovadă de o maximă adaptabilit ate la
schimbările impuse de mediul ambiental.
Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehn ici,
asociată utilizării celor șapte strategii mentale ale reușitei, ne permite și, în egală
măsură, ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale
semnificative, într-o manieră agreabilă și rapidă, cu efecte be nefice asupra
dezvoltării climatului realmente favorabil unor relații interp ersonale constructive.

TEHNICI DE NEGOCIERE 85
4.6. Aplicații profesionale ale programării neurolingvistice

4.6.1. Gestionarea conflictelor
O metodă uzual și eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o
constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor .
Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic și activ sau “din umbr ă” (mai ales,
în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puț in delicat și, mai ales,
dificil. Pentru că, așa cum am putut deja constata, fiecare din tre cei pe care dorim,
din inimă, să îi ajutăm are reacții (cel puțin) imprevizibile. După cum, nu arareori,
riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “în toarcă” împotriva
noastră, ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l și p’ăla, s-a băgat el
să ne strice și mai rău treaba!…” ; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o indiscreție
totală!…“ ; “Ce ți-am spus eu: îi plac bârfele și speculațiile! … N-are ce face și se
bagă numai așa, din plăcerea de a deranja!…” ; etc.
Și, totuși, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfe ct realizabilă și
ne poate crea și/sau aduce importante avantaje în relațiile int erpersonale (în sensul
amplificării efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele păr ți, știut fiind faptul că
raportul de bază în afaceri și, îndeosebi, în relațiile interpe rsonale, este cel
învingător – învingător ).
Etapele atât de delicatului și nu mai puțin complexului proces al
gestionării conflictelor constau, în esență, în:
a ) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul . Aceasta presupune, în
contextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii m odelului dorit de noi
de “realitatea interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este ex trem de util să adoptăm,
cât mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, e v i t â n d , î n s ă , a n e
lăsa antrenați într-o atitudine emoțională specifică stărilor c onflictuale, atitudine
care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interl ocutori sau, în cazul cel
mai nefericit, chiar la amândoi!…). În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu
interlocutorul, este recomandabil să:
observăm și să analizăm, cu maximum de atenție, “datele comport amentale”
ale interlocutorului (poziția corpului; mimica și gesturile; ex presia
vizuală/ mișcarea pupilei; calitatea vocii – spre exemplu, tonu l, ritmul și
volumul acesteia – ; sistemul de reprezentare senzorială; alege rea
cuvintelor și/sau a exprimărilor etc.);
adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, r espectiv
să îi “reproducem”, cât mai fidel, poziția corpului, mimica și gesturile,
“acordarea” sistemului de rep rezentare senzorială etc.;

TEHNICI DE NEGOCIERE 86
verificăm eficiența contactului stabilit (schimbarea poziției c orpului nostru
și observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificar ea
calității vocii și observarea mimetismului vocal al interlocuto rului; etc.).
Această ultimă etapă este de maximă importanță, deoarece ne va
permite să aflăm până în ce punct putem conduce discuția (dezba terea).
Spre exemplu, dacă interlocutorul ne urmărește cu maximă atenți e,
atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt, realmente, ascultate,
în loc de a fi numai auzite. În acest caz, cu siguranță că am f ost capabili
să creăm un adevărat climat de în credere între noi și interlocu tor;
b) “metapoziționarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului
conflictual și este, prin excelență, una de asumare a rolului d e “arbitru” și, în
consecință, a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. “ Metapoziționarea” ne
oferă indubitabilul avantaj al “detașării” de situația conflict uală, ca și pe cel al
observării “globale” a derulării “operațiunilor” de pe “câmpul de luptă”. Ca
principal dezavantaj al “metapoziționării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre
de realitatea subiectivă a stării partenerilor aflați în situaț ie conflictuală. Spre
exemplu, a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent și cu a nu le
înțelege, în “spiritul” celor doi opozanți . Iată de ce eficiența “arbitrajului” depinde
de capacitatea fiecăruia dintre noi de a menține, la toate părț ile implicate în situație
conflictuală, convingerea că avem aptitudinea de a înțelege per fect tot ceea ce se
întâmplă și, implicit, și pozițiile lor. Acestor considerente l e adăugăm faptul că
“metapoziționarea” este eficientă numai în situația în care dev ine “secvențială”.
Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o poziție de genul : “Sunt sigur că,
dacă aș fi fost în locul dumneav oastră, aș fi acționat în mod i dentic. Dar, cum sunt
convins că vă dați seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura
creată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate d e dumneavoastră!” .
În maniera de exprimare exemplificată, apare evident faptul c ă
“metapoziționarea” nu intervine decât spre finalul formulării, o dată cu pronunțarea
cuvintelor “conjunctură” ș i “revendicări” , fiind perfect posibilă lărgirea
dezbaterilor cu interlocutorii aflați în situație conflictuală ca și cum am fi studiat,
deja, situații similare, dar în … alte cazuri, (eventual) mai grave… Se poate observa,
de asemenea, că circa două treimi din fraza exprimată constau î n a demonstra
interlocutorului că i-am înțeles, perfect, poziția și/sau demer sul personal. Iată de ce
am apelat la o reformulare, urmată de o “divinizare” ( “Sunt sigur că…” ). Acesta
constituie, de altfel, unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecțiilor cu
prilejul vânzării unor produse și/sau servicii: în primul rând, îl asigurăm pe
interlocutor că avem același obiectiv ca și el, după care “veni m” cu alte elemente,
capabile să îi creeze puternica dorință de a cumpăra de la noi și numai de la noi!…
În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare și utilizar e a unor
tehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:
Nu doriți un măr?

TEHNICI DE NEGOCIERE 87
Este foarte drăguț din partea dum neavoastră să îmi faceți o ase menea
propunere!…
În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta ,
nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferent
subiectului abordat.
Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fost
vorba despre un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu,
merele nu sunt deloc bune!” , răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de
contrazicere permanentă (“răspuns polarizat”).
Iată, așadar, numai unele dintre multiplele posibilități de ap elare a
tehnicilor “contraexemplelor” și “metapoziționării” capabile ca , în contextul
negocierii, să se constituie în mijloace de creativitate și să permită lărgirea
arealului opțiunilor în caz de situații conflictuale;
c) indexarea simultană a referințelor constituie, alături de
“metapoziționare”, o atitudine esențială în și pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei
situații conflictuale. Sintetic, “indexarea simultană a referin țelor”, abordată în
contextul programării neurolingvistice, reprezintă ansamblul co nstituit din propriile
noastre referințe și cele ale interlocutorilor noștri, în inter acțiunea și/sau în
interdependența lor. Organizarea “indexării”, în contextul menț ionat, ne va indica
repartiția și utilizarea referințelor, de regulă în una dintre cele patru situații de mai
jos:
“Eu și numai eu! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile
persoanei care rămâne “neclintită” în fața punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori, pentru că … ea și num ai ea are
dreptate, tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”;
“Deplasarea ”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunem
propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ține cont de
ceea ce aceștia gândesc, simt, arată sau demonstrează. Acest ti p de
atitudine stă la baza comportamentelor așa-numite “ de divinizare ”;
“Permutarea ”. În acest caz, suntem atât de mult influențați de criteriile
interlocutorilor încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile și
obligatorii și pentru noi! … Astfel, dovedim numai ceea ce și interlocutorii noștri au dovedit, deja, generând (suficient de des) situații
“dezarmante” și “profund dureroase” pentru noi înșine. Spre exe mplu,
fiind prea “sensibili” la durerile altora, compătimindu-i, ajun gem să
suferim și noi, nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată
soluționa starea de fapt existentă;

TEHNICI DE NEGOCIERE 88
“Indexarea simultană ” constituie însăși unul dintre scopurile esențiale ale
demersului programării neurolingvistice Este, altfel exprimat, fenomenul de empatie, care ne permite să ne transpunem și să fi m,
întotdeauna, în locul interlocutorilor noștri, utilizând criter iile (bazele)
de referință ale acestora, simultan (concomitent) cu cele perso nale și
păstrând coerența necesară adoptării, de regulă, a celor mai ad ecvate și
oportune decizii. Practic, pentru a realiza “indexarea simultan ă”,
demersul nostru trebuie să constea în:
cunoașterea, exactă și în amănunt, a propriilor obiective, prec um și a
criteriilor de alegere utilizate în anumite situații;
descoperirea propriilor noastre calități de atenți și fini rece ptori ai
percepțiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica și de a
cunoaște obiectivele și criteriile valorice ale acestora;
păstrarea așa-numitului “spirit al obiectivității”, astfel încâ t să putem
fi capabili să revenim, în orice moment, la “metapoziționare”, mai ales atunci când sesizăm că “indexul referințelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. Sp re
exemplu, dacă, într-o situație conflictuală, am ajuns în punctu l în
care suntem “ținta atacurilor” i nterlocutorilor, revenirea la
“matapoziționare” se poate face printr-o redefinire a contextul ui,
în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi,
împreună, o soluție…!… “;
d) definirea rolurilor . Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă de
aspecte referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptân d ideea necesității
medierii unui ipotetic, potențial sau chiar real conflict, înai nte de a studia
conținutul acestuia, orice “arbitru” trebuie să își definească, precis, propriul rol,
precum și obiectivele urmărite, comparativ cu cele ale interloc utorilor
(oponenților).
Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea,
foarte simplu… Astfel, opozanții (sau adversarii) fac apel la o terță persoană,
aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator, “arbitru” ș i “traducător” al
“limbajelor” utilizate de părțile aflate în conflict. Practic, conciliatorul este cel care
va constitui “puntea de legătură” între părțile implicate în co nflict, urmând să
exprime un punct de vedere clar și fără echivoc, înțeles și acc eptat de către acestea.
Definirea rolurilor este de maximă importanță, deoarece există, cu
certitudine, o diferență ierarhi că între oponenți, cu atât mai mult, cu cât acționăm în
raport cu ideea (evident, subiectivă) pe care ne-am făcut-o ref eritor la rolul și/sau la
funcția fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. Es te clar și demonstrat

TEHNICI DE NEGOCIERE 89
faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăți, anumit e idei “primite”46
și/sau însușite referitoare la comportamentul oamenilor, în funcție de poziția lor
ierarhică în cadrul unei organizații, instituții, firme sau chi ar în cadrul familiei (în
acest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal!…).
Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un șef trebuie
să acționeze într-o anumită manieră…” , modalitatea practică de a acționa pe care o
gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraț ie dar, prioritar,
din propria noastră experiență și din informațiile pe care le-a m recepționat și
asimilat din mediul ambiental. Aceste referințe diferite de car e dispunem contribuie
la crearea și dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (de cisiv) puterea de a
conferi un anumit sens fiecărei experiențe trăite sau “învățate ” pe parcursul anilor.
Și, așa cum am putut constata, fiecare dintre noi acționează în tr-o asemenea
manieră, dar puțini sunt aceia care sunt conștienți de existenț a acestor “filtre”.
Oricare ar fi rolul nostru în organizația, instituția, firma e tc. în interiorul
căreia există și se manifestă un conflict și/sau o stare confli ctuală, suntem, înainte
de orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (m ai mult sau mai
puțin) subiectivi. Dacă am fi fost numai niște simple roluri , orice mașină
specializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o imp ortanță primordială,
pentru fiecare dintre noi, să știm cum și să ținem cont de pers onalitatea fiecăruia,
de trăirile, senzațiile, emoțiile, prejudecățile etc. ale fiecă rui interlocutor
“participant” la un conflict și/sau la o stare conflictuală.
Asumându-ne dificilul și nu mai puțin riscantul rol de arbitru, în tentativa
de a defini cu precizie rolul fiecărei părți implicate în confl ict, sarcina oricăruia
dintre noi constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abi litate și diplomație, a
următoarelor patru etape esențiale:
să procedăm astfel ca și cum oponenții nu s-ar c unoaște … Îi pr ezentăm, pe
rând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toți; cei prezenți vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. A ceasta,
pentru că este extrem de important să se știe cine (și) cui se adresează,
delimitând ”teritoriile” în funcție de rolurile jucate de către fiecare
interlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor
interlocutorilor, știind ce dorim și ce așteptăm de la fiecare dintre ei, în
funcție de rolul conferit (și/sau jucat) de aceștia;
să știm ( când și, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în
funcție de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generaliza tă poate fi
de genul: “Ce așteptați de la această s ituație și/sau de la acest produs
(serviciu)?” … În acest mod vom reuși să identificăm și să cunoaștem,

46 după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranza cțională, este vorba despre o
contaminare a Adultului de către Părintele din noi …

TEHNICI DE NEGOCIERE 90
eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referință (val orice) ale
fiecărui interlocutor și, în funcție de acestea, ce se așteaptă de la noi și,
practic, cum se dorește rezolvarea (soluționarea) conflictului sau a stării
conflictuale. Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (d acă nu chiar
în totalitate), conflictele provin ca urmare a diferențelor exi stente între
rolurile asumate și cele reale care revin fiecărui interlocutor ;
să știm, în funcție de rolurile atribuite și/sau însușite de fiecare
interlocutor, să ne “apropiem”, pentru început, de (minimum) un a dintre
părți, prin identificarea și delimitarea unui sau unor obiective (păreri)
comune. Odată rolurile bine definite și recunoscute de oponenți , vom
avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate și să readu cem la
subiect, la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta, pe oricare
dintre interlocutori, mai ales că una dintre părțile aflate în conflict este,
deja, “de partea noastră”. Pe de altă parte, odată rolurile de finite, putem
apela și/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “… în acest mod, vom
reuși să… “ , conștientizând, pentru fiecare oponent, poziția și obiectivel e
fiecăruia dintre interlocutori;
să aplicăm, cu maximă eficiență, empatia. În acest sens, punând o întrebare
de genul: “Dacă ați fi în locul interlocut orului dumneavoastră, cum ați
proceda (ce ați spune, ce ați face)?” , vom crea, fiecărui interlocutor
(oponent), posibilitatea de a obține o modificare a propriului său punct
de vedere, în favoarea celui comun urmărit.
Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie ur mat, de
fiecare dintre noi, în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:
definirea fiecărei persoane, în funcție de rolul acesteia. Pent ru a fi validată,
definirea trebuie acceptată de către cel interesat;
prezentarea fiecărui oponent întregului grup; determinarea așteptărilor fiecărei persoane, în funcție de rolu l său și de cele
ale interlocutorilor;
identificarea și explorarea diferențelor care pot exista între rolurile atribuite
și cele reale.
e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor . Aceasta se
constituie în elementul fundamental al oricărei negocieri și/sa u a oricărui arbitraj.
De asemenea, determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o
excelentă strategie de vânzări, care constă în a coordona obiec tivele clientului cu
cele ale vânzătorului. Ideea fundamentală este identică în oric e situație și ea constă
în faptul că obiectivul esențial al negociatorului este acela d e a își determina
interlocutorii să îi fie parteneri de dialog, și nicidecum adve rsari.

TEHNICI DE NEGOCIERE 91
Din momentul în care am reușit să stabilim un contact pozitiv real pentru
toți oponenții (“adversarii”) anga jați într-un conflict, indife rent de resentimente
și/sau de prejudecăți și indiferent de punctele de vedere perso nale (absolut
normale), creăm un “pod”, o “punte” de legătură, un mijloc efic ient de a comunica,
fapt care va permite și facilita un schimb constructiv de opini i, cu scopul de a
identifica soluțiile comune ale “dezamorsării” respectivului co nflict și/sau stare
conflictuală.
În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cu noașterea, cât
mai detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate ș i/sau utilizate de către
fiecare interlocutor, rezultanta acestor informații constituind -o posibilitatea pe care
o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părț ile implicate în
conflict. Dar, pentru ca propunerile să fie agreate de către fi ecare interlocutor, este
necesar ca ele să fie bine formulate. În acest sens, este oblig atoriu să uităm, practic,
de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dial ogului și relației
dintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord in ițial (“de pornire”)
decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de gen erali și de abstracți. În
acest sens, subliniem importanța folosirii, în comunicarea cu i nterlocutorii
implicați în conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemp lu: “Ne-am reunit
astăzi pentru a încerca să găsim, împreună, o soluție construct ivă pentru starea
conflictuală apărută…” ).
Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proc es de
vânzare, este recomandabilă evitarea utilizării termenilor așa- numiți “catastrofali”.
Spre exemplu, dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de
utilizare” , avem toate șansele ca, apelând termenul “risc”, să îl determi năm pe
interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea și/sa u exista?!… Dacă, însă,
vom spune: “Acest produs este de maximă încredere” , nu vom face decât să
evocăm un avantaj capabil să atra gă interesul potențialului cum părător; și, evident,
între cele două formulări este o mare diferență!…
Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunța consec ința negativă
a unei acțiuni și/sau a unui obiectiv. Apelarea și utilizarea e i se poate dovedi
extrem de eficace într-o situa ție conflictuală, deoarece se baz ează pe o observare
generală a comportamentului care relevă faptul că avem tendința de a “merge”
mult mai repede către lucruri și/sau fapte care ne “aranjează” (și nu ne deranjează).
Din momentul în care am stabilit și formulat o propunere iniți ală, este
foarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hâr tie) aflată în sala de
conferințe. Pentru că, în acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendința
unor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect și/sau de a adopta un limbaj
prea “pasional”, vom putea aminti tuturor celor prezenți scopul pentru care ne
aflăm în respectiva sală, realizând un simplu “acroșaj” vizual către tablă… Mai
mult, din momentul în care interlocutorii aflați în conflict au început să formuleze

TEHNICI DE NEGOCIERE 92
propuneri și să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate),
scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. Într -o manieră
asemănătoare vom proceda și în cazul în care dorim realizarea a celui atât de mult
uzitat “spirit de echipă” … În cont ext, relevăm faptul că, nici odată, nu este
recomandabil să cerem (și/sau chiar să impunem! …) participanți lor să creeze
(formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun, o anumită sarcină,
repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit… Din momentu l în care membrii
grupului vor începe să colaboreze și să lucreze împreună, cu si guranță că scopul
nostru (și, de fapt, mai ales, cel al lor ) va fi atins, realizându- se, deja, o coeziune de
echipă într-un context determinat…
Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, deme rsul
suprem al programării neuroli ngvistice: identificarea posibilit ăților comune de a
comunica, pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul și /sau obiectivele
urmărite .
Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofer e, fiecăruia
dintre noi, deci și fiecărui întreprinzător, mijloace de acțiun e dintre cele mai
adecvate, cu scopul de a putea soluționa situațiile (mai mult s au mai puțin) dificile cu
care ne confruntăm.

4.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu

Prin “vânzare” înțelegem o întâlnire de afaceri în decursul căr eia se oferă un
produs și/sau un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor și/sau
doleanțelor celui care îl solicită.
Așadar, la baza oricărei acțiuni de vânzare (vânzarea unei idei , susținerea unui
interviu pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecan ismele persuasiunii,
capabile să declanșeze actul p ropriu-zis al vânzării.
De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indife rent de
procedura apelată și/sau utilizată (interviu, corespondență, pr omovare etc.), rolul
principal este deținut de calitatea comunicării interpersonale .
Aplicarea principiilor și regulilor programării neurolingvistic e în domeniul
vânzării implică și presupune dezvoltarea și îmbunătățirea perf ormanțelor obținute
până în prezent. În acest context, în cele ce urmează, ne vom r eferi la modalitățile de
argumentare și la cele de tratare a obiecțiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări.
Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau în:
stimularea imaginației clientului . Achiziționarea oricărui produs și/sau
serviciu constă și în realizarea unei proiecții imaginare a ace stuia în
viitor. Spre exemplu, atunci când cumpărăm un costum, îl probăm și,
în timp ce ne privim în oglindă, o parte din observare este înd reptată

TEHNICI DE NEGOCIERE 93
spre forma, culoarea, croiala, calitatea țesăturii etc. Însă, f apt
demonstrat, o mare parte a atenției noastre este orientată spre
“proiecția” propriei vestimentații în locuri diferite, alături de diverse
persoane, precum și în căutarea reacțiilor pe care le-am putea crea într-
un atare context. Așadar, rolul unui vânzător profesionist cons tă în a
stimula această “reverie” , cu maximă precauție și integritate, apelând
la sincronizarea verbală (pentru a putea crea și stabili un contact
pozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra na turii
motivațiilor clientului și asigurându-se că i le poate satisfac e și, de
asemenea, armonizând și “conciliind” obiectivele acestuia cu ce le
personale;
tratarea, cu maximă eleganță, a obiecțiilor clienților . În acest sens, cea
mai eficientă modalitate de a trata obiecțiile formulate de int erlocutori
constă în crearea unei ambianțe astfel încât acestea să fie eli minate
înainte de a … apărea. În general, cel mai eficient mijloc pent ru a
putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea următoarelor condiții:
păstrarea sincronizării , pe toată durata întâlnirii;
reținerea motivațiilor și a obiectivelor clientului în forma în care au
fost formulate de acesta;
penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers a re, ca
scop, preîntâmpinarea obiecțiilor clientului.
Toți agenții de vânzări învață și exersează mult pentru a reuși să
anticipeze reacțiile clienților și, de asemenea, își creează o serie de
tactici pentru a “întâmpina”, cu succes, eventualele obiecții a le
acestora. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera dr ept un
semnal apariția obiecțiilor;
utilizarea obiecțiilor și “reîncadrarea” lor . Prin prezentarea propriilor
obiecții, clientul își exprimă ceea ce îl preocupă, în realitat e. Acestea
sunt, deci, informațiile cele mai importante pentru cel care es te chemat
să și trebuie să răspundă doleanțelor și/sau nevoilor exprimate de
interlocutorul său. Așadar, utilizarea și “reîncadrarea” obiecțiilor
constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspe ctele
negative sesizate de client .
arta de a concluziona . Aspectul cel mai important care poate apărea (sau
chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama cl ientului
de a nu se înșela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acțiunilor viitoare și ,

TEHNICI DE NEGOCIERE 94
obligatoriu, stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod , atenția
persoanei va fi îndreptată as upra unui domeniu mai puțin stresa nt.

4.6.3. Conducerea ședințelor sau a reuniunilor

“Dirijarea” și conducerea ședințelor (reuniunilor), a ști să le faci bine și cu
maximum de eficacitate, constituie o activitate a oricărui într eprinzător și/sau a
oricărui responsabil de întreprindere. În acest context, progra marea
neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficac itatea lor, astfel:

înainte de începerea ședinței: Alături de pregătirea minuțioasă a ședinței,
(convocarea participanților, pregătirea ordinii de zi, a sălii de
desfășurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video și a sup orturilor
materiale), pentru reușita unei reuniuni este necesară o minuți oasă
pregătire personală a conducătorului ei, respectiv:
“vizualizarea” desfășurării ședinței și a tuturor aspectelor im plicate,
utilizând sistemul VAKOG . Astfel, rolurile de animator,
moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de conducătorul ședinței;
este necesar ca persoana care va conduce ședința să își găseasc ă
starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte
de a începe ședința;
realizarea “acordului” între toat e “dimensiunile interioare” al e
conducătorului ședinței, respectiv realizarea concordanței într e
comportamentul verbal și cel nonverbal al acestuia.
la începutul ședinței: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de
opinii (idei) între participanți, în vederea obținerii acordulu i lor asupra
obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii po ate
utiliza programarea neurolingvistică prin:
evidențierea clară a obiectivel or și formularea lor exactă;
exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă; utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acțiune (și nu a n umelor
participanților! …).
În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spr e
exemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este
mutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag și
imprecis. O ședință cu aceeași temă are șanse mai mari de succe s dacă

TEHNICI DE NEGOCIERE 95
va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a
defini etapele, repartizarea responsabilităților și a calendaru lui
operațional pentru a asigura reușita mutării sediului întreprin derii,
prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;
în timpul ședinței este necesară respectarea următoarelor recomandări:
acordarea unei atenții sporite r eacțiilor tuturor participanțil or;
concentrarea asupra formei de derulare a ședinței reuniunii și mai
puțin asupra conținutului (datele statistice relevă că, în cazu l
unei ședințe dovedit a fi eficientă, atenția conducătorului
acesteia este concentrată 80% asupra formei și 20% asupra conținutului);
concentrarea observațiilor asupra celor care ascultă și mai puț in
asupra persoanei care intervin e în discuții. Aceasta, deoarece s-
a constatat că reacțiile nonverbal e ale auditoriului relevă sen sul
real al mesajului transmis;
sincronizarea nonverbală cu cei care au o influență efectivă în
cadrul grupului de participanți;
reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii ;
evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.
concluzionarea . În cadrul acestei ultime etape a desfășurării unei ședințe,
sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenția tuturor participanților asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul resp ectivei
ședințe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a di scuțiilor)
și, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiec te).

4.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reușitei aplicării programă rii
neurolingvistice

Din prezentarea unor tehnici utilizate în și prin PNL am putut observa și
constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia
dintre noi de a-și modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili
să ne adaptăm, rapid și eficient, la relația interpersonală “im pusă” de interlocutorul
nostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu ac esta și, drept
consecință, situația se va putea “bloca”.
În formarea specialiștilor în vânzări (și nu numai) se poate a uzi, destul de
frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceți nu merge, faceți altceva!”.
Dar, deși “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat – de câte

TEHNICI DE NEGOCIERE 96
ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!… – , deoar ece suntem predispuși,
evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate ), la
atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră
ne predispune să lăsăm lucrurile s ă “meargă de la sine”, fie pe ntru a nu
“deranja”, fie din teamă, fie din necunoaștere, fie din alte… motive.
În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce
au determinat blocarea situației și/sau a dialogului?” ajungem, în general, să
evocăm fenomene de condiționare. Marea majoritate a timpului, î nsă, repetăm
comportamente fiindcă am învățat să facem aceasta și, pe măsură ce “exersăm”,
devenim din ce în ce mai rutinieri (și, de cele mai multe ori, avem tentația sau chiar
ne place să credem că a fi rutin ier este echivalent cu a fi spe cialist) … Preferăm,
așadar, chiar și ( sub- sau in-) conștient, să apelăm o persoană preponderent
rutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omițând faptul că această
atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relațiile i nterpersonale. Mai mult,
aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convinge rea că “altfel nu se
poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade și cu intensită ți diferite) în psihicul
fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care își spune … “Nu am avut
niciodată șansă în viață și nici nu voi avea!… Așa sunt eu, g hinionist(ă)!… “ , își
“construiește” cele mai autentice și specifice “filtre”, care v or fi invocate și chiar
menținute, mai ales în situații de eșec. Mai mult, respectiva p ersoană va evita fapte
și/sau lucruri capabile să îi c onfere șanse în demersul spre re ușită, deoarece
gândește (chiar foarte… “coerent”) că orice modificare a unei situații va amplifica
“ghinionul care o urmărește, peste tot, permanent și obsesiv!.. . “.
Se poate pune, așadar, încă o dată, întrebarea “ De ce aceste atitudini? ”.
Adeseori, răspunsul, deși poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că P N L ne
determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea,
spre exemplu, în cazul analizei tranzacționale), că eternul “g hinionist” (sau cel
care pierde întotdeauna) găsește un important beneficiu (adeseo ri inconștient) în a
perpetua propriul comportament “de eșec”, mai ales sub puternic a (auto)
convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze ne șansa.
Experiența este cea care demonstrează că orice comportament ar e sens atât
timp cât se studiază contextul său relațional. Pe această bază, putem înțelege
întrebări de genul “Cum?” ș i “De ce?” , în contextul relațional al mediului
ambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri î n funcție de ceea ce
există și/sau se manifestă, și nu în funcție de ceea ce credem (sau dorim să credem)
că există.
Dacă acceptăm și/sau credem (și, fapt demonstrat, este normal să adoptăm
o asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară și posi bilă, înseamnă că,
deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noștr i. În acest caz, se

TEHNICI DE NEGOCIERE 97
afirmă că posedăm un anumit grad de “suplețe”. În cazul contrar , una dintre
principalele noastre caracteristici comportamentale o va consti tui rigiditatea .
Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihi ce
caracteristice (poziția corpului, mimică și gesturi etc.) și îș i demonstrează
“superioritatea” printr-o voce tranșantă, “seacă” și “rapidă”. Prioritar, la
persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamen tale distincte, și
anume: spiritul de contradicție; “mania” contraexemplelor; dorința de a avea,
întotdeauna, “ultimul cuvânt”.
a) spiritul de contradicție , în sensul evocat în contextul actual al PNL , se
manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”,
statusul și/sau poziția socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea
“fățișă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” man ifestări ale
comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu carac ter de permanență,
dezacordul față de tot ceea ce vedem și/sau auzim. În PNL , asemenea atitudini sunt
denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la ase menea tipuri de
“programe” opun un “NU!” categoric la tot ceea ce aud și/sau văd, pentru că
acesta este singurul răspuns (instinct) primar și, în contextul relațional al oricărei
situații, a denigra, a blama et c. devine o autentică rațiune d e a fi!… Mai mult, cei
ce posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinși că n imeni nu este mai
inteligent și/sau mai capabil d ecât ei, “cheia dezvoltării viit oare a
omenirii/universului fiind în mâinile lor”!… Frecvent, asemen ea persoane folosesc
exprimări de genul “Habar n-ai!” , “Mai ai multe de învățat până să ajungi la
nivelul meu!” , “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară de m ine,
nu este capabil de așa ceva!” etc. Din nefericire, de la aceste reacții până la
izolarea, de către propriul antu raj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un…
foarte mic “pas”… Și, așa cum o demonstrează experiența, este f oarte facil a
“anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicție : este suficient să le
propunem contrariul și succesul poate deveni, instantaneu, “pre fabricat”… Altfel
exprimat, este ceea ce uzual cunoaștem sub denumirea de “reacți i la fructul oprit ”…
Dacă propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realize ze), vom
“înregistra”, de regulă, totalul dezacord al interlocutorului ș i, în consecință,
obiectivul nostru va fi atins! … Mai mult, dacă dorim atât o ad aptare mai rapidă la
context, cât și (printre altele …) manipularea interlocutorului , putem apela la
câteva întrebări negative de genul: “Nu credeți că ar fi mai bine să…?” ; “ C u
siguranță că doriți să…?!” ; etc. Adoptând o asemenea manieră de a pune
întrebările, va fi foarte ușor să provocăm confuzie și să acțio năm… în consecință!…
b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor
răspunsuri de genul “Da, dar…“ . Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, în
marea majoritate a situațiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor,
după ce abordează un subiect, îl reia și trece, subit, la o alt ă idee – în general,
complementară – sau contrazice ceea ce tocmai a auzit și/sau a văzut. Atitudinea

TEHNICI DE NEGOCIERE 98
unei asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, u na creativă, contra-
exemplele constituind, finalmente, alternative (opțiuni). Dimpo trivă însă, apelate
exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum și
imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Așadar, at itudinea de a formula
răspunsuri de genul “ Da, dar… “ poate conduce la insatisfacții cu caracter
permanent, fiind specifică “perf ecționiștilor” pe care, adeseor i, îi introduce în
veritabile “cercuri vicioase”. Asemenea situațiilor “răspunsuri lor polarizate”,
contraexemplele nu sunt, întotdeauna, exprimate verbal, diferit ele atitudini
nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demo nstrarea
dezacordului și/sau a opțiunilor care urmează a fi propuse de a cesta.
Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei ase menea atitudini de
către interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formul are de genul: “Contez
pe părerea dumneavoastră pentru a -mi spune ce nu merge și, în c onsecință, vă rog
să mă sfătuiți ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!…”.
Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, priorit ar, exteriorizarea
unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorul ui nostru: creativitatea;
c) dorința de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt” . Această atitudine
este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred și ch iar sunt convinse
că ele și numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care își schimbă
foarte des opțiunile și/sau părerile aparțin acestei categorii comportamentale a
“rigizilor”. În realitate însă, respectivele persoane sunt faci l influențabile, mai ales
că nu (prea) au puterea de a spune “NU!”. Ele au învățat că a fi, întotdeauna,
de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către… șefi!), este una dintre cele mai
eficiente și sigure căi spre … reușită!… Fiind, permanent, “l a unison” cu
interlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea d e a adopta,
individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă capacit ate de a asculta și de a
stabili, rapid și eficient, contacte personale. Și, totuși, fin almente, doresc să mai…
adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus și/sau a fă cut… Ceea ce ne
interesează la acest tip comportamental este de a determina res pectivele persoane
să adopte poziții clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce… dorim să
obținem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparține!…
Pentru a ne “câștiga” și/sau a ne dezvolta adaptabilitatea est e necesar ca,
întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că ră spunsul nostru, în
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoa rece respectivul
răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “progr am” (rezultantă a
combinării organizării gândirii, stărilor și trăirilor noastre) , “program” care nu este,
obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
În consecință, chiar și cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este
necesară adaptarea “programului” nostru în funcție de ceea ce d orește și/sau
așteaptă interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârșit,
consensul mult așteptat!… Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim

TEHNICI DE NEGOCIERE 99
capabili să cunoaștem cum “funcționăm” și, de asemenea, să învă țăm cum să ne
servim și de alte “programe” în contexte în care acestea se dov edesc pertinente.
“Suplețea” comportamentală, în sensul adaptabilității fiecărui a dintre noi la
contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “ programe” conforme
cu scopul urmărit și, mai ales, de a fi capabili să învățăm din propriile erori.
A învăța din propriile erori constituie, evident, un fapt prof und pozitiv și,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea
unei strategii complexe și precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne
poate costa… reușita.
În contextul menționat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei
“adaptabilității”, prin desprinderea concluziilor și a învățămi ntelor din propriile
erori, sunt următoarele :
identificarea erorii constă în recunoașterea unui rezultat prezent sau trecut
al unei acțiuni și/sau activități, evaluarea sentimentului nega tiv generat
de acesta și analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul
nostru către reușită;
identificarea relației “cauză-efect” între ceea ce am făcut și/sau întreprins
și rezultatul obținut. În cazul în care consecința nu poate fi clar pusă în
evidență, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi
potențiale de acțiune. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială,
acționând într-o altă manieră, am fi putut obține alte rezultat e. Iată de
ce este necesară, după fiecare etap ă a acțiunilor întreprinse, o verificare
minuțioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinu l
comparațiilor cu situații similare;
stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat” : din momentul în care
cunoaștem rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unui
anumit comportament a fost stabilită, este necesară definirea p recisă a
rezultatului dorit a se obține, într-o situație comparabilă, în viitor.
Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unu i potențial
obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informații exterioare, prieteni etc.);
dorința de a realiza ceea ce ne dorim : oricare ar fi obiectivul propus,
atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obține avantaje ș i nu vom
mai repeta eroarea comisă. În același timp, (auto)activarea mot ivației
se produce și din dorința fiecăruia dintre noi de a profita din
experiențele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă există
o relație de la cauză la efectul-eroare, există și una între co mportament
și persoană.
În finalul acestui capitol vom f ace unele precizări referitoare la “supleț ea”
comportamentului (“limbajului”) nonverbal.

TEHNICI DE NEGOCIERE 100
În relațiile cotidiene cu interlocutorii noștri suntem, din ce în ce mai mult,
în căutarea, adeseori chiar ob sesivă, a senzaționalului!… Cău tăm senzaționalul cu
atâta ardoare, încât, adeseori, uităm să mai privim, cât mai pu țin subiectiv,
realitatea. Și, mai ales, “interpretăm” în cele mai ciudate, cu rioase și chiar
neverosimile moduri multiplele și complexele exteriorizări comp ortamentale
nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere …
Foarte mulți autori47 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori)
contradictorii ale comportamentului nonverbal uman, încât îți e ste, pur și simplu,
frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele
încrucișate înseamnă că ești nu știu cât de “închis” (A. Pease) , ba că dacă stai cu
capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. Pease, W. Bennis, B . Nanus), ba că
dacă îți încleștezi mâinile în poziție ridicată ești frustrat ( S. Nedelschi48) etc. …
Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia aceluiași S. Nedelschi, bi ne documentat din
opera mai multor doctori psihologi și profesori universitari (a mericani, bineînțeles!
…): în cazul femeilor, spre exemplu, “… gestul încrucișării gleznelor (cum o fi și
cu poziția asta, nu prea este atât de ușor de înțeles pentru ce i care știu că picioarele
mai au, în afară de glezne, și femur și tibie și peroneu și nis caiva oscioare pe la
degete! … – n.a.) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. După care
vine soluția “salvatoare” și originală, constând în propunerea de “ameliorare” a
acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor și posturilor pozitive și
deschise, chiar dacă par mai puțin confortabile sau relaxante p entru corp” (al cui
corp, rămâne să mai vedem! – n.a.) … Imaginația aceluiași autor “merge” atât de
departe, încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicații
erotice” (…citez din “memoria” de la televizor, “modelată” de factorii d ecizionali
din cadrul Consiliului Național al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat
de minori numai cu acordul părinților! …). Iar “…dacă interlocutorul își
încrucișează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu ca re respectivul nu
este de acord și deci ar fi lipsit de sens să continui pledoari a…”. Făcând abstracție
de “acuratețea” gramaticală a exprimărilor utilizate, finalment e cred că este
preferabil să stăm… “împietriți” și “fără grai”, pentru a nu ma i lăsa loc nici unei
suspiciuni asupra personalității și temperamentului nostru!…
Mai demotivant apare faptul că, așa cum experiența ne demonstre ază, din
ce în ce mai mulți (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilo r interlocutori, judecăți
de valoare cel puțin “riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu

47 L. Baldrige – Codul manierelor în afaceri, Editura Știință și Tehnică – S.A., București, 1996; W. Bennis, B.
Nanus – Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ș.a. – Succesul
în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin – Arta dezvoltării relațiilor interumane, Editura
Curtea Veche Publishing, B ucurești, 2000; A. Pease – Limbajul trupului , Editura Polimark, București, 1994;
Șt. Prutianu – Negociere și analiză tranzacțională , Editura Sagittarius, Iași, 1996; Șt Prutianu – Manual de
negociere și comunicare în afaceri , Editura Polirom , Iași,2 000; etc.
48 Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 – 49

TEHNICI DE NEGOCIERE 101
știe să comunice … din picioare, în timp ce ăla este introvertit și incapabil să ne
înțeleagă și așa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puțin periculoase,
cu atât mai mult, cu cât nu prea am văzut mulți “emitenți” ai a cestora atenți la …
propriile exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există ri scul “opusului”: poți
întâlni veritabili “roboți” nonverbali , care se mișcă aidoma unor mașinării create
pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Țapeni” (nu țepeni , ci mai curând
înțepeniți ), cu pieptul și bărbia “înainte”, cu ochii “ficși” și pasul “v ioi” și, de
asemenea, foarte “hotărâți” și afișând un zâmbet tip “rânjet te lenovelistic”
(demotivant și dezarmant), unor asemenea “personaje” nu le mai lipsește (dar nu
întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic! …) “Nu faceți ca mine!” …
Față de aceste extrem de succinte considerații caracteristice t ot
complexului și incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să țineți
cont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel al
interlocutorului pe care îl aveți. Și de asemenea, să nu uitati , în nici un moment și
în orice conjunctură, că cel mai indicat este să fiți … dumneav oastră înșivă!…
Pentru că, finalmente și adaptarea “limbajului nonverbal” al fi ecăruia dintre
noi la cel al interlocutorului, este tot o dovadă a “supleței” comportamentale pe care
o putem dovedi în demersul nostru către reușită.
“Suplețea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aș adar,
condiția necesară a practicării tehnicilor PNL . Cu cât vom ști și vom reuși să ne
adaptăm mai repede și mai bine contextului creat sau dat, cu at ât vom avea mai
multe șanse de a ne atinge, cu m aximum de eficiență, obiective le propuse .

4.8. Test de verificare a cunoștințelor:

1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător :
a) programarea activității sale în decursul unei zile de lu cru;
b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât și ale interlocutorului);
c) identificarea canalului de comunicare dominant al interloc utorului său;
d) pregătirea discursurilor și, î n general, a întregului comp ortament care
urmează a fi adoptat;
e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl gener ează
asupra interlocutorului.
2. Programarea neurolingvistică definește și operează cu sistem ul/sistemele:
a) vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, gustativ;
b) nero-vegetativ;

TEHNICI DE NEGOCIERE 102
c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;
d) cerebral, afectiv, instinctiv; e) circulator cerebral.
3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare al
interlocutorului, și anume:
a) a ne da seama de … ;
b) la prima vedere … ;
c) a face un tur de orizont ;
d) a pune accentul pe … ;
e) a administra .
4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupun e:
a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;
b) “calibrarea” comportamentului verbal și a celui nonverbal;
c) seducerea interlocutorului; d) comunicarea cu interlocutorul; e) înțelegerea interlocutorului.

5 . C e l e m a i u z u a l e “ d i s t o r s i u n i ” î n t â l n i t e î n d e m e r s u l n o s t ru către
(auto)modelarea propriului comportament sunt:
a ) nominalizările , respectiv fenomenele lingvistice care transformă un
proces într-un eveniment;
b) divinizările , respectiv auto-atribuirea unor însușiri supranaturale;
c) apelarea și utilizarea abuzivă a relațiilor cauză – efect ;
d) apelarea și utilizarea întrebărilor închise ;
e) utilizarea tehnicilor de comunicare , în special, a ascultării.
6. Programarea neurolingvistică poate fi:
a) o “terapie” comportamentală;
b) o met odologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru ,
cât și al interlocutorului);
c ) o m e t odologie de ș i pentru comunicare cu noi înșine și cu semenii
noștri;

TEHNICI DE NEGOCIERE 103
d) un proces educativ;
e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să
câștigăm bani!
7. Efi cacitatea unei acțiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în sco pul unei cât mai
viabile (auto)transformări personale, profesionale și/sau organ izaționale
depinde de aptitudinile individului în ceea ce privește:
a) capacitatea de a elabora bilanțul situației sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;
c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformă rii;
d) impunerea termenelor de realizare a transformării; e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.
8. Un lucru esențial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl învețe îl constituie și
să:
a) știe să câștige, excluzând riscul de a pierde;
b) știe să își vândă, cât mai scump, “pielea”;
c) știe să aplice programarea neurolingvistică; d) știe să supraviețuiască;
e ) e l i m i n e , î n c ă d e l a î n c e p u t , t o ț i c o l a b o r a t o r i i m a i c a p a b ili decât el,
întrucât
aceștia l-ar putea înșela.
9. Legea celor 5 C presupune:
a) comunicarea și programarea neuroligvistică;
b) contactarea și cunoașterea clientului;
c ) c onvingerea clientului și concluzionarea problemelor discutate
împreună
cu acesta;
d) consolidarea relațiilor de afaceri cu clienții;
e) comunicarea globală a unei întreprinderi.
1 0 . P e n t r u a r e a l i z a r a p o r t u r i i n t e r p e r s o n a l e e f i c i e n t e s e p o ate apela și la unele
dintre următoarele metode:
a) analiza tranzacțională;

TEHNICI DE NEGOCIERE 104
b) programarea neurolingvistică;
c) analiza bioenergetică; d) programarea liniară; e) metode statistice.
1 1 . P r o g r a m a r e a n e u r o l i ngvistică relevă faptul că, încă de la naștere, fiecare
individ recurge la transpunerea în practică a unor comportament e, în vederea atingerii
scopurilor vizate.
a) adevărat;
b) fals.
12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintel or și expresiilor.
a) adevărat;
b) fals.
13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia,
în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.
a) adevărat;
b) fals.
14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediu l ambiental.
a) adevărat;
b) fals.
15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul treb uie să penetrăm, cât mai
sigur, “zona de siguranță” a acestuia.
a) adevărat;
b) fals.
16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale și nonverbale la d imensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substan țială creștere a
raporturilor interpersonale.
a) adevărat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie a tât o condiție, cât și o rez ultantă a reușitei aplicării
programării neurolingvistice.

TEHNICI DE NEGOCIERE 105
a) adevărat;
b) fals.
1 8 . O r i c e c o m p o r t a m e n t a r e s e n s a t â t t i m p c â t s e s t u d i ază contextul său
relațional.
a) adevărat;
b) fals.
19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilita tea de a realiza o
modificare a propriului său punct de vedere în favoar ea scopului comun
urmărit.
a) adevărat;
b) fals.
20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la r ezultatele dorite, este
imperativ necesar să ne cunoaștem propriul scop .
a) adevărat;
b) fals.

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – c, e; 2 – a; 3 – a; 4 – a, b, d, e; 5 – a, b, c; 6 – a, b, c, d; 7 – a, b, c, d, e;
8 – b, c, d; 9 – b, d; 10 – a, b, c; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 1 4 – a; 15 – b; 16
– a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a.

TEHNICI DE NEGOCIERE 106
5.1. Noțiune și obiective
5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit
5.3. Stările de spirit și rezolvarea problemelor 5.4. Controlul stărilor de spirit 5.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit 5.6. Rolul individului în relațiile cu mediul social
5.7. Mecanisme de influențare în relațiile interpersonale
5.7.1. Mecanisme de automanipulare 5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri
5.7.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii
5.8. Transformarea energiei pozitive în energie negativă:
elaborarea „contractului“ personal
5.9. Test de verificare a cunoștințelor CAPITOLUL V

APLICAȚII ALE ANALIZEI
TRANZACȚIONALE ÎN NEGOCIERI

TEHNICI DE NEGOCIERE 107

Ne putem schimba, atât de des, comportamentul și avem, uneori, atitudini
cel puțin imprevizibile. De la bucurie și extaz, avem “flexibil itatea” de a trece, în
numai câteva secunde, la tristețe și agonie, “terminând” prin a ne “plânge” de
ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară! …
Evoluția comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, î ncât noi,
înșine, ajungem în situația de a ne pune întrebarea: “Oare chiar așa sunt eu?! …”
…
Toate aceste atitudini comportamentale, generate și “dezvoltat e” de
stimulii proveniți din mediul ambiental, pot fi "descompuse" și atent studiate prin
intermediul analizei tranzacționale (AT) .

5.1. Noțiune si obiective

Analiza tranzacțională a fost pusă la punct în anii 1950, în SU A, de către
profesorul doctor în psihologie Eric Berne și un grup restrâns de psihologi și
terapeuți, ca o teorie compl etă a personalității individuale.
Pornind de la principalele comportamente observabile la om (man ifestări,
cuvinte utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementară
sensurilor tradiționale ale psihologiei.
După cum subliniază unii specialiști49, demersul AT constă în analizarea
comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor și reacțiilor psih ice și emoționale prin
intermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit ; poziția de
viață ; jocurile ; simbioza ; etc.). Aceste concepte ne permit să adoptăm, rapid și
facil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului în di ferite situații
conjuncturale și să analizăm rezultatele obținute.
AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat și studiat
de întreprinzători (și nu numai), aceștia reușind să “stăpâneas că” din ce în ce mai
mult “regulile jocului” în afaceri50.
Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de
analiză și acțiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest c ontext, subliniem faptul
că AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afac eri, ci îi oferă
acestuia răspunsurile la întrebările pe care și le pune în legă tură cu viitoarele
direcții de acțiune.

49 E. Berne, A. Cardon ș.a.
50 precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" u nui
segment restrâns de întreprinzători

TEHNICI DE NEGOCIERE 108
Obiectivele AT constau în: a) identificarea și modelarea propriilor stări
de spirit ocazionate de relațiile de afaceri; b) crearea celor m a i e f i c i e n t e
mijloace de acțiune în cadrul relațiilor interpersonale de afa ceri.
Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru
a crea și stăpâni situații conflictuale în raporturile cu parte nerii .
Cine va cunoaște și va ști când și cum să aplice principiile și tehnicile AT,
își va menține statutul de “partener”, fiindcă va ști, practic, cum să reacționeze (în
cazul în care nu este, el însuși, declanșatorul procedeului). C ine nu, se va lăsa
“avut” și va fi o “pradă” foarte ușoară …

5.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit51

Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o ș i cu o asemenea viteză,
încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreb a dacă … este vorba
despre una și aceeași persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, u n șef de serviciu
care, într-o singură zi, va apărea patronului sau directorului general ca eficace și
serviabil, multora dintre subordonați ca nervos și autoritar, î n timp ce secretarei i se
va părea că "șeful" este dezgustat și descurajat.
Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicație acestei formidabile
capacități de care dispunem, de a ne schimba atitudinile compor tamentale cu o
mare ușurință, devenind dintr-un moment în altul personalități total distincte.
Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoții și d e
comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui i ndivid sau chiar a
unui grup.

Starea de spirit “Părinte” (P)

Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoțiile și
comportamentele pe care orice persoană le-a învățat din surse e xterioare propriei
personalități, prioritar de la părinții săi.
Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare
trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărți, să fumezi etc.!”; "Să
nu ai, niciodată, încredere în patroni!"; etc.
Având caracter social și cultural, originea P este dată de modalitățile în
care fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, in clusiv pe cele de
emoții și de comportamente sesizate la persoane importante cuno scute în

51 cf. A. Cardon ș.a., L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p. 23 –
59

TEHNICI DE NEGOCIERE 109
perioadele copilăriei și adolescenței, sisteme care se constitu ie în adevărate și
demne modele de urmat.
Așadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudini
și comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, în
trecutul mai mult sau mai puțin îndepărtat: mamă, tată, educato r, profesor, patron
etc.
Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare,
respectiv:
Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudini
comportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită și/sau, în
general, obligații;
Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor și, în
general, ocrotitor și preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bi ne”, mai ales în
urma “indicațiilor” date de el.
PN se referă, prioritar, la judecățile de valoare și la normele s ociale.
Asemenea celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune
limite, drepturi și/sau obligații și urmărește aplicarea acesto ra), fie negativ
(devalorizează, banalizează, constrânge și chiar “reduce la tăc ere”).
Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator și protector, având,
concomitent, tendința de a emite “judecăți de valoare”. Putem i dentifica rapid PN
după o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: brațe înc rucișate; obraji supți;
sprâncene încruntate; cap ținut "pe spate"; degetul arătător în tins; privire “de sus”
(eventual, “pe deasupra” ochelarilor). Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine
și, de regulă, poate fi: autoritară; indignată; critică; intimi dantă; tranșantă;
dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele prioritar util izate sunt: bine;
disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori ; prost; bun;
trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele,
propozițiile și frazele tendențioase, sloganurile, maximele și “citatele
moralizatoare”. Monologurile interioare ale PN sunt: – în stare pozitivă: “Îmi place
ca lucrurile să fie în perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte așa cum
trebuie”; “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze, prior itar, asupra
profitului” ; – în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor și am impresia
că așa chiar și este!”; “Mi se spune că sunt mult prea sever și exigent”; “Uneori,
am impresia că sunt singurul om cinstit, demn și corect și mă î ntreb la ce îmi
servește să fiu așa?” . Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o
persoană aflată în această stare de spirit transmite, de regulă , elemente
valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale și, deci , favorizează integrarea
individului. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt, în general, nu numai
gândite, ci și “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clie ntul de tip atotștiutor ),
fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asigurătoare și impu nând anumite

TEHNICI DE NEGOCIERE 110
restricții și/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj,
menționăm faptul că, dacă este prea “rigid” și negativist, PN poate inhiba
exprimarea interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.
PG ne oferă atât soluții (“rețete”) la problemele cu care ne conf runtăm, cât
și o serie de modalități concrete de asumare a responsabilități lor. Aflat în stare
pozitivă, PG din noi sfătuiește, protejează, susține și își dă acordul. Dimp otrivă, un
PG negativ este neprotector, uneltitor și cu tendințe vizibile spr e a frâna orice
tentativă de progres. În general, un PG este “săritor” (chiar împotriva voinței
noastre! …), “reconfortant” și permanent în căutarea noului (pe care să ni-l
recomande! …). Gesturile sale sunt primitoare și de “deschidere ”. Un adevărat PG
este, de asemenea, încurajator (te “bate” pe umeri, pentru a-ți da încredere! …) și
are, aproape mereu, brațele deschise și un surâs care denotă mu ltă stăpânire de sine.
Vocea PG este liniștitoare, caldă și grijulie, “reconfortantă” și prot ectoare și, nu
mai puțin, “mieroasă” și “dulce”. Cuvintele pe care le apelează , prioritar, un PG,
sunt: asigurat; protecție; sfat; ajutor; sprijin; așa; încredere; foa rte bine; etc. În
același timp, expresiile verbale apelează la proverbe, propoziț ii și fraze “calde”,
“încurajatoare” și “asigurătoare” (spre exemplu : “Dacă ai nevoie, nu ezita să-mi
ceri sprijinul!; “Te asigur că…”; “Nu te neliniști!”; "Mă voi ocupa eu de asta!";
“Este bine pentru tine!”; “Am încredere în tine! ” ; etc. Aflat în stare pozitivă, PG
își formulează, de regulă, următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă
ocup de alții”; “Știu că fac bine”; “Sunt atât de util celorlal ți!”; “Este important
să fac așa… ”; “Trebuie să știi să-i ajuți pe alții, cu devot ament” ; etc. Un PG aflat
în stare negativă își va construi monologuri interioare supraev aluatoare, de genul:
“Oamenii mă tratează de parcă aș fi salvatorul lor”; “Atât acas ă, cât și la serviciu
adultul poate părea rece, fără sistem de valori și sentimente p rofunde. Dezvoltarea
sa interioară va fi lentă și, drept consecință, A îi va trebui mult timp pentru a
deveni capabil să direcționeze comportamentul altor persoane”. PG constă în
acordarea și chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprin de) ceva, de a crede în
ceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul că poate
împiedica dezvoltarea personalității indivizilor cu care vine î n contact. Prea multă
protecție poate genera inacțiune, mai ales în situațiile în car e este impusă! … Și, nu
arareori, asumându-și rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci, dimpotrivă, să
“înfunde” personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci când face dovada unei
“generozități neiertătoare” (este, îndeosebi, cazul mamelor …).

Starea de spirit “Adult” (A)

TEHNICI DE NEGOCIERE 111
Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia
dintre noi52 și se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realității obiective și include toate
modalitățile de tratare a informațiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logică
și culturală, A se bazează pe fapte, idei, evidențe sau chiar și pe “lucruri” p robabile,
exprimările și acțiunile întreprinse fiind rezultanta unor rați onamente bine
structurate. În vederea enunțării corecte a faptelor, precizări i obiectivelor de atins,
adoptării celor mai adecvate decizii și evaluării rezultatelor obținute, A primește,
înregistrează și utilizează informații atât din mediul ambienta l, cât și din partea
propriilor sale trăiri interioare53. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de
spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul a ctual, vom epuiza stocurile în
maximum o săptămână!” ; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuția
noastră pe un alt plan, superior". În mod evident, dacă A va deține informații
insuficiente și/sau chiar inexacte din mediul ambiental, el nu va putea fi capabil să
aprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în stare poziti vă, A soluționează
probleme, prevăzând și impulsionând acțiunile întreprinse de că tre respectiva
persoană. Funcționarea deficitară sau exclusivistă a A din noi, precum și/sau
nonfuncționarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte spe cifice unui A negativ .
Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să dispună de informații
suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative, căutând pr ea multe informații.
Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifestă, de regulă,
neutru: ascultă, reformulează, caută informații obiective și pă strează o anumită
"distanță", pentru a înțelege mai bine realitatea și/sau situaț iile create. Prioritar,
atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ținută “dreaptă” și destinsă, A din noi
fiind deschis și foarte atent la toate informațiile parvenite d in mediul ambiental.
Având A la control, vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă , calmă,
încrezătoare și chiar dătătoare de speranțe, iar expresiile ver bale utilizate sunt
foarte clare și concise, “tehnice”, informative și logice, avân d un conținut precis și
substanțial (spre exemplu: “Înțeleg ce vreți să spuneți! …”; “Dacă înțeleg bine,
doriți să… ”; “Există următoarele două soluții… ”; “Pe scur t, ideea este să… ”;
“În acest caz, vom… ” ; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine?;
alternativă; posibilitate; “relativ”; da; nu; cred că; fapte; r ezultate; obiective;
mijloace; exact; ipoteze ; etc. Aflat în stare pozitivă, A își poate formula o serie de
monologuri interioare cum sunt, spre exemplu: "Am mare încredere în mine";
“Când mă apuc de ceva, nu mă las până nu termin”; “Practic, în situația dată, nu
este nici un mister” ; etc. În stare negativă și fără a fi în contact cu celelalte stări de
spirit, A se consideră profund privat de bogăția umană a personalității și, drept

52personalitatea și autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 – 12 ani și se vor dezvolta și perfecț iona
tot restul vieții, în măsura în care mediul ambiant le va stimu la, ajuta și încuraja.
53 subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit

TEHNICI DE NEGOCIERE 112
urmare, devine exclusivist și “matematic” în trăirile interioar e: “Degeaba m-am
frământat!…”; “Am să le-arăt eu lor!…” ; “Câtă dreptate aveam când le-am spus
că, fără mine, nu se poate! …” ; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent de
transformare, A are capacitatea de a gestiona și integra potențialul celorlalte stări
de spirit. În schimb, în situațiile în care nu reușește să inte greze nevoile P și pe cele
ale Copilului , A poate părea rece, fără sistem de valori și sentimente profunde.
Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată și, drept consecință, A îi va trebui mult
timp pentru a deveni capabil să direcționeze comportamentul alt or persoane.
Starea de spirit Copil (C) se referă la simțurile noastre și include
multitudinea de nevoi, senzații și emoții ce apar, în mod natur al, la orice
persoană . Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc.
Această stare de spirit conține, în majoritatea situațiilor, “î nregistrarea”
experiențelor trăite de C și modalitățile (emoțiile și comportamentele) prin care el a
reacționat. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă l a nivelul
fiecăruia dintre noi. Ea dovedește, sub formă de senzații inter ne și/sau externe,
toate nevoile și dorințele manifestate de o persoană și le expr imă ca sisteme de
comportamente (reflectate în gândiri și emoții). Pe de altă pa rte, comportamentul
C explică faptul că, nu arareori, suntem înclinați să acționăm co nform dorințelor și
plăcerilor noastre; în alte cazuri, avem tendința de a ne feri de lucruri (fapte) care,
în anumite circumstanțe, ne-au creat reale neplăceri și/sau chi ar suferințe.
"Recondiționarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre
cerințele fundamentale ale dezvoltării personalității umane. Pr ecizăm faptul că,
atunci când este în starea de C, fiecare dintre noi poate trăi senzații și/sau emoții
atât prezente, cât și provenind din perioade trecute.
Având, prioritar, origine socială și culturală (și, rar, biolog ică, numai în
cazul Copilului Spontan ), starea de spirit Copil aparține domeniului sentimentelor
și poate avea următoarele trei forme principale de manifestare:
Copilul Adaptat (CA) , care include reflexele noastre condiționate ș i , l a
rândul său, se poate exterioriza în două modalități, astfel: Copil
Adaptat Supus (CAS) și Copil Adaptat Rebel (CAR ) …
Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “știința” de
a trăi, pe condiționări și, mai ales, pe sentimente. În general, CAS din
noi reacționează cu supunere la propriile-i figuri parentale și l a
normele instituționale impuse, țin ând cont, întotdeauna, de păr erile
altora. De asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat ”, CAS
respectă, cu strictețe, uzanțele și normele comportamentale și este, în
același timp, încântat de tot ceea ce i se spune. El privește, mereu, spre
interlocutor, așteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru t ot ceea ce
face. Dar … mare atenție! Acesta este chiar comportamentul spec ific
elevilor și/sau studenților, atunci când sunt ascultați sau exa minați.
Vocea lor devine, “instantaneu”, “dulceagă”, greu perceptibilă,

TEHNICI DE NEGOCIERE 113
respectuoasă, rezonabilă, “mormăită”, “plângătoare” și ezitant ă …
Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, rușine, timid,
emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce expresiile sale verbale uzuale
abundă în propoziții și/sau fraze “anonime”, de genul: “Mi-ar plăcea
să…”; “Aveți dreptate!”; “Voi încerca să…”; “Vă rog să mă c redeți,
aș putea să o fac, dar … “; “Să facem astfel, încât să…!” ; etc.
Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stări
negative ( “Nu este corect!”; “Nu trebuie să exagerez!”; “Nu servește
nimănui și la nimic să mă afirm!”; “Alții știu, mai bine ca min e, așa
că nu are nici un rost să încerc!”; “Mai rău aș stârni valuri-v aluri!”;
“Important este ca alții să se înțeleagă, eu neputând face mare lucru
în acest sens!”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele”
socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun
executant. În “contrapartidă”, ca cert dezavantaj, excesul de s upunere
(“supușenia ”) poate conduce, adeseori, CAS la indecizie și (mare)
neliniște interioară;
Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiționate și pe
sentimente, reacționând împotriva figurilor parentale și a inst ituțiilor
și, în general, împotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAR
este, prioritar, un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane
dar se “revoltă” (poate merge până la violență!) și “adoră” să “taie”
cuvântul celor care i se adresează, ridicând vocea și surâzând malițios
(eventual, “grosolan” și ironic!). Este chiar tipul copilului o braznic,
care încalcă normele și legile “nescrise” ale bunei cuviințe și a r e u n
debit verbal rapid și, adeseori , incoerent. Vocea sa este “prof undă”,
puternică, violentă, energică și răzbunătoare, exponentă a unor cuvinte
care denotă dezacordul total al utilizatorului lor ( nu!; neîncredere;
drept; îndrăznește! ; etc. Expresiile verbale la care apelează un CAR ,
sunt permanent negativiste, acesta încercând să “distrugă” totu l (spre
exemplu: “Nu aveți dreptul!”; “N-aveți decât să spuneți ce vreți!”;
“Hai, s-o văd și pe-asta! …”; “Mai termină odată!”; “Nu puteți să mă
obligați!”; “O să vedeți voi!”; “Nu vreau!” ). CAR reprezintă o
socializare a Copilului Spontan și (în cazuri mai rare) a CAS , ca
reacție imediată față de abuzurile de putere. În raporturile cu alte
persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C), CAR se
dovedește un bun protector, dar reacționează astfel încât să îș i asigure
propria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice stării
negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!"; “Trebuie să mă
feresc, pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”; "Nu au dr eptul
să facă așa ceva!"; "Este un abuz de putere"; “O să le arăt că știu să
mă apăr!”;”Dacă alții se lasă manipulați, eu trebuie să reacțio nez și
să împiedic asta!”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR
constă în predispoziția sa către generarea tensiunilor (care, u neori, pot

TEHNICI DE NEGOCIERE 114
ajunge chiar la violență! …) și a agitației care, nu o dată, se pot
“întoarce” împotriva propriei persoane! … ;
Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor" ,
include, de regulă, intuițiile și ideile noastre “magice” (“sal vatoare”).
Din punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul
“lunatic”, absorbit de propriile-i vise, dar și observatorul p rioritar
intuitiv, capabil să “navigheze după radar”. Privirea sa este
“strălucitoare”, inteligentă, activă și, uneori, chiar agitată. În multe
situații, găsim CC stând pe scaun și balansându-se, sub “imperiul”
propriilor preocupări. Din dorința de a primi răspunsuri care s ă-i
confirme intuițiile sau presupunerile, CC pune întrebări cu capul
înclinat și parcă “ținându-și” respirația … Are o voce fermecăt oare,
“săritoare” în ajutor, cu variații armonioase, investigatoare ș i, nu
arareori, manipulatoare (care denotă “suferința”, capabilă să n e
impresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). Cuvintele apelate
prioritar fac apel la intuiție, “aranjamente” și presupuneri, î n timp ce
expresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari în trebări”
referitoare la evidențe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “ Ș i
dacă?… ”; “Pentru ce să fac?… ; “Arată-mi că este așa!…” ; “Am
ideea că ar trebui să…” ; “Intuiția îmi spune că…” ; etc. Dar … mare
atenție! … CC se bazează pe imaginație, intuiții și … manipularea
oamenilor! … În acest context, el își urmărește scopul cu maxim ă
abilitate, manifestându-se ca interesat sau neliniștit față de anumite
probleme, amuzat sau indiferent față de acestea. În stare pozit ivă,
monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac un
tur de orizont! ”; “Îmi place să abordez noi persoane și noi probleme și
să văd ce se ascunde în ele! ”; “Întotdeauna există o șmecherie sau un
truc pentru a ieși din dificultate ”, în timp ce, în stare negativă, acestea
pot avea următorul gen de conținut: “Simt că lucrurile sunt confuze! ”;
“Forțe oculte, manipulate de oamenii care mă înconjoară mă
împiedică să fac ceea ce trebuie să fac! ”; “Mă întreb de ce, încă, nu
merge cum trebuie?! ”; “În mod sigur, va veni și ziua în care voi fi, în
sfârșit, apreciat! ”; etc. Remarcăm faptul că, în relațiile interpersonale,
CC poate constitui, mai ales pentru A, un ghid și un exemplu prețios.
Înțelege bine toate celelalte tipuri de C și le stimulează activitatea de
creație și pe cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC, remarcăm
faptul că, adeseori, acesta este superficial și întreține și p erpetuează
situații ipotetice, idealuri magice și superstiții, antrenându- i și pe
semenii săi într-o atmosferă misterioasă, “apăsătoare”;
Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice și biologice, senzații
(plăcere și suferință) și emoții (bucurie, forță, nervi, triste țe). El

TEHNICI DE NEGOCIERE 115
include senzațiile și emoțiile trăite de fiecare dintre noi și se manifestă
ca o persoană liberă, naturală, asemănătoare unui mic copil. Ți ne foarte
puțin cont de constrângerile mediului social în care trăiește ș i îi place
să se amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” și să creeze. CS are o
privire directă foarte expresivă și se exteriorizează fără a se jena sau a-i
păsa de reacțiile anturajului. Făcând dovada debitului său verb al bogat,
chiar “excitat”, CS își “trăiește”, “din plin”, toate senzațiile, având o
voce “înaltă”, liberă, energică, spontană, fluctuantă și neinhi bată. Îl
vom auzi, frecvent, apelând la expresii verbale caracteristice, care se
evidențiază printr-un limbaj simplu, onomatopeic și imitativ. A deseori,
CS vorbește “de unul singur” (“ I a u i t e – 1 ș i p e ă s t a ! ”) și apelează la
imperative de genul: “Hei! ”;“Gata! ”; “Nu ține! ”; “Ehee, ce-ar fi
dacă …!?… ”; “Oauuu! …”; “Haide!”; “O.K.!” ; etc. Întrezărind,
rapid, surse de plăcere și/sau de suferință, CS este capabil să își
declanșeze propriile-i emoții și sentimente, generate de situaț iile
concrete manifestate în mediul înconjurător. Principala limită a CS o
reprezintă faptul că, uneori, acesta se poate manifesta ca un “sălbatic”
sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la
“pierzanie”!…

TEHNICI DE NEGOCIERE 116
5.3. Stările de spirit și rezolvarea problemelor

Experiența demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbim
interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm , ci numai despre
soluțiile pe care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punem
întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noas tre probleme? …
În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele tre i stări de spirit
de bază se poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluț ionării) problemelor54
cu care se confruntă:
Părintele Normativ:
Este supraveghetorul “legii” și al propriilor sisteme de valori ,
preocupându-se de respectarea acestora, în cadrul unor limite ș i norme pe care îi
face plăcere să le impună. Dirijează alegerea soluțiilor către punctele pe care le
consideră ca fiind cele mai oportune și conforme cu propriile s ale criterii valorice.
Această atitudine și soluțiile impuse (sau implicate) pot fi st ructurante și
dinamizante, atât pentru individ, cât și pentru grup. De asemen ea, ele se pot dovedi
inadaptate situației de fapt (actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în care
sunt impuse cu autoritate și ceea ce nu se încadrează este rapi d devalorizat,
banalizat.
Spre exemplu, pentru soluționarea problemelor cu care se confru ntă, PN
poate folosi exprimări de genul:
“Întotdeauna am procedat conform opiniei mele și am înregistrat , exclusiv, numai
succese. Iată de ce nu aveți nici un motiv pentru a proceda alt fel!” ;
“Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut așa că, dacă voi a vea nevoie de
punctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!” ;
“Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda d ecât așa cum v-
am mai spus!”
Părintele Grijuliu:
Valorizează persoana și îi “acordă” dreptul să greșească. În es ență,
încurajează individul să acționeze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în
grup.
În același timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încuraja
atât “slăbiciunea”, cât și delăsarea, după cum poate scuza inef iciența, ceea ce,
finalmente, favorizează o atitudine prea indulgentă și permisiv ă.

54 cf. A. Cardon ș.a. – op. cit., .p. 37

TEHNICI DE NEGOCIERE 117
În esență, PG poate încuraja sau descuraja, în funcție de persoană și
context.
În soluționarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facil
identificat, după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:
“Nu fiți descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experiența
vă va fi profitabilă!” ;
“Nu sunt chiar atât de sigur c ă ai dreptate dar, hai, dă-i drum ul! Pentru
că, totuși, am încredere în tine!” ;
“Da’ de unde! Ați stat toată ziulica la bârfe și șuete!…”.
Adultul:
Are, ca funcție permanentă, pe cea de soluționare a problemelor (atât pe
cele “interne”, specifice fiecărei persoane, cât și pe cele car e pot apărea în relațiile
dintre o persoană și mediul am biental în care aceasta își desfă șoară activitatea).
A emite ipoteze și evaluează soluțiile propuse (fiind pro sau contra
acestora), fără a emite judecăți de valoare și/sau emoții exter iorizate. În același
context, A nu supralicitează importanța nici unei persoane și, atunci când consideră
oportun, decide.
Funcționalitatea A depinde de calitatea informațiilor de care dispune.
Perfecționarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare și o
muncă “titanică” , în care capcan ele succeselor iluzorii apar d estul de des.
În general, ritmul alert al vieții impune A să facă apel la soluțiile propuse
de celelalte stări de spirit: principiile PN + ; “rețetele” PG + ; automatismele CA +
; emoțiile CS + ; intuițiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie
pentru a putea cumula “seria” precedentă și a păstra controlul situației. Când
reușește, înseamnă că este puternic. Evident, cunoscând toate “ tainele” analizei
tranzacționale, cu siguranță că vă veți impune și dumneavoastră acest lucru! …
Copilul Adaptat:
“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, l a
modelele (mai mult sau mai puțin) prestabilite, a căror eficaci tate contează mai
puțin în raport cu autoritatea parentală (de unde și tipurile d e CAR și CAS ). Ca
autoritate parentală, cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât acesta
este Părintele care îi generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebel iune”.
Așadar, ca regulă generală, comportamentele C A sunt specifice
persoanelor care își exteriorizează sentimentele în caz de reuș ită sau de eșec. Cu
totul excepțional, în situații neobișnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri și
ezitant.

TEHNICI DE NEGOCIERE 118
Printre exprimările tipice CA, amintim:
“Deci, ce vreți să faceți? Nu vă dați seama că, prin aceasta, n u veți putea
schimba nimic? …” ;
“Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici! …”;
“Am făcut bine că am procedat a șa, pentru că am evitat orice ne plăcere!”.
Copilul Creator:
Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluționare a
problemelor, mai ales în situațiile în care A este absent.
Calitatea observărilor sale în domeniul relațiilor interpersona le (efectuate
în propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regul ă cu mult succes,
soluția cea mai elegantă și rapidă.
În schimb, dispune de un raționament mai puțin “elaborat” și, d rept
urmare, există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluți i geniale”, simpliste și
irealiste.
Prin urmare, este recomandabil ca intuițiile CC să fie lămurite (clarificate)
de către A. În aceste situații, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de
idei” atât de folositor pentru A!… Și, în mod sigur, A va ști cum să profite!…
Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează în
soluționarea problemelor cu care se confruntă:
“Sunt sigur că, de’aici, va izbuc ni scandalul! … Ia uită-te la asta…!” ;
“În sfârșit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!” ;
“Poate ar fi bine să ne bazăm pe… , deoarece o să țină …! “.
Copilul Spontan:
Ignoră prezența problemelor și, de fapt, lasă impresia că, pent r u e l , n u
există nici o problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?…).
Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute și nevrute”
și, când plăcerea sau suferința sunt prea intense, își exterior izează puternic (uneori,
chiar brutal), emoțiile. Drept consecință, senzațiile și/sau pe rcepțiile vor fi extrem
de fine și bogate în informații utile pentru CC și A.
Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple,
ca:
– “Nici o problemă! …” ;
– “Este extrem de simplu! …” ;

TEHNICI DE NEGOCIERE 119
– “Ce banal! …!”.
Concluzionând, specialiștii apreciază că, pentru a putea soluți ona
problemele cu care ne confruntăm, pornind de la starea de spiri t care ne “domină”
la un moment dat, este recomanda bil a se apela la următoarea “g rilă”:
Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a…?” ;
Se răspunde la întrebările:
P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea
mea? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve?”. În context,
menționăm faptul că, adeseori, există cadre de conducere
supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în responsabilitatea lor, fie că nu le privesc, dar pe care le abordează din “plăcerea” de a-și simți … autoritatea! … Și, atenție maximă, deoarece aceste probleme îi împiedică pe
respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini și/sau
responsabilități! Așadar, fiți (foarte) selectivi! …;
A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) ș i
informațiile necesare pentru a rezolva această problemă?
Dacă nu, cum le-aș putea dobândi?” ;
C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacă
nu, ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?” . Ne permitem
să amintim faptul că peste 50% din energia și motivația oricăruia dintre noi se află în propriul C. Iar această ultimă
întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluție eficace;
Se răspunde la întrebarea: “Cum aș putea să împiedic soluționarea unei
probleme cu care mă confrunt?” . Astfel, putem verifica, a contrario ,
faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. Și, de aici, p oate
apărea “scânteia” salvatoare. Pen tru că, în ultimă instanță, ch iar dacă
avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C din noi po ate fi de
natură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o în tâlnire de
afaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale și/sau de altă na tură într-o
scrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);
Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P și C , activate în etapele
premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendința de a “c ontra” sau
de a “paraliza” acțiunea de solu ționare a respectivei probleme.

TEHNICI DE NEGOCIERE 120
5.4. Controlul stărilor de spirit

Întreprinzătorii foarte bine pregătiți știu, și experiența a pr obat aceasta, că
o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta55. Și cum, în general, ei știu să
“joace”, adeseori perfect, este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de
spirit în funcție de modul în care se exprimă o persoană. În mo d categoric, dacă o
vom putea identifica, “serviciul” va fi de partea noastră!…
Spre exemplu, unui șef care pedepsește (este cazul P) un subordonat într-o
manieră violentă, îi poate fi frică (și, acum, el se manifestă ca un C) de patron în
cazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. Înt r-un alt exemplu, cineva
care vă “împinge” să vă răzvrătiți împotriva cuiva sau a ceva ( cazul CAR ) o face,
probabil, fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazu l CAS ).
Mai buna sau mai dificila funcționare a stărilor de spirit ce d omină o
persoană depinde, în mod esențial, de faptul că fiecare stare p oate îndeplini două
funcții: una de direcționare și control și alta, de acțiune și exprimare .
În fapt, starea aflată la control determină acțiunea sau exprim area
celorlalte. Iată de ce trebuie să avem (sau să ne creăm) posibi litatea de a observa o
anumită persoană într-un interval mai mare de timp, astfel încâ t să îi putem repera
tendința generală a comportamentului.
Dacă, spre exemplu, la control se află A, acțiunile respectivei persoane tind să îi
confere acesteia multă stăpânire de sine și să îi asigure cele mai bune condiții de
supraviețuire și dezvoltare. Comportamentul acestei persoane es te, în ansamblul său,
stabil, deoarece aceasta știe să recunoască și să integreze emo țiile C și judecățile de
valoare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el însuși, prin P
sau prin C:

Fig. 4: Adultul la control
Dacă la control se va afla P, acțiunile respectivei persoane tind, prioritar,
să promoveze și/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrim entul propriei

55 cf. A. Cardon ș.a. – op. cit., p. 38 -39 A se poate
exprima prin el însuși,
iP

TEHNICI DE NEGOCIERE 121
supraviețuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinței celor pentru binele cărora pretinde
că acționează.
Comportamentul acestei persoane este, în aparență, relativ stab il, dar poate
ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoționale inten se, în general
ascunse, căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor și
dorințelor C:

Fig. 5: Părintele la control
Având propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci și
victima propriilor emoții și senzații.
Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profun d
emoțional și va denota luarea prea puțin în considerare a reali tății (cu excepția unor
mici perioade). Securitatea fizică, economică și/sau socială a unei asemenea
persoane este permanent amenințată, deoarece controlul C implică, întotdeauna, o
anumită excludere a A și P:

Fig. 6: Copilul la control
În fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la
control?”, răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin
soluționarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt,
obiectivul?”; “Ce vreau?”; “Ce decid?” .

5.5. „Contaminarea”, „excluderea” și „încadrarea“ stărilor de s pirit56

56 cf. A. Cardon ș.a. – op. cit., p. 39 – 40 P se poate
exprima prin A, prin el
îi
C se poate
exprima prin el însuși,
prinAsau

TEHNICI DE NEGOCIERE 122

Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, A
din noi este, întotdeauna, mai mult sau mai puțin, “contaminat” de P și/sau de către
C.
“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ține”
(respectiv, actualizează și verifică) pentru A, prin intermediul P, o informație
eronată provenită de la P. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată ș i
poate fi exprimată după cum urmează:

Fig. 7: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P
“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană
“ține”, pentru A, o informație care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general,
despre o senzație imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoțională. O
asemenea “contaminare” constituie o iluzie și poate fi redată conform schemei din
fig. 8 :

Fig. 8: Iluzia contaminării A de către C
Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P și A constituie
adaptări socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supraviețui. C își ia,
din mediul ambiant, energia necesară “vieții” persoanei și, apo i, o “investește” (sau
nu), parțial, în P și în A. Dacă A este prea puțin “investit”, nu poate efectua a) "Femeile nu știu să c onducă! … De altfel, câte
femei, cadre de conducere cunoașteți?";
b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulți
absolvenți devin șomeri!"
a) "Astăzi este ziua mea norocoasă și nimic n u
mă poate împiedica să câștig !”;
b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea!";
c) "Sunt indispensabil și nimic nu se va putea
ff ă ă i ! "

TEHNICI DE NEGOCIERE 123
întregul travaliu necesar “descifrării” și lasă “în umbră” nume roase zone, fără a
avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.
“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva st are
nu a fost deloc sau a fost foar te puțin “investită” (utilizată) de o persoană.
Uneori pot fi “excluse” chiar și două stări de spirit, ceea ce face ca o
persoană să nu “funcționeze” decât în stadiul de:
P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povățuitor” și
“predicator”;
A, în situația în care individul nu este decât o “mașină” , un “ robot” și/sau
un “ordinator”;
C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de r ealitate.
Dacă individul reușește să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum
de eficiență, toate cele trei stări de spirit.

5.6. Rolul individului în rel ațiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viața cotidiană, roluri m ai mult sau mai puțin
plăcute. Așadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “ actori” ai propriei vieți.
Printre instrumentele propuse de AT, noțiunea de “rol” este, fără îndoială,
una dintre cele mai bogate în semnificații. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat
trebuie perfect înțeles, logica sa internă permițându-ne “modul area” (adaptarea)
propriului comportament la fiecare situație.
Viața demonstrează că fiecare dintre noi trăiește patru “roluri ”, adică patru
poziții de viață fundamentale, respectiv modalități de a vedea relațiile cu alte
persoane (sau fapte, lucruri, întâmplări etc.).
Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi p ercepuți fie
pozitiv (+), fie negativ (–).
Alain Cardon
57 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui
tablou denumit “O.K.-ul pozițiilor de viață” (fig.9), pornind de la realitatea că, în
relațiile stabilite între ei, interlocutorii se pot afla într-u na din situațiile următoare:

57 A.Cardon ș.a. – L’Analyse Transactionnelle , Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.75

TEHNICI DE NEGOCIERE 124

Fig. 9: O.K-ul pozițiilor de viață
Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaț ii între
persoanele care se află față în față la o negociere, caracteris ticile fiecărui “rol”,
astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situația cea mai favorabilă și, în același timp, f avorizantă. În
cadrul ei, persoana devine conștientă de propriile responsabili tăți și, în consecință,
acționează într-o manieră realistă și constructivă. Ambii inter locutori au încredere
în propriile capacități și trăiesc sentimente de prietenie, uni tate, forță și acord față
de propriul eu și de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecărei persoane o
stimulează pe aceasta să își actualizeze și realizeze propriul potențial, determinând-
o să trăiască, cu pasiune, toate senzațiile, emoțiile, ideile ș i valorile percepute. În
același timp, interlocutorii sunt corecți atât cu ei înșiși, câ t și între ei, acționând
activ, productiv și cu maximă eficiență;
b) EU – , TU +
Este o soluție “ștearsă”, “palidă”, de “suprafață” și de comple zență.
Persoana aflată în rolul “EU – “ caută, cu orice preț, să se fa că iubită, plăcută și/sau EU +, TU –
Eu mă supraevaluez și te
devalorizez
Ex: "Este greșeala ta! Eu sunt cel
mai bun, așa că te-am învins!"
Sentimente: EU te disprețuiesc,
ȚIE îți este teamă. EU +, TU +
Eu mă accept și te accept și pe tine
Ex.: "Care este problema? Haide
să o rezolvăm împreună!"
Sentimente: emoții spontane
(bucurie, dorință, atașament,
tristețe, teamă de ambele părți etc.)
EU -, TU –
Mă devalorizez și te devalorizez
Ex.: "Este vina noastră! Nu suntem
buni de nimic!…"
Sentimente: depresiune sau
disperare, pentru ambii indivizi. EU -, TU +
Mă devalorizez și te supraevaluez
Ex.: "Eu sunt vinovat și este clar că
ești cel mai bun!"
Sentimente: îmi este rușine și am
admirație față de tine. Eu sunt
O.K.
TU nu
ești O.K. TU
ești O.K.
Eu nu sunt
O.K.

TEHNICI DE NEGOCIERE 125
agreată de alții. Reflecția interioară este: “Aș fi ++, dacă…! Și îmi lipsește atât de
puțin!…”. Se supune altora și depinde de aceștia. Afecțiunea sa nu este g ratuită,
deoarece respectiva persoană își cultivă (mergând chiar până la exagerare)
sentimentele de neputință și prof undă suferință, “pozând”, perm anent, în victimă (a
soartei și, mai ales, a răutății semenilor săi! …). Sentimentel e ce domină rolul “EU
– “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar
sinucidere. În același timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândri a și agresivitatea
altora și simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să și-o exprime). Nu
suportă să fie singur și interpretează viața în termeni de iubi re. Fragil din punct de
vedere psihologic, “cade” cu ușurință în melancolie, dar și în … “plasa” altor
persoane;
c) EU +, TU –
Este situația în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansi v și
dominator. Se identifică ușor cu măreția și gloria, căutând ori ginalitatea,
perfecțiunea și/sau chiar revanșa față de cei care, în alte sit uații (similare sau nu), i-
au fost superiori. Este extrem de susceptibil la critici și, at unci când acestea i se
adresează, devine agresiv. În același timp, nu suportă să fie f ără nici o valoare,
după cum nu admite că poate greși; îi lipsește considerația faț ă de semeni,
devalorizându-i și/sau neavând încredere în ei. Interpretând vi ața în termeni de
putere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe pozi ția unui Persecutor58
sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator ;
d) EU –, TU –
Este situația cea mai tristă, a cărei soluții o constituie aban donarea “luptei”
și resemnarea. Individul se situează pe poziția de spectator pa siv, neimpresionându-
1 și neatrăgându-1 nimeni și nimic. Adeseori, se manifestă îngă duitor față de
propriile-i slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” și/sau uită extre m de ușor. Preferă să nu
ceară nimic, decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune față de schimbări și nu
este exclus să … mănânce și să bea mult (din lipsa altor preocu pări! …). În același
timp, este incapabil să fie fericit și este distant, evitând in convenientele specifice
propriei hipersensibilități și n eangajându-se niciodată. Este n eproductiv, distructiv
și chiar autodistructiv.
“Rolurile”, ca și alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc,
un instrument de gândire și nu au pretenția de a descrie un ade văr. Prin urmare,
“rolul” se justifică în funcție de utilitatea pe care o are ca model de interpretare și
acțiune asupra realității din mediul ambiental.
În acest context, este foarte util și chiar interesant să presu punem că marea
majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziți i dominante, pe care le

58 asupra noțiunii de “rol” al Persecutorului , Salvatorului și Victimei vom reveni

TEHNICI DE NEGOCIERE 126
abandonează în funcție de situații, de persoanele vizate și/sau de gradul de urgență
a acțiunilor întreprinse.
Spre exemplu, un funcționar va putea, la birou, să se situeze î n “rolul” – +,
autoestimându-se ca fiind puțin (sau deloc) competent față de ș eful său, pe care îl
admiră și căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va put ea compensa această
devalorizare tiranizându-și, pur și simplu, familia și trecând în “rolul” + –. Într-o
situație mai “fericită”, aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziția de
egalitate și amiciție implicată de + +. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecției
generale, se va considera un “ratat” într-o “societate nedreapt ă și în plină
putrefacție”…

5.7. Mecanisme de influențare în relațiile interpersonale

De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au
manipulat și de data asta! ”; "Cum de îi lăsați să vă manipuleze în halul ăsta?";
"Ce tupeu au ăștia de la Vrei să fii miliardar? : să iei banii omului fără ca acesta
să-și dea seama! …" etc. În fiecare dintre situațiile prezentate, un cuvânt (și nu
numai) este la modă: manipularea . Oare chiar este posibil așa ceva? Chiar atât de
facilă să fie apelarea unor metode și tehnici de influențare în relațiile
interpersonale? Rămâne să ne convingem…

5.7.1. Mecanisme de automanipulare

Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, aprec iate de
specialiști59 ca fiind esențiale: “rachetele” și “colecțiile de timbre” :
a) Rachetele
Omul este, indubitabil, ființa cea mai nemulțumită de ș i prin propria
existență. Spre exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoane lor, iar acestea își
manifestă, mai mult sau mai puțin vădit și rapid, (marea) nemul țumire? Sau, de
câte ori nu auzim nemulțumirile, adresate șefilor (și nu numai lor) de cei cărora,
deși li s-a mărit salariul, nu sunt satisfăcuți?
În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, î ntotdeauna,
considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste
cazuri suntem, fără să ne dăm seama, în contact cu “rachetele” respectivelor
persoane.

59 E.Berne – Que dites-vous apr ès avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319

TEHNICI DE NEGOCIERE 127
În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment
și/sau a unei emoții, profunde și autentice, prin exprimarea un ui alt sentiment
și/sau emoții, mai “acceptabilă” din punct de vedere social .
Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de o
parte, și C S d i n a d u l t , p e d e a l t ă p a r t e , s e p o t e x p r i m a f ă r ă a ț i n e c o n t d e alte
persoane si stările lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcție de
capacitatea comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, cân d cineva este foarte
nervos, i se spune, mai degrabă din complezență, că starea sa e ste cauzată de
oboseală. În acest caz, comportamentul autorizat este manifesta rea oboselii, iar
sentimentul sau emoția interzisă o constituie nervozitatea. Și, aceeași persoană, 40-
45 ani mai târziu, fiind contrariată, să presupunem, de o deciz ie a șefului său, va
exterioriza respectivul sentiment ca oboseală și nu ca stare ne rvoasă, fiind mai
degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”…
Pentru a înțelege mai bine modul de funcționare a “rachetelor” , să luăm în
considerare un exemplu mai complex: șase persoane, aflate într- o situație identică,
dovedesc sentimente sau emoții diferite. Presupunem că toate ce le șase persoane se
află, într-un vagon de metrou, s upraaglomerat în orele de vârf:
persoana 1 se simte tristă în fața acestei veritabile “nebunii” și abia
așteaptă să coboare;
persoana a 2-a trăiește sentimentul de teamă că nu va putea cob orî la stația
dorită;
persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reușit să evite
aglomerația autovehiculelor de pe stradă și, în plus, are posib ilitatea de
a ajunge mai repede la destinație;
persoana a 4-a se simte atașată de toți ceilalți călători, cu c are “împarte”
aceleași necazuri și griji;
persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din c auza tuturor
celorlalți călători care, parcă, au ceva anume, cu ea și numai cu ea,
îmbrâncind-o și “presând-o” în permanență;
persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, profe rând cele mai
variate și “complexe” injurii la adresa R.A.T.B. și a guvernanților, care
fac, încă odată, dovada lipsa de respect pentru cetățenii “de r ând” …
Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoțiilo r, născut ca o
adaptare la mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară.
Din acele momente, persoana este constrânsă să își manipuleze, efectiv, propriul
mediu ambiental, pentru ca acesta să răspundă, cât mai satisfăc ător, emoțiilor sale

TEHNICI DE NEGOCIERE 128
deghizate. Dacă acțiunea reușește, respectiva persoana va putea continua să își
exprime, cu regularitate, sentimentele reale în forma lor deghi zată și să își mențină
propriul cadru de referință simbiotică.
Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … m afioților
care “oferă”, comercianților, în schimbul unor sume deloc de ne glijat,
“binecuvântarea” și “protecția” lor parentală …
Așadar, în accepțiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizate
prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmărește a se f ace recunoscut .
Iar aceste comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particular e ale mecanismului
general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental.
"Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsu ri
prin intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente și profund
devalorizantă și demobili zatoare pentru persoane.
Astfel, în cazul Persecutorului , disprețul și starea colerică se constituie în
forme concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, refle cția servește la
evitarea acțiunii și nicidecum pe ntru a preciza elemente superi oare de eficiență.
De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înl ocuirea
unuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adapta rea pozitivă a
persoanei la mediu, în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a
“deghiza” răspunsul inițial și, drept urmare, nu va face posibi lă reala soluționare a
problemei (problemelor) apărute.
În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situații,
un veritabil “șantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident , profund falsă) că
numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum
și noi suntem răspunzători de ale sale!…
Din practică a reieșit faptul că, printre cele mai eficace pos ibilități de a
evita "rachetele" , se înscriu:
asumarea responsabilității asupra propriilor emoții sau acțiuni întreprinse
(spre exemplu: "M-am enervat" , nu "M-a enervat" ; "Eu am comis
această greșeală" , nu "El m-a determinat să greșesc" etc.);
refuzul de a ne asuma responsab ilitatea emoțiilor și acțiunilor întreprinse
de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă" , nu "L-am determinat
să îi fie teamă" ).
b) Colecțiile de timbre
În AT, “colecțiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a
emoțiilor până la acel punct psihologic în care simțim că situa ția devine

TEHNICI DE NEGOCIERE 129
insuportabilă și, în consecință, ne vom impune să adoptăm o alt ă atitudine față
de aceasta.
Spre exemplu, în situațiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este
picătura care a umplut paharul!…"; "Hai că asta’i prea de tot! …"; "Ai pus paie
pe foc! …"; "Te-am luat în colimator! "; "Bineee …! "; etc., nu este vorba decât
despre rezultanta acumulării unor emoții "interzise" până la li mita maxim
admisibilă pentru noi înșine, dincolo de care urmează să adoptă m o altă atitudine
și, implicit, un alt comportament.
Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete" , aceste stări sunt
denumite "colecții de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem
aceleași timbre, în numeroase exemplare, fapt care ne creează u n sentiment de
suprasaturație …” 60.
A-ți satisface nevoile într-o manieră deghizată ( "racheta" ) nu este decât o
modalitate de a întreține o interdicție generată printr-o "colecția de timbre" și de a
continua refularea respectivei emoții interzise. Pentru un indi vid, acest proces
constă în acumularea suficientă a unor emoții refulate și, apoi , în exprimarea
respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. Spre exem plu, după cinci ani de
“umilințe îndurate în tăcere” (și de “nervi” acumulați), un sal ariat își dă demisia
trântind cu putere ușa biroului șefului său… Același moment, profund tensionat și
tensionant, de “răbufnire” a propriilor “nervi”, îl poate gener a și un șef care, după o
perioadă de serioase și chiar “cumplite” dificultăți financiare cu care s-a confruntat
firma sa, recurge la o “curățeni e totală” în rândul propriului personal…
Diferitele stări comportamentale implicate de “colecțiile de timbre” au la
bază câteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:
un individ poate “colecționa” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu,
o accentuată stare nervoasă și de neliniște), fie întreaga tipo logie a
acestora (stări nervoase, rușine, teamă etc.);
anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre” , din toate
domeniile (“ timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar la
modificarea “valorilor” aferente aceluiași “timbru” ;
ca și în cazul colecționarilor, anumitor indivizi le place să î și etaleze
întreaga proprie “colecție de timbre” , pe când alții o țin bine “ascunsă”
(interiorizându-și, cu maximă ambiție, sentimentele și stările emoționale);
există, de asemenea, “colecții” comune exclusive ca, spre exemp lu, cele de
“plângeri” (reproșuri) care aparțin, de regulă, aceleiași perso ane și sunt
îndreptate, mai mult sau mai puțin periodic, împotriva șefului ierarhic;

60 A.Cardon ș.a. – op.cit., p.99

TEHNICI DE NEGOCIERE 130
uneori, întâlnim persoane care și-au creat un (plăcut) obicei d e a-i ajuta pe
alții, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” î n
“colecția” acestora (spre exemplu, persoanele care își îndeamnă , cu
mult aplomb, anumiți prieteni sau cunoscuți: “Hai, doar nu o să te lași
așa, cu una cu două!… Pe el!…” );
anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” u itat în
timp, pe care îl “reiau” cu un in teres aparte și parcă total no u … ;
anumite persoane nu mai au nevoie să își “alcătuiască” propria “colecție”,
deoarece o “moștenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor și /sau chiar a
colegilor… ;
anumite persoane, după ce au “răbufnit” și, astfel, “și-au făcu t plinul”, își
păstrează, “colecția” în speranța de a se mai răzbuna, măcar o dată… ;
etc. Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă pr opun o bază
de reflecție aplicabilă în viața cotidiană și, de ce nu, câteva mijloace eficiente de
acțiune.
În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinși” în “plasa” pr opriilor
“colecții de timbre” negative, este recomandabil să:
fim foarte atenți și precauți la tot ceea ce bunul simț al fiec ăruia dintre noi
ne împiedică să exteriorizăm;
fim conștienți de “colecțiile” care sunt pe cale de a “refula” și să le lichidăm
“picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exe mplu,
prin “dezvoltarea” propriei personalități);
știm cum și când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele
“supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;
căutăm modalitățile cele mai ingenioase, sigure și profitabile de a obține
stimulentele de care avem nevoie (mai precis, să știm să “culti văm” și
să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzații, emoții
etc.);
știm să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe și/sau
“stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite! …).

5.7.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri”

– “Cum ești în stare să ne faci a sta, după tot ce am făcut pentru tine!?…”
– “Eram sigur și v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară
când le-am încredințat o responsabilitate!”

TEHNICI DE NEGOCIERE 131
Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranță, am avut
(și/sau vom mai avea) ocazia să le auzim. Și nu o dată!… Prim a dintre ele este
pronunțată de un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P,
care, pentru început, s-a dovedit “disponibil” și “grijuliu”, s -a transformat, foarte
repede, într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua for mulare, șeful, după ce
a făcut o încercare de delegare a autorității sau de participar e, a redevenit autoritar
și nervos, nerăbdător parcă să își reia ”drepturile” și să rede vină un PN.
Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT
numește “jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că,
practic, cele două “personaje” și-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” față de
interlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ” a gene rat apariția “jocului” ).
În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cum
urmează: Persecutorul , Salvatorul ș i Victima (Supusă s a u Rebelă ). Ansamblul
acestor “roluri” jucate de o perso ană (între “stările” sale) sa u de mai multe, ca și
cum ar fi într-o piesă de teatru, constituie așa-numitul “triunghi dramatic” (fig.
10):

Fig. 10: “Triunghiul dramatic”
“Jocurile” se înscriu în raporturile de competiție și au, deci, un rol
important față de pozițiile de viață ale jucătorilor. Astfel, d upă cum se poate vedea
în fig.20 , Persecutorul și Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situațiilor + –
pe care le trăiesc PN și, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripție a
situației – + pe care o trăiește CA. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă , după
modul în care își activează propriul CAR sau, respectiv, CAS . Se poate constata că
nici A și nici CS nu sunt nici prezenți și nici activi în situațiile în care “jocul” se
desfășoară între mai mulți interlocutori, fapt valabil și pentr u situația + –. Astfel,
soluția ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) c onstă, în esență, în activarea Persecuto
r

(PN + –) Salvator

(PG+ –)
Victimă Rebelă sau
Supusă

TEHNICI DE NEGOCIERE 132
uneia dintre cele două stări de spirit ( A sau C S) neutilizate sau în trecerea la
situația “rolurilor” + – .
Pentru a facilita înțelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” ș i
modul de soluționare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tânără studentă învață că, în relațiile cu profesorul său, st area colerică îi
este interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoștea din copil ărie, când părinții o …
încuiau în cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmâ nd a avea neplăceri
la examen. În schimb, starea de tristețe îi este permisă, în ac eastă situație atât
profesorul, cât și colegii (eventual și părinții) săi încercând să o consoleze,
spunându-i că viața nu este chiar atât de “neagră” precum o per cepe ea.
Așadar, pentru a obține consolar ea și, eventual, încurajările p ropriului
anturaj, respectiva studentă preferă să își manifeste tristețea , și nu “nervii”. În acest
mod, ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziție de Victimă Supusă si “trăiește”
o mare satisfacție când cineva din anturajul său (profesor, col eg, prieten, părinți)
reacționează de pe poz iția Salvatorului și o consolează, fapt care restabilește starea
inițială (a se vedea fig. 11 ):

Fig. 11: Învățarea “rachetei” de către studentă

Aceasta este prima etapă a “jocului” , cea în care studenta învață "racheta" ,
respectiv sentimentul deghizat car e devine acceptabil pentru in terlocutori.
Într-o a doua etapă, se va produce eșecul “rachetei” . Astfel, după
absolvirea studiilor, pentru a atrage “atenția” șefului ei, tân ăra va recurge la aceeași
“rachetă”. Surprinzător, însă, șeful nu reacționează la suspinele “disper ate” ale
tinerei … Iată de ce, într-o bună zi, tânăra va ajunge să plâng ă și să dea vina
nereușitei sale profesionale pe seama … facultății: “Nu am făcut mai nimic în
facultate și și-au bătut joc de noi!” … Ea se va manifesta în acest mod mai ales în
situațiile în care când șeful îi va formula serioase critici la adresa activității sale în
cadrul firmei. Dar, stupoare! … Complet jenat și neștiind nici cum să reacționeze, PersecutoSalvator
(profesor,
coleg,
Victima
Supusă
(td t)CAS PG
profesorul,
colegul,
prietenul,
ă i țiiStudenta

TEHNICI DE NEGOCIERE 133
șeful se “retrage” în propriul birou și tânăra se va regăsi, as tfel, total singură și
“izolată” … Finalmente, manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eșec,
întrucât șeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” și, deci, nu s-a
manifestat ca un PG.
În cea de-a treia etapă se produc escaladarea și schimbarea “ro lurilor”.
Astfel, în zilele următoare, tânăra “acumulează” și comite din ce în ce mai multe
erori care creează serioase dificultăți activității firmei și, implicit, șefului ei. Acesta
se simte … vinovat în egală măsură și începe să își “impute” că , de fapt, nu tânăra
este cea care a greșit, ci chiar el, deoarece nu i-a înțeles “p rofundele” stări
emoționale trăite și, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile ș i prea complicate, nu i-a
organizat eficient activitatea etc. Este momentul în care șeful se transformă în
Victimă Supusă a tinerei, aceasta trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor
(fig. 12 ):

Fig. 12: Escaladarea și schimbarea “rolurilor”
În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig.13 ) se restabilește “racheta” inițială.
Astfel, pentru a remedia situația total nefavorabilă și inefica ce la care s-a ajuns,
șeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. Aceasta își va relu a “racheta” dând,
din nou, vina pe anii de facultate și redevenind Victimă dar, de data aceasta, în fața
Salvatorului (pe care și l-ar fi dorit, ca atare, încă din “start”):

Persecuto
rulSalvatorul
Victima Su pusă
PersecutorulSalvatorul
(șeful)
Victima Supusă
(tânăra) Tânăr
a
CASȘeful
PG

TEHNICI DE NEGOCIERE 134

Fig. 13: Restabilirea “rachetei”
Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar și se evidenția ză rezultatele
nefavorabile ale “jocului” …
Consecință a comportamentului tinerei, șeful îi acordă o zi de concediu,
pentru a se calma și a-și “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greșit
pentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentim entul că șeful ei, în
loc să îi dea atenția necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta e ste și motivul pentru
care se decide să își adauge o nouă mânie, refulată, în propria -i “colecție de
timbre” și nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie c e i se va ivi,
prezentându-și demisia.
Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie
faptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipu leze” pe celălalt și,
astfel, să soluționeze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul
dintre cei doi “actori” și-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia
situația?” , turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +.
Experiența demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri” ,
denumite în funcție de situația în care se desfășoară sau de ob iectivul real
(“racheta” ) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri”
pot fi clasificate în funcție de “rolul” ( Persecutor , Salvator sau Victimă ) pe care
urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un caz tipic de
“Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei ), “interpretat” de tânără, ca și de un
“joc” complementar al șefului, co-responsabil direct al finalității negative a
“piesei”.
Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fie cărei
categorii de “jocuri” “interpretate” de:
a) Victimă : “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-și vedea capul
de treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de min e”; “Nu este
chiar atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine” ; “Da, dar…”; etc.;
b) Persecutor : “Defectele”; “A încolți”; “E în mâna mea”; “Ți-am spus
să nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotd eauna, ceea ce
faci?…”;
“Bateți-vă între voi”; etc.;
c) Salvator : “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”;
“Fii mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeau na, la dispoziție!”;
“Povestește-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aș.. .” ; etc.
Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:

TEHNICI DE NEGOCIERE 135
gradul I este cel “jucat” în societate și are, drept urmări, neplăceri afective
și/sau fizice;
gradul II : nivelul de “marcare” morală crește și, la un anumit nivel dat al
intensității “jocului” , o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfășura
într-un cadru privat;
gradul III : este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensității, î n
cadrul său producându-se traume fizice și psihologice importate ș i
durabile.
Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în
închisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Și, oricât vi se va părea de “ciudat”,
ele sunt, totuși, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” și au o
finalitate cel puțin dramatică: în timp ce una dintre părți dă “marea lovitură”,
cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde tot ul! … Bineînțeles că,
niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă
problemă! …
Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivi zi),
respectiv “rachetele” , “colecțiile de timbre” ș i “jocurile” sunt extrem de
importante în studiul relațiilor de afaceri (și nu numai). Iar AT permite reperarea și
redresarea situațiilor conflictuale apărute la orice nivel. Pri ntre altele, în vederea
soluționării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite:
perceperea “rachetelor” , a “colecțiilor de timbre” și a “jocurilor” în care
suntem implicați atât ca individ, cât și ca membru al unui grup ;
perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic” ;
imaginarea și transpunerea în practică a acelor forme relaționa le care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a ști dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă” , va fi necesar
să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eșuează, voi mai
încerca sau voi abandona, lăsându-mă – sau devenind – pradă pentru
interlocutor?” . Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care ră spunsul
dat va fi “da!” , n e v o m s i t u a , d e j a , f i e î n “joc” , fie în “rachetă” , având de
“interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situația în
care, după eșec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situația în care,
după eșec, vom deveni o “pradă” ușoară pentru interlocutor).
Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieșim din aceste două
variante, ambele nefavorabile? . Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma:
“Definindu-ne o adevărată și exigentă cerere, și anume pe cea c are, în fața unui
potențial eșec, nu ne va conduce la regrete! …

TEHNICI DE NEGOCIERE 136
5.7.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii

Noțiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eșec, în care se
poate observa interdependența existentă între mai multe persoan e, aceasta putând
dura de la câteva minute, la câțiva ani.
Structuri analoge pot fi reperate și pentru durate foarte scurt e, de la câteva
secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relațiile existe nte între o persoană și
propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numește
miniscenariu .
Analiza, studiul și utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale
autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre
noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprim a, poziția corporală,
expresia vizuală etc. (în general , orice element component al m ecanicii exprimării),
sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoțio nală.
În lucrarea “Born to Win”61, James Muriel și Dorothy Jongeward propun
cinci miniscenarii , care se constituie în cinci secvențe diferite, observabile at ât la
nivel individual, cât și de grup și care sunt, în momentul iniț ial, comportamente de
tipul non-OK descrise prin pozițiile de viață ( + –, – + sau – –). După cum se poate
observa, este exclusă situația + +.
Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcție de cele cinci mesaje cu
caracter imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrea ză comportamentele
compulsive62 antrenate:
– Fii perfect!;
Fă efort!;
Fă-mi plăcere!;
Grăbește-te!; Fii tare! (Să nu îți manifești niciodată emoțiile!).
În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive pa rentale,
înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie și care
influențează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar obser vabilă, propriul
comportament. Dar să vedem, în cele ce urmează, în ce constă co nținutul fiecăruia
dintre cele cinci miniscenarii:
1. Fii perfect!

61 J.Muriel, D.Jongeward – Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 – 140
62 compulsare = a strânge date, a cerceta și aduna informații; Mic Dicționar Enciclopedic,
Editura Științifică și Enciclopedică, Buc urești, 1998, p. 123

TEHNICI DE NEGOCIERE 137
Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordat ă (interior),
capul sus și privirea trufașă. Postură dreaptă și rigidă, îmbră căminte clasică, fără
defect…
Această persoană are tendința de a-și “sanctifica” propriul dis curs,
enumerând diferitele puncte ale expunerii și respectând, strict , parantezele și
inserțiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament,
lasă (și își “hrănește”) iluzia că funcționează cu A propriu și crede că își protejează
C în fața erorilor cu care alții s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: “puțin”; “câtuși de puțin”; “într-un fel”; “exact”;
”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu sig uranță”; ”eficace”;
“precizie”; ”în definitiv” ; etc. Cuvintele sunt bine pronunțate, dar “sec” și/sau cu un
ton apăsat.
În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calcu lată, precisă și
riguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “mașină” și, în general, lasă o
impresie seducătoare, de forță și profund profesionalism.
Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenție, și, î n cadru oficial,
nu își permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.
Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum și
politicienilor experimentați (cel puțin aparent! …).
2. Fă efort!
Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numește un
“episcenariu”: ambițiile nerealizate ale unuia dintre părinți s au ale întregii familii
sunt “trecute” fiicei sau fiulu i, care are “sarcina” de a reuși ceea ce “înaintașii” nu
au putut…
Manifestări tipice: respirație “reținută”, gesturi de ascultare cu maximă
atenție, bust ușor aplecat în față, așezat cu coatele pe genunc hi, pumnii aproape
strânși, umerii rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre i nterlocutor, mai
tensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că se concentr ează la maximum,
pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune înt rebări, fără a aștepta
prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsu l a fost, deja, dat
(uneori, nici nu termină întrebarea!…).
În același timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întreb ări. Adeseori
se oprește la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă,
punctându-și onomatopeic discursul ( oh, aa…! …).
Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este ușor”;
”este dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu știu”; ”nu pot”; ”este
imposibil”; “este dur” ; etc.

TEHNICI DE NEGOCIERE 138
Vocea ca, de altfel, și atitudinea generală sunt, adeseori, “pl ângăcioase”,
chiar “morocănoase” și neliniștite.
3. Fă-mi plăcere!
În cazul apelării acestui miniscenariu , gesturile sunt primitoare sau
“deschise”, postura ușor curbată, sprâncenele încordate și “pli ne” de atenție.
Comportamentul general este seductiv. Privirea este “alăturată” , lăsând senzația că
individul respectiv privește undeva, sus. Palmele sunt, adeseor i, una în alta
(eventual și le “freacă”).
În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendința să înceapă
fraze pe care le va termina prin întrebări, căutând permanent ( și, adeseori, chiar cu
o insistență demnă de o cauză mai bună! …) acordul și/sau aprob area
interlocutorului.
Și tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind să
obțină complimente. Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap, aprobator.
Persoanele aflate sub influența acestui mesaj sunt, adeseori, r eceptate ca
“artificiale”, neautentice.
Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puțin (pentru a nu spune “nu!”)”; ”de
acord?”; ”tu poți?”; ”tu vrei?”; ”într-adevăr… , știți, nu-i așa că…?”; ”nu
credeți că …?” (mai ales în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi,
adeseori, “înaltă” sau “plăpând ă”, “cerșind”, parcă, atenția in terlocutorului.
4. Grăbește-te!
O permanentă stare de agitație stăpânește acest tip de persoană , aflată la
limita supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este
stresată; bate cu degetul în masă; nu își “găsește” locul; apri nde o țigară și, după
scurt timp, o stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scap ă nimic (deși nu este
exclus să fi dobândit, deja, un tic nervos!), urmărind ostentat iv, chiar și cea mai
mică mișcare!…
Acest tip de persoană are înclinații spre neliniște exterioriza tă, precipitându-
se permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le t ermina ea însăși,
denotând o minimă capacitate comprehensivă și grăbindu-se să “t ragă” concluzii
(uneori, pripite).
Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată! …”; ”trebuie să te
grăbești!”; ”bine, bine! …”; ”dă-i drumul!…” ; etc.
Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând și descres când continuu,
nelăsând nicidecum impresia nuanțării cuvintelor ci, mai degrab ă, a unei neliniști
care o stăpânește.
5. Fii tare! (Să nu îți manifești niciodată emoțiile!)

TEHNICI DE NEGOCIERE 139
Gesturile specifice: brațele încrucișate sau întinse, cu palmel e pe genunchi,
pe scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” și mâ inile sprijinite de
părțile laterale ale fotoliului.
Mimica și gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de
“marmură”.
Respectiva persoană vorbește despre emoții, fără însă a și le m anifesta. Nu
își exprimă decât rar frica, tristețea, starea colerică și/sau bucuria.
Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să…”; ”îmi lipsește”; ”fără
comentarii!…”; ”m-am simțit…”; ”trebuie să știi să încasezi !”; ”nu trebuie să fii
influențat de…”; ”țin’te bine!…” ; etc.
De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură și ina fectivă.
Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive s unt
apreciate de specialiști63 ca “… extreme și caricaturale ”. Este mult mai realist să le
gândim în termeni de “tendință” a unui anumit miniscenariu , amintindu-ne că o
persoană este, adeseori, marcată de minimum două mesaje constri ctive diferite,
care se consolidează reciproc. De asemenea, este important să n e amintim că cele
cinci mesaje prezentate pot avea consecințe utile ca, spre exem plu:
Mesajul constrictiv Consecința utilă
Fii perfect! Bun organizator
Fă efort! Perseverent
Fă-mi
plăcere! Flexibil, adaptabil
Grăbește-te ! Eficace
Fii tare! Tenace și rezistent
Iată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional
(spre exemplu, în interviul de angajare a unui viitor salariat) , să fie făcută o triere
exigentă a comportamentelor pozitive și a celor negative antren ate prin mesajele
constrictive, aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor.
De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat c ă un individ
va putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce st au la baza
miniscenariilor . Efortul de schimbare constă, mai curând, în creșterea aspecte lor
pozitive, favorabile ale acestora, lăsându-ne cât mai puțin inf luențați de elementele
negative specifice fiecăruia dintre ele.

63 A. Cardon ș.a., – op. cit., p. 128

TEHNICI DE NEGOCIERE 140

5.8. Test de verificare a cunoștințelor

Analiza tranzacțională oferă unei persoane:
mijloace pentru a genera și stăpâni situații conflictuale; mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în re lațiile de afaceri;
mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;
siguranță de sine; noi sisteme de gândire, emoții și comportament.
Stările de spirit , în contextul analizei tranzacționale, reprezintă:
sisteme de gândire, emoții și comportament legate de diferitele e t a p e d e
dezvoltare ale unui individ sau grup;
canale de comunicare cu interlocutorul nostru; grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;
stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonal e;
mijloace de acțiune în cadrul relațiilor comportamentale în afa ceri.
Monologul interior: “trebuie să știi să îi ajuți pe alții cu devotament” aparține:
Părintelui Normativ ;
Părintelui Grijuliu
Adultului ;
Copilului Adaptat Rebel ;
Copilului Spontan .
Afirmația “Îi vom da afară pe toți, vom introduce automatizarea și inform atizarea și nu
vom mai avea probleme!…” aparține:
Copilului Creator ;
Copilului Adaptat Rebel ;
Adultului ;
Părintelui Normativ ;
Părintelui Grijuliu .

TEHNICI DE NEGOCIERE 141
Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva a nalizei tranzacționale, o
prejudecată?
“Am făcut bine că am procedat a șa, pentru că am evitat neplăcer ile”;
“Nu fiți descurajat de eroarea com isă pentru că, în orice caz, experiența vă va
fi profitabilă” ;
“Având în vedere bugetul de care di spunem, nu putem proceda dec ât așa cum
v-am spus.” ;
“Este extrem de simplu!…” ;
“Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.
Care dintre următoarele propoziții constituie elemente devalori zante al tranzacției
ocazionate de afirmația: “Această acțiune este nedemnă de firma noastră!” :
“… Adică, ce vreți să spuneți?…” ;
“Nu vă plătesc pentru a gândi, c i pentru a-mi executa ordinele! …”;
“Scuzați-mă, nu se va mai repeta …” ;
“Așa este! Aveți perfectă dreptate!…” ;
“Să vedem!… Da, este o acțiune nedemnă…”.
A ne acorda stimulente implică, în mod categoric și a:
ne oferi, din când în când, mici plăceri. nu da stimulente cu larghețe;
nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;
nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele; nu refuza stimulente care nu ne plac;
Printre comportamentele autorestrictive se înscriu și:
Fii perfect!
Fii tare!
Fii tu însuți! Fă efort! Fii pregătit!
9. Miniscenariul “Fii tare!” impune să:
nu ne manifestăm, niciodată, emoțiile;

TEHNICI DE NEGOCIERE 142
fim foarte bine pregătiți din punct de vedere profesional;
știm să nu pierdem; nu acceptăm nici cel mai mic risc;
ne cunoaștem atât punctele slabe, cât și pe cele forte ale pers onalității noastre.
Elaborarea unui contract , în termeni de utilizare a analizei tranzacționale, presupune:
un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri; un acord făcut între o persoană și ea însăși, în vederea schimb ării
comportamentului și a atitudinilor acesteia;
elaborarea unui nou contract individual de muncă;
utilizarea analizei tranzacționale în momentul semnării oricăru i contract;
apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractul ui.
Analiza tranzacțională este un excelent mijloc de analiză și ac țiune în cadrul comunicării
în afaceri.
adevărat;
fals; Analiza tranzacțională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea și
stăpâni situații conflictuale în raporturile cu partenerii.
adevărat; fals;
Analiza tranzacțională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a face
analiye diagnostic în cadrul firmei.
adevărat; fals; Simbioza apare în relațiile interpersonale atunci când interloc utorii sunt independenți
unul față de celălalt, dar își reunesc resursele pentru atinger ea unui scop comun.
adevărat; fals; Stimulentul reprezintă un un semn de recunoștință schimbat într e două stări de spirit,
persoane, grupuri etc.
adevărat;
fals;

TEHNICI DE NEGOCIERE 143
A învăța să spunem NU (în spiritul respectului față de sine și față de alte persoane )
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările ne gative necondiționate.
adevărat;
fals;
Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând și oricum. adevărat; fals; A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care
urmărim obținerea unui anumit tip de răspuns.
adevărat; fals; “Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emo ții profund/e și autentic/e
prin exprimarea unui alt sentiment/emoții, mai “acceptabilă” di n punct de vedere
social.
adevărat; fals; “Colecțiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoț iilor “interzise” până la
limita maxim admisibilă pentru noi înșine.
adevărat;
fals.

TEHNICI DE NEGOCIERE 144

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – a; 2 – a, c; 3 – b; 4 – d; 5 – e; 6 – d; 7 – a; 8 – a, b, d ; 9 – a; 10 – b; 11 –
a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 – a.

TEHNICI DE NEGOCIERE 143
4.1. Întrebările
4.2. Ascultarea
4.3. Relansările
4.4. Tranzacții comunicative
4.5. Test de verificare a cunoștințelor

CAPITOLUL VI
TEHNCI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN
NEGOCIERE

TEHNICI DE NEGOCIERE 144

Asemenea celor care se „pricep” la negocieri, există foarte mul ți indivizi (unii
își mai spun și chiar se și cred „specialiști”) care se cred „A și” și ne transmit și nouă
„cunoștințele” lor de „specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,
aceștia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor car e își desfășoară și/sau își
vor desfășura activitatea în domeniul afacerilor.
În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri și , în general, în orice
relație interpersonală, sunt foarte simple și se rezumă la urmă toarele trei: întrebările,
ascultarea și reformulările.

6.1. Întrebările

Întrebările constituie prima și, poate, dacă avem în vedere efe ctele pe care le
poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem
atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din
nefericire, eșecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila știință de a stăpâni te hnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim „știință” tehnica punerii într ebărilor în funcție de
scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogație pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin interm ediul răspunsului primit, o
anumită informație. Așadar, nici odată nu trebuie să punem între bări doar de dragul de
…a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anu mită informație, pe care
să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reușită. Scopul pe care ni-l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi în șine convinși că întrebările
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să
facem parte din categoria „celor mulți” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle
în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „așa, pur-și-simp lu”.
În funcție de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile și utilizabile în
relațiile generate de desfășurar ea unei negocieri este următoar ea:
Dacă dorim să obținem o informație precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o
întrebare „închisă” , de forma: „ Nu este așa că…?”; „Ați fost vineri plecat la…?”;
„Credeți că este corect să…?”; „Veți participa, mâine, la întâl nirea cu Domnul
X?”; etc. Răspunsul obținut la o asemenea formă de întrebare va avea , de regulă,
forma (unui „energic”) „ DA!” sau „ NU!” și, drept consecință, ne va furniza
suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecin ță…;
În situația în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferen te unui anumit fapt,
desfășurării unei acțiuni etc., es te recomandabil să apelăm la o întrebare
„deschisă” , de genul: „ Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?” . Spre exemplu, putem

TEHNICI DE NEGOCIERE 145
pune o întrebare „deschisă” astfel: „ Ce rol credeți că are Doamna X-ulescu în
acțiunea de transfer bancar către beneficiarii noștri din Austr ia?”. ÎN mod evident,
punând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere
informații aferente scopului pe care îl urmărim;
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne aj ute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, așa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport
cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „ Ce credeți că gândește
Domnul X despre acțiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali
implicați în desfășurarea acți unii „Z” și, de asemenea, rolul f iecăruia dintre ei;
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, d acă dorim să antrenăm o
anumită persoană într-o acțiune, fără a îi crea impresia că o o bligăm, putem apela la
una dintre întrebările „alternativă” . Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a
propune alegerea unei soluții, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cum
este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obținerea unei întâlniri:
„Preferați să ne întâlnim, pentru maximum 15 – 20 de minute mier curi la orele
11,45, sau joi la orele 15,15?” . În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel,
pe de o parte, el constă în obținerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în
alegerea unei soluții de către interlocutor. Pe de altă parte î nsă, textul întrebării, mai
precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a- i demonstra
interlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru !…) este extrem de
prețios și, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnir ile de afaceri din „oră-
în-oră”…;
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o înt rebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenți, dar și pentru a flata respectiva perso ană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „ trimitere cu
flori” ). O asemenea întrebare poate avea forma următoare: „ Dar Dumneavoastră,
care aveți, deja, experiență în domeniul supus discuției, ce pă rere aveți despre…?
Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…” . Cu certitudine,
informațiile furnizate vor fi de natură să ne confere șanse sup limentare în demersul
nostru către reușită, mai ales că oamenii adoră (și) să le cere m sfatul…;
Dacă dorim să valorificăm prezența unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuție, putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terți) . Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: „ Dar Doamna Y-lescu, cunoscând
mai bine decât noi situații similare, ce ne poate sfătui asupra …?” . În mod evident,
în exemplul dat, trimiterea la terți este asociată unei întrebă ri „flatante”. De fapt,
acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situațiilor, în sensul
de a nu privi „secvențial” tipologia descrisă;
În situațiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendi nța de a divaga de la subiect
sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau, cum spune o „vorbă din popor”,

TEHNICI DE NEGOCIERE 146
are tendința de „a bate câmpii”), este extrem de benefic să ape lăm la o așa-numită
întrebare-“ricoșeu” (“tăierea” cuvântului) . Cel mai frecvent, formele unei astfel de
„tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: „ Apropo de subiectul inițial abordat, care
este părerea Dumneavoastră referitor la…?” și/sau: „ Dar, pentru a reveni la
subiectul supus discuției, ce credeți despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a
celor care „interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a
textului pe care îl vom adopta…;
În unele situații, este necesar să îl determinăm pe interlocuto r să vorbească mai mult…
În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la u n „ricoșeu” simplu,
urmat de tăcere , în maniera următoare: „ Iertați-mă că îmi permit să revin, ce
spuneați despre…?” . O asemenea formulare are și un (mai mult sau mai puțin) vădit
caracter …manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaște, cât mai
bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;
În tendința noastră de-l determina pe cel aflat în fața noastră să vorbească și mai mult
(evident, după cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l p utem conferi constă
în a ne crea posibilitatea de a asculta, cât mai mult), este e ficient să îi adresăm
acestuia o reformulare, urmată de tăcere . Spre exemplu, putem formula una dintre
următoarele două întrebări: „ Dacă am înțeles bine, apreciați că… ?” s a u : „ Să
înțeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că… ?” ;
În fine, cu scopul de a ne influența cât mai mult interlocutoru l (tendința de manipulare
este, în situația de față, cea mai evidentă!…), îi putem formul a acestuia o întrebare
„orientată” (insinuantă) , al cărei conținut poate fi exemplificat astfel: „ Să înțeleg,
din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piața românească vom ave a un alt succes
dacă vom renunța la tertipurile pe care le adoptă unii comercia nți din zona Z?” .
Chiar dacă acest tip de întrebar e „seamănă” cu precedentul (cre ând doar o primă
senzație de identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranță ați remarcat,
mai ales din emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzit at de reporteri, mai ales
de cei care vor să dovedească, cu orice preț, fie că ei (și num ai ei) au dreptate, fie că
știu să obțină ceea ce și-au propus!…
Insistăm încă o dată, în final, asupra necesității de a pune în trebări numai în
funcție de ceea ce dorim să obținem de la interlocutor, ținând cont de starea psihologică,
pregătirea, disponibilitatea pent ru dialog etc. ale acestuia.

6.2. Ascultarea

Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranță aț i avut
ocazia să observați că foarte mulți dintre noi cred sau au impr esia că a-ți asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, după cum de asemenea ați

TEHNICI DE NEGOCIERE 147
remarcat, a asculta poate fi și/sau chiar este o adevărată știi nță și artă. Astfel, pentru a
putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să știm și să avem p uterea să… tăcem.
Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridico l, astfel încât, nu de puține
ori, suntem în situația de a ne „tăia” interlocutorul, de a vor bi în același timp cu el, sau
chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectua tă în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dina mică, în timpul căreia
analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus in terlocutorul nostru, facem
toate conexiunile necesare și constatăm ce elemente lipsesc pen tru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Experiența demonstrează că, deși ascultarea este cea mai eficie ntă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situații,
sursa unor discuții contradictorii și/sau a unor neînțelegeri c u partenerul/partenerii de
discuții.
Importanța ascultării este dovedită și de realitatea că asculta rea reală și totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalități de a-l dete rmina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al pozițiilor de viață de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm și/sau demotivăm pe i nterlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, „dublată” de indiferență…
În final, mai subliniem și faptul că specialiștii în afaceri șt iu să aplice foarte bine
proverbul „ Să cumperi tot și să nu vinzi nimic!” , reușind ca, prin contextul creat și
întrebările puse, să poată asc ulta minimum 70% din timp…

6.3. Relansările

Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regu lă,
atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangențial” (“pe l ângă”), incomplet și/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător. În practică, cel mai frecvent î ntâlnite relansări sunt cele
pasive și cele active.
a) Relansările pasive pot fi facil învățate și reținute, putând deveni, destul de
repede, o a doua „natură” a cel ui care le utilizează. Ele const au, de regulă, în:
succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „ Înțeleg ce spuneți!”; „Da,
așa este!”; „Corect!”; „OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă,
efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenție și, drept consecință, înțelegem foarte
bine ceea ce ne spune;
propoziții (fraze) neutre , de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl
determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asup ra subiectului

TEHNICI DE NEGOCIERE 148
abordat. Spre exemplu: „ Îmi puteți furniza și alte detalii?”; „Cum
apreciați, în particular, afa cerea propusă discuției?” ; etc.;
interogații „interpretative” , prin intermediul cărora se concluzionează, ca un
punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor . Spre
exemplificare, în situațiile în care „reiterăm” interogativ cel e afirmate de
interlocutor, diminuăm considerabil riscul de a fi contraziși:
– Interlocutorul: „ Iată concluzia la care am aj uns, alegerea este extrem de
simplă!”;
– Răspunsul meu: „ Este foarte simplă?” sau: „ Ce să înțeleg prin afirmația
dumneavoas tră conform căreia alegerea este sau va fi
foarte simp lă?”
limbaj nonverbal aprobat or, „încurajator” . Spre exemplu, se dovedește a fi
foarte eficient să denotăm maxima atenție acordată interlocutor ului prin
înclinarea (aplecarea) ușoară a corpului către acesta și/sau ch iar prin acea
bine cunoscută „aprobare din cap” pe care o „aplică” atât de fr ecvent (și
fără profesionalism) mulți dintre reporteri;
utilizarea eficientă a pauzelor. Există situații în care tăcerea poate constitui un
bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlo cutorul
nostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie „tăiată” de
tăcere, de tipul: „ …Deci, dacă am înțeles bine, vreți să spuneți că… „ , îl
vom determina să fie incitat să își continue mai mult ideile, d ezvoltându-le
și oferind informații suplimentare. În acest mod, schimbul de i nformații și,
implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din p unct de
vedere cantitativ ci și, mai ales, calitativ. Așa cum practica demonstrează,
utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este
de natură să îi genereze acestuia o serie de „tensiuni” interio are capabile să
îi „frâneze” dorința de a comunica eficient.
b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat și implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament și voința de a nu-și influenț a interlocutorul.
Cel mai des întâlnite relansări active sunt:
rezumatul;
reexprimarea sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce
ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct a l conversației . Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocu tor, fără a deforma și/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de gen erare a unei relansări
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.1 4 (a și b):

TEHNICI DE NEGOCIERE 149
A exprimare B
reacție la exprimare
reacție la reacție
etc. …
… …

Fig. 14-a: Discuție normală

După cum se poate observa din fig.14-a, o discuție normală purt ată între doi
interlocutori ( A și B) implică derularea dialogului în mai mulți „timpi”, astfel:
exprimarea unei idei de către A;
reacții ale lui B la considerentele formulate de A;
reacții ale lui A la reacțiile expuse de B;
reacțiile lui B la cele spuse de A; etc.
În cazul rezumatului (fig.14-b), discuția se poate întrerupe sa u chiar opri, în
funcție de situație, unul dintre interlocutori repetând sau ref ormulând exprimarea sau
reacția celuilalt:
A exprimare B
rezumat
confirmare la rezumat
reacție …
… …
Fig.14-b: Rezumat

Spre exemplu, conform celor prezentate în „dialogul” dintre A și B, la o
exprimare a lui A, B reacționează cu o reformulare, în genul: „ Permiteți-mi să văd dacă
am înțeles bine problema supusă discuției: ați afirmat că… „ . Evident, în continuare, B
îi va spune lui A tot ceea ce el a înțeles din exprimarea acestuia. La finele rez umatului, B
îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine și în concordanță cu cele
afirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru, B va reacționa la problema pe
care este sigur că a înțeles-o corect, comunicarea fiind sensib il eficientizată.
În foarte multe situații rezumatul se poate dovedi util atât pe ntru clarificarea
unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor , cât și pentru o mai bună
concluzionare asupra problematic ii abordate în discuțiile de af aceri.

TEHNICI DE NEGOCIERE 150
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine și corect î nțeleși de către
interlocutor, după cum putem „elimina” din discuție anumite asp ecte pe care le apreciem
ca fiind secundare, neesențiale și/sau chiar inutile.
În contextul considerentelor expuse referitor la relansările ac tive, reexprimarea
sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conținutul
discuției. Deși se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul, în practică
se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a
reușit interlocutorul să exprime în discuția cu noi. Spre exemp lu, în situația în care
simțim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să „devieze”, va fi foarte util să apelăm
la o formulare de genul: „ Simt o oarecare tensiune în a titudinea dumneavoastră. Mai
mult, am senzația că această s ituație v-a devenit total inconfo rtabilă…” . În acest fel îl
vom asigura pe interlocutor că am înțeles foarte bine contextul creat și că, de asemenea,
dorim continuarea constructivă a dialogului. Riscul cel mai mar e este generat de faptul
că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intui rea eronată a stărilor
psihoemoționale trăite de interl ocutor. Drept consecință, în re lațiile interpersonale pot
apărea atât situații conflictuale, cât și reacții emoționale im previzibile, capabile să
întrerupă, să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficie ntă.
În finalul considerentelor expuse referitor la relansări, dorim să subliniem
importanța majoră pe care o prezintă învățarea unor cuvinte și/ sau exprimări capabile să
eficientizeze, substanțial, comunicarea cu interlocutorii noștr i. Astfel, vom prezenta, mai
jos, o serie de cuvinte și exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de genul
celor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fr uctuoasă a dialogului
partenerial de afaceri:

EVITAȚI: UTILIZAȚI:
cheltuială investiție
preț valoare
sarcină responsabilitate
fără risc în condiții de securitate
termen dată de realizare
trebuie puteți să…
dezacord greșit înțeles
obligatoriu recomandabil
nu vreau am rezerve
inacceptabil de revăzut

TEHNICI DE NEGOCIERE 151
eu Dumneavoastră
părere experiență
Să nu aveți nici o grijă! Fiți sigur că… !
Îl puteți deranja Vă poate primi
Aceste prețuri nu sunt competitive! Aceste prețuri sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în regulă!
Nu aveți de ales! Este singura posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligația noastră!
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…
Nu este scump Prețul este mic
Suntem fără concurență! Suntem singurii capabili să… !
Credeți că puteți să…? Cu siguranță că veți accepta să… !
Aș dori să îmi exprim speranța că… Îmi exprim convingerea că…
Sunteți primul care afirmă așa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!
După părerea mea… Experiența demonstrează că…
N-o să vă pară rău!… Veți avea întreaga satisfacție!…
Vă înșelați! (Nu aveți dreptate!) Aveți dreptate, dar… !
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneți, dar…
Dacă aș fi în locul dumneavoastră… Haideți să vedem, împreună… !
Insistăm asupra faptului că, așa cum experiența o demonstrează, înlocuirea unor
cuvinte și/sau a unor formulări cu altele este de natură să con ducă atât la o mai bună și
eficientă comunicare cu interlocutorul cât și la o pozitivare a psihicului său și, implicit,
la dezvoltarea unei relații parteneriale de afaceri fidele, rep etitive și durabile.

6.4. Tranzacțiile comunicative

În general, tranzacția interpersonală este o formă de schimb so cial între două
sau mai multe persoane (fizice și/sau juridice). Ea se poate ef ectua oral, în scris, prin
gesturi, priviri, obiecte etc.
În contextul analizei tranzacționale, conform opiniei specialiș tilor64,
tranzacția comunicativă este unita tea de schimb bilateral între două stări de spirit .

64 A. Cardon ș.a. – op. cit., p. 44 – 48

TEHNICI DE NEGOCIERE 152
În momentul în care două persoane se află față în față, sunt „p use în joc” șase stări
de spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pent r u a s t ă p â n i , c â t m a i b i n e ,
comunicarea (și, implicit, tranzacția comunicativă implicată), este extrem de important să
identificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbu lui, pentru fiecare
interlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca și indivizii, sunt foarte diferite.
Analiza tranzacțională face posibilă atât analizarea detaliată și precisă a
schimburilor, cât și „canalizarea” lor și, astfel, facilitează mai buna înțelegere a
fenomenelor apărute pe parcursul comunicării.
În orice tranzacție sunt transmise, concomitent două tipuri de informații:
informații referitoare la conținutul mesajului ( despre ce este vorba ); informații
privind relația existentă între persoane ( cine, cui și cum vorbește ).
În general, tranzacțiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacții simple , clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacții paralele (complementare):
Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării
aflate la originea tranzacției. Drept urmare, fiind vizate numa i două stări de spirit, din
comunicare va fi exclus neprev ăzutul. Cel mai des întâlnite tra nzacții paralele sunt
cele de tipul P – C; P – P; A – A și C- C. Iată câteva exemple:
– tranzacție P – C: – „ Cât crezi că o să-ți mai tolerez această atitudine?”;
– „ Vă rog mult să mă scuzați, nu se va mai repeta! … „ .
– tranzacție P – P: – „ Tinerii din ziua de azi s unt foarte nepoliticoși! …” ;
– „ Așa este! … Pe vremea mea …! „ ;
– tranzacție A – A: – „ Ce avantaje vom avea?”
– „ Un profit de peste un miliard de lei!”
b) tranzacții încrucișate:
Tranzacțiile încrucișate apar atunci când o persoană, căreia i s-a solicitat o
anumită stare de spirit, nu răspunde în funcție de aceasta, ci furnizează interlocutorului
său un răspuns neașteptat.
Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: „Unde ai fost ieri?
Dacă ai ști câtă nevoie a veam de ajutorul tău! …” … Simțind partea sa de vină,
interlocutorul va aduce la control CAR din el și va apela la P din noi, printr-un
răspuns de forma: „ Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea! De câte or i să
îți repet că sunt liber și nu trebuie să-ți dau raportul?! …“ . Este extrem de evident, în
acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut „Ferească de părinții
care nu ascultă de copii!” …
Situația este destul de frecvent întâlnită și apare, spre exemp lu, în întâlnirile
de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că dorește terminarea (cât
mai urgentă) a întrevederii.

TEHNICI DE NEGOCIERE 153
B. Tranzacții duble (ascunse) care se desfășoară, în general, la nivel:
aparent (sau social), explicit, verbal și observabil;
ascuns (psihologic), implicit și non-verbal.
Desfășurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacții pun î n j o c m a i
multe stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Și, atât timp cât tranzacția
ascunsă poartă conținutul mesajului, există riscul de a nu înțe lege sau de a înțelege
greșit pe unul dintre cei doi interlocutori:

Fig. 15: Tranzacție ascunsă (1)
Dacă, dimpotrivă, tranzacția se referă la relații între persoan e, va fi, probabil
subiectul unei manipulări:

Fig. 15: Tranzacție ascunsă (2)

C. Tranzacții tangențiale
Tranzacțiile tangențiale au loc atunci când unul dintre interlo cutori ignoră
ceea ce spune celălalt și, fără să o dovedească (sau, uneori, f ără să-și dea seama) și
schimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroa se și pot avea alura:
A: – Unde ai fost ieri după-amiază?
B: – De ce întrebi?
A: – Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar să ple ci la
Universitatea „Ovidius” din Constanța .
B: – Chiar, cum o fi vremea pe litoral?
A: – Aș fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureș ti…
B: – Apropo! Cum mai este vremea în capitala României? Nu cred că
voi reuși
âă â i AVrei să spui că
nu ne vom
vedea după –
C Mi-e atât de frică
să mă văd cu
șefu’!CA
Dacă ai vrea să
mă ajuți cu
redactarea
li f i
Este prea
scumpAÎl cumpăr, dar aș
dori să-mi
explicați detaliat
C Nu chiar,
darA
Am impresia că
mă complic în
relația cu individul P

TEHNICI DE NEGOCIERE 154
Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dori nța lui B de a nu
răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.
Subliniem faptul că asemenea tranzacții sunt, realmente, devalo rizante, mai
ales atunci când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar a mbii) nu există să apeleze
la „loviturile” generate de mesajele „ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puțin
evidente) transmise celui cu care discută.

6.5. Test de verificare a cunoștințelor
Ascultarea eficientă se poate r ealiza prin următoarele modalită ți:
ascultarea pasivă a interlocutorului, cu scopul de nu-l deranja ;
ascultarea dinamică a interlocutorului; analizarea detaliată a afirmațiilor interlocutorului nostru cu scopul identificării
elementelor care lipsesc pentru a putea desprinde concluziile d e rigoare;
înregistrarea conversației pe suport audio și video;
redactarea celor afirmate de int erlocutor în cadrul unui proces -verbal.
Printre cel mai frecvent relansări întâlnite în practică se num ără și:
relansările active; relansările pasive; relansările negative; relansările pozitive;
relansările neutre.
Cel mai des întâlnite relansări active sunt :
întrebările;
rezumatele; re-exprimarea sentimentelor; ascultarea activă;
afirmațiile.
Tranzacțiile comunicative sunt:
o formă de schimb social între două sau mai multe persoane; mijloace apelate de analiză tranzacțională;

TEHNICI DE NEGOCIERE 155
activități bursiere, interpersonale;
prejudecăți, dovadă a „contaminării” interlocutorului nostru; unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.
Tranzacțiile comunicative simple-paralele apar în cazurile în c are:
o persoană comunică cu o altă persoană; o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea tranzacției;
o persoană, căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, n u răspunde în
funcție de aceasta;
o persoană răspunde în contra dictoriu altei persoane;
nu există alte tranzacții comuni cative în relațiile interperson ale.
Tranzacțiile încrucișate apar atunci când:
o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, f urnizează
interlocutorului său un răspuns neașteptat;
o persoană, căreia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, f urnizează
interlocutorului său un răspuns așteptat;
se desfășoară mai multe tranzacții simple-paralele; starea de spirit „Părinte” apelează starea de spirit „Adult”; se realizează o analiză tranzacțională.
Tranzacții duble (ascunse) se desfășoară, în general, la nivel:
organizatoric;
universitar;
psihosocioprofesional; social, explicit, verbal și observabil; psihologic, implicit și non-verbal.
Tranzacțiile tangențiale au loc atunci când:
unul dintre interlocutori neagă ceea ce spune celălalt;
unul dintre interlocutori apr obă, în totalitate, afirmațiile ce luilalt;
unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune celălalt și schi mbă, subit,
subiectul;
unul dintre interlocutori dorește să închidă subiectul discuție i;

TEHNICI DE NEGOCIERE 156
unul dintre interlocutori dorește să dezvolte subiectul discuta t.
Identificați tranzacția tangențială pentru afirmația: „ C r e d c ă a r f i f o s t m a i b i n e s ă t e
ferești să închei contractul cu cei de la Pitești! ”
„Tu nu vezi câtă lume este pe stradă? ”
„Hai mai lasă-mă cu prostiile astea!… ”
„Știi că în Pitești am făcut eu facultatea?!… Ce frumos era at unci!… ”
„De ce? ”
„Ce te determină să afirmi acest lucru? ”
Care dintre următoarele răspunsuri generează tranzacții încruci șate pentru afirmația: „ Vă
propun să începem prin a discuta clauzele de confidențialitate ale contractului. ”?
„De acord! ”
„OK! În acest sens, trebuie să fa cem referire la următoarele asp ecte:… ”
„Dar de ce trebuie să începem cu clauza de confidențialitate? ””
„Nici nu poate fi vorba de așa ceva! Începem cu clauzele de tran sport! ”
„Dar, despre ce contract vorbim? ”
Dacă dorim să obținem o informație precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o
întrebare „deschisă”.
adevărat; fals.
În situația în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferen te unui anumit fapt,
desfășurării unei acțiuni etc., es te recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”,
de genul: „ce?”
adevărat; fals.
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne aj ute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
particularizate.
adevărat; fals.
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau dacă dorim să an trenăm o anumită persoană
într-o acțiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem ape la la una dintre
întrebările „alternativă”.

TEHNICI DE NEGOCIERE 157
adevărat;
fals.
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o înt rebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenți, dar și pentru a flata respectiva perso ană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă”.
adevărat; fals.
Dacă dorim să valorificăm prezența unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuție, putem apela la o întrebare-„releu”.
adevărat;
fals.
În situațiile în care interlocutorul are tendința de a divaga d e la subiect sau chiar de a se
îndepărta de la acesta este extrem de benefic să apelăm la o aș a-numită întrebare-
„ricoșeu” (“tăierea” cuvântului).
adevărat;
fals.
Afirmația „Iertați-mă că îmi pe rmit să revin, ce spuneați despr e…?” ne creează posibilitatea
de a cunoaște, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutoru lui nostru.
adevărat; fals.
În tendința noastră de-l determina pe cel aflat în fața noastră să vorbească și mai mult este
eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere .
adevărat; fals.
Întrebarea „orientată” are ca sc op influențarea, cât mai mult, a interlocutorului.
adevărat;
fals.

TEHNICI DE NEGOCIERE 158

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – b, c; 2 – a, b; 3 – b, c; 4 – a; 5 – b; 6 – a; 7 – d, e; 8 – c; 9 – c; 10 – c, d; 11
– b; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a

TEHNICI DE NEGOCIERE – Bibliografie 159
Bibliografie selectivă:

BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, E ditura Știință ș i Tehnică S.A., B ucurești, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL – la programmation néuro-lingui stique,
Les Inter Editions, Paris, 1996
BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iași, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Bes t Manager, Les Inter Editions, P aris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Pa ris, 1993
CÂNDEA R.M. Comunicarea managerială, Ed itura Expert, București, 1996
CARDON A. ș.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les Editions
ESF, Paris, 1996
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editi ons Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, M cGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan – Lucon , Paris, 1988
CORFIELD R. Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job
You Want, Kogan Page, London, 1996
COVEY S. Eficiența în șapte trepte, Ed. ALL, București, 1998
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Ed itions d’Organisation, Paris, 1 989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimen sion créative, Les Editions d’Or ganisation,
Paris, 1992
D’EYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C .R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
DOLLÉ M.P. Psihologie aplicată în publicitate, București, 1999
DOLLÉ M.P. Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous co nnaître,
Centre de Dynamique Psycho- Rélationnelle, Strasbourg, 1999
FISHER R. , URY W., Succesul în negocieri, Editu ra Dacia, Cluj-Napoca, 1995
FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997
FLORESCU C. (coord.) Marketing , Ed. Marketer, București, 1992
GARIBAL D. Recruter et être recruté avec la PNL, Les Editions d’Organisati on, 1993
GIBLIN L. , Arta dezvoltării relațiilor inte rumane, Editura Curtea Veche
Publishing,București, 2000
GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988
GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, War ner Books, New York, 1987
GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur – gui de du C.V., E ditions 1994-1998
HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HELLER Th. La communication audiovisuelle d’e ntreprise, Les Editions d’Org anisation,
Paris, 1990
HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, București, 2000
HINDLE T. Cum să negociem, Grupul Ed itorial RAO, București, 2000
HUGEUT C. Les règles d’or du C.V., Editi on Vie Professionnelle, Paris, 19 93
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and co ntrol (8th
edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris, 1981
LEFTER V., Managementul resurselor um ane, Editura Didactică și
LEHNISCH J.-P. Maîtriser la communication dans l’entreprise, Les Editions d’Or ganisation,
Paris, 1988

TEHNICI DE NEGOCIERE – Bibliografie 160
LELORD F. , ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalită țile dificile, Editura 3, Iași, 1998
LYNCH D., KORDIS P. The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain
Technologies Corporation, New York, 1988
MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Re gia Autonomă a Imprimeriilor C oresi,
București, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MOREAU A. Incursiune în autoterapia asistată, Ed. Polirom, Iași, 1999
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
NEUMAN H. Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press , București,
1994
VERBONCU I. Management, Editura Economică, București, 2001
OLIVER D. 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 19 96
OLLIVIER D. La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organi sation, Paris,
1990
PATTON B. PEEL M. Readymade Interview Questions , 2-nd. Edition, Kogan Page, Londo n, 1996
POPESCU D. Arta de a comunica , Editura Economică, București, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, București, 1995 și 1998
POPESCU D. Managementul afacerilor, Editura Economică, București, 2001
POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor, Teste și studii de caz, Editura Economic ă, București,
1999
POPESCU D., Dicționar de management – aprovizionare – desfacere,
PRICOP M. și co laboratorii Editura Diacon Coresi, București, 1996
PRUTIANU Șt. Comunicare și negociere în afa ceri, Editura Polirom, Iași, 1998
PRUTIANU Șt. Manual de negociere și comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000
PRUTIANU Șt. Negociere și analiză tranzacți onală, Editura Sagittarius, Iași, 1996
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, București, 20 00
SAHNOUN, GOLDSTEIN C. Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992
SCHNEIDER C. Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Imprimeries
Masson – S.A., Paris, 1990
SCOTT B. Arta negocierilor, E ditura Știință și Tehni că S.A., București, 1995
STANTON N. Comunicarea, Editura Știință ș i Tehnică S.A., București, 1995
STEGĂROIU I., PÂRVU T. Cugetări despre management, Editura Eficient, București, 2000
STEWART G. Succesul în managementul vânzărilo r, Editura Alternative, Bucur ești, 1995
SWAMI S. Puterea gândului, Editura Deceneu, București, 1996
VERTADIER A. 100 fiches pour trouver un empl oi, Les Editions d’Organisation , Paris, 1985
WEIL P. La Communication Oblige !, L es Editions d’Organisation, 1990
WESTPHALEN M.-H. Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication
d’entreprise, Editions Dunod, Paris, 1990
x x x Tehnici de vânzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational,
1995
x x x Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1 990
x x x Mesurer l’éfficacité de la public ité, l’Institut de Recherches et d’Etudes
Publicitaires, Paris, 1988