CAPITOLUL 1. POTENȚ IALUL TURISTIC AL JUDEȚ ULUI DOLJ 5 1.1. Componentele potenț ialului turistic natural al judetului Dolj 5 1.2. Componentele… [624165]

4
CUPRINS
Pag.
CAPITOLUL 1. POTENȚ IALUL TURISTIC AL JUDEȚ ULUI DOLJ 5
1.1. Componentele potenț ialului turistic natural al judetului Dolj 5
1.2. Componentele potenț ialului antropic al judetului Dolj 7
CAPITOLUL 2. ACTIVITATEA HOTELIERĂ 10
2.1. Cazarea 10
2.1.1 . Serviciul de recepție (front office) 10
2.1.2 .Serviciul de etaj 11
2.1.3 . Vânzări – marketing 11
2.1.4. Departamentul tehnic (întreținere) 13
2.1.5. Pază – securitate 13
2.2. Restaurația 14
CAPITOLUL 3 . ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII SERVICIILOR HOTELIERE
STUDIU DE CAZ – HOTEL EMMA WEST CRAIOVA 16
3.1. Prezentarea unității turistice 16
3.1.1. Descrierea ofertelor și a tarifelor practicate 18
3.1.2. Structura organizatorică a Hotelului Emma West Craiova 20
3.2. Proiectarea și redactarea chestionarului având în vedere tema generală de cercetare 21
3.2.1. Introducere 21
3.2.2. Formularea ipotezelor 21
3.2.3. Obiectivele cercetării 22
3.2.4. Considerații metodologice privind eșantionarea 24
3.3. Analiza și interpretarea rezultatelor 25
3.3.1. Verificarea ipotezelor 25
3.3.2. Analiza legăturii dintre două variabile 31
3.3.3. Măsuri de îmbunătățire 34
CONCLUZII ȘI PROPUNERI 36
BIBLIOGRAFIE 44
ANEXE 45

5
CAPITOLUL 1. POTENȚIALUL TURISTIC AL JUDEȚULUI DOLJ

Turismul și -a constituit, în timp, o piață prorpie, definită prin factori cu manifestare
specifică și determinanți de natură economică, socială, politică și motivațională. Piața
reprezintă astfel, o sursă de informare, un teren de confruntare și un baromet ru al
realizărilor efective și al șanselor viitoare.
Parte componentă a ofertei turistice, potențialul constituie, datorită valorii,
originalitții și diversității componentelor sale, condiția esențială a dezvoltării turismului
î ntr-un perimetru dat.
Potențialul turistic al unui teritoriu este definit ca ansamblul elementelor ce se
constituie ca atracții turistice și care se pretează unei amenajări pentru vizitarea și primirea
turiștilor.1
Aceste elemente naturale sau antropice sunt privite ca ,,atrac ții turistice,,
sau ,,resurse turistice,, termeni al căror conținut diferă.
Termenul de atracții turistice se referă la elementele naturale sau antropice care pot
atrage vizitatorii î ntr -un loc, care produc impresii.
Termenul de resurse turistice este ma i complet, desemnând atât atracția propiu -zisă,
cât și implicațiile de ordin economic ale acestora ,,materie primă,, care urmează să fie
supusă unui proces de prelucrare în vederea obținerii produsului turistic.
Potențialul turistic reprezintă deci, ofer ta turistică potențială a unui teritoriu dat.
Valorificarea potențialului turistic presupune existența alături de resursele naturale
și antropice și a bazei specifice, precum și a infrastructurii. Patrimoniul turistic este deci
rezultatul combinării tutur or acestor elemente.

1.1. Componentele potențialului turistic natural al județului Dolj
Relieful: Relieful județului cuprinde zona de luncă a Dunării, câmpia și zona
de deal. Altitudinea crește de la 30 la 350 m față de nivelul mării, din sudul spre nordul
județului, formând un larg amfiteatru deschis spre soare. Relieful apare ca niște trepte plate
care se ridică sub formă de piramidă din lunca Dunării spre dealur ile Amaradiei. Merită
menționată existența în sudul județului a celei mai mari suprafețe nisipoase din țară, în

1 https://ro.wikipedia.org/wiki/Județul_Dolj

6
paralel cu un număr impresionant de lacuri formate fie de revărsările Dunării, fie de
acumulările de precipitații. După aspectul general predominan t al reliefului, Doljul poate fi
considerat un județ de câmpie, iar după agentul principal care a generat formele de relief
de pe cea mai mare parte a teritoriului său se încadrează perfect în categoria județelor
dunărene.
Clima : Județul Dolj aparține zon ei climatice temperate, cu influențe mediteraneene
datorită poziției sud – vestice. Poziția și caracterul depresionar al terenului pe care îl ocupă,
în apropiere de curbura lanțului muntos carpato -balcani c determină, în ansamblu, o climă
mai caldă decât în partea centrală și nordică a țări i, cu o medie anuală de 10 -11.5°C.
Temperatura maximă absolută a fost de 44 ,3˚C înregistrată la Calafat în anul 2007.
Rețea ua hidrografică este reprezentată de Dunăre , care curge între Cetate și
Dăbuleni, de Jiu care străbate județul de la Filiași la Zăval pe o distanță de 154 km și de
lacuri și iazuri (Lacul Bistreț, Fântâna Banului, Maglavit, Golenti, Ciuperceni).2
Vegetația și flora: O mare parte din sudul județului este acoperită de lanuri bogate,
vegetația fiind specifică zonei de stepă. În trecut, Câmpia Olteniei era acoperită de păduri
de stejar care alternau cu tufărișuri. Influențele climatice și intervenția omului au
determinat modificarea învelișului vegetal. În zona Ciuperceni și Apele Vii se întind păduri
de salcâm, iar la Verbița, Murgași și Braniște predomină pădurile întinse de stejar.
Fauna terestră și acvatică a suferit modificări generate de vânatul și pescuitul
abuziv, multe dintre speciile care popula u teritoriul județului Dolj supraviețuind în număr
mic sau dispărând cu totul. Dintre speciile care populează regiunile de luncă predomină
lișița, barza, egreta precum și unele specii de rozătoare.3
Rezervații naturale și monumente ale naturii
Pădurea Ciur umela de la Poiana Mare este o rezervație forestieră, cu salcâmi
bătrâni, apreciată pentru conținutul lemnos și dimensiunile arborilor, unici în Europa.
Rezervația forestieră se află pe partea dreaptă a drumului național Calafat – Bechet –
Cernavodă, la ci rca 5 km de comuna Poiana Mare. Pădurea de salcâm care formează
rezervația are o vechime de peste 90 de ani și se întinde pe o suprafață de 8 ha.
Păduri – Zona Doljului este presărată cu numeroase păduri cum sunt cele de la
Coșoveni (o zonă de vânătoare de căpriori și fazani la 10 km de Craiova pe DN 6),
Radovan (la 30 km de Craiova) sau de la Braniște (cu stejar brumăriu).

2 https://r o.wikipedia.org/wiki/Județul_Dol j
3 https://ro .wikipedia.org/wiki/Județul_Dolj

7
Punctul fosilifer Bucovăț – î n comuna Bucovăț se întinde pe o suprafață de 4 ha, un
important punct fosilifer, cu o bogată faună fosilă de cochilii de moluște, care datează din
Paleolitic, descoperit în anul 1949. Datorită cercetărilor și studiilor publicate despre fauna
fosiliferă de moluște existentă aici; zona este ocrotită de lege.4
Rezervația de bujori sălbatici de la Plenița care es te unică în România.
Rezervația ornitologică de la Ciupercenii Noi (la sud de C alafat) – Î n apropiere de
comuna Ciupercenii N oi se întinde pe o suprafață de 500 ha un colț de luncă care a fost
declarată rezervație ornitologică în anul 1971. Aici trăiesc pe ste 140 de specii de păsări,
unele rare, printre care se numără barza neagră, egreta mică, rața pestriță, lișița, codobatura
albă, stârcul roșu , etc. Este singurul loc din lunca Dunării care a rămas neîndiguit.
Rezervații: Pădurea cu Bujori, Rezervația ciu meria, Rezervația ornitologică de la
Ciuperceni.5
Resurse nat urale: păduri, teren arabil, apă , petrol (țiței), gaz de sondă, nisip,
produse animaliere;
Branduri locale: Pepeni i de Dă buleni, vin ul ,,Tămâioasa Românească ,, de Segarcea,
Sauvignon de Segarcea.

1.2. Componentele potențialului antropic al județului Dolj
Parcul Romanescu din Craiova reprezintă opera de arhitectură peisagistică a
arhitectului francez E. Redont realizat î ntre anii 1901 -1903. Este î n prezent unul dintre cele
mai mari parcuri naturale din sud -estul Europei, cu o î ntindere de aproape 100 hectare, cu
specii prețioase de arbori, sere, un lac cu insule, st atui, un frumos pod suspendat și o mică
grădină zoologică.
Casa Bă niei – cea mai veche clădire din Craiova și una dintre cele mai vechi de
acest gen din țară. A fost construită în 1699 din inițiative le domnitorului Constantin
Brâncoveanu. În prezent adăpo stește Muzeul de Etnografie și Artă Populară;
Casa Glogoveanu – Craiova, clădire din sec. XVIII care a aparținut boierilor
Glogoveni, în care a locuit o perioadă și Tudor Vladimirescu;
Muzeul Olteniei din Craiova cu secțiile de istorie, et nografie și științe ale naturii
Muzeul de Artă – depozitarul unor capodopere ale artei românești și universale,
în al cărui salon „Constantin Brâncuși” este expusă celebra lucrare „Sărutul”.

4 http://www.primariaonline.ro/judet -Dolj
5 http://romanianturism.com/2013/06/06/dolj/

8
Biblioteca din Craiova , înființată de Alexandru și Aristia Aman, alături de
celelalte 400 de biblioteci existente în teritoriu, însuflețesc viața spirituală a Doljului, în
cadrul manifestă rilor culturale ce au loc în aceste spații , se prezintă cărțile de valoare ale
scriitorilor locali și naționali și se vernisează numeroase expo ziții de artă.
Filarmonica de stat Oltenia , întemeiată în anul 1850, și Teatrul de Operă și
Operetă , ființând din anul 1861, asigură, prin repertoriu și interpretare, satisfacerea
exigențelor muzicale ale melomanilor.
Teatrul de păpuși , fondat î n anul 1949 , în pofida spațiului restrâns în care își
desfășoară activitatea, și -a câștigat o notorietate națională și internațională.
Teatrul Național din Craiova , înființat în anul 1850, a avut tot timpul o cotă de
exprimare artistică de cea mai înaltă clasă. Din anul 1992 a cucerit efectiv țările de pe toate
continentele unde a dat spectacole, fiind laureatul a numeroase festivaluri dramatice. Era
normal ca Teatrul Național din Craiova să fie organizatorul Festivalului internațional de
teatru „William Shakespeare” .
Cula Poenaru – ridicată î n satul Almă j, a fost modificată, î ncaperile fiind
decorate cu pi cturi în frescă , inspirate din fabulele lui Esop6
Fâ ntâ na Popova – Craiova, construită de voievodul Matei Basarab (sec. XVII);
Ruinele Castrului roman -Răcari (sec I -III d.Hr.);
Vestigii arheologice din Neolitic și Epoca bronzului -Coțofenii de Jos (din cultura
Coțofeni).
Pe lângă acestea se găsesc și rezervații naturale și monumente ale naturii:
Pădurea Ciurumela de la Poiana Mare – Este o rezervație forestieră , cu salcâ mi
bătrâni, apreciată pentru conținutul lemnos și dimensiunile arborilor, unici în Europa.
Rezervația forestieră se află pe partea dreaptă a drumului național Calafat – Bechet –
Cernavodă, la circa 5 km de comuna Poiana Mare. Pădurea de salcâm c are formează
rezervația are o vechime de peste 90 de ani și se întinde pe o suprafață de 8 ha.
Punctul fosilifer Bucovăț – În comuna Bucovăț se întinde pe o suprafață de 4 ha,
un important punct fosilifer, cu o bogată faună fosilă de cochilii de moluște, care datează
din Paleolitic, descoperit în anul 1949. Datorită cercetărilor și studiilor publicate despre
fauna fosiliferă de moluște existentă aici, zona este ocrotită de lege.
Rezervația ornitologică de la Ciupercenii Noi (la sud de Calafat) – În

6 https://dobdell.wordpress.com/

9
apropie re de comuna Ciupercenii Noi se întinde pe o suprafață de 500 ha un colț de luncă
care a fost declarată rezervație ornitologică în anul 1971. Aici traiesc peste 140 de specii
de păsări, unele rare, printre care se numără barza neagră, egreta mică, rața pes triță, lișița,
codobatura albă, stârcul roșu etc. Este singurul loc din lunca Dunarii care a rămas
neî ndiguit.
Rezervația de bujori sălbatici de la Plenița – Este unică în Romania.
Păduri – Zona Doljului este presarată cu numeroase păduri cum sunt cele de la
Coșoveni (o zonă de vanatoare de căpriori și fazani la 10 km de Craiova pe DN 6),
Radovan (la 30 km de Craiova) sau de la Braniște (cu stejar brumăriu).
Parcul Nicolae Romanescu din Craiova – Realizat după planurile arhitectului
francez E. Redont î ntre anii 1900 – 1903, este unul dintre cele mai mari parcuri din țară (cu
o suprafață de 90 ha). Aici au fost amenajate sere, un lac cu insule, statui și un frumos pod
suspendat.7
În ceea ce privește distribuția unităților de cazare turistică pe tipuri și locații din
județul Dolj, trebuie remarcate următoarele:
– peste jumătate din totalul unităților de cazare sunt hoteluri;
-aproape 70% din totalul unităților de cazare se află în municipiul Craiova;
– dintre c elelalte orașe din județul Dolj , doar Calafat și Filiași au o unitate de cazare
turistică (mai exact câte un hotel fiecare);8
– în zonele rurale din Dolj, doar comunele Almăj, Bratovoești, Bucovăț și Ișalnița dețin
vreun fel de unitate de cazare turistică.
Din cele mai sus menționate, se poate spune că județul Dolj are o capacitate de
cazare turistică relativ redusă.9

7 https://dobdell.wordpress.com/
8 https://www.brotacelul.ro/Judete/Dolj.aspx
9 https://dobdell.wordpress.com/2013/01/30/valorificarea -potentialului -turistic -al-judetului -dolj/

10
CAPITOLUL 2 . ACTIVITATEA HOTELIERĂ

Organizarea activității unei unităț i hoteliere este expre sia unei politici manageriale,
ținând cont de tipul, capacitatea de clasificare a hotelului. Pornind de la conceptul de
ospita litate, structura organizatorică trebuie să asigure realizarea obiectivelor , și
anume satisfacerea nevoilor de baz ă, adăpost ș i hran ă, impuse de statutul de turist, precum
și a altor necesităț i, dorințe, preferințe ale oaspeților, la un înalt nivel calitativ și în condiții
de eficiență economic ă.10
Aceste considerente au impus configurarea celor două departamente spec ifice ale
unui hotel: cazarea și restaurația (alimentația publică) care asigură serviciile hoteliere de
bază.
Alte activități, indispensabile funcționă rii unui hotel, sunt legate de administrare,
control, comercializare, resurse umane și se constituie în departemente ș i sectoare generale.

2.1. Cazarea
2.1.1. Serviciul de recepție (front office )

Sectoare de activitate :
 Rezervă ri
 Recepț ie
 Conci erge
 Casierie
 Comuni cații11
Rolul acestu i departament este: promovarea ș i vânzarea serviciilor hoteliere,
cazare a și servicii le suplimentare.
Activităț i:
o Promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere
o Planificarea rezervărilor și î nregistrarea acestora
o Evidența clienților ș i a situaț iei camerelor
o Intâmpinara clienț ilor
o Alocarea spatiului de cazare12

10 https://kupdf.net/download/gestiune -hoteliera -curs_5cb21cb4e2b6f5a505ea4bac_pdf
11 http://www.qreferat.com/referate/turism/ACTIVITATEA -HOTELIERA242.php

11
o Inregistrarea datelor clientului
o Efectuarea serviciilor suplimentare
o Rezolvarea solicitărilor și a reclamaț iilor
o Inregistrarea consumurilor c lienților
o Incasarea contravalorii serviciilor consumate de client
o Emiterea notelor de plată ș i a facturilor
o Gestionarea cheilor
Realizarea comunicațiilor în interiorul și î n afara hotelului, prin telefon, telex, fax
o Intocmirea situațiilor ș i a rapoartelor zilnice
o Intocmirea de statistici specifice
o Colaborarea cu alte sectoare ș i departamente de activitate

2.1.2. Serviciul de etaj (Housekeeping )

Sectoare de activitate :
o Spațiile de cazare
o Spații comune ( publice )
o Lenjerie
o Spălătorie
Rolul acestui depart ament este: asigurarea igienei și amenajarea spaț iilor hoteliere.
Activităț i:
o Curățenia și igienizarea spațiilor de cazare și a celorlalte spa ii hoteliere
o Dotarea și amenajarea spaț iilor de cazare
o Intreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere
 Efectuarea de servicii suplimentare specifice.

2.1.3. Vânză ri – Marketing

Acest departament poate func ționa ca departament aflat î n subor dinea directorului
general sau î n cadrul departamentului d e cazare. Importanța acestei activităț i a crescut
considerabil ca urmare a exploziei concurenței de piață hotelier ă, fenome n ce impune o
strategie bine conturat ă și o politic ă agresiv ă în domeniul vânză rilor.

12 https://documents.tips/documents/tehnologie -hoteliera -infoafaceri.html

12
Activităț i principale:
Prospectare a pieț ei
o Analiza segmentelor de piață
o Identificarea caracteris ticilor segmentelor de clientelă
o Negocie rea și î ncheierea contractelor
o Urmărirea plăților (derularea contractelor )
 Organizarea de acțiuni promoț ionale

2.1.4. Departamentul tehnic (întreț inere )

In unele structuri organizatorice, departamen tul tehnic este parte componentă a
departamentelor de cazare, având în vedere contribuția la funcționalitatea instalațiilor ș i a
mobilierului din camere, unul din parametrii calitativ i ai produsului de cazare. Dar și
echipamentele și mobilierul din dotarea bucătă riei, barulu i, restaurantulu i etc., precum ș i
cele din dotarea celorlalte spații comune pentru clienți și pentru personal intră în aria de
competență a acestui departame nt, motiv pentru care se optează adesea pentru varianta
unui departament tehnic distinct, î n subordinea directorulu i general.
Rolul acestui departamen t este: asigurarea functionalității instalaț iilor,
echipamentelor, mob ilierului, accesoriilor din spaț iile hoteliere.
Activităț i:
Intreținerea instalaț iilor sanitare
o Intreținerea instalaț iilor electric e
o Intreținerea sistemelor de încălzire ș i climatizare
o Remedierea defecțiunilor din spațiile hoteliere (de cazare și comune )
o Intreț inerea echipamentelor specifice din sp ălătorie, curăță torie
 Efectuarea unor servicii suplimentare.13

2.1.5. Pază ș i securitate

13 https://documents.tips/documents/tehnologie -hoteliera -infoafaceri.html

13
Alături de primirea plină de curtoazie și considerație, de grija permanentă față de
dorinț ele manifestate, de c onfortul ș i igiena camerei, asigurarea securiățtii clientului î n
hotel reprezint ă o component ă a ospitalit ății, unul din parametri calitativi ai serviciului de
cazare. Din acest motiv, î n unele structuri organi zatotice acest departament aparține cază rii.
Alteori, ș eful depa rtamentului de securitate este î n subordinea managerului general.
Activiăț i:
Asigurarea securității fizice a clienților și a personalului î n perimetrul hotelului
o Adaptarea procedeelor preventive la coordonatele de amp lasare și dotare
ale clă dirii
o Utilizarea mijlo acelor moderne de supraveghere ș i alarmare
o Asigu rarea unui program coerent de instruire a personalului hotelier
privin d factorii de risc, prevenirea și acțiunile în caz de pericol ( incendiu,
inunda ție, uragan, furtun ă, cutrem ur, jaf, atacuri teroriste etc. )

2.2. Restaurația
Sectoare:
o Producția culinară
o Servire (baruri și restaurante, room – service și mini -bar)
o Catering
o Organizare banchete (banqueting)
Rol: realiza rea serviciului hotelier de bază – restaura ția.
Activităț i:
Aprovizionare
o Depozitare ș i conservare
o Producție culinară
o Servire, promovare, desfacere, valorificare14

CAPITOLUL 3 . ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII HOTELIERE
STUDIU DE CAZ – HOTEL EMMA WEST CRAIOVA

14 http://www.qreferat.com/ref erate/turism/ACTIVITATEA -HOTELIERA242.php

14

3.1. Prez entare a unității turistice
Hotelul EMMA WEST este situat la intrarea în oraș, dinspre Drobeta Turnu
Severin , la 2 km de centrul orașului Craiova și la 400 de metri de Grădina Botanică. Are un
stil modern ș i elegant, luminos, confortabil și este dotat cu toate facilităț ile
corespunzatoare unui hotel de tre stele ceea ce face din orice sejur unul perfect, de neuitat.
Dotă ri camere: aer conditionat , TV, minibar, seif, baie cu duș, internet, uscător de
păr, telefon, bi rou de lucru, halat de de baie și papuci. Număr total camere: 65dintre care
single: 48, d uble: 15, a partamente: 2 – apart amentul este compus din living ș i dormitor.15

Dotă ri generale: restaurant, parcare propr ie, acces persoane cu dizabilități, pă strare
obiecte de valoare, lift, cameră bagaje. Servicii: room service, comenzi taxi, servicii de
corespondență pentru turiș ti, posibilitatea de informare d in pres ă (reviste și ziare),
informaț ii turistice, servicu de trezire.16
Servicii masă : se acordă î n restaurantul propriu. Cela două restauran te ale
Hotelului EMMA WEST oferă turiștilor servicii de înaltă calitate, î ntr-un cadru elegant

15 https://www.eximtur.ro/individual/Unitati+Inactive -1307556 -7697/HOTEL+EMMA+WEST -468764
16 https://www.pe -drumuri.ro/individual/Craiova -489894 -7697/Emma+West -455064

15
unde clasicul se îmbină cu modernismul. In restaurantul de la parter de 200 locuri precum
și în cel de la etaj , de 300 locuri , pot f i organizate evenimente ca: nunți, botezuri,
aniversări, petreceri ș i evenimente corp orate, team building, seminarii, conferin țe de pres ă,
lansări de produse ș i servicii, cocktailuri.

Facilităț i pentru copii: (în camera dublă cu 2 adulți): – un copil cu vâ rsta pâ na la 2
ani beneficiază de gratuitate, fără pat suplimentar – un copil î ntre 2 – 12 ani beneficiază de
gratuitate la cazare și achită micul dejun, 23 de lei/ noapte. In apartament pot fi cazați 2
copii (cu vârste până la 12 ani) în aceeași cameră cu părinții, cu gratuitate la cazare ș i mic
dejun.
Facilităț i evenimente: Săli de conferință : 1 – sala are o capacitate de 40 de locuri ș i
este dotata cu: sonoriz are, flipchart, ecran de proiecție ș i videoproiector. Hotelul dispune
și de 2 saloane d e evenimente cu capacitate 300 ș i 200 locuri.

3.1.1. Descrierea ofertelor și a tarifelor practicate
Hotelul Emma West a fost dat în funcțiune în anul 2005 . Concepția arhitecturală
este specifică anilor 2000 și caută să îmbine caracteristicile arhitecturii moderne cu liniile
arhitecturii tradiționale din zonă, înscriindu -se fără st ridențe în design -ul clădirilor din

16
vecinătate. Construcția se caracterizează prin funcționalitate, accesul atâ t pentru turiști cât
și pentru mijloacele auto făcându -se facil.
Posibilitățile oferite sunt diverse, putându -se opta pentru cazare sau restauraț ie, î n
funcție de necesitățile celor care apelează la aceste servicii. Totodată se oferă posibilitatea
organizării de întâlniri, seminarii, simpozioane.
Complexul cuprinde un hotel și două restaurant e. La parter se află holul de primire
care include recepț ia și unul din restaurante , celălalt restaurant cu o capacitate mai mare
fiind situat la etajul 1, iar pe celelalte nivele sunt dispuse spațiile de cazare și sala de
conferințe . La subsolul clădirii se află depozitele, centrala termică și atelierele de
întreținere.
Hotelul Emma Wes t î ncadrat conform normativelor î n vigoare î n categoria celor de
trei stele, dispune de 128 de locuri de cazare, structurate î n 65 de camere single , 48 duble
și 15 apartamente, confortabile, cochete, mobilate î n stil modern, do tate cu tot ce este
necesar pentru petrecerea unui sejur cât mai plăcut, precum: televizoare color, minibaruri,
telefoane.
Circulația personalului și a turiștilor în cadrul unității este asigurată prin
intermediul a: două lifturi pentru clienți, un lift de serviciu și prin scările de incendiu.
În completarea ofertei de cazare și masă, Hotelul Emma West întâmpină oaspeții cu
o întreagă gamă de servicii suplimentare cu sau fără plată, acoperind astfel o bună parte a
dorințelor clientelei.
Dintre serviciile s uplimentare cu plată oferite clienților se pot enumera:
 î nchirieri de jocuri distractive;
 serviciul de fax;
 serviciul de copiere (xerox);
 serviciul de desfacere a mărfurilor la recepția hotelului.
Serviciile suplimentare fără plată oferite clienților sunt mai numeroase. Dintre
acestea enumerăm pe cele mai importante:
 transportul bagajelor clienților;
 depozitarea bagajelor pentru clienții hotelului;
 furnizarea de informații;
 sortarea și distribuirea corespondenței clienților ;

17
 oferirea de ziare locale;
 trans miterea de mesaje;
 păstr area de obiecte de valoare î n seif uri sau în cel al recepției;
 păstrarea obiectelor uitate de clienți în camere;
 serviciul de convorbiri telefonice în interiorul hotelului și în localitate;
 serviciul de trezir e la ora solicitată;
 comenzi de taxiuri;
 curățatul și lustruitul încălțămintei;
 parcarea;
 Hairdryer
 Direct connection
 Free wireless
 minibar
Politica managerială în privința tarifelor este una neagresivă, ponderată de venire
în întâmpinarea clienților în funcție de cererea pieței. Au fost situații când au fost acordate
discounturi importante, inclusiv cu prilejul organizării unor manifestări științific e și
cultural -sportive. În prezent, tarifele practicate sunt diferențiate după:
 caracterul sezonier al circulației turistice;
 structura tur iștilor (româ ni – străini);
 structura camerelor;
 sistemul de decontare (la "vedere" sau turism organizat).
Astfel, pe ntru turiștii români în sistem organizat s -au stabilit tarife cuprinse î ntre 40
– 50 eur/loc, iar pentru turiștii străini în sistem organizat s -au stabilit tarife cuprinse î ntre
55 – 70 eur/loc, date valabile la nivelul anului 2016 .

3.1.2. Structura org anizatorică a hotelului

18
Structura organizatorică a unui hotel reprezintă elementul esențial al sistemului de
conducere, determinâ nd î ntr -o proporție însemnată funcționalitatea acesteia, modul de
organizare a resurselor umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.
Se constată, tot mai frecvent, că managerii resping ideea încadrării într -o structură
organizatorică tipică, optând pentru subordonarea acesteia față de strategia adoptată, în
funcție de natura obiectivelor avute în vedere. Majoritatea preferă să contureze și să
dezvolte apoi acea structură care se dovedește a fi aptă să asigure un grad sporit de
flexibilitate.
Proiectarea structurii organizatorice de la Hotelul Emma West are î n vedere analiza
mediului intern și exte rn, analiza obiectivelor hotelului, stabilirea pozițiilor cheie și a
sarcinilor de bază, proiectarea structurii, proiectarea sarcinilor și a relațiilor dintre acestea.
Astfel că strucutura compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele
conduce la urm ătoarea organigramă a hotelului (Anexa 1).
Organigrama este un instrument utilizat pentru a exprima structura organizatorică
a unității. Ea este reprezentarea schematic ă a subordonării și a legăturilor dintre
compartimentele și sectoarele di n cadrul unității. Aceasta schematizează principalele
componente, sectoare, posturi, funcții, în sistem ierarhic pe nivele manageriale și relațiile
intercompartimentale. Adesea organigrama cuprinde numărul de personal pe
compartimente, birouri, departament e.17

3.2. Proiectarea și redactarea chestionarului având în vedere tema
generală de cercetare
3.2.1. Introducere
Procesul obținerii datelor primare are un caracter complex, desfășurându -se î ntr -un
anumit interval de timp. Principala metodă de obținere a datelor primare este ancheta.
Anchetele pot fi utilizate și în scopuri exploratorii, oferind posibilitatea obțineri i de
informații despre o anumită populație într -un timp scurt, cu cheltuieli reduse și cu o bună
acuratețe. Metoda aleasă de comunicare este ancheta față în față. Aceste interviuri

19
personale directe sunt metode răspândite, flexibile, care presupun un dialo g î ntre operator
și subiect și prezintă o serie de avantaje:
 Oferă posibilitatea feedback -ului, adică a convingerii subiecților de a participa la
interviu și de a da răspunsuri la întrebări care, altfel, ar rămâne fără răspuns;
 Oferă posibilitatea obțineri i unor răspunsuri mai precise;
 Asigură o rată ridicată de participare a subiecților la desfășurarea anchetei.

3.2.2. Formularea ipotezelor generale și ipotezelor statistice
 Ipoteze generale

 Majoritatea turiștilor sosesc prin intermediul agențiilor de turism, cu care societatea a
semnat la î nceputul sezonului contracte de colaborare.
 Motivul de bază care mobilizează cererea turistică îl constituie rezolvarea unor cereri
de afaceri sau practicarea unor sporturi specifice sezonului hibernal.
 Cea mai efici entă sursă de informare despre oferta societății o constituie publicitatea
directă, prin exprimarea satisfacției obținută într -unul din sejururile anterioare.
 Criteriile cele mai importante de care se ține seama atunci când sunt apelate serviciile
este poz iția hotelului , î n apropierea centrului Craiovei și tarifele practicate.
 Complexul se bucură de o imagine deosebită pentru că cei sosiți aici fac parte dintr -o
categorie de turiști care nu apreciază critic toate atributele ce compun această imagine
(servic iile de cazare și alimentație publică).
 Serviciile suplimentare, plătite sau nu, nu sunt folosite la capacitatea maximă, ele nu
sunt foarte cunoscute de turiști.
 Factorii care duc la neutilizare a serviciilor suplimentare sunt cei de factură calitativă și
informațională.
 Turiștii au tendința de a reveni într -un viitor apropiat.

 Ipoteze statistice

1. H0: Peste 6 0% din clienți frecventează hotelul în interes de afaceri.
H1: Sub 60% din clienți frecventează hotelul în interes de afaceri.
2. H0: Peste 50% din clienții hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
H1: Sub 50% din clienții hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.

20
3. H0: Peste 75 % din clienții hotelului aleg să petreacă un sejur mai mare de 5 zile.
H1: Sub 75 % din clienții hotelului aleg să petreacă un sejur mai mare de 5 zile.
4. H0: Peste 45 % din clienții hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
hotelului .
H1: Sub 45 % din clienții hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
hotelului .
5. H0 : Peste 55 % din clienții hotelului sunt bărbați.
H1 : Mai puțin de 55 % din clienții hotelului sunt bărbați.
6. H0: Peste 60 % din clienți pref eră turismul organizat.
H1: Mai puțin de 60 % din clienți preferă turismul organizat.
7. H0: Peste 80% din clienții hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
H1: Mai putin de 80% din clienții hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
3.2.3. Obiectivele cercetării
Aspecte de bază Întrebările cercetătorului Obiectivele cercetării
1. Care este cea mai
importantă sursă de
informare, criteriile
și motivele care stau
la baza alegerii
acestei oferte
turistice. 1. Care este cea mai
importantă sursă de
informare? 1. Determinarea modului î n care
turiștii au aflat despre
serviciile oferite de societate.
2. Determinarea importanței
criteriilor folosite î n alegerea
serviciilor.
3. Determinarea motivului
principal pentru care a fost
aleasă această ofertă turistică.
2. Care este atitudinea
față de serviciile
oferite de Hotel
Emma West și ce
propun e acesta
pentru îmbunătățirea
nivelului calitativ al
acestora. 1. Cum apreciază turiștii
serviciile de cazare și
alimentație?
2. În ce măsură cunosc
serviciile suplimentare
oferite?
3. În ce măsură
utilizează aceste
servicii? 1. Determinarea modului î n care
turiștii apreciază serviciile de
cazare și alimentație.
2. Determinarea gradului î n care
sunt folosite serviciile
suplimentare.
3. Determinarea factorilor care au
dus la neutilizare a serviciilor
suplimentare.

21
4. De ce nu utilizează
aceste servicii?
5. Propunerile turiștilor
pentru creșterea
nivelului calității
serviciilor. 4. Determinarea măsurii în care
turiștii cunosc și utilizează
serviciile de agrement.
5. Cum cred turi știi că ar fi
posibilă o îmbunătățire a
nivelului calitativ al serviciilor.
3. Care este imaginea
firmei și impactul
pe care î l are asupra
deciziei viitoare de
consum. 1. Care este imaginea
firmei pe baza
atributelor fiecărei
categorii de servicii î n
parte?
2. Există intenția de
revenire î n viitor?
3. Care este motivul
revenirii? 1. Atitudinea turiștilor față de
imaginea firmei.
2. Determinarea gradului de
fidelitate/revenire î n viitorul
apropiat.
3. Determinarea motivului pentru
care turiștii vor reveni.
4. Care este segmentul
cel mai important de
turiști. 1. Care este segmentul cel
mai important de turiști care
apelează la ofe rta Hotelului
Emma West , Craiova ? 1. Identificarea tipului de turist
care apelează la serviciile
oferite de Hotelul Emma West
după vârstă, sex, ocu pație,
venit.
2. Identificarea turiștilor în
funcție de forma de turism
practicată.

3.2.4. Considerații metodologice privind eșantionarea
Eșantionul reprezintă o subcolectivitate extrasă întâmplător din colectivitatea
generală, de la care se preiau informații în vederea generalizării concluziilor desprinse din
investigație. În stabilirea mărimii eșantionului se ține cont de restricții de ordin statistic,
folosind următoarea formulă de calcul:
n = [z2 x p x q] / E2
unde n este mărimea eșantionului;
z2 – pătratul coeficientului z, corespunzător nivelului de încredere avut în vedere;
p – estimarea procentelor î n caz de succes, sau a celor care spun "DA";

22
q = (1 – p) – estimarea procentelor î n caz de insucces, sau a celor care spun "NU";
E2 – pătratul ero rii admise.
Dacă nu avem informații despre p, atunci p = q = 50%. Deci:
E = ± 5% (coeficientul 0,05) pentru un nivel de î ncredere de 95%;
z = 1,96.
Deci, stabilirea eșantionului supus investigației, în cazul Hotelului Emma West
Craiova este:
n = [(1,96)2 x 50 x 50] / 9 = 1067 persoane
Totuși, nu am putut forma un eșantion de 1067 de persoane și am luat o mărime
fixă de 300 de respondenți.
%65.53009604
30050*50*96.1 **2
  nqpzE

În cazul cercetării întreprinse la Hotelul Emma West s-a folosit eșantionarea
aleatoare la locul de consum a serviciilor, care presupune necunoașterea probabilității de
includere în eșantion a indivizilor colectivității. Metoda constă în oprirea și luarea unor
interviuri unor turiști aflați în incinta hotel ului.
Cu ajutorul datelor din anii trecuți aflate în registrul hotelier, am e stimat că în luna
septembrie 2018 vor fi prezenți în hotel în jur de 1000 de turiști. Din acești 1000 de tur iști,
vom intervieva aleatoriu 300 de persoane la finalul sejurului ace stora. Perioada sejurului va
fi obținută, de asemenea, din registrul hotelier. Dupa care, rezultatele obținute se vor
extrapola la numărul întreg de turiști dintr -un an.
Așadar populația cercetată va fi de aproximativ 1000 de persoane iar mărimea
eșantion ului de 300 de persoane.

3.3. Analiza și interpretarea datelor primare și secundare
3.3.1. Verificarea ipotezelor
1. H0: Peste 6 0% din clienți frecventează hotelul în interes de afaceri.
H1: Sub 6 0% din clienți frecventează hotelul în interes de afaceri.

23
Tabelul nr. 3. 1.
Motivul alegerii Hotelului Emma West – Craiova
Motivul alegerii Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulativ
Valid afaceri 150 50,0 50,0 50,0
odihnă, recreere 37 12,3 12,3 62,3
practicarea
sporturilor de iarnă 80 26,7 26,7 89,0
agrement 23 7,7 7,7 96,7
altul 10 3,3 3,3 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu frecvența cea mai mare este "afaceri" – 50%, urmat de "practicarea
sporturilor de iarnă" (26,7%), „odihnă, recreere”(12,3%), „agrementul” – 7,7%, pe ultimul
loc situâ ndu -se „alte motive” în procent de 3,3%.
Rezultatele obținute la această întrebare vin să confirme ipoteza H 0, conform căreia
majoritatea turiștilor care sosesc la Hotelul Emma West sunt oameni de afaceri.

2. H 0: Peste 50% din clienții hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
H1: Sub 50% din clienții hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.

altul agrement practicarea sporturilor de iarnă odihnă, recreere afaceri
Figura nr. 3.2.
Motivul alegerii hotelului

24
Tabelul nr. 3.2.
Vâ rsta clienților
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid
sub 18 ani 1 0,4 0,4 0,4
18-23 89 29,7 29,7 30,0
24-30 ani 49 16,3 16,3 46,3
31-50 ani 151 50,3 50,3 96,7
peste 50 ani 10 3,3 3,3 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu cea mai mare f recvență este "31 -50 ani" – 50%, deoarece acesta este
eșantionul celor care vin în Craiova pentru afaceri sau în delegație. Acest fapt își are
explicația în specificul ofertei care atrage în special această categorie de populație. Chiar și
cei cu vârsta cuprinsă între 18 -23 ani dețin un procent important (29,7%) în structura
eșantionului, depășind doar cu 12 proc ente pe cei cu vârsta cuprinsă între "24 -30 ani".
Astfel, se acceptă ipoteza H 0, conform căreia peste 60% din clienții hotelului sunt
persoane cu vârsta cuprinsă între 24 și 50 de ani.

3. H0: Peste 75 % din clienții hotelului aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile.
H1: Sub 75 % din clienții hotelului aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile.

peste 50
ani 31-50 ani 24-30 ani 18-23 sub 18 ani
Figura nr. 3.3.
Vârsta clienților

25
Tabelul nr. 3.3.
Durata sejurului la hotelul Emma West
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid mai puțin de 3 zile 90 30,0 30,0 30,0
î ntre 3 -5 zile 160 53,3 53,3 83,3
mai mult de 5 zile 50 16,7 16,7 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu frecvența cea mai mare a fost cel în care durata sejurului a fost de "3 –
5 zile" – 50%; acest procent corespunde de fapt celor care s -au cazat la hotelul Emma West
în scopuri de afaceri, deci este un alt mod în care se confirmă H1 a cercetării. Sejururile cu
o durată mai mică de 3 zile se găse sc în proporție de 30%, în timp ce sejururile cu o durată
de peste 5 zile sunt cele mai rare, avâ nd un procent foarte mic, de numai 16,7%.
Astfel, ipoteza statistică H 0 se confirmă; într -adevăr un procent de peste 75% din
turiști aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile în cadrul hotelului .
4. H0: Peste 45 % din clienții hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
hotelului
H1: Sub 45 % din clienții hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
hotelului .
mai mult de 5 zile î ntre 3 -5 zile mai puțin de 3 zile
Figura nr. 3.3.
Durata sejurului la Hotel Emma West

26
Tabelul nr. 3. 4.
Locul unde s -a servit masa î n timpul sejurului
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid î n restaurantul din hotel 220 73,3 73,3 73,3
în alte restaurante din oraș 80 26,7 26,7 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu frecvența cea mai mare "În restaurantul Hotelului Emma West " –
73,3%, în timp ce doar 26,7% din clienți au servit masa în alte restaurante din oraș ; este
mult mai avantajos pentru turiști să servească masa în restaurantul hotelului, având în
vedere faptul că micul dejun este inclus automat în tariful camerei.
Astfel, se acceptă ipoteza H 0, conform că reia peste 45% dintre clienți preferă să
servească masa î n restaurantul din incinta hotelului.

5. H 0: Peste 55 % din clienții hotelului sunt bărbați.
H1: Mai puțin de 55 % din clienții hotelului sunt bărbați.

î n alte restaurante
din oraș î n restaurantul din
hotel
Figura nr. 3.4.
Locul unde s -a servit masa î n timpul sejurului

27
Tabelul nr. 3. 5.
Ponderea clienților în funcție de sex
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid feminin 108 36,0 36,0 36,0
masculin 192 64,0 64,0 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu frecvența cea ma i mare "masculin" – 64%, restul de 36% fiind
reprezentat de sexul feminin. Astfel, persoanele de sex masculin formează 64% din totalul
eșantionului (300 persoane). Acest lucru poate fi explicat prin faptul că turismul de afaceri
este de stinat în majoritate bărbaților.
Astfel ipoteza H 0 se acc eptă deoarece, într -adevăr, peste 55% din clienții Hotelului
Emma West este format din bărbați.

6. H0: Peste 60% din clienți preferă turismul organizat.
H1: Mai puțin de 60% din clienți preferă turismul organizat.

masculin feminin
Figura nr. 3.5.
Sexul respo ndenților

28
Tabelul nr. 3. 6.
Forma de turism aleasă pentru Hotelul Emma West
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid organizata (prin intermediul
unei agentii ) 210 70,0 70,0 70,0
neorganizata (pe cont propriu ) 90 30,0 30,0 100,0
Total 300 100,0 100,0

Răspunsul cu frecvența cea mai mare este "organizată" – 70%, î n timp ce doar 30%
din turiști au sosit pe cont propriu; turiștii preferă forma organizată de turism datorită
avantajelor pe care le oferă, atât în ceea ce privește siguranța obținerii serviciilor prin
rezervarea locurilor, banii, timpul, cât și rezolvarea problemelor de afaceri sau petrecerea
timpului liber fără stresul incertitudinii cazării sau a mesei, și astfel, ipoteza H 0 se ac ceptă.
6. H0: Peste 50% din clienții hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
H1: Mai puțin de 50% din clienții hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
Tabelul nr. 3. 7.
Folosirea unor servicii suplimentare
Frecvență Procent Procent
valid Procent
cumulat
Valid da 100 33,3 33,3 33,3
nu 200 66,7 66,7 100,0
Total 300 100,0 100,0
neorganizată ( pe cont propriu )
organizată ( prin agenții )

Figura nr. 3.6.
Forma de turism aleasă pentru sejur

29

Răspunsul cu cea mai mare frecvență este "nu" – 66,7%; cea mai mare parte din
turiști nu folosesc serviciile suplimentare, una din explicații fiind aceea că ei se mulțumesc
doar cu serviciile de cazare, î n cazul formei o rganizate de turism, sau au alte motive
obiective; doar 33,3% din turiști folosesc serviciile suplimentare.
Astfel se confirmă ipoteza H 1, conform căreia mai puțin de 50% din clienții
complexului apelează la serviciile suplimentare.

3.3.2. Analiza legăturii dintre două variabile
1. Tabele de contingență comentate
a) Tabel de contingență cu 2 variabile: sexul și forma de turism aleasă

feminin 125
100
75
50
25
0 neorganizată ( pe cont propriu )
organizată (prin intermediul unei agenții )

nu da
Figura nr. 3.7.
Servicii suplimentare folosite de clienți
masculin
Figura nr. 3.8.
Forma de turism aleasă în funcție de sex

30
Î ntr-o prezentare grafică, opțiunea pentru forma de turism în fu ncție de variabila
sex, arată ca î n figura de mai sus. Analizâ nd datele prelucrate î n tabelul de mai sus, se
poate observa procentul mai mare al persoanelor de sex feminin care au ales forma
organizată de turism, explicația fiind nevoia acestor persoane de a petrece un sejur departe
de grijile organizatorice ale unei zile. Procentajul mai mic al persoanelor de sex masculin
care au optat pentru forma organizată de turism , poate fi explicat prin nevoia de libertate,
spontaneitate, specifică acestora.
b) Tabel de contingență cu 2 variabile: opțiunea pentru s erviciile suplimentare și
vârstă .
Tabelul nr. 3.8.
Folosirea serviciilor suplimentare în funcție de vârsta clienților
Varsta Total
sub
18 ani 18-
23 24-30
ani 31-50
ani peste
50 ani
Ați folosit pe timpul
sejurului seviciile da

0 10 20 70 0 100
suplimentare? nu 1 79 29 81 10 200
Total 1 89 49 151 10 300

Din totalul de 100 de persoane care au folosit serviciile suplimentare pe parcursul
sejurului, 10 au vârsta cuprinsă între „18-23 de ani”, 20 între „24 -30” de ani și 70 între
„31-50 de ani”. Segmentul de vârstă cu cea mai mare pondere la utilizarea serviciilor
suplimentare este , se pare, "31 – 50 ani", î n timp ce persoanele peste 50 de ani
înregistrează o pondere nulă la această variantă de răspuns.
c) Tabel de contingență cu 2 variabile: analiza intenției de reachiziție a ofertei și
venitul. Tabelul nr. 3.9.
Intenția de reach iziție și venitul lunar
Venitul dvs. lunar Total
sub
1300 lei 1300 -1500
lei 1500 –
2000 lei peste
2000 lei
Veți reveni
î ntr-un viitor da
0 10 80 110 210
apropiat? nu

10 10 20 0 30

31

Se remarcă deci, că din totalul de 210 al celor care au răspuns afirmativ, 110 sunt
persoane cu venit de peste 2000 lei, 80 cu venit cuprins î ntre 1500 și 2000 lei și numai 10
din cei cu venit cuprins î ntre 1300 și 1500 lei. Din totalul de 30 de turiști care au răspuns
negativ, 10 au venit cuprins î ntre 1300 si 1500 lei, iar 20 î ntre 1500 si 200 lei și 10 sub
1300 l ei. 60 de turiști din totalul de 300 c hestionați au răspuns “nu știu” , aceștia având
salariul cuprins î ntr e 1300 și 1500 lei și peste 2000 lei.

2. Testul 2
a) Legătura dintre motivul principal ce a determinat alegerea ofertei turistice și
sexul turiștilor.
H0: Nu există diferențe între femei și bărbați privind motivul principal ce a
determinat alegerea ofertei turistice.
H1: Există diferențe între femei și bărbați privind motivul principal ce a
determinat alegerea ofertei turistice.
În tabel este redată situația femeilor și bărbaților în raport cu motivul principal ce a
determinat alegerea ofertei turistice.
Tabelul nr. 3.10
Care este motivul principal pen tru care ați ales acest hotel?
Sunteți o persoană de sex
Total feminin masculin
Motivul
principal al
alegerii
făcute afaceri
odihnă, recreere 61 89 150
29 8 37
agrement
Total 6 17 23
108 192 300
nu stiu nu da
Figura nr. 3.9.
Intenția de revenire la hotel/venitul clienților 120
100
80
60
40
20
0 peste 2000 lei 1500 -2000 lei 1300 -1500 lei
sub 1300 lei Venitul lunar al clienților

32
Se respinge ipoteza nulă H 0 și se acceptă ipoteza H 1, adică există diferențe între
bărbați și femei privind motivul principal ce a determinat alegerea ofertei turistice.
b) Legătura dintre durata sejurului și forma de turism aleasă.
H0: Nu există diferențe între durata sejurului și forma de turism aleasă.
H1: Există diferențe între durata sejurului și forma de turism aleasă.

Tabelul nr. 3.11
Legătura dintre durata sejurului și forma de turism aleasă
Durata sejurului la
hotelul Emma West Ce formă de turism ați ales pentru acest sejur? Total
Organizată
(prin intermediul unei agentii ) Neorganizată
(pe cont propriu )
mai putin
de 3 zile 30 60 90
intre 3 -5 zile 140 20 160
mai mult 40 10 50
Total 210 90 300

Se respinge ipoteza nulă H 0 și se acceptă ipoteza H 1, adică durata sejurului nu
influențează forma de turism aleasă .

3.3.3 . Măsuri pentru îmbunătățirea calității serviciilor

Cercetarea realizată în rândul turiștilor care au beneficiat de serviciile oferite de
Hotelul Emma West Craiova a permis elaborarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea
calității întregii activități, măsuri ce pot fi luate în considerare de echipa manag erială și
care pot fi implementate în practică și anume:
 Plasarea unor coșuri de gunoi la un interval mai scurt, plantarea unor
sortimente variate de flori care să învioreze atmosfera încinsă a zilelor de vară;
 Achiziționarea unor elemente de decor care s ă destindă atmosfera din
interiorul unității, precum și folosirea unor acorduri muzicale liniștitoare în zonele special
amenajate pentru odihnă;

33
 Mărirea personalului de serviciu;
 Modernizarea bazei tehnico -materiale
 Verificarea riguroasă, periodică a inst alațiilor și remedierea defecțiunilor
folosind materiale de bună calitate, pot conduce la o creștere a mediei timpului de
funcționare a instalațiilor în perioada sejurului și implicit la scăderea numărului de
reclamații, ceea ce va conduce la îmbunătățire a imaginii Hotelului Emma West;
 Diversificarea ofertei turistice, mai ales în ceea ce privește serviciile sale de
agrement. După cum a fost testat în rândul turiștilor s -a constatat o posibilă utilizare a:
saunei, serviciilor de masaj, gimnastică, a unui b ar de zi și a posibilităților de organizare a
unor vizite turistice. În ceea ce privește primele categorii de servicii de agrement acestea
pot fi concepute la subsolul unității, într -un spațiu, actualmente neproductiv folosit ca
magazie – depozit.
 De asem enea, la mezaninul unității poate fi amenajat un baz de zi, iar în
cadrul recepției poate funcționa un serviciu de tip agenție de turism pentru a oferi turiștilor
detalii despre obiectivele turistice din împrejurimi, materiale informative și de publicitare
și chiar ghizi, la cerere.

34
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Principalul mod în care o firmă prestatoare de servicii turistice se poate diferenția
pe piață este oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concurenții săi.
Asemenea producătorilor de bunuri materiale, mulți prestatori de servicii adoptă, în prezent,
conceptul de management al calității totale. Studiile au arătat că satisfacția consumatorilor
este influențată de calitatea serviciilor și determină la rândul ei intențiile de cumpărare.
Multe unități de profil au găsit o calitate deosebită care le poate oferi un avantaj
concurențial care să conducă la vânzări și profituri sporite.
Calitatea serviciilor este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat î n termen i
cantitativi decâ t calitatea produselor. Este greu de exprimat î n termeni cantitativi deoarece
serviciul are puține dimensiuni fizice, cum ar fi performanțele, caracteristicile funcționale
sau costul de întreținere, care ar putea fi folosite pentru compar are și măsurare. Producția
și consumul fiind inseparabile în cazul serviciilor, calitatea acestora trebuie definită atât pe
baza procesului de prestare a serviciului, cât și a rezultatului propriu -zis, experimentat de
consumator. Deci, este greu de stabili t un standard sau un nivel de referință în raport cu
care să se măsoare calitatea și rezultatul prestării serviciului.
Studiile indică faptul că soluția în problema măsurarii calității serviciilor o
constituie determinarea modului î n care consumatorii o ev aluează. Aprecierile
consumatorilor sunt rezultatul unei comparații între așteptările și performanțele reale ale
serviciului. Pentru a obține un avantaj diferențial, firma trebuie să depăsească așteptările
consumatorului în legătură cu calitatea. Într -adev ăr, prestarea unui serviciu de calitate mai
ridicată înseamnă costuri mai mari. Dar investițiile, de cele mai multe ori, sunt rentabile
deoarece satisfacția consumatorilor duce la creșterea vânzărilor pe termen lung.
Pentru a îmbunătăți calitatea, prestato rii de servicii trebuie să identifice: principalii
factori determinați ai calității serviciului (de exemplu, ce criterii folosesc consumatorii
când apreciază calitatea), care sunt așteptările consumatorilor vizitați și cum evaluează
consumatorii serviciul firmei în comparație cu așteptările lor.
Î n concluzie c ercetarea efectuată și prezentată în capitolul 3 arată că societatea
beneficiază de o imagine favorabilă în rândul turiștilor săi, dar analiza imaginii fiecărui tip
de serviciu prestat evidențiază și unele aspecte care nu se află în acord cu această imagine
de ansamblu.

35
Opiniile legate de aspectul exterior a u fost neuniforme; aici î ntâ lnind aspecte
favorabile pentru amplasare centrală a unității. Opinia acestor turiști nu viza arhitectura
unității, ci modul în care erau întreținute spațiile ce înconjoară unitatea, fapt asimilat cu
noțiunea de aspect exterior al unității, nu prea favorabil.
O impresie mai puțin favorabilă în rândul turiștilor a facut -o ambianța interioară a
unității, opiniile în legatură cu acest atribut fiind uniforme și situându -se sub media
satisfacției.
De o apreciere favorabilă se bucură comportamentul personalului de la Front office,
ca atribut în determinarea imaginii societății. Profesionalismul și amabilitatea acestuia au
impresionat deosebit, acoperind uneori chiar golurile produse de insuficiența p ersonalului
de serviciu .
Chiar dacă unitatea hotelieră mai trebuie să modernizeze unele aspecte ale bazei
tehnico -materiale, totuși opiniile referitoare la acest atribut nu sunt tocmai nefavora bile.
Dacă ținem cont de motivaț ia turistică prezentată anteri or, și anume că majoritatea
turiștilor sosesc aici pentru afaceri, motivație ce comportă o dotare hotelieră complexă,
rezultă că aceste opinii sunt justificate și nu bazate pe politețe excesivă. Îmbunătățirea
dotărilor, prezentate anterior vor contribui la fidelizarea turiștilor față de oferta Hotelului
Emma West. O problemă de fond cu care se confruntă hotelul , care nemulțumește și o
bună parte din turiști, o constituie funcționarea instalațiilor. Sugestiile privind
funcționalitatea instalațiilor sunt lega te în special de materialele folosite pentru reparații.
Verificarea riguroasă, periodică a instalațiilor și remedierea defecțiunilor folosind
materiale de bună calitate, pot conduce la o creștere a mediei timpului de funcționare a
instalațiilor în perioad a sejurului și implicit la scăderea numărului de reclamații, ceea ce va
conduce la îmbunătățirea imaginii Hotelului Emma West.
Un ultim atribut ce contribuie la conturarea imaginii Hotelului Emma West î l
prezintă prețul – tarifele practicate. Aș a cum am precizat, acest atribut viza nivelul
preturilor, tarifelor, comparativ cu calitatea produselor, serviciilor prestate. Opiniile cu
privire la acest atribut se întind pe o suprafață mare din scală, în funcție de caracteristicile,
atributele turiștilor. Confo rm așteptărilor, pentru turiștii cazați, sosiți în interes de afaceri,
în delegații acest atribut este ceva mai mult decat favorabil, dar cu reale rezerve de corelare
cu nivelul calitativ al serviciilor oferite.

36
Analizâ nd î n final imaginea complexului pe b aza atributelor unității de cazare, se
poate afirma că aceasta este una favorabilă, ținând seama de faptul că nici un atribut nu
coboară mai jos de limita satisfăcătorului, ba mai mult nici măcar nu atinge această limită.
Cu investiții minime hotelul ar putea să -și diversifice oferta turistică, mai ales în
ceea ce privește serviciile sale de agrement. După cum a fost testat în rândul turiștilor s -a
constatat o posibilă utilizare a: saunei, serviciilor de masaj, gimnastică, a unui ba r de zi și a
posibilităț ilor de organizare a unor vizite turistice . În ceea ce privește primele categorii de
servicii de agrement acestea pot fi concepute la subsolul unității, într -un spațiu,
actualmente neproductiv folosit ca magazie – depozit. De asemenea, în cadrul recepției
poate funcționa un serviciu de tip agenție de turism pentru a oferi turiștilor detalii despre
obiectivele turistice din î mprejurimi, materi ale informative și de publicitar e și chiar ghizi,
la cerere.
Considerăm că analiza activității turistice și cercetar ea de marketing realizată la
Hotelul Emma West a furnizat un set substanțial de concluzii și propuneri pentru creșterea
calității serviciilor prestate, toate putând fi luate în considerare de echipa managerială.
Dezvoltarea hotelului și a ofertei sale, în viitor, trebuie să fie corelată cu cererea de piață și
cu direcțiile impuse de Ministerul Turismului din România.
Situația economică internă este caracterizată, de instabilitate legislativă, politică, cu
implicații negative în atrag erea capitalului străin și autohton; investitorii având rezerve în a
plasa capital în economia românească din lipsa unui sistem coerent de facilități de ordin
economic, financiar fiscal care să -i stimuleze.
Toate acestea se reflectă direct, negativ în pla n social, consecințele fiind din cele
mai dureroase; puterea de cumpărare a populației este continuu erodată, veniturile reale
sunt în permanență periclitate de inflația alarmantă, prețurile sunt în ascensiune continuă:
șomajul provoacă scăderea accentuată a indicatorilor calității vieții, criza financiar -valutară
care afectează acumulările de capital și posibilitățile investiționale.
Toți acești factori, care țin de natura macroeconomică, cât și o serie de carențe
manageriale î n administrarea Hotelului Em ma West , au cauzat un regres continuu al
indicatorilor circulației turistice. Totuși în ultimii ani regresul activității turistice la
Hotelului Emma West cunoaște o ușoară redresare și stabilizare.
Regresul poate fi explicat și prin existența unei oferte de servicii turistice
nediversificate (rigide) și neadaptate cerințelor actuale internaționale; aplicarea unei
politici tarifare greșite precum și lipsa unei concepții clare în privința ei. Astfel, din

37
cercetarea de marketing efectuată pentru identificare a modului de percepere de către
turiștii sosiți la hotel, a serviciilor oferite și prestate, s -au dedus scăderi ale:
a) ponderii turismului de masă intern, care la rândul său a influențat coeficientul de
utilizare a capacității unității, precum și durata me die a sejurului datorită creșterii cererii
turistice pentru vacanțe scurte sau activități de week -end, dar și ca urmare a schimbării
motivației turistice;
b) cererii turistice internaționale, datorată calității serviciilor turistice oferite care nu se
ridică la standarde internaționale.
Prestarea unor servicii de calitate ar trebui să reprezinte obiectivul esențial al
conducerii unității.
Din analiza datelor anuale se observă tendința de diminuare a traficului turistic
intern și internațional. Pusă în fața acestei situații, precum și a tendinței de modificare a
provenienței principalelor grupe de clienți, conducerea societății ar trebui să ia î n
considerare posibilitatea extinderii unei game de servicii complementare, specifice
turismului de afaceri. Există o cerere crescândă pentru organizarea de conferințe,
simpozioane și alte manifestări de acest gen. Astfel, se impune în cadrul Hotelului Emma
West înființarea unui centru de conferințe:
– cu instalații de traducere simultană;
– retroproiectoare, videocasetofon;
– instalații sonorizare și mixaj sunet.
De asemenea, ar fi recomandabilă asigurarea, cu titlu gratuit, a unor servicii
specifice și anum e:
– transmisie și recepție fax;
– acces la poșta electronică și Internet;
– servicii de fotocopiere;
– convorbiri telefonice î n localitate.
O alta propunere este practicarea unei politici de fidelizare a clientelei care să
recurgă la mai multe metode de acum trad iționale și anume:
1) premierea clientelei cu un document de apartenență la un „Club” al clienților casei,
apartenență care oferă unele facilități dintre care se pot enumera:
– fructe proaspete și apă minerală în cameră oferite gratuit;
– prelungirea ultimei z i hoteliere până la ora 16:00;

38
– pentru 30 de înoptări/an la hotel se oferă cadouri cu sigla hotelului (șepci,
genți, tricouri etc.);
– reduceri de prețuri și tarife;
– cazarea la ore extrem de matinale.
2) deținerea unei baze de date speciale conținând clienții „casei” pentru a li se expedia
scrisori sau felicitări din parte hotelului cu ocazia unor evenimente (Crăciun, Anul Nou,
Paște, ziua de naștere etc.).;
3) efectuarea periodică a unor cercetări în rândul clienților, cu ajutorul chestionarelor, cu
privire la c alitatea serviciilor prestate.
4) nominalizarea unui etaj pentru clienții nefumători.
5) nominalizarea unui etaj pentru clienții V.I.P și membrii “Clubului”, echipat pentru a
oferi servicii la standarde cele mai ridicate.
Toate aceste măsuri, încadrate în politica de marketing a hotelului , ar trebui
promovate și susținute prin publicitate pe piața internă și externă, cu ajutorul mijloacelor
mass media, a presei scrise de specialitate sau chiar î n ziarele centrale, Internet, cât și prin
cărti de vizită ale hotelului (broșuri, pliante, materiale tipărite, mape personalizate cu sigla
hotelului).
Intensificarea acestei politici se poate realiza prin atragerea de investiții străine
pentru modernizarea bazei tehnico -materiale și a ducerea ei la standarele actuale; î ncheierea
de acorduri de cooperare turistică, prin participarea la târguri și burse de turism.
Aceste propuneri privind îmbunătățirea calității serviciilor la Hotelul Emma West
trebuie să aibă ca obiective următoarele:
– satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților prin depășirea așteptărilor acestora;
– atingerea unei poziții competitive pe piață prin creșterea productivității și a
îmbunătătirii continue a calității;
– implementarea conceptului de management al calității tota le (TQM) prin implicarea
tuturor angajatilor, și în primul rând a echipei manageriale pentru realizarea unor
prestații orientate prioritar spre satisfacerea clienților – turiști;
– implementarea unei „culturi” a serviciului în hotel;
– îmbunătățirea cooperării intrecompartimente în vederea formării unui climat
favorabil lucrului în echipă, orientat spre calitate;
– scăderea fluctuației angajaților care trebuie să aibă un nivel de pregătire
corespunzător, cât și însușiri fizice plăcute;

39
– creșterea gradului de impli care a personalului, ceea ce permite utilizarea eficientă a
resurselor umare și dezvoltarea personalității oamenilor și implicit a unității;
– stabilirea strategiilor și întocmirea programelor de îmbunătățire a calității;
– adaptarea unei politici de prețuri ș i tarife care să reflecte calitatea prestațiilor oferite,
iar prin nivelul lor acestea trebuie să asigure profitabilitatea sporită a întregii
activități turistice.

40
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coordonator), Marketing , Editura Uranus, București, 2000
2. Emilian, E. (coordonator), Managementul Serviciilor , Editura Expert, 2000
3. Florea, C. Manualul ospătarului , Editura Sun Grafic, București, 2004
4. Foris, T., Dima, D. (coordonatori), Manualul de formare managerială în turism ,
Editura Psihometria, Sibiu, 2001
5. Huyton, J., Baker, S., Bradley, P., Principiile operațiilor de la recepția hotelului ,
Editura All Back, București, 2002
6. Lupu, N., Hotelul -Economie și Management , ediția a 2 -a revăzută și actualizată,
Editura All Back, București, 1 999
7. Mihai, S. și colectivul, Tehnologie Hotelieră , manual clasa a XII -a, Editura Niculescu
ABC, București, 2003
8. Mihai, Ș. ș.a. , Alimentație publică și turism , Editura Niculescu, București, 2004
9. Mihai, Ș., colectivul, Alimentație publică și turism , manual pentru clasa a IX -a, școala
de arte și meserii, Editura Niculescu, București, 2004
10. Minciu, R., Economia turismului , Editura Uranus, București, 2000
11. Nicolescu O. (coord.), Management general, Editura Economică, București, 2007
12. Niculescu, R., Tehnologia rest aurantelor , Editura REBS, București, 2000
13. Stănciulescu, G. și colectivul, Tehnologia Turismului , manual pentru clasele a XI -a – a
XII-a, Editura Niculescu ABC, București, 2004
14. *** – Colecțiile de acte normative și reviste de specialitate apărute până la 28 .01.2006
15. ***- https://vdocuments.site/suport -curs-tehnica -operatiunilor -de-cazare
16. ***-https://www.brotacelul.ro/Judete/Dolj.aspx
17. ***- http://romanianturism.com/2013/06/06/dolj/
18. ***-www.expertlicente.ro/geografie -turism/1655 -opinii -si-atitudini -ale-turistilor -cu-
privire -la-dezvoltarea -unui-turism -durabil
19. ***-www. wikipedia.org/wiki/Județul_Dolj
20. ***-www.primariaonline.ro/judet -Dolj
21. ***-www.dobdell.wordpress.com/ /valorificarea -potentialului -turistic -al-judetului -dolj/
22. ***- www.qreferat.com/referate/turism/ACTIVITATEA -HOTELIERA242.php
23.*** -www.pe -drumuri. ro/individual/Craiova -489894 -7697/Emma+West -455064

41
ANEXA 1. ORGANIGRAMA HOTELULUI EMMA WEST CRAIOVA

MANAGER
DIRECTOR HOTEL DIRECTOR RESTAURANT
ȘEF BUCĂTAR -1 ȘEF SALĂ – 1 GUVERNANTĂ
-1
ȘEF RECEPȚIE – 1
CAMERISTE -6
RECEPȚIONERI
4 OSPĂTARI – 4 BUCĂTARI – 2
AJUTORI DE
OSPĂTARI – 2 AJUTOR DE
BUCĂTAR – 2
PERSONAL
ÎNTREȚINERE – 2 SPĂLĂTORESE – 2