CAPITOLUL 1. NOȚIUNI T EORETICE PRIVIND ADMINISTR AREA ȘI [624728]
SUPRINS
INTRODUSERE .
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI T EORETICE PRIVIND ADMINISTR AREA ȘI
GESTIONAREA AFACERILOR
1.1.Administr area afacerilor – definire și funcții
1.2 Rolul str ategiilor în administr area și gestionarea afacerilor
1.3.Managementul p erformant
CAPITOLUL 2 . PREZENTAREA SOCIETĂȚII P ETROTEL LUK OIL S. A.
2.1. Scurt ist oric și obiect de activit ate
2.2. Misiun e, obiective, strategii
2.3. Resursele Petrotel Luk oil S.A.
2.4. Mediul int ern și extern
2.5. Analiza SWOT
2.6. Indicatorii economico-financiari ai societății în p erioada 2015 -2017
CAPITOLUL 3. STUDIU D E CAZ PRIVIND ADMINISTR AREA ȘI
GESTIONAREA AFACERILOR ÎN C ORELAȚIE CU OBIECTIV ELE
STRATEGICE ALE S.C. P ETROTEL LUK OIL S. A.
3.1. Strategia națională în industri a petrol și g aze
3.2. Strategia de dezvoltare a S.C P etrotel Luk oil S.A
3.3. Strategia de concentrare orizontală și în aval
3.4. Strategia de diversific are de tip conglomerate
3.5. Strategii de dominare prin c osturi
3.6. Str ategia de inovare
3.7. Evaluarea riscuril or și auditul str ategic al societății
SONSLUZII ȘI PR OPUN ERI……………………………………………………………………..
Bibliografie ……………………………………………………………………….
ANEXE
2
CAPITOLUL 1. NOȚIUNI T EORETICE PRIVI ND ADMINISTR AREA
ȘI G ESTIONAREA AFACERILOR
Ca urmare a unui m ediu d e afaceri complex în c are au loc modificări, înl ocuiri și
transformări ale produselor, serviciil or, proceselor sau a activitățil or, orice firmă este
nevoită să s e adapteze la schimbăril e mediului int ern și extern, adaptare ce impun e o
dezvoltare organizațională prin îmbunăt ățirea strategiei, a structurii organizatorice, care să
conducă l a creșterea eficacității, economicității și eficienței activității d esfășur ate, într -un
cuvânt să fi e performantă.
1.1. ADMINISTR AREA AFACERILOR – DEFINIR E ȘI FUNCȚII
Afacerile economice reprezintă cea mai relevantă activit ate a economiei de piață
contemporană, numărul, amploarea și div ersitatea acestora crescând în ultim ele decenii
considerabil. C a atare, conduc erea acestei activități l a întâmpl are, după principiul “văzând
și făcând” nu m ai oferă garanția obținerii un or performanțe înalte și dur abile. În aceste
condiții a apărut și s -a impus, c a o cerință a realizării un or afaceri economice performante,
administr area afacerilor.(Bălan, 2011 )
Noțiunea de administr are a afacerilor provine din limb a engleză de la verbul “ to
manage” din c are derivă c onceptul d e management, ce înseamnă în limb a română “ a
mânui, a dirija, a manevra, a se descurc a, a cârmui”, d ar și “ a conduc e, a administr a”.
(DEX, 2011)
În esență, m anagementul este o modalitate eficientă d e a conduc e și gestiona firme,
organizații sau asociații, de a stabili sc opuri și obiective, de a constru e strategii și d e a
organiza activități pr ecum și d e a utiliz a cu eficiență oamenii, t ehnologiile și resursele
material de care dispun e o societate comercială.
Administr area afacerilor reprezintă t otalitatea conceptelor, a metodelor și
instrum entelor necesare identifică rii oportunității afacerilor economice dintr e parteneri,
promovării, n egocierii, contractării și d erulării acestora.
Problemele administrării afacerilor sunt abordate ca teorie și practică d e conduc ere
a unei firm e, de interes național sau local sau ca management sp ecific în c adrul
companiilor multin aționale.
Între cele două p erspective de abordare a administrării afacerilor există un ele
deosebiri în c eea ce privește anvergura și conținutul d emersului m anagerial (Lille, 2011 ):
3
a) firma multin ațională este de regulă o firmă m are sau cel mai adesea o mega firmă,
deosebit d e complexă, cu activit ate internațională permanentă, r eprezentând în pl an
organizatoric expresia cea mai relevantă a internaționalizării afacerilor;
b) activit atea internațională a unor firm e de interes național sau local, chi ar dacă are
caracter de permanență, s e împletește cu activit atea internă, p osibilitățil e de abordare a
piețelor externe sunt m ai limit ate în comparație cu prim a situație, mărim ea firmelor de
regulă este mai modestă, structuril e manageriale au o veritabilă v ocație internațională și
sunt, l a rândul l or, mai reduse numeric și un eori și c alitativ;
c) managerii ambelor tipuri d e firme, naționale și multin aționale, trebuie însă să pr ezinte
calități d eosebite, care le conferă succ esul în afaceri.
Trăsăturil e managementului și ale managerului c are acționează în m ediul economic
derivă din n atura complexă și adeseori contradictorie a mediului în c are se desfășoară
afacerile firmei. Acesta se disting e prin câteva trăsături:
– complexitatea deosebită a componentelor macro și micr oeconomice;
– diversitatea elementelor componente ale economiei mondiale;
– economii n aționale, grupări int egraționiste, organizații int ernaționale, firm e într-o mare
diversitate structur ală;
– abordarea și comunic area în mediul int ercultur al;
– riscul cu un gr ad sup erior, determin at de complexitatea condițiil or, de multitudin ea
factorilor economici și extraeconomici
Mediul economic are următ oarele componente:
Figur a 1.1. Componentele mediului economic
Sursă – creat de autor
Înțelegerea de către manageri a mediului extern al unei companii este esențială
pentru a realiza o conduc ere performantă.
Compentența firmei
(puncte tari, cotă de
piață)
Context
Mediul de
afaceri
( politic, social,
economic,
tehnologic)
Mediul
industrial
(clienți,
furnizori,
competitori)
Mediul de
piață
(segmentare,
creștere,
atractivitate)
Orientare
Opțiuni
generice
(leadership
, costuri,
diferențiere
, obiective)
Opțiuni de
piață
(penetrare,
extindere,
dezvoltare,
diversificare)
Opțiuni de
procedeu
(cooperare,
alianțe, joint –
venture,
fuzionare,
preluare)
4
Cunoașterea și înț elegerea schimbăril or care survin în m ediul afacerilor economice
dau posibilit atea managerilor să-și adapteze operativ str ategiile, astfel încât să câștig e din
aceste situații sau cel puțin să nu pi ardă.
Cunoașterea mediului d e afaceri economice și a schimbăril or ce survin în c adrul
acestuia sunt vit ale pentru dir ecția și acțiunil e pe, care le întreprind e organizația.
Complexitatea mediului d e afaceri este analizată de cei care planifică acțiun ea, deciziil e
fiind în fin al luate de managerii de la nivelul sup erior.(Lil e, 2011)
Administr area afacerilor are o semnific ație deosebită d atorită următ orilor factori,
care s-au manifestat puternic în ultim ele două decenii .(Lil e, 2011):
a) O puternică d ezvoltare și div ersific are a relațiilor economice.
Asistăm l a un fenomen de internaționalizare a piețelor, a modului d e abordare a
problemelor economice în condițiil e în care crește permeabilitatea granițelor economice
statale. Efectul stă, într -o mare măsură, l a baza bogăției și pr osperității un or firm e, a unor
țări, d ar are și o contribuți e regretabilă l a menținerea sărăci ei și a marasmului economic din
zone întins e ale planetei noastre.
b) Diversific area fluxuril or afacerilor economice.
Afacerile economice cunosc în pr ezent num eroase forme de realizare care, într -o
anumită măsură, s e intersectează și un eori se suprapun p arțial, dar care au și o existență d e
sine stătăt oare, cu evoluții și c aracteristici pr oprii:
Figur a 1.2. Caracteristicil e afacerilor economice
Sursă – creat de autor
În concluzi e, diversific area fluxuril or afacerilor economice duce la creșterea
semnific ației și exigenței manageriale, fie și num ai în s ensul p articul arizăril or metodelor de
conduc ere în funcți e de specificul fi ecărui flux.
comerțul cu mărfuri tangibile, a căror structură s -a diversificat
considerabil ;
comerțul cu servicii (servicii tehnice, bancare, transporturi, turism
etc.), al cărui dinamism este accentuat;
circulația de capital și alte relații financiar -monetare, acesta fiind în
ultimele trei -patru decenii cel mai mobil flux al relațiilor economice.
5
c) Oferta de mărfuri și s ervicii d epășește de regulă cererea,
Problemele exportului d e mărfuri și s ervicii au devenit din c e în ce mai dificil e ca
urmare a intensificării c oncurenței, deci și aspectele conduc erii acestei activități au
cunoscut o mare complexitate.
Depășir ea cu r egularitate a cererii d e către ofertă, int ensific area concurenței
necesită m etode caracterizate printr -un în alt profesionalism p entru a realiza performanțe
ridicate și dur abile în afacerile economice.
d) Amplific area mobilității, chi ar a instabilității economico-financiare.
Instabilitatea presupun e un gr ad sporit de flexibilit ate, intr oducerea în str ategiile și
tacticil e de conduc ere a afacerilor economice a unor noi elemente contractuale și
extracontractuale, care să c ontribui e la conservarea echilib rului în c eea ce privește
avantajele reciproce dintr e parteneri, într e momentul înch eierii afacerii și c el al finalizării
acesteia.
e) Diversific area tehnicil or manageriale de afaceri economice.
O serie de tehnici m ai vechi, cum sunt licit ațiile, bursele, operațiunil e de reexport,
comerțul în c ontrapartidă ș. a. s-au modernizat în c eea ce privește mecanism ele de realizare,
încât s eamănă f oarte puțin cu f ormele existente în urmă cu 50 -60 d e ani. D e asemenea,
s-au impus o serie de tehnici n oi de afaceri prin c onsulting -engineering, c omerț cu br evete
de invenții și kn ow-how, leasing, fr anchising, c ooperări int ernaționale, a apărut și s e
extind e comerțul electronic.
În c oncluzi e, diversific area și perfecționarea tehnicil or de afaceri economice,
consecință și f actor al dezvoltării r elațiilor economice, constitui e o dovadă convingăt oare
că pr oblemele administrării afacerilor au devenit tot mai complexe.
Funcțiil e administrării în afacerile economice reprezintă adaptarea funcțiil or
managementului pr ivit c a știință a conduc erii cu largă aplicabilitate la specificul activității
manageriale analizate.
1) Organizarea (distribuți a) produselor și s erviciil or ca funcți e a administrării
afacerilor economice presupun e o înlănțuir e de structuri organizatorice pentru a asigur a
circul ația normală a produselor, serviciil or, a monedei și a altor instrum ente și mijl oace de
plată de la locul d e ofertare la locul d e cumpăr are sau consum.
O bună organizare a afacerilor economice trebuie să realizeze un efect sin ergetic, o
potențare a rezultatelor unității condus e, astfel încât să fi e superioare sumei celor care ar fi
obținut e prin însum area mecanică a eforturil or individu ale, să n eutralizeze unele lipsuri ale
6
unei părți a personalului din un itate printr -o distrib uire atentă a funcțiil or și a
competențelor, prin cr earea unui climat de competiție, dar și d e întrajutorare.
O organizare defectuoasă, c a o carență a administrării în g eneral, inclusiv a celei
din d omeniul afacerilor, este identific ată printr -o serie de aspecte:
– creșterea exagerată a numărului niv elelor de conduc ere;
– funcți onarea unui număr insufici ent de structuri c are nu cuprind întreaga activit ate;
– existența unor raporturi n ecorespunzăt oare care generează confuzii în sist emul
informațional, în d elimit area competențelor individu ale și de grup în lu area
deciziil or;
– apariția unor litigii într e manageri și sub ordonați;
– tendinț a de a “parcurg e o verigă organizatorică” în l oc de a se adresa direct
persoanei care deține informațiile.
2) Cercetarea și pr ospectarea pieței se realizează printr -o activit ate susținută d e
marketing c are, în ultim ele decenii, s -a impus c a o concepție și un sist em de metode și
instrum ente de conduc ere a economiei prin lu area în considerare, în m od pri oritar, a
problematicii pieței.
Cunoașterea pieței presupun e studi erea acesteia pe baza unui program care trebuie
să conțină etapele cercetării, pr oblematica și termenul în c are trebuie parcursă fi ecare
etapă, pr ecum și ch eltuielile necesare.
Etapele cercetării pi eței externe se referă la:
– stabilirea obiectivelor cercetării pi eței externe: analiza situației conjunctur ale,
segmentarea pieței, determin area cotei de piață deținută de o întreprind ere, elaborarea
de previziuni în c eea ce privește exporturil e proprii, p oliticil e și reglementările
comerciale existente pe piața respectivă;
– identific area și selectarea surselor de informații. Surs ele de informații se află parțial în
întreprind ere, unele se obțin din unitățil e specializate din ț ară, iar altele din surs e
externe;
– selectarea metodelor de cercetare, care se face în funcți e de obiectivele urmărit e, de
volumul și c alitatea informațiilor, de caracteristicil e fiecărei metode, de pregătirea
cercetătorilor și experiența acumul ată în aplicarea tehnicil or de cercetare;
– culegerea informațiilor, prin obținerea datelor necesare pe diferite căi, și anume prin
observații dir ecte, studii, d ocumentații special comandate etc.;
– prelucrarea informațiilor, care are drept sc op transformarea lor pentru a putea fi
analizate și int erpretate;
7
– analiza și int erpretarea informațiilor, care constitui e suportul fundamentării d eciziil or;
– redactarea studiului d e piață, pr ezentarea într-o formă sint etică a concluziil or și
propunerilor.
3) Promovarea afacerilor economice ca funcți e a administrării, reprezintă
totalitatea metodelor și instrum entelor sp ecifice folosite pentru a face cunoscută
întreprind erea și oferta acesteia de produse și servicii într -un m ediu s ocio-economic cât
mai larg, pe piețe cât m ai num eroase care urmează a fi abordate pentru afaceri economice.
Promovarea afacerilor economice se realizează înc epând cu marca fabricii, a
produselor. Elaborarea și susțin erea printr -o strategie adecvată a unor mărci, impun erea lor
pe piața mondială constitui e nu numai o măsură pr omoțională, dar și o condiție pentru a
realiza afaceri economice durabile și performante.
Promovarea se realizează, d e asemenea, printr -un pr ogram complex de publicit ate
care folosește o gamă v ariată de mijloace, presă, radio, televiziun e, scris ori publicit are,
precum și prin târguri și expoziții interne și int ernaționale, prin c onferințe profesionale etc.
Întregul sist em de relații al societății cu m ediul socio-economic în c are acționează
contribui e, în măsur a în care este corect conceput și executat, la promovarea afacerilor
economice, la consolidarea acestora, la introducerea sau întărir ea poziției acesteia pe piața
internă și p e cea externă.
4) Adaptarea produselor și s erviciil or, str ategiei și a culturii organizaționale la
cerințele dinamice ale pieței.
O condiție a asigurării un ei conduc eri performante a afacerilor economice este
aceea a adaptării operative a produselor și s erviciil or la cerințele piețelor externe, adaptare
care presupun e numeroase aspecte, dintr e care menționăm:
– adaptarea produselor la specificul pi ețelor, datoratparticul arităților naturale (clim a);
– adaptarea produselor la nivelul v enituril or, pr ecum și l a specificul civiliz ației, al
tradițiil or, religiei, obiceiurilor consum atorilor;
– înnoirea produselor ținând s eama de mutațiile dinamice care au loc pe piață.
Înnoirea permanentă a ofertei de export constitui e una dintr e cerințele prioritare
pentru a cuceri și a menține piețele în condițiil e concurenței aspre existente pe piața
mondială. Cât d e importantă este lipsa pieței se poate observa și din d ezastrul economiei
românești, din incapacitatea producăt orilor români d e a cuceri și chi ar de a se menține
pe diferite piețe. Rezultă că în d omeniul afacerilor economice rolul c entral revine
administrării din amice, conduc erii pr in in ovare, aceasta fiind c alea sigură d e a face față
concurenței aspre existente pe piața mondială.
8
5) Negocierea afacerilor economice reprezintă o funcți e relevantă a administrării
afacerilor economice, prin c are se pregătește și se fundamentează decizia cu privir e la
afacerile ce urmează a fi înch eiate.
Negocierea este o activit ate complexă care presupun e angajarea unor specialiști c e
trebuie să întrun ească, p e de o parte, o serie de calități n ative deosebite, iar pe de altă parte,
o serie de calități profesionale.
Managementul n egocierii pr esupun e structur area activității p e următ oarele etape:
prenegocierea (pregătirea), desfășur area tratativelor, postnegocierea și protonegocierea (o
activit ate paralelă cu tr atativele pentru s ensibiliz area partenerilor).
Negocierea contemporană presupun e o pregătire temeinică, impr ovizațiile neputând
să ducă d ecât la succese întâmplăt oare. De asemenea, aceasta necesită exigențe specifice
privind c omunic area, argum entarea intereselor proprii, combaterea obiecțiilor partenerilor
străini, c ompetență și disc ernământ în luarea deciziei.
În zil ele noastre s-au dezvoltat și p erfecționat numeroase strategii, t actici și t ehnici
de negociere ce presupun un în alt profesionalism c are, dacă este dublat de talent și intuiți e,
asigură premise puternice pentru obținerea unor înalte performanțe în afacerile economice.
6) Contractarea este funcți a prin c are se ia decizia în afacerile economice, decizie
care are prin contract un c ontur economic și juridic pr ecis. D eci, este funcți a admin istrării
care stabilește în m od oficial, clar și pr ecis obligațiile și drepturile partenerilor de afaceri,
de această funcți e a administrării d epinzând în m od esențial raportul d e avantaje,
profituril e fiecăreia dintre părți, pr ecum și r espectarea disciplin ei de execuție în afacerile
economice.
Decizia luată în pr ocesul c ontractării în afacerile economice poate fi definită c a
fiind alegerea unei alternative într-un m ediu c omplex și adeseori contradictoriu,
caracterizat prin riscuri num eroase și, de regulă, având un gr ad sup erior față de cele care
acționează în economia internă. Pr ocesul d ecizional se desfășoară în m ai mult e etape, care
încep înainte de momentul c ontractării, dar care se finalizează prin încheierea contractului.
7) Selectarea și combin area tehnicil or manageriale în afacerile economice
reprezintă funcți a administrării prin c are se valorifică în m od performant resursele și se
asigură o înaltă eficiență. Astfel, au apărut o serie de tehnici n oi (leasing, fr anchising) sau
s-a produs o dezvoltare și perfecționare a altora foarte vechi (burs e, licit ații, lohn).
Uneori alegerea tehnicil or manageriale este impusă de o anumită situ ație specifică:
finanțarea afacerii d e către un organism int ernațional care preferă folosirea licitațiilor
internaționale.
9
8) Activit atea postcontractuală presupun e derularea corectă a afacerilor conform
prevederilor contractuale, adaptarea clauzelor contractuale la condițiil e schimbăt oare ale
pieței, în măsur a în care s-a prevăzut această posibilit ate (indexări, escaladări d e prețuri,
folosirea clauzelor valutare și multiv alutare etc.).
Totodată, această funcți e presupun e urmărir ea comportării produselor în p erioada
de garanție și, dup ă aceea, asigur area activității de service și a pieselor de schimb,
efectuarea eventualelor remedieri pentru d efecțiuni c are se datorează pr oceselor de
fabricare a produselor respective, acordarea, unui kn ow-how competent etc.
Îndeplinir ea corectă a acestei funcții d evine un f actor promoțional pentru n oi
afaceri economice și un mijloc de consolidare a locului s ocietății exportatoare pe piața
mondială.
1.2. ROLUL STR ATEGIEI ÎN ADMINISTR AREA ȘI GESTIONAREA
AFACERILOR
Strategia desemnează ansamblul obiectivel or maj ore pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele al ocate, în vederea obținerii avantajului
competitiv p otrivit misiunii organizației (Jugăn aru, 2007).
Din această definiție a strategiei rezultă trăsăturile sale definit orii, astfel
(Pop&Dumitru, 2001) :
a) întotdeauna strategia are în vedere, în m od explicit și implicit, realizarea un or scopuri
bine precizate, speci ficate sub f orma de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul m otivați onal și acți onal al strategiei, calitatea l or fiind determinată pentru
performanțele viit oare ale organizației.
b) strategia vizează peri oade viit oare din viața firmei, cel m ai adesea 3 -5 ani. De aici și
gradul ridicat de risc și incertitudine ce -i este as ociat, cu t oată gama c onsecințel or în
procesul operați onalizării.
c) conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, c oncentrându -se asupra
evoluțiil or maj ore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de
perioada anteri oară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații
tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supraviețuirea și
dezv oltarea firmei.
d) strategia se baze ază pe ab ordarea c orelativă a organizației și mediului în care își
desfăș oară activitatea.
10
e) la baza ab ordării strategiei se află principiul echifinalității. P otrivit acestuia, există mai
multe m odalități sau c ombinații de resurse și acțiuni, prin care se p oate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
f) strategia este un rezultat al neg ocierii explicite sau implicite a stakeh olderil or. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe desc operirea de multidimensiuni, care să
nu fie c omplet opuse. Ca urmare, se aband onează neg ocierea de tip câștig – pierdere,
generat oare de c onflicte latente sau deschise, și se trece la neg ocierea de tip câștig –
câștig în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această bază se facilitează
armonizarea interesel or părț ilor implicate, fav orizând dezv oltarea unei culturi și a unui
sistem relați onal, pr opice obținerii de perf ormanțe ridicate pe termen lung.
Componentele maj ore ale strategiei firmei sunt :
A) Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzăt oare a sc opuril or fundamentale și a
concepției privind ev oluția și desfășurarea activitățil or firmei, prin care se diferențiază de
întreprinderile similare și din care decurge sfera sau d omeniul de activitate și piața
deservită.
B) Obiectivele fundamentale se desemnează ac ele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3 -5 ani, și care se referă la ansamblul activitățil or firmei
sau la c omponente maj ore ale acesteia.
Obiectivele c onstituie prima c omponentă operați onală a strategiei care se
formulează, p ornind de la misiune prin prisma rezultatel or analizei firmei și mediului, în
interacțiunea l or.
STRATEGIA
FIRMEI
misiunea
obiectivele
fundamentale
opțiunile
strategice
resursele
avantajul
competitiv
11
Din punct de vedere al c onținutului, obiectivele fundamentale se divizează în d ouă
categorii: economice și sociale. Obiectivele ec onomice sintetizează și cuantifică scopurile
avute în vedere pe termen lung, de pr oprietar, managementul superi or și alte categ orii de
stakeh olderi maj ori.
Cele mai frecvente obiective ec onomice se referă la: câștigul pe acțiune; val oarea
acțiunii; c oeficientul de eficiență a capitalului; profitul; rata pr ofitului; cifra de afaceri; c ota
parte din piață; pr oductivitatea muncii; calitatea pr odusel or și serviciil or.
C) Opțiunile strategice – definesc ab ordările maj ore, cu implicații asupra
conținutului unei părți apreciabile dintre activităț ile firmei, pe baza căr ora se stabilește cum
este p osibilă și rați onală îndeplinirea obiectivel or strategice. Dintre ab ordările sau
modalitățile strategice, menți onăm: privatizarea, retehn ologizarea, repr oiectarea sistemului
de management, diversificarea p roducției, asimilarea de n oi produse, pătrunderea pe n oi
piețe, f ormarea de s ocietăți mixte cu un partener străin, specializarea în pr oducție,
profilarea și repr ofilarea firmei, c ombinarea pr oducției, m odernizarea organizării,
informatizarea activitățil or etc.
D) Resursele. În strategii, resursele sunt prevăzute sub f orma f onduril or circulante
și a cel or pentru investiții. Prima categ orie de f onduri asigură resursele necesare
desfășurării activitățil or curente.
Este f oarte imp ortantă dimensi onarea l or rați onală din punct de vedere ec onomic.
Două sunt peric olele maj ore care intervin. Primul și cel mai frecvent, este
subdimensi onarea acest ora, ceea ce generează absența lichiditățil or și un grad prea ridicat
de îndat orare la bănci. Al d oilea, supradimensi onarea fonduril or circulante, are ca efect o
blocare inutilă a un or disp onibilități, care p ot fi utilizate cu o eficacitate sp orită,
schimbându -le destinația.
E) Avantajul c ompetitiv . Prin avantaj c ompetitiv desemnăm realizarea, de către o
firmă, a un or produse sau servicii superi oare dintr -un punct de vedere semnificativ pentru
consumat ori, comparativ cu ofertele de artic ole similare ale maj orității c oncurențil or.
Din această definire rezultă cele d ouă caracteristici maj ore ale avantajului
competitiv : se refe ră la unul sau mai multe elemente de imp ortanță esențială pentru
consumat or, ceea ce îl determină să cumpere pr odusul sau serviciul respectiv; parametrii la
care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea
mai mare parte a c oncurențil or, deci să se situeze în partea superi oară a ierarhiei pr odusel or
sau serviciil or, furnizate de industria în care se încadrează firma.
12
Potrivit renumitului specialist Michael P orter, avantajul c ompetitiv al unei firme se
reduce, în esență, la asigurarea unui c ost redus sau a unui pr odus sau serviciu, care se
diferențiază, prin calitățile sale, de pr odusele similare oferite de ceilalți sau maj oritatea
concurențil or.
O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului c ompetitiv. Generic,
sursa p oate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al n oțiunii. In ovarea se
poate referi, deci, la înn oirea pr odusului, tehn ologiei, echipamentel or, pr oprietarului,
managementului, c omercializării, finanțării, pers onalului, inf ormațiil or etc. De fapt, prin
opțiunea strategică se prevede t ocmai m odalitatea de in ovare, prin care se realizează, de
facto, avantajul c ompetitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul c ompetitiv este necesar să fie durabil sau “sustenable”,
să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz c ontrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temp orar, bazat pe val orificarea unei oportunități
trecăt oare sau pe o conjunctură fav orabilă.
Modelul de diagn osticare strategică SW OT (Juugăn aru, 2007)
Denumirea acestui m odel de diagn osticare strategică – SWOT – derivă din inițialele
cuvintel or englezești:
Strenghts = puncte f orte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportunități ( ocazii)
Threats = peric ole (amenințări)
Strenghts semnifică în acest c ontext puncte f orte sau tari ale organizației, adică
acele calități care -i conferă f orță în c omparație cu celelalte organizații din mediul extern
competiți onal. Manifestarea acest or elemente p ozitive variază de la o organizație la alta,
dar se referă în general la c ompetențele fundamentale ale acesteia c onstând în capabilitățile
și resursele firmei.
Weaknesses semnifică puncte slabe, elemente negative care generează dezavantaje
afacerii în c omparație cu celelalte organizații din med iul extern c ompetiți onal. Punctele
slabe se identifică în urma analizei interne a activității firmei având însă ca termeni de
comparație organizațiile cu activitate similară din mediul c oncurențial. Identificarea și
prezentarea l or depinde de curajul manag erilor de a c onștientiza și recun oaște pr oblemele
interne cu care se c onfruntă.
Opportunities înseamnă oportunități venite din mediul extern pentru ceea ce va
dezv olta organizația, eventuale strategii. Oportunitățile există pentru orice firmă însă
13
trebuie identificate și analizate astfel încât să fie selectate cele care răspund cel mai bine
nevoilor de creștere ale acesteia luând în același timp în c onsiderare și riscurile as ociate.
Threats semnifică p otențiale amenințări/riscuri ce pr ovin din mediul e xtern
competiți onal. P ot veni ca urmare a influențel or generale ale mediului extern dar și ca
urmare a acțiunil or organizațiil or concurente. Aceasta pentru că ceea ce pentru o
organizație este o oportunitate pentru alta p oate deveni un risc.
Prin c ombinarea cel or patru caracteristici ale organizației identificate prin analiza
SWOT se p ot elab ora mai multe variante strategice după cum urmează (Danciu, 2006) :
– Strategii S O – sunt strategii de tip max -max , c ombinând cele d ouă elemente fav orabile
ale mediului intern și extern firmei ce c ontribuie la elab orarea strategiei. Utilizând punctele
forte ale firmei sunt val orificate oportunitățile mediului extern, sunt strategii agresive și
urmăresc maximizarea pr ofitului și obținerea unui avantaj c ompetitiv net față de
concurență.
– Strategii W O – sunt strategii de tip min -max , în sensul că sunt c ombinația dintre punctele
slabe din c ompanie cu oportunitățile mediului extern, urmărindu -se eliminarea sau cel
puțin diminuarea punctel or slabe cu ajut orul oportunitățil or identificate sau chiar
transf ormarea l or în puncte f orte.
– Strategii ST – sunt strategii de tip max -min, în sensul că utilizeaza punctele f orte ale
organizației pentru diminuarea sau eliminarea riscuril or/amenințăril or ce vin din mediu l
extern. Mai sunt cun oscute și sub denumirea de strategii de apărare.
– Strategii WT – sunt strategii min -min și urmăresc reducerea slăbiciunil or și evitarea
amenințăril or din mediul extern. Sunt strategii defensive și se utilizează pentru evitarea
falim entului sau în peri oadele de declin sever a organizației.
Fundamentarea strategiei . În vederea fundamentării strategiei se elab orează o
analiză diagn ostic ce are în vedere tipul de strategie ce va fi f ormulată. Diagn osticul este
global când st rategia este definită pentru întreaga organizație sau parțial/specializat când
este v orba de strategie a unui anumit d omeniu de activitate. De exemplu pentru elab orarea
strategiei financiare a organizației se realizează preliminar o analiză diagn ostic a
activitățil or de natură financiar – contabilă și se identifică ariile unde trebuie acți onat
pentru s oluționarea anumit or probleme.
La baza f ormulării strategiei stau c oncluziile și rec omandările analizei diagn ostic
economico-financiar a firmei.
Formularea Strategiei semnifică f ormularea obiectivului general, respectiv a
sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiil or și oferă manageril or
14
informații în vederea ad optării deciziil or, evaluării diferitel or activități sa u analizei
performanțel or organizației.
Obiectivele organizației sunt repere sau criterii ce trebuie f olosite ca bază pentru
evaluarea perf ormanțel or. Managerii trebuie să stabilească obiective pentru ei, pentru
compartimentele din firmă și pentru salaria ți. Într -un cuvânt trebuie să stabilească
“sistemul de obiective” organizați onale, derivate și individuale.
Pentru st abilirea obiectivelor organizației managerii tr ebuie să parcurgă tr ei etape
princip ale (Danciu, 2006) :
Obiectivele organizațiil or, și ne referim aici la cele maj ore cum ar fi creșterea
profitului, investițiile, tehn ologiile m oderne, segmentul de piață, creșterea prestigiului prin
oferirea de pr oduse de calitate sau reducerea c osturil or, pot fi legate direct și/sau indir ect
de obiectivele fundamentale de natură financiară și anume rentabilitate, lichiditate,
productivitate și eficiență.
Finalitatea pr ocesului de definire a sistemului de obiective trebuie să se regăsească
în eficiența (gradul în care sunt atin se obiectivele) și flexibilitate (capacitate de adaptare la
cerințele piețe i).
Obiectivele trebuie:
– să se refere la o singură pr oblemă și să fi e obiectiv f ormul ate;
– să fie definite sub f orma rezultatului așteptat și nu c a o activit ate ce trebuie efectuată;
– să fie măsur abile (de preferat din punct d e vedere cantitativ);
– să aibă un t ermen de finalizare definit în timp;
determinarea tendințelor de mediu care ar putea influența semnificativ
activitatea organizației, tendințe ce s-au manifestat în organizație în ultimii 3-5
ani (de exemplu : modificări ale legislației, modificarea trend -urilor pe piață și a
cerințelor clienților, apariția de noi tehnologii) ;
stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a
firmei (în practică pentru a eficientiza procesul de operaționalizare a unei
strategii, obiectivele majore sunt divizate în subobiective sau obiective derivate
prin a căror atingere se asigura realizarea celor majore . Acestea merg în sistemul
de conducere bazat pe obiective până la definirea de obiective individuale pentru
fiecare salariat ;
stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (dacă organizația și-a stabilit și obiective
individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective
centrale/majore)
15
– să fie motivante mai ales dacă sunt individu ale.
Implement area Strategiei. Dacă primele f aze s-au referit la fundament area și
formul area strategiei, ce -a de-a treia se referă l a implement area sau operaționalizarea
acestei a. De cele mai mult e ori se consumă r esurse și energii d estul d e mari pentru
elaborare, neglijându -se partea de implementare. Succesul unei strategii depinde direct de
capacitatea de operați onalizare a acesteia de către organizație.
În pr ocesul de implementare p ot să apară dese ori rezistențe sau piedici reale care de
cele mai multe ori nu sunt luate în calcul de către manageri și pot duce la eșecul
implementării strategiei. Piedicile țin de opotrivă de fact ori financiari, organizați onali, și
mai ales de mentalitatea cel or care urmează să fie afectați de schimbarile pr oduse de
strategia implementată.
Trecere a de l a faza de implement are l a cea de de operaționalizare și
instituți onalizare a strategiei implică (Jugăn aru, 2007) :
– identificarea de obiective cuauntificabile și definite anual;
– dezv oltarea unei strategii funcți onale;
– elaborarea un or politici de implement are c oncise care să permită direcți onarea pr ocesel or
de operați onalizare.
1.3. MANAGEMENTUL PERFORMANT
Administr area afacerilor trebuie să constitui e un cadru pr opice pentru f ormarea și
cultiv area elitelor din rândul căr ora se recrutează conducăt orii p erformeri și să i a în
considerare, ca o cerință p ermanentă, ridic area nivelului pr ofesional, al competenței tutur or
lucrăt orilor în r aport cu c erințele piețelor externe.
Managementul p erformant este condiționat într -o măsură îns emnată de menținerea
și dezvoltarea unui clim at de colaborare între conducăt ori și c onduși, a unei atmosfere
particip ative la progresul într eprind erii, ceea ce presupun e implicit evitarea tensiunil or care
macină entitatea respectivă.
În domeniul afacerilor economice sunt n ecesare soluții de cointeresare materială și
morală care să m ențină în p ermanență m otivația ridicată a tutur or lucrăt orilor pentru
progresul într eprind erii în c are lucrează, să c onducă l a o mare stabilitate a forței de muncă,
să asigur e particip area efectivă a salariaților la realizarea unor exporturi, imp orturi s au
oricare alte afaceri economice eficiente.
16
Managementul pr ezentului și cu atât m ai mult al viit orului tr ebuie situat în
condițiil e progresului științific, din amic și c a atare, el trebuie să încur ajeze creativitatea,
inovația, în lupt a cu concurența, noutatea reprezentând o condiție esențială a succesului.
Administr area afacerilor viabile situează într eprind erea într-un sist em de raporturi
sociale și într -o strategie națională coerentă, d ar flexibilă și, t otodată, ține tot mai mult
seama de dimensiun ea internațională a problematicii economice contemporane.
Administr area afacerilor acționează, d e regulă, într -un m ediu c oncurențial, care se
realizează încă din f azele de proiectare, de producți e și se evidențiază în m od hotărâtor în
domeniul c omerțului și în c el financiar-bancar și, în c onsecință, dim ensiun ea de afaceri a
conduc erii este cea care îi conferă un ei într eprind eri un gr ad mai ridic at sau mai scăzut d e
competitivit ate, de eficiență. Acest fenomen devine tot mai complex pe măsură c e oferta,
de mărfuri și s ervicii d epășește cererea, iar problemele cuceririi și m enținerii pi ețelor sunt
tot mai dificil e.
17
CAPITOLUL 2. PR EZENTAR EA SOCI ETĂȚII
S.C. P ETROT EL LUKOIL S.A.
S.C.P etrotel Lukoil S.A r eprezintă o tradiți e de peste 100 d e ani a pr elucrării
țițeiului, în mai mult e etape de dezvoltar e, extind ere de capacități și div ersificar e produs e.
Preluată în 1998, d e către Compania Lukoil, s -a transformat în c ea mai mod ernă
rafinări e a grupulu i cu ac elași num e.
2.1. SCURT ISTORIC ȘI OBI ECT D E ACTIVITAT E
Societatea Petrotel Lukoil S.A Ploi eș ɻti este un compl ex i ɻndustrial al cărui pro ɻfil de
acti ɻvitate o reprezintă prelucr ɻarea țițeiului în v ederea ob ɻținerii d e carbu ɻranți auto –
diverse so ɻrturi d e benzine și motor ɻine comerciale, g ɻaze lichefiate, co ɻcs, sulf, și adi ɻtivi
pentru cr e ɻșterea cifr ei octan ɻice (MT ɻBE) – cod CA ɻEN 1920.
Rafină ɻria este ampla ɻsată în zona industria ɻlă T eleaj ɻen în part ɻea de N-E a
Munici ɻpiului Ploi ești, într e Pârâ ɻul Dâmbu spr e Vest și Râ ɻul Teleajen spr e No ɻrd-Nord Est,
albia Râul ɻui Teleaj ɻen fiind la 1,0 -1, ɻ5 Km d e obie ɻctiv.
Direc ɻțiile principal e de activ ɻitate ale rafină ɻriei sunt: pr elu ɻcrarea țiț eiului,
fabri ɻcarea produs el ɻor petroliere și co ɻmercializar ea produs elor pet ɻroliere.
Mod erniz ɻarea rafinări ei Petrotel Lukoil a implicat obți ɻnerea produs elor p etroliere
în c ɻonformitat e cu standar ɻdele europene, îmbunătăți ɻrea factorilor d e mediu, cr ește ɻrea
gradului d e siguranț ɻă în op erare.
Sco ɻpul într egului proc es de ɻmodernizar e al Petrotel Lukoil a fost să r ealizeze ɻun
model pentru rafin ɻăriile din grupul Lukoil, atât în t ermeni ɻi de tehnolo ɻgie, cât și în t er ɻmeni
de compl exit ɻatea a sa. Acc entul a ɻcestor r etehnologiză ɻri cad e pe calita ɻtea pr ɻodus elor, cu un
maxim d e siguranță ɻ industrială, d e mediu și ɻ eficiență ener ɻgetică.
Pentr ɻu a ocupa o poziți e de v ɻârf printr e ɻ comp etitor-prod ɻucători d e carburan ɻți atât
din Ro ɻmânia, cât ș i din Europa ɻ, rafinăria s e bazeaz ɻă pe o tehnologi e ɻmodernă, p e
cataliza ɻtori d e înaltă calitat e și pe aditi ɻvi de ultimă g ene ɻrație.
Principal ɻele produs e din cat egor ɻia Fuel su ɻnt: benzina, motor ɻina,GPL -ul ɻ auto, LPG
tip I ɻII și gaz ele com ɻbustibil e.
Din cat ɻegoria Other produc ɻts fac part e: metil te ɻrț butyl eteru ɻl, sulful d e pe ɻtrol,
co ɻcsul d e petrol și propil ena.
18
C ɻapitalul social la 31 d ece ɻmbri e 2016 este în s ɻumă d e 554.067 ɻ.693 RON,
repreze ɻntând 5.540.676 ɻ.930 d e acțiuni, cu o val ɻoare nominală d e 0,1 ron p e acțiun ɻe.
2.2. MISIUN E, OBI ECTIV E, VALORI
Misiun e: Societatea este creată p entru a aduc e resursele energetice mai aproap e de
om și dor ește o dezvoltar e economică p e termen lung în r egiunil e în car e activ ează, o
stabilitat e socială, progr es, cons ervarea mediului și folosir ea rațională a r esurselor natural e.
Scopul principal al compani ei Petrotel Lukoil este de a deveni una din prim ele
companii p etroliere pe plan mondial.
Valoril e pe care se bazează soci etatea sunt:
a) Prof esionalism – excelență prof esională în r ealizar ea obi ectivelor propus e.
b) Durabilitat e – este analizată continuu posibilitat ea div ersificării r esurselor energetice
prin explorar ea oportunităților d e afacere în dom eniul energiei regenerabile.
Obiectivele Petrotel Lukoil sunt:
– Asigurar ea exportului eficient de țiței și produs e petroliere;
– Dezvoltar ea activităților în dom eniul aprovizionării, producți ei și d esfacerii cu produs e
petroliere pe plan int ernațional;
– Dezvoltarea com erțului și a activității d e antreprenoriat p e plan mondial;
– Realizar ea noilor proi ecte profitabil e.
2.3. R ESURS ELE PETROT EL LUKOIL S.A.
Pentru p e ɻrsonalul d e la niv elul manag ɻementului d e top, atribuții ɻle și
responsabilitățil ɻe acestuia sunt d esc ɻrise în Statutul soc ɻietății, astf el:
Adu ɻnarea Generală a Acționari ɻlor
Consil ɻiul de Administra ɻție
Co ɻmitetul Executiv
ɻDirectorul g eneral al SC P etrotel Lukoil S.A Pl ɻoiești
Organizar ea struc ɻturală a Lukoil este evidenți ɻată în docum entele org ɻanizatoric e din
cadrul soci e ɻtății. Organigrama este pir ɻamid ală, sp ecifică un ei ɻstructuri organiz ɻatoric e de
tip i ɻerarhic -fun ɻcțional.
Orga ɻnigrama compani ei Lukoil arată modul în car e e ɻste structurată conduc erea,
pr ɻecum și c ele mai importa ɻnte și mai d ezvoltat e com ɻpartim ente.
19
Oam ɻenii ch eie în structura și funcți ɻonalitat ea soci etății sunt ɻDirectorul G ene ɻral,
Directorul Fi ɻnanciar, pr ecum și m ɻembrii Dir ectorat ɻului. Ac eștia au în ɻsubordin e șefii de
compartim ɻente, care fac l eg ɻătura într e structura sup eri ɻoară și angajații r espe ɻctivului
depart ɻament. La rândul s ɻău, fi ecare depart ɻament ar e o m ɻiniorganigramă, după ca ɻre se
conduc e. Fiec ɻare compartim ent ar e atribu ɻțiunil e sale, bin e stab ɻilite, iar toat e aceste
elemen ɻte alăturat e form ɻează imagin ea un ei co ɻmpanii d ezvoltat e, ale cărei ɻelemente
conlucr ɻează armo ɻnios.
Pentru p erso ɻnalul d e execuție, s ɻarcinil e, comp eten ɻțele și responsa ɻbilitățil e acestora
sunt tr ecut ɻe in fiș ele fie ɻcărui post.
N ɻumărul m ediu al anga ɻjaților în 2 01 ɻ5 este de 4 ɻ28 de persoan e. În tab ɻelul d e mai
jos, administ ɻratorii și dir ectorii sunt în ɻ număr d e 32, r estu ɻl fiind r eprezentat d e ɻ personalul
direct ɻproductiv și administr ɻativ.
Tabe ɻlul 2.1. Structura p er ɻsonalului p e comparti ɻmente
Funcți e ocupată Nr. Angajați în
2015 Nr. Angajați în
2016 Nr. angajați în
2017
Administratorii și
directori 32 32 32
Personal dir ect productivi
și administrativ 396 394 413
Total 428 426 445
Sursă – date de la soci etate
Evoluț ɻia numărului d e persoan ɻe angajat e în cadrul P etrotel Lukoil S.A. a urmat un
tr ɻend asc endent în anii d e analiză, d e la 428 p ersoan e la niv elul anului 2015 la 445 d e
persoan e angajat e în 2017.
În sadrul sosietății analizate, lu srează 283 bărbați și 162 femei. Strustura
personalului sosietății Lukoil S.A. este reprezentată grafis su ajutorul figurii de mai jos:
Figura 2.1. Strustura personalului pe grupe de vârstă și sex
Sursă – prelusrare propie a datelor de la S.S P etrotel Lukoil S.A.
0 50 100 150 200 25020 – 30 ani30 – 40 ani40 – 50 ani
75 47 10
173 107 13
20
Evoluția numărului de salariați evidențiază flustuații nesemnifisative, fapt se
denotă stabilitate și atașament față de firmă.
Pregătirea profesională a selor 445 angajați este împărțită astfel: 5 manageri, 60
esonomiști, 327 d e operatori câmp, 4 tehnici eni, 4 – gestionari s ecție, 16 ingin eri tehnici,
diverse meserii – 29. Aseastă pregătire profesională este reflestată în figura 2.2:
Figura 2.2. Strustura pregătirii profesionale
Sursă – creat de autor p e baza dat elor d e la soci etate
Pentru a -și atige obiestivele esonomise, Lukoil a desis alosarea de fonduri pentru:
– perfesționarea sontinuă a salifisării salariaților;
– organizarea științifisă a munsii. (în asest ssop, sosietatea a respestat normele de
însadrare în munsa și a normativelor de person al);
– sreșterea nivelului de pregătire al personalului angajat prin efestuarea de sursuri de
pregătire organizate de sosietate, pentru a fase sunossute angajaților noile serințe ale
domeniului.
Toate aseste obiestive au sa efest reduserea sheltuielil or, sporirea rezultatelor, desi
ridisarea efisienței esonomise în ansamblul ei .
2.4. M EDIUL INT ERN ȘI EXTERN
În cazul ɻcompani ei Lukoil este greu de delim ɻitat o piațã țint ă, soci ɻetatea
adresâ ɻndu-se atât p ersoa ɻnelor fizic e cât și c elor j ɻuridic e.
Produs el ɻe Lukoil rãspund c eri ɻnțelor int ernațion ɻale, iar calitat ea ac estor ɻa este
verifi ɻcatã în mod constant.
Selectarea furn ɻizorilor firm ei se face pe următ ɻoarele criterii: calitat ɻea produs elor;
pr ɻețul of erit; f ɻacilit ățile de plată; d ɻistanț ă.
ManagerEconomistOperatori câmpGestionari secție ingineri tehniciDiverse meserii
5 60 327 4 16 29
21
P ɻlata furnizorilor s e face în term ɻen de 30 de zile pen ɻtru furnizorii fãrã cont ɻract și în
funcți e de d ɻata scad enței stabilit e, pe ɻntru c ei cu contract. F ɻurnizorii soci etății sunt par ɻteneri
const ɻanți cu car e aceasta ɻare relații bun e, relații datora ɻte seriozitãții cu car ɻe cele douã pãrți
își înd ep ɻlinesc obligațiil ɻe. Plat ɻa furnizorilor și mat eri ɻalelor achiziționat e de la furniz ɻori se
face prin o ɻrdin d e pla ɻtă.
În ce ɻea ce privește furni ɻzorii d e utilaj e și mașini n ece ɻsare procesului d e produc ɻție
se rema ɻrcã faptul cã soci e ɻtatea are relații cu div ɻerse firme renu ɻmite.
Soci ɻetatea înc earcã prin activ ɻitatea sa sã stabil ɻeascã r elații bun e cu fur ɻnizorii d e
materii pri ɻme și de utilaj e n ɻecesare fabricãrii produ ɻselor sal e. De ase ɻmenea are legãturi
strâns e cu prin ɻcipalii int erme ɻdiari d e mark eting car e vor asig ɻura cli enților pro ɻdusele
respe ɻctive, legãturi car e permit su ɻpravegherea perman entã a dist ɻribuți ei de la produ ɻcãtor la
co ɻnsum ator.
În postu ɻra de concur e ɻnță apar firm ele sau p ers ɻoanele particular e care își dispu ɻtã
aceleași c ɻategorii d e clienți, iar un ɻeori chiar și ac eeași fu ɻrnizori. D eo ɻsebirea dintr e aceștia
c ɻonstã în rolul p ɻe care îl are fiecare în ra ɻportu rile dintr e ei, în ra ɻporturil e cu cli enții,
ɻatitudin ea mani ɻfestatã fațã d e noutãți, form ɻele de comu ɻnicar e cu consu ɻmatorii.
Deoare ɻce societatea își d esf ɻace produs ele sale în ɻîntreaga țarã, și c ɻhiar și în
strãi ɻnãtat e, concur ența e ɻste prezentã atât p e p ɻlan național cât și int e ɻrnațional.
Fiind o ɻcompani e industrialã r esp ɻonsabilã, Lukoil s e angaj eazã sã sprijin ɻe utiliz ɻarea
eficientã și co ɻrespunzãtoar e a sur ɻselor d e energie și a pr ɻodus elor, luând în consid e ɻrare
nevoile consu ɻmatorilor actuali și i ɻnteresul g enerații ɻlor viitoar e în priv ɻința prot ɻecției
mediulu ɻi.
Pi ɻața d e distribuți e a produs e ɻlor rafinări ei Petrotel Lukoil s e conc ɻentrează cătr e
piața in ɻternă în proc ent de 5 ɻ4%, iar sub forma liv ɻrărilo r cătr e comunităț ɻile europene ɻ și
exp ɻort în proc ent de ɻ46%.
2.5. ANALIZA SWOT
Prin d efiniți e, punct ele tari – Streghts (S) și punct ele slabe – Weaknesses (W) sunt
factori int erni p e care organizațiil e îi au în v edere ca măsuri d e control. D e asemenea, tot
prin d efiniti e, oportunitățil e – Opportuniti es (O) și am enințăril e – Threats (T) sunt factorii
externi ai un ei firm e asupra cărora ac easta nu poat e deține controlul.
Analiza SWOT este cel mai r enumit instrum ent utilizat în v erificar ea și a nalizar ea
poziți ei strat egice a unei afac eri și a m ediului său int ern sau extern.
22
Scopul esențial al analiz ei este reprezentat d e identificar ea strat egiilor car e creează
un mod el tipic d e afacere în car e vor fi implicat e resursele și capacități le unei soci etăți, la
cerințele impus e de mediul în car e acțion ează firma. Analiza SWOT este fundam entală
atunci când s e dorește evaluar ea pot ențialului int ern, limit elor, oportunităților sau
amenințărilor car e pot apăr ea la niv elul m ediului extern și prin aceasta s e examin ează toți
factorii din int eriorul și din afara firm ei care influ ențează succ esul.
Analiza Swot la niv elul soci etății analizat e includ e punct e tari, punct e slabe,
oportunități și am enințări.
Punct ele tari – calitățil e care permit înd eplinirea misiunii organizați ei. Ac estea
reprezintă baza p e care poate fi realizat și continuat/susținut un succ es continuu.
Altfel spus, punct el ɻe forte reprez ɻintă ac ɻtivități p e care firma l e re ɻalizează mai bin e
dec ɻât firm ele concu ɻrente sau r es ɻurse pe care le pos ɻedă și car e le depă ɻșesc pe cele ale altor
firme
a) Accesul l a resurse natural – Potrivit d atelor st atistic e ale comp aniei, Lukoil d eține
1,5% dinr esursele mondi ale de țiței și 2,1% din extracția mondi ală de țiței, iar după
rezervele dovedite de țiței, Lukoil s e afla pe locul I dintr e cele mai mari comp anii
petroliere private.
b) Lider după cifr a de afaceri – Lukoil are cifra de afaceri aproape triplă f ață de cei mai
mari concur enți din r egiune.
c) Deține întâietate după lichidit atea hârtiilor d e valoare tranzacțion ate la Burs a de Valori
din Londr a comp arativ cu concur enții săi din Europa – conform d atelor ofici ale ale
Burs ei de Valori d e la Londr a, titluril e de valoare ale Lukoil sunt c ele mai lichid e din
categoria lor.
Punct e slabe – calitățil e care pot împi edica firma să își înd eplinească misiun ea și
să-și atingă pot ențialul m axim. Aceste deficiențe deteriorează influ ențele asupra succesului
organizațional și a creșterii. Punct ele slabe sunt f actori c are nu înd eplinesc standardele pe
care ar trebui ca o soci etate să le respecte. La niv elul P etrotel Lukoil ac estea se referă la:
a) Deficiențe la niv elul conduc erii – nivelul pr egătirii manag ementului d e top este limitat.
b) Birocrați e – orice decizie se ia greoi datorită faptului că r esponsabilitat ea facto rilor d e
decizie este limitată.
c) Achiziționar ea de produs e la pr ețul pi eței – fiecare unitat e își procură mat eria primă
independent și nu ar e facilități din part ea diviziunii Lukoil pos esoare de resurse.
Fiecare unitat e este nevoită să cump ere la niv elul pi eței, chiar dacă produs ele petroliere
de la alt e unități al e Grupului Lukoil au un pr eț mai mic
23
d) Acces limitat la pi ețele părții d e Nord a r egiunii d e centru și est a Europei – Compania
Lukoil s e focus ează mai mult în part ea de sud a r egiunii, iar part ea de nord, rămân e
neexplorată.Cântărind punct ele forte și slab e se poate ajung e la concluzia că compania
Lukoil p e piața europeană este poziționată d estul d e bine și oferă un pot ențial p entru
dzvoltar ea compani ei pe viitor. Punct ele slabe se pot contracara pri ntr-o restructurar e a
personalului.
Oportunități – reprezentate de către mediul în car e operează organizația. Ac estea
apar atunci când ac easta poat e beneficia d e condiții p entru a planifica și executa strat egii
care să îi p ermită să d evina mai profitabilă . Petrotel Lukoil poat e obțin e un avantaj
comp etitiv prin valorificar ea oportunităților car e pot apăr ea de pe piață, pr ecum și d e la
concur ență, industri e/guvern și t ehnologi e. Acestea fac r eferire la:
a) Conjunctura favorabilă – prețul d e vânzar e a produs elor p etroliere și a țiț eiului
reprezintă factorul principal car e determină v enituril e compani ei Lukoil. În 2017
prețurile la petrol s -au păstrat înalt e datorită cr eșterii economi ei mondial e (cu 5,0%), d e
asemenea datorită cr eșterii consumului mondial d e petrol (consumul a fost 82,1
mln.barili/zi, r eprezentând cu 3,3% mai mult d ecât în anul 2015)
b) Lipsa companiilor important e în jocul concur enței din r egiune – absența marilor
companii BP, ExxonMobil, Ch evronT exaco p ermite acaparar ea mai eficientă a pi eței
de către Lukoil. Și p ermite prin ac easta marir ea cot ei de piatasi acifr ei de afaceri.
c) Penetrarea altor pi ețe din Europa – acaparar ea noilor pi ețe micșor ează riscul com ercial
al compani ei in g eneral și fac e posibilă d ezvoltar ea ulterioară a compani ei.
Amenințăr ile apar atunci când condițiil e din m ediul extern pun în p ericol
fiabilitat ea și profitabilitat ea afac erii organizați ei. Ac estea compun vuln erabilitat ea atunci
când s e referă la punct ele slabe.
Ca și în cazul opo ɻrtunităților, ameni ɻnțăril e de diverse naturi și ca ɻuze pând esc
per ɻmanent fir ɻma. D e aceea, antic ɻiparea sau s esizar ea ɻ lor la timp p ermi ɻt firm ei să-și
reconsid ere pla ɻnuril e strategic ɻe astfel încât să l e ev ɻite sau să l e minim ɻizeze impactul. Mai
m ɻult, atunci când o am en ɻințare imine ɻntă este sesiz ɻată la timp, ea poat e fi tran ɻsformată în
oportun ɻitate prin măs ɻuri ad ecvate.
Amenință ɻrile const ɻau în:
a) Intensificar ea comp etiției – oportunitățil e concur enților r eprezintă am enințări p entru
compania Lukoil. Obțin erea poziți ei de lider a Compani ei OMV în r egiunea de centru
și est a Europei, și car e este o piață atractivă și în cr eștere pentru produs e petroliere. Ca
24
grup p etrolier lider, Compania OMV este prezentă în 12 țări din ac eastă r egiune, cu
operațiuni d e R&M (Rafinar e șiMark eting)
b) Interesele politic e conduc proc esele de privatizar e – acest fapt poat e fi tratat ca o
amenințar e cât și ca o oportunitat e.
c) Experiența în dom eniu a principalului concur ent OMV – OMV este o compani e
multinațională și ar e o experiență mar e în Europa.
d) Asupra profitului Compani ei acțion ează n egativ e creșterea impozit elor și fluctuațiil e de
curs valutar.
2.6. INDICATORII ECONOMICO -FINANCIARI AI SOCI ETĂȚII
ÎN PERIOADA 2015 -2017
Confor ɻm dat elor pub ɻlicate pe Minis ɻterul d e Finanț e, prin ɻcipalii indicatori
economico -finan ɻciari ai soci etăți ɻi în p erioada 201 ɻ5-2017 s e î ɻmpa ɻrt în:
Tabel 2.2. Indicat ɻori din bi ɻlanț
Indicatori din Bilant 2015 2016 2017
Total activ e imobilizat e 479.617.757 633.422.034 662.966.669
Total activ e circulant e 684.989.228 1.044.124. 590 1.222.392.825
Stocuri 439.634.090 532.856.532 653.280.342
Casa și conturi 4.607.902 30.142.784 9.308.040
Creanțe 240.747.236 481.125.274 559.804.443
Capitaluri ɻtotal 209984993 577.626.396 802.577.149
Capital social 554.067.693 554.067.693 554.067 .693
Provizioan e 3.749.566 8.851.250 8.420.861
Datorii total 951.141.291 1.091.856.399 1.075.017.112
Sursă – date preluate de la soci etate
În fig ɻura 2.3. este prezenta ɻtă evoluția asc endentă a totalului acti ɻvelor imobilizat e
pentru soci e ɻtatea analizată în p ɻerioada 2015 ɻ- 2017.
25
Figura 2.3. Evolu ɻție activ elor imob ɻilizat e (2015 -2017)
Sursă – creat de autor p e baz ɻa dat elor d e la soci et ɻate
Se po ɻate observa că totalul act ɻivelor imobiliza ɻte a suf erit mo ɻdificări, în s ensul un ei
creșteri brușt e cu 153.804.277 l ei în a ɻnul 2016 și cu 183.348.912 l ei în anul ɻ2017 față d e
anul ɻde referință.
Figura 2.4. Evoluț ɻie total da ɻtorii (2016 -2018)
Sursă – creat de autor p e baz ɻa dat elor d e la soci et ɻate
După cu ɻm rezultă din figura 2.4, ɻ datoriil e totale ale s ɻocietății analiza ɻte au avut un
trend oscilant, d e la 951.141.291 l ei în anul 2015 la 1.091.8 ɻ56.399 l ei în a ɻnul 2016., ca mai
apoi să atingă în anul 2017 valoar ea de 1.075.017.112 l ei.
2015 2016 2017479617757 633422034 662966669
2015 2016 2017951141291 1091856399 1075017112
26
Tabel 2.3. Indic ɻatori din contul d e pro ɻfit și pi erde ɻre – lei
Indicatori din CPP 2015 2016 2017
Cifraɻde afaceri 6.458.827.588 4.341.890.040 4.441.469.989
Total venituri 6.553.303.824 4.320.819.165 4.522.113.960
Total cheltuieli 6.861.338.850 4.305.679.180 4.186.543.510
Profit brut -308.035.026 15.139.985 299.345.781
Profit net -308.035.026 15.139.985 299.345.781
Număr salariați 428 426 445
Sursă – date preluate de la soci etate
Potrivit tab elului d e mai sus cifra d e afaceri a înr egistrat o scăd ere cu 36,49% c eea
ce înseamnă o valoar e 249.200 mii l ei în int ervalul 2015 -2017 concomit ent cu scăd erea
cantităților vândut e.
Societatea, pentru a câștiga mai mult, va cauta să -și spor ească capacitat ea de
producți e. Dacă nu există c erere pentru un produs și n u se folos ește integral capacitat ea de
care dispun e, atunci va proc eda la modificar ea în structura producți ei in conformitat e cu
cererea.
Fig ɻura următoar e pre ɻzintă evoluția cifr ei de afac ɻeri a compani ei Petrotel Lukoil,
care a înr egistrat în anul 2015 va ɻloarea de 6.933.476.3 ɻ58 lei și la final ɻul perioad e ɻi de
analiză, o valo ɻare de 4.441.469. ɻ989 l ei.
Figura 2.5. Evoluți ɻe cifră d e afaceri ( ɻ2015 -2017)
Sursă – creat de autor p e baz ɻa dat elor d e la soci et ɻate
Ev ɻoluția profi tului soci et ɻății P etrotel Lukoil este repreze ɻntată grafic în urmă ɻtoarea
figură:
2014 2015 20166458827588
4341890040 4441469989
27
Figura 2.5. Evoluți ɻa profitului brut (2 ɻ015-2017)
Sursă – creat de autor p e baz ɻa dat elor de la soci et ɻate
Gra ɻficul pr ezintă evolu ɻția profitulu i brut, indicat ɻor car e a înr egistrat o ev ɻoluție
oscilan ɻtă încă din primul an al p erioa ɻdei analizat e (-308.035.026 l ei) și până în an ɻul 2017
când valoa ɻrea a fost d e 299. ɻ345.781 l ei.
Tabel 2.4. Indicato ɻri derivați din ɻBilanț
Indicatori D erivati di n Bilanț 2015 2016 2017
Total datorii / capitaluri proprii – 4.53 1.89
Total datorii / total activ e 5.47 1.98 1.72
Capitaluri proprii / total activ e – 0.44 0.91
Sursă – date preluate de la soci etate
Conform tab elului d e mai sus, datoriil e totale ale Lukoil S.A au r eprezentat 45,3%
din totalul capitalului propriu al soci etății în anul 2016 din cauza faptului că au fost
contractat e împumuturi p entru finanțar ea operațiunilor, în timp c e în anul 2017 ac est raport
a reprezentat doar 18,9% din total capital, aflându -se sub limita maxima d e 20% c eea ce
înseamnă o expun ere mai r edusă la cr eșterile ratei dobânzii și la modificar ea condițiilor d e
creditare.
Tabel 2.5. Indicato ɻri de profitab ɻilitate
Indicatori d e Profitabilitat e 2015 2016 2017
Marja de profit brut (%) -4.77 0.35 6.74
Marɻja de profit net (%) -4.77 0.35 6.74
Rentabilitat ea capitalului propriu înaint e de impozitar e 39.86 7.09 51.11
Rentabilitat ea capitalului propriu după impozitar e 39.86 7.09 51.11
Sursă – date preluate de la soci etate 2014 2015 2016
28
Marja pr ofitului n et și c ea a profitului n et au înr egistrat în p erioada analizată
creșteri de la -4,77 în anul 2015 la 6.74 în anul 2017.
Potrivit r ezultatului, situația entitatii economic e este una stabilă, d eoarece se
încadr ează în int ervalul d e 1%-15 %.
Cu cât marja d e profit este mai ridicată, cu atât s e consid eră că firma a avut o
activitat ea mai bună în p erioada pr ecedent.
Tabel 2.6. Indicat ɻori de eficiență a activi ɻtății op erațio ɻnale
Indicatori d e Eficiență a Activității Op erațional e 2015 2016 2017
Viteza rotați e stocuri (zile) 33.72 36.96 43.79
Viteza încasări creanțe (zile; corectat cu TVA) 14.68 17.01 33.23
Viteza de rotați e total ɻactiv e (nr de ori) 5.47 1.98 1.72
Sursă – date preluate de la soci etate
Viteza de rotați e a stocuril or exprimată în zil e, a înr egistrat cr eștere de la 33.72 în
2015 la 43.79 în 2017.
Acest indicator indică numărul d e zile în car e bunuril e sunt stocat e în unitat e.
Cu cât num ărul d e zile este mai mic, cu atât situația este mai bună, în s ensul că
stocuril e sunt utilizat e în proc esul d e producți e, aprovizionăril e cu stocuri sunt ritmic e și nu
există riscul d e a înregistra stocuri cu mișcar e lentă sau gr eu vandabil e.
29
CAPITOLUL 3. STUDIU D E CAZ PRIVIND ADMINISTR AREA
ȘI GESTIONAREA AFACERILOR ÎN C ORELAȚIE CU
OBIECTIV ELE STR ATEGIC E ALE S.C. P ETROTEL LUK OIL S. A.
3.1. STRATEGIA NAȚIONALĂ ÎN INDUSTRI A PETROL ȘI G AZE
Modernizarea și restructur area industri ei constitui e un f actor imp ortant al
dezvoltării dur abile a economiei românești.
În conformitate cu Strategia economică a Români ei pe termen mediu și cu pl anul
de acțiun e al Programului d e guvernare în perioada 2017 -2020 , industri a va avea o
contribuți e majoră, constiuind un v ector imp ortant al creșterii economice românești.
În aplicarea Programului d e guvernare, Minist erul Industri ei și R esurselor a
apreciat ca fiind oportună elaborarea unei strategii int egrate a industri ei petroliere printr -o
abordare sistemică a activitățil or și a fluxuril or tutur or sectoarelor economice componente
(explorare-producți e, rafinare și petrochimi e, infr astructură și distribuți e). Această str ategie
a fost elaborată în c oncordanță cu obiectivele și pri oritățil e Programului d e guvernare, în
concordanță cu Strategia națională de dezvoltare economică a Români ei pe termen mediu.
Strategia de dezvoltare a industri ei de petrol din R omâni a a fost elaborată
pornindu -se de la următ oarele premise:
industria de petrol constituie un sector strategic al economiei
naționale și un suport al dezvoltării pentru celelalte sectoare
ale industriei și economiei românești (sectorul energetic,
transporturile, agricultura, consumul populației);
dezvoltarea sectorului petrolier contribuie în mod determinant
la creșterea economică, respectiv la creșterea produsului
național brut și a calității vieții ;
modernizarea și restructurarea industriei petroliere constituie
un factor principal al dezvoltării durabile a țării.
30
Obiectivele generale ale Strategiei sunt următ oarele:
– creșterea competitivității în sc opul ameliorării c apacității c oncurențiale, în c ondițiil e
pieței libere;
– creșterea semnific ativă a contribuți ei sectorului l a dinamica produsului n ațional brut,
prin m ajorarea ponderii pr oduselor cu pr elucrare avansată și v aloare adăug ată m are,
rezultate dintr -o tonă de țiței;
– asigur area necesarului d e combustibili și c arburanți p entru s ectorul energetic, pr ecum
și pentru c elelalte sectoare ale economiei, în c ondiții d e competitivit ate și cu c osturi cât
mai reduse;
– valorificarea optimă a resurselor de țiței de care dispun e Români a și a celor din imp ort,
prin utiliz area eficientă a capacitățil or de producți e cu potențial cert de viabilitate;
– corelarea dinamică cu evoluția factorilor int erni și externi d e influ ență și d e
conjunctură;
– consolidarea și dezvoltarea sectorului priv at.
Totodată, Str ategia mai prevede și cât eva obiective derivate, care sunt c onsiderate a
fi subsum ate obiectivelor generale, și care au în v edere următ oarele:
– accelerarea ajustăril or structur ale și a modernizării c apacitățil or de producți e;
– încadrarea în normele admis e de poluare prin pr omovarea de tehnologii și d e produse
"curate";
– alinierea la standardele și normele UE;
– reducerea consumuril or de materiale și de energie;
– creșterea sigur anței în funcți onare;
– optimiz area cooperării și pr omovarea unei politici d e parteneriat cu întreprind erile mici
și mijl ocii (IMM);
– modernizarea sistemelor logistic e și de distribuți e;
– creșterea productivității muncii;
– îmbunătățir ea condițiil or de muncă și a protecției muncii;
– perfecționarea personalului;
– modernizarea sistemului d e management și a sistemului inf ormațional.
31
3.2. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A S.C PETROTEL LUK OIL S.A
Pilonii n oii str ategii de dezvoltare pe termen lung a societății Petrotel-Lukoil fac
referire la:
1) Consolidarea și dezvoltarea poziției societății ca lider regional în Europa
Centrală și d e Est.
Grupul Lukoil își va consolida poziția de lider regional în d omeniile considerate
cheie pentru m odelul d e afaceri, va deveni un lid er în d omeniul pr oduselor petroliere în
regiunea Europei Centrale și de Est (ECE), va fi prim a alegere a clienților furnizându -le
produsele potrivit e și o gamă l argă d e noi servicii adresate nevoilor div ersific ate și în
schimb are, și princip ala sursă d e soluții și in ovare în domeniul m obilității, oferind în
același timp r andamente competitive și în creștere către acționari.
Lukoil are ca țintă să își m ajoreze cota pe piața carburanților în r egiunea extinsă
ECE cu 25-30%, d e la nivelul actual de puțin p este 20%, pr ecum și să s e situeze între
prim ele 25% dintr e companiile din d omeniu, în funcți e de profitabilitatea stațiilor.
2) Rafinare: complexitate, eficiență, fl exibilit ate și div ersific are producți ei, în afara
sferei carburanților. Lukoil va continu a să opereze rafinării cu gr ad ridic at de complexitate,
eficiență și pr ofitabilitate, pentru a se situa pe termen mediu printr e prim ele companii d e
rafinare din Europa, din punct d e vedere al marjei nete de flux d e numerar.
Mai mult, prin eforturil e continu e de îmbunătățir e a eficienței, Lukoil urmăr ește să
se plaseze între prim ele 25% c ompanii din Europa în funcți e de eficiența generală și să
îmbunătăț ească în c ontinu are eficiența energetică.
În același timp, în lini e cu viziun ea Lukoil pe termen mediu privind t endinț ele
pieței carburanților, răspândir ea rapidă a tehnologiilor alternative și schimbăril e
comportamentului consum atorilor, compania are ca obiectiv o diversific are semnific ativă a
operațiunilor sale de rafinare până în 2030.
S.C Petrotel Luk oil S.A are ca obiectiv cr eșterea graduală a ponderii pr oduselor
altele decât c arburanții, l a peste 50% până în 2030 (d e la nivelul actual sub 30%), prin
proiecte de investiții atent selecționate, concentrate în sp ecial pe zona lanțului v aloric din
chimi e și petrochimi e.
3) Produse chimic e și petrochimic e: un s egment țintă c a destinație de investiții, cu
perspective de creștere subst anțială. Lukoil consideră că următ orul p as firesc al strategiei
sale de diversific are către zona de produse altele decât c arburanții este să continu e
32
investițiil e în lanțuril e valorice din chimi e și petrochimi e, menținând însă m odelul d e
companie integrată cu accent pe segmentul d ownstr eam (rafinare și marketing).
Ca urmare, societatea a planificat investiții d e câte 1,5 mili arde de dolari în fi ecare
interval de cinci ani, până în 2030, p entru pr oiecte de extind ere a activității din chimi e și
petrochimi e în regiunea ECE. Astfel, Luk oil intenționează să m ajoreze utiliz area de materii
prim e în petrochimi e la 3 mili oane de tone și să pătrundă p e noi segmente de produse.
Investițiil e din chimi e și petrochimi e se vor baza pe tipuril e de produse actuale ale
rafinăriil or Grupului Lukoil, în lini e cu str ategia actuală a acestuia de a adânci int egrarea în
segmentul d ownstr eam pe întregul l anț valoric, urmând însă o traiectorie de convergență
către zona produselor semi-finite și de specialitate.
4) Retail: transformarea operațiunilor tradiționale de vânz are de carburanți într -un
lider de piață pe zona serviciil or de mobilitate adresate consum atorilor finali.
Pe de o parte, Lukoil va consolida și va dezvolta în continu are rețeaua de benzinării
din ECE, lider de piață în r egiune, pentru a fi prim a alegere a consumatorilor.
Pe de altă parte, ca răspuns l a dinamica pieței și schimbăril e comportamentelor de
consum, Lukoil va transforma operațiunile sale retail într-o platformă d e furniz are de
servicii d e mobilitate. Obiectivul este ca jumăt ate din v enituril e segmentului
retail/mobilitate să fie generate de noile servicii l egate de mobilitate, iar serviciil e către
clienții fin ali să aducă o treime din EBITD A la nivel de Grup până în 2030.
5) Explorare & Pr oducți e: un s egment bin e orientat, scalabil și aducăt or de valoare.
S.C Petrotel Luk oil S.A vrea să fie un operator E&P c oncentrat și eficient, având
capacitatea de a derula operațiuni în p erimetre de dimensiuni mici și m edii, în z one
geografice bine definite, și care să genereze valoare adăug ată.
Societatea intenționează să își păstr eze poziția favorabilă din punctul d e vedere al
costuril or directe de producți e, la circa 7 dolari/baril echivalent petrol în următ orii cinci
ani, pr ecum și să m ențină operațiunile E&P l a un niv el sust enabil, auto-finanțabil și
generator de valoare chiar în c ondițiil e menținerii pr ețurilor țițeiului l a un niv el scăzut (50
dolari pe baril sau mai puțin).
6) Însușir ea inovațiilor și a noilor dir ecții d e busin ess. Noua strategie pe termen
lung pr evede ca Lukoil să inv estească în n oi direcții d e afaceri, astfel încât acestea să
genereze circa 10% din EBITD A la nivel de Grup până în 2030. Aceste proiecte vor urm a
rigorile disciplin ei financiare a grupului, i ar noul portofoliu este preconizat să g enereze un
flux d e numerar pozitiv până în 2030.
33
Succ esul strategiei Grupului Luk oil și atingerea obiectivelor strategice de afaceri
depind în m are măsură d e o schimb are transformațională reușită a culturii organizaționale.
O abordare bazată pe colaborare, asumarea de riscuri, in ovare, flexibilit ate și orientarea
către servicii este cheia pentru c a Grupul Lukoil să se diferențieze în industri e, în regiune și
în comunitățil e în care își desfășoară activit atea.
7) Randamente competitive pentru acționari. Lukoil va face eforturi p entru c a
acțiunil e sale să d evină c ea mai bună inv estiție din industri e, oferind un r andament
competitiv acționarilor.
Societatea va continu a să aibă c a obiectiv cr eșterea valorii nominale a divid endelor
anuale. De asemenea, va susțin e creșterea lichidității și a ponderii acțiunil or disp onibile
pentru a fi tranzacționate liber, pe termen mediu.
3.3. S TRATEGIA DE CONCENTR ARE ORIZONTALĂ ȘI ÎN AVAL
Compania Lukoil adoptă str ategia de concentrare orizontală pentru a se extind e atât
pe piața românească, cât și l a nivel internațional. Prin aceasta strategie, Lukoil construi ește
și achiziți onează cât m ai mult e stații de alimentare, în orașele mari, p e princip alele
autostrăzi și drumuri n aționale.
În anul 2009, criz a financiară a avut c onsecințe asupra industri ei petroliere la nivel
mondial. Ca pierderile să fie mai mici, c ompania Lukoil s-a reorientat din punct d e vedere
strategic. Conduc erea companiei a ales să achiziți oneze sau să închiri eze anumit e stații de
alimentare de la micii b enzinari, deoarece compania nu avea bani să c onstrui ască altele
noi. Benzinăriil e aveau brandul Luk oil, carburanții c ompaniei, iar salariații aparțineau tot
companiei. Prin impl ementarea acestei stategii c ompania Lukoil a dorit să acopere
pierderile de vânzări p e stație.
Tendinț a cererii și ofertei petroliere reprezintă un element imp ortant în pl anificarea
strategica pentru c ompania Lukoil. În c eea ce privește concentrarea în aval compania
deține un portofoliu div ers și pr ofitabil, cu o prezență put ernică p e piață.
Strategia de concentrare în aval a companiei Lukoil este de a deveni lider în
regiune, capabilă să c oncureze sub pr esiunea diverselor condiții d e piață.
Princip alele elemente strategice sunt următ oarele:
– atragerea consum atorilor;
– creșterea calității pr oduselor și s erviciil or.
34
3.4. S TRATEGIA DE DIVERSIFIC ARE DE TIP C ONGL OMERATE
Strategia de diversific are de tip conglomerat adoptată de către compania LUK OIL
este dată de domeniile de activit ate și de mediul economic în c are aceasta activează.
Domeniile de activit ate ale companiei sunt:
La ora actuală, compania comercializează următ oarele tipuri d e carburanți:
– Benzină C OR fără plumb EUROLUK;
– Benzina COT 98 fără plumb SUP ER EUROLUK;
– Benzină ECTO;
– Motorină EURO L DI ESEL (0,001% sulf);
– GPL auto.
– Lubrifi anți – Lukoil.
Compania prestează și o serie de servicii: sp alătorie auto, magazine, baruri,
cafenele, restaurante.
De asemena, LUK OIL a devenit pr oducăt or și furniz or de electricit ate pe piața din
Români a, după c e a finalizat al patrulea grup din c adrul C ET-ului d e pe platforma
rafinăriei Petrotel din Pl oiești.
Lukoil a reușit să -și crească volumul d e produse vândut e prin d ezvoltarea de noi
produse în momentul în c are a lansat pe piață benzina Euroluk C OR 95 . Societatea a atacat
piața produselor de top, lansând n oi tipuri d e carburanți. Miz a: o cotă de piață de 4-6% l a
carburanții d e înaltă calitate, după cum spun ea, recent directorul divizi ei de marketing a
Lukoil. Așa s-a ajuns l a lansarea benzinei Euroluk C or 95, care ar fi urm at să s e bată cu
produse simil are ale companiilor concurente, MOL sau chi ar OMV. Aceasta a fost doar o
mică p arte din pl anul d e marketing pr oaspăt impl ementat de noua conducere a Lukoil.
O altă str ategie din această categorie a societății a fost achiziți a parcului eolian din
județul Tulc ea. Prin această acțiun e, compania a adăug at producerea de energie electrică
în portofoliul său d e afaceri.
– Extracția tițeiului și
gazelor naturale;
-Fabricarea produselor
petroliere și petrochimice;
– Comercializarea
produselor.
35
Pentru că m ereu a intenționat să-și extindă activit atea de gaze, Lukoil a anunțat
înființ area unei Divizii d e Comercializare a gazelor.
Strategia departamentului d e comercializare a Gazelor N aturale vizează
consolidarea poziției companiei pe piața gazelor naturale din R omâni a, oferirea unor
servicii d e calitate pentru cli enți și asigur area aprovizionării p entru p erioada critică, d e
iarnă. Securiz area furnizăr ii de gaze naturale este una dintr e prioritățil e companiei. În
fiecare an, în p erioada de vară, Lukoil înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane
ale operatorului r omân R omgaz, pentru a asigur a aprovizionarea populației în p erioada
rece a anului. Totodată, pentru a răspund e mai bine cererii de energie, Lukoil investește în
extind erea activității în d omeniul g azelor naturale.
Strategia pe care societatea plănui ește să o aplice este una de tip S O, o strategie
agresivă prin c are se urmăr ește crearea unui avantaj net competitiv f ață de organizațiile
concurente. În plus, Lukoil își pr opune să devină un jucăt or imp ortant pe piața energiei,
atât prin v alorificarea complementarității g azelor naturale și a energiei electrice, cât și prin
abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative.
3.5. STR ATEGII D E DOMIN ARE PRIN C OSTURI
Compania LUK OIL se orientează spr e minimiz area costuril or. Aceste costuri s e
referă la: costuril e de producți e, costuril e de concepție, de marketing, pr ecum și c osturil e
administr ative.
Compania a implementat un pr oiect de modernizare și retehnologizare a rafinăriil or
aflate în sub ordine, pentru a obține produse petroliere ecologice și pentru a minimiz a
costuril e ce intervin în r ealizarea acestora.
În domeniul m arketingului , compania a stabilit n oi standarde de calitate, sigur anță,
încredere și confort pentru cli enții săi. În 201 7 continu ă campania prin c are, clienții Luk oil
pot testa gratuit c alitatea carburanților.
În același timp LUK OIL a definitiv at și intr odus un sist em nou de administr are a
benzinăriil or. Acest sist em pr evede gestionarea benzinăriil or de către parteneri desemnați
în baza unor crit erii obiective , fapt ce aduce îmbunătățir ea serviciil or.
36
3.6. STRATEGIA DE INOVARE A SOCIETĂȚII
Inovarea și aplicarea de noi tehnologii sunt un ele dintr e princip alele forțe
competitive ale Lukoil. Specialiștii c ompaniei proiectează noi tehnologii și m odernizează
tehnologiile existențe. Finanțarea totală pentru c ercetare și dezvoltare a crescut în 2016 ,
fiind d e peste 157 mili oane dolari (comparativ cu p este 140 mili oane dolari în 2015 ).
Un pr oiect destinat creării un or tehnologii in ovatoare de imbunătătir e a ratelor de
recuperare a petrolului, prin int egrarea metodelor termice și a celor privind g azele a fost
prezentat în 2012, în c adrul c ooperării dintr e Ritek și Fun dația Skolkovo. O filială Ritek,
Ritek-it, a fost înființ ată în sc opul impl ementării pr oiectului și a devenit un p articip ant al
Fund ației Skolkovo în 2012.
Grupul a continu at să lucr eze îndeaproape în 2012 cu Concernul Rus d e
Nanotehnologii (RUSN ANO) privind c omercializarea nanotehnologiilor cu aplicații în
industri a de petrol și g aze.
Ritek a cooperat cu R usnano în cursul anului fin anciar cu privir e la evoluțiil e
inovatoare pentru extragerea de rezerve dificil e în formațiunile Bazhenov.
Testarea tehnologiilor mini GT L a fost, de asemenea, realizată că p arte a activitătii
de cercetare și dezvoltare cu privir e la tehnicil e de rafinare în hidr ocarburi lichid e a gazelor
petroliere.
Strategia de diversific are de tip c onglomerat adoptată de către compania Lukoil
este dată de domeniile de activit ate și de mediul economic în c are aceasta activează.
Domeniile de activit ate ale companiei sunt:
La ora actuală, compania comercializează următ oarele tipuri d e carburanți:
– Benzină C OR fără plumb EUROLUK;
– Benzina COT 98 fără plumb SUP ER EUROLUK;
– Benzină ECTO;
Extracția tițeiului și gazelor naturale;
Fabricarea produselor petroliere și petrochimice;
Comercializarea produselor.
37
– Motorină EURO L DI ESEL (0,001% sulf);
– GPL auto.
– Lubrifi anți – Lukoil.
Compania prestează și o serie de servicii: sp alătorie auto, magazine, baruri,
cafenele, restaurante.
De asemena, Lukoil a devenit producăt or și furniz or de electricit ate pe piața din
Români a, după c e a finalizat al patrulea grup din c adrul C ET-ului d e pe platforma
rafinări ei Petrotel din Pl oiești. asociate.
3.7. EVALUAREA RISCURIL OR ȘI AUDITUL
STRATEGIC AL SOCIETĂȚII
Pentru a evalua riscuril e asociate cu într eg portofoliul d e operațiuni al Luk oil,
Directoratul a împut ernicit un d epartament d edicat de Management al Riscuril or și
Asigurăril or cu obiectivul d e a conduc e și coordona practica de management al riscuril or
în cadrul c ompaniei. În plus, sist emul d e management al riscuril or impl ementat de
societate este parte integrantă a procesului d e luare a deciziil or.
Pentru orice proiecte noi de anvergură, str ategii n oi sau dir ecții n oi de piață se
organizează ateliere, în sc opul evaluării riscuril or asociate cu b eneficiil e respectivei
oportunități, i ar informațiile legate de riscuri strâns e în cadrul atelierelor de lucru, pr ecum
și orice opinii r elevante ale terțelor persoane specializate sunt f olosite pentru lu area de
decizii inf ormate.
În 2013, Lukoil a elaborat un pr ogram int ern de instruir e la nivelul companiei, care
s- a desfășur at în 2014 și a urmărit consolidarea competențelor de management al riscului
în randul m anagerilor de nivel mediu și din t op management.
Prin int ermediul pr ocesului d e management al riscuril or, Lukoil își asigură
lichidit atea și sust enabilitatea pe termen lung și își r educe incertitudinil e legate de
obiectivele sale strategice și fin anciare.
Sistemul d e management al riscuril or la nivelul într eprind erii este recunoscut prin
intermediul dif eritelor studii c omparative efectuate de consult anții externi c a făcând p arte
din cele mai bun e practici l a nivel internațional.
Sistemul urmăr ește în m od activ și f ormal identific area, analiza, evaluarea și
gestionarea tutur or riscuril or (riscuri d e piață și fin anciare, operaționale și str ategice),
38
pentru a minimiz a efectele acestora asupra fluxului d e numerar al companiei până l a un
nivel acceptabil agreat ca și apetit pentru risc.
Sistemul r espectă st andardul IS O31000 și este format dintr -o organizație de
management de risc d edicată, ce operează în b aza unui c adru int ern de reglementare solid,
cu o infrastructură IT p entru cu antific area cantitativă a riscuril or, și c are oferă certitudin ea
că pr ocesul este integrat în activit atea operațională zilnică și că livr ează rezultatele
așteptate conform obiectivelor stabilite.
Lukoil are patru niv eluri d e roluri f ormate în cadrul sist emului d e management al
riscuril or organizate tip pir amidă.
Primul niv el cuprind e proprietarii de risc, c are sunt r eprezentați în t oate zonele de
activit ate prin m anageri din dif erite sectoare de activit ate, al doilea nivel este reprezentat
de unitățil e de afaceri și c oordonatorii de risc divizi onali, care facilitează și c oordonează
procesul d e management de risc din divizi a lor, al treilea nivel se referă la managerul d e
risc r eprezentat prin d epartamentul d e management al riscuril or, care gestionează într eg
procesul d e management de risc asistat de funcții c orporatiste de specialitate (HSS E,
Conformitate, Juridic, Fin anciar, Controling).
Cel mai înalt niv el este reprezentat de Directoratul Lukoil, care coordonează și
aprobă pr ofilul d e risc c onsolidat al companiei, în c onformitate cu apetitul p entru risc și
obiectivele companiei.
Sistemul d e management al riscului și eficacitatea acestuia sunt m onitorizate de
Comitetul de Audit al Consiliului d e Supr aveghere, prin r apoarte periodice.
Obiectivul sist emului d e management al riscuril or din c adrul Lukoil este de a
securiz a capacitatea companiei de a oferi valoare economică adăug ată pozitivă pe un
orizont d e timp m ediu, prin g estionarea riscuril or la care este expusă c ompania și
potențialul imp act al acestora asupra fluxului d e numerar, în limit ele apetitului p entru risc.
Lukoil urmează c ele mai bun e practici int ernaționale în g estionarea riscului
operaționale de tip eveniment cu p otențial ridic at, precum și riscuril e strategice pe termen
lung sunt, d e asemenea, identific ate și gestionate consecvent.
Categoriile de risc utiliz ate în pr ezent în c adrul sist emului de management al
riscului Luk oil sunt organizate înriscuri d e piață și fin anciare, riscuri operaționale și
strategice. Aceste categorii includ, printr e altele, riscuri d e piață, fin anciare, de proiect, de
proces, legate de sănăt ate, sigur anță și s ecuritate, fisc ale, de conformitate, de personal,
legate de litigii, l egate de reglementare și riscuri r eputaționale.
39
În ceea ce privește instrum entele și tehnicil e utiliz ate, Luk oil urmează cele mai
bune practici int ernaționale în g estionarea riscului și utiliz ează m odele stocastice
cantitative pentru a măsur a eventualele pierderi asociate portofoliului d e riscuri al
companiei, pe un orizont de timp d e trei ani și un gr ad de încredere de 95%.
Toate riscuril e sunt analizate pe baza cauzelor, consecințelor, tendinț elor istorice,
volatilitățil or și a potențialului imp act asupra fluxului d e numerar. Cele mai semnific ative
expun eri, fin anciare și nonfinanciare ale Lukoil sunt riscul d e piață pentru mărfuri
tranzacționabile (riscul d e preț și v olatilitatea fluxuril or de numerar,generate de activităț ile
de producți e, rafinare și m arketing asociate țițeiului, pr oduselor petroliere, gazelor și
electricității), riscul d e schimb v alutar (volatilitatea monedei naționale față de USD, d ar și
față de EUR) și riscuri operaționale hazard de tip eveniment.
Activitatea de audit str ategic a Lukoil este coordonată de Comitetul d e Audit care
are următ oarele atribuții:
– formul ează recomandări adresate Consiliului d e Administr ație privind str ategia și
politica societății în d omeniul c ontrolului int ern, al auditului int ern și auditului
financiar;
– monitorizează pr ocesul d e raportare financiară, fiind inf ormat de către auditorul extern
cu privir e la deficiențele semnific ative ale controlului int ern în acest domeniu;
– înaintează spr e avizare Consiliului d e Administr ație, propunerile privind s electarea,
numir ea, renumir ea, revocarea auditorului fin anciar extern, pr ecum și t ermenii și
condițiil e pentru r emunerarea acestuia, urmând c a nominalizăril e validate de Consiliul
de Administr ație să fie supus e aprobării Adunării G enerale a Acționarilor;
– monitorizează eficacitatea sistemelor de control intern, d e audit int ern, după c az, și d e
management al riscuril or din c adrul s ocietății c omerciale;
– dezbate și avizează pl anul multi anual și anual pentru activit atea de audit public int ern;
– avizează Carta auditului public int ern;
– supraveghează activit atea desfasurată de auditorii int erni și auditorii fin anciari;
– analizează și emite o opinie asupra recomandăril or formul ate de auditorii int erni;
– verifică și m onitorizează ind ependența auditorului extern;
– examinează cu ajutorul auditorilor fin anciari, a proiectului d e situații fin anciare,
precum și c ondițiil e întocmirii acestora de către societate (pertinența principiil or,
metodelor și st andardelor contabile aplicate, precum și a proceduril or int erne de
colectare a informațiilor);
40
– asigură evaluarea calității auditului și a controlului int ern și s e asigură că s e iau
măsuril e necesare pentru a soluționa deficiențele identific ate în activit atea de control și
de conformitate, precum și a altor probleme identific ate de auditori;
– prim ește rapoartele de audit, analizează și avizează p eriodic c onstatările și
recomandăril e auditului int ern, pr ecum și analizează și avizează d ocumentele
normative elaborate de Serviciul Audit Int ern înainte de a fi transmis e spre aprobare;
– examinează sesizăril e referitoare la nerespectarea Codului privind c onduit a etică a
auditorului int ern și pr opune directorului g eneral al companiei/ C onsiliului d e
Administr ație măsuril e necesare;
– verifică c onformitatea rapoartelor de audit elaborate cu pl anul d e audit aprobat la
nivelul companiei;
– analizează și avizează Raportul anual al activității d e audit public int ern;
– avizează acorduril e de cooperare cu alte instituții public e privind exercitarea activității
de audit public int ern;
– verifică afirmațiile inclus e în d eclarația privind c onformarea/neconformarea cu
prevederile R.G.C. r eferitoare la controlul int ern managerial și sist emul d e administr are
a riscului;
– se întâln ește cu auditorii int erni și externi c el puțin o dată pe an și discută aspectele
legate de procesele de audit și în m od particul ar orice deficiențe ale proceduril or de
control intern;
– asistă C onsiliul d e Administr ație în cl asificarea riscuril or specifice companiei și
implementarea unui sist em de management a riscului, astfel încât riscuril e cu care se
confruntă c ompania, precum și p otențialele riscuri, să fi e prevăzut e, corect identific ate,
administr ate și dis eminate către Consiliul d e Administr ație;
– evaluează gr adul d e eficiență a sistemului d e administr are a riscului, din p erspectiva
asigurării c a princip alele riscuri (inclusiv c ele referitoare la fraudă și c onformare cu
legislația și reglementăril e conexe) sunt c orect identific ate, administr ate și raportate în
concordanță cu pl anul d e audit.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: CAPITOLUL 1. NOȚIUNI T EORETICE PRIVIND ADMINISTR AREA ȘI [624728] (ID: 624729)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.