CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR – DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI 1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor 1.1.1 Conceptul și… [612677]

Cuprins

CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR – DOMENIU
SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI
1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor
1.1.1 Conceptul și caracteristicile serviciilor
1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor
1.1.3. Sistemul de creare și livrare a serviciilor
1.2 Specializarea marketingului serviciilor
1.3 Apari ția și dezvoltarea marketingului serviciilor
1.4 Tipologia serviciilor
CAPITOLUL 2 MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZA ȚIEI
PRESTATOARE DE SERVICII
2.1 Mediul intern al firmei
2.2 Mediul extern al organiza ției prestatoare de servicii
2.2.1 Macromediul
2.2.2 Micromediul
CAPITOLUL 3 COORDONATE ALE PIE ȚEI SERVICIILOR
2.1 Caracteristicile pie ței serviciilor
2.2 Oferta de servicii
2.3 Cererea de servicii
2.4 Strategii pentru echilibrarea cererii și ofertei
2.5 Dimensiunile pie ței firmei de servicii
2.5.1 Aria pie ței
2.5.2 Structura Pie ței
2.5.3 Capacitatea pie ței
CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE
SERVICII
4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatoru lui de servicii
4.2 Factori ce influen țeaz ă comportamentul consumatorului de servicii
4.3 Procesul decizional de cump ărare a serviciilor
CAPITOLUL 5 MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII
5.1 Conceptul de planificare strategic ă
5.2 Planificarea strategic ă orientat ă spre pia ță
5.2.1 Definirea misiunii organiza ției
5.2.2 Definirea unit ăților strategice de activitate și a obiectivelor strategice
5.2.3 Strategii generale de dezvoltare
5.3 Planificarea strategic ă a activit ății

Violeta R ădulescu
2 5.3.1 Misiunea unit ății strategice de activitate
5.3.2 Auditul de marketing
5.3.3 Formularea strategiei
5.4 Planificarea strategic ă de marketing
5.4.1 Segmentarea pie ței
5.4.2 Pozi ționarea serviciilor
5.4.3 Formularea strategiei de marketing
5.4.4 Elaborarea programelor de marketing
5.5 Mixul de marketing în servicii
CAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII
6.1 Conceptul de produs în servicii
6.2 Strategii de produs
6.3 Instrumente ale politicii de produs
CAPITOLUL 7 POLITICA DE PRE Ț
7.1 Condi țiile adopt ării politicii de pre ț
7.2 Strategii de pre ț în servicii
7.3 Principii etice în stabilirea pre țului
CAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBU ȚIE
8.1 Con ținutul distribu ției în servicii
8.2 Strategii de distribu ție
CAPITOLUL 9 POLITICA DE PROMOVARE
9.1 Con ținutul promov ării în servicii
9.2 Structura activit ății promo ționale
9.3 Strategii promo ționale în servicii
CAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELA ȚIONAL ÎN
SERVICII
10.1 Strategii ce vizeaz ă rela țiile cu clien ții
10.2 Strategii ale rela țiilor cu personalul
10.3 Strategii ale rela țiilor cu partenerii

Marketingul serviciilor
3 PREFA ȚĂ

Extinderea marketingului în cât mai multe domenii începând cu a
doua jum ătate a secolului XX este rezultatul unui dinamism e conomico-
social, care s-a manifestat atât la nivelul ofertei și produc ției de servicii, cât
și la nivelul nevoilor, preferin țelor și comportamentului consumatorului.
Variantele numeroase de satisfacere a nevoilor sal e, îl fac pe
consumatorul de ast ăzi mai exigent și axat pe valoarea produselor și
serviciilor oferite. El caut ă în organiza ția prestatoare de servicii un partener
care s ă-i ofere posibilit ăți largi și de un nivel calitativ ridicat de satisfacere a
nevoilor sale.
Pe de alt ă parte, în ultimii ani s-au înregistrat profunde mo dific ări și
în ceea ce prive ște num ărul firmelor prestatoare de servicii și a ofertei
acestora, concuren ța fiind tot mai accentuat ă în toate domeniile serviciilor.
Organiza țiile prestatoare de servicii trebuie s ă depun ă eforturi considerabile
pentru a atrage, men ține și fideliza consumatorii, iar acest lucru nu se poat e
realiza f ără adoptarea unei viziuni integrate de marketing.
Adoptarea marketingului de c ătre aceste organiza ții nu este îns ă un
proces simplu, particularit ățile fiind generate de caracterul intangibil al
serviciului și procesul de creare și livrare a serviciul propriu-zis, proces ce
are la baz ă interac țiunea dintre prestator și client.
Date fiind aceste condi ții, lucrarea de fa ță încearc ă s ă eviden țieze
anumite particularit ăți de aplicare a marketingului de c ătre organiza țiile
prestatoare de servicii.
Îndr ăzneala de a m ă încumeta s ă scriu o astfel de lucrare a plecat mai
mult din dorin ța de a-mi clarifica mie elementele specifice de apl icare a
marketingului în servicii, cu atât mai mult cu cât exist ă deja lucr ări
valoroase scrise pe aceast ă tem ă de c ătre speciali ști din țar ă și din
străin ătate.
Consider îns ă c ă ideile exprimate în cadrul lucr ării constituie
totodat ă și o surs ă de documentare și inspira ție pentru cei ce doresc s ă
cunoasc ă și aprofundeze domeniul respectiv și în special studen ții de la
facult ățile cu profil economic.

Violeta R ădulescu
4 Abord ările teoretice prezentate pe parcursul a nou ă capitole sunt
sus ținute pe alocuri de exemple din diverse ramuri ale serviciilor. De și
ini țial dorin ța era de a prezenta mai în am ănunt elementele caracteristice
aplic ării marketingului pentru fiecare domeniu al servici ilor în parte, am
considerat momentan c ă o asemenea încercare necesit ă o aprofundare a
domeniilor studiate, ce va sta sper la baza realiz ării unei cărți mult mai
ample și mai complexe dedicat ă marketingului serviciilor.
În final a ș dori s ă mul țumesc celor care m-au ajutat s ă descifrez
tainele marketingului în domeniul serviciilor și în special domnului profesor
univ. dr. Valeric ă Olteanu și doamnei prof.univ.dr. Iuliana Cetin ă ale c ăror
lucr ări și contribu ții citate pe larg în lucrare m-au inspirat și c ălăuzit la
clarificarea domeniului studiat.
De asemenea doresc s ă le mul țumesc tuturor colegilor de catedr ă,
care m-au sprijinit și încurajat în finalizarea acestei lucr ări.

Lect.univ.dr. Violeta R ădulescu

Bucure ști, septembrie, 2010

Marketingul serviciilor
5 CAPITOLUL 1
MARKETINGUL SERVICIILOR – DOMENIU SPECIALIZAT AL
MARKETINGULUI

Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultim ele decenii a
determinat o l ărgire continu ă aplic ării marketingului, mai ales începând cu a
doua jum ătate a secolului XX, în toate domeniile și la diferitele niveluri ale
activit ății economice și chiar noneconomice, care a fost înso țit ă de un proces
de specializare, respectiv de delimitare și adaptare a conceptelor, metodelor
și tehnicilor sale.
Între aceste domenii se înscrie, cu succes și marketingul serviciilor,
specializare care s-a produs ca urmare a dinamismul ui deosebit înregistrat în
ultimele decenii pe pia ța serviciilor, precum și a particularit ăților specifice
ale serviciilor în raport cu bunurile.
Serviciile au dobândit un rol deosebit de important în cadrul
economiilor, având o contribu ție semnificativ ă la crearea produsului intern
brut și la ocuparea for ței de munc ă, pe de o parte, dar și la cre șterea
satisfac ției consumatorului pe de alt ă parte.
Caracteristicile serviciilor au determinat modific ări importante în
problematica și instrumentarul marketingului, adaptându-le la împ rejur ările
în care prestatorul și consumatorul interac ționeaz ă pe parcursul prest ării
serviciului.

1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor

Așa cum am men ționat, dinamismul social-economic a determinat o
modificare în modul de abordarea a activit ății întreprinderilor, mai ales
dup ă a doua jum ătate a secolului XX, dinamism care s-a manifestat a tât la
nivelul ofertei de servicii cât și la cel al cererii.
Incorporarea marketingului de c ătre întreprinderile prestatoare de
servicii s-a realizat ca și în celelalte domenii, în prima etap ă prin preluarea
unor concepte, metode și tehnici din domeniul bunurilor, iar ulterior, pri n
dezvoltarea unor concepte și tehnici specifice serviciilor în ansamblu, dar și
fiec ărui domeniu în parte, astfel c ă, în prezent marketingul serviciilor a
devenit un domeniu clar conturat în familia știin țelor economice și sociale.

Violeta R ădulescu
6 Constituirea sa ca domeniu distinct este justificat ă de caracteristicile
serviciilor, de modul de realizare și prestare a serviciilor și de rolul
elementelor prin care se asigur ă tangibilizarea serviciilor, având un impact
foarte mare în luarea deciziilor și implementarea strategiilor de marketing.

1.1.1 Conceptul și caracteristicile serviciilor

Expansiunea sectorului serviciilor constituie temei ul sporirii
preocup ărilor, pe de o parte, pentru conturarea și clarificarea con ținutului
fenomenelor și proceselor specifice acestei sfere de activitate, iar pe de alt ă
parte, pentru aprofundarea mecanismelor și conceperea instrumentelor de
analiz ă și ac țiune ce caracterizeaz ă demersul practic al organiza țiilor de
profil.
Majoritatea economi știlor definesc serviciile ca un sistem de utilit ăți
în care beneficiarul cump ără sau folose ște nu un produs, ci o anumit ă
utilitate, care-i confer ă anumite avantaje sau satisfac ții, neconcretizate în
majoritatea cazurilor într-un bun material și destinate unor nevoi personale
sau sociale.
Astfel, în opinia lui Ph. Kotler, serviciul este „o rice ac țiune sau
execu ție pe care un subiect o poate efectua pentru un alt ul, care este
eminamente intangibil ă și care nu are drept consecin ță transferul propriet ății
asupra unui bun material.” 1
Defini ția respectiv ă pune accentul pe caracteristica principal ă a
serviciilor – intangibilitatea, precum și pe faptul c ă prin actul de schimb nu
se realizeaz ă transferul propriet ății asupra unui bun material.
Potrivit opiniei lui Cristian Grönroos, profesor al Universit ății
Economice și de Administrare a Afacerilor din Helsinki, „servi ciul este o
activitate sau un grup de activit ăți, mai mult sau mai pu țin tangibile, care au
de obicei loc în momentul interac țiunii dintre cump ărător și prestator” 2.
Defini ția propus ă de acest reputat specialist, scoate în eviden ță atât
caracterul intangibil al serviciului cât și faptul c ă, prestarea serviciului
presupune interac țiunea dintre prestator și cump ărător în decursul unei suite
de activit ăți.

1 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, pag. 583
2 Grönroos, C. – Services management and marketing. A customer relationship
management approach,, second edition, Editura Wiley , 2004, pag.46

Marketingul serviciilor
7 Un alt specialist în domeniu, Christopher Lovelock define ște
serviciul ca fiind „o ac țiune sau o presta ție oferit ă de o parte alteia; procesul
poate fi legat de un produs fizic, presta ția este tranzitorie, adesea intangibil ă
prin natur ă și nu rezult ă în mod normal posesiunea unui factor de produc ție.
Un serviciu este o activitate economic ă care creeaz ă valoare și
furnizeaz ă avantaje consumatorilor la un moment și un loc dat, în care
se efectueaz ă schimbul dorit, în favoarea beneficiarului servici ului.” 3
Astfel, în definirea serviciului, Christopher Lovel ock scoate în
eviden ță caracterul de proces al acestuia, natura intangibi l ă a presta ției și de
asemenea, utilitatea pe care o percepe consumatorul .
Ca o sintez ă a punctelor de vedere a diver șilor speciali ști, Valeric ă
Olteanu define ște serviciul ca fiind „ efectul util imaterial și intangibil,
rezultat din desf ăș urarea unor activit ăți intercondi ționate” 4.
Așa cum am precizat rezultatul activit ății diverselor întreprinderi
este produsul care ofer ă anumite beneficii (utilit ăți) consumatorilor. Dac ă în
cazul bunurilor, avantajul provine din proprietatea asupra acestora, în cazul
serviciilor avantajul deriv ă din suita de activit ăți intercondi ționate.
Astfel se consider ă c ă, în cazul serviciilor, marketingul joac ă un rol
mult mai complex decât în cazul bunurilor. Cristian Gronroos, apreciaz ă c ă
„activit ățile specifice marketingului serviciilor sunt mult m ai extinse decât
cele ale marketingului tradi țional, deoarece necesit ă o cooperare permanent ă
între speciali știi în marketing, responsabilii opera ționali și resursele
umane.” 5
Particularit ățile aplic ării marketingului în domeniu serviciilor deriv ă
din caracteristicile serviciilor, dar și dintr-o serie de elemente specifice
determinate de modul în care sunt realizate și prestate serviciile, care fac
obiectul marketingului serviciilor.
Intangibilitatea reprezint ă caracteristica esen țial ă a serviciilor și
const ă în faptul c ă, acestea nu pot fi v ăzute, gustate, sim țite sau mirosite
înainte de a fi cump ărate. Aspectul imaterial al serviciului face evalua rea sa
dificil ă și adesea subiectiv ă, fapt ce î și pune amprenta asupra tuturor

3 Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Deni s, – Marketing des services edi ția a5a,
Pearson Education France, , Paris, 2004, pag.9
4 Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Eco mar; Bucure ști, 2003, pag.
5 Grönroos, C. – Op.cit, pag.27

Violeta R ădulescu
8 strategiilor și tacticilor de marketing, acestea având drept obie ctiv
permanent „tangibilizarea” serviciilor.
De asemenea, intangibilitatea serviciilor se refle ct ă și în celelalte
componente ale mixului de marketing, respectiv:

în stabilirea pre țului, deoarece neavând con ținut material este
dificil de calculat costul total al serviciului și implicit costul unitar;

distribu ția se refer ă doar la circuitul economic și nu și la cel fizic,
fapt ce a determinat pe unii autori s ă sus țin ă c ă nu exist ă o distribu ție în
sensul clasic al acesteia;

promovarea are un caracter mai complex, accentul fi ind pus pe
descrierea detaliat ă a serviciului oferit, pe succesiunea de etape prin care se
realizeaz ă serviciului, punându-se de asemenea accent pe elem entele
tangibile ale acestuia.
Intangibilitatea serviciilor face dificil ă și asigurarea legal ă a
acestora, ele putând fi aparent u șor copiate de concuren ță , îns ă pentru multe
organiza ții acest lucru poate fi contracarat de o alt ă caracteristic ă și anume
variabilitatea, care face dificil ă copierea anumitor elemente ca marca,
personalul, tehnologia utilizat ă etc.
Inseparabilitatea reprezint ă caracteristica serviciilor de a nu putea
fi desprinse de prestator, astfel c ă, în majoritatea cazurilor produc ția și
consumul au loc simultan. Aceast ă caracteristic ă impune anumite
particularit ăți în aplicarea marketingului.
 Interac țiunea prestator-consumator st ă la baza formul ării
strategiilor de produs , cei doi reprezentând p ărți componente ale sistemului
de prestare a serviciului. În plus, calitatea servi ciului nu poate fi apreciat ă
înaintea cump ărării acestuia, ci numai pe parcursul procesului de c reare și
livrare, prestatorul fiind un element cheie în eval uarea satisfac ției
consumatorului.
 Inseparabilitatea serviciilor î și pune amprenta și asupra
distribu ției , consumatorul și prestatorul nu mai sunt separa ți în timp și
spa țiu, astfel c ă pentru majoritatea serviciilor, canalul de distrib u ție este
unul direct. Acest fapt are consecin țe în amplasarea re țelei de distribu ție, cu
atât mai mult cu cât, în cea mai mare parte a cazur ilor, consumatorul este cel
care se deplaseaz ă la locul de presta ție.
 Pre țul este și el influen țat de aceast ă caracteristic ă, în sensul c ă,
în stabilirea acestuia ar trebui s ă se țin ă cont, acolo unde este cazul, de

Marketingul serviciilor
9 participarea consumatorului la realizarea presta ției. În plus, apar și o serie de
costuri nonmonetare, determinate de deplasarea cons umatorului la locul
presta ției și de interac țiunea prestator-consumator ( costul timpului, costu ri
psihice etc.).
 Inseparabilitatea serviciilor aduce anumite particu larit ăți și în ceea
ce prive ște promovarea , în special prin rolul personalului și al clientului în
promovarea serviciului la locul de presta ție, dezvoltându-se astfel o serie de
tehnici noi.
Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezint ă caracteristica
acestora de a diferi de la o presta ție la alta, serviciul nu poate fi repetat în
mod absolut identic niciodat ă.
Diferen țele ce apar sunt determinate de caracteristicile
consumatorului, ale personalului și nu în ultimul rând, de suportul fizic al
presta ției. Datorit ă acestei caracteristici, serviciile nu pot fi stand ardizate și
nici copiate, și în plus prezint ă avantajul adapt ării serviciului la fiecare
consumator în parte. Astfel, variabilitatea are un impact deosebit asupra
calit ății serviciilor, și determin ă, în m ăsura în care prestatorul are o
asemenea capacitate și disponibilitate, personalizarea serviciilor.
Perisabilitatea reprezint ă caracteristica serviciilor de a nu putea fi
stocate în vederea unui consum ulterior, fapt care genereaz ă probleme legate
de echilibrarea ofertei cu cererea de servicii. Ca și celelate caracteristici,
perisabilitatea î și pune amprenta asupra politicii de marketing, în s pecial
asupra produsului și pre țului, dar și a distribu ției și promov ării.
Tabelul 1.1 Elemente determinante în diferen țierea
marketingului serviciilor
Caracteristica Impact asupra activit ății de
marketing Solu ții propuse
Intangilitate • Serviciile nu pot fi
stocate
• Serviciile nu pot fi
protejate legal
• Pre țul/tariful este dificile
de stabilit
• Serviciile nu pot fi
expuse/etalate sau
comunicate Rolul ridicat al elementelor
tangilile în comunicare
Utilizarea mai frecventa a surselor
personale în comunicare
Utilizarea contabiliz ării costurilor
pentru stabilirea unor pre țuri cât
mai corecte
Inseparabilitate • Prezen ța prestatorului pe Aten ție mare acordat ă

Violeta R ădulescu
10 parcursul derul ării
serviciului;
• Implicarea
consumatorului în
prestarea serviciului
• Dificultatea producerii pe
scar ă larg ă a serviciului personalului ce presteaz ă
serviciul;
Explicarea detaliat ă a serviciului
ce va fi prestat;
Adaptarea pre țului în
conformitate cu gradul de
participare al consumatorului
Necesitatea uniliz ării unor loca ții
multiple;
Variabilitate • Serviciul este unic;
• Standardizarea și
uniformizarea mai greu
de realizat;
• Controlul prest ării
serviciilor dificil de
realizat Posibilit ăți ridicate de
personalizare;
Standardizarea anumitor etape
pentru a asigura o calitate
constant ă;

Perisabilitatea • Serviciile nu pot fi
stocate;
• Dificultate în echilibrarea
cererii cu oferta Fexibilitateîn strategia de pre ț și
personal;
Orientarea cererii prin pre ț și alte
avantaje
Sursa: adaptare Cetin ă, I. (coordonator) – Marketingul serviciilor.
Fundamente și domenii de specializare, Editura Uranus, bucure ști, 2009,
pag. 17
Aceste caracteristici determin ă deci, anumite particularit ăți în ceea ce
prive ște modul de realizare și prestare a serviciilor, cu impact asupra calit ății
acestora:
 prezen ța altor persoane în momentul prest ării serviciului – o
parte din servicii, prin natura lor presupun existe n ța și a altor persoane în
momentul prest ării acestora. Astfel, natura clien ților unui anumit serviciu
determin ă natura experien ței în achizi ționarea sa (de exemplu, în cazul unui
spectacol, comentariile unor spectatori pot afecta calitatea spectacolului
pentru ceilal ți spectatori).
 dificultatea evalu ării serviciului de c ătre consumator – datorit ă
intangibilit ății, în cazul serviciilor, calitatea acestora este dificil de apreciat,
consumatorii acordând importan ță foarte mare importan ță elementelor
tangibile – cl ădiri, echipamente dar mai ales, experien ței și încrederii în
prestatorul respectiv (de exemplu: calitatea unui t ratament, relaxarea și
odihna, gustul etc.);

Marketingul serviciilor
11  factorul timp joac ă o importan ță foarte mare – deoarece
majoritatea serviciilor presupun prezen ța consumatorilor în momentul
cre ării și livr ării acestuia, timpul de a șteptare este unul din elementele prin
care se apreciaz ă calitatea acestora.

1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor

Obiectul marketingului serviciilor reprezint ă succesiunea de etape
prin care se realizeaz ă prestarea, fiind un alt element care a condus la
constituirea marketingului serviciilor ca domeniu d istinct al marketingului.
Prestarea serviciilor se realizeaz ă printr-o succesiune riguroas ă
de activit ăți care are la baz ă rela ția prestator – consumator , rela ție cu
implica ții profunde asupra satisfac ției consumatorului și implicit asupra
politicii de marketing a organiza ției prestatoare.
Privit ă prin optic ă de marketing, aceast ă succesiune de activit ăți
trebuie abordat ă în func ție de modul de manifestare al cererii pe parcursul
întregului proces, astfel: 6
a) serviciul promis
În momentul exprim ării nevoii sub form ă de cerere, prestatorul iese
în întâmpinarea acestei nevoi cu un produs, cunoscu t în literatura de
specialitate sub denumirea de „serviciu promis” . Intangibilitatea serviciilor
face dificil ă prezentarea cât mai complet ă a serviciului, cu atât mai mult cu
cât, în cele mai multe cazuri, evaluarea caracteris ticilor acestuia de c ătre
consumator se face doar dup ă livrarea lui.
De aceea, în lipsa unor elemente concrete de exprim are a serviciului,
este necesar ca în prezentarea acestuia s ă se pun ă accent pe elemente de
tangibilizare a sa ( suportul fizic al presta ției, personalul, al ți clien ți), acestea
conferind o imagine mult mai clar ă a serviciului oferit, evitând astfel
în țelegerea incorect ă sau incomplet ă a serviciilor ce urmeaz ă a fi create și
livrate.
Abordat prin prisma marketingului, ansamblu de acti vit ăți ce are ca
finalitate serviciul promis, este incluse în litera tura de specialitate în cadrul
unui concept denumit marketing extern firmei .

6 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 24

Violeta R ădulescu
12 Potrivit acestui concept, firma prestatoare de serv icii, în urma
cunoa șterii pie ței și a nevoii de servicii prin intermediul cercet ării de
marketing, adopt ă o serie de strategii specifice elementelor mixului de
marketing cu privire la:
 produsul promis ce ar trebui s ă fie exprimat cât mai clar prin
descriere, marc ă, standarde de realizare etc.,
 pre ț care s ă includ ă și la prima întâlnire cu clientul toate costurile
implicate;
 distribu ție – locul, momentul și condi țiile în care va fi creat și livrat
serviciul;
 promovare prin utilizarea unor tehnici specifice produsului promis
(ambian ță , arhitectur ă exterioar ă, simboluri, mijloace media etc.).
b) serviciul creat și livrat
În urma primei întâlniri a consumatorului cu oferta poten țial ă a
prestatorului, acesta î și poate manifesta interesul de a achizi ționa serviciul,
situa ție în care prestatorul desf ăș oar ă o serie de activit ăți al c ăror rezultat îl
reprezint ă serviciul propriu-zis .
În aceast ă faz ă, pentru majoritatea serviciilor, calitatea servici ului
prestat este apreciat ă prin prisma rela ției prestator – consumator,
caracterizat ă prin durat ă, grad de complexitate, repetabilitate,
disponibilitate etc.
Prestarea serviciilor educa ționale sau a serviciilor de s ănătate
implic ă o rela ție mult mai complex ă și de durat ă decât serviciile turistice
sau culturale. Aceast ă rela ție este cu atât mai complex ă cu cât gradul de
implicare al consumatorului este mai mare, serviciu l propriu-zis
realizându-se prin modificarea st ării fizice sau psihice a consumatorului.
Calitatea serviciului, depinde astfel, în m ăsur ă foarte mare de respectarea
de c ătre consumator a cerin țelor impuse de prestator.
De aceea este esen țial ca procesele derulate în aceast ă etap ă s ă
asigure concordan ța cu serviciile promise și a șteptate de consumator .
Reu șita acestui demers depinde îns ă de capacitatea economic ă și
managerial ă a organiza ției prestatoare.
Aceste procese abordate prin optica marketingului f ac obiectul unui
concept cunoscut sub denumirea de marketing interactiv . Interac țiunea
prestator – consumator st ă la baza formul ării unor strategii de marketing
specifice. Având ca punct de plecare cunoa șterea modului de manifestare a

Marketingul serviciilor
13 consumatorului pe parcursul prest ării serviciului și în cadrul acestei
interac țiuni, strategiile adoptate vizeaz ă:
 produsul creat și livrat , definit printr-o succesiune riguroas ă de
activit ăți și sus ținut de o serie de elemente tangibile (clientul,
personalul, suportul fizic al presta ției etc.);
 pre țul real al produsului, care trebuie s ă reflecte nu numai costurile
monetare, dar și pe cele non monetare (costul timpului, costuri
morale și psihice etc.) și care trebuie s ă corespundă cu pre țul promis;
 distribu ția efectiv ă, care se poate realiza în cadrul unit ății de
presta ție sau în afara acesteia;
 promovarea produsului, prin utilizarea unor tehnici la locul
vânz ării care implic ă atât mijloacele media cât și promovarea
personal ă.
c) personalul și comunica ția intern ă
Pentru asigurarea concordan ței dintre serviciul promis și cel creat și
livrat este necesar ca întreaga succesiune de activ it ăți, de la proiectarea
serviciului la livrarea propriu-zis ă a acestuia s ă aib ă la baz ă o comunicație
permanent ă, atât extern ă, dar mai ales intern ă. Sistemul de comunica ție
intern ă vizeaz ă personalul firmei în calitate de emi ță tor și receptor, modul
în care sunt transmise și recep ționate informa țiile în cadrul acestuia.
Con știentizarea rolului personalului de c ătre organiza țiile prestatoare
de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel c ă a fost
introdus în literatura și practica de specialitate conceptul de marketing
intern .
Marketingul intern reprezint ă „atragerea, perfec ționarea și
men ținerea angaja ților firmei în func ții care s ă asigure utilizarea maxim ă și
eficient ă a capacit ății lor de munc ă și totodat ă un sistem de motiva ții care s ă
permit ă satisfacerea atât a necesit ăților materiale, cât și a aspira țiilor de
ordin profesional ale personalului”. 7 În plus, conceptul de marketing intern
vizeaz ă și comunica ția în interiorul organiza ției între diversele niveluri și
compartimente implicate.

7 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services: c ompeting throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetin ă, I. – Marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucure ști, 2001, pag.49

Violeta R ădulescu
14 1.1.3. Sistemul de creare și livrare a serviciilor

Particularit ățile aplic ării marketingului în domeniul serviciilor deriv ă
și din modul în care se realizeaz ă prestarea acestora, din ansamblul
componentelor care contribuie și sus țin crearea și livrarea serviciilor,
precum și din modul în care aceste componente interac ționeaz ă pe parcursul
unei succesiuni riguroase de activit ăți.
Ansamblul elementelor componente și a rela țiilor dintre acestea
definesc sistemul de creare și livrare a serviciului . (fig.1.1)
Astfel principalele componente ale sistemului care contribuie la
proiectarea și livrarea serviciului sunt: clientul, suportul fiz ic al presta ției,
personalul și componenta „al ți clien ți”.

Clientul apare în cadrul sistemului în dubl ă ipostaz ă, de
consumator de servicii și participant la realizarea serviciului, fapt ce î și pune
amprenta asupra tuturor deciziilor strategice pe ca re le adopt ă firma, clientul
fiind astfel o component ă a produsului dar și a distribu ție. În plus,
participarea clientului la realizarea presta ției a determinat apari ția unor
tehnici de promovare prin care s ă fie valorificat ă aceast ă oportunitate, de a
comunica informa ții despre organiza ție și oferta sa direct publicului vizat.
Astfel, rolul consumatorilor pe parcursul procesulu i de creare și
livrare a serviciilor se manifest ă sub trei aspecte: 8
 consumatorul ca for ță de munc ă – consumatorul contribuie la
procesul de prestare al serviciului prin efortul fi zic și intelectual pe care îl
depune, prin timpul pe care îl aloc ă, motiv pentru care unii autori îi
consider ă „angaja ți poten țiali ai companiei”;
 prin contribu ția sa la cre șterea calit ății serviciului și a utilit ății
pe care o prime ște – sunt o serie de servicii (s ănătate, înv ăță mânt etc.) în
care nu numai participarea consumatorului este impo rtant ă, ci și gradul de
implicare al acestuia (de exemplu, în serviciile de s ănătate de respectarea
unui anumit tratament de c ătre consumator depinde ob ținerea rezultatului
așteptat); consumatorii care și-au adus propria contribu ție la realizarea
serviciului sunt mai mul țumi ți de serviciul final și î și asum ă
responsabilitatea pentru cazurile în care apar disf unc ționalit ăți între nivelul
așteptat și cel receptat.

8 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.189

Marketingul serviciilor
15 Figura 1.1 Sistemul de creare și livrare a serviciilor

Sursa: adaptare Lovelock Ch., Wirtz J., Laper, D. – Marketing de services, Pearson
Education Paris, pag.50

 consumatorul în calitate de concurent poten țial – în situa țiile în
care consumatorul, mai ales cel persoan ă juridic ă, contribuie la realizarea
integral ă sau par țial ă a serviciului, aceasta devine într-o anumit ă m ăsur ă un
concurent al organiza ției prestatoare (servicii juridice, contabile, serv ice
etc.)

Suportul fizic al presta ție , o alt ă component ă a sistemului de
creare și livrare a serviciului cuprinde elementele care aj ut ă la realizarea
serviciului și prin prin care consumatorul încearc ă s ă tangibilizeze serviciul,
dar care au un grad ridicat de rigiditate. În rându l acestora se înscriu
elementele de infrastructur ă general ă și specific ă, pozi ția geografic ă a
unit ății de vânzare și de presta ție, cl ădirile și echipamentele.

Personalul , reprezintă cea mai important ă component ă,
majoritatea serviciilor fiind realizate integral sa u par țial prin intermediul
personalului. Rolul acestuia cre ște în cazul serviciilor „bazate pe personal”
(înv ăță mânt, s ănătate, servicii culturale, sportive etc.) și este mai redus în
cazul celor „bazate pe echipamente” (financiare, tr ansport etc.).
Comunica ți
a intern ă

Personalul
tehnic Interiorul și
exteriorul
(arhitectur ă,
ambian ță , etc.)

Echipamente

Personalul de
contact Al ți clien ți

Al ți clien ți
Clientul
Serviciul promis Serviciul creat și livrat Personalul și
comunica ția
intern ă
Cercetarea
pieței

Publicitatea

For țele de
vânzare

Promovarea
prin viu grai

Vizitarea
locurilor de
prestare

Violeta R ădulescu
16 Consumatorul apreciaz ă îns ă rolul personalului în cadrul organiza ției
prestatoare de servicii și în func ție de frecven ța cu care intr ă în contact cu
acesta.
Din acest punct de vedere contactul poate fi: perma nent, periodic,
ocazional și întâmpl ător, iar personalul poate fi clasificat astfel: per sonalul
de contact, modificatorii, influen țatorii, și indiferen ți. 9
• Personalul de contact intr ă în rela ții permanente, frecvente cu
clien ții. El este, în principal, personalul de execu ție, care realizeaz ă serviciul
ori cea mai mare parte a acestuia (profesorii, medi cii, actorii etc.)
• Modificatorii reprezint ă categoria de personal care intr ă periodic
în contact cu clientul, dar ajut ă la realizarea serviciului, motiv pentru care ei
trebuie selecta ți și preg ăti ți astfel încât s ă cunoasc ă strategiile firmei și s ă
participe la realizarea lor ( recep ționerii, plasatorii de bilete, secretare din
unit ățile de înv ăță mânt, etc.)
• Influen țatorii sunt reprezenta ți de categoria de personal aflat în
contact rar cu clientul, dar cu un rol deosebit în fundamentarea deciziilor și
în asigurarea condi țiilor pentru prestarea serviciilor la un nivel cali tativ
ridicat (personalul de conducere, personalul de cer cetare);
• Indiferen ții reprezint ă persoanele care, de regul ă, nu intr ă în
contact cu clientul, dar care asigur ă suportul necesar pentru prestarea
serviciului: (personalul de aprovizionare, personal ul tehnic, contabilitate
etc).

Componenta „al ți clien ți” – în timpul prest ării serviciului,
consumatorii se întâlnesc cu al ți consumatori în cadrul unit ății de vânzare
și/sau de presta ție, fapt ce influen țeaz ă derularea procesului de creare și
livrare a serviciului sau rezultatul final al acest uia, serviciul efectiv. Prin
cerințe comportament și atitudine ace știa pot contribui la cre șterea sau
diminuarea calit ății serviciului și ca urmare a utilit ății percepute.
Rolul acestei componente este scos în eviden ță și în situa țiile în care,
printre clien ții firmei se num ără personalit ăți, care prin prestigiul de care se
bucur ă confer ă credibilitate, imagine și garan ția unei calit ăți superioare a
serviciului oferit.
Pentru a ob ține un serviciu de calitate nu este îns ă suficient ă doar
interac țiunea acestor componente pe parcursul procesului de creare și livrare

9 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 69

Marketingul serviciilor
17 a serviciului, ci un rol hot ărâtor revine modului în care sunt coordonate,
organizate și antrenate aceste componente.
Astfel, întregul sistem trebuie privit atât prin op tic ă de marketing cât
și de management.

1.2 Specializarea marketingului serviciilor

Universalitatea marketingului reprezint ă o tr ăsătur ă unanim
acceptat ă de speciali ști. Ea reflect ă o realitate obiectiv ă exprimat ă prin,
difuzarea larg ă a marketingului, practic în toate domeniile activi t ății umane.
Căut ările în direc ția adapt ării opticii și metodelor marketingului la
specificul diferitelor domenii, au generat un proce s de specializare,
caracterizat prin desprinderea și construirea mai multor ramuri și subramuri
– dac ă nu autonome, în orice caz cu suficiente note disti ncte. 10
Procesul de specializare a continuat și în consecin ță , în prezent, pot
fi men ționate ca domenii distincte ale marketingului servi ciilor atât cele din
sfera economic ă și anume: marketingul serviciilor turistice, marketi ngul
serviciilor financiar – bancare, marketingul servic iilor de transporturi, cât și
cele din sfera social ă, ca de exemplu: marketingul serviciilor cultural –
sportive, marketingul serviciilor de s ănătate, marketingul serviciilor
educa ționale ș.a..
Eterogenitatea mare a serviciilor impune o tratare corespunz ătoare a
acestora, particularit ățile marketingului serviciilor considerate în ansamb lu
prezint ă o importan ță mai mult teoretic ă, deoarece în practic ă este necesar ă
abordarea diferen țiat ă a acestora.
Serviciile financiar – bancare au o serie de caracteristici comune
tuturor serviciilor, dar și caracteristici specifice, determinate de rolul
institu țiilor financiar-bancare de intermediar pe pia ță , dar și de rela ția unic ă
existent ă între client și banc ă. În serviciile finciar-bancare, atât clientul, cât
și banca, î și iau obliga ții mutuale legate de folosirea de c ătre clien ți a
serviciilor b ăncii. 11
Aceste elemente impun, ca pe lâng ă caracteristicile men ționate, să
mai fie ad ăuga ți și al ți factori cu impact supra politicii de marketing, și

10 Florescu, C.( coordonator) – Marketing, Editura Ma rketer, Bucure ști 1992, pg. 40
11 Cetin ă, I – Marketing financiar – bancar, editura Economi c ă, Bucure ști, 2005, pag. 74

Violeta R ădulescu
18 anume: restric țiile reglementare, riscul financiar-bancar, respons abilitatea
confiden țialit ății și fluxul informa țional în dublu sens.
Restric țiile reglementare sunt impuse ca urmare a reglement ării
activit ății b ăncilor de c ătre o serie de organisme și organiza ții ca Banca
Na țional ă, Comisia na țional ă a Valorilor Mobiliare, Comisia Na țional ă de
Supraveghere a Asigur ărilor etc. Aceste restric ții, ca o component ă a
micromediului de marketing î și pun amprenta în primul rând asupra politicii
de pre ț, dar și a celei de produs.
Rolul marketingului în cadrul riscul financiar – bancar , ce poate lua
forma riscului de credit, a riscului de lichiditate , a riscului de dobândâ sau
de pia ță , este acela de a studia permanent pia ța, pe de o parte clien ții,
pentru selectarea riguroas ă a acestora și actualizarea permanent ă a bazelor
de date a clien ților în scopul sesiz ării din timp a modific ărilor produse în
patrimoniu și în activit ățile acestora, pe de alt ă parte modific ările produse la
nivelul pie ței financiare nationale și interna ționale, pentru a previziona
evolu ția acesteia și a stabili strategiile viitoare de ac țiune.
Responsabilitatea confiden țialit ății b ăncii 12 , const ă în
responsabilitatea fa ță de client, și de tranzac țiile pe care acesta le desf ășoar ă.
Din acest punct de vedere, clientul acord ă o importan ță major ă atât imaginii
băncii, notoriet ății acesteia dar și personalului de contact (personalul de la
front-office, ofi țerului de credite etc.) pentru p ăstratea confiden țialit ății. Prin
asigurarea unor servicii într-un mod profesional, b anca va insufla siguran ță
și încredere clientului, și î și va asigura fidelitatea acestuia.
Fluxul informa țional în dublu sens este generat de rela ția pe termen
lung între anc ă și client, pe care o presupune prestarea serviciilor financiar –
bancare. Pe parcursul prest ării acestui, clientul se va deplasa de multe ori la
banc ă pentru a solicita informa ții, a face depuneri sau retrageri, pentru a
folisi ATM-urile, iar banca va putea astefl sa moni torizeze activitatea
clien ților și s ă-și fundamenteze strategia de marketing.
Serviciile turistice – un alt domeniu al serviciilor, de și au la baz ă
caracteristicile comune tuturor serviciilor, se dif eren țiaz ă de celelalte
categorii de servicii prin urm ătoarele elemente: 13

12 Cetin ă, I. – Op.cit., pag 78
13 St ăncioiu, A.F – Strategii de marketing în turism, Edi tura Economic ă, Bucure ști, 2004,
pag. 23

Marketingul serviciilor
19  complexitatea serviciilor turistice – acestea sunt vândute în cele mai
multe cazuri sub forma unui pachet care include o m are varietate de servicii
de transport, cazarea, alimenta ție, agrement, informare ce pot fi oferite de o
singur ă organiza ție sau de mai multe, fapt ce poate influen ța calitatea
serviciilor oferite și percepute;
 sezonalitatea serviciilor turistice – în func ție de destina ție, cererea
pentru serviciile turistice are un caracter sezonie r pronun țat, fapt ce se va
reflecta în plitica de marketing a organiza ției prin încercarea de a echilibra
cererea cu oferta;
 influen ța intermediarilor în decizia de cump ărare – de și serviciile
turistice sunt prestate de firme specializate (unit ăți hoteliere, restaurante,
firme de transport), consumatorii aleg în func ție de informa țiile oferite de
intermediari (agen ți de turism), fapt ce poate conduce la o discrepan ță între
calitatea promis ă și cea efectiv livrat ă;
Serviciile culturale – se pot reg ăsi, de asemenea într-o mare varietate,
de la spectacole în cadrul s ălilor de teatru sau în afara acestora, în care rol ul
personalului este foarte ridicat, la expozi ții de art ă, muzee, în care
elementele fizice joac ă un rol mai mare. Serviciile culturale se
caracterizeaz ă și printr-un gradul ridicat de participare a clientului la
prestarea serviciilor – pentru a beneficia de servicii culturale,
consumatorului trebuie s ă se deplaseze la locul de presta ției, iar modul în
care apreciaz ă calitatea serviciului depinde și de o serie de factori psihici și
psihologici ai acestuia (cuno știn țe, disponibilitate, etc.);
Serviciile de s ănătate , au de asemenea o serie de caracteristici specific e
determinate con ținutul acestora, de modul în care are loc prestarea
serviciului, de existen ța unor reglement ări specifice etc., astfel:
– cererea de servicii este continu ă, pia ța poten țial ă fiind format ă din
întreaga popula ție, în senssul c ă oricine poate avea nevoie de servicii de
sănătate, îns ă nu se poate stabili cu certitudine care este cerere a pentru serviciile
de s ănătate la un moment dat, de ce fel de servicii este n evoie și la ce nivel; care
va fi utilitatea serviciului prestat;
– eterogenitatea produsului/serviciului 14 – în s ănătate, serviciile sunt
extrem de eterogene, rareori putând fi f ăcut ă o apreciere comparativ ă între

14 Rădulescu, V. – Marketingul serviciilor de s ănătate, Editura Uranus, Bucure ști, 2008,
pag. 48

Violeta R ădulescu
20 diverse servicii, fapt ce determin ă ca rela ția dintre medic și pacient s ă joace
un rol important;
– rolul ridicat al statului în crearea cererii – De obicei, statul este cel
care stimuleaz ă cererea pentru serviciile de s ănătate preventive, deoarece un
individ s ănătos minimalizeaz ă nevoia sa viitoare de servicii de s ănătate.
Statul, prin intermediul diferitelor instrumente, (activitate de informare,
promovare) creeaz ă cererea pentru aceste servicii;
– aspecte etice – pia ța serviciilor de s ănătate este influen țat ă în mod
special și de o serie de probleme etice: probleme legate de rela ția medic –
pacient, legate de via ță și de moarte, limita dintre cercetare și tratament etc.
Deoarece o parte important ă din sectorul serviciilor se refer ă la
satisfacerea unor nevoi primare (s ănătate, înv ăță mânt, transport etc.),
întâlnite într-o pondere mare la nivelul pie ței țint ă, în abordarea fiec ărui
domeniu al serviciilor trebuie luat în considerare caracterul economic sau
social al acestuia, sau interdependen ța celor dou ă. Acest lucru se justific ă
prin modul în care se adopt ă deciziile ce privesc proiectarea produsului și a
distribu ției, stabilirea pre țului și activitatea de comunicare și promovare.
Principalele diferen țe dintre modul de aplicare a marketingului în
sfera social ă și cea economic ă sunt puse în eviden ță și de J.R. Evans și B.
Berman 15 , prezentate în tabelul 1.4

Utilizarea anumitor concepte, metode și tehnici, specifice unuia sau
altuia dintre cele dou ă domenii, depinde atât de nivelul la care se ia dec izia
și pe pune în aplicare, cât și de tipul de consumator pe care îl vizeaz ă.
Aspectele conceptuale prezentate specifice marketin gului social și
marketingului serviciilor, scot în eviden ță deosebirile între aplicarea
marketingului la nivel macroeconomic și la nivel microeconomic.

15 Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing , Macmillan Inc., New York, 1984,
pag.465, citat în Stanciu, Sica – „Introducere în m arketingul organiza ților non-profit”,
Editura Universit ății din Bucure ști, Bucure ști, 1999, pag.56

Marketingul serviciilor
21 Tabelul 1.1 Principalele diferen țe dintre modul de aplicare a
marketingului în sfera social ă și cea economic ă
Marketingul social Marketingul în domenii economice

se aplic ă organiza țiilor, persoanelor,
locurilor, ideilor, bunurilor și serviciilor se aplic ă bunurilor și serviciilor și, în
mai mic ă m ăsur ă, ideilor
schimburile nu sunt, de regul ă, de natur ă
financiar ă schimburile sunt de natur ă financiar ă
finalitatea activit ății este mai complex ă, iar
succesul sau e șecul nu pot fi m ăsurate strict
în termeni financiari finalitatea activit ății este reprezentat ă, în
general, de sporirea profitului, a
vânz ărilor etc.
beneficiile grupurilor- țint ă nu sunt corelate,
cel mai adesea, cu pl ățile efectuate de
acestea beneficiile sunt corelate cu pl ățile
efectuate de consumator
organiza țiile sociale se adreseaz ă, în cele
mai multe cazuri, unor grupuri – țint ă cu o
putere de cump ărare redus ă, ineficiente din
punct de vedere economic întreprinderile se adreseaz ă doar
segmentelor de pia ță profitabile
în general, pia ța organiza țiilor sociale are
dou ă componente: rela țiile cu grupurile
țint ă și rela țiile cu prescriptorii pia ța întreprinderii are o singur ă
component ă: rela ția cu clientul
Sursa: Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Mar keting, Macmillan Inc., New York,
1984, pag.465

Marketingul la nivel macroeconomic sau macromarketi ngul
presupune aplicarea marketingului la nivelul econom iei na ționale, sub forma
unui proces social ce direc ționeaz ă un flux economic de bunuri și servicii de
la produc ători la consumatori, într-un mod care îmbin ă eficient oferta și
cererea și care îndepline ște obiectivele societ ății.
Macromarketingul are astfel în vedere utilizarea ma rketingului de
către societate, la nivelul întregii economii na ționale, prin formele sale
specifice de organizare, de orientare a activit ății economice, iar
micromarketingul prive ște activitatea distinct ă a fiec ărei organiza ții în
confruntarea sa cu pia ța, cu mediul economico-social.
În domeniul serviciilor sociale (înv ăță mânt, s ănătate, cultur ă etc.)
rolul macromarketingului este mai amplu, datorit ă influen ței statului în ceea
ce prive ște disponibilitatea, accesibilitatea și costul acestor servicii.
Demersurile de marketing la nivel macroeconomic urm ăresc prin
intermediul politicilor, strategiilor și tacticilor adoptate proiectarea și

Violeta R ădulescu
22 dimensionarea ofertei în func ție de caracteristicile și modul de manifestare
al cererii.
Prin dimensiunea sa macroeconomic ă, marketingul urm ăre ște
descrierea și analiza fenomenelor și proceselor sociale, economice și
institu ționale care au loc pe pia ță și adaptarea strategiilor adoptate la nivelul
managementului superior la specificul și evolu ția cererii.
Micromarketingul vizeaz ă marketingul aplicat de organiza ții, în
scopul func țion ării acestora în cadrul economiei, referindu-se conc ret la
„realizarea activit ăților care urm ăresc s ă îndeplineasc ă obiectivele unei
organiza ții prin anticiparea nevoilor cump ărătorilor sau clien ților și
direc ționarea unui flux de bunuri și servicii pentru satisfacerea nevoilor de
la produc ător la cumpărător sau client”. 16
Dimensiunea microeconomic ă a marketingului este una managerial ă.
Ea se refer ă la deciziile și ac țiunile organiza ției referitoare la ceea ce face și
la ceea ce trebuie s ă fac ă pentru a-și orienta activitatea curent ă în direc ția
atingerii unor obiective prestabilite.
Din diferen țele prezentate în aplicarea marketingului în domeni ile
economice și sociale, dar și la nivel macro și microeconomic, se poate
desprinde concluzia c ă exist ă anumite servicii care pot fi incluse în categoria
serviciilor lucrative (financiar – bancar, turistic, transporturi) și altele care
pot fi incluse și în cadrul marketingului social (înv ăță mânt, s ănătate,
servicii cultural – sportive etc.).

1.3 Apari ția și dezvoltarea marketingului serviciilor

Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii ec onomice și
sociale s-a realizat cu prec ădere începând cu a doua jum ătate a secolului
XX. Dezvoltarea puternic ă a serviciilor la nivelul economiei mondiale a
determinat și o extindere a aplic ării marketingului în sectorul ter țiar,
organiza țiile fiind nevoite s ă cerceteze pia ța pe care ac ționeaz ă și s ă-și
adapteze produsele și serviciile oferite .
Principalele cauze care au determinat modific ări atât în ceea ce
prive ște oferta de servicii dar și în ceea ce prive ște cererea, sunt legate în
principal de:

16 Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Ura nus, Bucure ști, 2002, pag.69

Marketingul serviciilor
23 • liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70 în
majoritatea ță rilor dezvoltate a avut loc o sc ădere a rolului statului în acest
sector, manifestat ă prin privatizarea unei p ărți importante a sectorului public
(transporturi, telecomunica ții, servicii financiare etc.) și dereglementarea
acestui sector. Aceste m ăsuri au avut ca efect eliminarea restric țiilor
geografice, cre șterea concuren ței în anumite domenii ale serviciilor și pe
anumite pie țe, utilizarea unor metode și tehnici de diferen țiere, toate aceste
reprezentând premise ale dezvolt ării marketingului;
• externalizarea serviciilor – prin separarea unor sec ții ale
întreprinderilor produc ătoare și constituirea unor întreprinderi de sine
st ătătoare. În acest mod s-a produs o preluare a metodel or și tehnicilor de
marketing utilizate de întreprinderea produc ătoare și adaptarea lor la
specificul serviciilor.
Serviciile pentru produc ție s-au diversificat în mod continuu,
putându-se deosebi trei etape 17 :

etapa I (1950-1960): a ap ărut consultan ța juridic ă, fiscal ă,
contabil ă, comercial ă;

etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor activ it ăți – cercetare,
proiectare, paz ă, cur ățenie, transport, informatic ă;

etapa a III-a (1980-1990): s-au r ăspândit activit ăți de reorganizare,
studii de fezabilitate, factoring, gestiunea export ului.
• inova țiile tehnologice din ultimele decenii, au condus nu numai
la facilitarea prest ării unor servicii (telecomunica ții, servicii financiar –
bancare, turistice etc) dar și la apari ția unor noi servicii în domeniile
tradi ționale (de ex: bancar – Internet banking, mobile ba nking, turism –
rezerv ări on-line etc). În plus, dezvoltarea tehnologic ă le-a permis firmelor
prestatoare de servicii s ă-și extind ă aria de activitate și chiar au ap ărut
activit ăți noi ce utilizeaz ă în mare parte computerul, f ără a presupune
deplasarea consumatorului, activit ăți ce pot fi asociate serviciilor (comer ț
on-line, consultan ță , comunica ții etc.).
Deoarece sectorul serviciilor este unul puternic co ndi ționat de
tehnologie, el prezint ă câteva provoc ări pentru furnizorii de servicii, în ceea
ce prive ște dezvoltarea și implementarea strategiilor de marketing. În primu l
rând, este necesar ă o continu ă monitorizare a mediului și a dezvolt ărilor din

17 Plumb, I. (coordonator) – Reingineria serviciilor,

Violeta R ădulescu
24 domeniu, deoarece descoperirile tehnologice conduc la îmbun ătățirea
calit ății serviciilor prestate și la diversificarea ofertei, reprezentând totodat ă
și un avantaj fa ță de concuren ți.
Noile valuri de schimb ări tehnologice permit adesea participan ților
de la diferite niveluri s ă intre pe pia ță . Pe de alt ă parte, schimb ările
tehnologice impun oric ărei organiza ții din domeniul serviciilor s ă adopte o
perspectiv ă clar ă a activit ății sale și s ă dezvolte strategii care o vor separa de
dependen ța accentuat ă de veniturile fixe din servicii.
• globalizarea pie țelor – extinderea tranzac țiilor economice dincolo
de grani țele pie ței interne, a determinat și extinderea tehnicilor și metodelor
de marketing utilizate de organiza ții multina ționale, cu atât mai mult cu cât
fenomenul globaliz ării se manifest ă cu prec ădere în domeniul serviciilor
(financiare, de tehnologia informa ției, comunica ții etc.). Acest fenomen a
condus, de asemenea, la extinderea tehnicilor de ma rketing și atât extensiv
cât și intensiv, ca urmare a extinderii întreprinderilor multina ționale prin
sistemul de franciz ă.
• cre șterea și diversificarea nevoii de servicii – evolu țiilor
înregistrate la nivelul ofertei de servicii le core spunde și o tendin ță de
cre ștere a cererii, ca urmare a cre șterii veniturilor popula ției și a timpului
liber cu impact asupra activit ății firmelor din domeniul turistic, financiar-
bancar, de turism, culturale, sportiv, educa țional etc.
• schimb ările demografice și sociale – În ultimele decenii se
constat ă schimb ări profunde la nivelul popula ției pe trei planuri – vârsta,
familia și educa ția, fapt ce necesit ă o regândire a strategiilor de marketing
ale a prestatorilor de servicii din diferite domeni i (s ănătate, turism,
financiar-bancar etc.)
O dat ă cu apari ția și dezvoltarea firmelor prestatoare de servicii s-a
impus necesitatea utiliz ării metodelor, tehnicilor si instrumentelor specifi ce
marketingului în vederea anticip ării reac țiilor pie ței, cunoa șterii
schimb ărilor din cadrul ei, și nu în ultimul rând contracararea concuren ței.
Începând cu anii’70, are loc o extindere exploziv ă a marketingului și
în domeniile noneconomice, o încorporare a metodelo r și tehnicilor sale în
cadrul organiza țiilor cu caracter social, noul domeniu purtând denu mirea de
marketing social. Procesul, în curs de derulare, de afirmare și consolidare,
este marcat de o tendin ță de specializare, aplicarea sa concret ă primind

Marketingul serviciilor
25 denumiri variate: marketing politic, marketing elec toral, marketing
educa țional, marketingul s ănătății publice, marketing religios etc.
Momentul de referin ță în evolu ția teoretic ă și practic ă a domeniului
îl reprezint ă îns ă anul 1981, an în care conferin ța Asocia ției Americane de
Marketing a fost dedicat ă exclusiv marketingului serviciilor.
Dezvoltarea extensiv ă a marketingului, prin p ătrunderea acestuia în
cât mai multe domenii de activitate, a fost înso țit ă și de o dezvoltare
intensiv ă, de perfec ționare a metodelor și tehnicilor cu care acesta opereaz ă
și de introducere a unora noi, adaptate la specificu l fiec ărui domeniu în
parte.
Anii’80 marcheaz ă trecerea la o nou ă etap ă în evolu ția
marketingului , cea a marketingului societal, orientat c ătre mediu cu toate
componentele sale 18 și caracterizat prin asumarea unor responsabilit ăți
umane și sociale de c ătre organiza ție. Aceast ă nou ă orientare sus ține c ă
sarcina unei organiza ții este s ă determine nevoile, cerin țele și interesele
pie țelor-țint ă și s ă ofere satisfac ția a șteptat ă mai eficient decât concuren ții
săi, în a șa fel încât s ă men țin ă și s ă sporeasc ă bun ăstarea consumatorilor și
societ ății. 19
Ca r ăspuns la modific ările mediului în care ac ționeaz ă, anii’90 aduc
o nou ă orientare în dezvoltarea marketingului și anume trecerea de la
„marketingul tradi țional” la „marketingul rela țional” , care este privit „ca o
sum ă de rela ții, re țele și interac țiuni”. 20
Marketingul rela țional reprezint ă o filozofie de afaceri, o orientare
strategic ă ce const ă în stabilirea, men ținerea și înt ărirea raporturilor cu
consumatorii și ceilal ți parteneri (furnizori, organisme publice, intermed iari,
medii de comunicare) având în vedere un profit, ast fel încât obiectivele
părților s ă se realizeze pe termene cât mai lungi. 21

18 Bruhn, M. – Marketing – no țiuni de baz ă pentru studiu și practic ă, Editura Economic ă,
Bucure ști, 1999, pag.14
19 Balaure, V. (coordonator) – Marketing (edi ție rev ăzut ă și ad ăugit ă), Editura Uranus,
Bucure ști, 2002, pag 44
20 Ad ăsc ăli ței,V. – „Marketing rela țional – paradigm ă a marketingului la cump ăna dintre
milenii”, Revista Marketing Management, nr. 1-2, pa g. 17, Editura Aromar, Bucure ști
21 Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication, interaction,dialogue,
value, Journal of Business &Industrial Marketing, V ol.1(85), 2005

Violeta R ădulescu
26 1.4 Tipologia serviciilor

Serviciile se caracterizeaz ă prin-un grad ridicat de complexitate și
eterogenitate, motiv pentru care, în vederea identi fic ării unor concepte,
metode și tehnici comune, speciali știi din domeniu au propus numeroase
clasific ări, având la baz ă diverse criterii: utilitatea lor, natura și
caracteristicile serviciilor, gradul de utilizare a l echipamentelor și
personalului, intensitatea leg ăturii prestator – consumator etc.
Exist ă o serie de clasific ările statistice na ționale ( CAEN –
Clasificarea Activit ăților din Economia Na țional ă și CPSA – Clasificarea
Produselor și Serviciilor Asociate), armonizate cu clasific ările
interna ționale ce permit realizarea de compara ții privind nivelul de
dezvoltare a sectorului ter țiar din diferite ță ri, și ofer ă posibilitatea ob ținerii
de informa ții pentru fundamentarea m ăsurilor de politic ă economic ă.
O clasificare cuprinz ătoare a serviciilor, ce st ă la baza delimit ării
domeniilor specifice marketingului serviciilor, a f ost propus ă prin
standardul ISO 9004 – 2 conform c ăruia serviciilor pot fi clasificate astfel:

Tabelul 1.2 Tipologia serviciilor conform standardu lui ISO 9004-2

Nr.
crt. Categorie servicii Exemple de servicii
1. Servicii cultural-
turistice • alimenta ție public ă (în restaurante, bufete, cofet ării,
baruri etc.);
• servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
• spectacole (de teatru, cinema, muzic ă)
• radioteleviziune
• agrement.
• cazare (în hoteluri, moteluri, cabane);
2. Servicii de
comunica ții • transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestat e în
aeroporturi și de
companiile aeriene);
• transporturi rutiere, transporturi feroviare,
transporturi maritime și fluviale;
• transporturi pe cablu;
• telecomunica ții;
• servicii po ștale;
3. Servicii medicale • asisten ța medical ă (în spitale, ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni,

Marketingul serviciilor
27 asisten ți medicali);
4. Servicii de
între ținere și
repara ții • instala ții electrice;
• echipamente mecanice;
• sisteme de înc ălzire/climatizare;
• autovehicule;
• construc ții;
• calculatoare electronice.
5. Servicii de utilitate
public ă • salubrizare și gestionarea de șeurilor;
• alimentare cu ap ă, gaze sau energie termic ă,
distribu ție electricitate;
• între ținerea spa țiilor verzi;
• pompieri, poli ție;
• servicii publice (administra ția financiar ă).
6. Servicii comerciale • vânz ări „en gros” sau „en detail” •depozitarea
mărfurilor;
• marketing;
• ambalarea-condi ționarea produselor.
7. Servicii financiare • servicii prestate de b ănci;
• servicii prestate de societ ățile de asigurare;
• servicii prestate de casele de pensii;
• administrarea propriet ăților;
• vânzarea/cump ărarea imobilelor (agen ții imobiliare);
• contabilitate.
8. Servicii profesionale • elaborarea planurilor și proiectelor de arhitectur ă;
• expertizarea produselor/evenimentelor;
• asisten ță juridic ă;
• paza și asigurarea securit ății;
• educa ție și instruire (înv ăță mânt);
• managementul calit ății;
• proiectare constructiv ă și tehnologic ă;
• consultan ță .
9. Servicii
administrative • managementul resurselor umane;
• serviciile informatice;
• servicii ale administra ției publice.
10. Servicii tehnice • înregistr ări foto-video-audio;
• încerc ări mecanice, electrice, climatice;
• analize fizico-chimice;
11. Servicii știin țifice • cercetare știin țific ă;
• dezvoltare produse;
• studii tehnico-economice;
• asistarea elabor ării deciziilor.
12. Servicii de
aprovizionare • contractarea și urm ărirea contractelor;
• gestionarea și distribuirea materialelor.

Violeta R ădulescu
28 • servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).
Dintr-o viziune de marketing, Philip Kolter, propu ne de asemenea o
clasificare complex ă, ce se constituie, în fapt într-o sintez ă a stadiului atins
în abordarea acestei probleme.
Astfel, sunt servicii bazate pe utilizarea persona lului și servicii
bazate pe folosirea echipamentelor, servicii ce nec esit ă prezen ța
consumatorului în timpul prest ării și servicii ce nu presupun implicarea
consumatorului, servicii care se adreseaz ă nevoilor personale și servicii ce
se adreseaz ă nevoilor de afaceri, servicii care urm ăresc ob ținerea unui profit
și servicii non – profit. 22
Christopher Lovelock 23 clasific ă serviciile utilizând diferite
combina ții de criterii. În func ție de natura activit ății și beneficiarul
activit ății prestate, autorul distinge urm ătoarea clasificarea serviciilor:

Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în func ție de forma presta ției și de
elementele supuse proces ării

Elemente supuse proces ării Forma de
concretizare
a presta ției Oameni Bunuri sau informa ții
Ac țiune
tangibil ă – servicii medicale
– transport de
persoane
– servicii de cosmetic ă
– coafur ă
– restaurante – transport de m ărfuri
– servicii de repara ții și între ținere
– servicii de cur ăță torie
Ac țiune
intangibil ă – înv ăță mânt
– servicii de informa ții
– teatre
– muzee – servicii bancare
– servicii juridice
– contabilitate
– servicii de asigur ări
Sursa: Christopher Lovelock, Services Marketing, Pr entice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1991, pag. 26
Acela și autor propune o alt ă clasificare a serviciilor în func ție de
gradul și influen ța rela ției prestator – client , în urma c ăreia rezult ă patru
categorii de servicii, prezentate în urm ătorul tabel:

22 Cetin ă, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucur e ști, 2001, pag. 20
23 Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, E nglewood Cliffs, New Jersey, 1991,
pag.25

Marketingul serviciilor
29 Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în func ție de posibilit ățile de
personalizare
Măsura în care caracteristicile sistemului de presta ție
permit personalizarea Gradul de
personalizare al
prest ării
serviciului Puternic ă Slab ă
Ridicat – servicii medicale
– servicii juridice
servicii de cosmetic ă
– servicii de arhitectur ă – servicii de înv ăță mânt
– programe de prevenire a
îmboln ăvirilor

Sc ăzut – servicii bancare
– servicii hoteliere
– transport public
– spectacole sportive
– restaurante fast- food
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit., pag. 30
Gradul de influen ță a echipamentelor și personalului reprezint ă
elemente determinante ale calit ății serviciului oferit. De aceea o serie de
autori au încercat clasificarea serviciilor luând î n considerare aceste criterii,
plecând de la premisa c ă strategiile de marketing ale organiza ției prestatoare
difer ă în func ție de raportul în care particip ă echipamentele și personalul la
realizarea serviciului.
În acest sens în tabelul urm ător este redat ă o clasificare propus ă de
Christopher Lovelock:
Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în func ție de caracteristicile
presta ției
Gradul de influen ță a echipamentelor Gradul de influen ță a
personalului Înalt Sc ăzut
Înalt – servicii medicale
– servicii bancare
tradi ționale
– transport de pasageri – educa ție
– consultan ță

Sc ăzut – transport subteran
– servicii bancare
informatizate – telefonie

Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35
Deoarece una din problemele majore cu care se confr unt ă o
organiza ție prestatoare de servicii este legat ă de echilibrarea cererii cu
oferta, o alt ă clasificare propus ă de Christopher Lovelock împarte serviciile

Violeta R ădulescu
30 în func ție de varia ția cererii și posibilit ățile de satisfacere a acesteia în
condi țiile rigidit ății ofertei:
Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în func ție de varia ția cererii și
posibilit ățile de satisfacere a acesteia
Gradul de fluctua ție a cererii Gradul în care oferta
poate fi controlat ă Înalt Sc ăzut
Cererea poate fi
satisf ăcut ă f ără
întârzieri – electricitate
– gaz metan
– servicii de telefonie
– servicii de paz ă – asigur ări
– juridice
– bancare
– cur ăță torie
Cererea dep ăș este
oferta și apar
întârzieri – servicii de
contabilitate
– servicii transport de
persoane
– servicii hoteliere servicii similare celor de mai sus,
dar cu capacitate insuficient ă pentru
a asigura un nivel de baz ă al
afacerilor
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

Clasificarea serviciilor, mai ales prin viziunea lu i Kotler și a lui
Lovelock devine util ă prin eviden țierea unor caracteristici specifice ale
fiec ărei categorii de servicii, fapt ce impune adaptarea metodelor și
tehnicilor de marketing folosite.

Marketingul serviciilor
31 CAPITOLUL 2
MEDIUL DE MARKETING AL
ORGANIZA ȚIEI PRESTATOARE DE SERVICII

Ca agent economic, având un anumit profil de activi tate , orice
organiza ție prestatoare de servicii ac ționeaz ă în condi țiile concrete pe care i
le ofer ă mediul s ău intern și extern. Cunoa șterea mediului în care ac ționeaz ă
și a influen ței acestuia asupra activit ății sale, reprezint ă cheia succesului
oric ărei organiza ții, deoarece este nevoit ă s ă evolueze în condi ții din ce în ce
mai complexe și dinamice.
Performan țele ei sunt astfel, în strâns ă corela ție cu capacitatea ei de a
în țelege exigen țele cadrului economic și social în care î și desf ăș oar ă
activitatea.
Pentru a identifica presiunile externe c ărora trebuie s ă le fac ă fa ță
organiza ția, este necesar ă definirea mediului de marketing în care ac ționeaz ă
și eviden țierea principalelor componente ale acestuia.
Mediul de marketing al unei organiza ții prestatoare de servicii este
format dintr-o serie de factori care îi influen țeaz ă capacitatea de a satisface
nevoile și dorin țele consumatorilor. O parte din aceste componente
ac ționeaz ă din interiorul organiza ției, aceasta având un control total asupra
lor. Ansamblul acestor componente, ce conduce la id entificarea punctelor
forte și slabe ale organiza ției alc ătuie ște mediul intern al organiza ției
prestatoare de servicii.
O alt ă parte a componentelor provine din afara organiza ției, aceasta
având rela ții directe, generate de nevoia atingerii obiectivel or sale prezente
și viitoare, ansamblul acestora alc ătuind micromediul firmei.
Componentele micromediului ac ționeaz ă într-un context mai larg de
for țe care constituie macromediul firmei. Factorii macromediului formeaz ă
cadrul în care organiza ția î și desf ăș oar ă activitatea și creeaz ă oportunit ăți
sau amenin ță ri, influen țând modul în care organiza ția adopt ă strategia de
pia ță și strategiile specifice componentelor mixului de ma rketing.

Violeta R ădulescu
32 2.1 Mediul intern al firmei

Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor inter ne ale organiza ției,
umane, materiale și financiare ce sunt coordonate și antrenate în vederea
atingerii obiectivelor.
Din perspectiva firmei prestatoare de servicii, cei mai importan ți
factori sunt:
Terenul are o importan ță mare conferit ă de caracterul rigid al ofertei
și de necesitatea pozi țion ării acesteia în func ție de localizarea și migra ția
cererii. 24 Datorit ă faptului c ă cererea are un caracter local, serviciile, în
marea lor majoritate, presupun deplasarea consumato rului la locul de
presta ție, fapt cu impact major asupra amplas ării unit ăților de vânzare și
prestare a serviciului. Acest lucru depinde astfel de posibilitatea ob ținerii
ternului mai ales în cadrul localit ăților urbane.
Cl ădirile reprezint ă suportul fizic al tuturor echipamentelor,
contribuind totodat ă prin aspect, arhitectur ă și func ționalitate la creare
ambian ței, element de diferen țiere și pozi ționare în servicii.
Echipamentele asigur ă buna desf ăș urarea a presta ție, atât din punct
de vedere cantitativ cât și calitativ, având un rol mai ridicat în cazul
serviciilor bazate pe echipamente (turism, b ănci, transporturi,
telecomunica ții, etc) și mai redus în cele bazate pe personal.
Așa cum am mai men ționat, personalul de ține un loc central în
cadrul procesului de creare și livrare, de el depinzând în cea mai mare
măsur ă calitatea serviciului și modul cum este el perceput de consumator.
Astfel tratarea personalului prin optic ă de marketing reprezint ă elementul ce
asigur ă succesul firmei pe pia ță .
Resursele financiare asigur ă desf ăș urarea întregului proces, prin
intermediul lor firma reu șește s ă opera ționalizeze strategiile de marketing
adoptate, mai ales în ceea ce prive ște produsul creat și livrat, distribu ția și
promovarea.
La toate aceste elemente se adaug ă și capacitatea organizatoric ă și
managerial ă, pentru a utiliza cât mai eficient aceste resurse și a ob ține o
satisfac ție cât mai mare a consumatorilor.

24 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 97

Marketingul serviciilor
33 2.2 Mediul extern al organiza ției prestatoare de servicii

Mediul extern este definit de totalitatea factorilo r din afara
întreprinderii care ac ționeaz ă asupra acesteia și îi influen țeaz ă activitatea. În
func ție de rela țiile și leg ăturile care se stabilesc între agen ții economici
mediul extern al firmei este format din micromediul întreprinderii și
macromediul s ău.

Figura 2.1 Componentele mediului extern firmei

2.2.1 Macromediul

Activitatea firmei se afl ă sub inciden ța unui complex de factori de
mediu care ac ționeaz ă pe o arie mai larg ă; ace știa sunt factori de ordin
general care ac ționeaz ă indirect și pe termen lung.
Ansamblul acestor factori formeaz ă macromediul firmei, care
cuprinde factori demografici, economici, tehnologic i, culturali, politici,
culturali și naturali care influen țeaz ă în m ăsur ă diferit ă activitatea firmei.
Mediul demografic se refer ă la popula ția aflat ă în zona de activitate
a firmei, ce poate fi studiat ă printr-o serie de indicatori specifici: num ărul
popula ției, structura pe grupe de vârst ă, sex, categorie socio-profesional ă,
repartizarea teritorial ă și pe medii (urban și rural) etc. Prin analizarea

Violeta R ădulescu
34 tendin țelor privind structura popula ției se pot anticipa cerin țele
comportamentul consumatorilor pe o anumit ă pia ță . În plus, popula ția din
zona de activitate a firmei prestatoare de servicii reprezint ă și sursa de
asigurare a for ței de munc ă.
Mediul economic e ste alc ătuit din ansamblul elementelor ce
compun via ța economic ă a spa țiului în care ac ționeaz ă organiza ția
prestatoare de servicii. El poate fi caracterizat d e nivelul de dezvoltare
economic ă de ansamblu și pe ramuri, gradul de ocupare a for ței de munc ă,
volumul și structura ofertei de m ărfuri, nivelul veniturilor b ăne ști, mi șcarea
pre țurilor, nivelul concuren ței. Analizat în strâns ă corela ție cu mediul
demografic, mediul economic ofer ă elementele necesare pentru o mai
corect ă evaluare a poten țialului de pia ță , pe care poate conta întreprinderea.
Mediul tehnologic , este constituit din elemente care explic ă în
esen ță modul în care sunt ob ținute serviciile. Organiza ția se implic ă în
dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât și ca furnizor, în
principal prin intermediul pie ței, deoarece modific ările de la nivelul
tehnologiilor conduc la modific ări în volumul, dinamica și structura ofertei,
cererii și pre țurilor. Sectorul serviciilor este de altfel cel mai afectat de
tehnologie, inova țiile tehnologice ale ultimelor decenii au contribui t nu
numai la îmbun ătățirea modului de realizare a unor servicii dar și la
dezvoltarea unor noi servicii.
Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradi țiile, credin țele și normele care
guverneaz ă statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor c omponente se
formeaz ă, comportamentul de cump ărare și consum de care va trebui s ă țin ă
cont organiza ția.
Mediul politic reflect ă structurile specifice fiec ărei societ ăți, clasele
sociale și rolul lor în societate, gradul de implicare a sta tul în economie,
gradul de stabilitate politic ă, rela țiile cu celelalte state, acordurile încheiate
ce faciliteaz ă sau restric ționeaz ă desf ăș urarea activit ății diverselor
organiza ții ce ac ționeaz ă în domeniul serviciilor.
Mediul institu țional (juridic) este constituit din totalitatea
reglement ărilor de natur ă juridic ă prin care este vizat ă direct sau indirect
activitatea de pia ță a firmei. În domeniu serviciilor, mediul legislati v se
constituie într-un factor cu un specific aparte. Pr oiectarea și dimensionarea
ofertei de servicii, dar și condi țiile în care trebuie s ă se presteze acestea în

Marketingul serviciilor
35 domeniul s ănătății, educa ției, al serviciilor publice și financiar–contabile
etc. sunt puternic reglementate.
Mediul natural este alc ătuit din totalitatea condi țiilor naturale
(relief, clim ă, vegeta ție) dar și resurselor care determin ă modul de
localizare, de distribu ție în spa țiu a activit ăților umane. Pentru unele
domenii de activitate – turism, s ănătate – condi țiile naturale intr ă în însu și
obiectivul activit ății. De asemenea, adoptarea unor planuri na ționale de
protec ție a mediului și respectarea standardelor ecologice interna ționale
reprezint ă un factor de influen ță a activit ății firmelor de transport, furnizare
de energie, turism etc.

2.2.2 Micromediul

În desf ăș urarea activit ății sale, firma se constituie în purt ător de
nevoi pentru satisfacerea c ărora apeleaz ă la resursele materiale, financiare și
umane. Totodat ă ea este furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor
pie ței și astfe ea vine în contact cu agen ți de mediu care se plaseaz ă în
imediata apropiere, iar ac țiunilor lor se r ăsfrâng direct asupra activit ății sale.
Micromediul întreprinderii de servicii este constit uit din componente care
ac ționeaz ă direct, permanent și puternic asupra activit ății firmei.
Furnizorii sunt reprezentan ți de diverse firme care în baza unor
rela ții de vânzare-cump ărare, asigur ă firmei resursele necesare desf ăș ur ării
activit ății. În categoria furnizorilor sunt încadra ți furnizorii de echipamente
și aparatur ă, de materiale consumabile precum și prestatorii de servicii
(b ănci, societ ăți de asigur ări, agen ție de publicitate, servicii de între ținere și
repara ții, etc.).
Clien ții reprezint ă componenta esen țial ă a micromediului, motiv
pentru care ocup ă un loc central în studiile de marketing. Dinamismu l
înregistrat la nivel economic și social, a determinat formarea și consolidarea
unor consumatori aviza ți și exigen ți mai ales în ceea ce prive ște calitatea
serviciilor oferite.
Con ținutul marketingului serviciilor implic ă gruparea clien ților
firmei, în func ție de rolul și locul lor în cadrul presta ției, în dou ă categorii:
clien ții poten țiali și clien ții efectivi.
Clien ții poten țiali reprezint ă persoanele care doresc s ă achizi ționeze
serviciul și c ărora firma se adreseaz ă cu serviciile sale sub form ă de ofert ă

Violeta R ădulescu
36 poten țial ă. Ace știa reprezint ă pia ța ținta a demersurilor de marketing extern
firmei, aceasta urmând s ă pun ă la punct strategii de marketing
corespunz ătoare ce vizeaz ă: produsul oferit, pre țul de vânzare, publicitatea
exterioar ă și o anumit ă distribu ție a serviciului.
Clien ții efectivi sunt cei care au achizi ționat serviciul ori s-au decis
să-l achizi ționeze și apar la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectu l
marketingului interactiv, opera ționalizat de firm ăprintr-un mix de marketing
specific: serviciul prestat și livrat, pre țul efectiv, promovarea la locul
presta ției.
Concuren ții formeaz ă o categorie aparte a micromediului
întreprinderii, nelipsi ți din cadrul mediului competitiv, specific, la rând ul
său, economiei de pia ță . În postura de concuren ți apar firmele sau
persoanele particulare care î și disput ă aceea și categorie de clien ți, iar în
numeroase cazuri, aceea și furnizori sau prestator de servicii. Concuren ța
reprezint ă un factor strategic deosebit de important, și de aceea este
important de știut care este tipul de concuren ță cu care se confrunt ă firma și
care sunt mijloacele sale de ac țiune.
Datorit ă rigidit ății ofertei și modului specific în care se realizeaz ă
prestarea și livrarea serviciului, num ărul ofertan ților dintr-o zon ă și timpul
necesar deplas ării clientului sau prestatorului la locul presta ției îi confer ă cel
mai adesea concuren ței caracter de monopol sau oligopol.
Spre deosebire de bunuri, care pot fi protejate leg al împotriva
copierilor, caracterul intangibil al serviciilor im pune ca principalul avantaj
competitiv al unei organiza ții prestatoare de servicii, în raport cu concuren ța
să se concretizeze în livrarea unei utilit ăți mai ridicate consumatorului.
Acest lucru se poate asigura prin diferen țiere, calitate și productivitate.
Furnizorii de for ță de munc ă – deoarece personalul are un rol
aparte în servicii, pe de o parte pentru c ă în majoritatea cazurilor el este cel
care realizeaz ă serviciul, iar pe de alta pentru c ă reprezint ă un element de
diferen țiere în raport cu concuren ții, în ultimii ani se manifest ă o tendin ță de
creare a unor rela ții de parteneriat a diverselor firme de servicii cu furnizorii
de for ță de munc ă.
Aceste rela ții se bazeaz ă pe acordarea unei aten ții sporite modului în
care este preg ătit ă for ța de munc ă, pe implicarea în problemele de preg ătire
a personalului, pe antrenarea poten țialilor angajați în diverse activit ăți ale
firmei etc. Furnizorii de for ță de munc ă sunt reprezenta ți de unit ățile de

Marketingul serviciilor
37 înv ăță mânt, centre de formare și perfec ționare, agen ții guvernamentale,
oficii de plasare și reorientare a for ței de munc ă, etc.
Intermediarii sunt organiza ții care se interpun între furnizori și
firma și/sau între firm ă și consumatori. Utilizarea intermediarilor se justif ic ă
atunci când datorit ă specializ ării lor, posibilit ății mai ridicate de acoperire a
pie ței, ace știa asigur ă distribu ția serviciilor firmei într-un mod mai eficient.
Organiza țiile prestatoare de servicii colaboreaz ă cu o serie de
intermediari, care difer ă în func ție de categoria de servicii. (de exemplu,
agen ții de turism touroperatoare sau detailiste, agen ții imobiliare, agen ți de
asigur ări și brokeri etc.)
Organismele publice constituie o component ă a micromediului în
măsura în care pot influen ța atingerea obiectivelor întreprinderii. Philip
Kotler identific ă șapte categorii ale unor astfel de organisme, între care:
asocia ții ale consumatorilor, asocia ții profesionale, mediile de informare în
mas ă, marele public, organele de stat.

Violeta R ădulescu
38 CAPITOLUL 3
COORDONATE ALE PIE ȚEI SERVICIILOR

În economiile contemporane și cele ale viitorului, pia ța este și va
rămâne institu ția central ă în jurul c ăreia graviteaz ă via ța economic ă. Pia ța,
ca spa țiu economic în care se realizeaz ă ansamblul de schimburi, tranzac ții
comerciale și rela ții între agen ții economici, d ă na ștere la procese în care
tendin țele c ătre echilibrul cerere-ofert ă nasc concuren ță .
Pia ța modern ă, din ță rile cu economie avansat ă, se prezint ă ca un
sistem de pie țe concuren țiale, în cadrul c ărora agen ții economici intr ă în
rela ții economice sub forma unor tranzac ții bilaterale, libere și directe.

3.1 Con ținutul și caracteristicile pie ței serviciilor

Definirea pie ței este dificil ă datorit ă marii sale complexit ăți,
diversit ăți și a elementelor caracteristice. Din aceast ă cauz ă exist ă mai multe
unghiuri de vedere sub care poate fi privit ă. În acest sens se poate considera
pia ța poate fi definit ă ca:
 sfera economic ă în care produc ția (de bunuri materiale și servicii)
apare sub form ă de ofert ă de m ărfuri, iar nevoile (solvabile ) de consum sub
form ă de cerere de m ărfuri; pia ța reprezint ă sfera manifest ării și confrunt ării
ofertei și cererii, a realiz ării lor prin intermediul actelor de vânzare –
cump ărare; 25
 este reprezentat ă de to ți clien ții poten țiali care au aceea și nevoie
sau dorin ță și care sunt dispu și și au capacitatea de a se angaja într-o rela ție
de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dori n țe” 26
Pentru a putea intra în posesia unui bun sau servic iu, consumatorii
trebuie s ă fie informa ți, s ă cunoasc ă oferta, s ă aib ă acces la ea, lucru care
este posibil numai în cadrul unei pie țe libere. De aceea, pia ța poate fi privit ă
ca “un ansamblu de mijloace de comunica ție prin care vânz ătorii și

25 Balaure,V. (coordonator) – Marketing (Edi ția a II, rev ăzut ă și ad ăugit ă), Editura Uranus,
Bucure ști, 2002, pag. 83
26 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, pag. 40

Marketingul serviciilor
39 cump ărătorii se informeaz ă reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie și
de pre țurile cerute și propuse înainte de a încheia tranzac țiile”. 27
Din perspectiva marketingului, în definirea pie ței trebuie făcut ă
distinc ție între pia ța întreprinderii și pia ța produsului (serviciului). Aceste
dou ă no țiuni surprind elocvent particularit ățile fiec ăruia, precum și
leg ăturile existente între acestea.
Pia ța întreprinderii are în vedere raporturile dintre o ferta proprie și
cererea pentru aceasta, iar pia ța produsului (serviciului) se refer ă la modul în
care acesta este solicitat de c ătre consumatori, gradul de penetra ție al
acestuia în consum.
Dac ă pia ța întreprinderii depinde de cererea, dar și de oferta
realizat ă de celelalte întreprinderi, pia ța produsului este dependent ă de o
serie de factori, cum ar fi: categoria de nevoi c ărora se adreseaz ă, gradul de
accesibilitate a produsului, vârsta produsului, rap ortul resurse-nevoi,
ac țiunile de marketing.
Cre șterea ponderii serviciilor în economie și accentuarea concuren ței
în diferite domenii, impun organiza țiilor ce ac ționeaz ă în sectorul serviciilor
o analiz ă mult mai complex ă a pie ței pe care ac ționeaz ă, accentul fiind pus
pe analiza ofertei, a cererii, a factorilor de infl uen ță dar și a dimensiunilor
acesteia.
Spre deosebire de bunuri, pia ța serviciilor are anumite particularit ăți
determinate de:
 eterogenitatea serviciilor;
 existen ța unor bariere de p ătrunderea pe pia ță ;
 limitarea transparen ței;
 interven ția statului;
 aspecte etice.
Eterogenitatea – pe ansamblu, la nivelul pie ței exist ă un num ăr
foarte mare de servicii, acestea diferen țiindu-se atât prin modul în care sunt
realizate și prestate dar mai ales prin utilitatea pe care o o fer ă
consumatorului.
Intangibilitatea serviciilor și mai ales inseparabilitatea de prestator,
determin ă ca, în absen ța restric țiilor materiale, fiecare ofertant s ă-și
conceap ă serviciile într-o manier ă personal ă, dificil de copiat de c ătre

27 Didier, M.. – Economia – regulile jocului ., Editura Humanitas, Bucure ști, 1997, p.67

Violeta R ădulescu
40 firmele concurente. Eterogenitatea serviciilor dete rmin ă ca rareori s ă poat ă
fi f ăcut ă o apreciere comparativ ă între diverse servicii, fapt ce determin ă ca
rela ția dintre consumator și prestator s ă joace un rol important
Existen ța unor bariere de p ătrunderea pe pia ță – în multe
sectoare ale serviciilor, intrarea pe pia ță este limitat ă de costurile mari (de
exemplu: serviciile de transport, telecomunica ții, bancare etc.) dar și de
anumite restric ții tehnice și administrative (existen ța unei diplome pentru
exercitarea unor profesii, un num ăr de firme prestatoare într-o anumit ă zon ă
etc.).
În cazul serviciilor transparen ța este limitat ă de caracterul imaterial
al acestora, fapt care conduce pe de o parte la dif icult ăți în studierea
concuren ților, iar pe de alt ă parte la accesul inegal la informa ții
Interven ția statului în anumite sectoare ale serviciilor este
justificat ă de necesitatea protej ării consumatorului și asigur ării unui anumit
nivel de calitate prin diverse reglement ări și de faptul c ă, în anumite cazuri
trebuie s ă se asigure un acces echitabil la anumite servicii indiferent de
posibilit ățile financiare ale consumatorilor (servicii de s ănătate,
educa ționale).
Probleme etice – pia ța anumitor servicii (de exemplu de s ănătate,
înv ăță mânt, consultan ță etc.) este influen țat ă și de o serie de aspecte etice:
probleme legate de rela ția consumator – prestator, limita dintre cercetare și
tratament, confiden țialitate, încredere etc.

3.2 Oferta de servicii

Oferta de servicii exprim ă, „produc ția” de servicii din cadrul pie ței.
Natura și caracteristicile serviciilor î și pun, în mod firesc, amprenta asupra
ofertei, determinându-i con ținutul, tr ăsăturile și un mod specific de corelare
cu cererea. Con ținutul ofertei este exprimat de capacitatea organiz atoric ă a
prestatorilor de a satisface, în anumite condi ții, de calitate, structur ă și
termene nevoile beneficiarilor. 28
În general, consumatorii nu cump ără bunuri sau servicii, ei cump ărr ă
beneficiile pe care le ofer ă acestea. Astfel, ei vor achizi ționa acele servicii
ce le ofer ă valoare, aceasta fiind creat ă în procesul de generare a valorii

28 Ioncic ă, M., Minciu, R., St ănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranu s,
Bucure ști, 1997, pag 117

Marketingul serviciilor
41 pentru consumator 29 , atunci când consumatorii – individuali sau organi za ții
– utilizeaz ă solu țiile sau pachetele de servicii pe care le-au achizi ționat.
O caracteristic ă important ă a ofertei de servicii este aceea c ă ea
reprezint ă un element poten țial aflat într-o stare de a șteptare activ ă în
raport cu cerin țele clien ților. Cu alte cuvinte, în momentul primei întâlniri a
clientului cu produsul organiza ției, acesta este incomplet, fiind denumit
„produs oferit” sau „produs promis” 30 . El nu poate fi decât descris prin
etapele necesare realiz ării serviciului, descriere ce poate fi completat ă prin
ad ăugarea unor elemente materiale care s ă tangibilizeze serviciul.
Acest fapt determin ă necesitatea structur ării ofertei în func ție de
con ținut în: ofert ă teoretic ă, ofert ă poten țial ă și ofert ă efectiv ă (real ă).
Oferta teoretic ă este exprimat ă incomplet, în termeni generali,
achizi ția serviciului bazându-se pe încredere, experien ță și risc. În aceast ă
postur ă se plaseaz ă oferta majorit ății serviciilor publice din țara noastr ă,
întregul sistem fiind construit pe încrederea acord at ă de client prestatorului.
Oferta poten țial ă exprim ă produsul oferit într-o form ă care elimin ă
orice îndoial ă cu privire la posibilitatea realiz ării în condi țiile promise. El
include toate elementele necesare tangibiliz ării serviciului precum și
garan țiile privind respectarea promisiunilor oferite.
Oferta efectiv ă este cea care declan șeaz ă consumul, care
corespunde cu dorin țele consumatorului și se formeaz ă la locul de presta ție.
Exprimând produsul pe pia ță , oferta de servicii include o serie de
elemente care îi confer ă un grad înalt de rigiditate , iar altele o anumit ă
flexibilitate. De exemplu , în cazul ofertei turistice a uni hotel, modificarea
bazei tehnico-materiale necesit ă eforturi mai mari de timp și financiare, în
timp ce alte componente, cum ar fi: posibilit ățile de agrement sau meniul
sunt mult mai flexibile și mai u șor de adaptat la caracteristicile cererii.
O alt ă caracteristic ă a ofertei de servicii este dat ă de complexitatea
acesteia.
În general oferta, este exprimat ă prim urm ătorii parametrii: resurse
destinate atragerii și men ținerii consumatorilor, echipamente utilizate pentru
activitatea personalului sau pentru prelucrarea inf orma țiilor, for ța de munc ă
și infrastructura 31 .

29 Gronross, C. – op.cit., pag. 3
30 Olteanu, V. –Op.cit., pag.101
31 Cetin ă, I; Brandabur, R. – Marketingul serviciilor, Editu ra Uranus, Bucure ști, 2004

Violeta R ădulescu
42 Resursele destinate atragerii și men ținerii consumatorilor sunt
utilizate în procesul de livrare al serviciilor și includ baza tehnico material ă:
hoteluri, mijloace de transport, clinici medicale, restaurante, s ăli de teatru,
spa ții de înv ăță mânt etc. În aceste cazuri capacitatea este limitat ă de
num ărului de locuri prev ăzute în mod normal prin construc ție. În unele
cazuri exist ă reglement ări locale sau interne companiei care pot stabili o
limit ă maxim ă a num ărului de persoane admis.
Echipamente utilizate pentru activitatea personalul ui sau pentru
prelucrarea informa țiilor includ o serie de aparate cu ajutorul c ărora oferta
poate fi satisf ăcut ă la un nivel calitativ ridicat: calculatoare, telef oane, fax
etc.
For ța de munc ă, unul dintre cele mai importante elemente ale
capacit ății de produc ție, este prezent ă atât în serviciile bazate pe munca
fizic ă cât și intelectual ă. Personalul dintr-o companie de servicii trebuie s ă
fie într-un num ăr suficient de mare încât s ă satisfac ă și s ă anticipeze cererea;
în caz contrar consumatorii sunt nevoi ți s ă a ștepte, fapt ce afecteaz ă calitatea
serviciului. Serviciile profesionale sunt în mod sp ecial dependente de o for ță
de munc ă suficient calificat ă pentru c ă aceasta creeaz ă valoare ad ăugat ă.
Infrastructura. Multe companii pentru a func ționa, sunt dependente
de accesul la infrastructur ă. Problemele care pot ap ărea sunt cauzate de
dot ări insuficiente sau de un nivel sc ăzut al capacit ăților existente (spre
exemplu linii telefonice ocupate, restric ții de trafic etc.)
Evaluarea ofertei include num ărul de ore (sau procent din timpul
disponibil) în care for ța de munc ă, echipamentele și spa țiile sunt eficient
utilizate. Datorit ă variabilit ății ]n timp, for ța de munc ă este factorul cel mai
dificil de controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab preg ătit poate
reduce productivitatea unui întreg sector de activi tate.

3.3 Cererea de servicii

Ca în toate celelalte ramuri ale economiei, sistem ul serviciilor a fost
conceput pentru a r ăspunde unor necesit ăți, care apar pe pia ță sub form ă de
cerere. Cererea de servicii exprim ă cantitatea de servicii pe care
consumatorii sunt dispu și s ă o achizi ționeze într-o perioad ă de timp, în
condi țiile tarifelor existente și ale altor împrejur ări economice și subiective
care o determin ă, pentru satisfacerea nevoilor de consum.

Marketingul serviciilor
43 Prin cererea de servicii se satisface partea principal ă a nevoii de
consum, serviciile procurându-se prin intermediul p ie ței, astfel încât, cererea
de servicii este determinat ă de trei condi ții esen țiale: disponibilitatea de a
cump ăra serviciul respectiv, existen ța dorin ței clientului de a consuma într-o
anumit ă cantitate un serviciu, posibilitatea de a achizi ționa serviciul
respectiv, determinat ă în principal de solvabilitatea consumatorului.
Pentru specialistul în marketing, analiza cererii p resupune stabilirea
anumitor coordonate legate de elasticitatea aceste ia, de modul de
manifestare spa țial și temporal, precum și de raportul cerere-ofert ă.
Intangibilitatea și inseparabilitatea de persoana prestatorului
determin ă ca cererea s ă aibă în general un caracter local , fapt cu profunde
implica ții asupra strategiilor de marketing ale firmei de s ervicii, în general a
celor de distribu ție și de promovare.
Serviciile satisfac în general, nevoi de ordin sec undar sau ter țiar,
motiv pentru care elasticitatea cererii în func ție de venituri și pre țuri/tarife
este ridicat ă. Exist ă îns ă și servicii care satisfac nevoi primare (s ănătate,
transport, siguran ță etc) pentru care cererea are, în general, o elasticitate
sc ăzut ă. În aceast ă situa ție, activitatea de marketing a organiza țiilor din
domeniu trebuie orientat ă în direc ția cunoa șterii cât mai precise a modului
de manifestare a cererii și de adaptare la evolu ția sa.
Cererea pentru anumite servicii se manifest ă oarecum diferit în
anumite perioade ale zilei, s ăpt ămânii sau anului, ceea ce face ca aceasta s ă
prezinte o anumit ă variabilitate în timp , în func ție de o serie de factori
specifici.
Astfel, în func ție de frecven ța cu care se manifest ă, cererea poate fi
curent ă (transport, alimenta ție), periodic ă (repara ții, servicii personale), sau
ocazional ă (turism interna țional).

3.4 Strategii pentru echilibrarea cererii și ofertei

Exist ă dou ă abord ări pentru atingerea acestui obiectiv. Prima const ă
în atenuarea fluctua țiilor cererii astfel încât s ă adapteze cererea la oferta
existent ă, iar a doua categorie const ă în ajustarea ofertei în a șa fel încât s ă
corespund ă fluctua țiilor cererii.
Adaptarea cererii la volumul și structura ofertei . Prin aceast ă
strategie o companie urm ăre ște s ă atenueze fluctua țiile consumatorilor,

Violeta R ădulescu
44 oferindu-le stimulente s ă cumpere serviciul și în perioadele în care cererea
este redus ă.
Astfel compania poate opta pentru o serie de modali t ăți pentru a
orienta cererea în direc ția ofertei companiei.

Tabelul 3.1 Modalit ăți de adaptare a cererii la volumul și structura
ofertei
Cerere mare Cerere redus ă

comunicarea și educarea
consumatorilor pentru a evita perioadele
aglomerate
utilizarea promov ării pentru
cre șterea vânz ărilor

stimulente oferite consumatorilor
pentru perioadele cu cerere mic ă
modificarea ofertei pentru
atragerea de noi segmente

aten ție deosebit ă acordat ă în primul
rând consumatorilor fideli
reduceri de pre ț și alte stimulente

tarife nepreferen țiale, f ără reduceri
modific ări în orarul de func ționare

promovarea avantajelor oferite în
extrasezon
amplasarea serviciului cât mai
aproape de consumator

Adaptarea ofertei la fluctua țiile cererii

O alt ă modalitate de a echilibra cererea și oferta este reprezentat ă de
ajustarea ofertei, adic ă a capacit ăților și resurselor companiei la cerin țele
pie ței. În perioadele cu cerere mare, organiza ția î și extinde oferta cât mai
mult posibil, în timp ce în perioadele cu cerere re dus ă, î și restrânge
capacitatea de produc ție.

Tabelul 3.2 Modalit ăți de adaptare a ofertei la fluctua țiile cererii
Cerere mare Cerere mic ă

Utilizarea la maximum a
resurselor
Acordarea de concedii angaja ților

Angajarea temporar ă de
personal
Cursuri de perfec ționare

Timp de munc ă
suplimentar pentru angaja ți
Activit ăți de renovare, construc ții
suplimentare

Închirierea de echipament
Șomaj, concedieri

Marketingul serviciilor
45 3.5 Dimensiunile pie ței

Pia ța serviciilor reprezint ă, a șa cum s-a men ționat, sfera manifest ării
și confrunt ării cererii cu oferta, terenul valorific ării activit ății organiza țiilor
din domeniu.
Prin activitatea desf ăș urat ă, fiecare dintre aceste organiza ții va
încerca s ă-și men țin ă sau s ă-și îmbun ătățeasc ă pozi ția de ținut ă la un moment
dat, fapt ce presupune determinarea propriilor coor donate în cadrul pie ței,
precizarea raporturilor în care se afl ă organiza ția și produsele sale cu ceilal ți
participan ți la activitatea de pia ță .32
Una dintre coordonatele evalu ării pie ței, de c ătre organiza țiile din
domeniul serviciilor o reprezint ă stabilirea dimensiunilor pie ței în care
acestea ac ționeaz ă, dimensiuni ce pot fi definite prin aria, structura și
capacitatea pie ței.

3.5.1 Aria pie ței

Evaluarea dimensiunii spa țiale a pie ței – aria pie ței – porne ște de la
constatarea c ă, pia ța organiza țiilor din domeniul serviciilor, privit ă în
conexiune cu spa țiul în perimetrul c ăruia se desf ăș oar ă confruntarea cererii
cu oferta, cunoa ște forme diferite de localizare, densit ăți geografice diferite,
precum și particularit ăți teritoriale în chiar con ținutul și modul de realizare
al tranzac țiilor de pia ță .
Datorit ă caracteristicilor serviciilor, legate în special d e
intangibilitate și inseparabilitatea de prestator, aria geografic ă a acestora este
în general limitat ă, ca o expresie a caracterului local al cererii și al rigidit ății
ofertei 33 , pia ța fiind în majoritatea cazurilor local ă sau zonal ă și mai rar
na țional ă sau interna țional ă
Pentru unele servicii (financiar – bancare, s ănătate) caracterul local
al cererii se p ăstreaz ă chiar și atunci când aria este na țional ă, ceea ce face ca
pia ța, în ansamblu s ă fie diferen țiat ă în func ție de cererea particular ă
specific ă unei zone, corespunzându-i un anumit tip de servic iu.
Cunoa șterea ariei pie ței se dovede ște foarte util ă, criteriul geografic
fiind unul dintre cele mai des folosite criterii în realizarea segment ării pie ței,

32 Balaure, V.(coordonator) – Op.cit, pag. 83
33 Olteanu, V. – Op.cit., pag.108

Violeta R ădulescu
46 fiind utilizat, atât în determinarea pie ței țint ă cât și în m ăsurarea eficien ței
ac țiunilor desf ăș urate de o anumit ă organiza ție.

3.5.2 Structura pie ței

În func ție de profilul, dimensiunile și aria de activitate, pia ța
organiza ției prestatoare de servicii este format ă din consumatori care difer ă
între ei, în privin ța dorin țelor, nevoilor, a veniturilor, localiz ării geografice,
a comportamentului de cump ărare și de consum. În acest context, apare
evident ă necesitatea cunoa șterii componentei structurale în cadrul c ăreia
evolueaz ă organiza ția, în scopul urm ăririi raporturilor de pia ță în care se
găse ște.
Astfel, pia ța poate fi împ ărțit ă în segmente de pia ță , structurarea
fiind impus ă atât de structura ofertei, cât și de structura cererii. În general pe
baza structur ării ofertei pot fi constituite o serie de pie țe ale produselor, care
în cazul serviciilor sunt deosebit de importante î n ceea ce prive ște raportul
dintre pie țe, pozi ția organiza ției în cadrul fiec ăreia dintre ele.
Segmentarea geografic ă. Datorit ă varia țiilor locale ale nevoilor și
preferin țelor consumatorilor, dar și necesit ății dimension ării
corespunz ătoare a ofertei în func ție de modul de manifestare a cererii, se
impune împ ărțirea pie ței pe zone geografice ( regiuni, jude țe, ora șe, cartiere)
și cunoa șterea caracteristicilor popula ției în zonele respective.
Segmentarea demografic ă are ca obiect împ ărțirea pie ței pe
categorii de consumatori prin folosirea unor variab ile demografice (vârst ă,
sex, m ărimea familiei, ocupa ția etc). De altfel, variabilele demografice
reprezint ă criteriul cel mai des utilizat pentru diferen țierea categoriilor de
consumatori.
Segmentarea psihografic ă presupune împ ărțirea cump ărătorilor pe
categorii distincte în func ție de stilul de via ță sau personalitatea fiec ăruia.
Stilul de via ță și personalitatea determin ă modul de acceptare și realizare a
unui anumit serviciu.
Segmentarea comportamental ă împarte consumatorii de servicii în
grupuri în func ție de obiceiurile de consum, statutul acestora, ati tudinile,
fidelitatea fa ță de produs sau firm ă prestatoare.
O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea p ie ței prin m ăsurarea
răspunsului purt ătorilor cererii la ac țiunile diferitelor organiza ții din

Marketingul serviciilor
47 domeniul serviciilor. Acestea sunt grupate astfel: intensitatea utiliz ării
serviciului, r ăspunsul la ac țiunile de promovare. 34 Intensitatea utiliz ării
serviciului este exprimat ă de modul în care se manifest ă cererea: frecvent,
periodic, ocazional. Similar, r ăspunsul la ac țiunile de promovare este
exprimat prin atitudinea clien ților fa ță de serviciu (comportamentul
manifest).

3.5.3 Capacitatea pie ței

Analiza pie ței trebuie exprimat ă și într-o form ă cantitativ ă,
capacitatea pie ței semnificând limitele în cadrul c ărora urmeaz ă a se
desf ăș ura tranzac țiile și, activit ățile specifice de marketing.
Capacitatea pie ței poate fi exprimat ă prin intermediul mai multor
indicatori, atât valorici, cât și fizici.
Volumul ofertei de ține în cadrul pie ței anumitor servicii (s ănătate,
înv ăță mânt, turism etc.) o pozi ție prioritar ă, determinat ă de limitele pe care
le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofe rtei și volumul rela țiilor
de pia ță . Volumul ofertei este relevant numai în m ăsura în care se exprim ă
prin indicatori fizici (num ărul de unit ăți pe categorii, num ărul de paturi în
total și pe fiecare specialitate, num ărul personalului medical etc.).
Volumul cererii exprim ă într-un mod mai adecvat capacitatea
efectiv ă a pie ței; este îns ă dificil de determinat datorit ă dificult ăților datorate
particularit ăților cererii. Privit ă prin prisma acestui indicator, capacitatea
pie ței se identific ă cu gradul în care oferta acoper ă dimensiunile cererii. În
cazul unor servicii (s ănătate, înv ăță mânt) , se poate estima cererea pornind
de la indicatorii demografici – num ărul popula ției, structura popula ției pe
grupe de vârst ă, sex, categorie socio-profesional ă etc.
Pentru a descrie nivelul cererii, deseori este util izat consumul, datele
privind consumul fiind mult mai accesibile decât al ți indicatori care descriu
cererea. Consumul indic ă de fapt, nivelul real al activit ății, cererea fiind mai
mult o no țiune teoretic ă.
De exemplu principalii indicatori utiliza ți în turism pentru m ăsurarea
consumului sunt: num ărul de caz ări, num ăr de zile turist, durata sejurului
mediu etc, sau în serviciile de s ănătate num ărul de zile de spitalizare;

34 Olteanu, V. – Op.cit, pag. 107

Violeta R ădulescu
48 durata medie de spitalizare, num ărul de vizite la cabinetele medicale,
num ărul de vizite la domiciliu.
Volumul tranzac țiilor este un indicator foarte utilizat și în servicii
pentru a descrie capacitatea efectiv ă a unei pie țe.
Cota de pia ță este utilizat ă atunci când se dore ște o analiz ă
comparativ ă între principalii participan ți de la nivelul pie ței, aceasta fiind
definit ă ca ponderea de ținut ă de o organiza ție sau un serviciu în cadrul pie ței
de referin ță .

Marketingul serviciilor
49 CAPITOLUL 4
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
DE SERVICII

Conceptul modern de marketing porne ște de la premisa c ă activitatea
oric ărei organiza ții trebuie îndreptat ă în direc ția satisfacerii cerin țelor –
efective și poten țiale – ale consumatorilor cu maximum de eficien ță .35 În
consecin ță , orice organiza ție care î și fundamenteaz ă activitatea pe
principiile marketingului trebuie s ă cunoasc ă și s ă anticipeze cerin țele
consumatorilor, precum și comportamentul acestuia de cump ărare și
consum.
Comportamentul consumatorului – component ă esen țial ă a
comportamentului uman – poate fi definit, ca reprez entând totalitatea actelor
decizionale realizate la nivel individual sau de gr up, legate direct de
ob ținerea și utilizarea de bunuri și servicii, în vederea satisfacerii nevoilor
actuale și viitoare, incluzând procese decizionale care prec ed și determin ă
aceste acte. 36
În literatura de specialitate, comportamentul consu matorului este
structurat pe dou ă componente de baz ă, cu importante implica ții în servicii
și anume comportamentul de cump ărare și comportamentul de consum,
aceast ă diferen țiere fiind eviden țiat ă în marketingul serviciilor prin
conceptele de marketing extern firmei și marketing interactiv

4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatoru lui de
servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este infl uen țat de o serie
de factori care decurg atât din caracteristicile se rviciilor cât și din modul în
care se desf ășoar ă procesul de creare și livrare a acestora. Acest lucru î și
pune amprenta asupra tuturor proceselor elementare care au loc în leg ătur ă
cu cump ărare și consumarea unui anumit serviciu.

35 Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit. Pag.171
36 C ătoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumato rului, Editura Uranus, Bucure ști,
2003, pag.14

Violeta R ădulescu
50 Intangibilitatea serviciilor și inseparabilitatea de persoana
prestatorului fac ca comportamentul consumatorului de servicii s ă difere în
foarte multe privin țe de cel al consumatorului de bunuri.
Lipsa elementelor tangibile determin ă ca riscul care înso țește
cump ărarea unui serviciu s ă fie perceput ca mai mare decât în cazul
bunurilor, fapt ce influen țeaz ă modul în care se adopt ă decizia de
cump ărare. Astfel consumatorul evalueaz ă serviciul respectiv prin prisma
elementelor tangibile, c ăutând cat mai multe informa ții despre acestea mai
ales în rândul surselor personale.
În plus, caracterul intangibil face ca serviciile s ă nu fie înso țite de
garan ții similare celor oferite la achizi ționarea unui bun, consumatorul
neavând posibilitatea înlocuirii acestuia în situa ția în care nu corespunde
aștept ărilor sale.
Dac ă în cazul bunurilor participarea clientului la real izarea acestuia
este aproape inexistent ă, nu acela și lucru se poate spune despre servicii,
deoarece clientul este parte în creare și livrarea serviciilor în foarte multe
cazuri.
Gradul de participare a clientului depinde de natur a procesului de
creare și livrare a serviciilor. Exist ă astfel trei categorii de servicii:

servicii în care sunt procesate persoane (servicii de s ănătate,
servicii turistice, transport de persoane etc.)

servicii în care sunt procesate bunuri (repara ții, între ținere,
transport de bunuri etc.);

servicii în care sunt procesate informa ții (consultan ță , asigur ări,
financiar – bancare etc.)
Aceast ă clasificare a serviciilor scoate în eviden ță faptul c ă rolul
clientului la realizarea serviciilor variaz ă, existând un grad ridicat de
implicare în cazul serviciilor care proceseaz ă persoane și un grad mai redus
în cazul celor care proceseaz ă bunuri sau informa ții.
Participarea consumatorului la realizarea serviciul ui îl determin ă pe
acesta s ă se simt ă într-o mai mare m ăsur ă responsabil de nivelul calitativ al
serviciilor primite, și s ă accepte mai u șor decalajul dintre serviciul a șteptat
și cel receptat.

Marketingul serviciilor
51 4.2 Factori ce influen țeaz ă comportamentul consumatorului
de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este infl uen țat de o serie
de factori de natur ă exogen ă sau endogen ă.
Percep ția este un proces deosebit de complex care const ă în
activitatea mental ă de constatare, în țelegere, judecare a stimulilor, realizat ă
cu ajutorul sistemului de receptori senzoriali. 37
În servicii, percep ția are la baz ă o serie de elemente specifice cum
sunt: intangibilitatea, dificultatea standardiz ării, lipsa garan țiilor și a
informa țiilor. Ele genereaz ă un comportament adecvat exprimat prin
perceperea unui risc mai mare și mai intens 38 legat de calitatea și
eficien ța serviciului.
Modul în care sunt percepute organiza țiile prestatoare de servicii
depinde de o serie de elemente și anume: ambian ța (determinat ă de culorile
folosite pentru decorare, hainele personalului, atm osfera existent ă, mirosul
specific, etc.), elementele materiale ale presta ției (dot ările și echipamentele),
comunica ția între personal și consumator, precum și aspecte personale ale
individului ( teama, stresul, experien țele anterioare etc.)
Înv ățarea, într-un sens larg, reprezint ă procesul de dobândire a
experien ței individuale de cump ărare, fie în mod direct, din experien ță
proprie fie, prin observarea și asimilarea experien ței altor persoane.
Înv ățarea are loc de-a lungul întregii vie ți a consumatorului prin urm ătoarele
categorii de activit ăți: 39
• răspunzând la comunica țiile venite din mediu;
• urmând exemplu altui consumator;
• realizând încerc ări repetate;
• folosind ra ționamente logice.
Procesul de înv ățare are loc permanent, atât în mod con știent, la
școal ă și în familie, dar în cea mai mare parte, are loc in con știent ca rezultat
al experien țelor externe.

37 Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag.51
38 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 130
39 Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 52

Violeta R ădulescu
52 Intangibilitatea serviciilor și dificultatea evalu ării lor, care în cele
mai multe cazuri se realizeaz ă în urma consum ării acestora, determin ă s ă se
acorde o importan ță mai mare experien ței și informa țiilor provenind din
surse personale.
Motiva ția este reprezentat ă de totalitatea motivelor sau mobilurilor,
con știente sau nu, care determin ă o persoan ă s ă cumpere și s ă consume un
anumit produs sau serviciu. Motiva ția este considerat ă ca fiind o stare
interioar ă care mobilizeaz ă un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit
scop.
Motivele au un pronun țat caracter multidimensional, fiind construite
între biologic și social, între impulsuri interne și cunoa ștere, între necesitate
subiectiv ă și valoare ca sistem de referin ță , între raporturile cu obiectele și
leg ăturile cu oamenii etc., și de aceea nu pot fi reduse la nici unul din
factorii care le influen țeaz ă.
Atitudinea poate fi definit ă ca „un sindrom de reac ții constante fa ță
de obiectele sociale”, prin sindrom în țelegându-se un anumit num ăr de
simptome ce converg spre caracterizarea unei anumit e situa ții. 40
Atitudinea, ca variabil ă endogen ă a comportamentului
consumatorului prezint ă o serie de elemente specifice:
Atitudinea este un rezultat al înv ăță rii, care se dezvolt ă în principal
din experien țele personale sau, uneori și ale altora, astfel atitudinea fa ță de
un produs/serviciu sau marc ă putând fi format ă, dezvoltat ă și schimbat ă în
timp.
Consumatorii î și formeaz ă anumite convingeri dominante asupra
produselor si serviciilor. Deoarece sistemul cognit iv poate re ține un num ăr
relativ mic de informa ții, convingerile dominante sunt utilizate de
consumator pentru a analiza produsele și serviciile oferite. De obicei,
convingerile dominante vor fi cele pe care consumat orii le vor re ține ca fiind
cele mai importante, îns ă vor fi doar acelea expuse cele mai recent.
Modelele multi-atribute încearc ă sa explice cum convingerile
dominante ajut ă la formarea atitudinii. Pornind de la modelul real izat de Jim
Blyth 41 prin care consumatorul î și formeaz ă o atitudine fa ță de o organiza ție
și serviciile ei, atitudinea consumatorului fa ță de prestatorii și serviciile
turistice este exemplificat ă mai jos:

40 Balaure, V. (coordonator) – Op.cit., pag. 176
41 Idem, pag. 73 – 74

Marketingul serviciilor
53 Tabelul 4.1 Exemplul unui set de atitudini exprimat e de un consumator
cu privire la serviciile oferite de o unitate de ca zare
Atributul For ța
convingerii
dominante ( 1
foarte sc ăzut ă –
9 foarte ridicat ă) Nivelul de
importan ță
( 1 foarte sc ăzut ă – 9
foarte ridicat ă)
Confortul oferit 7 9
Ambian ța (starea
cl ădirilor, cur ățenia etc.) 6 3
Amabilitatea personalului 5 7
Promtitudinea în
rezolvarea problemelor 5 6
Costul serviciilor oferite 4 8
Serviciile suplimentare
oferite 3 2

Acest model este util speciali știlor în marketing în adoptarea unor
strategii vizând schimbarea atitudinii consumatorul ui și în adoptarea unor
strategii privind calitatea serviciului și diferen țierea fa ță de concuren ți.
Categoriile de factori prezenta ți sus țin înc ă o dat ă complexitatea
deosebit ă a comportamentului consumatorului, ace știa stând în ultim ă
instan ță la baza procesul decizional de cump ărare și de consum și pentru
servicii.

4.3 Procesul decizional de cump ărare a serviciilor

Din punct de vedere al demersului de cunoa ștere a comportamentului
consumatorului, speciali știi în marketing definesc procesul de cump ărare ca
vizând ansamblul actelor premerg ătoare și posterioare achizi țion ării unui
produs sau serviciu.
Cunoa șterea acestora este important ă din prisma marketingului,
deoarece consumatorii pot diferi în privin ța modului de cump ărare și se pot
stabili strategii pentru fiecare categorie în parte . Procesul decizional de
cump ărare a unui serviciu, respect ă etapele procesului decizional de
cump ărare caracteristic bunurilor, prin respectarea urm ătoarelor etape:
• apari ția unei nevoi nesatisf ăcute;
• căutarea de informa ții și identificarea alternativelor;

Violeta R ădulescu
54 • evaluarea mental ă a alternativelor;
• rezultanta evalu ării;
• evaluarea postcump ărare.
– apari ția unei nevoi nesatisf ăcute (recunoa șterea problemei)
este prima etap ă a procesului decizional în servicii. De și nevoia de servicii
poate s ă existe, procesul decizional nu se declan șeaz ă pân ă ce individul nu
recunoa ște c ă are o anumit ă nevoie sau pân ă nu î și dore ște s ă previn ă
apari ția unor dezechilibre. De asemenea, recunoa șterea problemei nu este
suficient ă, consumatorul trebuie s ă-și doreasc ă și să achizi ționeze anumite
servicii pentru satisfacerea acelei nevoi.
Rolul marketingului în aceast ă etap ă este de a identifica
circumstan țele sau stimulii care declan șeaz ă o anumit ă nevoie pentru
servicii și utilizarea lor în strategii de marketing care tre zesc interesul
consumatorului.
– căutarea de informa ții și identificarea alternativelor . Odat ă
recunoscut ă problema, urm ătoarea faz ă a procesului decizional o reprezint ă
căutarea de informa ții. Procesul de c ăutare a informa țiilor pentru
cump ărarea de servicii difer ă considerabil de c ăutarea de informa ții pentru
alte bunuri și servicii.
Pentru acesta, informa țiile de care are nevoie pentru identificarea
alternativelor sunt rareori disponibile, cea mai ma re problem ă constituind-o
faptul c ă acestea sunt adesea incomplete și sumar prezentate. În pofida
cre șterii ac țiunilor de promovare a firmelor prestatoare de serv icii,
informa țiile referitoare la calitatea, valoarea și rezultatele serviciilor de
acestea sunt rareori prezentate într-o form ă complet ă care s ă ofere a imagine
clar ă asupra serviciului oferit.
În acest context pot fi utilizate ca principale sur se de informa ții
sursele personale (cuno știn țe, prieteni, rude), personalul, mass –media și
Internetul.
În cele mai multe cazuri, consumatorii se bazeaz ă în servicii mai
mult pe sursele personale decât pe cele nepersonale, care, de și ofer ă
informa ții despre caracteristicile serviciului, sunt s ărace în privin ța
experiment ării acestuia, ceea ce pentru consumator este deoseb it de
important, mai ales c ă în unele cazuri sursele nepersonale sunt inexisten te.
Cercet ătorii sus țin c ă pe m ăsur ă ce cre ște gradul de complexitate
al unui serviciu cre ște și influen ța surselor personale.

Marketingul serviciilor
55 În alte situa ții, consumatorii î și aleg serviciul f ără inform ări
prealabile, cum este cazul celor insuficient difere n țiate între ele, sau când
consumatorul a testat un serviciu și are o anumit ă atitudine fa ță de el,
determinat ă de experien ța trecut ă.42
– evaluarea mental ă a alternativelor considerate . Din numeroasele
informa ții cu care intr ă in contact, consumatorul poten țial de servicii nu le
va re ține decât pe cele care i se par utile, având loc un proces de evaluare a
alternativelor considerate.
Amploarea procesului de evaluare, care are la baz ă sistemul de valori
și convingeri ale consumatorului, este influen țat ă de mai mul ți factori, dintre
care cei mai importan ți sunt: 43

• experien ța consumatorului;
• importan ța produsului sau serviciului considerat;
• costul lu ării unei decizii incorecte;
• complexitatea alternativelor evaluate,
• urgen ța cu care trebuie luat ă decizia.
Caracteristicile serviciilor și factorii care stau la baza evalu ării
determin ă ca „setul alternativelor evocate” s ă fie mult mai restrâns decât în
alte domenii.
– rezultanta evalu ării . În urma procesului de evaluare consumatorul
decide asupra comportamentului s ău privitor la procesul decizional de
cump ărare, având urm ătoarele alternative: s ă cumpere serviciul, s ă nu
cumpere serviciul sau s ă amâne cump ărarea.
Decizia unui consumator de a modifica, amâna sau ev ita luarea unei
decizii este determinat ă în mare m ăsur ă de riscul perceput. Consumatorii nu
pot fi siguri de urm ările actului de cump ărare, fapt ce le produce o stare de
nelini ște. M ărimea riscului perceput depinde de gradul de nesigu ran ță
asupra caracteristicilor serviciului, de m ăsura încrederii în sine a acestuia,
dar și de costul serviciului.
Pachetul de servicii cump ărate în cazul serviciilor este furnizat într-
un mod interactiv. Calitatea serviciului prestat de pinde și de calitatea

42 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 126
43 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 35

Violeta R ădulescu
56 comunic ării dintre consumator și prestator, precum și de modul în care cel
dintâi define ște ceea ce vrea și a șteapt ă de la prestator.
– evaluarea post-cump ărare . În acest stadiu consumatorii compar ă
serviciul primit cu cel pe care se a șteptau s ă-l primeasc ă. În func ție de
calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nive lul a ștept ărilor, la acela și
nivel sau poate dep ăș i a ștept ările consumatorilor.
Consumatorii evalueaz ă serviciile comparând a ștept ărilor lor cu
percep ția asupra presta ției. În ceea ce prive ște a ștept ările, acestea se pot
încadra între dou ă niveluri, cel maxim sau al serviciului dorit și cel minim
sau al serviciului acceptat.
Nivelul dorit este cel pe care consumatorul sper ă s ă-l primeasc ă sau
cu alte cuvinte este o îmbinare între ceea ce consu matorul crede c ă „poate
fi” și ceea ce „ar trebui s ă fie”. Nivelul acceptat reflect ă ceea ce
consumatorul consider ă suficient. 44
Între cele dou ă niveluri al serviciului dorit și acceptat exist ă o zon ă
de toleran ță , considerat ă ca fiind limita în care prestarea unui serviciu es te
apreciat ă ca satisf ăcătoare (figura 4.1).
Zona de toleran ță poate varia de la un consumator la altul (în func ție
de personalitatea acestuia, educa ție, obiceiuri, vârst ă, stare de s ănătate, stare
psihic ă etc.) și chiar de la o situa ție la alta, pentru acela și consumator.
Nivelurile de a șteptare ale consumatorilor sunt dinamice și diferite,
ca r ăspuns la o varietate de factori.
Nivelul serviciului dorit este influen țat de o serie de factori printre
care:
• informa țiile cu privire la servicii;
• imaginea organiza ției prestatoare;
• concep ția personal ă despre servicii;
• experien ța consumatorului;
• mediul în care consumatorul tr ăie ște și î și desf ăș oar ă activitatea.
Nivelul serviciului acceptat depinde de:
• percep ția serviciilor alternative, care poate coborî nivel ul minim –
în situa ția în care consumatorul dispune de mai multe altern ative, el î și
stabile ște un nivel minim al a ștept ărilor mai ridicat decât atunci când
num ărul de op țiuni este mai restrâns;

44 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 128

Marketingul serviciilor
57 • percep ția propriului rol asupra serviciului, dar și contribu ția
acestuia la realizarea serviciului – în serviciile de s ănătate de contribu ția
consumatorului la realizarea serviciului depinde ca litatea acestuia (de
exemplu atunci când consumatorul este con știent de nerespectarea anumitor
indica ții sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai redus);
• factorii situaționali (situa țiile de urgen ță ), pot conduce la sc ăderea
pentru o perioad ă scurt ă de timp a nivelului minim al a ștept ărilor (de
exemplu o problem ă stomatologic ă urgent ă îl poate determina pe
consumator s ă consulte cel mai apropiat cabinet medical).
• serviciul previzionat, determinat în func ție de experien ța proprie a
consumatorului și de informa țiile provenite din mediu. Un nivel ridicat al
serviciului previzionat face ca nivelul minim al se rviciului a șteptat s ă fie
ridicat, iar zona de toleran ță îngust ă.
Figura 4.1 Nivelurile și factorii de influen ță ai serviciului a șteptat 45

45 Adaptare dup ă modelul lui Zeithmal, V., Berry, L., Parasuramana, A. – în Olteanu, V. –
Op.cit., pag. 141 SERVICIUL DORIT
SERVICIUL ACCEPTAT zona de toleran ță
 informa țiile de ținute
 imaginea organiza ției
 concep ția personal ă
 experien ța
 percep ția serviciilor alternative
 percep ția propriului rol în realizarea serviciului
 factori situa ționali
 serviciul previzionat

Violeta R ădulescu
58 Evaluarea post-cump ărare în servicii nu implic ă doar serviciul
propriu –zis, adic ă utilitatea perceput ă de consumator, ci și o serie de
elemente care tangibilizeaz ă serviciul, și anume ambian ța, confortul,
comportamentul personalului etc.
La baza procesului de evaluare st ă satisfac ția consumatorului,
aceasta fiind legat ă pe de o parte, de rezultatul serviciilor prestate în func ție
de nevoia consumatorului, iar pe de alt ă parte, de percep ția acestuia asupra
comportamentului personalului.
Evaluarea post-cump ărare poate avea drept rezultat o stare de
nelini ște a consumatorului, cunoscut ă sub denumirea de disonan ță
cognitiv ă, ce apare atunci când acesta are unele motive de i nsatisfac ție în
urma consum ării serviciului. Aceast ă stare apare aproape în orice proces
decizional de cump ărare, deoarece varianta aleas ă are și unele minusuri, în
timp ce alternativele respinse posed ă și unele plusuri.
Disonan ța cognitiv ă este cu atât mai mare cu cât problema de
sănătate este mai mare și, deci, și importan ța deciziei de cump ărare este mai
mare, valoarea serviciului este mai mare și atrac ția relativ ă a alternativelor
respinse este mai mare. Pentru a o reduce consumato rul încearc ă s ă culeag ă
cât mai multe informa ții care s ă-i confirme decizia, evit ă informa țiile care
conduc la ideea c ă a f ăcut o alegere gre șit ă și chiar î și schimb ă unele
atitudini fa ță de serviciul cump ărat. 46
Cunoa șterea comportamentului consumatorului și a satisfac ției
acestuia în urma cump ărării și consum ării serviciului reprezint ă punctul de
plecare al oric ărui demers de marketing. Din acest punct de vedere, și
organiza țiile din domeniul serviciilor fac demersuri în vede rea schimb ării
opticii de abordare a activit ății, trecând de la orientarea spre produs c ătre
orientarea activit ății spre consumator.

46 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit,pag.39

Marketingul serviciilor
59 CAPITOLUL 5
MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII

Încorporarea marketingului în activit ățile organiza țiilor din domeniul
serviciilor prezint ă dificult ăți legate nu numai de locul și rolul redus atribuit
acestuia în teoria și practica managementului, dar și de modul în care teoria
marketingului reflect ă problematica managementului, aferent ă proceselor și
rela țiilor specifice.

5.1 Conceptul de planificare strategic ă

În cadrul organiza țiilor prestatoare de servicii, majoritatea
proceselor și rela țiilor de marketing, prin con ținutul și structura lor, sunt
procese și rela ții de management. Numai într-o astfel de abordare, poate fi
în țeles corect și complet mecanismul de ac țiune al organiza ției, mecanism în
cadrul c ăruia procesele și rela țiile de management și marketing se
încadreaz ă și se înl ănțuie într-un mod specific asigurând valoare și
satisfac ție consumatorilor. 47
În cadrul mecanismului respectiv, un rol important îl de ține
planificarea strategic ă, o component ă important ă a func ției de previziune a
managementului, care utilizând o serie de concepte, tehnici și instrumente,
comune marketingului și managementului asigur ă orientarea strategic ă a
organiza ției.
Marketingul contemporan joac ă un rol-cheie în planificarea
strategic ă a fiec ărei organiza ții, din mai multe puncte de vedere:
• în primul rând, marketingul ofer ă o filozofie c ălăuzitoare –
conceptul de marketing – care implic ă ca strategia organiza ției s ă aib ă ca
punct de plecare nevoile, preferin țele, comportamentul de cump ărare și
consum al grupurilor țint ă;
• în al doilea rând, marketingul ofer ă informa ții managementului
organiza ției, ajutându-l s ă identifice oportunit ăți de pia ță și s ă aprecieze
posibilit ățile acesteia de a exploata aceste conjuncturile res pective;

47 Olteanu, V. – Management- marketing, Editura Ecoma r, Bucure ști, 2002, pag.21

Violeta R ădulescu
60 • în al treilea rând, la nivelul fiec ărei unit ăți strategice de activitate,
marketingul este cel care pune în aplicare strategiile pentru atingerea
obiectivelor fiec ărei unit ăți.
Procesele și rela țiile generate de încorporarea marketingului,
derulate la nivelul întregii organiza ții constituie obiectul managementului
strategic orientat spre pia ță .
În cadrul fiec ărei organiza ții, procesul de planificare strategic ă se
desf ăș oar ă pe mai multe niveluri organizatorice și decizionale: un nivel
general, corespunz ător unor decizii ce vizeaz ă întreaga organiza ție, nivelul
unit ății strategice de activitate, corespunz ător deciziilor care vizeaz ă un
domeniu distinct de operare a organiza ției și nivelul activit ăților de
marketing corespunz ător unor componente organizatorice cu autonomie
func țional ă, denumit și nivel func țional.
Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redat ă schematic astfel: 48

48 Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecom ar, Bucure ști, 2002, pag.99 Nivelul
organiza ției Planificarea strategic ă
orientat ă spre pia ță
Nivelul unit ăților
strategice de
activitate Planificarea strategic ă
a activit ății
Nivelul
func țional Planificarea strategic ă
de marketing

Marketingul serviciilor
61 Leg ătura dintre marketingul și managementul strategic este cel mai
bine reprezentat ă de utilizarea unui factor comun, care genereaz ă o serie de
aplica ții specifice la nivelul fiec ărui domeniu. În func ție de nivelul la care
ac ționeaz ă, planificarea poate fi:
• planificarea general ă care are ca finalitate realizarea planului
general de ac țiune;
• planificarea strategic ă, la nivelul unit ății strategice de activitate.
• planificarea strategic ă de marketing.
Scopul procesului de planificare strategic ă este acela de elaborarea a
strategiei la diferitele niveluri implicate – la ni vel de organiza ție, la nivelul
unit ăților strategice de activitate și la nivel operativ.
Strategia reprezint ă o direc ția de ac țiune pe termen lung, o cale de
urmat de c ătre organiza ție, în vederea fructific ării oportunit ăților oferite de
pia ță și în concordan ță cu modul de alocare a resurselor pentru atingerea
obiectivelor.

5.2 Planificarea strategic ă orientat ă spre pia ță

Planificarea strategic ă orientat ă c ătre pia ță reprezint ă procesul
managerial de stabilire și men ținere a unei rela ții viabile între obiectivele,
preg ătirea personalului și resursele unei organiza ții, pe de o parte și
conjunctura pie ței, pe de alt ă parte. 49
Planificarea strategic ă de la nivelul managementului superior
presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiec tive conforme cu
misiunea, a domeniului de operare și organizarea activit ăților, astfel încât s ă
se elimine elementele de risc caracteristice perioa dei actuale, iar organiza ția
să-și ating ă obiectivele propuse.
5.2.1 Definirea misiunii organiza ției

Misiunea organiza ției reprezint ă o descriere detaliat ă și clar ă a
scopului de durat ă care ghideaz ă ac țiunile sale, reflectând crezul, valorile,
aspira țiile și strategiile sale fundamentale.

49 Kotler, Ph. – op.cit., pag.103

Violeta R ădulescu
62 Misiunea organiza ției este un element de referin ță pentru procesul de
planificare strategic ă, deoarece stabile ște grani țele în care opereaz ă unit ățile
strategice de activitate și func țiile organiza ției, inclusiv cea de marketing.
Misiunea organiza ției poate fi privit ă dintr-o dubl ă perspectiv ă:50
• o perspectiv ă intern ă, deoarece permite personalului s ă în țeleag ă
obiectivele urm ărite și s ă-și formeze un punct de vedere care determin ă
crearea unei culturi organiza ționale;
• o perspectiv ă extern ă, întrucât contribuie la crearea unei identit ăți
a organiza ției, prin care se explic ă rolul economic și social al acesteia în
societate.
De și delimiteaz ă cadrul cel mai larg în care se va desf ăș ura
activitatea organiza ției, misiunea poart ă amprenta acesteia și o diferen țiaz ă
de ceilal ți operatori de pe pia ță . Pentru a fi util ă misiunea trebuie s ă
specifice: 51
• scopul organiza ției și motivele existen ței sale;
• pozi ția pe care organiza ția dore ște s ă o dobândeasc ă și modul în
care inten ționeaz ă s ă accead ă la pozi ția respectiv ă;
• valorile de baz ă ale organiza ției, în special atitudinea fa ță de
grupurile din interiorul și exteriorul s ău, interesate în mod direct sau indirect
de rezultatele activit ății sale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea core ct ă a
urm ătoarelor elemente: gradul de detaliere, audien ța, unicitatea și orientarea
spre pia ță .52
 gradul de detaliere al misiunii ; elaborarea misiunii presupune
asigurarea unui echilibru între caracterul prea îng ust ori prea larg al acesteia,
aspect ce exprim ă gradul de detaliere.
 audien ța misiunii firmei – prin con ținutul s ău misiunea se
adreseaz ă atât personalului firmei care prin activit ățile pe care le desf ăș oar ă
asigur ă realizarea acesteia, cât și mediului extern c ăruia, cunoa șterea
misiunii, îi u șureaz ă formarea unei imagini corecte a firmei.

50 Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva globaliz ării, Editura
Uranus, Bucure ști, 2004, pag.24
51 Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit., pag. 524
52 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 149

Marketingul serviciilor
63  unicitatea misiunii firmei ; o misiune eficace trebuie s ă fie o
misiune unic ă deoarece avantajul competitiv se ob ține în condi țiile în care
se realizeaz ă o cât mai mare diferen țiere în raport cu concuren ții firmei.
 orientarea spre pia ță a misiunii firmei; reprezint ă coordonat ă
pe baza c ăreia aceasta a fost inclus ă în preocup ările marketingului.
Tradi țional misiunea firmei a avut un pronun țat caracter subiectiv oglindind
visurile, aspira țiile, dorin țele fondatorului firmei. În condi țiile în care sunt
puse s ă ac ționeze firmele con ținutul misiunii a fost modificat complet,
componentele sale și utilizarea acesteia beneficiind de optica de mark eting.
Este important pentru organiza țiile din domeniul serviciilor s ă-și
defineasc ă cât mai clar și concis misiunea.
De exemplu, dou ă hoteluri pot declara c ă ac ționeaz ă în domeniul
serviciilor turistice. Unul dintre ele poate avea d efinit ă misiunea prea îngust,
dac ă are în vedere o gam ă foarte larg ă de servicii pe care o ofer ă, și altul
prea larg, dac ă nu ac ționeaz ă decât într-un anumit domeniu.
Definirea misiunii unei organiza ții nu se poate face decât prin luarea
în considerare a tuturor elementelor provenite de l a factorii implica ți53 :
Figura 5.2 Factorii poten țiali ce pot influen ța misiunea organiza ției

53 Adaptare dup ă Hillestad, S., Berkowitz, E. – OP.CIT., pag. 60 Definirea
misiunii Personalul Conducerea
organiza ției
Politica de la nivel
macroeconomic
Alte categorii de
public Consumatori i Misiunea
organiza ției

Violeta R ădulescu
64 Misiunea Spitalului Universitar de Urgen ță Elias 54 : SUUE este de
men ținere a s ănătății, demnit ății si calit ății vie ții tuturor celor pe care ii
serve ște. Acest lucru se realizeaz ă prin tratamente medicale oferite cu
profesionalism si eficien ță și prin desf ăș urarea unei activit ăți de cercetare
si înv ăță mân, care s ă contribuie la cre șterea continu ă a performan ței
actului medical. Spitalului Universitar de Urgen ță Elias reprezint ă:
• o institu ție în care fiecare angajat vine cu dorin ța si mândria de a
participa la mai binele creat de to ți;
• un loc în care inova ția, perseveren ța și cinstea sunt puse în slujba
cercet ării medicale si a calit ății actului medica;
• un reper al excelen ței în medicina de specialitate european ă;
• un centru de referin ță al asisten ței medicale de urgen ță din
Bucure ști.
Odat ă ce organiza ția și-a stabilit misiunea ea trebuie s ă-și stabileasc ă
obiectivele generale , obiective ce pot avea în vedere trei arii majore:
• de profitabilitate, exprimate de regul ă în termeni financiari;
• de volum (cot ă de pia ță , creșterea activit ății la nivel de organiza ție)
• posibilit ăți noi de extindere a activit ății.
Pentru majoritatea organiza țiile ce ac ționeaz ă în domeniul serviciilor
primul obiectiv poate fi profitabilitatea; calitate a urmând s ă fie un factor
care determin ă cota de pia ță și deci și profitul.
Pentru organiza țiile non-profit din sectorul public, elaborarea
obiectivelor trebuie s ă țin ă cont de diversele grupuri ale societ ății cu interese
în organiza ție, ori cu alte cuvinte cu dreptul de a fi consulta ți în luarea
deciziilor. De exemplu, acesta include guvernul, po pula ția, conducerea etc. 55
În realitate, toate aceste grupuri au influen ță în stabilirea strategiei.
Dezvoltarea strategiei este în parte luat ă prin evaluarea și echilibrarea
acestor for țe.

5.2.2 Definirea unit ăților strategice de activitate și a obiectivelor
strategice

54 www.spitalul-elias.ro
55 Mac Stravic, R.. – Marketing by objectives for hos pitals, Editura Aspen, Londra, 1980

Marketingul serviciilor
65 Odat ă stabilit ă misiunea organiza ției, urm ătorul pas important în
derularea proceselor de management și marketing îl reprezint ă definirea
portofoliul de activit ăți sau a unit ăților strategice de activitate.
Portofoliul de activit ăți reprezint ă totalitatea produselor și serviciilor
unei organiza ții, privite dintr-o perspectiv ă de marketing, avându- și
originea în cadrul teoriei financiare, unde pentru a se asigura beneficiile
dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub fo rma portofoliului, a unei
variet ăți de investi ții cu grade diferite de risc. 56
Analiza portofoliului presupune stabilirea performa n țelor unit ăților
strategice de activitate în vederea stabilirii nece sarului de resurse ce trebuie
investit. Cel mai bun portofoliu de activit ăți este cel care asigur ă cel mai bun
raport de adecvare între atuurile și sl ăbiciunile organiza ției, pe de o parte, și
ocaziile favorabile sau amenin ță rile din mediu, pe de alt ă parte.
Unit ățile strategice de activitate reprezint ă subdiviziuni ale
organiza ției ce au misiune și obiective separate, dar care p ăstreaz ă leg ăturile
financiare cu organiza ția și au urm ătoarele caracteristici: 57
• sunt activit ăți individuale sau un grup de activit ăți conexe care pot
fi planificate separat de restul organiza ției;
• au concuren ți proprii;
• au un manager r ăspunz ător pentru planificarea strategic ă și
ob ținerea profiturilor, care de ține controlul asupra factorilor
determinan ți ai profitului.
De exemplu, o agen ție de turism și-ar putea defini unit ățile
strategice de activitate în func ție de forma de turism practicat ă: turism
intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fie c ăreia incluzând activit ăți
specifice de marketing.
Scopul identific ării unit ăților strategice de activitate const ă în
stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare u nitate în parte și alocarea
resurselor necesare.

5.2.3 Strategii generale de dezvoltare

56 Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Editura A.S.E.,
Bucure ști, 2000, pag.14
57 Kotler, Ph. – Op.cit., pag. 112

Violeta R ădulescu
66 Pia ța pe care firmele prestatoare de servicii ac ționeaz ă și specificul
lor impun, adoptarea unor strategii specifice de de zvoltare de c ătre fiecare
organiza ție în parte.
Firmele prestatoare de servicii pot avea în vedere o serie de
perspective strategice, din care pot s ă aleag ă. De exemplu, în opinia lui
Gronroos, se pot distinge patru abord ări strategice: 58
 avantaj prin serviciului de baz ă
 avantaj prin pre ț
 avantaj prin imagine
 oferirea unui serviciu total.
Avantajul prin serviciul de baz ă (principal) – este o abordare
tradi țional ă, unde accentul este pus pe calitatea serviciului d e baz ă, aceasta
reprezentând principalul avantaj competitiv. Servic iul de baz ă se consider ă a
fi singurul sau cel mai important serviciu ce ofer ă valoare consumatorilor. În
acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente neces are în rela ția cu
consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic. O firm ă ce adopt ă o astfel
de perspectiv ă, f ără un avantaj tehnologic, adesea cade în capcana sc ăderii
pre țului, ceea ce pe termenlung nu este o strategie sus tenabil ă.
Avantajul prin pre ț însemn ă c ă firmele adopt ă o strategie de
sc ădere continu ă a pre țului, acesta fiind principala cale de ob ținere a
avantajului competitiv. Aceast ă abordare este una sustenabil ă doar dac ă
consumatorii sunt sensibili la pre ț și la nivelul pie ței nu se exercit ă o
competi ție prin pre ț, concuren ții nef ăcând presiuni asupra pre țului prin
sc ăderea acestuia. Serviciile auxiliare și suplimentare nu sunt considerate ca
elemente ce aduc valoare consumatorului, ele nefiin d o prioritate pentru
firm ă.
Avantajul prin imagine – firmele î și diferen țiaz ă oferta prin
crerearea unei bune imagini de marc ă în jurul serviciului de baz ă, creaz ă o
valoare suplimentar ă ce se adaug ă la valoarea oferit ă de serviciul de baz ă,
prin intermediul comunic ării de marketing. Dac ă firma, nu î și permite o
astfel de abordare pe termen lung, serviciul î și va pierde atractivitatea pentru
consumatori, care vor alege produse firmelor concur ente.
Oferirea unui serviciu global , este o abordare în care componentele
ce înso țesc serviciul de baz ă trebuie v ăzute ca elemente strategice. Chiar

58 Gronroos, C – Op.cit., pag 5

Marketingul serviciilor
67 dac ă serviciul de baz ă este suficient de bun pentru a reprezenta el însu și un
avantaj strategic, nu este îns ă suficient pentru a asigura succesul pe pia ță pe
termen lung. Este astfel necesar s ă fie luate în calcul toate acele servicii
auxiliare, suplimentare și poten țiale ce ofer ă valoare clientului.
În func ție de obiectivele stabilite și resursele disponibile, conducerea
organiza ției poate decide extinderea, men ținerea, fructificarea sau
eliminarea unor unit ăți strategice de activitate prin combinarea produsel or și
pie țelor în diferite modalit ăți.
Combina ția aleas ă constituie „miezul op țiunii strategice”, definind
clar c ăile de urmat de c ătre organiza ție pentru dezvoltarea activit ății sale 59 .
Variantele posibile de ac țiune sunt prezentate în tabelul urm ător:
Tabelul 5.1 Matricea pia ță – produse în domeniul serviciilor
Servicii
Pie țe Servicii actuale Servicii noi
Pie țe actuale
Penetrarea pie ței Dezvoltarea
serviciilor
Pie țe noi
Dezvoltarea pie ței Diversificarea
activit ății
Sursa: Matricea Ansoff în Payne, A., – The Essence of Services
Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.1 32

Penetrarea pie ței reprezint ă strategia prin care organiza ția
ac ționeaz ă în cadrul pie ței existente cu servicii actuale și este pus ă în
practic ă, fie prin atragerea de noi clien ți din cei ai organiza țiilor concurente,
fie prin stimularea clien ților actuali s ă consume mai multe servicii.
Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe
pie țele actuale sau modificarea serviciilor existente, prin introducerea unor
nivele diferite de calitate.
Dezvoltarea pie ței se realizeaz ă prin oferirea serviciile existente în
cadrul unor pie țe noi, prin atragerea unor noi segmente de consumat ori sau
prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activit ății implic ă p ătrunderea pe noi pie țe, prin
intermediul produselor noi.

59 Olteanu,V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecom ar, Bucure ști, 2003, pag.152

Violeta R ădulescu
68 Rela ția pia ță – produs poate fi descris ă în cinci configura ții
distincte: 60
• serviciu total – aceast ă abordare este specific ă organiza țiilor care
ofer ă toate tipurile de servicii la toate categoriile de clien ți;
• specializarea produs/pia ță este adoptat ă de organiza țiile care
ofer ă un singur serviciu sau o linie de servicii pe o pi a ță definit ă;
• specializare pe produs poate fi adoptat ă de o organiza ție
specializat ă pe doar pe un anumit produs, de exemplu institu ții financiare
care ofer ă doar credite ipotecare.
• specializare pe pia ță – organiza țiile prestatoare de servicii care
adopt ă o astfel de strategie dezvolt ă o gam ă de produse pentru o anumit ă
pia ță – de exemplu institu țiile financiare care ofer ă servicii doar persoanelor
juridice.
• specializare selectiv ă situa ție în care organiza ția respectiv ă este
ofer ă un singur serviciu adresat unei pie țe specifice – de exemplu o agen ție
de turism care ofer ă servicii doar c ătre o singur ă destina ție turistic ă.

5.3 Planificarea strategic ă a activit ății

Dup ă analiza planific ării strategice la nivelul conducerii, etapa
urm ătoare este cea de planificare strategic ă la nivelul unit ăților strategice de
activitate, care presupune stabilirea misiunii unit ății, auditul de marketing,
formularea obiectivelor și stabilirea strategiei.
Comparativ cu planificarea efectuat ă la nivelul organiza țional
superior, cea realizat ă la nivelul unit ății strategice de activitate nu vizeaz ă
întreaga organiza ție în ansamblu, ci doar o parte a acesteia. La aces t nivel,
managerii urm ăresc identificarea și exploatarea avantajului competitiv
pentru asigurarea viabilit ății unit ății strategice de activitate.
În cadrul firmelor prestatoare de servicii în care au fost stabilite mai
multe unit ăți strategice de activitate, planificarea trebuie r ealizat ă și la
nivelul acestora sau pe programe, deoarece fiecare serviciu sau program
presupune planificare proprie de marketing, opera țional ă, de personal și
financiar ă (figura 5.3).

60 Thomas, R. – Op.cit. , pag. 260

Marketingul serviciilor
69 5.3.1 Misiunea unit ății strategice de activitate

Organiza țiile care furnizeaz ă mai multe tipuri de servicii trebuie s ă
își stabileasc ă misiunea și pentru fiecare unitate strategic ă în parte. De și
misiunea întregii organiza ții r ămâne aceea și, misiunea pentru fiecare unitate
strategic ă de activitate poate fi diferit ă.
Totu și, chiar dac ă exist ă planuri de marketing și strategii diferite,
unit ățile strategice trebuie s ă-și coordoneze activit ățile.
Figura 5.3 Modelul de organizare a unit ăților strategice de activitate
Planificarea strategic ă la nivel de organiza ție

Unitatea strategic ă 1 Unitatea strategic ă 2 Unitatea strategic ă 3

5.3.2 Auditul de marketing

O etap ă deosebit de important ă în cadrul planific ării strategice a
activit ății o reprezint ă desf ăș urarea auditului intern și extern. Auditul de
marketing const ă în specificarea, culegerea, m ăsurarea, analiza și
interpretarea datelor și informa țiilor referitoare la mediul intern și
Planificarea
financiar ă

Planificarea
personalului

Planificarea
opera țional ă

Planificarea de
marketing
Planificarea
financiar ă

Planificarea
personalului

Planificarea
opera țional ă

Planificarea de
marketing
Planificarea
financiar ă

Planificarea
personalului

Planificarea
opera țional ă

Planificarea de
marketing

Violeta R ădulescu
70 extern al organiza ției, cu scopul de a identifica punctele forte și slabe
ale sale, oportunit ățile și riscurile specifice mediului extern. 61
Auditul de marketing nu este un proces izolat în in teriorul
organiza ției, ci este o component ă a auditului de management, care
examineaz ă impactul factorilor de mediu asupra ansamblului ac tivit ăților
organiza ției. Astfel, principalele func ții ale auditului de marketing sunt: 62
• asigurarea inputului informa țional necesar orient ării adecvate a
activit ății organiza ției;
• identificarea factorilor majori din mediul intern și extern, care
influen țeaz ă activitatea și rezultatele organiza ției;
• determinarea impactului acestor factori asupra orga niza ției;
• oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate
al ături de tendin țele care au influen țat activitatea în trecut și cele
care se manifest ă în prezent, precum și cele estimate pentru
perioada urm ătoare;
• evaluarea situa ției actuale de marketing a organiza ției;
• depistarea aspectelor critice cu care se confrunt ă organiza ția, în
vederea adopt ării unor m ăsuri de înl ăturare a punctelor critice ale
activit ății de marketing.
Auditul de marketing urm ăre ște impactul variabilelor exogene și
endogene asupra activit ății organiza ției și în consecin ță are dou ă
componente: auditul intern și auditul extern.
Auditul extern
Principalele aspecte urm ărite în cadrul auditul extern sunt legate de
macromediu, pia ță și concuren ță . Un prim pas în analiza mediului extern îl
reprezint ă analiza factorilor de la nivelul macroeconomic, ca re pot influen ța
activitatea organiza ției. Printre ace ști factori se num ără:
• cadrul politico-legislativ care cuprinde toate reglement ările privind
desf ăș urarea activit ății firmelor prestatoare de servicii, organizarea și
func ționarea prestatorilor de servicii etc;
• mediul tehnologic care se refer ă la noile descoperiri în domeniu,
noile realiz ări tehnice, apari ția unor noi materiale sau echipamente, existen ța
unor substituien ți etc;

61 Balaure, V. (coordonator)- OP.CIT, pag 535
62 idem

Marketingul serviciilor
71 • mediul socio-cultural – nivelul de educa ție al diferitelor segmente
de consumatori, schimb ările ce au loc în stilul de via ță al indivizilor,
distribu ția teritorial ă a popula ției, modificarea structurii popula ției pe vârste,
medii, ocupa ții etc.;
• mediul economic , determinat de evolu ția produsului na țional brut,
puterea de cump ărare a popula ție, rata infla ției, șomajul, investi țiile de
capital etc.
La analiza factorilor de la nivel macroeeconomic s e adaug ă o
analiz ă a pie ței axat ă pe urm ătoarele elemente:
• caracteristicile de ansamblu ale pie ței – capacitatea efectiv ă și
poten țial ă a pie ței, rata de cre ștere, aria, tendin țele majore, etapa din ciclul ei
de via ță ;
• cererea pie ței – identificarea segmentelor de pia ță și nevoile
acestora, comportamentul de cump ărare și consum, elasticitatea cererii în
raport de pre ț, non consumatori absolu ți, num ărul persoanelor care necesit ă
internare etc.;
• oferta pie ței – furnizorii interni și/sau externi, gama de servicii
existent ă, caracteristicile tangibile și intangibile ale ofertei, sistemele de
distribu ție utilizate, formele de comunica ție promo țional ă folosite;
• al ți participan ți implica ți – companiile de asigur ări, consumatori
colectivi, comunitatea etc.
• pre țurile și condi țiile de plat ă.
O alt ă component ă important ă ce poate avea un impact important
asupra activit ății organiza ției este concuren ța. Principalele aspecte urm ărite
în acest sens se refer ă la:
• principalii concuren ți – num ărul lor, cota de pia ță , imaginea,
produsele și serviciile oferite, punctele forte și slabe, reputa ția, preg ătirea
personalului, strategiile lor de marketing, politic a de investi ții etc.
• apari ția unor noi concuren ți – barierele de intrare pe pia ță ,
punctele forte și slabe ale noilor concuren ți;

Auditul intern
Auditul intern presupune ob ținerea unei perspective globale asupra
activit ății organiza ției, și trebuie s ă r ăspund ă problemelor legate de existen ța
resurselor și de gestionarea acestora, ca punct de plecare în f ormularea
strategiei. Astfel, analiza mediului intern pune ac cent pe lan țul valorii (adic ă

Violeta R ădulescu
72 ob ținerea avantajului concuren țial prin resurse proprii) și analiza func țional ă
(care eviden țiaz ă la nivelul func țiilor organiza ției, elementele strategice
asupra c ărora organiza ția trebuie s ă-și concentreze eforturile). 63
În cazul organiza țiilor din domeniul serviciilor auditul intern
vizeaz ă:
• variabilele opera ționale : capacitatea unit ății respective (de
exemplu a hotelului, a restaurantului), num ărul de clien ți, calitatea
serviciilor oferite, rela țiile cu alte organisme implicate, rela țiile cu diferi ți
angajatori, cota de pia ță de ținut ă, dot ările tehnice, investi țiile, pozi ția
financiar ă a organiza ției etc.;
• obiectivele, strategiile și tacticile de marketing referitoare la
elementele mix-ului de marketing: produsul, pre țul, distribu ția și
promovarea;
• organizarea activit ății de marketing – func ționalitatea tipului de
structur ă utilizat, modul de atribuire și distribuire a responsabilit ăților de
marketing, colaborarea și comunicarea serviciului/ compartimentului de
marketing cu celelalte servicii/ compartimente ale organiza ției;
• sistemul informa țional de marketing – m ăsura în care informa țiile
sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, capacitatea
sistemului de a asigura informa ții corecte, actuale și relevante, experien ța în
domeniul cercet ărilor de marketing etc.

Analiza S.W.O.T
Auditul de marketing se finalizeaz ă printr-o analiz ă S.W.O.T,
respectiv o eviden țiere a punctelor forte și slabe ale organiza ției și a
oportunit ăților și amenin ță rilor din mediul în care aceasta ac ționeaz ă.
Pentru organiza țiile din domeniul serviciilor punctele forte pot s ă
includ ă: imaginea organiza ției, resursele financiare, num ărul și
profesionalismul personalului, nivelul și performan țele dot ărilor, orientarea
managerial ă și de marketing a organiza ției etc. Ca puncte slabe pot fi
men ționate: lipsa sau slaba preg ătire a personalului, un management
defectuos, gam ă redus ă de servicii oferite, calitatea slab ă a serviciilor,
echipamente pu ține sau învechite etc.

63 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 28-29

Marketingul serviciilor
73 Oportunit ățile reprezint ă elemente ale mediului extern ce creeaz ă
condi ții avantajoase organiza ției în vederea atingerii obiectivelor.
Oportunit ățile se pot materializa în posibilit ăți de cre ștere a pie ței,
identificarea unor ni șe, noi sisteme de plat ă, schimb ări demografice,
economice, legislative, sl ăbiciuni ale competitorilor etc.
Amenin ță rile sunt dezvolt ări la nivelul mediului care pun probleme
organiza ției cu privire la atingerea obiectivelor. Acestea pot lua forma unor
competitori agresivi, schimb ări demografice, legislative, schimb ări în
sistemul de plat ă a serviciilor de s ănătate etc.
Dup ă definirea misiunii și auditul de marketing, urm ătorul pas
const ă în definirea obiectivelor la nivelul unit ăților strategice de activitate.
Subordonate obiectivelor generale ale organiza ției, aceste obiective pot viza
profitabilitatea unit ății strategice, cre șterea cotei de pia ță , inovarea,
notorietatea, imaginea etc.

5.3.3 Formularea strategiei la nivelul unit ății strategice de
activitate

Unit ățile strategice de activitate pot fi în faze diferit e de dezvoltare,
având obiective specifice, motiv pentru care și strategiile adoptate de fiecare
unitate pot fi diferite. În urma analizei situa ției existente – a auditul intern și
extern și formularea punctelor forte, slabe a oportunit ăților și amenin ță rilor
– pot fi stabilite diferite alternative strategice.
Un prim model este cel propus de Michael Porter, ca re identific ă trei
tipuri generice:
• strategia celor mai mici costuri totale presupune dezvoltarea
unor capacit ăți mari de produc ție/servire și distribu ție care s ă asigure
reducerea semnificativ ă a costurilor în raport cu organiza țiile concurente.
Implementarea unei astfel de strategii presupune un poten țial tehnologic, de
aprovizionare, productiv și logistic ridicat;
• strategia de diferen țiere se bazeaz ă pe diferen țierea serviciilor
oferite de c ătre o organiza ție, prin anumite caracteristici – calitatea
serviciilor, confortul oferit, performan țele personalului – prin care
dobânde ște unicitate în cadrul pie ței. Pentru a fi viabil ă, diferen țierea
presupune considerarea unor atribute ale ofertei ca re nu se reg ăsesc la

Violeta R ădulescu
74 nivelul organiza țiilor concurente. Aceast ă strategie nu ignor ă aspectele
legate de costuri, dar acestea nu mai constituie pu nctul central al strategiei.
• strategia de concentrare, organiza ția se concentreaz ă asupra
unuia sau mai multor segmente ale pie ței, serviciu sau zon ă geografic ă.
Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, organ iza ția poate opta apoi
pentru una din strategiile prezentate anterior.

5.4 Planificarea activit ății de marketing

Unul din elementele cele mai importante ale oric ărui plan de afaceri
îl constituie planul de marketing, acesta fiind for mat din planul strategic de
marketing și planul tactic. Planul strategic traseaz ă principalele obiective
ale activit ății de marketing și strategia adecvat ă, pe baza analizei
situa ției curente a pie ței și a ocaziilor de pia ță , iar planul tactic de
marketing scoate în eviden ță tacticile de marketing specifice strategiei
adoptate.64 Planul de marketing constituie instrumentul centra l de
direc ționare și coordonare a efortului de marketing.
În cadrul institu țiilor orientate spre pia ță , planificarea de marketing
reprezint ă punctul de plecare al procesului de planificare, f urnizând direc ții
de ac țiune pentru toate celelalte func ții din cadrul organiza ției.
Primul pas în planificarea de marketing îl reprezi nt ă stabilirea
misiunii și a obiectivelor, aceasta determinând planificarea la nivel
opera țional, la nivelul personalului și a planului financiar: 65

64 Kotler, Ph. – Op.cit, pag. 137
65 Hillestad, S., Berkowitz, E.- Health Care Marketin g Plans, Aspen Publication, Maryland,
1991, pag.48

Marketingul serviciilor
75 Figura 5.4 Planificarea de marketing

– obiective – obiective – obiective – obiective
– strategii – strategii – strategii – strategii
– tactici – tactici – tactici – tactici
– buget – buget – buget – buget

Procesele și rela țiile derulate la nivelul verigilor organizatorice
inferioare fac obiectul marketingului strategic, re g ăsite în cadrul ac țiunilor
de planificare strategic ă de marketing.
Planificarea strategic ă de marketing presupune parcurgerea unor
etape în cadrul c ărora sunt utilizate o serie de concepte aferente
marketingului strategic: segmentarea, pozi ționarea și alc ătuirea mixului de
marketing. 66
5.4.1 Segmentarea pie ței

Segmentarea pie ței reprezint ă procesul de divizare a unei
colectivit ăți în grupuri omogene, în func ție de mai multe criterii și alegerea
unei alternativele strategice de abordare a segment elor identificate.
Eterogenitatea pie ței serviciilor impune structurarea pie ței pe
segmente, activitatea de segmentare putând fi privi t ă din dou ă perspective:
• segmentarea din punct de vedere al ofertei presupune
identificarea unor categorii de servicii în func ție de particularit ățile lor, care

66 Olteanu, V. – OP.CIT., pag. 154 Organiza ție
Misiunea
Planificarea
Marketing Planificarea
opera țional ă Planificarea
personalului Planificarea
financiară
Mediul concuren țial

Violeta R ădulescu
76 se adreseaz ă unor anumite segmente de consumatori (de exemplu, servicii
de cazare, de alimenta ție, de transport.)
• segmentarea cererii , presupune regruparea consumatorilor în
func ție de tipul acestora, a ștept ările lor, caracteristicile demografice,
economice, comportamentul de cump ărare și consum. Un prim pas în
segmentarea pie ței din punct de vedere al cererii îl reprezint ă identificarea
tipului de clien ți c ărora se adreseaz ă oferta și distingem:
1. persoane juridice – consumatori colectivi (num ărul
prestatorilor de servicii care încearc ă s ă atrag ă clien ții – companii este în
cre șterea, prin oferirea acestora de servicii complete pentru angaja ții lor, de
exemplu servicii bancare, de asigur ări, servicii de medicina muncii);
2. persoane fizice – consumator individual ;
Principalele criterii de segmentare a consumatorilo r colectivi și
individuali sunt prezentate în tabelul urm ător:
Tabelul 5.2 Criterii de segmentare a consumatorilo r de servicii
Criteriul de
segmentare Persoane fizice Persoane juridice

Geografic Tar ă
Regiune
Mediu de re ședin ță
Mărimea localit ății Țar ă
Regiune
Mediu de re ședin ță
Demografic Vârsta
Sex
Mărimea familiei
Structura familiei
Statutul economic
Nivelul de educa ție și
ocupa ția
Religia Mărimea companiei
Num ăr de angaja ți
Structura angaja ților
Obiectul de activitate
Statut financiar

Psihografice Clasa social ă
Stil de via ță
Personalitate Cultura
organiza țional ă
Atitudinea fa ță de risc
Comporta
mentale Avantaje c ăutate
Fidelitatea fa ță de
marc ă
Sensibilitatea la pre ț
Frecven ța utiliz ării
Op țiunii de substituire Avantaje c ăutate
Fidelitatea fa ță de
marc ă
Sensibilitatea la pre ț
Frecven ța utiliz ării
Op țiuni de substituire

Marketingul serviciilor
77 Importan ța serviciului
pentru utilizator Importan ța serviciului
pentru utilizator
Segmentarea pie ței în func ție de criteriile men ționate și evaluarea
segmentelor identificate, ajut ă organiza ția în stabilirea pie ței țint ă, adic ă a
segmentelor de pia ță pe care aceasta dore ște s ă le abordeze, corespunz ător
resurselor și obiectivelor sale.
Teoria și practica de marketing a identificat trei orient ări strategice
de abordare a pie ței țint ă: strategia concentrat ă (specific ă situa ției în care
organiza ția decide direc ționarea eforturilor c ătre un singur segment – de
exemplu, persoanele cu venituri ridicate care optea z ă pentru destina ții
exotice), diferen țiat ă (ac ționând asupra mai multor segmente cu programe
diferite – de exemplu, programe turistice diferite în func ție de veniturile
consumatorilor) și nediferen țiat ă (abordând pia ța uniform).

5.4.2 Pozi ționarea serviciilor

Decizia de cump ărare a serviciilor are la baz ă și imaginea pe care
consumatorul o are despre produsul respectiv, imagi ne determinat ă de o
serie de factori, atât endogeni cât și exogeni. Dintre ace ști factori un rol
important revine ac țiunilor desf ăș urate de organiza ție prin care încearc ă
identificarea, dezvoltarea și transmiterea unui avantaj competitiv
clien ților, în scopul perceperii serviciilor ca fiind sup erioare și diferite
de ale concuren ților
Pozi ționarea în servicii este actul proiect ării ofertei și imaginii unei
organiza ții astfel încât acesta s ă ocupe un loc distinct și apreciabil în aten ția
cump ărătorilor viza ți67 . Pozi ționarea implic ă o varietate de decizii strategice,
legate de m ărimea gamei de servicii oferite în cadrul fiec ărui segment,
serviciile cu valoare ad ăugat ă ce pot fi incluse și c ăile de a contracara
ac țiunile concuren ților.
Con ținutul marketingului în servicii impune o pozi ționare diferit ă în
cadrul marketingului extern și a celui interactiv. Astfel, în cel extern
organiza ția trebuie s ă pun ă accent pe elementele de diferen țiere, cum sunt
notorietatea, imaginea, iar în cel interactiv pe el ementele concrete ce
tangibilizeaz ă serviciul, și anume: ambina ță , personal , echipamente etc.

67 Kotler, Ph., Op.cit., pag 391

Violeta R ădulescu
78 În func ție de tipul de organiza ție, pozi ționarea se poate realiza la
diferite niveluri.: la nivelul organiza ției în ansamblu, la nivelul unei
categorii de servicii sau pozi ționarea unui singur serviciu. Deoarece exist ă o
leg ătur ă între cele trei niveluri, imaginea unuia poate afe cta și imaginea
celorlalte.

De exemplu, dac ă serviciile de chirurgie se bucur ă de o reputa ție
foarte bun ă în cadrul unui spital, acestea pot fi percepute ca o garan ție a
calit ății pentru celelalte servicii oferite de spital.

Avantajul competitiv este, în final ob ținut prin perceperea diferit ă a
unor atribute care exprim ă caracteristicile serviciului, iar aceast ă percep ție
poate fi sus ținut ă de către organiza ție prin tehnici promo ționale adecvate
care se înscriu în cadrul ac țiunilor de diferen țiere a imaginii.
Speciali știi în marketing utilizeaz ă pentru identificarea celor mai
eficiente atribute de pozi ționare „harta percep ției consumatorilor”, care
scoate în eviden ță diferen țele dintre atributele serviciului prin utilizarea
scal ării multidimensionale a percep ției și preferin țelor. 68 Realizarea unei
hărți de pozi ționare se realizeaz ă prin luarea în calcul a dou ă criterii; de
exemplu, comportamentul personalului și nivelul de dotare cu echipamente
performante.
O metod ă de stabilire de c ătre organiza țiile din domeniul serviciilor
a unei pozi țion ării în cadrul pie ței este Modelul MAC 69 (The Management
Analysis Center) care se concentreaz ă mai mult pe activitatea existent ă și
mai pu țin pe dezvoltarea acesteia, și implic ă dou ă dimensiuni: valoarea
ad ăugat ă și l ățimea liniei de produse.
Termenul de valoare ad ăugat ă pentru firmele prestatoare de servicii
se refer ă la, localizarea, ambian ță , prestigiu, programul de func ționare,
sistemul de programare, sau al ți factori care pot diferen ția un serviciu de
altul. Termenul de l ățime al liniei de produse descrie num ărul de servicii
disponibile.

68 Kotler, PH., Armstrong, G. – Principiile marketing ului (traducere), Editura Teora,
Bucure ști, 1999 pag.504
69 Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketin g Plans – from strategy to action,
Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111

Marketingul serviciilor
79 Modelul MAC identific ă patru alternative strategice:
• valoare ad ăugat ă ridicat ă și num ăr mare de servicii (hotelurile de 4
și 5 stele ofer ă valoare ad ăugat ă ridicat ă pentru toate serviciile oferite);
• valoare ad ăugat ă ridicat ă și num ăr redus de servicii (un restaurant
de lux);
• valoare ad ăugat ă redus ă și num ăr redus de servicii (un cabinet
notarial);
• valoare ad ăugat ă redus ă și num ăr mare de servicii oferite (spitale
publice).
Figura 5.5 Modelul M.A.C

Sursa: Adaptare dup ă Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketin g Plans –
from strategy to action, Aspen Publication, Gaither sburg, 1991, pag.111

Deoarece firmele prestatoare de servicii au posibil itatea de a selecta
segmentele de pia ță pe care doresc s ă le abordeze, ele pot proiecta servicii
cu valoare ad ăugat ă și stabili gama de servicii pe care o ofer ă, contribuind
adesea la stabilirea unei pozi țion ări în cadrul pie ței.
În cadrul pozi țion ării, un rol deosebit de important îi revine și
sistemul de comunica ție, motiv pentru care pozi ționarea reprezint ă în
opera ționalizare dou ă niveluri ierarhice: unul superior, la nivelul într egii
organiza ții când se ac ționeaz ă prin decizii și instrumente corespunz ătoare
acestui nivel și altul inferior, la nivelul setului de activit ății concrete de
marketing, când se ac ționeaz ă prin intermediul tehnicilor promo ționale. 70

70 Olteanu, V. – Management- marketing, Editura Ecom ar, Bucure ști, 2002 pag. 85 Lățimea liniei
de servicii
Valoare ad ăugat ă mare
mic ă
ridicat ă sc ăzut ă Hotel de 4 și
5 stele Spital
public
Restaurant Cabinet
notarial

Violeta R ădulescu
80 Comunicarea pozi țion ării se refer ă la transmiterea c ătre segmentele
vizate a caracteristicilor pe care organiza ția le consider ă adecvate pentru o
diferen țiere clar ă fa ță de concuren ți.
Speciali știi Al Ries și Jack Trout, p ărin ții conceptului de pozi ționare
au identificat patru alternative strategice de comu nicare a pozi țion ării:
1. consolidarea pozi ției de ținute pe pia ță prin s ădirea în mintea
consumatorului a ideii c ă o astfel de pozi ție este una privilegiat ă („ În
compania celor puternici” – ING );
2. identificarea unei pozi ții neocupate , apreciat ă de un num ăr mare
de consumatori, ca prin identificarea unui atribut ori dezvoltarea unui atribut
care induce ideea de cel mai bun (Universitate de e lit ă pentru studen ți de
elit ă);
3. deposedarea sau repozi ționarea concuren ței porne ște de la
confuzia creat ă uneori cu bun ă știin ță între diferitele m ărci existente pe
pia ță .
4. strategia clubului închis este indicat ă firmelor care nu de țin o
pozi ție frunta șă pentru nici unul din atributele serviciului având posibilitatea
să promoveze ideea c ă fac parte din „primele trei”, „primele cinci”;

5.4.3 Formularea strategiei de marketing

În func ție de obiectivele sale, organiza ția poate opta pentru anumite
strategii care s ă-i diferen țieze activitatea în scopul ob ținerii pozi ției dorite pe
pia ța țint ă. Strategiile de marketing, subordonate strategiilo r generale ale
organiza ției se refer ă la modul în care organiza ția abordeaz ă pia ța și
elementele mixului de marketing.
Formularea strategiilor de marketing, în procesul p lanific ării de
marketing porne ște de la strategia generic ă pentru care organiza ția a optat,
potrivit misiunii și obiectivelor sale.
Dinamismul economico-social și tehnologic contemporan în care
ac ționeaz ă organiza țiilor din domeniul serviciilor, conduc la o extrem de
larg ă diversitate a strategiilor de pia ță adoptate.
Factorii specifici serviciilor fac dificil acest de mers, motiv pentru
care în stabilirea strategiilor de pia ță vor fi luate în considerare mai multe
criterii: raportul cerere – ofert ă, con ținutul relațiilor organiza ției cu mediul,
raporturile cu concuren ții, atitudinea fa ță de clien ți.

Marketingul serviciilor
81 Raportul cerere – ofert ă are o evolu ție specific ă, determinat ă de
variabilitatea cererii în timp ( variaz ă zilnic, s ăpt ămânal, lunar ), fapt ce
impune adoptarea unei strategii diferen țiate sau a unei strategii
nediferen țiate.
Diferen țierea temporal ă a activit ăților de marketing se
opera ționalizeaz ă ac ționând concomitent asupra cererii și ofertei prin
strategii specifice acestor componente prin dimensi onarea corect ă a ofertei
și ordonarea cererii.
Con ținutul rela țiilor organiza ției cu mediul sugereaz ă
posibilitatea utiliz ării a dou ă alternative strategice: promovarea unor rela ții
de parteneriat sau a unor rela ții concuren țiale. Rela țiile de parteneriat
îmbrac ă forme particulare în raporturile organiza ției cu fiecare component ă
a mediului: cu clien ții sunt rela ții preferen țiale, cu concuren ții de toleran ță și
cooperare, iar cu furnizorii (în special cei de for ță de munc ă) de cooperare.
În raporturile cu concuren ții , omogenitatea serviciilor pe de o
parte și intangibilitatea și dificultatea standardiz ării pe de alt ă parte, oblig ă
organiza țiile la o preocupare permanent ă de diferen țiere în raport cu
concuren ții, diferen țiere opera ționalizat ă prin componentele mix-ului de
marketing sau la o aliniere (nediferen țiere) la activit ățile concuren ților.
Atitudinea (pozi ția) fa ță de clien ți se reflect ă într-un comportament
care se exprim ă prin dou ă alternative strategice: atragerea, men ținerea,
recuperarea clien ților care reflect ă viziunea de marketing și alta
caracteristic ă unei viziuni tradi ționale, strategia de indiferen ță specific ă, din
păcate multor organiza ții din domeniul s ănătății.

5.4.4 Elaborarea programelor de marketing

Opera ționalizarea strategiilor de marketing se realizeaz ă printr-o
serie de instrumente specifice activit ății de marketing denumite programe de
marketing. Programul de marketing este un plan desf ăș urat al unei activit ăți
complexe de marketing, alc ătuit dintr-un ansamblu de ac țiuni practice,
eșalonate în timp, cu indicarea responsabilit ăților umane, materiale și
financiare implicate în desf ăș urarea fiec ărei activit ăți. 71

71 Florescu, C.(coordonator)- Marketing, Editura Mark eter, Bucure ști, 1992,pag.462

Violeta R ădulescu
82 Etapele programului și activit ățile concrete în servicii vor fi
desf ăș urate cu luare în considerare a cerin țelor marketingului extern, intern
și interactiv.
Astfel, activit ățile marketingului extern sunt în responsabilitatea
unor compartimente aflate de regul ă la nivelul managementului superior,
cele specifice marketingului interactiv intr ă în atribu țiile marketingului
interactiv, iar cele specifice marketingului intern vor intra în
responsabilitatea managerilor, cu prec ădere a celor de personal, vânz ări și
operativi. 72
O etap ă deosebit de important ă pentru realizarea programului de
marketing o reprezint ă stabilirea bugetului. Alocarea resurselor se face în
concordan ță cu nivelul de importan ță a fiec ărei tehnici de marketing,
component ă a mixului, specific ă pentru fiecare etap ă din cadrul ciclului de
via ță a produsului și evolu ția pe ansamblu a pie ței respective. 73

5.5 Mixul de marketing în servicii

Organiza țiile din domeniul serviciilor î și desf ăș oar ă activitatea într-
un mediu dinamic care îi creeaz ă diferite probleme, dar care îi ofer ă și
oportunit ăți.
Modul în care organiza ția concepe dezvoltarea activit ății sale,
direc țiile de perspectiv ă și ac țiunile practice, concrete, vizând valorificarea
poten țialului s ău în concordan ță cu cerin țele pie ței caracterizeaz ă politica de
marketing ce se concretizeaz ă într-un ansamblu unitar, coerent, de strategii
și tactici, de programe concrete de ac țiune.
Opera ționalizarea misiunii, strategiilor și pozi ționarea pe pia ță se
realizeaz ă, în ultim ă instan ță prin alc ătuirea mixului de marketing,
considerat a fi 74 , instrument al politicii de marketing.
Mixul de marketing are în vedere modul cum sunt ant renate și
interac ționeaz ă resursele organiza ției, propor țiile în care ele vor intra în
efortul global al întreprinderii pentru a ajunge la efectele dorite.
Conceptul de marketing-mix î și g ăse ște o str ălucit ă confirmare și în
marketingul serviciilor, îns ă particularit ățile serviciilor și în special ale

72 Olteanu, V. – Op.cit, pag 286
73 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 35
74 Balaure, V.- Op.Cit, pag. 298

Marketingul serviciilor
83 produsului și distribu ției determin ă pe mul ți autori s ă sus țin ă modificarea
acestora, prin ad ăugarea unor componente noi ce reflect ă importan ța
elementelor ce contribuie la crearea și livrarea serviciilor (servicii cu
clien ții, suportul fizic al presta ției, sistemul de creare și livrare etc.)
Datorit ă rolului ridicat al personalului în servicii, anumi ți autori
includ în cadrul mixului de marketing și politica de personal. 75
De și aceast ă extindere a componentelor mixului de marketing est e
perfect justificat ă, abordarea de fa ță pune accentul tot pe mixul de
marketing tradi țional, cu 4 componente (produs, pre ț, distribu ție și
promovare), personalul fiind o parte a produsului.
Importan ța sa major ă în cre șterea calit ății și productivit ății, precum
și în diferen țierea și pozi ționarea în raport cu concuren ții impune totu și o
aten ție special ă, motiv pentru care în capitolele urm ătoare acest aspect va fi
tratat pe larg.
În alc ătuirea mix-ului deosebit de util ă se dovede ște luarea în
considerare a con ținutului marketingului serviciilor pe baza c ărora pot fi
constituite submix-uri corespunz ătoare: al marketingului extern, al
marketingului interactiv și al marketingului intern. O astfel de structurare
reflect ă tocmai modul de ac țiune a firmelor în cadrul pie ței.

75 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 144

Violeta R ădulescu
84 CAPITOLUL 6
POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII

Fundamentarea politicii de produs are la baz ă con ținutul procesului
și se concretizeaz ă prin formularea unor obiective și strategii care vizeaz ă
produsul în ansamblu și în cadrul componentelor sale structurale. Ca
element al mixului de marketing, produsul se refer ă la finalitatea activit ății
organiza ție.
De și pentru majoritatea serviciilor, deciziile strateg ice privind
produsul oferit sunt adoptate la nivel de organiza ție, exist ă o serie de servicii
(înv ăță mânt, s ănătate, transport de c ălători etc.) pentru care proiectarea
serviciului se realizeaz ă la nivel macroeconomic, prestatorul de servicii
urmând s ă pun ă în aplicare aceste decizii în func ție de caracteristicile
specifice pie ței pe care ac ționeaz ă (figura 5.1)

6.1 Conceptul de produs

Con ținutul produsului este exprimat de elementele defin itorii ale
serviciilor abordate în optic ă de marketing. În țeles ca o sum ă de activit ăți
destinate satisfacerii nevoilor , produsul oferit apare ca o sum ă de servicii
unitare, grupate astfel: de baz ă, auxiliare, suplimentare și poten țiale.

Marketingul serviciilor
85 Figura 6.1 Factorii implica ți în proiectarea serviciului

Produsul global are la baz ă interac țiunea diferitelor componente și
efectul lor final, utilitatea perceput ă de consumator. El reflect ă ansamblul
activit ăților prin care se creeaz ă utilitate și deci caracterul de proces sau
sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în s atisfacerea nevoii, aceste
activit ăți genereaz ă o serie de produse unitare de baz ă, auxiliare,
suplimentare și poten țiale, fiecare reprezentând o component ă a produsului
global și care îi confer ă caracteristici specifice. 76
Produsul de baz ă reprezint ă ra țiunea organiza ției de a exista pe
pia ță , fiind rezultatul activit ăților generatoare de utilit ăți destinate
satisfacerii nevoii care st ă la baza comportamentului manifest. (cazarea,
alimenta ție, transport etc.).
Produsul auxiliar este format din condi țiile minime care se adaug ă la
produsul de baz ă și f ără de care, realizarea acestuia nu este posibil ă, sau
calitatea sa este afectat ă considerabil. Ele sunt de cele mai multe ori
subîn țelese și deci a șteptate de consumator, astfel lipsa lor din produsu l

76 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 168 C
o
m
Firma prestatoare Evaluarea
serviciului Diverse
organiza ții Personalul
Consumatori Proiectarea
serviciului
Consumul Componentele
serviciului

Violeta R ădulescu
86 oferit este u șor remarcat ă de consumator și asimilat ă cu o calitate mai redus ă
a presta ției (ambian ță , confort, condi țiile de servire a mesei etc.).
Produsele suplimentare confer ă un plus de utilitate serviciului de
baz ă, și reprezint ă un element important de diferen țiere în raport cu
concuren ța, mai ales în situa ția în care sunt oferite în cadrul aceluia și pre ț.
Pe m ăsura ce concuren ța cre ște și pia ța unui serviciu ajunge la maturitate,
produsul de baz ă este privit ca un element comun, iar consumatorii apeleaz ă
la serviciile suplimentare pentru a face diferen ța între ofertele existente.
Produsele poten țiale sunt formate din ansamblul de elemente care
confer ă un grad înalt de personalizare serviciilor, fiind în acela și timp
atribute pe baza c ărora se poate realiza pozi ționarea organiza ției. Ele sunt
expresia unei înalte flexibilit ăți a acesteia, deoarece este capabil ă s ă ofere la
cerere și de obicei contra cost, servicii care corespund un or nevoi
individuale, mult diferite de cele de baz ă.
În cazul serviciilor care proceseaz ă persoane, se observ ă o tendin ță
ascendent ă în ceea ce prive ște nevoia de servicii suplimentare.
Produsul în servicii este prin excelen ță un produs global, alc ătuit
dintr-o serie de servicii interdependente, care în cea mai mare parte,
este inclus în obiectul de activitate al oric ărei organiza ții.
Componentele sale, teoretic, pot intra și separat în oferta unei
singure organiza ții. Astfel pot exista cabinete de asisten ță primar ă, cabinete
specializate, spitale, centre ambulatorii etc.
Produsele par țiale sunt considerate ca fiind alc ătuite dintr-o serie de
elemente tangibile, care prin rolul jucat în crear ea și livrarea serviciilor apar
în calitate de elemente corporale. Ele asigur ă condi țiile necesare presta ției și
sunt reprezentate de facilit ățile fizice (ambian ța, echipamentul), personalul
de contact și clientul participant la realizarea acestuia.
Elementele tangibile contribuie la diferen țierea serviciilor și
organiza țiilor de cele concurente, acesta fiind adesea utili zate în vederea
pozi țion ării pe pia ță a organiza ției.
Produsele par țiale stau la baza formul ării politicii de produs în cadrul
marketingului interactiv și se afl ă într-un tip de rela ție special ă cu cele ale
produsului global care stau la baza marketingului e xtern.

6.2 Strategii de produs

Marketingul serviciilor
87 Pentru a-și atinge obiectivele organiza țiile prestatoare de servicii
trebuie s ă-și stabileasc ă direc ții de ac țiune cu privire la gama de servicii, cu
alte cuvinte s ă-și formuleze strategii de produs .
Într-o prim ă abordare, strategiile de produs vizeaz ă calitatea,
diferen țierea și productivitatea. 77

Calitatea st ă la baza politicii de produs în servicii, fiind
imposibil de separat de utilitate, element definito riu al acestora.
Totalitatea ac țiunilor organiza ției prin care este determinat ă
atitudinea fa ță de calitate sunt incluse în cadrul politicii calit ății în domeniul
serviciilor. Obiectivele acestei politici sunt defi nite prin diferen țele care apar
între calitatea promis ă și cea efectiv livrat ă, precum și între calitatea
perceput ă și cea receptat ă.
Aceste diferen țe sunt determinate de necunoa șterea a ștept ărilor
consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespu nz ătoare acestor
aștept ări, nelivrarea serviciilor conform prescrip țiilor și neconcordan ța
performan țelor cu promisiunile.
În ultimii ani, se remarc ă și în cadrul organiza țiilor din sectorul
serviciilor o preocupare crescând ă pentru reducerea acestui decalaj, printr-o
serie de m ăsuri care vizeaz ă: reprezentarea consumatorilor în consiliile de
administra ție ale acestora, efectuarea unor cercet ări de marketing privind
satisfac ția consumatorilor, dezvoltarea unor mecanisme de re zolvare a
reclama țiilor etc.
Sistemul de creare și livrare a serviciilor presupune un ansamblu de
elemente interconectate, care func ționeaz ă pe baza unor reglement ări
prestabilite. Rela țiile dintre diferitele grupuri de parteneri, dintre
componentele sistemului ca de altfel, și rela ția cu consumatorii se reflect ă în
mod direct asupra calit ății serviciilor respective.
Astfel, privit ă din perspectiv ă macroeconomic ă, pentru anumite
servicii, calitatea este strâns asociat ă cu eficien ța și utilizarea adecvat ă a
resurselor, în timp ce din perspectiv ă microeconomic ă calitatea este privit ă
prin prisma satisfac ție consumatorului.
În servicii, caracterul intangibil al acestora și modul în care se
desf ăș oar ă procesul de creare și livrare fac dificil ă definirea calit ății.

77 Kotler, Ph. – Op.cit, pag.592

Violeta R ădulescu
88 Speciali știi Zeithamel, Berry și Parasuraman 78 au identificat cinci
aspecte pe care consumatorului le a in considerare atunci când evalueaz ă un
calitatea unui serviciu:

tangibilitatea (prin suportul fizic al presta ție, personalul)

fiabilitatea (performan ța)

reactivitatea (promtitudinea și serviabilitatea personalului)

asigurarea (competen ța, curtoazia, credibilitatea și siguran ța)

empatia (acces u șor, o buna comunicare și în țelegere a clientului)
Aprecierea calit ății serviciilor de c ătre consumatori este cu atât mai
dificil ă cu cât cump ărarea serviciului se bazeaz ă în cea mai mare parte pe
încredere (de exemplu serviciile de s ănătate sau de contabilitate), evaluarea
acestuia fiind dificil de realizat chiar dup ă ce procesul de creare și livrare s-a
încheiat. Clien ții nu știu cu exactitate la ce s ă se a ștepte, motiv pentru care
tendin ța este de a se baza pe modul în care se desf ăș oar ă procesul sau pe
elementele tangibile. 79
Cunoa șterea elementelor care sunt luate în considerare în aprecierea
calit ății serviciilor de c ătre consumatori, ajut ă organiza ție s ă reduc ă
decalajul dintre serviciile promise și cele efectiv livrate, precum și între cele
așteptate și cele receptate.
Zeithamel, Berry și Parasuraman în lucrarea citat ă identific ă
principalele deficien țe în organizarea serviciului care pot conduce la
decalaje semnificative între nivelul a șteptat de consumatori și cel efectiv
livrat. Astfel pe parcursul prest ării serviciului apar diverse cauze care
determin ă aceste decalaje:

de cunoa ștere – ca urmare a diferen ței existente între
cuno știn țelor prestatorului despre a ștept ările consumatorilor și nevoile reale
ale acestora din urm ă;

de livrare – ca urmare a diferen țelor ce pot s ă apar ă între
standardele de livrare specificate și performan țele reale livrate;

de comunicare intern ă – rezultate din modul în care are loc
comunicarea in interiorul firmei și ca urmare a diferen țelor între proiectarea
serviciului de c ătre personalul de la marketing și ceea ce întreprinderea este
în mod efectiv capabil ă s ă ofere;

78 Zeithamel, V., Parasuraman, A., Berry, L. – Delive ring Quality Service: Balancing
Costumer Perceptions and Expectations, the Free Pre ss, New York, 1990
79 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pa g. 433

Marketingul serviciilor
89
de percep ție – ca urmare a diferen țelor între serviciul livrat
efectiv și ceea ce clientul se a șteapt ă s ă primeasc ă;

de interpretare – rezultate în urma diferen țelor dintre
comunica ția prestatorului de servicii înaintea livr ării acestuia și ceea ce
consumatorul în țelege ca urmare a eforturilor de comunica ție;
Toate aceste decalaje pot afecta ireversibil rela ția cu consumatorul,
obiectivul principal al organiza ției prestatoare de servicii fiind acela de a
evita producerea unor astfel de decalaje, sau cel p u țin de a le reduce cât de
mult posibil.
Cre șterea productivit ății reprezint ă o alt ă direc ție de ac țiune și are
la baz ă perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stoc ării și livr ării acestora
în momentul manifest ării cererii. Din acest motiv, cererea și consumul se
realizeaz ă într-un timp de a șteptare, care afecteaz ă calitatea și cantitatea
serviciilor livrate. Includerea productivit ății în rândul obiectivelor de
produs, este justificat ă de efectele pe care le genereaz ă în privin ța calit ății
serviciului, în raport cu timpul de a șteptare al consumatorului pentru
livrarea serviciului.
Natura intangibil ă și variabilitatea serviciilor face dificil ă definirea
productivit ății, acest lucru fiind cu atât mai dificil în cazul serviciilor care
proceseaz ă informa ții și în parte celor care proceseaz ă oameni (de exemplu
serviciile culturale, educa ționale, de s ănătate etc.).
Cre șterea productivit ății nu trebuie privit ă doar din punct de vedere
al eficien ței firmei ( de exemplu num ărul de persoane servite pe unitatea de
timp), ci și al eficacit ății acesteia, care nu poate fi disociat ă de calitatea și
valoarea oferit ă clientului. Prin oferirea de calitate și valoare clientului
acesta devine o surs ă de profit pe termen lung, astfel c ă în servicii trebuie
luate în considerare și alte criterii în func ție de care se poate aprecia
productivitatea, și anume: 80
– profitabilitatea per client;
– partea din capital utilizat ă per client;
– valoarea ac țiunilor utilizate per client;
Diferen țierea serviciilor reprezint ă un mijloc de pozi ționare a
produsului pe pia ță . Aceasta apare ca efect al intangibilit ății serviciilor și
este impus de necesitatea asigur ării unei reprezent ări distincte a acestora în

80 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pa g. 448

Violeta R ădulescu
90 raport cu produsele similare. Înscrierea sa ca dir ec ție de ac țiune are la baz ă
faptul c ă inova țiile, ca elemente de diferen țiere, neputând fi protejate, sunt
ușor copiate pierzându-se u șor avantajul competitiv ob ținut.
În servicii, strategiile de diferen țiere avute în vedere de organiza ții
vizeaz ă:
• avantajul opera țional – consumatorilor li se ofer ă servicii de
încredere, u șor de ob ținut;
• apropierea de consumator – cunoa șterea profund ă a
consumatorilor și capacitatea de a r ăspunde rapid la nevoile lor specifice;
• avantajul prin produs – oferirea unor servicii noi, cu o utilitate
superioar ă fa ță de cele ale concuren ților.
O alt ă abordare a strategiilor la care pot apela organiza țiile
respective ia în calcul caracteristicile procesului , respectiv optica în care se
desf ăș oar ă acesta și gradul de divergen ță și complexitate. Combina țiile
posibile sunt redate în urm ătorul tabel:
Tabelul 6.1 Alternative strategice ale politicii de produs global
Caracteristicile procesului Optica desf ăș ur ării
procesului Gradul de
divergen ță Gradul de
complexitate
a) orientat spre pia ță
b) orientat spre
produs a) redus
b) ridicat a) redus
b) ridicat
Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 175

Orientarea spre produs reune ște ac țiuni care au drept obiectiv
atenuarea efectelor negative generate de variabilit atea și diversitatea
serviciilor livrate. Ea se opera ționalizeaz ă prin instrumente ale politicii de
produs cum sunt: cre șterea productivit ății, standardizarea, procesarea și
livrarea serviciilor în serii, descrierea atribu țiilor personalului, oferirea de
facilit ăți obligatorii, dirijarea servirii clien ților.
Orientarea spre pia ță este alternativa strategic ă prin care, la baza
tuturor ac țiunilor firmei st ă consumatorul, instrumentul esen țial prin care se
realizeaz ă acest lucru fiind personalizarea serviciilor.
Reducerea divergen ței are drept consecin țe cre șterea productivit ății,
accelerarea distribu ției și men ținerea calit ății. Ele sunt pozitive din punct de
vedere al personalului, dar din punct de vedere al consumatorilor, ace știa

Marketingul serviciilor
91 resimt o limitare a posibilit ății de alegere și resping uniformizarea
procesului.
Reducerea complexit ății se realizeaz ă prin eliminarea unor etape și
activit ăți din cadrul procesului, asigurându-se în acest mod o cre ștere a
productivit ății, accelerarea distribu ției și standardizarea procesului de
realizare a serviciului.
Cre șterea complexit ății presupune ad ăugarea de activit ăți și etape
produsului, asigurându-se o înalt ă personalizare a serviciilor, o îmbun ătățire
a calit ății și o diferen țierea mai mare fa ță de concuren ță .
Cre șterea divergen ței asigur ă o mai mare personalizare și
flexibilizare și reflect ă o orientare a activit ății spre pia ță , dar conduce la
costuri mai ridicate, motiv pentru care este percep ut ă negativ de c ătre
prestator.
Datorit ă rolului pe care consumatorul îl atribuie elementel or prin
care se realizeaz ă tangibilizarea serviciului, dar și calit ăților func ționale ale
acestora în cadrul procesului de creare și livrare, strategiile în domeniul
produsului nu trebuie s ă vizeze doar produsul global, ci și produsele
par țiale.
Produsele par țiale cuprind totalitatea elementelor cu care clientul
vine în contact și care confer ă anumite caracteristici serviciului, fiind luate
în considerare înainte, în timpul și dup ă realizarea consumului 81 :
– elementele tangibile ( exterioare – peisajul, locul de parcare,
arhitectura exterioar ă etc. și interioare – organizarea interioar ă,
echipamente, etc.) iar strategiile adoptate privesc ambian ța, dispunerea
spa țial ă și func ționalitatea echipamentelor și mobilierului, precum și
semnele, simbolurile și înscrisurile utilizate în facilitarea serviciului .
– personalul, ca o component ă a marketingul intern și interactiv,
deciziile strategice urm ărind s ă rezolve aspecte legate de recrutarea de
personal cu calificare înalt ă, perfec ționarea acestuia în livrarea unor servicii
de calitate, asigurarea suportului necesar realiz ării presta ției și re ținerea în
cadrul organiza ției a celui mai bun personal.
– clientul, acesta fiind în nenum ărate cazuri parte integrant ă a
procesului de creare și livrare a serviciului, motiv pentru care deciziil e
firmei vizeaz ă gradul de participare al acestuia la prestarea ser viciului (mai

81 Olteanu, V. – Op.cit., pag.185

Violeta R ădulescu
92 redus sau mai ridicat) și forma de participare ( promovarea firmei și
sprijinirea altor clien ți).

6.3 Instrumente ale politicii de produs

Punerea în practic ă a acestor strategii se realizeaz ă cu ajutorul unor
instrumente specifice, și anume standardizarea și personalizarea,
dimensionarea ofertei și ordonarea cererii, utilizarea m ărcilor.
1.Standardizarea serviciilor reprezint ă o reglementarea tehnic ă a
procesului de creare și livrare, realizat ă prin specificare, tipizare și unificare
și urm ăre ște reducerea decalajului dintre serviciul promis și efectiv livrat și
cel perceput și a șteptat. De și considerat ă neadaptabil ă pentru servicii
datorit ă intangibilit ății acestora, perisabilitatea și variabilitatea acestora
impun necesitatea standardiz ării procesului de creare și livrare, tocmai în
scopul de a asigura un nivel acceptabil de calitate al serviciului.
Activitatea din domeniul serviciilor are la baz ă anumite tipuri de
standarde :
• standarde fundamentale care se referă la terminologie, conven ții,
semne și simboluri;
• standarde de organizare care descriu func țiile organiza țiilor,
leg ăturile lor și modelarea activit ăților;
• standarde de specifica ții ce stabilesc caracteristicile unui produs,
serviciu, procedeu sau ale unui sistem și nivelurile de performan ță ;
• standarde de metod ă de încercare și de analiz ă prin care se
măsoar ă caracteristicile produselor, serviciilor, procedee lor;
• standarde de recomand ări ce cuprind o serie de ghiduri, linii
directoare etc.

2. Personalizarea serviciilor reprezint ă prestarea acestora în
concordan ță cu cerin țele individuale ale consumatorilor, adaptarea unui
serviciu „standard” la cerin țele individuale ale acestora. De și prestarea unor
servicii (financiar – bancare, de s ănătate etc) necesit ă un grad ridicat de
standardizare, specificul lor impune și un nivel ridicat de personalizare.
Manifestarea personal ă a comportamentului consumatorului implic ă o mare
variabilitate și, deci, o necesitate de personalizare dat ă de tendin ța de
individualizare a celui care solicit ă serviciul respectiv.

Marketingul serviciilor
93 Pe lâng ă aspectele legate de caracteristicile proprii ale
consumatorului – economico – demografice și comportamentale – la care se
adaug ă factorii de mediu, consumatorul aduce cu sine și o serie de norme,
valori și cuno știn țe care impun un grad ridicat de personalizare.
Diversitatea mare a cererii și variabilitatea serviciilor fac ca nu toate
servicii să poate fi prestate la acela și grad de personalizare. Plecând de la
modelul lui Richard Larson și David Bowen se poate ob ține o tipologie a
servicii în func ție de diversitatea cererii și gradul de participare a
consumatorului la realizarea presta ției. (tabelul 5.4)
În serviciile „par țial personalizate” accentul se pune pe coordonarea
dintre personalul de contact și cel tehnic, iar personalul de contact, ca
urmare a investig ării și cunoa șterii nevoilor consumatorilor are rolul de a
adapta și furniza serviciul propriu-zis.
În cazul serviciilor „par țial standardizate” personalul de contact
este cel care furnizeaz ă serviciul, acesta lucreaz ă dup ă anumite standarde ce
asigur ă calitatea, rolul celorlalte categorii de personal fiind limitat la
planificare și asigurarea suportului logistic.

Violeta R ădulescu
94 Tabelul 6.2 Clasificarea serviciilor de diversitate a cererii și gradul de
participare a consumatorului
Gradul de participare al consumatorului Diversitatea
cererii Mic Mare

Mare
(nestandardizat ă) Servicii par țial
personalizate
Service auto
Servicii de transport
Servicii reciproce

Servicii de sănătate
Servicii de
înv ăță mânt
Mica
(standardizat ă) Servicii în comun
Bănci
Teatre
Servicii par țial
standardizate
Sp ălătorii
Supermarket-uri
Sursa: Larson, R., Bowen, D. – Organization and Cus tomer –Managing Design
and Coordination of Service, Academy of Management Review 14, no.2, pag 213 – 233, în
Bateson, E.G., Hoffman, D. – Managing Services Mark eting, fourth edition, The Dryden
Press, 1999, pag.123

În situa ția serviciilor „ reciproce” , gradul de personalizare a
serviciului este ridicat, prestarea acestuia bazând u-se pe comunicarea și
interactivitatea dintre personalul de contact și client.
„Serviciile în comun” , presupun un nivel ridicat de standardizare, cu
etape bine delimitate, rolul personalului tehnic fi ind destul de ridicat.

3. Dimensionarea ofertei și ordonarea cererii reprezint ă un alt
instrument utilizat pentru punerea în aplicare a st rategiilor de produs, impus
de rigiditatea și perisabilitatea ofertei pe de o parte, și variabilitatea cererii
pe de alt ă parte.
Prestarea serviciilor este strâns legat ă de capacitatea ofertei, adic ă
capacitatea resurselor destinate atragerii și men ținerii consumatorilor, a
echipamentelor și personalului, dar și de capacitatea uneori limitat ă de
participare a consumatorului. Oferta este condi ționat ă și de num ărul de
echipamente și gradul de uzur ă fizică și moral ă a acestora.
For ța de munc ă reprezint ă poate cel mai important element al
capacit ății de produc ție, fiind exprimat ă prin num ărul personalului de
contact, personalului auxiliar și preg ătirea profesional ă a cestuia.

Marketingul serviciilor
95 Ordonarea cererii urm ăre ște atenuarea efectelor generate de
capacitatea limitat ă a ofertei și imposibilitatea satisfacerii pe deplin a cererii
pe m ăsura manifest ării acesteia.
Dimensionarea ofertei presupune adaptarea acesteia la fluctua țiile
cererii, și se poate realiza prin:
• utilizarea la maximum a resurselor;
• angajarea temporar ă de personal;
• prelungirea programului de lucru;
• închirierea de echipament;
În cazul serviciilor care presupun o implicare mai mare a
consumatorilor, cre șterea productivit ății se poate realiza și prin adoptarea
unor strategii care s ă vizeze comportarea clientului într-un mod mai
productiv. Dintre aceste m ăsuri pot fi men ționate: ordonarea cererii,
implicarea clien ților în procesul de realizare a serviciului și utilizarea unor
intermediari în procesul de creare și livrare a serviciului.

ordonarea cererii – deseori apar dificult ăți de echilibrare a
ofertei și cererii ca urmare a capacit ății limitate a cererii și a modului de
manifestare al cererii de-a lungul unei perioade (z i, s ăpt ămân ă, lun ă, an),
existând perioade în care cererea este foarte mare. Cre șterea timpului de
așteptare poate afecta modul în care este perceput ă calitatea serviciilor,
situa ție în care organiza ția poate apela la programarea sau rezervarea
consumatorilor, ca o metod ă de ordonare a cererii.

implicarea consumatorilor în procesul de realizare a serviciului
poate avea avantaje atât pentru ace știa cât și pentru întreprindere. Ca urmare
a inova țiilor tehnologice, în anumite categorii de servicii o serie de activit ăți
care erau realizate de personal pot fi acum realiza te de consumator
(utilizarea automatelor bancare, cump ărarea de bilete de la automatele
amplasate în sta ții, ob ținerea de informa ții ca urmare a acces ării site-ului
firmei, ascultarea mesajelor în camerele de hotel c a urmare a instal ării de
telefoane cu mesagerie vocal ă, etc)

utilizarea unor intermediari – în unele situa ții cre șterea
productivit ății și îmbun ătățirea calit ății se poate realiza prin utilizarea unor
intermediari. Procesul de creare și livrare a serviciului presupune
parcurgerea a patru etape succesive: informare, rez ervare, plat ă și consum.
Astfel pentru o parte dintre aceste activit ăți (informare, rezervare)

Violeta R ădulescu
96 organiza ția poate apela la intermediari, care pe lâng ă avantajul specializ ării
ofer ă organiza ției și o cale de a-și cre ște productivitatea la serviciul de baz ă.

4. Înnoirea serviciilor . Intensificarea concuren ței și cre șterea
aștept ărilor clien ților determin ă ca, în majoritatea domeniilor s ă nu mai fie
suficient doar ca organiza ția s ă ofere servicii la standarde ridicate din punct
de vedere calitativ ci trebuie s ă-și înnoiasc ă în permanen ță gama de servicii
oferite. Ca instrument al politicii de marketing, î nnoirea serviciilor asigur ă
cre șterea calit ății și diferen țierea serviciilor și apare sub form ă de inova ții
majore, noi servicii pe pia ța actual ă, extinderea liniei de servicii,
perfec ționarea serviciilor.
Inova țiile majore reprezint ă servicii noi necunoscute în momentul
apari ției. În serviciile de regul ă, inova țiile majore sunt legate de o puternic ă
activitate de cercetare fiind reprezentate de apari ția unor noi tehnologii și
noi echipamente. (de exemplu utilizarea tehnologiei 3G de c ătre Vodafone);
Noi servicii pe pia ța actual ă reprezint ă includerea în oferta unei
organiza ții a unor tipuri de servicii existente în portofoli ul concuren ților
(preluarea tehnologiei 3G de c ătre ceilal ți operatori de telefonie.).
Extinderea liniei de servicii presupune ad ăugarea la serviciile de
baz ă a unor servicii suplimentare sau poten țiale sau g ăsirea de noi modalit ăți
de livrare a serviciilor existente (de exemplu, ser vicii bancare prin Internet
sau telefon).
Perfec ționarea serviciilor antreneaz ă schimb ări în performan țele
serviciului de baz ă existent și ale serviciilor suplimentare.
Schimbarea stilului reprezint ă o form ă de perfec ționare a serviciilor
care treze ște interesul și motiveaz ă personalul (de exemplu schimbarea
uniformelor personalului, introducerea unui nou mob ilier, efectuarea unor
schimb ări minore în procedurile utilizate).

5. Utilizarea m ărcilor reprezint ă, în condi țiile unor similitudini
legate de prestarea serviciilor, o component ă acorporal ă major ă și
principalul instrument de diferen țiere și pozi ționare pe pia ță . Considerat ă o
tehnic ă de promovare, utilizarea m ărcilor este în acela și timp un instrument

Marketingul serviciilor
97 de certificare a calit ății, simbol al caracteristicilor de baz ă și al culturii
organiza ției. 82
Eficien ța utiliz ării m ărcii depinde nu numai de modul de prezentare
a m ărcii, dar și de calitatea și valoarea serviciilor oferite. În servicii,
utilizarea m ărcii joac ă un rol deosebit, deoarece o marc ă puternic ă atribuie
anumite calit ăți serviciului înainte de cump ărarea acestuia. Din acest motiv,
deciziile privind utilizarea m ărcilor trebuie s ă se bazeze pe faptul c ă în
servicii, marca reprezint ă o combina ție între: 83

marca de întreprindere – se refer ă la felul în care întreprinderea
gestioneaz ă propria activitate de comunica ție;

comunica țiile externe despre marc ă – care nu sunt controlate de
către organiza ției, este vorba în principal de comunica ția din „gur ă în gur ă”;

semnifica ția m ărcii – modul în care este perceput ă marca și
asocierile efectuate de client.

82 Olteanu, V. – Op.cit., pag.183
83 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pa g. 150

Violeta R ădulescu
98 CAPITOLUL 7
POLITICA DE PRE Ț

Politica de pre ț are un loc bine definit în cadrul strategiei organ iza ției
și define ște orient ările și liniile de ac țiune pentru stabilirea pre țului
serviciilor oferite. De altfel, caracterul aparte a l pre țului este justificat și de
faptul c ă reprezint ă singura variabil ă de marketing direct generatoare de
profit și care nu necesit ă investi ții și cheltuieli altele decât studiile de pia ță .
În servicii, pre țul se particularizeaz ă printr-un caracter deosebit de
complex determinat de modul specific în care acesta reflect ă atât raportul
cerere-ofert ă, cât și rela țiile cu celelalte componente ale mixului de
marketing. Ca instrument al politicii de marketing pre țul intr ă în rela ții și cu
celelalte componente ale mix-ului: produsul, distri bu ția și promovarea
având delimitat ă o pozi ție specific ă în raport cu fiecare dintre ele.
Cu produsul , pre țul apare în rela ții multiple și complexe deoarece în
el se reg ăse ște succesiune de etape și activit ăți ce alc ătuiesc procesul de
creare și livrare:
– componentele corporale și acorporale cu prec ădere calitatea și
marca î și pun amprenta asupra strategiilor de pre ț care iau în considerare
percep ția pre țului ca expresie a acestor componente.
– pre țul apare în leg ătur ă și cu activitatea promo țional ă, prin modul
în care este exprimat și mai ales comunicat, maniera de formare precum și
gratuit ățile și reducerile acordate.
– o serie de rela ții apar între pre ț și activitatea de distribu ție , prin
tipul de canale și de presta ție utilizate, forma și mijlocul de plat ă, alte pre țuri
sunt fiscale conform unor în țelegeri, acorduri între principalele institu ții de
credit.
Determinarea pre țurilor este mul mai complex ă în cazul serviciilor
decât în cel al bunurilor, în principal datorit ă urm ătoarelor aspecte:
 caracterul intangibil al serviciului face dificil ă stabilirea costurilor
realiz ării și performan țelor serviciilor prestate;
 inseparabilitatea impune s ă se acorde o mai mare importan ță
echilibr ării cererii cu oferta, situa ție în care pre țul joac ă un rol cheie;
 importan ța factorului timp în aprecierea calit ății serviciilor și a
valorii acestora, se reflect ă în nivelul pre țurilor practicate,

Marketingul serviciilor
99 consumatorul fiind de cele mai multe ori dispus s ă pl ăteasc ă un pre ț
mai mare.
Pentru formularea și aplicarea unei politici adecvate de pre ț, se
impune identificarea principalilor factori care sta u la baza adopt ării
deciziilor privind pre țul și cuantificarea influen ței acestora, stabilirea unor
obiective clare, care sunt în general subordonate o biectivelor generale ale
companiei și a șa cum am ar ătat corelate cu obiectivele specifice celorlalte
componente ale mixului de marketing, precum și alegerea celor mai
adecvate variante strategice.

7.1 Condi țiile adopt ării politicii de pre ț

Pe pia ța serviciilor, organiza țiile î și stabilesc pre țul serviciilor oferite
aflate în diferite faze ale ciclului de via ță în raport de cost, cererea,
concuren ța, percep ția pre țului de c ătre consumatori, dar și pe baza ofertei.
Determinarea pre țului în func ție de cost este destul de dificil de
realizat în principal datorit ă intangibilit ății serviciilor, dar și complexit ății
procesului de creare și livrare care poate cuprinde un num ăr destul de mare
de activit ăți pentru un singur consumator.
Evaluarea costului unui serviciu implic ă atât stabilirea costurilor
relevante pentru determinarea profitului, cât și identificarea unor metode
pentru repartizarea costurilor relevante pentru ace l serviciu 84 . Astfel, pentru
stabilirea costurilor relevante este important a se calcula costul unitar pe
baza costurilor fixe (între ținere cl ădiri, echipamente, salarii), costuri
variabile (în func ție de num ărul de clien ți și serviciile prestate).
Cererea reprezint ă un factor determinant în stabilirea pre țului unui
serviciu, deoarece pentru stabilirea cât mai realis t ă a pre țului este necesar ă și
identificarea consumatorilor poten țiali, identificarea în termeni cantitativi a
segmentelor de consumatori care vor achizi ționa serviciul la un nivel de pre ț
dat. De asemenea, trebuie avut ă în vedere și sensibilitatea clientului la pre ț.
Percep ția pre țului de c ătre consumator este diferit ă de rolul pe
care i-l atribuie prestatorul, din trei motive: cun o știn țele clientului despre
pre ț, pre țul ca indicator al calit ății și rolul costurilor non- monetare. 85

84 Bateson, J., Hoffman, D. – Op.cit., pag 179
85 Olteanu, V. – Op.cit, pag.208

Violeta R ădulescu
100 1. Cuno știn țele clientului despre pre ț se reg ăsesc în pre țul de
referin ță , definit ca un pre ț cunoscut de c ătre consumator, în baza ultimei
achizi ții efectuate, a celui mai frecvent pre ț întâlnit, ori ca medie a tuturor
pre țurilor pl ătite pentru servicii similare;
2. Pre țul ca indicator al calit ății depinde de numero și factori:
calitatea informa țiilor despre serviciu și pre ț, politica promo țional ă a
organiza ției, riscul asociat achizi țion ării serviciului determinat de
capacitatea clientului de a aprecia calitatea ș.a;
3. Costurile non –monetare se reflect ă în timpul, efortul și
inconfortul asociate c ăut ării, cump ărării și utiliz ării serviciului.
Consumatorul nume ște aceste costuri „de efort” sau de „stres”. Aceste
costuri sunt de regul ă mai ridicate în cazul serviciilor în care consumat orul
este direct implicat în prestarea serviciului, aces t lucru presupunând
deplasare, a șteptare, în țelegerea modului de prestare și participarea propriu-
zis ă.
Costurile non-monetare pot fi grupate în patru cate gorii: 86
• costul timpului este inerent în prestarea serviciilor, pentru
consumator fiind un cost de oportunitate care putea fi consacrat altor
servicii;
• costul legat de efortul fizic ;
• costurile psihologice legate de riscurile percepute, sentimentul de
team ă, ru șine etc;
• costurile senzoriale fac referire la senza țiile dezagreabile care
afecteaz ă consumatorul (mirosul, zgomotul, temperatura etc.)
În anumite situa ții, consumatorii nu sunt interesa ți de pre țul efectiv,
ci de costurile non-monetare pe care trebuie s ă le pl ăteasc ă, iar în cazul în
care plata se face direct, cele dou ă tipuri de costuri se pot situa la acela și
nivel.

De exemplu, un consumator ce trebuie s ă efectueze o radiografie, în
alegerea a trei cabinete, ia în calcul urm ătoarele elemente:

86 Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag. 168

Marketingul serviciilor
101 Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii un ui cabinet medical de
către pacien ți
Costuri vizate
de pacien ți Cabinetul
A Cabinetul
B Cabinetul
C
Pre țul (în RON) 80 100 120
Amplasarea fa ță
de locuin ță la 1 or ă de
mers cu
ma șina sau
transport în
comun la 20 minute
cu ma șina sau
transport în
comun la 10 minute de
mers pe jos
Programarea peste trei
săpt ămâni într-o
săpt ămân ă a doua zi
Programul de
func ționare 9 – 17 8 – 22 8 – 22
Timpul de
așteptare pân ă la 2 ore 30 – 40 de
minute cel mult 10
minute
Sursa: adaptare dup ă Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag. 170

Pre țul este un element important în diferen țierea și pozi ționarea
produsului în raport cu concuren ța. Este deci necesar s ă se studieze
structura pie ței, num ărul de concuren ți, importan ța lor, strategiile de pre ț,
reac țiile lor previzibile fa ță de o varia ție a pre țului, situa ția lor financiar ă.
Importan ța factorului concuren ță în stabilirea pre țului este cu atât
mai mare cu cât num ărul de ofertanți este mare, exist ă la nivelul pie ței
produse și servicii substituibile, concuren ții dispun de o re țea de distribu ție
și o capacitate de produc ție mult mai mare.
Oferta de servicii reprezint ă de asemenea una din condi țiile
adopt ării pre țului unei game de servicii deoarece pre țul se poate diferen ția în
func ție de modul în care este oferit produsul: ca produs global, ori ca
produse separate, individuale. Fiecare variant ă are o serie de avantaje și
dezavantaje legate de simplificarea sau complicare a sistemului de plat ă, de
posibilitatea de pozi ționare a produsului în func ție de pre ț, de cunoa șterea cu
exactitate a profitului fiec ărei componente în parte, etc.

7.2 Strategii de pre ț în servicii

În formularea strategiilor de pre ț, organiza ția porne ște de la
obiectivele pe care dore ște s ă le ating ă: obiective de volum (cifra de afaceri,

Violeta R ădulescu
102 cota de pia ță , cre șterea vânz ărilor), obiective de profit (cre șterea profitului,
rentabilitatea capitalurilor investite), obiective concuren țiale (alinierea
pre țului la pia ță sau lider, competi ția „non-price”).
Strategiile de pre ț pot fi formulate în cazul organiza țiilor prestatoare
de servicii prin luarea în considerare a anumitor c riterii: oferta de servicii,
modul de formare a pre țului, nivelul pre țului practicat.
Oferta de servicii este un criteriu care st ă la baza fundament ării
politicii de pre ț și este privit ă sub diverse aspecte: gradul de complexitate și
diversitate a produsului, localizare, calitate etc.
În func ție de modul sub care este comercializat produsul, s e disting
trei tipuri de strategii de pre ț: strategia pre țului forfetar, a pre țului diferen țiat
pe produse par țiale și strategia combinat ă.
Strategia pre țului forfetar este corespunz ătoare produsului global,
fiind indicat ă în situa ția în care serviciul oferit, alc ătuit din componente
distincte este consumat de regul ă în totalitate sau atunci când organiza ția
ob ține efecte pozitive printr-un astfel de consum, pro punându-se în
consecin ță stimularea lui.
Strategia unor pre țuri distincte ale produselor componente este
recomandat ă în situa ția în care acestea pot fi u șor individualizate, iar
vânzarea și consumul se realizeaz ă, de regul ă f ără existen ța unei leg ături cu
consumul produsului în ansamblu.
Strategia pre țurilor combinate presupune oferirea concomitent ă atât
a unui pre ț global cât și a unor pre țuri individualizate pe diferite componente
ale produsului global. O astfel de strategie are o eficien ță mai ridicat ă atunci
când pre țul produsului global este mai sc ăzut decât cel ob ținut prin
însumarea pre țurilor componente luate separat. Strategia îmbrac ă și o alt ă
form ă, în sensul practic ării unui pre ț de tip global pentru serviciile de baz ă
care sunt practic vândute și livrate obligatoriu, chiar dac ă clientul nu
apeleaz ă la toate, și a unor pre țuri individualizate pentru serviciile
suplimentare , oferite op țional, pl ătite doar atunci când sunt achizi ționate.
O agen ție de turism poate opta pentru strategia pre țului forfetar în
cazul stabilirii pre țului întregului pachet turistic (transport, cazare,
alimenta ție, agrement), precum și pentru strategia unor pre țuri distincte
pentru fiecare component ă în parte, sau pentru strategia pre țurilor
combinate.

Marketingul serviciilor
103 Modul de formare a pre țurilor reprezint ă un alt criteriu în func ție
de care poate fi formulat ă strategia de pre ț. Astfel, se disting trei tipuri de
orient ări strategice:
– orientare dup ă costuri
– orientare dup ă cerere
– orientare dup ă concuren ță .
Orientarea pre țului în func ție de costuri , presupune determinarea
costurilor unit ății de livrare și ad ăugarea unei marje de profit prin care se
stabile ște nivelul de pre ț.
Pre țurile orientate dup ă concuren ță sunt cele stabilite prin luarea în
considerare ca punct de pornire a pre țului practicat de concuren ță pentru
servicii similare Astfel, prin stabilirea corespond en ței dintre produsele
proprii și cele ale concuren ței, organiza țiile din servicii pot s ă opteze pentru
stabilirea unor pre țuri sub cele ale concuren ților, la acela și nivel cu ace știa
sau a unor pre țuri mai reduse.
Orientarea dup ă cerere are la baz ă pe de o parte, dorin ța
organiza țiilor de a corela oferta cu cererea pentru utilizar ea la maximum a
resurselor în orice moment iar, pe de alt ă parte, nevoia și comportamentul
consumatorului de servicii fa ță de pre ț, rezultat prin intermediul percep ției
asupra valorii pe care o exprim ă.
Criteriile prezentate sunt utilizate îns ă într-o form ă combinat ă, iar
strategiile pot fi diferen țiate și în func ție de etapa din ciclul de via ță al
produsului și gama de servicii oferite. Se disting astfel strat egii de lansare și
strategii de pre ț pentru o gam ă de produse.
În rândul strategiilor de lansare se înscriu: strategia pre țului înalt și
strategia de penetrare.
Strategia pre țului înalt const ă în a vinde un produs nou la un pre ț
ridicat pentru a ob ține un profit maxim într-un scurt timp. Ea permite
alegerea clien ților pu țini sensibili la pre ț și odat ă ce segmentul a fost saturat
se procedeaz ă la o reducere de pre ț.
Strategia pre țului de penetrare const ă în a vinde produse la un pre ț
sc ăzut pentru a cuceri o mare parte de pia ță și de a stimula cererea.
În situa ția în care organiza ția trebuie s ă-și stabileasc ă pre țuri pentru
întreaga gam ă de servicii oferite, ea poate opta pentru:

Violeta R ădulescu
104 Strategia produselor complementare presupune practicarea unui
pre ț sc ăzut pentru serviciul de baz ă și adaosuri comerciale ridicate pentru
serviciile complementare.
Strategia pre țului de prestigiu const ă în favorizarea vânz ării unui
serviciu atr ăgând consumatorul printr-un pre ț ridicat al unui serviciu care
beneficiaz ă de o imagine de prestigiu pentru a ameliora imagin ea tuturor
celorlalte servicii.
Strategia diferen țierii de pre ț const ă în practicarea unor pre țuri
diferen țiate pentru acela și produs sau serviciu, pre țuri ce nu reflect ă în mod
propor țional diferen țele de cost. Diferen țierea de pre ț poate fi: dup ă locul
unde se vinde produsul (în centru, la periferie); d up ă momentul când se
vinde (ora, ziua, locul); dup ă caracteristicile segmentului vizat (vârst ă,
venituri); dup ă garan țiile propuse.
La un anumit moment în func ție de faza din ciclul de via ță al
produsului dar și de concuren ță firmele pot s ă se confrunte cu situa ții care
vor impune sc ăderea sau cre șterea pre țurilor.
Sc ăderea pre țului nu conduce întotdeauna la o cre ștere a vânz ărilor
și a cotei de pia ță a organiza ției. O strategie de sc ădere a pre țului nu trebuie
aplicată decât în condi țiile în care cererea este elastica. Dar înainte de o
sc ădere a pre țului trebuie avute în vedere și reac țiile consumatorilor și ale
concuren ței.
Cre șterea pre țului se justific ă prin efectul de rentabilitate și se pot
aplica când cererea este mai degrab ă inelastic ă. O cre ștere a pre țului va
provoca reac ții la consumatori și intermediari care vor fi tenta ți s ă caute un
alt ofertant pentru a for ța organiza ția s ă revin ă la pre țul ini țial. Înaintea unei
cre șteri de pre ț, organiza ția trebuie s ă se asigure c ă principalii s ăi concuren ți
urmeaz ă aceast ă tendin ță .

7.3 Principii etice în stabilirea pre țului

Pentru consumatori pre țul reprezint ă unul din elementele prin care,
la o prim ă întâlnire cu oferta organiza ției, ace știa evalueaz ă calitatea
serviciilor. De regul ă, tariful ridicat al unui serviciu este asociat și cu o
calitate superioar ă a acestuia și invers, un pre ț mai mic este asociat unei
calit ății mai sc ăzute a serviciului.

Marketingul serviciilor
105 În situa ția în care consumatorii nu cunosc care va fi nivelu l
serviciului pe care îl vor primi, nu particip ă efectiv la realizarea acestuia
sau nu au cuno știn țele necesare pentru a aprecia corect rezultatul ob ținut,
prestatorii de servicii pot profita de acest lucru și î și stabilesc pre țul
serviciilor oferite f ără nici o considera ție pentru client.
Organiza ția trebuie s ă urm ăreasc ă prin adoptarea unor niveluri
diferite de pre ț s ă nu creeze senza ția unor inegalit ăți din partea
consumatorilor. De exemplu, cre șterea pre țurilor în perioadele cu cerere
ridicat ă este adesea privit ă ca incorect ă, iar reducerea acestora în perioadele
cu cerere mai sc ăzut ă poate modifica referin țele consumatorilor în materie
de pre ț. De asemenea, și practicarea unui tarif mai mare în cadrul unui ho tel
pentru o rezervare cu caracter profesional fa ță de o rezervare cu caracter
personal este adesea discutabil ă.
Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. propun câteva solu ții pentru a
echilibra obiectivele organiza ției cu cele ale consumatorilor: 87
 stabilirea unor tarife clare, logice și corecte – organiza țiile
trebuie astfel s ă comunice consumatorilor pre țurile înaintea achizi țion ării
serviciului, luând în calcul toate costurile implic ate, acesta reprezint ă un
obiectiv important al marketingului extern firmei;
 utilizarea pre țurilor afi șate și a diferen țierilor practicate – în
cazul utiliz ării unor pre țuri diferen țiate, de exemplu în cursul s ăpt ămânii și
în week-end, consumatorii sunt dispu și s ă accepte mai u șor practicarea unor
tarife mai ridicate la sfâr șitul s ăpt ămânii dac ă aceste pre țuri sunt percepute
ca unele de prestigiu și organiza ția ofer ă reduceri în timpul s ăpt ămânii;
 comunicarea consumatorilor a avantajele unor pre țuri
diferen țiate – practicarea unor pre țuri diferen țiate și punerea în valoare a
acestei diferen țieri permite o mai mare segmentare a consumatorilor și
aprecierea serviciilor ( de exemplu vânzarea bilete lor la un pre ț mai ridicat
într-o sal ă de spectacol este asociat ă cu pozi ții mai bune pentru vizionarea
spectacolului);
 gestionarea programelor de fidelizare – pentru a men ține o
rela ție bun ă cu clien ții și un climat de încredere, organiza ția trebuie s ă
adopte programe de fidelizare a consumatorilor prin care s ă stabileasc ă cu

87 Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit, pag. 179

Violeta R ădulescu
106 exactitate care sunt avantajele oferite în func ție de valoarea serviciilor
achizi ționate;

Marketingul serviciilor
107 CAPITOLUL 8
POLITICA DE DISTRIBU ȚIE

Distribu ția este cel de-al treilea element care este luat în considerare
în mix-ul de marketing, un element deosebit de impo rtant deoarece asigur ă
finalitatea întregului efort de marketing, și anume, permite accesul
cump ărătorului la serviciul sau produsul creat de-a lungul întregii activit ăți
economice a întreprinderii respective.
Caracteristicile serviciilor, în special inseparabi litatea de persoana
prestatorului și intangibilitatea acestora creeaz ă premisele unei abord ări
diferen țiate fa ță de domeniul bunurilor, accentul punându-se pe
interac țiunea prestator – client în cadrul locurilor de vân zare sau de
presta ție.

8.1 Con ținutul distribu ției în servicii

Distribu ția, în accep țiunea clasic ă, este constituit ă din totalitatea
activit ăților care au loc în spa țiul și timpul care separ ă produc ția de
consum. 88 .
În domeniul serviciilor, la prima vedere se creeaz ă impresia c ă
distribu ția este ca și inexistent ă, motiv pentru care o serie de autori
diminueaz ă rolul acesteia în cadrul mixului de marketing. În realitate,
distribu ția are un loc aparte, determinat de modul specific în care se
realizeaz ă întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servic ii. În consecin ță ,
distribu ția în servicii poate fi definit ă prin totalitatea activit ăților care au loc
în spa țiul și timpul care separ ă prestatorul și consumatorul. 89
Tradi țional, politica de distribu ție a avut în servicii un con ținut
simplu, și se referea doar la alegerea unor strategii care s ă faciliteze
contactul cu clientul. Acesta presupunea doar depla sarea clientului la
unitatea de vânzare/presta ție și efectuarea unor formalit ăți care înso țesc sau
preced prestarea serviciului respectiv.

88 Balaure, V. (coordonator) – Op.cit, pag.383
89 Olteanu, V. – Op.cit, pag. 225

Violeta R ădulescu
108 Ca urmare a leg ăturii intrinseci care apare între prestatorul de se rvicii
și consumator, de modul în care se comport ă personalul, de acesta
depinzând într-o anumit ă m ăsur ă decizia consumatorului de a mai apela la
serviciile respective, de impactului tehnologie în cre șterea operativit ății
prest ării serviciului, în prezent conceptul de distribu ție a c ăpătat noi
dimensiuni care includ prestarea serviciului, locul presta ției, noi canale de
distribu ție și echipamente specifice.
Plecând de la acest punct de vedere, conceptul de d istribu ție se refer ă
într-o prim ă accep țiune la re țeaua de unit ăți în care urmeaz ă a se întâlni
prestatorul și consumatorul, în timpul realiz ării produc ției și consumului.
Aceast ă component ă se plaseaz ă în cadrul marketingului interactiv.
Deoarece a șa cum am mai precizat, în servicii prestarea servic iilor
presupune în majoritatea cazurilor deplasarea consu matorului la locul de
presta ție, cererea având astfel un caracter local, organiz a țiile prestatoare de
servicii trebuie s ă pun ă un accent deosebit pe dimensionarea și amplasarea
corespunz ătoare a re țelei de unit ăți.
Deciziile adoptate în aceast ă privin ță trebuie s ă vizeze atât re țeaua de
vânzare cât și cea de prestare a serviciilor propriu – zise în s itua ția în care
acestea sunt separate în timp și spa țiu.
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu
consumatorul define ște și în servicii canalul de distribu ție , caracterizat
prin lungime, l ărgime și adâncime.

Figura 8.1 Tipuri de canale utilizate în servicii

Canal direct Societate bancar ă
Medic de familie

Unitate de cazare
Sala de spectacole Consumator
Consumator
Consumato
r Canal indirect Agen ție de
turism Unitate
de cazare
Broker Societate de
asigur ări
Consumator

Consumator

Marketingul serviciilor
109 Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai m ulte situa ții canalul
întâlnit s ă fie direct, caz în care toate fluxurile și activit ățile incluse în
distribu ție se desf ăș oar ă la locul de presta ție, într-o succesiune de opera ții,
incluse în cadrul sistemului de creare și livrare a serviciului.
Datorit ă inseparabilit ății serviciilor, deciziile referitoare la
distribu ția prin canale directe trebuie s ă aib ă în vedere urm ătoarele
aspecte:
• amplasarea – avantajul unor unit ăți prestatoare de servicii este, de
regul ă, dat de amplasarea acestora; în alegerea unui anu mit prestator
consumatorul se orienteaz ă și în func ție de gradul de apropiere al acestuia
fa ță de re ședin ță sau loc de munc ă, de accesibilitatea la acesta;
• programul de func ționare este un alt aspect de care trebuie s ă se
țin ă seama, deoarece dac ă un organiza ția prestatoare are în majoritate clien ți
care lucreaz ă, atunci ar fi de dorit ca acesta s ă ofere servicii în special seara;
• modul de prestare se refer ă la sistemul de program ări a serviciilor
și la persoana care presteaz ă serviciul.
De exemplu în cazul serviciilor medicale o parte di n servicii putând
fi furnizate de medic și altele de asistent ă. De asemenea, de și în majoritatea
cazurilor consumatorul se deplaseaz ă la locul de presta ție, medicul de
familie trebuie s ă asigure și servicii la domiciliu (urgen țe, persoane în
vârst ă, bebelu și etc.)
Pentru anumite servicii, distribu ția numai prin canale directe nu este
întotdeauna cea mai bun ă op țiune, mai ales când organiza ția urm ăre ște s ă
acopere o mare parte a pie ței. În asemenea situa ții se apeleaz ă la
intermediari, care au avantajul unui grad ridicat d e specializare în domeniul
respectiv, o mai bun ă cunoa ștere a pie ței și a consumatorilor.
Principalele modalit ăți de distribu ție prin intermediari, în care ace știa
pot prelua fie func ția de prestator, fie pe cea de vânz ător, sunt: franciza,
apelarea la agen ții și brokeri și utilizarea canalelor electronice (tabelul 7.1)
O alt ă component ă important ă care poate fi inclus ă în cadrul politicii
de distribu ție este modalitatea de plat ă, care este strâns legat ă de pre ț și
produs. În cadrul acestuia se poate vorbi despre: 90

90 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 232

Violeta R ădulescu
110 • momentul pl ății care poate fi înaintea efectu ării presta ției, dup ă
efectuare sau combinat, prin plata unei sume ini țiale la începutul presta ției,
și restul pe parcursul prest ării serviciului sau la sfâr șit;
• mijlocul de plat ă care poate reduce timpul și formalit ățile cu
efecte benefice asupra calit ății. Plata se poate face cash, prin cecuri, c ărți de
credit sau decontare.
• organizarea pl ății presupune anumite opera ții care au loc prin
contactul direct prestator-client. În esen ță , este vorba despre emiterea unui
document specific (factur ă, chitan ță , etc.) de c ătre personalul de contact,
verificarea lui de c ătre client și plata efectiv ă.
Tabelul 8.1 Tipuri de intermediari
Intermediar Avantaje Dezavantaje

Franciza  ofer ă posibilitatea
extinderii re țelei de
dist ribu ție
 reducerea riscului și a
costurilor pentru francizor
 asigurarea unei asisten țe
permanente pentru francizat  Costul francizei, în multe
cazuri foarte ridicat
pentru francizat
 Grad ridicat de rigiditate
a opera țiunilor pentru
francizat
 Rela ții contractuale pe
termen lung
Agen ții și
brokeri  capacitatea de a satisface
cererile de servicii la un
cost rezonabil
 reducerea costurilor cu
extinderea re țelei de
distribu ție;
 specializare ridicat ă în
domeniul respectiv
mai bun ă cunoa ștere a pie ței
și a consumatorilor • un control mai redus
asupra activit ății
• lipsa unui contact direct
cu pia ța;
• profit mai redus,
deoarece fiecare
intermediar solicitã un
procent;
• preferin ța pentru un
anumit prestator și oferta
acestuia în defavoarea
celorlal ți
Canale
electronice • livrare constant ă pentru
serviciile standard;
• permite prestatorului de
servicii interac țiunea cu
mai mul ți consumatori,
• răspuns rapid din partea
consumatorilor • siguran ță mai redus ă în
desf ăș urarea
tranzac țiilor;
• posibilit ăți mai sc ăzute
de cunoa ștere a
consumatorilor;
• neîncrederea

Marketingul serviciilor
111 • costuri mai reduse pentru
selectarea și motivare consumatorilor în acest
tip de canal.

Violeta R ădulescu
112 8.2 Strategii de distribu ție

Pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor de distribu ție este
necesar ă luarea în considerare a factorilor care contribuie la realizarea
activit ății de distribu ție, atât a celor endogeni (resurse umane și manageriale,
resurse materiale – re țeaua de distribu ție, aspectul cl ădirilor, modul de
organizare și utilizare a suprafe țelor interioare, fluxul clien ților, locul de
așteptare), cât și a celor exogeni (cererea, concuren ța și reglement ările în
domeniu).
Obiectivele strategice ale distribu ției sunt determinate, pe de o
parte, de locul și rolul distribu ției în cadrul politicii de marketing iar, pe de
alt ă parte, de caracteristicile activit ății desf ăș urate. Astfel, acestea vizeaz ă:
reducerea decalajului dintre serviciul proiectat și cel livrat prin armonizarea
dintre participan ții la activitatea de distribu ție, livrare constant ă și uniform ă
a calit ății proiectate, îmbun ătățirea gradului de cooperare cu intermediarii.
Strategiile de distribu ție în servicii iau în considerare re țeaua de
distribu ție, canalele de distribu ție și sistemul de livrare.
1. Strategiile re țelei definesc atitudinea organiza ției fa ță de evolu ția
acesteia în raport cu gama de servicii prestate și caracteristicile cererii.
Deoarece multe organiza ții î și desf ăș oar ă activitatea prin intermediul unei
singure unit ăți, orientarea strategic ă vizeaz ă în special amplasarea acesteia
în concordan ță cu modul de manifestare a cererii.
În cazul organiza țiilor care î și desf ăș oar ă activitatea prin intermediul
mai multor unit ăți, sunt avute în vedere op țiuni strategice ce privesc gradul
de dezvoltare al re țelei .
2. Formularea strategiei în func ție de canalele de distribu ție, are în
vedere definirea unei conduite fa ță de utilizarea intermediarilor, existând
în acest caz urm ătoarele alternative strategice: canale directe, can ale cu
intermediari sau canale mixte.
Utilizarea intermediarilor pune organiza ției o serie de probleme în
alegerea acestora, în func ție de segmentele de consumatori pe care doresc s ă
le abordeze, dar și de imaginea, capacitatea financiar ă, aria de acoperire etc.
a fiec ărui intermediar.

Marketingul serviciilor
113 În practic ă sunt utilizate diferite variante de distribu ție prin
intermediari: 91
 distribu ția unui singur serviciu printr-un singur intermedia r –
în cazul unor firme cu o activitate restrâns ă;
 distribu ția aceluia și serviciu prin canale diferite pentru acela și
segment de consumatori – organiza ția î și propune s ă atrag ă un segment de
consumatori prin cât mai multe mijloace posibile; a ceast ă op țiune are
dezavantajul c ă unii intermediari se pot dovedi ineficien ți, iar sistemul de
distribu ție este greu de controlat (vânzarea unui program tu ristic al unei
agen ții touroperatoare prin intermediul mai multor agen ții detailiste și prin
Internet);
 distribu ția aceluia și serviciu prin canale diferite pentru
segmente diferite de consumatori – utilizat ă când anumi ți intermediari
de țin pozi ții avantajoase pe anumite segmente de consumatori s au
organiza ția î și dore ște s ă p ătrund ă pe noi pie țe; aceast ă strategie are și ea ca
puncte slabe un control redus al activit ății intermediarilor și complexitatea
preg ătirii managementului (vânzarea biletelor de avio de c ătre o linie
aerian ă pe pie țe diferite utilizând agen ții diferite în fiecare țar ă).
 distribu ția unor servicii diferite prin canale diferite pent ru
acela și segment de consumatori – în aceast ă situa ție organiza țiile urm ăresc
diversificarea ofertei de servicii și a activit ății (o casă de discuri ce
înregistreaz ă muzic ă, produce video –clipuri și organizeaz ă și concerte);
În vederea elimin ării decalajului dintre serviciul promis și cel efectiv
livrat, mai ale în situa ția în care crearea și livrarea se face prin intermediari,
prestatorii utilizeaz ă trei modalit ăți de cre ștere a eficien ței distribu ției:
strategii de control, strategii de „împuternicire” și strategii de parteneriat.
Strategiile de control sunt utilizate atunci când prestatorul de ține o
pozi ție puternic ă pe pia ță și ofer ă servicii de calitate superioar ă unor
segmente fidele de consumatori. În acest caz motiva rea și recompensarea
intermediarilor se face prin evaluarea cât mai exac t ă a rezultatelor și
performan țelor ob ținute.
Strategiile de „împuternicire” acord ă o mai mare flexibilitate
intermediarilor, oferindu-le posibilitatea acestora de a se implica în procesul
de realizare și prestare a serviciului.

91 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu,M. – Op.cit., p ag.195

Violeta R ădulescu
114 Strategii de parteneriat , ce presupun o comunicare și colaborare
permanent ă între prestator și intermediar atât în ceea ce prive ște cunoa șterea
pie ței și a nevoilor consumatorilor, cât și în proiectarea și realizarea
serviciului.
3. Sistemul de livrare reprezint ă o completare a re țelei și a canalelor
de distribu ție cu activit ăți care definesc conduita organiza ției la locul de
întâlnire prestator-client, exprimat ă prin stabilirea orarului de func ționare,
programarea consumatorilor și modalit ățile de plat ă practicate.

Marketingul serviciilor
115 CAPITOLUL 9
POLITICA DE COMUNICA ȚIE PROMO ȚIONAL Ă

Organiza ția modern ă evolueaz ă în condi țiile unui mediu alc ătuit
dintr-un public numeros, bine structurat, cu care î ntre ține rela ții complexe.
Ac ționarii, consumatorii, proprii angaja ți, jurnali știi, puterea public ă
reprezint ă doar câteva exemple de grupuri care pot influen ța sau pot fi
influen țate de atingerea obiectivelor organiza ției.

9.1 Con ținutul promov ării în servicii

Preocup ările organiza ției de a comunica eficient cu diferitele
categorii de public se intensific ă în condi țiile în care marketingul rela țional
câ știg ă tot mai mult teren. 92
Promovarea face practic leg ătura între activit ățile organiza ției,
reflectate în produs, pre ț și distribu ție și consumatorii s ăi efectivi sau
poten țiali. În cadrul acestor servicii, promovarea se par ticularizeaz ă printr-o
serie de elemente determinate de leg ăturile sale cu celelalte componente ale
mixului de marketing, precum și printr-un set de obiective, strategii și
instrumente specifice 93 .
În condi țiile în care organiza ția modern ă nu mai poate exista și nu se
mai poate dezvolta decât în cadrul unui sistem de c omunica ții eficient,
atingerea obiectivelor de marketing și a obiectivelor generale ale acesteia,
depind în mare m ăsur ă de realizarea obiectivelor comunica ționale. Aceast ă
rela ție este redat ă în figura 5.8:
Figura 9.1 Rela ția dintre obiectivele globale, obiectivele de marke ting și
obiectivele comunica ționale ale organiza ției

92 Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucure ști, 2002, pag. 61
93 Olteanu, V. – OP.CIT, pag. 245 Obiectivele
politicii
globale
Obiective de
marketing
Obiective
comunica ționale Maximizarea gradului de satisfacere a
cerin țelor consumatorilor
Maximizarea profitului
Favorizarea intereselor pe termen lung ale
societ ății

Cre șterea volumului vânz ărilor
Men ținerea /cre șterea cotei de pia ță
Atragerea unor noi segmente de consumatori
Crearea/ dezvoltarea notoriet ății produsului/
organiza ției
Construirea/ consolidarea imaginii
produsului/ organiza ției
Stimularea comportamentului dorit în raport
cu produsul / organiza ției

Violeta R ădulescu
116

Sursa: Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Ed itura Uranus, Bucure ști, 2002, pag 48

O comunicare eficient ă impune dezvoltarea unui sistem de rela ții
care s ă conduc ă la îndeplinirea a ștept ărilor consumatorilor, și a intereselor
pe termen lung ale organiza ției.
Acest sistem presupune: 94
• accesul consumatorului la serviciu în orice moment;
• comunica țiile între consumator și organiza ție trebuie ini țiate de
ambii parteneri implica ți; consumatorii apreciaz ă mai mult rela țiile cu
organiza ția când aceasta face efortul de a men ține un contact permanent;
• deoarece organiza țiile de servicii influen țeaz ă nivelul a ștept ărilor
consumatorilor prin promisiunile implicite și/sau explicite, un punct
important în satisfacerea dorin țelor acestora îl reprezint ă respectarea
promisiunilor , pentru a evita producerea unui decalaj între serv iciile
promise și cele efectiv livrate. Pentru atingerea unui astfe l de obiectiv, la
nivelul organiza ției prestatoare de servicii trebuie s ă existe o viziune unitar ă
atât în ceea ce prive ște realizarea mesajelor promo ționale cât și în utilizarea
tehnicilor de promovare.
Din acest motiv se impune o standardizare a con ținutului
mesajelor, mai ales în cazul în care acestea sunt t ransmise și prin
intermediul „for țelor de vânzare”. Practica a demonstrat c ă transmiterea pe
cale oral ă a informa țiilor trebuie înso țit ă și de informa ții scrise, personalul
având rolul de a con știentiza consumatorul de con ținutul mesajului și a
scoate în eviden ță elementele care s ă declan șeze consumul.

94 Cetin ă, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., – Op.cit, p ag. 209

Marketingul serviciilor
117 Prin urmare rolul activit ății de comunica ție în servicii este complex,
urm ărind pe de o parte promovarea firmei și a ofertei sale, iar pe de alt ă
parte informarea și educarea publicului țint ă.
Caracteristicile serviciilor cu prec ădere intangibilitatea,
variabilitatea și inseparabilitatea î și pun amprenta asupra modului de
realizare a activit ății de promovare, în special prin utilizarea unor te hnici
promo ționale noi, dar și prin adaptarea și îmbog ățirea celor clasice.
La baza promov ării în serviciile se afl ă valorificarea în activitatea
promo țional ă a unor componente ale sistemului de creare și livrare a
serviciilor. În acest sens, apar elemente exterioar e ale cadrului fizic de
desf ăș urare a activit ăților de presta ție (pozi ție geografic ă, arhitectura
cl ădirilor), elemente interioare (ambian ță , decor, personal de contact,
clien ți), marca și simbolurile, rela ții interpersonale.
Locul și rolul politicii promo ționale în cadrul mixului de marketing
este reliefat și de percep ția pe care o are consumatorul, atât asupra
serviciilor cât și asupra sistemului de comunica ție.

9.2 Structura activit ății promo ționale

Activitatea promo țional ă în servicii este determinat ă de diversitatea
mijloacelor de comunica ție. Pe lâng ă mediile tradi ționale, sunt utilizate ca
mijloace promo ționale și elementele prin care se asigur ă tangibilizarea
serviciului: personalul de contact, elementele fizi ce ale sistemului de
presta ție și consumatorul.
Aceste suporturi pot fi regrupate în dou ă mari canale de comunica ție:
unul constituit din medii materiale cunoscut și sub numele de „comunica ții
media” și altul constituit din medii umane alc ătuind „comunica țiile
interpersonale” .95 .
Mijloacele de comunica ție pot fi grupate prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori și anume:
– comunica ția intern ă, care se adreseaz ă clien ților efectivi și
propriilor angaja ți, component ă a marketingului interactiv;
– comunica ția extern ă, vizând deopotriv ă clien ții actuali și cei
poten țiali, component ă a marketingului extern.

95 Olteanu, V. – Op.cit, pag 249

Violeta R ădulescu
118 • Mijloacele de comunica ție intern ă media sunt constituite din
suporturi materiale prin care se transmit mesaje, i nforma ții c ătre
clien ții efectivi, angaja ți în procesul de presta ție, pe parcursul
achizi țion ării și consumului serviciilor. În cadrul acestora se inc lud:
publicitatea la locul vânz ării (afi șe, panouri, pliante ș.a),
indicatoarele de informare și ghidul de utilizare, ambian ța.

Marketingul serviciilor
119 Tabelul 9.1 Mijloace de comunica ție ale organiza ției prestatoare de
servicii
Mijlocul de
comunica ție
Receptorul
mesajului
Comunica ția „media”
Comunica ție
„interpersonal ă”
Comunica ție
intern ă • P.L.V
• indicatoare de
informare
• ghid de utilizare
• ambian ța • personalul în
contact
• clien ți
Comunica ție
extern ă • marca
• panouri de
• semnalizare
• publicitate
• arhitectura exterioar ă • for ța de vânzare
• rela ții publice
• promovarea prin
„viu grai”
Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 249
• Mijloacele de comunica ție interne interpersonale sunt
reprezentate prin „suporturi” umane, care în timpul prest ării serviciului
ofer ă informa ții și realizeaz ă o serie de alte elemente cu pronun țat caracter
promo țional, fiind incluse personalul de contact, celelal te categorii de
personal și clien ții.
• Mijloacele de comunica ție extern ă media au drept suport medii
materiale clasice, utilizarea lor în servicii, part icularizându-se, de regul ă,
prin con ținutul mesajului și modul de transmitere a acestora. În rândul
acestor mijloace se includ: publicitatea, simboluri le, panourile de
semnalizare, arhitectura, publicitatea prin po ștă.
Publicitatea beneficiaz ă de o aten ție mai sc ăzut ă în servicii,
comparativ cu alte mijloace, iar atunci când este u tilizat ă este în strâns ă
leg ătur ă cu celelalte mijloace, și în special cu: marca, simbolurile,
personalul de contact, clientul, pre țul.
Dintre formele publicit ății, cele mai utilizate în servicii sunt:
– publicitatea de produs urm ăre ște informarea publicului țint ă despre
apari ția unui nou serviciu și stimularea cererii pentru serviciile respective
(de exemplu creditul Divers Extra BCR ce beneficiaz ă de o intens ă
campanie de promovare );

Violeta R ădulescu
120 – publicitatea de marc ă este axat ă pe eviden țierea m ărcii sub care
serviciul este oferit pie ței; marca un instrument de certificare a calit ății,
simbol al caracteristicilor de baz ă și al culturii organiza ției.
– publicitatea institu țional ă, ce are ca scop instaurarea în rândul
publicului a unei atitudini favorabile și de ata șament fa ță de organiza ție și
oferta sa; 96
– publicitatea profesional ă97 , ce vizeaz ă speciali știi din diverse
domenii (profesori, medici, contabili etc.) prin in serarea de anun țuri în
publica țiile de specialitate;
• Mijloacele de comunica ție extern ă interpersonal ă, utilizeaz ă ca
suport personalul organiza ției care vine în contact direct cu consumatorii și
cu mijloace de informare în mas ă, în cadrul unor ac țiuni speciale. Se includ
în cadrul acestei categorii: rela ții publice, for țele de vânzare, comunica ția
prin „viu grai”.
Rela țiile publice se integreaz ă în politica a organiza țiilor prestatoare
de servicii și presupune cultivarea unor contacte directe la dif erite nivele,
adresându-se unor categorii diverse de public, într -un limbaj pe care acesta
îl în țelege. Apar astfel specializ ări stricte în interiorul rela țiilor publice, cum
ar fi: rela țiile cu angaja ții, rela țiile cu ac ționarii, rela țiile cu consumatorii,
rela țiile cu distribuitorii, rela țiile cu presa, etc.
For țele de vânzare sunt formate din reprezentan ții fimei care pe
lâng ă activitatea de comercializare efectiv ă a serviciilor desf ăș oar ă și o
serie de ac țiuni cu caracter promo țional: informare, convingere, reamintire.
Activit ățile for țelor de vânzare în s ănătate au ca țint ă trei categorii
de public;
– medicii din asisten ța primar ă, pentru reprezentan ții companiilor
farmaceutice;
– consumatorii, pentru societ ățile de asigur ări și furnizorii de
servicii de s ănătate la domiciliu;
– spitalele, pentru reprezentan ții de echipament medical.
Comunica ția prin „viu grai” reprezint ă poate mijlocul cu cel mai
mare impact asupra promov ării. Deoarece este greu de controlat, existen ța
sa ridic ă numeroase probleme asupra modului în care sunt rec eptate

96 Balaure,V. (coordonator) – Op.cit., pag 435
97 Thomas, R. – Op.cit, pag. 278

Marketingul serviciilor
121 informa țiile de c ătre public, fapt ce poate afecta utilizarea celorla lte
mijloace promo ționale.
Ca o consecin ță a caracteristicilor lor, serviciile ridic ă câteva
probleme și cu privire la construirea mesajelor promo ționale: 98
• promisiunile organiza țiilor trebuie construite pe baze realiste,
datorit ă faptului c ă, satisfac ția consumatorului se formeaz ă prin compararea
serviciului prestat cu cel a șteptat;
• mesajele trebuie s ă se axeze pe o serie de elemente prin care se
asigur ă o tangibilizare a serviciului (suportul fizic al p resta ției, personal);
• prin modul în care sunt realizate, ele trebuie s ă contribuie la
reducerea anxiet ății cu privire la variabilitatea și modul de prestare a
serviciului;
• mai mult ca în alte servicii, mesajele pot pune acc ent pe
personalizarea serviciilor și a rela țiilor dintre consumator și prestator.

9.3 Strategii promo ționale în servicii

Elaborarea politicii promo ționale se concretizeaz ă în formularea
obiectivelor și strategiilor, precum și în selectarea alternativelor
corespunz ătoare, care vor ghida activit ățile concrete ce vor fi incluse în
programele de marketing.
Obiectivele strategice ale activit ăților promo ționale vizeaz ă, pe de o
parte, atragerea clien ților, fidelizarea acestora, modificarea cererii și
înlesnirea achizi țion ării serviciilor iar, pe de alt ă parte conducerea serviciilor
promise, recâ știgarea încrederii consumatorilor, instruirea cores punz ătoare a
acestora, îmbun ătățirea cooper ării dintre compartimentele cu scopul
înl ătur ării cauzelor care contribuie la diferen țele ce pot ap ărea între serviciul
promis și cel efectiv livrat.
Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât s ă permit ă
atingerea obiectivelor strategice stabilite și pot fi formulate pe baza
urm ătoarelor criterii: oferta, structura pie ței, mediile promo ționale care pot
fi utilizate.

98 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.211

Violeta R ădulescu
122 Oferta este luat ă în considerare la structurarea strategiilor în fun c ție
de modul cum este abordat produsul, op țiunile strategice în acest caz fiind
urm ătoarele:
• strategia promov ării produsului global (servicii bancare);
• strategia promov ării unor componente distincte utilizând
mijloace și mesaje specifice fiec ărei componente (pentru carduri, credite,
depozite etc.).
Structura pie ței presupune segmentarea acesteia în func ție de
situa ția întâlnit ă, existând prin aceast ă prism ă trei op țiuni strategice:
concentrat ă, diferen țiat ă și nediferen țiat ă.
Strategia concentrat ă se utilizeaz ă în situa ția în care organiza ția
alege mijloacele de comunica ție și con ținutul mesajelor în concordan ță
cu descrierea segmentului ales pentru orientarea a ctivit ății de marketing;
Strategia diferen țiat ă presupune diferen țierea mijloacelor și a
mesajelor corespunz ătoare în func ție de segmentele de pia ță avute în vedere;
Strategia nediferen țiat ă este mai rar întâlnit ă și este utilizat ă în
cazul unei pie țe neuniforme. Este specific ă în cazul pie ței unor servicii sau
organiza ții cu arie geografic ă local ă;
Mediile promo ționale utilizate în transmiterea mesajelor sunt
selectate în strâns ă corelare cu oferta de servicii, clien ții viza ți și con ținutul
mesajului transmis, existând practic trei alternati ve strategice: intensiv ă,
exclusiv ă și selectiv ă.
Strategia promov ării intensive se axeaz ă pe utilizarea tuturor
canalelor și mijloacelor posibile. Este întâlnit ă și recomandat ă organiza țiilor
cu o gam ă larg ă de servicii și cu o pia ță puternic segmentat ă.
Strategia promov ării exclusive presupune alegerea și utilizarea unui
singur canal promo țional.
Strategia selectiv ă are în vedere utilizarea numai a acelor mijloace
care asigur ă cea mai bun ă comunicare, în condi țiile unei oferte de servicii
diverse și a unei pie țe segmentate.

Marketingul serviciilor
123 CAPITOLUL 10
STRATEGII DE MARKETING RELA ȚIONAL
ÎN SERVICII

Desf ăș urarea în condi ții de eficien ță și eficacitate a activit ății
organiza ției prestatoare de servicii presupune cultivarea și între ținerea unor
rela ții pe termen lung cu partenerii, aceste demersuri f iind incluse teoretic în
cadrul conceptului de marketing rela țional.
De și conceptul vizeaz ă în primul rând rela țiile cu clien ții, datorit ă
specificul serviciilor, a șa cum am mai ar ătat trebuie pus un accent deosebit
și pe rela țiile cu personalul, ca element determinat în realiz area serviciilor,
dar și pe rela țiile cu al ți parteneri de afaceri, în primul rând cu furnizori i și
intermediarii.
Astfel, spre deosebire de al ți autori care limiteaz ă explicarea
conceptului doar la rela țiile cu clien ții C. Grönroos men ționeaz ă c ă
„marketingul rela țional const ă în stabilirea, men ținerea și înt ărirea raportu-
rilor cu consumatorii, și al ți parteneri, având în vedere un profit, astfel
încât obiectivele p ărților s ă se realizeze”.99
Privit ă din aceast ă perspectiv ă, abordarea conceptului de marketing
rela țional de c ătre organiza țiile prestatoare de servicii trebuie s ă
urm ăreasc ă: rela țiile interne (cu personalul),
rela țiile cu consumatorii, rela țiile cu partenerii (furnizori, intermediari, alte
categorii).

10.1 Strategii ce vizeaz ă rela țiile cu clien ții

Nucleul marketingului rela țional este reprezentat de conducerea
rela țiilor cu clien ții, care se constituie într-o component ă de sine st ătătoare a
politicii de marketing a organiza ției, și prive ște în principal procesele de
distribu ție și promovare. Dezvoltarea conceptului scoate în evid en ță faptul
că demersurile organiza ției trebuie s ă fie îndreptate c ătre atragerea,
re ținerea și recâ știgarea clien ților pierdu ți.

99 Gronros C. – Quo Vadis marketing? Towards a Relati onship Marketing Paradign Journal
of Marketing Management 10 (4). 1994

Violeta R ădulescu
124 Atragerea și re ținerea clien ților depinde de valoarea oferit ă acestora și
de nivelul satisfac ției 100 .
Valoarea oferit ă clientului reprezint ă diferen ța dintre valoarea total ă
oferit ă clientului și costul total la client.
Mărimea valorii ad ăugate oferite clientului depinde de urm ătoarele
elemente: valoarea produsului, valoarea serviciilor , valoarea personalului și
valoarea imaginii. Îns ă un consumator nu va alege neap ărat acel produs care
are valoarea cea mai mare corespunz ătoare celor patru elemente prezentate
și va lua în calcul și costul total implicat de aceast ă tranzac ție.
Costul total pe care îl pl ăte ște clientul ia în calcul, a șa cum am
specificat nu doar costul financiar ci include și o serie de costuri
nonmonetare (costul timpului, costul energiei consu mate și costurile
morale).
Satisfac ția clientului depinde de diferen ța dintre a ștept ările sale și
performan țele percepute. Pentru firmele orientate c ătre client, satisfac ția
consumatorului reprezint ă un obiectiv și un instrument de marketing , în
acela și timp.
În practic ă au fost identificate câteva metode de m ăsurare a
satisfac ției consumatorului:
 studierea satisfac ției consumatorului
 sisteme de primire a reclama țiilor și sugestiilor;
 analiza pierderii clien ților.
În condi țiile în care clien ții încep s ă cumpere într-o tot mai mare
măsur ă dup ă criteriul valorii , lor trebuie s ă li se ofere de c ătre organiza ția
prestatoare de servicii o satisfac ție mult mai mare decât cea pe care o ofer ă
firmele concurente.
Elementul esen țial pentru clien ți în alegerea produselor sau
serviciilor care le-ar putea satisface o anumit ă nevoie îl constituie valoarea ,
deci, capacitatea diferitelor servicii de a le sati sface nevoia respectiv ă. În
realitate, ei aleg oferta care le asigur ă valoarea cea mai mare. Urm ărind,
practic, s ă maximizeze valoarea, cump ărătorii sunt influen țați în alegerea lor
de costuri, cuno știn țe, mobilitate și venit.

100 Ph. Kotler _ Managementul marketingului, Editura T eora, Bucure ști, 1997, pag.72

Marketingul serviciilor
125 Privit ă într-o viziune mai cuprinz ătoare, valoarea semnific ă percep ția
de c ătre cump ărător a echilibrului dintre beneficiile primite și sacrificiile
făcute pentru a lua la cuno știn ță și a se bucura de acele beneficii.
Insatisfac ția consumatorului în privin ța serviciilor furnizate de o
anumit ă firm ă prestatoare, îl determin ă pe acesta s ă renun țe, în cele mai
multe cazuri, la serviciile oferite de prestatorul în cauz ă. Principalele cauze
care determin ă pierderea clien ților sunt:
Tabelul 10.1 Cauzele pierderii clien ților de c ătre o firm ă de servicii
Gre șeli de prestare
Erori de facturare
Probleme cu
serviciul propriu –
zis Accidente la locul presta ției
Nesiguran ță
Lips ă de polite țe Probleme
generate la
întâlnirea cu
personalul Iresponsabilitate
Negativ ă
Lipsa atitudinii

Probleme
generate de
crearea și
livrarea
serviciului
Atitudinea la
problemele
ap ărute Reticen ță
Ridicat ă
Medie
Pre țul
Decep ționant ă
Legate de loc/or ă
Timpul de a șteptare pentru
preluarea comenzii
Alte
inconveniente
Timpul de a șteptare pentru
prestarea serviciului

Valoarea
pentru client
Concuren ță Existen ța unor oferte mai bune
Schimbarea locuin ței Schimb ări
involuntare Închiderea afacerii
Nesiguran ță /fraud ă Alte probleme
Probleme etice
Conflict de interese
Sursa: Lovelock, Wirty, J., Lapert, D. – marketing des services, pearson Education, Paris,
2004, pag. 393
Cunoa șterea acestor cauze, îi permite organiza ției adoptarea unor
strategii de produs, pre ț și distribu ție prin care să recâ știge clien ții pierdu ți.
Necesitatea p ăstr ării clien ților a devenit esen țial ă în clipa în care
firmele și-au dat seama de faptul c ă atragerea unui nou client poate fi mult
mai costisitoare decât p ăstrarea unuia deja existent.

Violeta R ădulescu
126 Atragerea, re ținerea și recâ știgarea clien ților fac obiectul unui
concept mult mai larg și mai complex, cunoscut sub denumirea de
fidelizarea consumatorilor.
În literatura de specialitate sunt identificate cin ci etape în rela ția
organiza ție – client, ce are ca rezultat final fidelizarea a cestora: contactarea,
atragerea, conversia, p ăstrarea și loialitatea. 101
Contactarea clien ților poten țiali, ca o component ă a marketingului
extern firmei, se face prin ac țiuni promo ționale ce urm ăresc transmiterea
unor mesaje prin intermediul c ărora organiza ția î și prezint ă oferta poten țial ă.
Atragerea clien ților presupune ac țiuni de includere a acestuia în
baza de date a companiei, prin ob ținerea de informa ții de identificare (nume,
adres ă, num ăr de telefon);
Conversia în cump ărător presupune convingerea clien ților poten țiali
de avantajele achizi țion ării serviciului, prin scoaterea în eviden ță a
avantajelor competitive oferite. O importan ță deosebit ă în luarea deciziei de
cump ărare revine și avantajelor financiare pe care consumatorul le pr ime ște
în urma cump ărării serviciului.
Păstrarea clientului ca urmare a satisfac ției înregistrate în urma
consum ării serviciului. Un client mul țumit de serviciile unei organiza ții are
tendin ța de a repeta cump ărarea, astfel al poate reprezenta pentru firm ă o
surs ă de profit pe termen lung.
Decizia de cump ărare și mai ales de repetare a cump ărării se
reg ăse ște la intersec ția dintre comportamentul personalului firmei –
disponibilitatea lui, modul în care acesta î și apropie viitorul client,
capacitatea lui de convingere, amabilitatea, precum și multe alte valori care
determin ă comportamentul – și atitudinea clientului fa ță de ofert ă –
atractivitatea produsului, compatibilitatea dintre preferin țele clientului și
caracteristicile produsului.
Fidelizarea clientului se realizeaz ă prin programe speciale
concepute în acest sens. Consumatorii fideli unor f irme sau servicii
împ ărt ăș esc din experien ța proprie și altor consumatori, eviden țiindu-le
avantajele de a fi client al firmei și de a dezvolta o rela ție pe termen lung cu
aceasta.

101 Gummerson, E. – Marketingul rela țiilor, Editura CODECS, Bucure ști, 1998, pag.141

Marketingul serviciilor
127 Principalele instrumente de marketing pe care le po ate utiliza o firm ă
care dore ște s ă ob țin ă o leg ătur ă mai strâns ă cu clien ții sunt:

introducerea unor avantaje de ordin financiar – reduceri de pre țuri
(sau de tarife), facilit ăți de servire a clien ților fideli, garan ții de
restituire a contravalorii cump ărăturilor (sau a serviciilor aferente) în
cazul în care clien ții nu au fost satisf ăcu ți ș.a.

oferirea de avantaje de ordin social – implicarea personalului
întreprinderii la înt ărirea leg ăturilor pe plan social cu clien ții, prin
cunoașterea nevoilor și a dorin țelor individuale ale acestora și,
ulterior, prin personalizarea și individualizarea propriilor produse și
servicii.

crearea unor leg ături structurale – folosirea tehnologiei
informa ționale, pentru asigurarea unor leg ături directe, personalizate,
cu clien ții, programe de preg ătire a personalului etc.
Implementarea la nivel de organiza ție a unui program de
managementul rela țiilor cu clien ții, nu se rezum ă doar la utilizarea
instrumentelor de fidelizare a acestora, ci presupu ne și, existen ța unei
viziuni strategice, o structur ă organizatoric ă adecvat ă și o preg ătire
corespunz ătoare a personalului.
În plus, ambele p ărți implicate, organiza ția și clientul, trebuie s ă
respecte anumite principii, și anume: 102
• rela ția dintre organiza ție și consumator trebuie s ă se caracterizeze
printr-o orientare pe termen lung , pentru a se asigura o încredere reciproc ă
între cele dou ă p ărți;
• reciprocitate de comportament pentru asigurarea unui rela ții
echilibrate;
• fiabilitate rela țional ă marcat ă prin disponibilitatea, pe termen
lung a organiza ției în a servii consumatorii;
• flexibilitate în rela ția cu clien ții manifestat ă în capacitatea
organiza ției de a-și adapta oferta la nevoile consumatorului;
• solidaritate între organiza ție și consumatori în cazul unor
situa ții dificile, f ără a leza interesele vreunei p ărți;
• rezolvarea pe cale amiabil ă a situa țiilor conflictuale ;

102 Ivens, B., Mairhoher; U. – Les facterurs de reussit e du marketing relational, Revista
„Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003

Violeta R ădulescu
128 • folosirea moderat ă a autorit ății în rela ția cu consumatorul ,
pentru a-și impune interesele în raport cu acesta.
Implementarea unui sistem pentru cre șterea fidelit ății clien ților nu
este u șoar ă. Ea se bazeaz ă pe studierea și pe cunoa șterea am ănun țit ă nu
numai a clien ților firmei, ci și a concuren ței. De aceea orice firm ă care
dore ște s ă implementeze un astfel de sistem trebuie s ă evalueze propria
ofert ă în raport cu cea a concuren ței. Vor fi evaluate pe rând portofoliul de
produse, politica de pre ț, de distribu ție și promovare, atributele care
determin ă reac ția de loialitate și modul de eviden țiere al acestora, atitudinea
personalului și modul în care sunt trata ți clien ții.
Se poate concluziona astfel c ă, managementul rela țiilor cu clien ții
presupune:
 o strategie pentru selec ția și men ținerea clien ților; acesta implic ă o
filozofie a afacerii care pune clientul în centrul aten ției, prin toate procesele;
succesul este posibil dac ă exist ă o echip ă conduc ătoare, o strategie și o
cultura organiza țional ă adecvate care ac ționeaz ă simultan;
 un proces de aplicare a unei strategii care plaseaz ă clientul în
centrul aten ției, ceea ce într-o „reac ție în lan ț” determin ă redefinirea tuturor
activit ăților func ționale, fapt ce implic ă noi procese de munc ă, posibile doar
folosind tehnologia informa ției;
 o extensie a conceptului de prestare de servicii la un proces
continuu, considerat în egal ă m ăsur ă art ă și știin ță , de culegere și utilizare a
informa ției despre client, pentru a-i induce un anumit grad de fidelitate;
 un proces de orientare a întregii firme c ătre exterior, spre clien ți,
care implic ă în țelegerea nevoilor clien ților și conducerea proceselor în
interiorul firmei, pentru a dezvolta și men ține rela ții cu clien ții astfel încât s ă
devin ă clien ți permanen ți.

10.2 Managementul rela țiilor cu personalul

Rolul deosebit de important al personalului în real izarea serviciilor
impune acordarea unei aten ții speciale modului de atragere, selec ție,
men ținere și promovare a personalului în cadrul organiza ției.
În cazul serviciilor „bazate pe personal”, din punc t de vedere al
consumatorului, personalul este, probabil, elementu l cel mai important prin
care se define ște calitatea serviciului.

Marketingul serviciilor
129 Din punct de vedere al organiza ției, personalul reprezint ă de cele mai
multe ori principalul atribut prin care se realizea z ă diferen țierea și
pozi ționarea în cadrul pie ței. În plus, personalul de contact joac ă un rol
cheie și în anticiparea nevoilor consumatorilor, în person alizarea serviciilor
și în crearea unei rela ții pe termen lung cu consumatorii, contribuind în a cest
fel la fidelizarea acestora.
Con știentizarea rolului personalului de c ătre organiza țiile prestatoare
de servicii a impus tratarea acestuia în optica de marketing, astfel c ă a fost
introdus în literatura și practica de specialitate conceptul de marketing
intern .
Marketingul intern reprezint ă „atragerea, perfec ționarea și
men ținerea angaja ților firmei în func ții care s ă asigure utilizarea maxim ă și
eficient ă a capacit ății lor de munc ă și totodat ă un sistem de motiva ții care s ă
permit ă satisfacerea atât a necesit ăților materiale, cât și a aspira țiilor de
ordin profesional ale personalului”. 103
În plus, conceptul de marketing intern vizeaz ă și comunica ția în
interiorul organiza ției între diversele niveluri și compartimente implicate.
Scopul final al marketingului intern este astfel, i ntroducerea unei
optici de marketing în rândul personalului, formare a unei culturi de
marketing, în a șa fel încât angaja ții s ă doreasc ă și s ă fie capabili s ă creeze
consumatori fideli.
Strategiile ce au ca obiect personalul urm ăresc realizarea
obiectivelor generale, de marketing și comunica ționale ale organiza ției, și
presupun:
Recrutarea, selec ția și angajarea celui mai bun personal care se
poate face, fie pe principiul vest-european ce admi te mobilitatea
personalului, dar care poate afecta imaginea organi za ției datorit ă percep ției
mai ridicate a variabilit ății serviciilor, fie pornind de la principiul japone z –
angajarea pe via ță .
Formarea continu ă a personalului – pentru a r ăspunde unor
exigen țe din ce în ce mai ridicate din partea consumatoril or, dar și
modific ărilor care vin din mediul extern firmei, orice orga niza ție prestatoare
de servicii trebuie s ă pun ă accent pe instruirea și adaptarea performan țelor

103 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services:co mpeting throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetin ă, I. – marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucure ști, 2001, pag.49

Violeta R ădulescu
130 propriilor angaja ți pentru asigurarea unei calit ăți ridicate a serviciului
prestat.
Motivarea personalului – performan țele personalului trebuie
evaluate și recompensate pe m ăsur ă, prin utilizarea unui sistem complex de
evaluare. Acesta este modul prin care angaja ții con știentizeaz ă aprecierea
activit ății desf ăș urate și sunt determina ți s ă se implice și s ă o
îmbun ătățeasc ă.
Motivarea const ă în corelarea necesit ăților, aspira țiilor și intereselor
personalului din cadrul firmei cu realizarea obiect ivelor și exercitarea
sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților atribuite.
Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu implica ții
importante în crearea și livrarea anumitor tipuri de servicii. Prestarea
serviciilor specializate implic ă de cele mai multe ori echipe de lucru formate
din speciali ști pe diverse domenii. Din acest motiv, în alc ătuirea grupurilor
ar trebui s ă se țin ă cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din ca drul
grupurilor, existen ța unor grupuri formale și informele, comunicare verbal ă
și non verbal ă etc. 104
Stimularea comunic ării atât în interiorul cât și în exteriorul
organiza ției, la nivel formal sau informal. Comunicarea treb uie astfel
gestionat ă încât s ă serveasc ă interesele organiza ției și s ă contribuie la o
informare corect ă a consumatorilor poten țiali.
Rolul conducerii organiza ției este, prin urmare, acela de a crea un
climat 105 favorabil personalului, diver și autori 106 considerând c ă
răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de
climatul existent în cadrul organiza ției.

104 Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 230
105 Climatul este definit ca vizând percep ția angaja ților cu privire la direc țiile strategice ale
organiza ției.
106 Hoffman D., Bateson, J – Op.cit., pag.152

Marketingul serviciilor
131 10.3 Managementul rela țiilor cu partenerii

Așa cum deja am men ționat, organiza ția prestatoare de servicii
pentru atingerea obiectivelor sale intr ă în rela ții în cadrul mediului nu numai
cu consumatorii, ci și cu partenerii de afaceri, în rândul acestora fiin d inclu și
atât furnizorii de materii prime și materiale, furnizorii de for ță de munc ă și
intermediarii în procesul de distribu ție.
Pentru o bun ă desf ăș urare a întregului proces de creare și livrare a
serviciilor, forma sub în care trebuie s ă se concretizeze aceste rela ții este cea
de parteneriat.
Furnizorii , constituie partenerii de afaceri din “amontele” a ctivit ății
oric ărei firme, desemnând “ sursele” de aigurare a acest eia cu m ărfuri,
servicii și for ță de munc ă necesare desf ăș ur ării activit ății sale.107
Modul în care furnizorii de materii prime și materiale pot influen ța
organiza ția depinde de o serie de factori și anume:
– produsul care face obiectul rela ției nu poate fi substituit, fiind în
acela și timp esen țial în procesul de creare și livrare a serviciului;
– schimbarea furnizorului implic ă costuri ridicate, fapt ce se întâlne ște
deseori deoarece rela ția cu furnizorul se construie ște în timp, pe
măsur ă ce ambii parteneri cap ătă încredere și î și acord ă facilit ăți
reciproc;
– furnizorul de ține o pozi ție puternic ă pe pia ță ce îi confer ă o anumit ă
imagine și o garan ție a calit ății produselor furnizate.
De aceea în rela ția cu furnizorii permanen ți, privit ă prin prisma
managementului rela ției, organiza ția trebuie s ă-i selecteze pe aceia care
corespund din punct de vedere al corectitudinii și modului de respectare a
angajamentelor, al raportului calitate/pre ț, al pozi ției și imaginii în cadrul
pie ței etc.
În cadrul procesului de creare și livrare a serviciului, firma
prestatoare intr ă în rela ții și cu o serie de intermediari care îi asigur ă fie
vânzarea serviciului, fie prestarea propriu-zis ă a acestuia. Importan ța
rela țiilor cu intermediarii deriv ă atât din rolul pe care ace știa îl au în
asigurarea serviciului final pentru consumator, cât și din faptul c ă imaginea

107 Ad ăsc ăli ței, V. – Introducere în marketingul rela țional, Editura Pro Universitaria,
Bucure ști, 2007, pag. 26

Violeta R ădulescu
132 firmei și a ofertei sale în rândul consumatorilor este rezu ltatul activit ății
intermediarilor.
De exemplu în cazul serviciilor furnizate de o agen ție de turism,
consumatorii o consider ă pe aceasta direct responsabil ă de furnizarea de
către unitatea de cazare a unor servicii de proast ă calitate, efectul fiind în
majoritatea cazurilor de renun țarea la serviciile oferite de agen ție.
Pentru a reduce decalajul dintre serviciile promise de un membru al
canalului și cele oferite de al ți membrii, se impune crearea unor rela ții de
parteneriat între diferi ți membri ai canalului. Acest lucru presupune în
primul rând motivarea intermediarilor prin:
• stimulente financiare cum sunt marjele de adaos, provizioane si
condi ții particulare referitoare la latura financiara a a ranjamentelor
contractuale si premii;
• sponsorizarea unor programe educa ționale ajut ă în mod
considerabil atât pentru motivarea acestora cât și pentru controlul
intermediarilor. Pe de o parte, ace știa se simt mai motiva ți în urma
instruirii și perfec țion ării, iar pe de alta parte, ei pot fi mai bine
controla ți în urma procesului de preg ătire;
• informarea și comunicarea prin constituirea unor sisteme de
informare reciproc ă, editarea si distribuirea de publica ții, vizite și
schimb de personal.
• sprijinirea activit ății de marketing a partenerilor se bazeaz ă pe
furnizarea de diverse materiale promo ționale, participarea financiar ă
la ac țiunile de comunica ție și promovare ale acestora, trimiterea de
reprezentan ți la manifest ări speciale organizate de c ătre ace știa;
• crearea de relatii personale și socia le are o importan ță particular ă în
motivarea intermediarilor. In acest sens, este bine ca organiza ția
prestatoare de servicii s ă cultive rela ții directe cu factorii de decizie
din organiza țiile partenere.
Strategia de împingere ( push strategy) folosit ă în rela ție cu
intermediarii din canalul de distribu ție urm ăre ște convingerea acestora prin
diverse stimulente și facilit ăți acordate s ă promoveze produsele sale.
În cazul anumitor servicii (înv ăță mânt, s ănătate) aceast ă strategie
urm ăre ște crearea unor rela ții cu prescriptorii (medicii, profesorii de liceu)
care pot promova și recomanda o anumit ă institu ție de înv ăță mânt sau
organiza ție furnizoare de servicii de s ănătate.

Marketingul serviciilor
133 Strategia este destul de des utilizat ă și în serviciile turistice,
anumite unit ăți de cazare oferind avantaje agen țiilor pentru promovarea
ofertelor acestora.
Strategia de tragere (pull strategy) are în vedere promovarea
serviciilor direct c ătre consumatorii finali, determinând o cre ștere a cererii
pentru produsele oferite, consumatorii solicitând î n acest caz produsele
intermediarilor.
De exemplu în serviciile de s ănătate aceast ă strategie a ap ărut ca o
alternativ ă la dependen ța de sistemul de trimiteri și recomand ări, anumite
organiza ții încercând s ă atrag ă consumatorii finali prin facilit ățile pe care
le ofer ă, ace știa urmând s ă solicite medicilor de familie trimiterea la
clinicile sau spitalele respective.
Prestarea anumitor servicii necesit ă îns ă o strâns ă cooperare între
firmele participante de la nivelul pie ței, chiar dac ă la o prim ă vedere acestea
apar în postura de concuren ți. Rigiditatea ofertei și perisabilitatea serviciilor
impun firmelor prestatoare de servicii s ă colaboreze pentru a asigura un
nivel acceptabil a serviciului pentru consumator. D e aceea, în servicii
trebuie cultivate mai degrab ă rela ții de cooperare cu concuren ța și nu un
comportament concuren țial.
Activitatea organiza ției prestatoare de servicii este influen țat ă și de
organismele publice cu care interac ționeaz ă în func ție de tipul de servicii
prestate. Dintre acestea se deta șeaz ă ac ționarii și grupurile financiare, mass-
media, administra ția public ă, asocia ții profesionale, asocia ții de protec ție a
consumatorilor, alte categorii de public.
Cel mai mare rol revine în acest sens mass- mediei , care prin
mijloacele de comunicare în mas ă poate avea o influen ță destul de mare
asupra imaginii organiza ției.
Aceast ă influen ță poate fi una benefic ă dac ă materialele difuzate
sunt unele favorabile, sau dimpotriv ă dac ă acestea con țin aspecte
nefavorabile la adresa firmei și a ofertei sale.
Din acest motiv sarcina responsabililor de marketi ng din cadrul
organiza țiilor este și de a între ține rela ții bune cu mass-media și de a
gestiona eficient, din acest punct de vedere, situa țiile conjuncturale cu care
acestea se confrunt ă.

Violeta R ădulescu
134 BIBLIOGRAFIE

1. Ad ăsc ăli ței, V. – Introducere în marketing rela țional, Editura Pro
Universitaria, Bucure ști, 2007;
2. Angelescu, C.(coordonator) – Economie, edi ția a –Va, Editura
Economic ă, Bucure ști, 2000;
3. Ansoff, H.I., McDonnell, E.– Implanting Strategic M anagement ,2-nd
edition,New York, 1990;
4. Baciu, V. – Marketing rela țional – o nou ă etap ă în orientarea
întreprinderilor – Analele Universit ății Cre știne Dimitrie Cantemir,
Editura Sylvi, Bucure ști, 2004
5. Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uran us, Bucure ști, 2002;
6. Bălan, C. (coordonator) – Marketing. Aspecte conceptu ale și
opera ționale , Editura ASE, Bucure ști, 2004;
7. Balaure,V., Popescu, I. C., Șerb ănic ă, D.-Tehnici promo ționale, Editura
Metropol, Bucure ști, 1994;
8. Berkowitz, E. – Essential of Health Care Marketing, Aspen Publication,
Gaithersburg, 1996
9. Blyte, J. – The essence of consumer behavior, Prent ice Hall, London,
1997
10. Bruhn, M. – Marketing – no țiuni de baz ă pentru studiu și practic ă,
Editura Economic ă, Bucure ști, 1999;
11. Bruhn, M. – Orientarea spre clien ți. Temelia afacerii de succes , Editura
Economic ă, Bucure ști, 2002;
12. Cătoiu I., Teodorescu, N., – Comportamentul consumato rului. Teorie și
practic ă, Editura Economic ă, Bucure ști, 1997;
13. Cătoiu, I. (coordonator) – Cercet ări de marketing, Editura Uranus;
Bucure ști, 2002;
14. Cătoiu, I., Teodorescu N. – Comportamentul consumato rului.
Abordare instrumental ă , Editura Uranus, Bucure ști, 2001;
15. Cătoiu, I., B ălan, C., Onete, B., Popescu, I., Veghe ș, C. – Metode și
tehnici utilizate în cercet ările de marketing, Editura Uranus, Bucure ști,
1999;
16. Cetin ă, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucur e ști, 2001;

Marketingul serviciilor
135 17. Cetin ă, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketing ul serviciilor,
Editura Uranus, Bucure ști, 2005;
18. Chaston, I., – New Marketing Strategies, Sage Publi cations, 2000;
19. Danciu, V. – Marketing Strategic Competitiv, Editu ra Economic ă,
Bucure ști, 2004;
20. Donaldson, B., O’Toole, T. – Strategic Market Relat ionship – from
strategy to implementation, John Wiley&Sons, 2002;
21. Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în p erspectiva
globaliz ării, Editura Uranus, Bucure ști, 2004;
22. East, R., – Consumer behavior – Advances and applic ations in
marketing , Prentice Hall, 1997;
23. Florescu, C.( coordonator) – Marketing – Editura Ma rketer, Bucure ști
1992;
24. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonat ori), Marketing:
dic ționar explicativ, Editura Economic ă , Bucure ști, 2003;
25. Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication,
interaction,dialogue, value, Journal of Business &I ndustrial Marketing,
Vol.1(85), 2005
26. Grönroos, C. – Services management and marketing, E ditura Lexington,
1990;
27. Gummesrson, E. – Marketingul rela țiilor, Editura CODECS, Bucure ști,
1998
28. Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans, Aspen
Publication, Maryland, 1991
29. Iona șcu,V., Pavel, C.- Economia serviciilor, Editura Pro Universitaria,
Bucure ști, 2007
30. Ioncic ă, M. – Economia serviciilor (edi ția a III), Editura Uranus,
Bucure ști, 2003;
31. Ioncic ă, M., Minciu, R., St ănciulescu, G. – Economia serviciilor,
Editura Uranus, Bucure ști, 1997;
32. Ioncic ă, M. (coordonator) – Strategii de dezvoltare a sect orului tre țiar,
Editura Uranus, Bucure ști, 2004;
33. Ivens, B., Mairhoher; U. – lLs facterurs de reussit e du marketing
relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31, iu l – sept., 2003
34. Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura T eora, Bucure ști,
1998;

Violeta R ădulescu
136 35. Kotler, Philip, Andreasen A.R. Strategic Marketing for Nonprofit
Marketing (5th. ed.). Prentice-Hall, Inc Englewood Cliffs 1996;
36. Kotler, Ph., Armstrong, G. – Principiile marketingu lui, Edi ția a IV-a,
Editura Teora, Bucure ști, 2004;
37. Kotler, Ph. – Marketing de la A la Z – 80 de concepte pe care tre buie sa
le cunoasca orice manager, People Solutions Confere nces, (traducere),
Editura CODECS, Bucuresti, 2005;
38. Kotler, P., Keller, K.L., Marketing Management, 12 th ed., Prentice
Hall, 2006.
39. Laing, A., Fischbacher M., Hogg, G., Smith, A. – Ma naging and
Marketing Health Services, Editura Thomson, Londra, 2002;
40. Lambin, J. J., – Le marketing stratégigue, Ediscien ce International,
Paris, 1996;
41. Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis , – Marketing des
services edi ția a5-a, Pearson Education France, Paris, 2004;
42. Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, E nglewood Cliffs,
New Jersey, 1991;
43. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecom ar, Bucure ști,
2003;
44. Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecoma r, Bucure ști,
2002;
45. Olteanu, V., Marketingul serviciilor-teorie și practic ă , Editura Uranus,
Bucure ști, 2002.
46. Plumb, I. (coordonator) – Managementul serviciilor publice, Editura
A.S.E., Bucure ști, 2000;
47. Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Ed itura Economic ă,
Bucure ști, 2000;
48. Popescu, I. C. – Comunicarea în marketing, edi ția a II-a rev ăzut ă și
ad ăugit ă, Editura Uranus, Bucure ști, 2003;
49. Popescu, I.C. – Metode calitative utilizate în cerc et ările de marketing,
Editura ASE, Bucure ști, 2000;
50. Porter, M. – Strategia concuren țial ă, Editura Teora, Bucure ști, 2001;
51. Ries, Al., Trout, J. – Marketingul ca r ăzboi, Editura ANTET, Bucure ști,
1997;
52. Thomas, R. – Marketing Health Services, Health Admi nistration Press,
Chicago, 2005;

Marketingul serviciilor
137 53. Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – s uport de curs, Editura
A.S.E., Bucure ști, 2000;
54. Zaharia, R. – Marketing social – politic, Editura Uranus, Bucure ști,
2002;