Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii cheia succesului în afaceri [310640]

Cap I.

[anonimizat].

[anonimizat]. [anonimizat]: învățământ public (de stat), [anonimizat], [anonimizat] (de stat), [anonimizat], [anonimizat], servicii publice etc. [anonimizat].

Sectorul public reprezintă acea parte a economiei în care se manifestă proprietatea publică.

Sectorul public este acea parte a [anonimizat], precum și o parte considerabilă a fondului funciar.

a) Regiile autonome reprezintă unități economice aflate în proprietate publică constituite în domeniile ramurilor economice de interes strategic național ([anonimizat], [anonimizat], precum și în unele domenii aparținând altor ramuri stabilite de guvern).

b) [anonimizat].

Administrația publică poate fi centrală sau locală.

Administrația publică centrală cuprinde ansamblul instituțiilor care realizează în principal activitatea executivă a guvernului și ministerelor. [anonimizat]:

· Parlament;

· Președinție;

· Guvern;

· Ministere;

· Instituții juridice;

· Instituții și servicii publice centrale.

Administrația publică locală vizează totalitatea instituțiilor care au sarcini administrative și funcționează la nivel local: comună, oraș/municipiu, județ. [anonimizat]:

· [anonimizat];

· Primăriile;

· Autoritățile din subdiviziunile municipiilor;

· Prefectura;

· Serviciile publice ale instituțiilor centrale din unitățile administrative teritoriale;

· Serviciile publice locale.

c) Fondul funciar reprezintă a treia componentă a domeniului sectorului public. Aici se includ pe de o [anonimizat], [anonimizat].

Managementul calității totale în instituțiile publice

Unul din principalele obiective ale instituțiilor publice și autorităților administrative este reprezentat de calitatea produselor și serviciilor în sectorul public.

In cadrul studiilor efectuate de specialisti in domeniul managementului public s-a recunoscut faptul că există abordări diferite privind calitatea serviciilor publice oferite. Aceste abordări sunt efectuate în funcție de contextul social specific.

[anonimizat], calitatea serviciilor publice este evaluată în funcție de gradul de satisfacție a clienților pentru serviciile publice oferite. În Italia transparența și flexibilitatea activităților administrative sunt cele mai importante, în timp ce în Germania, modernizarea sistemului administrativ și orientarea administrației publice pe principiile managementului public reprezintă coordonatele de bază în aprecierea calității produselor și serviciilor în sectorul public.

Coordonatele de bază ale abordării Managementului calității totale care au o relevanță practică deosebită pentru managementul organizației în general și pentru managementul organizațiilor din sectorul public, în special, sunt prezentate în continuare:

• considerarea calității ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere a cerințelor clientului;

• crearea unui sistem în cadrul organizației prin care furnizorul să realizeze produsele și serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar;

• stabilirea unui standard de performanță numit „zero defecte”, care să devină un obiectiv esențial;

• considerarea faptului că un criteriu de măsurare a calității este costul acesteia.

Managementul calității totale ca și abordare generală reunește următoarele principii:

• concentrarea asupra îmbunătățirii procesului de management;

• orientarea pe legătura permanentă cu clienții;

• constituirea în cadrul organizației a unor structuri care să susțină realizarea unor produse și servicii de calitate.

Preocupările managerilor publici din țările dezvoltate pentru îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor oferite au determinat concentrarea atenției lor către crearea unei culturi organizaționale și a unui sistem de management prin care acest obiectiv

Managementul calității totale în sectorul public se fundamentează pe elementele definite în cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv:

• responsabilitatea conducerii,

• analiza contractului,

• controlul proiectării,

• controlul documentelor și datelor,

• aprovizionarea,

• produsele/serviciile furnizate de clienți,

• furnizarea serviciului,

• controlul proceselor,

• mijloace de testare,

• controlul serviciului,

• măsuri preventive și corective,

• auditul intern al calității,

• instruirea personalului,

• activitatea de relații cu publicul.

Instituțiile publice din România ar trebui să stabilească că una din prioritățile managementului public trebuie să fie realizarea și furnizarea unor servicii publice și administrative la cele mai înalte standarde de calitate.

Abordarea Managementului calității totale în instituțiile publice din România presupune o succesiune de activități cu caracter general și specific. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare:

• elaborarea unui audit intern,

• analiza cauzală a rezultatelor auditului,

• formularea recomandărilor,

• crearea sistemului intern de calitate,

• pregătirea resurselor umane,

• implementarea noului sistem,

• monitorizarea implementării,

• adaptarea permanentă a instituției publice și autorității administrative la noile cerințe ale sistemului administrativ și ale pieței deservite,

• evaluarea rezultatelor,

• formularea propunerilor de îmbunătățire a noului sistem de management public bazat pe calitate.

Câteva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului calității totale în sectorul public sunt prezentate în continuare:

• simplificarea și degrevarea semnificativă a procesele de management și de execuție, ca urmare a elaborării unor proceduri ale sistemului calității bine definite și structurate,

• creșterea eficienței și eficacității funcționarilor publici în general și a managerilor publici, în special,

• crearea unui sistem de pregătire continuă a funcționarilor publici și managerilor publici,

• amplificarea gradului de motivare a funcționarilor pentru calitate în activitatea desfășurată,

• sistem de management public flexibil care permite îmbunătățirea permanentă a calității serviciilor publice oferite,

• identificarea modalităților de îmbunătățire a relațiilor cu clienții instituțiilor și autorităților publice,

• descoperirea deficiențelor sistemului informațional și corectarea acestora,

• îmbunătățirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare din cadrul instituțiilor publice.

• îmbunătățirea procesului de coordonare și comunicare în cadrul organizației . Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului calității totale sunt suficient de convingătoare pentru a stimula receptivitatea

II. Conflictele

Definirea conflictelor și tipologia lor

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părțile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiție ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizații – incompatibilitatea scopurilor, diferențe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind așteptările comportamentale. În general, termenul de conflict are o puternică conotație negativă, evocând cuvinte ca opoziție, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experiență negativă.

Termenul conflict exprimă, în general, un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziilor, un individ sau un grup întâmpinând dificultăți în efectuarea alegerii acțiunii sale.

Există mai multe criterii de clasificare a conflictelor, după cum urmează:

– după esență: conflicte de substanță și conflicte afective; primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri; conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată; în acest caz, reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens; de cealaltă parte, se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale; starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte; în timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor, fiind însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei;

– după nivelul la care se manifestă sau al subiecților care sunt antrenați în conflict: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup și conflicte între organizații; la nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitații unui individ; sursele de conflict pot include idei, gânduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele; conflictul inter-personal se referă la conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc., și sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus; în cadrul conflictelor interpersonale sunt definite două tipuri: cel consensual (când opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (când actorii doresc aceleași resurse limitate); conflictul intra-grupare are loc în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi; cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației;

– după poziția ocupată de actorii implicați în conflict: conflicte simetrice și conflicte asimetrice; conflictele asimetrice își au rădăcina nu atât în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, cât în structura a ceea ce sunt părțile;

– după gradul de intensitate: disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza; disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală; incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate; un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune; neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, de lipsa de legături între părți și de o comunicare defectuoasă; în fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor — oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente;

– după forma conflictului: conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă); conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte, și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic; cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă;

– după durată și evoluție: conflicte spontane, acute și cronice; conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă, de obicei, la nivel interpersonal; conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată;

– în funcție de subiecții aflați în conflict: conflict individual, conflict între indivizii din același grup, conflict între grupuri diferite, conflict între indivizi și grupuri, conflict intergrupuri;

– după efectele lor: conflicte funcționale și conflicte disfuncționale; demarcația între conflictele funcționale și disfuncționale nu este clară; niciun nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil în orice circumstanțe; tipul de conflict care creează condiții prielnice de dezvoltare organizațională se poate dovedi în alte condiții distructiv sau puternic disfuncțional; în realitate, singurul criteriu care poate diferenția cele doua forme de conflict este performanța organizației; de vreme ce organizația este creată și funcționează pentru a atinge anumite scopuri, putem accepta că funcționalitatea conflictului trebuie evidențiată prin analiza impactului său asupra organizației și nu asupra indivizilor care o compun; deși sunt greu de identificat în faza incipientă, conflictele funcționale împiedică stagnarea, provoacă noi probleme și încurajează rezolvarea lor;

– după efectele generale pe care le produc: conflicte benefice și conflicte distructive; conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive.

Conflictele în relațiile publice și gestionarea lor

Orice organizație se poate confrunta cu un conflict în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. În relațiile publice, conflictele distructive poartă denumirea de situații de criză.Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect. Experiența a arătat că în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control și lua amploare, aducând astfel prejudicii grave organizației.

Dar înainte de a analiza cauzele, modurile și efectele unei situații de criză, se impune să definim aceste fenomene. Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie numai anumite sectoare ale acestuia, suscitând astfel interesul tuturor categoriilor de cercetători. De exemplu, după Simon Booth, cercetările crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologică, cea economico-politică și cea socială. Însă în lucrarea de față, suntem interesați de abordarea crizelor din punctul de vedere al relațiilor publice.

Astfel, în dezbaterile și practicile recente din domeniul PR-ului, situațiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecință, ca fenomene care pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii, reputației publice.

În lucrările de specialitate, o atenție deosebită este acordată tipologiei crizelor, descompunerii lor în etape specifice, și, pe această bază, identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Astfel, după E. Plottu, crizele sunt clasificate după cauze (interne sau externe), după derularea în timp (bruște sau lente), după amploare (superficiale sau profunde), după nivelul la care acționează (operaționale, strategice, identitare) și după consecințe (mediile afectate). Propunând o altă tipologie, D. Newsom analizează crizele din punct de vedere fizic, împărțindu-le în crize violente sau non-violente, ambele având drept cauze fie natura, fie o acțiune intenționată, fie un act neintenționat. În fine, T. Coombs folosește o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern-extern și intenționat-neintenționat, determinând astfel patru tipuri de crize care se exclud reciproc: accidentele, greșelile, transgresiunile și terorismul, după cum urmează:

NEINTENȚIONAT INTENȚIONAT

EXTERN

INTERN

Fig. 2. Matricea tipului de criză după Timothy Coombs

În ceea ce privește etapele evoluției unei crize, reținem două mari clasificări. Una aparține lui S. Fink care identifică următoarele etape: pregătirea crizei (este o etapă de avertizare în care identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei), criza acută (este momentul care identifică o criză), faza cronică a crizei (este etapa de reacție în care se fac anchete, autoanalize și eforturi de refacere a imaginii), terminarea crizei (spre care trebuie să se îndrepte scopul tuturor acțiunilor de gestionare a crizei). La rândul său, Coombs propune următorul sistem de periodizare: etapa de pre-criză (care cuprinde detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei prin managementul problemelor, evitarea riscurilor și construirea relațiilor, pregătirea crizei), etapa de criză (care se concretizează prin recunoașterea și stapânirea crizei și prin reluarea afacerilor) și etapa de post-criză.

Pentru aceste situații de criză nu există însă „rețete-miracol”, un management corect al crizei fiind definit ca o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe. Cu alte cuvinte, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile.

Managementul situațiilor de criză este un domeniu care a cunoscut în ultimii ani, o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicațiilor practice, cât și în aceea a cercetării. Drept urmare, în bibliografia de specialitate există numeroase texte cu caracter aplicativ, care cuprind un repertoriu amplu de indicații.

În linii generale, controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui plan de management al crizei (PMC) care cuprinde o listă întreagă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acționa efectele diferitelor crize. Managemetul eficient cuprinde în primul rând, ca o componentă esențială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate să aducă organizației o reputație mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză. Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizație și publicurile sale , înainte, în timpul și după evenimentele negative.

Domeniul comunicării de criză implică patru mari tipuri de activități:

evaluarea riscurilor – se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care acționează organizația; în acest scop, se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației care se constituie într-o echipă de planificare a crizei (planning crisis team);

planificarea comunicării de criză – presupune întocmirea unui plan de comunicare care să includă: coperta care conține titlul planului și data elaborării, introducerea care va sublinia importanța planului, scopurile și obiectivele, componența celulei de criză, declarațiile celor care iau la cunoștință de existența planului, un calendar al simulării crizelor, o listă a publicurilor implicate, persoana care va avea calitatea de purtător de cuvânt în perioada crizei (această persoană trebuie să fie convingătoare, să evite reacțiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliștii, să dețină controlul asupra întregii situații), o listă cu personalul de intervenție, mijloacele de informare a publicurilor implicate, bănci de date, etc.;

răspunsul către mass media și către toți cei afectați de criză și refacerea imaginii organizației. În acest caz, răspunsul din partea organizației trebuie să fie nu numai rapid, ci și consistent, un rol important avându-l strategiile de comunicare de criză care au menirea de a reface reputația instituției respective. Astfel, un model de strategie general acceptat de către specialiști este cel formulat de W.L. Benoit care identifică cinci tipuri de strategii de refacere a imaginii: strategiile negării (se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate; se intenționează respingerea acuzațiilor prin negarea existenței lor sau prin atribuirea lor altor persoane/instituții), strategiile eludării responsabilității (constau în reducerea responsabilității pentru faptele reproșate; această strategie poate lua mai multe forme: a) provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost un răspuns la o altă acțiune greșită sau rău intenționată a unei alte persoane/instituții; b) justificarea – se afirmă că persoana/instituția nu au avut suficiente informații despre eveniment și că, în consecință, nu pot fi responsabile în întregime pentru evenimentul respectiv; c) caracterul accidental – se afirmă că faptele respective au fost accidentale și nu sunt din vina persoanei/instituției respective; d) bunele intenții – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare), strategiile reducerii caracterului periculos al actului (se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de grave, folosindu-se 6 direcții de acțiune: obținerea sprijinului altor persoane sau instituții prin sensibilizarea lor, reducerea sentimentelor negative, diferențierea față de alte fapte de același gen care au fost însă mult mai dăunătoare, transcederea acțiunilor respective prin scoaterea lor din contextul în care s-au petrecut și punerea lor într-altul mai favorabil, atacul acuzatorilor și compensarea persoanelor/instituțiilor afectate), strategiile de corectare (prin care se trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse fie prin restaurarea situației de dinaintea evenimentelor reproșate fie prin promisiunea că astfel de fapte nu se vor mai repeta) și strategii de umilire (prin care persoana sau instituția își recunoaște vina și-și cere iertare public).

3. Necesitatea evaluării relațiilor publice în vederea eliminării posibilelor conflicte

Managementul prin obiective (MBO) este un concept introdus de compania Hewlett-Packard și a pornit de la ideea că angajații sunt cel mai bine motivați și obțin cele mai bune rezultate nu numai atunci când acestea sunt comparate cu o serie de obiective definite anterior de către conducere, ci mai ales atunci când angajații sunt ei însiși implicați în definirea obiectivelor și scopurilor. Astfel, managerul și angajatul cădeau de acord asupra anumitor obiective pentru o anumită perioadă de timp și evaluau rezultatele în mod regulat. Acest tip de procedură garanta stabilirea unor scopuri nu numai stimulante, ci și realizabile, din moment ce erau rezultatul consensului ambelor părți implicate.

Managementul prin obiective presupune controale periodice ale performanței, mecanisme de asigurare a feed-back-ului și, în cele din urmă, un sistem de salarizare care se bazează pe rezultatele fiecărui individ în parte. Dacă stabilirea obiectivelor este relativ simplă în anumite domenii, în relațiile publice acest lucru se face mai greu. Însă indiferent de domeniu, cel mai important este ca rezultatele să poată fi măsurate. Astfel, în cazul relațiilor publice, avem de-a face fie cu grile de măsurare vagi (constând în feed-back-uri obținute de la nivelurile ierarhice superioare sau în gradul de mulțumire al organizației responsabile cu marketing-ul produselor), fie cu grile de măsurare extrem de sofisticate.

Cert este faptul că evaluarea reprezintă o analiză sistematică care ne permite să vedem ceea ce am făcut bine și ceea ce am greșit, să constatăm dacă am făcut progrese, și mai ales, să înțelegem că putem face mai bine data viitoare. Toți specialiștii sunt de acord că evaluarea trebuie privită ca un proces continuu, care trebuie efectuat constant.

Un prim motiv de introducere a grilelor de evaluare a eficienței PR este măsurarea rezultatelor muncii angajaților. Acest motiv, este urmat de cel legat de finanțe. După cum se știe, într-o companie, departamentul de PR presupune cheltuieli ridicate. PR-ul costă bani, iar rezultatele investiției nu sunt vizibile imediat; este și motivul pentru care acest departament este primul afectat de reducerile de buget. Totuși, evaluarea eficienței departamentului de PR nu trebuie făcută doar pentru a-i justifica existența. Există și motive comerciale care justifică o astfel de evaluare. Relațiile publice pot fi folosite ca instrument competitiv; ele ajută la definirea programelor strategice, contribuie la îmbunătățirea concentrării pe anumite aspecte, asigură feed-back-ul privind conținuturile, permit o îmbunătățire permanentă și indică rentabilitatea investițiilor. Folosirea relațiilor publice drept instrument competitiv, presupune păstrarea controlului asupra situației și obținerea de performanțe mai bune decât cele ale concurenților.

Rezultatele activității de PR sunt comunicate de obicei doar nivelurilor ierarhice superioare, pentru a face cunoscut în cadrul companiei activitățile de PR sau pentru a oferi prestanță și recompense unor anumiți manageri. Procedura tipică în acest sens, este comunicarea rezultatelor pozitive, cele mai puțin favorabile rămânând secrete. În plus, de cele mai multe ori, semnificația aspectului favorabil depinde de părerea subiectivă a unei singure persoane. Dar acest scenariu ar trebui evitat, deoarece, mai mereu, cel mai bine se învață din greșeli.

O altă modalitate de abordare a acestei probleme este analizarea valorii generice a activității de PR pentru instituția repectivă. PR-ul este fereastra pe care instituția o deschide în mod intenționat pentru a comunica cu exteriorul. O fereastră însă permite și celor din exterior să privească în interiorul instituției. Prin urmare, unul dintre scopurile esențiale ale activității de relații publice îl constituie valorificarea experienței și opiniilor reprezentanților mass media. Reacțiile jurnaliștilor pot constitui o sursă de informații foarte valoroasă, nu numai prin oferirea unui feed-back imediat la mesajul instituției, dar și prin furnizarea de comentarii generale despre tendințele observate, și, eventual, de reacții indirecte din partea clienților companiei – cititorii articolelor jurnaliștilor. Cu toate acestea, multe companii preferă să aloce sume considerabile pentru analize și studii de piață, în loc să evalueze reacțiile mass media, care ar costa mult mai puțin și, în același timp, ar putea constitui o bază de luare a deciziilor la nivelul conducerii – cu efecte imediate asupra rezultatelor instituției și a performanței acesteia.

Stabilirea obiectivelor și evaluarea eficienței activității de PR pot fi considerate un ciclu, care trebuie parcurs în cazul fiecărui proiect sau anual. Chiar dacă obiectivele sunt diverse, ele trebuie să prezinte anumite calități. Scopurile instituției trebuie să fie precise, măsurabile, realizabile, relevante și oportune la momentul respectiv. La rândul său, reperul esențial pentru măsurarea activității de relații publice, trebuie să consiste în a vedea dacă desfășurarea unei activități de PR a avut ca rezultat publicarea sau nu a vreunui articol. De aceea, arhivarea și păstrarea articolelor apărute în presă ar trebui considerată punct de referință în viitor și ar trebui să facă parte din activitatea oricărui departament de PR.

În general, putem distinge două tipuri de evaluări: fie dorim să măsurăm rezultatele unei anumite campanii, fie dorim să măsurăm rezultatele activității de PR în general. Efectul generat în mass media poate fi măsurat din punct de vedere al cantității și al calității. Un etalon cantitativ elementar este numărul de articole generate de o campanie de PR, în timp ce un etalon calitativ elementar este tonul articolului, numit adesea și rating-ul articolului sau măsura în care acesta este favorabil.

Putem, de asemenea, să distingem între rezultatele interne și externe. Etaloanele interne de măsurare pot fi, de exemplu, eficiența purtătorilor de cuvânt sau timpul în care se răspunde solicitărilor mass media; menționarea mesajului dorit în articolele generate de campania PR ar putea fi un etalon extern. Ținând cont de acestea, trebuie înțeles că etaloanele de măsurare a activității PR pot fi diferite și în funcție de publicul-țintă al campaniei. Acest lucru este valabil în cazul publicului final (clienți, parteneri de afaceri, alți factori de influență precum analiștii) și în cazul clienților (consumatori, firme, utilizatori finali).

În cazul ideal, succesul unui departament de relații publice presupune existența a trei etaloane: cantitativ, calitativ, intern. Acesta din urmă, duce la stimularea competiției interne, iar dacă aceasta se va dovedi benefică sau distructivă – depinde în întregime de cultura organizațională.

Procesul de evaluare a activității de PR presupune, pe lângă definirea planului de afaceri, stabilirea obiectivelor și analiza planului de marketing. Acesta din urmă, trebuie să reprezinte baza pentru planul de comunicare. Un avantaj al lucrului cu elemente multiple ale mixului de markenting și comunicare (marcom) este realizarea unei bune canalizări a mesajelor către diverse publicuri țintă.

Conform specialiștilor, în “formularul echilibrat” (balanced scorecard) există patru domenii care pot influența eficiența activității de relații publice: angajații, procesele, clienții și aspectele financiare. În ceea ce-i privește pe angajați, cei doi autori și-au bazat teoriile pe presupunerea că entuziasmul, capacitățile sau motivarea, loialitatea și creativitatea salariaților reprezintă factori-cheie pentru succesul întregii afaceri, nu numai a activității în sine de PR. Domeniul proceselor subsumează procesele comunicării, acordurile privind asistența tehnică, procesele de planificare, termenele de execuție, etc. În ceea ce-i privește pe clienți, eficiența în relații publice constă în a face cunoscută marca în rândul publicului (brand awareness), de a o transforma în preferata lui, și, în cele din urmă, de a determina clienții să cumpere anumite produse. În fine, legat de aspectele financiare, trebuie să fie de la sine înțeles, că departamentul de PR nu poate fi tras la răspundere pentru situația financiară a companiei. Toate aceste etaloane ale formularului echilibrat oferă o privire de ansamblu rapidă asupra activității departamentului de PR, dar, în aceeași măsură, permit și luarea unor decizii de îmbunătățire a respectivei activități.

De asemenea, s-a creat un model ierarhic pentru a evalua rezultatele activităților de PR, model folosit pe scară largă. Acesta se bazează pe evaluarea rezultatelor pe trei niveluri, denumite: “produse” (se referă la numărul jurnaliștilor prezenți la o conferință de presă și la articolele scrise de aceștia), “rezultate” (se concentrează mai mult asupra conținutului – dacă acesta a fost bine recepționat de publicul-țintă) și “consecințe” (analizează modificarea comportamentului publicului-țintă).

PRINCIPALELE RELAȚII CARE SE STABILESC ÎNTRE SERVICIILE PUBLICE

3.1 Considerații generale

În paralel cu dezvoltarea și diversificarea serviciilor publice, se constată o multiplicare și o creștere a complexității legăturilor de interdependență dintre acestea. Potrivit criteriilor de constituire în sistem a sarcinilor publice, și ținând seama de tipurile de servicii cunoscute, putem identifica următoarele tipuri de relații între diferitele componente ale acestui sistem: a) relații de autoritate, care pot fi: relații ierarhice, determinate de structura ierarhică și relații funcționale, determinate de structura după competența specifică și care, de regulă, se realizează în sprijinul celor dintâi; b) relații de cooperare, care pot fi formalizate (obligatorii prin acte normative) sau neformalizate (facultative); c) relații de reprezentare, care iau naștere în special în raport cu elementele exterioare sistemului autorităților administrației publice; d) relații de control, determinate de delegare (deci nu relații de control consecință a subordonării ierarhice sau funcționale); e) relații de prestări servicii (cu pondere în raporturile cu cetățenii). Referindu-ne la responsabilitățile determinate de aceste tipuri de relații, remarcăm și diferențierea tipurilor de responsabilități. De exemplu, relațiile ierarhice care au la bază o autoritate directă, determină o responsabilitate generală, totală; relațiile funcționale care au la bază o autoritate indirectă, potrivit competenței specifice, determină o responsabilitate specifică, specializată.

Capitolul 3

Managementul serviciilor publice

Înainte de a proceda la analiza detaliată a tipurilor de relații în care sunt implicate serviciile administrației publice în procesul realizării funcțiilor ce le au, reamintim un aspect important al relațiilor dintre administrație și mediul politic, și anume, acela că, deși administrația, constituind substanța puterii executive, este chemată să execute decizia politică, partidele și formațiunile politice ca elemente ale sistemului politic nu se supraordonează administrației publice decât într-un regim totalitar. Voința partidelor politice nu se poate impune administrației publice decât prin filtrul prevederilor Constituției și a celorlalte legi care precizează cu exactitate mecanismul transformării opțiunilor politice în decizii politice, iar apoi în norme juridice, care sunt singurele obligatorii pentru administrația publică. Acest mecanism al transformării opțiunilor politice în norme juridice presupune existența unor relații variate și complexe între diferitele componente ale sistemului administrativ.

3.2 Relațiile dintre autoritatea de vârf a administrației publice și celelalte autorități ale administrației publice

Aceste relații sunt extrem de variate și complexe. Din multitudinea de posibilități de grupare identificăm: a) Relațiile dintre autoritatea de vârf a administrației publice și ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, determinate de raportul de subordonare dintre guvern, ca autoritate de vârf, și ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, potrivit căruia guvernul, conform programului său de guvernare, acceptat de Parlament, asigură realizarea politicii interne și externe a țării și exercită conducerea generală a administrației publice, iar ministerele și organele de specialitate ale administrației publice centrale, fiecare în ramura sau domeniul de activitate specific, traduc practic aceste măsuri. Această subordonare orizontală (având în vedere că atât guvernul, cât și ministerele și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale acționează pe același teritoriu) determină totuși relații de autoritate ierarhice care se exprimă prin competența guvernului de a controla activitatea ministerelor și celorlalte organe de specialitate

Principalele relații care se stabilesc între serviciile publice

ale administrației publice și de a emite acte juridice obligatorii pentru acestea. b) Relațiile dintre organul de vârf al administrației publice și autoritățile locale ale administrației publice cu competență generală – consilii locale și primari – sunt tot relații de autoritate ierarhice, generate de competența generală pe care o are guvernul de a conduce întreaga administrație publică la nivel național. Expresia acestui tip de relații este dreptul de control al legalității pe care îl are Prefectul, ca reprezentant al guvernului în teritoriu, precum și dreptul guvernului de a emite acte juridice obligatorii pentru aceste autorități locale. Este de remarcat, însă, că autoritatea guvernului asupra consiliilor locale trebuie exercitată strict în limitele legii și cu respectarea autonomiei funcționale a acestora, principiul autonomiei administrative și al descentralizării serviciilor publice fiind înscrise în Constituție. c) Relațiile dintre autoritatea de vârf a administrației publice și autoritățile locale de specialitate ale administrației publice sunt relații de autoritate ierarhice, determinate de structura unitară a subsistemului autorităților administrației publice de stat. Acest tip de relații rezultă din dreptul de control general pe care îl are guvernul. În practica administrativă, relațiile de autoritate ierarhice, de tip general, nu se realizează întotdeauna direct, având în vedere că între guvern și serviciile publice descentralizate ale ministerelor și ale celorlalte organe centrale de specialitate ale administrației publice există o treaptă intermediară – prefectul sau ministrul de resort. Relațiile de autoritate ierarhice se stabilesc doar atunci când autoritatea de vârf a administrației publice – guvernul – adoptă m ăsuri generale pentru funcționarea acestora (acte normative). Guvernul, în virtutea poziției și rolului său, este chemat să arbitreze și să soluționeze abaterile ce de produc în sistemul de relații între autoritățile administrației publice cu competență generală (consiliile județene), și ministere și celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice, în ideea respectării stricte a constituției și a celorlalte acte normative, în special pentru evitarea centralismului excesiv și a asigurării autonomiei funcționale a autorităților administrației publice locale.

Managementul serviciilor publice

3.3 Relațiile dintre ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și autoritățile locale sau teritoriale ale administrației publice

În această categorie putem include: a) Relații între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice și autoritățile locale ale administrației publice cu competență generală (consiliile locale). Ele sunt determinate de poziția acestor autorități în sistemul general al administrației publice. Ele sunt situate în subsisteme diferite, determinate de criteriul fundamental al competențelor. Pornind de la această observație, putem deduce că autoritățile administrației publice locale, cu competență generală (consiliile locale) nu sunt subordonate ministerelor și celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale. Deci, nu suntem în prezența unor relații de autoritate, ci, după părerea noastră, în prezența unor relații de cooperare, în cea mai mare parte formalizate prin diverse acte normative. De asemenea, între unele ministere sau organe de specialitate ale administrației publice centrale și autoritățile administrației publice locale cu competență generală se stabilesc relații de control, determinate de delegarea de competențe pe care o au anumite ministere și organe ale administrației publice centrale de a controla o anumită activitate, și nu de subordonare ierarhică sau funcțională. De exemplu, în toate țările, Ministerul Finanțelor, prin agenții săi de control, are competența de a controla în domeniul respectiv toate autoritățile administrației publice indiferent de subordonare, intrând cu acestea în relații de control. Remarcăm, de asemenea, că ministerele și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, realizând conducerea de ramură sau domeniu, emit acte juridice normative, care sunt obligatorii pentru autoritățile locale ale administrației publice cu competență generală. Această situație nu determină însă stabilirea unor relații de autoritate între acestea. b) Relații între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile publice descentralizate ale acestora. Ele sunt relații de autoritate de natură funcțională, determinate de structura pe specific de activitate (funcțională). Aceste relații se realizează în sprijinul relațiilor de autoritate ierarhice,

Principalele relații care se stabilesc între serviciile publice

care există între prefect ca reprezentant al guvernului, abilitat să conducă nemijlocit serviciile publice descentralizate din teritoriu, și aceste autorități. Deci, serviciile publice descentralizate, ca autorități ale administrației publice de specialitate, sunt subordonate vertical organelor centrale de resort care au competență s ă le suspende dispozițiile ilegale și să le dea indicații obligatorii, dar funcționează sub directa conducere a prefectului. Un alt tip de relații ce se stabilesc între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile publice descentralizate, ca autorități ale administrației publice din teritoriu, sunt relații de control determinate de delegarea de competențe și nu de structura pe specific de activitate.

3.4 Relațiile dintre autoritățile administrației publice locale

Relațiile dintre consiliul local și primari pot fi apreciate pornind de la observația că primarii sunt autorități executive și nu deliberative, ceea ce înseamnă că dintr-un anumit punct de vedere ar exista o relație de autoritate între consiliu și primar (a se vedea și procedura validării primarului, jurământ etc.). În același timp, din punct de vedere al modului de formare, ambele autorități sunt constituite prin votul direct al cetățenilor, ceea ce conferă, în egală măsură, legitimitate, deosebirea dintre ele nefiind de natură juridică (ambele autorități aparțin administrației publice). Am putea vorbi deci de existența, în primul rând, a unor relații de cooperare și de control prin delegare, atât consiliul local având competențe de control asupra primarului, cât și acesta, la rândul său, asupra consiliului local prin competențe pe care le are în virtutea dublului său rol de autoritate locală și, în același timp, agent al statului (controlul de legalitate și dreptul de a sesiza prefectul).

3.5 Relațiile cu instituțiile publice care exercită puterea legislativă

Analiza tipurilor de relații la care participă autoritățile administrației publice implică precizarea unor aspecte în legătură cu raporturile dintre autoritățile administrației publice și cele care exercită puterea legislativă (Senat și Camera Deputaților). a) Guvernul, ca autoritate publică de vârf a puterii executive și responsabilă pentru conducerea generală a administrației publice, chemată s ă asigure realizarea politicii interne și externe a țării,

Managementul serviciilor publice

cooperează în îndeplinirea atribuțiilor sale cu organismele interesate (art. 101 (2) din Constituție). Potrivit principiului separațiunii puterilor statului, reflectat în Constituție prin mecanismul de formare și funcționare a guvernului, nu se poate afirma că între autoritățile publice care exercită puterea legislativă (senat și camera deputaților) și guvern ar exista relații de subordonare, de autoritate ierarhică. Aceste relații sunt, în primul rând, de cooperare, așa cum am arătat mai sus, dar și de control determinat de delegare expresă prin Constituție, care atribuie parlamentului competența de a realiza controlul parlamentar (art. 110 din Constituție) și chiar, de a retrage încrederea acordată guvernului prin adoptarea unei moțiuni de cenzură în condițiile stabilite de Constituție, ceea ce poate duce la demiterea guvernului. b) Ministerele și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale stabilesc cu autoritățile publice care exercită puterea legislativă (Senat și Camera Deputaților) relații de cooperare sau de control prin delegare, nu numai indirect prin guvern, ci și în mod direct (art. 110 (1) din Constituție). c) Consiliile locale și primarii sunt autorități ale administrației publice locale prin care – potrivit prevederilor Constituției – se realizează autonomia locală la nivelul unităților administrativ-teritoriale, iar, în această calitate, relațiile dintre ele și autoritățile publice care exercită puterea legislativă sunt similare cu cele ale celorlalte autorități ale administrației publice. Caracterul de autorități deliberative ale consiliilor locale nu schimbă natura juridică a acestora, iar autonomia este pur administrativă, adică ea privește organizarea și funcționarea administrației publice locale și gestionarea sub propria răspundere a intereselor pe care le reprezintă (art. 1, Legea nr. 215/2001).

3.6 Relațiile cu instituțiile publice care exercită puterea judecătorească

Între instituțiile publice care exercită puterea judecătorească se pot stabili relații de cooperare, reprezentare sau de control. Astfel, pentru realizarea activității de asigurare a legalității, autoritățile administrației publice intră în relații de cooperare cu autoritățile judecătorești și cu ministerul public. Relațiile de control prin delegare se creează atunci când o autoritate a administrației publice, de regulă un minister sau alt organ central de specialitate al administrației publice, controlează o autoritate judecătorească. De exemplu, Controlul Financiar al Ministerului de Justiție controlează modul de execuție al bugetului unui tribunal

Principalele relații care se stabilesc între serviciile publice

județean. În acest caz, relațiile de control sunt consecința delegării, nu subordonării ierarhice sau funcționale.

3.7 Relațiile cu organizațiile nonguvernamentale

Acestea sunt relații de cooperare (de cele mai multe ori formalizate, adică obligatorii, potrivit unor dispoziții legale) sau relații de reprezentare. Astfel, autoritățile administrației publice sunt obligate să intre în relații de cooperare cu fundații pentru realizarea unor obiective legate de protecția muncii, șomaj, integrare socială etc. În alte situații, autoritățile administrației publice au reprezentant în diferite organizații nonguvernamentale, sau acestea au reprezentanți pe lângă autoritățile administrației publice. Acest sistem asigură o legătură permanentă între cele două categorii de organizații.

3.8 Relațiile autorităților administrației publice cu cetățenii

Toți cetățenii intră, sub forme variate, în relații cu autoritățile administrației publice, deoarece calitatea de cetățean scoate în evidență competența autorităților administrației publice în satisfacerea intereselor acestora. Relațiile ce se stabilesc între autoritățile administrației publice și cetățeni pot fi: relații de cooperare (colaborare), relații de utilizare a serviciilor publice (deci, de prestații din partea administrației către cetățeni) și relații de autoritate (sau de subordonare a cetățenilor față de organele administrației publice). Analizând aceste categorii de relații, vom evidenția necesitatea democratizării permanente a administrației publice în ideea stabilirii unei legături sistematice între cetățeni și administrație. Trecând la analiza acestor categorii de relații vom preciza: a) Relațiile de cooperare directă (de colaborare) între autoritățile administrației publice și cetățeni vor trebui să ocupe rolul cel mai important, atât din punct de vedere al ponderii, cât și al valorii conținutului lor. Aceste relații subliniază, în primul rând, sprijinul pe care cetățenii sunt chemați să îl dea administrației publice în vederea realizării misiunii acesteia și, pe de altă parte, ele trebuie să reflecte existența unei legături absolut necesare între administrația publică și cetățeni. Relațiile de cooperare administrație publică – cetățean sunt o expresie a accesului participativ al populației la soluționarea

Managementul serviciilor publice

problemelor de interes general, în ultimă instanță, o dovadă a existenței sau inexistenței unei societăți democratice. Ele pot fi grupate în două categorii și anume: ◙ Relații de cooperare directă, în care cetățenii, în mod individual sau grupați, participă la realizarea unui interes general, la finalizarea unei acțiuni, la fel ca aparatul, ca structurile administrației publice. De exemplu, sarcinile privind gospodărirea localităților se realizează atât prin structuri proprii autorităților administrației publice (sectorul de gospodărie comunală, arhitectură sau de investiții), cât și prin cetățeni, luați individual sau grupați în diverse forme de organizare. ◙ Relațiile de cooperare indirectă apar în cazul în care cetățenii sprijină acțiunea autorităților administrației publice fără s ă participe la respectiva activitate în mod direct. De exemplu, oferta pe care o fac cetățenii de a sprijini acțiunea administrației prin modalitățile de care dispun (contractele de furnizare de produse cerealiere sau animaliere, ajutorul în caz de incendiu sau inundații). b) Relații determinate de prestarea de servicii ale administrației publice către cetățeni constituie al doilea tip de relații între administrația publică și cetățeni. Este evident că administrația publică nu se limitează prin autoritățile administrației publice la organizarea realizării în concret a legii, ci ea are drept mobil organizarea unor servicii publice într-o gamă variată și complexă de probleme, servicii publice care să presteze activități cetățenilor. Acest aspect al atribuțiilor de servire a populației este mai evident la autoritățile administrației publice locale, în special la municipii, orașe și comune, dar și la serviciile descentralizate ale autorităților administrației publice centrale. Importanța unei bune serviri a populației credem că nu mai este necesar să o subliniem, fiind de la sine înțeles că realizarea unei serviri necorespunzătoare a cetățeanului determină grave consecințe sociale și politice, cu posibile repercusiuni atât asupra persoanei, cât și a statului. De exemplu, emiterea unei autorizații de construcții într-o zonă interzisă creează numeroase dificultăți (mai întâi cetățeanului, a cărui construcție poate fi demolată, apoi aspectului general urbanistic); eroarea în stabilirea impozitului pe venit sau eroarea în actele de stare civilă pot avea consecințe neplăcute.

Principalele relații care se stabilesc între serviciile publice

Așadar, serviciile aduse cetățenilor de administrația publică, prin natura lor, au un grad diferit de specializare, ceea ce determină o pregătire corespunzătoare a personalului din acest domeniu. Slaba calitate a prestațiilor efectuate de autoritățile administrației publice către cetățeni lezează nu numai interesele celor direct implicați, ci și ale altor cetățeni, în ultimă instanță ale statului. Referindu-ne pe scurt la conținutul acestor prestații, amintim că administrația publică trebuie să răspundă, în limita legilor, la toate interesele și nevoile cetățenilor, cum ar fi eliberarea de acte (certificate, dovezi, adeverințe), să apere drepturile și interesele cetățenilor prin măsuri de ocrotire socială (instituiri de tutele, curatele, ocrotirea familiei, ajutoare sociale diferite etc.). Din punct de vedere juridic, relațiile dintre administrația publică și cetățeni pentru prestarea de servicii pot fi de două tipuri: • relații ce se statornicesc în baza normelor de drept administrativ (regim juridic administrativ); • relații ce se statornicesc în baza normelor de drept civil (regim juridic civil). Relațiile de tip administrativ se bazează pe norma juridică, pe actul normativ ce stabilește competențele autorităților administrației publice. În această situație, cetățeanul are dreptul să se adreseze administrației publice în temeiul respectivului act normativ. Spre exemplu, utilizarea serviciului public al învățământului de toate gradele sau al ocrotirii sănătății rezultă din actele normative în materie. Există, deci, un drept legitim al cetățeanului de a se adresa administrației publice pentru satisfacerea unui interes personal. În legătură cu această problemă, se pot ivi mai multe posibilități, și anume: administrația publică este obligată să satisfacă cererea cetățeanului în urma întrunirii unor condiții din partea celui care solicită (de exemplu acordarea unui pașaport, sau a unui permis auto); cetățeanul intră în mod obligatoriu în relații de prestații de servicii cu autoritățile administrației publice (apare, deci, o subordonare a cetățeanului), de exemplu, obligația de vaccinare. Relațiile de tip civil se statornicesc, așa după cum arătam, în baza normelor de drept civil. Această situație se creează între administrație și cetățean atunci când sunt folosite servicii publice ca: poștă, telegraf, telefon, radioteleviziune, transport rutier sau aero-naval etc., în baza unor contracte între aceste servicii și beneficiarii lor. c) Relații de autoritate (de subordonare a cetățenilor față de autoritățile administrației publice).

Managementul serviciilor publice

Aceste relații sunt determinate în mod evident de voința unilaterală a autorităților administrației publice. Ele sunt impuse cetățenilor nefiind necesar acceptul celor care sunt chemați să participe în aceste relații. Astfel, de exemplu, obligațiile cetățenilor pot fi: de a face verificarea periodică a instalațiilor de încălzire, de a nu face zgomot în locuință între anumite ore, de a plăti unele taxe etc. Din punct de vedere al reglementării juridice, aceste relații pot fi stabilite atât prin legi, cât și prin decizii administrative (exemplu: impozitele și taxele locale). Sintetizând caracteristicile determinate de legăturile dintre autoritățile administrației publice și cetățeni putem spune că, nu există egalitate între participanți; voința este, de regulă, unilaterală (aparține autorităților administrației publice), dar nu se exclude posibilitatea cetățeanului de a-și spune punctul de vedere asupra modului cum urmează să se stabilească sau să se desfășoare relația respectivă, sau, ulterior, prin drepturile legale de a ataca la autoritățile competente acțiunea administrației publice. Din stabilirea relației în mod unilateral pot decurge și alte consecințe. De exemplu, obligația pentru cetățean de a satisface cererea legitimă a agentului administrației publice (prezentarea actelor la controlul circulației), iar, în caz de refuz, administrația publică poate aplica sancțiuni. Corecta determinare și derulare a relațiilor între autoritățile administrației publice și cetățeni fiind o condiție și, în același timp, o expresie a democratismului statului de drept, este garantată printr-un complex de acte normative și instituții juridice special create în scopul asigurării accesului efectiv, din ce în ce mai amplu, al cetățenilor la procesul administrativ.

Capitolul 2

Managementul operațional al relațiilor cu clienții

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienți cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendința să migreze spre concurenți, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienți, de a vinde mai mult clienților existenți datorită extinderii ofertei sau de a profita de creșterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienților, managementul relațiilor cu clienții trebuie să furnizeze un răspuns operațional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizației.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienților existenți și creșterea valorii aportate de clienți prin intermediul vânzărilor încrucișate și adiționale – obiectivul unei politici operaționale de management a relațiilor cu clienții trebuie să asigure o coerență a lanțului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienții la tactici operaționale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienți

Dezvoltarea sectorului telecomunicațiilor și globalizarea piețelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege ușor și repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reușita comercială necesită o rapiditate și flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată și la exigențe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esențiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-și lărgi baza de clienți.

Eșecul unei politici de recrutare de noi clienți este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienților este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment și cu cea mai bună argumentație.”

Chiar dacă formula de mai sus este ușor de reținut, se dovedește adesea că este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reușită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă vânzare.

Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziții, și pe de altă parte, va oferi oportunități de vânzare adiționale, generând astfel o creștere în viitor.

Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clienților este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viață de către fiecare client.

Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM și se calculează prin împărțirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investițiilor necesare atragerii și fidelizării acelui client.

Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viață a clientului este redată în schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportată de clienți în prima etapă a ciclului de viață

Sursa:C.Allard-Management de la Valeur Client,Ed.Dunod,Paris 2003

Atragerea clienților reușită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viață al clienților; este esențial ca în orice firmă sa se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienților”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieței și poziționarea pe clienții susceptibili a se transforma în clienți fideli. Firma trebuie să asigure în această fază inițială oferte de calitate care sa inducă clienților o imagine pozitivă. Clienții care cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecți; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea iremediabilă a clienților.

După contactele viitoare cu clienții, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistență tehnică, obiectivul va fi de a construi o relație bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere.

Eficacitatea programelor de management a valorii clienților se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viață și nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viață al clienților este redată în cele ce urmează:

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viață al clienților

Sursa:M.Faulkener-Customer Management Excellence

Datorită capacităților de a combina diferite medii și costului scăzut generat de atragerea de noi clienți, centrele de contact-clienți au devenit rețelele privilegiate ale firmelor care doresc să-și atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienți. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecți;

rapiditate: capacitatea de a penetra piața rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, țintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienților, astfel încât să controleze performanțele în timp real și să corecteze deficiențele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienților care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienților.

Valoarea aportată de clienți în faza de atragere se bazează pe costurile și veniturile direct legate de activitățile de „cucerire” de noi clienți sau „recucerire” a clienților pierduți. Această valoare o putem calcula după formula:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = număr de prospecți contactați

RA = rata de acord netă

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuția acțiunilor de atragere a clienților la valoarea aportată de clienți se poate determina ca o diferență intre venituri și costuri.

VACA= valoarea aportată de clienți în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) – COA ]

În continuare, vor fi explicați indicatorii utilizați în această formulă:

Rata de acord: după natura activităților de atragere a clienților, calculul ratei nete de acord (numărul de clienți care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecților care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plății.

Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a clienților. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiași produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiași client (vânzări încrucișate sau adiționale).

Costul unui contact efectiv: se calculează ținând cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clienților împărțit la numărul de contacte minus clienții efectivi.

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de atragere este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienți în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienților existenți

Dacă programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacității lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidența pe termen lung și prin efectul adesea spectaculos asupra creșterii profitabilității unei firme.

Migrarea clienților către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piață, proces ce trebuie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relația dintre o firma și clienții săi trebuie întreținută și dezvoltată. Orice firma urmărește să minimizeze rata de pierdere a clienților, cunoscând că există o relație puternică între acest indicator și profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepție a serviciilor și către oferte personalizate special concepute pentru clienții fideli, centrele de contact-clienți oferă soluții diferențiate care integrează:

întreținerea unui dialog veritabil cu clienții pentru a evalua nevoile și exigentele lor;

dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienților în faza de fidelizare, trebuie să ținem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obținute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienților în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viață a clienților se determină după formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine și rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienților care nu-și onorează obligațiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienți într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contribuția acțiunilor de fidelizare la valoarea clienților se determină astfel:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) – CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de fidelizare este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.4. Valoarea clienților în faza de fidelizare

2.3. Creșterea valorii aportate de clienți prin dezvoltarea relațiilor cu aceștia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viață al clienților, respectiv creșterea valorii aportate de aceștia prin creșterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli.

Clientul de-a lungul ciclului său de viață din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de viață, care au urmări în creșterea nivelului său de consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilității.

Pentru a determina într-o abordare operațională aportul vânzărilor încrucișate și adiționale la valoarea totala a clienților, vom determina următorii indicatori:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viață al clienților

Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viață al clienților

Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienți în ultima etapă a ciclului lor de viață

TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuția vânzărilor adiționale și încrucișate la valoarea totală aportată de clienți se calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) – CO ct ] – (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de creștere a profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate este redată în tabelul de mai jos:

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin subscrierea la noi oferte

2.4. Asistența tehnică

Asistența tehnică face parte din categoria instrumentelor operaționale de management a relațiilor cu clienții, vizând creșterea fidelității și a profitabilității clienților. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajații săi și manipularea de către clienți a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoștințe tehnice.

Asistența tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menținerea fidelității clienților, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Atât pe plan intern, cât și extern, trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienților. Este vorba de un serviciu pe care clienții l-au plătit și de la care așteaptă o calitate excelentă.

Reușita asistenței tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri și pe competența angajaților Departamentului de Asistență tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuția fluxurilor de apel, personalizarea contactului și a răspunsurilor.

Ecuația economică a asistenței tehnice este:

+ prețul serviciului de asistență tehnică;

+ valoarea achizițiilor viitoare a aceluiași produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achiziții de alte produse sau servicii;

– costurile punerii în practică și cheltuielile curente generate de asistența tehnică

Pot fi stabilite și alte modele similare pentru a evalua eficiența centrelor de asistență tehnică, măsurând performanțele acțiunilor de service acordat clienților.

2.5. Gestiunea creanțelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienți să nu plătească la timp obligațiile pe care le au față de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate economică, reușita se măsoară printr-o creștere a numărului de clienți ai firmei, a cifrei de afaceri și profitului. În spatele acestei creșteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienților crește, cu atât crește și numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienții nu sunt obligați sa plătească „cash”). Intr-o perioada de creștere puternică, acest risc este redus, dar se știe ca o firmă „solidă” astăzi poate cunoaște peste câteva luni o perioada de recesiune și astfel unii clienți nu vor reuși să plătească la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii și fidelității clienților. Un client pierdut datorita neplății unei datorii reprezintă o datorie neacoperită și un client în minus. Un program de acoperire a creanțelor trebuie să gestioneze situațiile care ar putea genera neplata obligațiilor contractuale ale clienților, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată crește odată cu creșterea timpului:

Figura 2.6. Dependența riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcție de grupa de clientelă din care face parte și metodele de acoperire a creanțelor folosite:

Figura 2.7. Dependența pierderii clienților de abordarea acoperirii creanțelor

Mai mulți parametri trebuie luați în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienți, durata creanței, tipul cheltuielilor clienților, obiceiurile de plată, valoarea potențială a ciclului de viață al clienților.

Înainte de toate este important pentru o firmă să înțeleagă de ce nu-și plătesc clienții facturile la timp:

se confrunta cu dificultăți financiare;

nu au primit factura;

profită de condițiile de credit;

nu sunt mulțumiți de bunul comandat.

sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plății.

Ecuația economică a gestiunii creanțelor este următoarea:

+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăți în avans

+ reducerea numărului de cazuri în care creanța este ireversibilă

+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viață

– costul programelor de management a creanțelor.

În concluzie, managementul operațional al valorii clienților constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relațiilor cu clienții vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acțiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viață al clienților:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viață al clienților

Managementul ciclului de viață al clienților începe cu analiza și segmentarea clientelei existente în funcție de criterii multiple (etapa ciclului de viață, valoarea actuală și potențială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei țintă. O data identificate grupele de clienți cele mai profitabile, recrutarea altor prospecți prezentând un potențial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică și trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea așteptată de fiecare categorie de clienți. Contactele cu clienții proactive și efectuate la momentul oportun condiționează construirea unei relații puternice între clienți și o firmă.

Indiferent de portofoliul de produse care îl deține, o firmă dacă nu oferă servicii adecvate, riscă să-și piardă clienții, iar obiectivul principal al managementului operațional al relațiilor cu clienții constă în recuperarea și valorificarea clienților profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clienților companiei ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei și a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astăzi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la poziționarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicații electronice. Cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de comunicații electronice integrate din România.

„De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbări, dar a făcut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a dărâmat ca să construiască din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca să renască: mai aproape de clienți, mai puternic, mai performant. A căutat lucrul bun de ieri și pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanța de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu deschis. Pentru că ASTRAL a fost creat ca să evolueze.”

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”. Istoria Astral începe o dată cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin cablu. Strategia de creștere prin achiziții și investiții în tehnologii de vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operațiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la poziționarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet și transmisii de date a transformat compania într-unul din cei mai importanți furnizori naționali de servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft și Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investiție de 20 milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obținute fiind orientate către achiziția de noi operatori, dezvoltarea de servicii și produse noi pentru a satisface nevoile clienților și investiții în infrastructură.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul „international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârșitul aceluiași an a lansat serviciul de telefonie fixă, devenind un al treilea competitor pe această piață și continuând astfel procesul de liberalizare a pieței telecomunicațiilor din România.

Prin achiziția Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibra optica, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directă din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înființare, a firmei ASTRAL TELECOM pe piața națională a serviciilor de comunicații și telecomunicații:

Putem afirma că cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinațională, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicații prin cablu din lume.

Prin achiziția ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor național de servicii de comunicații prin cablu, fibră optică, wireless și satelit, fiind prezent în peste 200 de localități și oferind servicii unui număr de peste 1.300.000 clienți. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiți, cea mai mare investiție americană directa din România.

În ceea ce privește misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede că prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuși să dezvolte portofoliul de soluții de comunicații integrate și să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai bine nevoile și exigențele clienților săi, pe care îi plasează în centrul strategiei de afaceri.

„Pentru a reuși să rămânem lideri pe o piață atât de competitivă ca cea românească, UPC România și-a propus să facă acest lucru nu doar din punctul de vedere al numărului de clienți, dar și din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe și calitate excelente pentru video, viteză și prețuri competitive pentru date, și oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar și simplu – să fim un furnizor integrat de servicii de bandă largă pentru casă digitală, dar și pentru mediul de afaceri. Dacă dezvoltarea companiei UPC depinde de clienții noștri, ideea ca un client fericit este o măsură a succesului nu a fost niciodată mai adevărată, pentru că noi credem că o afacere pe termen lung este viabilă numai dacă ești atent la dorințele și nevoile clienților tăi” declara
Richard Anderson, Președinte UPC – Astral.

Valorile de bază sunt: respectul față de client, competența, curajul de a inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine și performanța profesională.

Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziții, fuziuni la nivel local și național, monitorizarea inteligentă a concurenței, investiții continue în creșterea calității serviciilor oferite, modernizarea rețelei pentru a satisface cerințele pieței, o poziție financiară puternică datorată politicii de investiții prudente și o focalizare a activităților pe Marketing și Vânzări.

În următorii ani, se vor face investiții semnificative în tehnologie de ultimă oră pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orașele mari, dar și pentru creșterea satisfacției clienților față de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM și UPC România posedă experiență, infrastructură și resursele necesare pentru a crea din noua organizație furnizorul celor mai bune servicii de comunicații din România.

Managementul relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM se concentrează pe următoarele aspecte:

programe de atragere și fidelizare a clienților, precum și programe tip „customer care” implementate în toate locațiile în vederea creșterii loialității acestora, reducerii numărului nemulțumirilor lor și reducerii timpului intervenției echipelor de Asistență tehnică;

dezvoltarea bazei de date clienți prin strategii de marketing direct și politici de fidelizare; modernizarea rețelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienți datorat politicii de marketing;

soluții inovative implementate atât pentru clienții serviciilor de televiziune prin cablu, Internet și telefonie fixă;

reducerea ratei de pierdere a clienților prin implementarea unor scheme de prețuri adaptate fiecărui segment de clienți.

Strategia referitoare la produse și servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clienților persoane juridice cât și celor persoane fizice și dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru rețeaua ASTRAL. Calitatea serviciilor și produselor oferite constituie latura de bază a poziționării ofertei companiei pe piață.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienți persoane fizice cât și pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică și digitală de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în bandă largă și servicii cu valoare adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală, națională și internațională, servicii de design, construire, găzduire și întreținere de portaluri și site-uri.

Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere, dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizațională a companiei și oferă programe de recompense în funcție de obiective și posibilități de promovare și dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În prezent, ASTRAL TELECOM are aproximativ 2000 de angajați în 110 locații.

Portofoliul de produse și servicii se prezintă astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000 abonați, în toate zonele țării, fiind compania care acoperă din acest punct de vedere teritoriul țării;

servicii de acces Internet și transmisii de date (Internet prin cablu, fibră optică, linii închiriate și acces Intranet prin rețeaua metropolitană proprie, servicii VoIP și VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicații web, Intranet, e-commerce și web marketing, publicitate on-line și cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro și www.email.ro, administrare și găzduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal și totodată cel mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din țară;

servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în București, Galați, Cluj, Timișoara, Bacău, Brașov și Craiova și o interconectare cu operatorii de telefonie mobilă Orange și Connex la nivel național.

Arhitectura rețelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2006 se prezintă astfel:

Se observă că accesul național INTERNET de mare viteză este oferit în toate marile orașe țării, iar București, Cluj, Timișoara și Craiova sunt străbătute de trei mari magistrale informaționale internaționale, pentru a oferii clienților corporativi ASTRAL cele mai bune condiții de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM trebuie făcută o analiză a stări societății informaționale în România (pe baza analizei SWOT). Numai după o cunoașterea a situației actuale, din România, a acestei piețe putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piața românească.

3.2.1. Concluzii privind starea Societății Informaționale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC și Societății Informaționale: crearea cadrului instituțional (înființarea Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informației, înființarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicații și Tehnologia Informației la nivelul Parlamentului României, înființarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informației),  a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului și cerințelor aquis-ului comunitar), prezența activă  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaționale, crearea unor facilități pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele și potențialul uman de înaltă calificare recunoscute internațional (cultură generală, creativitate, limbi străine).

3. Consolidarea și creșterea personalității comunității TI  manifestată prin creșterea gradului de implicare a companiilor TI, experților și asociațiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de creștere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare țărilor candidate la aderare privind achiziția de produse TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% față de rata mondială de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a abonaților la TV prin cablu (71%) și a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pieței operatorilor de telecomunicații și dezvoltarea unei infrastructuri naționale pe fibră optică (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de către autorități investițiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicații și Internet, datorită politicii de prețuri și a nivelului investițiilor scăzute în infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicații) pentru asigurarea serviciilor și aplicațiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații și pentru deschiderea către e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialiștilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu țările dezvoltate.

6. Numărul de PC-uri și penetrarea Internet-ului în școli generale și licee se mențin încă scăzute față de media țărilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, față de o medie de 36% în țările CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârșitul anului 2003, față de o medie de 14,5 în țările CEE .

Oportunități

1. Existența unui potențial uman, cultural  și a deciziei politice de valorificare a oportunităților oferite de trecerea la SI – bazată pe cunoaștere – și la noua economie

2. Posibilitatea asigurării unei creșteri economice durabile, bazată pe noile tehnologii, prin realizarea de produse și servicii  cu valoare adăugată mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaționale (cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure  modernizarea administrației publice, accesul cetățenilor la informația publică, dezvoltarea mediului de afaceri și creșterea calității vieții.

4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de  integrarea în UE, pe baza politicilor și planurilor de acțiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Creșterea accelerată a cererii de produse și servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenințări

1. Piața forței de muncă în domeniu, în țările dezvoltate,  conduce la migrația tinerilor specialiști spre țările dezvoltate.

2.  Numărul redus de  politici  de atragere a partenerilor și investitorilor strategici  (cu capital, tehnologie, piață), care să permită dezvoltarea în țară a unor competențe în realizarea de sisteme, produse-program complexe și a dezvoltării infrastructurii informaționale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent față de țările dezvoltate în domeniul cercetării, inovării

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel național, pentru a putea analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect față de situația actuală, națională.

Puncte tari

lider pe piața CATV cu o cotă de piață de 23%;

prezență puternică pe piața Capitalei (30% din piața CATV);

singurul operator în unele regiuni ale țării;

primul furnizor național alternativ de telefonie fixă din România;

rețea de telecomunicații modernizată în peste 80% din suprafața țării;

experiență în achiziția unor firme integrate;

cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;

politici de repoziționare eficientă a mărcilor achiziționate și care fac parte din marca-umbrelă ASTRAL;

evidențierea importanței identității de marcă.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fără o experiență mare în domeniu;

o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie (programe de atragere și fidelizare clienți recent lansate);

stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunități

consolidarea pieței serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicațiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identități de marcă bazată pe marca-umbrelă ASTRAL;

lansarea noului serviciu de telefonie fixă și dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicații integrate.

Amenințări

concurență puternică pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

restricționarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendința de scădere a prețurilor pe piața serviciilor INTERNET și transmisiei de date;

apariția unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienților companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienții ca niște active, trebuie valorificați ca adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relațiilor cu ei și profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viață.

Propun în continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viață al clienților: atragere, fidelizare și creștere a valorii clienților prin servicii adiționale.

Etapa de atragere a clienților

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lansează un nou abonament TV prin cablu. Ținta vizată este formată din cei 750.000 clienți ai serviciilor CATV, existenți în baza de date a firmei. Specialiștii în marketing direct apelează telefonic acești clienți propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preț de 4 EURO pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienți potențiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienți efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viață al clienților sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obținute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

Etapa de fidelizare a clienților

În vederea fidelizării clienților atrași în prima fază, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni, la un preț promoțional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi trimite prin poștă un pliant în care le explică condițiile promoției. Drept consecință, 75% dintre clienți subscriu la reabonament (19.125 clienți), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acțiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promoție + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obținut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât păstrarea unuia existent.”

Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În această etapă, firma se adresează clienților fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adițional, la un preț de 2,5 EURO/lună, timp de 6 luni și le trimite un cadou (o cartelă telefonică ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obține în cele 3 etape ale ciclului de viață al clienților de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidență profitabilitatea menținerii și dezvoltării relațiilor cu clienții pentru o firmă.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de referință „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienților de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viață.

Etapa de atragere a clienților

ASTRAL TELECOM S.A. se adresează unui număr de 500.000 prospecți selectați prin interogarea bazei de date clienți, cărora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord netă 30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienți de 145.000 EURO și un ROI de 141%.

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienții ASTRAL TELECOM în faza de atragere

Remarcăm obținerea celui mai important indicator CRM – ROI ce depășește pragul de 100%, ceea ce confirmă eficiența programului în această primă etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienților

În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienții atrași în prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a clienților („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plății de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.

Figura 3.3. Valoarea clienților ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obținut în această etapă este mai mare decât cel obținut în prima etapă, cea a atragerii clienților, evidențiind încă o dată necesitatea păstrării clienților pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relațiilor cu clienții fideli

În cea de-a treia etapă a ciclului de viață al clienților, firma oferă clienților săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de 12 EURO; procentul de clienți expuși la noua ofertă este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de clienți în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

Figura 3.4. Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin subscrierea la o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viață a clienților de servicii acces INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obține un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluții web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al soluțiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine decât alte modalități de marketing direct, firmele ce le utilizează reușind să-și reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluții web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM și avantajele lor.

1.E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line – Grup de discuții

4. Mailing List

5. Videoconferințe

6. Aplicații de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicații video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicații Call Back

9. Web Call Center – Centru contact clienți multimedia

Capitolul 4

Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireproșabile a clienților, firma ASTRAL TELECOM S.A. trebuie să utilizeze într-o combinație optimă toate canalele de comunicare cu clienții: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienți, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing și toate celelalte acțiuni de marketing direct, care au aceeași misiune: asigurarea satisfacției clienților și dezvoltarea valorii portofoliului de clienți. Fidelizarea clienților trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL TELECOM își poate fixa trei priorități pentru a crește valoarea clientelei sale:

• creșterea duratei de viață a clienților;

• creșterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere și gestiune a clienților.

În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o poziționare adecvată pe fiecare segment de clienți. Pe baza acestei segmentări, pot fi create condiții propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viață a clienților firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienților un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar și o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienți trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea și propunerea de noi servicii clienților și să le explice avantajele utilizării lor. De asemenea, angajații din Front-Office, elementul de legătură între clienți și Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informațiile obținute de la clienți, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau nemulțumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienți – trebuie să contacteze clienții prin telefon, SMS și soluții web, să urmărească poziția pe care o dețin aceștia din punct de vedere al ciclului lor de viață și să le propună servicii corespunzătoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relațiilor cu clienții trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creșterea valorii clienților.

O soluție pentru îmbunătățirea managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienți intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienților că au făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfacție a clienților, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienți identificate în funcție de modelul de rentabilitate economică a ofertei.

3. campanii de repoziționare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal repoziționarea segmentelor de clienți pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce privește constrângerile acestor programe, ASTRAL TELECOM trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:

• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente și resurse adaptate și orientate spre optimizarea permanentă a eficacității comerciale și crearea valorii (măsura în timp real a eficacității binomului țintă – analiza rezultatelor, obținerea de informații calitative referitoare la evoluția așteptărilor clienților, a comportamentelor și receptivității lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendințe în comportamentul de achiziție de servicii adiționale).

• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii și care să determine un feedback pozitiv și rapid din partea clienților.

• în termeni operaționali și de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate și mijloace de comunicare adoptate.

• în termeni de urmărire a valorii clienților, impactul acțiunilor trebuie măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viață a clienților, cât și din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanți urmăriți în acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor și rata de vânzare a opțiunilor.

Acest Centru de Contact clienții necesită o mare flexibilitate, deoarece trebuie să țină cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzacțiilor cu clienții (comenzi și plăți) și de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

• oferirea unor soluții flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte, care vor crește considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);

• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a apelurilor;

• creșterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienților, oferirea posibilității de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a răspunde în proporție de 100 % cererilor clienților în termenele convenite prin contracte.

Această soluție de management a relațiilor cu clienții integrează:

• resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistență tehnică, specialiști în marketing, un administrator al bazei de date și un manager al clientelei;

• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informațiile referitoare la clienți stocate în baza de date și disfuncționalitățile acesteia;

• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice și funcționale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

• flexibilitate și capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM își poate astfel crea un dispozitiv global de management a relațiilor cu clienții care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienții, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienților”, pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere și fidelizare adecvate segmentelor de piață vizate.

O altă propunere de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții la compania ASTRAL TELECOM este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relațiilor cu clienții la distanță, ce poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I

• Înțelegerea nevoilor clienților firmei și segmentarea portofoliului de clienți.

În cadrul acestei etape, studiile de piață organizate fie de specialiști ai firmei, fie de firme de consultanță, precum și managementul datelor referitoare la clienți constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clienților vor permite identificarea posibilităților de creare a valorii (țintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) și segmentarea clienților.

Etapa a II-a

• Definirea programelor CRM și fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:

– alegerea tipului de acțiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service clienți, asistență tehnică, etc.);

– alegerea soluției CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane și a competențelor acestora în domeniul CRM.

– definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acțiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).

– definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile așteptate (venituri și conturi).

Etapa a III-a

• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienților. Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relațiilor cu clienți formulate anterior.

Etapa a IV-a

• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operațională a programelor în funcție de modificările apărute pe piață; ASTRAL TELECOM trebuie să țină cont de dinamismul pieței serviciilor de telefonie fixă, CATV și acces Internet din România.

Etapa a V-a

• Măsura și urmărirea rezultatelor programelor CRM.

Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acțiuni de management a relațiilor cu clienții necesară fundamentării strategiilor CRM.

Un tabel care prezintă aplicațiile posibile ale managementului valorii clienților în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3 secțiuni: managementul datelor referitoare la clienții firmei, managementul acțiunilor de atragere și fidelizare a clienților și procesarea datelor referitoare la clienți.