CAPITOLUL 1 . MANAGEMENT S TRATEGIC – OBIECTIVE, STRATEGII , INSTRUMENTE În conceperea și fundamentarea activităților la nivel de firmă sau de sector… [624790]

1
CAPITOLUL 1 . MANAGEMENT S TRATEGIC – OBIECTIVE,
STRATEGII , INSTRUMENTE

În conceperea și fundamentarea activităților la nivel de firmă sau de sector de
activitate un rol esențial îl au strategiile și politicile, eliberate de organismele manageriale.
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizației1.
Din această definiție a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel2:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor
scopuri bine preciz ate, specificate sub forma de mi siune și obiective. Obiectivele
reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind
determinată pentru performanțele viitoare ale organizației.
b) strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 -5 ani. De aici
și gradul ridicat de risc și incertitudine ce -i este asociat, cu toată gama consecințelor
în procesul operaționalizării.
c) conținutul strategiei se rezumă la elemente esențiale, concentrându -se asupra
evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față
de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații
tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supraviețuirea și
dezvoltarea firmei.
d) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își
desfășoară activitatea.
e) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există
mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin ca re se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
f) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni,
care să nu fie complet opuse. Ca urm are, se abandonează negocierea de tip câștig –
pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, și se trece la negocierea de
tip câștig – câștig în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această bază

1 Jugănaru, Mariana – “Marketing internațional” , Ed Expert, București, 2007 , p.87
2 Pop, Al. Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internațional” , Ed Uranus, București, 2001, p.111

2
se facilitează armonizarea interesel or părților implicate, favorizând dezvoltarea
unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe ridicate pe
termen lung.
Componentele majore3 ale strategiei firmei sunt :

A) Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și
a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de
întreprinderile similare și din care decurge sf era sau domeniul de activitate ș i piața
deservită.
B) Obiectivele fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3 -5 ani, și care se referă la ansamblul activităților firmei
sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului, în
interacțiunea lor.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii : economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile
avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de
stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice4 se referă la : câștigul pe
acțiune; valoarea acțiun ii; coeficien tul de eficiență a capitalului; profitul; rata profitului;

3 Pop, Al. Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internațional” , Ed Uranus, București, 2001 , p.112
4 Ibidem.
STRATEGIA
FIRMEI
misiunea
obiectivele
fundamentale
opțiunile
strategice
resursele
avantajul
competitiv

3
cifra de afaceri; cota parte din piață; productivitatea muncii; calitatea produselor și
serviciilor.
C) Opțiunile strategice – definesc abordările majore, cu implicații asupra
conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum
este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordările sau
modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului
de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi
piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție,
profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării,
informatizarea activităților etc.
D) Resursele . În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante
și a celo r pentru investiții. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare
desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din
punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul și cel mai
frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un
grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor
circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizat e cu o
eficacitate sporită, schimbându -le destinația.
E) Avantajul competitiv . Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o
firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr -un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților. Din
această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv : se referă
la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează
elementul respectiv trebuie să fi e mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a
concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avan tajul competitiv al unei firme se
reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea
concurenților.
O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii. Inovarea se

4
poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managemen tului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin
opțiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează, de
facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau “sustenable”,
să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, prac tic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități
trecătoare sau pe o co njunctură favorabi lă.
Modelul de diagnosticare strategică SWOT5
Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din inițialele
cuvintelor englezești:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportunități (ocazii)
Threats = pericole (amenințări)
Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză managerială din literatura și
consultanț a de s pecialitate. Denumirea este dată de inițialele din limba engleză ale
cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportu nities ș i Threats.
Strenghts semnifică î n acest context pun cte forte sau tari ale organizației, adică
acele calități care -i conferă forță în comparație cu celelalte organizații din mediul extern
competiț ional. Manifestarea acestor elemente pozitive varia ză de la o organizație la alta,
dar se referă în general la competenț ele fundamentale ale acesteia constâ nd în capabilitățile
și resursele firmei.
Weaknesses semnifică puncte slabe, elemente negative care generează dezavantaje
afacerii în comparație cu celelalt e organizații din mediul extern competiț ional. Punctele
slabe se identifică î n urma analizei interne a activității firmei avâ nd însă ca termeni de
comparație organizațiile cu activitate similară din mediul concurențial. Identificarea ș i
prezentarea lor dep inde de curajul managerilor de a conștientiza și recunoaș te problem ele
interne cu care se confruntă .
Opportunities înseamnă oportunităț i venite din mediul extern pent ru ceea ce va
dezvolta organizaț ia, eventuale strategii. Oportunitățile există pentru ori ce firmă însă

5 Jugănaru, Mariana – “Marketing internațional ”, Ed Expert, București, 2007, p.93 – 94

5
trebuie identificate și analizate astfel încât să fie selectate cele care ră spund cel mai bine
nevoil or de creștere ale acesteia luând în același timp în considerare ș i riscurile asociate.
Threats semnifică potențiale amenință ri/riscuri c e provin din mediul extern
competiț ional. Pot veni ca urmare a influenț elor ge nerale ale mediului extern dar ș i ca
urmare a acțiunilor organizaț iilor concurente. Aceasta pentru că ceea ce pentru o
organizaț ie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc.
Prin combinarea celor pa tru caracteristici ale organizaț iei identificate prin analiza
SWOT se pot elabora ma i multe variante strategice6 după cum urmează :
– Strategii SO – sunt st rategii de tip max -max , combinând cele două elemente favorabile
ale mediului intern ș i extern firmei ce contribuie l a elaborarea strategiei. Utilizâ nd punctele
forte ale firm ei sunt valorificate oportunităț ile mediului e xtern, sunt strategii agresive și
urmăresc maximizarea profitului și obț inerea unui avant aj competitiv net față de
concurență .
– Strategii WO – sunt strategii de tip min -max , în sensul că sunt combinaț ia dintre
punctele s labe din companie cu oportunitățile mediului extern, urmărindu -se eliminarea
sau cel puț in diminuarea punctel or slabe cu ajutorul oportunităț ilor identificate sau chiar
transf ormarea lor î n puncte forte.
– Strategii ST – sunt strategii de tip max -min, în sensul că utilize aza punctele forte ale
organizaț iei pentru diminuarea sa u eliminarea riscurilor/amenință rilor ce vin d in med iul
extern. Mai sunt cunoscute ș i sub denumirea de strategii de apă rare.
– Strategii WT – sunt strategii min -min și urmăresc reducerea slăbiciunilor și evitarea
amenință rilor din mediul ex tern. Sunt strategii defensive și se utilizează pentru evitar ea
falimentului sau î n perioadele de declin sever a or ganizaț iei.
Fundamentarea strategiei . În vederea fundamentării strategiei se elaborează o
analiză diagnostic ce are î n vedere tipul de strategie ce va fi formulată. Diagnosticul este
global când strategia este definită pentru î ntreaga o rganizație sau parțial/specializat câ nd
este vorba de strategie a unui anumit domeniu de activitate. De exemplu pentru elaborarea
strategiei financiare a organizației se realizează preliminar o analiză diagnostic a
activităților de natură financiar – conta bilă și se identifică ariile unde trebuie acționat
pentru soluț ionarea anumitor probleme.
La baza formulă rii strategiei stau concluziile și recomandă rile analizei diagnostic
economico -financiar a firmei.

6 Danciu, Victor – “Marketing internațional ”, Ed. Oscar Print, București, 1996, p.63

6
Form ularea Strategiei semnifică formularea obiectivului general, respectiv a
sistemului de obiective strategice. Obiecti vele stau la baza strategiilor și oferă m anagerilor
informații în vederea adoptării deciziilor, evaluării diferitelor activităț i sau ana lizei
performanțelor organizaț iei.
Obiectivele organizaț iei sunt repere sau crit erii ce trebuie folosite ca bază pentru
evaluarea performanțelor. Managerii treb uie să stabilească obiective pentru ei, pentru
compartimentele din firmă și pentru salariați. Într -un cuvânt trebuie să stabilească
“sistemul de obiective” organizaționale, derivate ș i individuale.
Pentru s tabilirea obiectivelor organizației managerii trebuie să parcurgă trei etape
principale7:

Obiectivele organi zațiilor, și ne referim ai ci la cele majore cum ar fi creșterea
profitului, investiț iile, tehnologi ile moderne, segmentul de piață, creș terea prestigiului prin
oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor , pot fi legate direct ș i/sau indirect
de ob iectivele fundamentale de natură financiară ș i anume rentabilitate, lichiditate,
productivitate și eficiență .
Finalitatea procesului de definire a si stemului de obiective trebuie să se regăsească
în eficiența (gradul î n care sunt atinse obiectivele) ș i flexibilitate ( capacitate de adaptare la
cerințele pieț ei).

7 Danciu, Victor – “Marketing internațional ”, Ed. Oscar Print, București, 1996 , p.77

determinarea tendințelor de mediu care ar putea influența semnificativ
activitatea organizației, tendințe ce s-au manifestat în organizație în ultimii 3-5
ani (de exemplu : modificări ale legislației, modificarea trend -urilor pe piață și a
cerințelor clienților, apariția de noi tehnologii) ;
stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a
firmei (în practică pentru a eficientiza procesul de operaționalizare a unei
strategii, obiectivele majore sunt divizate în subobiective sau obiective derivate
prin a căror atingere se asigura realizarea celor majore . Acestea merg în sistemul
de conducere bazat pe obiective până la definirea de obiective individuale pentru
fiecare salariat ;
stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (dacă organizația și-a stabilit și obiective
individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective
centrale/majore)

7
Obiectivele trebuie:

Implementarea Strategiei . Dacă primele faze s-au referit la fundamentarea ș i
formularea strat egiei, ce -a de -a treia se referă la implementarea sau operaț ionalizarea
acesteia. De cele mai multe ori se consumă resurse ș i energii destul d e mari pentru
elaborare, neglijâ ndu-se partea de implementare. Succesul unei strategii depinde direct de
capacitatea de operaționalizare a acesteia de către organizaț ie.
În procesul de implementare pot să apară deseori rezistenț e sau piedici reale care de
cele mai multe ori nu sunt luate în calcul de către manageri și pot duce la eșecul
implementării strategiei. Piedicile țin deopotrivă de factori financiari, organ izaționali, ș i
mai ales de mentalitatea celor care urmează să fie afectaț i de schimbarile p roduse de
strategia implementată. De exemplu într -o organizație caracterizată de o cultură
instituțională foarte puternică, acceptarea schimbă rii poate deveni o prob lemă destul de
dificilă. Apare o reacție aproape naturală a celor implicați de respingerea orică rei strategii
care produce modificări pentru organizație. În schimb într -o organizație cu o cultură
proactivă bazată pe modele de gândire dinamice ș i creatoare, noile strateg ii sunt
implementate mai facil ș i mai eficient.
Trecerea de la faza de implementare la cea de de operaționalizare și
instituționalizare a strategiei8 implică :

8 Jugănaru, Mariana – “Marketing internațional” , Ed Expert, București, 2007 , p.96

– să se refere la o singură problemă și să fie obiectiv formulate;
– să fie definite sub forma rezultatului așteptat și nu ca o activitate ce
trebuie efectuată;
– să fie măsurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ);
– să aibă un termen de finalizare definit în timp;
– să fie motivante mai ales dacă sunt individuale.

8

Definirea anuală a obiectivelor este necesară pentru includerea acestora î n bugetele
anual e. Claritatea și mă surabilitatea sunt de asemen ea cerințe de bază .
Obiectivele anuale răspund la întrebarea “Ce trebuie realiza t în fiecare an?” pentru
a fi atinse obeictivele pe termen lung. Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru
dimensiuni caracteristice:
a) Orizontul de timp – obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate ca timp în
obiective anuale care să fie realiste ș i mai apropiate de activitatea operațională a
organizaț iei;
b) Focalizarea – obiectivelor anuale pe p oziția concurențială a organizației în piața în care
acționează (își desface bunu rile sau își oferă serviciile);
c) Specificitatea – obiectivele anuale trebuie să fie specific definite ș i orientate spre
activitatea operațională a organizației, ținâ nd însă seama de obiectivele pe termen lung;
d) Cuantificarea – obiectivele de orice na tură trebuie să fie măsurabile, cel puțin estimate
și ne refer im aici la cele pe termen lung și stabilite în termeni absoluți ș i ne referim aici la
cele anuale.
Controlul procesului strategic . Ultima fază a proce sului strategic este controlul ș i
evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de î ndeplinire a
obiectivelor stra tegice propuse, dar se evaluează ș i costurile cu care au fost obț inute
rezultatele respe ctive. Evaluarea este momentul în care managementul trebuie să
recunoască faptul că strategia aleasă a fost sau nu un succes, dacă a mer itat efortul
– identificarea de obiective cuauntificabile și definite anual ;
– dezvoltarea unei strategii funcționale ;
– elaborarea unor politici de implementare concise care să permită
direcționarea proceselor de operaționalizare .

9
membrilor organizației și care a fost prețul plătit de că tre aceasta pentru a o implementa.
Activităț ile de control î n schimb, pentru a avea eficiență scontat ă, trebuie să se desfășoare
pe toată durata fazei de implementare.
În concluzi e, o strategie de succes implică o gândire creatoare, performanță î n
vederea elab orării sale, o organizație flexibilă care să accepte schimbarea și care să
contribuie la operaționalizarea eficientă a strategiei, respectiv o evaluare corect ă post –
implementare care să evidenț ieze pe de-o parte costurile implicate și pe de altă parte
profitul obț inut.
Strategia de piață poate fi elaborată de către conducătorii organizațiilo r ca strategie
de sine stătă toare sau poate fi parte integrantă a strategiei de dezvoltare a organizaț iei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare, în cadrul că reia un loc deosebit de important îl
ocupă strategia de piață, reprezintă un proces complex care face obiec tul managementului,
cea mai nouă și mai critică componentă a conducerii economice .
Obiectivele unei strategii de piață vor fi î ntotdeauna subordonate strategiei generale
a organizației î n special cele legate de eficiență, chiar dacă profilu l acesteia este comercial.
La rândul lor obiectivele de piață sunt situate deasupra obiectivelor activităț ii de
marketing, de lansare de noi produse pe piață, de rec lamă – publicitate sau de distribuț ie.
Strategia de piață reprezintă o componentă (uneori poate fi cea mai importantă ) a
strategiei de dezvoltare a î ntreprinderii . Prin aceasta se stabilește, î n mod sintetic rapo rtul
dintre firmă ș i mediul extern, pozi ția pe care aceasta trebuie să și -o asigure pe piață pentru
a-și realiza finalitatea în condiții de eficiență . O strategie potrivită de piață este cea
conform că reia organizația face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează
eforturile de marketing, având la bază un program judicios elaborat de prezentare a
produs ului/serviciului pe care -l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul cel mai potrivit și
însoțit de o promovare corespunză toare.
Factorii determinării strategiei de piaț ă. Asupra orică rui plan , fie el de natură
strategică sau nu, plan dezvoltat la nivelul organizației acționează atât factorii de natura
internă cât și cei de natură externă .
Factori de natură externă (exogenă ) sunt:
– modificări de structură și pondere a participanților pe anumite pieț e;
– modifică ri de cara cteristici ale grupelor de cumpărători actuali dar și potenț iali
– schimbarea furnizorilor și posibilităților de achiziț ie de materii prime;
– accesul l a anumite materii prime și materiale ce ar creș te avan tajul competitiv al firmei
(preț uri mai mici, produse de calitate);

10
– modificări în mediul în care organizația își desfășoară activitatea de ordin politic,
juridic,social ș i economic;
– schimbă rile tehnologice la nive lul industriilor, ca re determină competitivitatea prețurilor
și a calității produselor pe piață și nu în ultimul râ nd cererea pentru anumite produse (de
exemplu cele ecologice).
În adoptarea strategiei sale de piață, întreprin derea are de ales, în sfârșit, î ntre
diferite alternative de dezvoltare.
a) Strategia de penetrare a pieței presupune concentrarea eforturilor întreprinderii prin
îmbunătățirea poziției pe piețele actuale, în condițiile oferirii, în continuare, a acelorași
produse. Aceasta îmbunătățire s e poate realiza prin cre șterea efectivității și eficienț ei
acțiunilor de marketing, în special a celor destinate promovării și distribuției. Prin astfel de
acțiuni, cumpărătorii actuali pot fi influențați în sporirea cantităților consu mate, în
folosirea ma i frecventă a unui produs sau serviciu, în înlocuirea lui la termene mai scurte
etc.
b) Strategia de dezvoltare a pieței orientează întreprinderea spre găsirea unor noi
segmente de cumpărători, care să -i solicite produsele (serviciile) actuale, cărora urme ază să
le dea utilizări noi.
c) Strategia de extindere a pieței are în vedere modificări ale actualelor produse și
introducerea acestora pe noi piețe de desfacere.
Strategia în domeniul calității exprimă modul în care firma urmează să folosească
ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, așa cum sunt ele
formulate de către conducere.
Elementele componente ale strategiei calității (obiective, opțiuni, resurse și termene de
realizare) prezintă caracteristici specifice domeniului.
În stabilirea obiectivelor strategiei calității, care trebuie să fie comprehensibile, clar
definite, stimulative, realizabile și verificabile, se pornește de la ideea potrivit căreia
calitatea este impusă de cunoașterea necesității sociale și a cerințelor beneficiarilor.
Opțiunile de realizare a strategiei, în domeniul calității, sunt variate, fiind
determinate de gradul de înțelegere a importanței calității de către conducere, cât și de
nivelul resurselor necesare pentru realizarea calității. Un rol important trebuie acordat
resurselor umane, deoarece introducerea unor concepții noi, privind asigurarea calității,
necesită implicarea întregului personal al firmei.
În funcție de g radul de introducere și menținere a calității , sunt următoarele tipuri de
strategii:

11

Alegerea uneia dintre strategiile menționate se face în funcție de caracteristicile
produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, piețele sau seg mentele
de piață cărora le sunt destinate, momentul evoluției firmei, nivelul avan tajelor economice
față de cel al competitorilor.
a) Strategia performanței maxime reprezintă punctul de vedere al firmelor care -și
asumă rolul de leader în exclusivitate. Astfel, firma dobândește supremația în calitate, prin
performanțele maxime pe care le pot obține de la produsele sau serviciile realizate.
b) Strategia dominației prin calitate necesită păstrarea unei piețe (sau segment de
piață) importante și presupune un volum ridicat al vânzărilor.
c) Strategia diversificării prin calitate oferă firmei, ca, prin potențialul de cercetare –
dezvoltare și tehnologie existent, să încerce sa pătrunda în noi domenii de activitate
cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri supe rioare de calitate
față de concurență.
Strategii de dezvoltare a personalului. Performanța unei organizații este direct
condiționată de performanța personalului său. Dar, cum nici sistemul național de educație,
nici activitatea de recrutare/selecție /de personal nu pot garanta performanța personalului,
este nevoie ca firma însăși să / se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.
Dezvoltarea resurselor umane (DRU) rep rezintă setul de activități sistematice,
planificate, special concepute de o organizație, în contextul strategiei sale pe termen lung,
pentru a asigura membrilor ei cunoștințele și abilitățile necesare pentru a face față
cerințelor prezente și viitoare ale posturilor.
– strategia performanței maxime ;
– strategia dominației prin calitate ;
– strategia diversificării prin calitate ;
– strategia concentrării pe un nivel de calitate .

12
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul intrării an gajaților
în organizație și continuă de -a lungul întregii lor cariere, indiferent că se referă la
muncitori necalificați sau directori.
Funcția de dezvoltare a resu rselor umane poate fi structurată pe următoarele trei
activități: training și dezvoltare, dezvoltare organizațională, dezvoltarea carierei.
Activitatea de training și dezvoltare (T&D) se concentrează asupra îmbunătățirii
cunoștințelor și abilităților ind ivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunoștințe
și abilități necesare, pentru a face față cerințelor unui post dat, în timp ce activitatea de
dezvoltare pregătește angajatul pentru a face față respon sabilităților viitoare, în cadrul
organi zației.
Dezvoltarea organizațională (DO) reprezintă un proces de intervenții planificate
(care fac apel la științele comportamentale) în organizație, la nivel macro și micro –
organizațional (grupuri mici, indivizi), în scopul îmbunătățirii eficacității organizației și
creșterii bunăstării membril or ei.
Strategii de expansiune a firmei. Dezvoltarea unei firme – respectiv creșterea
proporțiilor și, implicit, a ponderii sale în lumea de afaceri se poate realiza pe două căi
complementare: prin „creștere internă” și „creștere externă”.
Creșterea inter nă înseamnă sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (trans –
formarea unei părți din profitul disponibil în capital propriu) sau prin mobilizarea de
capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi acțiuni). Ea se
materializează, de regulă în crearea de noi active reale productive sau comerciale și duce la
mărirea patrimoniului firmei.
Creșterea externă presupune dobândirea, de către firmă, de active financiare – în
speță acțiuni – aparținând altor societăți. Deține rea de acțiuni permite accesul la sistemul
decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o
firmă, care dorește să -și extindă afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate
interveni pe piața secunda ră de capital (la bursă) pentru achiziționarea de acțiuni
aparținând altor firme.
Strategiile de creștere , de concentrare, de integrare verticală și de diversificare – sunt
cele caracterizate prin următoarele:
– prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
– orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativ ă a performanțelor funcționale -cheie ale acesteia;

13
– asigură satisfacerea cererilor în aceeași sferă de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de creștere sunt, prin excelență, activ e sau ofensive, adică firmele care le
practică anticipează oportunitățile și amenințările mediului și acționează în direcția
acestora înainte de a fi nevoite să reacționeze la apariția lor.
În funcție de frecvența cu care sunt aplicate de către firme și de filozofia care stă la
baza lor, strategiile de creștere sunt axate pe două tipuri de creștere:
a) Creștere stabilă , care constă în urmărirea atingerii acelorași obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum și în adoptarea unei t raiectorii de creștere
viitoare în același ritm cu cea realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de creștere,
care este cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru dobândirea
avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieței
compatibilă cu resursele firmei și cu cerințele pieței; schimbările majore în activitățile
funcționale (capacități de producție, fabricație și service, canale de distribuție etc.) sunt
relativ puține și efectuate pentru a ține pasul cu unele modificări produse în cererile pieței;
se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurențiale de pe piață;
noile dezvoltări de produse, servicii și tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a
asigura creșterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Creștere , care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor,
segmentul de piață acoperit , rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de
creștere, aplicate mai puțin frecvent decât cele ce vizează o creștere stabilă, activitatea
firmelor este consacrată aceluiași domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la
domenii adiționale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creșterea per formanțelor
funcționale majore.
Strategia de concentrare este cea focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o
gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piață, sau care urmărește
integrarea în cadrul firmei a unor activități identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica în trei variante:
– Dezvoltarea pieței, adică a segmentului de piață ocupat de firmă cu afacerile ei curente.
Aceasta se realizează prin extinderea segmentului acoperit pe piața curentă, prin
expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piață.
Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoționale sau diferenț ierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;

14
– Dezvoltarea produsului, care constă în modificarea produsului/serviciului de bază sau
în adăugarea de noi produse/servicii strâns legate de cele comercializate până în
prezent pe canalele de distri buție specifice firmei. Factorii esențiali care determină
succesul unei asemenea variante strategice constau în reputația firmei care o aplică și în
interesul pe care îl suscită produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axată pe de zvoltarea produsului îl oferă expansiunea spectaculoasă a telefoniei
mobile în țara noastră, în cadrul căreia firmele concurente se întrec în oferirea unei
game în continuă extindere de servicii adiționale la cele de bază;
– Integrarea orizontală, care const ă în adăugarea de noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare cu cele ale firmei și operează în aceleași secvențe ale lanțului
cercetare – dezvoltare – producție -vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare
orizontală constă în achiziționarea de căt re o firmă a unei alte firme de același profil,
deci care își desfășoară activitatea în același domeniu de afaceri. Avantajul major al
integrării orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe piețele pe care
își comercializa produsele/serv iciile firma achiziționată.