CAPITOLUL 1. ELEMENTE DEFINITORII ALE COMPANIEI TRANSNAȚIONALE Domeniul finanțelor corporative internaționale reprezintă o extensie naturală și… [605351]

F
inanțe corporative interna
ționale

1

CAPITOLUL 1. ELEMENTE DEFINITORII ALE COMPANIEI
TRANSNAȚIONALE

Domeniul finanțelor corporative internaționale reprezintă o extensie naturală și logică a
principiilor ce fundamentează finanțele corporative interne, tradiționale. Finanțele firmei
transnați
onale nu s
–
au
desprins

sub forma unui domeniu
independent

de finanțele firmei
naționale. Ele s
–
au conturat doar ca domeniu
distinct, care își păstrează rădăcinile conceptual
–
metodologice din cadrul finanțelor corporative tradiționale.

Managementul financia
r al corporației transnaționale nu reprezintă o ruptură
sau

o
separare de managementul financiar al companiei naționale, ci doar o dezvoltare a acestuia din
urmă, prin două modalități: prin
extensiune
, respectiv apariția unor probleme de management
financi
ar complet noi, specifice numai finanțelor corporative internaționale, și prin
aprofundare
,
respectiv sporirea complexității și dificultății
problematizărilor din înseși zonele convenționale ale
finanțelor tradiționale.

1.1. Internaționalizarea companiei

Cercetările și analizele științifice în domeniul internaționalizării companiei au stimulat, dar
au și fost stimulate de interesele și preocupările specifice aparținând diverșilor participanți la
proces:
companiile însele,

preocupate de eficientizarea oper
ațiunilor internaționale într
–
un mediu
concurențial globalizat;
guvernele
, preocupate de a acționa astfel încât să se asigure că procesul de
internaționalizare a companiilor naționale are un impact pozitiv asupra interesului național;
sindicatele
, preocupa
te de efectele internaționalizării corporative asupra condițiilor de lucru,
salariilor și puterii pe care ele o exercită în societate.

Principiile de bază ale procesului de internaționalizare a companiei pot fi explicate astfel:

–

înțeleasă ca un proces de c
reștere a implicării companiei în operațiuni derulate dincolo de
granițele naționale, internaționalizarea se manifestă ca o modificare a statutului companiei,
fundamentul său logic constituindu
–
l însuși procesul de creștere a companiei. De aici
rezultă că
internaționalizarea este o modalitate prin care compania își asigură creșterea;

–

ca formă a creșterii companiei, internaționalizarea presupune o strânsă interconexiune între
creșterea internă a companiei (în cadrul spațiului său național) și creșterea ei ex
ternă (în
exteriorul spațiului național). Aceasta înseamnă că internaționalizarea nu poate fi redusă
doar la creșterea companiei dincolo de granițele naționale. Ea depinde de și antrenează în
același timp creșterea companiei între granițele naționale;

–

inte
rnaționalizarea este un proces reversibil. Odată angajată compania în
internaționalizarea activităților sale, nu există inevitabilitatea continuării acestui proces.
Evidențele empirice arată că reversul internaționalizării (dez
–
internaționalizarea), respec
tiv
descreșterea implicării în operațiuni internaționale, se poate produce în oricare stadiu al
procesului.

O problemă care apare în acest context este evaluarea gradului de internaționalizare a unei
companii. Cea mai accesibilă modalitate de evaluare a gr
adului de internaționalizare a unei
companii este măsurarea volumului vânzărilor realizate de aceasta în străinătate, comparativ cu
totalul vânzărilor sale. Astfel,
ponderea deținută de exporturi în totalul vânzărilor

este utilizată
,

de
regulă,
ca indicato
r al performanței la export. Deși acest indicator este atractiv, datorită simplității
și măsurabilității sale, el ne oferă foarte puține informații despre companie
și despre capacitatea
acesteia de a derula operațiuni în străinătate.

Datorită
diversității

operațiunilor internaționale,
a tipurilor de piețe, a gradului

de
implicare organizațională internațională și a tipurilor de oferte de produse pe piețele externe, este
în mod evident necesar un cadru de referință mai larg pentru evaluarea mărimii
implicăr
ii
internaționale în creștere

a companiilor.

F
inanțe corporative interna
ționale

2

Astfel, internaționalizarea este asociată și dependentă de: metodele de operare pe piețele
externe, oferta de produse tranzacționate în străinătate, piețele externe pe care este prezentă

compania
, personalul ang
ajat, resursele financiare și structura organizațională

(Figura 1.1.)
.

Figura 1.1. Dimensiunile internaționalizării

Sursa: Welch, L., Luostarinen
–

Internationalization: Evolution of the Concept, 1999.

Metode
le de operare în străinătate
.
Evidențele empirice arată că pe măsură ce companiile
cunosc o creștere a nivelului implicării lor internaționale, se manifestă tendința de modificare a
modalității prin care ele operează pe piețele externe, în sensul folosirii

unor metode de operare ce
implică un angajament crescut pe piețele din străinătate. Evoluția tipică a metodelor de operare
folosite indică o succesiune ce începe cu efectuarea de exporturi ocazionale, continuă cu exporturi
realizate prin intermediul umor
agenți locali independenți, fază urmată apoi de crearea de filiale
proprii de vânzare pe piețele externe, pentru ca faza finală să o reprezinte delocalizarea în
străinătate a facilităților de producție, respectiv crearea de filiale de producție în străinăt
ate.

P
e măsura creșterii angajării internaționale a companiei, se observă și tendința spre o mai
mare diversitate a metodelor de operare în străinătate utilizate. Acest lucru se explică atât prin
faptul că firmele dobândesc o mai mare experiență, abilitat
e și cunoaștere de a opera pe piețele
externe, cât și prin faptul că acestea sunt expuse unei game mai largi de oportunități și riscuri de
afaceri.

Astfel, p
otrivit acestei
dimensiun
i, inter
naționalizarea se reflectă printr
–
o creștere a
profunzimii implică
rii și diversității metodelor operaționale.
La nivel global, acest lucru este
sesizabil prin creșterea volumului investițiilor străine, ca modalitate de operare, dar și prin
creșterea operațiunilor de comerț în contrapartidă în diferitele sale forme, a tra
nzacțiilor de
METODE DE OPER
ARE ÎN
STRĂINĂTATE

(Cum?)

Agenții, filiale, licențiere,
franchising, contracte de
management

PRODUSE
TRANZACȚIONATE

(Ce?)

Bunuri, servicii, know
–
how, sisteme etc.

PIEȚE

(Unde?)

Diferențe politice
/culturale / distanțe fizice

COMPANIA

CAPACITATE
ORGANIZAȚIONALĂ

STRUCTURA
ORGANIZAȚIONALĂ

Depart
a
ment export

Divizie internațională

PERSONALUL
ANGAJAT

Experiență și abilități în
operații internaționale;
tr
aining

FINANȚE

F
inanțe corporative interna
ționale

3

transfer tehnologic,
a
operațiunilor de franchising sau a contractelor de management. În
consecință, este dificil,
poate chiar

imposibil, de a avansa în procesul de internaționalizare prin
folosirea unei singure metode preferate de operare în

străinătate.

Oferta de produse tranzacționate pe piețele externe.

Pe măsură ce compania își sporește
implicarea în operațiunile internaționale, se manifestă și tendința sa de a
–
și diversifica oferta de
produse pe piețele străine. Această evoluție se poate

produce pe două niveluri:

–

lărgirea unei game de produse existente sau oferirea uneia noi;

–

modificarea întregului concept de produs, pentru a putea include componente de soft,
precum servicii, tehnologie,

know
–
how sau combinații între acestea.

Piețele exte
rne țintă.

Experiența arată că este dificilă dezvoltarea în străinătate a
operațiunilor companiei prin concentrarea
pe
un număr limitat de țări. Extinderea operațiunilor și
a ofertei de produse sunt într
–
o măsură mai mare legate de obținerea unei prezențe
pe un număr
mai mare de piețe externe, piețe ce implică o distanță „temporală” mai mare sub aspect politic,
cultural, economic și fizic.

Studiile arată că există o tendință de bază în comportamentul corporațiilor, în special în
stadiile inițiale ale inter
naționalizării, de a aborda piețe ce apar a fi mai simplu, mai familiar și mai
puțin costisitor de
câștigat
. Aceste piețe sunt în general acelea care sunt mai apropiate din punct de
vedere fizic și cultural. O reorientare a activităților internaționale ale

unei companii spre localizări
și piețe „mai îndepărtate” poate fi interpretată ca un indiciu al unei mai mari maturizări a ei în
ceea ce privește procesul de internaționalizare pe care îl parcurge.

Cu cât o companie se află într
–
un stadiu mai avansat în p
rivința fiecăreia din cele 3
dimensiuni analizate, cu atât
este

mai maturizată în ceea ce privește internaționalizarea
activităților ei. Deși oferă posibilitatea unei evaluări pe o bază mai largă a internaționalizării, aceste
trei dimensiuni se concentreaz
ă pe factori, elemente și evoluții ce țin exclusiv de activitățile de pe
piețele externe ale companiei.

Dacă ne
–
am limita la o abordare care s
–
ar axa doar pe aceste dimensiuni, atunci ar însemna
să lăsăm de o parte o serie de modificări și evoluții ce au l
oc în interiorul companiei, modificări
care rezultă din sau care reflectă gradul de internaționalizare a companiei, dar care formează
totodată și baza unor dezvoltări viitoare ale însuși procesului de internaționalizare.

Astfel, se evidențiază trei dimensi
uni
endogene

ale companiei, care reflectă capacitatea sa
organizațională și importanța factorilor ce țin de această capacitate în susținerea procesului de
internaționalizare.

Personalul angajat.

În orice companie, succesul procesului de internaționalizare
depinde în
ma
re măsură de tipul de persoane (
începăt
ori sau cu experiență) implicate

în diferitele faze ale
procesului, precum și de politica generală de personal a companiei. Studiile au arătat că
internaționalizarea este facilitată și totodată faciliteaz
ă dezvoltarea, la nivelul personalului
implicat, a cunoștințelor, abilităților și experienței legate de afacerile internaționale derulate de
companie.

Atât timp cât personalul implicat nu devine mai „internațional” în ceea ce privește
capacitățile sale și

orizontul său de perspectivă, abilitatea companiei de a se implica într
–
o strategie
de dezvoltare internațională este sever restrânsă.

De aceea, dezvoltarea unui personal cu capabilități internaționale se dovedește a fi unul
dintre indicii de primă import
anță ai măsurii în care, din punct de vedere al factorilor endogeni,
corporația a devenit cu adevărat internaționalizată, chiar dacă această dimensiune este mai dificil
de cuantificat decât cele trei externe analizate mai sus.

Structura organizațională
. Pe

măsură ce cresc și se diversifică cerințele de natură
administrativă și organizatorică legate de desfășurarea operațiunilor internaționale, structura
organizațională a companiei este supusă unei presiuni puternice în direcția adaptării sale la aceste
ceri
nțe.
Acest lucru este demonstrat de o serie de studii empirice care au evidențiat faptul că
firmele au folosit o serie de aranjamente organizaționale formale și informale în diferitele țări în
care operează, tocmai pentru a face față creșterii numărului și

complexității componentelor
procesului de internaționalizare.

F
inanțe corporative interna
ționale

4

Resursele financiare.

Creșterea operațiunilor internaționale ale companiei este de natură să
conducă la
o creștere a necesarului de fonduri financiare disponibile pentru susținerea acestor
acti
vități. Natura și extensiunea operațiunilor de finanțare a activităților desfășurate în străinătate
pot reprezenta, la rândul lor, un indiciu al gradului de internaționalizare atins de companie. Pe
măsură ce compania își dezvoltă operațiunile internațional
e, este de așteptat ca tipurile de surse de
finanțare, locale și internaționale, precum și gradul de sofisticare a tehnicilor de finanțare folosite
să cunoască modificări. Această relație depinde însă și de alte aspecte: tipurile de produse și
servicii tra
nzacționate pe piețele externe, metodele de operare în străinătate utilizate, tehnicile de
plată folosite și mărimea suportului guvernamental de care firma beneficiază.

Prin urmărirea și examinarea acestor șase dimensiuni, este posibilă obținerea unei imag
ini
de ansamblu consistente privind stadiul de internaționalizare în care se află o anumită companie la
un moment dat, comparativ cu alte companii.

1.2.

Definirea companiei transnaționale

Din punctul de vedere al managementului firmelor care se internaț
ionalizează,
comportamentul acestora s
–
a împărțit în mod tradițional în două categorii diferite: corporații ce se
internaționalizează printr
–
o coordonare globală a operațiunilor lor și corporații ce se
internaționalizează printr
–
o abordare flexibilă și ada
ptabilă condițiilor locale de operare în
străinătate.

Mediul de afaceri, în condițiile globalizării de astăzi cere mai mult decât un management
centralizat eficient sau decât derularea unor operațiuni internaționalizate adecvat flexibilizate la
condițiile
locale. El cere ca firmele să fie în măsură să pună în așa fel în legătură diversele lor
tipologii organizaționale cu resursele de care dispun, încât să poată realiza și asigura simultan
coordonarea globală și flexibilitatea locală a operațiunilor lor. Ast
fel,
capabilitatea transnațională

reprezintă abilitatea de a opera dincolo de granițele teritorial
–
naționale, conservând flexibilitatea
locală și realizând în același timp integrarea globală a operațiunilor transfrontaliere.

Dificultatea definirii companie
i transnaționale apare datorită multitudinii de ipostaze pe
care le îmbracă în activitatea curentă un astfel de operator. Marea varietate a definițiilor propuse
are ca principală explicație importanța diferită pe care acestea o acordă diferitelor caracteri
stici ale
firmelor ce operează pe scară internațională:

–

o companie angajată în producerea și vânzarea de bunuri și servicii în mai mult de o țară,
fiind formată, în general, dintr
–
o firmă
–
mamă localizată în țara de origine și de la 5 la 6
filiale în străin
ătate, în țările
–
gazdă, având de obicei un grad ridicat de interacțiune
strategică între componentele sale;

–

o companie ce controlează operațiuni sau active generatoare de venituri în mai mult de o
țară;

–

o firmă care se angajează în investiții străine direc
te și care deține și controlează activități
creatoare de valoare în mai mult de o țară
.

Astfel,
putem sintetiza că
o
companie transnațională

este o modalitate de coordonare a
producției de la un centru strategic de luare a deciziei, atunci când această coo
rdonare are în
vedere activitățile firmei dincolo de granițele naționale.

Caracteristicile firmelor care operează la scară internațională vizează următoarele aspecte:

–

caracteristicile

structurale ale firmei
: numărul de țări în care operează compania,
națio
nalitatea acționarilor companiei, compoziția multinațională a managementului de
vârf;

–

caracteristicile de performanță ale firmei
: volumul absolut sau ponderea relativă a veniturilor
obținute, vânzărilor realizate, activelor deținute sau angajaților implica
ți în operațiunile la
scară internațională ale companiei respective;

–

caracteristicile comportamentale ale conducerii de vârf a firmei
, cum ar fi aceea de
a gândi în mod
global

sau de a aplica strategii globale de afaceri.

F
inanțe corporative interna
ționale

5

Operațiunile companiilor transna
ționale conservă următoarele elemente esențiale:

–

efectuarea de investiții directe în străinătate, ceea ce conferă puterea de control asupra
procesului de luare a deciziei într
–
o companie străină;

–

transferul unui pachet complex de factori precum: capital (f
inanciar și fix), tehnologie,
know
–
how, expertiză financiar
–
contabilă, practici manageriale și organizaționale,
cunoaștere, abilități profesionale și antreprenoriale;

–

cerința ca activele generatoare de valoare adăugată, achiziționate printr
–
un astfel de pr
oces
investițional, să fie amplasate în diferite țări.

În continuare, putem realiza o comparație între compania transnațională (CTN) și alte două
tipuri de entități angajate în afacerile internaționale, respectiv firma de comerț exterior și firma
națională

diversificată. Privitor la firma de comerț exterior, este de remarcat că și aceasta și CTN
tranzacționează bunuri și servicii dincolo de granițele naționale, însă CTN tranzacționează
intern

aceste bunuri și servicii, în sensul că tranzacțiile au loc între

entități componente ale grupului
corporativ transnațional, urmând alte circuite decât cele ale pieței, adică urmând circuitele unei
piețe interne

a grupului, tranzacțiile având loc înainte sau după ce CTN le
–
a adăugat valoare prin
intermediul activelor pe

care le deține și le controlează în diferite țări străine. În ceea ce privește
comparația între CTN și firma națională diversificată, reținem că ambele se angajează în activități
economice multiple, dar CTN se deosebește de firma națională prin aceea că e
a realizează cel puțin
o parte a acestor activități într
–
o altă țară, diferită de cea de origine.

De aici rezultă două trăsături majore ale CTN: faptul că ea organizează
, coordonează și
controlează activități multiple creatoare de valoare și generatoare de

venituri dincolo de granițele
naționale și faptul că
CTN

internalizează piețele mondiale pentru produsele intermediare ce
rezultă din aceste activități. De aceea, ceea ce individualizează în mod net CTN este faptul că nici o
altă entitate nu se angajează
atât în producția, cât și în tranzacțiile comerciale transfrontaliere.

Astfel, CTN trebuie înțeleasă printr
–
o dublă perspectivă:

–

la un prim nivel,
de suprafață
, care evidențiază
forma

CTN
, aceasta reprezentând un grup de
corporații controlate de la un sedi
u central și care își desfășoară activitatea în mai multe
țări. CTN apare ca o entitate definită prin raporturile de subordonare centru
–
filiale, în
condițiile unei dispersii geografice mai mult sau mai puțin accentuate a acestor raporturi;

–

la un al doilea
nivel,
de adâncime
, care evidențiază substanța CTN, ea trebuind privită ca
fiind un sistem integrat ce derulează afaceri la scară internațională, sistem ce deține (total
sau parțial), controlează și gestionează active creatoare de valoare și generatoare de

venituri și care sunt amplasate în diferite țări.

Spre deosebire de accepțiunea formală a CTN, care pune accent pe
raporturile ierarhice
din
interiorul grupului, accepțiunea după substanță a CTN pune accentul pe
relațiile funcționale
dintre
componentele g
rupului. Astfel, în primul caz, ceea ce contează este
CTN

ca societate
–
mamă, iar în
cel de
–
al doilea contează
CTN

ca textură a relațiilor reciproce dintre componentele sale.

În concluzie,
CTN reprezintă o pluri
–
entitate ce ființează prin textura relațiilor

de
dependență reciprocă dintre componentele sale, dar subordonată scopurilor urmărite la nivelul
unității sale de coordonare centrală (societatea
–
mamă).

1.3. Gradul de transnaționalitate

În literatura de specialitate au fost studiate 3 criterii, în func
ție de care, pe de o parte, să
putem aprecia, în ce măsură, în cazuri individuale de corporații cu activități internaționalizate, se
poate vorbi despre întrunirea caracteristicilor minime pentru dobândirea statutului de corporație
ca operator transnațional
, iar pe de altă parte, odată dobândit acest statut, să putem vorbi despre
un anumit grad de transnaționalitate a operatorului respectiv. Aceste criterii sunt:

–

gradul de implicare a companiei pe piețele internaționale de produse, de factori de
producție și

pe piețele financiare;

–

gradul de coordonare la scară globală a operațiunilor și funcțiilor companiei;

–

gradul de flexibilitate a deciziilor operaționale și strategice ale companiei față de
considerentele de natură financiară.

F
inanțe corporative interna
ționale

6

Gradul de implicare a companie
i pe piețele internaționale de produse (bunuri și
servicii), de factori de producție și pe piețele financiare

Ținând cont de acest criteriu, poate fi realizată o clasificare a companiilor după gradul de
transnaționalitate conform prezentării din tabelul 1.
1.

Tabelul 1.1. Gradul de transnaționalitate a companiei

(implicarea națională și internațională)

Tipul companiei

Piețele de
produse

Piețele de
factori de
producție

Filiale în
străinătate

Piața financiară

Capital de
împrumut

Capital propriu

Naționa
la I

N

N

–

N

N

Naționala II

I

I

–

N

N

Transnaționala I

I

I

I

N

N

Transnaționala II

I

I

I

I

N

Transnaționala III

I

I

I

I

I

Notă: N
–

implicare națională masivă; I
–

implicare internațională masivă

Sursa:

Munteanu, C., Horobeț, A.
–

Finanțe transnațion
ale, Editura All Beck,

București, 2003, pag. 101.

Din tabelul 1.1. se observă că dintre cele 5 elemente componente ale acestui criteriu (piețele
de produse, piețele factorilor de producție, existența filialelor în străinătate, piața capitalului de
împrumu
t, piața capitalului propriu), ultimele 2, care formează piața financiară, sunt cele mai
relevante pentru gradul de transnaționalitate dobândit de o companie anume, în sensul că
implicarea masivă a companiei pe aceste piețe financiare se realizează cel mai

greu.

Trebuie menționat însă că această schemă de clasificare nu poate constitui un model
explicativ al evoluției companiei transnaționale, mai ales că aceasta nu acoperă toate elementele și
aspectele relevante ale transnaționalității.

Gradul de coordonar
e la scară globală a operațiunilor și funcțiilor companiei

Coordonarea poate fi urmărită pe două niveluri:

–

la nivelul gradului de integrare globală a deciziilor privind operațiunile internaționale ale
companiei. În acest sens, compania ce poate realiza int
egrarea operațiunilor sale
internaționale în sfera producției și a marketingului este o companie ce deține o
capabilitate globală distinctă

comparativ cu o companie ce nu își coordonează
operațiunile și funcțiile la scară internațională;

–

la nivelul gradulu
i de integrare globală a deciziilor financiare ale companiei. Astfel,
companiile ce își pot coordona operațiunile financiare ale filialelor lor din străinătate dețin
o capacitate și abilitate deosebite de a valorifica în interesul lor acele piețe financiar
e,

lucruri ce nu sunt
accesibile companiilor ce acordă departamentelor financiare ale filialelor
lor un grad ridicat de autonomie.

Drept urmare, dacă din punctul de vedere al acestor două criterii ale gradului de
transnaționalitate luate împreună, companii
le se pot califica drept transnaționale în virtutea
gradului lor ridicat de implicare internațională,
atunci

numai companiile cu o ridicată coordonare
internațională a operațiunilor și funcțiilor lor sunt cu adevărat bine poziționate pentru a atinge
obiect
ivele unei strategii globale, adică pentru a atesta un grad mai ridicat de transnaționalitate.

Gradul de flexibilitate a deciziilor operaționa
le și strategice ale companiei
față de
considerentele de natură financiară

O primă idee este aceea că superioritat
ea considerentelor de natură financiară imp
licate de
acest criteriu este
expresia transformărilor de amploare ce au avut și încă au loc în modul de
administrare și gestiune a corporației moderne, sub presiunea unor factori precum progresul
tehnologic, glob
alizarea dezvoltării economice, tendința de diminuare a rolului companiei
„parteneriale”, în favoarea
companiei „acționariale”, noua ideologie mondială a guvernării
corporative, precum și resuscitarea importanței maximizării averii acționarilor, ca obiecti
v
primordial al unei corporații moderne.

F
inanțe corporative interna
ționale

7

O a doua idee în acest context este că superioritatea considerentelor de natură financiară
face ca

flexibilitatea în ajustarea deciziilor operaționale și strategice ale companiei la astfel de
argumente financiare să devină ea însăși un al treilea criteriu în aprecierea gradului de
transnaționalitate al unei companii.

Putem observa legătura strânsă înt
re principiul coordonării și cel al flexibilității,

întrucât
aceste principii se extind asupra legăturilor ce există între toate deciziile financiare și nefinanciare,
operaționale și strategice. Gradul ridicat de control global și de ajustabilitate financi
ară a unei
CTN
lărge
ște

considerabil scala globală la care ea operează, și, totodată, o deosebe
ște

de alte
transnaționale mai puțin coordonate și flexibile.

Întrucât transnaționalitatea este un atribut al intensității expansiunii internaționale, putem
anal
iza o reprezentare ilustrativă a fluidității criteriilor de transnaționalitate, oferită de modelul
descriptiv al „Roții cu spițe”, elaborat de Holland (Figura 1.2).

Figura 1.2. Modelul „Roata cu spițe”

Sursa: adaptare
după Holland, J.
–

International Financial Management, 2
nd

edition, Oxford, Blackwell/Business, 1993,
pag. 4.

Modelul lui Holland
cu
privire la gradul de transnaționalitate comportă două observații de
poziționare:

–

cu cât o companie se mută mai mult dinspr
e centru
l

roții înspre capătul spițelor, cu atât ea
are un grad mai ridicat de transnaționalitate;

–

pachetul de criterii din partea stângă a roții reprezintă, în general, măsura
comună

a
transnaționalității unei companii (în special, numărul de filiale în s
trăinătate, gradul de
integrare globală a deciziilor operaționale și financiare; gradul de flexibilitate a deciziilor
strategice

și operaționale față de considerentele de natură financiară
)
. În schimb, criteriile
din partea dreaptă a roții reprezintă mai c
urând măsura
fină

a transnaționalității. Ele sunt
mai curând antrenate de criteriile comune, în sensul că devin mai pregnante în
caracterizarea transnaționalității companiei în mod direct proporțional cu intensitatea mai
ridicată a criteriilor comune, din
stânga roții.

Volumul operațiunilor
de trezorerie în marile
centre financiare
inter
naționale

Gradul de integrare
globală a deciziilor
operaționale și financiare

Amploarea comerțului
transfrontalier intra
–

și
inter
–
companie

Numărul de mari
proiecte investiționale
în străinătate

Transnațională

Multinațională

Utilizarea contractelor de
licențiere / franchising și
management,

proprietate
parțială și societăți mixte

Numărul de filiale în
străinătate

Flexibilitatea
decizională la
considerente financiare

Mărimea accesului pe
piețele bancare și de
capital națion
ale și
internaționale

Compania
națională

F
inanțe corporative interna
ționale

8

Modelul „Roata cu spițe” pune în evidență 3 stări posibile ale companiei:

F
irma națională
, care constă într
–
o aglomerare de criterii cu valori mici, cu parametrii
scăzuți pentru toate criteriile de transnaționalitate. Astfel, compania naționa
lă poate fi definită ca
fiind compania cu grad zero de transnaționalitate.

F
irma multinațională
, care prezintă

valori scăzute pentru coordonarea globală și
flexibilitatea financiară, dar înregistrează scoruri ridicate pentru numărul de filiale în străinăta
te
sau în ceea ce privește comerțul transfrontalier. Multinaționala reprezintă deci, o mixtură de
criterii de transnaționalitate cu
valori ridicate și de criterii cu valori scăzute.

F
irma transnațională
, care prezintă valori ridicate pentru toate criteriil
e
de stânga

(coordonare, flexibilitate, număr de filiale în străinătate). Datorită faptului că firma are valori
r
idicate pentru toate criteriile comune
de stânga
,

aceasta este de natură să antreneze valori ridicate
pentru criteriile
de dreapta

(volumul co
merțului transfrontalier intra
–
firmă și inter
–
firme denominat
într
–
un mare număr de monede străine
,

numărul de mari proiecte investiționale realizate în
străinătate, ponderea operațiunilor de trezorerie efectuate în marile centre financiare ale lumii).

Es
te de remarcat,
faptul

că, în cazul CTN, valorile criteriilor
axiale
(utilizarea extensivă a
modalităților de implantare în străinătate prin licențieri/franciză, contracte de management și
dobândirea de drepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroas
e piețe bancare și de capital
naționale și internaționale) sunt sensibil mai ridicate decât în cazul companiei multinaționale.

1.4. Delocalizarea în spațiul mondial

O altă perspectivă distinctă de evaluare a internaționalizării corporative întâlnită în
l
iteratura de specialitate are în vedere capacitatea companiei de a
–
și
delocaliza în spațiul mondial
facilitățile sale productive și de cercetare
. Este, de fapt, ceea ce dezbaterile de profil definesc în
mod curent, problematica firmei globale.

C
onform adep
ților diferențierii și individualizării distincte a firmei globale, o corporație
transnațională vinde pe piețele mai multor țări, adaptându
–
și ofertele de produs, practicile
manufacturiere și strategiile de marketing în funcție de necesitățile fiecărei pie
țe
, de regulă la un
preț considerabil de ridicat. Prin contrast, o companie globală caută să vândă aceleași produse și
servicii peste tot și își derulează operațiunile la un anumit standard, la un cost relativ scăzut. Ea
consideră lumea întreagă, sau cel p
uțin cea mai mare parte a acesteia, drept o piață unică.

Diferențele esențiale între cele două tipuri de companii sunt analizate pe baza factorilor
prezenta
ți

în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Diferențe esențiale între compania globală și compania transnațion
ală

Compania globală

Compania transnațională

Mai multe produse sunt vândute în afara decât în
interiorul țării de origine

Teritoriul țării de origine este în continuare
cea mai mare piață

Luarea deciziei este mai degrabă localizată decât
centralizată

Exi
stă un
lanț de comandă

clar și neambiguu

Procesul de cercetare
–
dezvoltare este implementat
oriunde este necesar, adesea în laboratoare străine

Activitățile de cercetare
–
dezvoltare
sunt
conduse și proiectate la sediile centrale

Acțiunile companiei sunt de

regulă cotate la mai
multe burse

Acțiunile companiei sunt cotate doar la bursa
din țara de origine

Acționarii sunt răspândiți în întreaga lume

Acționarii se află în principal în țara de
origine

În cadrul managementului
de vârf
, sunt antrenați
directori
executivi străini

Managementul internațional este direcționat
la sediul central, cuprinzând puțini străini

Consiliul de Administrație are o componență
pronunțat multinațională

În Consiliul de Administrație sunt foarte
puțini străini

Barierele comerciale
nu reprezintă o amenințare
pentru afacere

Luarea deciziei este puternic afectată de
granițe și bariere comerciale

Imaginea globală este mai degrabă susținută,
decât îngrădită, de identitatea puternică a țării de

origine.

Identitatea țării de origine este
limitată

F
inanțe corporative interna
ționale

9

Astfel, pentru promotorii diferențierii global
–

transnațional, globalizarea este mai mult
decât o stare a companiei. Ea este un obiectiv spre care tind numeroase întreprinderi ce au o
permanentă preocupare pentru a
–
și integra mai puternic divers
ele componente. Această integrare
pune totuși unele probleme pe planul resurselor umane, care sunt mai puțin globalizate
comparativ cu alte funcții ale întreprinderii. În privința raportului dintre procesul de globalizare și
comportamentul firmei, adepții
unicității caracteristicilor corporației globale susțin că globalizarea
poate fi văzută sub un dublu aspect:

–

ca obiectiv de eficiență pe plan mondial
. O
dată cu creșterea complexității interne a
organizației corporative globale și cu intensificarea competiț
iei globale, unele corporații
transnaționale au început să
–
și deplaseze sediile unora dintre divizii în afara țărilor de origine.
Logica acestui proces relevă o preocupare pentru o mai bună utilizare a resurselor și o voință
sistematică de reaplicare a ide
ilor bune, oricare ar fi sursa lor geografică: de la o marcă la alta, de la
un punct de desfacere la altul, de la o fabrică la alta.

Aceste programe de globalizare sunt, de fapt,
programe de căutare a eficienței, de raționalizare și cvasi
–
normalizare, glob
alizarea fiind tot mai
vizibilă și în activitatea de cercetare
–
dezvoltare, și în armonizarea procedurilor de muncă și a
echipamentelor, oricare ar fi localizarea sediului.

–

ca un model prospectiv de dezvoltare corporativă
.
Chiar dacă globalizarea reprezintă

o
tendință puternică, raționalizarea gestiunii firmei la nivelul

unui spațiu mondial lărgit nu se

poate
realiza fără a se lovi de
barierele în calea
globalizării, iar dintre acestea, cele mai importante sunt:
ponderea proprietății naționale în capitalul f
irmelor, ponderea încă importantă a întreprinderilor
publice în unele țări, polemicile legate de delocalizarea distructivă a forței de muncă în țările
dezvoltate etc.
Întreprinderea globală, raționalizând implantările sale și gestionând fluxurile sale
de p
roduse, de informații și monetare într
–
un spațiu economic fără bariere, este considerată a fi un
model al întreprinderii mondializate. Însă, realitatea adevărată asupra acestor aspecte este mult
mai complexă și mai nuanțată. Până în prezent au existat deja

două etape în procesul de
globalizare a firmelor: prima, cea a globalizării regionale; a doua, cea care tocmai se conturează,
este cea a globalizării mondiale, având în același timp, un
centru nervos

localizat într
–
o anume țară.

Globalizarea regională

s
–
a

dezvoltat pentru a sustrage întreprinderea mondializată
fluctuațiilor monetare între marile regiuni economice ale lumii. Ea are ca obiectiv, raționalizarea
a
ctivităților unei întreprinderi, asigurând într
–
o manieră cvasi
–
autonomă, cercetarea, producția și

comercializarea în cele trei regiuni
–
poli ai economiei mondiale: America de Nord, Uniunea
Europeană și Asia.

Globalizarea mondială
, numită și
glocalizarea
, constituie o ultimă fază care vizează
înlăturarea barierelor între zonele lumii pentru a rentabiliz
a o gestiune mult prea costisitoare,
atunci
când
e centrată pe cele 3 regiuni amintite mai sus. Ea se traduce printr
–
o revenire a
deciziilor strategice spre sediul central intern și printr
–
o distribuție mondială a activităților într
–
un
spațiu n
e
segmentat r
egional și în care echipele locale pun în aplicare, într
–
o manieră suplă,
directivele sediului central.

Astfel, studiul dezbaterilor actuale privind corporația modernă ne permite să constatăm că
transnaționala prezintă
un comportament economic dual
, și anu
me:

–

CTN este un
operator economic de tip întreprindere
, având drept
cod genetic

tendința
ireversibilă de expansiune internațională autocentrată, adică prin forțe și motivații proprii.
Atunci când intensitatea expansiunii internaționale depășește un anumit
prag
(internaționalizarea activităților prin efectuarea de investiții directe în active productive
amplasate în străinătate), transnaționala tinde
să fie tot mai puțin legată de spațiul
economic de proveniență și să se com
porte ca un agent mondoeconomic;

–

C
TN este un
sector al spațiului economic mondial
, rezultat prin internalizarea, în
intensități diferite, a diferitelor fluxuri economice mondiale, care ajung să reprezinte de
fapt, schimburi efectuate integral în interiorul corporației (între componentele
sale).

Din aceste motive, putem considera
companiile transnaționale

ca fiind atât operatori
microeconomici, cât și operatori macroeconomici.

F
inanțe corporative interna
ționale

10

1.5. Organizarea managementului financiar în corporația transnațională

Managementul financiar internațional (MFI
) nu s
–
a
desprins

sub forma unui domeniu
independent

de managementul financiar tradițional (MFT), el conturându
–
se doar ca domeniu
distinct, care își păstrează totuși rădăcinile conceptual
–
metodologice din cadrul MFT. MFI nu
reprezintă o ruptură de MFT, ci

o dezvoltare a acestuia prin
extensiune

și prin
aprofundare
, având
loc o evoluție a MFT prin MFI.

Problemele legate de MFI al CTN în contextul piețelor reale (de
bunuri și servicii) și al piețelor financiare sunt prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3. De
ciziile de MFI în cadrul CTN

Sursa: adaptare după Holland, J.
–

International Financial Management, 2
nd

edition, Oxford,

Blackwell/Business, 1993.

Din figura 1.3 se poate observa că decizia investițională este sursa fundamenta
lă de valoare
și în CTN, ea fiind în centrul atenției Consiliului de Administrație al societății
–
mamă, a echipei
manageriale și a personalului operațional. Scopul investiției directe în străinătate este crearea de
valoare prin cuplarea realizată între avan
tajele unice ale entității transnaționale
privind proiectarea
produsului,

tehnologia de producție sau strategia de marketing și avantajele specifice ale spațiilor
de implantare, care pot include, fie accesul la piețe foarte mari, fie la materii prime sau l
a forță de
muncă ieftină.

Valorificarea acestor avantaje specifice de localizare pe piețele de bunuri și servicii
reprezintă zona de competență a managerilor operaționali ai grupului transnațional, ea fiind
totodată nucleul de bază pentru crearea de bogăți
e suplimentară în favoarea acționarilor CTN.

Decizia investițională se susține printr
–
o serie de alte decizii de MFI. Acestea conduc la
optimizarea deciziei de a investi și reprezintă în același timp mijloace de protecție și consolidare a
valorii create. A
stfel se explică de ce personalul cu calificare financiară di
n cadrul grupului
transnațional
–

top
–
managerul de finanțe

(
numit și vicepreședinte de finanțe
), managerii financiari,
precum și personalul departamentelor financiare
–

este implicat în toate ace
ste zone ce țin de
deciziile de MFI.

Managerul financiar, numit și trezorier, și vicepreședintele de finanțe, numit și
director financiar, pot fi priviți ca
personalul de mijloc
, care face legătura între piețele reale de
bunuri, servicii, forță de muncă et
c. și piețele financiare.

Rolul dublu al departamentului financiar

Personalul cu atribuții financiare într
–
o CTN îndeplinește două tipuri de roluri, aflate în
interdependență: un
rol pur financiar

și un
rol de furnizor de informații și de legătură
.

În priv
ința rolului financiar convențional, personalul financiar acționează ca:

–

cei care asigură fondurile și serviciile financiare necesare companiei;

–

analiști financiari și decidenți în probleme de natură financiară;

–

operatori financiari pe piețele de profil;

Riscul de dobândă
și mana
gementul
acestuia

Numerar și
capital de
lucru

Structura de capital:
grupul transnațional
și filiale în străinătate

Decizii de
finanțare globală

Personalul
financiar din
cadrul CTN

Riscul valutar și
managementul
acestuia

Dividende: grupul
transnațion
al și
filiale în străinătate

Decizii privind
investițiile în
străinătate

Piețele
internaționale
de bunuri și
servicii

Exploatarea
avantajelor CTN
pe piețele de
bunuri și servicii,
ca sursă
fundamentală de
generare a
avuției

Piețele
internaționale
de bu
nuri și
servicii

Utilizarea tuturor
deciziilor în vederea
maximizării averii
acționarilor

Finanțarea firmei,
achiziționarea de
servicii de
management al
riscului,
exploatarea
imperfecțiunilor
(dezechilibrul
pieței; distorsiunile
deciziilor
guvernamentale
;
structura pieței;
eșecurile pieței)

F
inanțe corporative interna
ționale

11

–

instrument specializat al corporației pentru ca aceasta să poată răspunde prompt și eficient
problemelor ce apar într
–
un mediu caracterizat
prin incertitudine financiară.

Acest rol
pur

financiar presupune că personalul financiar este cel care se ocupă de
s
atisfacerea nevoilor anticipate, dar și a celor neașteptate ale firmei pentru servicii de natură
financiară, precum și de riscul financiar la care este expusă compania. Specializarea acestui
personal se referă la problemele financiare, multe dintre activit
ățile lor curente fiind situate la
granița dintre firmă și piețele financiare.

Cel de
–
al doilea rol se referă la atribuțiile și funcțiile personalului financiar în ceea ce
privește furnizarea de informații și asigurarea legăturii cu membrii Consiliului de
Administrație,
precum și activitatea de mediere între managerii de divizii și filiale, și ceilalți manageri
operaționali.

Drept urmare, personalul departamentului de trezorerie poate colecta informații de la
personalul de conducere, dar și de la cel operaț
ional, privind nevoile financiare și riscurile
financiare care decurg din deciziile strategice și operaționale care se iau în firmă. Ei pot, de
asemenea, să coordoneze discuțiile dintre staff
–
ul operațional și cel financiar privind implicațiile
pentru firm
ă ale riscurilor financiare percepute ca atare. Astfel, previziunile privind cursul de
schimb și implicațiile în ceea ce privește operațiunile de aprovizionare ale corporației, politica de
prețuri și riscul valutar la care aceasta este expusă, pot necesita

decizii în comun privind
modificările ce trebuie adoptate în planul deciziilor ce se iau în cadrul strategiei operaționale și în
cel al strategiei de hedging financiar.

Organizarea funcției financiare

Funcția financiară într
–
o CTN, în general, și manageme
ntul financiar, în special, constau în
activitățile prestate de diverse grupuri de personal cu atribuții legate de finanțele corporației,
activități ce acoperă o plajă largă de decizii financiare, de contabilitate și de politică fiscală. În
general, manage
rul financiar (trezorierul) conduce și este încadrat într
–
o echipă de angajați care
este subordonată și care raportează, alături de echipa condusă de contabilul șef, în fața top
–
managerului de finanțe. Modul de organizare a funcției financiare într
–
o CTN t
ipică este prezentat
în figura 1.4.

Figura 1.4. Organizarea managementului financiar în CTN

Sursa: adaptare după Holland, J.
–

International Financial Management, 2
nd

edition, Oxford, Blackwell/Business, 1993.

Manager pentru probleme
fiscale (Tax Manager)

Manager Financiar
Trezorier

(Financial Manager /
Treasurer)

Vicepreședinte
pentru finanțe

(Finance Director)

Manager pentru
probleme de auditare
(Audit Manager)

Contabil șef

(Chief Accountant)

Evaluarea noilor proiecte

majore de ISD

Noi achiziții

Politica de dividende

Politica de finanțare globală

Identificarea liniilor directoare generale
pentru managementul riscului



Man
agementul fondului de
rulment (numerar + capital de
lucru)



Finanțarea globală a societății
–
mamă și a filialelor



Managementul riscului valutar
și de dobândă



Analiza bugetului de capital
internațional



Întreținerea relațiilor cu
principalii furnizori de prod
use
și servicii financiare

Rol de informare și de legătură

Rol financiar
pur

F
inanțe corporative interna
ționale

12

Există cazuri î
n care două sau mai multe dintre departamentele ce prestează funcția
financiară sunt combinate între ele, lucru ce depinde de o serie de factori practici cu care se
confruntă CTN. Ca rezultat, rolurile de informare și legătură menționate pot fi distribuite

unui
număr extins de trezorieri, manageri de contabilitate financiară și manageri operaționali din cadrul
grupului transnațional. Figura 1.4 arată legătura strânsă ce este necesar să existe între personalul
din departamentul financiar și cel din departame
ntul de contabilitate financiară, management
contabil și fiscalitate. Această legătură poate să implice decizii ce se iau în legătură cu
contracararea riscului valutar și de dobândă, determinarea fluxurilor de numerar relevante ale
proiectelor investiționa
le din bugetul de capital al companiei și evaluarea implicațiilor fiscale ale
noilor proiecte.

Distribuirea acestor sarcini diferă de la o companie la alta, dar, de regulă, top
–
managerul
responsabil cu finanțele se preocupă de legăturile

dintre problemele
strategice și deciziile de MFI:
evaluarea marilor proiecte noi de investiții străine directe (ISD), efectuarea de noi achiziții de
firme, politica globală a firmei de finanțare a operațiunilor sale sau determinarea liniilor directoare
generale pentru manag
ementul riscului internațional.

Managerul financiar (trezorierul) mai este preocupat și de deciziile ce țin de analiza
bugetului de capital internațional, de managementul fondului de rulment și al numerarului, de
finanțarea globală a societății
–
mamă și a f
ilialelor sale, de managementul riscului valutar și de
dobândă, și de întreținerea relațiilor cu principalii furnizori de produse și servicii financiare.

Astfel, putem spune că
managerul financiar domină rolul pur financiar jucat de
departamentul de trezor
erie. Acesta trebuie să își petreacă o parte importantă din timpul său de
lucru ca operator activ pe piețele financiare și să acționeze ca intermediar
–
cheie între companie și
piețele financiare. Trezorierul este de așteptat să aibă o abordare profesională
puternic orientată pe
obiectivele de reducere a costurilor și de monitorizare a profiturilor, adoptând astfel decizii cu
impact asupra profiturilor aduse și pierderilor înregistrate de afacerile derulate de corporație.

În schimb, rolul top
–
managerului fina
nciar implică exercitarea funcției de legătură dintre
Consiliul de Administrație al societății
–
mamă și managerii diverselor divizii ale acesteia și ai
filialelor sale, funcție de legătură exercitată în relație cu rolul finanțelor firmei și al serviciilor
f
inanciare contractate de aceasta în scopul consolidării și protejării averii acționarilor
transnaționalei.

În practică, divizarea sarcinilor și atribuțiilor diferă substanțial ca mod de realizare între
transnaționale, ea depinzând de mărimea corporației, f
ilosofia sa de afaceri și gradul de
complexitate a problemelor de natură financiară. În același mod, managementul financiar în CTN
diferă substanțial de cel al firmelor interne pure, în sensul că trezorierul într
–
o CTN trebuie să facă
față unui set suplime
ntar de probleme: fiscalitatea privită în plan internațional, diferențe între
piețele de capital locale, constrângerile induse de controlul valutar, precum și cele asociate
convențiilor juridice specifice și de contabilitate, ce reglementează diferitele sp
ații naționale. În
același timp, managerii financiari din CTN se confruntă cu o serie de dificultăți speciale, cu
predilecție în termeni de timp (probleme serioase pentru managementul pe termen scurt al
fondurilor în valută și al numerarului), distanță (în
târzieri și fiabilitate redusă a comunicării) și
cultură (probleme ce țin de existența unor sisteme diferite în ceea ce privește obiceiurile, tradițiile
și limba).