CAPITOLUL 1. CONCEPT UL SI FUNCTIILE MANA GEMENTULUI 4 1.1. Conceptul de management financiar 4 1.2. Funcțiile managementului financiar public 6… [618299]

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE MEDICINĂ „VICTOR PAPILIAN”
MANAGEMENT SANITAR

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COM PETENȚ ELOR PROFESIONALE
MANAGEMENT UL FINANCIAR AL
SPITAL ULUI ORAȘ ENESC SINAIA

COORDONATOR ȘTIINȚIF IC:
PROF. UNIV. DR. LIVI A ILIE

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

CUPRINS

INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1. CONCEPT UL SI FUNCTIILE MANA GEMENTULUI 4
1.1. Conceptul de management financiar 4
1.2. Funcțiile managementului financiar public 6
1.2.1 Previziunea 6
1.2.2 Coordonarea 7
1.2.3 Antrenarea 8
1.2.4 Contro lul 9
1.3. Decizia în instituțiile bugetare 11
1.4. Informația în managementul financiar public 13
1.4.1 Dezinformarea 14
1.4.2 Su prainformarea 15
CAPITOLUL 2 SPITALUL UNITATE SANITARA 20
2.1. ORGANIZAREA SPITALULUI 20
2.1.1 Forma de proprietate 20
2.1.2.Clasificare 21
2.1.3. Organizare 23
2.1.4. Autonomia în conducere 24
2.1.5. Riscul financiar 27
2.1.6. Responsabilitatea financiară 28
2.1.7. Indicatori Financiari de performanta ai managementului spitalului public 28
2.1.8. Responsabilitatea organizațională 29
2.2 Funcțiile sociale 29
2.3 Aspecte legislative 30
CAPITOLUL 3 MANAGEME NTUL IN DOMENIUL SAN ITAR 31
3.1. Necesitatea aplicarii conceptului de management in domeniul sanitar 31
3.2. Obiectivele generale ale reformei instituțiilor med icale și factorii dinamici ai acesteia 32
CAPITOLUL 4 FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI I N ACTIVITATEA MEDICA LA 38
4.1. Functiunea de previziune 38
4.2. Functiunea de organizare 38

4.3. Functiunea de coordonare 39
4.4. Functia de amtrenara a serviciilor medicale 40
4.5. Atributul de control -evaluare 40
CAPITOLUL 5 MANAGEME NTUL FINANCIAR AL SP ITALULUI ORASENESC S INAIA 42
5.1 Prezentarea Spitalului Orasenesc Sinaia 42
5.1.1. Descrierea situației actuale 42
5.1.2. Structura spitalului 43
5.1.3. Situația resurselor umane 44
5.1.4. Activitatea spitalului 45
5.1.5. Situația dotării spitalului 55
5.1.6. Situația Financiară – Structura Buget 2017 56
5.1.7. Situație arierate / datorii 58
5.1.8. Nivelul costurilor spitalului pe zi de spitalizare si/sau pe pacient, pe secții și spital 59
5.1.9. Măsuri de modernizare sau restructurare in derulare 59
5.2. Identificarea problemelor spitalului 60
5.3. ANALIZA SWOT a Spitalului Orășenesc Sinaia 61
5.4. Proiectul de îmbunătățire 63
5.4.1. Obiectiv 1 63
5.4.2. Obiectiv 2 65
5.4.3. Obiectiv 3 66
5.4.4. Obiectiv 4 67
5.4.5 Obie ctiv 5 69
5.4.6. Obiectiv 6 74
5.5. Previziuni bugetare de venituri și cheltuieli pentru intervalul 2017 -2021 76
5.6. Analiza de risc legislativ și administrativ 77
5.7. Monitorizarea obiectivelor prin urmărirea activităților propuse 77
5.8. Indicatorii spitalului 78
CAPITALOUL 6 CONCLUZ II 80
6.1. Rezultate așteptate in urma aplicarii managementului financiar in cadrul spitalului Orașebesc Sinaia. 80
6.2. Concluzii Teoretice 81
BIBLIOGRAFIE 83

Abrevieri

DMS – Durata Medie de Spitalizare
ICM –Indice Complexitate de caz Mediu
TCP – Tarif pe Caz Ponderat
MI – Medicina Interna
DSP –Direcția de Sanatate Public
MS – Ministerul Sănătății
HCL – Hotărâre Consiliu Local
CNCAN – Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare
ANMDM – Agenția Naționala a Medicamentului si a Dispozitivelor Medicale
RMC – Responsabil Managemenetul Calității
ATAT – Serviciul Aropvizionare, Transport, Administrativ, Tehnic
CPCIN – Compartiment de Prevenire si Control al Infecș iilor Nozocomiale
IN – Infecții Nozocomiale
UTS – Unitate de Transfuzie Sanguină
Sursă SNSMPDS – Școala Națională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în
Domeniul Sanitar

1
INTRODUCERE
Scopul prezentei lucrări este acela de a prezenta un model de management eficient și de a
propune o serie de obiective ce vor duce la o stabilitate financiară a spitalului Orasanesc
Sinaia. Astfel, se vor trata aspecte legate de management al instituțiilor publice,
management financiar și se va aplica atenția asupra ameliorării situației financiare a
spitalului Orășenesc Sinaia.
Asigurarea sănătății este considerată a fi un obiectiv esențial al unui sistemului sanitar.

Principalele scopuri sunt real izarea unui nivel ridicat de sănătate și distribuirea echitabilă a
serviciilor de asistență medicală. Un sistem sanitar ar trebui să corespundă așteptărilor
populației, ceea ce implică orientarea către pacient.

Aderarea României Ia Uniunea Europeană a făcut ca starea de sănătate și serviciile
sanitare oferite l a nivelul țărilor membre ale Uniunii Europene să devină cadru de referință
și să fie adoptate și pentru cetățenii din România.

Oamenii doresc să știe că serviciile și îngrijirile pe care le primesc se bazează pe cea mai
bună practică și că îndeplinesc standardele aprobate și certificate.

Responsabilitatea unităților sanitare pentru a satisface așteptările populație deservite
include responsabilități financiare, organizaționale și profe sionale, acestea fiind câteva din
cerințele Ia care ar trebui să se răspundă într -un sistem de sănătate modern.

Reforma contabilității publice începută cu 01.01.2006, prin care s -a trecut de la
contablitatea de casă orientată pe intrări (resurse) la c ontabilitatea de angajamente orientată
pe ieșiri (rezultate economice) , de urmărire a costurilor programelor aprobate,îi acordă
managerului posibilitatea de a constata dacă modul de alocare a resurselor a fost eficient
sau nu.

2
Reforma în domeniul sănătății, începută prin aplicarea Legii 95/2006, coroborată cu
reforma contabilității publice, precum și cu instruirea managerului medic cu cunoștințe de
ordin financiar, pentru a ști ce să ceară economistului în vederea evaluării costurilor per
serviciu, vor contribui la o mai buna gestionare a banului public, concomitent cu
îmbunătățirea stării de sănătate a populației.

Astfel în sistemul de sănătate din România apar în mod constant pierderi nepermise care
induc costuri mari pentru întreaga societ ate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe
cauze: tehnologii medicale sau servicii de sănătate neperformante sau ineficiențe; variațiile
mari ale performanței practicii medicale și ale rezultatelor acesteia; accesul inegal la
serviciile de sănătate; i nsatisfacția pacienților fată de serviciile primite și creșterea timpului
de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate. În aceste condiții, calitatea actului
medical devine în aceeași măsură o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, în
special pentru manageri. Furnizorii sunt dornici să își demonstreze competența în spitalele
cu dotări tehnologice superioare, iar pacienții sunt interesați să primească îngrijirile
necesare, cu respectarea integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt t imp posibil, din partea
furnizorului pe care l -au ales. Instituțiile statului sunt interesate să introducă standarde,
indicatori și criterii de calitate în spitale pentru a gestiona eficient costurile. Cu toate
acestea Guvernul este cel ce trebuie să regle menteze activitatea din sistemul sanitar printr –
o legislație menită să favorizeze aplicarea managementului în unitătile sanitare, facilitând
munca furnizorului și apărand dreptului pacientul de deficiențele din sistem.

Din aceste motive, subiectul man agementului sanitar este unul extrem de
controversat, cu implicații atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât și la nivelul
resurselor umane și al managementului organizațional, rezultând o abordare diferită în
care managerii spitalelor abordează conceptul în funcție de experiența și pregătirea
fiecăruia.

În acest context, trebuie avut în vedere faptul că spitalul – instit uție reprezentantă a
sistemului sanitar este aflat de 20 de ani în reformă și subfinantat în toată această perioadă.
Astfel, restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce privește unitătile

3
furnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesio nalizarea serviciilor de management
sanitar în vederea creșterii eficienței și calității actului medical, ca bază a îmbunătăț irii
stării generale de sănătate a populației.

Presiunea externă, dar și cea internă, influențează spitalul la schimbări str ucturale, de
eficientă, schimbări în volumul serviciilor și calitatea acestora, în calitatea îngrijirilor, în
tehnologia folosită și în gradul de satisfacere a asteptărilor consumatorului de servicii.

Toate aceste schimbări sunt analizate de echipa m anagerială și incluse în planul de
dezvoltare a spitalului.

4
Capitolul 1. Conceptul si Functiile Managem entului

1.1. Conceptul de management financiar
Managementul financiar este o parte integranta a sistemului de management al
organizației care cuprinde ansamblul principiilor, metodelor, instrumentelor și obiectivelor
specifice ale organizației având ca scop constituirea și utilizarea eficace și eficientă a
resurselor economico – financiare. Obiecti vul său global este acela de a asigura eficiența
utilizării resurselor financiare, procurarea fondurilor necesare organizației și asigurarea
suportului financiar necesar performanțelor organizației.

Rolurile managementului financiar au fost identificate c a fiind : evaluarea efortului
financiar necesar pentru susținerea acțiunilor ce urmează a fi întreprinse într -o perioadă de
gestiune dată; asigurarea la momentul oportun în structura și condițiile de calitate
reclamate de nevoi a capitalului financiar la u n cost cât mai scăzut posibil; urmărirea
modului de utilizare a capitalului; influențarea factorilor de decizie în direcția asigurării
unei utilizări eficiente a tuturor fondurilor atrase în circuit; asigurarea și menținerea
echilibrului financiar pe terme n scurt și pe termen lung în concordanță cu nevoile
organizației; și urmărirea obținerii rezultatului financiar scontat.

Literatura de specialitate consideră că organizațiile au următoarele funcțiuni: funcțiunea de
cercetare -dezvoltare; funcțiunea de pro ducție; funcțiunea comercială; funcțiunea financiar –
contabilă; și funcțiunea de person al. Aceste funcțiuni nu există decât în plan teoretic, în
activitatea practică ele se intersecteaza , se condiționează reciproc, se manifestă într -o
strânsă interdependenț ă.
Funcțiunea financiar -contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se obțin și
utilizează resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației precum și
evidența valorică a existenței și mișcării întregului patrimoniu.
Activități le pe care le presupune această funcțiune sunt:
– activitatea financiară;
– contabilitatea;
– controlul financiar de gestiune.

5
Activitatea financiară constă în ansamblul acțiunilor prin care se determină, se obțin și se
utilizează resursele financiare nec esare organizației .

Principalele atribuții ale acestei activități sunt:
– contribuția la elaborarea politicii și strategiei organizației;
– elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli;
– urmărirea execuției acestui buget;
– identificarea și obținerea de resurse financiare suplimentare;
– calculul indicatorilor financiari -contabili în scopul diagnosticării activităților organizației;
– calcularea prețurilor și tarifelor pentru produsele și serviciile obținute; – urmărirea și plata
obligațiilor către bug etul statului;
– repartizarea rezultatului cu respectarea dispozițiilor legale.

Contabilitatea constă în ansamblul proceselor prin care se înregistrează și evidențiază
valoric existența și mișcarea elementelor patrimoniale.

Atribuțiile principale ale contabilității sunt:
– asigură evidența sintetică și analitică a tuturor conturilor;
– întocmește balanța de verificare a conturilor, bilanțul contabil și contulde rezultate;
– organizează lucrările de inventariere; și
– organi zează, clasează, îndosariază și păstrează în arhivă toate documentele care au stat la
baza înregistrărilor contabile.

Activitatea de control financiar de gestiune constă în ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și
păstrarea valorilor materiale și bănești ale organizației.

Atribuții principale:
– organizarea controlului financiar -preventiv prin atribuirea unor sarcini anumitor
persoane;
– executarea propriu -zisă a controlulu i financiar -preventiv; și

6
– organizarea controlului financiar de fond care se exercită după producerea activităților
(faptelor) și efectuarea acestuia.

1.2. Funcțiile managementului financiar public
Procesele de management au fost identificate și analiza te pentru prima dată de Henry
Fayol, care a definit cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
1.2.1 Previziunea este procesul de determinare a principalelor obiective ale organizației,
resursele și mijloacele ne cesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea “ce trebuie realizat în cadrul organizației?”
Funcția de previziune se concretizează, funcție de orizontul de timp la care se referă și de
gradul de detaliere, în:
1. Prognoze care reprezintă o evaluare științifică a evoluției viitoare a organizației în
ansamblu sau a unor elemente componente ale acesteia (cantitative și calitative) pe o
perioadă de timp determinată.
Prin prognoză se estimează stările probabil de atins ale domeniului analizat f uncție de
ipotezele și restricțiile luate în considerare.
Deoarece prognoza evidențiază tendințele evoluției viitoare ea reprezintă un instrument
de prefigurare a viitorului.
Prognoza se elaborează în variante posibile având caracter probabilistic. Fia bilitatea
prognozei se confirmă prin transpunerea ei în planuri și realizarea acestora. Odată cu
apropierea de orizontul de timp la care se referă prevederile inițiale ale prognozei se
modifică adaptându -se la condițiile concrete existente în acel moment.

2. Planuri care privesc stabilirea obiectivelor și sarcinilor de realizare a acestora cât și a
resurselor necesare pentru o perioadă determinată. Planurile curente sunt detaliate, cele
privitoare la un orizont îndepărtat având un caracter sintetic
Major itatea proceselor de previziune se concretizează în planuri, activitatea de planificare
având o importanță vitală pentru organizație.
Pentru un proces de planificare eficace trebuie îndeplinite următoarele cerințe:
– antrenarea în planificare a managemen tului superior;

7
– organizarea planificării prin fixarea obiectivelor, responsabilității și termenelor;
– demersul planificării să fie clar definit și riguros respectat;
– conținutul planurilor să fie clar, fără ambiguități;
– caracterul participativ al act ivității de planificare; și
– conștientizarea, acceptarea și introducerea schimbării.

3. Programe care reprezintă detalierea obiectivelor organizației pe orizonturi mai apropiate
de timp și pe subdiviziuni organizatorice. Detalierea este invers proporțională cu orizontul
de timp la care se referă.
Programele sunt detaliate, elementele lor sunt obligatorii și au un grad ridicat de
certitudine ele privind orizonturile de timp cele mai reduse: decada, săptămâna, ziua, ora.
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc și se
delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și
gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor
personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, pentru
realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Organizarea răspunde la întrebarea “cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor?”
Există două subdiviziuni ale acestei func ții:
a. stabilirea structurii organizatorice formale și a sistemului informațional care este
realizată de managementul superior;
b. organizarea principalelor componente ale organizației:
– cercetare – dezvoltare;
– producție;
– comercial;
– personal;
– financiar -contabil

1.2.2 Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se integrează și
asimilează deciziile și acțiunile oamenilor organizației și ale subsistemelor sale, în limitele
previziunii și organizării stabilite anterior .
Coord onare a este o organizare în dinamică, iar necesitatea coordonării rezultă din:

8
– dinamismul organizațiilor imposibil de reflectat total în previziuni; și
– complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor organizației
care d etermină necesitatea unui “feed -back” operativ, permanent.
Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate nivelurile
managementului.
Comunicarea reprezintă un proces prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente,
informații. Ea există dacă se emit și recepționează stimuli senzoriali, simboluri, semne și
semnale care poartă la plecare semnificația pe care o primesc la sosire.
În realizarea funcției de coordonare managementul întâmpină greutăți legate de procesul
de comunicare generate de imperfecțiunile existente în semantica mesajelor cât și de
tendința oamenilor de -a percepe și interpreta comunicațiile în mod subiectiv prin prisma
motivațiilor și nevoilor, a cunoștințelor și experienței lor, sub impulsul stărilor emoționale
și a sentimentelor proprii .

1.2.3 Antrenarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care personalul
organizației este .determinat să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, prin
folosirea diferitelor tipuri de motivare.
Antrenarea răs punde la întrebarea: “de ce personalul organizației participă la realizarea
obiectivelor?”
Pentru a răspunde la această întrebare managerii trebuie să înțeleagă influențele exercitate
asupra oamenilor organizației, comportamentul acestora, așteptările lo r.
Se pot formula următoarele presupuneri în legătură cu oamenii organizației:
1. fiecare individ din organizație îndeplinește concomitent mai multe roluri care îi
marchează comportamentul, atitudinea și nevoile, și anume:
– capital uman pentru organizație ;
– consumator de bunuri;
– membru al unei familii, comunități, grup;
– cetățean;
2. fiecare individ are o individualitate unică care îl diferențiază de ceilalți membri ai
organizației și care rezidă în comportamentul, atitudinea, nevoile, aspirațiile, potențialul,
interesul, ambițiile specifice numai lui.

9
3. relațiile dintre oamenii orga nizației trebuie să aibă la bază respectarea demnității umane
indiferent de poziția ocupată în ierarhia organizației.
4. oamenii organizației trebuie tratați ținându -se seama de personalitatea fiecăruia definită
prin: caracter, temperament, cunoștințe, apt itudini, abilități, atitudini și de faptul că aceasta
este influențată de factorii de mediu.
Fiecare organizație este formată asadar din oameni diferiți ceea ce determină o mare
complexitate a factorului uman. Comportamentul managerilor cu oamenii organi zației
trebuie să țină cont de aceste modele umane pentru a -i putea antrena în realizarea
scopurilor organizației.
Multitudinea de modele și teorii privind natura umană și comportamentul oamenilor în
organizații duce la concluzia că este dificil de accepta t un singur model sau o singură teorie
cu ajutorul cărora să fie definit omul. De aici rezulta dificultatea exercitării de către
management a funcției sale de antrenare care reprezintă, de fapt, centrul vital al procesului
de management, una din cele mai d elicate și dificile probleme pe care managerii le au de
rezolvat.
La baza antrenării stă motivarea care constă în corelarea satisfacerii necesităților și
interesului personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor repartizate.

1.2.4 Controlul – evaluarea reprezintă ansamblul proceselor de urmărire a modului în care
se desfășoară diferite acțiuni sau întregul proces de management cât și de reglare a
deficiențelor.
Această funcție răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s -a finalizat munca depusă?”
Realizarea acestei funcții presupune îndeplinirea a două cerințe:
– existența unor planuri bine stabilite, clare, detaliate pe care se bazează controlul; și
– existența unor structuri organizatorice bine definite, cu sarcini și responsabilități de
contro l clare și detaliate.
Procesul de control se desfășoară prin parcurgerea următoarelor faze:
1. stabilirea standardelor sau criteriilor de performanță prin prisma cărora se apreciază
îndeplinirea obiectivelor planificate;
2. măsurarea realizărilor sau evaluarea rezultatelor și compararea acestora cu standardele

10
stabilite anterior;
3. identificarea cauzelor abaterilor de la standarde și corectarea abaterilor.
Controlul este eficient atunci când decalajul în timp dintre intr ări (inputuri) și acțiunea
corectivă este cât mai mic posibil. Viteza efectuării controlului este influențată de:
– structura organizatorică;
– perioada de raportare.
Dacă o informație trebuie să parcurgă multe niveluri de ierarhie organizatorică pentru a se
lua măsuri corective atunci controlul devine ineficient.
Există tipuri de control care se produc funcție de perioadele de raportare contabilă (lună,
trimestru, semestru). Aceste rapoarte sunt disponibile la mult timp după încheierea
perioadei la care se referă, ceea ce duce inevitabil la învechirea informațiilor pe care le
conțin.
La nivelurile inferioare ale organizației este nevoie de un raspuns rapid pentru o gamă
restrânsă de probleme în timp ce la nivelurile superioare nu este nevoie de o atât d e mare
rapiditate.
Procesul de control este costisitor motiv pentru care efortul trebuie concentrat în zonele
unde el este cel mai eficient: departamente vitale, zone cu cheltuieli ridicate, operații și
procese importante.
În exercitarea funcției de co ntrol -evaluare managementul folosește anumite tehnici de
control dintre care exemplificăm:
1. Controlul bugetar tradițional
Bugetul reprezintă un plan financiar sau nefinanciar întocmit pentru o perioadă viitoare.
Bugetele sunt de mai multe forme: de venituri și cheltuieli;de timp; de materiale; de
cheltuieli de capital; al num erarului (încasări și plăți); de balanță (active și pasive).
2. Controlul nebugetar tradițional folosește instrumente nebugetare ca de exemplu: datele
statistice cu caracter istoric sau de previziune; rapoartele și analizele; analiza punctului de
echilibru (echilibrul dintre venituri și cheltuieli unde rezultatul este zero); revizia contabilă
operațională a operațiilor contabile și financiare ale organizației efectuată de spec ialiștii
organizației (auditul intern); auditul extern efectuat de auditori; observarea personală.
3. Controlul financiar
Se efectuează la nivelul conducerii superioare a organizațiilor și folosește analiza

11
financiară pe baza indicatorilor financiari. A ceștia se stabilesc utilizând informațiile din
bilanțul contabil și contul de rezultate.
4. Diagnosticul financiar.
Pentru identificarea deficientelor economice și formularea măsurilor de redresare se
folosesc metode de control care se bazează pe diagnos ticarea situației organizației la un
moment dat.

1.3. Decizia în instituțiile bugetare

Elaborarea și fundamentarea deciziilor se realizează în cadrul unui proces prin care se
parcurg mai multe etape al căror conținut, număr și succesiune depind de natura abordării
decizionale. Abordările decizionale majore privesc cu precădere procesele de cizionale
strategice deoarece:
– procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită;
– implică un număr mare de variabile;
– se derulează într -o perioadă mare de timp;
– participă mai mulți manageri.
Simon (1984) consideră că procesul de cizional presupune parcurgerea următoarelor faze:
Faza 1. Informații când se cercetează mediul pentru a găsi condițiile care cer decizii.
Faza 2. Proiectare când se inventariază, proiectează și analizează moduri posibile de
acțiune. Se caută înțelegerea pr oblemei, se generează soluții și se testează fezabilitatea
soluțiilor.
Faza 3. Alegere când se selectează dintre alternativele de acțiune cea considerată mai bună
și se implementează.
Faza 4. Analiza când se evaluează alegerile anterioare.
În literatura de specialitate (Burduș, Căprărescu, 1999, pp. 232 -236, Nicolescu, Verboncu,
1999, pp. 212 -218) există două abordări ale procesului decizional:
1. teorii descriptive
2. teorii normative.
1. Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cu m se realizează în
realitate de către managementul organizației pe baza anumitor noțiuni și concepte
manageriale.

12
Procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său pentru a evidenția caracteristicile
specifice cu accent pe rolul oamenilor deoarece moti varea și participarea oamenilor
determină rezultatele economice.
Teoriile normative prezintă metodele și felul în care managementul organizației ar trebui
să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficiente.
Există trei tendințe principa le:
– prezentarea realizărilor sub forma studiilor de caz (în cărți, reviste, programe) acestea
fiind modele pentru manageri;
– conceperea și folosirea de tehnici și metode decizionale (arborele decizional, ELECTRE,
tabelul decizional);
– elaborarea de concepții complexe, unitare în care se integrează metode, tehnici și studii
de caz.
Procesul decizional este structurat potrivit abordăriilor normative în următoarele etape:
1. analiza mediului organizațional (intern și extern);
2. identificarea probleme i;
3. determinarea tipului deciziei;
4. rezolvarea problemei; și
5. implementarea deciziei și evaluarea rezultatelor.

1. Analiza mediului organizațional sau analiza SWOT după inițialele termenilor din limba
engleză ( strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Elementele urmărite sunt punctele
tari și punctel e slabe ale organizației (intern) și, respectiv, oportunitățile și amenințările la
adresa organizației din mediul extern . În contextul rezultatelor obținute se pune întrebarea:
“Este necesară o deci zie?”. În cazul unui răspuns negativ, procesul decizional se oprește
aici. În caz contrar se trece la etapa următoare.
2. Identificarea problemei presupune definirea cauzelor care duc la o diferență între situația
existentă și cea dorită. Este important a defini problema reală, cauzele ei și nu doar
simptomele care pot fi semnalele unor probleme viitoare. Contextul în care se derulează
aceste acțiuni este cel al obiectivelor organizației, acestea definind, de altfel, situația dorită.
3. Determinarea tipului deciziei presupune diferențierea între deciziile programate și cele
neprogramate. În primul caz există reguli clare, cunoscute, care trebuie doar aplicate. În al

13
doilea caz, problema nu este cunoscută și ca urmare se va trece la etapa următoare de
rezolva re a problemei.
4. Rezolvarea problemei
Dacă este cazul unei decizii programate, se vor aplica regulile cunoscute.
În cazul unei decizii neprogramate se urmează etapele de rezolvare a problemei. Acestea
sunt:
a. Definirea problemei care generează decizia. Această etapă este punct de referință pentru
întregul proces următor, de calitatea căreia depinde succesul sau eșecul procesului
decizional;
b. Generarea alternativelor posibile. În această acțiune există două abordări principale, și
anume: cea analitică ș i obiectivă respectiv cea intuitivă și subiectivă.
c. Evaluarea și selectarea unei alternative. Alternativele sunt comparate între ele în raport
cu diferite criterii. Este important a se urmări fezabilitatea lor pentru a putea determina
dacă există resursele necesare, gradul de acceptare în caz de selecție și respectiv
vulnerabilitatea lor.
5. Implementarea deciziei și evaluarea rezultatelor. În cazul deciziei structurate această
etapă se realizează într -un timp scurt, nu presupune eforturi privind a cceptarea ei de către
angajații organizației și a mediului acesteia. Este o decizie de rutină, care apare frecvent,
consecințele ei fiind cunoscute și acceptate.
În cazul deciziei nestructurate de multe ori managerii nu acordă atenție implementării
acestei a, considerând că dacă a fost luată, ea se va aplica automat. În realitate, alternativa
selectată trebuie să câștige acceptarea și să -i satisfacă pe cei care dețin puterea.
Monitorizarea rezultatelor implementării deciziei e necesară pentru a afla dacă pro blema
care a determinat procesul decizional a fost rezolvata sau nu.

1.4. Informația în managementul financiar public

Sistemul informațional îndeplinește următoarele funcții:
1. decizională : asigură informațiile necesare luării deciziilor;
2. operațional ă: asigură operaționalizarea deciziilor și metodelor manageriale; și
3. de documentare : asigură informații necesare îmbogățirii cunoștințelor și pregătirii
profesionale a salariaților.

14
Informațiile au o triplă dimensionare: individuală, organizațională și socială a cărei
cunoaștere condiționează realizarea funcțiilor sistemului informațional.
Valoarea sistemului informațional depinde de finalitatea deciziei la a cărei fundamentare
contribuie. În organizații se pot produce însă și fenomene negative în legătu ră cu
funcționarea sistemului informațional și utilizarea informațiilor. Dacă procesul de
valorificare pozitivă a informației este informarea, în opoziție cu acesta apare
dezinformarea și suprainformarea.

1.4.1 Dezinformarea produce efecte grave care pot genera conflicte, situații de criză, stări
haotice. În organizații dezinformarea atrage după sine decizii eronate, judecăți greșite și
efecte economice grave. Dezinformarea poate fi intenționată sau nu dar efectele în acesteia
sunt intotdeauna aceleași, negative.
Principalele forme ale dezinformării sunt distorsiunea, filtrajul și scurtcircuitarea.
1. Distorsiunea constă în modificarea parțială și neintenționată a conținutului și mesajului
informației pe parcursul canalului de comunicare;
Lipsa intenției nu protejează decidentul de posibilele erori decizionale cauzate de
distorsiunea informațiilor. De cele mai multe ori acest fenomen apare din cauze interne
care țin mai ales de managementul organizației, cum ar fi:
– existența unor fluxur i informaționale lungi, cu multe prelucrări, datorită unei structuri
organizatorice defectuoase;
– raport dezechilibrat între nivelul de calificare al personalului și nivelul cerințelor postului:
atât supracalificarea cât și subcalificarea sunt la fel de p ericuloase pentru funcționarea
sistemului informațional;
– tehnologie a informației inferioară pentru prelucrarea volumului de informații furnizate
de sistemul informațional;
– stilul de management practicat în organizație poate genera lipsa comunicării s au o
comunicare defectuoasă între nivelele ierarhice și între posturile de pe nivelele ierarhice
similare.
2. Filtrajul constă în modificarea parțială sau totală a informației în mod intenționat;
Filtrajul reprezintă dezinformarea intenționată și gravitate a acestuia este mult mai mare
decât a distorsiunii datorită apariției intenției producerii faptei dar și a reacțiilor care apar

15
în organizații: zvonuri, bârfe, tensiune, neîncredere. De cele mai multe ori apariția
filtrajului are drept cauză interesul emiț ătorului ca beneficiarul să primească informații
eronate. Astfel, salariații își asumă realizările altora, transferă greșelile lor asupra altora,
micșorarea sau anularea imaginii și prestigiului unor persoane, amânarea deciziilor care pot
atinge interesele personale.
3. Scurtcircuitarea constă în eliminarea pe canalul de comunicare și din fluxul
informațional a anumitor destinatari ai informațiilor.
De cele mai multe ori acest fenomen apare ca o reacție personală de antipatie, invidie,
lipsă de respect fa ță de c eilalți membrii ai organizației,p oate aparărea și din dorința unora
de-a transmite mai rapid informația la destinatarul final.

1.4.2 Suprainformarea este o altă situație care poate să apară în organizații și a cărei
prezență poate avea efecte negat ive: creșterea costurilor, întârzierea decizi ilor, stres și
consum de timp, p rincipalele forme de manifestare sunt: redundanța și supraîncărcarea.
1. Redundanța constă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor
informații; acest fenomen se produce atunci când în structura organizatorică nu sunt bine
corelate funcțiile, posturile și compartimentele astfel încât aceeași informație este trimisă
de mai multe ori, pe mai multe canale, unii destinatari neavând nevoie de ea sau au primit –
o deja de pe un alt canal de comunicare.
2. Supraîncărcarea canalului de comunicare constă în vehicularea unei cantități de
informații care depășește capacitatea de transport a acestuia cu consecința blocării sau
întârzierii sosirii informațiilor la destinatar. De cele mai multe ori supraîncărcarea
canalelor de comunicare are la origine redundanța. Forma gravă a suprainformării este
blocajul informațional prin care centrele informaționale copleșite de volumul de informații
devin incapabile să le înregistreze, pre lucreze și transmită în timp util destinatarilor.
Pentru ca sistemul informațional să -și îndeplinească funcțiile pe care le are în organizații,
este important ca materia primă a acestuia – informația – să se caracterizeze prin
următoarele trăsături calit ative:
– realismul – să reflecte corect procesele și fenomenele din mediul intern și extern al
organizației;
– complexitatea – viziunea asupra proceselor și fenomenelor la care se referă să fie

16
multilaterală;
– concizia și claritatea – exprimarea sintetică și clară a conținutului lor;
– precizia și siguranța – surprinderea de către informații a elementelor semnificative pentru
organizație;
– oportunitatea – furnizarea informațiilor la momentul potrivit și în timp util;
– dinamismul – reflectarea proceselor și fenomenelor în evoluția lor;
– adaptabilitatea – punerea de acord a nivelului de prelucrare, a modului de prezentare și a
timpului de furnizare cu cerințele emitenților și beneficiarilor informației.
Conceperea sistemului informațional se fundamenteaz ă pe următoarele principii
(Nicolescu, Verboncu, 1999, pp. 255 -258):
– adaptarea sistemului informațional cerințelor managementului organizației;
– corelarea sistemului informațional cu celelalte subsisteme ale managementului:
decizional și organizatoric;
– unitatea metodologică a tratării informațiilor;
– concentrarea asupra abaterilor esențiale;
– asigurarea unui timp optim de reacție pentru sistemul managerial în ansamblu și pe
componente;
– asigurarea din informațiile primare a unui maxim de informații finale;
– flexibilitate;
– eficacitate și eficiență.

Obținerea unui sistem informațional eficace și eficient se realizează prin raționalizarea
sistemului informațional, care este un proces complex structurat în următoarele etape:
1. declanșarea studiulu i de raționalizare
Evenimentele care pot declanșa acest proces sunt: restructurarea, elaborarea strategiei și
politicii, incapacitatea financiară, schimbarea managementului, informatizarea, modificări
în legislație, diagnosticarea.
Sfera de cuprindere a st udiului poate fi:
1. globală : se referă la organizație în ansamblu;
2. parțială : se referă doar la anumite activități.

17
Aceasta este importantă pentru obținerea unui studiu de calitate, pentru o judicioasă
delimitare a domeniului analizat si pentru urmărirea următoarelor cerințe:
– cuprinderea în sfera de cercetare a aspectelor vizate de cauza care a provocat studiul; și
– dimensionarea optimă a problematicii abordate evitând supradimensionarea sau
subdimensionarea.
Odată cu delimitarea tematicii se determină alte trei elemente pregătitoare și anume:
– resursele financiare și materiale alocate pentru studiu;
– numărul și componența echipei;
– perioada executării acțiunii; și
– obiectivele de realizat care pot fi:
a) informaționale : vizează direct sist emul informațional; și
b) economice : vizează efectele directe și indirecte produse de raționalizarea sistemului
informațional.

2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului investigat
În această etapă se parcurg următoarele faze:
– caracteriz area succintă a subsistemului informațional;
– întocmirea listei cu documentele informaționale utilizate;
– preluarea de machete pentru principalele documente informaționale;
– reprezentarea grafică a circuitului documentelor informaționale cu folosire per iodică;
– descrierea procedurilor utilizate; și
– inventarierea mijloacelor de tratare a informațiilor.

3. Analiza critică a sistemului informațional
În cadrul acestei etape se relevă aspectele negative și pozitive din funcționarea sistemului
informaționa l, care se realizează prin parcurgerea următorilor pași:
– analiza utilității și costurilor documentelor informaționale;
– depistarea deficiențelor informaționale cronice;
– analiza cerințelor de raționalitate a informațiilor; și
– analiza principiilor de concepere și funcționare a sistemului informațional.

18
4. Perfecționarea sistemului informațional
Înainte de perfecționarea propriu -zisă a sistemului echipa care se ocupă de această
problemă stabilește cerințele informaționale, manageriale și economice fa ță de soluțiile
preconizate pe baza obiectivelor stabilite în prima etapă.
Aceste cerințe se definesc pe baza:
– rezultatelor analizei critice;
– opiniei managerilor și specialiștilor privind funcționalitatea actuală și viitoare a
sistemului informaționa l;
– strategia și politicile organizației.
Fazele care se parcurg în această etapă sunt:
– stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional îmbunătățit într -o schemă
de ansamblu;
– proiectarea de detaliu a componentelor informaționale la care intervin schimbări; și
– stabilirea eficienței aplicării măsurilor preconizate.
Eficiența poate fi:
– cuantificabilă și reprezintă economiile de suporți informaționali, de timp, de ore muncă,
de personal, de cheltuieli salariale; și
– necuantificabi lă de tipul: calitatea fundamentării deciziilor strategice și tactice, a adoptării
lor în perioada optimă, a operativității aplicării, efectele asupra structurii organizatorice
prin asigurarea de informații corecte, complete și la timp pentru titularii pos turilor,
calitatea metodelor și tehnicilor manageriale și a folosirii lor.
În această etapă se elaborează un proiect care este supus aprobării managementului
participativ al organizației după care se poate trece la aplicare.

5. Implementarea perfecționă rilor informaționale
Implementarea propriu -zisă are la bază un program de pregătire în care trebuie avute în
vedere următoarele aspecte: asigurarea premiselor tehnico -materiale, umane,
informaționale și financiare necesare; pregătirea climatului din orga nizație pentru
minimizarea rezistenței la schimbări și obținerea implicării personalului.
După finalizarea implementării este necesară o evaluare a stării de fapt și a

19
performanțelor urmată de decizii corective pentru diminuarea cauzelor generatoare de
abateri negative și aplicarea de recompense și sancțiuni personalului implicat.

Principala sursă de informație folosită în acțiunile managementului financiar o reprezintă
lucrările contabile, îndeosebi balanța de verificare și bilanțul contabil. Informaț iile
furnizate de contabilitate au un caracter istoric, se referă la evenimentele trecute, sunt
rezultatul unor norme convenționale de prelucrare a datelor, specifice contabilității .

20
Capitolul 2 Spitalul unitate sanitara

2.1. ORGANIZAREA SPITALULUI
Spitalele reprezint ă institutii dedicate menținerii sănătății care oferă atât îngrijire pe o
perioadă scurtă de timp cât și pentru o perioadă medie și chiar lungă de timp , acestea fac
parte dintr -un sector sensibil și strategic al sănătății în orice țară. Este un
domeniu care isc ă numeroase presiuni în toate țările lumii, mai ales în țările în
dezvoltare sau în tranzi ție ce trebuie s ă facă față la numeroase schimb ări. Reducerea
efectivelor, ra ționalizarea și ameliorarea gestiuni i sunt obiective principale ale reformelor.
În fapt managerii de spital trebuie s ă rezolve dou ă probleme legate de impactul diferitelor
configura ții ale spitalelor asupra echit ății, accesului, calit ății și eficien ței, precum și
obținerea celor mai bune rezultate cu resursele alocate.

2.1.1 Form a de proprietate

În asisten ța medical ă spitaliceasc ă din România marea majoritate a furnizorilor de
servicii sunt institu ții publice. Aceast ă situa ție se reg ăsește în majoritatea țărilor din Europa
de Est, principala motiva ție pentru refuzul privatiz ării fiind acela c ă serviciile medicale ar
deveni în scurt timp inaccesibile celor cu venituri reduse. Ca urmare, în anul 2004, în
România, existau 416 de spitale publice și doar 9 spitale private (INS, 2006).
Până în 1992, toate spitalele se aflau în subordinea direct ă a Ministerului S ănătății,
respectiv a direc țiilor de s ănătate public ă județene. Ulterior, în marea majoritate a
cazurilor, dreptul de proprietate asupra mijloacelor fixe ale spitalelor a fost tra nsferat
autorit ăților locale. Un anumit num ăr de spitale de înalt ă performan ță sau
supraspecializate, institute medicale, centre și institute pentru educa ția continu ă a medicilor
au rămas îns ă direct sub autoritatea Ministerului S ănătății.
Dezavantajul î n aceast ă situa ție este dat de faptul c ă municipalit ățile, ca proprietari
ai spitalelor, nu au avut nici motiva ția, nici instrumentele sau capacitatea necesar ă pentru a
trage la r ăspundere spitalele pentru performan ța lor. Aceasta se refer ă atât la performan ța
financiar ă cât și la calitatea serviciilor acordate. De vreme ce autorit ățile locale nu sunt nici

21
finan țatorii serviciilor de s ănătate și nici nu au control asupra investi țiilor de capital, le
lipsesc instrumentele prin care ar putea influen ța activitatea spitalelor.

2.1.2. Clasificare

Clasificarea spitalelor în literatur a de specialitate împarte unitațile în trei categorii:
1. spitale de îngrijiri ter țiare;
2. spitale de îngrijiri secundare ;
3. spitale comunitare.
Spitalele ter țiare sunt considerate cele care ofer ă servicii complexe, cu tehnologie
ultra-performant ă. Conceptul se bazeaz ă pe premiza c ă expertiza și echipamentele foarte
scumpe ar trebui concentrate numai în anumite unit ăți cărora s ă li se adreseze pacien ții
necesitând îngriji ri specializate. Rolul acestor spitale ter țiare este îns ă contestat, având în
vedere monopolul pe care îl creeaz ă asupra altor spitale cu atribu ții de înv ățământ și
cercetare, prezentând cazuri atipice de patologie. De asemenea, de cele mai multe ori, în
astfel de spitale, sunt trata ți pacien ți care nu necesit ă îngrijiri atât de complexe și
costisitoare.
Separarea între spitalele de îngrijiri secundare și cele ter țiare devine din ce în ce
mai neclar ă, în special în țările dezvoltate. În primul rând, dezvoltarea tehnologiei
simplific ă foarte mult diagnosticul și tratamentul iar in al doilea rând, este din
ce în ce mai dificil de apreciat l ărgimea grupului popula țional c ăruia i s -ar putea adresa un
spital ter țiar supra -specializat și localizarea adecvat ă a acestuia, pentru a fi accesibil tuturor
solicitan ților. În al treilea rând, modelul de educa ție medical ă dintr -un spital ter țiar, care
concentreaz ă cazurile cele mai severe și neobi șnuite, nu reprezint ă un model pentru
pregătirea majorit ății personalul ui medical ce urmeaz ă a practica medicina primar ă și
ambulatorie.
Spitalele comunitare reprezint ă acele spitale organizate în zone slab populate sau
izolate, furnizând servicii diagnostice de baz ă și interven ții chirurgicale minore. În multe
țări, astfel de spitale sunt înlocuite fie cu ambulan țe aeriene, fie cu îngrijiri la
domiciliu. Câteva studii îns ă au ar ătat că, în zonele unde exist ă încă spitale comunitare,
rata de intern ări în spitalele secundare și terțiare este cu pân ă la 50% mai mic ă decât în
zonele unde nu exist ă astfel de spitale, la nivel general îns ă rata tuturor intern ărilor fiind cu

22
6% mai mare (McKee, M., Healy, J. 2002). Aceste rezultate pledeaz ă pentru utilizarea
spitalelor comunitare ca mijloc de reducere a duratei de spitalizare în s pitalele mari și chiar
în cele de recuperare, în special pentru pacien ții în vârst ă.
După 1990, în România, existau spitale mici în regiunile slab populate, spitale mari,
universitare în zonele urbane, spitale specializate pe criterii clinice sau sociale , uneori
politice (spitale de psihiatrie, spitale de tuberculoz ă, spitale de recuperare).
Problemele generate de formele de organizare au fost rezolvate ad -hoc de -a lungul
timpului, prima mare revizuire a clasific ării spitalelor fiind f ăcută prin Legea spitalelor din
anul 2003. În 2006, legea reformei spitalelor preia o parte din clasificarea precedent ă,
încadrând spitalele pe criterii de teritorialitate, specificul patologiei, regimul propriet ății, și
din punct de vedere educa țional. Conform acestor cri terii, spitalele se împart în: regionale,
județene, locale, de urgen ță, generale, de specialitate, pentru bolnavi cu afec țiuni cronice,
clinice, clinice universitare, institute și centre medicale clinice, unit ăți de asisten ță
medicosocial ă, sanatorii, prev entorii și centre de s ănătate.
Aceast ă clasificare comport ă mai multe neajunsuri printre care:
– conform defini ției interna ționale a spitalului, unitate care acord ă îngrijiri medicale
asociate st ărilor acute, unele unit ăți nu se includ în categoria spitale, cum ar fi sanatoriile,
preventoriile, unit ățile medico -sociale, centrele de s ănătate;
– nu este definit clar scopul în care se face aceast ă clasificare;
– nu sunt definite clar delimit ările între diferitele categorii, ceea ce face ca aceea și
instituție să poată fi reg ăsită în mai multe categorii (un spital poate fi, în acela și timp,
regional, de specialitate și clinic, dar se poate numi și institut);
– definirea unor spitale strict de urgen ță este pu țin utilizat ă în alte țări, în majoritatea
cazuri lor toate spitalele având capacitatea de a acorda servicii în regim de urgen ță, excep ție
făcând zonele în care spitalele sunt localizate în vecin ătate apropiat ă, caz în care unele pot
fi excluse de a acorda servicii de urgen ță.
Spitalele ar trebui s ă funcționeze ca o re țea foarte bine organizat ă, în care fiecare s ă aibă
roluri și func ții diferite. De asemenea, ar fi de preferat ca pacien ții să poate primi îngrijiri
complexe f ără a fi necesar ă mutarea de la un spital la altul. Totu și, în anumite cazuri,
concentrarea anumitor servicii într -o singur ă unitate este de preferat, având în

23
vedere c ă un volum mare de presta ții garanteaz ă o calitate mai bun ă a rezultatelor și
economii de scal ă.
De cele mai multe ori îns ă spitalele sper ă ca printr -o nou ă clasificare s ă își
îmbun ătățească statutul și/sau situa ția financiar ă.
Cu toate acestea, în țările cu sisteme de s ănătate bine organizate, clasificarea spitalelor a
fost abandonat ă, fiind p ăstrată numai pentru anumite servicii (unit ățile de terapie intensiv ă,
serviciile de urgen ță) sau din motive de finan țare.
Având în vedere cele de mai sus, ar fi de preferat ca, și în România, spitalele s ă fie
încurajate în a -și administra propriile roluri prin colaborare cu spitalele învecinate.
Pentru aceasta , este îns ă necesar ă garantarea func ționării spitalelor la standarde specifice
și a certific ării calit ății serviciilor furnizate. Astfel, conform prevederilor Legii reformei în
domeniul s ănătății din 2006, dup ă obținerea autoriza ției de func ționare, spital ele sunt
obligate s ă intre în procedura de acreditare coordonat ă de Comisia Na țional ă de Acreditare
a Spitalelor. Procedura se ini țiază la cererea spitalului și nu poate dep ăși 5 ani, neob ținerea
acredit ării dup ă aceast ă perioad ă ducând la desfiin țarea spi talului.
Acreditarea este valabil ă 5 ani, iar lista cu unit ățile acreditate și categoria acredit ării se
public ă în Monitorul Oficial al României.

2.1.3. Organizare

Organizarea spitalelor poate fi caracterizat ă pe baza a 5 elemente care definesc statutul
unui spital prin amestecul între public bugetar și organiza ție privat ă. Cele cinci elemente
sunt: autonomia în conducere, riscul financiar, responsabilitatea financiar ă,
responsabilitatea organiza țional ă și func țiile sociale. În Tabelul I.1. se poate vedea c ă, la
extreme, o organiza ție bugetar ă are autonomie limitat ă și risc financiar foarte sc ăzut cu un
control ierarhic direct asupra responsabilit ății organiza ționale, în timp ce o organiza ție
privat ă are drepturi depline de decizie, dar și riscuri financiare în func ție de performan ță.

24
Tabelul II.1. Elementele ce caracterizeaz ă statutul unui spital
Public bugetar Organiza ție privat ă
Autonomie în
conducere Autonomie total ă
Risc financiar Inexistent X Risc total func ție de
performan ță
Responsabilitatea
financiar ă Administrare public ă X Administrare la nivelul organiza ției
Responsabilitate
organiza țional ă Control ierarhic direct X Reglement contracte ări și
Func ții sociale Nu exist ă finan țare
explicit ă X Mandat explicit
finan țat
Sursa: McKee, M. and Healy, J. 2002

2.1.4. Autonomia în conducere

S-a considerat c ă acordarea unei mai mari autonomii spitalelor reprezint ă strategia cheie
pentru ob ținerea de servicii adecvate cu minimum de resurse. Aceast ă autonomie se refer ă
la dreptul Managementului spitalului de a lua decizii asupra for ței de munc ă, veniturilor,
rezultatelor, pre țurilor și procesului de management în sine.
În România, pentru prima dat ă, în 1992, Legea administra ției pub lice locale proclama
principiile autonomiei locale și ale descentraliz ării serviciilor publice. De fapt,
responsabilit ățile au fost atribuite unor organisme tot din cadrul sistemului, prin trecerea
direc țiilor de s ănătate public ă în subordinea prefecturilo r.
Din 1999, conform Legii spitalelor, acestea au fost proclamate institu ții autonome.
Conducerea era realizat ă de un consiliu de administra ție numit de proprietar, iar membrii
consiliului erau reprezentan ți ai autorit ăților legale, personal și sindicate. Managementul
opera țional era asigurat de un consiliu director constituit dintr -un director general, un
director adjunct, un director de îngrijiri și un contabil.
După desfiin țări și reînfiin țări succesive ale consiliului de administra ție (2001, 2003,
2006), conform legii reformei din 2006, spitalul este condus de un manager, obligatoriu cu
studii superioare și cursuri de perfec ționare în ma nagement. De asemenea, i n cadrul
spitalelor publice func ționeaz ă un comitet director și un consili u consultativ care
înlocuie ște consiliul de administra ție. Comitetul director este format din managerul
spitalului, directorul medical, directorul de cercetare -dezvoltare, directorul

25
financiarcontabil și directorul de îngrijiri. Consiliul consultativ are r olul de a face
recomand ări managerilor privind probleme de strategie și organizare și este constituit din
reprezentan ți ai ministerelor, autorit ății locale, universit ăților, mediului de afaceri,
sindicatelor.
Managerul spitalului încheie un contract de m anagement cu ministerul pe o perioad ă de 3
ani, iar sefii de sec ții, laboratoare sau servicii din cadrul spitalului încheie contracte de
administrare cu managerul spitalului tot pe o perioad ă de 3 ani.
Managerul spitalului are libertatea de a lua decizii privind personalul spitalului, propune
structura organizatoric ă, nume ște membrii comitetului director, elaboreaz ă bugetul propriu
și negociaz ă contractele de furnizare de servicii cu finan țatorii pe baza indicatorilor
stabili ți.
Posibilitatea manageriloe de spital de a avea mai mult ă flexibilitate și spațiu de ac țiune le –
a permis s ă-și foloseasc ă inițiativa și, în numeroase circumstan țe, i-a stimulat s ă acționeze
fără a avea nevoie s ă ceară mai întâi permisiunea. Aceast ă libertate de ac țiune nu a
însemnat îns ă exonerarea de r ăspundere a directorilor pentru ac țiunile lor.
Resursele umane reprezint ă unul din cele mai importante elemente de evaluare în
procesul autonomiei spitalelor. În perioada comunist ă, clinicienii erau angaja ți ai statului și
plătiți pe baz ă de salarii. Astfel, numărul personalului și nivelul salariilor erau planificate
centralizat, iar reglement ările includeau num ărul angaja ților, al numirilor,
nivelele remunera țiilor și concedierile.
În prezent, spitalele contracteaz ă direct angaja ții, iar dreptul de decizie, angajare și
concediere fiind transferat managerului spitalului. În practic ă, însă, mai exist ă constrângeri
cum ar fi pia ța muncii, presiunile politice, constrângerile financiare. Legisla ția muncii a
rămas la fel de inflexibil ă, impunând ca norm ă contracte pe perioad ă nedeterminat ă, iar
nivelul remunera ției se stabile ște potrivit legii. De asemenea, autonomia managerului este
limitat ă de presiunile sindicale. Toate aceste constrângeri limiteaz ă posibilit ățile
manageru lui de recompensare a personalului pentru performan ța individual ă și favorizeaz ă
perpetuarea pl ăților informale.
Până în 1999, contrar situa ției resurselor umane, spitalele nu aveau nici un drept de
decizie privind mijloacele fixe și investi țiile de capi tal, nici m ăcar de principiu. Deciziile
privind mijloacele fixe erau acoperite de proprietari, stat sau autorit ățile locale.

26
Pentru prima, dat ă conform Legii spitalelor din 1999, spitalelor li s -a permis s ă
închirieze, s ă acorde în leasing sau s ă vând ă părți din cl ădiri, cu acordul Ministerului
Sănătății, fondurile rezultate fiind incluse în bugetele locale, exclusiv pentru achizi ția de
echipament medical.
Deși bugetul de stat continu ă să asigure contribu ții pentru investi ții de capital, cum ar fi
const rucția de facilit ăți și echipamentul de înalt ă performan ță, conform legii reformei
din 2006, spitalele pot constitui un fond de dezvoltare ce se poate utiliza pentru dotarea
spitalului.
Referitor la toate celelalte achizi ții, de tip medicamente sau mater iale sanitare spitalul are
autonomie deplin ă, cu respectarea reglement ărilor na ționale privind achizi țiile. Excep ție au
făcut unele achizi ții de medicamente și materiale sanitare, pentru care, în unii ani, s -au
organizat licita ții centralizate (2004). De a semenea, spitalele au dreptul de a -și stabili
prețuri proprii pentru serviciile furnizate ; excep ție fac contractele cu Casa Na țional ă de
Asigur ări de S ănătate.
Desigur exist ă și dezavantaje sau riscuri pe care le poate genera o autonomie local ă
accentuat ă. Administrarea local ă poate cre ște riscul de erori, de faliment bancar sau
de șantaj politic. De și planificarea ar trebui s ă fie un proces local echitatea poate fi
amenin țată.
În condi țiile unor resurse limitate, ar putea fi încurajate servicii medical e mai ieftine,
inadecvate popula ției unei regiuni. Mai mult , fragmentarea poten țială a sistemului poate fi
urmat ă de o incoeren ță în ac țiuni la nivel local, care poate afecta chiar starea de s ănătate a
întregii popula ții.
De aceea, cel mai adecvat nivel de autonomie nu este acela de „tot sau nimic”, ci mai
degrab ă o atent ă definire a distribu ției atribu țiilor între central și local, între clinicieni și
manageri, între alegerea comunitar ă și cea individual ă și între cre șterea libert ății
managerului și a obliga ției crescute a acestuia de a r ăspunde pentru ac țiunile sale.
Amestecul adecvat și gradul de autonomie trebuie s ă fie un subiect de evolu ție de -a lungul
timpului.

27
2.1.5. Riscul financiar

Riscul financiar datorat performan ței spitalului este deter minat de mecanismul de
plată și de nivelul încas ărilor directe de la beneficiarii de servicii de s ănătate (pacien ți sau
companii private).
În România, din 1993, municipalit ățile au fost obligate s ă contribuie cu aproximativ
o șesime din fondurile pentru sănătate. Aceste surse fiind folosite în principal pentru
aprovizionare cu alimente și repara ții curente.
Până în 1996, bugetul pentru s ănătate era repartizat, pe capitole bugetare,
Ministerului S ănătății și celorlalte ministere cu re țele sanitare proprii. Aceasta împiedica
transferul banilor de la un capitol la altul, ei putând fi cheltui ți strict cu scopuri precise, în
principal acoperirea salariilor personalului.
În 1997, prin aprobarea Legii asigur ărilor sociale de s ănătate, s -a implementat un
nou sistem de colectare a banilor. Investi țiile de capital au continuat a fi acoperite din
fonduri de la bugetul de stat, iar bugetele locale acoper ă serviciile medicale pentru cei cu
venituri reduse, concedii de maternitate sau concedii pentru îngrijirea copiilor bolnavi.
Legea stipuleaz ă, de asemenea, separarea între beneficiarii și furnizorii de servicii de
sănătate. Fondul de asigur ări de s ănătate acoper ă doar serviciile curative, în timp ce
serviciile de promovarea s ănătății și preven ție sunt acoperit e de la bugetul de stat.
Finan țarea spitalelor publice este asigurat ă teoretic, prin bugete globale prospective
negociate cu Casa Na țional ă de Asigur ări de S ănătate pe baz ă de contracte. În practic ă,
bugetele negociate cuprind dou ă componente distincte, salariile personalului și restul
cheltuielilor. Negocierea bugetelor se face pe baza unor indicatori de volum cum ar fi
numărul de zile de spitalizare, num ărul de cazuri și tarife medii pe caz, calculate în func ție
de spital și secție. Începând din anul 2005, prin dezvoltarea sistemului de finan țare bazat ă
pe caz (DRG), majoritatea spitalelor pentru afec țiuni acute încheie contracte pe baza
numărului de cazuri spitalizate și a tarifelor medii pe grupe de diagnostice. În acest caz,
riscul financiar a crescut considerabil pentru spital, fiind dependent de capacitatea
spitalului de a raporta date corecte și complete.
Contractele negociate cu Casa Na țional ă de Asigur ări de S ănătate prev ăd indicatori
de administrare, ceea ce face ca riscul financiar s ă fie preluat la nivelul spitalului, crescând

28
motiva ția, atât a conducerii spitalului, cât și a profesioni știlor, de a îmbun ătății eficien ța și
eficacitatea serviciilor furnizate.

2.1.6. Responsabilitatea financiar ă

Responsabilitatea financiar ă se refer ă la capacitatea spitalului de a realiza beneficii sau de
a administra eventualele deficite.
În condi țiile unei finan țări centrale și a aloc ării fondurilor pe categorii, f ără posibilitatea
schimb ării destina ției, nu exista motiva ție pentru generarea de beneficii, mai ales c ă orice
fond neutilizat se întorcea la bugetul de stat.
Odat ă cu introducerea bugetelor globale, spitalul are un mai mare control asupra
activit ății financiare. Experien ța însă a arătat că acest mecanism este eficient dac ă bugetul
global alocat nu poate fi modificat în cursul unui an. Rectificarea de la jum ătatea anului,
practicat ă până în prezent, reprezint ă un stimulent negativ pentru ob ținerea de surplus.
Astfel, în mod repetat, spitalele au înregistrat datorii, în special c ătre furnizorii de
medicamente sau materiale sanitare, fiind în mare acoperite din fondurile de asigur ări sau
bugetul de st at. Doar i n puține cazuri s -a trecut la demiteri ale conducerilor
spitalelor, de și contractele înche iate cu casele de asigur ări aveau prev ăzuți indicatori
stabili ți în scop de evaluare.
În majoritatea țărilor din estul Europei, situa ția este similar ă, abia în 1998, în Ungaria,
proprietarii spitalelor au fost responsabiliza ți pentru pierderile spitalelo r și au fost
introduse comisii de supraveghere a spitalelor pe probleme de faliment bancar. Republica
Cehă reprezint ă singura excep ție, acolo, spitalelor li s -au acoperit datoriile, cu condi ția ca
acestea s ă fie rambursate din profit (McKee, M., Healy, J. 2002).

2.1.7. Indicatori Financiari de performanta ai managementului spitalului public

a. Executia bugetara fata de bugetul de cheltuieli aprobat
b. Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii si in functie de sursele de venit
c. Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului
d. Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului
e. Procentul cheltuielilor de medicamente din totalul cheltuielilor spitalului

29
f. Procentul cheltuielilor de personal din tot alul sumelor decontate de casele de asigurari de
sanatate din Fondul national unic de asigurari de sanatate pentru serviciile medicale
furnizate , precum si din sumele asigurate din bugetul Ministerului Sanatatii cu aceasta
destinatie
g. Procentul cheltuie lilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului
h. Costul mediu / zi de spitalizare pe fiecare sectie

2.1.8. Responsabilitatea organiza țional ă

Dacă în sistemul centralizat, public bugetar spitalele erau responsabile pe linie ierarhic ă
direct ă, în u rma modific ărilor legii administra ției din 1992, spitalele sunt responsabile atât
față de autorit ățile publice locale, cât și față de Ministerul S ănătății, prin intermediul
direc țiilor județene de s ănătate public ă. Administra țiile locale nu de țin instrumentele și
capacitatea de control pentru evaluarea performan ței financiare și calit ății serviciilor
acordate. Auditul se exercit ă de către structuri ale Ministerului S ănătății, în schimb
controlul calit ății serviciilor se face de cele mai multe or i ca urmare a reclama țiilor sau
chiar a influen țelor politice.
O dată cu i ntroducerea sistemului de raportare pe baza grupelor de diagnostice a permis
introducerea în contractele spitalelor cu casele de asigur ări a unor indicatori de activitate și
de cal itate, pe baza c ărora se negociaz ă bugetul. Totu și, pân ă în prezent, nu au existat
cazuri de refuz al contract ării, și nici schimb ări majore în tipurile de servicii furnizate de
vreun anumit spital.
În majoritatea țărilor din Europa de est, pacien ții sunt exclu și din
procesul de decizie, neavând nici m ăcar rol consultativ la nivelul spitalelor. În plus, nu
exist ă stabilit nici un sistem de raportare a reclama țiilor pacien ților. Excep ția, în acest sens,
o constituie Republica Ceh ă.

2.2 Func țiile social e
În România, spitalelor nu le sunt alocate fonduri separate pentru activitatea social ă,
prin lege având obliga ția de a acorda asisten ță medical ă gratuit ă pentru toate cazurile în
regim de urgen ță. Acest fapt a generat pierderi pentru multe spitale. Pres iunile sociale,

30
politice și chiar ale media au amendat extern ările cazurilor sociale, spitalele men ținând
pacien ți sociali, cu riscul neramburs ării cheltuielilor.

2.3 Aspecte legislative

Principalele modalități utilizate pentru a influen ța sau modifica activitatea spitalelor sunt
următoarele:
a) organizarea spitalului;
b) mecanismele de plat ă (modalitatea în care fondurile colectate prin finan țare sunt
transferate furnizorilor);
c) reglement ările legislative -mecanismele prin care statul exercit ă constrângeri asupra
comportamentului organiza țiilor din sistemul de s ănătate; reglementarea se realizeaz ă prin
acte normative de diferite niveluri.
Spitalele î și desf ășoară activitatea pe baza mai multor reglement ări, de baz ă fiind:
– Legea privind reforma în domeniul s ănătății, nr.95/2006, Titlul VII Spitalele, care
prevede clasificarea, organizarea modalitatea de conducere și finan țare a spitalelor;
– Contractul Cadru privind condi țiile acord ării asisten ței medicale în cadrul sistemului de
asigur ări sociale de s ănătate, contract ce se aprob ă anual prin hot ărâre a guvernului;
– Norme de aplicare a Contractului Cadru, de asemenea modificate anual;
– Legisla ția specific ă raport ărilor financiar -contabile.
Contractul Cadru și Normele de aplicare a aces tuia sunt instrumentul principal ce
stipuleaz ă criteriile și condi țiile în care se pot încheia contractele dintre spitale și
finan țatorul principal, casele de asigur ări de s ănătate. Aceste acte con țin tipurile de servicii
pentru care se pot încheia contrac te, tarifele acordate, indicatorii de volum și calitate pe
baza c ărora se evalueaz ă spitalele, modalit ățile de rambursare a serviciilor, condi țiile de
reziliere, încetare sau suspendare a contractelor.

31
Capitolul 3 Managementul in domeniul sanitar

3.1. Necesitatea aplicarii conceptului de management in domeniul sanitar

De la constituirea sa ca știință de sine stătătoare la începutul secolului al XX -lea,
managementul a înregistrat un amplu proces de extindere a aplicabilității sale, concomitent
cu o d ezvoltare constantă a conceptelor, metodelor, tehnicilor pe care le încorporează. O
consecintă normală a acestei evoluții o constituie proliferarea și maturizarea treptată a
elementelor manageriale, științifice, într -un domeniu vast, contradictoriu și nu d e puține ori
extrem de imprevizibil, cum este cel al sănătății publice.
Managementul serviciilor publice de sănătate prezintă un grad ridicat de complexitate și
se află într -un proces de continuă transformare, constituind nu numai obiectul preocupării
salariaților din cadrul unităților sanitare și instituțiilor aferente acestora, ci și o prioritate
majoră pe agenda politică a guvernelor multor țări.
Nu puține sunt țările ale căror sectoare sanitare se confruntă cu o situație de criză
multiplă, manif estată atât pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cât și în ceea ce
privește comportamentul salariaților. O astfel de criză se concretizează sub forma unor
dificultăți care diminuează sensibil eficiența serviciilor de sănătate, dintre care ami ntim: –
managementul informațional deficitar; -organizarea nu este orientată în funcție de obiective
și de răspundere; -obiective contradictorii; -„egoismul“ la nivel de secție; -stimulente și
metode de motivare inadecvate; -personalul medico -sanitar nu este la c urent cu legislația
din domeniu; -comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este întreruptă; -procesele
decizionale sunt de lungă durată; -calificarea și perfecționarea pregătirii personalului nu
corespund nivelului tehnologic actual; -rămânerea în urmă a optimizării proceselor; –
neglijarea integrării obiectivelor economice ale instituțiilor medicale la nivelul secțiilor de
specialitate; -delimitarea falsă a sarcinilor manageriale de serviciu ale furnizorilor financiari
de cele ale unităților sanitare (în sensul restrângerii libertății de decizie și acțiune a
unităților) etc.
Astfel de probleme pot fi soluționate numai prin îmbunătățirea sistemului de
management al serviciilor de sănătate, la proiectarea căruia trebuie să se ia în considerare
caracter ul public al acestor servicii și mediul ambiant în care instituțiile medicale își

32
desfășoară activitatea. Prin prisma tendințelor viitoare de dezvoltare a ocrotirii sănătății, se
poate afirma că sistemul sanitar devine din ce în ce mai mult o „piata“ care funcționează pe
principiul cererii și ofertei. Pacientul devine consumator, se interesează de serviciile
medicale și dorește să fie părtaș la păstrarea și ameliorarea stării sale de sănătate. Tocmai
de aceea, sectorul sanitar românesc trebuie să -și intensi fice eforturile de dezvoltare
managerială, deoarece succesul și chiar existența să depind exclusiv de un sistem de
management adecvat, care se perfecționează permanent în funcție de cerințele pacientului
și ale economiei de piață.
Analiza atentă a sist emului sanitar scoate în evidența o serie de factori de succes specifici
unităților sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul resurselor umane,
identitatea corporativă, managementul calității, sistemele complexe de prelucrare a datelor,
utilizarea unor tehnici de management (tehnici de creativitate, de prezentare, de moderare
etc.). Orice unitate sanitară trebuie să dezvolte sau să mențină înalte competențe în cadrul
acestor domenii de activitate, asigurându -și astfel avantaje față de ins tituțiile concurențiale.
Factorii specifici demonstrează că o unitate sanitară nu se mai poate afirma pe „piata
sanatatii“ numai prin existența unui know -how medical sau de îngrijire medicală. Metodele
economice și tehnicile manageriale trebuie îmbinate cu experiență specifică domeniului și
cu cunoștințele care sunt permanent actualizate și perfecționate. Nivelul de calificare,
respectiv de experiență profesională a personalului, determină în prezent și, în mod cert,
vor determina și în viitor succesul u nei unități sanitare.

3.2. Obiectivel e generale ale reformei instituțiilor medicale ș i factorii dinamici ai
acesteia

Criza generală cu care se confruntă un număr însemnat de sisteme sanitare naționale a
condus la descoperirea, elaborarea și experime ntarea unor noi metode, funcții și
dimensiuni manageriale a căror aplicare promite succes. Practica a arătat însă că
implementarea unui sistem de management intro instituție medicală este un proces
complex, în cadrul căruia adoptarea deciziilor și anumite „reactii în lant“ joacă un rol
cheie. Succesul unei astfel de implementări depinde, de asemenea, de atitudinea
personalului față de sistemul de management, precum și de comunicarea directă ce are loc
între salariați. Aceste aspecte evidențiază faptul că mo dernizarea structurilor și sistemelor

33
de conducere din sectorul sanitar nu se poate realiza numai prin simpla utilizare a
conceptului de „management“ și nici prin preluarea unor metode sau instrumente
manageriale industriale de către instituțiile medicale. Activitatea medicală se desfășoară în
condiții specifice, având obiective sensibil diferite de cele ale altor sectoare economice. În
acest sens, în categoria obiectivelor generale ale reformei instituțiilor medicale (spitale,
institute, centre medicale și centre de sănătate) se includ:

1. creșterea eficienței tehnice, respectiv utilizarea adecvată a resurselor limitate de la
nivelul spitalului prin eliminarea risipei. Astfel, reorganizarea structurii spitalului trebuie
să conducă la scăderea costuril or pentru serviciile furnizate;
2. creșterea eficienței alocative, care presupune maximizarea valorii obținute pentru
resursele cheltuite prin alocarea acestora în funcție de rezultate și de impactul asupra stării
de sănătate (ani de viață câștigați, c reșterea calității vieții, creșterea accesului la serviciile
prioritare);
3. creșterea accesibilității pentru grupurile defavorizate (săraci, persoane din mediul rural
etc.) prin distribuția resurselor în sistemul public centrată pe cei care au cea mai mare
nevoie de servicii și acces limitat la acestea; 4. adecvarea structurii serviciilor spitalicești la
așteptările utilizatorilor prin restructurarea acestora, astfel încât serviciile publice să
răspundă așteptărilor publicului, cu asumarea responsabili tății față de acesta.
Statutul spitalelor și, în general, al unităților sanitare trebuie redefinit prin prisma
viitorului, având în vedere faptul că instituțiile medicale devin cu timpul „centre de
terapie“, care prestează servicii de sănătate în ambul atoriu și staționare, fiind orientate în
funcție de client (pacient) și de procese.
Mentalitatea de a „administra“ instituțiile medicale nu mai corespunde progresului
tehnologic și nici profilului actual al cerințelor pacienților. Dispensarele medicale,
spitalele, centrele de diagnosticare și tratament, centrele de sănătate, căminele pentru
bătrâni, unitățile de îngrijire medicală, precum și firmele care organizează asistență
medicală la domiciliu au nevoie de o conducere care are obiective clar definite și oferă
strategii, planuri sau metode ce fac posibilă realizarea acestora.
Instituțiile sanitare se pot dezvolta și transforma în centre ultramoderne de asistență și
servicii medicale numai pe baza aplicării și perfecționării continue a managementului

34
serviciilor publice de sănătate, un sistem de management care ține seamă de toa te condițiile
și cerințe le specifice domeniului medical . Explozia costurilor la nivelul tuturor unităților
sanitare, descoperirile revoluționare în domeniile medicinei și tehnicii, amplificarea
concurenței dintre instituțiile medicale, calitatea muncii sun t numai câțiva dintre factorii
dinamici care acționează în domeniul serviciilor publice de sănătate.
Explozia costurilor la nivelul unităților sanitare conduce la apariția sau modificarea unor
acte juridice care vizează reducerea acestor costuri. Dinam ica legislației, precum și
diminuarea sau chiar lipsă mijloacelor financiare impun existența unui management
flexibil al serviciilor publice de sănătate, caracterizat prin folosirea efectivă și eficientă a
resurselor disponibile.
Descoperirile revoluți onare în medicină și tehnică deschid mereu noi perspective și
posibilități pentru diagnosticarea și tratarea bolilor. Datorită acestei dezvoltări fără
precedent, cerințele societății în ceea ce privește serviciile medicale sporesc tot mai mult,
fapt ce con duce la creșterea costurilor. Medicina poate realiza foarte mult, însă nu tot ce
este realizabil poate fi și plătit. De aceea, autorităților din sectorul serviciilor de sănătate le
revine pe viitor misiunea de a planifica, în consens cu toți participanții, un program de
finanțare adecvat pentru introducerea progresului tehnic în domeniul sanitar.
Având în vedere faptul că amplificarea concurenței dintre instituțiile medicale se resimte
din ce în ce mai mult, unitățile sanitare trebuie să -și dezvolte anu mite avantaje competitive
prin diversificarea gamei de servicii de sănătate oferite și cointeresarea materială și morală
a pacienților, respectiv a personalului medico -sanitar. Constituirea de rețele, grupări sau
asociații între unitățile sanitare cu acela și profil sau cu profiluri diferite s -a intensificat,
urmărindu -se asigurarea superiorității față de instituțiile concurențiale și atragerea unui
număr cât mai mare de pacienți. În acest sens, unitățile sanitare de prestigiu au dezvoltat și
un compartiment propriu de marketing.
O dată cu sporirea concurenței în sectorul sanitar, calitatea muncii devine un factor
strategic de succes. În toate instituțiile medicale este necesară implementarea unui
management al calității, care să îmbine calitatea servicii lor oferite cu eficiența lor
economică. Acest tip de management are în centrul sau concepțional pacientul, pe care îl
consideră „client“ și, deci, element determinant pentru activitatea unei unități sanitare.

35
Managementul serviciilor publice de sănătate conceput în funcție de pacient și nevoile sale
va revoluționa în viitor întreaga structură, organizare și funcționare a instituțiilor medicale.
Factorii dinamici mai sus prezentați modifică sensibil profilul cerințelor pretinse de
pacienți de la toate categoriile de instituții medicale. Dintre elementele ce determină noul
profil al cerințelor pacienților se amintesc:
intensificarea activității de prevenire a bolilor prin diferite programe la nivel regional și
național, respectiv prin mijloace speci alizate de informare în masă (emisiuni televizate și
radiodifuzate, publicații de specialitate, articole regăsite prin rețeaua Internet etc.);
diagnosticarea rapidă și cât mai exactă, în condițiile unei contribuții financiare minime
din partea pacientu lui;
existența unor metode alternative de tratament, în cadrul cărora medicină alopată să
colaboreze cu cea naturista;
utilizarea în practica medicală a unor echipamente, aparate și instrumente de înaltă
performanță;
perfecționarea pregătirii pe rsonalului din unitățile sanitare în domeniul tehnicii de vârf;
optimizarea calității serviciilor medicale;
implicarea mai intensă a pacientului în procesul de recuperare a sănătății sale, în sensul
creșterii capacității de decizie a acestuia;
extinderea competențelor sociale ale personalului sanitar;
crearea unui mediu ambiant corespunzător atât în interiorul, cât și în exteriorul unităților
sanitare;
existența unor unități de service pentru pacienți;
eficientizarea sistemelor de infor mare (broșuri pentru pacienți, sisteme electronice de
prelucrare a datelor, indicatoare etc.);
amplasarea teritorială echilibrată a unităților sanitare;
crearea unor sisteme corecte de concurență în cadrul domeniului medical, astfel încât să
se înr egistreze o scădere a prețurilor serviciilor oferite.
În viitorul nu foarte îndepărtat, numai unitățile sanitare care își modifică strategiile în
mod corespunzător vor putea supraviețui. Organizațiile care se orientează în funcție de
prezent aparțin de ja trecutului. Noile dezvoltări socio -politice împreună cu tendințele
viitoare ale pieței trebuie cercetate, evaluate și implicate, prin intermediul planificării, în

36
activitatea medicală curentă. Unitățile sanitare au nevoie de viziuni pentru viitor, iar
personalul trebuie motivat pentru a se adapta cerințelor calitative și cantitative, care sunt
într-o continuă creștere. În acest sens, este necesară o solidă competență managerială ce
presupune preluarea cu succes a răspunderii în noi domenii de activitate , în care se cer
cunoștințe și experiențe interdisciplinare. Managerii din domeniul sanitar trebuie să aibă,
printre altele, câteva calități speciale, cum ar fi calitatea de a comunica eficient și calitatea
de a-i motiva pe salariați.
Corelația dintre eficiența economică a instituțiilor medicale și obiectivele acestora este
determinată de pacient cu cerințele sale. Misiunea prioritară a oricărei unități sanitare
trebuie să rămână îmbunătățirea stării de sănătate a pacientului, chiar dacă profitul
finan ciar obținut nu poate fi maxim.
Spitalele împreună cu celelalte unități din sistemul sanitar românesc (cabinetele medicale
pentru practica individuală, dispensarele medicale pentru practică de grup, centrele de
diagnostic și tratament, centrele de sănă tate etc.) 1 se încadrează în categoria instituțiilor
publice. Unitatea cea mai importantă care asigură servicii de sănătate este spitalul, în
cadrul acestuia oferindu -se asistență medicală completă – preventivă, curativă și de
recuperare a sănătății popul ației – la nivelul unei anumite zone teritoriale. În raport cu
specificul patologiei, spitalele sunt organizate ca spitale generale sau spitale de unică
specialitate și au în structură lor secții distincte pentru tratamentul și îngrijirea bolnavilor
cu afe cțiuni acute și afecțiuni cronice2 . Ele participă în sistem integrat cu asistență
medicală primară și ambulatorie de specialitate la asigurarea stării de sănătate în teritoriu.
Spitalul are însă și un statut de instituție publică. El este așadar un elemen t principal atât în
sistemul sanitar, cât și în sistemul de servicii publice.
Un factor determinant pentru satisfacerea operativă și eficientă a cerințelor populației
constă în descentralizarea serviciilor publice. În acest sens, este necesar că direc țiile locale
să renunțe la aparatul administrativ complex și complicat pe care îl dețin, menținând doar
ministerele, întrucât acestea au rolul de a asigura uniformitatea politicii sectoriale la nivelul
întregii țări.
Sănătății îi revine datoria de a co ordona politica de sănătate la nivel național și de a
asigura transpunerea acesteia în practică la nivelul județelor și al Municipiului București.
Pentru a câștiga încrederea cetățenilor, dar și pentru a înregistra cerințele acestora sau

37
pentru a da curs propunerilor, este necesară informarea populației cu privire la
transformările planificate, precum și discutarea lor prin dezbatere publică. Mijloacele
mass -media pot contribui considerabil la accelerarea procesului de schimbare.

38
Capit olul 4 Functii ale managementului in activitatea medicala

4.1. Functiunea de previziune

Vizeaz ă ansamblul proceselor de munc ă prin intermediul c ărora se stabilesc principalele
obiective ale activit ătilor sanitare si componentele unit ătilor medicale, precum si resursele
necesare realiz ării acestora.
Previziunea serviciilor medicale prezint ă solutii în leg ătură cu problemele care trebuie si
pot fi solu tionate la nivelul unit ătilor sanitare, în raport cu resursele existente, fondurile
alocate, personalul medical încadrat si baza tehnico -material ă din dotare.
Studiile de previziune conduc úi la stabilirea unor planuri cu orizont de timp de 1 -10 ani,
prin c are se relevă obiectivele unităt ilor sanitare prezentate în detaliu s i resursele necesare
realizării acestor obiective.
De asemenea, din rapoartele de previziune se obtin programe cu un orizont de timp relativ
scăzut (o zi, un an). Acestea au caracter de detaliu (unele chiar orare), iar elementele vi zate
au un grad mare de sigurantă. La nivelul serviciilor medicale, sunt analizate toate aspectele
legate de subunităt i sanitare (cabinete medicale din asistent a primară si din ambulatoriul de
specialitate, sec tii medicale), activită tile prestate efectiv, personalul din domeniul
îngrijiril or medicale (sanitar si auxiliar), precum si actiunile conexe s i cola terale (personal
administrativ, contabil, aprovizionare, spălătorie, bloc alimentar, sterilizare etc.).
În ultimii ani, s -au înregistrat progrese deosebite în domeniul previziunii servici ilor
medicale, astfel încât unităt ile sanitare au stabilit un planning specific al activită tilor
proprii. În ceea ce prives te abordarea metodologică a acestui domeniu, este necesar a se
enumera modelele extrapolării, simulării, corelatiei s i tehnica Delphi .
În condit iile în care literatura de specialitate din tara noastră este deficitară în acest
domeniu, devine necesară fundamentarea ofertei de servicii medicale în raport cu cererea s i
resursele disponibile.

4.2. Functiunea de organizare
a serviciilor me dicale vizează ansamblul proceselor de management prin int ermediul
cărora se stabilesc act iunile specifice activită tilor sanitare, precum s i gruparea acestora pe

39
posturi, sec tii medicale în vederea obt inerii obiectivelo r previzionate în cele mai bune
condit ii.Prin această func tiune se stabilesc modalităt ile concrete de realizare a obiectivelor
unitătilor sanitare s i persoanele implicate în atingerea acestora. Astfel, sunt supuse analizei
întreaga gamă de resurse disponibile: umane, materiale, financiar e si info rmationale.
Analizele se e fectuează atât la nivelul unităt ii sanitare, cât si pe principalele sale
componente.Astfel, la nivelul general al unită tii sanitare, organizarea serviciilor medicale
se materializează prin elaborarea unor structuri organi zatorice în conformitate cu
necesită tile reale si aplicarea unui sistem informat ional corespunzător obiectivelor unită tii
sanitare. Acest cadru de realizare a atributului de organizare este specific personalului din
managementul superior al unită tii sanita re, acela care asigură eficien ta de ansamblu a
serviciilor medicale. Totodat ă, o atentie deosebit ă trebuie acordat ă organiz ării fiec ărei
subunit ăti administrative: sec tii cu paturi, unit ăti de primiri urgen te, laboratoare clinice si
de radiologie, farmacii, ambulatorii de specialitate, compartimente financiar -contabile si de
deservire etc.Analizele organiza tionale se bazeaz ă pe elementele specifice acestei
discipline (analiza drumului critic, analiza variabilelor organiza tionale, graficul GANTT
etc.).

4.3. Functiunea de coordonare

a serviciilor medicale se referă la ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
actiunile personalului unitătilor sanitare, în conformitate cu previziunile si organizarea
prestabilită a unitătilor sanitare.
Coordona rea serviciilor medicale implică o comunicare adecvată la toate nivelurile
managementului unitătilor sanitare, asigurându -se transmiterea de informatii operative.
Coordonarea bilaterală se realizează între managerii unitătilor sanitare si un anumit
subor donat asigurând prevenirea aparitiei de distorsiuni si realizarea feedbackului, cu
consum semnificativ de timpi operativi.
Coordonarea multilaterală presupune existenta unei comunicări simultane dintre
managerii unitătilor sanitare si mai multe persoane din subordine, în scopul obtinerii
beneficiilor specifice managementului de tip participativ.

40
Asadar, coordonarea serviciilor medicale depinde de latura umană a managerilor, cu
efecte deosebit de importante asupra asigurării flexibilitătii, adaptabilităt ii si creativităsii
unitătilor sanitare.
4.4. Functia de amtrenara a serviciilor medicale

Aceast ă functie se refer ă la ansamblul proceselor de munc ă specifice activit ătilor sanitare,
prin care se determin ă personalul medical si economic ce contribuie la realizarea
atribu tiunilor specifice.
Antrenarea serviciilor medicale este un atribut managerial cu caracter opera tional,
asigurând implicarea direct ă a întregului personal al unitătii sanitare la realizarea
responsabilit ătilor, atât al personalului de execu tie, cât si al personalului de conducere.
Motiva tia de baz ă a antren ării personalului în realizarea obiectivelor vizeaz ă aspectele
legate de necesitatea satisfacerii necesit ătilor sanitare în corela tie cu sarcinile atribuite
fiecărei categorii de sa lariati.
Antrenarea serviciilor medicale, ca atribut al managementului sanitar, se bazeaz ă pe
scările motiva tionale, pe aspectele fundamentale ale unitătilor sanitare si necesit ătilor
specifice, ordonate în func tie de succesiunea ac tiunilor proprii.
Acea stă functiune este specific ă managementului cu rol decisiv, întrucât asigur ă
concretizarea celorlalte func tiuni: previziunea, organizarea si coordonarea.

4.5. Atributul de control -evaluare

reprezint ă ansamblul proceselor prin care realiz ările unit ătilor sanitare, pe fiecare sec tie si
compartiment în parte, se evalueaz ă si se compar ă cu obiectivele stabilite, în scopul
elimin ării eventualelor deficien te si amplific ării efectelor pozitive.
Acest atribut managerial analizeaz ă modul în care s -au obtinut re zultatele activit ătilor
sanitare, cuantificarea muncii prestate si deschiderea de noi orizonturi pentru perioadele
următoare.
Atributul de control -evaluare conduce la explicitarea unor elemente esen tiale desf ăsurării
actului medical:
x evaluarea activit ătilor prestate;
x compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite;

41
x eviden tierea diferen telor constatate între efecte si scopurile propuse initial;
x stabilirea cauzelor care au condus la aparitia de abateri (eventuale) de la standardele
cunoscute;
x realizarea corec tiilor necesare în scopul elimin ării aspectelor negative si amplific ării
efectelor pozitive.
Deosebit de important pentru activitatea curent ă a managerilor din sistemul sanitar este
asigurarea continuit ătii functiunii de control -evaluare, fapt ce asigur ă corectitudinea,
obiectivitatea di eficien da muncii prestate. Totodat ă, se ac dioneaz ă pentru prevenirea
aspectelor negative în timpul derul ării activit ătilor specifice furnizorilor de servicii
medicale, prin diminuarea la timp a deficien Ġelor constatate.

42
Capitolul 5 Managementul financiar al Spitalului Orasenesc Sinaia

5.1 Prezentarea Spitalului Orasenesc Sinaia

Proiect de management urmărește îmbunătățirea calității actului medical , diversificarea
serviciilor oferite populației, cu respectarea drepturilor pacienților și drepturilor cetățenești
și ștergerea datoriilor Spitalului prin aplicarea unor masuri specifice managementului
financiar
5.1.1 . Descrierea situației a ctuale

1. Tipul, profilul, amplasarea spita lului și caracteristici relevante ale populației deservite
Spitalul Orășenesc Sinaia este o unitate sanitară de interes publ ic, în subordinea
administrației publice locale, fondat în anul 1895, situat în partea superioară a Văii
Prahovei, deservind orașele Sinaia, Bușteni, Azuga și Comarnic, precum și comunele și
satele din apropiere. Este situat într -o zonă muntoasă , la 65 km de Spitalul Județean
Ploiești și la 40 km de Spitalul Județean Brașov.
Are o capacitate de 94 paturi, împărțite între 4 sp ecialități de bază (Medicină Internă,
Chirurgie Generală , Obste trică-Ginecologie și P ediatrie ) asigurând 4 linii de gardă
(Medicină Internă, C hirurgie Generală, Pediatrie și C entrul de Primiri Urgențe) cu
activitate dispusă în două sedii aflate la distanță de aprox. 3 km distanță , unul față de
celălalt.
Spitalul are o importanță strategică deservind din punct de vedere medical o populaț ie
arondată de circa 45.000 de locuitori, din care aprox imativ 11.750 locuitori ai orașului, la
care se adaugă un număr s emnificativ de turiști români și străini. De asemenea, în această
zonă există un număr mare de rezidenți , în Sinaia, Bușteni și Azuga dezvoltându -se în
ultimii ani cartiere rezidențiale , în care numărul rezidenților îl depășește pe cel al
localnicilor.
Numărul crescut de turiști, precum și existența unei infrastructuri rutiere aparținând
culoarului IV paneuropean determină un număr crescut de accidente rutiere și victime cu
patologie traumatică complexă.
Spitalul Orășenesc Sinaia deservește o populație care are specific , pe lângă o patologie
determinată de zona rece și umedă și o patologie politraumatică datorată turismului în

43
areal ul montan și practicării sporturilor (în sezonul rece : schi, snowboard, snowkite, iar în
sezonul cald : escaladă, alpinism, parapantă, ciclism montan, maratoane etc .).
Fiind situat într -o zonă în care activitatea preponderentă este turismul, capacitatea de
absorbție a forței de muncă este redusă, fapt ce determină migrația tinerilor și totodată
concentrază o populație îmbătrâ nită.
La nivelul spitalului se rezolvă și urgențele medico -chirurgicale de la două cămine de
bătrâni private și de la un centru de ocrotire a minor ilor.

5.1.2. Structura spitalului

Până în anul 20 10, Spitalul orășenesc Sinaia a funcționat cu 1 34 paturi, an în care
numărul paturilor a fost redus până la 115, iar în anul 2011 din nou a fost redus și de atunci
activitatea de furnizare de servicii medicale d e spitalizare continuă se realizează cu 94 de
paturi.
În prezent Spitalul Orășenesc Sinaia a re următoarea structură organizatorică :
 Secți a Medicină Internă -40 paturi din care:
Compartiment Medicina internă cronici -10 paturi
 Compartiment Chirurgie General ă – 14 paturi
 Compartiment Obstetrică -Ginecologie – 10 paturi din care:
Neonatologie – 3 paturi
 Compartiment A.T.I. – 5 paturi
 Unitate Transfuzie Sanguină
 Secția Pediatrie – 25 paturi
 Însoțitori -7 paturi (aferente Secției Pediatrie)
 Spitalizare de zi – 11 paturi (din care: 6 Pediatrie, 2 Medicină Internă, 2 Obstetrică –
Ginecologie, 1 Chirurgie)
Bloc operator
Sterilizare
Farmacie (circuit închis)
Laborator analize medicale – acredidat RENAR
Laborator Radiologie și Imagistică medicală – Certificat ISO 9001
Compartiment de prevenire și control al infecțiilor nosocomiale

44
Com partiment endoscopie digestivă
Compartiment evaluare și statistică medicală
Cabinet Diabet Zaharat, Nutriție și Boli metabolice
Aparat Funcțional
Ambulatoriul spitalului are cabinete de specialitate, coresp unzătoare secțiilor cu paturi
din structura spit alului :
 Cabinet Medicină Internă
 Cabinet Obstetr ică-Ginecologie
 Cabinet Chirurgie Generală
 Cabinet Pediatrie
La care se adaugă și:
 Cabinet Neurologie
 Cabinet Dermatovenerologie
 Cabinet Pneumologie
 Cabinet Psihiatrie
 Cabinet Otorinolaringologie

5.1.3. Situația resurselor umane

Resursele umane de care dispune Spitalul Orășenesc Sinaia pentru desfășurarea
activităților și serviciilor medicale și nemedicale , totalizează 150 de angajați, din care: 20
medici (din care 7 medici primari și 13 specialiști), 2 biochimiști, 1 farmacist, 72 asistente ,
20 infirmiere, 12 îngrijitoare , 1 spălătoreasă, 3 brancardieri și 19 de angajați în aparatul
administrativ (tesa , muncitori și pază). La aceștia se adaugă și 7 rezidenți pe următoarele
specialități: 2 medicină internă, 2 neurologie, 1 chirurgie, 1 alergologie, 1 laborator analize
medicale care în anii următori vor acoperi nevoile spitalului.
Deși Spitalul susține stagiile de practică ale elevilor școlilor postliceale din zonă și
derulea ză constant acțiuni de promovare a posturilor libere, în ultimii ani se confruntă cu
lipsa alternativelor la angajare , în special pentru perioade determinate (urmare concediilor
de risc maternal, creștere copil sau concedii lor fără plată , a celor care migr ează.
Totodată disponibilitatea tinerilor absolvenți , de a începe activitatea în specialități

45
complexe (ATI, UTS, Bloc operator, Radiologie) ce necesită și competențe suplimentare
este redusă.
Tabel nr.1 Resurse umane Spital Sinaia la zi
Nr.crt. Categoria de personal Număr posture ocupate
1 Medici primar 20 7
specialisti 13
2 Alt personal superior (biolog, chimist) 2
3 Farmacist 1
4 Personal mediu sanitar 72
5 Personal auziliar sanitar Infirmiere
33 20
Ingrijitoare 12
Spălătorese 1
6 Brancardieri 3
7 Muncitori 3
8 Pază 3
9 Bucătari 2
10 Personal tesa 11
TOTAL 150

5.1.4. Activitatea spitalului

O caracteristic ă esențială a Spitalului O rășenesc Sinaia o reprezintă menținerea a 4 linii
de gardă (medicină intern ă, chirurgie /obstetric ă-ginecologie, pediatrie și Centrul de Primiri
Urgen țe) utilizând fonduri din bugetul propriu, finanț are de la Ministerului Sănătății
(pentru CPU) pentru acoperirea cheltuielilor și asigurarea permanentiz ării serviciilor
medicale (dat fiind zona turistic ăde interes na țional și interna țional , dar și zonă de protocol
"grad zero "), iar de la bugetul de stat, prin Direcția de Sănătate Publică Prahova este
asigurat bugetul pentru plata medicilor reziden ți.
Serviciile medicale sunt contrac tate cu Casa Jude țeană de Asigur ări de S ănătate Prahova,
existând de -a lungul anilor o bun ă colaborare la nivel client -furnizor.
În prezent sunt în derulare contracte de furnizare servicii medicale clinice de tip
spitalizare continuă acuți (tarif pe caz rezolvat -DRG) și cronici (tarif/zi de spitalizare), în
regim de spitalizare de zi , cazuri rezolvate -medical și chirurgical (tarif/caz rezolvat),
consultații în ambulatoriul de specialitate (puncte/servicii), investigații paraclinice analize
de laborator , radiologice și imagistică medicală.

46
Serviciile medicale la cerere sunt taxate la tarife stabilite si aprobate în Comitetul
Director și Consiliul de Administrație al Spitalului, la un nivel care satisface atât cererea
cât și oferta de servici i medicale, asigurând competitivitate pe pia ța specific ă.
În cadrul Spitalului Or ășenesc Sinaia ponderea cea mai mare din totalul veniturilor sunt
cele din DRG, de aceea este necesar ă analiza acestora pe sec ții și identificarea acelora cu
posibilit ăți de creștere.
Se poate observa că au existat de -a lungul anilor, fluctuații mari asupra cifrelor
contractate determinate de strategia de la nivelul CJAS Prahova de contractare, de planul
anual al paturilor finanțate la nivel național și județean , cât și de modalitățile de contractare
în vigoare. Chiar și în aceste condiții Spitalul O rășenesc Sinaia, cu personalul și dotarea
aferente a realizat valori superioare a numărului de cazuri rezolvate, atât pentru spitalizare
continuă cât și pentru spitalizare de zi. Acest fapt demonstrează capacitatea mai mare de
furnizare de servicii medicale dar și nevoia de îngrijiri superioară în zona arondată , în
raport cu disponibilitatea de alocare a fondurilor CJAS Prahova în vederea achiziționării de
servicii medicale.
Întrucât volumul serviciilor medicale în sistem DRG este limitat de respectarea valorilor
optime a indicatorilor de asisten ță medical ă, într -o structur ă relativ fix ă, variabilele care
prin cre ștere pot determina suplimentarea valorii sumei din DRG pentru caz rezolvat sunt
tariful per caz ponderat (TCP) și indicele de case -mix (ICM) a c ărui valoare este direct
influen țată de competen ța profesional ă a medicilor, de gradul de dotare cu aparatur ă
medical ă a spitalului, aceasta presupunând o abordare sus ținută a cazurilor complexe, care,
chiar în condi țiile cre șterii cheltuielilor per serviciu ar presupune cre șterea valorii tarifului
pe caz.
Toate aceste realiz ări peste valoarea contractat ă, analiza indicatorilor de asisten ță
medical ă, respectiv indicele de utiliz are a paturilor arat ă o maximizare a indicatorilor, ceea
ce înseamn ă că este folosit ă la maximum capacitatea fix ă a sec țiilor spitalului. Cum
numărul de extern ări este peste cel contractat, singura modalitate de cre ștere a sumei de
finan țare pentru un caz rezolvat este cre șterea și menținerea indicelui de complexitate.

47
Tabel nr .2 Analiza activității clinice a spitalului pe ultimii 5 ani
Nr
Crt Anul Numar
Paturi Internari Transferati Mortalitate ICM Indice
Utilizare
Pat Durata
Medie
Spitalizare
1 2013 94 5465 52 0.73 0.6879 284.7 4.1
2 2014 94 4862 36 0.56 0.8025 245.8 3.9
3 2015 94 4291 39 0.86 0.8103 217 3.8
4 2016 94 3871 24 0.57 1.0559 205.9 4.1
5 2017 94 1501 13 0.81 0.9154 96.3 4.8
Sursă SNSMPDS
Pe un număr constant de paturi, de la an la an volumul internărilor a scăzut constant, cu
influență directă din strategia națională și județeană de finanțare a paturilor , respectiv
cazurilor tratate. În plan secund, o explicație care ține de resursa uman ă, este că începând
cu anul 2014 angajarea unui medic specialitatea ATI, specialitate su port atât pentru secțiile
medicale cât și chirurgicale, a determinat expandarea indicatorilor (scăderea mortalității,
creșterea ICM, scăderea numărului pacienților tran sferați). Din ian 2015 retragerea
temporară din activitate a aceluiași medic pentru concediu creștere copil a reconfigurat
indicatorii la nivelul anului 2013 (creștere indicator mortalitate, scădere ICM).

Tabel nr.3 Analiza activității de asistență medica lă de specialitate în Ambulatoriu
Specialitatea Număr consultații /an
2013 2014 2015 2016 2017(sem I )
Medicina Interna 4246 3705 3505 3421 1360
Chirurgie 2772 2651 2327 2315 602
Obs.Gineco. 1857 1469 1395 1276 247
Pediatrie 4738 1416 2195 2944 905
Dermatologie 628 983 1598 1745 482
Psihiatrie 3045 4246 4221 4470 1306
ORL 286
Diabet Zaharat 82
Neurologie 117 129 182 168 48
Total Annual 17403 14599 15423 16339 5318
Sursă SNSMPDS

48
Tabel nr.4 Dinamica evoluției ICM total și pe specialități , în intervalul 201 3 – 2017
ICM An/Secții 2013 2014 2015 2016 2017 trim I
SPITAL 0,6879 0,8025 0,8103 1,0559 0,9154
Medicină Internă 0,7062 0,7705 0,7743 0,8152 0,8157
Chirurgie generală 1.0506 1.1322 1.1017 1.3916 1.0398
Obstetrică -Ginecologie 0,4007 0,8776 1.0566 0,9412 0,8553
Pediatrie 0,5636 0,6655 0,6528 1.2582 1.0748
Sursă SNSMPDS
În intervalul prezentat se observă o creștere constantă a ICM -ului realizat pe spital și pe
unele secții. Față de valorile de vârf aferente anului 2014, an în care și -a început activitatea
medicul specialist ATI, care susțin e atât specialităț ile medicale cât și chirurgicale, în
creșterea complexității intervențiilor sau abordării comorbidităților, în primele luni ale
anului 2015, odat ă cu suspendarea contractului de muncă , pentru concediu de maternitate,
valoarea ICM -ului a avut ușor de suferit.
Fluctuațiile de personal , cazul Secției Obstetrică -Ginecologie (secția a rămas din 2014
întrun singur medic) au determinat diminuarea ușoară a ICM -ului secție i.
O evoluție spectaculoasă a indicatorului a avut Secția de Pediatrie , care la începutul
anului 2014 și -a consolidat echipa medicală cu 3 medici tineri , care au abordat cu mult
curaj patologia și au implementat masiv serviciile medicale în regim de spitalizare de zi. Și
în acest caz resursa umană și nu sporirea dotărilor au determinat creșterea i ndicatorului.

Tabel nr.5 Situa ția valorilor realizate pentru principalii indicatori pe sec ții și spital în anul 2016
Nivel Număr de
paturi Rată
utilizare
paturi Număr de
cazuri
spitalizare
continuă Număr de
zile de
spitalizare DMS ICM
Realizat Indice de
operabilitate
Medicina
Interna 40 63.7 1850 9298 5.4 0.8152
Chirugie 14 53.3 710 2725 3.8 1.3916 62.68
ATI 5 66.7 1214 2.6
Pediatrie 25 51.3 1210 4670 4.1 1.2581
Obst –
Gin 7 40.6 320 1038 2.9 0.9412 70.39
Neonato 3 37.2 111 408 3.8
SPITAL 94 56.4 4201 19353 4.1 1.0559 65.34
Sursă SNSMPDS
Din datele prezentate se poate observa că rata de utilizare a paturilor este redusă , pe acest
indicator fiind necesară o atenție sporită în sensul utilizării raționale și eventual a

49
redistribuirii unui număr de paturi pe noi specialități.
Indicele de ope rabilitate pe specialități și total spital se situează la valori medii față de
optim , la Obstetrică Ginecologie nefiind de dorit însă creșterea indicatorului , acest fapt
traducându -se prin î ncurajarea operațiilor de cezariană în defavoarea nașterilor normal e.
Raportarea indicatorilor din tabelul de mai sus, la durata medie de spitalizarea pe
specialități și pe spital , arată o derulare a actului medical într -un interval relativ redus de
timp, calitatea serviciilor medicale fiind apreciat ă prin indicat orul de calitate: rata de
reinternare în 30 zile de la externare care are o valoare de 3,5 situată sub valoarea medie
națională (4) cform OMS 1567/2007 .
În tabelul nr. 6 sunt prezentate cele mai frecvente tipuri de cazuri (DRG) externate la
nivelul spit alului, 2 014 iar în tabelul nr 7 indicatorii ai morbidității spitalizate în funcție de
categoria majoră de diagnostic (CMD), sursă SNSMPDS.

Tabel nr.6 Cele mai frecvente tipuri de cazuri (DRG) externate la nivelul spitalului, 2016
NR
CRT COD
DRG DENUMIRE DRG TIP
DRG VALOARE
RELATIVA NR CAZURI
EXTERNATE %
CAZURI
DIN
TOTAL DMS
1 F3032 Insuficiență cardiacă și
șoc fără CC catastrofale M 0.7561 606 15.72 5.73
2 T3051 Alte boli infecțioase sau
parazitare cu CC
catastrofale sau severe M 1.8146 458 11.88 4.17
3 T3052 Alte boli infecțioase sau
parazitare fără CC
catastrofale sau severe M 0.5608 140 3.63 3.91
4 B3121 Tulburări ale nervilor
cranieni și periferici cu
CC M 1.2223 131 3.4 6.06
5 E3050 Edempulmonarși
insuficiență respiratorie M 0.8758 131 3.4 5.34
6 E3032 Infecții
respiratorii/inflamații cu
CC severe sau moderate M 0.9703 127 3.29 4.65
7 T1012 Proceduriî sala de
operații pentru boli
infecțioase și parazitare
cu CC severe sau
moderate C 2.4888 101 2.62 3.51
8 O1040 Postpartum și post avort
cu proceduri în sala de
operații C 0.586 86 2.23 3.55

50
9 P3084 Nou-născut, greutate la
internare>2499 g fără
procedură semnificativă
în sala de operații, fără
probleme M 0.315 84 2.18 3.62
10 H3041 Tulburări ale ficatului,
cu excepția stării
maligne, cirozei,
hepatitei alcoolice cu CC
cat/sev M 1.4996 73 1.89 5.19
Sursă SNSMPDS
Tabel nr. 7 Indicatori ai morbidității spitalizate în funcție de categoria majoră de diagnostic , 201 6
Nr crt Categorie majoră de diagnostic Total
cazuri % cazuri Secție
acuți Nr zile
spitalizare
DMS
1 CMD 05 Boli si tulburari ale sistemului
circulator 911 23,63 911 5.282 5,80
2 CMD 18 Boli infectioase si parazitare 721 18,70 721 2.936 4,07
3 CMD 04 Boli si tulburari ale sistemului
respirator 564 14,63 564 2.835 5,03
4 CMD 06 Boli si tulburari ale sistemului digestiv 374 9,70 374 2.024 5,41
5 CMD 07 Boli si tulburari ale sistemului
hepatobiliar si ale pancreasului 342 8,87 342 1.886 5,51
6 CMD 01 Boli si tulburari ale sistemului nervos 225 5,84 225 1.331 5,92
7 CMD 14 Sarcina, nastere si lauzie 195 5,06 195 625 3,21
8 CMD 15 Nou -nascuti si alti neonatali 114 2,96 114 475 4,17
9 CMD 03 Boli si tulburari ale urechii, nasului,
gurii si gatului 70 1,82 70 297 4,24
10 CMD 11 Boli si tulburari ale rinichiului si
tractului urinar 66 1,71 66 281 4,26
11 CMD 08 Boli si tulburari ale sistemului
musculo – scheletal si tesutului conjunctiv 56 1,45 56 315 5,63
12 CMD 10 Boli si tulburari endocrine, nutritionale
si metabolice 54 1,40 54 317 5,87
13 CMD 13 Boli si tulburari ale sistemului
reproductiv feminin 52 1,35 52 186 3,58
14 CMD 09 Boli si tulburari ale pielii, tesutului
subcutanat si sanului 45 1,17 45 241 5,36
15 CMD 12 Boli si tulburari ale sistemului
reproductiv masculin 15 0,39 15 84 5,60
16 CMD 16 Boli si tulburari ale sangelui si
organelor hematopoietice si tulburari
imunologice 15 0,39 15 72 4,80
17 CMD 21 Accidente, otraviri si efecte toxice ale
medicamentelor 14 0,36 14 50 3,57
18 CMD 19 Boli si tulburari mentale 10 0,26 10 41 4,10

51
19 CMD 17 Tulburari neoplazice (hematologice si
neoplasme solide) 4 0,10 4 17 4,25
20 CMD 22 Arsuri 4 0,10 4 31 7,75
21 CMD 23 Factori care influenteaza starea de
sanatate si alte contacte cu serviciile de sanatate 2 0,05 2 2 1,00
22 DRG abatere 2 0,05 2 16 8,00
23 CMD 20 Consum de alcool/droguri si tulburari
mentale organice induse de alcool/droguri 1 0,03 1 1 1,00
TOTAL 3856 100 3856 19345 5,02
Sursă SNSMPDS
Pentru activitatea medicală din ambulator, față de specialitățile existente s -au analizat, la
începutul anului 2017, statistici proprii spitalului și externe cu privire la nevoia
diversificării serviciilor în specialitățile deficitare zonei și patologiei . Distanța la care se
află o altă unitate sanitară, care oferă servicii medicale în specialitățile pentru care s -au
derulat demersuri, finalizate prin completarea structurii organizatorice a spitalului, cu două
cabinete de specialitate (ORL și diabet zahar at, nutriție și boli metabolice) este de 30 km,
în cadrul Spitalului Municipal Campina;
Adresabilitatea în specialitățile ORL și Diabet zaharat, nutriție și boli metabolice fiind din
rândurile:
-locuitorilor permanenți ai zonei arondate Spitalului Or ășenesc Sinaia, de peste 40 km,
cuprinde orașele Azuga, Bușteni Sinaia, Comarnic, Breaza și comunele Secaria și Talea,
cu o populație de peste 45.000 locuitori;
-turiștilor care tranzitează / vizitează / locuiesc temporar, în localitățile sus -menționa te sau
au case de vacanță în zona deservită de -Spitalul Orășenesc Sinaia, spital amplasat într -o
zonă cu un potențial turistic important din România. Apreciem că, datorită tranzitului de
turiști și rezidenți cu case de vacanță din zonă, populația des ervită de spital se poate dublă
în perioadele de vârf de sezon, respectiv în sezoanele de vară și de iarnă, pentru cel puțin
6 luni pe an.
-delegațiile oficiale de rang înalt frecvent cazate în zona Sinaiei, pentru care spitalul este
consemnat și asigură servcii medicale complexe;
Din statisticile înregistrate de spital în anul 2014, cu privire la cazurile prezentate la
internare cărora li s -a pus diagnostic de diabet zaharat și trimise pentru investigații către
cabinete cu aceas tă specialitate din alte unități spitalicești (Campina sau Ploiești), au
rezultat următoarele:
-în cadrul Secției Medicină internă

52
 în perioada 01.01. – 31.12.2016 -din 1678 internări continue -198
diagnosticate diabet zaharat
 în perioada 01.06. – 31.12. 2016 -din 169 internări de zi -17 trimise cu
diagnostic de diabet zaharat
-în cadrul Ambulatoriului de specialitate – Cabinetul Medicină internă
 in perioada 01.01. – 31.12.2016 – din 1459 cronici nou depistați – 133 cazuri
depistați cu diagnostic de dia bet zaharat
 necesitatea acordării consultațiilor de specialitate interdisciplinare a bolnavilor
din secțiile și compartimentele spitalului.
Datele analizate ce au stat la baza deciziei modificării structurii organizatorice, în sensul
diversificări i serviciilor medicale în regim ambulator, și provin din mediul extern, au fost
reprezentate de Indicatorii de cunoaștere ai stării de sănătate publicați în Buletinul
informativ, emis de Institutul Național de Sănătate publică, Centrul Național de Statis tică
și Informatică în Sănătate Publică 2017.
Conform sursei citate, pentru specialitatea Diabet Zaharat, Nutriție și Boli Metabolice s –
au publicat următoarele: numărul bolnavilor rămăși în evidența, în perioada ianuarie –
decembrie 2016 au fost de 939.7 34 față de 901.883 rămăși în evidența în acceași perioadă
a anului 2015, observându -se clar trend -ul crescător. În ceea ce privește același indicatorii
aferenți Județului Prahova:
 Evidența bolnavilor de diabet zaharat sem I 2014 – 1315 (cazuri noi) compar ativ cu
sem
I 2013 – 1210 (cazuri noi)
 Total bolnavi în evidență cu diabet zaharat sem. I 2014 – 38.770 comparativ cu
sem. I
2013 – 37.770
 Bolnavi rămăși în evidență în cabinetele medicilor de familie 598,9 la 100.000 de
locuitori sau exprimat în c ifre absolute 4506.
Dacă se analizează patologia transferată de la Spitalul orășenesc Sinaia, către alte
spitale

53
cu care există protocoale de transfer pacienți critici sau pentru specialități neexistențe în
structură proprie, raportată la un an ca lendaristic, luând an de referință anul 2014 (tabelul
nr. 8) se pot observa următoarele:
-Către Spitalul județean de Urgență Ploiești sunt direcționate cele mai multe cazuri de
complexitate crescută, totalizând 17 cazuri din care repartiția pe specialități este prezentată
în tabelul nr 9, pentru susținerea cărora Spitalul orășenesc Sinaia nu deține logistica de
suport, limitată fiind de clasificarea spitalului (orășenesc, de categoria IV) sau cauzată de
inexistentă în structură proprie a specialităților respective.
-Către Spitalul de Obstetrică -Ginecologie Ploiești au fost direcționate 6 caz uri
-Către Spitalul de Ortopedie și Traumatologie Azuga 1 caz
-Către Spitalul de Psihiatrie Voila 1 caz.

Tabelul nr 8 Patologia transferata din Spitalul orasenesc Sinaia, in cursul anului 2014, dupa grupe
diagnostice, provenienta si destinatie de transfer
Nr Diagnostic DRG Sectia de
externare Spital primitor
1 Tulburari mentale si de
comportament datorite folosirii
alcoolului, sindromul de sevraj cu
delir F10.4 Medicina interna Sp. de Psihiatrie Voila
2 Alte stari de mal epileptic"" G41.8 Medicina Spital Judetean –
Neurologie
3 Laringo -faringita acuta J06.0 Medicina Spital Judetean -ORL
4 Ruperea prematura a
membranelor, cu debutul
travaliului in 24 ore O42.0 Obstetrica -Ginecol. Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
5 Calculii rinichiului N20.0 Medicina Spital Judetean -Urologie
6 Diabet mellitus tip 2 cu control
slab E11.65 Medicina interna Spital Judetean -Diabet
7 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Medicina interna Spital Judetean -ATI
8 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Medicina interna Spital Judetean -ATI
9 Nastere unica spontana O80 Obstetrica –
ginecologie Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
10 Insuficienta respiratorie a nou –
nascutului P28.5 Obstetrica –
ginecologie Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
11 Alte stari de mal epileptic"" G41.8 Medicina interna Spital Judetean –
Neurologie
12 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Pediatrie Spital Judetean -ATI
13 Bronhopneumonie, nespecificata J18.0 Medicina interna Spital Judetean -MI

54
14 Calcul al vezicii biliare cu
colecistita acuta, cu obstructie K80.01 Chirurgie generala Spital Judetean -Chirurgie
15 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Medicina interna Spital Judetean -ATI
16 Coma, nespecificata R40.2 Medicina interna Spital Judetean -ATI
17 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Medicina interna Spital Judetean -ATI
18 Contractia initiala insuficienta O62.0 Obstetrica –
ginecologie Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
19 Alte depolarizari premature si
nespecificate I49.4 Medicina interna Spital Judetean –
Cardiologie
20 Alte hemoragii imediat postpartum O72.1 Obstetrica –
ginecologie Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
21 Fat si nou -nascut afectati de
ruptura prematura a membranelor P01.1 Obstetrica –
ginecologie Sp de Obstetrica
Ginecologie Ploiesti
22 Hemoragia anusului si rectului K62.5 Chirurgie generala Spital Judetean -Chirurgie
23 Insuficienta respiratorie acuta J96.0 Medicina interna Spital Judetean -ATI
24 Fractura a sectiunii trohanteriene a
femurului, nespecificata S72.10 Medicina interna Spitalul de Ortopedie si
Traumatologie
25 Ictus, nespecificat ca hemoragic
sau ca infarct I64 Medicina interna Azuga Spital Judetean –
Neurologie
Sursă Compartimentul Statistica si Evaluare Medicala al Spitalului Sinaia

Tabelul nr 9 Repartitia pe specialitati a cazurilor transferate, din Spital ul orasenesc Sinaia in anul
2016
Nr
crt Unitate primitoare Specialitati existente in
structura Spitalului
Sinaia Specialitati care nu exista in structura Spitalului Sinaia
ATI MI Chirur
gie Cardiolo
gie Neurologie Urologie ORL Diabet
1 Spitalul Urgenta
Ploiesti 7 1 2 1 2 1 1 1
2 Spitalul de
Obstetrica Ploiesti 6
3 Spitalul de Psihiatrie
Voila 1
4 Spitalul de
Ortopedie si
Traumatologie
Azuga 1
TOTAL CAZURI 25

În tabelul nr. 10 se prezintă o situație comparativă a unor indicatori de utilizare a
serviciilor între spitale de categorie și specialități similare, respectiv Spitalul orășenesc
Sinaia și Spitalul orășenesc Văl eni de Munte, Prahova.

55
Tabelul nr. 10 Comparație într e 2 spitale de rang și specialități similare după unii indicatori
Spital DMS RATA UTILIZARE
PAT ICM
SPITAL SINAIA 4,99 56,4 1.0378
SPITAL VALENII DE
MUNTE 5,8 75,36 0,8774

Valorile celor 3 indicatori sunt ca ordin de marime relativ apropiate, caracteristicile
difențiale sunt determinate de volumul populației deservite (Văleni de Munte populație
predominant rurală, grupe de vârstă la extreme (copii și bâtrâni).
Spitalul o rășenesc Sinaia se diferențiază prin DMS și o rată de utilizare a paturilo r ușor
mai scăzute și un ICM atât pe spital cât pe specialități superior Spitalului orășenesc Văleni
de Munte.

5.1.5. Situația dotării spitalului

Secțiile și cabinetele spitalului au o dotare materi ală bună , adaptată rangului de tip
orășenesc , dar și nevoilor de susținere a celor 4 linii de gardă, din care una de tip CPU.
Spre exemplificare aparatele din dotare sunt de tip
– pe spital : 2 săli de operații, 1 videoendoscop superior și inferior, 1 lap aroscop, 3 aparate
de anestezie, 4 ventilatoare mecanice, 11 aspiratoare din care 2 chirurgicale, 5
laringoscoape, 2
electrocautere, 8 electrocardiografe, 3 ecografe, 3 puloximetre, 1 spirometru, 8
concentratoare de oxigen, 3 mese obstetric ă-ginecologie, 3 otoscop -oftalmoscoape, 5
defibrilatoare, 2 incubatoare, lampă fototerapie NN,11 monitoare de funcții vitale ;
– pe laborator de radiologie și imagistică : 2 aparate de radiologie (cu 1 post grafie și
radioscopie digitală și mașină de decvelo pat automată) ,
– pe laborator de analize medicale: 2 analizoare de biochimie, 1 analizor hematologie, 1
analizor semiautomat de ionogramă, 1 analizor semiautomat de coagulare , 1 analizor de
urini, 1 centrifugă de laborator , analizoare de markeri cardiaci, analizoare de gaze în sânge
etc.

56
5.1.6. Situația Financiară – Structura Buget 201 7

Finanțarea Spitalului Orășenesc Sinaia este asigurată atât prin sistemul DRG, cât și prin
fonduri de la bugetul de stat, bugetul local, venituri proprii (prestări diverse servicii la
cerere referate de expertiză medicală, valorificări fier vechi/inox, DEE -uri, taxe acces ,
echipam ente de protecție etc.), altele decât cele din contractul cu CJAS Prahova, spitalizări
de zi, servicii medicale paraclinice (analize laborator, ra diologie și imagistică medicală),
alte servicii la cerere, donații și sponsorizări cum ar fi : medicamente oferite de firme de
distribuție autorizate pe piață, echipamente IT diverse societăți de pe plan local – mari
hotelieri, sume de bani (minim – maxim) 100 – 1000 lei de la diverse perso ane, etc.
În noul contract încheiat cu CJAS Prahova, pentru anul în curs (aprilie – decembrie
2017 ), Spitalul Orășenesc Sinaia a obținut un tarif pe caz ponderat (TCP) de 1.475 lei/caz
și un ICM de 1,0412.

Tabel nr.11 Dinamica TCP și ICM Spital Sinaia în interval ul 201 3-2017
Indicatori 2013 2014 2015 2016 2017

TCP (Lei) 1433 1444 1380 1380 1475

ICM 0,6879 0,8025 0,8103 1,0559 1,0425

Din dinamica TCP și ICM contractate în ultimii 5 ani se observă constanța cu care, în
ciuda schimbărilor din sistemul de sănătate românesc, ICM -ul a crescut, fapt îmbucurător
și susținut de resursa umană. Evoluția TCP a urmat un profil sinusoidal, cu mic i creșteri și
scăderi de la an la an.
Tendința sumelor contractate este crescătoare, determinată în special de diversificarea
speci alităților ( tabelul nr. 12 ).

57
Tabel nr 12. Structura bugetului de venituri pe surse și tipuri de servicii furnizate 2013 – 2017, [lei]
Venituri din: 2013 2014 2015 2016 2017 SEM I
Contract cu CJAS Prahova pe DRG 3.925.143 3.554.800 3.963.852 3.602.962 4.223.062
Contract cu CJAS Prahova pe cronici – – – – 332.235
Contract cu CJAS Prahova spizalizare
de zi 997.879 751.41 177.916 631.91 1.196.298
Contract cu CJAS Prahova
Ambulatoriu 252.765 263.678 389.308 569.167 Fcție de realizat
Contract cu CJAS Prahova paraclinice
analize de laborator 96 98.9 112 204 195.48
Contract cu CJASPrahova paraclinice
radiologie si imagistică medicală – – – – 76.208
Total anual 5.271.787 4.668.788 4.643.076 5.008.039 6.023.283x

Tabel nr.13 Situa ția veniturilor realizate de spital pe t ipuri de servicii și surse, 2016
Nr Total sumă realizată
% în
Denumire indicator și încasată de spital
crt total
(lei)
1 Venituri din spitalizare continuă -acuți 3.737.849,68 52.64

2 Venituri ambulator+laborator analize 578.510 8,15

3 Venituri din spitalizare de o zi 631.363 8,9

4 Programe buget de stat 1.449.879,60 20,42

5 Subvenții buget local 413.330 5,82

6 Venituri din servicii la cerere 272.186,10 3,83

7 Venituri din proiecte de cercetare și
– –
studii clinice
8 Alte venituri 16.887 0,24

Total venituri 7.100.005,38 100

58
Tabelul nr.14 Structura bugetului de chelt uieli al spitalului pe anul 2016
Total realizat pe

Structura bugetului de cheltuieli Pondere
spital (lei)

Cheltuieli totale, din care: 100% 7.106.488,03

– Cheltuieli personal 73% 5.187.736,27

– Cheltuieli medicamente 5.90% 419.282,79
–
2.58%
183.347,39
Cheltuieli materiale sanitare

– Cheltuieli materiale si servicii 15.09% 1.072.369,04

– Cheltuieli de capital 3.43% 243.752,54

5.1.7. Situație arierate / datorii

De-a lungul timpului spitalul a tranzitat din punct de vedere financiar perioade favorabile ,
dar și mai puțin favorabile. Situația actuală nu este gravă, dar perpetuarea constantă a unui
volum aproape echivalent de datorii tota le, cu structură a repartizării pe intervale de timp
aproape similare evidențiază incapacitatea de stingere a lor, pe stru ctura de servicii și sume
contractate în intervalul iunie 2016 – iunie 2017.
Tabel nr. 15 Plăți restante raportate trimestrial pe un an calendaristic (lei)
Plăți
restante(LEI) 30.06.2016 31.09.2016 31.12.2016 31.04.2017 31.06.2017
Total 262.23 258.074 226.856 269.341 73.305
Sub 30 zile 73.906 65.608 77.122 51.297 65.861
Peste 30 zile 154.651 122.522 105.745 144.53 8.444
Peste 90 zile 20.68 46.176 40.195 56.239 0
Peste 120 zile 12.993 23.768 3.794 17.275 0
Peste 1 an 0 0 0 0 0

Modificările modalitățil or de finanțare, suplimentarea serviciilor în regim de spitalizare
de zi, contractări noi de activități vechi , neabordate și diversificarea specialităților din
ambulatoriu (ORL, Diabet Zaharat, Nutriție și Boli Metabolice) crează pentru spital, cadrul

59
propice diminuării și chiar stingerii datoriilor și limitarea lor într -un interval de timp, cât
mai apropiat de scadențele asumate.

5.1.8. Nivelul costurilor spitalului pe zi de spitalizare si/sau pe pacient,
pe secții și spital

Costul mediu pe zi de spitalizare la nivelul Spitalului Orășenesc Sinaia este de 248.55 lei,
iar pe fiecare specialitate (secție/compartiment) arată după cum urmează:
 Secția Medicin ă Intern ă – 181,97 lei
 Secția Pediatrie – 234,15 lei
 Compartiment Chiru rgie Generală -374,27 lei
 Compartiment ATI – 354,79 lei
 Compartiment Obstertrica Ginecologie – 415,02 lei
 Compartiment Neonatalogie – 351,95 lei.

5.1.9. Măsuri de modernizare sau restructurare in derulare

La începutul anului 201 7 s-au derulat ample lucrări de reabilitare a clădirii în care
funcționează Ambulatoriul de specialitate al Spitalului , cu fonduri în proporție de 97% de
la autoritatea locală și 3% din fonduri le spital ului.
Acestea au constat în recompartimentări și amenajări spații p entru 2 noi cabinete (ORL,
Diabet Zaharat, Nutriție și Boli Metabolice) dar și reabilitări a celor existente, cu
schimbarea instalației electrice, termice, sanitare și de alimentare cu apă, rețele IT, internet
și telefonie, placări suprafețe lavabile, dotă ri cu mobilier medical. Timp de 4 luni
cabinetele au funcționat în alte spații ale spitalului.
Pentru anul 201 7 s-au obținut fonduri de la Ministerul Sănătății și cofinanțare de la
buget ul local , cu derulare în trim III și IV, după cum urmează :

60
Tabel nr. 16 Finantari aprobate din fonduri de la Ministerul Sanatatii si cofinantare Consiliul Local
Sinaia pentru achiziție Echipamente medicale in cursul anului 201 7
Nr
Crt Echipamente medicale Cuantum finanțare MS Cuantum Buget Local
90% -mii lei – 10% -mii lei –
1 Instalație de sterilizare cu abur automată
722 73 2 Combină frigorifică tip bancă de sânge și
plasmă
3 Agitator trombocite
4 Dispozitiv încălzit sânge și dezghețat plasmă
5 Centrifugă de laborator minim 10 eprubete
6 Sistem de testare imuno -hematologică
7 Instalație de purificare a apei
8 Compresor pentru aer comprimat medical
9 Electrocardiograf – 2 buc

Tabel nr. 17 Finantari aprobate din fonduri de la Ministerul Sanatatii si cofinantare Consiliul Local
Sinaia pentru Reparații capitale in cursul anului 201 7
Nr
CRT Tip reparații capitale Cuantum finanțare
MS Cuantum Buget Local
90% -mii lei – 10% -mii lei –
1 RK instalații electrice
1966 99 2 RK instalații de alimentare cu apă potabilă a
tuturor clădirilor Spitalului și a instalației
termice ACM pentru locația principală a
spitalului
3 RK instalații panouri solare la cele două
locații ale spitalului pentru mărirea
capacității de producție și stocare a energiei
4 RK căi de acces și împrejmuire spital

5.2. Identificarea problemelor spitalului

Dintre toate problemele identificate în activitatea spitalului orășenesc Sinaia , cea care a
dus în ultimii ani la dezechilibrarea economico -financiară se apreciaza a fi lipsa unei
strategii de management, atât pe termen scurt, mediu si îndelungat.
De asemenea problema finanțării reprezintă o problemă spinoasă întâmpinată de spital
constant în ultimii 3-4 ani cu urmatoarele influenț eȘ
– Pe de o parte m enținerea în continuare a aces tui sistem de finanțare inechitabil și
întârzierea în uniformizarea tarifului, pe categori i de spitale, vor constitui piedici și
întârzieri în procesul de modernizare al spitalului ;

61
– iar pe de altă parte se atrage acumulare de datorii, prin incapacitate d e plată la nivelul
contractării .
În această direcție statul, ca reglator al dezechilibrelor de pe piață, trebuie să intervină
prin pârghiile pe care le are la dispoziție și să încerce uniformizarea cât mai rapidă a
tarifului pe caz ponderat pe tipuri de spitale, astfel încât să se facă o repartizare echitabilă a
fondurilor publice , pentru ca spitale de același tip să poată porni de pe picior de egalitate.
Până când acest obiectiv va fi rezolvat, singura soluție de a face fata necesităților care apar
zi de zi o constituie canalizarea forțelor conducerii spitalului împreună cu partea medicală
de a găsi și alte surse de finanțare decât cele existente și totodată de a lărgi paleta
serviciiilor medicale și nemedicale pe care le poate oferi.

Modul de funcționare actual, dispus în clări pavilionare și poziționarea în zonă geografică
de munte, cu numărul mare de luni calendaristice, cu temperaturi scăzute și diferențe
termice de la zi la noapte mari, dete rmină cheltuielile cu utilitățile mult mai mari fa ță de
spitale similare ce funcționează în clădiri monobloc și poziționate la șes. Aceste
particularități necesită abilități suplimentare de coordonare a cheltuielilor pentru a nu
afecta fondurile alocate pentru actul medical.

5.3. ANALIZA SWOT a Spitalulu i Orășenesc Sinaia

Puncte tari Puncte slabe
– furnizor important de servicii spitalicești pentru adulți
/copii și servicii de urgență din zona
– inexistența momentan a unei clădiri
monobloc, care să înglobeze toate activitățile
adiacente
– capacitate de abordare a unei game variate de servicii
spitalicești, număr mare de secții și specialități; – clădiri vechi, istorice (an construcție 1895) care
nu suportă extindere pe înălțime
-corectitudine în aplicarea procedurilor de achiziții, care
conferă spitalului credibilitate și încredere în fața
terților, furnizori de bunuri necesare desfășurării
activității, – lipsa spațiilor de depozitare a materialelor
consumabile, arhivă etc.

– menținerea concurenței loiale a furnizorilor și
obținerea de prețuri avantajoase pentru spital
– posibilități limitate de fidelizare a personalului
înalt calificat printr -un sistem de salarizare
stimulativ
– realizarea serviciilor medicale contractate determină
execuție integrală a bugetului de venituri și chel tuieli
– personal insuficient în raport cu volumul de
muncă, complexitatea activitatii derulate atât în
echipa medicală cât și în aparatul administrativ

62
– colaborare bună cu autoritățile administrației locale;
– deficit de personal medical mediu pe secții cu
competențe specifice (ATI, UTS,Radiologie și
CPU)
– condiții hoteliere bune, precum și aparatură medicală
performantă;
– resursa umană preponderent de sex feminin,
frecvent crează goluri în structura de personal ca
urmare a concediilor de creșt ere copil, risc
maternal, prelungire concedii creștere copil pe
motiv de sănătate a copilului etc.)
– resursa umană existentă bine pregătită și cu experiență;
– aplicatiile informatice existente DRG/SIUI
creaza sincope frecvente in activ itate.
– absența infecțiilor nozocomiale, asigurare unui regim
alimentar divers și consistent
– cheltuieli mari cu utilitățile (număr mare de luni
cu temperature scăzute) rețele vechi (apă, canal,
instal. electrice)
– feed-back pozitiv post internare (chestionare de
satisfacție) -existența mai multor programe informatice
(propriu+national) de raportare a activității,
conduce la utilizarea ineficientă a timpului de
muncă a personalului
– gestionarea eficienta și oportună a fondurilor

– implicarea administrației publice locale prin oferire de
locuințe de serviciu cadrelor medicale, -existență datorii
-existența unui proiect de co ntinuare a construcției
noului s pital și finanțare pentru derulare lucrări
-ameliorarea cheltuielilor cu utilitățile prin promovarea
sistemelor centralizate de producere energie termică
pentru încălzire și apă caldă menajeră prin repunerea în
funcțiune a panourilor solare
Oportunități Amenințări
– parteneriat public -privat pentru obținerea de fonduri
pentru cheltuieli de capital în vederea extinderii și
modernizării spitalului – modificarea frecventă a legislației produce
dificultăți în planificare și organizare;
-plierea pe noi modalități de finanțare
– schimbările climaterice determină cheltuieli
superioare altor zone geografice pentru aceleași
servicii medicale oferite
– atragerea de sponsorizări – presiunea politicului și a mass -media
– zonă turistică strategică
– oraș scump, ceea ce generează dificultăți în
atragerea personalului medical tânăr doar prin
oferirea unor locuințe de serviciu;
– accesare fonduri europene

– fluctuație de personal calificat, cu tendințe de
părăsire a zonei, în căutare de posturi mai bine
plătite în sistemul de sănătate privat sau în
spațiileUE
– atitudinea pozitivă a populației privind susținerea
unității spitalicești în vederea îndeplinirii rolului său de
furnizor competent de servicii de sănătate,
– sistemul slab al medicinii preventive,
reprezentat de medicii de familie, care
colaborează deficitar cu spitalul, creând o
imagine deformată a acestuia în rândul
populației.
-obtinerea acreditarii va conferi plus de credibilitate
si va determina cresterea adresabilitatii spitalului.
-modificări frecvente ale programelor SIUI și
DRG determină dificultăți de raportare int egrală

63
a activității pe luna anterioară, cu repercusiuni în
modul de decontare a serviciilor prestate.

5.4. Proiectul de îmbunătățire

Problema tratată:
Slaba fina nțare a Spitalului Orășenesc Sinaia în raport cu posibilitățile efective de
contractare .
Scop – Stingerea datoriilor și asigurăr ea unui echilibru financiar Spitalului Orășenesc Sinaia
prin creșterea veniturilor
Obiectiv general – Creșterea veniturilor cu 25% din modificarea contractării cu CJAS
Prahova pentr uanul 201 6-2017

5.4.1. Obiectiv 1

1.Modificarea structurii organizatorice a Spitalului Orășenesc Sinaia
Activități:
a. Dezbaterea propunerii noii s tructuri organizatorice în cadrul Comitet Director și în
Consiliul de Administrație .Transformarea unui număr de 10 paturi de acuți din cadrul
Secției de Medicină Internă în 10 paturi de cronici . Remedierea unei erori de nepreluare în
documente de-a lungul timpului, a unui număr de 6 paturi spitalizare de zi, gen erând astfel
un număr total de 11 paturi spitalizare de zi (distr ibuite la: Pediatrie 6, Chirurgie 1, OG 2,
MI 2) . Suplimentarea structurii Spitalului cu specialitatea Diabet Zahara t, Nutriție și boli
metabolice , ca urmare a prezentării la post a mediculu i rezident si a structurii
Ambulatoriului de specialitate cu Cabi netul de ORL
Indicator: acord favorabil CD și CA în 2 PV de ședință cu propunerile manag erului
b. Demersuri pentru obținerea avizului DSP Prahova în vederea atașarii la documentația
de înaintat Ministerului Sănătății
c. Înaintarea documentației și a Notei de fundamentare către Ministerul Sănătății în
vederea avizării
Indicator: Aviz MS privind aprobarea noii structuri oganizatorice a spitalului
d. Inițierea unui proiect de hotărâre în vederea emiterii unei Hotărâri de Consiliu Local cu

64
aprobarea noii structuri organizatorice a Spitalului Orășen esc Sinaia , precum și a
organigramei cu modificările aferente
Indicator: HCL a orașului Sinaia cu noua structură și organigrama spitalului
2. Resurse necesare atingerii obiectivului
A. Resurse financiare
a. Cheltuieli de personal:
– angajarea a 2 medici și a unei asistent e medicale care să deservescă cele 2 cabinete
Salarizare/an : TOTAL = 29.500 Lei
1x1450leix8luni = 11.600lei
1x1450leix6luni = 8.700 lei
1x1150leix8luni = 9.200 lei
Nivel salarial calculat la sfarsitul anului 2016.
b. Cheltuieli materiale:
Mobilier (Birou+scaune,Corp arhivare, Corp farmaceutic) = 3500 lei
– Calculatoare (unități și monitoare) + imprimante + cititoare de card + token /semnătură
electronică + ștampilă cabinet + internet + servicii telefonice = 3200 lei
– Consumabile (registre evidență, tipizate, rețete, hârtie A4, tonere ) = 4000 lei
– Autorizare cabinete 2×350 lei (autorizare) + taxă evaluare structură 2500 lei = 3250 lei
TOTAL = 13.950 Lei
Cheltuieli d otări medicale:
1. Echipamente medicale cabinet ORL, dotări minime cform OMS 153/2003 = 18.500 lei
2. Echipamente medicale cabinet Diabet Zaharat, dotări minime cform OMS 153/2003 =
21.000 lei
TOTAL = 39.500 lei
Cheltuieli indirecte:
Cheltuieli de întreținere spațiu : 1000 leix12 luni = 12.000 lei
Total costuri pentru îndeplinirea Obiectivului 1 se apreciază a se ridica la 94.950 lei/an .
Costurile pentru înființarea și dotări specialităților noi au fost prevăzute în bugetul de
venituri și cheltuieli cu sursă bugetul local și contractele cu CJAS P rahova .
B. Resurse umane implicate

65
Manager, Director economic, Director Medical, Serv Atat, medici specialit ăți implicate:
Medicină internă, ORL, Diabet Zaharat, Pediatrie , O.G.)
C.Forțe oponente atingerii obiecti vului: neacordarea avizelor (DSP sau MS),
nepromovarea examenului de rezidențiat și opțiunea de neprezentare la post a medicilor ,
neîncadrarea în timp pentru obținere documente și respectare calendar de contractare

5.4.2. Obiectiv 2

Autorizarea CNCAN a celor 2 aparate radiologice din cadrul Laboratorului de Radiologie
și Imagistică Medicală, pe noul medic specialist, în vederea inițierii contractării cu CJAS
Prahova
Activităț i:
a.Depunerea la CNCAN a dosarului de autorizare pentru des fășurare a de activități în
domeniul nuclear cu nominalizarea noului medic radiolog ca responsabil cu securitatea
radiologică
Indicator: Obținerea a 2 Autorizații CNCAN
A.Resurse financiare necesare
Cheltuieli de personal – nu necesită cheltuieli suplimentare față de cele deja în plată
(Laboratorul de radiologie și imagistică medicală deservește în mod curent activitatea
Centrului de Primiri urgențe și pacienții internați în secțiile spitalului)
Cheltuieli materiale:
– taxă d e Autorizare CNCAN 2x 700 lei = 1400 lei
– cititor de card + token/semnătură electronică + internet + serv telefonice = 750 lei
– consumabile 4000 lei
Cheltuieli indirecte: Cheltuieli de întreținere spați i 1000 lei x 12 luni = 12.000 lei
Cheltuieli prestări servicii : service aparatură + verificări periodice igiena radiațiilor = 6000
lei
Cheltuieli neprevăzute: 5000 lei
TOTAL = 29.150 lei

66
B.Resurse umane implicate
Manager, Director economic, Director Medical, Serv Atat, medic radiolog.

Total costuri pentru îndeplinirea Obiectivului 2 se apreciază a se ridica la 29.150 lei/an .
Costurile pentru autorizarea în vederea contractării cu CJAS au fost prevăzute în bugetul
de venituri și cheltuieli pentru anul în curs cu sursă .
C. Forțe oponente atingerii obiectivului: neîndeplinirea condițiilor sau ne acordarea
autorizației CNCAN

5.4.3. Obiectiv 3

Modificarea contractării cu CJAS Prahova (pentru perioada aprilie 201 7-decembrie 2018 )
Indicator: Suplimentarea numărului de contracte noi încheiate cu 5 și creșterea cu 25% a
sumei total contractate pe spital pentru perioada apr ilie – decembrie 2017
a.Întocmire dosar și Contractare pentru furnizarea de servicii medicale spitalizare
continuă cronici în specialitatea Medicină internă (tarif/zi de spitalizare)
Indicator: Creșterea veniturilor Secției MI, prin Compartimentul cronici pt cele
10 paturi cu 90 %, număr paturi cronici 10, durată de spitalizare calculată cronici
11,17 zile, n umăr cazuri cronici externate 150
b.Întocmire dosar de Contractare pentru furnizarea de servicii medicale în regim de
spitalizare de zi, pentru un număr de 11 paturi și 385 cazuri propuse (din care: 314
medicale și 71 chirurgicale)
Indicator: Creșterea cu 15 % a nr. de cazuri medicale , 25% a procedurilor chirurgicale și
5% a serviciilor medicale acordate în spitalizare de zi față de anul anterior
c. Identificarea noilor t ipuri de analize posibil a fi realizate ca urmare a dotării cu
aparatură nouă a Laboratorului de analize medicale, de la ultima contractare și
suplimentare a sumei de contract investigații paraclinice de tip analize de laborator
Indicator: Creștere numărului de analize cu 20 și 30% a sumei contractate față de anul
anterior
d. Contractare suplimentară în Ambulatoriu de Specialitate, pentru specialitățile noi:
ORL, Diabet Zaharat , Nutriție și Boli Metabolice

67
Indicator: Doua noi contracte încheiate , creșterea numărului de consultații pe
Ambulatoriu cu 2000
e.Contractare transport pacienți neasistat
Indicator: Un contract încheiat, minim 20 transporturi /luna sub ctr cu CJAS Ph
A. Resurse financiare necesare
Cheltuieli de personal: pt atingerea acestui obiectiv nu este necesară suplimentarea nici
cheltuielilor de personal, nici de dotare su extindere spații, întrucât toate activitățile
utilizează atât personalul cât și infrastructura existentă.
Cheltuieli materiale
– Consumabile ocazionate cu editarea / multiplicarea doc umentației necesare =500 lei
Cheltui eli prestări servicii : contractele de service și mentenanță încheiate pentru restul
serviciilor contractate Spitalizare continuă acuți și parțial spitalizare de zi se folosesc și
pentru noile activități.
Cheltuieli indirecte : Cheltuieli de întreținere spați i 1000 x 12 luni = 12.000 lei
– Cheltuieli de transport /deplasări depunere/ completări documentații =
lei
Cheltuieli neprevăzute = 5000 lei
TOTAL = 18.500 lei
B. Resurse umane implicate Manager, Director economic, Director Medical, Serv Atat,
medici ORL, Diabet Zaharat, medic sef Medicină internă și Laborator analize medicale.
C. Forțe oponente atingerii obiectivului: respingere dosar contractare, identificarea unor
probleme tehnice majore ambulanță .

5.4.4. Obiectiv 4

Preluarea unei Ambulanțe Tip A1 de la SAJ Constanța pentru transport pacienți neasistat
Indicator: Deținere o Ambulanță tip de A1
a. Demarare procedură de disponibilizare Ambulanță (SAJ CT/Spital Sinaia/MS)
Indicator: 1 PV de predare primire Ambulanță tip A1 avizat Consiliu Local Sinaia și
Ministerul Sănătății
b. Demersuri obținere Aviz ANMDM
Indicator: 1 Aviz ANMDM

68
c. Demersuri obținere Aviz DSP PH
Indicator: 1 Aviz DSP Ph
d. Acreditare Ambulanță prin Comisie de acreditare
Indicator : Document Acreditare Am bulanță A1 pentru transport pacienți neasistat
e. Depunere dosar la Comisia de evaluare specialități de excepție CJAS Ph
Indicator : 1 aviz favorabil
f. Contractare cu CJAS Ph de servicii transport pacienți neasistat
Indicator: 1 contract pentru servicii transpo rt neasistat pacien ți cu Ambulanță A1
g. Fundamentare și aprobare prin C D tarif/km transport pacienți neasistat la cerere
Indicator : tarif aprobat prin CD
A.Resurse financiare necesare
Cheltuieli de personal: pentru atingerea acestui o biectiv nu este necesară suplimentarea
cheltuielilor de personal întrucât se folosește șoferul spitalului (activitate bazată pe
programări) până la justificarea din punct de vedere economic p entru înființarea unui post
fix: șofer de amb ulanță.
Cheltuieli materiale
– Consumabile: ocazionate cu editare a / multiplicarea, taxe poștale / curierat
documentației necesare =300 lei
– Taxe înregistrare în proprietatea spitalului a autoutilitarei sanitare = 70lei
– Transport /deplasări depunere/ completări documentații = 300 lei
– Avizare ANMDM și DSP = 600 lei
Cheltuieli prestări servicii :
– Verificare tehnică/reparații în service autorizat + ITP = 1000 lei
– Design și Colantare cu însemne distinctive = 1000 lei
– Curs suport vital de bază pentru conducător auto = 150 lei
– Decont chelt uieli deplasare membri comisie acreditare ambulanță 4×150 lei = 600 lei
Cheltuieli indirecte: – Cheltuieli de întreținere ambulanță : 2000 lei
Cheltuieli neprevăzute = 2000 lei
TOTAL = 6020 lei
B.Resurse umane implicate Manager, Director economic, Serv Atat , conducător auto.
C. Forțe oponente atingerii obiectivului:

69
– Neacordarea avizului ANMDM deloc sau în timp util atingerii obiectivului final
– Întârzieri neprevăzute de avizare și acreditare
– Respingere dosar la Comisia de evaluare specialități de excepție CJAS Prahova din lipsă
de fonduri
– Probleme tehnice majore ambulanță.

5.4.5 Obiectiv 5

Cresterea nivelului de satisfactie al pacientilor
Indicator : Numar chestionare de satisfactie / total pacienti externati,
Numar reclamatii / plangeri ale pacientilor
Termen: 31.12.2017
Responsabili: Comitet Director, RMC
Forte oponente realiză rii obiectiului/actiunilor: refuz pacienț i completare chestionar,
pacienți neinteresaț i.
Obiectiv speci fic 5A.: Monitorizarea satisfacției pacienț ilor
Acțiuni pentru atingerea indicatorului:
a.Satisfacția pacienților măsurată prin chestionare de evaluare a satisfacției
Indicator: Evaluare a minim 20% din numnarul de pacienți spitalizați, g rad de satisfacție
obținut min 85%
Termen: 31.12.2017
Responsabili: Comitet Director, RMC, asistenți șefi secții/compartimente
b.Număr de reclamații înregistrate de la pacienți
Indicator de evaluare: Număr total reclamații / plângeri ale paciențilo r,
Termen: 31.12.2017
Responsabili: Comitet Director, Secretariat, RMC
Obiectiv specific 5B.: Reducerea și prevenirea infecțiilor nosocomiale
Acțiuni pentru atingerea indicatorului:
a. Implicarea spitalului la toate nivelurile în politica de prev enire și combatere a infecțiilor
nosocomiale și gestiunea riscului infecțios

70
Indicator: 1.Completare integrală a nr fișe post cu atribuții privind activitatea de
supraveghere și prevenire ÎN că parte a obligațiilor profesionale ale personalului spitalului,
cform OMS 916/2006, OMS 261/2007, OMS 914/2006, OMS 1226/2012, ROF și
Indicator 2. Aplicarea 100% a măsurilor prevăzute în Planul anual de prevenire și control
al ÎN
Termen: pentru indicatorul 1. 31.12.2017, pentru indicatorul 2. Permanent
Responsabili: pentru 1. Comitet Director, Runos, Șefi Secții/Compartimente/Servicii
pentru indicatorul 2.Tot Personalul, Medic CPCIN, aș. Responsabil CPCIN.
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient
b.Respectarea circuitelor funcționale și destinația spațiilor, prestabilite prin ASF
Indicator de evaluar e: Program orar afișat pentru prevenirea intersectării circuitelor
curăț/murdar, afișaj zone permise, zone interzise pacienți pt evitare parcurgere zone cu
potențial septic/zone care necesită precauții de acces.
Responsabili: Medic șef secție/compartimen t, asistenta șefă, responsabili CPCIN
Termen: permanent
c. Asigurarea condițiilor de igienă în c onformitate cu OMS 914/2006 privind normele
de autorizare a unităților sanitare, prin:
unităților sanitare, prin:
• Reorganizarea saloanelor cu num ăr mare de pături pt optimizarea spațiilor,
• Reorganizarea circuitelor în Bloc Operator, Stația Centrală de Sterilizare, ATI,
Spălătorie
• Amenajare grupuri sanitare în rezerve și saloane din secțiile cu număr insuficient
(Medicină Internă, Pediatrie, Chirurgie Generală, Obstetrică Ginecologie)
• Amenajare grupuri sanitare în camerele de gardă medici
• Amenajarea sau îmbunătățirea condițiilor existențe în spațiile de depozitare deșeuri
medicale, ploscarelor, boxă lenjerie murdară
• Igienizarea periodică a spațiilor cu funcțiune: oficii alimentare, sală de meșe pe secții
(Medicină Internă, Pediatrie, Chirurgie Generală).
Indicator de evaluare: număr grupuri sanitare noi create în saloane/ rezerve, nr grupuri
sanitarenoi create în camere de ga rdă, nr. circuite schimbate/reorganizate, nr. lucrări de
igienizate/an efectuate, nr cabine de dus pe secții de spitalizare continuă/ nr total pături

71
spitalizare continuă, % mobilier metalic întreținut prin vopsitorii curente, nr obiecte de
mobilier nou ac hiziționate.
Responsabili: Comitet Director, Șef Serv ATÂT, Medic și Asistenți CPCIN
Termen: permanent, 31.12.2017
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient, implicare insuficiență
personal cu atribuții (as șef, Serv ATÂT) .
d.Îmbunătățirea raportării IN prin:
• Respectarea protocolului de comunicare internă a IN (raportare lunară a medicilor șefi
către CPCIN prin utilizarea formular tip)
• Depistarea și declararea în timp optim (la depistare) a IN
Indicator: număr. formulare tip completate lunar, raportări lunare către DSP, IN
depistate și comunicate, nr măsuri de remediere dispuse de CPCIN, nr note interne
comunicare schimbări legislative sau de norme (ex. Schimbări în Nomenclatorul național
al subst biocide).
Responsabili: Medici șefi, Medici curanți, Medic și Assistenti CPCIN
Termen: permanent
• Evitarea izbucnirii epidemice de IN
Indicator de evaluare: nr controale inopinate/lună, nr. probe de sanitație efectuate/lună
Termen: per manent
Responsabili: Director Medical,, Medic și As. CPCIN
e.Identificarea zonelor și situațiilor cu risc și precizarea strategiilor de
minimalizare sau îndepărtare a acestora, prin:
• Identificarea activităților cu risc infecțios la categoriile de personal medico -sanitar
expus
• Realizare/revizuire periodică a procedurilor, protocoalelor în vederea îmbunătățirii
calității actului medical și respectarea acestora
Indicator de evaluare: număr activități identificate că fiind cu risc IN, nr p roceduri/
protocoale revizuite sau nou elaborate cu tematică IN
Termen: permanent sau la modificări legislative în domeniu
Responsabili: Director Medical, Medic și Asistenți CPCIN

72
f.Ameliorarea acțiunilor preventive pentru infecțiile nosocomial e asociate actelor
invazive
• Aplicarea procedurilor de asepsie chirurgicală
• Aplicarea măsurilor de prevenție pt instalarea, menținerea și întreținerea căilor venoase
periferice, centrale și asondelor urinare prin montarea în condiții de asepsie, r eevaluare
cotidiană, menținerea dispozitivului invaziv, supraveghere etc.
• Aplicarea măsurilor de prevenire a pneumoniilor de ventilație; montarea în condiții de
asepsie, respectarea precauțiunilor universale la pacienți asistați respirator, preveni rea
secrețiilor orofaringiene, colonizării căilor aeriene inferioare etc
• Scăderea incidenței infecțiilor în plagă operatorie prin respectarea protocoalelor privind
pregătirea cutanată preoperatorie, antibioticoprofilaxia corectă, supravegherea plăgii .
• Limitarea riscului de infecții endogene că urmare a reducerii aplicării de proceduri
invazive.
Indicator: rata infecțiilor de plagă produse după intervenția chirurgicală,
nr infecții urinare per număr pacienți sondați, Pondere materiale sanitare și instrumente
sterile de unică folosință din total utilizate autoclavabi le/sterilizabile, nr referate formulate
de pe secții și cantități corelate cu necesar curent,
Termen: p ermanent
Responsabili: Director Medical, Consiliu medical, Medic șef secție/compartim., Medici
curanți, Asistente șefe, asistente medicale, Medic și Asintenti CPCIN.
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient
g.Monitori zarea consumului de antibiotice la nivelul spitalului, prin:
• Analiza periodică a tendinței de utilizare a antibioticelor
• Elaborarea de protocoale de prescriere a antibioticelor
• Elaborarea și implementare de protocoale privind antibioprofilaxie
Indicator: procent cheltuieli cu antibioticele din total cheltuieli cu medicamente pe spital,
cost mediu spitalizare pe secții și total spital (trimestrial și anual), nr postere tematice
afișate
Termen: permanent
Responsabili: Director Medical, Consi liu medical, Comisia de farmacovigilență,
Farmacist

73

h.Realizarea și respectarea planului de curățenie și dezinfecție prin:
• Respectarea măsurilor de curățenie și dezinfecție curentă
• Programarea intervalelor de dezinsecție și deratizare
• Proceduri și protocoale făcute cunoscute personalului, postere ilustrate sugestiv afișate
Indicator de evaluare: procent cheltuieli cu materiale de curățenie și dezinsecție, deratizare
din total cheltuieli materiale sanitare, 1 plan întocmit de programar e acțiuni de
deratizare/dezinsecție, nr postere afișate.
Responsabili: Director Medical, Medici șefi, Asistenți șefi, Medic și Asistenți CPCIN
Termen: permanent
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient
i.Implementar ea codului de culori pentru materialele și ustensilele utilizate în
activitatea de curățenie -dezinfecție spații și echipamente medicale prin:
• Elaborarea de instrucțiuni de lucru
• Instruirea personalului medico -sanitar
Indicator de evaluare: număr instrucțiuni de lucru elaborate, pv de instruire echivalent cu
nr de instrucțiuni de lucru emise
Termen: 31.03.2018
Responsabili : Medic si Asistenți CPCIN, Asistenti sefi
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient, neimplicarea /
nereceptivitatea personalului.
j.Gestionarea corectă a deșeurilor menajere și periculoase și urmărirea:
• Actualizării anuale și respectării planului de gestionar e a deșeurilor în cformitate cu
legislația la zi;
• Instruirea / reinstruirea personalului medico -sanitar;
• Participarea la cursuri de formare medicală continuă și la sesiuni interne pe această
temă
• Încurajarea colectării selective inclusiv pe fracții: hârtie/carton, metal, sticlă, DEEEuri,
cartușe/tonere
Indicator de evaluare: 1 revizuire anuală a planului de gestionare, pv de instruire a
personalului /secții, nr participări la cursuri cu echivalent număr calificări/atestare aferentă,

74
docu mente întocmite de eliminare selectivă a deșeurilor cu firme autorizate.
Termen: 31.03.2016
Responsabili: Medic și Asisteti CPCIN, Asistenți șefi, Șef Serv ATÂT, RUNOS
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient, neimplicarea /
nereceptivitatea personalului/pacienților
k.Creșterea bugetului alocat achiziției de substanțe dezinfectante
Indicator: procent cheltuieli cu substanțe dezinfectante (ce reies din evidența lunară a
consumului de substanțe dezinfectante), execuț ia bugetară -cap cheltuieli cu substanțe
dezinfectante
Termen: permanent
Responsabili: Manager, Dir Financiar -Contabil, Șef Serv ATÂT, Asistente șefe, CPCIN
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient.

5.4.6. Obiectiv 6

Creșterea accesibilității la serviciile medicale prin:
Reducerea cheltuielilor prin investiții în aparatură și echipamente moderne de ultimă
generație cu consum redus de energie, care să asigure totodată un ritm susținut al
procesului de modernizare a Spitalului orășenesc Sinaia.
Realizarea acestui deziderat duce la imbunătătirea continuă a calitătii actului medical și
creșterea satisfacției pacienților și, de asemenea, reducerea costurilor pentru orice serviciu
furnizat, deci creșterea implici tă a accesibilității la servicii medicale.
Obiectiv specific 6 A. Dezvoltarea, modernizarea infrastructurii și dotarea cu
aparatură/echipamente medicale:
-modernizarea prin reabilitare a secțiilor/compartimentelor//laboratoarelor de spital;
-dotarea cu aparatură de inaltă performantă;
-dotarea cu echipamente medicale necesare unui act medical de calitate.
Indicator: Procent execuție bugetară față de buget aprobat: investiții, reparații capitale și
curente
Termen: permanent
Responsabili: Manage r, Dir. Medical, Dir Financiar -Contabil, Șef Serv ATÂT, Medici
șefi

75
Forțe oponente realizării obiectiului/acțiunilor: Buget insuficient, neimplicare personal
medical în elaborare caiete de sarcini pertinente, organizare activitate pe perioada derulare
de lucrări.
Tabelul nr. 18 Propuneri obiective de dotare si modernizare pe sectoare de activitate
Actiuni de
intreprins Obiectiv/Indicator Responsabili Termen Resurse
financiare Forte oponente
SECTIA MEDICINA INTERNA
Dotari Min 3 Monitoare functii vitale
Comitet Director 31.12.2017 Buget de stat Nealocare fonduri
Min 10 prize de Oxigen 31.06.2018 Buget spital Fonduri insuficiente
Ecograf portabil 31.12.2018 Buget spital Fonduri insuficiente
Modernizare
infrastructura
sectie Reparatii curente si Igienizari
saloane, reabilitare oficiu
alimentar, camera de garda
medici Comitet Director 31.12.2015 Buget spital
Buget de stat Fonduri insuficiente
SECTIA PEDIATRIE
Dotari Inlocuire integrala lenjerii,
pilote Comitet Director
31.12.2017 Buget spital
sau atragere
sponsorizari Fonduri insuficiente
Inlocuire 50% din sistemele de
protectie geamuri Sef sectie Neatragere
sponsorizari
Modernizare
infrastructura
sectie Modernizare grupuri sanitare
min 1 grup sanitar/sem Comitet Director 31.12.2017 Buget spital
sau atragere
sponsorizari Fonduri insuficiente
COMPARTIMENT CHIRURGIE GENERALA/COMPARTIMENT ENDOSCOPIE
Dotari Sistem de videoendoscopie
superioara si inferioara Comitet Director
Comisie de evaluare
licitatie 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie
Modernizare
infrastructura
sectie Creare noi grupuri sanitare/dus
in saloane minim 2
Comitet Director 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficiente a. modernizare grupuri sanitare
existente in saloane si
introducere de cabina dus
minim 3
b.modernizarea a 2 grupuri
sanitare comune
femei/barbati/personal cu
introducerea de cabine de dus
COMPARTIMENT
STERILIZARE
Dotari a. Instalatie de sterilizare cu
abur Comitet Director
31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie b. Baie ultrasonica Comisie de evaluare
licitatie
c. Instalatie de purificare a apei Neparticipare
ofertanti
Modernizare
infrastructura
sectie Optimizare circuit
compartiment Comitet Director
serv ATAT, Medic
coordonator 31.03.2017 Buget spital Fonduri insuficiente
BLOC OPERATOR
Dotari Mobilier depozitare truse
chirurgicale 31.12.2017 Buget spital Fonduri insuficiente
Modernizare
infrastructura
sectie Instalatie apa sterila Comitet Director
serv ATAT, Medic
coordonator 31.03.2018 Buget spital Fonduri insuficiente
OBSTRETICA –
GINECOLOGIE

76
Dotari Inlocuire echipamente IT,
ecograf Doppler Comitet Director
Comisie de evaluare
licitatie 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti
Modernizare
infrastructura
sectie Reparatii capitale grupuri
sanitareș creare separatie sala
travaliu/sala nastere Comitet Director
serv ATAT, Medic
coordonator 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti
ATI/UTS
Dotari inlocuire echipamente IT:
-combina frigorifica plasma
-agitator trombocite
-centrifuga de laborator
-dispozitiv de testare
imunologica
-defibrilatoare 2 buc
– videolaringoscop Comitet Director
Comisie de evaluare
licitatie 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti
Modernizare
infrastructura
sectie dotare cu aparat aer
conditionat UTS
mobilier medical Comitet Director
Comisie de evaluare
licitatie 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti
OBSTRETICA –
GINECOLOGIE
Dotari Ecograf Doppler color cu
4 sonde
-trusa de intubat neonat
-analizor de markeri cardiaci
– analizor de gaze in sange Comitet Director
Comisie de evaluare
licitatie 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti
Modernizare
infrastructura
sectie Creare grup sanitar propriu
camera de garda medici
Montare UPS –uri pentru
protectie aparatura Comitet Director
serv ATAT, Medic
coordonator 31.12.2017 Buget de stat si
cofinantare
buget Primarie Fonduri insuficient
estimate, vicii de
derulare licitatie
Neparticipare
ofertanti

5.5. Previziuni bugetare de venituri ș i cheltuieli pentru intervalul 201 7-2021

În vederea atingerii dezideratelor enumerate în conținutul prezentului proiect de
management este important de conturat o strategie solidă și coerentă pentru anii următori.
Plecând de la bugetul de venituri și cheltuieli al anului 2016, aplicând rata d e creștere
economică la nivel național calculată pentru anul 2016 de 3,41% se previzionează a se
menține o creștere constantă susținută prin acordarea de servicii medicale de calitate, în
permanență diversificare și totodată bazându -ne pe menținerea nive lului cererii de servicii
medicale pe piață prin intermediul Casei județene de sănătate.

77
Tabel nr 19 Previziuni al e bugetului de venituri ș i cheltuieli pe termen mediu (201 6-2020 ), [mii lei]
Nr
crt Denumire
indicator 2016 2017 2018 2019 2020
1 Venituri 9154,00 9476,50 10.189,00 10.597,00 11.041,00
2 Cheltuieli 9154,00 9476,50 10.189,00 10.597,00 11.041,00
Sursă SNSMPDS
5.6. Analiza de risc legislativ și administrativ

În contextul schimbărilor legislative continue din domeniul sănătății există în permanență
riscuri din domeniul:
– legislativ
– administrativ.
Ambele tipuri de risc pot influența și chiar perturba ducerea la îndeplinire a contractelor
asumate și implicit dezechilibru financiar (venituri previzionate pe baza contractelor
încheiate versus cheltuieli angajate).
Înăsprirea condițiilor de contractare prin prisma dotărilor mini me, contractelor necesar a
fi deținute (service cu firme agreate de MS cu monopol d e preț) pot crea dificultăți
economice mari Spitalului.
Nu este de neglijat nici politica națională de aprobare a numărului de paturi , care în ultimii
10 ani a avut un trend progresiv în scădere, ceea ce presupune că diversificarea serviciilor
prin crește rea numărului de paturi devine nesustenabilă.

5.7. Monitorizarea obiectivelor prin urmărirea activităților propuse

Prin intermediul unui instrument simplu de reprezentare a programului de activități care
vor conduce la atingerea obiectivelor specifice propuse, respectiv Diagrama Gantt, tabelul
nr. 21, Spitalul orășenesc Sinaia, prin resursele proprii financiare și um ane, trebuie să
atingă în cele din urmă, obiectivul general: Creșterea veniturilor cu 25% din modificarea
contractării cu CJAS Prahova pentru anul 2015 -2016, ca factor determinant în atingerea
scopului: Stingerea datoriilor și asigurărea unui echilibru fin anciar Spitalului prin creșterea
veniturilor.

78
Tabel nr.20 Rezultatele planului de îmbunătățire urmărind obiectivele propuse
Obiectiv
urmărit Efecte imediate Efecte viitoare
O1 Creșterea veniturilor cu modificarea modalită ții de
contractare Scăderea datoriilor spitalului
Creșterea adresabilității Îmbunătățirea gradului de sănătate al
populației arondate spitalului
Creșterea capacității de diagnostic precoce Creșterea gradului de dotare
Creșterea indicatorilor MRU, respective proporția
medicilor din total personal medical
Reducerea numărului de solicitări de medici în
specialități deficitare zonei
O2 Creșterea veniturilor bazată pe diversificarea
activității existente Creșterea adresabilității pentru
investigații de tip
Creștere ofertă servicii decontate de CJAS Ambulatoriu
Creșterea adresabilității Contribuții la scăderea datoriilor
Creșterea gradului de mulțumire a pacienților Cresterea capacitatii de sustenabilitate
financiara a institutiei
O3 Îmbunătățirea portofoliului de servicii medicale Diminuarea/Stingerea arieratelor
Creșterea numărului de medici specialiști Îmbunătățirea actului medical prin
consult interdisciplinar
Îngrijiri medicale adecvate: acut/cronic Creșterea posibilității de acoperire a
liniilor de gardă chirugicală și
medicală
Scăderea nr cererilor cetățenilor pt anumite Îmbunătățirea gradului de sănătate al
populației arondate spitalului
Specialități deficitare /servicii în contract cu CJAS
Utilizarea la maxim a dotărilor pt amortizare
eficientă
O4 Acoperire sector deficitar conex serviciilor medicale
(internări, externări personae imobilizate, transfer la
cerere etc.) Creșterea volumului serviciilor la
cerere atât pt pacienții spitalului dar și
pentru spitalele mici din zonă (Bușteni,
Azuga, Breaza)
Scăderea DMS Apariția parteneriatelor cu furnizori
privați de
Preîntâmpinarea spitalizării "sociale" a cazurilor servicii de sănătate din zona arondată
Creșterea veniturilor proprii prin servicii la cerere

5.8. Indicatorii spitalului

În mod cert atingerea obiectivului general, prin atingerea tuturor sub -obiectivelor
detaliate anterior, va conduce la modificări ale indicatorilor spital ului, apreciați a avea
evoluții de genul celor prezentate în Tabelul nr. 18 , atât în intervalul de timp imediat cât și
pe termen mai îndelungat .

79
În cif re evoluția indicatorilor propuși a fi atinși ar fi:
– creșterea veniturilor totale ale spitalului cu 25% din total contracte posibil a fi
încheiate cu CJAS Prahova
– creșterea ven iturilor proprii cu minim 10%
– creșterea numărului total de consultații în ambulatoriu cu 15% și creșterea numărului
mediu de consultații pe medic în ambulatoriu cu ~20% (de la 1800 actual la 2000)
– creșterea numărului total de bolnavi internați cu bilet de trimitere cu 10% anual
– stingerea datoriilor din primul an.
– menținerea indicatorilor asumați (ICM, TCP, DMS etc)

80
Capitaloul 6 Concluzii

6.1. Rezultate așteptate in urma aplicarii managementului financiar in cadrul
spitalului Orașebesc Sinaia.

La nivelul spitalului Orășenesc Sinaia, scopul declarat al actualelor reforme ale
managementului este îmbunătățirea performanței serviciilor medicale prin folosirea
abordă rii circumstanțelor, diferitelor aspecte ale responsabilității.

Pe o bază tehnico -materială, de resurse umane, informaționale și financiare
inbunătătite, conform obiectivelor și activitătilor propuse anterior, se prevede ca
fiind realizabile:
– Definirea optimă a gamei serviciilor medic ale posibil a fi contractate cu
CJAS ca principal suport de venituri;
– Creșterea adresabilitătii spitalului ca răspuns la nevoile populației;
– Două noi cabinete funcționale deservite de 2 medici și asistent medical ;
– Îmbunătățirea calității serviciilor medicale acordate;
– Compartiment cronici funcțional și venituri noi, net superioare din numă r de
paturi echivalent de acuți
– Ambulanț ă autorizată, acreditată și functională aducătoare de venituri noi;
– Obținerea de no i competențe medici pentru utilizare echipamente noi
obținute din finanțare MS și Buget local
– Aparatură radiologică autorizată și functională, contractare pentru prima dată
– Laboratorului de Radiologie și imagistică medicală
– Analize medicale posibil a fi realizate cu aparatură nou achizitionată care să
suplimenteze contractul pe laborator
– Stingerea datoriilor
– Echilibru financiar.

81
Prezenta lucrare de certificare a competențelor profesionale are ca scop prezentarea și
susținerea unui management financiar bazat pe o bună înțelegere a mediului în care spitalul
își desfășoară activitatea cât și a elementelor de cost implicate în derularea bunei activități
și buna funcționare a spitalului ales ca studiu.
În cadrul acestei lucrări, sunt puse în evidență câtev a metode simple de aliniere a spitalului
la o situație financiară de echilibru, ce are ca scop un proces elaborat și previzionat de
management.

Rolul managementului propus ca studiu se bazează pe o pregătire corespunzătoare a
persoanelor implicate în proces astfel în cât să determine îmbunătățiri de flux la nivel de
individ.

Măsurile sugerate din punct de vedere financiar sunt rezultatul muncii în echipă, factor
esențial în activitatea managementului sanitar al spitalului Orășenesc Sinaia.

6.2. Concluzii Teoretic e

În cadrul organizațiilor sanitare se constată că eficiența este prioritară, obținerea
performanțelor economico -financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori și indici, fiind
consecința firească a performanțelor manageriale, generale și specifice.

Managementul este un factor decisiv de amplificare a eficienței și eficacitătii organizației,
ceea ce denotă ca exercitarea să nu este un scop în sine ci pentru a obține performanțe la
nivelul acestuia. De aceea este necesar un management performant, pre stat de manageri
profesioniști. Reinventarea în managementul sanitar se constată a fi tranziția de la
managementul bazat pe directe la un managementul bazat pe cunostiinte.

Activitatea managerială este una complexă, ea având atât o componentă educati onală,
profesională, cât și una umană. Una dintre caracteristicile de bază ale unei personalităti
manageriale de succes este chiar capacitatea de a dialoga cu subalternii și de a găsi
modalitatea optimă prin care trebuie să se transmită sarcinile de servic iu sau să se fixeze

82
obiectivele ce trebuie atinse în cadrul realizării unei activităti performante.

O nouă orientare în managementul contemporan o constituie excelența. În acest context, se
poate vorbi despre managementului de excelență; fiind identi ficate 8 caracteristicile ale
acestuia:
1. Înclinația către acțiune.
2. Apropierea de consumatori.
3. Autonomie.
4. Productivitate prin oameni.
5. Structuri simple, niveluri ierarhice puține și număr mic de personal; deviza
fiind “nu complicați structurile organizatorice”.
6. Accent pe valorile fundamentale.
7. A se face ce se știe mai bine.
8. În același timp să se exercite un control strict și slab.

Aceste recomandări servesc tot atât de bine manageriilor di n spitale consacrate dar și
și managerilor din organizațiile cele mai mici, idei care se pot aplica în spitalele din
România fie private, fie publice.

83
Bibliografie

1) Plumb, I. (coord.) – Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti, 2001,
pag. 193 -194. 2 Strategia nationala privind reforma in unitatile sanitare cu paturi, Guvernul
Romaniei, Ministerul Sanatatii, Bucuresti, 2002.
2) Institutul National de S anatate publica, Centrul National de Statistica si Informatica in
Sanatate Publica 2015.
3) Burduș, Căprărescu, 1999, pp. 232 -236, Nicolescu, Verboncu, 1999, pp. 212 -218)
4) Nicolescu, Verboncu, 1999, pp. 255 -258
5) McKee, M., Healy, J. 2002
6) www.drg.ro
7) Casa Județeană de Asigurări de Sănătate Prahova
8) Primaria Sinaia
9) Ghi ță, Marcel – Auditul intern, Editura Economic ă, Bucure ști, 2004
10) Auditul intern in sistemul public, Tribuna Economic ă, 2006
11) Ghi ță, Marcel, Mare ș, Valeric ă – Auditul performan ței finan țelor publice,
Editura CECCAR, Bucure ști, 2002
12) Renard, Jacques – Teoria și practica auditului intern, Ministerul Finan țelor
Publice, 2002
13) Boulescu, Mircea – Audit și control financiar, Editura FRM, Bucur ești, 2005
14) Boulescu, Mircea, Bârnea, Corneliu – Control financiar intern și audit intern la
entitățile publice, Editura Economic ă, Bucure ști, 2004
15) Chi țu-Gisberto Alberta, Ioan ăș Corina – Auditul în institu țiile publice, Editura
CECCAR, Bucure ști, 2005
16) Norme profesionale ale auditului intern elaborate de Institutul Audit Intern,
Ministerul Finan țelor Publice, 2002
17) Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, M.Of. nr. 953/2002
18) Ordonan ța Guvernului nr. 37/2004 pentru modificarea și completarea
reglement ărilor privind auditul intern, M. Of. nr. 91/2004
19) OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea
activit ății de audit public intern, M. Of. nr. 130bis/2003

84
20) OMFP nr 423/2004 pentru modificarea și completarea Normelor generale
privind exercitarea activit ății de audit public intern, aprobate prin OMFP nr.
38/2003
21) OMS nr. 840/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de organizare și
exercitare a auditului public intern în cadrul Ministerului S ănătății
22) OMFP nr. 252/2004 pentru aprobarea Codului privind conduita etic ă a
auditorului intern, M. Of. nr. 128/2004
23) Manual „Îndrumar metodologic pentru dezvoltarea controlului intern în
entitățile publice – 2005”, www.mfinante.ro
24) Ghid practic – misiunea de audit intern pentru activitatea de achizi ții publice,
www.mfinante.ro
25) Standarde de audit intern elaborate de Institutul de Audit Intern, edi ția 2004,
www.cafr.ro
26) KEATING, P. J. (iulie 1993), Performan ce and Accountability in the Public Service, O
27) Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma și managementul bazate pe
cunoștințe, EdituraEconomică, București
28) Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Econo mică, București
29) Noye, D. (2002). Manager Ies performances, INSEP CONSULTING, Editures Paris
30) Verboncu, I. (2005). Știm să conducem?, Editura Economică, București
31) Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management și performanțe, Editura Universitară,
București