CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PLANUL DE AFACERI 1.1. PLANUL DE AFACERI – DEFINIȚIE, FUNCȚII ȘI ROL “Planul de afaceri este un instrument al… [624744]

1
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PLANUL
DE AFACERI

1.1. PLANUL DE AFACERI – DEFINIȚIE, FUNCȚII ȘI ROL
“Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații
succesive, utilizând experiența și realizările din t recut ale firmei pentru a proiecta in mod
realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între
ceea ce dorește și ceea ce poate sa facă firma respectivă”. (West, 2000)
Orice plan de afaceri presupune o an umită succesiune de operațiuni. Pentru
întocmirea lui e necesară parcurgerea următoarelor trei etape (Bessis , 1997) :
1. Culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice,
juridice etc.);
2. Planificarea efectivă a activității respe ctive – alegerea strategiei potrivite și găsirea
căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar
a rezultatului etapei anterioare).
Funcțiile și rolul planului de afaceri. Conceptul unei afaceri reprezintă o idee
intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într -un plan de afaceri scris, ideile,
conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate.
Planul de afaceri apr opie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj
psihologic foarte mare.
Planul de afaceri are patru funcții (Joseph, Richard & Schmoke, 1989) :
 de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă
afacer ea;
 de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei
afaceri de -a lungul timpului;
 de evaluare a unei noi idei de afaceri;
 de a obține finanțare.
Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar tre bui condusă
afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile și obiectivele afacerii,
să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate.
Astfel alocarea resurselor se va face după criterii d e maximizare a eficienței, strategiile

2
sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție,
suport financiar, etc.).
Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale ale unei
afacer i de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcției și amplitudinii
abaterilor de la plan, precum și modalităților de acțiune ale companiei în viitor. Managerii
și întreprinzătorii vor acumula experiență fiind capabili să supravegheze perfor manțele
companiei și să intervină atunci când realizarea obiectivelor este amenințată.
Funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de
afaceri de a analiza, evalua, compara și clasifica proiectele de investiți i. Totodată, acest
instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și
experința în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunități de piață
considerabile etc.).
Funcția de generator d e finanțe – cei mai mulți creditori și investitori vor finanța
firma numai după ce -i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a
genera încasările necesare operațiunilor zilnice, plății datoriilor și generării profitului.
Finanțatorii vor dori să știe de câți bani este nevoie, când este nevoie, cum vor fi alocați,
dacă și când vor fi recompensați pentru alocarea de fonduri.
Rolul planului de afaceri este acela de a prezenta afacerea în fața destinatarului,
stilul de prezenta re a planului trebuie urmărit cu atenție. O scriere confuză sugerează o
gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr -o
prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie sa fie clar, direct, evitând stilul
pasiv și detaliile excesive. Un plan bine fundamentat trebuie să fie capabil să îi determine
pe investitori să îl finanțeze iar solicitantul să dovedească capacitatea de a conduce
afacerea. Finanțatorii trebuie să se asigure că s -a făcut o analiză competent ă a punctelor
slabe și punctelor tari ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate. De asemenea, ei
vor trebui convinși că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost identificate și că s –
au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acc eptabile.
Nu trebuie uitat faptul că un plan de afaceri nu garantează 100% succesul afacerii,
el nefiind o schiță precisă a evoluției companiei. De obicei realitatea va fi alta decât
așteptările. Dacă lucrurile merg rău strategiile adoptate tr ebuie să se modifice, adaptându –
se la schimbarea condițiilor.

3
1.2. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE
Un plan de afaceri îndeplinește un set de condiții, într -o formă clară, concisă și
convingătoare. Este necesar ca planul de afaceri să fie elaborat într-o formă cât mai ușor de
înțeles pe baza unor obiective realiste, permițând o urmărire cât mai facilă. Pentru ca
planul de afaceri să îndeplinească aceste atribute este foarte importantă întocmirea și
redactarea planului, în acest sens putând fi nomin alizate patru etape principale :
A. Strângerea datelor corespunzătoare. :
– numele exact al firmei, adresa, data și felul înregistrării, domeniile în care firma este
pregătită să facă afaceri;
– structura legală;
– statistici de piață, dimensiunea pieței, tendințele de creștere, factori care ar afecta
dezvoltarea viitoare;
– concurența;
– date cu privire la costul materialelor și al forței de muncă;
– numele eventualilor clienți de perspectivă;
– principalii furnizori și condițiile de vânzare ale acestora.
B.Elaborarea proiectului de plan. Elaborarea planului de afaceri este organi zată în
secțiuni bine definite. În general, un plan de afaceri are ca obiective principale:
1. determinarea poziției firmei pe piață și în raport cu firmele concurente;
2. stabilirea unor obiective realiste impunându -se o analiză bine conturată a
capacităților de producție și de extindere pe viitor ale firmei;
3. identificarea riscurilor și a dificultăților posibile în inițierea afacerii;
4. dimensionarea și alocarea resurselor fina nciare, materiale și umane în condiții de
eficiență și eficacitate;
5. convingerea partenerilor/investitorilor potențiali cu privire la abilitatea
întreprinzătorului de a diagnostica corect mediul economic extern al firmei, de a
stabili obiective definite cor ect în timp și spațiu, de a asigura recuperarea
profitabilă a plasamentelor efectuate.
În proiectarea planului de afaceri se cuprinde sumarul acestuia care este alcătuit de
regulă din capitole precum: sinteza planului; Firma; d escrierea și anal iza produselor și
serviciilor; vânzarea informații financiare; a nexe.
C. Determinarea tipului de plan dorit sau necesar.
În realizarea planului de afaceri nu există și nici nu vor exista niciodată reguli
fixe. Mărimea acestuia va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să reprezinte și să se

4
realizeze prin intermediul acestuia, dar și cât de elevate sau complicate sunt operațiunile pe
care le realizează firma. În general, în practica economică, se pot evidenția 3 tipuri de plan
de afaceri: plan sumar, dezvoltat și operational.
D. Stabilirea responsabilităților.
Planul de afaceri poate fi elaborat în diverse feluri, de regulă fiecare manager
responsabil al unui compartiment (marketing, vânzări, producție etc. ) elaborează partea
care îi revine.
Altă posibilitate ar putea fi aceea de elaborare a planului în întregime de către
Directorul executiv al firmei, iar după aceea managerul general realizează revizuirea
planului și emite observații pe baza ac estuia.
Un aspect important îl constituie elaborarea planului de către personalul firmei și
mai puțin din exterior, datorită gradului de neimplicare în realizarea obiectivelor propuse.
Neplanificarea poate atrage nedetectarea riscurilor la car e sunt expuse în mod special
firmele mici căci, în cazul lor, un proces continuu de planificare este mult mai important
pentru supraviețuire. (Hisrich & Peters, 1992 )

1.3. CONȚINUTUL PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri include, de obicei, următoarele elemente:
1. Sinteza planului – scopul și obiectivele afacerii trebuie să reflecte:
1) În ce domeniu de activitate se încadrează afacerea și care este intenția sa;
2) Ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiectivele pe termen s curt sau lung,
calitative sau cantitative;
3) Pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;
4) Estimarea fondurilor necesare pentru finanțarea afacerii respective.
2. Descrierea societății – datele de identificare
În acest punct sunt prezentate următoarele elemente:
a) forma de proprietate a societății (pe acțiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv
etc.);
b) stadiul de evoluție la care a ajuns compania;
c) tipul de activitate desfășurat (de producție, de comerț sau pres tări servicii)
d) produsele sau serviciile pe care firma le -a dezvoltat sau vândut pe piață și succesul
acestora;

5
e) elemente privind trecutul firmei: data înființarii, scopul întemeierii, care au fost
realizările ei majore, care au fost deficiențele ei (contrib uie la credibilitatea planului),
modificări în tendințe generale.
f) elemente privind situația actuală: activitate curentă, stadiul de viață economică al
domeniului de activitate al afacerii, identificarea produselor/serviciilor actuale,
numărul de salariați ai firmei, cota de piață deținută și resursele firmei, tendința
vânzărilor firmei,
g) calificarea personalului.
h) detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital propriu, împrumuturi);
i) scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experiența re levantă și poziția fiecăruia în
cadrul firmei – o descriere detaliată se va face în secțiunea Management și organizarea
afacerii.
3. Descrierea produselor și serviciilor se realizează prin detalierea următoarelor
aspecte:
A) Prezenta rea produselor/serviciilor – oferă oportunitatea descrierii avantajelor
acestora din perspectiva cliențiilor. Întreprinzătorii de succes știu sau cel puțin au o idee
despre ceea ce clientul așteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atrag erea și
fidelizarea clientului, pentru asigurarea competitivității pe piață.
B) Tehnologia actuală și poziționarea produsului/serviciului pe piață
Informațiile cuprinse aici trebuie să fie mai degrabă analitice, comparative decât
descriptive. În prezentarea mediului tehnologic, obictivul principal este de a anticipa
întrebările ce pot fi puse în privința suportului tehnologic:
1) firma dispune de resurse tehnologice suficiente ? Dacă nu, cum pot fi obținute
acestea?
2) Care sunt caracteris ticile esențiale (asemănări și deosebiri față de competitori)?
3) Inovațiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuși pe piață ?
4) Cum s -au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectuală ?
5) S-au avut în vedere reglementările legale legate de tehnologia/produsul /serviciul în
cauză ?
6) Cum se face controlul calității produselor/serviciilor ?
C) Dezvoltarea ulterioară . Această componentă a planului este importantă în
special în domenii de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe
piață peste un an la condițiile actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară cunoașterea
tendințelor și așteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată prin urmărirea

6
unor aspecte precum: necesitatea înlocuirii pro duselor, a posibilității apariției unor
tehnologii concurente și activitatea de cercetare -dezvoltare în curs.
D) Planul de producție
Dacă afacerea este în domeniul producției, atunci planul de producție trebuie să
indice aspecte ese nțiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contracte ce au
fost încheiate, spațiu și echipamente necesare etc.
E) Asigurarea calității
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesar să s e
stabilească satisfacția clienților ca deziderat prioritar. “Satisfacția clienților vă va face să
stați drepți în fața competitorilor și a clienților potențiali. Cele patru reguli necesare
atingerii acestui obiectiv sunt (Joseph, Richard & Schmoke, 1989) :
– să-i furnizați un produs/serviciu ce întrunește standardele de calitate cerute pe piața
respectivă;
– să tratați clientul în așa fel încât să -i arătați că -i apeciați afacerea/persoana;
– să-i vindeți produsul/serviciul la un preț corect;
– să satisfaceți nemu lțumirile clientului atunci când apar probleme.”
4. Descrierea mediului in care evoluează afacerea
Mediul în care evoluează afacerea înseamnă totalitatea evenimentelor și factorilor
externi, din afara ariei de influență a întreprinderii, care afectează evoluția afacerii în viitor.
Factorii de mediu care influențează direct afacerea planificată sunt de natură
politică, economică, juridică și socială.
5. Planul de marketing
Fiecare plan de marketing presupune o cercetare de piață și este definit printr -o
serie de elemente precum: descrierea pieței, identificarea segmentului de piață -țintă,
concurența și alte influențe și, nu în ultimul rând, strategia de marketing.
Descrierea pieței are menirea de a familiariza întreprinzătorul cu natura și
potențialul pieței pe care activează afacerea prezentată. Pentru culegerea unor astfel de
informații se poate apela la publicații ale Institutului Național de Statistică, ale unor
asociații ale producătorilor și c omercianților, ale unor agenții specializate etc.
Identificarea segmentului de piață – țintă este echivalent cu identificarea de grupuri
diferite ce constituie o piață și de a concepe produse pentru piețele vizate. Abordarea pieței
– țintă dem onstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiului clienților
efectivi/potențiali.

7
Concurența și alte influențe. Identificarea în mod concret a concurenței reprezintă o
sarcină dificilă (mai ales în cazul competitorilor mici). Tot uși există o serie de surse de
obținere a informațiilor: Registrul Comerțului (pentru informațiile financiar – contabile pe
care firmele sunt obligate să le facă publice), publicațiile de specialitate (ce conțin articole
despre tipul de afacere analizat), contactarea furnizorilor firmelor concurente și a
persoanelor care pot deține informații despre acestea sau contactarea directă a firmelor
concurente (deși este dificil, uneori se pot obține informații și pe această cale) iar
întreprinzătorul este obligat să încerce toate aceste surse.
Strategia de marketing este compusă din următoarele elemente: strategia de
vânzare și distribuție, politica de preț, promovarea și relațiile publice, analiza
amplasamentului și amenajările necesare și feedback -ul din partea cliențiilor. Dacă toate
aceste elemente sunt analizate și abordate riguros atunci nu ar trebui să existe erori de
abordare strategică.
6. Necesa rul de finanțare
Destinația fondurilor – planul trebuie să cuprindă un tabel care să arate cum vor fi
utilizați banii și cât din utilizările respective provin din surse proprii. Diferența reprezintă
necesarul de finanțare.
Modul de finanțare – al doilea aspect pe care -l urmărește finanțatorul, și care
trebuie cumpănit și de către solicitant. Pentru finanțarea activelor imobilizate există
următoarele opțiuni:
a) Participarea la capitalul social al firmei – această metodă de finanțare nu atrage după
sine plata unor dobânzi sau rambursarea fondurilor, dar pro duce diluarea controlului
asupra firmei și plata unor dividende în situația în care afacerea generează suficient
profit.
b) Emiterea de obligațiuni – formă rar întâlnită la firmele mici; reprezintă de fapt un
împrumut pe termen lung care va fi rambursat la o dată fixă viitoare. Costul implicat e
reprezentat de dobânda anuală (cuponul) ce trebuie plătită indiferent dacă afacerea
generează sau nu profit.
c) Împrumuturi pe termen lung – formă des întâlnită și care implică în general o eșalonare
în timp a rambursării împrumutului alături de plata unei dobânzi anuale aferente
împrumutului nerambursat. Uneori, rata dobânzii poate varia pe durata rambursătii
împrumutului.
d) Credite pe termen scurt – activele imobilizate mici și cu durată de viață redusă pot fi
finanțate pe această cale, cu toate că implică un cost al finanțării mai ridicat decât în

8
cazul finanțării prin credite pe termen lung. Finanțarea activității prin intermediul
aportului la capital implică diluarea controlului asupra companiei, pe când obținerea de
fonduri prin creditare cauzează o creștere a gradului de îndatorare și eventual
incapacitatea de a apela la alte credite.
Momentul finanțării – de regulă suma necesară investiției va fi alocată eșalonat, pe
baza unui program se realizarea a proie ctului de investiții.
Beneficiul finanțatorului – se vor analiza cele două cazuri de bază ale finanțării:
prin credit bancar și prin participare la capitalul social.
1) Creditul bancar – creditorii vor avea în vedere ra ta de îndatorare și garanția
oferită. În situația în care rata de îndatorare are valori mici (capitalul propriu este suficient
de acoperitor pentru datoriile firmei), crește siguranța creditorului în privința recuperării
creditului avansat. În caz contrar, scad șansele de obținere a creditului. În ceea ce privește
rata dobânzii, aceasta este dependentă de gradul de risc perceput de creditor pentru
acordarea creditului.
2) Participarea la capitalul social. În acest caz, pentru a putea atrage finanțatori,
este necesar ca ei să vadă un plan de afaceri captivant. Odată atrași în afacere, ei vor avea
niște pretenții precum (Mancuso, 1985) : procentul pe care îl vor deține, rolul pe care îl vor
avea în controlul și conducerea afacerii, dar și existența certă de a ieși din afacere la un
anumit moment în viitor. De obicei aceste pretenții sunt destul de mari din perspectiva
întreprinzătorului.
7. Managementul afacerii se axează în primul rând pe descrierea echipei
manageriale unde sunt prezentate acele persoane ce vor avea rol decizional în inițierea și
derularea afacerii. Membrii din conducere nu trebuie să fie numai inteligenți și motivați, ci
să aibă încredere în tot ceea ce întreprind, să fie inventivi, perseverenți, dedicați t otal,
onești, integri, energici. (Moyer, Mc Guinan & Krellow, 1992)
În al doilea rând, managementul afacerii se bazează pe organizarea resurselor
umane în cadrul afacerii prin identificarea tipului persoanelor necesare și analiza
interacțiunii între aceste persoane precum și modul de alocare a responsabilitățiilor. Tot
aici se stabilește estimarea costului total cu salariile și schița unui plan de recrutare
preliminar. Politica de management al resurselor umane este cel de al treilea aspect pe c are
se bazează managementul afacerii și constă în trei factori:
a) sincronizare – presupune o evoluție rațională a cheltuielilor salariale în raport cu
veniturile firmei deoarece la început afacerea generează prea puține beneficii și prin
urmare trebuie să se palnifice exact data și modul realizării angajărilor.

9
b) selecție – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare,
pentru că încă de la început firma să dispună de personal capabil.
c) recompensarea salariaților – se referă la pre zentarea succintă a beneficiilor
angajaților. Acest factor presupune abordarea unor probleme legate de structura
salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planuri de prime și stimulente
etc.
8. Planul financiar
Cele patru o biective principale ale planului financiar al firmei au în vedere:
a) reducerea riscului;
b) rezolvarea situațiilor neprevăzute;
c) reducerea costului finanțării, în special al finanțării pentru rezolvarea
elementelor neprevăzute;
d) obținerea de fonduri externe.
Ca și restul planului de afaceri, planul financiar tratează, în detaliu, problemele pe
termen apropiat, și mai general, problemele pe termen lung. Orice întreprindere are nevoie
de finanțare pentru:
– cercetare și creare de noi produse;
– capital circulant (materii prime, fonduri pentru achitarea salariilor);
– investiții, implicând achiziționarea de echipamente sau înlocuirea acestora;
– situații neprevăzute.
Partea de finanțare necesară este asigurată prin fluxul de lichidități din exploatare.
Profiturile ș i cheltuielile neexprimate în numerar sunt principalele surse regulate de fonduri
pentru majoritatea firmelor. Rezultatele excepționale asigură și absorb uneori resursele
financiare.
Dacă fluxul de lichidități din exploatare nu este suficient pentru acope rirea
necesarului de resurse, firma trebuie să se orienteze către surse externe de finanțare, ca:
a) acționarii și alți investitori în capitalul social asigură capitalul de risc;
b) băncile și alte surse de creditare asigură finanțarea datoriilor.
Planurile d e finanțare vor avea obligatoriu incluse următoarele elemente:
a) rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);
b) comentariu asupra previziunilor despre profit și pierdere;
c) tendința vânzărilor și contribuția produsului: structuri de cos turi fixe, impactul
asupra profitabilității;

10
d) comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar (proiecții financiare),
maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;
e) analiza de senzitivitate / pragul de rentabili tate;
f) indicatori de măsurare a performanței economice a întreprinderii;
g) riscurile activității viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor de risc și
impactul asupra cheltuielilor și veniturilor viitoare);
h) fonduri necesare – folosire și coordonare;
i) alternative posibile pentru investitori: oferta publică (cotare la bursă, acțiuni pe
piața extrabursieră), preluare de către a treia parte, achiziționarea de către firmă a
acțiunilor proprii de la instituțiile publice.

1.3. CLASIFICAREA PLANURILOR DE AFACERI
În general, în practi ca economică, se pot evidenția trei tipuri de plan de afaceri:
1. Planul sumar (prescurtat) – poate fi corespunzător scopului propus de firmele
care urmăresc reînnoirea unei linii de credit sau pent ru obținerea unei sume mici ca fond de
investiții. Planul sumar se adaptează cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare ci se
află într -o etapă incipientă de dezvoltare.
De asemenea planul sumar mai poate fi utilizat și de firmele mari, b ine considerate
care doresc să testeze viabilitatea unui proiect de investiții.
Planul „ succint de afaceri ” conține suficiente date, care conving potențialii
investitori că pot intra în afaceri în perspectiva unei reușite și în condiții de ris c diminuate.
2. Planul dezvoltat este tipul cel mai răspândit de plan de afaceri, devenind
tradițional în lumea afacerilor. El este elaborat în 20 -40 de pagini și prezintă cât mai
detaliat operațiunile și proiectele de viitor ale firmei. Tipul de plan dezvoltat devine mai
dezirabil în cazul în care necesarul de fonduri pentru care se pledează este mai mare.
3. Planul operațional. În cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate
fi un ghid important pentru managementul a cestora.Planul operațional este caracterizat de
un grad ridicat de detaliere, fiind elaborat în 40 -100 pagini. Cu cât acesta este mai detaliat
cu atât este mai sigur că managerii își vor înțelege rolul și modul de a duce la îndeplinire
toate operațiunile p ână la realizarea scopului final.

11

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA FIRMEI PETROTEL LUKOIL S.A.
2.1. SCURT ISTORIC
În anul 1903 reprezentanț ii trustului
Standard Oil pun b azele unei firme de exploatare și
comerț de petrol, cumpărând și concesionând
terenuri petrolifere în bazinul Prahova și î n
Moldova.
În 1904 prin Decizia comercială a Curții de Apel din Bucureș ti s-a admis înființarea
societății Româno -Americană .
Pe data de 25 noiembrie 1991 a fost înființată compania de st at
LangepasUraiKogalymneft din Rusia , care includea asociațiile de producție
Langepasneftegas, Uraineftegas, Kogalymneftegas și câteva unități de procesare a țițeiului.
Acronimul LUK a luat naștere de la numele companiei LangepasUraiKogalymneft .
Compania LUKOIL a fost înmatriculată la data de 22 aprilie 1993 la Registrul Comertului
din Moscova.
În perioada scursă de la înființare, c ompania LUKOIL a cunoscut o dezvoltare
dinamică. În anul 1994 au fost trecute în proprietate privată primele acțiuni ale companiei
LUKOIL și s -au început tranzacționarea acestora pe piața secundara de capital. Conform
unei Hotarâri a Guvernului Federației Ruse din anul 1995, mai multe întreprinderi cu
activități în sectoarele de explorare , distribuție și servicii conexe au fost trecute în
patrimonial companiei LUKOIL. Începe creșterea cantității de tiței extrase și procesate în
perimetrele și la rafinăriile deținute de LUKOIL. Unul din principalii acționari și parteneri
strategici devine compania ARCO ( Atlantic Richfield Company ).
În anul 1996 LUKOIL devine membru al unui parteneriat pentru exploatarea unor
câmpuri petroliere promitatoare în Azerbadjan si Kazahstan. Tot în anul 1996 se
demarează un program ambițios pentru dotarea companiei cu propriul parc de vase pentru
transportul produselor petroliere.
Concomitent cu consolidarea activităților existente, LUKOIL demareaz ă o serie de
achiziții î n diversele sectoare ale industriei petroliere.
În anul 1998 sunt achiziți onate pac hetele de acțiuni la rafinăria Petrotel (România)
și întreprinde rea de producție a polimerilor Stavropolpolymer (Rusia ).

12
În 1999 sunt achiziț ionate rafinăriile din Odessa (Ukraina) și Neftochim -Burgas
(Bulgaria), combinatul petrochimi c din orașul Saratov ( Rusia) și compania petrolieră
KomiTEK (Rusia ).
Anul 2000 aduce o alta achiziție importantă Companiei LUKOIL. Compania de
distribuție a carburanților Getty Petroleum Market ing Inc. (aprox. 1260 de stații de
distribuție a ca rburanților din 13 state din nord -estul SUA) din Statele Unite ale Americii
trece sub controlul Companiei LUKOIL.
O ser ie de proiecte din Marea Caspică conduc la consolidarea poziției companiei
LUKOIL î n cadrul industrie i petroliere. În 2000 e ste dat î n exp loatare un nou câmp
petrolier (Severnai ) în partea de nord a Mării Caspice. LUKOIL participă la construcția
unei conducte petroliere în Marea Caspică în cadrul unui consorț iu.
În cadrul sectorului de procesare LUKOIL cumpără î n octombrie 2001, 85,36% din
pachetul de acțiuni al companiei NORSI -Oil, în cadrul căreia intră una din cele mai mari
rafinării din Rusia. Tot în această perioadă poziț iile companiei sunt consolidate de o serie
de ac hiziții din sectorul de extracție .
Începând cu 2002 compania LUKOIL este cotată la Bursa de Valori din Londra
(London Stock Exchange).
LUKOIL în România
Compania a intrat pe piața din România în anul 1998, prin cumpăr area pachetului
majoritar de acț iuni (51%) a rafinăriei Petrotel Ploiești de la statul român pentru suma de
53,2 milioane USD .
Lucrări ample de investiții au fost realizate de compania LUKOIL încă de la
preluarea rafinăriei și au ținut până î n trimestrul al IV -lea al anului 2004, când a avut loc
pornirea oficială a rafinăriei PETROTEL -LUKOIL.
După pornirea rafina ăriei î n semest rul II 2004, complet modernizată, capacitatea
instalată va fi de 2.400.000 tone țiței/an, potrivit cerințelor pieței interne și externe .
La ora actuală nu există județ al Român iei în care compania LUKOIL România să
nu aibă stații de distribuție carburanț i.
Prin cele 308 benzinării LUKOIL România comercializează carburanț i ce
corespund standardelor europene î n vigoare iar ser viciile oferit e clienților sunt îndreptate
cu precădare către satisfacerea dorinț elor acestora.
În prezent , în incinta rafinăriei PETROTEL -LUKOIL este deschis un muzeu car e
păstrează documente ș i obiecte valoroase din toate per ioadele de dezv oltare ale afinăriei.
Muzeul a fost inaugurat în anul 2015, împreună cu Arhivele Naționale ale Româ niei.

13
2.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE
S.C. PETROTEL -LUKOI L S.A. Ploiești este un complex industrial al cărui profil
de activitate o r eprezintă prelucrarea țițeiului în vederea obținerii de carburanți auto –
diverse sorturi de benzine și motori ne comerciale, gaze lichefiate, cocs, sulf, și aditivi
pentru cr eșterea cifrei octanice (MTBE) – cod CAEN: 1920.
Rafinăria este amplasată în z ona in dustrială Teleajen în partea de N-E a
Municipiului Ploiești, între Pârâul Dâmbu spre Vest și Râul Teleajen spre Nord -Nord Est,
albia R âului Teleajen fiind la 1,0 -1,5 Km de obiectiv.
Figura 2.1. Situarea pe hartă a rafinăriei PETROTEL LUKOIL

Directiil e principale de activitate ale rafinăriei sunt:
– prelucrarea țiț eiului;
– fabricarea produselor petroliere;
– comercializarea produselor petroliere.
Modernizarea rafinăriei PETROTEL -LUKOIL a implicat obținerea produselor
petroliere î n conform itate cu standardele europene, îmbunătățirea factorilor de mediu,
creșterea gradului de s iguranță î n operare.
Scopul î ntregului proces de modernizare al PETROTEL -LUKOIL a fost să
realizeze un model pentru rafinăriile din grupul LUKOI L, atât î n termenii de tehnologie,

14
cât și î n termeni de complexitatea a sa. Accentul acestor retehnologizari cade pe calitatea
produselor, cu un maxim de siguranță industrială , de mediu și eficiență energetică .
Pentru a ocupa o poziție de vârf printer competitor -producători de carburanți atât
din România, cât și din Europa, rafinăria se bazează pe o tehnologie modernă, pe
catalizatori de înaltă calitate și pe aditivi de ultimă generaț ie.
Principalele produse din categoria Fuel sunt: benzina, motorina,GPL -ul auto, LPG
tip III și gazele combustibile.
Din categoria Other products fac parte: metil terț butyl eterul, sulful de petrol,
cocsul de petrol și propilena.

2.3. STATUTUL JURIDIC AL SOCIETĂȚII
Societatea PETROTEL LUKOIL S.A. este persoană juridică română, având forma
juridică de societate comercială pe acțiuni.
Sediul societății este în România, județ Prahova , Ploiești, strada Mihai Bravu,
numărul 235 și este înmatriculată î n Registrul Comerțului Prahova sub numărul
J29/111/1991 , având codul unic de înregistrare 1350659 .
Capitalul social la 31 decembrie 2016 este în sumă de 554.067.693 RON ,
reprezentând 5.540.676.930 de acțiuni, cu o valoare nominală de 0,1 ron pe acțiune.
În prezent, structura acționariatului PETROTEL LUKOIL se prezintă astfel:
Tabelul 2.1. Portofoliul de acțiuni la S.C. PETROTEL LUKOIL S.A.
Acționari Procent
Lukoil Europe Holdings B.V. (Olanda) 99,9999975%
Lukoil International GmbH 0,0000025%

Sursă – http://petrotel.lukoil.com

Lukoil Europe
Holdings
99% Lukoil
International
GmbH
1%

15
2.4. INFORMAȚII PRIVIND RESURSELE UMANE LUKOIL S.A
Pentru personalul de la nivelul managementului de top, atribuțiile și
responsabilitățile acestuia sunt descrise în Statutul soci etății, astfel:
 Adunarea Generală a Acționarilor
 Consiliul de Administrație
 Comitetul Executiv
 Directorul general al „SC PETROTEL LUKOIL S.A” Ploiești
Organizarea structurală a LUKOIL este evidențiată în documentele organizatorice
din cadrul societ ății. Organigrama este piramid ală, specifică unei structuri organizatorice
de tip ierarhic -funcțional.
Organigrama companiei LUKOIL arată modul în care este structurată conducerea,
precum și cele mai importante și mai dezvoltate compartimente. (a se vedea anexele)
Oamenii cheie în structura și funcționalitatea societății sunt Directorul General,
Directorul Financiar, precum și membrii Directoratului. Aceștia au în subordine șefii de
compartimente, care fac legătura între structura su perioară și angajații respectivului
departament.
La rândul său, fiecare departament are o ”miniorganigramă”, după care se conduce.
Fiecare compartiment are atribuțiunile sale, bine stabilite, iar toate aceste elemente
alăturate formează imagin ea unei companii dezvoltate, ale cărei elemente conlucrează
armonios.
Pentru personalul de execuție, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora
sunt trecute in fișele fiecărui post.
Numãrul mediu al angajaților în 2 016 este de 426 de persoane . În tabelul de mai
jos, administratorii și directorii sunt în număr de 32, restul fiind reprez entat de personalul
direct productiv și administrativ .
Tabelul 2.3. Structura personalului pe compartimente
Funcție
ocupată Nr.
Angajați
în 2012 Nr.
Angajați
în 2013 Nr.
Angajați
în 2014 Nr.
Angajați
în 2015 Număr
angajați
2016
Administratorii
și directori 32 32 32 32 32
Personal direct
productivi și
administrativ 465 436 412 396 394
Total 497 468 444 428 426
Sursă – creat de autor pe b aza datelor de la societate

16
Evoluția numărului de persoane angajate în cadrul PETROTL LUKOIL S.A. a
urmat un trend de scendent, după cum se poa te vedea din figura de mai jos:
Figura 2.2. Evoluția număru lui de angajați în perioada 2012 -2016

Sursă- creat de autor pe baza informațiilor de la societate

2.5. CLIENȚI, FURNIZORI, PIAȚĂ DE DESFACERE
În cazul companiei LUKOIL este greu de delimitat o piațã țintã , societatea
adresându -se atât persoanelor fizice cât și celor juridice.
Produsele LUKOIL rãspund cerințelor internaționale, iar calitatea acestora este
verificatã în mod constant.
Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmãtoarele criterii:
– calitatea produselor;
– prețul oferit;
– facilitãțile de platã;
– dista nțã.
Plata furnizorilor se face în termen de 30 de zile pentru furnizorii fãrã contract și în
funcție de data scadenței stabilite, pentru cei cu contract. Furnizorii societății sunt parteneri
constanți cu care aceasta are relații bune, relații datorate seriozitãții cu care cele douã pãrți
își îndeplinesc obligațiile.
Plata furnizorilor și materialelor achiziționate de la furnizori se face prin ordin de
plată.
380400420440460480500
2012 2013 2014 2015 2016497
468
444
428 426

17
În ceea ce privește furnizorii de utilaje și mașini necesare pr ocesului de producție
se remarcã faptul cã societatea are relații cu diverse firme renumite.
Societatea încearcã prin activitatea sa sã stabileascã relații bune cu furnizorii de
materii prime și de utilaje necesare fabricãrii produselor sale. D e asemenea are legãturi
strânse cu principalii intermediari de marketing care vor asigura clienților produsele
respective, legãturi care permit supravegherea permanentã a distribuției de la producãtor la
consumator.
În postura de concurențã apa r firmele sau persoanele particulare care își disputã
aceleași categorii de clienți, iar uneori chiar și aceeași furnizori. Deosebirea dintre aceștia
constã în rolul pe care îl are fiecare în raporturile dintre ei, în raporturile cu clienții,
atitudinea ma nifestatã fațã de noutãți, formele de comunicare cu consumatorii.
Deoarece societatea își desface produsele sale în întreaga țarã, și chiar și în
strãinãtate, concurența este prezentã atât pe plan național cât și internațional.
Fiind o companie industrialã responsabilã, LUKOIL se angajeazã sã sprijine
utilizarea eficientã și corespunzãtoare a surselor de energie și a produselor, luând în
considerare nevoile consumatorilor actuali și interesul generațiilor viitoare în privința
protecți ei mediului.
Piața de distribuț ie a p roduselor rafină riei PETROTEL -LUKOIL se concentrează
către piața internă î n pro cent de 54%, iar sub forma livrărilor către comunitățile europene
și export î n procent de 46%.

2.6. PRINCIPALII INDIC ATORI EC ONOMICO -FINANCIARI ( 2012 -2016 )
Conform datelor publicate pe Ministerul de Finanțe, principalii indicatori
economico -financiar i ai societății în perioada 2012 -2016 se impart în :
1) Indicatori din bilanț
Indicatori din
Bilant 2012 2013 2014 2015 2016
Total active
imobilizate 1.095.847.290 238.959.375 376.895.715 479.617.757 633.422.034
Total active
circulante 1.262.048.472 1.149.627.652 910.854.097 684.989.228 1.044.124.590
Stocuri 892.897.156 845.823.787 596.647.840 439.634.090 532.856.532
Casa si conturi 28.775.142 5.802.735 5.051.261 4.607.902 30.142.784

18
Creante 340.245.910 298.001.130 309.154.996 240.747.236 481.125.274
Capitaluri total N/A N/A N/A 209984993 577.626.396
Capital social 301526735 301526735 455.292.298 554.067.693 554.067.693
Provizioane 74135596 8323964 951.632 3.749.566 8.851.250
Datorii total 3.014.374.250 3.383.272.498 2.060.590.064 951.141.291 1.091.856.399

În figura 2.3. este prezentată evoluția oscilatorie a totalului activelor imobilizate
pentru societatea analizată în perioada 201 2 – 2016.
Figura 2.3 . Evol uție activelor imobilizate (2012 -2016)

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate

Se poate observa că totalul activelor imobilizate a suferit modificări, în sensul unei
scăderi bruște cu 856.887.915 lei în anul 2014, și cu 462.425.256 lei în anul 2016 față de
anul de referință.

2012 2013 2014 2015 20161095847290
238959375 376895715 479617757 633422034

19
Figura 2.4. Evoluție total datorii (2012 -2016)

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la so cietate

După cum rezultă din figura 2.4 , datoriile totale ale societății analizate au avut un
trend descendent, de la 3.014.374250 lei în anul 2012 la doar 1.091.856.399 lei în anul
2016. Excepție face anul 2013 când nivelul datoriilor atinge valoarea de 3.383.272.498 lei,
cu 368.898.248 lei mai mult decât în anul 2012 (an de referință).

2) Indicatori din contul de profit și pierdere
Indicatori di n
CPP 2012 2013 2014 2015 2016
Cifra de
afaceri 6.933.476.358 5.510.598.513 6.458.827.588 4.341.890.040 4.441.469.989
Total venituri 7.509.719.620 5.782.310.138 6.553.303.824 4.320.819.165 4.522.113.960
Total
cheltuieli 7.784.163.945 6.711.207.745 6.861.338.850 4.305.679.180 4.186.543.510
Profit brut -274.444.325 -928.897.607 -308.035.026 15.139.985 299.345.781
Profit net -274.444.325 -928.897.607 -308.035.026 15.139.985 299.345.781
Numar
salariati 497 468 444 428 426

2012 2013 2014 2015 20163014374250 3383272498
2060590064
951141291 1091856399

20
Figura următoare prezintă evol uția cifrei de afaceri a companiei PETROTEL
LUKOIL , care a înregistrat în anul 2012 valoarea de 6.933.476.358 lei și la finalul
perioadei de analiză, o valoare de 4.441.469.989 lei.
Figura 2. 5. Evoluție cifră de afaceri (2014 -2016)

Sursă – prelucrare pro prie pe baza datelor de la societate
Evoluția profitului societății PETROTEL LUKOIL este reprezentată grafic în
următoarea figură:
Figura 2.5 . Evoluția profitului brut (2012 -2016)

Sursă – prelucrare proprie pe baza datelor de la societate
2012 2013 2014 2015 20166933476358
5510598513 6458827588
4341890040 4441469989
2012 2013 2014 2015 2016

21
Graficul prezintă evoluția profitului brut, indicator care a înregistrat o evoluție
oscilantă încă din primul an al perioadei analizate ( -274.444.325 lei) și până în anul 2016
când valoarea a fost de 299.345.781 lei. În anul 2013, societatea analizată înregistrează
datorii cu valoare negativ ă mare (-928.897.607 lei).
3) Indicatori derivați din Bilanț
Indicatori Derivati din
Bilant 2012 2013 2014 2015 2016
Total datorii / capitaluri
proprii – – – 4.53 1.89
Total datorii / total active 2.75 14.16 5.47 1.98 1.72
Capitaluri proprii / total
active – – – 0.44 0.91

4) Indicatori de profitabilitate
Indicatori de Profitabilitate 2012 2013 2014 2015 2016
Marja de profit brut (%) -3.96 -16.86 -4.77 0.35 6.74
Marja de profit net (%) -3.96 -16.86 -4.77 0.35 6.74
Rentabilitatea capitalului propriu
inainte de impozitare 41.81 46.57 39.86 7.09 51.11
Rentabilitatea capitalului propriu dupa
impozitare 41.81 46.57 39.86 7.09 51.11

5) Indicatori de eficiență a activității operaționale
Indicatori de Eficienta a Activitatii
Operationale 2012 2013 2014 2015 2016
Viteza rotatie stocuri (zile) 47.00 56.02 33.72 36.96 43.79
Viteza incasari creante (zile; corectat
cu TVA – 19%) 15.05 16.59 14.68 17.01 33.23
Viteza de rotatie total active (nr de ori) 2.75 14.16 5.47 1.98 1.72