Capitolul 1. Aspecte general – teoretice

CUPRINS

Capitolul 1. Aspecte general – teoretice

1.1. Stresul – definirea coceptului

1.2. Principalele abordări teoretice ale stresului

1.3. Surse ale stresului în organizații

1.4. Consecinte ale stresului

1.5. Factori mediatori ai stresului în organizație

1.6. Gestionarea stresului

Capitolul 2. Aspecte concrete ale problematicii studiate

2.1. Îmbunătățirea stării de sănătate a angajaților și dezvoltarea organizației

2.2 Programe de sănătate ocupațională

2.3 Programe de sănătate ocupațională

Capitolul 3. Metodologia cercetării

3.1. Obiectivele cercetării

3.1.1. Obiective teoretice

3.1.2. Obiective practice

3.2. Ipotezele cercetării

3.3. Lotul de subiecți supus cercetării

3.4. Metode și tehnici utilizate

3.5. Analiza datelor, prelucrarea si interpretarea rezultatelor

Capitolul 4. Concluzii

Anexe

Bibliografie

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERAL – TEORETICE

În teoriile moderne, stresul este considerat un excelent indicator al calității vieții la locul de muncă, el influențând, în mare măsură, “starea de sănătate” a angajaților, a organizației și a societății în general. În plus, stresului îi sunt asociate numeroase alte disfuncții legate de activitatea organizațională (absenteism, surmenaj, boli psihosomatice etc.), el antrenând o diminuare a productivității muncii și o creștere a costurilor referitoare la sănătate.

STRESUL: DEFINIREA CONCEPTULUI

Primele observații despre adaptarea la mediu a organismului dateaza inca din antichitate. Hipocrate, în lucrarea sa „Vis medicatrix naturae” considera ca boala nu e numai suferință și leziune (pathos) ci și efortul organismului de a-și restabili echilibrul (ponos).

Mult mai recent, când progresele științei au permis cercetări mai riguroase, biologii și fiziologi ai secolului XIX au atras atentia ca un grad înalt de organizare a lumii vii facilitează o adaptare activă. În anul 1878,un fiziolog francez Claude Bernard a demonstrat ca organismul are capacitea de a-și menține constant mediul intern în raport cu stimulii sai externi. Procesul de adaptare activă a organismului la mediul extern se afla într-o continuă transformare fiind posibila datorită mecanismelor dinamice si compensatorii de neutralizare dar si corectare a disfuncțiilor survenite.

Etimologia cuvântului stres este explicata de catre Oxford English Dictionary ca provenind din abrevierea cuvântului distres si este folosit în engleza medievală cu înțelesul de necaz, dificultate, durere, provocate de factori externi ai organismului.Sfera noțiunii se lărgeste în secolul al XIX lea, stresul desemnând presiuni și influențe ce se exercită din exterior asupra organismului. (Levi, L., 1985). Modificarea structurii sub influența acelei forțe, este desemnată prin noțiunea de străin. Persistența acestei interpretări o regăsim la autorii contemporani care asimilează stresul cu cerințele externe care exercită presiuni asupra organismului. Abia în secolul al XIX-lea, conceptul de stres este preluat de știintele biologice și este utilizat inițial cu sensul de boala mintală.

La începutul secolului al XX-lea, fiziologul american Walter Canon (1929), utilizează termenul de stres pentru a demonstra existența unor mecanisme homeostatice specifice de protejare organismului împotriva unor agenți perturbatori.

Canon, foloseste termenul de stres în legatură cu reacția autonomă a organismului, denumita „reacție de urgență“, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de „fugă sau luptă“ (fight or flight).Deși fiziologul american a studiat adaptarea de scurtă durată la situații acute și nu a detaliat alte posibile reacții, prin cercetările sale, W. Canon este considerat cel mai important precursor al teoriei stresului.

Contribuții la problematica adaptării și, implicit a stresului, aduce și teoria învățării bazată pe descoperirea mecanismelor de apărare prin reflexe condiționate, cu funcție anticipativă, de către școala nervistă fondată de fiziologul rus Pavlov.

Teoria lui Freud despre nevroza defensivă și despre mecanismele inconștiente de apărare (reprimarea, sublimarea, proiecția etc.) abordează dintr-un punct de vedere complet nou problematica adaptării individului la situațiile conflictuale.

Faptul ca în limba engleză curentă noțiunea de stres se utilizeaza pentru a explica încordarea nervoasă creaza o serie de confuzii,acest termen se traduce în franceză prin „agresiune” (stimulation, agresion) sau „stimulare”, în limba germană

prin „leziune” sau „fort” (Anstrengung, Betastung) iar in spaniolă prin „suferință” (sufrimienta). Nici unul din acești termeni nu dau sensul noțiunii de stres, fiind astfel preluat ca atare în marea majoritatea a limbilor.

Astfel se impun o serie de precizări:

– o prima distincție este necesară între „stress”, ca factor stresant, încarcare, efecte stimulante, adaptative, de antrenament, menținere a echilibrului, reacție acută, încarcare fizică și „străin”, ca răspuns la stres, supraîncărcare, solicitare intensă prelungită, răspunsuri ce depașesc posibilitățile personale, provocare de modificări fiziologice și fiziopatologice, încarcare funcțională;

– pentru a circumscrie mai exact stresul, Selye operează distincția între eustres si distres. Eustresul desemnează nivelul unei stimulări psihoneuroendocrine moderate, optime, care menține echilibrul și tonusul fizic și psihic al persoanei, starea

de sănătate și induce o adaptare pozitiva la mediu. Eustresul sau stresul stimulant este indispensabil pentru viață și pentru menținerea funcțiilor mentale și fizice necesare desfașurării activității umane. Stresul ce depașește o intensitate critică, a

cărei valori variază în limite largi de la individ la individ, este desemnat prin termenul de distres. Distresul este provocat de supraîncărcări, suprastimulări, intense și prelungite, care depăsesc resursele fiziologice și psihologice personale,

rezultând scăderea performanței, insatisfacție, dereglări psihosomatice și fizice. Distresul poate fi, deci, echivalat cu străinul.

Conceptul de stres în limbajul psihologic este destul de nou; în „Index Psihological Abstract” noțiunea este utilizata prima dată în anul 1944. Pâna la acea dată, psihologii se raportau in studiile lor la alte fenomene psihice cum sunt: emoția, frustrarea, conflictul, anxietatea, adaptarea, apărarea.

Se afirmă ca noțiunea de stres este un termen destul de ambiguu și tinde să-și estompeze conturul, lărgindu-și genul proxim și ignorând diferența specifică. Caracterul imprecis ar deriva și din comutările sensului noțiunii de la imaginea destructivă și dezechilibrantă a acțiunii stresante, la cea integratoare și echilibrantă a organismului.

Stresul la locul de munca – delimitari conceptuale

Cele mai multe situații stresante in societatea noastra contemporana sunt determinate de catre activitatea profesională.

,,In Uniunea Europeana,stresul in munca reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecțiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajații UE”( Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2002).

Peste un sfert din totalul concediilor medicale cu o durata de cel putin doua saptamani este cauzat de stresul in munca. Acesta poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt management, organizarea muncii, proiectarea activitatilor, (solicitari profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau probleme cum ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul și temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.

Parlamentul European este pe deplin implicat în abordarea problemelor legate de asistența psihologică a personalului. Prevenirea stresului în muncă constituie unul din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare și Probleme Sociale privind noua strategie în domeniul securității și sănătății în muncă.

Acest aspect trebuie abordat din perspectivă multidisciplinară, deoarece stresul ocupațional are repercursiuni atât pe plan psihologic, cât și sociologic și fiziologic. Presiunea în sine nu este resimțită întotdeauna ca o experiență negativă și poate aduce beneficii motivaționale substanțiale pentru cei care dețin resursele pentru a duce la bun sfârșit ceea ce li se cere. De aici diferența dintre eustres (stimulare optimă, menține echilibrul psihologic și fizic, efecte de antrenare și adaptare, activare de scurtă durată) și distres (solicitare intensă și prelungită, supraîncărcare, efecte de încordare, tensiune, activare de lungă durată, inducerea modificărilor fizio-patologice).

Stresul profesional reprezintă “arousalul” minte-corp ce rezultă din cerințele de ordin fizic și psihologic asociate cu un anumit loc de muncă. Nivelul optim al stresului (eustresul) conduce la creșterea performanței profesionale, în timp ce o cantitate prea mare de stres (distresul) determină apariția unor probleme de ordin psihologic, fiziologic și comportamental.

Selye (1956, apud Băban, 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis în anii ’50, concept ce ocupă un loc important mai întâi în medicină și apoi în psihiatrie. În concepția lui Selye (1956, apud Băban, 1998), stresul este o reacție biologică și generală, adică „o stare care se traduce printr-un sindrom specific, corespunzător tuturor modificărilor nespecifice, induse astfel într-un sistem biologic”. El definește stresul la început ca fiind o agresiune, apoi ca o reacție a subiectului la o agresiune, ultima reprezentând un stresor. Conform concepției lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viața cotidiană.

Definirea stresului este îngreunată de faptul că această noțiune cunoaște numeroase accepțiuni. Stora (1997) le-a menționat:

(a) stresul, în sensul său activ, este o forță care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern, fie fizic (zgomot, căldură, frig), fie psihologic (necaz, tristețe);

(b) stresul este înțeles ca rezultatul acțiunii exercitate de un stresor, agent fizic și/sau psihologic, și/sau social, asupra sănătății unei persoane (consecințele biologice, mentale și psihice ale acțiunii acestui agent asupra sănătății persoanei);

(c) stresul este concomitent agentul stresor și rezultatul acestei acțiuni, în diversele sale dimensiuni particulare; această semnificație este reținută în numeroase lucrări apărute după Selye (1974);

(c) stresul nu mai este luat în considerare ca reprezentând consecințele somatice, ci ca apărare a funcționării psihicului față de stimulările senzoriale și motrice.

Atunci când se face referire la stresul care afectează viața profesională, termenul consacrat este cel de stresul ocupațional și organizațional. Definițiile ce fac referire la stresul ocupațional trebuiesc privite din perspectivă multidisciplinară, deoarece stresul occupational/ organizațional are influențe atât pe plan psihologic cât și sociologic și fiziologic iar în definirea lui există mai multe accepțiuni, astfel:

(a) de stimul sau variabilă independentă care acționează asupra individului; acea caracteristică a mediului sau a organizației care amenință angajatul;

(b) de răspuns sau efect asupra individului – stresul ocupațional este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul;

(c) de interacțiune stimul – răspuns (cauză – efect) – stresul ocupațional se referă la o situație în care stresorii interacționează cu angajații pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcționează normal, optim;

(d) de tranzacție – ca urmare a diferențelor existente între indivizi la nivelele percepției și răspunsurilor, stresul ocupațional este rezultatul negocierii dintre cerințele (presiunile mediului) și ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o parte și resursele interne pe de altă parte, sau dintre solicitările ce țin de profesiune, expectanțele subiectului (așteptările sale) și capacitățistică a mediului sau a organizației care amenință angajatul;

(b) de răspuns sau efect asupra individului – stresul ocupațional este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul;

(c) de interacțiune stimul – răspuns (cauză – efect) – stresul ocupațional se referă la o situație în care stresorii interacționează cu angajații pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcționează normal, optim;

(d) de tranzacție – ca urmare a diferențelor existente între indivizi la nivelele percepției și răspunsurilor, stresul ocupațional este rezultatul negocierii dintre cerințele (presiunile mediului) și ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o parte și resursele interne pe de altă parte, sau dintre solicitările ce țin de profesiune, expectanțele subiectului (așteptările sale) și capacitățile de răspuns, duce la apariția amenințării care de altfel nu există decât în relația persoană – mediu.

(e) ca și coping: (ajustare la stres, adaptare) – stresul ocupațional reprezintă, efortul la nivel cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului.

Stresul este privit ca un răspuns la o situație în care indivizii sunt incapabili să îndeplinească cerințele care li se solicită (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupațional nu trebuie privit în mod simplist – a fi sub presiune la locul de muncă, el trebuie analizat ca un factor ce influențează întreaga viață și trebuie privit din mai multe perspective: încărcarea muncii, relațiile la locul de muncă, structura și climatul organizațional, ambiguitatea de rol și conflictul de rol, oportunități pentru dezvoltarea carierei, relația muncă-familie.

PRINCIPALELE ABORDĂRI TEORETICE ALE STRESULUI

Deși referirile la problematica stresului sunt foarte frecvente atât în limbajul cotidian cât si în cercetarea științifică, înca nu exista o abordare teoretică universal acceptată a acestui concept. Aceasta situație se datorează, parțial, ariei largi de aplicabilitate pe care o are stresul în știintele medicale, comportamentale și sociale.

Faptul ca după mai bine de 50 de ani noțiunea de stres rămâne operantă, este dovedit de impactul acestui concept asupra dezvoltării științei, concretizat în volumul impresionant de date și studii, în cele mai diverse discipline.

1.2.1. Stresul conceput ca set de răspunsuri ale organismului

Aceasta abordare definește stresul prin răspunsurile de natură psihologică, fiziologică și/sau comportamentală determinate de stimuli amenințători numiți agenți stresori sau factori de stres. Cel mai cunoscut reprezentant al acestui curent este Hans Selye (1956). El a introdus noțiunea de afecțiuni asociate stresului prin termenul de „sindrom general de adaptare” (SGA), sugerând că stresul este un sindrom constituit din toate schimbările nespecifice din sistemul biologic care apar sub acțiunea stimulilor nocivi. Această stare este caracterizată de o pierdere a motivației, scădere a forței, greutății corporale și a poftei de mâncare.

Răspunsurile la stres erau considerate ca fiind independente de natura factorului de stres, urmând un model universal. În cadrul SGA au fost descrise trei etape: cea a reacției de alarmă (mecanismele de apărare sunt activate, activitatea mai intensă a simpaticului are ca efect secreția catecolaminelor care pregătesc din punct de vedere fiziologic corpul pentru acțiune), cea de rezistență (în care răspunsul de adaptare înlocuiește reacția de alarmă) și cea a prăbușirii sau al epuizării (datorate unei perioade prea lungi de rezistență sau unei reacții de alarmă prea violente).

Criticile principale aduse acestei abordări arată ca nu se iau în considerare diferențele inter- individuale sau faptul ca unele reacții pot fi specifice stimulului care le-a suscitat. O alta problemă consta în faptul ca modelul SGA nu ia în considerare și răspunsurile psihologice la stres, nici faptul că răspunsul la un stimul amenințător poate să devină stimul pentru un alt răspuns.

1.2.2. Abordarea inginerească

Această abordare are ca temă centrală identificarea surselor potențiale de stres.

Argumentul central al acestei perspective este că anumite forțe externe acționează asupra organismului într-o manieră care îl dezechilibrează. Definițiile stresului pornind de la stimul îsi au originile în fizică și inginerie, analogia fiind următoarea: stresul poate fi definit ca o forță care acționează asupra organismului, care produce solicitari care, la rândul lor, creează deformări. Dacă nivelul de toleranță al organismului este depășit, atunci apar consecințe negative temporare sau permanente. În cadrul acestei abordari, stresul este conceput ca o proprietate a mediului de lucru și este considerat ca fiind un aspect al locului de muncă măsurabil în mod obiectiv. Industrializarea rapidă a facilitat dezvoltarea acestei abordări, mare parte din cercetările asupra stresului muncitorilor încercând să identifice sursele de stres de la locul de muncă în scopul asigurării unor condiții optime de lucru. Slăbiciunea majoră a modelului constă în ignorarea diferențelor inter-individuale.

1.2.3. Abordarea interacționistă

Abordarea interacționistă, numită și cantitativă sau structurală, pune accentul pe interacțiunile statistice dintre stimul și răspuns. Deși este o perspectivă preponderent psihologică, doar o slabă atenție este acordată procesului, și asta prin inferarea unor explicații atunci când ipotezele nu se confirmă.

Una dintre cele mai cunoscute teorii din cadrul paradigmei interacționiste este teoria solicitări-control (Karasek, 1979). Karasek definește controlul în termeni de autoritate a deciziei și nivel al abilităților. Tot el a definit solicitările postului ca fiind factorii psihologici de stres implicați în realizarea sarcinilor. Conform acestui model, stresul apare atunci când un nivel înalt al solicitărilor postului se combină cu un nivel scăzut al libertății deciziei. Angajații din posturi caracterizate de un nivel ridicat al solicitărilor și de un nivel scăzut al controlului înregistrează o incidență semnificativ mai mare a depresiei, oboselii excesive, a bolilor cardio-vasculare și a mortalitătii. Cele mai mici probabilități de boală și mortalitate au fost înregistrate printre grupurile de angajați cu un nivel mediu al solicitărilor și cu nivel înalt al controlului asupra condițiilor de muncă.

Johnson (1988) a extins modelul lui Karasek prin adăugarea unei a treia dimensiuni, propunând modelul solicitări – control – suport (social). Dimensiunea suport social se referă la interacțiunile sociale de la locul de muncă care sunt utile angajatului. Modelul susține că situațiile de muncă caracterizate prin solicitări înalte, latitudine scazută a deciziei și sprijin social scăzut sunt factori care predispun angajații la probleme de sănătate, în special muscular-osoase și acuze psihosomatice.

Dolan și Arsenault (1980) au propus un model sintetic care permite realizarea unui diagnostic, ca bază de plecare pentru un posibil demers de intervenție vizând diminuarea frecvenței consecințelor ireversibile a stresului de lungă durată. Acest model vrea să furnizeze o baza empirică care să permită să se răspundă la patru întrebări:

1. Care sunt sursele de stres în mediul de muncă?(surse de stres)

2. De ce muncitorii nu sunt afectați în același mod?(caracteristici individuale)

3. Care sunt consecințele stresului pe planul fizic și psihologic?(simptome individuale)

4. Care sunt consecințele organizaționale măsurabile prin randamentul muncitorilor – productivitate, absenteism, frecvența accidentelor? (simptome organizaționale)

În concepția lui Dolan si Arsenault, discordanța dintre individ și mediul de muncă provoacă probleme de adaptare. Gradul de concordanță /discordanță face astfel posibilă prezența sau absența unor semne și simptome de tensiune. Prezența și intensitatea acestora permite estimarea gradului de discordanță dintre individ și mediul sau, reprezentând indicatorii de stres.Modelul insistă pe importanța diferențelor individuale în perceperea exigențelor sarcinilor.

Relația care se stabilește între individ și mediul său de muncă poate evolua în cicluri de adaptare – dezadaptare, cicluri care pot varia în timp și în funcție de schimbările care apar în organizație.

Modelul cognitiv condițional al lui Dolan și Arsenault este compus din patru categorii de variabile. Grupa 1 se referă la condițiile particulare de muncă care sunt prezentate ca exigențe ce provin de la mediu. Aceste exigențe sunt percepute ca intense sau slabe în funcție de caracteristicile individuale (Grupul 2). Interacțiunea dintre variabilele grupului 1 si cele din grupul 2 antrenează o serie de consecințe pe planurile psihologic, somatic, fiziologic sau comportamental, considerate ca simptome și ca semne de tensiune (Grupul 3). Simptomele și semnele de tensiune reprezintă consecințe pe termen scurt a stresului. Consecințele pe termen lung la nivel individual și organizațional sunt descrise în cadrul Grupului 4.

Figura 1. 1. Modelul cognitiv și condițional a stresului în muncă

1.2.4. Abordarea tranzacțională

Paradigma care concepe stresul ca tranzacție propusă de Lazarus și Folkman (1984) reprezintă o dezvoltare a modelului interacționist și îsi propune să exploreze mecanismele care stau la baza relațiilor dintre factorii de stres și efectele resimtite. Din aceasta perspectivă stresul apare atunci când solicitarile unei anumite situații sunt evaluate de către individ ca depășind resursele disponibile și amenințând starea de bine, de unde necesitatea individului de a gestiona evenimentul. Modelul se centrează pe dinamica a doua mecanisme principale: evaluarea cognitivă (primară și secundară) și gestionarea stresului (mecanismele de coping).

Evaluarea primară se referă modul în care experiența stresului este definită: individul acordă semnificații unei interacțiuni, unui eveniment. Aceste întelesuri pot fi etichetate în termeni de rău (pagubă, stricăciune), amenințare sau provocare. Dacă evenimentul este evaluat ca modificând starea de bine a persoanei, începe procesul evaluării secundare. Acest proces se centrează pe identificarea și evaluarea disponibilitătâții resurselor de a face fata stresului și a strategiilor care vor fi folosite. În functie de evaluarea secundară se activează anumite strategii de coping.

Perspectiva tranzacțională susține că stresul nu este ceva care există în individ sau în mediul său, ci este mai degrabă un proces aflat în continuă evoluție, proces care implică interacțiunea indivizilor cu mediul lor, evaluarea cognitivă a acestor interacțiuni, și încercarea de a face față problemelor care apar. În centrul acestei abordări se afla ideea că stresul este o realitate care ține de dinamica cognitivă. Este întreruperea homeostazei care cere refacerea stării de echilibru. Trei factori sunt foarte importanți în definirea acestui dezechilibru: nepotrivirea trebuie să fie percepută de către individ ca fiind importantă și salientă, trebuie să reprezinte o amenințare la adresa stării de bine a individului și să ceară acțiuni care depăsesc

nivelul său normal de acțiune.

1. 3. SURSE ALE STRESULUI ÎN ORGANIZAȚII

Pot fi identificate șase tipuri de surse organizaționale de stres: factorii intrinseci postului, rolurile din cadrul organizației, relațiile interpersonale de la locul de muncă, aspectele legate de dezvoltarea carierei, factorii organizaționali și interfața familie – muncă. În funcție de grupurile profesionale, unii factori pot fi mai evidenți decât alții.

Cei mai frecvent menționați stresori ocupaționali

Stresorul este orice stimul fizic sau psihic la care un individ răspunde. Cerințele pe care individul trebuie să le îndeplinească în organizații și condițiile în care acesta lucrează pot constitui de multe ori stresori.

O categorie a stresorilor în mediul organizațional sunt cei fizici/chimici, precum : căldura, zgomotul, produsele toxice, și altele. Pe de altă parte sunt stresorii ce alcătuiesc mai degrabă obiectul de studiu al psihologiei organizaționale și industriale. Aceștia se referă la stresori interni ai organizației (Beehr & Newman, 1978):

– solicitările postului și caracteristicile sarcinii: orarul de muncă, variația încărcării muncii, ritmul muncii, responsabilitățile,

– solicitările și așteptările de rol: încărcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitatea de rol, contractul psihologic perceput de angajați;

– caracteristicile și condițiile organizaționale: securitatea locului de muncă, orele lucrate și durata sarcinilor, structura organizațională, sistemele de comunicare, politicile și procedurile legate de personal, sistemul de evaluare, climatul organizațional;

– condițiile și cerințele externe ale organizației: distanța dintre locul de muncă și domiciliu, sindicatele, legile și reglementările guvernamentale, temperatura etc.

Cooper & Marshall (1976) descoperă de asemenea cinci surse de stres organizațional, amintind sumar la fiecare dintre ele și anumite tulburări pe care acestea le pot induce.

Un stresor intrinsec al muncii: supraîncărcarea

Conceptul de supraîncărcare se poate analiza din două perspective: calitativ și cantitativ. În timp ce supraîncărcarea cantitativă înseamnă, după cum indică termenul, a avea prea mult de lucru, supraîncărcarea calitativă se referă la dificultatea și complexitatea sarcinii. Încă din anii ‘70, French și Caplan au găsit o legătură între supraîncărcarea cantitativă a muncii și consumul excesiv de țigări. French și Caplan (1973) au sugerat ca supraîncărcarea calitativă poate produce simptome precum insatisfacția profesională, tensiune, creșterea colesterolului, dar în același timp și-au luat precauția de a menționa influența diferențelor individuale. Acest stresor se poate manifesta în două direcții: prima este reprezentată de supraîncărcarea cantitativă, ce rezultă din faptul că angajatul are prea multe sarcini de realizat și insuficient timp pentru a le face față; a doua formă de supraîncărcare este de natură calitativă și are loc atunci când angajații au senzația ca nu posedă abilitățile cerute, cunoștințe sau competențe pentru a face față sarcinilor de muncă.

Trebuie remarcat tot aici că și subîncărcarea muncii este inclusă de Cooper și Marshall (1976), în categoria stresorilor intrinseci ai muncii.

Rolul în organizație

Rolurile sunt definite în general ca expectanțe comportamentale pe care anumiți indivizi și grupuri le comunică unui angajat la locul de muncă. Un set de roluri este compus din toți ceilalți indivizi numiți "role senders", care au așteptări de la o anumita persoană. Fiecare „role sender” adresează solicitări unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limită pentru anumite proiecte; angajații pot fi preocupați de procedurile de evaluare a performanței; ei pot aștepta, de asemenea, consistență în stilul managerial în ceea ce privește persoana centrală. Diversele comportamente pe care ceilalți le așteaptă de la persoană centrală nu sunt întotdeauna consistente sau compatibile. Există două tipuri de disfuncții in activitățile de atribuire de rol și asumare de rol : conflictul de rol și ambiguitatea de rol.

Ambiguitatea de rol rezultă atunci când există informații neclare, confuze despre expectanțele legate de: obiectivele postului, relațiile cu colegii sau responsabilitățile pe care un individ trebuie să și le asume. Când acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului îi este dificil să împlinească așteptările de rol, acest lucru ducând la insatisfacție fata de muncă și tensiune (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964). Același autor găsește de asemenea o relație între ambiguitatea de rol și creșterea presiunii sanguine. In primul rând, ambiguitatea se naște din cauza persoanei calificate (supervizorul), care nu prezintă adecvat instrucțiunile noului venit ("fă și tu ce fac ceilalți!"). În al doilea rând, ambiguitatea derivă din faptul că în anumite medii cu termeni tehnici (spital-terminologia medicală și chirurgicală) supervizorul prezintă informațiile neclar, confuz. Iar în al treilea caz, deși așteptările de rol sunt clar definite (un manager dorește să reducă conflictele intraorganizaționale, să îmbunătățească anumite practici legate de personal), comportamentele și activitățile prin care acesta ar putea să îndeplinească aceste roluri sunt neclare. Ambiguitatea mai poate apărea atunci când consecințele îndeplinirii unui rol specific sunt neclare. Shirom și colab. (1973) au constatat că cu cât funcția în organizație este mai importantă, cu atât rolul este mai dificil de stabilit, deci crește ambiguitatea de rol și riscul pentru bolile cardiovasculare. Totuși, probabilitatea unui accident cardiovascular crește cu cât ocupația necesită mai mult exercițiu fizic.

Ambuiguitatea de rol apare și atunci când persoana primește informații inadecvate, neclare sau confuze în legătură cu comportamentele așteptate de la aceasta. Se poate datora faptului că supervizorii nu comunică informația adecvată în legătură cu ceea ce așteaptă de la angajați, iar aceștia nu-și înțeleg rolul în termeni de comportamente specifice (proaspeții absolvenți). O altă cauză ar fi faptul că informația care i se comunică este neclară sau confuză, formulată în termeni tehnici sau în jargon nefamiliar angajatului. Acest fapt se poate observa la personalul administrativ din spitale care la început nu înțeleg termenii de specialitate. Ambiguitatea de rol se mai poate datora neclarității consecințelor și expectanțelor unui rol specific.

Conflictul de rol apare în momentul în care unei persoane i se comunică anumite expectanțe despre cum ar trebui să se comporte în îndeplinirea unui rol, iar această expectanță face dificilă sau imposibilă îndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Conflictul persoană-rol apare atunci când există o incompatibilitate între valorile, credințele individului și expectanțele de rol pe care trebuie să le îndeplinească (de exemplu, atunci când angajații sunt rugați de către organizație să acționeze intr-un mod care să violeze standardele lor etice sau credințele religioase). Conflictul "persoană-rol" are loc atunci când există o incompatibilitate percepută între valorile individului și așteptările diverșilor "role-senders"

Conflictul interrol, apare în momentul în care cerințele unui rol sunt incompatibile cu cerințele unui al doilea rol (de exemplu, când datoria unui director de spital necesită prezența lui în același timp în care se desfășoară, la școală, festivitatea de premiere a fetiței lui). Conf1ictul "interrol" are loc atunci când cerințele unui rol sunt incompatibile cu cerințele unui al doilea rol ocupat de persoană. Este cazul în care un angajat se află în imposibilitatea de a-și realiza atribuțiile familiale din cauza sarcinilor de muncă.

Încărcarea de rol apare în momentul în care se așteaptă de la un individ prea multe comportamente, sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la capăt de un singur individ.

Conflictul de rol are loc atunci când o persoană din mediul de muncă comunică o expectanță în legătură cu modul în care aceasta ar trebui să se comporte iar expectanța îngreunează sau face imposibilă îndeplinirea unei alte expectanțe comportamentale sau set de expectanțe. Stresul este cauzat de dificultatea de a îmbina diferitele așteptări de comportament. Conflictul de rol intrasender are loc atunci când o singură persoană comunică expectanțe incompatibile, cum ar fi de exemplu situația în care șeful are așteptări contradictorii de la un subordonat. Conf1ict de rol intersender are loc atunci când două sau mai multe persoane comunică expectanțe incompatibile. Poate avea loc în organizațiile cu structura matriceală. Atunci când indivizii raportează managerilor de proiect rezultatele, aceștia pot oferi îndrumări conflictuale. Are loc de obicei atunci când angajații sunt forțați de către organizație să se comporte în moduri care încalcă propriile lor standarde etice sau credințe religioase.

Supraîncărcarea de rol este asemănătoare cu supraîncărcarea muncii; are loc atunci când sunt așteptate prea multe comportamente de la un singur individ, ori atunci când comportamentul așteptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur individ. Aceste forme ale conflictului de rol contribuie la creșterea nivelului de stres al angajaților.

1.3.1. Caracteristicile intrinseci postului

Conditiile fizice de lucru care au fost cel mai des investigate și care pot afecta

sănătatea fizică a angajaților și starea lor de bine sunt zgomotul, vibrațiile și temperatura.

Nivelul zgomotului a fost raportat ca factor de stres mai ales de către muncitorii din industria manufacturieră și industria producatoare de oțel. Problemele de sanatate cel mai des înregistrate printre angajații expusi unui nivel ridicat al zgomotului sunt: alergiile, problemele respiratorii și gastro- intestinale, scheleto- musculare și cardiace. Vibrațiile au efecte negative importante mai ales în ramuri industriale precum prelucrarea oțelului, în meserii în care se folosesc freze pneumatice, avioane cu elice sau elicoptere, în instalațiile de forare.

Temperaturile extreme pot induce răspunsuri fiziologice care sa afecteze negativ performanța în muncă, sănătatea și starea de bine a individului. Luarea deciziilor, discriminarea fină, acțiune rapida sau precizie pot fi serios afectate de nivele prea ridicate sau prea scăzute ale temperaturii. Rămân însa de studiat diferențele individuale în ceea ce priveste toleranța factorilor termici și a vibrațiilor.

Încarcarea cu sarcini reprezinta un alt agent de stres pentru mulți angajați. Atât supraîncarcarea cât și subîncarcarea cu sarcini pot genera efecte psihologice și fiziologice nedorite. Munca sub presiunea timpului pentru a respecta termene limita reprezinta o sursa majoră de supraîncarcare cantitativă și se asociaza cu nivele crescute ale anxietății, depresiei și performanței în muncă. Și sub- încărcarea cantitativă a fost identificată ca factor de stres, plictiseala generată de munca monotonă și rutinieră determinând anxietate și depresie. Supraîncarcarea și subîncărcarea calitativă pot reprezenta factori de stres cu efecte precum insatisfacția profesională, fluctuațiile mari de personal.

Programul de lucru prelungit, dar și cel în schimburi, pot avea efecte negative asupra angajaților: probleme de sănătate, insatisfacție la locul de muncă, diminuarea starii de bine.

Ritmul accentuat al evoluției tehnologice are ca efect perimarea rapidă a deprinderilor și cunostințelor, ceea ce poate usor să se transforme într-un factor de stres dacă nu se iau masuri în ceea ce privește instruirea angajaților cu privire la schimbările tehnologice introduse. Managerii reprezintă una dintre categoriile care îsi fac mari probleme cu privire la extinderea rapida a informatizării, și asta pentru că resimt presiunea de a adopta noile tehnologii și de a- i ajuta pe proprii angajați să se adapteze lor și să le utilizeze eficient.

Unele profesii sunt, prin natura lor, mai puternic expuse la riscuri și accidente: ofițerii de poliție, minerii, angajații închisorilor, pompierii, angajații pe platforme de exploatare a petrolului și gazelor. Aceștia se află într-o stare de permanentă activare, gata oricând să reacționeze la situații de criză, ceea ce are ca efect creșterea adrenalinei, o stare de tensiune musculară, schimbări în ritmul respirației.

1.3.2. Rolurile ocupaționale

Caracteristicile rolurilor ocupaționale care au fost cel mai des investigate în relație cu problematica stresului sunt ambiguitatea, supraîncărcarea, conflictul de roluri și responsabilitatea.

Ambiguitatea rolului apare acolo unde obiectivele postului sau modalitatea de a accede la ele sunt neclare.

Conflictul de roluri poate fi definit prin existența unor cerințe conflictuale în cadrul unui singur rol pe care persoana îl ocupă, sau prin existența unor cerințe conflictuale datorită multiplelor roluri pe care o persoană încearca să le duca la îndeplinire. Acesta poate să conducă la reacții emotionale negative datorită incapacității percepute de a realiza eficient munca cerută. Studiile au indicat efectul conflictului de roluri atât asupra nivelului stresului auto-raportat cât și asupra indicilor fiziologici ai stresului.

Supraîncărcarea de rol se referă la numărul de roluri diferite pe care o persoană trebuie să le ocupe. Supraîncărcarea rolului poate să afecteze și încrederea individului în propria abilitate de a duce la îndeplinire a acestor roluri. Responsabilitatea este un alt factor potențial generator de stres în organizații. Deși prea multă responsabilitate este stresantă, și lipsa totală a responsabilității poate reprezenta un factor de stres. Câteva aspecte importante ar trebui clarificate în legatură cu aceasta problematica. Primul este legat de diferențele individuale privind disponibilitatea de asumare a responsabilităților. Un al doilea aspect ar fi cel legat de clarificarea existenței sau nu a unei mai mari responsabilități pentru oameni decât pentru lucruri.

O a treia problemă privește distincția dintre nivelul perceput de responsabilitate și cel real. O’Driscoll si Beehr (2000) au ajuns la concluzia că măsura în care angajații au o mare nevoie de claritate moderează relația dintre factorii stresori legați de roluri și nivelul stresului.

1.3.3.Relațiile inter-personale la locul de muncă

Suportul social sub forma coeziunii de grup, încrederii inter-personale și sprijinului supervizorului se asociază cu nivele scăzute ale stresului, cu nivele crescute ale satisfacției profesionale și cu o sănătate mai bună. Nivelul scăzut al empatiei, preocuparea exclusivă pentru propria persoană, critica exagerată induc relații tensionate printre angajați. Lipsa de interes pentru nevoile, atitudinile, motivațiile angajaților care caracterizează un stil de conducere centrat pe sarcină induce un nivel ridicat al stresului pentru mulți angajați (O’Driscoll si Beehr, 1994). O problemă importantă pentru cercetare se referă la nivelul optim de suport, inclusiv oferirea de informații și sfaturi, feed-back privind performanța, ghidare în ceea ce privește desfăsurarea activității. Există, de asemenea, diferențe inter- individuale în ceea ce privește nevoia de sprijin din partea sefului.

1.3.4. Aspectele legate de evoluția carierei

Nesiguranța locului de muncă a devenit o realitate pentru toata piața forței de muncă datorită fenomenelor evoluției tehnologice și globalizării. S-au demonstrat efecte asupra stării de sănătate a indivizilor precum ulcer, colită, creșterea durerilor musculare. Efectele negative ale reducerilor de personal asupra relațiilor dintre angajați cuprind creșterea nivelului conflictelor inter-personale și a rezistenței la schimbare, scăderea angajamentului față de organizație, toate corelând cu scăderea performanței în muncă și, prin urmare cu scăderea eficienței organizaționale.

Promovarea și avansarea în carieră par a fi aspecte generatoare de stres, chiar și atunci când individul îsi percepe locul de muncă ca fiind sigur și stabil. De obicei lipsa promovării este percepută ca stresantă, dar există cazuri în care tocmai promovarea este percepută ca fiind stresantă – și asta se întâmpla atunci când individul este promovat peste abilitățile sale auto-percepute.

1.3.5. Factori organizaționali

Structurile organizaționale puternic ierarhizate și birocratice permit un nivel scăzut al participării angajaților la luarea deciziilor care le afectează munca. Cooper, Dewe si O’Driscoll (2001) arată că o creștere în nivelul de formalizare reduce ambiguitatea de rol, dar crește conflictul de roluri și că, deși formalizarea procedurilor are în general efecte pozitive pentru angajați, exagerarea gradului de formalizare devine nocivă.

Studiile asupra climatului organizațional arată ca natura și conținutul comunicării afectează reacțiile angajaților față de locul lor de muncă și față de organizație per ansamblu.

Acolo unde comunicarea se centrează pe atribuiri negative legate de alți angajați, cinism față de conducere și urmărirea propriilor interese în detrimentul celorlalți, apar neîncrederea, lipsa de sprijin, deci o creștere a nivelului stresului. Lipsa participării în procesul de luare a deciziilor, lipsa unei consultări și comunicări eficiente și lipsa sentimentului apartenenței au fost identificați ca posibili factori de stres.

1.3.6. Interfața familie-muncă

Schimbarea structurii familiale, participarea în crestere a femeilor la forța de muncă, evoluția rapidă a tehnologiei au permis ca sarcinile profesionale să poata fi realizate într-o mai mare diversitate de locații și au destructurat pentru multi angajați limitele dintre rolurile profesionale și celelalte roluri, aducând mai ales o schimbare a rolurilor tradiționale de gen.

Studiul realizat de Higgins, Duxbury și Lee (1994) sugerează că comportamentul familial al barbaților este în schimbare: barbații cu soții angajate se implica mai mult în sarcinile domestice decât o faceau în anii 70, iar femeile acordă un timp mai redus familiei. Diverse aspecte ale muncii pot produce consecințe afective negative (scăderea stimei de sine, nesiguranță) care afectează relația cu familia prin exprimarea iritabilității în mediul familial sau la izolare de familie. În sens invers, Williams si Alliger (1994), în cadrul unei cercetari având ca subiecți părinți angajați, au ajuns la concluzia ca dispozitiile afective neplăcute din familie, nu și cele plăcute, interferează cu munca lor.

1.4. CONSECINȚE ALE STRESULUI

Majoritatea cercetătorilor problematicii stresului disting între trei mari categorii de efecte: fiziologice, psihologice și comportamentale.

1.4.1. Efecte fiziologice

Efectele fiziologice ale stresului au fost investigate cu preponderență în studii de laborator, adrenalina și cortizolul devenind cunoscuți ca fiind hormoni ai stresului. Deși majoritatea cercetarilor vizând stresul profesional s-au sprijinit preponderent pe autoraportări, în ultima perioadă, cercetatorii au început să includă și o oarecare formă de evaluare psiho-fiziologică. În cadrul unui studiu de sinteză, Fried și colaboratorii (1984) arată că cercetarea efectelor fiziologice ale stresului la locul de muncă s-a centrat mai ales asupra a trei indici: simptome cardio-vasculare, bio-chimice și gastro-intestinale. Din cele 47 de cercetări analizate, 24 au inclus cel puțin doi indici fiziologici; 60,2% dintre acestia au măsurat simptome cardio-vasculare, 30,7% au măsurat simptome de natură bio-chimică și 9% simptome gastro- intestinale. Cele mai folosite măsuratori sunt presiunea sanguină și pulsul.

Deși indicatorii fiziologici sunt considerați a fi indicatori obiectivi, Fried și

colaboratorii (1984) prezintă trei categorii de factori care pot să afecteze fidelitatea

măsurătorilor fiziologice: factorii stabili (ex. vârsta, sexul, dieta, tendințe genetice), factorii temporari (ex. temperatura, perioada de zi, oboseala fizică, consumul de anumite substanțe) și factorii procedurali (ex. numărul de măsurători realizate).

Trebuie precizat că efectul fiziologic produs de un stresor acut poate sa fie diferit de cel produs de către un stresor cronic sau că anumiți stresori ar putea să inducă influențe proprii nu imediat, ci după o anumita durată temporală. Fidelitatea măsurării ar putea fi îmbunătățită prin utilizarea combinată a măsurătorilor obiective și a celor subiective.

1.4.2. Efecte psihologice

Efectele psihologice ale stresului au fost cel mai des studiate de către cercetători și pot fi clasificate după mai multe criterii. Astfel se poate diferenția între efecte acute și cronice, sau între cele care presupun o supra-stimulare și cele care presupun o sub-stimulare, sau între trăirile specifice și cele generale.

Deși cele mai frecvente modalități de măsurare folosite au fost insatisfacția în muncă și tensiunea resimțită, numerosi alți indicatori de natură psihologică au fost utilizați: tensiunea, anxietatea, starea de sănătate, oboseala, epuizarea, iritarea, depresia, diverse emoții negative etc..

Kahn și Byosiere (1992) au identificat 43 de tipuri de efecte psihologice ale stresului pe care le-au sistematizat în câteva categorii: stare de sănătate generală; anxietate; stare de încordare fizică sau psihologică; plictiseală, oboseală, depersonalizare, epuizare emoțională,epuizare generală; confuzie, iritare, alienare; depresie; altele (stima de sine, încredere în sine, neadaptare sexuală, intenția de părăsire a locului de muncă).

1.4.3. Efecte comportamentale

Răspunsurile comportamentale la factorii de stres ocupațional au fost cel mai puțin studiate, deși, paradoxal, acestea au cel mai mare impact asupra organizației. La un nivel general, efectele comportamentale ale stresului pot fi relevante pentru organizație (ex. absenteismul, schimbarea locului de muncă, performanța la locul de muncă) sau relevante pentru individ (consumul de alcool, tutun sau alte comportamente distructive). O altă diferențiere ar putea fi realizată în funcție de înregistrarea obiectivă a acestor efecte (ex. rata reală a absenteismului, a fluctuației de personal, cifra de vânzari) sau subiectivă (ex. autoevaluări ale performanței).

Kahn și Byosiere (1992) încadrează efectele comportamentale ale stresului la locul de muncă în cinci categorii (trei orientate spre organizație, două spre propria persoană):

– afectarea negativă a rolului profesional (greșeli, erori, accidente);

– părăsirea locului de munca (fluctuații de personal, absenteism, pensionare precoce, greve);

– comportament agresiv la locul de muncă (vandalism, furt, împrăstierea zvonurilor); – tulburări ale vietii non-profesionale (dificultăți în familie, cu prietenii, în cadrul comunității);

– comportamente auto-distructive (consumul de substanțe toxice și accidentele).

O mare atentție trebuie acordată interpretării acestor indici, deoarece simpla lor prezență nu garantează faptul că sunt determinați de factori de stres de la locul de muncă; apariția lor poate fi facilitată de factori de stres extra-profesionali sau de dispoziții personale.

1.5. FACTORI MEDIATORI AI STRESULUI ÎN ORGANIZAȚIE

1.5.1. Factori dispoziționali

Trăsaturile de personalitate pot influența fie gradul de expunere a indivizilor la factorii de stres, fie reactivitatea la aceștia, fie ambele. Reacțiile tipice la stres variază în funcție de dimensiuni ale personalității cum ar fi anxietate, nevrotism , intro-extraversiune, rigiditate sau flexibilitate, ambiție, voința de a reuși, etc.

Rosenman și colab. (1964) au popularizat concepția conform căreia există două tipuri de personalități: personalitatea de tip A și personalitatea de tip B. Indivizii de tip A sunt combativi, agresivi, incapabili de a se opri, mereu presați de timp și sunt susceptibili de a prezenta maladii coronariene mai mult decât cei de tip B care sunt mai calmi, pasivi, preferând ca ceilalți să decida ei urmând a se adapta situațiilor create. Autorii mentionați cred că cultura occidentală este aceea care stimulează și avantajează o astfel de personalitate. Persoanele de tip A declară că lucrează mai mult și mai multe ore și că întâlnesc mai multe solicitări conflictuale la locul de muncă. Pornind de la faptul că aceste elemente sunt în general factori de stres, se poate afirma că tipul A trece prin mai multe situații stresante decât tipul B. Este mai probabil ca persoanele de tip A să înregistreze reacții fiziologice adverse la stres precum tensiune sanguina marită, puls accelerat și modificări în compoziția chimică a sângelui. Paradoxul este că persoanele de tip A nu declară că resimt mai multă tensiune, anxietate sau insatisfacție profesională decât persoanele de tip B, deși declară că se confruntă cu mai multe situații stresante. S-ar putea că aceste persoane să constientizeze mai puțin impactul pe care stresul profesional îl are asupra sănătății lor.

O altă dimensiune a personalității analizată în domeniul stresului muncii este locul controlului, intern sau extern. O scală pusa la punct de Rotter (1966) descrie indivizii dupa tendința lor fie de a atribui ceea ce li se întâmpla, propriului lor comportament, propriilor lor capacități sau atitudini, fie, în mod contrar, de a invoca factorii exteriori (șansa, fatalitatea) ca responsabili de întâmplarile cotidiene. Cei la care locul controlului este intern posedă o mai bună cunoaștere a lumii muncii, a profesiei și a funcției lor, decât cei cu control extern. În plus cei cu locul controlului intern, sunt în mai mare masură afectați de stres la locul de muncă, pentru că se

simt responsabili de ceea ce se întâmpla în jurul lor și au, în mai mare măsura, nevoie de a controla mediul în care trăiesc.

Afectivitatea negativă reflectă o tendință generală relativ stabilă de a trai cu o stima de sine scăzuta și trăiri afective negative. Persoanele cu un nivel ridicat de afectivitate negativă sunt mai predispuse să resimtă un nivel ridicat al stresului și să aibă rezultate negative la locul de muncă. Angajații cu stimă de sine ridicată au sanse mai mari de a obține performanțe bune după un eveniment stresant decât persoanele cu stimă scăzută de sine. Ganster și Schaubroeck (1991) susțin că nivelul stimei de sine ar putea influența strategiile de gestionare a stresului utilizate, persoanele cu stimă scăzuta de sine fiind mai pasive deoarece au o încredere mai scazută în capacitatea lor de a influența mediul în care se află. Ei au gasit un efect de interacțiune între conflictul de roluri și stima de sine, în sensul că angajații cu un nivel scăzut al stimei de sine înregistrau o relație semnificativă între perceperea conflictului de roluri și acuzele somatice.

1.5.2. Suportul social

Suportul social reprezintă una dintre cele mai investigate variabile moderatoare ale relației dintre factorii de stres și efectele stresului. Pornind de la diferențierea pe care Eduards (1980) o realizează între suportul structural, informațional și emoțional, Ford (1985) ajunge la concluzia că sprijinul emoțional are un impact mult mai puternic (comparativ cu celelalte două) asupra rezultatelor în munca precum epuizarea profesională, stresul episodic și cel cronic. Una dintre cele mai investigate surse ale suportului social este cea a șefilor. Ei au un impact foarte puternic asupra rezultatelor personale și profesionale ale angajaților.

1.6. GESTIONAREA STRESULUI

1.6.1. Gestionarea stresului la nivel individual. Strategii de coping

Modelul tranzacțional al stresului consideră că strategiile de gestionare a stresului reprezintă una dintre cele mai importante variabile care mediază relația dintre sursele de stres și efectele lor. Lazarus (1990, 1993) le definește ca fiind acele gânduri și acțiuni care sunt inițiate ca răspuns la un anumit eveniment, gânduri și acțiuni care se schimbă de-a lungul timpului, pe masură ce eforturile depuse și rezultatele obținute sunt evaluate și re-evaluate.

Se pot identifica două mari categorii de strategii de coping: centrate pe problemă (în care se fac încercări de a rezolva solicitările unei situații) și cele centrate pe emoții (în care se fac încercări pentru a face față tulburărilor emoționale generate de aceste solicitări). Deși unii cercetatori consideră că strategiile de coping centrate pe emoții sunt mai puțin eficiente decât cele centrate pe problemă, aceasta ar putea fi o concluzie pripită, căci eficacitatea strategiilor depinde și de caracteristicile situației și de cele ale persoanei, precum și de rezultatul care este socotit ca masură a eficienței.

Lazarus și Folkman au dezvoltat o probă de evaluare a strategiilor de coping: Ways of Coping Checklist. Intrumentul conține 8 subscale (descrise mai jos) iar răspunsurile se dau pe o scală de tip Likert cu 4 trepte, unde 0 semnifică «nu folosesc strategia », iar 4 semnifică « folosesc frecvent strategia ». Subiecților li se cere să se raporteze la modul în care răspund la situații stresante în general. Scalele probei de evaluare a strategiilor de coping în fața stresului sunt următoarele:

1. Depășire prin confruntare – descrie eforturi agresive de a modifica situația prezentă și sugerează un

anumit grad de ostilitate și asumare a riscurilor.

2. Depășire prin distanțare – descrie eforturi cognitive de detasare de situație și de minimizare a

semnificației acesteia.

3. Auto-control – descrie eforturile individului de a-și regla sentimentele

4. Căutare de sprijin social – descrie eforturi de a căuta suport informațional, clar, emoțional.

5. Acceptarea responsabilității – subiectul îsi asumă propriul rol în problemă și concomitent încearcă să îndrepte lucrurile.

6. Evadare- Evitare – descrie gânduri și eforturi comportamentale de a scăpa sau evita problema. Itemii acestei scale contrastează cu cei ai scalei de distanțare, care sugerează detașare.

7. Rezolvarea planificată a problemei – descrie eforturi intenționate, centrate pe problemă de a schimba situația, însoțită de un demers analitic în rezolvarea problemei.

8. Reconsiderare pozitivă – descrie eforturi de a da un înteles pozitiv problemei prin concentrarea pe

devenirea personală. Poate avea o dimensiune religioasă.

Conform lui Schwarzer (1996), intercorelațiile dintre aceste scale sunt mici, ceea ce confirmă faptul că sunt scale distincte. Consistența internă nu este întotdeauna satisfacătoare, iar fidelitatea test-retest nu a fost studiată. Conform teoriei tranzacționale a stresului, o stabilitate mare nu este de dorit, pentru că indivizii au tendința și trebuie să îsi adapteze modalitățile de răspuns la cerințele fiecărei situații. Problema cu acest instrument de măsurare, ca de altfel și cu alte instrumente care se bazează pe un numar de factori, este că nu se iau în considerare legăturile posibile între scale. De exemplu, strategia de a căuta suport social e privită ca distinctă, dar ea poate servi drept mijloc mai multor scopuri : rezolvarea unei probleme, calmarea, distanțarea de stresor. O altă dificultate constă în faptul că numeroșii factori extrași nu au aceeași importanță și nici același nivel teoretic. Unii factori sunt mai generali și explică o proporție mai mare de variantă, în timp ce alții sunt periferici.

Nu s-a determinat încă în ce masură cei 8 factori se înscriu în dimensiunile inițiale ale copingului focalizat pe problemă, respectiv pe emoție. Se pare că nu exista încă dovezi pentru o asemenea suprapunere.

Lazarus (1993) susține că, pentru a-și gestiona stresul, oamenii folosesc majoritatea strategiilor anterior menționate. Modul de gestionare a stresului depinde de aprecierea secundară: dacă în urma evaluării se ajunge la concluzia că ceva poate fi făcut, rezistența centrată pe problemă predomină; dacă nu poate fi facut nimic, predomină rezistența centrată pe emoție. Femeile și barbații prezintă modele asemanătoare de gestionare a stresului. Unele strategii de gestionare a stresului sunt mai stabile decât altele în diverse situații stresante (ex. gândirea pozitiva), în timp ce altele sunt specifice anumitor contexte stresante (ex. căutarea de suport social). Strategiile de coping se modifică de la un stadiu al unei situații stresante

complexe la altul. Actele de gestionare a stresului reprezintă mediatori puternici ai reacțiilor emoționale; reacțiile pozitive sunt asociate cu anumite strategii de rezistență, cele negative cu altele.

Răspunsul la stres constă într-o serie bine organizată de evenimente care implică sistemul nervos simpatic și sistemul endocrin (hormonal). Aceste răspunsuri au o adaptabilitate ridicată în pregătirea pentru o provocare fizică, precum atacul unor animale sălbatice, sau provocările psihologice, precum o dezbatere legală într-o sală de tribunal. În funcție de vulnerabilitatea fiecărui individ, acest răspuns poate fi în mare măsură dezadaptativ, atunci când implicarea se face pe o perioadă lungă de timp, cu o mare intensitate sau cu o prea mare frecvență. Un răspuns deseori întâlnit în situații de stres este luptă sau fugi (din engleză fight-or-flight). Reacția la stres variază în funcție de două categorii de factori. Factorii interni includ variabile ca istorie familială, pattern-uri de comportament, experiență trecută, funcționare cognitivă, vârsta, sex și personalitate. Factorii externi sunt: dieta, climatul, droguri, relații interpersonale și suport social. Acești factori pot fi considerați ca fiind condiții preexistente sau caracteristici care influențează modul în care persoana răspunde în situații stresante. Unii dintre acești factori pot fi modificați de către individ (mecanismele de coping, tehnicile de intervenție). O sumare grafică a celor prezentate se găsește în figura 1.2

Figura 1.2. Stresorii și consecințele lor

Strategiile de a face față situațiilor stresante prezintă două funcții principale, funcții ce au fost identificate cu ajutorul cercetărilor empirice. Prima este gestionarea problemei, iar cealaltă este reajustarea (Lazarus și Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre emoții – Acest tip de coping se bazează pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor cognitive și încercarea de a obține o ”valoare pozitivă” din evenimentele negative experiențiate, prin schimbarea sensului atribuit relației dintre individ și mediu. Astfel de modalități de coping sunt evitarea, minimizarea, distanțarea, atenția selectivă, sau comparațiile pozitive (Lazarus 1999, retipărită 2006; Lazarus și Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre problemă – Aceste tipuri de coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a problemelor, realizându-se o cântărire a posibilităților în fucțție de costurile și beneficiile ce le pot aduce. Deosebirea dintre acest tip de coping orientat spre problemă și abordarea de tip rezolvarea problemei constă în includerea în strategie și a persoanei și orientarea către sine, nu numai spre mediul exterior. Această modalitate implică o schimbare efectivă a relației (Lazarus și Folkman, 1984).

Este destul de probabil ca indivizii în realitate să folosească preponderent un anumit stil, dar acest aspect nu implică excluderea totală a celuilalt tip de coping. Un exemplu poate fi încercarea unui individ de a remedia o problemă prin acțiune, dar pentru recâștigarea echilibrului emoțional acesta să apeleze și la discuții cu prietenii, de unde se așteapă să primească înțelegere.

Deși inițial Lazarus (1999, 2006) a trasat o linie clară între coping și evaluare (din engleză appraisal), ulterior revine asupra celor două concepte, afirmând că acestea se pot și suprapune, deoarece un anumit tip de coping, cel cognitiv este în esență o reevaluare. Astfel devine greu de catalogat un gând sau o acțiune ca fiind proces de coping sau evaluare, ori ambele, lucru ce poate fi știut cu certitudine doar după o atentă analiză a ceea ce se petrece în mintea individului. Lazarus (1999, 2006) afirmă că individul face o alegere eficientă în privința strategiei ce urmează să o utilizeze dacă apelează la cea mai bună metodă de a face față stresului într-o anumită situație. Dacă există o potrivire între persoană, cerințele cu care se confruntă și nevoile individului alegerea făcută se consideră ca fiind eficientă. Un alt aspect ce poate ajuta persoana să facă față într-un mod mult mai bun stresului este recunoașterea ineficienței unui tip de coping și abandonarea (cel puțin temporară sau situațională) lui în favoarea altuia.

Pe scurt, o persoană alege modalitatea de a face față stresului în funcție de caracteristicile și experiența personală, dar și în funcție de caracteristicile mediului din momentul respectiv, după ce a realizat o evaluare a situației și a identificat-o ca fiind generatoare de stres. Altfel spus, o situație va deveni stresantă doar dacă aceasta este percepută de individ ca fiind amenințătoare ori poate determina o pierdere sau un beneficiu. Indivizii nu își impun strategii de coping deoarece este foarte probabil ca situațiile cu care se confruntă să nu fie identice, ci doar asemănătoare, iar pe o perioadă mai mare se poate vedea cum o persoană își schimbă modul în care aleage să trateze o anumită problemă.

1.6.2. Managementul organizațional al stresului ocupațional

Cooper și colaboratorii (2001) consideră că intervențiile organizaționale de gestionare a stresului se pot plasa pe trei nivele în functie de scopul, ținta avută în vedere și presupunerea fundamentală pe care se bazează: intervenții primare, secundare și terțiare.

În cadrul intervențiilor primare accentul cade pe modificarea sau adaptarea mediului fizic sau social-politic de lucru în scopul îndepărtării factorilor de stres din mediul de lucru. Acest tip de intervenție are cel mai puternic caracter pro-activ și preventiv. Ca exemple pentru acest tip de intervenție pot fi enumerate: restructurarea departamentelor organizaționale, stabilirea unui sistem de retribuire mai echitabil, schimbări în procesul de luare a deciziilor în cadrul organizatiei, reproiectarea posturilor astfel încât să crească autonomia și controlul angajaților, reproiectarea mediului fizic de muncă, asigurarea unui climat mai suportiv.

Intervențiile secundare reprezintă cel mai utilizat tip de intervenție organizaționala și se centrează asupra dezvoltării abilităților angajaților de a face față stresului. Ele vizează realizarea unor schimbari individuale mai degrabă decât organizaționale. Intervențiile care intră în aceasta categorie sunt cele precum meditația, formarea abilităților de relaxare, tehnica bio-feed-back-ului, restructurarea cognitivă, managementul timpului, strategii de rezolvare a conflictelor. Acest tip de intervenție este usor de implementat, fără a deranja fluxul muncii din organizație și se pot aplica mai ales în cazurile în care factorii de stres nu pot fi modificați.

Interventiile terțiare au ca scop reabilitarea persoanelor care au avut probleme de sănătate ca urmare a stresului de la locul de muncă. Abordarea este de tip reactiv, de tip tratament: se încearcă reducerea consecințelor negative ale stresului ajutând persoanele să gestioneze mai bine aceste consecințe. Acest tip de intervenție este bine exemplificat de programele de asistare a angajaților, programe care includ de obicei diferite forme de consiliere a angajaților pentru a- i ajuta să gestioneze factori de stres care nu pot fi modificați. Activitatea vizând identificarea problemelor legate de stres, tensiune și sănătate este extrem de importantă pentru că ea reprezintă chiar baza elaborării unei strategii de intervenție.

Multe efecte nefaste asupra sănătății sunt rezultatul prezenței factorilor acumulați în timpul mai multor ani. Se încearcă elaborarea unor metode de analiză a stresului care să regrupeze indivizii dupa categorii precise: sucursală, departament, echipa, tip de muncă etc., în cadrul unei organizații. Grație examenelor periodice și sistematice se poate asigura o supraveghere prospectivă și se poate observa evoluția în timp a indicatorilor asociati stresului. Acest tip de grila de analiză este deja sistematic utilizat în medicina clinică și în pediatrie.

Dolan si Arsenault au construit o tipologie prin combinarea personalitățiilor de tip A – B și locul controlului, rezultând patru grupe de personalitate. Indivizii de tip A, competitivi, tot timpul presați au fost clasificați ca indivizi "Hot"; la cealaltă extremă indivizii de tip B, mai calmi au fost clasificați ca "Cool". Indivizii având o legătură de control internă care sunt autonomi și la limită “încăpatânați” au fost calificați ca "Cat", cei cu legatură externă care sunt mai curând controlați prin mediu sunt clasificați ca "Dog".

Pentru a măsura stresul specific pentru fiecare tip de personalitate, autorii au separat sursele intrinseci, legate de conținut și sursele extrinseci legate de context. Sursele intrinseci sunt în mod obisnuit percepute de individ dar efectele lor sunt ascunse sau dificil observabile (de exemplu creșterea tensiunii arteriale diastolice). Sursele extrinseci sunt percepute mai evident iar efectul lor este mai imediat și manifest (de exemplu iritarea și /sau depresia și o creștere a absenteismului). În funcție de factorii individuali generatori de stres (descrisi în modelul Dolan și Arsenault ) și de condițiile concrete de lucru, în situatiile în care stresul are efecte disfunctionale, pot fi propuse cure individuale de tratament. Tratamentul individual al stresului poate fi reprezentat de: intervenție medicală, metode de relaxare, tehnici de biofeed-back, etc.

Figura 1.3. Cele patru grupe de personalitate bazate pe combinarea tipului de personalitate A – B cu locul controlului

CAPITOLUL II

ASPECTE CONCRETE ALE PROBLEMATICII STUDIATE

SOLUȚII DE REDUCERE A STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ

2.1 Îmbunătățirea stării de sănătate a angajaților și dezvoltarea business-ului/organizației

Indiferent dacă este vorba de o corporație multinațională, națională sau de o afacere mică, când este vorba despre productivitate sau competitivitate, toate organizațiile se confruntă cu aceleași dificultăți/provocări: cum pot companiile să atragă și să rețină cei mai buni oameni; cum se poate diminua absenteismul; ce trebuie făcut cu angajații care nu mai pot performa la maxim; cum se poate crește profitul; cum poate deveni compania un competitor puternic pe piață.

Pentru a reuși într-o economie globalizată, competitivă fiecare organizație trebuie să se asigure că angajații ei muncesc la standardele maxime de performanță și productivitate.

Unele dintre cele mai frecvente aspecte cu care ne confruntăm atunci când ne gândim la performanța în muncă a angajaților privesc:

factorii care afectează performanța angajaților;

cum putem controla acești factori pentru a crește productivitatea/performanța angajaților;

cum putem obține performanță sustenabilă a angajaților în muncă;

Un studiu asupra productivității și profitabilității, a pus în evidență faptul că organizațiile nu sunt pe atât de profitabile pe cât ar putea fi. 53% dintre CEO care au participat la studiu și 52% dintre angajați sunt de acord asupra acestui lucru.

Studiile de specialitate arată indică mai mulți factori care contribuie la deficitul în profitabilitatea organizațiilor. Dintre acești factori amintim:

lipsa programelor eficiente de training (răspunde de 39%-48% din pierderea profitabilității);

strategii de management deficitare (răspund de 42%-59% din pierderea profitabilității);

probleme de sănătate fizică, emoțională, stress, epuizare psihică (răspund de 66%-71% din pierderea profitabilității).

O perioadă lungă de timp, atenția cercetărilor și politicilor organizaționale a fost centrată asupra factorilor și pierderilor de profitabilitate, precum și asupra lipsei tehnologiei necesare, lipsei strategiilor eficiente de marketing. Noile cercetări atrag atenția asupra cauzelor „ascunse” ale pierderilor de profitabilitate. Una dintre aceste cauze ascunse este starea precară de sănătate a angajaților. Această stare este factorul cu impactul nagativ cel mai mare asupra rezultatelor organizației.

Oamenii se implică zilnic în diferite activități de muncă, plătită sau neplătită. Pentru realizarea acestora, principala resursă este sănătatea. Dacă angajații sunt deprimați sau nu se simt bine, preferă să amâne activități pe care le au de făcut, să delege sau chiar să evite realizarea sarcinilor.

La locul se muncă starea de sănătate a angajaților are efecte asupra performanței acestora, atât directe (prin imposibilitate de a veni la muncă, absenteism) cât și indirecte (prin ceea ce se numește „prezenteism” ).

Prezenteismul este un concept nou, care permite investigarea cauzelor care conduc la pierderi pentru companie și la scăderea productivității. Prezenteismul este evaluat prin înregistrarea numărului de ore în care realizarea activităților de muncă este afectată de starea de sănătate (starea de sănătate a interferat cu capacitatea de concentrare, interacțiunea cu colegii, clienții etc.). Dacă un angajat este prezent la locul de muncă, nu înseamnă în mod necesar că este și productiv. Un studiu publicat în Journal of the American Medical Association, arată că în Statele Unite, angajatorii pierd mai mult de $60 miliarde pe an deoarece angajații nu sunt pe atât de productivi pe cât ar putea fi.

Prezenteismul se exprimă prin diferite comportamente ale angajaților. Prima categorie de comportamente este reprezentată de munca excesivă, numărul de ore suplimentare de muncă. Orele de muncă peste program sunt adesea un simptom al prezenteismului, adică a faptului că în timpul orelor de program angajații nu pot lucra cu randament maxim. A doua categorie de comportamente este reprezentată de prezența oamenilor la muncă, în ciuda faptului că nu pot avea performanța pe care o au de obicei, din diferite motive (stress, stări emoționale speciale, boli sau simptome somatice inconfortabile: dureri de cap, stomac, spate).

Work and Health Interview, Health and Work Performance Questionnaire sunt intrumente de evaluare care permit identificarea timpului de muncă neproductiv (lost productive time) datorat absenteismului și prezenteismului. Zilele de muncă pierdute din cauza orelor de prezenteism sau a celor de absenteism reprezintă totalul timpului de muncă neproductiv. Acest timp de muncă neproductiv generează costuri enorme pentru companie.

Studiile care au investigat pierderile în productivitate ca urmare a stării de sănătate a angajaților arată că 86% din totalul timpului de muncă neproductiv este datorat prezenteismului. Costurile organizației se ridică însă dacă se ține cont de faptul că prezenteismul, spre deosebire de absenteism, implică remunerarea angajatului pe acea perioadă și creșterea ratei erorilor în sarcinile de muncă.

TIMP DE MUNCĂ NEPRODUCTIV = ORE DE ABSENTEISM + ORE DE PREZENTEISM

Ca urmare, menținerea și îmbunătățirea stării de sănătate a angajaților reprezintă condiții necesare pentru performanța sustenabilă în muncă și profitabilitatea companiei.

Cercetările recente arată că politicile organizaționale care au ca obiectiv creșterea productivității integrează strategii de sănătate ocupațională. Dacă companiile sunt interesate să facă investițiile necesare pentru productivitatea și competitivitatea organizației, atunci sănătatea angajaților reprezintă un domeniu de investiții care asigură reducerea costurilor și creșterea rentabilității angajaților.

Graficul de mai jos care prezintă costurile deteliorării stării de sănătate emoțională a angajaților (depresie) înregistrate prin prezenteism:

Studiile de specialitate arată că problema sănătății emoționale și sociale la locul de muncă este mult mai frecventă decât ne închipuim, la prima vedere, și aduce multe costuri:

3 din 10 angajați suferă în fiecare an din cauza problemelor legate de sănătatea lor emoțională și socială (anxietate, stări de panică, tulburări de somn, pierderea apetitului sexual, energie scăzută și stări depresive, fumat excesiv, agresivitate în interacțiunea cu ceilalți etc) ;

91 de milioane de zile de muncă se pierd anual din cauza problemelor legate de sănătatea emoțională și socială a angajaților;

98 % din angajații a 800 de companii cuprinse într-un studiu afirmă că sănătatea lor emoțională la locul de muncă este afectată;

problemele legate de sănătatea emoțională și socială sunt în creștere și reprezintă în prezent 50% din problemele de sănătate ale angajaților (ele au reprenentat 15% în 1980, 30% în 1990), iar procentul este în creștere;

50% dintre angajații care suferă de depresie nu sunt diagnosticați.

2.2. Programe de sănătate ocupațională

Relația între muncă și sănătate este foarte puternică. Numeroase studii au pus în evidență efectele pozitive ale muncii asupra sănătății: munca ne organizează programul, ne oferă un status social, crește sentimentul de autoeficacitate și stimă de sine, ne permite să ne dezvoltăm o rețea socială pe care o putem accesa și pentru a răspunde nevoilor din viața personală. În același timp însă, munca ne afectează negativ starea de sănătate.

Cele mai riguroase cercetări s-au centrat pe efectele stresului de la locul de muncă asupra performanței angajaților,. Stresul datorat suprasolicitărilor, lipsei autonomiei și controlului, conflictelor de rol, rolurilor ambigue, relațiile interpersonale tensionate între colegi, angajați și superiori, lipsei susținerii angajaților, existenței unor politici organizaționale formale/informale inechitabile, are consecințe asupra sănătății angajaților.

În raport cu performanța sustenabilă în muncă, sănătatea angajaților este privită ca o stare complexă de sănătate fizică, emoțională și socială.

Estimarea costurilor organizației datorate deteriorării stării de sănătate a angajaților a intensificat analiza mecanismelor prin care locul de muncă afectează sănătatea angajaților. Rezultatele acestor cercetări au condus la dezvoltarea de programe de sănătate ocupațională. Aceste programe reprezintă strategii de management și politici organizaționale care, centrate pe angajați sau pe mediul de muncă, vizează dezvoltarea unui mediu sănătos de muncă care să stimuleze și să susțină performanța angajaților.

O decizie bună de management se bazează pe informații relevante. Prin urmare, pentru implementarea de programe de sănătate ocupațională, este necesară o evaluare inițială care să indice starea de sănătate a angajaților și a organizației.

Se recomandă ca evaluarea inițială globală să vizeze atât factorii de risc fizici (ex. noxe), cât și psihosociali (ex. conflicte, lipsa controlului) de la mediul de muncă.

Indicatori relevanți care arată starea de sănătate a organizației se referă la:

neglijarea de către angajați a responsabilităților postului

gestionarea ineficientă a timpului de muncă de către angajați

amânarea sarcinilor de către angajați

depășirea sistematică a termenelor limită

erori sau accidente în sarcinile de muncă

pauze prelungite in timpul programului

conflicte interpersonale

comunicare defectuoasă

hărțuire/agresivitate la locul de muncă

lipsa interesului, a implicării și centrării pe rezolvarea de probleme

clienți nesatisfăcuți

productivitate scăzută (angajatul are un randament sub cel normal)

2.3. Metode de prevenire a stresului la locul de munca pentru cresterea productivitatii angajaților

Cea mai eficientă metodă de prevenire stresului la locul de muncă o reprezintă programele de asistență a angajaților și serviciile adresate managerilor și specialiștilor de resurse umane.

Serviciile de asistență psihologică a angajaților sunt servicii de sănătate ocupațională finanțate/oferite de companii pentru angajați cu scopul reducerii sau eliminării problemelor care scad performanța la locul de muncă. Serviciile de bază de asistență a angajaților sunt serviciile de screening, evaluare/diagnostic, referire către alte servicii de sănătate și consiliere sau terapie.

Marea majoritate a serviciilor de asistență psihologică a angajaților sunt acum centrate pe rezolvarea problemelor personale și dificultăților de la locul de muncă care afectează performanța în muncă.

Mai jos sunt câteva exemple de astfel de servicii de asistență psihologică a angajaților:

servicii de screening a depresiei, anxietății, consulului abuziv de alcool, stres și servicii de evaluare complexă (medicală și psihologică);

servicii de consiliere și psihoterapie pentru angajat și familia acestuia;

consiliere în criză;

servicii de training pentru angajați: managementul performanței, managementul timpului, managementul stresului, managementul carierei etc.;

workshop-uri educaționale: parenting, work-life balance, managementul timpului, managementul stresului, controlul emoțional, managementul furiei, luarea deciziilor și rezolvarea de probleme, prezenteismul, comunicarea în cuplu, renunțarea la fumat, controlul greutății etc.;

resurse educaționale online, newsletter – informații educaționale pentru angajat și familia acestuia (acces la resurse informaționale și educaționale pentru angajat și familia acestuia – resurse web, broșuri);

servicii de management al carierei.

Serviciile adresate managerilor și profesioniștilor din departamentele de resurse umane sunt reprezentate de:

managementul incidentelor critice;

consultanță cu scopul dezvoltării abilităților de gestionare a comportamentelor problematice ale unor angajați;

consultanță și training în managementul performanței angajaților;

consultanță în dezvoltarea și implementarea unor programe de asistență a angajaților în companie.

Mai jos sunt prezentate câteva exemple de servicii pentru angajatori, manageri, supervizori, specialiști din departamentul de resurse umane:

consultanță în dezvoltarea programelor de asistență a angajaților, managementului stresului și a programelor de work-life balance; pentru fiecare client (companie) se alocă un consultant din partea furnizorului de servicii, care devine managerul programului în cadrul companiei și care are rolul de a facilita implementarea programului împreună cu o persoană din departamentul de resurse umane; managerul de program are rolul și de prezenta și promova serviciile de asistență a angajaților în cadrul companiei;

consultanță și training în managementul performanței (din perspectiva cognitiv-compoatementală), managementul comportamentelor dificile ale angajaților și formularea regulamentelor de conduită în cadrul companiei;

Costul asigurărilor medicale este influențat de anumiți factori de risc (pe lănga bolile de care suferă asiguratul); o scădere a acestor costuri duce și la un grad de fiscalitate mai mic pentru angajat.

În prezent angajatorul poate deduce, potrivit art.21 alin.3, lit.K din Legea 571/2003 cheltuieli cu primele de asigurare voluntară de sănătate în limita a 250 euro /an fiscal și participant; o eventuală diferență în plus se va impozita la nivelul salariatului, conform art.55, pct.3, lit.g, prin cumul cu drepturile de natura salarială (art.70, lit.h din Normele de aplicare a Codului Fiscal).

Tulburările de stres sunt introduse in categoria bolilor, acordandu-i-se și un cod specific (F43.0-F43.9) conform Nomenclatorului Bolilor din România, ceea ce le identifică și particularizează în cadrul celorlalte boli. Acest fapt va permite angajatorului încadrarea cheltuielilor suportate în cadrul programelor de reducere a stresului în categoria cheltuielilor sociale, așa cum sunt acestea definite în art.21, alin.3, lit c, Cod Fiscal. Așadar, există un procent limitat la 2% din fondul de salarii (lunar, cumulat) care se poate utiliza pentru aceste cheltuieli. În funcție de numericul de personal inclus în acest program, unii angajatori vor putea deduce integral aceste cheltuieli, iar alții doar într-o anumită măsura.

Un aspect important legat de implementarea acestor programe de reducerea stresului și deductibilitatea lor este includerea obligatorie a acestei activitătâți în cuprinsul Contractelor Colective de Munca – acolo unde acestea există și a sumelor aferente în planul de Buget Venituri Cheltuieli.

CAPITOLUL III

METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

3.1.1. Obiective teoretice (au caracter general teoretic- metodologic)

– Identificarea cauzelor generatoare de stres din cadrul organizației

– Identificarea efectelor stresului profesional asupra indivizilor

– Identificarea efectelor stresului profesional asupra organizației

– Identificarea metodelor de combatere și prevenire a stresului la nivel organizațional

– Identificarea metodelor de combatere și prevenire a stresului la nivel individual

3.1.2. Obiective practice (au caracter ameliorativ)

– Evidențierea cauzelor generatoare de stres din cadrul organizației

– Evidențierea simptomelor generate de stres în plan fizic sau psihic

– Evidențierea consecințelor comportamentale, psihologice și fiziologice ale stresului

– Determinarea metodelor de combatere a stresului profesional la nivel individual și organizațional

3.2. Ipotezele cercetării

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și vârsta angajaților – cu cât angajații sunt mai tineri cu atât nivelul stresului perceput este unul mai redus

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și nivelul de pregătire al angajaților – cu cât nivelul de pregătire este unul mai ridicat cu atât nivelul stresului perceput este unul mai redus

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și vechimea în muncă –

cu cât crește vechimea în muncă cu atât nivelul stresului perceput este unul mai ridicat

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și frecveța efectuării de ore suplimentare – cu cât crește frecveța efectuării de ore suplimetare cu atât nivelul stresului perceput este unul mai ridicat

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și întârzierile la serviciu – cu cât crește frecvența întârzierilor cu atât nivelul stresului perceput este unul mai ridicat

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și frecveța recompenselor – cu cât crește frecveța recompeselor cu atât nivelul stresului perceput este unul mai redus

– Există o asociere semnificativă între stresul ocupațional și frecveța promovărilor – cu cât crește frecveța promovarilor cu atât nivelul stresului perceput este unul mai redus

3.3. Prezentarea lotului de eșantionului supus cercetării

În cercetare s-au folosit instrumentele prezentate mai jos pe un lot constituit

din 100 persoane, din care 43 bărbați și 54 femei – 3 persoane au omis să specifice sexul, cu vârste cuprinse între 19 și 53 ani, și care sunt angajați în cadrul companiei Auchan Hypermarket – Sediul Central , din care 74% reprezintă persoane cu studii universitare și postuniversitare.

3.4. Metode și tehnici utilizate

1. Testul “Cât sunteți de stresat”: testul conține 32 de itemi la care subiectul trebuie să aleagă varianta de raspuns ( pe o scară de la 1 la 4 – unde 1= niciodată; 2= uneori; 3=adesea; 4= întotdeauna) care i se potrivește.

Interpretarea chestionarului se va face, așa cum Hidle sugerează în „Reducing Stress” la modul următor:

– pentru valori cuprinse în intervalul 32-64 – stresul este gestionat foarte bine; un nivel foarte mic al stresului poate fi demotivant/substimulant și prin urmare trebuie urmarită o variantă de echilibru între stresul pozitiv și cel negativ;

– pentru valori cuprinse în intervalul 65-95 – stresul se regasește la un nivel rezonabil dar exista și arii care pot fi îmbunătățite;

– pentru valori cuprinse intre 96-128 – nivelul de stres este unul ridicat; este necesară dezvoltarea unor strategii de diminuare și combatere a stresului.

Datele obținute în urma administrării testului amintit anterior au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS, fiind urmărit coeficientul de fidelitate alfa Cronbach.

2. Chestionarul general privind factorii determinanți ai stresului profesional, efectele lui la nivel organizațional și individual precum și metode de combatere și diminuare a stresului atat la nivel organizațional cât și la nivel individual.

Subiecții pot alege una sau mai multe variante de răspuns la un număr de 10 întrebări.

Chestionarul a fost realizat urmarind factorii, efectele și metodele de combatere a stresului prezentate în capitolul 1.

3.5. Analiza datelor, prelucrarea și interpretarea rezultatelor cercetării

3.5.1 Prezentarea și analiza datelor

Coeficientul alfa a înregistrat o valoare minimă de 0.7760 la nivelul itemului 30 și o valoare maximă 0,8139 a nivelul itemului 19. Coeficientul alfa calculat pentru întregul chestionar (32 itemi) a fost de 0.7889.

Verificarea stabilității factoriale și a consistenței interne a chestionarului s-a realizat prin metodele de rotire: Varimax (se minimizează numărul de variabile cu încărcări mari pe fiecare factor, ceea ce simplifică interpretarea factorilor), direct oblimin (rotație oblică), quartimax (minimizează numărul de factori necesari explicării fiecărei variabile), equamax (combinație între metodele varimax și quartimax) și promax (rotație oblică în care se admit factori corelați). Cu excepția metodei quartimax bazate pe 3 componente/factori, celelalte metode utilizate în analiza factorială au eșuat.

– Componenta/factorul 1 apare semnificativ legat de itemul 2 (0.589), itemul 8 (0.578), itemul 10 (0,563), itemul 17 (0,615), itemul 18 (0,524), itemul 22 (0,618), itemul 29 (0, 567) și itemul 30 (0,661). – „stres psihologic”

– Componenta/factorul 2 apare semnificativ legat de itemul 3 (0.642), itemul 11 (0.502) și itemul 28 (0,617). – „workaholism”

– Componenta/factorul 3 apare semnificativ legat de itemul 1 (0.537), itemul 23 (0.598) și itemul 27 (0,582). – „comportament asertiv”

La ceilalti 18 itemi valoarea a fost mai mică sau cel multa egală cu 0.5 (prag de semnificație) și nu au fost luați în considerare.

A. Variabile dependente

a) Distribuția respondenților dupa sex este prezentată în diagrama 3.1

3.1. Distribuția respondenților dupa sex

– 54 respondenți sunt persoane de sex feminin și reprezintă 54 % din totatul respondenților ;

– 43 respondenți sunt persoane de sex masculin și reprezintă 43,4% din totatul respondenților ;

– 3 respondenți au omis să specifice sexul

b) Distribuția respondenților dupa starea civilă este prezentată în diagrama 3.2

3.2. Distribuția respondenților dupa starea civilă

Majoritatea respondenților, respectiv 66 sunt persoane din categoria non –sigle respectiv căsătoriți, văduvi, divorțați și reprezintă 66 % din totatul respondenților.

În mod corespunzător , respondenții din categoria persoanelor singure reprezintă minoritatea – numai 32 de respondenți au declarat că sunt singuri și reprezinta 32% din total. 2 respondenți au omis să specifice dacă sunt sau nu singuri.

c) Distribuția respondenților dupa nivelul de educație este prezentată în tabelul 3.1

Tabelul 3.1 Distribuția respondenților dupa nivelul de educație

Majoritatea respondenților (60%) sunt persoane cu studii superioare, 13 % au urmat și finalizat studii universitare de masterat. 2 % au finalizat programe tip MBA și 1% au susținut teze de doctorat.

B. Variabile independente

Profilul respondenților în funcție de variabile independente este prezentat în tabelul 3.2

Tabelul 3.2 Profilul respondenților în funcție de variabile independente

* frecvența prestării de ore suplimentare ( în ultima lună încheiată)

** disponibilitatea de a efectua ore suplimentare – scala cu 3 puncte 1= nu doresc efectuarea de ore suplimentare; 2=doresc să efectuez ore suplimentare; 3= îmi doresc foarte mult să efectuez ore suplimentare

Respondenții sunt persoane relativ tinere. Vârsta este cuprinsă între 19 și 53 de ani cu o medie de 32,41 ani și o deviație standard de 7,79. Un nivel scăzut al deviației stadard indică omogenitatea lotului cercetat din punct de vedere al vârstei.

Cea mai mică deviație se observă în cazul numărului de copii. Numărul acestora variază între 0 zi 7 , cu o medie de 1,23 și deviație standard de 1,31.

Pe de altă parte, în cazul vechimii în muncă (exprimate în luni de muncă) se observă o variație semnificativă. Lotul de respondenți cuprinde atât persoane fără experiență, la primul loc de muncă (vechime 0 luni) cât și angajați „seniori” cu o vechime în muncă de până la 432 de luni. Experiența medie este de 54,66 luni (aprox. 4 ani și jumătate vechime) cu o deviație standard de 70,85 %. Și în acest caz deviația standard depășește valoarea mediei.

În ceea ce priveste frecvența prestării de ore suplimentare (in ultima lună încheiată) se observă o variație semnificativă, respectiv există persoane care în ultima lună nu au fost solicitate să efectueze niciodată ore suplimentare și la polul opus persoane cărora le-au fost solicitate efectuarea de ore suplimentare în mod frecvent/zilnic (maximul fiind de 31). Și această situație, media orelor suplimentare (frecvența) este inferioară deviației standard de 5,77.

În schimb în cazul celui de al doilea indicator legat de orele suplimentare, respectiv dorința/disponibilitatea efectuării de ore suplimentare situația stă complet diferit. Conform scalei cu 3 puncte (1= nu doresc efectuarea de ore suplimentare; 2=doresc să efectuez ore suplimentare; 3= îmi doresc foarte mult să efectuez ore suplimentare) se poate observa o medie de 2,22 cu o deviație standard de numai 0,53. În cazul acesta se observă că există un procent semnificativ al persoanelor care își doresc să efectueze ore suplimentare.

Întârzierile la locul de muncă sunt exprimate de numărul de zile în care angajatul a întârziat la muncă (în ultima lună încheiată). Aparent există o mare variabilitate în cazul acestui indicator respectiv de la valoare 0 la un maximum de 22.Numărul mediu de întârzieri este de 2,49 cu o deviație standard de 3,30.

Numărul de promovări este reprezentat de numărul de promovări pe care le-au avut respondenții în organizația în care activează în acest moment. Din răspunsurile întregistrate se constată o heterogenitate a lotului cercetat, având persoane care nu au fost promovate de la angajare precum și persoane care au fost promovate în mai multe randuri. Media promovării este de 0,84 cu o deviație standard de 1,15.

Ca și în cazului numărului de promovări, numărul de recompense primite de angajați prezintă o variabilitate ridicată, respectiv de la un minim de 0 pana la maximum 20. În aceasta situație media este de 1,49 cu o deviație standard de 3,20, ceea ce demonstrează o complexă heterogenitate a lotului investigat.

Așa cum am precizat și mai sus, în analiza nivelului de stres vom lua în considerare cei trei factori mai sus enumerați, respectiv:

– Componenta/factorul 1– „stresul psihologic”

– Componenta/factorul 2 – „workaholism-ul”

– Componenta/factorul 3- „comportamentul asertiv”

Nivelul de stres al respondenților este prezentat în tabelul 3.3

3.3 Nivelul de stres al respondenților lotului investigat

În general, respondenții din organizația cercetată au un nivel al stresului destul de mic. Valoarea medie de 2,0054 demonstrează ca respondenții resimt stresul doar „uneori” cu o deviație standard de 0,2990.

Aparent, cel mai puțin resimțit ar fi stresul psihologic cu o medie de 1,6600 și o deviație standard de 0,4302. La polul opus s-ar afla workaholism-ul cu o medie de 2, 8181 și o deviație standard 0,6855, nivel care se aproapie foarte mult de cel de al treilea nivel de stres „deseori”.

Comportamentul asertiv înregistrează o medie de 2,1095 cu o deviație standard de 0,4611.

Nivelul scăzut al deviației pentru toti cei trei factori demonstrează o omogenitate a lotului cercetat în privința modului de percepție al stresului la nivel organizațional.

Factorii determinanți ai stresului general

3.4 Factorii determinanți ai stresului general

Adjusted R Square = 0,097; F=9,885; Significance of F = 0,000

Prin metoda regresiilor multiple, s-a demonstrat ca stresul general (din punct de vedere statistic) devine semnificativ începand de la nivelul 0,000. Adjusted Square în valoare de 0,097 indică faptul ca 9,7 % din variația stresului general se explică prin combinația celor trei variabile independente prezentate mai sus.

Nivelul de educație/pregătire este semnificativ în cazul coeficienților negativi (beta = -0,239; p=0,000) de unde deducem că cu cât respondenții au un nivel de educație/pregătire mai redus, au un nivel crescut de stres general. Educația în sine dezvoltă capacitatea de adaptare a individului la condițiile de stres la care este expus și de aceea cei mai puțin educați/pregatiți sunt mult mai stresați decât cei mai educați/pregatiți.

De asemenea cei care prestează mai des ore suplimentare sunt mult mai stresați. Acest lucru este demonstrat de valorile pozitive semnificative ale coeficienților beta=0, 163; p=0,008. Cei care prestează ore suplimentare nu sunt deacord în general cu efectuarea de ore suplimentare dar probabil sunt motivați/constrânși să o faca din punct de vedere financiar.

Întârzierile la seviciu înregistrează valori pozitive, respectiv beta=0.137, p=0,027. Este de așteptat ca cei care înregistrează întârzieri la programul de lucru să fie încordați cel mai probabil din cauză că ar putea fi mustrați de către superiorul direct sau că ar putea fi penalizați financiar.

O examinare de ansamblu a valorilor absolute a indicatorilor beta scoate în evidență faptul că nivelul de pregatire/educație este cel mai important și cel mai puternic factor determinant al stresului general.

Factorii determinanți ai stresului psihologic sunt prezentați în tabelul 3.5

Tabelul 3.5 Factorii determinanti ai stresului psihologic

Adjusted R Square = 0,186; F=29,062; Significance of F = 0,000

Prin metoda regresiilor multiple, s-a demonstrat ca stresul psihologic (din punct de vedere statistic) devine semnificativ incepand de la nivelul 0,000. Combinația celor două variabile independente explică cele 18,6 procente ale variației stresului psihologic.

Nivelul de educație/pregătire este semnificativ în cazul coeficientilor negativi (beta = -0,340; p=0,000) de unde deducem că cu cât respondenții au un nivel de educație/pregătire mai redus, au un nivel mai crescut de stres psihologic. acest lcuru este probabil rezultatul faptului ca cei mai puțin educați/pregătiți sunt mult mai puțin adaptabili la condițiile de stres.

Tototdată, dorința/disponibilitatea de a presta ore suplimentare este semnificativa în cazul coeficienților negativi beta=-0, 210; p=0,000.. Cei care nu doresc să presteze ore suplimentare sunt mult mai expuși la stresul psihologic așa cum era și de așteptat. Cu siguranță a face ceva împotriva voinței tale determină frustrare și enervare.

Ca și în cazul stresului general, analizând valorile absolute ale coeficienților beta se scoate în evidență faptul că nivelul de pregatire/educație este mult mai important și mai puternic factor determinant al stresului psihologic comparativ cu dorința/disponibilitatea efectuării de ore suplimentare.

Factorii determinanti ai workaholism-ului sunt prezentați în tabelul 3.6

Tabelul 3.6 Factorii determinanți ai workaholism-ului

Adjusted R Square = 0,110; F=11,227; Significance of F = 0,000

Prin metoda regresiilor multiple,s-a demonstrat ca workaholism-ul (din punct de vedere statistic) devine semnificativ începând de la nivelul 0,000. Combinația celor trei variabile independente explică cele 11 procente ale variației stresului workaholic.

Nivelul celor două mărimi legate de orele suplimentare (frecvența efectuării de ore suplimentare beta=0,235 si p=0,000 și dorința de a efectua oresuplimentare se traduce prin faptul că atât cei care efectuează ore suplimentare (constrânsi sau nu) cât și cei care doresc/ își arată disponibilitatea de efectua ore suplimentare prezintă un nivel crescut de stres „workaholic”. Coeficientul beta=0,184 și p=0,002 este unul pozitiv și este seminificativ în cadrul stresului „workaholic”.

Vârsta are și ea o legatură semnificativă cu stresul „workaholic” (coeficienții negativi beta=-0.165; p=0,006). Respondenții mai tineri sunt cei care experimentează un nivel de stres „workaholic” mai ridicat. Cu toate acestea, tot ei sunt cei care efectueaza în mod frecvent sau sunt cei care doresc/sunt disponibili să presteze ore suplimentare.

Factorii determinanți ai stresului legat de comportamentul asertiv sunt prezentați în tabelul 3.7

3.7 Factorii determinanți ai stresului legat de comportamentul asertiv

Adjusted R Square = 0,034; F=5,427; Significance of F = 0,005

Prin metoda regresiilor multiple,s-a demonstrat că comportamnetul asertiv (din punct de vedere statistic) devine semnificativ începand de la nivelul 0,005. Combinația celor trei variabile independente explică cele 3,4 procente ale variației comportamentului asertiv.

Cei care efectuează ore suplimentare (constrânși sau nu) în mod frecvent, experimentează un nivel de stresului legat de comportamentul asertiv mult mai ridicat. Acest lucru este dat de nivelul pozitiv al coeficienților beta= 0,162 si p= 0,011.

O posibilă explicație în cazul coeficienților negativi în cazul variabilei întârzieri la serviciu (în ultima luna încheiată) beta =-0,159 p=0,013 ar fi că persoanele care anterior au experimentat stresul legat de comportamentul asertiv prin întârzierea la serviciu și consecințele ulterioare vor cauta să nu se mai afle în această situație niciodată.

Conform celor prezentate anterior, putem trage concluzia că în general respondenții la testul „Cât sunteți de stresat” au indicat un nivel nivel scazut al stresului resimțit la nivel nivel organizațional. Cei mai mulți au răspuns că sunt stresați doar „uneori” iar stresul a fost analizat din 3 puncte de vedere și anume: stresul psihologic, workaholismul și stresul legat de comportamentul asertiv ca și factori reprezentativi.

Din cele 3 tipuri de stres menționate mai sus, stresul psihologic este perceput doar „uneori” în timp ce la polul opus workaholismul (stresul legat de fenomenul workaholism) este perceput „deseori”.

Profilul semificativ al respondentului este reprezentat de o persoana în vârstă de 32 de ani cu studii superioare, care în ultima lună a efectuat de cel putin cinci ori ore suplimentare și care a avut cel putin doua întărzieri la serviciu în ultima lună încheiată.

În general cei mai putin pregătiți din punct de vedere profesional, cei care efectuează în mod curent ore suplimentare precum și cei care înregistrează întârzieri la sericiu sunt și cei care sunt mult mai expuși și percep într-o mult mai mare măsură stresul organizațional.

De asemenea persoanele care sunt mai slab pregatite profesional și care nu doresc să efectueze ore suplimentare reprezintă o categorie expusă la un grad crescut de stres organizațional.

Categoria persoanelor expuse la un grad crescut de stres workaholic este reprezentată de persoanele tinere care efectuează în mod frecvent ore suplimentare (constrânse sau nu), precum și de persoanele care și-au exprimat dorința efectuării de ore suplimentare de cele mai multe ori din motive financiare.

Pe de altă parte, categoria persoanelor expuse la un grad crescut de stres privind comportamentul asertiv este reprezentată de persoanele care efectuează în mod frecvent ore suplimentare (constrânse sau nu) și care nu înregistrează întârzieri la programul de lucru.

Rezultatele testului au fost comunicate și respondenților fapt ce a determinat o conștientizare a nivelului de stres la care sunt expuși în activitatea curentă precum și modalitățile de prevenire și combatere ce țin de persoana proprie, respectiv prin:

– dezvoltarea profesională individuală

– reducerea frecvenței întârzierilor la locul de muncă (un mai bun management al timpului personal)

3.2. Surse ale stresului organizational

A fost construit un eșantion aleatoriu de 100 de persoane, cuprinzând angajați din cadrul Auchan Hypermarket – sediul Central. Acesta a fost chestionat în legătură cu nivelul de stres la care sun expusi, principalii factori stresori de la locul de muncă, efectele pe care stresul le are asupra organizației și asupra individului precum și metodele de combatere ale stresului la nivel individual și organizațional.

Chestionarul cuprinde un

număr 10 întrebări, dintre care o întrebare cu 4 variante pre-definite de răspuns pe o scara de la 1 la 4 (unde 1= în foarte mare măsură; 2=în mare măsură; 3= în mica măsură, și 4=deloc) și 9 variante pre-definite de răspuns care oferă posibilitatea repondenților de a alege una sau mai multe variante de răspuns relevante din punctul lor de vedere.

Am considerat relevante trei variabile : vârsta, sexul repondenților si nivelul lor de pregătire.

Astfel, am putut constata că eșantionul chestionat, deși construit aleatoriu, are o distribuție relativ echilibrată pentru majoritatea grupelor de vârstă. Asa cum am prezentat si in capitolul 3.1. profilul respondetului este o persoană în vârstă de 32 de ani , cu studii superioare.

Tabelul 3.8 Nivelul de stres organizațional

În privința cauzelor stresului la nivel organizațional, răspunsurile sunt variate și prezintă o anumită specificitate ce rezultă din domeniul de retail în care își desfașoară activitatea compania.

Nici un respondent nu a specificat condițiile de muncă necorespunzătoare sau apropierea vârstei de pensionare ca și cauză de stres. Condițiile de muncă din cadrul Auchan Hypermarket sunt foarte bune și respectă întru totul reglementările legislației în vigoare cu privire la protecția muncii (securitatea și sănătatea în muncă), protecția mediului înconjurător, siguranța alimentară, etc. Compania a investit în mobilier ergonomic și echipamente IT de ultimă generație pentru a ușura munca angajaților și pentru a preveni și combate bolile profesionale.

Prin regulamentul intern și contractul colectiv de munca aflat încă în vigoare, compania oferă angajaților bonusuri la părăsirea companiei în cazul pensionării pentru limită de vârstă.

Respondenții au identificat drept cauze principale ale stresului organizațional :

– 97% din totalul respondenților au identificat drept principală sursă a stresului presiunea timpului și a termenelor limită ; acest factor reprezintă 20,86% în total cauze identificate ;

– pe locul al doilea se află suprasolicitarea și supraincarcarea rolului – 76% dintre respondenți au indicat aceasta sursă de stres ; acest factor reprezintă 16,34% din totalul cauzelor identificate ;

– responsabilitățile multiple au și ele o pondere ridicată 72% din respondenți au indicat aceasta sursă de stres cu o pondere de 15,49% din totalul cauzelor

– o altă cauză cu un procent semnificativ 56% din respondenți ce reprezintă 12,04% din totalul de cauze identificate o reprezintă accesul scăzut la luarea deciziilor ;

– munca monotonă este un alt factor de stres important – 44% din respondenți au identificat munca monotonă ca și cauza de stres organizațional și reprezintă 12,04 % din totalul răspunsurilor valide.

Aceste cauze sunt urmate de relațiile deficitare cu colegii 28 % și cu superiorul 32%, de recompensa inechitabila a muncii 18% si de teama de a nu obtine avansari in cariera 18%. Persoanele care au identificat ca și cauză de stres recompensa inechitabilă si teama de a nu obține avansări în carieră, fac parte din categoria persoanelor tinere și cu o vechime de sub 1 an în cadrul companiei.

La polul opus, doar 5 % din respondenți resimt nesiguranța locului de muncă și doar 2% dintre ei se tem de a nu fi sancționați.

Tabelul 3.9 Cauzele stresului organizațional

Printre factorii principali care conduc la apariția neîntelegerilor sau a conflictelor cu superiorul enumerăm :

– centralizarea excesivă a autorității la nivel managerial – 92% dintre respondenți au indicat aceasta sursă care conduce la apariția neântelgerilor cu superiorul direct care reprezintă 22,17% din totalul răspunsurilor;

– următorul factor cu pondere semnificativă este stilul de managament inadecvat – 78% din respondenți au indicat acest factor care conduce la apariția conflictelor cu superiorul direct și reprezintă 18,8% din factorilor favorizanți

– accesul scăzut la luarea deciziilor are și el o pondere semnificativă – 71% din respondenți au indicat ca și în cazul stresului general acest factor ca fiind reprezentativ (reprezintă 17,11% din totalul răspunsurilor date)

– prelungirea programului de lucru în sensul efectuării de ore suplimentare are o pondere substanțială – respectiv 67% din respondenți au indicat acest factor- sursă a conflictelor cu superiorul

– la o diferență nu foarte mare se află și recompensarea inechitabilă a muncii – 42% din respondenți au indicat acest factor ca fiind favorizant al conflictelor cu superiorii.

La polul opus sunt tratamentul preferențial al altor angajați (17%), discriminările pe criterii de vârstă și sex (12%) și criticile nefondate la adresa angajatului (9%).

Tabelul 3.10 Cauzele aparației neîntelegerilor cu superiorul direct

În privința simptomelor fizice (organice) ca urmare a efectelor stresului la nivel individual, rezultatele indicî faptul că cele mai frecvent întâlnite sunt tulburările de somn prezente în 78% din cazuri și care au o pondere de 27,08% în totalul simptomelor identificate.

Creșterea frecvenței respiratorii și alte disfuncții organice de gen ulcer pe fond de stres, sindromul colonului iritabil reprezintă 18,75 % din totalul răspunsurilor respectiv 54 de persoane din lotul investigat au indicat aceste simptome ca răpuns la stresul organizațional.

La mica diferenta se afla si cresterea tensiunii arteriale cu un procent de 28%, scaderea imunității cu un procent de 33% precum și tulburările de comportament alimentar cu un procent de 41%.

Tabelul 3.11. Simptome ale stresului

În privința simptomelor pshihologice ca urmare a efectelor stresului la nivel individual, rezultatele indică faptul ca cele mai frecvent întâlnit fenomen este scăderea capacității de concentrare a atenției cu 89% din totalul respondenților urmat la diferență de doar 6 procente de scăderea intereselor cu o pondere de 83%.

Scăderea puterii de decizie in 48%. dintre cazuri precum și sentimentele de culpabilitate in 34% dintre cazuri reprezintă simptome psihologice semnificative în cazul stresului organizațional.

La polul opus se află stările de anxietate cu o pondere de 21% și tulburările comportamentale cu o pondere de 22%. Numai 8 persoane din lotul investigat, au identificat depresia ca și simptom psihologic experimentat în ultima perioadă.

Tabelul 3.12. Simptome ale stresului

În privința reacțiilor la stres, unul dintre cele mai des intalnite fenomene este consumul de alimente în cantități reduse sau dimpotriva în exces în cazul a 65% din respondenți urmat fiind de experimentarea stării de plictiseală în 62% din cazuri.

Impulsivitatea (33%), consumul în exces de stimulente (34%), entuziasmul scăzut (37%) au o pondere destul de mare în cadrul fenomenelor indicate de respondenți ca răspuns la stresul organizational.

Demoralizarea și hiperactivitatea sunt prezente în numai 18 % și respectiv 19 % din cazuri.

Tabelul 3.13. Reacții la stres

La nivel organizațional , stresul determină următoarele fenomene:

– un procent covârșitor de 92% se înregistrează în cazul scăderii motivației și satisfacției în muncă

-78% dintre respondenți au indicat scăderea calității interesului și a orientării către client și dorințele acestuia urmat la doar un procent de pasivitatea din partea angajaților (77%)

– un procent semnificativ de mare o reprezintă și rezistența la schimbare, respectiv 73%

– fenomenele ce vizează creșterea frecvenței erorilor sunt: luarea deciziilor eronate fenomen indicat în cazul a 45% din respondenți, a creșterea ratei accidentelor de muncă și a erorilor în cazul a 19% din respondenți;

– doar 8% din respondenți sunt de părere că există o rata de fluctuație exagerată

Tabelul 3.13. Efectele stresului la nivelul organizației

La nivel interpersonal, reactiile cele mai frecvent intalnite in organizatie sunt:

– iritabilitatea – in 52 % din cazuri

– sensibilitatea la critica – 47% din cazuri

– pierderea increderii in ceilalti – 46% din cazuri.

La polul opus se afla izolarea (7%) si comportamnetul agresiv (5%)

Tabelul 3.14. Efectele stresului la nivelul individual/personal

In privinta modalitatilor de contracarare a stresului organizational, 99% dintre respondenti au indicat ca o politica de personal family friendly bazate pe programe de lucru flexibile si programe de work and life balance este cea mai potrivita metoda urmatala mica diferenta de dezvoltarea unui climat de munca pozitiv in 95% din cazuri.

In opinia a 92% si respectiv 91% dintre respondenti , incurajarea spiritului de echipa si a participarii angajatilor la luarea deciziilor reprezinta alte doua metode importante de prevenire si combatere a stresului organizational. O pondere semnificativa se inregistreaza si in cazul metodelor de incurajare a comunicarii interne (88%) precum si de programe de managemnt al timpului 81%.

In doar 18% din cazuri, programele de fitness pentru angajati sunt considerate a fi metode potrivite de contracarare a efectelor stresului.

Cea mai frecvent intalnita metoda individuala de combatere a stresului conform a 92 % din respondenti o reprezinta consumul de cafea, tutun sau alcool.88% dintre respondenti au identificat managementul timpului – fixarea unui program, stabilirea prioritatilor ca fiind o metoda potrivita urmata la mica diferenta de solicitarea de concedii de odihna (75% din cazuri), delegareavsarcinilor (56% din cazuri) si de concedii medicale (22% din cazuri).Solicitarea schmbarii locului de munca sau a specificului activitatii este considerata doar in proportie de 8% o solutie potrivita in acest sens.

3.3 Interpretarea rezultatelor

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesională. Din

moment ce acesta reprezintă o stare de adaptare a organismului la solicitările

provenite din mediu și din moment ce activitatea profesională, chiar dacă este

foarte interesantă și se desfășoară în condiții excelente, solicită organismul, nu

putem aspira la eliminarea lui totală. Mai mult, așa cum a rezultat din cele

prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru că stresul aduce

creativitate, perseverență, ambiția de a reuși și, deci, performanță.

Pentru a menține performanțele corespunzătoare ale organizației,

conducătorii trebuie să controleze stresul și să îl mențină în limite normale, evitând

astfel apariția efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul

este „molipsitor”. Orice persoană stresată exercită presiuni asupra colegilor,

superiorilor și subordonaților. De aceea, este foarte important a se observa cât mai

devreme apariția manifestărilor patologice ale acestei stări și a se lua măsuri de

îndepărtare a factorilor care o produc.

Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-și controla

propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizațional

care să nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe

toți cei din jur, preluând toate responsabilitățile și problemele pe propriii umeri, nu

aduc nici un serviciu organizației. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în

beneficiul propriu și al grupului pe care îl conduc.

Organizațiile și echipele în care stresul nu este gestionat intră, inevitabil,

într-un ciclu al stresului care, odată pornit, este foarte dificil de oprit.

Unul dintre primele semne ale stresului organizațional este acela că timpul

și energia nu mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare. Chiar și pentru aceia

pe care nu-i deranjează că lucrează peste program, repetarea acestui lucru poate

determina frustrare și apoi resentimente. Pentru cei care nu acceptă să stea peste

program, presiunea continuă de a face ore suplimentare pentru a „ține pasul” cu

colegii poate deveni de nesuportat

Atunci când angajații se simt frustrați sau au resentimente, le scade

interesul, se demobilizează, se satură. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire

încă și mai ineficientă a timpului și energiei. Oamenii încep să simtă efectele fizice

și emoționale ale stresului, crescând incidența bolilor și absenteismul. Disfuncțiile

intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat și uitarea

sau ignorarea unor responsabilități importante.

Din acest moment, organizația sau echipa trebuie să analizeze serios și

radical modul în care funcționează. Totul trebuie reevaluat: obiective, priorități,

comunicare, proces de luare a deciziilor, fișe de post, susținerea oferită

personalului.

Dacă această reanalizare nu are loc, organizația poate să supraviețuiască,

însă prețul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să

aibă energia sau motivația de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajații pot

ajunge să fie epuizați și chiar grav bolnavi.

Chiar și angajații relativ rezistenți la stres vor fi atrași, în acest moment, în

ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucrează cum ar trebui, ei sunt obligați

să umple golurile. Astfel și ei vor deveni suprasolicitați, plini de resentimente.

Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie conștientizat, recunoscut explicit, iar managerii trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa, în funcție de resursele de care dispune organizația. Exisă trei tipuri de strategii antistres la nivel organizațional:

• Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare și se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la reamplasarea organizației în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spațiilor de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului și poluării, iluminatul natural și temperatura corespunzătoare, decorarea și păstrarea curățeniei în spațiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări și îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existența meselor pentru discuții, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

• Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizație prin accesul tuturor angajaților la săli de sport, diete și tratamente speciale.

• Strategiile terțiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres prin programe antifumat și antialcool, și prin consilierea gratuită și confidențială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.

Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care

pot fi măsurate atât financiar, cât și prin îmbunătățirea moralului angajaților. Pentru

a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci început cu schimbări și continuat cu menținerea bunăstării

angajaților.

Stabilind sănătatea și starea de bine psihologică a angajaților ca obiectiv, se pot utiliza politici privind cariera și postul pentru a obține o mai bună adaptare persoană – post și pentru a realiza o dezvoltare personală și profesională ulterioară. În toate organizațiile în care personalul este un factor important, aceste politici pot fi adecvate. Astfel de politică poate fi aplicate, pe cât de mult posibil, într-un mod individualizat pentru a profita la maxim de talentele și motivele individuale ale fiecărui angajat. Acest lucru se aplică și la job design. În acest context, vom lua în discuție, pe scurt, fiecare din următoarele intervenții.

– selecție;

– politica privind cariera;

– rotirea pe post sau înlocuirea (din engleză, Job rotation și replacement);

– proiecte noi, anii sabatici;

– disponibilizări;

– training și coaching;

– design-ul muncii.

Organizația poate utiliza procedura de selecție pentru a crea un punct de plecare optim pentru noii angajați în ceea ce privește sănătatea și starea de bine psihologică. Ceva similar se aplică la procedurile de evaluare pentru angajații care lucrează deja pentru organizație. În ambele cazuri, acest lucru implică interviuri, teste psihometrice și forme de auto-evaluare, precum o autobiografie. În mod obișnuit, selecția și evaluarea se referă la abilități determinante și potențiale pentru dezvoltarea ulterioară. Dar, din punctul de vedere al sănătății și bunăstării există mai multe opțiuni.

Un punct important în determinarea necesităților de training, precum și a intereselor personale și a preferințelor, pentru a putea descoperi modul în care se vor dezvolta ulterior. De asemenea, este important să aveți o idee despre atitudinea acestora față de muncă, colegi și organizație: ce doresc; ce își permit și ce își impun să facă. Acest lucru se aplică și pentru a afla dacă o persoană se încadrează în organizație, chiar și atunci când nu există nicio intenție pentru a dezvolta cultura pură a clonelor.

O altă parte a procedurii este stabilirea modului în care persoanele fac față modificărilor și stresului, precum și cu evaluarea vulnerabilităților specifice în acest domeniu. Pe lângă chestionarea privind evenimentele critice, acest lucru poate fi făcut și prin crearea unor situații de evaluare specifice, în care candidații sunt observați în timp ce sunt expuși unor surse de stres relevante.

Toate acestea implică faptul că, în timpul procedurii de selecție, contactul real cu candidații este necesar și acest lucru nu înseamnă doar să dați niște teste. Deși o agenție de selecție poate juca un rol important, nu are rost să externalizați întreaga procedură. Selecția este pur și simplu mult prea importantă pentru identitatea organizațională și poziția competițională: este de preferat ca organizația să aibă proprii experți, care pot juca un rol decisiv în cadrul acestei proceduri.

Pentru ca angajații să se poată dezvolta într-un mod optim, atât în ceea ce privește propriile necesități, talente și valori cât și în ceea ce privește obiectivele organizaționale, organizația încearcă să întâmpine necesitățile individuale de training și să dezvolte talente individuale într-un mod în care poate beneficia și organizația. Interesul organizațional constă în păstrarea personalului performant, optimizând motivația și rezultatele, și dezvoltându-l din punct de vedere profesional astfel încât să poată ocupa, în viitorul apropiat, poziții cheie în organizație. Acest lucru implică posibilitatea ca angajații să își poată pregăti, în timp, viitori pași în carieră. Coaching-ul, mentoring-ul – și anume o formă de coaching efectuată de colegi mult mai experimentați – și trainingul (vom reveni la training mai târziu) pot fi foarte utile.

De asemenea, înseamnă că, din când în când părțile implicate studiază atent actualele opțiuni, abilități și necesitățile de training ale angajatului. Acest lucru poate consta in interviuri periodice privind subiecte precum progres individual, probleme, așteptări, opțiuni, stare de bine, necesități de training, elemente privind cariera etc. Este, de asemenea, extrem de important ca angajatul să efectueze un studiu din interior a misiunii organizaționale, a viziunii și a politicilor ce reies. Doar în acest moment, este posibilă creionarea carierei personale în mod proactiv.

Rotirea pe post, schimbarea posturilor, din când în când, ca un element structural al politicii privind personalului, poate contribui la dezvoltarea profesională. Ca atare, este o parte normală a programelor „trainee management”. Mai mult, poate ajuta la prevenția problemelor ce reies din prestarea aceleiași activități timp prea îndelungat. Un avantaj suplimentar este că, dacă este necesar, persoanele pot fi angajați într-un mod mult mai flexibil deoarece competențele lor sunt îmbunătățite. Rezultatele sunt mari atunci când posturile diferite sunt oarecum relaționate: de multe ori, schimbarea de dragul schimbării nu are niciun sens și nu este motivantă. De asemenea, pentru anumite tranziții, training-ul on-the-job sau anumite training-uri specifice pot fi necesare.

Schimbarea postului pe o bază mult mai accidentală, spre exemplu cu un post cu un alt ritm și alte cerințe, ajută uneori la obținerea unui raport mai bun angajat – post, spre exemplu atunci când postul este prea dificil sau nu mai oferă suficiente provocări. Un alt motiv ar putea fi acela că o persoană nu este suficient de populară într-un departament și dorește să înceapă în altă parte.

Din motive diferite, organizațiile și angajații individuali trebuie, uneori, să meargă în direcții diferite. În acest caz, este deseori – în special, în cazul unei angajări pe termen lung – înțelept să investiți în capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de training specifice sau prin investirea în mod diferit în viitorul profesional și prin ajutarea angajaților să găsească un post în alt loc. Atunci când concedierea este inevitabilă, organizația, general vorbind, trebuie să acționeze astfel încât persoanele direct implicate experimentează, pe cât posibil, cât mai puțină suferință și neajunsuri. Acest lucru este o simplă chestiune de decență față de acești angajați. De asemenea, oferă un semnal important personalului ce este în continuare angajat. O abordare atentă poate preveni apariția sentimentului de vină, pierdere a încrederii în organizație și demotivație, așa numitul sindrom al supraviețuitorului..

Pentru a promova sănătatea și starea de bine psihologică angajaților, pot fi utile diferite tipuri de programe de coaching și training pentru angajații individuali. Și aici rezultatele sunt determinate de gradul în care programul este construit pe dorințele și necesitățile angajaților. Așadar, participarea trebuie să fie întotdeauna bazată pe înțelegere sau pe o cerință venită din partea angajatului implicat.

Trainingul poate fi, pur și simplu, direcționat către conținutul postului, inclusiv programe ergonomice de training sau chiar poate consta într-o formă de educație generală pentru a pregăti o persoană pentru un pas în carieră. Totuși, poate fi vorba și despre abilități sociale și creștere personală. În principiu, toate aceste tipuri de educație trebuie să fie accesibile angajaților de toate vârstele, inclusiv persoanele cele mai în vârstă. Să studiem pe scurt următoarele programe:

Training „personal effectiveness or assertiveness”

Training „time-management”

Training „self-management and employability”

Programele de training „personal effectiveness or assertiveness” se axează pe tratarea într-un mod mai performant a problemelor și cerințelor clienților, superiorilor sau colegilor. Obiectivele pot fi:

refuzarea clienților, superiorilor sau colegilor (sau evitarea afirmației „da, într-adevăr” pentru unele proiecte pentru care nu avem timp);

păstrarea priorităților și limitelor;

contracararea sarcinilor distrubatoare;

explicarea dilemelor și imposibilităților proprii;

tratarea stereotipurilor;

tratarea situațiilor de supărare și prevenirea conflictelor inutile.

Programele de managementul timpului se axează pe formularea unor obiective clare și realiste și pe stabilirea priorităților (important/neimportant; urgent/mai puțin urgent), precum și pe etape, grupuri și sarcini. Acest lucru permite persoanelor să se dedice lucrurilor cu adevărat importante, să delege și să nu irosească timpul cu activități irelevante. În primul rând, este vorba despre conștientizarea lucrurilor cu adevărat importante. Mai mult, cursanții învață despre cauzele ce duc la irosirea timpului și pun în practică o serie de metode pentru minimizarea acestora..

Cursurile de „self-management and employability” se axează pe crearea unor opțiuni pentru angajații de diferite vârste să devină mai eficienți, motivați și creativi în posturile lor, în carieră și în viața ulterioară. Acest lucru va conduce la o ghidare mai eficientă a vieții și carierei unei persoane. În astfel de programe de training, cursanții determină temele de bază, motivele și talentele. Apoi stabilesc obiective pentru diferite domenii din viață și învață cum să întocmească și să execute planuri pentru a realiza aceste obiective. Un rezultat suplimentar al unui astfel de program poate consta în capacitatea de a face față schimbărilor: cursanții învață să facă față schimbărilor într-o manieră „standardizată”. Acest lucru le conferă o mai mare influență asupra modului în care schimbarea are loc, un mod pe care ei să îl accepte.

Programele de training privind managementul stresului se axează pe abordarea stresului și prevenția stresului (spre exemplu Schabracq & Cooper, 2001). Rezultatele sunt parțial similare cu acelea ale programelor de instruire pentru manageri. Mai mult, astfel de programe pot avea ca obiectiv următoarele rezultate:

– luarea unor pauze pentru recuperare, reflectare și planificare;

– un stil de viață mult mai sănătos;

– ținerea unui jurnal de stres pentru a avea o opinie detaliată a surselor stresului și a reacțiilor la stres;

– urmărirea supozițiilor unei persoane, supoziții ce fundamentează reacțiile la stres;

– dobândirea anumitor cunoștințe privind managementul timpului și planificarea;

– dobândirea anumitor abilități privind eficiența personală și tehnici de tip „stoparea gândurilor”

– dobândirea anumitor cunoștințe și abilități, în una sau mai multe modalități, pentru a avea liniște mentală, modalități precum tehnici de respirare, exerciții de relaxare, fantazii ghidate, alergarea etc.);

– aplicarea „liniștii mentale”, precum: relaxare, recreere sau concentrare; punerea de întrebări („focusare”); automotivarea precum și stabilirea de obiective proprii;

– învățarea de metode pentru pregătirea sarcinilor dificile.

O altă problemă importantă este crearea și recrearea postului astfel încât acesta să fie în concordanță cu ceea ce angajații individuali pot și sunt dispuși să facă. Pentru a preveni stresul, aceste posturi trebuie să mențină angajații motivați, să muncească eficient, să se dezvolte și să nu se izoleze. Există principii și metode diferite ale job redesign pentru a îmbunătăți toate posturile în cadrul unei organizații conform principiilor standardizate. Deși aceste principii pot fi importante ca linii generale este de preferat să construiți job redesign conform necesităților indivizilor implicați. Acesta este, din nou, un exemplu de bună comunicare. Exemplele direcțiilor pentru job redesign diversifică posturile mult mai mult (pentru a preveni oboseala sau uzarea fizică) sau le completează, permițând o mai mare autonomie și oferind mult mai multe oportunități pentru interacționarea socială.

Deși rolul organizației în eliminarea stresului este foarte important,

succesul acțiunilor întreprinse va fi limitat fără ca indivizii să se mobilizeze în

acest sens, luând o serie de măsuri.

Înțelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului.

Mișcările radicale, de genul părăsirii companiei al cărei climat de lucru pare

necorespunzător, pot duce la situații și mai stresante. De aceea, ele trebuie

precedate de o matură gândire prealabilă. Este recomandabil ca, mai întâi, să se

facă toate încercările posibile pentru înțelegerea motivelor unei anumite stări de

lucruri și eventual pentru remedierea acesteia în cunoștință de cauză.

Organizarea spațiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut și să

permită utilizarea eficientă a timpului, este extrem de importantă. Făcând ordine la

sfârșitul unei zile de lucru, asigurăm atmosfera relaxată la sfârșitul zilei următoare.

Lucrurile și hârtiile inutile trebuie aruncate neîntârziat. Cele care vor fi utile mai târziu trebuie îndosariate, iar cele de uz curent trebuie păstrate în ordine. Stresul

este influențat de stimulii vizuali. De aceea este importantă înfrumusețarea

spațiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate.

De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele relații cu

colegii de serviciu. Discuțiile și schimbul de opinii în perioade de presiune

maximă sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relații între colegi.

De asemenea, un climat relaxat și prietenos este benefic pentru prevenirea

stresului. Este bine ca persoanele care se simt sub stres să împărtășească acest lucru

colegilor pe care îi știu buni ascultători. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la

aceștia, orice sfat și încurajare sunt utile. Având în vedere zecile și chiar sutele de mesaje primite și transmise zilnic de fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este și ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală, există o gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire și transmitere a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil, fără a se renunța la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situației și celui care le recepționează. Unii preferă mesajele scrise, alții răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor relații corespunzătoare de lucru și pentru obținerea unor informații și sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultați cu atenție. Pe de altă parte, criticile trebuie să fie aduse constructiv și confidențial pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului, și să fie primite cu receptivitate și obiectivism.

Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite

perioade ale anului și ale zilei, în vederea identificării perioadelor prea aglomerate

și reeșalonării activităților. Prin identificarea perioadelor cu activități prea multe și

prea dificile se poate face o mai bună planificare a timpului și se poate apela din

vreme la ajutoare.

Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este

suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul

timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcție de viziunea

fiecărui individ asupra vieții, fie că este vorba de aspirația de a menține un

echilibru între activitatea profesională și viața de familie, fie că se urmărește cu

orice preț ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organizației. Această

ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în timp prioritățile se pot schimba, în

funcție de circumstanțe

În funcție de priorități, activitățile trebuie împărțite în: importante și în

același timp urgente, importante dar mai puțin urgente, mai puțin importante, astfel

încât să li se acorde atenție și timp pe măsură. Pregătirea pentru fiecare activitate

contribuie la eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altă

parte, poate conduce la greșeli grave, care consumă și ele timp, în mod inutil. Cele

mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale

zilei. La sfârșitul fiecărei zile, este bine să se facă planificarea pentru ziua

următoare.

Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reacțiilor la unele

evenimente sau situații neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important.

Problemele și frustrările nu trebuie ignorate. Dimpotrivă. Trebuie conștientizate, pe măsură ce apar, și acționat pentru a înlătura situațiile neconvenabile, cu obiectivitate, fără a lăsa loc nervilor și mâniei, fără a deveni intoleranți cu cei din jur. Astfel, starea fizică și psihică nu vor avea de suferit.

Gândirea pozitivă și calmul ajută foarte mult în situații dificile și au o

influență favorabilă asupra colegilor și climatului de lucru, care va fi mai plăcut.

Deși pot părea că reprezintă o descătușare pe termen scurt, accesele de furie au consecințe fizice negative, cum ar fi creșterea pulsului și tensiunii arteriale. Este

importantă depistarea cauzelor furiei și înlăturarea lor.

Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovăție

creat de o acțiune considerată necorespunzătoare sau de faptul că nu se întreprinde

o anumită acțiune. Dacă standardele individuale de performanță sunt prea ridicate,

sentimentul de neîmplinire devine insuportabil. Greșelile trebuie acceptate și

considerate componente necesare ale curbei de învățare. Trebuie căutate și înțelese

cauzele lor și luate măsuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovăție poate

proveni și din imposibilitatea de a răspunde la toate solicitările. Nu trebuie neglijat

faptul că unele dintre solicitări sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu

amabilitate, altfel nu vor putea fi urmărite prioritățile și respectate standardele

stabilite.

Perioadele de relaxare fizică și mentală, dieta echilibrată sunt absolut

necesare, mai ales în timpul unei activități intense și sedentare. În aceste perioade

psihicul și organismul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra

sănătății pot deveni serioase.

Întrucât stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau

subalterni și implicarea în rezolvarea acestuia sunt esențiale. Este bine să fie

cunoscute semnele stresului: apatia în relațiile cu colegii, indiferența față de

părerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizată de lucru,

dezordinea și căutarea lucrurilor, amânarea rezolvării sarcinilor și întârzierile

repetate la întâlniri, indiferența față de propriul aspect. Apoi trebuie înțelese

cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct sau indirect. Ajutorul direct poate fi

dat prin eliminarea competiției, încurajarea dialogului între persoanele aflate în

conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clară a așteptărilor față de

fiecare parte, formarea echipelor astfel încât să reunească persoane care se înțeleg

și se sprijină reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini

Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie să urmeze anumiți

pași: discutarea problemei cu care se confruntă și a cauzei acesteia – legată de

serviciu sau personală, identificarea tipului de suport pe care îl doresc – discuții,

training, asistență medicală, urmărirea eficacității programului ales de comun acord

și schimbarea lui, dacă este cazul.

Activitățile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai

important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, în week-end, în

vacanțe. Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimentul

serviciului, fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o

aniversare. Colegii apropiați nu trebuie excluși total din aceste evenimente.

Relaxarea prin activități plăcute, de preferință în aer liber nu trebuie

neglijată și trebuie să fie susținută. Somnul și mesele sănătoase, exercițiile fizice și

hobby-urile sunt esențiale.

În concluzie, suprasolicitarea organismului din conștiinciozitate excesivă,

din grijă față de alții sau din mândrie, contribuie la consumarea prematură și

ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana

respectivă, dar și pentru cei din jur, creând situații neplăcute și un climat de lucru

nefavorabil. Alternativa o reprezintă utilizarea echilibrată a propriei energii și a

energiei altora în scopul rezolvării în grup a problemelor, într-un termen rezonabil,

astfel încât să se poate menține performanțele organizației la nivel ridicat și pe

termen lung.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesionala. Din moment ce acesta reprezinta o stare de adaptare a organismului la solicitarile provenite din mediu si din moment ce activitatea profesionala, chiar daca este foarte interesanta și se desfășoară în condiții excelente ,solicita organismului, nu putem aspira la eliminarea lui totala. Mai mult, asa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru ca că stresul aduce creativitate, perseverență, ambiția de a reuși și, deci, performanță.

Pentru a menține performanțele corespunzătoare ale organizației,

conducătorii trebuie să controleze stresul și să îl mențină în limite normale, evitând

astfel apariția efectelor sale negative. Ei trebuie să aibă în vedere faptul că stresul este,, molipsitor’’. Orice persoana stresata exercita presiuni asupra colegilor, superiorilor, subalternilor. De aceea, este foarte important a se cât mai devreme apariția manifestărilor patologice ale acestei stări și a se lua măsuri de

îndepărtare a factorilor care o produc.

Responsabilitatea managerilor este dubla. În primul rând de a-si contrla propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizațional

care să nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe

toți cei din jur, preluând toate responsabilitățile și problemele pe proprii umeri, nu aduc nici un serviciu organizatiei. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în

beneficiul propriu și al grupului pe care îl conduc.

Organizațiile și echipele în care stresul nu este gestionat intră, inevitabil,

într-un ciclu al stresului care, odata pornit, este foarte dificil de oprit.

Unul dintre primele semne ale stresului organizațional este acela că timpul

și energia nu mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare. Chiar și pentru aceia

pe care nu-i deranjează că lucreaza peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare și apoi resentimente. Pentru cei care nu acceptă să stea peste program, presiunea continua de a face ore suplimentare pentru a „ține pasul” cu

colegii poate deveni de nesuportat.

Atunci când angajatii se simt frustati sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizeaza, se satura. Apar conflinte, ceea ce duce la o folosire inca si încă și mai ineficientă a timpului și energiei. Oamenii încep să simtă efectele fizice

și emoționale ale stresului, crescând incidența bolilor și absenteismul. Disfuncțiile

intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini îndeplinite inadecvat si uitarea sau ignorarea unor responsabilitati importante.

Din acest moment, organizatia sau echipa trebuie sa analizeze serios și

radical modul în care funcționează. Totul trebuie sa fie reevaluat incepand cu obiectivele, prioritatile, comunicarea, procesul de luare a deciziilor, fisele de post, sustinerea oferita personalului.

Dacă această reanalizare nu are loc, organizația poate să supraviețuiască,

însă prețul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fără ca cineva să

aibă energia sau motivația de a lua măsuri pentru rezolvarea lor. Angajații pot

ajunge să fie epuizați și chiar grav bolnavi.

Chiar și angajații relativ rezistenți la stres vor fi atrași, în acest moment, în

ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucrează cum ar trebui, ei sunt obligați

să umple golurile. Astfel și ei vor deveni suprasolicitați, plini de resentimente.

Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie conștientizat, recunoscut

explicit, iar managerii trebuie să elaboreze strategii care să conducă la reducerea sa,

în funcție de resursele de care dispune organizația. Exisă trei tipuri de strategii

antistres la nivel organizațional:

• Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare și se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la reamplasarea organizației în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spațiilor de lucru trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. În acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului și poluării, iluminatul natural și temperatura corespunzătoare, decorarea și păstrarea curățeniei în spațiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări și îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existența meselor pentru discuții, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

• Strategiile secundare, care urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizație prin accesul tuturor angajaților la săli de sport, diete și tratamente speciale.

• Strategiile terțiare, care urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres prin programe antifumat și antialcool, și prin consilierea gratuită și confidențială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.

Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care

pot fi măsurate atât financiar, cât și prin îmbunătățirea moralului angajaților. Pentru

a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci început cu schimbări și continuat cu menținerea bunăstării angajaților.

Pregătirea pentru stres presupune mai multe activități. Este vorba, în primul rând, de procesul de selectare a candidaților, în vederea angajării. Reprezentantul

organizației care face selecția trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales

dacă acesta implică un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur

dacă dorește și este capabil să se expună condițiilor respective. Dacă o face, știe la

ce să se aștepte și, după cum am mai arătat, pregătirea psihică reduce stresul. Mai

mult însă, în situația selecției pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testată

capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul

său, dar și al organizației.

Anterior, se arăta că angajații supuși unor procese de schimbare fac eforturi

de adaptare, care îi pot afecta la un moment dat fizic și psihic. În condițiile actuale,

organizațiile trebuie să facă față unor schimbări frecvente, atât interne cât și

externe. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea și anxietatea induse de aceste

schimbări, liderii au obligația să le anunțe din timp și să explice necesitatea lor. În

felul acesta, pot să învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării, rezistența

față de schimbare, ea însăși un factor de stres. Înarmați cu o gândire pozitivă,

angajații își adaptează mai ușor prestațiile și performanțele la noile condiții și

cerințe.

În condițiile schimbărilor rapide care se petrec în mediu și în cadrul

organizațiilor, setul de cunoștințe, aptitudini și atitudini necesare este și el în

continuă schimbare. Teama că în viitor nu vor mai face față solicitărilor îi stresează

pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire și de îndrumare, care

contribuie la creșterea competenței și a încrederii în forțele proprii, este esențial în

reducerea stresului. Inițiativa acestei pregătiri trebuie să îi revină fiecărei persoane

în parte, dar în primul rând conducătorilor organizației, care trebuie să pună la

punct programe coerente și eficiente.

Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât să se reducă, pe cât

posibil, stresul. În acest proces trebuie ținut cont de factorii de stres, fie că este

vorba despre suprasolicitare, fie că este vorba de monotonie.

În situația suprasolicitării, o parte din atribuțiuni pot fi repartizate altor

posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de

ocupat, se poate lua măsura creării unui post de asistent, care să-i preia o parte din

sarcini.

În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie să aibă scopul de a face postul

mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbogățire. Astfel li se

dă angajaților mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit și

asupra ritmului în care le îndeplinesc, permițându-le să-și utilizeze mai bine

creativitatea și talentele.

De asemenea, definirea clară a postului, prin specificarea clară a

activităților și a competențelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea și prin

urmare, stresul.

Comunicarea, discuțiile, sprijinul reciproc au un rol esențial în reducerea

stresului. Liderii trebuie să discute ei înșiși cu angajații care au probleme, pe de o

parte, iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate și de ajutor

reciproc între angajați. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar.

Conștientizarea stresului este prima condiție a eliminării lui. Trebuie căutate

cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiție între colegii

care au de îndeplinit aceleași sarcini. O dată înțelese, începe partea cea mai grea:

aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie să ia măsuri. Acest lucru

trebuie făcut cu tact, prin discuții individuale, purtate într-o atmosferă informală,

plăcută, destinsă și cu ajutorul colegilor ce se află în relații apropiate cu aceștia.

Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se

da șansa să se redreseze. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică,

consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program

de exerciții fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar și

asupra organizației.

Programele de managementul stresului sunt de lungă durată. În timp,

accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate, în

primul rând, prin nivelul absenteismului – înspre profilaxie, prin prevenirea

alterării moralului angajaților. Conducătorii organizațiilor au un rol hotărâtor în

acest sens, prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres să fie reduși la

maximum. Trebuie să vegheze la buna comunicare și la instaurarea unui climat de

cooperare trebuie îmbunătățite condițiile de muncă sau să-i înscrie pe angajați întrun

program profilactic antistres, care include discuții în care angajații să poată veni

cu soluții referitoare la îmbunătățirea condițiilor de lucru, consiliere acordată de

psihologi, accesul la săli de sport, restrângerea la maximum posibil a orelor

suplimentare.

Deși rolul organizației în eliminarea stresului este foarte important, succesul acțiunilor întreprinse va fi limitat fără ca indivizii să se mobilizeze în acest sens, luând o serie de măsuri.

Înțelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului.

Mișcările radicale, de genul părăsirii companiei al cărei climat de lucru pare

necorespunzător, pot duce la situații și mai stresante. De aceea, ele trebuie

precedate de o matură gândire prealabilă. Este recomandabil ca, mai întâi, să se

facă toate încercările posibile pentru înțelegerea motivelor unei anumite stări de

lucruri și eventual pentru remedierea acesteia în cunoștință de cauză.

Organizarea spațiului personal de lucru, astfel încât să devină plăcut și să

permită utilizarea eficientă a timpului, este extrem de importantă. Făcând ordine la

sfârșitul unei zile de lucru, asigurăm atmosfera relaxată la sfârșitul zilei următoare.

Lucrurile și hârtiile inutile trebuie aruncate neîntârziat. Cele care vor fi utile mai târziu trebuie îndosariate, iar cele de uz curent trebuie păstrate în ordine. Stresul

este influențat de stimulii vizuali. De aceea este importantă înfrumusețarea

spațiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate.

De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele relații cu

colegii de serviciu. Discuțiile și schimbul de opinii în perioade de presiune

maximă sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relații între colegi.

De asemenea, un climat relaxat și prietenos este benefic pentru prevenirea

stresului. Este bine ca persoanele care se simt sub stres să împărtășească acest lucru

colegilor pe care îi știu buni ascultători. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la

aceștia, orice sfat și încurajare sunt utile.

Având în vedere zecile și chiar sutele de mesaje primite și transmise zilnic

de fiecare dintre noi în activitatea profesională, comunicarea corespunzătoare este

și ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actuală,

există o gamă foarte largă de mijloace de comunicare scrisă. Activitatea de primire

și transmitere a mesajelor trebuie delegată pe cât posibil, fără a se renunța la cele

importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situației și celui care

le recepționează. Unii preferă mesajele scrise, alții răspund mai bine la ceea ce li se

transmite personal.

Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte

importante pentru stabilirea unor relații corespunzătoare de lucru și pentru

obținerea unor informații și sfaturi utile de la subalterni, care trebuie să fie ascultați

cu atenție. Pe de altă parte, criticile trebuie să fie aduse constructiv și confidențial

pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului, și să fie primite cu receptivitate

și obiectivism.

Este, de asemenea, binevenită analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului și ale zilei, în vederea identificării perioadelor prea aglomerate și reeșalonării activităților. Prin identificarea perioadelor cu activități prea multe și prea dificile se poate face o mai bună planificare a timpului și se poate apela din vreme la ajutoare.

Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela că ziua nu este

suficient de lungă pentru tot ceea ce este de făcut. De aceea, managementul

timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în funcție de viziunea

fiecărui individ asupra vieții, fie că este vorba de aspirația de a menține un

echilibru între activitatea profesională și viața de familie, fie că se urmărește cu

orice preț ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organizației. Această

ierarhizare trebuie făcută periodic, întrucât în timp prioritățile se pot schimba, în

funcție de circumstanțe.

În funcție de priorități, activitățile trebuie împărțite în: importante și în

același timp urgente, importante dar mai puțin urgente, mai puțin importante, astfel

încât să li se acorde atenție si timp pe masura. Pregatirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitărilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de alta parte, poate conduce la greșeli grave, care consumă și ele timp, in mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale

zilei. La sfârșitul fiecărei zile, este bine sa se faca planificarea pentru ziua urmatoare.

Echilibrul interior, cu alte cuvinte, controlul asupra reactiilor la unele evenimente sau situatii neconventionale, care nu pot si evitate, este foarte important. Problemele si frustrarile nu trebuie ignorate. Dimpotriva ar trebui constientizate, pe masura ce apar si actionat pentru a fi inlaturate, cu obiectivitate, fără a lăsa loc nervilor și mâniei, fără a deveni intoleranti cu cei din jur. Astfel, starea fizica și psihică nu vor avea de suferit.

Gândirea pozitivă și calmul ajută foarte mult în situații dificile și au o

influență favorabilă asupra colegilor și climatului de lucru, care va fi mai plăcut.

Deși pot părea că reprezintă o descătușare pe termen scurt, accesele de furie au

consecințe fizice negative, cum ar fi creșterea pulsului și tensiunii arteriale. Este

importantă depistarea cauzelor furiei și înlăturarea lor.

Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovatie creat de o acțiune considerată necorespunzătoare sau de faptul că nu se întreprinde

o anumită acțiune.Daca standardele individuale de performanta sunt prea ridicate, sentimentul de neîmplinire devine insuportabil. Greșelile trebuie acceptate și

considerate componente necesare ale curbei de învățare. Trebuie căutate și înțelese cauzele lor si luate masuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovatie poate proveni si din imposibilitatea de a răspunde la toate solicitările. Nu trebuie neglijat

faptul ca, unele dintre solicitari sunt nerezonabile. Acestea pot si trebuie refuzate cu amabilitate, astfel nu vor fi urmărite prioritățile și respectate standardele

stabilite.

Perioadele de relaxare fizică și mentală, dieta echilibrată sunt absolut

necesare, mai ales în timpul unei activități intense și sedentare. În aceste perioade

psihicul și organismul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urmările asupra

sănătății pot deveni serioase.

Întrucât stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni

și implicarea în rezolvarea acestuia sunt esențiale. Este bine să fie cunoscute semnele stresului: apatia în relațiile cu colegii, indiferența față de parerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizata de lucru, dezordinea și căutarea lucrurilor, amânarea rezolvării sarcinilor și întârzierile repetate la întâlniri, indiferența față de propriul aspect. Apoi trebuie înțelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiției, încurajarea dialogului între persoanele aflate în

conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clară a așteptărilor față de

fiecare parte, formarea echipelor astfel încât să reunească persoane care se înțeleg

și se sprijină reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini.

Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie sa urmeze anumiti pasi:

discutarea problemei cu care se confrunta si a cauzei acesteia, legata de serviciu sau personala, identificarea tipului de suport pe care il doresc cum ar fi discutii, training-uri, asistenta medicala, urmarirea eficacitatii programului ales de comun acord și schimbarea lui, dacă este cazul.

Activitățile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, în week-end, în vacanțe.Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimentul

serviciului, fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie dea o aniversare. Colegii apropiati nu trebuie exclusi total din aceste evenimente.

Relaxarea prin activități plăcute, de preferință în aer liber nu trebuie neglijată și trebuie să fie susținută.Somnul si mesele sanatoase, exercitiile fizice si hobby-urile sunt esentiale.

În concluzie, suprasolicitarea organismului din conștiinciozitate excesivă,

din grijă față de alții sau din mândrie, contribuie la consumarea prematura si ineficienta a energiei de adaptare. Acest lucru este daunator pentru persoana respectiva, dar si pentru cei din jur, creând situații neplăcute si un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezinta utilizarea echilibrata a propriei energii și a energiei altora în scopul rezolvării în grup a problemelor, într-un termen rezonabil,

astfel încât să se poate menține performanțele organizației la nivel ridicat și pe

termen lung.

ANEXA 1

CÂT SUNTEȚI DE STRESAT ?

(T.Hindle, 2001)

ANEXA 2

CHESTIONAR

1. Apreciați că sunteți stresat la locul de muncă?

a. în foarte mare măsură

b. în mare măsură

c. în mică măsură

d. deloc

2. Care sunt cauzele stresului la locul dvs.de muncă?

condițiile de muncă necorespunzătoare (zgomot puternic, iluminat necorespunzător etc)

relații deficitare cu colegii

relații deficitare cu șeful

suprasolicitare/supraâncărcare

responsabilități multiple

munca monotonă

presiunea timpului și a termenelor limită

nesiguranța locului de muncă și probabilitatea concedierii

teama de a nu obține avansări în carieră

teama de sancțiuni

recompensarea inechitabilă a muncii

accesul scăzut la luarea deciziilor și posibilități scăzute de exercitare a autorității în grupul de muncă

lipsa de experiență profesională

apropierea de vârsta pensionării

3. După parereea dvs., care din urmatorii factori care duc la aparația neîntelegerilor sau a conflictelor cu superiorul direct?

a. tratamentul preferențial al altor angajați;

b. recompensarea inechitabilă a muncii;

c. criticile nefondate la adresa angajatului;

d. supraîncărcarea cu sarcini (supraîncărcarea rolului);

e. discriminările pe criterii de vârstă, sex, statut social;

f. stilul de management neadecvat;

g.centralizarea excesivă a autorității la nivel managerial și ca urmare posibilități scăzute de exercitare a autorității de către angajat;

h. prelungirea programului de lucru;

i. accesul scăzut la luarea deciziilor în grupul de muncă.

4. Care dintre următoarele simptome fizice vă caracterizează în ultima perioadă ?

a. Creșterea tensiunii arteriale

b. Cresterea frecvenței respiratorii

c. Tulburări de somn

d. Tulburări de comportament alimentar

e. Scăderea imunității (creșterea frecvenței afecțiunilor acute)

f. Alte disfuncții organice : ulcer de stres, sindrom de colon iritabil

5. Care dintre următoarele simptome vă caracterizează în ultima perioadă ?

a. Stări de anxietate

b. Scăderea capacității de concentrare a atenției

c. Scăderea puterii de decizie

d. Scăderea intereselor

e. Sentimente de culpabilitate

f. Intoleranta și hipersensibilitate la critică

g. Tulburări comportamentale (apatie, agresivitate, etc.)

h. Depresie

6. Cum vă puteți caracteriza în ultima perioada ?

a. Hiperactiv

b. Impulsiv

c. Consum în exces de stimulente

d. Mă alimentez redus sau în exces

e. Mi-am pierdut zelul

f. Entuziasm scazut

g. Deziluzionat

h. Dezamăgit

i. Plictisit

j. Demoralizat

7. La nivel organizational , care dintre următoarele situații caracterizează organizația în ultima perioadă ?

a. niveluri crescute de imbolnavire si absenteism

b. pasivitate din partea angajatilor

c. evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor

d. scaderea motivatiei si satisfactiei in munca

e. rezistentele la schimbare

f. scaderea calitatii interesului si a orientarii catre client si dorintele acestuia

g. luarea unor decizii eronate

h. scaderea productivitatii si incapacitatea de atingere a obiectivelor

i. cresterea ratei accidentelor si a celor de eroare

j. cresterea conflictelor intre angajati

k. rata exagerata a fluctuatiei

8. La nivel interpersonal, care sunt reacțiile pe care le întâlniti frecvent în organizația dvs?

a. iritabilitate

b. sensibilitate la critică

c. ostilitate

d. suspiciune

e. izbucniri violente

f. comportament agresiv

g. conflicte interpersonale

h. izolare/retragere socială

i. pierderea încrederii în ceilalți

j. indiferență

k. descurajare

9. Ce modalități de gestionare a stresului s-ar putea folosi în instituția în care lucrați petru a combate stresul?

a. politica de personal famly friendly (program de lucru flexibil, programe work and life balance)

b. creșterea rețelei de suport social

c. programe de fitness pentru angajați

d. servicii de consiliere pe probleme de muncă

e. managementul timpului

f. definirea posturilor într-o manieră care să permită exercitarea competentelor de către angajat (sarcini variate)

g. incurajarea participarii angatilor in luarea deciziilor

f. încurajarea spiritului de echipă

g. încurajarea comunicării dintre angajați

h. selectia corespunzatoare a personalului

i. dezvoltarea unui climat de munca pozitiv

10. Ce modalități folosiți dvs. ?

a. delegarea sarcinilor

b. managementul timpului fixarea unui program, stabilirea priorităților, etc.

c. solicitarea de concedii medicale

d. solicitarea de concedii de odihnă

e. solicitarea schimbarii locului de munca sau a specificului activității

f. consum de cafea, tutun, alcool

BIBLIOGRAFIE

1. BERRY, L.M., (1998). Psychology at work. Singapore: McGraw-Hill

2. BLANEY,H., (2000). Stress, copying and depression, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. New Jersey

3. BIRKHENBIL, V., (2000). Stresul-un prieten prețios ?, București, Ed. Gemma Pres

4. BOGATHY, Z.,(2002). Introducere în psihologia muncii, Timișoara, Tipografia

Universității de Vest

5. BREWER, K.C.,(1995). The stress management handbook. USA: National Press Publications, Inc., 1995

6. CARTWRIGHT, S., COOPER, C.L. (1997) Managing Workplace Stress, USA, Sage Publications, Inc

7. CHELCEA, A. (coord.) (1994) Psihoteste. (vol. I), București, Ed.Știință și Tehnică

8. COLE, G.A.,(2000). Managementul personalului, București, Codecs

9. CORTBETT, D., (2003). Why Focus on the Healty Workplace? Building the Case for Healthy Workplace, National Quality Institute

10. DAVIS K., COLLINS S., R., DOTY M., M., Ho A., and Holmgren A., L.,(2000) “Health and Productivity Among U.S. Workers”, Commonwealth Fund

11. DEREVENCO, P., ANGHEL I., BABAN A.,(1992) Stresul în sănate și boală. De la teorie la practică, București, Editura Dacia

12. EMILIAN, R., (1999).Conducerea resurselor umane, București, Ed. Expert

13. FRIEDMANN, M, ROSENMAN R., Association of overt behavior pattern with

blood and cardiovascular findings, JAMA, nr. 169, p. 1286-1296, 1959.

14. GORDON, J., (1987) Organizational Behavior, Second Edition, Allyn & Bacon, Inc. Boston (cf. Z. Bogáthy, 2002)

15. GRAHAM L., (2004), Canadian Policy Research Network

16. HANCOCK, P.A, WARM, J.S., (1989).A dynamic model of stress and sustained attention , Human Factors, Florida

17. HINDLE, T., (1998). Reducing stress, Second Edition, Dorling Kindersley Limited, London

18. IOSIF, Ghe., MOLDOVAN-SCHOLZ, M., (1996). Psihologia muncii, București,

Editura Didactică și Pedagogică

19. JONS, G., (1998). Comportament organizațional, București, Editura Economică

KELLOWAY, E., K. & DAY, A., L., (2005), Building Healthy Workplaces: What We Know So Far, Canadian Journal of Behaviour Science

20. LOOKER, T. & GREGSON, O. (2003). Managing stress. London, Hodder Headline Plc

21. LOWE, G., (2002), Here in Body, Absent in Productivity, The National Journal Of Human Resource Management

22. LUTHANS, F, (2002). The Need For and The Meaning of Positive Organizational Behavior, Journal of Organizational Behavior

23. McLEAN, A.A., (1985). Workstress. USA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc

24. MOSCOVICI, S., (1976). Social Influence and Social Change, Academic Press,

London

25 OMER, I., (2011). Caiet seminar Elemente de psihologia și psiholosociologia muncii, București, Editura Fundația România de Mâine

26. OMER, I., (2011). Elemente de psihologia și psiholosociologia muncii, București, Editura Fundația România de Mâine

27. QUIK, J., C. & al.,(1997). Preventive Stress Mangement in Organizations, DC: APA Books

28 RĂȘCANU, R., NUȚ, S., (1999). Anxietate, depresie în perioada de tranziție, Revista de psihologie, Editura Academiei Române

29. SANDERSON, K., ANDREWS, G., (2006), Common Mental Disorders in The workfoce: Recent Findings From Descriptive and Social Epidemiology, Canadian Journal Of Pszchiatry

30. SILLAMY, N., (1996). Dicționar de psihologie. Larousse, București, Ed. Univers

Enciclopedic

31. SLAMA-CAZACU, T., (1999). Psiholingvistica. O știință a comunicării, București, Ed. ALL

32. STEWART, W., F.&al., (2003). Cost Of Lost Productive Work Time Among US Workers, JAMA

33. STOICA-CONSTANTIN A., (2004). Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iași

34. TABACHIIU, A., (2003). Psihologia ocupațională, București, Editura Universității Titu Maiorescu

35. VLĂSCEANU, M., (1993). Psihosociologia organzațiilor și conducerii, Editura

Paideia, București

36. ZAUTRA, A.J., (2003). Emotions, stress and health, oxford University Press New York

37. ZLATE M., (2008). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol. I), Iași, Ed. Polirom

BIBLIOGRAFIE

1. BERRY, L.M., (1998). Psychology at work. Singapore: McGraw-Hill

2. BLANEY,H., (2000). Stress, copying and depression, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. New Jersey

3. BIRKHENBIL, V., (2000). Stresul-un prieten prețios ?, București, Ed. Gemma Pres

4. BOGATHY, Z.,(2002). Introducere în psihologia muncii, Timișoara, Tipografia

Universității de Vest

5. BREWER, K.C.,(1995). The stress management handbook. USA: National Press Publications, Inc., 1995

6. CARTWRIGHT, S., COOPER, C.L. (1997) Managing Workplace Stress, USA, Sage Publications, Inc

7. CHELCEA, A. (coord.) (1994) Psihoteste. (vol. I), București, Ed.Știință și Tehnică

8. COLE, G.A.,(2000). Managementul personalului, București, Codecs

9. CORTBETT, D., (2003). Why Focus on the Healty Workplace? Building the Case for Healthy Workplace, National Quality Institute

10. DAVIS K., COLLINS S., R., DOTY M., M., Ho A., and Holmgren A., L.,(2000) “Health and Productivity Among U.S. Workers”, Commonwealth Fund

11. DEREVENCO, P., ANGHEL I., BABAN A.,(1992) Stresul în sănate și boală. De la teorie la practică, București, Editura Dacia

12. EMILIAN, R., (1999).Conducerea resurselor umane, București, Ed. Expert

13. FRIEDMANN, M, ROSENMAN R., Association of overt behavior pattern with

blood and cardiovascular findings, JAMA, nr. 169, p. 1286-1296, 1959.

14. GORDON, J., (1987) Organizational Behavior, Second Edition, Allyn & Bacon, Inc. Boston (cf. Z. Bogáthy, 2002)

15. GRAHAM L., (2004), Canadian Policy Research Network

16. HANCOCK, P.A, WARM, J.S., (1989).A dynamic model of stress and sustained attention , Human Factors, Florida

17. HINDLE, T., (1998). Reducing stress, Second Edition, Dorling Kindersley Limited, London

18. IOSIF, Ghe., MOLDOVAN-SCHOLZ, M., (1996). Psihologia muncii, București,

Editura Didactică și Pedagogică

19. JONS, G., (1998). Comportament organizațional, București, Editura Economică

KELLOWAY, E., K. & DAY, A., L., (2005), Building Healthy Workplaces: What We Know So Far, Canadian Journal of Behaviour Science

20. LOOKER, T. & GREGSON, O. (2003). Managing stress. London, Hodder Headline Plc

21. LOWE, G., (2002), Here in Body, Absent in Productivity, The National Journal Of Human Resource Management

22. LUTHANS, F, (2002). The Need For and The Meaning of Positive Organizational Behavior, Journal of Organizational Behavior

23. McLEAN, A.A., (1985). Workstress. USA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc

24. MOSCOVICI, S., (1976). Social Influence and Social Change, Academic Press,

London

25 OMER, I., (2011). Caiet seminar Elemente de psihologia și psiholosociologia muncii, București, Editura Fundația România de Mâine

26. OMER, I., (2011). Elemente de psihologia și psiholosociologia muncii, București, Editura Fundația România de Mâine

27. QUIK, J., C. & al.,(1997). Preventive Stress Mangement in Organizations, DC: APA Books

28 RĂȘCANU, R., NUȚ, S., (1999). Anxietate, depresie în perioada de tranziție, Revista de psihologie, Editura Academiei Române

29. SANDERSON, K., ANDREWS, G., (2006), Common Mental Disorders in The workfoce: Recent Findings From Descriptive and Social Epidemiology, Canadian Journal Of Pszchiatry

30. SILLAMY, N., (1996). Dicționar de psihologie. Larousse, București, Ed. Univers

Enciclopedic

31. SLAMA-CAZACU, T., (1999). Psiholingvistica. O știință a comunicării, București, Ed. ALL

32. STEWART, W., F.&al., (2003). Cost Of Lost Productive Work Time Among US Workers, JAMA

33. STOICA-CONSTANTIN A., (2004). Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iași

34. TABACHIIU, A., (2003). Psihologia ocupațională, București, Editura Universității Titu Maiorescu

35. VLĂSCEANU, M., (1993). Psihosociologia organzațiilor și conducerii, Editura

Paideia, București

36. ZAUTRA, A.J., (2003). Emotions, stress and health, oxford University Press New York

37. ZLATE M., (2008). Tratat de psihologie organizațional-managerială (vol. I), Iași, Ed. Polirom

ANEXA 1

CÂT SUNTEȚI DE STRESAT ?

(T.Hindle, 2001)

ANEXA 2

CHESTIONAR

1. Apreciați că sunteți stresat la locul de muncă?

a. în foarte mare măsură

b. în mare măsură

c. în mică măsură

d. deloc

2. Care sunt cauzele stresului la locul dvs.de muncă?

condițiile de muncă necorespunzătoare (zgomot puternic, iluminat necorespunzător etc)

relații deficitare cu colegii

relații deficitare cu șeful

suprasolicitare/supraâncărcare

responsabilități multiple

munca monotonă

presiunea timpului și a termenelor limită

nesiguranța locului de muncă și probabilitatea concedierii

teama de a nu obține avansări în carieră

teama de sancțiuni

recompensarea inechitabilă a muncii

accesul scăzut la luarea deciziilor și posibilități scăzute de exercitare a autorității în grupul de muncă

lipsa de experiență profesională

apropierea de vârsta pensionării

3. După parereea dvs., care din urmatorii factori care duc la aparația neîntelegerilor sau a conflictelor cu superiorul direct?

a. tratamentul preferențial al altor angajați;

b. recompensarea inechitabilă a muncii;

c. criticile nefondate la adresa angajatului;

d. supraîncărcarea cu sarcini (supraîncărcarea rolului);

e. discriminările pe criterii de vârstă, sex, statut social;

f. stilul de management neadecvat;

g.centralizarea excesivă a autorității la nivel managerial și ca urmare posibilități scăzute de exercitare a autorității de către angajat;

h. prelungirea programului de lucru;

i. accesul scăzut la luarea deciziilor în grupul de muncă.

4. Care dintre următoarele simptome fizice vă caracterizează în ultima perioadă ?

a. Creșterea tensiunii arteriale

b. Cresterea frecvenței respiratorii

c. Tulburări de somn

d. Tulburări de comportament alimentar

e. Scăderea imunității (creșterea frecvenței afecțiunilor acute)

f. Alte disfuncții organice : ulcer de stres, sindrom de colon iritabil

5. Care dintre următoarele simptome vă caracterizează în ultima perioadă ?

a. Stări de anxietate

b. Scăderea capacității de concentrare a atenției

c. Scăderea puterii de decizie

d. Scăderea intereselor

e. Sentimente de culpabilitate

f. Intoleranta și hipersensibilitate la critică

g. Tulburări comportamentale (apatie, agresivitate, etc.)

h. Depresie

6. Cum vă puteți caracteriza în ultima perioada ?

a. Hiperactiv

b. Impulsiv

c. Consum în exces de stimulente

d. Mă alimentez redus sau în exces

e. Mi-am pierdut zelul

f. Entuziasm scazut

g. Deziluzionat

h. Dezamăgit

i. Plictisit

j. Demoralizat

7. La nivel organizational , care dintre următoarele situații caracterizează organizația în ultima perioadă ?

a. niveluri crescute de imbolnavire si absenteism

b. pasivitate din partea angajatilor

c. evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor

d. scaderea motivatiei si satisfactiei in munca

e. rezistentele la schimbare

f. scaderea calitatii interesului si a orientarii catre client si dorintele acestuia

g. luarea unor decizii eronate

h. scaderea productivitatii si incapacitatea de atingere a obiectivelor

i. cresterea ratei accidentelor si a celor de eroare

j. cresterea conflictelor intre angajati

k. rata exagerata a fluctuatiei

8. La nivel interpersonal, care sunt reacțiile pe care le întâlniti frecvent în organizația dvs?

a. iritabilitate

b. sensibilitate la critică

c. ostilitate

d. suspiciune

e. izbucniri violente

f. comportament agresiv

g. conflicte interpersonale

h. izolare/retragere socială

i. pierderea încrederii în ceilalți

j. indiferență

k. descurajare

9. Ce modalități de gestionare a stresului s-ar putea folosi în instituția în care lucrați petru a combate stresul?

a. politica de personal famly friendly (program de lucru flexibil, programe work and life balance)

b. creșterea rețelei de suport social

c. programe de fitness pentru angajați

d. servicii de consiliere pe probleme de muncă

e. managementul timpului

f. definirea posturilor într-o manieră care să permită exercitarea competentelor de către angajat (sarcini variate)

g. incurajarea participarii angatilor in luarea deciziilor

f. încurajarea spiritului de echipă

g. încurajarea comunicării dintre angajați

h. selectia corespunzatoare a personalului

i. dezvoltarea unui climat de munca pozitiv

10. Ce modalități folosiți dvs. ?

a. delegarea sarcinilor

b. managementul timpului fixarea unui program, stabilirea priorităților, etc.

c. solicitarea de concedii medicale

d. solicitarea de concedii de odihnă

e. solicitarea schimbarii locului de munca sau a specificului activității

f. consum de cafea, tutun, alcool