CAPITOLUL 1. ANALIZA, PROIECTAREA ȘI R EPROIECTAREA [624686]

Licență

CAPITOLUL 1. ANALIZA, PROIECTAREA ȘI R EPROIECTAREA [624686]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1
CAPITOLUL 1. ANALIZA, PROIECTAREA ȘI R EPROIECTAREA
POSTURIL OR

1.1. ANALIZA POSTURIL OR

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturil or este una dintr e cele mai imp ortante
și complexe activități ale ale managementului r esurselor um ane. Aplicarea princip iului
omul p otrivit l a locul p otrivit , presupun e o cunoaștere aprofundată a cerințelor și
exigențelor fiecărui p ost pentru c a acesta să poată fi c omparat la rândul lui cu capacitățil e
și trăsăturil e multidim ensionale ale omului . (M anolescu, 2012, p.127)
Analiza posturil or se referă la conținutul și c erințele postului și nu l a persoanele
care le ocupă. P entru c a analiza posturil or să s e desfășoare în condiții c orespunzăt oare se
impun e respectarea unor cerințe (Manolescu, 2012, p.128):

În un ele organizații analiza posturil or este o activit ate continuă, d atorită
schimbăril or fregvente în conținutul muncii în g eneral și al posturil or existente în sp ecial și
datorită apariției de noi posturi.
Prin urm are rezultatele analizei posturil or nu au caracter permanent, deoarece atât
conținutul muncii cât și c erințele posturil or se modifică în timp.
Princip alele obiective ale analizei proiectării p osturil or. Postul este definit în
general prin ansamblul obiectivelor, sarcinil or, autorității și r esponsabilitățil or care revin
prin exercitare în mod permanent, a unei persoane din c adrul organizației.
analiza trebuie axată în permanență pe obiective clare și
să utilizeze metode și tehnicii adecvate;
postul trebuie întotdeauna prezentat așa cum există în
momentul analizei;
să fie cât mai multă obiectivitate și precizie;
analiza posturilor trebuie raportată permanent la
viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;
rezultatele analizei trebuie prezentate într -o formă clară,
concisă și ușor de înțeles.

2

Obiectivele postului r eprezintă d efinirea calitativă și c antitativă a scopuril or
avute în vedere la crearea sa. Titularului p ostului îi sunt c onferite sarcinii, autoritate
și responsabilități , realizarea obiectivelor efectuându -se prin int ermediul s arcinil or.
Sarcina este o componentă a atribuți ei, cea mai mică unit ate de muncă fix ată
unui executant, c are reprezintă o acțiun e clar formul ată, orientată spr e realizarea
unui obiectiv pr ecis.
Autoritatea exprimă limit ele în cadrul căr ora titularul p ostului are dreptul d e
a acționa pentru r ealizarea obiectivelor individu ale și exercitării atribuțiil or fiind în
strânsă l egătură cu c onceptul d e: influ ență și d e putere, dezvoltate de psihologia și
sociologia organizațională.
Influ ența reprezintă schimb area de comportament sau atitudin ea unei persoane
sau a unui grup d e persoane, redusă în urm a acțiunii dir ecte sau indir ecte a altei
persoane sau a altui grup. Influ ența poate fi pozitivă, când s e produce în sensul
dorit d e cel care o exercită, s au negativă, când s ensul este contrar celui d orit.
Puterea reprezintă potențialul d e influ ențare al unei persoane, capacitatea de a
exercita o influ ență, adică p osibilit atea de a produce schimb area dorită în
comportamentul s au atitudin ea altei persoane sau altui grup.
Responsabilitatea este aceea componentă a postului c are concretizează latura
atitudin ală a atribuți ei și r eprezintă obligația titularului p ostului d e a îndeplini
sarcinil e și atribuțiil e derivate din obiectivele individu ale ale postului.
POSTUL
obiective
sarcini
autoritate
responsabilități

3
Obiectivele analizei posturil or pot fi grup ate în următ oarele categorii:

Un prim obiectiv al analizei posturil or îl c onstitui e simplific area muncii
realizată, în primul rând, prin studiul m etodelor de muncă p entru c a, în c ele din
urmă, dif eritele posturi să d evină m ai eficiente.
Aportul lui Fr ederic W. T aylor în analiza și simplific area muncii m archează
etapa abordării științific e a acestui d omeniu, el fiind c onsiderat unul din înt emeietorii
managementului științific, deoarece a fost primul c are a încercat și a reușit să
formul eze teze, cerințe și principii analizând f aptele cu ajutorul un or m etode
sistematice. Completând studiil e lui Fr ederic W. T aylor, Frank B. Gilbr eth a pus b azele
simpli ficării muncii, obiectiv d eosebit d e important al analizei posturil or.(Manolescu,
2012, p.133)
Reproiectarea posturil or se bazează pe numeroase principii c a, de exemplu:
– principiul s eparării s arcinil or – activitățiil e de concepție, de pregătire, de execuție
și de control trebuie să fi e încredițate unor persoane distinct e;
– principiul d escompun erii operațiilor – sarcinil e de îndeplinit tr ebuie descompus e
în operații elementare, iar fiecare executant să r ealizeze doar un număr mic d e
operații;
– principiul analizei mișcăril or – operațiile sunt d escompus e în mișcări elementare
care trebuie executate de către muncit ori în r aport cu s arcinil e primit e;
– principiul măsurării timpil or de muncă – pentru fi ecare sarcină încr edițată unui
executant, s e stabilește timpul d e muncă st andard, în funcți e de care se
realizează salarizarea.
Stabilirea standardelor de muncă se realizează prin studiul timpului d e
muncă c are este o procedură f olosită p entru d etermin area duratei medii a timpului
necesar pentru înd eplinir ea unei sarcini.
simplificarea muncii ( reproiectarea postului );
stabilirea standardelor de muncă;
susținerea altor activități de personal;

4
Stabilirea timpului d e muncă st andard p entru o anumită s arcină d e muncă
implică p arcurg erea următ oarelor etape de bază:

Cel de-al treilea obiectiv al analizei posturil or îl c onstitui e susțin erea altor
activități d e personal deoarece analiza posturil or furniz ează o serie de elemente de
bază sau date și inf ormații util e pentru c ele mai mult e activități c a de exemplu:
– permite actualizarea descrierii p osturil or și a specificației acestora, activități prin
intermediul căr ora analiza posturil or are, un imp act d eosebit asupra celorlalte
activități din d omeniul r esurselor um ane;
– deciziil e privind pl anificarea resurselor um ane sau stabilirea nevoilor de personal
depind în m are măsură d e rezultatele analizei posturil or; p entru aceasta
descrierile posturil or care concretizează analiza respectivă tr ebuie să fi e cât m ai
exacte;
– permite ca recrutarea personalului să fi e cât m ai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie să aibă c a rezultat concordanța între caracteristicil e sau calitățil e
persoanei recrutate și c erințele postului. Aceasta înseamnă că d escrierile sau
cerințele postului tr ebuie să fi e definite cât m ai precis, să fi e descrise cât m ai
realist, p entru c a recrutarea să fi e cât m ai eficace. Succ esul s au eșecul un ei
recrutări d epinde de calitatea descrierii p ostului r ezultată în urm a analizei
acestuia.
defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie
identificabile, omogene și măsurabile;
determinarea acelor elemente de muncă care sunt esențiale pentru îndeplinirea
sarcinii de muncă;
determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă,
respectiv calculul duratelor parțiale corespunzătoare fiecărui element de
muncă;
determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor
elementelor de muncă;
determinarea timpilor suplimentari alocați sau de care trebuie să se țină
seama;
determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective și a timpilor suplimentari
alocați.

5
– asigură succ esul d eplin al pr oceselor de selecție și orientare efectivă a
angajaților datorită c oncordanței dintr e exigențele postului și c erințele care
trebuie îndeplinit e de persoana care urmează să -l ocupe;
– permite o evaluare corectă a perfomanțelor individu ale, deoarece o condiție
esențială a realizării cu succ es a acesteia o constitui e înțelegerea corectă și
completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizăril or, respectiv, a
ceea ce urmează să efectueze angajatul;
– permite stabilirea obiectivelor în l egătură cu d ezvoltarea resurselor um ane,
deoarece aceasta este dependentă d e cerințele posturilor reflectate în descrierile și
specificațiile acestora;
– angajații p ot aprecia mai bin e opțiunil e lor privind c ariera profesională, deoarece
le sunt cl are și înț eleg exact c erințele posturil or care-i int eresează, c erințe
reflectate în d escrierile și sp ecificațiile acestora, iar m anagerii și c eilalți
specialiști în d omeniul r esurselor um ane au posibilități c erte de a îndrum a
angajații în l egătură cu pr opriile cariere profesionale care trebuie să c orespundă
intereselor lor.
Analiza posturil or prezintă o serie de avantaje pentru angajați:

Tipuri d e analiză a proiectării p osturil or. În d omeniul r esurselor um ane,
există m ai mult e tipuri d e analize a posturil or ca, de exemplu:
a) Analizele orientate asupra postului – bazate pe studi erea tutur or aspectelor
importante ale postului, acestea au în v edere toate elementele, componentele și
deținătorul postului obține o imagine mult mai
clară asupra principalelor sale responsabilități
asigură angajatului baza de date pentru a susține
necesitatea unor schimbări în cadrul postului său;
oferă angajatului informațiile relevante privind unele
evaluări pe care acesta dorește să le cunoască ;
poate oferi individului posibilitatea de a participa la
stabilirea propriilor obiective pe termen scurt .

6
variabilele postului.
b) Analizele orientate asupra persoanei – orientate asupra cerințelor um ane
ale postului s au pe calitățil e ce trebuie îndeplinit e de persoana care deține sau
urmează să ocupe un anumit p ost.
c) Analizele – bazate pe prim ele două tipuri d e analize și sunt f olosite
frecvent în d omeniul r esurselor um ane, caracterizând cunoștiințele, abilitățil e, trăsăturil e
sau alte cerințe necesare titularului p ostulu i.
d) Analizele strategice se concretizează pe dinamica posturil or, respectiv, p e
modul în c are acestea se vor schimb a sau, altfel spus, p e modul în c are schimbăril e
rapide și semnific ative vor afecta conținutul muncii s au natura posturil or.
Procesul analizei proiectării p ostului presupun e parcurg erea unui număr m ai
mare sau mai mic d e etape specifice.

Fig. 1.1 . Etapele procesului analizei și pr oiectării p osturil or
Sursă – Manolescu A. , Managementul r esurselor umane, Ediția a – IV- a, Editura Economică, Bucur ești,
2012, p ag. 183
Etapa 1
Analiza structuri i
organizatorice
Etapa 2
Folosirea informațiilor
analizei posturil or
Etapa 3
Selectarea posturil or
ce vor fi analizate
Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analiză

Etapa 5
Pregătirea descrierii
postului
Etapa 6
Pregătirea specificației
postului
Proiectarea
Postului

Etapa 7
Folosirea informaților
din etapele 1-6 pentru
proiectarea posturil or
Etapa 8
Impl ementarea
proiectării p ostului

7
1.2. D ESCRI EREA POSTURIL OR

Descrierea postului c onstă în pr ezentarea tutur or aspectelor imp ortante ale
postului s au în pr ezentarea funcțiil or postului, p oate lua diferite forme în funcți e de
natura activitățil or desfășur ate și de scopul p entru care aceasta se întocmește.
Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spr e
descrierea sarcinil or sau activitățil or care trebuie îndeplinit e.
Etapele ce sunt p arcurs e la descrierea postului sunt:
1) Identific area postului – precizarea denumirii c ompartimentului din c are face parte
și a codului d e recunoaștere. Urm ează pr egătirea activității și id entific area persoanei
care face descrierea, precum și a informațiilor pe care le va folosi. Se precizează
cine face descrierea postului, c e metodă v a folosi, c e responsabilități are și în c e
relații se va găsi cu m anagerul în sub ordinea cărui a se află p ostul d escris.
2) Explicarea scopului urmărit prin d escrierea postului – depinde de veridicit atea
informațiilor cul ese. Angajatului i s e va explic a clar și p e înțelesul său c e se
urmăr ește, cum s e va proceda și avantajele sale ce decurg din f aptul că d escrierea
postului îl v a ajuta să-și înd eplinească m ai bin e și m ai ușor responsabilitățil e.
3) Culegerea informațiilor, în acest sc op se distribui e chestionare și se explică
modul d e completare, se fac observații, au loc interviuri c are permit c ompletarea
informațiilor necesare.
4) Redactarea descrierii p ostului se realizează p e baza informațiilor cul ese și a
analizei postului. D escrierea postului s e prezintă sub f orma unei sint eze a
elementelor importante ce caracterizează p ostul r espectiv.
Unul din obiectivele descrierii p ostului este acela de a da posibilit atea
deținătorului p ostului d e a înțelege și de a ști c eea ce trebuie făcut, p entru c e și
cum tr ebuie făcut.
Pentru a avea garanția unei descrieri de post cât m ai conforme cu realitatea
trebuie respectate următ oarele cerințe:
– să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;
– să conțină t oate punct ele necesare scopului p entru c are a fost elaborată;
– să folosească un stil c oncis, astfel încât p ostul să p oată fi id entific at fără
dificult ate;
– să nu c onțină inf ormații contradictorii care pot lăs a loc la interpretări;

8
– să d efinească c lar sarcinil e și limit ele de responsabilitate, lăsând fi ecărui
angajat m aximum d e libertate posibilă d e acțiun e, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalți;
– să c ontribui e la aprecierea de către angajat a muncii pr estate, nu ca o
activit ate de rutină, ci c a o creație personală;
– să ofere angajatului inf ormații noi și s emnific ative despre postul său.
Descrierea postului este în c ele din urmă, r eflectată într -un d ocument
operațional sau instru ment de lucru – fișa postului sau fișa de descriere a postului .

1.3. PR OIECTAREA POSTURIL OR

Proiectarea posturil or este procesul d e stabilire a tutur or elementelor care formează
conținutul sp ecific al posturil or , m etodele de muncă f olosite în cadrul acestora, precum și
relațiile de muncă ale posturil or respective cu celelalte posturi din c adrul organizației sau
în exteriorul acesteia.
Proiectarea posturil or trebuie astfel realizată încât să asigur e:

Procesul pr oiectării p osturil or cuprind e urmă toarele etape:
a) definirea detaliată a sarcinil or de muncă individu ale;
b) stabilirea metodei de muncă indic ată pentru r ealizarea fiecărei sarcini;
c) combin area sarcinil or de muncă individu ale în p osturi p oziționate în structur a
organizatorică.
Metodele folosite pentru pr oiectarea posturil or sunt :
– rotația pe posturi: tr ecerea angajaților de pe un p ost pe altul în sc opul r educerii
monotoniei muncii;
– lărgir ea conținutului muncii (job enragement), c are constă în c ombin area unor sarcini
specializate în sarcini m ai complexe, în lărgir ea gamei de responsabilități și în r otirea
lucrăt orilor în efectuarea unor lucrări s au operații dif erite. Metodă, d estinată să
îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice;
evitarea specializării excesive care determină scăderea satisfacției în
muncă;
îmbunătățirea performanțelor în muncă prin schimbarea adecvată a
conținutului muncii ;
stimularea apariției de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor .

9
combată m onotonia muncii și oferirea de satisfacții suplim entare în executarea
sarcinil or, este aplicabilă î n cazul muncit orilor, având însă p osibilități mult m ai
restrâns e de folosire în cazul p ersonalului funcți onăresc;
– îmbogățir ea conținutului muncii (job enragement), c are privește profunzim ea acesteia
și constă în sp orirea autonomiei ocupantului unui p ost în ceea ce privește alegerea
căilor de efectuare a anumit or atribuții, st abilirea ritmului d e lucru, c orectarea
propriilor greșeli, particip area la luarea deciziil or privit oare la propria muncă;
– combin area lărgirii și îmb ogățirii c onținutului muncii;
– formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăți, privind pl anificarea
activității și organizarea echipelor);
– proiectarea posturil or de înaltă performanță.
Alte abordări folosite în procesul d e proiectare a posturil or sunt :

1.4. R EPROIECTAREA POSTUR ILOR DUPĂ EVALUARE

Evaluarea posturil or reprezintă o determin are sistematică a valorii, respectiv r olului
său imp ortanței fiecărui p ost în r aport cu c elelalte posturi din organizație.
Procesul d e evaluare sta la baza proiectării unui sist em de retribuir e echilibr at și nu
are ca scop evaluarea performanțelor celor ce ocupa posturil e respective. Evaluarea
posturil or are și alte obiective, în afara celui d eja menționat, respectiv asigur area
echilibrului int ern al sistemului d e remunerație într-o organizație, și anume:
– compararea realistă cu sist emul d e salarizare al altor organizații;
– măsur area performanțelor individu ale (având l a baza acest pr oces de evaluare a
posturil or);
– reducerea numărului c onflict elor de muncă, d atorită cr eșterii niv elului d e înțelegere
a diferențelor dintr e posturi;
– stimul area angajaților pentru a ajunge în vârful i erarhiei posturil or;
programe de lucru flexibile (care convin salariaților);
săptămâna de lucru comprimată (mai multe ore pe zi în mai puține zile);
împărțirea posturilor (între angajați cu jumătate de normă) ;
munca la domiciliu .

10
– desfășur area negocierilor privind s alarizarea;
– selecția și promovarea personalului, p ornind d e la relațiile dintr e posturi.
Ideea centrală a evaluării p osturil or este aceea de a determin a cerințele unui p ost și
contribuți a acestuia la îndeplinir ea misiunii organizației, realizându -se astfel clasificarea
acestora în funcți e de importanța lor.
Evaluarea posturil or presupun e parcurg erea, în c adrul unui pr oces, a următ oarelor
etape:

Procesul d e evaluare a posturil or este, în g eneral, un d emers dificil în c are
subiectivismul nu v a putea fi elimin at nici odată definitiv.
Dificult atea realizării evaluării p osturil or se datorează și numărului m are de posturi
existent în anumit e organizații, und e acest proces necesita un volum imp ortant de muncă.
Demersul r espectiv c onstă adeseori în identific area și evaluarea posturil or-cheie din c adrul
firmei (circ a 20% din t otal), urm ate de evaluarea celorlalte posturi prin c ompararea
conținutului activității l or cu c el al posturil or-cheie.
Metodele de bază ce pot fi utiliz ate în cadrul sist emului d e evaluare a posturil or
sunt următ oarele:
1.Metoda punct elor – una dintre cele mai utiliz ate metode care prezintă avantajul
unei relative ușurinț e în folosire, posturil e fiind dif erențiate între ele pur și simplu prin
numărul d e punct e cu care au fost creditate. Metoda examinează fiecare post prin prism a
componentelor sale princip alele (factori și subf actori) și nu c a entitate de ansamblu.
2. Metoda comparării f actorilor – este simil ară metodei punct elor, cu d eosebirea că
măsur area factorilor se face alocându -se fiecărui a o valoare de pe o scală care reprezintă,
de fapt, int ervalul d e la cea mai scăzută până l a cea mai înaltă valoare a factorului
procurarea tuturor informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat;
identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizației;
determinarea nivelului sau importanței relative a fiecărui factor în cadrul postului, care
va determină în final "cotarea" postului.

11
respectiv. M ai exact, fi ecare factor este ordonat după imp ortanta sa pentru fi ecare post-
cheie, atribuindu -se un rang d e la 1 până l a n, cifr a mai mică r eprezentând un p ost mai
important din punct d e vedere al factorului r espectiv.
3.Metoda clasificării p osturil or (a gradării p osturil or) – presupun e încadrarea
fiecărui p ost din firm a într-o clasificare generală pe grade, care la rândul l or se stabilesc în
funcți e de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: înd atoriri și r esponsabilități,
aptitudini, c ondiții d e lucru și alții. Fi ecare grad său niv el din i erarhie conține descrierea
activitățil or prin int ermediul f actorilor compensatori aleși.
4. Metoda ierarhizării p osturil or – este cea mai simplă m etoda ce poate fi utiliz ată
în evaluarea posturil or, cea mai rapidă, d ar și c ea mai subi ectivă. Ea consta în compararea
posturil or într e ele (două cât e două) și în i erarhizarea acestora în funcți e de importanta
(percepută) în r ealizarea obiectivelor organizației.
Ținând c ont de avantajele și dezavantajele pe care le deține fiecare metodă m ai sus
prezentată, organizația își va stabili pr opriul sist em de evaluare a posturil or. Desigur, v or fi
avute în vedere și disp onibilitățil e de timp, d e efort sau fin anciare, care se vor constitui în
restricții ale procesului d e evaluare. De asemenea, alegerea sistemului d e evaluare a
posturil or va ține cont și d e înțelegerea și acceptarea rezultatelor metodelor de către
angajați.

12
CAPITOLUL 2 . PREZENTAREA SOCIETĂȚII C OSTI IMP EX S.R.L

2.1. SCURT IST ORIC

Societatea comercială Costi Imp ex S.R.L. este o societate care are ca domeniu
princip al de activit ate (CAEN 5212 ), c omerțul cu amănuntul în m agazine nespecializate,
cu vânz are predominantă d e produse nealimentare.
Societatea funcți onează din anul 1999 în l ocalitatea Ploiesști, în incint a unei
benzinării M ol, în urm a achiziți onări u nui c ontract de franciză d e la compania MOL
Români a.
Produsele comercializate sunt c ombustibili M OL, Lubrifi anți M OL, dar și pr oduse
decorative, dulciurii, ră coritoare, băuturi alcoolice, tutun, c afea, porduse de patiserie și alte
accesorii util e automobilelor.
În lun a Decembri e, anul 2004, s ocietatea se extind e și în l ocalitatea Bucov, județul
Prahova, und e funcți oneză la fel ca și la Ploiești în incint a benzinăriei Mol.
S.C. C osti Imp ex S.R.L. este amplasată aproape de centrul orașului c eea ce oferă
accesibilit ate și vizibilit ate maximă cli enților.
Conducerea firmei este formată din d oi asociați cu dr epturi d epline, dintr e care
Domnul Din escu Fl avius Eugen, care îndeplinește funcți a de Manager.
Tabel 2.1. D atele de contact Costi Imp ex S.R.L.

Tabel 2.2. D ate administr ative
Nr. Administr atori Nr. Asociați Nr. Sucurs ale Nr. Fili ale
2 2 0 2

Managerul înd eplinește funcții d e management, pr ecum pl anificare, organizare,
coordonare, antrenare și control a activitățiil or societății d ar și a personalului în sc opul
obținerii de profit și d e eficiență m aximă a angajațiilor la locul d e muncă.

2.2. R ESURS ELE UMANE S.C. C OSTI IMP EX S.R.L.

Organizarea societății este de tip funcți onal, reflectând sp ecificul d e activit ate, și se
prezintă c onform organigramei împărțindu -se astfel: Persoană contact Adresă contact Telefoane/ Fax Email
Dinescu Fl avius
Eugen Bariera Obor
Loc. Ploiești
Jud. Prahova T: 0244/ 5 30637
T: 0244/ 5 44205
F: 0244/ 5 40888 mall@costi.ro

13
– MANAGERUL S OCIETĂȚII;
– RESPONSABIL ECONOMIC;
– ȘEF DEPARTAMENT MĂRFURI;
– LUCRĂT OR COMERCIAL.
Administr area societății este asigur ată de managerul societății, funcțiil e financiar-
contabile sunt asigurate de către funcționarii economici, i ar funcți a comercială este
asigur ată în activit atea societății d e către șefii de departamente împr eună cu lucrăt orii
comercialii.
Societatea are un număr d e 12 angajați dintr e care 6 femei și 6 bărb ați, așa cum s e
poate observa din figur a 2.1:
Figur a 2.1. Structur a personalului p e grupe de vârstă și s ex

Evoluția numărului d e salariați evidențiază fluctu ații n esemnific ative, fapt ce
denotă stabilitate și atașament față de firmă. ( fig. 2.2. ).
În ultimi tr ei ani au fost angajați un număr d e 45 de persoane în total pe posturil e
existente în cadrul s ocietăți. Dintr e acestea 30 de persone au plecat pentru m otivul că au
găsit un p ost mai bine plătit și cu funcți e mai bună . Dintr e ceilalți 15 angajați 4 au intr at
la pensie iar 11 au considerat că p ostul nu este pe măsur a așteptăril or și pr egătirii l or
profesionale. Deși s-au mai înregistrat mici fluctu ați ale angajațiilor în c adrul s ocietății, din
motive cum ar fi:
– programul d e lucru ( 12/ 24 ore);
– salariul;
– neacomodarea la locul d e muncă;
– găsir ea unui n ou loc de muncă m ai bun;
0 1 2 3 4 5 620 – 30 ani30 – 40 ani40 – 50 ani
3 Femei 2 Femei 1 Femeie
3 Bărbați 1 Bărbat 2 Bărbați

14
Conduc erea societății a angajat mereu personal pentru a asigur a o cât m ai bună
organizare a activitățil or prin organizarea de anunțuri r adio, Tv, anunțuri on lin e și prin
organizarea de interviuri cu candidații la posturil e existente.
Tot odată în anul 2017 în urm a comprimări p osturil or prin atribuir ea unor sarcini,
pe care le desfășur au doar lucrăt orii comerciali, cătr e șefii de tură s -a înregistrat o creștere
semnific ativă a cifrei de afaceri datorită scăd erii ch eltuielilor cu s alariații dar și f aptului că
a fost înr egistrată și o mai bună organizare a personalului existent.
Angajați răm ași în c adrul s ocietăți erau mai vechii l egăndu -se o strânsă l egătură
între ei fapt care a condus cătr e o bună colaborare în desfășur area activității zilnic e la locul
de muncă.
Figur a 2.2. Evoluția numărului d e angajați în p erioada 2015 -2017

Sursă – prelucrare proprie a datelor de la societate

Pregătirea profesională a celor 12 angajați este împărțită astfel: 3 economiști, 1
laborant, 4 sud ori, 1 analist pr ogramator, 3 inst alatori.
Această pr egătire profesională este reflectată în figur a 2.3.
Figur a 2.3. Structur a pregătirii pr ofesionale

Sursă – prelucrare proprie a datelor de la societate

12
angaja ți
14
angajați 12
angajați
2015
2016
2017
EconomistLanborantSudorAnalist programatorInstalator
3 angajați 1 angajat 4 angajați 1 angajat 3 angaja ți

15
2.4. PI AȚA ȘI CONCUR ENȚA
Localitatea Ploiești este o localitate aflată în județul Pr ahova la intersecția DN1 cu
DN 1 A și DN 1B având o populație de aproximativ 209.945 locuitori. D atorită p oziției,
Costi Imp ex SRL a beneficiat de la deschid ere de o primir e bună din p artea pieței locale,
crescând vânzăril e lună d e lună. S ocietatea se adresează locuitorilor orașului d ar și
persoanelor care tranzitează orașul, princip ala direcție fiind Ploiești-Bucur ești.
De asemenea datorită p oziției societatea se adresează și cli enților mai tineri prin
comercializarea de produse de patiserie, dulciurii, răc oritoare, acesta situându -se totodată
la 500 d e metri de Colegiul I on Luc a Caragiale.
Princip ali competitorii ai societății sunt P etrom și R ompetrol, care se află pe parte
opusă aceluiași ax de deplasare la o distanță d e aproximativ 2.000 m, respectiv 1.500 m.
În domeniul vânzării c ombustibilil or, piața locală a cunoscut o dezvoltare moderată
în ultimii cinci ani, astfel pe lângă st ațiile Petrom și R ompetrol existente (modernizate)
s-au construit o serie de stații ale unor companii ind ependente ( aproximativ 3), pr ecum și
un număr d e companii cu acoperire națională, acest lucru n einflu ențând pr ea mult
dezoltarea societății.

2.5. ANALIZA PRINCIP ALILOR INDIC ATORI ECONOMIC O-FINANCIARI,
2015-2017
Situația economică este reflectată în t abelul cu d ate financiare a societății p e ultimii
trei ani de activit ate.
Tabel 2.3. Princip alii indic atori economico-financiari
An
bilanț Cifra
de afaceri
( Ron) Venituri
( Ron) Cheltuieli
( Ron) Profit net/
Profit pierdere
( Ron) Stoc
( Ron)
2015 2.336.178,00 2.339.602,80 2.335.532,00 2.046,10 240.715,10
2016 2.458.597,00 2.458.820,00 2.379.371,00 65.141,00 343.570,00
2017 11.656.777,00 11.659.362,00 11.575.651,00 66.949,00 459.976,00
An
bilanț Casa și
Contul l a
băncii
( Ron) Creanțe
( Ron) Total
Capitalurii
( Ron) Capital
Social
( Ron) Evoluția
numărului
angajați
2015 44.313,90 65.326,90 – 28.055,40 200,00 12
2016 16.104,00 94.662,00 121.779,00 20.200.00 14
2017 28.355,00 207.869,00 188.605,00 20.200 ,00 12
Sursă – www.mfin ante.ro

16
Figur a 2.4. Evoluția cifrei de afaceri

Sursă – prelucrare proprie a datelor de la societate

După cum s e poate observa din figur a de mai sus, s-a înregistrat o creștere
considerabilă a cifrei de afaceri în anul 201 7. Acest lucru a fost posibil d atorită
îmbunăt ațiri c alității carburantul M ol. Tot odată această cr eștere a cifrei de afaceri a fost și
datorită implicări i societății în organizarea de promoții pentru atragerea clienților dar și
datorită div ersificări g amei de uleiuri și a produselor de curăț enie și într eținere pentru
autoturism e.
Societatea a înregistrat o creștere de 71 % ( fig.2.5) și d atorită f aptului că în 201 7,
conduc erea societății a reproiectat posturile, proces în urm a căruia au fost comprim ate o
parte din s arcini. O parte din s arcinil e lucrăt orilor comerciali au fost impl ementate și
șefilor de tură p entru o mai bună organizare și desfășur are a activității zilnic e a angajaților
din c adrul firm ei. Acest lucrul a condus l a o scădere a cheltuielilor cu p ersonalul,
reducându -se astfel două posturi d e lucrăt ori comerciali.
Figur a 2.5. Evoluția cifrei de afaceri în pr ocente

Sursă – prelucrare proprie a datelor de la societate
02,000,0004,000,0006,000,0008,000,00010,000,00012,000,000
2015 2016 20172,336,178 2,458,597 11,656,777
14%
15%
71% 2015
2016
2017

17
CAPITOLUL 3. STUDIU D E CAZ DESPR E S.C.C OSTI IMP EX S.R.L.

3.1. ANALIZA POSTURIL OR LA S.C. C OSTI IMP EX S.R.L.

Dacă d orim să r ealizăm o gestiun e eficientă a resurselor um ane, să r ealizăm
examene de selecție profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent,
dacă dorim să r eorganizăm sist emul d e retribuir e, să c onsiliem angajații în drumul l or prin
diferite trepte ierarhice sau să c onsiliem echipa managerială în lu area unor decizii
importante privind viit orul firm ei, la baza acestor acțiuni tr ebuie să avem o analiză
sistematică efectuată la nivelul funcțiil or și p osturil or. (Ticu & Stoica, 2010, p.16)
În cadrul s ocietății activează trei tipuri d e posturi dintr e care două posturi sunt d e
conduc ere și doar unul d e executant.(tabel 3. 1.)
Tabel 3.1. Structura posturilor de conducere și de executant
Denumir ea
posturil or Poziția
posturil or Nr. d e ocupanți
ai posturil or
Funcți onar
economic Conduc ere 2
Șef departament
mărfuri ( Ș ef tură) Conduc ere 2
Lucrăt or
comercial Executant 8

Sursă – prelucrare proprie în baza datelor de la societate

Toate cele trei posturi sunt pl anificate, organizate, antrenate, coordonate și
controlate de către managerul firm ei.
Sarcinil e, competențele și reponsabilițiil e pe care le are managerul în c adrul SC
Costi Impex SRL sunt:
a) Recrutarea personalului prin:
– anunțuri r adio;TV
– anunțuri l a public ații locale;
0 2 4 6 8Lucrător comercialȘef turăResponsabil economic
8 angajați 2 angajați 2 angaja ți

18
– recrutări on line.
b) Stabilește interviuri cu c andidații pentru p ost;
c) Angajează personalului:
– Întocmește contractele de muncă;
– Gestionează și înr egistrează cărțil e de muncă în R egistrul d e evidență;
– Operează la zi modificăril e din c ontractul d e muncă;
– Eliberează adeverințe solicitate de către salariați;
– Întocmește decizii privind m odificarea naturii c ontractului d e muncă și st abilește
salariile;
– Instrui ește personalul
– Stabilește contacte cu firm e specializate pentru organizarea de trainiguri
profesionale în scopul eficientizări activitățil or din c adrul firm ei.
Analiza proiectării p osturil or se referă la prezentarea aspectelor referitoare la
proiectarea organizării și g estiunii p ersonalului s ocietății.
Analiza proiectării p osturil or este o operație extrem de importantă în urm a căreia se
cunoaște:

Analiza postului „ R esponsabil economic”
Postul d e Responsabil economic a fost proiectat de către managerul societății Costi
Impex SRL, în sc opul d elegări s arcinil or pentru o realizare mai eficientă a obiectivelor
societăți.
Postul d e Responsabil economic este descris în c ontractul individu al de muncă, c a
fiind un p ost de conduc ere în cadrul s ocietății.

elementele care trebuie avute în vedere la proiectarea organizării;
componenetele planificării r esureselor umane;
sursele de recrutare a personalului;
orientarea și pregătirea salariaților;
factorii care influențează niv elul salariatului;
elementele care trebuie luate în considerație la evaluarea performanțelor salariaților.

19
Descrierea postului:
Număr d e posturi active în cadrul firm ei: 2 persoane
Atribuții princip ale: Calculează raportul zilnic / întocmește raportări/ r ealizează
comenzi pr oduse/ operare calculator/ supr aveghere magazin.
Se subordonează: Managerului st ației.
Postul d e Responsabil economic îndeplinește în societatea SC Costi Impex SRL o
serie de funcții fin anciar- contabile dar și funcții c omerciale cum este aprovizionarea
societății cu pr oduse de calitate.
Responsabilul economic este cel care admistr ează societatea în lips a managerului
ceea ce presupun e existența abilitățil or de coordonare și organizare a personalului și a
societății în g eneral.
Activități sp ecifice desfășur ate în cadrul p ostului:
– calcularea corectă a raportului zilnic;
– să urmăr ească fluxul vânzăril or și a stocurilor pentru a stabili c omenzi c orecte
către furniz ori;
– să înr egistreze corect toate mișcăril e de gestiun e;
– să calculeze corect fluxul d e numerar pe baza rapoartelor de vânzări zilnic e;
– să înt ocmească p eriodic raportăril e de activit ate solicitate;
– să urmăr ească cu atenție îndeplinir ea sarcinil or de serviciu a echipei de vânzări.
Studiind fiș a postului am descoperit că p ostul pr oiectat înd eplinește mai mult e
sarcini, obligați și r esponsabilități:
– să stabilească c orect prețurile de vânz are, conform regulilor de adaos comecial stabilit;
– să opereze corect în sist emul inf ormatic toate documentele de evidență prim ară;
– să respecte întocmai programul d e lucru;
– să ia parte la cursuril e de instruir e;
– să cit ească și să r especte în tocmai regulamentul d e ordine interioară;
– să se comporte civiliz at atât cu cli enții cât și cu c olegii;
– să noteze în jurn alul st ației toate problemele legate de funcți onarea echipamentelor,
accidentelor și evenimentelor deosebite;
– să particip e la descărc area mărfuril or, să aranjeze marfa în m agazin și în d epozit, să
umpe și să r eumpl e rafturil e magazinului;
– să eticheteze corect produsele destinate vânzări;
– să înr egistreze și să v erifice stocurile de marfă la cererea managerului st ației;

20
– să supr avegheze continuu activit ate din m agazin și din curt ea pompelor pentru
preîntampin area furturil or.
Deasemenea am întâlnit în fiș a postului d e Responsabil economic o serie de alte sarcini
și obligații care fac ca activit atea persoanei care ocupă p ostul să înd eplinească m ai greu
obiectivele zilnic e stabilite. De aceea ar trebui c a postul d e Responsabil economic să fie
axat doar pe funcții fin anciar-contabile și eventual să s e ocupe de comenzi p entru m agazin
și de stocuri, r estul s arcinil or să fi e îndeplinit e de către șefii de tură.
Specificațiile de lucru descriu c aracteristici p ersonale potrivit e ocupării p ostului
de Responsabil economic, calificare, educație și experiență, p ostul n ecesitând următ oarele
aspecte:
– studii sup erioare economice sau financiar-contabile;
– experiența în domeniu minim 3 ani;
– cunoașterea unui pr ogram de contabilitate;
– abilități d e conduc ere și coordonare a personalului;
– bună cun oaștere operare pe calculator;
– cunoașterea unei limbi străin e de circul ație internațională.
Chestionarul d e descriere a postului:
Pentru analiza a postului d e Responsabil economic am ales un ch estionar de
descriere a postului p e care l-am aplicat celor doi angajați care desfășoară activit atea pe
acest post. În lucr are este prezentată varianta de răspuns a celui m ai vechi angajat care are
o durată de activit ate în cadul s ocietăți d e 2 ani și 8 luni. (Anexa 1)
Doamna Bumb ea Adriana a fost angajată direct pe postul d e Responsabil economic
datorită sp ecializări și experienței acumul ate de- a lungul anilor ca economist.
Răspunsuril e celor doi ocupanți ai postului au fost aproximativ l a fel
înregistrându -se mici m odificări l a întrebările cu privir e la modul cum s e fac repartizăril e
de muncă , la părearea personală despre exigențele postului și la însușiril e psihologice
necesare postului .
Din analiza chestionarelor rezultă că ambele persoane ocupante ale postului d e
Responsabil economic își cun osc foarte bine sarcinil e care le au de îndeplinit în activit atea
zilnică, d ar arată că au și put erea de a recționa în cazul în c are este necesară lu area unei
decizii r apide la apariția unor probleme urgente.
Fiecare ocupant a postului ști e că răpund e de un set de îndatoriri și ști e cum tr ebuie
să și l e organizeze pentru r elizarea lor ceea ce denotă faptul că d escrierea postului în fiș ele
de post existente au fost bin e înțelese de ambi ocupanti ai postului.

21
Recrutarea candidaților pentru p ostul d e Responsabil economic se face pe bază de
interviu urm at de o perioandă d e 3 luni d e probă, und e candidatul tr ebuie să dovedească
abilitățil e de coordonare, abilitățil e financiar- contabile și gradul d e acomodare în cadrul
firmei.
Salarizarea se face conform st andardelor de salarizare specifice activitățil or
desfășur ate și după evaluări p eriodice.
Bonficațiile se acordă trim estial, anual și în funcți e de realizăril e avute în cadrul
firmei.
După studi erea fișei postului Responsabil economic am găsit s arcini în c adrul
postului pr oiectat, care nu sunt d e domeniul funcțiuni fin anciar-contabile, sarcini c ale
le- am observat și în fiș ele de post, a celorlalte două posturi, lucru c are s-ar putea să facă
mai grea îndeplinir ea sarcinil or specifice funcți ei financiar- contabile.
Ca o concluzi e a analizei postului d e Responsabil economic, ar trebui o revizuir e a
Fișei postului și chi ar o reproiectare a postului p entru o ușurare a persoanelor care ocupă
posturil e de a- si realizeze sarcinil e importante care țin d e funcțiil e financiar-contabile
lăsând d eoparte aranjarea mărfii în m agazin și în m agazie și supr avegherea curții acest
lucru fiind asigur at de către lucrăt orii comerciali și cînd sunt s olicitați de să se ocupe chiar
și șefii de tură.
Analiza postului: „Ș ef departament mărfuri”
La fel ca și postul d e Responsabil economic, p ostul Șef departament mărfuri ( Șef
tură), a fost pr oiectat de către managerul s ocietăți în sc opul un ei mai bun e organizări a
activității zilnic e și pentru o coordonare și organizare mai bună a personalului.
După cum este specificat în c ontractul d e muncă individu al este un p ost de
conduc ere.
Descrierea postului:
Număr d e persoane care ocupă p ostul: 2 persoane
Atribuțiuni princip ale: Gestionar/ casier/ asistentți curt e/ supr aveghere descărc are
combustibili.
Se subordonează: Managerului st ației
Postul d e Șef departament mărfuri înd eplinește activității sp ecifice societății și c a
atare trebuie tratate corect pentru o bună d esfășur are a activității zilnic e.
Activitățil e specifice postului sunt:
– să colecteze și să înr egistreze corect toate plățil e pentru c ombustibili și p entru mărfuril e
din g estiun e;

22
– să ofere informați de calitate clienților;
– să ofere servicii d e calitate clienților;
– să fie amabil și eficient;
– să cun oască acțiunil e de promovare a produselor;
– să respecte acțiunil e de promovare a produselor;
– să coordoneze și să v erifice activit atea subordonaților pentru înd eplinir ea cu eficiență
maximă a sarcinil or de serviciu.
Compartimentarea este de tip funcți onală în s ensul că c ele două persoane angajate pe
post sunt grup ate în funcți e de natura activități d esfășur ate având în sub ordinea lor fiecare
câte patru lucrăt ori comerciali pe care îi conduc e, verifică și c oordonează în activitățil e
zilnic e.
Gestiun ea personalului:
Planificarea personalului s e face pe baza elaborări unui pl an corespondent de
angajare pentru a realiza sarcinil e suplim entare. Se face pe baza deprind erilor și
competențelor necesare sarcinil or postulu i. Analiza postului este una informală și este
făcută d e întreprinzăt or, astfel îl ajută p e acesta la descrierea sarcinil or și elaborarea
specificațiilor de lucru.
Descrierea sarcinil or: presupun e o descriere detaliată a obligațiilor și
reponsabilitățil or dar și m odul în c are ele pot fi relizate:
– să accepte și să înr egistreze corect plățil e efectuate în: bani lichizi, cărți d e credit și alte
sisteme de plată agreate, reprezentând c ontravaloarea bunuril or și s erviciil or oferite de
societate;
– să supr avegheze continuu activit atea în m agazin d ar și din curt ea pompelor, pentru
preîntâmpin area furturill or sau a altor evenimente neplăcut e;
– să particip e la inventarele periodice ale produselor din g estiun e;
– să anunțe managerul d e stație, în scris d espre orice diferențe constatate în gestiun e sau
în fluxul d e numerar;
– să dea restul c orect;
– să dea bonul fisc al al tranzacției;
– să intr oducă în s eif înc asările când acestea au depășit num erarul limită admis în s ertarul
de la casă;
– să cun oască m odul d e lucru al echipamentelor de la stație;
– să verifice și să înr egistreze/ raporteze corect cantitățil e de combustibil din r ezervoare;

23
– să particip e la descărc area combustibilil or în r ezervoare, în c onformitate cu pr ocedura
de descărc are;
– să particip e la descărc area și recepționarea mărfuril or;
– să aranjeze mărfuril e în magazin și în m agazie;
– să umpl e/ reumpl e rafturil e magazinului d e câte ori este necesar;
– să verifice/ înregistreze stocurile de marfă când este solicitat de managerul st ației;
– să particip e la curăț enia stației: curt e, pompe/ echipamente, magazin, punct s anitar, alte
anexe, menținându -le într-o stare de perfectă curăț enie;
– să raporteze managerului st ației și să n oteze în jurn alul st ației toate problemele legate
de funcți onarea echipamentelor, accidentele, drive -off și evenimentele deosebite;
– să poarte, cât timp este la serviciu, unif orma, care trebuie să fie curată și îngrijită;
– să respecte regulile de protecția muncii, d e pază contra incendiilor și d e securitate a
stației, conform legislației în vig oare;
– să respecte disciplin a muncii și să înd eplinească și alte activități l egate de munc a la
stație, cerute de conduc erea stației sau personalul autorizat;
– să verifice la plecare ușile și geamuril e care comunică cu exteriorul;
– să aibă un c omportament civiliz at atât cu cl ienții cât și cu c olegii;
– să ia parte la cursuril e de instruir e;
– să cit ească și să r especte întocmai regulamentul d e ordine interioară.
Specificațiile de lucru: descriu c aracteristicil e personale potrivit e ocupării
postului, c alificare, educație, experiență și sunt pr ezentate astfel:
– studiil e necesare unui astfel de post: studii m edii sau postliceale;
– experiență p e un post simil ar;
– abilități d e comunic are și de coordonare a personalului;
– bună cun oaștere operare calculator; cun oașterea pachetului Micr osoft Office, Word,
Exel);
– cunoașterea unei limbi străin e de circul ație internațională ( d e preferință Engleza).
Chestionarul d e descriere a postului
Și la postul d e șef departament mărfuri am aplicat același tip d e chestionar privind
descrierea postului celor doi ocupanți ai postului i ar ca model de complectare l-am dat în
lucrare pe ce a celui m ai vechi angajat aflat în s ocietate. Medeșan Nic olae activează în
societate încă d e la înființ area acesteia Decembri e 2004. ( Anexa 2 )

24
Acesta a început activit atea în firmă d e la poziția de lucrăt or comercial ajungând
după patru luni d e activit ate, datorită r ealizăril or în c adrul firm ei la postul d e Șef
departament mărfurii.
Răspunsuril e celor doi angajați fiind asemănăt oare, denotă faptul că într e cei doi
ocupanți ai postului există o bună c olaborare și o bună g estiun e a activitățil or desfășur ate
în cadrul s ocietății d ar rezultă și că ambi ocupanți ai postului știu exact ce au de făcut în
activit atea zilnică și că au înț eles din fiș ele postului c are le sunt atribuțiil e și sarcinil e pe
care le au de îndeplinit. D e asemenea mai rezultă f aptul că sunt buni organizatori în c eea ce
privește oameni care îi are în sub ordine și a activitățil or pe care aceștia trebuie să o
desfășoare la locul d e muncă.
Recrutarea personalului: se face din surs e externe prin oficiul f orțelor de muncă,
a căutăt orilor ocazionali de lucru, r ecomandarea salariaților, dar și prin pr omovarea
persoanlelor din c adrul s ocietății, c are îndeplinesc condițiil e postului.
Pentru s elecția personalului din afara societăți m anagerul parcurg e câteva etape:
a) pentru s elecția celei mai corespunzăt oare persoane managerul societății a proiectat un
formul ar de cerere de angajare; (Anexa 3 )
b) Interviul s olicitanților la concurs;
– Solicitarea unei adeverințe medicale a candidatului;
– Verificarea de către manager a referințelor profesionale ale candidatului;
– Pregătirea personalului s e face la locul d e muncă;
– Recompensarea angajațiilor postului s e face prin:
– Salariu ( c onform sist emului d e salarizare și confom evaluări p eriodice)
– Bonificați trim estriale sau anuale ( în funcți e de realizări)
Analiza postului „ Lucrăt or comercial”
După d escrierea postului în c adrul c ontractului individu al de muncă, p ostul d e
Lucrăt or comercial este un post de executant.
Postul d e Lucrăt or comercial îndeplinește funcții c omerciale.
Descrierea postului:
Număr d e persoane care ocupă p ostul: 8 persoane
Atribuții princip ale: Gestionar/ casier/ asistent cli enți curt e/ supraveghere
descărc are combustibil/ supr aveghere magazin/ într eținere curăț enie;
Se subordonează: Managerului st ației, Responsabilului economic, Ș efului d e tură;
Postul d e Lucrăt or comercial îndeplinește activități sp ecifice societății și c a atare
trebuie tratate corect pentru o bună d esfășur are a activități zilnic e.

25
Activitățil e specifice postului su nt:
– să accepte și să înr egistreze corect toate plățil e pentru c ombustibili și mărfuril e din
gestiun e;
– să înr egistreze corect prin c asa de marcat toate vânzăril e de produse și servicii
efectuate;
– să pr omoveze vânzăril e de produse și servicii printr -o bună c unoaștere a produselor
comercializate în stație;
– să ofere informații/ servicii d e calitate clienților, fiind p ermanent amabil și eficient, să
cunoască și să r especte acțiunil e de promovare a produselor;
Ocupantul p ostului d e Lucrăt or comercial este cel care interacționează cel mai mult
cu cli enți, c eea ce duce la necesitatea ca acesta să dispună d e abilități d e comunic are,
corectitudin e, flexibilit ate în vorbire.
Sarcinil e, obligațiile și responsabilitățil e postului de Lucrăt or comercial sunt:
– să respecte în tocmai regulile de vânz are a combustibilil or în situ ațiile de plată non-
cash ( c ard M ol, card bancar, card Euroshell, etc);
– să supr avegheze continuu activit atea din m agazin și din curt ea pompelor, pentru a
preîntâmpin a furturil e sau altor evenimente neplăcut e;
– să particip e la inventarele periodice și generale ale produselor din g estiun e;
– ținând c ont că g estiun ea este comună, să răspundă în m od solitar cu c eilalți gestionari,
de diferențele în gestiun e rezultate în urm a inventarelor;
– să anunțe managerul stației/ șeful d e tură orice diferențe constatate în gestiun e sau în
fluxul d e numerar;
– să dea restul c orect;
– să dea clientului b onul fisc al al tranzacției;
– să intr oducă în s eif înc asările, când acestea au depășit limit a admisă în s ertarul d e la
casă;
– să cunoască m odul d e lucru al echipamentelor de la stație;
– să verifice și să înr egistreze/ raporteze corect cantitățil e de combustibil din r ezervoare;
– când este solicitat să asiste la descărc area combustibilil or în r ezervoare în conformitate
cu pr ocedura de descărc are;
– să particip e la descărc area mărfuril or, să aranjeze mărfuril e în magazin și în m agazie și
să umpl e/ re-umpl e rafturil e magazinului d e câte ori este necesar;
– să respecte regulile de protecția muncii, d e pază contra incendiilor și d e securiate a
stației, conform legislației în vig oare;

26
– să cit ească și să r especte în tocmai regulm entul d e ordine interioară.
Chestionarul d e descriere a postului
La fel ca și la celelalte două posturi din c adrul s ocietăți am aplicat același tip d e
chetionar pentru d ecrierea postului c elor 8 angajați urmând c a în lucr are să fie prezentat tot
chestionarul celui m ai vechi angajat la ora realizări ch estionarului. (Anexa 4)
La aplicarea aceluiași tip d e chestionar și r estului d e angajați în c adrul s ocietăți p e
postul d e lucrăt ori comerciali păr erile cu privir e la descrierea postului au fost destul d e
diferite și pentru că o influ ență asupra răspunsuril or au avut- o timpul d e când sunt angajați
în cadrul s ocietăți d ar și d atorită pr egătirii pr ofesionale a acestora.
Fiind un număr d e 8 persoane angajate răspunsuril e acestora au fost variate,
înregistrându -se răspunsuri asemănăt oare doar la 25% dintr e persoanele la care a fost
aplicat chestionarul.
Din c ei 75% d e persoane, 50% au avut răspunsuri dif erite, fiind p ersoane cu
caractere diferite, vârst e diferite dar și d atorită dif erenței de pregătire profesională iar 25 %
s-au abținut și au refuzat să c ompleteze formul arul invocând m otivul că sunt m ai noi sau că
pur și simplu nu știu cum ar trebui să răspundă într ebărilor din ch estionar. De aici am
dedeus concluzi a că celor 25 % d e persoane nu le-a fost explic at bine motivul p entru c are a
fost realizat acest ch estionar și s -au gândit pr obabil că prin c ompletarea lui le poate fi
afectată activit atea la locul d e muncă s au poate nu au înțeles descrierea posturil or din fiș ele
de post. În g eneral din ch estionarul aplicat a rezultat că angajați își cun osc înd atoririle pe
care le au la locul d e muncî, cun osc înt ocmai sarcinil e pe care le au de îndeplinit și știu cui
sunt sub ordonați respectând t oate cerințele postului.
Recrutarea personalului s e face din exteriorul firm ei prin s electarea persoanelor de
la oficiul f orțelor de muncă, pr in cun oștinte ale angajaților din c adrul firm ei, prin anunțuri
la posturil e locale de televiziun e și la ziar, on line.
Nivelul d e pregătir e: Studii m edii
Condiții d e angajare:
– experiența în domeniul vânzări c onstitui e un element imp ortant;
– abilități d e comunicare;
– cunoașterea unei limbi străin e de circul ație internațională;
– cunoaștere opereare pe calculator( o bună cun oaștere a pachetului Micr osoft Office) ;
– receptivi l a nou;
– rezistenți la stres;
– ordonați.

27
3.2. PROIECTAREA UNUI P OST D E RESPONSABIL R ESURS E
UMANE
În urm a analizări p orturil or din c adrul s ocietății Costi Impex SRL am constat că,
societatea ar avea nevoie de un p ost de Responsabil r esure umane, doarece în cadrul
acestei societăți există p osturi fin anciar-contabile cum este postul d e Responsabil
economic, există p osturi d e coordonatori cum sunt p osturil e de Șef de departament, și
posturi d e Lucrăt ori comerciali, dar nu există un p ost care să se ocupe de resursele umane
și de problemele care le implică r esursele umane.
Pâna acum, partea de planificare a personalului, d e încadrare a personalului și d e
celelate atribuți i care le implică r esursele umane erau gestionate de către Managerul
societății, dar care din c auza aglomerării sarcinil or care devin t ot mai mult e pentru acesta
nu pun ea un accent pr ea mare în ceea ce privește gestionarea resurselor um ane, riscând
astfel ca multe dintr e aceste sarcini să d evenină n erealizabile.
Ca urmare a acestui lucru am căut at să înt ocmim și să s eparăm un s et de sarcini
care privesc strict p artea de resurse umane din c adrul s ocietății.
Postul d e Responsabil resurse umane trebuie să înd eplinească o serie de atribuții ,
obligații și r esponsabilități:
– să de-a anunțuri l a radio, ziar atunci când este necesar să s e facă înc adrări în c adrul
societății;
– să recruteze personalul prin organizarea de interviuri cu p osibilii c andidați;
– să țină evidență pr ezenței la lucru a personalului;
– să calculeze corect salariile pentru angajați din într eaga societate;
– să țină o evidență lun ară clară aspra fondului d e salarii realizat și a numărului d e
salariți din s ocietate, pe categori de personal, obiective, punct e de lucru;
– să țină o evidență cl ară asupra concediilor de odihnă, c oncediilor medicale,
învoirilor, nemotivatelor, prim elor de vacanță;
– să țină o evidență a tutur or salariaților din s ocietate, a angajaților, a desfaceri
contractelor de muncă;
– să studi eze legislația muncii în vig oare;
– să particip e la discuții în l egătură cu n egocierea unor articole din c ontractul c olectiv
de muncă și a regulamentului int ern, aplicarea corectă a codului muncii și a
legislației în vig oare;

28
– să înt ocmească anchete atunci când c onstată abateri disciplin are și să l e raporteze
imediat managerului s ocietății.
Relațiile de muncă p entru p ostul d e Responsabil resurse umane:
Se subordonează dir ect: Managerului s ocietății
Subordonează indir ect: postul d e Șef departament mărfuri și postul d e Lucrăt or
comercial
Programul d e lucru:
8 ore/ zi , 5 zil e pe săptămână și 4 ore sâmbăt a.
Condiții d e muncă :
– obișnuit e;
– muncă d e birou;
– deplasări p e distanțe scurt e sau medii ( d epunerea de acte, etc. )
Unelte, instrum ente, echipament de lucru: instrum ente specifice muncii d e birou
(comput er, scaner, xerox, imprim antă, f ax)
Posibilități d e promovare: pentru că s ocietatea este una de nivel mediu nu dispun e
de posibilități d e promovare la un niv el mai înalt.
Cerințe pentru exercitarea postului:
a) Cerințe medicale:
– rezistență la oboseală și s olicitări efective și int electuale;
– acuitate auditivă n ormală;
– vorbire normală.
b) Cerințe psihologice:
– inteligența peste nivel mediu (capacitate de analiza și sint eza, memorie dezvoltată,
judecată rapidă, c apacitate de deducți e logică);
– ușurință în exprim area ideilor, desprind erea de a vorbi în public;
– asumarea responsabilitățil or;
– rezistență la sarcini r epetitive;
– capacitate de relaționare interumană;
– adaptare la sarcini d e lucru schimbăt oare;
c) Activități fizic e:
– lucrul în p oziție sezândă p erioade îndelungate;
– vorbire;
– ascult are;
– diferențiere a culorilor;

29
– folosire a mâinil or;
– folosire a degetelor;
– comutare și concentrare a priviri i.
d) Educți e și pregătir e profesională:
– studii sup erioare
– instruir e formală sau experiență în d omeniul pr oceduril or și n ormelor specifice
domeniului muncii;
– cunoștiințe operare calculator;
– cunoașterea unei limbi străin e
După c e am efectuat un s et de sarcini și cerințe necesare postului am trecut l a
întocmirea Fișei Postului .
Urmează să fi e dat un anunț l a radio, ziar, Tv, on lin e pentru a cauta un candidat
potivit d escrierii și n ecesitătii p ostului, și pr ogramarea unor interviuri cu c andidați la post,
după c are se va trece la o perioadă de probă a candidatului și apoi la încadrarea personanei
în cadrul s ocietății p e bază de contract individu al de muncă p e o perioadă nedetermin ată.
Se recomandă c a după o perioadă de 6 luni să s e efectueze o analiză a postului d e
Responsabil resurse umane pentru a observa dacă sarcinil e proiectate noului p ost sunt
satisfăcăt oare pentru r ealizarea obiectivelor societăți și d acă sunt r ealizabile de către
ocupanți postului.

3.3. SATISF ACȚIA ANGAJAȚIIL OR PR IVIND P OSTURIL E
OCUP ATE

Eșantionarea a cuprins un număr d e 50 de angajați de la SC Orlando Select SRL,
cărora le-a fost aplicat câte un ch estionar intitul at “Testul d e satisfacție a muncii”.
Grupul țintă:
a) direct: angajații societății; managerii.
b) indirect: familiil e angajaților; potențiali angajați; piața concurențială a firmelor.
Metode de lucru: documentarea, observația.
Instrum ente de lucru: Chestionarul
Tipul abordării m etodologice: studiu c antitativ oferit de aplicarea chestionarelor
în baza de date, analiza și int erpretarea acestora.

30
Analiza și int erpretarea datelor de teren (cantitative)
Studiul d e față a fost efectuat în Ploiești la SC Costi Impex SRL, o stație de
distribuți e combustibil M OL , und e au fost aplicate câte un ch estionar celor 12 angajați ai
societății l a ora actuală.
Scopul c ercetării este de a identific a gradul d e satisfacție/ insatisfacție a angajaților
societății f ață de posturil e pe care le ocupă, d ar și f ață de serviciul p e care îl desfășoară în
general.
Instrumentul d e bază în micr o-ancheta efectuată a fost ch estionarul cu într ebări
închis e unde subiecții tr ebuiau să își m anifeste gradul d e acceptare sau nu f ață de anumit e
afirmații (it emi). Scopul acestui ch estionar este evidențierea următ oarelor probleme:
a) Atitudin ea angajaților vis -a-vis d e motivare, succ esele/ eșecurile înregistrate în
activit atea lor motivațională:
– Cunoașterea oamenilor;
– Tehnici d e stimul are utiliz ate;
– Metode de motivare salariale și non-salariale/ rezultatele obținut e;
– Punerea accentului pe rezultate, pe termen scurt s au termen lung, pr oblema
evaluării p erformanțelor;
– Disp onibilit atea de a implic a subalternii în lu area deciziil or;
– Comunic area cu sup eriorii;
– Automotivarea/ factori;
– Libertatea de acțiun e a managerilor inferiori/ șefilor de tură;
b) Atitudin ea angajaților vis -a-vis d e motivare, succ esele/ eșecurile înregistrate în
activit atea lor motivațională:
– Cunoașterea colegilor;
– Gradul d e apropiere față de ceilalți angajați;
– Procesul d e luare a deciziil or la acest niv el ierarhic: implic area subalternilor;
– Atitudin ea față de creativitate;
– Metode, mijl oace, tehnici d e motivare;
– Atitudin ea față de firmă ( se simte acest angajat motivat sau nu, cauze).
La itemul 1: „ Activit atea pe care o desfășor la locul d e muncă este sufici ent de
interesantă pentru a nu mă plictisi ”, 8 angajați (67%) din 12 d eclară că sunt d e acord cu
această afirmație în timp c e 2 angajați (17%) d eclară că sunt d e „acord total” cu această
afirmație, și cât e 1 angajat din 8 (8%) d eclară că sunt p e rând „n edecis” și „d ezacord” în
legătură cu această afirmație.

31
Figura 3.1. Item 1