Capitolul 02 Functiile Managementului [624125]

Capitolul 2.
FUNCȚIILE MANAGEMENT ULUI
2.1. Procesul de conducere
2.2. Funcția de planificare
2.3. Funcția de organizare
2.4. Funcția de coordonare
2.5. Funcția de mot ivare – antrenare
2.6. Funcția de evaluare – control

Partea I.
MANAGEMENTUL ȘI LEGI SLAȚIA
SISTEMULUI FARMACEUT IC

58
2.1. Procesul de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acțiuni spec i-
fice care pot fi grupate în câteva funcții obligatorii pentru conducător, indiferent
de nivelul de conducere.
Primul , care a precizat funcțiile managementului , a fost Henri Fayol (1916).
Conform concepțiilor sale, funcțiile managementului sunt următoarele:
 prevederea și planificarea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de
acțiune);
 organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
 conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor su b-
ordonaților);
 coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor act ivi-
tăților și eforturilor);
 controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, re guli-
lor și standardelor fixate).
Pe parcursul anilor mulți autori au preluat și dezvoltat mai departe aceste 5
funcții stabilite de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face
un șir de precizări și lărgiri de conținut a fiecărei funcții : funcția de planificare
(implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de
muncă, procedurilor, bugetelor ); funcția de organ izare (are în vedere gruparea
activităților de muncă, definirea și delegarea împuternicirilor, stabilirea relațiilor
de conducere); funcția de coordonare ( include echilibrarea oamenilor și structur i-
lor, a timpului de execuție, integrarea intereselor); funcția de motivare (vizează o
multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, angajarea, comunicarea, dirijarea, part i-
ciparea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, concedierea); funcția de
control (se centrează pe stabilirea standardelor de performan ță, evaluarea rezult a-
telor obținute, măsurarea progreselor realizate în muncă, generarea unor acțiuni
de corijare ).
În cele mai multe lucrări dedicate managementului aceste funcții se regăsesc,
chiar dacă ușor diferă ca denumire sau număr. Aceste funcții reies și din definiția
managementului dată de către Daft, 1994: “Managementul este atingerea scopur i-
lor organizației într -o manieră eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea,
conducerea și controlul resurselor ”.
Indiferent de specificul activită ții managerilor și nivelul lor ierarhic, funcțiile
managementului se îndeplinesc în fiecare organizație.

59
2.2. Funcția de planificare .
Planificarea este o activitate orientată spre viitor și reprezintă procesul de st a-
bilire a obiectivelor și a ceea ce trebu ie făcut pentru a atinge aceste obiective sau
planificarea este un proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimb ă-
rile și să se adapteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizați o-
nale. Mulți teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea
mai importantă sarcină a managerilor. Managerii decid ce trebuie făcut, când tr e-
buie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Henri Fayol consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă funcție
pe care o îndeplinesc managerii. Orice organizație se schimbă odată cu trecerea
timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnol o-
gic și competițional aflat într -o permanentă transformare. Planificarea este un pr o-
ces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea
acestuia, ținându -se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul
poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.
Planifi carea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza proces u-
lui de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și control e-
ze oferind organizației o țintă și o direcție. Relația dintre planificare și celelalte
funcții ale mana gementului este ilustrată în fig. 2.1.

Figura 2.1. Relația planificării cu procesele manageriale
Scopul principal al planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes
viitorul organizației.
Importanța planificării . Planificarea trebui e să existe la toate nivelele de
conducere : de la managerii de producție care trebuie să stabilească f luxurile de
muncă în mod eficient și până la managerii de marketing care trebuie să stabilea s-
că în mod eficient canalele de distribuție sau managerii serviciilor administrative,
care trebuie să stabilească tipurile de documente și fluxurile informaționale. Plani-
ficarea eficientă este esențială pentru succes. Fiecare manager stabilește obiective
și descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a
planifica depinde de funcția exactă pe care managerul o ocupă și de caracteru l și Organizare Coordonare Control
Planificare

60
obiectivele organizației în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile
sau scopurile organizației, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de
abilități manageriale, creșterea posibilității de a avea succes, coordonarea efortur i-
lor interdepartamentale și pregătirea pentru schimbare.
Prin însăși natura sa, planificarea îi instruiește pe manageri să se gândească la
viitorul organizației, la cum să îl îmbunătățească, și la rolul lor în schimbare. Pla-
nificarea este legată de succes ul organizației, motiv pentru care organizațiile care
au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajută la definirea standardelor de performanță datorită faptului că
asigură clarificarea obiectivelor și atribuțiilor (ce trebuie să fac ă fiecare și când
trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanțelor
într-un mod mai obiectiv și mai rațional.
Dacă o organizație nu are planuri, va fi obligată să facă față evenimentelor
zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condițiile existenței planur i-
lor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite și
asupra acțiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin
urmărirea unor obiective planificate, m unca indivizilor și a grupurilor din cadrul
unei organizații poate fi coordonată în mod eficient.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la î n-
demână în încercarea lor de a face față schimbărilor. Managerul care planifică în
mod eficient și anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu
anticipează evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri în organizație . Odată cu accentuarea importanței pe care
planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipur i de planuri. În depende n-
ță de d iferite criterii de clasificare deosebim p atru dimensiuni ale p lanurilor util i-
zate de manageri, care sunt ilustrate în fig. 2.2.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puțin cinci ani) .
Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice
și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea și dezvoltarea, expa n-
siunea de capital, dezvoltarea organizațională și managerială și satisfacerea ceri n-
țelor financiare ale organizației.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1 -3 ani) . În timp ce
planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul
planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate și au
mai multă relevanță pentru managerii de nivel mediu și inferior. Planurile pe te r-
men mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finan țele,
marketingul sau producția. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să

61
ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizații pe pl a-
nurile pe termen mediu.

Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificării
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Pl a-
nurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra
activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicit a-
te, instruirea angajaților.
Planurile strategice . Acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate
de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe
termen lung. Planurile strategice descriu misiunea și scopul organizației și decid
care trebuie să fie obiectivele organizaționale. Planificarea strategică stabilește
direcția și premisele dezvoltării organizației și formeaz ă baza pentru planurile
operaționale ale organizației. Stabilirea misiunii și planurilor strategice ale organ i-
zației reprezintă punctul de pleca re pentru procesul de planificare la nivelul într e-
gii organizații.
Dimensiunile
planificării Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul

Planuri strategice
Planuri operaționale
Frecvența

De unică folosință
Permanente
Nivelul managerial
De vârf
Mediu
De bază

62
Planurile operaționale . În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul gen e-
ral al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai
restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pe n-
tru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect aloc a-
rea de resurse și programarea activităților.
Cele mai des întâlnite planuri operaționale sunt: planuri le de marketing , ori-
entate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor organizației; planu-
rile de producție și aprovizionare , orientate spre facilitățile, aspectul, met odele și
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul să fie realizat; planuri le
financiare , orientate spre gestionarea fondurilor de care o rganizația dispune și
spre obținerea de fonduri necesare impl ementării planurilor strategice; planuri le
de personal , orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizația.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie fre c-
vența utilizării sau gradul de repetare. În dependență de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unică folosință , care sunt create pentru a rezolva o problemă
care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte sau
bugete.
Programele . Un program reprezintă un plan de unică folosință creat pentru
activități care includ diferite funcții și interacțiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea
programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:
1. Împărțirea setului de activități în etape semnificative.
2. Studierea relați ei dintre etape și stabilirea de secvențe de etape.
3. Atribuirea responsabilității pentru fiecare etapă managerilor și/sau unităților
potrivite.
4. Determinarea și alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
5. Estimarea datelor de demarare și încheiere pentru fiecare etapă.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
Proiectele . Un proiect reprezintă un plan de unică folosință mai punctual din
punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnați, cărora li se pun la dispoziție
resursele necesare (sub forma unui buget) și data încheierii.
Bugetele . Cele mai multe programe și proiecte se dezvoltă și sunt controlate
pe baza unui buget, care reprezintă un pla n de alocare a unor resurse financiare
unor unități sau activități organizaționale. Bugetele înregistrează intrările și ieșir i-
le și furnizează ținte în scopul controlării activităților și/sau unităților.
2. Planuri le permanente sunt create pentru conducerea unor activități care

63
apar în mod regulat. Datorită faptului că situații le similare sunt rezolvate într -un
mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planu ri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard și regulile.
Politicile manageriale reprezintă orientări generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii și decurg de obicei din ob i-
ectivele și strategiile organizaționale. Politicile sunt de obicei definite de managerii
de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a
elimina confuziile sau neînțelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organi zației,
pentr u a crește nivelul de efic iență în atingerea obiectivelor, pentru a asigura refle c-
tarea unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor să experimenteze
responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică. O politică
bună este aceea care este : comunicată – toți cei interesați sunt înștiințați, deoarece o
politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunosc u-
tă; ușor de înțeles – o politică va influența comportamentul managerilor doar în
situația în care aceștia înțeleg scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a
fi schimbate prea des, politicile pot să fie administrate cu flexibilitate .
Procedurile standard reprezi ntă forme de planuri permanente. O procedură
descrie în mod exact acțiunile ce trebuie întreprinse în situații specifice și repr e-
zintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile
standard reprezintă instrucțiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care
trebuie să îndeplinească o sarcină și să asigure abordarea coerentă în cadrul org a-
nizației a situațiilor recurente.
Regulile . O regulă reprezintă o formă de plan permanent și nu este menită să
orienteze luarea unei decizi i, ci să substituie această acțiune. Regulile orientează
acțiunile angajaților care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, și singura lor
alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planifica rea dintr -o organiz a-
ție. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicați în operațiunile
zilnice și petrec mai puțin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele m e-
dii și superioare. Această orientare spre problemele operative conduce l a stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale
ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupați de plan i-
ficarea pe termen mediu și de contribuția subordonaților la atingerea obiective lor
organizaționale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politic i-
lor, procedurilor și bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planur i-
lor strategice sau pe termen lung ale organizației o au managerii de vârf. În acea s-
tă ordine de idei evidențiem :

64
Planificarea de sus în jos (descendentă) intervine atunci când managerii de
pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivel e-
le organizației. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiți ile strategice și de
operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să țină pasul. Astfel, chiar polit i-
cile care par a fi cele mai reușite pot eșua, datorită faptului că managerii de vârf
care le elaborează nu reușesc să țină cont de oamenii și/sau unit ățile de la baza
organizației. Pentru a evita aceste probleme, experții recomandă folosirea planifi-
cării de jos în sus (ascendentă ), adică, managerii din vârful organizației exprimă
ideile de care sunt interesați, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele
mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaționale. Un avantaj al plan i-
ficării de jos în sus îl constituie creșterea sentimentului de apartenență și implicare
al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, du s la e x-
treme, acest procedeu determină o lipsă a coerenței și pierderea viziunii unitare la
nivelul organizației. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate și
comunică viziunea conducerii organizației, dar nu asigură întotdeauna implicar ea
celor care trebuie să implementeze și să conducă planul. Implicarea în procesul de
planificare este de obicei necesară pentru ca subordonații să se simtă parte impo r-
tantă în punerea în practică a planului.
Nivelele planificării . Planificarea este considerată de mulți drept baza man a-
gementului. Pentru a fi eficientă, ea trebuie să fie realizată la toate nivelele man a-
geriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii
de vârf se implică în planificarea strategică (pr ocesul de stabilire a obiectivelor pe
termen lung ale organizației și determinarea modalităților de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unității sau ale gr u-
pului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităților ce
pot fi îndeplinite de unități individuale în limitele resurselor alocate), iar manag e-
rii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operațională (co n-
centrată pe activitățile zilnice sau lunare de care este n evoie pentru executarea
planurilor strategice și operaționale). Fiecare nivel de planificare este important și
nu poate exista decât în corelație cu celelalte.
Procesul de planificare . Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
 Ce trebuie făc ut?
 Care sunt termenii de realizare ?
 Unde trebuie făcut?
 Cine trebuie să facă ?
 Cum trebuie făcut?
 Care sunt resurse necesare ?
În mediul competitiv și în schimbare permanență al zilelor noastre, o organ i-

65
zație nu poate avea succes decât dacă managerii săi ș tiu cum să răspundă acestor
întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizație trebuie să știe
ce trebuie să realizeze, dar și cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru
și de ce resurse dispune în acest sens.
Planificarea poate fi privită ca un număr de 5 pași care pot fi adaptați la to a-
te activitățile de planificare de pe toate nivelele organizaționale:
Pasul 1 : Stabilirea scopurilor și obiectivelor . Funcția de planificare începe
prin stabilirea scopurilor și a obiectivel or, fără a căror declarare organizația poate
eșua în încercarea de a -și stabili prioritățile și de a aloca resurse.
Pasul al 2 -lea: Definirea situației prezente . Abia după ce conducerea a stab i-
lit poziția competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri
cu privire la direcția viitoare. În această analiză este importantă identificarea
punctelor slabe și forte ale organizației și a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3 -lea: Stabilirea de premise cu privire la condițiile viitoare. În
această etapă managerii evaluează mediul intern și pe cel extern în încercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a ob i-
ectivelor. Apoi managerii prevăd tendințe viitoare în funcție de acești factori, d e-
oarece, deși dificilă, anticiparea problemelor și a ocaziilor este o parte esențială a
procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenție din
punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentr u ca acea alternativă să fie ef i-
cace.
Pasul al 4 -lea: Crearea de alternative și stabilirea direcției . În timpul acestei
etape managerii dezvoltă alternative și aleg acea variantă care pare cea mai potr i-
vită. Evaluarea include și o critică a premiselor pe c are se bazează alternativa re s-
pectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la acțiunile viitoare .
Pasul al 5 -lea: Implementarea planurilor și evaluarea rezultatelor . Planific a-
rea este p rima dintre funcțiile elementare ale managementului și stă la baza celo r-
lalte funcții. Această etapă a procesului de planificare subliniază relația dintre
planificare și control: planurile de acțiune reprezintă baza procesului de control.
Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce îl readuce pe manager la începutul procesului
de planificare.
2.3. Funcția de organizare.
Organizarea definește ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c ă-
rora se divizează activitatea organizației, stabilindu -se și determinându -se

66
subactivitățile și sarcinile corespunzăt oare concrete . Organizarea constă în:
 definirea poziției și a rolului fie cărui compartiment;
 precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităților și autorităților fiecărui post;
 repartizarea echitabilă a sarcinilor;
 stabilirea relațiilor între compartimente;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorității și responsabilit ății;
 repartizarea resurselor pe obiective.
 organizarea răspunde la întrebările: cine anume și ce trebuie să facă;
 cine răspunde și de cine răspunde;
 canalele de comunicare:
 gruparea concretă a activităților omogene și specializate.
Deci, prin funcția de o rganizare, utilizând corect resursele de care dispune o r-
ganizația ( materiale , financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu co n-
dițiile mediului extern (economico -sociale, demografice, culturale etc.) conduc ă-
torul trebuie să rezolve toate probleme le apărute, stabilind locul, ro lul și respo n-
sabilitatea fiecăru i membru al organ izație i.
2.4. Funcția de coordonare .
Funcția de coordonare mai este numită și funcția de personal. Coordonarea
poate fi definită ca o activitate conștientă cu scopul de a dobândi armonie și unit a-
te de efort în urmărirea unui obiectiv împărtășit într -o organizație sau comun mai
multor organizații, ori: coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se
sincronizează activitățile și efort urile individuale ale membrilor , astfel ca ele să
contribuie le realizarea eficientă a obiectivelor organizației. Coordonarea include
de asemenea și administrarea personalului, s copul principal al căreia este de a
selecta persoanele cu abilitățile cele mai potrivite pentru posturile core spunzăto a-
re, determinarea modului de remunerare și menținere a lor în organizație, precum
și acțiunile desfășurate în vederea întreruperii activității angajaților din cauza pe n-
sionării, transferului sau a concedierii .
Coordonarea ca funcție a managementului este necesară datorita influențelor
pe care le resimte organizația, atât în interiorul sau cât si -n exterior, datorită
schimbărilor generate de progresul tehnic.
În această situație managerul organizației trebuie să îndeplinească măsuri și
acțiuni de coordonar e în dinamică a întreprinderii noile condiții reieșind din pre-
vederile planuril or și programel or sale. Acțiunea de coordonare are menire a de a
asigura adaptarea organizației la condițiile existente în fiecare moment al evoluției
sale.
Exercitarea funcției de coordonare este impusă de anumiți factori: dinamismul

67
sistemelor social -economice și al mediului lor înconjurător, cât și complexitatea,
diversitatea și ineditul reacțiilor personalului, ce reclamă un feed-back eficient.
Direcții le principale de acțiune pentru coordonare sunt:
 coordonarea nemijlocită a personalului în activitățile lor curente;
 coordonarea prin politica de personal a organizației, exprimată prin reguli
și proceduri concrete;
 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obținute;
 coordonarea prin instrucțiuni ;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activități eficiente conducătorul poate folosi mai multe
mecanisme coordinative, reieșind din necesitățile concrete, circumstanțele cores-
punzătoare etc. Acțiunea de coordonare poate fi bila terală, atunci când ea der u-
lează între manager și subordonat sau poate fi multilaterală, când derulează între
manager și mai mulți subordonați.
Pentru ca acț iunea de coordo nare să se realizeze continuu și eficient, este n e-
cesar ca la nivel de organizație între diferite le elemente st ructurale , cît și între
oameni, să existe comunicații eficiente, iar salariații să fie receptivi la modifică rile
care se impun.
2.5. Funcția de motivare – antrenare .
Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (i n-
fluența) oamenii să lucreze mai bine, plecându -se de la ideea că un manager poate
lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor ang a-
jaților. Motivarea este un proces de stimulare personală și a altor persoane pentru
atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie pute r-
nic implicați în munca lor și dornici să -și atingă anumite scopuri: de la cele mai
simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă),
până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi
metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
O altă definiție a motivării conchide , că motivarea este modalitatea prin care
se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu
realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau, conform afirmației lui Dwight Eise n-
hower : “Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei
doresc să o facă ”.
Reieșind din aceste definiții ale motivării, întâlnite în literatura de specialitate și
care exprimă conținutul și esența ei, se poate deduce importanța funcției de motiv a-
re în activitatea unui cond ucător. Rolul manageru lui este de a identifica și a preciza
în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi

68
ale angajaților, iar problema principală în domeniul motivării, care trebuie să fie
rezolvată de conducător e ste: Cum să antreneze întreaga energie creatoare a su b-
ordonaților pentru a realiza cu maximă eficiență obiectivele organizației ?
Pentru a funcționa și a fi viabile într -o lume competitivă, organizațiile trebuie
să își motiveze angajații să facă următoar ele lucruri:
1. Să se alăture organizației și să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
Dacă toate organizațiile dintr -un domeniu au tehnologii similare, benefici ază
de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă a n-
gajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își
facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile
mai bine, organizația respectivă este eficace într -o mai mare măsură decât cele în
care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau
să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca
să influențeze comportamentul subordonaților: influențarea directă (strategiile
care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi i n-
fluențeze) și ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura
situației în care lucrează o persoană, plecându -se de la ideea că situațiile modific a-
te vor influența motivațiile interne).
Concepțiile de motivație sunt diferite. Mai des întâlnite sun t:
 Concepția de motivație rațional -economică . Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii
mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.
 Concepția socială a motivației . Cercetătorii din abordarea relațiilor umane au
demonstrat, că oamenii muncesc pentru a -și satisface o paletă mai largă de n e-
voi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.
 Concepția de auto -actualizare a motivației . S-a focalizat pe conținutul și sem-
nificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori int erni.
 Concepția complexității persoanei . Se bazează pe adaptarea managerilor la
situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.
Pentru conducător este important de co nștientizat, că motivarea eficientă pr e-
supune respectarea a 3 caracteristici de bază și anume. Motivarea trebuie:
 să fie complexă, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale,
cât și morale;

69
 să fie diferențiată, adică să țină cont de cara cteristicile fiecărei persoane;
 să fie graduală, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului.
Saal F. și Knight P. oferă pentru conducător mai multe posibilități de acțiuni
pentru o motivare eficientă:
1. Motivarea trebuie să fie echilibrată de abil itatea angajatului . Astfel, nu este
suficient ca o persoană să fie bine motivată să facă un anumit lucru, dacă nu
posedă cunoștințele, capacitățile și experiența necesară în domeniu. Lipsa unui
echilibru între motive și abilități, conduce de multe ori la e șecul unor programe
de motivare a conducătorului.
2. Diferențele individuale existente la alegerea motivelor . Oamenii sunt motivați
de lucruri diferite. O modalitate de motivare poate fi eficientă pentru unii ang a-
jați, dar ineficientă pentru alții. De aceea e ste nevoie de luat în considerație d i-
ferențele individuale ale persoanelor.
3. Motivații directe și indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenția foarte
ușor motivația angajatului. Uneori motivațiile persoanelor sunt legate de factori
ascunși, greu de d epistat de conducător.
4. Natura dinamică a motivelor . Factorii care motivează oamenii se schimbă, de
oarece se ivesc condiții noi, oamenii se maturizează ori regresează etc. Deci,
modalitatea de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză profundă și continuă
a angajaților.
5. Steriotipurile . Cercetările evidențiază, că în organizații există diferite puncte de
vedere (stereotipuri) despre cum ar trebui motivați angajații. Ele însă nu sunt
suficiente pentru o motivație eficientă a tuturor angajaților.
2.6. Funcția de evaluare – control.
Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se
desfășoară diferite acțiuni sau întreg procesul de management, cât și de reglare a
activităților organizației prin găsirea unor soluții eficiente de identificare și elim i-
nare a efectelor negative apărute în funcționarea sistemului. Această funcție se
concentrează pe monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților cu scopul
de o obține și menține o îmbunătățire continuă a calității activității lo r.
Conform R. Taylor și S. Taylor procesul de control include câteva etape:
 stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
 evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
 compararea rezultatelor cu standardele;
 corectarea sau efectuarea modificărilor necesare .

70
J.B. Miner evidențiază câteva caracteristici esențiale ale procedurii de co n-
trol:
 relevanț ă – controlul trebuie să fie adaptat specificului locurilor de muncă și
activităților pe care le desfășoară personalul controlat ;
 flexibilitate – controlul trebuie să fie adaptabil schimbărilor ce pot interveni d e
la o perioadă de timp la alta;
 concentrarea pe aspecte critice – controlul se va efectua cu precădere în pun c-
tele strategice, cheie, deosebit de impor tante pentru rezultatele finale;
 durat ă redusă , viteza mare de raportare – controlul este eficient, când permite
identificarea rapidă a eventualelor greșeli, cre ând astfel posibilitatea adoptării
măsurilor corective în timp util, înainte ca efectele negative să se extindă;
 simplitate , claritate – controlul trebuie să fie simplu, ușor de în țeles, de adaptat
și de aplicat;
 cost eficient – rezultatele obținute în urm a controlului să nu fie mai scumpe ca
costul activităților de control;
 adaptabilitate – controlul să fie aplicabil, adică să ducă și la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etapă finală a procesului de luare a
deciziilor și constă în verificarea concordanței dintre procesul de funcționare a
sistemului condus și deciziile de conducere și depistarea abaterilor de la deciziile
de conducere apărute. În acest scop, controlul trebuie să îndeplinească anumite
cerințe:
 să fie atotcuprinzător;
 să asigure cunoașterea modului cum se aplică deciziile;
 să asigure întărirea responsabilității la toate nivelurile;
 să asigure respectarea reglementărilor legale;
 să pună accentul pe îndrumare și ameliorare;
 să fie operativ în aplicarea corectărilor care s e impun.
Acțiunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor
în raport cu obiectivele și normele stabilite, ci să contribuie la prevenirea tendinț e-
lor și fenomenelor, care necesită luarea unor decizii de corecție. Deci, control ul nu
acționează numai pentru sesizarea abaterilor și corectarea lor, ci, în primul rând,
pentru prevenirea acestora.