Capital Intelectual

=== 4a3d4c8f3a4103f9b0f37cdb7b6376a27f9603f4_499019_1 ===

CAPITALUL INTELECTUAL

În procesul dezvoltării societății contemporane, mai ales considerând modificările societății moderne, ființa umană continua să fie un factor de bază al procesului de producție, cu un rol amplificat datorită capacității creatoare și a receptivității sale față de autodezvoltare. Ca rezultat al transformării științei în forță de producție al ritmului și amplorii dezvoltării economice, precum al valorificării superioare a resurselor natural existente se observă tot mai mult dependența de factorul uman, de calificarea și utilizarea rațională a acesteia.

Fără urmări minimizarea rolului celorlalți factori de producție și fără a subestima importanța investițiilor materiale, apare necesitatea evidențierii rolului factorului uman în creșterea economică. Atenția acordată adesea conceptului de capital intelectual a apărut concomitent cu sesizarea faptului că există unele diferențe semnificative între valoarea de piață a companiilor și valoarea lor netă contabilă.

Mare parte din interesul crescut pentru acest domeniu se datorează lui Thomas Stewart, cel ce a enunțat întâia oară termenul de capital intelectual într-un articol apărut în revista Fortune în anul 1991. În acel an, Skandia l-a numit pe Leif Edvinsson director de capital intelectual, devenind primul manager din lume care ocupa o astfel de funcție într-o companie.

Meritul îi este însă atribuit economistului american John Kenneth Galbraith, care sugera că acest concept înseamnă mai mult decât cunoștințe sau intelect pur, fiind o modalitate de creare a valorii și o resursă în sensul tradițional. Nu este suficient să existe în cadrul organizațiilor oameni care au capacități intelectuale deosebite, dacă acestea nu sunt utilizate adecvat în procesul creării plusvalorii.

În teoria economică clasică, capitalul este unul dintre cei trei factori de producție, pe lângă pământ și muncă. Se referă în special la clădiri, echipamente, utilaje etc., care sunt folosite la producerea altor bunuri. În prezent capitalul intelectual este un termen care se folosește pentru a semnala prezența unui capital, total diferit față de capitalul fizic și capitalul financiar.

Conceptul de capital intelectual a fost definit pentru prima dată ca fiind ”suma a ceea ce știe fiecare angajat dintr-o companie, cunoștințe ce pot fi folosite pentru a dezvolta capacitatea competitive a acestei companii” (Stewart T., 1999, p. 11).

Conform definiției lui Stewart, capitalul intelectual cuprindea cunoștințe, informații, experienți și alte proprietăți intelectuale folosite cu scopul de a crea bogăție. Într-o abordare recentă, capitalul intelectual cuprinde cunoștințele ce există într-o anumită organizație, cunoștințe ce se pot utiliza cu scopul de a crea un avantaj competitive, transformându-se în valoare.

Ulterior s-au enunțat numeroase definiții ale capitalului intelectual, care nu au reușit însă să descrie îndeajuns capitalul intelectual, un concept mult prea vag și uneori confuz, din pricina faptului că granițele acestuia nu sunt prea bine definite, interacționând prea mult cu cele ale conceptului de capital uman.

Capitalul intelectual este de fapt un potențial intelectual, cuprinzând diferite tipuri de cunoștințe, potențial care are capacitatea de a se transforma pe durata proceselor tehnologice și manageriale în elemente operaționale, active, creatoare de valoare, integrate în produsele finale ale companiilor.

Dezvoltarea conceptului de capital intelectual s-a desfășurat pe două direcții. Prima direcție de dezvoltare a urmărit nevoia de creștere și dezvoltare a companiilor, precum și capacitatea lor de a fi competitive pe piață, utilizând avantajele oferite de valorificarea activelor intangibile. A doua direcție de dezvoltare este legată de dorința companiilor de a-și crește succesul ca urmare a investiției în capitalul intelectual.

Însă aceste definiții sunt destul de vagi pentru a fi de ajutor managerilor, însă Thomas Stewart (1999, p. 67) încearcă să surprindă o imagine mai pragmatică asupra capitalului intelectual. Aceștia consideră capitalul intelectual un material intelectual formalizat, capturat și utilizat în așa fel încât să producă un activ de valoare mai mare.

Semnificația termenului de capital intelectual poate să fie interpretată atât din punct de vedere economic, cât și din punct de vedere managerial, făcându-se referire la modul în care o companie este condusă, la portofoliul de client și la nivelul de pregătire al salariaților. Din punct de vedere contabil, capitalul intelectual este adesea echivalat cu activele intangibile.

Datorită importanței strategice a capitalului intelectual, Horia Dragomirescu (2004, p. 25) consideră că companiile recurg frecvent la instituirea de responsabilități privind managementul acestora, iar statutul de angajat cu sarcini de concepție a devenit o prezență comună în organizații, depășind granițele cercetării.

Din definițiile existente până în acest moment se pot deduce câteva caracteristici ale capitalului intelectual:

este intangibil, deși unor elemente de capital intelectual li se poate asocia și o formă materială (patente, mărci înregistrate)

există o legătură strânsă între capital intelectual și cunoștințe în diferitele ei forme

oferă numeroase oportunități pentru a obține performanțe superioare în viitor.

Mai mult decât atât, crearea unor astfel de funcții manageriale total noi demonstrează că în ceea ce privește capitalul intelectual, lumea afacerilor a luat-o înaintea teoreticienilor și cercetătorilor din mediul universitar.

După cum se poate observa din definițiile de mai sus, este destul de complicat ca o definiție de câteva rânduri să surprindă esența conceptului de capital intelectual și să ofere o imagine cât mai completă atât în ceea ce privește aspectul conceptual, cât și aspectul practic. Prin urmare, atât practicienii, cât și cercetătorii din domeniu preferă să folosească drept punct de plecare în demersurile lor diferite clasificări ale capitalului intelectual pe componente.

Spre exemplu sunt destul de puține modele de măsurare a capitalului intelectual care nu folosesc o astfel de clasificare, fiind vorba în special de modele care nu au fost dezvoltate în mod expres în scopul evaluării capitalului intelectual. Însă, odată cu intensificarea preocupărilor pentru domeniul acesta, ele au fost folosite și pentru acest scop.

Clasificarea cel mai des utilizată este cea care împarte capitalul intelectual în trei componente: capitalul uman, cel relațional și cel structural. Conform schemei valorii de piață elaborată de Johan Roos, Goran Roos, Leif Edvinsson și Nicola Dragonetti (1997, p. 102)capitalul intelectual se împarte în capital uman și structural, format la rândul său din clienți și capital organizational. Capitalul organizational cuprinde la rândul său capitalul inovațional și capitalul de procese. Deși bine structurată, clasificarea folosește grupuri de entități nedefinite clar și care nici nu sunt unice. Spre exemplu, conform acestei clasificări, capitalul structural conține capitalul organizațional, deși de fapt structura este o parte importantă a organizației.

Importanța pe care o are capitalul intelectual în economia actuală și în societatea bazată pe cunoaștere este evidențiată de faptul că bunurile intangibile și cunoștințele devin un nucleu al dezvoltării economice, impactul activelor financiare și al activelor fixe fiind inferior impactului cunoașterii.

Capitalul intelectual a fost definit ca fiind un sistem dinamic de resurse intangibile și activități ce stau la baza avantajului competitiv al organizațiilor, însă definiția nu cuprinde esența capitalului intelectual și nu oferă o imagine completă din punct de vedere conceptual și practice, astfel că se impune evaluarea capitalului intelectual. Măsurarea capitalul intelectual a devenit un domeniu de cercetare pentru practicienii și cercetătorii din domeniu încă din anii 1990.

Pentru a satisface nevoile de informare ale diverșilor utilizatori, unele firme întocmesc rapoarte speciale în care prezintă natura și valoarea capitalului intelectual, compus din capitalul uman, capitalul structural și capitalul relațional (Castilla Pollo F., Gallardo Vasquez D, 2008, p. 353).

Capitalul uman

Capitalul uman reprezintă acea parte a intangibilelor care pleacă la sfârșitul zilei de muncă din organizație. Într-o economie în care primează educația și cunoștințele, educarea și pregătirea angajaților companiei reprezintă o investiție menită să îmbunătățească atât performanță pe termen scurt, cât și succesul pe termen lung al unei organizații.

Pe parcursul ultimilor ani, a devenit din ce în ce mai evident faptul că valoarea unei organizații nu este doar o chestiune de performanță financiară pe termen scurt. Valoarea realizată pe termen îndelungat și sustenabilitatea acestei valori se bazează pe atragerea și dezvoltarea capitalului uman corespunzător pentru continuarea succesului și pentru dezvoltare.

Vom exemplifică cu compania McDonald’s care activează în domeniul alimentației și care consideră că resursă umană este cea mai valoroasă resursă a companiei. Astfel de-a lungul timpului s-a investit foarte mult în dezvoltarea și motivarea angajaților săi deoarece succesul companiei depinde de pregătirea, energia, motivația și viziunea acestora.

Deși capitalul uman și proprietatea intelectuală sunt atribute care conferă o diferențiere competitivă pentru companiile din toate domeniile, valoarea unei companii ce activează în acest domeniu, un domeniu care se bazează pe o calitate ridicată a capitalului uman este foarte mare, deoarece este evident faptul că există o valoare semnificativă a forței de muncă foarte bine instruită și calificată, a practicilor de business, a proceselor manageriale, precum și a altor active intangibile.

McDonald’s a elaborat în decursul timpului un sistem de instruire și promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un angajat al companiei nu poate să evite condițiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face parte din politică de personal, fiecare angajat trebuind să desfășoare cursuri teoretice și probe practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp.

Cele mai semnificative exemple în această direcție sunt Universitățile Hamburger, un loc de pregătire pentru viitorii manageri de francize. Universitățile sunt locul unde beneficiarii francizei și angajații din nivelurile superioare sunt instruiți în modul științific de a conduce un restaurant McDonald’s. Cei care urmează cursurile acestor universități iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igienă, precum și cursuri practice unde pot aplica cele învățate. Prin frecventarea acestor cursuri se asigura eficiența angajaților, un adevărat avantaj competitiv.

De asemenea restaurantele McDonald’s oferă cursuri gratuite de continuare a studiilor în domeniul business în Hong Kong, burse pentru nivelul licență în parteneriat cu universitățile naționale în Argentina și granturi pentru a investi în educație, trainguri și implicarea în viață sportivă și artistică în Marea Britanie.

Compania McDonald’s are valori clar definite în ceea ce privește politica de personal. O valoare importantă a companiei este promovarea diversității. Astfel, compania McDonald’s are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minorități.

Compania McDonald’s a devenit un exemplu de afacere de succes datorită politicii sale de dezvoltare. Începând cu fondarea sa în anul 1954, compania McDonald’s a fost prima companie care s-a dezvoltat doar pe baza francizelor și a ideilor inovatoare ale francizaților.

Pentru a deveni proprietar de restaurant, francizatul trebuie să plătească companiei McDonald’s o taxa de 4% din vânzările lunare și chiria pe spațiile restaurantelor McDonald’s, deoarece compania deține în proprietate toate sediile restaurantelor sale, această ultimă caracteristică fiind o inovație în domeniul francizelor.

Companiile clasice au o logică bazată pe eficacitate și producție pre-programată industrial, a cărei țintă principala este un număr ridicat de cumpărători și un nivel ridicat al profitului. Însă în companiile moderne nu se întâmplă așa. Un exemplu elocvent în acest sens este compania McDonald’s, unde chiar și zâmbetul cu care clienții sunt întâmpinați este pre-programat, fiind prevăzut în Manualul Angajatului.

Sunt patru principii pe care angajații companiei McDonald’s trebuie să le respecte. Acestea sunt eficiența, calculul rentabilității, previzibilitatea interacțiunii și controlul calității.

Eficiența: compania se axează pe o execuție eficientă a diferitelor faze de lucru cum ar fi modul de pregătire al hamburgerilor. Modul în care clientul face comandă este reglat de asemenea cu eficiență. Panourile din spatele personalului de la casele de marcat permit clienților să arunce o privire pentru o mai ușoară și rapidă alegere a meniului. Astfel, servirea clienților poate fi făcută într-un timp cât mai rapid.

Calculul rentabilității implică faptul că criteriul cantității dă întâietate criteriului calității. Alimentele sunt preparate și consumate foarte rapid. Astfel clienții de la Drive Through, care presupune comandarea produselor fast-food direct din mașină, așteaptă maxim cinci minute pentru a fi serviți, deoarece că produsele comandate sunt livrate foarte repede. În interiorul restaurantelor McDonald’s situația este similară.

Previzibilitatea: stilul de gestiune al companiei McDonald’s este previzibil. Ba chiar și conversația cu angajatul de la casa de marcat poate fi foarte ușor anticipate. Astfel clienții companiei știu întotdeauna la ce fel de meniuri și servicii se pot aștepta în orice restaurant McDonald’s. McDonald’s este angajatorul care stimulează studiul individual, performanța angajaților, muncă în echipă și dezvoltarea profesională și personală. În egală măsură compania recunoaște contribuțiile individuale excepționale și are încredere în cei care demonstrează astfel de aptitudini.

Organizațiile precum McDonald`s care dețin angajați cu un capital intelectual superior, vor obține venituri remarcabile pe o perioada îndelungată. Se poate observa și analiza bătălia pe care o duc micii și marii investitori de pe piața românească pentru a atrage în propria echipă persoane cu un nivel ridicat de calificare și de educație, care să poată răspunde cerințelor și exigențelor viitoare ale economiei și societății.

Practic, capitalul uman la McDonald’s este format din capitalul educational, cuprinzând abilități dobândite de indivizi în procesul de instruire școlară și capitalul biologic, cuprinzând abilitățile fizice ale indivizilor, sintetizate adesea prin starea lor de sănătate.

La McDonald’s se pune foarte mult accentul pe pregătirea profesională a angajaților, însă contează la fel de mult și atitudinea acestora față de client și față de muncă. Compania dispune de angajați care sunt valoroși datorită cunoștințelor lor, această având o valoare ridicată a capitalului intelectual.

Capitalul structural

Capitalul structural reprezintă acea parte a valorii intangibilelor care rămâne după ce muncitorii pleacă acasă după o zi de muncă. Pe lângă capitalul uman, capitalul intelectual cuprinde și activele bazate pe proprietatea intelectuală (capitalul structural), care includ know-how-ul, secretele de producție și de comercializare, rețetele produselor, copyright-ul asupra mărcii, brevetele de invenție sau alte drepturi imateriale.

Marca McDonald’s este elementul esențial ce diferențiază o afacere francizată McDonald’s de orice afacere de același tip. Marca McDonald’s este simbolul identității și reputației francizei, garantând totodată calitatea produsului alimentar ce va fi furnizat consumatorului. Transferul și controlul know-howului asigură oferirea unor produse similare, pe care consumatorii le asociează cu marca McDonald’s.

În principiu un restaurant McDonald’s trebuie să arate la fel, produsele trebuie să arate la fel și să aibă același gust chiar dacă restaurantul se află în București, Londra, Hong Kong sau New York.

Costurile de deschidere ale unui restaurant McDonald’s, care includ cheltuielile de construcție și investiția în echipamente, ajung la un minim de un milion de dolari, dar pot să și depășească suma de două milioane de dolari. Totalul investiției este determinat de poziția geografică a noului restaurant și de mărimea lui, precum și de alte aspecte (echipamentele folosite, decorurile utilizate și modul de amenajare a spațiului).

Informația care reprezintă know-how-ul McDonald’s este inclusă în documentul cunoscut sub denumirea de Manual de Franciză, documentul permițând francizatului să își formeze o imagine asupra întregii afaceri și în calitate de francizat, să ia și să implementeze cele mai corecte decizii în activitatea sa viitoare.

Manualul de Franciză McDonald’s prezintă modul în care activitatea restaurantelor francizate trebuie să fie condusă, astfel că acesta se dovedește a fi un instrument extrem de util pentru francizat, după ce acesta a parcurs deja faza de pregătire inițială. Manualul este utili și francizorului, deoarece îi permite să își protejeze know-howul, rețetele și alte secrete comerciale pe perioada desfășurării respectivului contract de franciză.

Conform legislației românești în materie de franciză, francizorul are dreptul să impună foștilor francizați unele obligații care să îi asigure protecția datelor cu caracter confidențial referitoare la afacere și totodată să protejeze know-howul transmis prin contractul de franciză.

Francizorul, în cazul nostru compania McDonald’s, poate să impună francizatului numeroase clauze de confidențialitate și neconcurență cu scopul de a preveni dezvăluirea ulterioară a know-howului obținut ca urmare a derulării contractului de franciză. Astfel, la terminarea contractului de franciză, francizatul nu va putea utiliza marca comercială sau simbolurile distinctive ale francizorului, dar nici rețetele sau know-howul.

Pentru compania McDonald’s, succesul per total al restaurantelor depinde de succesul fiecărui restaurant în parte, iar succesul fiecărui restaurant depinde de respectarea standardelor de calitate impuse. Activitatea în restaurantele McDonald’s se desfășoară respectând principii precum calitatea produselor și a serviciilor, curățenia spațiului și valoarea serviciilor.

Principiile de funcționare ale afacerii McDonald’s sunt descrise în mic detaliu în Manualul de pregătire și operare, care cântărește peste 2 kilograme. Manualul cuprinde toate regulile și principiile ce trebuie respectate în operarea respectivei afaceri, de la modul de preparare a hamburgerilor și inclusiv până la modul în care se curăță echipamentele.

Capitalul relațional

Capitalul relațional reprezintă valoarea pe care o au relațiile existente între o anumită companie și diferiții agenți economici și sociali cu care aceasta interacționează pe durata desfășurării activității.

Din analiza mai multor localuri în franciză, se observă faptul că în multe cazuri o relație de lungă durata între francizor și beneficiar este adesea deteriorată de certurile pe probleme financiare. Francizorii doresc să obțină cât mai mult profit în detrimentul beneficiarilor, aceștia nemaifiind atrași de afacere.

McDonald’s colaborează doar cu furnizori exclusivi, impunând acestora restricții calitative în procesul de producție. Colaborarea cu furnizorii este foarte strânsă, astfel încât chiar angajații companiei McDonald’s monitorizează atent fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime.

În mod constant este controlată și monitorizată alimentația animalelor ce vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. În decursul a câțiva zeci de ani de muncă, compania McDonald’s a reușit în timp să impună partenerilor standardele sale de calitate, atât calitatea produselor oferite, cât și modul de participare la sistem.

Toate locațiile McDonald’s din lume respectă aceleași reguli privind produsele și serviciile, furnizorii respecte aceleași principii de colaborare impuse și clienții ar trebui să fie la fel de mulțumiți oriunde ar beneficia de oferta companiei McDonald’s.

Creativitatea cumpărătorilor de produse de tip fast-food a fost întotdeauna acceptată și utilizată în compania McDonald’s, sporind nu doar satisfacția acestor consumatori, ci și a restului de clienți care beneficiau de produsele noi și deosebite create.

Studiile existente au arătat că pentru fiecare persoană pe care compania o angajează, sunt create în mod indirect alte noi locuri de muncă. În România, McDonald’s lucrează cu companii românești de arhitectură, firme locale de construcții, numeroși producători locali de materiale de construcții și echipamente, materiale publicitare. Uniformele personalului din restaurant sunt de asemenea confecționate în România.

Furnizorii McDonald’s din toată lumea sau cei locali, activează în domeniul producerii materiilor prime alimentare. Se folosesc produse locale precum lapte, chiflele, salată, carnea de vită și de pui, precum și unele produse non-food. Investiția necesară pentru construcția și utilarea fabricii de carne McDonald’s a fost de peste 2 milioane de dolari. De asemenea, firma ROMDIS, partener exclusiv al McDonald's, a investit peste 3,5 milioane de dolari în construirea unuia dintre cele mai moderne centre de distribuție din Europa Centrală și de Est.

Materia primă utilizată pentru producerea mâncării de tip fast-food în restaurantele McDonald’s provine în procent de peste 65% de la nivel local, cu excepția cărnii de vită care nu corespunde întotdeauna standardelor de calitate McDonald’s, peștelui nordic și a cartofilor care trebuie ca prin tăiere, să aibă aceeași lungime și lățime.

Firma L&O, franciză a unei companii internaționale, realizează procesarea cărnii în dintre cele mai moderne fabrici din București. Firma care produce chiflele este Red Co., o investiție integral românească. Cu unii parteneri de afaceri s-au stabilit deja relații puternice de colaborare, relații care au depășit granițele României. Numeroși furnizori au devenit în timp furnizori și pentru restaurantele McDonald’s din Bulgaria sau Republica Moldova.

Compania McDonald’s încearcă să mențină relații cât mai strânse cu furnizorii săi, prin organizarea unor echipe de experți în domeniul alimentar, care se asigură că specificațiile de calitate, igienă și siguranță alimentară sunt menținute la nivelul fiecărei etape tehnologice.

Datorită riscurilor pe care le implică implementarea unei afaceri noi într-o țară în tranziție, McDonald’s a ales să înceapă dezvoltarea în țară noastră prin investiții proprii. Cu o singurăexcepție, un restaurant în Brașov, toate restaurantele din țară sunt în proprietatea și sub controlul centralei McDonald’s.

Compania a instruit prin programe speciale directorii restaurantelor, pentru a putea face față concurenței extrem de puternice pe acest segment încă destul de slab dezvoltat al consumatorilor restaurantelor fast-food.

Informațiile oferite de acest model de evaluare a capitalului intelectual pot servi atât la nivel intern, cât și la nivel extern. Publicarea informațiilor privind capitalul intelectual este, în acest caz, rezultat al gestiunii capitalului intelectual, care constă în trei faze bine definite: identificarea intangibilelor, măsurarea, monitorizarea și controlul.

Prima faza constă în identificarea activelor necorporale pentru a atinge obiectivele strategice ale întreprinderii. În cea de-a două faza, odată identificate activele critice necorporale și stabilite relațiile de cauzalitate între acestea, se trece la măsurarea fiecărui active necorporal prin intermediul unor indicatori specifici, care trebuie să fie relevanți, fiabili și comparabili. În faza de monitorizare și control se evaluează starea activelor necorporale, seconsolidează sistemul de gestiune al capitalului intelectual și se integrează în sistemul general de management al întreprinderii.

BIBLIOGRAFIE

Castilla Polo, F., Gallardo Vázquez, D. (2008), Social information within the intellectual capital report, Journal of International Management, vol. 14, p. 353.

Dragomirescu, H. (2004). Economy, Organisations, Society in the Information Age, București, Editura Academiei de Științe Economice.

Roos J., Roos G., Edvinsson L., Dragonetti N. (1997). Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, Anglia: Editura MacMillan.

Stan S.V. (2006), Capitalul intelectual al întreprinderii: evaluarea proprietății intelectuale și a altor active necorporale, București: Editura Iroval.

Stewart, T. (1999). Intellectual Capital – The New Wealth of Organizations, Anglia: Editura Nicholas Brealey Publishing House.