CAPI ɻTOLUL 1. ANAL ɻIZA SWOT AS ɻPECTE TEO ɻRETICE [606532]

1
CAPI ɻTOLUL 1. ANAL ɻIZA SWOT – AS ɻPECTE TEO ɻRETICE

1.1. DE ɻFINIȚIE ȘI ELE ɻMENTE COMPO ɻNENTE
Ana ɻliza SWOT este o me ɻtodă de analiză a m ɻediului, a competitivi ɻtății și a
fir ɻm ɻei. Analiza SWO ɻT este un pr ɻoces foarte sim ɻplu, c are ofe ɻră o înțelegere pro ɻfundă a
prob ɻlemelor potenți ɻale și critice c ɻare pot afect ɻa o afacere.
Anali ɻza SWOT ar ɻe un pro ɻnunțat ca ɻracter calitativ, perm ɻițând formula ɻrea u nui
diagno ɻstic asupra cond ɻiției trecute și a ɻctuale a firmei sau a do ɻmenii lor ei fun cțio ɻnale
(marke ɻting, vânzări și dist ɻribuție, cerceta ɻre-dezvoltare, prod ɻucție, finan ɻciar și perso ɻnal),
pe baz ɻa răspunsuri ɻlor la pro ɻblemele menționa ɻte anterior, conturâ ɻndu-se per ɻspectivele de
ev ɻoluție pe termen ɻ lu ɻng ale firmei și al e dom ɻeniilor resp ɻective.
Diagnos ɻticarea în urma utili ɻzării anali ɻzei S ɻWOT poate fi defi ɻnită ca o c ɻercetare
comple ɻxă a as ɻpectelor eco ɻnomice, teh ɻnice, soci ɻologice, juri ɻdice și manag ɻeriale ce
caracte ɻrizează activi ɻtatea unei fir ɻme, prin care se id ɻentifică punc ɻtele forte, pun ɻctele
sl ɻabe, oportu ɻnitățile, a ɻmenințările și cau ɻzele care le g ɻenerează și/ ɻsau le va ge ɻnera, se
for ɻmulează rec ɻomandări de eli ɻminare sau dim ɻinuare a aspect ɻelor ne ga ɻtive și ɻ/sau de
valorif ɻicare a celor p ɻozitive. Prin intermedi ɻul său, se pot ant iɻcipa schimbări ɻle și elabora
și implem ɻenta strategia optim ɻă pentru a asigura pros ɻperitatea firmei.
Anal ɻiza SWOT consti ɻtuie deci, cea ɻmai importantă tehnic ɻă man ɻagerială pentru
în ɻțelegerea poziției s ɻtrategice a unei organi ɻzații.
An ɻaliza SW ɻOT are ca ɻobiectiv de a recoma ɻnda strat ɻegiile care as ɻigură cea mai
ɻbună aliniere între m ɻediul intern și ex ɻtern: ale ger ɻea strateg ɻiei corecte, înc ɻât să fi e
adaptate puncte ɻle tari la oportuni ɻtăți, să reducă la ɻminimum risc ɻurile și să elimin ɻe
pun ɻctele slabe.
Eficienț ɻa unui s is ɻtem se apre ɻciază că este influ ɻențată în mare ɻmăsură de
capaci ɻtatea acesteia de a înț ɻelege și de a s e a ɻdapta la m ɻediul ambiant, iar efi ɻciența
ma ɻnagementului pre ɻsupune plan ɻificare, organi ɻzare, control ɻ, proceduri ɻ de lu ɻcru și o
legislație ade ɻcvată. H ɻenri Fayol con ɻsidera că planif ɻicarea strateg ɻică este cea mai
iɻmportantă fun ɻcție managerială ɻ.
Anal ɻiza SWOT a fo ɻst gândită ca un in ɻstrument mana ɻgerial ce colectează și
organiz ɻează informația perm ɻițând manager ɻilor să acționeze, să aper ɻe și să pro ɻmoveze
obiecti ɻvele organizație ɻi cu succese ma ɻi bune și consti ɻtuie cea mai imp ɻortantă tehnică
m ɻanagerială pentru în ɻțelegerea poziției st ɻrategice a unei organi ɻzații.
S ɻWOT este de fapt un ac ɻronim pe ɻntru:

2
S – Streng ɻht/pu ɻnctele tari ale orga ɻnizației – defines ɻc valo ɻrile pozitive și
con ɻdiționările interne care po ɻt constitui su ɻrse pentru succ ɻesul organ ɻizației în ating ɻerea
obiectivului ma ɻnagerial. Din pun ɻctul de vedere al managemen ɻtului, un punc ɻt forte
reprezi ɻntă oricare elem ɻent tangibil care f ɻacilitează atingerea obiecti ɻvelor manag ɻeriale.
De fapt, în a ɻnaliza SWOT punctel ɻe tari sunt defin ɻite atât ca valori, cât și d ɻrept factori
interni car ɻe crează valo ɻrile.
ɻPunctele forte ale firmei sunt car ɻacteristici sau comp ɻetențe distinctive, pe care
ace ɻasta le posedă la un ni ɻvel superior în com ɻparație cu alte fi ɻrme, îndeosebi concuren ɻte,
ce ɻea ce îi asigură un a ɻnumit avantaj în ɻfața lor. Altfel spus, punctel ɻe forte reprez ɻintă
ac ɻtivități pe care firma le re ɻalizează mai bine dec ɻât firmele concu ɻrente sau res ɻurse pe
care le pos ɻedă și care le depă ɻșesc pe cele ale alt ɻor firme.
Punct ɻele forte esen ɻțiale de urm ɻărit în analiza firm ɻei sunt:
– s ɻuficiența resurselor f ɻinanciare dis ɻponibile;
– existe ɻnța unei comp ɻetențe distinct ɻive pe unul sau mai ɻmulte planuri – m ɻanagerial,
organizat ɻoric, cercetar ɻe-dezvoltare, calit ɻatea produselor și/sau servic ɻiilor, pregăt ɻirea
pe ɻrsonalului, costu ɻri și come ɻrcial;
– pose ɻdarea unor brev ɻete de invenții de pro ɻduse și/sau tehnol ɻogii care confe ɻră firmei
avantaj com ɻpetitiv;
– pose ɻdarea unor abil ɻități deos ɻebite în materie de i ɻnovare a produse ɻlor și/sau
tehn ɻologiilor; dețin ɻerea poziției de lider sa ɻu de vârf de p ɻiață;
– posed ɻarea unor abilită ɻți comerciale de ɻosebite; exis ɻtența unei imag ɻini favorabile
despre fi ɻrmă;
– posib ɻlitatea de a practi ɻca economia de ɻscară;
– exist ɻența unui sistem bi ɻne organizat și efic ɻace de planificare strate ɻgică; viteza de
reacție dec ɻizi ɻonală la mod ɻificările produse în me ɻdiul intern sau exter ɻn și calitatea
culturii de în ɻtreprindere.
W – W ɻeaknesses/ pu ɻnctele slabe sau zon ɻele de vulnerabilita ɻte sunt car ɻacteristici
ale ac ɻesteia care îi dete ɻrmină un nivel de perfor ɻmanțe in ɻferio r celor ale f ɻirmelor
concurente. Acest ɻea reprezintă activi ɻtăți pe care ɻfirma nu le ɻrealizează la n ɻivelul propriu
celorl ɻalte firme concu ɻrente sau res ɻurse de care fir ɻma are nev ɻoie, dar nu le p ɻosedă. Cu
alte cuv ɻinte, punctele slabe se refe ɻră la ce nu e bună orga ɻnizația , la dimens ɻiunile
înve ɻɻchite ale acesteia, la dez ɻavantajele pe care ea ɻle manifest ă în ɻsistem concure ɻnțial
(for ɻță de muncă necalif ɻicată, inflexibi ɻlitate, sistem tehnic în ɻvechit, lipsa informa ɻției sau
a resur ɻselor financiare/ um ɻane).

3
Punc ɻtele slabe potenți ɻale pot fi:
– inexi ɻstența unei dire ɻcții strategice ɻclare;
– lipsa u ɻnor abilități sau compete ɻnțe deosebite;
– existe ɻnța unei infrastructur ɻi neadecvate, u ɻzate fizic sau mo ɻral;
– lip ɻsa compet ɻenței manage ɻriale;
– d ɻeteriorarea continuă a p ɻoziției co ɻmpetitive;
– erod ɻarea imaginii firme ɻi în percepția d ɻeținătorilor de int ɻerese;
– vulnerab ɻilitatea la presiun ɻile conc ɻurenței;
– reduc ɻerea ponderii pe piaț ɻă;
– existen ɻța unor deza ɻvantaje competitive (hand ɻicap tehnolo ɻgic, cost ɻuri ridicate);
– menți ɻnerea unui nome ɻnclator (prea larg ɻ sau prea îngust) ina ɻdecvat de prod ɻuse și/sau
servi ɻcii;
– atenție precump ɻănitoare dată proble ɻmelor cur ɻente în d ɻetrimentul celor de
perspe ɻctivă.
O – Opportuniti ɻes / oportunitățile re ɻprezintă factori de me ɻdiu externi pozitivi
pentru firm ɻă, altfel spus șanse ɻ oferite firmei de c ɻătre mediu, pen ɻtru a -și stabili o nouă
str ɻategie sau a -și reconsidera ɻ strategia existentă în sco ɻpul explo ɻatării profitabile a
opor ɻtunităților ap ɻărute.
„Oport ɻunități” există pe ɻntru fiecare firm ɻă și trebuie ident ɻificate, pentru a se
stabili la tim ɻp strat egia neces ɻară fructificării sau cr ɻeării lor, înde ɻosebi pe baza unor
rezultate specta ɻculoase ale activ ităților de ce ɻrcetare -dezvoltare, adi ɻcă a unor inovări de
anver g ɻură, care pot genera chi ɻar noi industrii sau do ɻmenii adiționale ɻ pentru prod ɻucția și
comerc ɻializar ɻea de bunuri și ɻ servicii. ɻ
Oportuni ɻtățile se co ɻncretizează în:
– apariți ɻa de noi piețe a prod ɻuselor și/sau ser ɻviciilor existente;
– factori macroe ɻconomici de amplif ɻicare a cererii;
– posibilit ɻăți de extindere a no ɻmenclatorului de produ ɻse și/sau servicii pe p ɻiețele
ex ɻistente sau pe pieț ɻe noi;
– po ɻsibilități de încheier ɻe a unor alianțe, aco ɻrduri avantajoase;
– subve ɻnții, dobânzi scă ɻzute, curs favo ɻrabil d e schi mb, ava ɻntaj concurențial;
– posibi ɻlități de încheiere a unor contrac ɻte de leasing, factorin ɻg, franchising.
T – Th ɻreats – ameninț ɻări sunt factori de m ɻediu externi neg ɻativi pentru firmă,
situații sau eve ɻnimente care pot afe ɻcta nefavorabil, în măsur ɻă semnificativă, ca ɻpacitatea

4
firm ɻei de a-și realiz ɻa integral obiectiv ɻele stabilite, determ ɻinând reducerea
performan ɻțelor ei econom ɻico-financiare.
Ca și în cazul opo ɻrtunităților, ameni ɻnțările de diverse naturi și ca ɻuze pân desc
per ɻmanent fir ɻma. De aceea, antic ɻiparea sau sesizarea ɻ lor la timp permi ɻt firmei să -și
reconsidere pla ɻnurile strategic ɻe astfel încât să le ev ɻite sau să le minim ɻizeze impactul.
Mai m ɻult, atunci când o amen ɻințare imine ɻntă este sesiz ɻată la ti mp, ea poate fi
tran ɻsformată în oportun ɻitate prin măs ɻuri adecvate.
Amenință ɻrile const ɻau în:
– int ɻrarea într -o per ɻioadă de rece ɻsiune econo ɻmică la niv ɻel național sau inter ɻnațional;
– bariere interna ɻționale restr ɻictive, adoptare ɻa unor reglementări ɻlegislative sau
normative cu im ɻpact nefavo ɻrabil;
– schimbări ɻ demografice nefavora ɻbile;
– schim ɻbări ale nevoilor, gust ɻurilor sau preferin ɻțelor clienților;
– creș ɻtere mai lentă, stag ɻnare sau chiar recesi ɻune a pieței;
– intrare ɻa unor noi compe ɻtitori pe piață;
– ce ɻrerea crescândă pent ɻru produse de su ɻbstituție;
– presiun ɻea crescândă a concu ɻrenței, de negociere ɻa furnizorilor și/ ɻsau a cli ɻenților, și
vulnerabil ɻitate la fluctua ɻțiile medi ɻului de aface ɻri.(Russ ɻu, 20 ɻ09)
Combin ɻarea celo ɻr patru cate ɻgorii de informații în cadr ɻul unei m ɻatrici oferă
posibil ɻitatea identificării celor ma ɻi adecvate și e ficie ɻnte opțiuni strat ɻegice ale firmei.
Ac ɻest mod de explo ɻrare a informațiilor a f ɻost numită „alignm ɻent model” , red ɻat în
tɻabelul 1.1. (Căp ɻrărescu, 20 ɻ05):
Tabel 1.1. Matri ɻcea SW ɻOT
Strengt ɻhs, Punct ɻe forte
1.Potenț ɻial înalt de
creativ ɻitate
2. Sta ɻbilitatea pe ɻrsonalului
3.Existe ɻnța clie ɻnților
tradiți ɻonali We ɻaknesses, Pu ɻncte slabe
1. Uz ɻură fizică a uti ɻlajelor
2. Met ɻode de m ɻanagement
trad ɻiționale ɻ
3. Po ɻtențial financiar scă ɻzut
Opportu ɻnities(Opo ɻrtunități):
1 . Cr ɻeștere ec ɻonomică reală
2. Cadr ɻu juridic ɻ favo ɻrabil
investițiilor străine
3. Tr ɻansfer de te ɻhnologii.
I. Utili ɻzarea aspe ɻctelor
poziti ɻve
p ɻentru v ɻalorificarea
op ɻortunităților II. D ɻiminuarea aspectelor
slabe și valorificar ɻea
opo ɻrtunităților
Thr ɻeats, Ame ɻnințări
1. Inte ɻnsificarea con ɻcurenței
2. Îmbătr ɻânirea populației III. Folosi ɻrea aspe ɻctelor
p ɻozitive
pe ɻntru a elimina sau d ɻɻiminua
amenin ɻțările IV. Dimi ɻnuarea as ɻpectelor
sla ɻbe și evitarea pe ɻricolelor

5
1.1. OB ɻIECTIVELE AN ɻALIZEI S ɻWOT
Anali ɻza SWOT are ca o ɻbiectiv de a rec omanda strate ɻgiile care asig ɻură cea mai
bună alini ɻere între med ɻiul intern și exte rn. Alege ɻrea strate ɻgiei corecte p ɻoate fi în
avantajul orga ɻnizației.
Per ɻcepția mediului int ɻern și extern al une ɻi organizații se r ɻeferă la:
ɻCe anum ɻe poate fi conside ɻrat punct f ɻorte?;
– Ce p ɻoate fi conside ɻrat un punct ɻ slab?;
– Ce an ɻume poate fi cons ɻiderată o op ɻortunitate?;
– Ce se poate ɻconsidera ame ɻnințare?
Fi ɻgura 1.1. Reprezent ɻarea analizei Sw ɻot

Sursă – prelucrare prop ɻrie a informației d ɻin Bișa C., Elab ɻorarea studiilor de feza ɻbilitate și a pl ɻanurilor
de af ɻaceri , Editura B ɻMT Pub ɻlishing House, Bucur ɻești, 200 ɻ5, p. 253.

Pent ɻru ca analiza S ɻWOT să -și poată înd ɻeplini rolul p ɻentru care a fost cre ɻată este
neces ɻară colectarea unei m ɻari ca ntități ɻde date atât din m ɻediul intern, cât și din me ɻdiul
ext ɻern al organizaț ɻiei. Inf ɻormația SW ɻOT, colect ɻată sub formă ɻ de invent ɻare, urm ɻează să
fie verifi ɻcată sub aspec ɻtul s ɻuficienței sale, a co ɻrespondenței cu ob ɻiectivele organizației
și a posi ɻbilității folosirii sale în ti ɻmpi reali.
Cele patru inven ɻtare pot să fi e consi d ɻerate elem ɻentele unei ma ɻtrici. Folosi ɻnd
caracteristicile: intern, ext ern, pozitiv ș i negativ, pe post de indici ai elementelor, se
poate c ɻonstrui o m ɻatrice de in ɻventare SW ɻOT cu două lini ɻi și două coloa ɻne, după cum ɻ se
poate ved ɻea în tab ɻelul de mai jos:

PUNCT ɻE SLABE
(I ɻNTERN)
AMENI ɻNȚĂRI
(E ɻXTERN)
ACT ɻIVITĂȚI
OPOR ɻTUNITĂȚI
(E ɻXTERN)
PUNC ɻTE TARI
(I ɻNTERN)

6
Tabel 1.2 . Matric ɻea de inven ɻtariere SWO ɻT
Con ɻdiționări/valori Valor ɻi pozitive Valori ɻ negative
Con ɻdiționări int ɻerne Pun ɻcte forte Punc ɻte slabe
Con ɻdiționări ex ɻterne O ɻportunități A ɻmenințări
S ɻursă – creat de ɻautor

Într-o anali ɻză SWOT, este nec ɻɻesar să fi e captați fa ɻctori relev ɻanți în cele patru
arii. U ɻn management ad ec ɻvat situațiilor po ɻate să influenț ɻeze direct pun ɻctele forte și
p ɻunctele slabe, ɻdar nic i un fel de man ɻagement nu poate infl ɻuența opor ɻunitățile și
riscu ɻrile.

1.2. EVAL ɻUAREA ȘI IDEN ɻTIFICAREA PUNC ɻTELOR FORTE ȘI
SLABE ɻ ÎNTR -O ORGA ɻNIZAȚIE
Identifi care ɻa punctelor tari sau a a ɻtributelor utile pentru r ɻealizarea obiec ɻtivului
poate ɻavea loc la:
A. La niv ɻelul funcțiilor mana ɻgementului , inclu ɻzând :
– Plan ɻiɻficare:
 Necesit ɻatea parcurgerii etap ɻei de planifi care în ɻcadrul organi ɻzației;
 Elabora ɻrea direcțiilor prev ɻizibile de ev ɻoluție;
 Exist ɻența unei planifi că ɻri săptămânal e ɻ a activit ɻăților la nivelul fi ecăr ɻui
d ɻepartame ɻnt;
În ɻcadrul acestui pro ɻces s unt cunoscut ɻe formele su b care tr ɻebuie să apară
ɻplanificarea activității: vi ɻziune, obiective, acțiu ɻni, respon ɻsabilități și resp ɻonsabili.
– Org ɻanizare:
 Delimitare ɻa clară a proceselor de ɻmuncă pe comp ɻonente, grupare ɻa acestora
pe posturi ɻ și depar ɻtamente, stab ɻilirea anumi ɻtor criterii man ɻageriale,
ec ɻonomice și tehn ɻice;
 Re ɻzultatele pla ɻnificării sunt în conc ɻordanță cu rezult ɻatele acțiu ɻnilor
des ɻfășurate;
 L ɻa nive lul une i societă ɻți, structur a organizato ɻrică este clar d ɻefinită prin
difer ɻite acte normative spe ɻcifice activi ɻtăților desfășur ɻate de acea ɻsta;
 În genera ɻl relațiile interne ɻsunt bine def ɻinite;
 Instrucțiuni ɻle și procedurile su ɻnt bine defi nite și ɻ resp ɻectate.

7
– Coordo ɻnare:
 Î ɻn general rezultatele planifi c ɻării sunt corel ɻate cu rezultatel ɻe activit ɻăților
desfășurate; ɻ
 Atri ɻbuirea sarcinilor r ɻespectă linia iera ɻrhică.
– Antr ɻenare:
 Cultura organizați ɻonală permite conside ɻrarea statul ɻui drept factor in ɻtrinsec de
motiva ɻre;
 Si ɻstemul de mo ɻtivare negat ɻivă este bine d ɻefinit de lege ɻși cuno ɻscut de
persoan ɻele competent ɻe care le apli ɻcă;
– Co ɻntrol: Există obligat ɻivitatea raportă ɻrii periodice în ɻfuncție de eveni ɻmente.
B. La niv ɻelul subsis ɻtemului:
– Subsist ɻemul metod ɻologic:
 Exis ɻtă diverse tehnic ɻi și metode specifi ce, de stimul ɻare a creativit ɻății, forme
ale ɻdelegării;
 N ɻecesitatea instrui ɻrii pe domenii sp ɻecifi ɻce este ɻ nerecun ɻoscută;
– Subsistem ɻul orga ɻnizatoric:
 Struc ɻtura organiz atorică ɻ este fi xă, fiin ɻd stabilită co ɻnform legii;
 Nu ɻmărul de posture din piram ɻida ierarhică e ɻste destul de ridicat cee ɻa ce
cond ɻuce la posibilitatea ɻ aprofundă ɻrii problemelor și fund ɻamentarea
rigur ɻoasă a deciz ɻiilor;
 Raporturile și atribuțiile fi e ɻcărui nivel ierarhic sunt st ɻabilite prin lege;
 Există fi ɻșe de post pent ɻru personalul societăți i și structu ɻra acestora
corespun ɻde standard ɻelor în vigo ɻare;
– Subs ɻistemu ɻl deciz ɻiɻonal:
 Proce ɻd ɻurile decizionale s ɻunt ɻ bi ɻne stabilite și ɻcu ɻn ɻoscute;
 Tipuril ɻɻe de decizii s ɻunt ɻspecifi ɻce ɻunui ast ɻfel de s ɻistem;
 Cri ɻterii ɻle utilizate în p ɻroce ɻsul decizio ɻn ɻal sunt cele s ɻtabili ɻte prin
reg ɻlementă ɻrile în vigo ɻare ɻ;
– Subsist ɻe ɻmul informa ɻțiɻonal:
 So ɻciet ɻatea este dot ɻată cu ɻtehnic ɻă de cal ɻcul con ɻectată la r ɻețeau ɻa de inte rnet;
 Pe ɻrson ɻalul firmei are ɻɻ abilitățile neces ɻɻare utiliz ɻării efi ɻci ɻente a ace ɻs ɻtor resurse;
 Com ɻun ɻicarea internă res ɻɻpectă struct ɻu ɻra ierarhică;
 Rel ɻațiile între instituție și medi ɻul extern sunt stab ɻilite prin mă ɻsuri legislative;

8
 Sistem ɻul de comunicare func ɻționează atât prin ca ɻnalele forma ɻle, cât și prin
cele infor ɻmale, rezultatel ɻe obținute fi ind sa ɻtisfăcătoare.
W – Weaknes ɻses reprezintă eta ɻpa de identifi ɻcare a punctelor sla ɻbe, manife ɻstată
ast ɻfel:
A. La nivelul func ɻțiilor manage ɻmentului , inc ɻuzând:
– P ɻlanifi care:
 Timp ɻul elaborării stra ɻtegiilor pe termen ɻ mediu și lung ɻ este extrem de red ɻus,
pon ɻderea activităților curente ɻfiind net su ɻperioară;
 Termen ɻele de realizare ɻ sunt în general ɻfoarte restrânse , de ɻsfășurarea
activităților ɻfiind concentrată cu precăder ɻe pe rezultate ɻdecât pe procese;
 Lips ɻa unor strategii viab ɻile pe termen m ɻediu și lung pentru deco ɻncentrarea
serviciilo ɻr oferite ɻde ent ɻitate;
 Inc ɻapacitatea de a ɻelabora progra ɻme și proiecte pe ɻntru a atrage resur ɻse
financi ɻare ;
 S ɻlaba comunicare cu organ ɻizațiile celelalte conc ɻretizată într -un ɻnumăr redus
de partene ɻriate încheiate cu acestea pe tɻermen lun ɻg și med ɻiu;
 ɻResursele fi na ɻnciare limitat ɻe.
– Org ɻanizare:
 Pondere ɻa activităților ɻcurente neprogra ɻmate este net s ɻuperioară celor
planifi ɻcate, efectul fiind o ɻbservat prin difi ɻcultatea cu care ɻsunt realizate
diferite pr ɻoiecte;
 R ɻelațiile dintre departa ɻmente au loc stri ɻct în limita necesită ɻților înregi ɻstrînd
defici ɻențe majore la nivelul ɻ comunicării;
 Resur ɻsele alocate sunt ins ɻuficiente, raportate la neces ɻitățile curente;
 Proce ɻdurile și stan ɻdardele sunt pre ɻponderent de tip bir ɻocratic, caracte ɻrizate
de un circ ɻuit informațional ex ɻtins, ceea ce afectează ɻtimpul luăr ɻii deciziilor; ɻ
 Alun ɻgirea excesivă a ɻpiramidei ier ɻarhice are efecte ɻ negative ɻasupra
sistemul ɻui informațional din cadrul ɻ societăți i ana ɻlizate.
– Coo ɻrdonare:
 În multe cazu ɻri procesul de r ɻecrutare și sele ɻcție este doar ɻformal , multe
posturi ɻfiind ocupate î ɻnainte de lan ɻsarea formalități ɻlor necesare;
 Din pu ɻnct de vedere ɻ al pregătirii p ɻersonalului nu exi ɻstă un plan de ins ɻtruire
corect la ni ɻvelul so ɻcietății , bazat pe ɻnevoile de for ɻmare;

9
 Fragmen ɻtarea excesivă a activit ɻăților și atribuirea ɻ rezolvă rii lor, unu ɻi număr
ridicat de p ɻersoane, conduce de foarte multe ɻ ori la incapacitat ɻea sta ɻbilirii
unui rezu ɻltat final unic și unan ɻiɻm accep ɻtat;
 Feed – ɻbackul pentru îndeplin ɻirea sarcinilo ɻr se limitează la ɻ aducerea l ɻor la
cunostință, ɻluarea la cunoștință ɻ sub forma un ɻr rapoarte și ev ɻentual, cerințe
de modifi ɻcare ulterioară a a ɻcestora.
– Antre ɻnare:
 Importanța scăzu ɻtă acordată acestei fun ɻcții a manag ɻementului;
 Lipsa u ɻnui sistem de mo ɻnitorizare a gradulu ɻi de motivare ɻcare să permită
identificarea nemu ɻlțumirilor și amel ɻiorarea situ ɻației existente ɻ prin integrarea
efectelor p ɻozitive și diminuar ɻea celor neg ɻative.
– Control -evaluare:
 Pond ɻerea activităților d ɻe control este ɻnet superioară c ɻelor de evaluare;
 Lipsa activit ɻăților de monit ɻorizare în cadrul p ɻrocesului de ɻevaluare;
 Nu ex ɻista criterii clare de ev ɻaluare a per ɻformanțelor.
B. La n ɻivel de subsist ɻem, astfel:
– Sub ɻsistemul met ɻodologic:
 Ap ɻlicarea metodelor ɻ și tehnicilor într ɻ-o formă simplifi cat ɻă sau adaptată la
stilul managerial al conducătorului societăț iiɻ generează def ɻic ɻiențe la niv ɻel
de rezult ɻate cu efect ne ɻgativ asupra comp ɻonentelor siste ɻmului;
 Necesi ɻtatea instruirii pe do ɻmenii specifi ce este ɻconstrânsă ɻ de lipsa
resu ɻrselor ce nu permit dec ɻât într -o mi ɻcă măsură ac ɻoperirea ɻ c ɻadrului de
fo ɻrmare;
 Cadru ɻl legislativ stu ɻfos, insuf icient arm ɻonizat crează problem ɻe în aplicarea
un ɻitară și în inte ɻrpretare.
– Sistemul ɻ organizat ɻoric:
 Defini ɻrea unor obiective necla ɻre afectează ɻîntreg sistemul de ɻcizional;
 U ɻtilizarea excesivă a canal ɻelor de comunica ɻre informale ge ɻnerează
disfuncțional ɻități evide ɻnte;
 Spațiile ɻ inadecvate și lips ɻa dotărilor pentr ɻu desfășurar ɻea în bun ve condiții a
servicii ɻlor sau prod ɻuselor oferit ɻe cliențil ɻor:
 Ritmul lent de implemen ɻtare a instrumen ɻtelor manageme ɻntului calită ɻții;
– Siste ɻmul dec ɻizional:

10
 Incapac ɻitatea de a stabili res ɻponsabilități și c ɻriterii de evaluare a g ɻradului de
îndepli ɻnire a acesto ɻra conduce în ɻgeneral la a ɻglomerarea ɻsistemului
decizio na ɻl cu efect negativ ɻasupra efi cienței p ɻrocesului deciz ɻional;
 Proce ɻdurile birocratice ɻmăresc timpul și cost ɻurile cu manag ɻementul;
 Om ɻit ɻerea unor etape ale procesului dec ɻizional conduce în ɻ gen ɻeral la
creșterea de ɻciziilor lipsite de o funda ɻmentare tem ɻeinică și o ɻbiectivă;
 Proces ɻul de transmitere a info ɻrmațiilor este afe ɻctat de lipsa unui sist ɻem
informațio ɻnal coer ɻent;
 Crearea ɻ unui sistem decizi ɻonal etic prin car ɻe să fie elimi ɻnate inech ɻitățile
dintre ɻdiferitele tipuri ɻ de deci ɻzii.
– Sistemu ɻl informațio ɻnal:
 Do ɻtările cu tehnică d ɻe calcul și acces ɻ la internet sunt ɻ insufi cie ɻnte în rap ɻort cu
ne ɻcesitățile, nici ca ɻlitativ, nici c ɻantitativ;
 Lips ɻa unor strategii în ɻachiziționarea t ɻehnicii de c ɻalcul ;
 Flux ɻurile și circuitel ɻe informațion ɻale sunt afe ɻctate de manif ɻestarea
deficienț ɻelor proprii celo ɻrlalte siste ɻme;
 Comun ɻicarea intern ɻă se caracteriz ɻează prin ɻmanifestarea ɻformelor de
deficiențe pro ɻprii prin supr ɻaîncărcarea circui ɻtelor informa ɻționale;
 Siste ɻmul de gestiune este ɻ centra ɻlizat și ri ɻgid.