CAP.I NECESITATEA ACTVITĂȚII DE RECRUTARE CAP.II INTERACȚIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ȘI ORGANIZAȚIE 2.1 Etapele premergătoare procesului de… [616887]

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ABSOLVENT: [anonimizat]: CONF. UNIV.
PROF. ADRIAN PRISACARU

BUCUREȘTI -2020

2

CUPRINS

INTRODUCERE
CAP.I NECESITATEA ACTVITĂȚII DE RECRUTARE
CAP.II INTERACȚIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ȘI ORGANIZAȚIE
2.1 Etapele premergătoare procesului de recrutare
2.2 Limbajul corpului, spațiului și timpului în procesul de recrutare
2.3 Profilul consultantului de recrutare
CAP.III STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE
3.1 Surse de recrutare a personalului
3.2 Metode de recrutare
3.3 Evaluarea procesului de recrutare
3.4 Principalele firme de recrutare din lume.Firmele de recrutare din România.
3.5 Piața muncii din România. Cadru legislativ.
CAP.IV Selecția personalului
CAP. V Studiu de caz – Recrutarea de manageri la Korn/Ferry International București
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

3

INTRODUCERE

În contextul schimbărilor socio – politice din țările Europei de Est, de la sfârșitul anilor
80, reîntoarcerea la valorile economiei de piață con stituie o provocare pentru toate tipurile de
activități desfășurate în fostele sisteme economice centralizate. Tranziția, ca etapă a
readăptării structurilor macro și micro economice la modelul funcțional al economiei libere,
progresul tehnologic și fluxul informațional au impus regândirea proceselor productive dar și
realocarea resurselor umane și tehnologice în contextul trasformărilor sociale ce însoțesc
procesele de restructurare economică.
Transformarea sistemului de valori și confruntarea cu teoria cl asică a competenței și
competivității impun adaptarea mentalităților tradiționale la cerințele noului mediu de
desfășurare a activităților.
În cazul particular al României, procesul de tranziție și reîntoarcerea la valorile
economiei de piață impune consid erente geo -politice deosebite. Succesul procesului de
integrare regională la nivel european și global se bazează pe utilizarea eficientă a factorului
uman și pe regândirea aspectelor de utilizare judicioasa a resurselor umane.
Acesta este contextul în ac tivitatea de recrutare și selecție de personal vine să susțină
efortul general de adaptare la economia de piață. Economia liberă impune promovarea
valorilor iar factorul uman este un element esențial al acestui proces.
După 50 de ani în care teoria resurs elor umane a fost marginalizată se impune o
regândire a acesteia în noul context socio -economic. Accesul la piața internațională a muncii
și la oportunitățile profesionale deschise de promovarea investițiilor străine constituie
suficiente motive de a acor da o importanță deosebită politicilor de resurse umane și implicit
activității de identificare, pregătire și recrutare de personal specializat.
Companiile de recrutare, practic inexistente pe piața muncii înainte de 1990, dispun de
șansa uriașă de a identi fica, gestiona și promova resursele umane locale la nivel național și
chiar pe piața muncii din Europa.
Acestă lucrare prezintă particularitățile pieții muncii din România, cu accent pe partea
de recrutare și selecție de personal. Datele prezentate în acea stă lucrare pot fi ușor modificate
de realități de ultima oră pe piața fuziunilor interfirme, ce au avut loc după redactarea lucrării.

4 Lucrarea pune accent pe activitatea de recrutare de manageri în compania Korn/Ferry
International, ca unic reprezentant al acestui tip de firma de recrutare pe piața locală. După
abordarea conceptelor teoretice ce stau la baza activității de recrutare și selecție de personal,
inclusiv a diferențelor existente în metodologia desfășurării celor două tipuri de activități de
recrutare, lucrarea prezinta un studiu de caz al unui proiect Korn/Ferry International în
România. Din motive de confidențialitate anumite formulare tip nu au putut fi anexate în
varianta originală.
Este necesar a preciza faptul ca din momentul cotării sale la bursa din New York
poziția Korn/Ferry International pe piața internațională a firmelor de recrutare a cunoscut
diferite fluctuații. Din numărul unu în lume compania dorește o restructurare printr -o fuziune
cu firma Heindrick Struggles. Rigorile economie i de piață reflectate de valoare de piață a
acțiunilor și de redistribuirea piețelor de recrutare în contextul globalizării impun
restructurarea întregii activități.
Totuși Korn/Ferry constituie singurul model de firma specializată în activitatea de
recru tare de manageri în România. Independent de schimbările de ultima oră a situației
companiei în lume, aceasta constituie un exemplu clasic, de referință în activitatea de
recrutare. Indiferent de contextul de ultimă oră valorile promovate de Korn/Ferry con stituie
un etalon pentru o prezentare a situației existente pe piața locală de recrutare.
Lucrarea încearcă se prezinte activitatea de recrutare de manageri într -o piață în care
activitatea de recrutare nu este strict specializată pe nivele funcționale, o piață în care
majoritatea firmelor lupta să subziste recrutând candidati pentru toate nivelele manageriale.
Korn/Ferry este singura companie care a reușit să recruteze personal exclusiv pentru primele
două nivele de management.
Prezentul material cuprinde o prezentare generală a percepției activității de recrutare în
România prin prisma unei persoane direct implicate în această activitate.

5

CAP.I NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE

În context contemporan activitatea de recrutare este o necesitate conf irmată de
specialiști ca Jack Halloran, David J. Cherrington sau Henri Mintzberg. Pentru a -și asigura
succesul sau pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să
soluționeze o serie de probleme de genul celor enumerate în continuare
 Identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidatilor
 Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate
metode surse sau medii de recrutare
 Respectarea legislației în domeniul referito r la oportunitatile egale de angajare și
corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în
imposibilitatea de a se apară.
Recrutarea se referă deci l a confirmarea necesității de a angaja personal, la unele
schimbări în situația angajării de personal precum și la activitatea legată de identificarea
potențialilor candidați și de atragerea unor candidați competitivi.
Nevoile de recrutare pot fi strategice deoarece răspund unor cerințe pe termen lung,
pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de
mișcările interne de personal.
Recrutarea de personal poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate
realiza numai atunci când apare o anumita necesitate. Recrutarea este un proces activ când
organizația își propune menținerea sau păstrarea unor legături cu sursele externe de recrutare.
Această activitate relativ simplă poate deveni o activitate complexă și cos tisitoare în
cadrul organizațiilor și totodată necesită o atenție deosebită datorită implicațiilor
organizaționale interne și externe și datorită necesității existente și viitoare de resurse umane.
Momentul desfășurării actvității trebuie ales cu atenție î n funcție de obiectivele pe
termen lung și scurt ale organizației dar și în funcție de fluctuațiile de pe piața forței de
muncă. Fluctuațiile de pe piața forței de muncă reflectă starea economiei și implicit stadiul de
dezvoltare economico -socială a unei ț ări. O piață a muncii stabilă implică o activitate de
recrutare organizată, continuă și eficientă.

6

EVOLUȚIE ISTORICĂ

Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate împărți în trei etape:
 Etapa rudimentară înaintea revoluției industriale
 Etapa emergentă – până în anii60
 Etapa de afirmare – din anii 70 în zilele noastre

Etapa rudimentară – caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca
un factor de producție simplu și puțin costisitor. Astfel forța de muncă era ieftină iar cel care
se vindea nu avea pretenții salariale mari. Tehnicile de recrutare erau rudimentare soldații
primeau câteva monede de aur iar sclavii erau șantajați sau închiși. În Evul Mediu ucenicii
erau recrutați din rândul cunoștințelor.
Cuvântul recrutare e ste de proveniență militară și are înțelesul de formare a unei trupe
ridicând barbații cu arcanul.

Etapa emergentă – cuprinde epoca industrială caracterizată printr -o mare mobilitatea a
mâinii de lucru. Organizațiile încep să dezvolte tehnici în vederea a tragerii mâinii de lucru
pentru a -și satisface nevoile lor. Sensul cuvântului recrutare evoluează spre ceea ce înțelegem
azi prin recrutare și anume –atragerea de candidati într -o organizație. Încet – încet recrutarea
desemnează activitățile care preced și pregătesc selecția. Salariile cresc în măsura în care
acestea devin mijloace de subzistență. În secolul al XX -lea, elementele procesului de recrutare
sunt definite progresiv într -un ritm lent.

Etapa de afirmare – începând cu anii `60 se produc schimbări c onsiderabile în ceea ce
privește recrutarea. În mod concret se precizează sursele de recrutare, se pun la punct
formulare de candidatură, se elaborează un proces de recrutare structurat conținând criterii
precise. Afirmarea activității de recrutare se face de o manieră diferită în funcție de
organizații. De exemplu, în America de Nord recrutarea este lăsată în mâinile specialiștilor
care folosesc tehnici de recrutare specializate iar în afara continentului american recrutarea se
face și de către amatori.

7 Ținând cont de cele de mai sus recrutarea se poate defini ca fiind ansamblul acțiunilor
utilizate de către o organizație pentru atragerea candidaților care posedă calificările
necesare pentru ocuparea imediată sau într -un anumit orizont de timp un post vacan t, sau
care urmează a deveni vacant.

OBIECTIVELE RECRUTĂRII

 Obiectivul principal al recrutaării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat, adică de a găsi maniera de lucru de care organizația are nevoie
 Identificarea persoa nelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici
 Mărirea bazelor de date de recrutare din perspectiva posturilor care se vor elibera în viitor
 Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate, condițiile în
care se face recrutarea, în special , în ceea ce privește salariile

FACTORII PROCESULUI DE RECRUTARE

Piața muncii -extern versus intern – modificările în timp ale acesteia au o influență
deosebită asupra recrutării personalului. De exemplu, dacă pe piața munc ii se manifestă o
ofertă de personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul șomajului este foarte scazut,
procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, pentru a anumite
categorii de personal piața muncii se poate redu ce la o piață locală, la localitatea în care
organizația își are sediul.
Politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante de pe piața muncii ,
ca de exemplu, tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină
sau de vârstă înaintată.
Când se apelează la surse externe de recrutare este evidentă influența pe care o poate
avea starea pieței muncii la momentul recrutării. În cazul în care pe piața muncii oferta este
excedentară chiar și un proces de recrutare rapid p oate atrage candidați suficienți. Când pe
piață mâna de lucru este insuficientă, recrutarea poate dura și este posibil să fie necesare mai
multe runde de recrutare. În general în cazul în care economia este în creștere și se crează
locuri de munca, oferta existentă de mână de lucru este scăzută. În perioadele de recesiune

8 când nu se formează locuri de muncă, avem de -a face cu o supraofertă de mână de lucru
existentă pe piața muncii.
Recrutarea pe piața internă a muncii este mai ușor de controlat și tinde să aducă
următoarele beneficii:
 Îmbunătățește moralul, determinarea și sentimentul de securitate al angajaților
 Este o metodă mai ieftină de a anagaja forță de muncă decât recrutarea externă

Contextul legislativ și sindical – restricțiile legislative cu p rivire la interzicerea oricăror
discriminări la anagajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general
normele care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
încurajarea dea recruta din anumite surse de angajare, normarea publicității făcute posturilor
vacante, timpul de lucru, contracte de muncă pe perioada determinată sau nedeterminată,
concedii de odihnă, concedieri abuzive, concedii de maternitate, discriminarea bazată pe
origine, rasă religie, săn ătatea și igiena muncii, utilizarea testelor psihologice,etc.
În afara legislației promovate de către autoritatea statului, o mare influență în
reglementarea recrutării o pot avea sindicatele care negociază și semnează contractele
colective de muncă. Acest ea pot conține o serie întreagă de reglementări practice și permisive
cu privire la recrutare.
Lipsa de mâna de lucru calificată – pe măsură ce mâna de lucru calificata devine rară
și mai scumpă, găsirea și reținerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizațiilor. Cel mai bun exemplu este sectorul IT.
Imaginea sau reputația organizației care în general este destul de complexă poate
atrage sau respinge candidații.
Preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate , pen tru
anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de
muncă și odihnă reprezintă un alt factor de influență al procesului de recrutare.
Obiectivele organizaționale, cultura organizațională, politicile și practic ile manageriale
din domeniul resurselor umane precum și situația economico – financiară a organizației
reprezintă alți factori demni de luat în considerare în activitatea de recrutare.

CARACTERISTICILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Recrutarea este o activitate de tip public. Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă
afacere de piață, aceasta constituind o relație pe termen lung deosebit de complexă și cu

9 numeroase aspecte, în care parțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într -o relație cu
un part ener nepotrivit pentru a construi și menține o relație cât mai avantajoasă.
Practica demonstrează că există greșeli care se fac pe parcursul procesului de recrutare
datorită circumstanțelor care pot schimba valoarea relației de angajare pentru oricare di n cele
două părți implicate și anume candidați și patroni.
Pe parcursul recrutării se ia în considerarea interacțiunea între organizație și candidați.
Ca urmare, recrutarea este un proces de comunicare între diferite organizații și persoane
fiecare transmi țând semnale referitoare la relația de angajare în scopul comparării intereselor
dintre cele două părți.
Organizația dorește să transmită semnale privind reputația, imaginea, politicile de
personal sau să sugereze posibilitățile pe care le oferă și dorește să primească o imagine cât
mai realista a potențialului solicitanților.
Candidații doresc la rândul lor să transmită semnale care să sugereze că sunt
solicitanții cei mai potriviți pentru angajare și că trebuie să primească posturile oferite.
Atitudinea e ntuziastă și politicoasă a angajaților constituie premise ale succesului în obținerea
postului.
Candidații solicită informații cât mai complexe și mai exacte pentru a putea decide în
legatură cu organizarea. Decizia de acceptare a unui loc de munca de munc ă este influențată
de diverși factori
 factori obiectivi cum ar fi salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de
avansare. Aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca
o activitate de marketing în care prezentarea p osturilor se va face cât mai atractiv și în
care organizația să -și vândă produsul reprezentat de locul de muncă.
 factori subiectivi care determină ca o organizatie să fie preferată altora. Există oameni
care sunt atrași de organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu
personalitatea lor.
 factori de recrutare – candidații neexperimentați tind să se lase influențați de
atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia
climatului organizației.
Din punctul de vedere al individului alegerea unei organizații este un proces în doua etape.
Mai întâi individul alege o profesiune, de obicei în timpul liceului sau după și apoi alege
organizația în cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă.
Responsabilii de re crutare de personal sunt la rândul lor personalități cu stiluri, motivații
și preferințe diferite care nu pot lua ușor decizii care pot influența cursul vieții unor oameni

10 în mod aleator. Ca urmare, datele și informațiile prezentate de aceștia candidaț ilor trebuie să
fie cât mai reale posibil. Altfel șocul realității , după acceptarea postului poate fi o experiență
tulburătoare.
Sintetizând, în practica există deci două seturi de întrebări relevante pe parcursul
procesului de recrutare și anume întrebă rile despre organizații și cele despre propria persoană.

Intrebări despre organizații
1. Există preferințe în ceea ce privește talia organizției în care se dorește angajarea, adică se
preferă o companie mare sau una mică
2. Se preferă un anumit sector de activi tate sau nu – de exemplu, sector indistrial, sector non –
profit etc.
3. Care sunt domeniile de interes pentru candidat. Această întrebare se bazează pe interesul
pentru produsele sau serviciile companiei.

Intrebări despre propria persoană
1. Plăcerea de a muncii .
2. Se dorește o activitate independentă sau se preferă lucrul cu alții în echipă
3. Se preferă grupuri mari sau grupuri mici
4. Locația, clima și relocarea.
5. Așteptările salariale.
Răspunsurile sincere la aceste întrebări constituie pârghii de depășire a incon veniențelor
generate de deformarea realității de către organizație sau candidați. Ele sunt menite să confere
eficiență activității de recrutare.

11

CAP.II INTERACȚIUNEA DINTRE CANDIDAȚI ȘI ORGANIZAȚIA
CARE RECRUTEAZĂ

Pentru a înțelege procesul de recrut are se impune analiza interacțiunii dintre candidați
și organizația care recrutează.
Punctul de vedere al organizației
Procesul de recrutare este influențat de către organizație prin intermediul unor condiții
de recrutare specifice, politici și proceduri ș i de imagine organizației din exterior.
Condițiile de recrutare – sunt esențiale pentru desfășurarea activității în bune condiții.
Odată cu stabilirea fișei postului se va stabili clar și profilul candidatului precum și toate
detaliile referitoare la sala rizare, limitările de vârstă sau de altă natură.
Politicile de resurse și imaginea organizației influențeazaă recrutarea.
Punctul de vedere al candidatului
La rândul sau candidatul are dreptul de a opta pentru o anumita organizație, pentru un
anumit secto r indistrial sau pentru o poziție corespunzătoare nivelului de pregătire. Contează
foarte mult dacă candidatul este începător sau cu experiență, dacă dorește sau nu o schimbare
în carieră.
Dacă candidatul este la începutul carierei acesta va ține cont de recomandările făcute
de persoana care recrutează. De multe ori candidații au nevoie de consiliere.
Imaginea cu care rămâne candidatul în urma procesului de recrutare conteaza atât
pentru organizație cât și pentru individ.
Un NU elegant pastrează un cana l de comunicare atât cu organizația cât și cu
candidatul.
Rolul responsabilului ierahic în procesul de recrutare
În unele situații responsabilul ierarhic are posibilitatea de a -și recruta nemijlocit
subordonații. În trecut, conducătorii de organizații se r ezumau la a lipi pe zidurile uzinelor
afișe cu posturile disponibile, în timp ce supervizorii luau în primire muncitorii ce se
prezentau în urma anunțurilor. Astăzi supervizorii au un cuvânt important în alegerea unui
viitor subordonat și aceasta indiferen t de talia organizațiilor sau de serviciile pe care acestea le
oferă.

12 În practică există două situații și anume existența unui serviciu de resurse umane RU
sau situația în care acesta nu există.

a) EXISTENȚA UNUI SERVICIU DE RU
Cauzele existenței unui post liber pot fi multiple, de exemplu transfer sau demisie, crearea
unui post nou,etc.Responsabilul ierarhic înaintează o cerere superiorului ierarhic care ajunge
la serviciul de RU. Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau
nu. Înainte de debutul procesului de recrutare cererea respectivă parcurge mai multe etape în
cadrul serviciului RU. Competențele căutate pentru postul respectiv se conturează pe baza
recomandărilor făcute de supervizor deoarece acesta cunoaște cel mai bine me diul și natura
sarcinilor ce urmează a fi efectuate. Într -o asemenea situație recrutarea se face pe bază
descrierii din fișa postului.
b) NU EXISTĂ SERVICIU DE RU
În practică acesta este cazul intreprinderilor mici și mijlocii unde supervizorul recrutează
nemijlocit noul subordonat. El informează direct potențialii candidați și este cel care decide
tot ceea ce este legat de procesul de achiziționare a resurselor umane în unitate. O asemenea
persoana trebuie așa fie capabilă să înțeleagă ce este un CV și să înț eleagă o analiza si
evaluarea posturilor.

2.1 ETAPELE PREMERGATOARE RECRUTARII

Declanșarea procesului de recrutare presupune în prealabil stabilirea orientărilor
organizației în materie de resurse umane. Aceste orientări trebuie precizate în planificarea
strategică în ceea ce privește obiectivele, diversificarea produselor și serviciilor, creșterea,
situația geografică, contextul legal, etc.
Planificarea locurilor de muncă disponibile și resurselor umane decurg în general din
planificarea strategică a org anizației. Aceasta specifică tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice și în fiecare serviciu din organizație. Gestiunea resurselor umane este
precizată în orientările organizației și acesta devine punctul de plecare al ansamblului de
activi tăți de Managementul Resurselor Umane –MRU.
Etapele premergatoare recrutării sunt planificarea resurselor umane, analiza și evaluarea
angajării cât și stabilirea remunerării. De exemplu, înainte de a lua decizia de a recruta un
candidat, este important de știut ceea ce va face candidatul din momentul în care va fi angajat,

13 ce calificare și ce competențe îi sunt necesare, care va fi salariul. Activitatea de stabilire a
remunerării precede activitatea de recrutare. Serviciile de resurse umane determina o sca ră
salarială pentru toate posturile organizației. În continuare, această scală salarială servește
stabilirii remunerației oferite fiecărui nou angajat în funcție de calificarea fiecăruia. Figura 1
cuprinde reprezentarea schematică a etapelor recrutării.

PROCESUL DE RECRUTARE ȘI ETAPELE PREMERGĂTOARE

Etape premergătoare
Recrutare Planificare
RU Remunerare Evaluarea
posturilor Analiza
posturilor
Stabilește
nevoile de
resurse
umane ținând
cont de
nevoile
organizației Furnizează
informațiile
necesare
stabilirii
posturilor
liebere Determină
califiăarile
cerute de
fiecare post
prevăzut Determină
remunerarea
postului sub
forma u nei
scari salariale Găsește
candidații
care au
răspuns
exigențelor
posturilor,
dintre care
unii v or fi noi
salariați
PROCES DE RECRUTARE
Recepționarea cererilor de posturi vacante
Acțiuni preparative – de ex. anunțuri
Alegerea surselor
Interna Reafectare Externa
Primirea candidaturilor Banca de candidați Agenții de plasare
Instituții de invatamant
Sindicate
Mass media – radio, TV,
Ziare, internet, reviste
Candidaturi spontane
Cunoștințe
Vânători de capete Tablouri de afișaj
Circulare
Buletine informative
Gazete interne
Angajați temporar
Funcție de dosare S
E
L
E
C
Ț
I
A

14

Figura nr.1 – procesul de recrutare si etapele premergatoare

2.3 LIMBAJUL CORPULUI, MEDIULUI ȘI TIMPULUI ÎN RECRUTAREA
RESURSE LOR UMANE

Recrutarea este o activitate care ține cont de cunoașterea umană, pe numeroase
observații conștiente sau inconstiente privind comportamentul uman. Este o activitate în care
comportamentul uman este permanent observat pentru a se putea deduce ade vărul din spatele
cuvintelor.
În ultimul timp se constată o deplasarae a preocupărilor legate de comportamentul
uman de la o analiză oarecum abstractă spre una complexă, totală. Prin intermediul corpului
comunicăm ceva celor din jurul nostru și reacționăm la mesajele primite din lumea exterioară.
Comunicarea verbală și limbajul non verbal al tăcerii reprezintă două aspecte
importante ale actvității de recrutare. Comunicarea ințeleasă ca mod de interacțiune sau ca
schimb de informații între diferite persoan e se desfașoară nu numai nemijlocit prin prin limbaj
verbal, ci și printr -un comportament sau limbaj nonverbal. Acesta din urmă reprezintă un
domeniu de studiu interesant și include limbajul corpului, limbajul mediului și limbajul
timpului.
În limbajul de specialitate ansamblul elementelor nonverbale ale comunicarii sunt
denumite metacomunicare. Acest tip de comunicare își propune să intăreasca, să sprijine, să
contrazică sau chiar să substituie comunicarea verbală.
Comunicarea nonverbală este cea care fac ilitează codificarea informațiilor și
decodificarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizează sau este în contradicție cu mesajul
verbal, sau ceea ce se știe despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă
credibilitate. Studiile de spec ialitate indică faptul că a minți este mult mai greu prin
intermediul comunicarii nonverbale.
In opinia unor specialiști ca Vera. F. Birkenbihl în cazul în care se va încerca
ascunderea conștientă a adevărului, limbajul sau comportamentul nonverbal va tră da
interlocutorul reflectând realitatea.

15 Din punctul de vedere al limbajului, ca mijloc de comunicare în afaceri, se remarcă
existența unor diferențe culturale. Astfel într -o cultură cu complexitatea ridicată sau înalt
contextuală – de exemplu China, Japo nia, America Latină, Orientul Mijlociu – este nevoie de
mai multă informație pentru a ințelege relațiile sociale și implicit practicile de afaceri.
Culturile slab contextuale – Statele Unite ale Americii, Germania, Elveția – sunt mai
clare și mai deschise în procesele de comunicare și interacțiune socială. Comunicarea este
explicită și directă, iar relațiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar și uneori
superficial. Dimpotrivă în culturile intens contextuale, comunicarea și interacțiunea social ă
sunt implicite si indirecte. O mare cantitate de informații sunt transmise prin mijloace
nonverbale sau se interiorizaeaza prin oameni.
Un aspect corelat limbajului și implicit comunicării este formalismul in afaceri.
Astfel, cultura americană se caracte rizează prin importanța redusă acordată ceremoniilor,
tradițiilor și ritualurilor. La polul opus se situează Japonia, țară renumită pentru gradul înalt de
formalism, conservatoare a unor reguli străvechi de etichetă și ritualuri transpuse in relațiile
de afaceri.
Limbajul este asociat cu cultura pe care o reprezintă. Limbajul corespunzător
diferitelor tipuri culturale este relevant pentru practicile de recrutare. Tabelui nr. 1 prezinta
tipurile culturale în funcție de limbaj.

Culturi înalt contextuale Culturi slab contextuale
Relațiile între persoane sunt durabile,
indivizii implicându -se emoțional in mod
profund Relațiile personale sunt relativ puțin
durabile, indivizii neimplicându -se
profund din punct de vedere emoțional
Comunicarea este frecventă imp licită, iar
oamenii învață de timpuriu să interpreteze
mesajele implicite Mesajele sunt explicite, iar oamenii
invață de timpuriu să spună ceea ce
cred
Persoanele instituite cu autoritate răspund
personal pentru acțiunile subordonaților Autoritatea are un caracter difuz in
cadrul sistemului birocratic și
răspunderea personală este greu de
evidențiat
Acordurile tind să fie orale mai degrabă
decât scrise Acordurile sunt mai degrabă scrise
decât orale
Accesul în grupurile culturale este dificil
pentru străi ni Accesul unui străin într -un grup
cultural este încurajat

Tabelul nr.1 – Tipuri culturale in funcție de limbaj

Limbajul corpului

16 Reprezintă forma majoră de comunicare nonverbală. Acesta este un instrument
ajutător al limbajului de specialitate. Cer cetările în domeniu relevă faptul că interlocutorii sunt
impresionați de cuvintele folosite in proporție de 8%, de intonație în proporție de 23% iar de
limbajul corpului în proporție de 69%.
Limbajul corpului evidențiază faptul că intotdeauna se comunică m ai mult decât s -ar
dori. Expresiile care cuprind informații nonverbale, ca de exemplu mimica, gestica, contactul
vizual, distanța între parteneri, precum și aspectul exterior (ținuta, vestimentația) sunt
rezultatul trăirilor sufletești, corporale și nu est e prea departe ziua în care analiza
comportamentului va fi evaluată cu ajutorul calculatorului.
Studiile efectuate de Horst Rucklle demonstrează că modul de manifestare al
corpului, este în permanență subordonat unor factori perturbatori externi cum ar fi dispoziția
de a face ceva, rolul jucat, mediul inconjurător,acordul sau dezacordul cu ceea ce se discuta,
apropierea de celălalt, experiența anterioară, forma fizică în momentul respectiv, problemele
de sănătate.
Modul de a privii,ochii, expresia feței, g esturile, mișcarea mâinilor, zâmbetul,
momentul declanșării rasului sunt toate elemente ale comunicării nonverbale cu impact asupra
activității de recrutare.
Japonia și Statele Unite reprezintă exemplele clasice de reflectare a diferențelor
culturale. Japo nezii păstraeza ritualurile în comunicare. Fiecare activitate sau relație socială
sau de afaceri este însoțită de gesturi specifice, parte a unor ritualuri specifice în care
imbrăcămintea are o semnificație aparte. Eticheta japoneză este unanim recunoscut ă.
Japonezii sunt renumți pentru stilul reverențios, pentru tonalitatea limbajului în diverse
circumstanțe. Eticheta, mimica și gesticulația însoțesc întotdeauana limbajul. Coreea de Nord,
Coreea de Sud și China completează simbolul japonez în ceea ce priv ește limbajul și
particularitățile acestuia. Practic este vorba de un grup al civilizațiilor asiatice active în lumea
afacerilor contemporane. Fostele provincii britanice cum ar fi Hong – Kongul îmbină armonios
elementele tradiționale asiatice cu rigiditate a stilului britanic de limbaj și conduită în afaceri .
În schimb Statele Unite promovează limbajul direct, la subiect fără prea multă
etichetă. Americanii sunt recunoscuți pentru atitudinea deschisă, pentru simplitate, exprimare
deschisă directă și joviali tate.
Limbajul mediului înconjurător
Se exprimă în general prin două componente spațiul de comunicare și îmbrăcămintea ,
inclusiv accesoriile. Componența spațială include teritoriul individual concretizat practic

17 printr -un colțișor propriu de care fiecare individ dispune la serviciu. Implicit se pune
problema reacției celor din jur la teritoriul propriu care poate afecta sau nu munca de echipa.
Fiecare individ își asigură o zonă tampon de protecție împotriva intrușilor. Atitudinea
indivizilor referitoare la spațiu afectează modul de comunicare. Mesajele spațiale trebuie
codificate și decodificate.
În recrutare și în afaceri în general este deosebit de relevantă distanța față de partener.
Alegerea adecvată a distanței față de partener oferă mesaje interesan te cum ar fi
 Când se păstrează distanțele recomandate oamenii sunt calmi și reacționează eficient
 Plasarea la o distanță potrivită de orator implică ascultarea atentă a discursului de către
auditori
 Pentru a ocupa un spațiu mai redus sau cât mai restrâns, un partener timid, complexat și
nesigur își va ține mâinile strâns lipite de corp și haina încheiată
 Gesturile spațiale indică o anume personalitate dar și atitudinile umane
 Când cineva are vești bune în timpul unui interviu se aproprie de partener sau angajat, iar
când veștile sunt mai puțin bune se păstrează distanța
Pentru activitatea de recrutare este importantă cunoașterea celor patru zone de distanța și
anume zona intimă, zona personală privată, zona socială și zona publică.
Zona intimă este cea în care individul se simte singur. Condiția conform căreia cineva
pătrunde într -o zonă intimă este încrederea. Din păcate, nu există în cadrul organizațiilor
prevederi adecvate la care angajații, a căror zonă intimă este afectată, să poată face apel.
Manag erilor însă trebuie sa le fie clar că , dacă se apropie prea mult de colaboratorii lor, în
sensul zonei intime vor avea loc conflicte.
În recrutare cei care nu au voie să încalce zona intimă vor păstra distanța de 60 cm.
Este practic distanța minimă dintre consultant și candidat.
Zona personală este accesibilă doar unor interlocutori relativ apropiați, care prin
comportamentul de stăpânire și apărea teritoriului, își desfășoară relațiile de comunicare.
Această zonă oferă un anumit grad de intimitate. Dimen siunea standard a acestei zone este
cuprinsă între 60cm si 120 cm.
În activitatea de recrutare, practic se respectă o distanță minimă de 100cm. Limita inferioară a
intervalului, 60 cm, se înregistrează când pe parcursul interviului un membru al personalulu i
firmei comunică ceva urgent celui care ține interviul.
Zona socială reprezintă spațiul care se invecinează cu zona privată și este rezervată
contactelor sociale de natură superficială, ca, de exemplu cunoscuților sau necunoscuților,

18 interlocutorilor ocaz ionali, majorității colegilor și majorității șefilor. Distanța socială crește pe
măsură ce relațiile sunt oficiale.Dimensiunea standard a acestei zone este cuprinsă între 1,2m
și 3,5m. Practic în recrutare această zonă are dimensiunea de aproximativ 1,2m în cazul în
care interlocutorii se cunosc dinaintea interviului. Distanța crește pâna la 1,5m -1,8m când
aceștia nu se cunosc.
Zona publică este distanța care apare în raporturile oficiale sau în întâlnirile de
informare. Este distanța dintre vorbitori și a uditori sau distanța dintre persoane cu statut social
inegal. Dimensiunea standard corespunzătoare acestei zone este 3,5 m. În recrutare, aceasta
este distanța minimă respectată în cadrul întâlnirilor cu clienții, respectiv a prezentărilor
efectuate clien ților.
În diferite culturi , distanța are o semnificație diferită, ceea ce are implicații în
procesul de comunicare. În Statele Unite există patru tipuri de distanțe între persoanele care
comunica fața în fața și anume distanța intimă când se transmit inf ormații confidențiale,
distanța personală, în raporturile cu membrii familiei și cu prietenii apropiați, distanța
socială , utilizată în relațiile de afaceri și distanța publică , când se prezintă o expunere a unui
grup. Sud – americanii percep diferit dis tanța ceea ce face ca nord – americanii să fie percepuți
ca fiind rezervați. În Japonia spațiul personal este păzit cu strășnicie ca urmare a faptului că
populația, este obligată să trăiască într -un cadru fizic strict limitat insular.
În țarile Europei de Est distanța este interpretată diferit. Abordarea distanței în afaceri
este funcție de modul în care aceasta este intepretată de partener. Aceste țari sunt în etapa în
care încearcă să impună propria conduită în afaceri.
Limbajul vestimentației
Oferă o anumită imagine asupra concepțiilor de bază a individului și oglindește
personalitatea acestuia. Vestimentația reflectă statutul social. Este totuși de dorit ca individul
să atragă atenția ca persoană nu prin vestimentație. Îmbrăcămintea membrilor unei org anizații
trimite semnale clare despre competența, seriozitatea si chiar promovabilitatea acestora. De
asemenea, imbrăcămintea adecvată poate accentua într -o oarecare măsură sensibilă încrederea
și stima față de sine.
Din punctul de vedere al diferențelor culturale se disting două curente. Curentul vest
european al ținutei de afaceri – pentru întâlnirile de afaceri -respectiv casual pentru anumite
tipuri de întâlniri de afaceri cum ar fi de exemplu cocktailurile sau alte evenimente și curentul
asiatic – Japonia și Coreea de Nord și De Sud, Orientul Mijlociu – țările arabe, – care
păstrează încă obiceiul unor ținute tradiționale specifice pentru diferitele tipuri de întâlniri de

19 afaceri. Activitatea de recrutare desfăsurată în aceste țări ține cont de acest e aspecte
particulare în organizarea întâlnirilor cu partenerii sau cu candidații.
Limbajul timpului
Este un instrument al limbajului verbal care suplinește, sprijină , contrazice și
substituie mesajele. Modul de comunicare prin limbajul timpului este c orelat cu următoarele
aspecte precizia timpului, lipsa timpului și timpul ca simbol. Timpul este considerat prețios și
personal , atunci când cineva din exterior încearcă să -l structureze această persoana comunică
diferența de statut. Așteptarea unui răsp uns implică desconsiderare față de persoana care
așteaptă și implicit un statut social inferior.
Lipsa timpului se referă la orarul zilnic în care se pot include sau nu anumite persoane.
Comunicarea pozitivă se reflectă în a -ți face timp pentru ceva anume . Modul de
alocare a timpului este un element cheie pentru afacerile societății contemporane. Timpul
este percepul diferit în diverse societăți și culturi. Latinii nu sunt niciodată punctuali, germanii
britanicii și scandinavii sunt în schimb foarte punc tuali.
Din perspectiva activităților de resurse umane, inclusiv din perspectiva recrutării
limbajul nonverbal contribuie la înțelegerea comportamentului colaboratorilor. Pe parcursul
interviurilor, limbajul nonverbal este un instrument de detectare a gra dului de sinceritate și
corectitudine. Atitudinea persoanei intervievate consideră un factor cheie al procesului de
evaluare a candidatului.

2.4 PROFILUL CONSULTANTULUI DE RECRUTARE

Activitatea de recrutare devine din ce in ce mai complexă datorită unor factori de
influență ca globalizare a, nivelului de dezvoltare socială și economică a pieței în care se
desfașoară activitatea, de nivelul de pregătire al candidaților, de accesul la tehnica de ultimă
oră.
În condițiile în care organizațiile alocă bugete separate activității de recrutare în scopul
identifiării și atragerii celor mai buni profesioniști actvitatea de recrutare a devenit o industrie
de sine stătătoare în cadrul activităților de resurse umane.
Din ce în ce mai mult în departamentele de Resurs e Umane a marilor companii există
o persoană specializată în actvități de recrutare.
În practică se face distincție între specialiștii în recrutare care activeaza în cadrul
firmelor specializate și cei care operează în departamentele de resurse umane din cadrul
diferitelor companii.

20 În ambele cazuri individul respectiv trebuie să cunoască piața de forța de muncă in
care operează, trebuie să cunoască sectorul industrial în care se va desfașura activitatea.
Consultantul de Recrutarea va fi întotdeauna o pers oana prezentabilă, comunicativă, corectă
cu un puternic simț analitic, cu o bună capacitate de evaluare și cu un interes real pentru
actvitatea de resurse umane. În ultimii ani profilul tradițional al specialistului în psihologie
este extins. În recrutare se caută persoane dinamice cu studii în economie sau chiar tehnice cu
reale aptitudini pentru selecție și recrutare cu o deschidere nativă pentru o asemena activitate
complexă și dinamică. De obicei individul respectiv vorbește una sau chiar două limbi st răine,
este sociabil și are reale calități de leadership în comunitatea de afaceri.
Profilul unei asemenea persoane este din ce în ce mai complex. Marile firme de
recrutare din lume ca și Egon Zender, Specer Stuart sau Korn/Ferry International caută
perso ane cu reale aptitudini manageriale și cu experiență în anumite sectoare industriale.
Managerii unor mari companii optează la un moment dat pentru poziția de Manager de
Recrutare – în engl.Recruitment Manager -sau partner într -o companie de recrutare. Ace st
lucru se întâmplă în special în piețele mature cu o actvitate de recrutare specializată pe diverse
sectoare cum ar fi finanțe, achiziții si fuziuni, IT, marketing, etc.
Recrutarea unui consultant de recrutare se face pe baza de teste psihologice, pe baz ă e
interviuri structurate pe elementele de pregătire profesionala generală dar și pe baza rezolvării
practice a unor studii de caz. Aceste practici diferă de la o companie la alta. McKinzie este o
firma care -si recruteaza personalul punand accentul pe r ezolvarea studiilor de caz practice.
Un angajat Mc Kinzie este deopotriva un bun analist economic si un psiholog fin.
In cadrul departamentelor de Resurse Umane din companii persoana care se ocupa de
recrutare trebuie sa aiba o experienta considerabila in sectorul industrial in care isi desfasoara
activitatea compania. Este de obicei o persoana care cunoste bine piata, capabila sa efectueze
studii de piata pentru identificarea celor mai buni candidati. Aptitudinile de marketing sunt
esentiale.
Si intr -un ca z si in celalalt Consultantul de Recrutare cunoaste in special situatia pietei
fortei de munca inclusiv aspectele legate de legislatie si de salarizare. In plus este o persoana
capabila sa gestioneze destinele profesionale ale indivizilor. Din ce in ce ma i mult acesta
trebuie sa aiba capaciatea de a oferi consultanta in ceea ce priveste cariera. Un bun Recruiter
va fi intotdeauna interesat de dezvoltarea carierei persoanelor vizate. Are cunostinte de
planificare/dezvoltare a carierei.

21 Persoana care efect uaeza recrutarea va fi intotdeauana o persoana informata, capabila
sa colecteze si sa sorteze informatia la timp. Caracterul si profesionalismul constituie calitatile
esentiale ale unui astfel de individ.
Din pacate in pietele aflate in tranzitie etica pro fesionala si corectitudinea acestor
persoane este discutabila. In aceste piete inca valorile nu sunt promovate. Acest fapt este
reflectat de fenomenul migratiei creierelor spre pietele nature din vestul Europei unde valorile
sunt tratate corespunzator.
Profilul ideal al candidatului de recrutare este acela al unei persoane cu reale aptitudini
de evaluare cu o puternica pregatire economica si psihologica. Gandirea analitica si
capacitatea de sinteza sunt deasemenea elemente esentiale ale profilului acestor indivizi.

22

CAP. III STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE

Elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare vizeaza stabilirea obiectivelor
urmarite, desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii
personalului, precum si ansamblul d e atitudini intentii si orientari privind recrutarea.
De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi
indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si
valorile organ izatiei referitoare la procesul de recrutare.
Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului
de recrutare a personalului, in multe situatii este necesar ca politicile generale sa fie intelese
si interpretate cores punzator pentru a se realiza o sustinere cat mai adecvata a politicilor de
recrutare.
Simultan, multe politici din domeniul resurselor umane, inflenteaza la randul
politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politica de recompense foarte rigid a
poate avea in general o influenta nefavorabila asupra recrutarii acelor candidati competitivio
care castiga deja mai mult decat maximum permis de sistemul de recompense practicat de
organizatie. Aceasta inseamna ca fiecare organizatie isi stabileste anum ite metode sau
procedee de recrutare si selectie a personalului in functie de strategiile si politicile promovate
in domeniul resurselor umane.
Deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a
personalului trebuie sa t ina cont de urmatoarele aspecte -identificarea si atragerea unui numar
cat mai mare de candidati pentru a se obtine necesarul numeric si calitativ de angajati.
Organizatiile dispun de metode si surse de recrutare, avand, totodata, in vedere zonele in care
exista cea mai mare probabilitate de succes.
Toate aceste aspecte contribuie la elaborarea celor mai eficiete strategii de recrutare
pentru organizatie.
Strategia in domeniul resurselor umane este necesara si deosebit de utila pentru
dezvoltarea rationala a acestora si pentru atragerea lor in procesul managerial al intreprinderii.
Pentru a raspunde cat mai bine acestui scop, strategia in domeniul resurselor umane trebuie sa
indeplineasca urmatoarele criterii:

23  Să fie clara, redactata in scris si sa cuprinda sectoarele de baza ale ariei de preocupari
umane
 Sa fie transparenta si sa atraga personalul in conceperea si la implementarea ei
 Sa concorde cu legislatia in materie si cu prevederile contractului colectiv de munca
 Sa izvoreasca din strategia generala si sa contribuie la realizarea obiectivelor
fundamentale ale intreprinderii
 Sa coordoneze eforturile secventiale si sa le coreleze astfel ca ele sa se sprijine si sa se
influenteze reciproc
Strategia activitatii in domeniul resurselor umane are implicatii deosebite pentru
ansamblul inteprinderii si pentru management general, pentru managemnetul productiei,
proiectarii de produse, al aprovizionarii sau al celui financiar.
In elaborarea strategiilor de resurse umane trebuie acordata atentie catorva componente
esentiale si anume:
 Locul si rolul strategiei compartimentului de resurse umane in cadrul strategiei
generale a firmei/societatii
 Sfera si exigentele abordarii strategiei comartimentului de resurse umane
 Concep tele umane in viziunea managementului resurselor umane
 Elaborarea deciziilor de personal. Sistemul informational al resurselor umane si
sistemul de control in cadrul resurselor umane
 Centrarea programelor de dezvoltare a resurselor umane. Organizarea si pl anificarea
acestor programe
 Metodologia generala de abordare a resurselor umane intr -o noua optica economica si
sociala, prin care se concentreaza si se dirijeaza toate actiunile spre beneficiar si
pentru cucerirea pietei, pe de o parte, si de satisfacere a nevoilor sociale, pe de alta
parte
 Strategia resurselor umane, mijloace, resursa, structura inclusiv
– mijloace, obiective, resurse, structura
– dependente si interdependente
– costul resurselor umane
– logistica in domeniul resurselor umane
– schimbarea si inova rea in structura resurselor umane si influenta supra strategiei
resurselor umane
– concentrarea eforturilor

24 – anticiparea situatiilor neprevazute si strategia riscului
– strategia resurselor umane ca element de baza al planificarii pe terment lung a
societatii/i ntreprinderii
– vulnerabilitatea la atacurile concurentei
– stabilirea domeniilor atragatoare de noi posibilitati si formularea programelor de
dezvoltare a acestora
– tehnologia ca instrument si parte componenta a efortului total de resurse umane
– modificarea de atitudini
– rolul catalitic al resurselor umane si oglindirea lui in strategia resurselor umane
– evaluarea eficientei strategiei resurselor umane
 Locul si rolul investigatiilor si studiilor in strategia resurselor umane
 Formarea si educatia profesionala a per sonalului din cadrul resurselor umane
 Studierea viitorului din perspectiva resurselor umane – orientare si concepte ,
modalitati de elaborarea strategica
In concluzie strategia de resurse umane trebuie corelata cu strategia generala a
intreprinderii/firmei / societatii.
Rezultatul acestei corelatii il reprezinta politicile promovate de companie/societate.
Politicile pot fi politici de recrutare/personal, politici de salarizare, politici de promovare si
instruire, politici financiare, politici de restructur are, etc. Toate aceste politici contribuie la
buna desfasurare a activitatilor unui anumit departament sau a intregii firme. Acestea sunt
adaptate potrivit strategiei generale de dezvoltare a companiei in functie de cerintele pietei si
de probleme fuction ale din interiorul firmei de catre departamentul strategie al firmei la
nivelele superioare de decizie si anume la nivelele unu si doi de management.
Cu ajutorul strategiilor si politicilor de recrutarea apersonalului se redau intentiile si
obiectivele man agerului general in acest domeniu.
Ele cuprind un ansamblu adecvat si realist de principii privitoare la recrutarea personalului
si trebuie aplicate in practica prin metode corespunzatoare.
Pentru a fie eficace strategia si politica de recrutare trebuie sa indeplineasca cateva criterii:
 Sa fie clar redactate in scris si sa ocupe intreaga arie de preocupari a functiei
 Sa contina prevederi care sa sigure transmiterea si intelegerea lor de catre intreaga
companie
 Sa aiba o baza legala solida, sa fie in conform itate cu politica publica si cu cea
existenta in companiile similare

25  De asemenea, trebuie sa fie in concordanta cu strategia,politicile si obiectivele
generale ale intreprinderii
 Sa fie corelate si sa se speijine pe celelalte strategii si politici de perso nal specifice –
perfectionarea si organizarea
 Trebuie stabilita ca rezultat al discultarii si consultarii la toate nivelurile intreprinderii,
inclusiv cu reprezentantii angajatilor
Exista cateva cerinte importante ale strategiei si politicii de recrutare a personalului care
in activitatea practica sunt absolut necesare. Acestea sunt:
 Promovarea se face, de preferinta in cadrul personalului existent in intreprindere
 Recrutarile se fac in mod centralizat, avand insa in vedere si aspectele descentralizate
 Recrutarea personalului se bazeaza pe relatiile companiei/intreprinderii cu institutiile de
invatamant mediu si superior, cu colegiile si organele de specialitate
 Uneori se recurge la agentii specializate in recrutare
In conceperea si transpunerea in practica a strategiei si politii de recrutare trebuie
respectate urmatoarele reguli:
 Promisiunile facute solicitantilor de -a lungul interviului nu trebuie sa depaseasca
posibilitatile firmei
 Metodele de recrutare trebuie sa tina cont de cerintele deosebite pentru categoriile de
persoane care urmeaza a fi angajate
 Trebuie evitate manifestarile limita ale personalului specializat
 Solicitantii trebuie luati in considerare numei pe baza pregatirii si expereintei lor. Sunt
interzise prin lege discriminarile la angajare pe criterii politice, etnice, confesionale, de
varsta, sex si stare materiala
 In elaborarea strategiei si politicii de recrutare a personalului se va tine cont de
particularitatile cererii locale de forta de munca
 Fiecare candidat trebuie sa treaca prin et apa de verificare, chestionare, supunere la
perioada de proba. Perioada de proba variaza de la trei luni la un an.

3.1 SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Sursele de recrutare pot fi interne sau externe. Majoritatea organizatiilor folosesc ambele
surse de recr utarea. Aceasta deoarece cu cat numarul si varietatea surselor de recrutare sunt
mai mari, cu atat mai mari sunt sansele dea identifica si atrage candidati mai competitivi.

26
Avantajele si dezavantajele recrutarii interne

 Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca punctele tari si slabe ale candidatilor deoarece
exista informatii suficiente despre acestia
 Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece candidatii sunt mai bine cunoscuti
activitatii prestate in organizatie
 Selectia potrivit criteriil or organizationale este mult mai rapida si mai eficienta deoarece
candidati proveniti din interiorul organizatiei detin mai multe cunostinte privind practicile
organizationale
 Desi multe posturi ce apartin unor organizatii diferite sunt similare, numai re crutarea din
interiorul organizatiei permite obtinerea calificarilor specifice saua acunostintelor si
experientei solicitate de anumite posturi
 Probabilitatea de a lua decizii gresite estemult diminuata datorita volumului mare de
informatii privind angaj atii organizatiei, precum si datorita faptului ca datele si
informatiile disponibile sunt mult mai exacte
 Timpul aferent orientarii si indrumarii angajatilor in noile posturi este mult diminuat
 Recrutarea personalului este mai rapida si mai putin costisito are
 Sentimentul de aparteneta/de loialitate fata de companie creste
Dintre desavantajele acestei surse de recrutare se remarca
 Recrutarea interna impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea
ideilor noi
 Se poate presupune in mod gresit ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatile necesare
sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati
 Aplicarea exclusiva duce la promovarea favoritismului si poate declansa conflicte interne
 Procedurile de recrutare interna pot declansa uneor i un cosmar birocratic

Avantajele si dezavantajele surselor de recrutare externe
 Permite identificarea si atragerea unui numar mare de potentiali candidati
 Permite comparea candidaturilor interne si externe
 Diminueaza cheltuielile si costurile alocate pre gatirii personalului
 In schimbarile importante doar o persoana din afara organizatiei poate fi suficient de
obiectiva si poate realiza schimbari radicale

27  Metoda permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
Dintre de dezavantajele metodei cele mai semnificative sunt:
 Identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil datorita
complexitatii pitei muncii si a evaluarilor facute pe percursul interviurilor de scurta durata
 Exista riscul de a angaja candidati care ulter ior nu se pot mentine la potentailul inalt
reflecatat pe parcursul selectiei
 Aducerea unor persoane din exterior poate cauza nemultumiri innterne in randul
angajatilor
 Exista situatii in carea apar dispute juridice vis a vis de confidentialitatea datelor

3.2 METODE DE RECRUTARE

Din momentul in care organizatia a decis asupra necesarului de resurse umane, aceasta va
decide asupra felului in care va genera candidaturile necesare completarii posturilor vacante.
De obicei se utilizeaza ata resursele interne cat si cele externe. Cand oferta interna este
nesatisfacatoare se facea pel la piata externa a muncii.
Optiunea organizatiei pentru candidaturi interne sau externe estraportata la consideratii de
ordin strategic si operational. Decizia se ia pe baza analize i competentelor interne. De obicei
posturile de la baza ierarhiei se ocupa prin aducerea candidatilor din exterior. Restul
pozitiilor importante se ocupa din interior.

Metoda de recrutare interna

O recrutare interna eficace necesita o buna intelegere a functionarii organizatiei,
asistemului de gestiune a carierei, a diverselor reguli si metode uzitate in interiorul
organizatie. Organizatia favorizeaza cariera impersonala care este bazata pe mobilitatea
personalului, cariera organizationala care inglobea za practici destinate cadrelor si serviciilor
de informare -comunicare, sau cariera individuala care este orientata spre a sprijini candidatii.
Dintre cele mai uzuale metode recrutare interna amintim :
Afisare posturilor vacante – consta in informarea tutu ror angajatilor unei organizatii in
legatura cu posibilitatea ocuparii anumitor posturi. Afisarea se poate realiza pe panori de
afisaj, sau printr -un anunt aparut intr -o publicatie interna, printr -o nota circulara sau pur si
simplu in sedinte comune. In u ltimul timp se practica afisarea electronica pe site -ul institutiei
sau pe email.

28 Invetarierea resurselor umane – recrutare interna se poate realiza si cu ajutorul
inventarului de resurse umane, inventar ce rezuma experienta, educatia, cunostintele,
abilitatile, aptitudinile si alte caracteristici ale fiecarei persoane angajate. Cu ajutorul unor
parametrii de cautare, responsabilul de recrutare poate obtine un interval precis de resurse
umane in vederea identificarii angajatului care detine calitatea neces ara ocuparii postului
vacant.
Rezerva de recrutare pentru cadre de conducere – tablourile cu rezervele de recrutare
pentru cadrele de conducere, ofera directiunii posibilitatea dea avea o reprezentare vizuala
asupra candidatilor susceptibili de a ocupa an umite posturi din esaloanele superioare care,
eventual se vor elibera. Aceste tablouri cu rezervele de cadre se pot utiliza impreuna cu
evaluarea randamentului actual si al potentialului candidatilor la un post de conducere.
Numirea pe post – recrutarea i nterna poate, deasemenea , sa fie realizata prin simpla
numire informala a unui angajat de catre superiorul sau. Acaesta metoda comporta unel
inconveniente in sensul ca alegerea candidatului este de multe ori fondata pe criterii
subiective si discriminator ii.
Recomandarea – situata la granita intre recrutarea interna si cea externa, aceasta metoda
este incurajata de multe organizatii, care inainte de a recurge efectiv la recrutare externa,
solicita angajatilor sa incurajeze candidaturile prietenilor, rudelo r, cunostintelor. Unele
organizatii ofera chiar binusuri banesti acelor angajati care au recomandat cu succes un
candidat. Folosita cu intelepciune aceasta metoda este deosebit de eficienta. Totusi pentru
organizatiile care folosesc acesta metoda exista p osibilitatea de a intra in conflict cu
prevederile legale referitoare la egalitatea de sanse.
Metoda de recrutare externa
In masura in care oferta de pe piata muncii, in ceea ce priveste persoanele aclificate aflate
in cautarea unui loc de munca, este mare , recrutarea externa se dovedeste a fi mai usoara si de
multe ori mai ieftina. Daca insa oferta de pe piata muncii este scazuta, eforturile de recrutare
vor fi mai mari si costurile, de asemenea , vor creste. Sistemele de invatamant, mobilitatea
mainii de lucru, valorile legate de munca, cat si disponibilitatea persoanelor dea accepta slujbe
temporare sau sezoniere, se constituie in alte elemente de care trebuie sa se tina cont ianinte
de a demara procesul de recrutare externa. Timpul avut la dispozitie pen tru ocuparea
posturilor este foarte important.
Recrutarea externa pune la dispozitie mai multe metode dintre care cele mai utilizate sunt
publicitatea in mass media, baze de date, agentii de recrutare, agentii de Executive Search,

29 recrutarea electronica pe internet, targuri de joburi, strategii de pregatire, recrutare directa in
universitati.
Publicitatea in mass media – este cea mai populara forma de recrutare externa,
anunturile in ziare, reviste, la TV si radio se dovedesc a fi cele mai vizibile. Chiar d aca
acestea costa, ele permit constituirea rapida a unei baze de recrutare. Fiind o actiune vizibila
in exterior, care influenteaza imaginea organizatiei, continuntul anuntului trebuie redactat cu
grija. In acelasi sens se va alege cu grija publicatia si p agina in care va aparea anuntul.
Frecventa aparitiilor este deasemenea importanta. Anuntul cuprinde o enumerare a
principalelor functii, conditii de munca, o scurta prezentare a companiei precum si
documentele solicitate candidatilor si adresa la carea ces tea pot fi transmise.
Departamentul de Relatii Publice va fi direct implicat in redactarea anuntului pentru ca
acesta reprezinta o prelungire a organizatiei si a imaginii pe carea ceasta o are.De aceea
anuntul trebuie sa fie reprezentativ in ceea ce prive ste valorile pe acre organizatia le cultiva
anagajatilor sai.
Anunturile de mica publicitate trebuie pregatite cu grija. De regula, acestea au tendinta de
a fi prezentate telegrafic, danda nastere la confuzii sau exprimari hilare.
Alegerea publicatiei ce lei mai potrivite este o conditie de succes a activiatii de recrutare.
Anumite publicatii au un public tinta foarte bine conturat cum ar fi intelectualii, tineretul,
aletele se adreseaza unui public mai larg, alte publicatii apar regional sau national. Ex ista
deasemenea publicatii orientate spre anumite categorii socio – profesionale cum ar fi
publicatiile pentru medici.
Anunturile pe internet sunt din ce in ce mai eficiente. Anunturile pot fi facute pe situl
organizatiei sau pot aparea direct pe paginile w eb ale agentiilor de recrutare cu linkuri catre
pagina organizatiei. Acest mod de publicitate castiga tot mai mult teren dar ramane in
continuare destul de limitat din punct de vedere ala accesului.
Evenimentele speciale – targurile de joburi, zilele de p orti deschise, reuniunile de
informare reprezinta metode de recrutare care se bazeaza pe transmiterea de informatii
referitoare la organizatii si la oprtunitatile lor de angajare. O actiune de tipul parti deschise
permite publicului sa viziteze organizati a , sa discute cu personalul si uneori sa vizioneze
scurt -metraje publicitare despre activitatea companiei.
Reuniunile de informare sunt destinate unui public de o anumita organizatie sau tip de
slujba. Aceste reuniuni dau posibilitatea responsabilului cu recrutarea sa verifice interesul
candidatilor vizavi de produsele si serviciile organizatiei.

30 Targurile de locuri de munca reunesc la un loc angajatori diferiti, adesea pe periaoda
desfasurarii de congrse ale unor asociatii profesionale. Pe parcursul ace stor evenimente,
angajatorii pot intalni mai multi candidati pentru o perioada mai scurta de timp, inregistrand
costuri reduse in ceea ce priveste cheltuielile de deplasare a candidatilor.
Recrutarea electronica – se bazeaza pe accesul la internet si ofera posibilitatea
centralizarii ofertelorde munca pe regiuni, natiuni, etc. In ultimii ania caesta metoda de
recrutare s -a dezvoltat foarte mult. In prezent toate marile companii de recrutare s -au
specializat in acest tip de recrutare. Mai mult au aparut com panii de intermediere a serviciilor
electronice de recrutare. Aceasta metoda de recrutare este moderna dar are un caracter limitat
datorita costului serviciilor de internet.
Stagii de pregatire – o alta abordare a recrutarii este dea anagaja studentii ca s tagiari, in
special pe durata vacantelor de vara. Acesta permite, pe de o parte organizatiei dea verifica
competentele studentilor si posibilitatea de a lucra in firma dupa terminarea studiilor, iar din
puct de vedere al studentilor, acestia exercita o slu jba de cele mai multe ori remunerata care le
ofera posibilitatea de a testa organizatia si slujba ca atare,
Recrutarea in campusurile universitare – organizatia de recrutare isi trimite direct
reprezentatii in campusurile universitare pentru a -si prezenta oportunitatile si pentru a recruta
candidatii. De obicei acestia coopereaza cu celulele de angajare care functioneaza in cadrul
universitatilor avand drept rol consilierea absolventilor in cautarea unui loc de munca.
Candidaturile spontane – reprezinta o s ursa de recrutare utilizata frecvent, putin
costisitoare si folosita in special pentru pozitiile de intrare in organizatie. Aceasta metoda
consta in completarea unui formular de candidatura si este o metoda directa si informala ce se
distinge de celelalte metode prin importanta care se acorda initiativei personale a celui care
cauta slujba.
Agentiile de recrutare traditionale si cele de recrutare de manageri – in engleza
Executive Search – desi au aceleasi scopuri difera unele de altele. Agentiile de re crutare sunt
specializate in recruatare pentru pozitiile de middle management. Acestea primesc
candidaturile printr -una din metodele enumerate mai sus. L a plasarea candidatului agentia
incaseaza o suma care acopera costurile serviciilor sale.
Firmele de Recrutare de Manageri –in engleza Executive Search – sunt cunoscute sub
denumirea de vanatori de capete. Aceste fierme sunt specializate strict in pozitii situate in
primele doua nivele de management. De cele mai multe ori aceste firme sunt platite de firme le
client chiar daca eforturile lor nu au fost incununate de succes. Acestea sunt cele mai scumpe
agentii de recrutare, comisionul acestora variaza intre 10 si 35 -40% din salariul brut annual al

31 acndidatului pe care il plaseaza. In plus ele practica in sp ecial metoda recrutarii directe si
foarte rar metoda de recrutare prin selectie prin publicarea unor anunturi realizate de
profesionisti in publicatii prestigioase cum ar fi The Economis, Financial Times, International
Herald Tribune, etc.
Recrutare de cap ete – in engleza Head hunting – recrutare directa
Acest tip de recrutare este o modalitate de recrutare specifica activitatii de recrutare de
manageri. Aceasta consta in identificarea unor varfuri din anumite sectoare de activitate si
lamurirea lor de a ac cepta o noua provocare profesionala in conditiile in care subiectul vizat
nu doreste neaparat o schimbare in cariera la momentul respectiv.
Procesul de head hunting este complex si costisitor.
Resursele folosite in head hunting implica costuri suplimentar e.Acestea sunt consultantii
de recrutare cu un inalt grad de specializare, sistemul informational extrem de bine pus la
punct care utilizeaza ultimele tehnologii, un sistem de evaluare a candidatilor si a
consultantilor implicati in proiect si nu in ultimu l rand accesul la informatie in pietele
invecinate.
Consultantul derecrutare de manageri – in engleza head hunting are de obicei in spate
o activitate de recrutare consistenta in diferite sectoare industriale. Este o persoana cu reale
aptitudini manageria le, capabila sa inteleaga si sa evaluaeze situatia dintr -un anumit sector
economic la un moment dat. Pe langa cunostinte economice aceasta are reale aptitudini de
vanzare si de negociere. De multe ori modul in care prezinta pozitia candidatului si
capacita tea candidatului de a -l convinge sa accepte pozitia este conditie esentiala a succesului.
Exista firme client care ofera sume exorbitante pentru aducerea in cadrul companiei a unui
anumit individ. Uneori cand este vorba de un Chief Executive Officer sumele depasesc cifra
de 500,000 USD in pietele mature. De asemenea consultantul de recrutare va avea si
cunostintele de legislatia muncii si va cunoaste subtilitatile legislative in ceea ce priveste
modul de remunerare pe baza unui contract de angajare. Tianan d cont de faptul ca de multe
ori un potential candidat trebuie abordat in alata zona geografica/pe un alt continent este de
multe ori necesara o buna cunoastere a caracterisiticilor pieteti in care candidatul opereaza.
Orice detaliu poate constitui un argu ment forte in convingerea unui candidat sa accepte o
oferta in momentul in care nu doreste o schimbare in cariera.
In marile firme de recrutare din lume consultantii de head hunting vorbesc fluent doua
sau chiar trei limbi de circulatie internationala si a u expereinta profesioanla in diferite zone
geografice. Exista firme de recrutare care folosesc consultantii specializati in head hunting
exclusiv pe baza exeperientei pe care o au in recrutare in anumite zone de interes.

32 Sistemul informational – in activit atea de head hunting modul de organizare si
structuare a informatiei constituie un alt factor determinant al succesului. Bazele de date sunt
interactive cu conectare directa la internet si la anumite centre zonale de prelucrare a
informatiei. Astfel in mo mentul in care un client traditional al unei companii internationale de
recrutare intra pe o piata in care compania respectiva are un punct operational sub forma unui
biroul reprezentativ, firma de recrutare mama va pune la dispozitia consultantului zonal
intreaga gama de informatii despre client. In plus consultantul va verifica si adapta pachetul
primit cu informatii de ultima ora referitoare la prezenta clientului in noua piata. In acest fel in
momentul intalnirii cu clientul consultantul poate culege i nformatia/argumentele necesare
finalizarii pachetului informational ce urmeaza a fi prezentat potentialului candidat inca din
faza incipienta a proiectului.
De multe ori proiectele de recrutare de manageri/ respectiv activitatea de vanatoare de
capete se desfasoara la nivel international. De exemplu la nivelul sectorului de Fast moving
Consumer Goods in Europa de Vest. De obicei in marile firme de recrutare informatia este
structurata pe practici cum ar fi FMCG – bunuri de larg consum, sectorul constructiil or de
masini, sectorul financiar, sectul bancar, sectorul pietei de capital, etc. Informatia stocata este
de ultima ora, respectiv, ultimul pret de coatre la bursa al actinuilor unei firme client,stadiul
unei fuziuni, etc. Practic sistemul informational es te gestionat in ultimul timp de conceptul de
managementul gestiunii informatiei –in engleza knowledge management. Mai nou marile
firme de recruatre ofera prin sistemele de intranet un pachet informational menit sa creasca
eficienta activitatii de recrutar e si sa sporeasca calitatea serviciilor oferite de respectiva firma.
Noul concept este extrem de util firmelor de recrutare de manageri/vanatori de capete care
ofera servicii de genul studiilor de piata, management audit, management assessment, etc.
Pe pia ta de recrutare de manageri notiunea de calitate se refera la deopotriva la nivelul
si profilul profesional al candidatilor plasati, cat si la profesionalismul celor implocati in
aceasta activitate dar si la durata de derulare a unui proiect.
Un proiect de recrutare de manageri este foarte complex. De multe ori candidatii
vizati opereaza in piete aflate in tranzitie si au o reala experienta anterioara in zona ceruta de
client. A stabili o intalnire cu un executiv care conduce de multe ori o operatiune d e milioane
de dolari este o anumita arta.
De multe ori activitatea de head hunting la nivel european se desfasoara prin metoda
de recrutare incrucisata adica prin metoda recrutarii directe si prin procedeul de
publicitate sub forma de anunt.

33 Metoda de re crutare directa consta in abordarea directa a persoanei vizate pe baza unui
procedeu denumit convorbire telefonica la rece in engleza cold call. Aceasta metoda va fi
descrisa pe larg in studiul de caz din ultimul capitol, al lucrarii. Uneori insa este ex trem de
importanta publicarea unui anunt in publicatii destinate unui anumit gen de manageri de
exemplu The Economis, Financial Times, Wall Street Journal, etc. Aceste anunturi se
deosebesc de anunturile publicitare obisnuite , folosite in procedeul de sel ectie prin faptul ca
poarta sigla unei repuatate firme de recrutare de manageri si contin de obicei, date referitoare
la firma client, o descriere a profilului candidatului, o descriere a pozitiei si uneori o cifra
referitoare la ultimul pachet salarial br ut al unui potential candidat. Anuntul este intodeauna
insotit de un nume de contact, o adresa de email si un numar de telefon sau fax al
consultantului care conduce proiectul.

Etapele procesului de head hunting sunt:

1. Identificarea clientului –de obicei clienții contacteaza direct agentiile de head hunting pe
baza experientelor de colaborare anterioare, sau alteori agentiile de executive search
gasesc clientii pe baza activitatilor de business development – dezvoltare a activiatii –
practicate de consultantii f irmei.
2. Stabilirea strategiei de cautare – se face be baza unui pachet informational despre
compania clientului si cuprinde date referitoare la sitautia financiara a companiei client,
realizari in sector industrial din care face parte, obiective de afaceri pe termen scurt ale
acesteia.Uneori se include date referiatoare la poiticade resurse umane a companiei client
si la programeel de pregatire a personalului.
3. Stabilirea profilului candidatului pentru pozitia respectiva. De comun acord cu
clientul se stabil esc limita de varsta a candidatului, aria de expertixa profesionala, nivelul
de pregatire si cunostintele minime de specialitate necesare.
4. Redactarea descrierii pozitiei. Acesta este practic materialul scris prezentat candidatului
potential pentru a -l con vinge sa accepte oferta. Continutul acestui document este extrem
de important. Informatia prezentata este scurta, comprimata, de ultima ora si la obiect. De
obicei candidatul adreseaza intrebari suplimentare care sunt lamurite pe parcursul
procesului de se lectie.
5. Alcatuirea listei de cautare. Acest document cuprinde informatii referitoare la sectorul
industrial al companiilor in acre are loc cautarea, numele candidatului, pozitia in

34 compania tinta, o coloana refritoare la disponibilitatea acestuia pentru pr oiectul in cauza, o
alta coloana referitoare la data convorbirii dar si alte note facut de conultant, etc.
6. Alcatuirea listei lungi de candidati. In urma convorbirilor telefonice care pot fi facute de
catre consultantul care se ocupa de identificarea candi datilor – in engleza Researcher –
care alcatuieste o lista de potentiali candidati. In urma interviurilor fata in fata lista lunga
se scurteaza si se obtine o lista scurta – in engleza short list.
7. Alcatuirea listei scurte. Se face be baza interviurilor sus tinute de catre consultant.
Practic este al treilea interviu la care este supus candidatul. Interviurile telefonice si
celalalt set de interviuri numite interviuri initiale sunt tinute de catre Researcher.
Interviurile telefonice –in engleza phone intervie w contin informatii referiatoare la firma
de executive search, la firma client a acesteia si la titlul pozitiei. Se schimba datele de
contact – adrese de email, telefoane private si se stabileste data ora si locul interviului
initial . La acest interviu se culeg date referitoare la candidat si anume, detalii personale,
disponibilitatea vis a vis de relocare, ultimul plafon de salarizare, nivel de pregatire si se
intra in posesia Cv -ului in forma finala. Uneori firmele de executive search solicita
completare a Cv-ului intr -un anumit format.
8. Acesta pregateste short listul compus dintr -un numar de sapte sau opt persoane care vor
fi supuse unui interviu primar – in engleza primary interview – cu
consultantul.Consultantul trece cu candidatul prin fiecare pozitie eumenrata in Cv si
culege informatii suplimentare referitoare la capacitatea manageriala, profilul personal al
candidatului, punand accent peidentificarea aptitudinililor cerute de client. Uneori
candidatii sunt foarte bine pregatiti profesional si diferen tierea se face pe baza trasaturilor
de caracter compatibile cu cele preferate de compania client.
9. Interviul candidatului cu clientul. Dupa alcatuirea listei scurte candidatii sunt prezenatai
unui interviu final cu clientul. Acesta este cel care are cuvantu l final in alegearea
candidatului.
Din momentul in care clientul s -a decis, acesta va prezenta oferta contractuala
candidatului prin intermediul consultantului firmei de recrutare de manageri.
10. Negocierea contractului candidatului ales .Consultantul de exec utive search are in acest
moment un rol dublu de aparare a intereselor clientului si a candidatului. Negocierea noul
plafon salarial se face pornind de la ultima valoarea pachetului candidatului. Compania
client prezinta de obicei o ferta foarte atractica mult peste nivelul celei avute in cel
moment de candidat. Exista si situatii in care candidatii se stiu vinde si negociaza conditii
suplimentare cum ar fi vacante platite sau bonusuri anuale sau trimestriale. Clauza de non –

35 concurenta si de confidentialit ate recent reglementate de Codul Muncii sunt de asemenea
incluse in contractul de angajare.Firmele de executive search au de obicei un sistem de
taxe pentru serviciile preastate care include un anumit procent din valoarea venitului
annual brut al candidatu lui plasat.
11. Monitorizarea adaptarii candidatului plasat in noul loc de munca . Evaluarea
candidatului din partea companiei angajatoare. Medierea anumitor conflicte care pot
aparea in compania client si candidatul plasat. Firmele de Recrutare de manageri ofe ra un
anumit termen de garantie pentru candidatul plasat. In alte cuvinte garanteaza ca
respectivul candidat va sta in noua firma o anumita periaoda de timp. Acesta este motivul
pentru care la anumite intervale de timp candidatul va avea intalniri cu cons ultantul pentru
ca acesta sa poate evalua gradul de integrarea a candidatului in noul mediu de lucru. Pe de
alta parte firma anagajatoare prezinta consultantului primele impresii referitoare la
potentailul si re noile rezultate ale candidatului plasat. Ev entualele conflicte sau
neintelegeri sunt mediate cu ajutorul consultantului. Aceste note se fac pe formulare
speciale sau direct in baza de date electronica a candidatului.

Instrumente necesare procesului de recrutare directa
Activitate de recrutare nec esita , atat din partea candidatului cat si din partea
recrutorului utilizarea unor instrumente de lucru.In ceea ce priveste candidatul , aceste
instrumente au menirea de a -l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospectie in cautarea
unui loc de munca . Acesta va fi intocmit in prealabil o analiza personala pentru a determina
capacitatile sale reale, gusturile sale, competentele sale,in vederea orientarii asupra genului de
loc de munca care i -ar place si la care ar face fata exigentelor impuse.In ceea c e priveste
organizatia aceasta va fi realizat o analiza care va facilita selectia viitorilor salariati.
Formularul de candidatura/ Scrisoare de intentie
Cea mai mare parte a organizatiilor solicita candidatilor sa completeze un formular de
candidatura chi ar daca acestia pun la dispozitie Cv -urile. Ratiunile care justifica aceasta
practica sunt doua
1. uniformizarea informatiilor obtinute de la toti candidatii
2. faciliteaza prelucrarea computerizata a informatiilor
formularul de candidatura este un document de baza in procesul de recrutare, permitand
organizatiei sa reuneasca anumite informatii esentiale, necesare si uniforme a tuturor
persoanelor care doresc sa candideze pentru un post vacant.

36 Continutul formularului de candidatura trebuie sa respecte legislati a in vigoare a tarii
in care organizatia isi desfasoara activitatile. In unele tari de exemplu este interzisa cererea de
informatii cu privire la sexualitate, stare civila, etc.
Tipuri de CV
In principal un Cv cuprinde urmatoarele categorii de date
Date pe rsonale – nume, prenume, data si locul nasterii, sex, permis de conducere,stare
civila.
Educatie – institutii de invatamant absolvite, anul de absolvire si localitatea.Se vor
lista in ordine studiile universitare si cele postuniversitare
Cursuri de pregatir e profesionala -firma , numele si durata cursului si eventual
locul desfasurarii
Experienta profesionala – numel firmei, perioada anagajarii, pozitia
Alte interese – sport, cunostinte de calculator si limbi straine cunoscute
Lista de referinte – cuprinde n umele, datele de contact, si pozitia unor persoane care
pot furniza informatii despre persoana respectiva
In CV -rile redactate dupa modelul american –nu se precizeaza varsta, si toate
informatiile sunt redactate in ordine cronologica inversa. De asemenea nu este importanta
starea civila. Aceasta se trece optional.
In CV -rile readcatate in sistem continental sau european se trece varsta. In plus
ordinea pozitiilor detinute se trece in mod cronologic incepand cu pozitia cea mai veche si
terminand cu cea mai noua. Sistemul german si nordic fac totusi exceptie preferand ordine
cronologica inversa ca si in sitemul american.
Datele referitoare la asteptarile salariale sunt optionale. Acestea se trec de obicei in
scrisoare de intentie. Fotografia poate fi introdus a sau nu in CV in functie de decizia
candidatului, a firmei sau in functie de continutul anuntului.

Scrisoarea de intentie – are un continut standard si cuprinde intentia candidatului de
a candida pentru o anumita pozitie sau intentia acestuia de a fi i nclus in baza de date a unei
agentii de recrutare in scopul asteptarii unei oprtunitati sau in scopul solicitarii unui sfat in
legatura cu urmatorul pas din cariera.
In anexa nr.1 de la sfarsitul lucrarii este prezentat un model de CV si o scrisoare de
intentie in model american.Acest model este cel utilizat de companiile de Executive Search
din Anglia, Germania, Austria si tarile nordice.

37 Evaluarea procesului de recrutare

Evaluarea resurselor umane este un subiect amplu. In ceea ce priveste recrutarea este
esential ca activitatea de recrutare sa fie evaluata cu o periodicitate regulata.Dinamica pietei
fortei de munca in genera afecteaza direct fluctuatiile pietei de recrutare. In momentul in care
marile firme intra pe pietele in tranzitie, evaluarea a ctivitaii de recrutare este vitala pentru
controlul costurilor generale ale operatiunii dar si a costurilor zonale implicate de intentia de a
creste calitatea structurilor managerialeprin oferta de servicii de recrutare din zona.
Aceste costuri includ si costurile zonale de formarea specialistilor si implica o analiza
detaliata a surselor de recrutare utilizate in alte cuvinte implica o gestionare eficienta a
bugetelor alocate desfasurarii recrutarii in pietele aflate in tranzitie.
Obiectivele evaluarii ac tivitatii de recrutare sunt prezentate in tabelul urmator:
Obiective Facilitati
Obiective organizationale – concordanta performantelor si contributiilor
individuale cu misiunea si obiectivele organizationale
– sesizarea neconcordantelor intre obiective le
organizationale si strategiile de resurse umane
– descrierea posturilor si ajustarea continutului lor
– ameliorarea eficacitatii organizationale
– garantia ca responsabilitatile sunt bine definite iar
planurile sunt echilibrate
– realizarea unei conc ordante intre oameni si functii
existenta in structura organizatorica
Obiective psihologice – posibilitatea individului de a studia contributia sa in
raport cu metodologia de lucru
– posibilitatea individului de a atrage atentia
superiorilor
– cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei
sale la realizarea obiectivelor organizatiei
Obiective de dezvoltare – posibilitatea fiecarui angajat de a cunoaste sansele de
evolutie in functie de obiectivele proprii si de
obiectivele organizatiei

Obiective proce durale – realizarea unei diagnostic permanent a resurselor
umane
– gestiunea carierei – promovare, schimbare de functie,
retrogradare, concediere –
– identificarea nevoilor de formare si perfectionare
– ameliorarea relatiilor ineterpersonale
– dimensiunea salariilor
– sesizarea diferentelor structurale

In activitatea de recrutare procesul de evaluare este conditionat de stabilirea criteriilor
standardelor performante.

38 Criteriile de performanta se refera atat la rezultatele obtinute cat si la potentialul in
viitor. Pentru o buna evaluare este necesar sa se aleaga criterii de performanta care sa aiba in
urmatoarele caracteristici
– sa fie precis formulate
– sa fie in numar limitat
– sa fie clar enuntate
– sa fie masurabile
– sa fie general aplicabile
Caracteristicile personale, competenta,caracteristicile profesionale,interesul pentru
resursele alocate, orientarea spre eficienta, preocuparea pentru interesul general al
organizatiei, adaptabilitatea, capacitatea de decizie si inovare,spiritul de echipa, capacitatea de
comunicare, capacitatea de a dezvolta actvitatea reprezinta cateva expemple de criterii de
performanta utilizate in activitatea de recrutare.
Pentru a obtine o evaluare justa criteriile de performanta trebuie comparate cu
standardele de performanta, ce reprezinta niv elul la care trebuie sa ajunga performantele.
Standardele de performanta definesc indicatorii de performanta. In recrutare indicatorii
uzuali de evaluare pot fi cantitativi – nr. de ore om/proiect, calitativi – nr. de esecuri/ nr. de
proiecte, costurile – costurile administartive, costurile de executie,etc, timpul – durata de
executie a unui proiect, utilizarea resurselor – nr. de persoane implicate in derularea unui
proiect, modul de realizare a sarcinilor .
Evaluarea reala aduce avantaje firmei dar si perso nalului angajat si candiadtilor. Pentru
evaluare sunt utilizate calificative foarte bun, bun satisfacator, slab foarte slab.
Responsabilitatea evaluarii performantelor revine in general managerilor, respectiv
persoanelor care conduc respectiva firma de re crutare si vizeaza deopotriva evaluarea sefilor
ierarhici de catre subordonati, evaluarea personalului de pe posturi echivalente.
In practica exista posibilitatea efectuarii autoevaluarii sau a utilizarii evaluatorilor
externi. Autoevaluarea aduce informat ii despre angajat dar implica un grad inalt de
subiectivism. Evaluarea de catre autoevaluatori externi prezinta un grad inalt de obiectivitate a
aprecierilor dar implica costuri ridicate.
Metodele de evaluare folosite in activitatea de recrutare pot fi metode de clasificare pe
categorii si anume metoda grilelor de clasificare grafica ,care se refera la plasarea
anagajatilor pe o grila in functie de anumite criterii, sau metoda listelor de verificare care
evidentiaza gradul in care angajatul corespunde unor informatii si situatii initial stabilite.

39 O alta categorie de metode este reprezentata de metodele comparative care includ
comparearea simpla – consta in elaborarea unei liste in sens descresactor in funtie de
responsabilitati, compararea pe perechi –prin care fiecare angajat este comparat cu ceilalti si
distributia fortata – care consta in realizarea unei curbe si plasarea angajatilor in cadrul
acestei curbe pe cinci zone.
Testele de personalitate – pot fi utilizate doar de personal calificat si se utilize aza la
angajarea si promovarea personalului.
In functie de segmentul de piata pe care se desfasoara recrutarea, in alte cuvinte in functie
de nivelul managerial pentru care se recruteaza personalul testele utilizate de catre firmele de
recrutare sunt teste specificice nivelului respectiv. Cele mai populare teste de evaluare
utilizate de firmele de recrutare din Romania sunt testul Thomas si testul CPI.
Singura firma de head hunting de pe piata locala, Korn/Ferry International nu utilizeaza
teste de evaluare a.
In general companiile de recrutare de manageri – in engleza executive search utilizeaza la
angajarea personalului propriile teste de evaluare ce constau in solutionarea unor studii de
caz. Aceste studii de caz evalueaza intregul pachet de cunostinte al potentialului candidat.
Aceste studii de caz sunt structurate astfel incat sa evalueze capacitatea de sa oferi solutii la
problemele ridicate de organizatii. O restructurare a potentialului uman dintr -o companie
inseamna oferirea unei solutii care sa opt imizeze resursele de personal in conditii de eficienta
economica maxima.
In companiile multinationale de recrutare de manageri evaluarea rezulatelor se face prin
utilizarea unor sisteme de gestionare a informatiei – in engleza Management Information
Systems- MIS.
Acestea sunt special proiectate incat sa ofere evaluarea clara a modului de utilizare a
resurselor implicate in procesul de recrutare dar si evaluarea activitatii desfasurate de angajatii
companiei respective. Unitatile de masurare a performan tei prestate de candidat se aleg in
functie de diferiti factori. In practica cei mai utilizati indicatori de acest gen sunt nr. de ore
om/proiect, durata proiectului etc.
Pentru evaluare se folosesc programe informatice speciale. Unul dintre cele mai
popul are softuri de specialitate este cunoscut sub numele de Manager de Proiect – in engleza
Project Manager.
In concluzie se poate afirma faptul ca evaluarea activitatii de recrutare constituie o
activitate extrem de utila. Procedurile si modele utilizate in evaluare difera insa de la o
companie la alta.

40 In capitolul V acaesta lucrare va prezenta un model de evaluare a personalului utilizat in
Korn/Ferry International.

3.4 Tendinte in recrutare. Principalele firme de recrutare din lume.

Recrutarea este o par te importanta a procesului de angajare. Piata locurilor de munca
si cerintele angajatilor nu sunt modele statice. Schimbarile sociale si legislative impun
schimari in ceea ce priveste discriminarile in functie de sex sau de varsta.
Cererea de personal cali ficat in anumite domenii fluctueaza continuu. Unele aptitudini
devin mai puti solicitate decat erau in mod obisnuit. Recrutarea prin anunturi publicitare
oglindeste evolutia dintre oferta de locuri de munca si diversificare procesului de angajare. De
exemp lu, reflecta scaderea importantei relatiilor industriale ca element al managementului
personalului si scaderea cererii de personal managerial cu aptitudini de negociere in timp ce
s-a inregistrat o crestere competentelor in domeniul interpesonal. Aceasta situatie
caracterizeaza ultimele trei decenii.
La sfarsitul anilor 80 piata de recrutare de manageri si de personal calificat a devenit o
piata de cumparatori – in engleza buyers market. Acelasi interval de timp este caracterizat si de
acceptarea faptului ca recrutarea managerilor eficienti este o conditie a succesului unei
afaceri. In ciuda recesiunii economice de la inceputul anilor 90 este evident faptulca
recrutarea managerilor de calitate constituie o tendinta in actvitatea de recrutare. Acestia sunt
de cele mai multe ori profesionisti buni.
Disputele profesionale din aceasta perioada sunt directionate in doua directii:
 manageri versus personal – HRM versus personal – dezvoltarea noilor profile manageriale
functie de noul mod de conducere al afacerilor versus utilizarea fortelor de munca
rezultate din calificarile traditionale in domeniu
 rolul si profilul organizatiilor profesionale a fost revizuit. Acesta a crescut ca importanta
in conditiile fuziunilor marilor firme si in conditiile aparitiei unor i nstitutii specializate in
pregatirea managerilor cum ar fi Institutul de Manageri de Personal in engleza Institute
of Personnel Management IPM si a Institutului de pregatire si dezvoltare personal in
engleza Institute of Training and Development ITD. Spec ilizarea calificarilor a crescut in
importanta si constituie o conditie minima pentru ocuparea unei pozitii de nivel superior.
In paralel cu cresterea importanteti calificarilor specializate un alt element extrem de
important il constituie experienta profe sionala. Expertiza interna – in engleza inhouse

41 expertise – este un factor de preocupare al activitatii de recrutare. Recrutarea prin anunturi
publicitare , respectiv recrutarea externa solicita existenta specialistilor in domeniu. In timp ce
organizatiile mari dispun de personal specializat in recrutare in interiorul organizatiei, multe
organizatii sunt incapabile sa -si gestioneze eficient resursele.
Prin comparea eficientei procesului de recrutare de manageri prin anunturi publicitare in
perioada 1980 -1990 se pot trage cateva concluzii.
Metodologia de recrutare utilizeaza procedee simple, clasice. Mai exact este vorba despre
solicitarea CV -ului si a scrisorilor de intentie telefonic sau electronic.Recrutarea managerilor
este insa mai eficienta prin publi carea anunturilor publicitare.
Practica releva existenta a doua mari probleme care afecteaza eficienta activitatii de
recrutare prin publicarea de anunturi si anume nivelul ridicat al ofertei de forta de munca si
nevoia limitata, selectiva de personal in conditiile diminuarii timpului alocat pentru
identificarea persoanei potrivite si a optimizarii costurilor.
Un studiu de specialitate releva faptul in sectorul public exista mai multe posibilitati de
angajare chiar si in conditii de recesiune. Acesta est e un sector de recrutare in care preleva
sansele egale pentru candidati . Sectorul public este totala accesibil comunatilor. In general,
in sectorul public recrutarea se face prin consultanti de recrutare.
Personalul specializat in anumite sectoare este i n continuare o problema.

In tabelul de mai este prezentata specializarea pe domenii. N reprezinta numarul de
anunturi publicate.

Sectorul industrial Prezent In urma cu zece ani Total
Nr. de anunturi / % n % n % n
General 417 56,7 178 57,1 595
Relatii industriale 78 10,6 74 23,7 152
Recrutare 106 14,4 48 15,4 154
Managementul
Resurselor Umane 135 18,3 12 3,8 147
Total 736 712 1048

Tabel nr. – Specializarea pe domenii

42 Recrutarea desfasurata de catre organizatii de specialitate primeaza. Apelarea la
companii specializate de recrutare pentru identificarea candidatilor potriviti este in crestere.
Agentiile de recrutare reprezinta principala sursa de recrutare externa.

Modul de recrutare Prezent In urma cu zece ani Total
Nr. de anunturi / % n % n % n
Recrutare interna
Plasare din interiorul
companiilor 816 73,8 353 70,6 1169
Firme de consultanta si
recrutare 267 24,1 127 25,4 394
Mixt – joint placement 23 2,1 20 4,0 43
Total 1106 500 1606

Tabelul nr. Modalitati de recrutare
Recrutar ea prin consultanta, bazata pe instrumentele clasice de prezentare a candidaturii
primeaza in continuare pe piata.

Metoda de aplicare Prezent In urma cu zece ani Total
Nr. de anunturi / % n % n % n
Formulare de aplicare
standard 247 22,4 186 37,3 433
CV 202 18,3 11 2,2 213
CV si scrisoare 229 20,7 28 5,6 257
Candidaturi scrise 143 13,0 163 32,7 306
Candidaturi prin contact
telefonic 125 11,3 15 3,0 140
Candidaturi prin pachet
informational 95 8,6 0 0 95
Candidaturi in mod
aleator 63 5,7 96 19,2 159
Total 1104 499 1603

Tabelul nr.statistica

43
Principalele firme de recrutare din lume.
In contextul actualelor tendinte din recrutare, in ultimii zece ani se remarca orientarea
spre profit a principalelor forme de recrutare din lume. Indiferent de nive lul de recrutare la
care opereaza respectiv, head hunting, middle maangement sau pozitii de incepatori, marile
companii s -au adaptat procesului de globalizare si internationalizare, extinzandu -se si
devenind companii cotate la burse. Fuziunea este deasemen a o tendinta actuala in randul
companiilor de recrutare. In disputa pentru piete achzitionarea prin preluare este deasemena
un fenomen frecvent.
Sectorul de recrutare de manageri – in engleza -executive search/ head hunting
este disputat de trei nume de r ezonanta Korn/Ferry International, Egon Zender si Mc Kinzie.
In acelasi sector opereaza Spencer Stuart, Heindrick and Struggles si Amrop Hever.
Pietele sin Europa Centrala si de Est constituie in continuarea puncte de interes limitat pentru
aceste firme. A cestea sunt cu precadere prezente pe pietele mai mature din fostele tari
comuniste mai exact in ungaria, Cehoslovacia si Polonia.
Sectorul pozitiilor de mijloc – in engleza middle management – si a pozitiilor de
incepatori – in engleza entry leveles – este disputat de Michael Page, Neumann, Antal
International si Nicholson International. Ierahia este relativa. Pe acest sector opereaza si
nume de rezonanta cum ar fi Accord, Adecco, AIMS etc.
Din pacate pentru tarile in tranzitie aceste firme au interes limi tat pentru aceste piete.
Totusi ele tatoneaza intrarea peaceste piete operand sub forma de birouri
reprezentative.

3.5 Piata muncii in Romania. Cadru legislativ.

Este imposibila prezentarea situatiei pietei de recrutare din Romania fara o prezentare
prealabila a tendintelor generale ale acestei piete in contexul globalizarii ai aderarii la
Uniunea Europeana, inclusiv reglementarile legislative aferente.
Piata muncii de Romania se gaseste in etapa de tranzitie si adaptare la modelul
economiei de piata.
Formarea si functionarea pietei muncii in procesul de tranzitie se dovedeste un proces
dificil, marcat de tensiuni contradictii si restrictii institutionale, economico – financiare,
educational – formative si comportamentale, sociale si chiar politice.

44  In cadr ul reformei economice – orientata o buna perioada de timp in directia stabilizarii
macroeconomice prin mecanisme monetar -financiare si fiscale, piata muncii a aparuta ca
o piata derivata, secundara chiar.Aceasta optica este cel putin discutabila daca luam in
considerare faptul ca in conditiile unor incordari structurale foarte puternice, ale unor
restrictii financiare din ce in ce mai severe, asociate cu fenomene ascendente de stres si
nervozitate sociala, valorizarea factorului uman, prin mecanisme adecva te, stimulative ar
fi putut susbtitui deficitul acestor resurse. Pe de alta parte, ar fi limitat proportiile unor
ingrijoratoare fenomene sociale si ceea ce este extrem de important presiunea asupra
bugetului general si asupra celui de asigurari speciale i n special.
 Reforma institutionala a pietei muncii – chiar daca inceputul anilor 1990 s -a bucurat de
o anumita prioritate, explicata prin vidul legislativ adaptat functionarii in regim de piata
concurentiala, a avansat destul de lent. In acest domeniu, ca s i in altele de altfel, a existat
pentru o durata relativ indelungata un deficit de finalizare a unor proiecte remarcabile
sustinute practic de toti partenerii sociali – deficit concretizat in intarzieri in promovarea si
dezabaterea unor acte normative, car e au avut ca rezultat intarzierea aparitiei si
functionarii unor institutii ale pietei muncii
 Calitatea managementului resurselor umane – la toate esaloanele mecanismului
economic este slaba, in general lipsita de orizont pe termen mediu si lung, mai curan d
reactiva decat prospectiva. Dereglementarea vechiului sistem al pietei muncii si respectiv,
noua reglementarea arelatiilor industriale pe alte baze principale, instituirea altor reguli de
joc s -au desfasurat mai ales sub forma de confruntari intre parten erii sociali. Datorita
faptului ca, pe de o parte, statul este cel mai important patron din economie, iar, pe de
alata parte, patronatul nu este suficient organizat, capacitatea de negociere fiind limitata si
partajata intr -o mutime de organizatii patronal e care nu comunica intotdeauna, negocierile
s-au desfasurat de multe ori intre guvern si condereratiile sindicale reprezentative la nivel
national, si nu, cum ar fi fost firesc intre asociatiile patronale si cele sindicale, situatie in
care statul,in fata presiunilor sindicale, a cedat, fapt ce a introdus pe parcursul timpului
insemnate distorsiuni in functionarea pietei muncii, alimentand in permanenta o anumita
stare de turbulenta, mai ales in relatiile salariale.
 Piata muncii in tranzitie apare si funct ioneza ca piata tensionata, in care in permanenta
oferta de forta de munca este superioara cererii. Dezechilibrelor structurale mostenite li s –
au asociat dezechilibre si disfunctii determinate de tranzitie in conditii de recesiune
economica cronica, de accentuare a presiunilor structurale din economie si societate, ca si

45 de factori institutionali, de ezitari, slabiciuni si erori in politicile de dezvoltare si utilizare
a capitalului uman, de gestionare a pitei muncii.
 Concomitent cu certe procese de libe ralizare a pietei muncii, de promovare a unor noi
institutii, mecanisme si reguli de joc, de dezvoltare a parteneriatului social si
descentralizare a gestionarii pieteti muncii, a serviciului public de ocupare a fortei de
munca si protectie sociala a somer ilor, au aparut si s -au mentinut procese, fenomene si
tendinte atipice, contraproductive din punctul de vedere al valorificarii factorului uman,
al stimularii performantei economice, al reducerii decalajelor fata de tarile dezvoltate,
acestea sunt in princ ipal concentrate in zona structurilor sectoriale si socio -ocupationale, a
performantei economice, a remunerarii muncii, a marimii salariului si a diferentelor
salariale, a securitatii venitului din munca, a distributiei polarizante a veniturilor, a
raportu lui dintre masurile active si cele pasive de administrare a pietei muncii, a
monitorizarii, evaluarii si eficientei diverselor programe care vizeaza ocuparea fortei de
munca si protectia sociala a somerilor.

In acest cadru trebuie amintite o serie de elem ente care tind sa introduca noi dimensiuni,
sa modifice unele paradigme ale economiei resurselor umane, sa redescopere ca o necesitate
inexorabila, ca o problema de prim plan a politicilor economice si sociale ocuparea fortei de
munca si combaterea somajul ui – vezi Pert S. strategia ocuparii fortei de munca si
combaterii somajului,in CECONOMICA, I.R.L.I.1998,2,pp.88 -91 – si care din aceasta cauza,
trebuie avute in vedere ca premise de lucru in diversele abordari ale problematicii in cauza.
 Capitalul uman – in acceptiunea sa cea mai completa – este de departe principala sursa a
cresterii si dezvoltarii durabile. In conditiile evolutiei societatii spre societatea
informationala, el este factor accerelator si generator al schimbarii, al adaptarii si
anticiparii. Este sursa a asigurarii securitatii economice si, respectiv, a celei sociale,
coagulant al coeziunii si solidaritatii socaile, factor de limtare a fragmentarii sociale, etc.,
in conditiile unei economii cat mai integrate si mai competitive.
 Ocuparea si re versul sau somajul, sunt deopotriva probleme globale si nationale .
Intr-un anumit sens si in proportii considerabile, in ultimele doua decenii, reducerea
volumului si precarizarea ocuparii, cronicizarea somajului de lunga durata si, respectiv, a
celui de e xcludere se integreaza in setul de provocari ale globalizarii si internationalizarii
economiilor, ale ascutirii concurentei.

46 In primul rand trebuie precizat faptul ca tendinta spre globarizare este ireversebila ,
cuprinzand rand pe rand, in formule diverse, toate tarile, dar gradul de integrare al diverselor
piete este diferit si anume
a. pe de o parte, in timp ce pietele financiare si cele comerciale sunt – datorita caracteristicilor
si tehnicilor informationale avansate din punctul de vedere al integrarii, ref ormarea pietei
muncii, terenul pe care se exprima cele mai bine compatibilitatea si non compatibilitatea
dintre economic si social, dintre eficienta si echitate sociala este ramasa in urma
b. pe de alta parte, ca orice proces economic, globalizarae si intern ationalizarae implica
costuri mari, dificil de estimat ex ante si are din start, date fiind conditiile economico –
sociale diferite de pornire, virtuali castigatori si perdanti, toate celelate conditii
considerate egale, ele se desfaroara in favoarea grupur ilor economice puternice.
In al doilea rand , desi importanta globalizarii ca proces prevalent al dezvoltarii
economice contemporane este perceputa si retinuta, se pare ca incidentele sale asupra pietelor
muncii nu sunt suficient intelese si nici pe deplin studiate. Cu alte cuvinte este vorba despre
 relatia dintre locuri de munca ce dispar – locuri de munca ce se trasforma – locuri de munca
ce apar
 impactul acestor procese intersectate asupra ocuparii, somajului, marimii si securitatii
veniturilor
 ramuri si ac tivitati care pierd in mod absolut locuri de munca sia ctiviati cu aport net de
locuri de munca
 ce tipuri de locuri de munca aparsi/sau se creeaza, ce categorii de forta de munca sunt
implicate,etc.
 pentru cine se creeaza locuri de munca – in conditiile li berei circulatii a persoanelor
 exista, in realitate, egalitate de oportunitati in fata ocuparii sau dimpotriva.
In al treilea rand , asa cum remarca, Bernard Bruhnes, criza ocuparii este durabila si
ameninta coeziunea societatii noastre. Infata provocarilo r antrenate de schimbarile
concurentei internationale, de transferuriletehnologice,in fata deplasarilor din consum,
intreprinderile, ca si tarile, mai ales cele in tranzitie cauta solutii noi , cum sunt
flexibilitatea si polivalenta lucratorilor, ritmuri n oi de munca, partajul muncii,etc.
Modelele si metodele clasice, traditionale de ocupare si combatere a somajului sunt puse in
dificultate, apar elemente si tendinte noi care, cel putin la nivel de declaratii, au misiunea de a
identifica noi oportunitati de creare de locuri de munca si de ocupare , pentru a depasi
criza si contradictiile din sfera ocuparii.

47 La nivelul Uniunii Europene au fost identificate doua contradictii majore ce necesita
a fi solutionate. Prima contradictie este legata de impactul noilor tehnologii informationale
care au indus si induc schmbarea accelerata a modelului de ocupare prin aparitia unor locuri
de munca mai calificate, inalt productive, competitive, bine remunerate ceea ce determina ca
piata/pitele muncii sa aiba tot mai mult un caracter dual, sa evolueze cu viteze si, adesea in
sensuri diferite si anume un segment in expansiune al fortei de munca de inalta calificare,
caracterizat prin penurie de oferta, si un al doilea segment format din sectoare in declin, cu
pierderi nete de locuri de munca, marcat de mariganlizare, risc ridicat de somaj de
insecuritate, fracturi ale coeziunii sociale si presiuni ale bugetelor sociale. Acest al doilea
segement este caracteristic piteleor de forta de munca din Europa de Est.
Cea de a doua contr adictie se manifesta intre criteriile de convergenta si performanta
pentru Edificarea Uniunii Europene a Muncii, care sunt in principal ancore nominale,
monetare pe de o parte si cerintele tot mai insistente constituirii Europei sociale. Sistemele de
prote ctie sociala trebuie modernizate astfel incat sa se intareasca functionarea lor pentru a
contribui la competivitate, ocupare crestere, la stabilirea fundamentelor durabile ale coeziunii
sociale.
Intr-o sinteza amecanismelor noi de ocupare care si -au facut loc in ultimele decenii Claude
Vicent -1991 – remarca ca exista doua modele extreme intre care situatia reala aocuparii
penduleaza in functie de evolutiile conjunturale. Primul, este model de blocaj, care antreneaza
scaderea efectivelor ocupate si cresterea somajului iar cel de al doilea, este un model de
expansiune, care permite cresterea relativa a locurilor de munca si o scadere relativa a
somajului. Aceste doua modele permit definirea doua tipuri de locuri de munca si anume
locuri de munca de antrenare si locuri de munca de insotire.
Locurile de munca de antrenare raspund la trei caracteristici:
1. corespund unor produse sau servicii capabile sa cucereasca rapid segmente de piata, mai
ales in exterior
2. genereaza venituri ingeneral ridicate deoarece sunt creato are de valoare adaugata ridicata
3. antreneaza o crestere importanta a cererii de consum
Aceste locuri de munca sunt rezulatatul inovarii in domeniul tehnologiei industriei sau
serviciilor.
Locurile de munca de acompaniere au urmatoarele caracteristici:
1. sunt finante cel mai adesea din veniturile distribuite din activitati agricole, industraile sau
tertiare de catre consumatorii care au incasat aceste venituri si care cer din ce ince mai
mult servicii personale

48 2. un numar dintre ele sunt finantate din cotizatii s ociale sau din impozite ale statului sau
locale
3. nu antreneaza o dezvoltare complementara importanta a altor sectoare si nici nu sunt
susceptibile de a imbunatati balanta de plati.
De regula, sunt locuri de munca din sectorul de servcii personalesanatate, e ducatie, servici
publice in general. Ele sunt economic si social utile, chiar foarte importante, dar nu
declanseaza imediat o expansiunea economiei.
Mecanismele capabile sa imprime o noua dimensiune si sa declanseze trenduri favirabile
dinamicii si structu rii ocuparii fortei de munca sunt extrem de utile in plan actional
 politicile de progres tehnologic si inovare
 politicile industriale la nivel sectorial si de firma
 politicile de privatizare -restructurare, eficienta, competivitate
 descifrarea relatiilor er ciproce si spatiului lor de manevra dintre procesele fundamentale
ale tranzitie, pe de o parte, si politicile de ocupare a fortei de munca, respectiv politicile
sociale, pe de alta parte
 definirea si construirea unui sistem de relatii functionale, producti ve economic si social
intre nevoia stabilizarii macroeconomice, echilibrarii bugetului, dezvoltarii, funtionarii si
consolidarii pietei interne, nationale si exigentele si restrictiile care decurg din procesul
de aderare la Uniunea Europeana
 stabilirea ob iectivelor si prioritatilorglobale, sectoriale, regionale, a marimii si orientarii
selective a resurselor in programele de ocuparea fortei de munca na tionale sau dupa caz
locale
 dezvoltarea parteneriatului social si a multiparteneriatului si gestionarea pietei muncii si
crearea de noi locuri de munca, a mentinerii unui sold pozitiv intre locurile munca care
dispar si cele care apar
In Romania nu sunt intrunite deocamdata conditiile pentru demararea unui proces sustinut
de tertiarizare eficienta, sanatoas a a economiei, atata vreme cat deopotrica cererea solvabila
de servicii si oferta sunt deficitare ca volum si pret.Ocuparea in servicii apre mai curand ca o
ultima si minima plasa de siguranta, daca nu chiar ca un canal de marginalizare sub aspectul
ocupar ii si al veniturilor realizate a unei parti a populatiei ocupate in servicii decat ca u sector
cu o reala capacitate de creare de locuri de munca si rsepective de ocupare.
Factorii si conditiile care care vor jalona dezvoltarea pietei muncii in Romania in perioada
2000 -2015 sunt

49 a. pozitia pietei muncii in procesul de reforma si tranzitie . Piata muncii are o autonomie
functionala relativa in ceea ce priveste mecanismelede intalnire, mediere si ajustare a
cererii si ofertei de forta de munca. Dezechilibrele pie tei muncii sunt preponderente pe
partea cererii de forta de munca. Piata muncii se afla in permanenta comunicare cu
celelalte piete, anticipeaza evolutia cererii si ofertei de munca, raectiile si
comportamentele agentilor economici.
b. accentuarea sia ccelera rea proceselor de integrare economica , in genere evolutia spre
structurile europene. Acaesat presupune pe langa libera circulatie a marfurilor si
capitalurilor si libera circulatie a persoanelor si fortei de munca, emigratiei, dar si migratie
si revenire. In prezent libera circulatie a fortei de munca este ingradita sau
selectiva.Inclinatia tineretului si a personalului calificat spre migratie se mentine la cote
ingrijoratoare in timp ce migratia spre intoarcere este la cote infime.
c. impactul factorului demo grafic asupra fortei de munca , a calitatii acesteia si a sarcinii
de intretinere care revine populatiei ocupate. Dupa toate probabilitatile, populatia in varsta
de munca – oferta potentiala de munca – vacreste continuu pana in anul2005, de la 13,4 mil.
, a calitatii acesteia si a sarcinii de intretinere care revine populatiei ocupate. Dupa toate
probabilitatile, populatia in varsta de munca – oferta potentiala de munca – vacreste
continuu pana in anul 2005, de la 13,4 mil. Persoane in iulie 1994 la 14 mil. pe rsoane in
2005 dupa care incepe sa se reduca la 13,7 mil persoane in 2010.
d. Distorsiunea si evolutia atipica structurilor ocupationale. Existenta unei populatii
rurale de circa 45% si indeosebi aunei ponderi incredibile de mari pentru o tara europeana,
a po pulatiei ocupate in agrigultura de 35 -39% vor pune probleme specaile dezvoltarii
pieteti muncii, cu accente specaile si specifice pe dezvolatrea rurarului in scopul stoparii
exodului potentail al populatiei agrigole prin dezvoltarea industriei mici si serv iciilor
specifice mediului rural.
e. Vulnerabilitatea in accentuata in fata somajului a fortei de munca tinere si a celei
feminine cu terminatii pragmatice in sistemul de educatie si formare ca dispozitiv de
flexibilizare a ofertei de forta de munca si respec tiv in modele si programe speciale de
ocupare utilizare eficienta a acestei categorii de pouplatie activa.
In concluzie formarea noii piete a muncii este o componenta esentiala a tranzitie si a
programelor de reforma economica.
In actuala etapa de dezvolta re a tarii, caracterizata prin preocuparea pentru crseterea eficientei
in toate domeniile de activitate, o importanta deosebita o are valorificarea maxima a tuturor

50 mijloacelor materiale si banesti, a tuturor posibilitatilor oferite de baza tehnico -materia la a
societatii romanesti.
Potentailul uman cosntituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii
economice. Economistii, sciologii, oamenii politici, managerii si toti cei care intr -un fel sau
altul militeaza pentru eficienta economica si gasi rea cailor ei de crestere se situeaza pe pozitia
ca factorul primordial in procesul de dezvoltare economica este omul.
In contextul tranzitiei la economia de piata se impune adoptarea unei strategii a
ocuparii programe profesionale care sa concorde cu volu mul si structura pietei muncii.
Se impune elaborarea de programe speciale de reciclare, de perfectionare de natura sa
raspunda multiplelor probleme privind ocupare si utilizarea eficienta a fortei de munca, a unei
politici de ajustare a echilibrului dintre cerere si oferta pentru evitarea unei explozii a
somajului la cote alarmante, pe termen lung.

Evolutia somajului inregistrat in periaoda 1991 -2002 – la sfarsitula anului
Ani 199
1 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 200
0 2001 2002
Rata
soma –
jului
% 3,0 8,2 10,4 10,9 9,5 6,6 8,9 10,4 11,8 10,5 8,6 8,1

Sursa – Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca

In perioada 1990 -2000, structura ocuparii populatiei s -a schimbat esential fata de
perioada anterioara.Tranzitia la economia de piata a influe ntat puternic gradul de ocupare a
populatiei sub aspectul structurii, volumului si a determinat adaptarea politicilor pietei muncii,
in paralel cu procesul de reforma institutionala.
In conditiile accelerarii restructurarii si sporirii insecuritatii loculu i de munca, pe piata
muncii s -a acumulat un numar mare de probleme sociale.Ocuparea fortei de munca a devenit
una dinzonele cele mai tensionate ale tranzitiei. Romania s -a confruntat cu o criza a ocuparii
fortei de munca, in conditiile declinului economic instalat in ultimul deceniu.Privatizarea si
restructurarea economiei romanesti au influentat semnificativ piata muncii, determinnad
masive disponibilizari si aparatia fenomenului de somaj. Involutiile economice au restrans
posibilitatile de ocupare a forte i de munca. Numarul populatiei active si a populatiei ocupate,
respectiv rata de activitate si de ocupare s -au redus iar somajul s -a cronicizat.
Din punct de vedere demografic in aceasta perioada s -a inregistrat un spor natural
negativ, fapt ce a generat e fecte negative si asupra resurselor de munca. La 1.01.2001

51 populatia activa era cu circa 1200 mii mai putin decat la sfarsitul anului 1990, cand numara
10.840 mii persoane.

Modificari structurale ale resurselor de munca in perioada 2000 -2002

Indicatori 2000 2001 2002
Resurse de munca –mii pers. – din care 13358.4 13379.9 13615.5
– populatie activa civila – mii pers. 9636.4 9549.9 9389.4
– populatie in pregatire profesionala si alte
categorii de populatie in varsta de munca –mii
pers. – 3722.0 3821.0 4226.1
Resurse de munca – % – din care 100 100 100
– populatie activa civila % 72.1 71.4 68.9
– populatie in pregatire profesionala si alte
categorii de populatie in varsta de munca % 27.9 28.6 31.1

Sursa – Institutul National de Statistica – Balanta for tei de munca

Din tabelul de mai sus rezulta ca in perioada 2000 -2002 ponderea populatiei active
civile in total resurse de munca s -a micsorat de la 72,1 % la 68,9%.
Populatia ocupata civila a scazut si ea in perioada 1992 -2002. Datele in vigoare sunt
prezentate in tabelul de mai jos.
Evoluția populației ocupate civile în perioada1992 -2002
Anii 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2001 2002
Populația
Ocupată 10458 10062 10011 9493 9379 9023 8813 8420 8629 8562
Sursa – Institutul Național de Statistică – Balanța forței de mun că

În contextul economiei de piață este relevantă structura populației ocupate în medii
rezidențiale și structura populației după forma de proprietate. Aceste evoluții sunt redate în
tabelele de mai jos.

Evoluția populației ocupate în medii rezidențiale în pe rioada 2000 -2002

Indicatori 2000 Pondere% 2001 Pondere% 2002 Pondere%
Populatia
ocupata
totala –mii
pers. din care 10775,6 100 10768,3 100 10696,9 100
– urban 5098,0 47,3 100 46,8 5019,2 46,9

52 – rural 5677,6 52,7 5725,3 53,2 5677,7 53,1

Sursa – Instit utul Național de Statistică – Ancheta asupra forței de muncă în gospodării
Evoluția populației ocupate după forma de proprietate în perioada 2000 -2002
Indicatori 2000 Pondere% 2001 Pondere
% 2002 Pondere%
Populatie ocupata
totala – mii pers.
din care 10775, 6 100 10763,8 100 10696,9 100
– publica 3200,0 29,7 2841,2 26,4 2594,2 24,3
– privata 6583,9 61,1 7116,2 66,1 7448,0 69,6
– mixta 881,9 8,2 705,0 6,6 567,7 5,3
-cooperatista 86,5 0,8 81,2 0,7 68,1 0,6
– alta 23,3 0,2 20,2 0,2 18,9 0,2

Sursa – Institu tul Național de Statistică – Ancheta asupra forței de muncă în gospodării

În ceea ce privește structura populației pe ramuri, în perioada 1990 -2002 s -au produs
deplasări ale populației între ramurile economiei naționale, structura populației active pe
activități ale economiei naționale suferind modificări semnificative. Se remarcă scăderea
populației active în industrie ca urmare a restructurării ramurilor nerentabile. Ponderea acestei
ramuri s -a redus de la 36,9% la 23,5% în 1990.
În anul 2001 ponderea populației active ocupate în domeniul serviciilor comerciale –
comerț, hoteluri, restaurante, transport și depozitare, poșta și telecomunicații, activități
bancare și de asigurări, tranzacții imobiliare – și sociale –administrație publică, învățământ,
sănăt ate și alte servicii a ajuns la 31,6% din populația ocupată față de 27,5% în 1990.
Se remarcă creșterea numărului de persoane ocupate în agricultura, în condițiile în
care gospodăriile dețin, în medie, suprafețe mici de teren agricol, a determinat o scăde re a
capacității de utilizare a forței de muncă în această ramură. La sfârșitul trimestrului III al
anului 2002, din totalul populației implicate în agricultură 86,4% locuiau în mediul rural și
51,5% erau lucrători pe cont propriu.
Activitatea de recrutare din România este direct influențată de atingerea obiectivelor
politicii de ocupare a forței de muncă în contextul aderării la structurile europene/ integrării în
piața de muncă europeană. Dintre acestea cele mai semnificative sunt promovarea ocupării
persoanelor apte de munca, stabilirea standardului minim a condițiilor de muncă, libera
circulație a forței de muncă, promovarea schimbului de informații, promovarea financiară,
crearea de noi locuri de muncă, stimularea pregătirii profesionale în concordanță cu
nomenclatorul european de ocupații.

53 Restructurarea pieței muncii din România, în coordonatele strategiei europene, implică
dezvoltarea și perfecționarea unor mecanisme noi care să înlăture mecanismele reminescente
ale trecutului. Este necesara o adaptar e și o evaluare corectă a acestor mecanisme în
conformitate cu condițiile specifice ale economiei românești. Acestea vor trebui pe de o parte
să răspundă conținutului pieței muncii, pentru a asigura realizarea fără sincope a funcțiilor
acesteia, iar pe de alta parte, ele trebuie să asigure o flexibilitate a pieței muncii,
permeabilitatea acesteia, respectiv trecerea dintr -un sector în altul, în proporții și ritmuri care
să diminueze costurile economice și sociale ale tranziției.

Strategia ocuparii fortei d e munca in Romania in perioada 2002 –2005

Evoluția ocupării în România va fi influențată de câțiva factori. Pe de o parte fluxul de
investiții străine va genera noi locuri de muncă. Intreprinderile mici și mijlocii se asteaptă să
aibă, de asemenea, o cont ribuție pozitivă asupra creșterii gradului de ocupare, localizată mai
ales sub aspectul muncii nesalariale.Pe de altă parte, continuarea procesului de restructurare și
privatizare va induce presiuni asupra ocupării, generând noi disponibilizări. De asemene a, în
ciuda unei creșteri economice relativ ridicate, piața locurilor de muncă rămâne tensionată, în
principal din cauza structurii pe vârste și profesii a șomerilor, care nu este identică cu cererile
din economie.
Din aceste considerente, singura soluție prin care se poate influența pozitiv ocuparea
în România o constituie realizarea unei strategii coerente de ocupare, cu obiective precise și
cu aplicabilitate integrată, în care toate acțiunile instituțiilor statului să aibă ca punct
convergent, creșterea gradului de ocupare a forței de muncă.
Pe acest fond, prognoza macroeconomică evidențiază posibilitatea reducerii
pronunțate a ratei șomajului, de la 10,5% în anul 2000 la 8 -9 % la finele anului 2004. În
același timp este posibil ca productivitatea muncii să sporească, ritmul său de creătere putând
fi începând cu anul 2003, chiar peste ritmul de creștere al produsului intern brut, situându -se
constant la circa 5,5%.
Obiectivele strategiei de ocupare în domeniul ocupării forței de muncă până în 2004
vizează:
1. creșterea gradului de ocupare a forței de muncă prin:
– adoptarea liniilor directoare a UE privind ocuparea forței de muncă
– creșterea ocupării forței de muncă

54 – dezvoltarea spiritului intreprinzător al anagajatorilor și al persoanelor aflate în căutarea
unui loc de muncă
– creșterea mobilității, flexibilității, adaptabilității forței de muncă
– garantarea șanselor egale
2. măsuri de sprijinire a șomerilor prin
– aplicarea de măsuri de asigurare pentru șomaj
– mutarea accentului politicilor de protecție a șomerilor de la măsuri pasive la cele active
3. creșterea veniturilor bugetului asigurărilor pentru șomaj și utilizarea eficientă a
acestuia prin creșterea ponderii cheltuielilor cu măsurile active în totalul cheltuielilor
bugetare.
Atingerea acestor obiective nu se poate r ealiza decât prin constituirea unui parteneriat
social, cuprinzător, partenerii sociali fiind implicați în elaborarea politicilor, programelor în
domeniul ocupării și punerea acestora în aplicare.
Prin intermediul dialogului social parteneriatele își fac s imțită prezența la nivel european –
cooperarea transnațională cu privire la programe de tineret, educație și formare – național –
acorduri tripartite, local – la nivelul comunităților,la nivelul intreprinderilor – patronat, sindicat,
salariați.
Acțiunile principa le pentru atingerea obiectivelor sunt
1. asigurarea unei creșteri economice susținute, cu impact direct asupra creșterii numărului
locurilor de muncă, bazate pe dezvoltarea sectorului intreprinderilor mici și mijlocii. Se va
valorifica potențialul de dezvolta rea unor domenii de activitate cum ar fi serviciile, a căror
pondere în cadrul economiei este încă redusă
2. combaterea muncii fără forme legale și ințierea unor măsuri care să conducă la reducerea
costurilor locurilor de muncă, fapt care va stimula angajator ii să respecte legislația în
domeniu
3. identificarea alternativelor pentru ocuparea persoanelor disponibilizate, lupta împotriva
șomajului de lungă durată constituind o preocupare constantă pentru anii urmatori, în
contextul continuării procesului de privati zare și restructurare economică
4. elaborarea de programe speciale adresate grupurilor de persoane care se confruntă cu
dificultăti de integrare pe piața muncii tineri persoane cu handicap, persoane de etnie
rromă,etc.
5. promovarea unor măsuri care să ducă la c reșterea ratei de participare prin prelungirea
perioadei de activitate a persoanelor vârstnice, din perspectiva ultimelor evoluții
demografice, caracterizate printr -un proces de îmbătrânire a populației

55 6. atenuarea discrepanțelor dintre cererea și oferta pe piața forței de muncă, cu precădere
prin adaptarea sistemului de formare inițiala și continuă, la tendințele pe termen mediu și
lung ale lumii ocupaționale, într -o societate bazată pe cunoaștere și pe utilizarea noilor
tehnologii informatice.
Pentru realiz area dezideratelor din domeniul ocupării, s -a proiectat derularea unor
activități ample de identificare a tuturor resurselor care pot contribui la creșterea ocupării și la
determinarea dimensiunilor nationale ale acestui fenomen. Beneficiind de sprijinul U E, în
cadrul unui program de asistență PHARE, atât Ministerul Muncii și Solidarității sociale cât și
Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă, alături de alte ministere și agenții
guvernamentale sunt antrenate în fundamentarea Planului Național de Acțiune pentru
Ocuparea Forței de Muncă, ca instrument al managementului ocuprii la toate nivelurile, bazat
pe experiența și standardele europene în domeniu.
În cadrul strategiei de ocupare a forței de muncă un loc deosebit îl ocupă stabilirea unor
indic atori de performanță, reprezentând în esență indicatorii de evaluare a activității
desfășurate în acest domeniu.
Cadrul legal al desfășurării activităților de pe piața muncii este reglementat de noul Cod
al Muncii intrat în vigoare în 1martie 2003.
Acest cod are drept scop armonizarea legislației muncii cu normele Uniunii Europene, cu
convențiile și recomandările Organizației Internaționale a Muncii și cu normele dreptului
internațional al muncii.
Din punctul de vedere al conținutului noul cod al muncii va abroga folosirea cărților de
munca începând cu data de 31 decembrie 2003. De asemenea, reglementează procedurile
contractuale de angajare, descrie clar obligațiile angajatorilor și angajaților, dar și modul de
soluționare a conflictelor între angajator și angajat. Reglementează de asemenea legalitatea
grevelor dar și problemele legate de dialogul social, respectiv introduce reglementări pentru
patronate, sindicate și reprezentanții salariaților.
Din punct de vedere financiar reglementează sumele cuvenit e muncii suplimentare,
muncii de noapte dar introduce și reglementări cu privire la timpul de pauză și odihnă la
concediile anuale și la cele de formare profesională.
Noul cod al muncii reglementează problemele ce apar la concedierea salariaților și descri e
clar obligațiile anagajatorului cu privire la asistența medicală și la accesul la formare
profesională. În contextul restructurării economice noul cod al muncii descrie obligațiile
angajatorului în cazul încetării activității.

56 Contractul individual de m uncă poate fi pe durata determinată sau nederminată, cu timp
parțial sau prin agent de muncă temporar.
La intrarea sa în vigoare noul cod al muncii abroga următoarele legi:
– Codul Muncii RSR, Legea nr.10/1972 publicată în Buletinul Oficial partea I, nr.140 din 1
decembrie 1972 cu modificările
– Legea nr.1/1970 legea organizării și disciplinii muncii socialiste, publicată în Buletinul
Oficial, partea I, nr.27 din 27 martie 1970, cu modificările și completările ulterioare
– Decretul nr.63/1981 privind modul de re cuperare a unor pagube aduse avutului obștesc,
publicat în Buletinul Oficial, partea I nr. 125 din 16 noiembrie 1990
– Legea nr. 30/1990 privind angajarea salariaților în funcție de competență, publicată în
Monitorul Oficial al României, partea I nr. 125 din 16 noiembrie 1990
– Legea nr.2/1991 privind cumulul de funcții, publicată în Monitorul Oficial al României,
partea I, nr.1 din ianuarie 1991
– Legea salarizării nr.14/1991, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I nr.32 din
9 februarie 1991, cu mo dificările și completările ulterioare
– Legea nr.6/1992 privind concediul de odihnă și alte concedii ale salariaților, publicată în
Monitorul Oficial al României, partea I nr.16 din 10 februarie 1992

Principalele firme de recrutare din România

După ce au d epășit perioada de instalare și de pionerat pe această piață, firmele de
recrutare din România au devenit, dupa 14 ani existență ,un factor de influența al pieței forței
de muncă. După ce au depășit etapa de instalare din perioada 1989 –1994, aceste firme au
reușit să se consolideze astfel încât în momentul de față putem vorbi de anumita ierarhie.
Principalele domenii de activitate sunt recrutarea de manageri pentru nivelul 1 și 2 de
management – engleză head hunting – executive search, nivelul mijlociu man agement – engleză
middle management – și nivelul de pozițiilor de început de carieră – engleză entry level.
Pozițiile de nivel 1 si 2 sunt lucrate de următoarele firme Korn/Ferry International – care
și-a schimbat denumirea în Leadeship Development Solutions, Amrop Hever – Stein und
Partner și Pedersen and Partners. Ultima firmă este recent intrată pe piața românească în luna
aprilie a acestui an. Poziții similare sunt lucrate ocazional și de următoarele firme strict
specializate pentru poziții manageriale de mijloc și anume Hill International, Adecco, Accord,
PMC International, Personnel Management,Dr. Piswagner,Target Romania si Arthur Hughes
care recent a preluat Business Intelligence Agency – BIA.

57 Pozițiile de începători sunt cu predilecție lucrate de AIMS Romania cuoscută anterior sub
numele de Snelling Romania. În aceeași categorie intră firmele Response Ieba,Gruppo Soges
și Quanta Gruppo.
Din punctul de vedere al prețurilor cerute pentru serviciile oferite Leadership
Development Solutions conduce detașat. Suma minimă pentru un contract cu reprezentantul
exclusiv al Korn/Ferry International în Romania este 25,000 USD.
Celelalte firme practica prețuri cuprinse între 5 și 10 mii dolari pentru pozițiile de nivel
unu și doi și între 800 și 1000 dolari pentru po zițiile de începători.
Este de remarcat faptul ca majoritatea firmelor de recrutare care operează pe piața
românească reprezintă filialele din România a unor companii multinaționale cu tradiție. Sunt
în general firmele clasice de recrutare care în 1989 viz au intrarea pe piețele din Europa
Centrală și de Est cu intenția de a se extinde. În momentul în care s -a pus problema
rezultatelor financiare unele firme s -au retras. Este cazul firmelor Nicholson International și
Antal International. Din motive de imatur itate legislativa și deopotrivă datorită fluctuațiilor de
pe piața muncii aceste firme s -au retras în zone mai stabile cum ar fi piața din Ungaria. De la
Budapesta lucrează ocazional proiecte în România.
Ceea ce este caracteristic principalelor firme de re crutare de pe piața românească este
faptul că în această piață lipsesc concurenții tradiționali prezenți în piețele mature din Europa
Centrală și de Est. De exemplu Korn/Ferry International/ Leadership Development Solutions
România resimte concurența firm elor Spencer Stuart, Egon Zehnder, Heindrick Struggles sau
Mc Kinzie. Lipsa acestora reflectă lipsa de maturitate a pieței muncii din România dar și o
prelungită instabilitatea economică accentuată de lungă perioada de tranziție începută în 1990.
Pe de al tă parte lipsa acestor competitori mai reflectă și lipsa de maturitate profesională
din domeniul serviciilor de consultanță în resurse umane. Aceste firme oferă o gamă de
servicii care nu sunt în totalitate cunoscute ca și concept în această piață. Pe de a ltă parte
companiile chiar și multinaționale preferă să platească mai puțin pentru identificarea
candidaților doriți ca urmare a unei mentalități profesionale în continuare în discordanță cu
noțiunea de vârfuri și de calitate.
Pentru pozițiile de mijloc ce le câteva firme existente nu se confrunta cu profesioniști de
tipul Michael Page, Antal International, Nicholson International sau Neumann International.
O altă categorie de firme o constituie firmele românești de recrutare și selecție de personal
cum ar fi Atlas Consel ,IQ Management sau Sobis Consulting.Pe de altă parte se remarcă
faptul ca firmele de servicii financiare cum ar fi Pricewaterhouse Coopers, KPMG , Ernst and

58 Young sau Delloitte and Touche se ocupă și de recrutare. Nu recrutează strict pentr u sectorul
de servicii financiare ci recruteaza poziții din diverse sectoare industriale.
Majoritatea firmelor de recrutare operează în București și lucrează proiecte răspândite pe
întreg teritoriul țării. AIMS România are totuși birouri teritoriale la Tim ișoara și Constanța. În
Sibiu și Brașov există firme de recrutare mici care satisfac nevoile locale. Clienții acestor
firme sunt micile investitii germane din zona.
O caracteristică a firmelor care lucrează poziții de începători și de mijloc este faptul că
folosesc sisteme de testare. Cele mai populare teste folosite în recrutare pe piața românească
sunt Testul Thomas și testul PCI. Nu întotdeauna persoanele care efectuează testul sunt
autorizate de unde și nepotrivirile clare între profilul candidatului ca urmare a susținerii
testului și candidatul plasat.
In concluzie, putem afirma că piața de recrutare din România este în etapa de consolidare
și de maturizare. Lipsesc înca profesioniștii deopotrivă datorită imaturității sectorului de
servicii cât și menta litătii de pe piața muncii. Cadrul legislativ inadecvat constituie un alt
factor care limiteaza în continuare accesul firmelor de renume pe piața de recrutare din
România.
Nici una din firmele enumerate mai sus nu își permite o specializare strictă pe ti puri de
sectoare industriale cum ar fi financiar -bancar, construcții de mașini, etc. Consultanții sunt
practic generaliști. Această lipsă de specializare în recrutare este tot o consecință a imaturității
pieței de recrutare.
În plus corpurile profesionale specifice consultanților în recrutare sunt puține și
nerelevante. Apartenența la o astfel de organizație nu este încă o carte de vizită pentru
membrii lor.
Pentru firmele de recrutare intrate pe piață este caracteristic faptul că ele intră odată cu
inves tițiile făcute de clienți tradiționali ai firmelor mamă în piețele mature. Cifra de afaceri a
încasărilor provenite din activități locale de identificare a noilor clienți este în continuare
scazută.
Sectorul firmelor de recrutare din România este un sect or dinamic aflat în deplină
schimbare care încearcă să se adapteze standardelor vestice de profesionalism dar și
schimbărilor de pe piața muncii.
Dacă momentan competiția este limitată de lipsa firmelor de marca și tradiție în serviciile
de recrutare, se speră totuși o creștere a nivelului calitativ și de profesionalism în gama
serviciilor oferite de aceste firme și de către angajații lor.

59

CAP IV CERCETARE

Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora

4.1 Datele optinute de subiecti la evaluar e au fost prelucrate cu aplicatia SPSS, versiunea 18.

In partea practica a lucrarii s -a realizat o cercetare pe lot de subiecti format din 89 de adulti.
Rezultatele centralizate ale cercetarii se regasesc mai jos.

VÂRSTĂ GEN SCOR SUCCES
PROFESIONAL STIMĂ DE SINE SCOR TIP STIMĂ DE SINE
18-24 de ani Femei 30 22 SS Scăzută
18-24 de ani Bărbați 30 39 SS Crescută
18-24 de ani Femei 29 39 SS Crescută
18-24 de ani Femei 29 28 SS Medie
18-24 de ani Femei 22 28 SS Medie
18-24 de ani Femei 26 38 SS Crescută
18-24 de ani Femei 26 30 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 21 30 SS Medie
28-40 de ani Bărbați 30 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 28 32 SS Medie
18-24 de ani Femei 25 30 SS Medie
28-40 de ani Femei 25 35 SS Medie
18-24 de ani Femei 23 26 SS Medie
18-24 d e ani Femei 23 26 SS Medie
28-40 de ani Femei 28 37 SS Crescută

60 28-40 de ani Bărbați 23 37 SS Crescută
18-24 de ani Femei 22 30 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 23 34 SS Medie
18-24 de ani Femei 27 23 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 23 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 24 28 SS Medie
18-24 de ani Femei 25 36 SS Crescută
18-24 de ani Femei 23 28 SS Medie
18-24 de ani Femei 19 20 SS Scăzută
18-24 de ani Bărbați 34 37 SS Crescută
28-40 de ani Bărbați 28 31 SS Medie
18-24 de ani Femei 27 38 SS Crescută
18-24 de ani Bărbați 21 27 SS Medie
28-40 de ani Femei 26 39 SS Crescută
18-24 de ani Bărbați 27 36 SS Crescută
18-24 de ani Bărbați 27 37 SS Crescută
18-24 de ani Bărbați 27 25 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 27 22 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 25 24 SS Medie
18-24 de ani Femei 25 24 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 27 31 SS Medie
18-24 de ani Femei 27 38 SS Crescută
18-24 de ani Femei 21 29 SS Medie
18-24 de ani Femei 30 31 SS Medie

61 18-24 de ani Femei 23 25 SS Medie
18-24 de ani Femei 20 25 SS Medie
18-24 de ani Femei 25 25 SS Medie
18-24 de ani Femei 23 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 32 37 SS Crescută
18-24 de ani Femei 23 29 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 34 37 SS Crescută
28-40 de ani Femei 20 28 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 22 29 SS Medie
18-24 de ani Femei 19 20 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 21 24 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 20 24 SS Medie
18-24 de ani Femei 24 34 SS Medie
18-24 de ani Femei 32 38 SS Crescută
18-24 de ani Femei 16 37 SS Crescută
18-24 de ani Femei 21 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 21 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 27 38 SS Crescută
18-24 de ani Bărbați 32 24 SS Medie
18-24 de ani Femei 24 27 SS Medie
18-24 de ani Femei 23 33 SS Medie
18-24 de ani Femei 32 39 SS Crescută
18-24 de ani Femei 19 30 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 29 27 SS Medie

62 18-24 de ani Femei 23 32 SS Medie
18-24 de ani Femei 23 36 SS Crescută
18-24 de ani Femei 25 37 SS Crescută
18-24 de ani Femei 31 38 SS Crescută
18-24 de ani Femei 29 32 SS Medie
28-40 de ani Femei 25 19 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 17 23 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 18 20 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 27 38 SS Crescută
18-24 de ani Femei 22 28 SS Medie
18-24 de ani Femei 25 29 SS Medie
18-24 de ani Femei 27 25 SS Medie
18-24 de ani Femei 24 26 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 22 25 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 24 30 SS Medie
18-24 de ani Femei 26 22 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 23 25 SS Medie
18-24 de ani Bărbați 22 24 SS Medie
18-24 de ani Femei 26 39 SS Crescută
28-40 de ani Femei 23 21 SS Scăzută
18-24 de ani Femei 28 26 SS Medie
28-40 de ani Femei 16 28 SS Medie
28-40 de ani Femei 27 28 SS Medie
28-40 de ani Bărbați 26 28 SS Medie

63 28-40 de ani Femei 27 27 SS Medie
28-40 de ani Femei 27 27 SS Medie

Tabel nr 1. Rezultatele cercetarii pe intregul lot de subiecti

Lotul de subiecti a fost format din 42 de subiecti cu varste cuprinse intre 18 -24 de ani (47,2%)
si 47 de subiecti cu varste cuprinse intre 28 -40 de ani (52,8%)

Vârstă

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid 18-24 de ani 42 47,2 47,2 47,2
28-40 de ani 47 52,8 52,8 100,0
Total 89 100,0 100,0

Tabel nr 2. Structura lotului de subiecti pe categorii de varsta

Figura nr 1. Structura lotului de subiecti pe categorii de varsta.

Lotul de subiecti a fost format din 40 de barbati (44,9%) si 49 de femei (55,1%)

Gen

64
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Bărba?i 40 44,9 44,9 44,9
Femei 49 55,1 55,1 100,0
Total 89 100,0 100,0

Tabel nr 3. Structura lotului de subiec ti pe categorii de gen

Figura nr 2. Structura lotului de subiecti pe categorii de gen.

4.2. Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute la testul de succes profesional

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Succes prof. 89 16 34 24,92 3,880
Valid N (listwise) 89

Tabel nr 4. Rezultatele intregului lot de subiecti obtinute la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca subiectii evaluati au obtinut o medie de 24,92 ceea ce reprezita
un nivel mediu.

65

4.2.1 Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute de barbati la testul de succes profesional

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Succes prof. 40 19 34 25,67 3,682
Valid N (listwise) 40

Tabel nr 5. Rezultatele grupului de barbati obtinute la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca femeile evaluate au obtinut o medie de 25,67 ceea ce reprezita
un nivel mediu.

4.2.2 Analiza si interpretarea rezultatelor obtinute de femei la testul de succes profesional

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Succes prof. 49 16 32 24,31 3,964
Valid N (listwise) 49

Tabel nr.6. Rezultatele grupului de femei obtinute la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca subiectii evaluati au obtinut o medie de 24,31 ceea ce reprezita
un nivel mediu.

4.2.3 Rezultatele obtinute la testul de succes profesional pe esantioane independente ( pe
criteriul gen)

La o prima analiza se observa diferente intre grupul barbatilor si grupul femeilor, in ceea ce
priveste nivelul succesului profesional, in sensul in care barbatii au inregistrat o medie mare
decat femeile.

Pentru a verifica daca aceste diferente sunt relevante sub aspectul semnificatiei statist ice, in
cadrul cercetarii de fata, s -a aplicat testul de semnificatie T -student pentru esantioane
independente:

Group Statistics
Gen N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Succes prof. Bărba?i 40 25,68 3,682 ,582
Femei 49 24,31 3,964 ,566

66

Independ ent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 –
tailed) Mean
Difference Std. Error
Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Succes
prof. Equal
variances
assumed ,025 ,876 1,673 87 ,098 1,369 ,818 -,258 2,995
Equal
variances not
assumed 1,685 85,516 ,096 1,369 ,812 -,246 2,984

Tabel nr 7. Analiza semnificatiei statistice a diferentelor rezultatelor celor doua grupuri
(barbati, femei) la testul de succes prof esional.

Din analiza datelor rezulta ca intre cele doua grupuri evaluate nu se remarca diferente
semnificativ statistic, ci se poate observa o tendinta a barbatilor spre mai mult succes
profesional decat femeile, idee care ar putea fi mai evidenta la o cercetare mai extinsa.

4.2.4 Rezultatele tinerilor (18 -24 de ani) la testul de succes profesional.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Succes prof. 42 16 26 22,52 2,462
Valid N (listwise) 42

Tabel nr 8. Rezultatele tine rilor (18 -24 de ani) la testul de succes profesional.
Din analiza datelor rezulta ca tinerii (18 -24 de ani) evaluati au obtinut o medie de 22,52 ceea
ce reprezita un nivel mediu.

4.2.5 Rezultatele adultilor maturi (28 -40 de ani) la testul de succes profes ional.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Succes prof. 47 16 34 27,06 3,668
Valid N (listwise) 47

67
Tabel nr 9. Rezultatele adultilor maturi (28 -40 de ani) la testul de succes profesional.
Din analiza datelor rezulta ca adultii maturi (28 -40 de ani) evaluati au obtinut o medie de 27,06
ceea ce reprezita un nivel mediu.

4.2.6 Rezultatele obtinute la testul de succes profesional pe esantioane independente ( pe
criteriul varsta)

La o prima analiza se observa diferente in tre grupul tinerilor (18 -24 de ani) si grupul adultilor
maturi (28 -40 de ani), in ceea ce priveste nivelul succes profesional, in sensul in care adultii
maturi au inregistrat o medie mare decat tinerii.

Pentru a verifica daca aceste diferente sunt releva nte sub aspectul semnificatiei statistice, in
cadrul cercetarii de fata, s -a aplicat testul de semnificatie T -student pentru esantioane
independente:

Group Statistics
Vârstă N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Succes prof. 18-24 de ani 42 22,52 2,462 ,380
28-40 de ani 47 27,06 3,668 ,535

Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 –
tailed) Mean
Difference Std. Error
Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Succes
prof. Equal
variances
assumed 2,126 ,148 –
6,772 87 ,000 -4,540 ,670 -5,873 -3,208
Equal
variances not
assumed –
6,919 80,980 ,000 -4,540 ,656 -5,846 -3,235

Tabel nr 10 Analiza semnificatiei statistice a diferentelor rezultat elor celor doua grupuri
(tineri, adulti maturi) la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca intre cele doua grupuri evaluate se remarca diferente
semnificativ statistic, astfel ca maturii au inregistrat o medie mai mare decat tinerii, cu privire

68 la succesul profesional, aceasta inseamna ca persoanele mature sunt mai responsabile, mai
perseverente si consecvente la locul de munca, inregistrand astfel un scor mai mare.

4.3 Rezultatele lotului de subiecti la testul stimei de sine.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Scor SS 89 19 39 29,87 5,605
Valid N (listwise) 89

Tabel nr 11. Rezultatele obtinute la nivelul intregului lot de subiecti la testul stimei de sine.

Din analiza datelor se observa ca subi ectii evaluati au inregistrat o medie de 29,87 a stimei de
sine, ceea ce reprezinta un nivel mediu.

Tip SS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid SS Scăzută 10 11,2 11,2 11,2
SS Medie 56 62,9 62,9 74,2
SS Crescută 23 25,8 25,8 100,0
Total 89 100,0 100,0

Tabel nr 12. Rezultatele de frecventa obtinute la nivelul intregului lot de subiecti la testul
stimei de sine.

Din analiza datelor rezulta ca la nivelul intregului lot de subiecti, cei mai multi dintre acestia
au inregistrat u n nivel mediu al stimei de sine (56 de subiecti, adica 62,9%), in timp ce 25,8%
dintre acestia (23 de subiecti) au inregistrat un nivel crescut al stimei de sine si doar 11,2%
(10 subiecti) au inregistrat un nivel scazut. Aceasta inseamna ca…..

4.3.1 Rezultatele grupului de barbati la testul stimei de sine.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Scor SS 40 20 39 29,90 5,276
Valid N (listwise) 40

Tabel nr 11. Rezultatele obtinute la nivelul grupului de barbati la testul stimei de sine.
Din analiza datelor se observa ca barbatii evaluati au inregistrat o medie de 29,90 a stimei de
sine, ceea ce reprezinta un nivel mediu.

69

Tip SS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid SS Scăzută 4 10,0 10,0 10,0
SS M edie 26 65,0 65,0 75,0
SS Crescută 10 25,0 25,0 100,0
Total 40 100,0 100,0

Tabel nr 12. Rezultatele de frecventa obtinute la nivelul grupului de barbati la testul stimei de
sine.

Din analiza datelor rezulta ca la nivelul grupului de barbati, cei m ai multi dintre acestia au
inregistrat un nivel mediu al stimei de sine (26 de barbati, adica 65%), in timp ce 25% dintre
acestia (10 barbati) au inregistrat un nivel crescut al stimei de sine si doar 10% (4 barbati) au
inregistrat un nivel scazut. Aceasta inseamna ca…..

4.3.2 Rezultatele grupului de femei la testul stimei de sine.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Scor SS 49 19 39 29,84 5,914
Valid N (listwise) 49

Tabel nr 13. Rezultatele obtinute la nivelul grup ului de femei la testul stimei de sine.
Din analiza datelor se observa ca femeile evaluate au inregistrat o medie de 29,84 a stimei de
sine, ceea ce reprezinta un nivel mediu.

Tip SS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid SS Scăzută 6 12,2 12,2 12,2
SS Medie 30 61,2 61,2 73,5
SS Crescută 13 26,5 26,5 100,0
Total 49 100,0 100,0

Tabel nr 14. Rezultatele de frecventa obtinute la nivelul grupului de femei la testul stimei de
sine.

70 Din analiza datelor rezulta ca la nivelul grup ului de femei, cele mai multe dintre acestea au
inregistrat un nivel mediu al stimei de sine (30 de femei, adica 61.2%), in timp ce 26,5%
dintre acestea (13 femei) au inregistrat un nivel crescut al stimei de sine si doar 12.2% (6
femei) au inregistrat un nivel scazut. Aceasta inseamna ca…..

4.3.3 Rezultatele obtinute la testul stimei de sine pe esantioane independente ( pe criteriul
gen)

La o prima analiza se observa diferente foarte mici intre grupul barbati si grupul femei in
ceea ce priveste nivel ul stimei de sinei.

Pentru a verifica daca aceste diferente sunt relevante sub aspectul semnificatiei statistice, in
cadrul cercetarii de fata, s -a aplicat testul de semnificatie T -student pentru esantioane
independente:

Group Statistics
Gen N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Scor SS Bărba?i 40 29,90 5,276 ,834
Femei 49 29,84 5,914 ,845

Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 –
tailed) Mean
Difference Std. Error
Differ ence 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Scor
SS Equal
variances
assumed 1,323 ,253 ,053 87 ,958 ,063 1,201 -2,324 2,451
Equal
variances not
assumed ,053 86,281 ,958 ,063 1,187 -2,297 2,423

Tabel nr 15. Analiza semnificati ei statistice a diferentelor rezultatelor celor doua grupuri
(barbati, femei) la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca intre cele doua grupuri evaluate (barbati si femei) nu se remarca
diferente semnificativ statistic in ceea ce pri veste nivelul stimei de sine, aceasta inseamna ca
nu genul este cel care determina un nivel sau altul al stimei de sine, ci sunt o serie de alti
factori care influenteaza modul in care o persoana se autoevalueaza.

71 4.3.4 Rezultatele grupului de tineri (18 -24 de ani) la testul stimei de sine.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Scor SS 42 20 39 28,76 4,908
Valid N (listwise) 42

Tabel nr 16. Rezultatele obtinute la nivelul grupului de tineri (18 -24 de ani) la testul stimei de
sine.

Din analiza datelor se observa ca grupul de tineri evaluati au inregistrat o medie de 28,76 a
stimei de sine, ceea ce reprezinta un nivel mediu.

Tip SS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid SS Scăzută 5 11,9 11,9 11,9
SS Medie 31 73,8 73,8 85,7
SS Crescută 6 14,3 14,3 100,0
Total 42 100,0 100,0

Tabel nr 17. Rezultatele de frecventa obtinute la nivelul grupului tineri (18 -24 de ani) la testul
stimei de sine.

Din analiza datelor rezulta ca la nivelul grupului tiner i (18 -24 de ani) , cei mai multi dintre acestia au
inregistrat un nivel mediu al stimei de sine (31 de subiecti, adica 73,8%), in timp ce 14,3%
dintre acestia (6 subiecti) au inregistrat un nivel crescut al stimei de sine si doar 11,9% (5
subiecti) au inreg istrat un nivel scazut. Aceasta inseamna ca…..

4.3.5 Rezultatele grupului de adulti maturi (28 -40 de ani) la testul stimei de sine.

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Scor SS 47 19 39 30,85 6,043
Valid N (listwise) 47

Tabel nr 18. Rezultatele obtinute la nivelul grupului de adulti maturi (28 -40 de ani) la testul
stimei de sine.

72 Din analiza datelor se observa ca grupul de adulti maturi (28 -40 de ani) evaluati au inregistrat
o medie de 30,85 a stimei de sine, ceea ce reprezinta un nivel mediu spre ridicat .

Tip SS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid SS Scăzută 5 10,6 10,6 10,6
SS Medie 25 53,2 53,2 63,8
SS Crescută 17 36,2 36,2 100,0
Total 47 100,0 100,0

Tabel nr 19. Rezultatele de frecventa obtinute la nivelul grupului adulti maturi (28 -40 de ani)
la testul stimei de sine.

Din analiza datelor rezulta ca la nivelul grupului adulti maturi (28 -40 de ani) , cei mai multi
dintre acestia au inregistrat un nivel mediu al stimei de sine (25 de subiecti, adica 53,2%), in
timp ce 36,2% dintre acestia (17 subiecti) au inregistrat un nivel crescut al stimei de sine si
doar 10,6% (5 subiecti) au inregistrat un nivel scazut. Aceasta inseamna ca…..

4.3.6 Rezultatele obtinute la testul stimei de sine pe esantioane independente ( pe criteriul
varsta)

La o prima analiza se observa diferente intre grupul tinerilor (18 -24 de ani) si grupul adultilor
maturi (28 -40 de ani), in ceea ce priveste nivelul stimei de sine, in sensul in care adultii maturi
au inregistrat o medie mare decat tinerii.

Pentru a verifica daca aceste diferente sunt relevante sub aspectul semnificatiei statistice, in
cadrul cercetarii de fata, s -a aplicat testul de semnificatie T -student pentru esantioane
independente:

Group Stat istics
Vârstă N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Scor SS 18-24 de ani 42 28,76 4,908 ,757
28-40 de ani 47 30,85 6,043 ,881

Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 –
tailed) Mean
Difference Std. Error
Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper

73 Scor
SS Equal
variances
assumed 5,689 ,019 –
1,777 87 ,079 -2,089 1,176 -4,426 ,248
Equal
variances not
assumed –
1,798 86,248 ,076 -2,089 1,162 -4,399 ,221

Tabel nr 20 Analiza semnificatiei statistice a diferentelor rezultatelor celor doua grupuri
(tineri, adulti maturi) la testul de succes profesional.

Din analiza datelor rezulta ca intre cele doua grupuri evaluate nu se remarca diferente
semni ficativ statistic, ci anumite tendinte, astfel ca maturii au inregistrat o medie mai mare
decat tinerii, cu privire la stima de sine, aceasta inseamna ca persoanele mature sunt mai
obiective in autoevaluare….

4.4 Analiza corelatiilor

Correlations
Vârstă Gen Succes prof. Scor SS
Vârstă Pearson Correlation 1 ,051 ,588** ,187
Sig. (2 -tailed) ,636 ,000 ,079
N 89 89 89 89
Gen Pearson Correlation ,051 1 -,177 -,006
Sig. (2 -tailed) ,636 ,098 ,958
N 89 89 89 89
Succes prof. Pearson Correlatio n ,588** -,177 1 ,401**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,098 ,000
N 89 89 89 89
Scor SS Pearson Correlation ,187 -,006 ,401** 1
Sig. (2 -tailed) ,079 ,958 ,000
N 89 89 89 89
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Din analiza datel or rezulta faptul ca varsta coreleaza direct semnificativ statistic cu
succesul profesional (ρ = 0.588**). Aceasta inseamna ca, dupa cum s -a evidentiat si mai sus,

74 adultii maturi (28 -40 de ani) inregistreaza un succes profesional mai mare decat tinerii, fi ind
mai responsabili, mai dedicati si mai consecventi in munca.

Analiza corelatiilor intertest permit extragerea urmatoarei concluzii:
Exista corelatii puternic semnificativ directe intre nivelul stimei de sine si nivelul succesului
profesional (ρ = 0,40 1**). Aceasta ar putea insemna ca un nivel crescut al stimei de sineva
corela cu un nivel crescut al succesului profesional, adica persoanele care se….au mai mult
succes in activitatea profesionala.

Ipoteza 1
Se presupune ca intre barbati si femei exist a diferente in ceea ce priveste succesul profesional.

Ipoteza 2
Se presupune ca intre tineri (18 -24 de ani) si adulti maturi (28 -40) exista diferente in ceea ce
priveste succesul profesional.

Ipoteza 3
Se presupune ca intre barbati si femei exista difere nte in ceea ce priveste nivelul stimei de
sine

Ipoteza 4
Se presupune ca intre tineri (18 -24 de ani) si adulti maturi (28 -40) exista diferente in ceea ce
priveste nivelul stimei de sine.

Ipoteza 5
Se presupune ca exista corelatii semnificative intre nive llul stimei de sine si succesul
profesional.

Concluzii:
Lucrarea de fata a tratat in partea teoretica conceputul…, iar in partea de cercetare s -a urmarit
verificarea ipottezelor.
In ceea ce priveste ipotea 1, care presupune ca intre barbati si femei exi sta diferente in ceea ce
priveste succesul profesional, aceasta nu se verifica, nu se remarca diferente semnificativ

75 statistic, ci se poate observa o tendinta a barbatilor spre mai mult succes profesional decat
femeile, idee care ar putea fi mai evident a la o cercetare mai extinsa.

In ceea ce priveste ipoteza 2 care prespune ca intre tineri (18 -24 de ani) si adulti
maturi (28 -40) exista diferente in ceea ce priveste succesul profesional, aceasta se confirma,
din analiza datelor rezulta ca intre cele dou a grupuri evaluate se remarca diferente
semnificativ statistic, astfel ca maturii au inregistrat o medie mai mare decat tinerii, cu privire
la succesul profesional, aceasta inseamna ca persoanele mature sunt mai responsabile, mai
perseverente si consecvent e la locul de munca, inregistrand astfel un scor mai mare.
In ceea ce priveste ipoteza 3, care presupune ca intre barbati si femei exista diferente in ceea
ce priveste nivelul stimei de sine, aceasta nu se confirma, din analiza datelor rezulta ca intre
cele doua grupuri evaluate (barbati si femei) nu se remarca diferente semnificativ statistic in
ceea ce priveste nivelul stimei de sine, aceasta inseamna ca nu genul este cel care determina
un nivel sau altul al stimei de sine, ci sunt o serie de alti factori care influenteaza modul in
care o persoana se autoevalueaza.

In ceea ce priveste ipoteza 4 care presupune ca intre tineri (18 -24 de ani) si adulti
maturi (28 -40) exista diferente in ceea ce priveste nivelul stimei de sine, aceasta nu se
confirma, deoare ce din analiza datelor rezulta ca intre cele doua grupuri evaluate nu se
remarca diferente semnificativ statistic, ci anumite tendinte, astfel ca maturii au inregistrat o
medie mai mare decat tinerii, cu privire la stima de sine, aceasta inseamna ca persoa nele
mature sunt mai obiective in autoevaluare….

In ceea ce priveste ipoteza 5 care presupune ca exista corelatii puternic semnificativ
directe intre nivelul stimei de sine si nivelul succesului profesional, aceasta se confirma.
Aceasta ar putea insemna ca un nivel crescut al stimei de sineva corela cu un nivel crescut al
succesului profesional, adica persoanele care se….au mai mult succes in activitatea
profesionala.

Limitele cercetarii sunt desigur de luat in seama, avand in vedere marimea lotului de
subiecti si relativa omogenitate a acestuia. Probabil o cercetare viitoare mai ampla si mai
complexa, ar putea releva diferente semnificativ statistic si corelatii mai clare si mai evidente
cu privire la conceptele expuse in prezenta lucrare.

76

77