Cap6 Ads Intern [630262]
CAPITOLUL VI
Metodologii de analiz i proiectare
a sistemelor din economie
Lrgirea spectrului problemelor, creterea complexitii lor, sporirea incertitudinii datorate
naturii i percepei multiple a fiecrei probleme, au condus la schimbri importante în evoluia
metodologiilor, în sensul adaptrii acestora la structura problemelor i a deprtrii de tehnicile
clasice de soluionare. tiina managementului a fost în mare msur preocupat cu dezvoltarea de
tehnici, de obicei bazate pe limbaje de modelare orientate pe matematic, pentru rezolvarea
problemelor care au tendine de repetare.
Deoarece fiecare problem poate fi considerat unic datorit condiilor concrete, a
legturilor i dependenelor particulare i a percepiilor multiple ale observatorilor, nu este
rezonabil s se considere c se pot elabora, în avans, tehnici care s garanteze soluionarea
corespunztoare a problemei. Tehnicile bazate pe modelele matematice devin deseori prea rigide i
prea limitate pentru a face fa diversitii i complexitii problemelor din lumea real. Atunci
când nu exist incertitudini referitoare la ceea ce este necesar s se fac într-un proces de proiectare
pot fi utilizate metodologii de sistem bazate pe limbajul matematic.
Pe de alt parte, o metodologie pune la dispoziie un set structurat de linii directoare în
cadrul crora analistul poate s-i adapteze într-un mod coerent conceptele pe care le utilizeaz în
procesele de investigare, modelare i proiectare, orientându-se dupâ modul în care progreseaz
analiza i dup natura aspectelor cu care se confrunt în soluionarea problemei.
Prezentarea metodologiilor sub form de linii directoare ofer o flexibilitate considerabil
în utilizarea lor i faciliteaz creterea anselor analistului de a soluiona corespunztor problema
analizat.
Experiena acumulat din programele de cerecetare teoretic, cât i din soluionarea unor
probleme din practica economic, a condus la conturarea unor noi metodologii de analiz i
proiectare a sistemelor, care vin în sprijinul analitilor pentru obinerea unor rezultate mai
performante. Cele mai reprezentative metodologii actuale de analiz i proiectare a sistemelor sunt:
metodologiile de analiz-diagnostic, metodologiile informaional-decizionale i metodologiile
conceptuale. Aceste metodologii sunt elaborate-unicat i folosesc concepte din teoria general a
sistemelor pentru relevarea aspectelor predominant informaional-decizionale, îns ele se deosebesc
prin terminologie i prin etapizare.
6.1. Metodologii de analiz-diagnostic
6.1.1. Caracteristicile analizei-diagnostic
Metoda analizei-diagnostic (A.D.) deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic
medical i urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui sistem economic, caracterizarea cât
mai exact a strii sale informaional-decizionale, evidenierea aspectelor pozitive (puncte forte) i
a celor de disfuncionalitate (puncte slabe), în vederea formulrii globale a unor strategii i
modaliti de intervenie pentru îmbuntirea performanelor sale, luând în considerare i influena
factorilor perturbatori din mediul în care îi desfoar activitatea. Aceast metod se recomand
s precead efortul de analiz de sistem detaliat.
Analiza diagnostic se caracterizeaz prin faptul c se realizeaz într-o perioad relativ
scurt i nu caut soluii de detaliu ci soluii cu caracter global sub forma unor recomandri de
soluii-cadru, precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize detaliate. Din acest
punct de vedere analiza-diagnostic se aseamn cu studiile preliminare generale sau de oportunitate
ale metodologiilor moderne folosite pentru realizarea analizei de sistem.
Datorit caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe plan teoretic i
metodologic aplicativ pe care le presupune, analiza-diagnostic trebuie efectuat de specialiti
externi policalificai.
În cazul efecturii acestei analize cu personal propriu (autodiagnostic) exist riscul afectrii
caracterului obiectiv al analizei, unii manageri nereuind s-i impun o atitudine neutr, viciind
caracterul obiectiv sau îngreunând analiza prin intermediul relaiilor de subordonare ierarhic.
Analiza i diagnosticul trebuie individualizate i adaptate în mod riguros la cerinele,
particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind interzise soluiile prefabricate.
Experiena internaional în utilizarea analizei-diagnostic a artat c o analiz intern atent a
punctelor forte i slabe ale unei organizaii este condiia esenial pentru elaborarea unei strategii de
succes. Numai în acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor
perturbatori poate fi minimizat. Analiza-diagnostic reprezint un punct de plecare i în acelai timp
etapa de baz în fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale. Succesul unei strategii
poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor condiii:
· adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia îi aparine organizaia, prin
exploatarea oportunitilor care se întrevd i prin minimizarea impactului pericolelor
majore;
· formularea strategiei astfel încât s faciliteze atât exploatarea oportunitilor sesizate,
cât i competenele deosebite pe care le posed organizaia;
· respectarea strategiei alese.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a "ameninrilor" este
cunoscut în literatura de specialitate anglo-saxon sub numele de analiza diagnostic sau analiza
SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats).
Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care organizaia le posed
iar concureni si nu le au, în activitatea de acoperire a nevoilor unei piee reale sau poteniale.
Punctele forte pot s existe în domeniul resurselor (materiale, financiare, umane), conducerii pieei,
imaginii firmei, relaiilor furnizori-cumprtori etc.
Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene în ceea ce privete resursele, aptitudinile i
competenele i aduc prejudicii serioase performanelor organizaiei.
Oportunitile reprezint situaiile favorabile existente în mediul în care firma îi desfoar
activitatea.
Ameninrile sunt reprezentate de situaiile nefavorabile aprute în mediul ambiant al firmei
(ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea lent a pieei, creterea puterii
clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice, modificarea regulamentelor etc.) i constituie
principalele impedimente în atingerea unei situaii favorabile dorite.
Pe de o parte, factorii interni i de mediu pot fi percepui în mod diferit de diverse firme, iar
pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate sau punct forte de managementul unei
firme, poate s reprezinte o ameninare sau un punct slab pentru o alt firm. De asemenea, într-o
perspectiv mai îndeprtat, anumite oportuniti sau puncte forte, se pot transforma în ameninri
sau în puncte slabe. De aceea, inituiia i experiena managerilor este deosebit de important în
efectuarea analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie îmbinat cu prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaii vizeaz atât constatarea reuitelor, a avantajelor i a
oportunitilor care trebuie extinse i valorificate, cât i a dificultilor i a punctelor vulnerabile a
cror aciune trebuie diminuat sau eliminat prin elaborarea de politici corespunztoare.
Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere i obiective diferite i se poate referi la
perioade de timp scurte, medii sau lungi. Dup sfera de cuprindere pe care o abordeaz, analiza-
diagnostic poate fi general, atunci când se are în vedere sistemul sau unitatea economico-social
în ansamblu, i parial sau specializat, în cazul în care sunt analizate doar anumite probleme sau
subsisteme ale organizaiei.
6.1.2. Domeniile analizei diagnostic (SWOT)
Analiza diagnostic reprezint fundamentul informaional de identificare a punctelor forte,
punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care le-au generat. Ea se bazeaz pe
investigarea aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale i se concretizeaz
prin formularea recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor, precum i a
celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe i a pericolelor. În continuare prezentm cele mai
relevante date pe domenii i probleme investigate la nivelul unei societi comerciale.
1. Domeniul financiar
În acest domeniu se culeg date necesare pentru a calcula o serie de indicatori i indici
financiari:
a) Indicatori privind profitabilitatea:
– Profitul brut (total venituri – total cheltuieli): ilustreaz capacitatea firmei de a obine
profit;
– Profit net (profit brut – impozit pe profit): arat nivelul profitului care poate fi folosit
pentru dezvoltare i stimulare;
– Marja profitului (cifra de afaceri – costurile variabile ale produselor vândute): msoar
marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea unui profit;
– Randamentul activelor totale (profit net/total active): msoar rata profitului net fa de
total active;
– Randamentul capitalului depus de ac?ionari (profit net/capital total al acionarilor):
msoar rata profitului fa de capitalul propriu al acionarilor.
b) Indicatori de cretere a firmei:
– Indicele de creere a vânzrilor (cifra de afaceri în anul curent/cifra de afaceri în anul de
baz) : arat procentul de cretere a vânzrilor;
– Indicele de cretere a profitului (profit brut anul curent/profit brut anul de baz): arat
procentul anual de cretere a profitului;
– Indicele dividendelor pe aciuni (total dividende/total aciuni): arat mrimea
dividendelor pe aciune;
– Indicele pre/câtig pe aciune (preul pieei pe aciune/câtigul pe aciune) : creterea
acestui indice evideniaz tendina de cretere a firmei i de scdere a riscului în cazul
cumprrii de aciuni la aceast firm.
c) Indicatori i indici privind lichiditile:
– Total disponibiliti în cas i banc (disponibiliti în cas + disponibiliti din banc) :
msoar lichiditile firmei i capacitatea de a face pli în numerar;
– Indicele obligaiilor curente (active curente/datorii curente) : arat msura în care o
firm îi poate onora obligaiile pe termen scurt;
– Indicele lichiditii (active curente – stocuri, datorii curente): arat msura în care o firm
îi poate onora obligiile fr a se baza pe vânzarea stocurilor.
d) Indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii:
– Credite totale pe termen scurt sau lung (valoarea total a creditelor pe termen scurt sau
lung) : arat nivelul de îndatorare a firmei pe termen scurt sau lung;
– Indicele datoriei fa de total activ (datorie total/total active): msoar procentul din
capitalul total procurat prin credite;
– Indicele datoriei fa de capitalul propriu (datoria total/capitalul total al acionarilor):
msoar proporia în care capitalul social este asigurat de credite i din depunerile
acionarilor.
e) Indicatori i indici privind imobilizrile de capital:
– Indicele mrimii stocurilor de produse finite (total stocuri produse finite/cifra de
afaceri): msoar nivelul stocurilor de produse finite în raport cu cifra de afaceri. Se
compar cu media industriei;
– Perioada medie de recuperare a vânzârilor ((suma datorat de debitori/cifra de
afaceri/365)) – msoar durata medie în zile de recuperare a banilor din vânzri;
– Valoarea facturilor emise i neîncasate (valoarea total a facturilor neîncasate): arat
datoriile clienilor fa de firm.
f) Indicatorii privind aspectele financiare ale firmei arat oportunitile i pericolele
financiare ale mediului ambiant, din care menionm: nivelul ratei dobânzii, nivelul
impozitului pe profit, nivelul altor impozite i taxe, situaia economic i financiar a
firmelor debitoare, blocajul economic.
2. Domeniul comercial
În acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
– nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii prime;
– gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii cât mai complete
privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii firmei;
– folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzrilor;
– studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor înainte de proiectarea i fabricarea
unui nou produs;
– necesitatea firmei de a-i lrgi sau restrânge activitatea, de a intra sau de a iei de pe
anumite segmente de pia;
– elaborarea de studii comparative între orientrile firmei i ale principalilor concureni
privind calitatea produselor, preul de vânzare, reeaua de distribuie, formele de promovare;
– suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
– orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
– folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a locurilor de munc cu
materii prime;
– elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru
materiile prime;
– cota de pia a firmei i a principalilor concureni;
– intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma.
3. Domeniul produciei
În acest domeniu se culeg date i informaii privind:
– gradul de îndeplinire a planului produciei fizice;
– gradul de utilizare a capacitii de producie;
– nivelul stocurilor de producie neterminat;
– realizarea indicatorilor privind indicatorii calitii;
– raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic;
– eficacitatea formelor de organizare a produciei în secii i ateliere;
– eficacitatea transportului intern;
– gradul de organizare a activitilor de întreinere, reparaii, gospodrire energetic,
asigurarea cu scule i aparate de control;
– corelarea capacitii de producie cu cererea;
– corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
– pricipalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitilor de producie;
– eficiena sistemului de control al calitii produselor;
– aplicarea în cadrul firmei a gestiunii calitii;
– existena unor programe de îmbuntire a calitii.
4. Domeniul resurselor umane
În acest domeniu se culeg informaii i date referitoare la:
– realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii;
– realizarea prevederilor privind câtigul mediu;
– indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
– respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii
muncitorilor;
– existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a personalului;
– raionalitatea activitii de selecie a personalului;
– calitatea condiiilor de munc în secii i ateliere.
5. Domeniul cercetrii-dezvoltrii
În acest domeniu se culeg date i informaii referitoare la:
– ponderea produselor noi i modernizate în totalul produciei;
– ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
– numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse i aplicate;
– ponderea i nivelul de calificare a personalului antrenat în activitile de cercetare-
proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;
– suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea eficient a activitilor
de cercetare-dezvoltare;
– pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri în acest domeniu;
– gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor comerciale
existente în industria în care activeaz;
– nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii în firmele concurente.
6. Domeniul managerial
În acest domeniu se culeg informaii privind funciile managementului referitoare la:
a) Previziune : misiunea, scopurile i obiectivele firmei; strategia firmei pe grupe de
produse; rezultatele unor studii de prognoz în domeniul economic, tehnologic, social, politic;
punctele forte i slabe ale concurenilor; alocarea resurselor; folosirea unor metode i tehnici
specifice previziunii.
b) Organizare: structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii organizatorice; raionalitatea
sistemului informaional; folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii
organizatorice i a sistemului informaional.
c) Coordonare: integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial; corelarea deciziilor
pe orizontala sistemului managerial; folosirea unor metode pentru coordonare eficient.
d) Antrenarea (implicarea) personalului: stilul de management folosit; principiile i
complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor; nivelul moralului managerilor i al
executanilor; folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului.
e) Control-evaluare: sistemul de control financiar; sistemul de control al vânzrilor;
sistemul de control al stocurilor; sistemul de control al calitii produselor; sistemul de control al
costurilor de produce; gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control. Totodat se
culeg unele informaii privind capacitatea managerial a firmelor concurente.
Prin compararea sistematic a punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor
identificate în analiza diagnostic se poate determina situaia în care se afl organizaia i se pot
alege modalitile strategice de aciune. În mod concret acestea se refer la asimilarea de noi
produse, modernizarea produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea
produciei, specializarea, integrarea pe vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare,
creterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societi mixte, fuziunea cu alte
organizaii etc. În urma comparrii pot rezulta patru modaliti strategice de aciune (fig. 6.1).
Fig. 6.1. – Graficul analizei-diagnostic Oportunitatile
mediului
Amenintarile
mediuluiPuncte
slabePuncte
forte Cadranul 2
Strategii de redresareCadranul 1
Strategie agresiva
Cadranul 3
Strategie defensivaCadranul 4
Strategie de diversificare
Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie, când organizaiei i se ivesc mai multe
oportuniti i are puncte forte care o îndreptesc s valorifice oportunitile respective. În aceast
situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti însemnate, pe care nu le poate
valorifica din cauza slbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare în vederea
eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil, în care firma este relativ slab i
trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. În acest caz se impune examinarea,
prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de redirecionare
a activiii sau vânzrilor pe o anumit pia. În acest caz se recomand o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia în care o firm cu numeroase puncte forte întâlnete un
mediu nefavorabil. În aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea
oportuniti în alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii
de diversificare.
6.1.3. Etapele-cadru ale analizei-diagnostic
Analiza-diagnostic urmrete îndeplinirea urmtoarelor activiti:
– depistarea aspectelor favorabile care merit s fie extinse sau generalizate;
– prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre structurale sau de tulburri
funcionale;
– gsirea cilor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiene i dificulti puse în
eviden cu ocazia analizei, inând seama de concuren i de obiectivele restructurrii
i privatizrii;
– pregtirea etapelor urmtoare de perfecionare a organizrii i conducerii unitii social-
economice considerate;
– stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unitii social-economice respective
(starea de sntate);
– precizarea direciilor de dezvoltare în domeniul organizrii i conducerii (starea de
vitalitate).
Etapele-cadru ale analizei-diagnostic sunt urmtoarele:
Etapa 1 – pregtirea diagnosticului, este o etap pregtitoare în care au loc o serie de
contacte preliminare între analiti, conducerea unitii i viitorii colaboratori, în scopul stabilirii
necesitii i oportunitii analizei-diagnostic i a crerii i asigurrii unui climat de încredere i
înelegere reciproc între participani. În aceast etap se consider urmtoarele activiti:
– definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza-diagnostic;
– formarea echipei de analiz în care, pe lâng analitii-consultani externi sunt inclui i
specialiti din cadrul fiecrui subsistem analizat;
– stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de materiale auxiliare (agende,
chestionare etc.);
– efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date;
– stabilirea planului concret de aciune.
Aceast prim etap se încheie cu elaborarea unui grafic al aciunii i cu obinerea
acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru, termenele, persoanele implicate etc.
Etapa 2 – de analiz-evaluare, conine o serie de investigaii analitice finalizate printr-un
studiu-raport de diagnostic, care cuprinde planul de msuri i soluiile propuse. Analiza
documentelor i a informaiilor disponibile permite cunoaterea detaliat i precis a funcionrii
sistemului i a strii acestuia. Pe baza analizei detaliate se pot elabora diferite scenarii credibile de
evaluare. Realizarea acestei etape necesit parcurgerea urmtorilor pai:
p1) culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice, inclusiv prin reprezentri grafice (mai sugestive i mai uor de îneles de beneficiari);
p2) interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, discutarea punctelor critice cu
beneficiarul în vederea punerii de acord cu rezultatele obinute din analiza datelor;
p3) valorificarea analizei prin elaborarea unor recomandri care trebuie s fie bine justificate
i argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;
p4) elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine planul de
msuri i soluiile propuse, avizate de beneficiar.
Etapa 3 – de post-diagnostic, are în vedere implementarea soluiilor propuse i evaluarea
rezultatelor, având ca scop principal verificarea eficienei reale a soluiilor implementate.
Programul de desfurare a unei analize-diagnostic este ilustrat în figura 6.2.
Analiza-diagnostic se încheie cu elaborarea unui raport final care conine urmtoarele
seciuni:
· rezumatul principalelor probleme abordate;
· scurt istoric i descrierea succint a unitii social-economice i a sectorului de care
aparine;
· politica de marketing, de vânzri i piaa specific unitii analizate;
· activiti de aprovizionare, producie i desfacere;
· probleme specifice de organizare, conducere i personal;
· politici de dezvoltare (investiii realizate, necesare);
· probleme financiar-contabile;
· analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor i a oportunitilor;
· dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte juridice);
· informaii i surse financiare;
· cadrul economic i politic, în special în ceea ce privete oportunitatea investiiilor
pentru investitorii strini.
Fiecare seciune poate s conin o defalcare specific a subobiectivelor în funcie de scopul
analizei, de mijloacele i resursele pe care analitii de sistem le au la dispoziie.
Soluiile propuse de echipa de analiti în raportul final pentru problemele analizate, vor fi în
mod evident dependente de sursele de date utilizate i de informaiile primite de la conducerea
unitii social-economice în timpul desfurrii analizei-diagnostic.
Din rapoarte/
documente
Interviuri
Chestionare
Fig. 6.2. Programul de desfasurare a unei analize diagnosticSolicitare
(initiativa)
Formarea echipei si
organizarea actiuniiContacte preliminare
cu intreprinderea
Definirea problemei si stabilirea
programului actiunii diagnostic
Pregatirea intreprinderii
Investigarea domeniului si
culegerea datelor
Culegerea directa prin tehnici specifice
(observari, inregistrari)
Sistematizarea datelor, reprezentarea si
descrierea sistemului
Confirmarea realitatii datelor
Analiza critica si relevarea
punctelor tari si slabe
Elaborare recomandariDocumentare si experienta
de specialitate
Avizare de principiu
Elaborare raport diagnostic
Colaborare si actiuni viitoare
Planificarea interventiei
Redactarea raportului
final
Prezentarea si avizarea analizei diagnostic
6.1.4. Utilizarea analizei-diagnostic în probleme speciale
Analiza-diagnostic se poate efectua periodic pentru a testa starea i performanele
sistemului sau la solicitarea expres a a managerului atunci când se constat o diminuare a
performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe puternice etc. De asemenea, analiza-
diagnostic se poate face pentru stabilirea perspectivelor unei uniti social-economice sau pentru
evaluarea acesteia, în cazul apariiei unor evenimente specifice economiei de pia cum ar fi:
participarea la burs, vânzarea parial a unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de noi titluri
de proprietate sau de aciuni, lichidarea firmei în caz de faliment etc.
În cazul evalurii unei firme principalele etape ale analizei-diagnostic au în vedere
pregtirea raportului-diagnostic (conine bilanul i contul de profit i pierderi pe ultimii 2-3 ani,
proiectarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare a datelor, pregtirea personalului pentru a
participa activ la colectarea datelor), analiza i evaluarea strii firmei i a funcionrii acesteia pe
baza documentelor i a informaiilor existente i redactarea raportului de evaluare.
Beneficiarii principali ai unor astfel de rapoarte de evaluare sunt de regul societile
comerciale care scot la vânzare active, persoanele juridice sau fizice participante la tranzacii,
instituiile i organismele publice, cumprtorii de valori mobiliare (aciuni, obligaiuni), instanele
judectoreti etc. În acest caz, obiectivul global al analizei-diagnostic este reflectat în raportul de
evaluare elaborat de echipa de analiti de sistem, care conine urmtoarele elemente:
– prezentarea metodelor de evaluare utilizate în analiz i justificarea alegerii lor;
– descrierea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste), precum i a
condiiilor de baz i a ipotezelor tehnico-economice corespunztoare;
– specificarea principalelor surse de date i informaii utilizate, explicitarea calculelor i a
rezultatelor obinute;
– prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate în funcie de scopurile analizei i
de opiunile beneficiarului.
În procesul de restructurare a societilor comerciale, analiza-diagnostic reprezint o etap
important prin care se urmrete îmbuntirea activitilor, a rezultatelor economico-financiare i
creterea lichiditilor. În acest context analiza-diagnostic cuprinde urmtoarele elemente:
a. analiza structurii de afaceri a societii comerciale, care are în vedere analiza
activitilor de cercetare-dezvoltare (capacitatea de dezvoltare), aprovizionare (structura
furnizorilor), producie (concepia produselor i a produciei), marketing (canale de distribuie,
servicii pentru clieni, publicitate) i de management (sisteme decizionale);
b. analiza îndeplinirii obiectivelor privind vânzrile, care include analiza de pia i analiza
concurenei;
c. analiza costurilor, care se refer la structura costurilor i la principalii factori care
determin costurile;
d. analiza profitului, care are în vedere profitul din activitatea realizat, rezultatul obinut pe
perioada considerat i fluxul de lichiditi;
e. analiza structurii financiare, se refer la cerinele de finanare i la sursele de finanare
utilizate.
Analiza-diagnostic poate fi utilizat i în analiza strategic pentru poiectarea variantelor de
restructurare raional a societilor comerciale i în acest caz urmrete:
– reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe;
– evidenierea oportunitilor i a riscurilor;
– determinarea factorilor-cheie de succes;
– stabilirea programului de aciuni.
În managementul resurselor umane, analiza-diagnostic poate fi considerat simultan:
· un proces complex prin care sunt evideniate legturile cauz-efect i care solicit un
nivel superior de calificare a resurselor umane;
· un rezultat ce semnific un bilan previzional care cuprinde msuri imediate i de
perspectiv;
· un instrument prin care se face un "examen anatomic i fiziologic" în vederea
proiectrii unor soluii pentru perfecionarea i organizarea conducerii;
· o prim etap în creterea fiabilitii sistemelor de organizare i conducere a
întreprinderii. Celelalte etape au în vedere proiectarea unor soluii de organizare i
conducere, implementarea soluiei acceptate, întreinerea soluiei de organizare i
conducere.
De asemenea, analiza-diagnostic poate fi utilizat cu succes i în managementul crizelor.
Principalele cauze de intrare în criz a unei societi comerciale sunt urmtoarele:
· cererea regresiv a produselor pe piaa intern;
· reducerea posibilitilor de export prin devalorizarea continu a monedei naionale,
creterea costurilor, sporirea taxelor vamale, concurena prin dumping etc;
· fluctuaii de conjunctur defavorabile în propria ramur de activitate i în celelalte
ramuri din care fac parte clienii de baz;
· schimbri ale tehnologiei de producie;
· modificri ale legislaiei privind societile comerciale, protecia mediului, regimul
inveniilor strine;
· creterea preurilor la materiile prime, combustibili, energie, transport, piese de schimb;
· lichiditi insuficiente (criza de lichiditi) datorate capitalului propriu redus, politicii
dobânzilor ridicate, finanrii interne a desfacerii etc.;
· utilizarea unor metode de organizare i de management necorespunztoare;
· planificarea afacerilor pe termen mediu i lung pe baza unei cercetri superficiale;
· lansarea în proiecte mari fr evaluarea corespunztoare a riscurilor etc.
Diagnosticarea crizelor are în vedere stabilirea nivelului la care se manifest criza (micro,
macroeconomie), durata crizei (scurt, lung) i determinarea principalelor cauze care au generat
criza. Atunci când cauzele crizei provin din interiorul organizaiei trebuie analizate în mod
amnunit punctele slabe i domeniile susceptibile de îmbuntire din cadrul acesteia.
De exemplu, lipsa de lichiditi poate fi cauzat de: criza de expansiune (dezvoltare prea
rapid); criza de restrângere, care duce la scderea brusc a cifrei de afaceri datorit unor produse
mai bune i mai ieftine lansate de firmele concurente (PC-uri, echipamente performante de
birotic); crize datorate influenelor negative provenite de la partenerii de afaceri (apariia unor
insolvabiliti în lan în perioade de recesiune economic).
Pentru depirea crizei trebuie elaborat din vreme un plan de criz pentru a se putea
aciona potrivit situaiei concrete create printr-o serie de msuri ce trebuie luate în domeniile:
– desfacere: publicitate, vânzri speciale, produse/servicii noi, ajutoare de finanare;
– personal: disponibilizri, transferuri, eliminarea sporurilor de salarii, reducerea
programului de lucru;
– reducerea costurilor: reducerea consumurilor de materiale, selectarea unor furnizori mai
convenabili, renegocierea preurilor, reducerea costurilor fixe;
– asigurarea lichiditilor: urgentarea încasrii creanelor, creterea capitalului prin
emiterea de aciuni, creterea capitalului depus de asociai, noi împrumuturi;
– cooperare i fuzionare: extinderea colaborrilor în vederea consolidrii poziiei pe pia,
cooperare mai strâns cu diveri parteneri în aprovizionare, cercetare-dezvoltare etc.
Dac nu exist un plan de criz sau acesta este inadecvat situaiei concrete, se formeaz un
stat major, format din efi de sectoare, manageri i specialiti în domeniu, cruia îi revin
urmtoarele sarcini:
· obinerea informaiilor necesare pentru aprecierea cât mai exact a situaiei reale;
· analiza – diagnostic a situaiei concrete pentru recunoaterea cauzelor reale ale
declanrii crizei;
· elaborarea rapid a unui plan de aciune pentru rezolvarea crizei;
· impulsionarea deciziilor i urmrirea rezultatelor printr-un control cost – beneficiu.
Managementul crizei presupune elaborarea unui plan de aciune în conformitate cu cauzele
crizei, realizarea întocmai a programului de aciune pentru depirea crizei i urmrirea rezultatelor.
Un management modern poate s previn i chiar s împiedice apariia crizelor printr-o planificare
previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor, printr-o organizare de tip controlling, precum
i printr-un control al investiiilor i costurilor pe termen scurt i mediu.
Prevenirea crizei este în mod evident mult mai eficient decât terapia crizei.
6.2. Metodologii informaional-decizionale de analiz i proiectare a
sistemelor economice
6.2.1. Caracteristicile metodologiilor informaional-decizionale
Principalele caracteristici structurale i funcionale ale unei uniti economice pot fi
sintetizate prin considerarea sistemelor ce constituie componentele de baz ale acesteia i anume:
a. sistemul productiv/logistic, care cuprinde resursele materiale i umane, procesele
tehnologice, tehnologiile de fabricaie i fluxurile materiale ce se genereaz în cadrul sistemului;
b. sistemul informaional-decizional, care este o component a sistemului de management
(alturi de sistemul organizatoric i cel de metode i tehnici de management) i include totalitatea
datelor i informaiilor, a procedurilor de prelucrare a acestora, circuitelor i fluxurilor
informaionale, precum i a proceselor necesare elaborrii i fundamentrii deciziilor menite s
asigure suportul informaional-decizional la toate nivelele de conducere în vederea îndeplinirii
obiectivelor programate;
c. sistemul relaiilor umane, ce acoper domenii incluse în managementul resurselor umane
i are în vedere motivaiile personale i de grup, evaluarea, perfecionarea i promovarea
personalului, perfecionarea raporturilor conductor-subordonai, îmbuntirea relaiilor patronat-
sindicate, aspecte psihosociologice etc.
Metodologiile de analiz sistemic îi îndreapt cu precdere preocuprile asupra sistemului
informaional-decizional al unitii economice, ignorând sau considerând într-o mic msur
aspecte relevante ale celorlalte sisteme, inclusiv problema relaiilor umane din sistem.
Includerea în domeniul de investigare i a celorlalte sisteme va conduce la posibilitatea
studierii i rezolvrii globale a tuturor problemelor cu care se confrunt unitile economice.
Metodologiile informaional-decizionale au ca scop perfecionarea activitilor sistemului
analizat conform cu obiectivele sale de baz, în timp ce metodologiile de proiectare a sistemelor
informatice, fr a ignora acest scop, urmresc în primul rând introducerea i folosirea eficient a
tehnicii de calcul. Din acest motiv, cele dou tipuri de metodologii nu trebuie contrapuse, ele se
completeaz reciproc, în sensul c proiectarea sistemului informatic trebuie realizat pe baza
concluziilor obinute dup o analiz informaional-decizional complet.
În acelai timp este necesar ca în etapele de analiz i proiectare, metodologiile
informaional-decizionale s aib în vedere corelarea aspectelor relevante cu cerinele de soft i
hard ale sistemului studiat.
Metodologiile informaional-decizionale se axeaz pe problemele majore ale sistemelor
economice, identific i analizeaz fluxurile informaional-decizionale existente, le optimizeaz i
pe aceast baz se proiecteaz un nou sistem cu performane superioare. De asemenea, aceste
metodologii au în vedere abordarea integrat a aplicaiilor care asigur funcionarea unitii
economice, utilizând tehnici i metode de analiz i sintez a sistemelor. Deoarece se bazeaz pe o
abordare sistemic complex, multidisciplinar, aceste metodologii necesit folosirea unor
specialiti (analiti, proiectani, programatori), precum i munca în echip.
Metodologiile informaional-decizionale sunt structurate în raport cu obiectul de studiu în
dou clase distincte:
a) metodologii ameliorative, care pe baza analizei sistemului existent identific
imperfeciunile urmrete creterea performanelor sale prin reproiectare, folosind în acest scop o
serie de criterii i tehnici de îmbuntire;
b) metodologii constructive, care se pot aplica i sistemelor existente dar sunt specifice
pentru sistemele definite/prefigurate doar prin obiectivele sale. Ele urmresc proiectarea unui nou
sistem eficient, plecând de la informaiile de ieire deduse din obiectivele de baz ale sistemului i
pun un accent deosebit pe analiza decizional a proceselor.
Caracteristicile de baz, comune, ale celor dou tipuri de metodologii sunt: organizarea
minuioas a activitilor din cadrul analizei, primatul obiectivelor sistemului i orientarea analizei
ctre realizarea acestora, focalizarea preocuprilor asupra proceselor informaional-decizionale i a
conexiunilor dintre ele, precum îi faptul c aceste metodologii se menin la nivelul unor prescripii
practice i mai puin teoretice, având un pronunat caracter aplicativ.
Totodat, aceste metodologii au i particulariti specifice care le deosebesc esenial. Astfel,
în timp ce metodologiile ameliorative in seama de obiective prin aplicare unor criterii de
raionalitate în analiza critic a sistemului existent, metodologiile constructive elaboreaz reeaua
informaional-decizional pornind direct de la obiectivele sistemului, fapt ce permite o reflectare
mai exact a acestora în procedurile informaional-decizionale care se construiesc.
6.2.2. Metodologiile ameliorative
Metodologiile ameliorative pornesc de la analiza situaiei existente a organizaiei
economice, pe baza creia se pot realiza îmbuntiri succesive finalizate prin construirea unui nou
proiect al sistemului cu performane superioare. Aceste metodologii, frecvent utilizate în practic,
au un evident caracter operaional i se definesc prin etape, subetape i pai de analiz i proiectare,
care se vor descrie succint în continuare.
Etapa 1. Studii preliminare, este etapa prin care începe analiza informaional-decizional
a strii sistemului, denumit uneori i analiz-diagnostic sau studiu de oportunitate.
Pas 0. Rezolvarea unor probleme organizatorice:
Se precizeaz importana actului oficial de colaborare care expliciteaz decizia conducerii
unitii beneficiare privind începerea aciunii de analiz i proiectare a sistemului. Prin acest act se
stabilesc: componena colectivelor de analiz i proiectare, responsabilul întregii aciuni, atribuiile
i responsabilitile fiecrei persoane, relaiile cu personalul unitii, programul de aciune,
obiectivele analizei de sistem formulate de beneficiar etc. Deoarece de multe ori se propun
obiective formulate ambigue, o prim sarcin a analistului este s redefineasc riguros obiectivele
i în funcie de ele s delimiteze corect graniele investigaiei.
Pas 1. Cunoaterea general a sistemului economic:
În acest pas se culeg o serie de informaii utile privind dinamica principalilor indicatori
tehnico-economici i financiar-contabili (cifra de afaceri, randamentul capitalului, profitul brut,
profitul net, creterea lichiditilor), indicatori din domeniul produiei (indicatorii calitii, gradul
de realizare a planului produciei fizice, gradul de utilizare a capacitilor de producie), din
domeniul comercial (nivelul produciei livrate, nivelul stocului de produse finite i de materii
prime, cota de pia a firmei), din domeniul resurselor umane (nivelul productivitii muncii,
fluctuaia forei de munc, calitatea condiiilor de munc), din domeniul cercetarii-dezvoltrii
(ponderea produselor noi i modernizate, ponderea produciei fabricate cu utilaje noi/modernizate,
invenii/inovaii propuse i aplicate), precum i din domeniul managerial (previziuni, organizare,
coordonare, antrenarea personalului, control-evaluare).
Informaiile obinute ofer o imagine sintetic a activitilor sistemului economic în special
din punct de vedere al perspectivelor sale de dezvoltare i sunt necesare pentru realizarea unei
analize detaliate ulterioare.
Acest pas include i stabilirea unor relaii de colaborare între personalul unitii beneficiare
i echipa de analiz-proiectare, care s faciliteze realizarea obiectivelor.
Pas 2. Analiza structurii organizatorice a unitii economice:
O astfel de analiz are ca rezultat elaborarea unei organigrame a relaiilor ierarhice din
cadrul unitii economice i poate fi inclus, împreun cu alte date colectate în pasul anterior, într-
un formular care sintetizeaz structura i caracteristicile generale ale unitii.
Pas 3. Definirea subsistemelor componente ale sistemului analizat, a aplicaiilor sau
grupelor de activiti ce aparin fiecrui subsistem:
În acest pas sunt utilizate metode de structurare a sistemului dup criterii instituionale,
teritoriale, funcionale, de organizare etc., în scopul definirii principalelor subsisteme componente
necesare din punct de vedere al analizei. Pentru o întreprindere industrial se pot identifica
urmtoarele subsisteme: aprovizionarea tehnico-material, producia, desfacerea produselor,
investiii, cercetare-dezvoltare, personal, financiar-contabil etc.
Criteriile utilizate în definirea subsistemelor trebuie s in seama de dimensiunea,
complexitatea i specificul sistemului analizat, de profunzimea i obiectivele analizei, de resursele
materiale, financiare i de timp disonibile, de gradul de relevan al subsistemelor evideniate etc.
În cadrul fiecrui subsistem trebuie stabilite grupele de activiti sau aplicaii ce formeaz unitatea
operaional, precum i procesele complexe ce pot fi identificate prin obiective i proceduri
specifice subsistemului investigat (analiz funcional).
De exemplu, utilizând procedeul de decompoziie structural-funcional pentru subsistemul
de revizii-reparaii pot fi puse în eviden urmtoarele aplicaii:
· evidena fondurilor fixe din dotare;
· planificarea anual a reparaiilor i reviziilor generale;
· planificarea necesarului de piese de schimb;
· programarea lunar a reviziilor i reparaiilor;
· evidena financiar-contabil a lucrrilor de revizii i reparaii.
Procedând în mod similar, subsistemul de aprovizionare-desfacere se poate structura în
urmtoarele aplicaii:
· fundamentarea (calculul) necesarului de aprovizionat;
· planificarea aprovizionrii i a desfacerii;
· urmrirea derulrii contractelor cu furnizorii i beneficiarii;
· gestiunea stocurilor de materii prime, materiale, produse finite etc.
Stabilirea principalelor subsisteme, grupe de activiti i aplicaii finalizeaz în fapt
cunoaterea unitii economice de ctre echipa de analiti.
Pas 4. Selectarea aplicaiilor necesare pentru proiectarea noului sistem:
Necesitatea unei astfel de decizii este datorat atât limitrilor de resurse (umane, financiare,
dotare ealonat cu echipamente, timp), cât i unor necesiti practice de realizare treptat a unor
modificri. Decizia aparine conducerii unitii beneficiare, în general selectându-se pentru prima
urgen cca. 20-25% din aplicaiile identificate, celelalte alctuind un portofoliu pentru realizarea
unor viitoare analize de sistem.
Pas 5. Estimarea i ealonarea eforturilor necesare desfurrii analizei de sistem:
Realizarea acestui pas revine în exclusivitate echipei de analiti, care va ine seama de
restriciile de tip cost-durat privind activitile, exprimate de conducerea unitii. Se vor utiliza
metode analiz drumului critic, timp-cost/resurse pentru a obine costul total estimat al eforturilor
de analiz i programul calendaristic al lucrrilorprezentat sub forma unui grafic.
Pas 6. Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem:
Studiul elaborat reprezint diagnosticul informaional-decizional al analizei, care, fr s
anticipeze prematur soluii la nivelul întregului proiect, formuleaz numai unele propuneri de
organizare i desfurare a analizei de sistem, pe baza datelor culese i a materialelor elaborate în
paii anteriori.
Un studiu de diagnostic cu rezultat negativ poate s conduc la oprirea analizei pentru
aplicaia respectiv, reactivând o alt aplicaie din portofoliu, sau chiar la anularea întregii aciuni
de analiz de sistem.
Prima etap se încheie cu avizarea de ctre beneficiarul studiului de analiz i proiectare a
documentelor elaborate, a concluziilor i a propunerilor formulate în studiul preliminar.
Etapa 2. Studii operaionale
Obiectivul acestei etape îl constituie cunoaterea în detaliu, de ctre echipa de analiti, a
caracteristicilor informaional-decizionale ale fiecrei aplicaii selectate în prima etap pentru
analiz.
Pentru fiecare aplicaie în parte sunt prezentate în detaliu aspecte legate de modul în care se
desfoar în prezent procesele de elaborare a informaiilor, circulaia i prelucrarea lor, precum i
mecanismul de luare a deciziilor.
Echipa de analiti trebuie s aib un rol activ în cunoaterea sistemului existent,
implicându-se efectiv în cunoaterea proceselor studiate la nivelul fiecrei aplicaii.
Fiecare proces este descris printr-o simbolistic adecvat cu ajutorul creia s se poat
descifra procesul respectiv pentru a fi supus unei analize critice în vederea îmbuntirii sale.
Analistul de sistem trebuie s îneleag în detaliu obiectivele aplicaiei i comportamentul
informaional-decizional al personalului care asigur funcionarea aplicaiei astfel încât s fie în
msur s execute el însui activitile analizate.
Aceasta reprezint de fapt metodologia de esfurare a studiilor operaionale la nivelul
fiecrei aplicaii.
Etapa de studii operaionalese compune din dou subetape puternic corelate.
Subetapa 2.1. Releveul informaional-decizional al situaiei existente
Pas 1. Adoptarea unor msuri organizatorice, vizeaz largirea echipei de analiz prin
cooptarea unor factori de decizie sau specialiti din compartimentele analizate i asigurarea
condiiilor necesare desfurrii în bune condiiuni a analizei (dotare, documentare, precizarea
relaiilor dintre analiti i personalul unitii beneficiare etc.).
Pas 2. Redetalierea sistemului în aplicaii sau grupe de activiti
În acest pas sunt reluate constatrile fcute în prima etap privind subsistemele i aplicaiile
care fac în continuare obiectul analizei, în scopul redetalierii acestora în grupe de activiti i
aplicaii cât mai echilibrate.
Pas 3. Releveul de ansamblu
Acest pas const în stabilirea provizorie a fluxului informaional-decizional pentru fiecare
aplicaie, atât prin descompunerea acesteia în activiti ce consum timp i resurse specifice, cât i
prin discuii directe între analist i responsabilii de aplicaii.
Pentru reprezentarea grafic a circuitului informaional-decizional, analistul de sistem
construiete o organigram a grupei de activiti, care are forma unei grile cu dubl intrare i
folosete o simbolistic adecvat. Fiecare coloan reprezint o activitate productiv, informaional-
decizional sau mixt, iar fiecare linie indic executantul direct al activitii respective.
Simbolurile specifice utilizate asigur reprezentarea distinct a tipurilor de activiti a
blocurilor de decizie, a tipurilor de operaii sau documente, a relaiilor de preceden etc.
Pas 4. Releveul informaional-decizional detaliat
Fiecare activitate din organigram este reluat i unei analize detaliate în urma creia se
obine un nou document analitic denumit fia activitii, care conine: denumirea i codul
activitii, momentul efecturii activitii, numrul mediu de operaii pe unitatea de timp, scopul
activitii etc. Cu acest prilej se expliciteaz logica proceselor decizionale identificate i se descriu
procesele informaionale sub toate aspectele (generare, suport informaional, comunicare, resurse
necesare, durate operaii etc.). Pentru fiecare fi se înregistreaz observaii critice referitoare la:
inexistena prelucrrii sistematice a informaiilor i documentelor, lipsa unor evidene statistice,
existena unor aciuni i documente improvizate, existena unor decizii nefundamentate, existena
unor circuite informaional-decizionale redundante sau paralele având aceeai finalitate, modul de
prelucrare a informaiilor i de organizare a sistemului de informare etc.
Pas 5. Semnalarea interdependenelor cu alte aplicaii i sisteme
În acest pas se pune problema corelrii releveelor detaliate efectuate pentru fiecare aplicaie
în vederea eliminrii interferenelor care pot apare în special între aplicaiile aceluiai subsistem.
Acest lucru este posibil prin programarea unor consftuiri periodice la intervale scurte de timp, care
asigur o comunicare continu între analiti i responsabilii de aplicaii, o informare reciproc i o
colaborare mai bun între analiti, precum i executarea unui control riguros pe faze de execuie de
ctre responsabilul echipei de analiz.
Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului
Scopul principal ale acestei subetape const în formularea unor prime concluzii asupra
descrierilor efectuate privind subsistemele i aplicaiile analizate în vederea redefinirii obiectivelor
sistemului analizat. Reformularea obiectivelor se refer atât la obiectivele generale ale sistemului,
deduse din conexiunile în care se afl cu mediul su, cât i la obiectivele specifice situaiei
existente, ale subsistemelor i aplicaiilor, deduse printr-o procedur de decompoziie ierarhic i
prin analiza tendinelor manifestate în cadrul acestora.
Definitivarea i formularea precis a obiectivelor este esenial pentru mersul analizei
ulterioare i trebuie s se fac pe baza unei analize critice atente, printr-un dialog continuu între
analiti i conducerea unitii beneficiare.
Aceast etap se finalizeaz prin redactarea unui raport care conine un rezumat al
concluziilor rezultate din studiile operaionalei propuneri ce vizeaz continuarea analizei de
sistem. Raportul se supune avizrii conducerii i specialitilor din unitatea beneficiar.
Etapa 3. Proiectarea noului sistem include la rândul ei dou subetape corespunztoare
gradului de rezoluie al soluiilor, de principiu i de detaliu, elaborate.
Subetapa 3.1. Elaborarea soluiei de principiu (de ansamblu)
În aceast subetap se face o analiz critic aprofundat a fiecrei aplicaii în parte, atât la
nivel de ansamblu cât i pe activiti componente, bazat pe releveul sistemului existent i pe
informaiile i observaiile critice obinute în etapele anterioare.
În acest scop se folosesc criterii de raionalitate cu ajutorul crora se aprofundeaz
constatrile critice i se contureaz soluia de ansamblu, iar în subetapa urmtoare se formuleaz
soluia de detaliu a proiectului.
Definirea i utilizarea unor criterii de raionalitate, izvorâte din practica analizei de sistem,
constituie o caracteristic a metodologiilor ameliorative i faciliteaz ptrunderea cunoaterii în
intimitatea proceselor informaional-decizionale. Aceste criterii nu sunt formulate riguros, au un
caracter relativ putând fi completate i se refer la:
– compararea obiectivelor fiecrei aplicaii cu obiectivele generale ale sistemului în vederea
eliminrii celor neconcordante sau contradictorii i a activitilor corespunztoare acestora. În acest
scop se poate utiliza conceptul de graf bipartit, în care o mulime de noduri reprezint obiectivele
sistemului, iar cealalt mulime reprezint obiectivele aplicaiilor, concordana dintre ele fiind
reprezentat prin arce. În acest fel, nodurile izolate, care semnific obiective particulare ale
aplicaiilor, pot fi eliminate;
– respectarea principiului excepiei, prin care se asigur eliminarea informaiilor care nu
aduc elemente funcionale noi fa de strile cunoscute sau previzionate;
– asigurarea informaiei de control (feed-back), în sensul c o nou decizie necesit
informaii de control privind realizarea deciziilor anterioare, pentru reglarea sistemului;
– asigurarea înregistrrii unice a informaiilor în scopul utilizrii multiple a acestora, prin
proiectarea unor sisteme informatice integrate i a unor baze de date adecvate/unice;
– verificarea calitii informaiilor utilizate (pertinente, claritate, exactitate, acuratee,
oportunitate etc.);
– justificarea necesitii fiecrei activiti la nivelul fluxului informaional în scopul
eliminrii celor redundante;
– repartizarea corect a activitilor pe compartimente i pe responsabili luând în
considerare experiena, specificul activitii, aspecte ergonomice, psihosociale .a.;
– efectuarea activitilor la momente optime în cadrul rezervelor de timp, determinate în
funcie de intercondiionrile dintre activiti prin utilizarea metodelor ADC;
– definirea corect i complet a problemei decizionale, alegerea celor mai potrivite criterii
i metode de modelare i de adoptare a deciziilor;
– examinarea eficienei medii i a profitabilitii soluiilor propuse cu ajutorul unor
indicatori specifici, .a.m.d.
Utilizarea criteriilor de raionalitate vizeaz îmbuntirea soluiilor conturate prin
efectuarea analizei critice la nivelul organigramei grupelor de activiti, pe baza creia se poate
elabora schema general a soluiei de ansamblu, care trebuie corectat cu proiectul informatic al
noului sistem.
Soluia de ansamblu poate fi reprezentat sub forma unui studiu tehnico-economic ce va fi
supus spre avizare conducerii unitii beneficiare.
Subetapa 3.2. Elaborarea soluiei de detaliu, reprezint faza propriu-zis de proiectare i
const într-o tratare mai detaliat a constatrilor obinute în subetapa anterioar. Sunt analizate i
definitivate fluxurile informaional-decizionale ale noului sistem prin aplicarea concret, riguroas
a criteriilor de raionalitate la nivelul activitilor.
În acest fel, pentru fiecare activitate pot fi puse în eviden eventualele deficiene constatate
precum i soluiile propuse de echipa de analiz, care constituie elemente importante ale proiectului
de detaliu. Reproiectarea sistemului poate s conduc la modificarea, apariia sau dispariia unor
atribuii i sarcini individuale, aceste implicaii mergând chiar pân la nivel de compartimente.
În paralel cu elaborarea soluiei de detaliu se face i o analiz informatic a sistemului care
include: analiza de ansamblu i detalierea soluiei informatice; analiza surselor de date; analiza
detaliat a problemelor, scrierea programelor i testarea lor etc.
Aceast subetap se încheie cu redactarea proiectului informaional-decizional al noului
sistem care conine pe lâng documentele elaborate, texte explicative, calcule de eficien i
elemente specifice proiectului informatic (surse de date, programe, exemple de control, instruciuni
de utilizare etc.).
Dup avizarea proiectului noului sistem, se trece la experimentarea acestuia (utilizând de
obicei tehnica funcionrii în paralel cu vechiul sistem) i apoi la implementarea i funcionarea în
regim normal a noului sistem, echipa de analiz i proiectare asigurând asistena necesar i
service-ul de specialitate conform clauzelor contractuale.
Metodologiile ameliorative au i unele dezavantaje din care amintim:
– durata relativ mare necesar pentru cunoaterea sistemului actual, faciliteaz creterea
riscului apariiei unor modificri pe parcurs în sistem, ceea ce poate conduce la elaborarea unui
proiect pentru o situaie care nu mai este actual;
– caracterul provizoriu, mai puin riguros al criteriilor de raionalitate conduce la un anumit
grad de empirism al metodelor de analiz critic i de proiectare informaional-decizional;
– lipsa unei adaptabiliti la schimbrile imprevizibile ale mediului.
Dei au aceste deficiene, rezultatele obinute în analiza i proiectarea unor sisteme
informaional-decizionale la nivel de întreprindere (aprovizionare-desfacere, programarea operativ
a produciei, revizii-reparaii, gestiunea stocurilor, investiii, cercetare-dezvoltare etc.), confirm
utilitatea practic deosebit a metodologiilor ameliorative.
6.2.3. Metodologii constructive
Cea mai reprezentativ metodologie de tip constructiv este metoda aval-amonte elaborat
de A. Delville, care a afirmat c fundamentul pe care trebuie construit sistemul de elaborare,
circulaie i prelucrare a informaiei o reprezint activitile materiale care concretizeaz obiectivele
întreprinderii. Acesta este de fapt principiul fundamental al metodei, care este remarcabil prin
originalitatea i claritatea ideilor, precum i prin posibilitile sale de aplicare în practic.
Etapele-cadru ale acestor metodologii au în vedere: delimitarea domeniului investigat i
releveul proceselor de baz ale sistemului analizat; stabilirea necesarului de informaii i a
principalelor prelucrri ale acestora pentru fiecare proces de baz; implementarea sistemului
proiectat sub aspect informatic. În continuare prezentm succint principalele etape i pai dup care
se desfoar o metologie de analiz i proiectare de tip constructiv.
Etapa 1. Analiza informaional a unitii economice poate fi declanat datorit uneia
sau mai multora dintre urmtoarele cauze:
– crearea, modificarea sau suprimarea unor activiti tehnice prin înfiinarea unei firme,
lansarea în fabricaie a unui nou produs, desfiinarea prin comasarea a unor firme etc;
– modificarea unor condiii interne/externe care influeneaz organizarea informaional-
decizional (noi dispoziii legale, reorganizri, apariia/dispariia unor piee, creterea competiiei,
schimbarea strategiei, embargou etc.);
– existena unor defeciuni în organizarea informaional-decizional (decizii ineficiente,
informare incomplet i cu întârziere la diferite nivele, cheltuieli mari cu aparatul tehnico-
administrativ, pierderi de informaii .a.);
– schimbri în natura resursei de informare (învechirea echipamentului existent, apariia
unor noi echipamente, tehnologii i faciliti informatice, schimbarea preurilor etc.);
– timp relativ îndelungat de la efectuarea ultimei analize informaional-decizionale etc.
Prima etap conine urmtorii pai:
Pas 1. Delimitarea domeniului investigat, depinde de efectivele de analiti disponibili, de
timpul afectat analizei, principiile metodologice specifice domeniului investigat, obligaiile legale
i contractuale, opiniile unor manageri etc. Pentru delimitarea domeniului, A. Delville compar în
mod sugestiv reeaua informaional cu un nvod i stabilete trei nivele de analiz i proiectare
informaional: problema iniial sau zona restrâns (ochiuri rupte), zona lrgit (include i
ochiurile foarte slbite) i zona foarte extins (include i ochiuri puin slbite). Practic, în acest pas
se stabilesc aplicaiile i subsistemelor care vor fi supuse analizei.
Pas 2. Stabilirea obiectivelor analizei, derivate din obiectivele organizaiei, la început într-o
form general (de exemplu, "Problema reorganizrii reviziilor i reparaiilor"), apoi, pe msura
aprofundrii analizei, reformulate mai riguros i în detaliu (de exemplu, "Proiectarea unui sistem
automat pentru conducerea i organizarea reviziilor i reparaiilor").
Pas 3. Determinarea proceselor de baz ale organizaiei, reprezint un pas important al
primei etape, procesele de baz fiind definite ca activiti care necesit pentru desfurarea lor
normal o serie de informaii rezultate din efectuarea unor procese decizionale.
De exemplu, aprovizionarea, producia, stocarea, desfacerea, transportul, întreinere i
reparaii etc., sunt considerate procese de baz pentru o întreprindere productiv.
Identificarea proceselor de baz se face prin aplicarea repetat a unei întrebri-tip ("de ce?")
prin care s se justifice unele procese informaional-decizionale, având în vedere i perspectiva
dezvoltrii unitii economice. Tehnica uzual de reprezentare a proceselor de baz este graful
ADC care red succesiunea logic a proceselor i specific totodat, compartimentele funcionale
de care aparin.
Pas 4. Estimarea frecvenelor caracteristice ale proceselor de baz: de exemplu, pentru
"fabricaie": numrul/cantitatea de produse finite în unitatea de timp; pentru "stocare": numrul i
cantitatea de materiale ce intr i ies din gestiune .a.m.d.
Pas 5. Analiza critic a proceselor de baz identificate încheie prima etap i presupune
colaborarea echipei de analiti cu specialiti de profil din domeniile analizate.
Etapa 2. Construirea "cascadei informaionale"
Ideea central a acestei metodologii este construirea cascadei informaionale pe baza
analogiei dintre procesele de baz (tehnologice) i cele administrative (informaional-decizionale)
care au loc într-o întreprindere, cu un sistem hidraulic în cascad în care, bazinelor de acumulare le
corespund procesele administrative, cderilor de ap le corespund transmiterile de informaii iar
turbinelor, puse în micare de cderile de ap, le corespund procesele de baz.
Proiectarea reelei informaionale echivaleaz cu construirea cascadei informaionale
plecând din aval spre amonte, determinându-se în acest fel cerinele informaionale i procesele
administrative care genereaz informaiile respective. Limitele aval sunt reprezentate de procesele
de baz de la care se începe proiectarea reelei, indiferent dac aparin sau nu domeniului analizat,
iar limitele amonte sunt determinate de procesele de baz care mai pot fi analizate în funcie de
resursele i timpul disponibil. Pentru fiecare proces de baz se întocmete o fi de analiz, care
conine subsistemul care execut procesul analizat, informaiile necesare pentru desfurarea
normal a procesului i procesele de baz sau administrative care le genereaz. Apoi, urmrind
întreaga reea din aval spre amonte, se analizeaz procesele identificate i se întocmete pentru
fiecare proces câte o nou fi în care se vor înscrie i informaiile rezultate, determinând în final
fluxul informaional i procesele administrative (decizionale) necesare.
Procesul de analiz – proiectare are un caracter constructiv, în sensul c analitii elaboreaz
soluiile pe baza unor criterii de raionalitate i eficien, sunt evideniate procedeele existente în
scopul prelurii în noul sistem a celor viabile, descrierea sistemului existent se face în paralel cu
proiectarea noului sistem, în acest fel rezultând substaniale economii de timp.
De asemenea, în echip sunt cooptai specialiti din subsistemul analizat, cooperarea
analiti-specialiti fiind o caracteristic a metodei aval-amonte.
Specific metodei lui Delville este faptul c dei recomand identificarea i proiectarea
proceselor administrative (decizionale), nu detaliaz mecanismul decizional i nu utilizeaz
procedee moderne de modelare a deciziilor.
Etapa 3. Rezolvarea unor probleme cu caracter tehnic privind dotarea cu
echipamente i a unor aspecte administrative
Obiectivul principal al acestei etape îl constitue selectarea mijloacelor necesare pentru
implementarea soluiei proiectate care necesit: inventarierea soluiilor posibile privind dotarea,
stabilirea criteriilor de selecie, eliminarea succesiv a soluiilor dezavantajoase, determinarea
soluiei optime de dotare sub aspect hard i soft.
Proiectul noului sistem poate primi retuuri sau poate fi necesar chiar reluarea analizei de
la etapa anterioar datorit implicaiilor ce apar prin alegerea unei soluiii de dotare.
Lucrrile de analiz i proiectare se încheie prin elaborarea unui raport final care, dup
avizarea lui de ctre conducerea unitii beneficiare, va declana operaiunile de implementare a
noului sistem informaional-decizional i de funcionare în regim normal a acestuia.
Metodologia aval-amonte pune în valoare importana proceselor de baz construind
întreaga reea informaional-decizional pe baza acestora i evideniaz, pe de o parte,
interdependena dintre componentele sistemului informaional-decizional, iar pe de alt parte, rolul
resurselor i al timpului disponibil în delimitarea amploarei analizei.
Dezavantajele acestei metodologii se datoreaz faptului c unele procese de baz nu sunt
strict necesare sau nu reprezint întotdeauna obiective importante ale construirii sistemului, iar
procesele decizionale nu sunt tratate în detaliu. În consecin metoda lui Delville a fost amendat în
sensul considerrii obiectivelor întreprinderii, în locul proceselor de baz, ca puncte de plecare ale
analizei i proiectrii informaional-decizionale, deci ca limite aval.
Definirea criteriilor i obiectivelor unui sistem este o operaie dificil i complex, iar
detalierea acestora capt o importan deosebit din punct de vedere decizional în cadrul acestei
metodologii. Obiectivele unui sistem se stabilesc în general sub forma unor indicatori sau
parametri-scop, în funcie de amploarea i nivelul de detaliere a aciunii, de gradul de organizare a
proceselor etc. Stabilirea obiectivelor ridic o serie de probleme specifice referitoare la relaiile
dintre parametri-scop, ierahizarea acestora dup importan, compatibilitatea obiectivelor propuse,
agregarea i descompunerea lor, dinamica i actualizarea lor etc., care sunt eseniale în ceea ce
privete corectitudinea alegerii obiectivelor i eficiena procesului decizional în ansamblu.
Criteriile de decizie reprezint puncte de vedere prin care se delimiteaz temporar diverse
aspecte eseniale ale realitii economice complexe pentru a facilita analiza ei. De exemplu, pentru
alegerea unei variante de software, criteriile pot fi: costul, durata de realizare/achiziionare,
calitatea, eficiena, uurina de înelegere i utilizare a software-ului etc. Unui criteriu îi corespund
mai multe niveluri, fiecare nivel putând s reprezinte un obiectiv posibil pentru acel criteriu.
Nivelurile pot fi date sub form explicit (durata realizrii software-ului este de trei luni),
sau implicit, prin optimizarea unei funcii pe o mulime finit sau infinit de valori posibile ale
acestora (maximizarea eficienei). Dup cum nivelurile iau valori numerice sau calificative, sunt
într-un numr limitat sau pot lua orice valoare între dou limite, criteriile i obiectivele
corespunztoare pot fi cantitative/calitative, respectiv discrete/continue.
Criteriile pot fi divizate în subcriterii pentru a detalia elementele necesare unei analize i
pentru a crea posibilitatea defalcrii obiectivelor în subobiective, sau pot fi grupate în criterii-
sintez în vederea obinerii unei imagini de ansamblu a procesului decizional; similar, pe baza
principiilor analizei structural-funcionale, asupra obiectivelor se pot efectua aceleai operaiuni.
În procesele decizionale în care se urmresc mai multe obiective simultan, o atenie
deosebit trebuie acordat compatibilitii obiectivelor, proprietate legat de independena
criteriilor care ofer posibilitatea considerrii acestora ca subcriterii ale unui criteriu-sintez.
Importana relativ a criteriilor considerate este dat pe de o parte de coeficienii de
importan acordai de decident fiecrui criteriu (caracter subiectiv), iar pe de alt parte, de
posibilitatea ca nivelurile corespunztoare unui criteriu s varieze între limite mai mult sau mai
puin deprtate (importana "ecart").
Deoarece factorul timp poate s modifice obiectivele, criteriile i importana lor relativ pe
perioada de analiz i proiectare a sistemului, este necesar o analiz judicioas a lor pentru a
minimiza actualizrile necesare acestor elemente de baz ale procesului decizional în scopul
obinerii unor soluii viabile pe un orizont maxim de timp.
Aceast metodologie bazat pe mecanismul aval-amonte în proiectarea reelei
informaional-decizionale pornind de la obiectivele organizaiei se continu cu analiza problemelor
decizionale. În analiza i proiectarea informaional-decizional nu trebuie s fie ignorate obiectivele
individuale ale decidenilor, cunoaterea i explicitarea acestora având o importan deosebit în
formularea obiectivelor procesului decizional. De asemenea, în stabilirea importanei criteriilor i
obiectivelor trebuie avute în vedere i aspecte psihosociologice specifice, trecerea de la obiectivele
individuale la cele de grup sau invers, exercitând o puternic influen asupra decidenilor.
Detalierea procesului decizional este asemntoare celei din metodologiile ameliorative i
în esen const în urmtoarele: identificarea unui proces decizional ca necesar prin mecanismul
aval-amonte i verificarea dac procesul respectiv se desfoar i în sistemul existent; proiectarea
logicii procesului în vederea obinerii unei structuri cât mai raionale i mai eficiente; preluarea a
ceea ce este bun în mecanismul decizional existent i optimizarea celorlalte elemente cu ajutorul
metodelor moderne de modelare decizional. Analiza decizional se concretizeaz în fie care
detaliaz fiecare operaie decizional, ajungând pân la stabilirea modelelor, algoritmilor de calcul,
codificrilor propuse etc. Fiele de detaliere, care descriu mecanismul informaional-decizional
adoptat, împreun cu diagramele complexe aval-amonte constituie proiectul informaional-
decizional care st la baza elaborrii proiectului informatic al noului sistem.
Dup finalizarea analizei i elaborarea proiectului informaional-decizional se trece la
etapele urmtoare care vizeaz experimentarea, implementarea i funcionarea în regim normal a
noului sistem.
Experimentarea noului sistem se realizeaz de regul pe aplicaii sau subsisteme, pentru a
verifica dac sistemul proiectat funcioneaz efectiv, în scopul asimilrii procedurilor de utilizare
de ctre operatorii i beneficiarii si i de a minimiza riscurile implementrii sistemului.
Experimentarea se poate face în vitro, prin simularea tuturor situaiilor posibile (variante), a
criteriilor, a variabilelor decizionale i a proceselor decizionale care au loc, urmat de analiza
consecinelor asupra indicatorilor de eficien ai sistemului. Când rezultatele obinute sunt bune se
poate trece la experimentarea în vivo, prin aplicarea direct în practica întreprinderii, de regul
parial, a unor subsisteme sau aplicaii i prin constatarea modului de funcionare i a eficienei
organizaiei.
Cel mai obinuit procedeu de experimentare, care nu perturb funcionarea normal a
sistemului în special când proiectul este necorespunztor, const în funcionarea în paralel a
vechiului i noului sistem, pe o perioad dependent de caracteristicile i amploarea sistemului
proiectat, îns suficient de mare pentru a permite tragerea unor concluzii semnificative.
Un alt procedeu, mai puin concludent, const în experimentarea unor aplicaii la scar
redus (tehnica pilotului), concluziile extrapolându-se apoi la nivelul întregului sistem.
Exist i posibilitatea trecerii directe de la vechiul la noul sistem, dar în acest caz se
recomand mult pruden datorit riscurilor mari la care este expus organizaia.
Un alt mod de experimentare îl reprezint jocurile de întreprindere, care urmresc
cunoaterea detaliat a proiectului i a modului de funcionare a noului sistem. Astfel, printr-un
proces de învare graduat, participanii capt abilitate, îndemânare i experien în conducerea
sistemului, pornind de la ideea c acestea se dobândesc pe baz empiric prin practicare, învând
din propriile greeli i succese. Jocul urmrete studiul aprofundat al mecanismului structural-
funcional i a celui informaional-decizional, în scopul îmbuntirii proiectului.
Implementarea noului sistem, cuprinde o serie de msuri din partea beneficiarului i a
proiectantului, necesare pentru trecerea de la faza de proiectare/experimentare la faza de aplicaie
practic i reprezint în fapt o experimentare în vitro la nivelul întregului sistem. În aceast faz
trebuie urmrite problemele informaional-decizionale, gradul de adaptabilitate a personalului la
proiectul implementat, atitudinea acestuia fa de noul sistem, aspecte psihosociologice etc.
Etapa final, funcionarea în regim normal a sistemului, semnific desfurarea activitilor
conform prevederilor proiectului i cuprinde: analiza rezultatelor, meninerea parametrilor la
nivelul proiectat, perfecionarea sistemului prin intervenii de rutin, încheierea ciclului de via al
sistemului i declanarea unei noi aciuni de analiz i proiectare.
Pe parcursul perioadei de exploatare în regim normal echipa de analiti poate s asigure
asistena i service-ul de specialitate, în funcie de opiunea beneficiarului.
6.3. Metodologii conceptuale de analiz i proiectare a
sistemelor economice
Metodologiile conceptuale utilizate în analiza i proiectarea sistemelor economice se
bazeaz pe modelarea conceptual i sunt orientate pe elaborarea unor sisteme ce cuprind aspecte
ale inteligenei artificiale (sisteme expert, sisteme-suport pentru decizii .a.). În cadrul acestor
metodologii, sistemele reale ale activitii umane sunt descrise de modele conceptuale care conin
i viziunea analistului asupra sistemului, concretizat în definiii de baz (rdcin). Un model
conceptual reprezint în esen un elaborat logic format dintr-un numr minim de concepte care
alctuiesc modelul formal al unui sistem definit de rdcina sa, la un anumit nivel de rezoluie.
În analiza sistemelor, modelele conceptuale sunt deosebit de utile în definirea granielor i
clarificarea viziunii asupra sistemului analizat, definirea structurii i logicii sistemului, precizarea
subsistemelor i a interconexiunilor relevante, precum i ca ilustrare simbolic pe baza creia s se
proiecteze noul sistem. În continuare sunt prezentate succint etapele-cadru ale principalelor
metodologii conceptuale i anume: metodologia Jenkins (1967), metodologia RAND (Quande,
Boucher, 1968) i metodologia Checkland (1979).
6.3.1. Metodologia Jenkins
Aceast metodologie, având mai mult o valoare "istoric" i un caracter aplicativ relativ
limitat, este utilizat în analiza i proiectarea sistemelor care exist în realitate i evideniaz
caracterul ierarhic al obiectivelor în scopul îmbuntirii performanelor economice realizate.
Prima etap, de analiz a sistemului existent, conine urmtoarele activiti importante:
formularea cât mai precis a problemelor i a restriciilor; definirea sistemului, a granielor i a
mediului acestuia; organizarea activitilor de analiz-proiectare; stabilirea principalelor obiective
ale sistemului i a celor specifice mediului, care au implicaii asupra evoluiei sistemului; stabilirea
unor criterii economice cu caracter general; colectarea datelor relevante în concordan cu
obiectivele sistemului i ale mediului.
Etapa de analiz se continu cu etapa de proiectare a noului sistem, care include:
proiectarea noului sistem i efectuarea unor predicii privind evoluia acestuia; simularea prin
diverse tehnici a proiectului de sistem i a mediului în scopul îmbuntirii funcionrii sistemului
i a creterii performanelor sale; analiza fezabilitii noului sistem.
În etapa de implementare are loc testarea i verificarea performanelor sistemului cu date
reale, de ctre analitii care au elaborat proiectul în colaborare cu specialitii beneficiarului. De
asemenea, în aceast etap se definitiveaz i documentaia pentru utilizatori.
Ultima etap se refer la funcionarea noului sistem în regim normal i are în vedere
controlul periodic al rezultatelor, meninerea parametrilor sistemului la nivelul proiectat, evaluarea
performanelor i unele msuri de îmbuntire a funcionrii sistemului.
6.3.2. Metodologia RAND
Aceast metodologie se bazeaz pe definirea sistemului analizat în care acesta este
reprezentat printr-o colecie de entiti (materii prime, echipamente, oameni, procese, organizare
.a.m.d.) între care exist intercorelaii în scopul realizrii unor obiective compatibile.
Prima etap, de definire conceptual, are în vedere urmtoarele activiti: formularea i
delimitarea cât mai precis a problemelor sistemului; selectarea obiectivelor ce trebuie atinse de
noul sistem i a criteriilor necesare pentru stabilirea valorilor pe care le pot lua obiectivele;
formularea ipotezelor de lucru specifice fiecrei probleme.
Etapa de investigare a sistemului existent const în realizarea urmtoarelor activiti:
stabilirea proceselor i evenimentelor relevante care trebuie supuse analizei; colectarea datelor
necesare analizei i estimarea costului acestora; estimarea probabilitilor de realizare a
evenimentelor, precum i elaborarea unor variante posibile de atingere a obiectivelor selectate.
Urmtoarea etap, de evaluare a soluiei, presupune ca activiti importante: elaborarea
unui model conceptual/matematic în conformitate cu ipotezele de lucru, analiza rezultatelor
obinute pe baza simulrii numerice a modelului, evaluarea consecinelor adoptrii diferitelor
strategii asupra sistemului (analiza cost-beneficiu), analiza sensitivitii rezultatelor în funcie de
diverse ipoteze de lucru.
În etapa de intrepretare, pe baza unor judeci de valoare, sunt evideniai toi factorii
cuantificabili/necuantificabili care influeneaz atingerea obiectivelor, se interpreteaz
incertitudinea real a faptelor i evenimentelor fa de cea statistic i se face un studiu comparativ
al concluziilor obinute pe baza analizei în raport cu judecile rezultate din metodele empirice.
În ultima etap, de validare, are loc testarea i îmbuntirea soluiei pe baza unor
experimente realizate de echipa de analiz împreun cu specialiti în domeniu din partea
beneficiarului.
Aa cum rezult din prezentarea succint a etapelor caracteristice, aceast metodologie
aplicabil sistemelor reale existente, se bazeaz pe definirea sistemului i pe existena unei
compatibiliti între obiectivele acestuia.
6.3.3. Metodologia Checkland
Aceast metodologie reprezint o modalitate modern de analiz a sistemelor care, spre
deosebire de celelalte metodologii inginereti bazate pe modele de optimizare, este orientat ctre
modele/procese cu învare i se recomand în cazul problemelor slab structurate, pentru care nu se
poate aplica optimizarea, sau nestructurate, în care se manifest multiple variaii structural-
funcionale ale parametrilor de stare.
În abordrile clasice ale sistemelor bine structurate este rezonabil s se dezvolte un model al
unui anumit proces productiv i apoi s fie perfecionat i validat pe baza datelor colectate despre
acel proces.
În metodologia Checkland, modelul sistemului folosete urmtoarele concepte de baz:
frontiera sistemului, elementele componente, obiective/scopuri, conexiuni, cuantificatori ai
performanelor, mecanisme de control-monitorizare, proceduri de luare a deciziei, gradul de
rezoluie pe nivele ierarhice .a.
Pe baza conceptelor din teoria general a sistemelor i utilizând modelarea conceptual,
aceast metodologie abordeaz în principal sistemul de activiti umane, care include mai multe
subsisteme de activiti (aprovizionare, producie, desfacere etc.) interconectate prin relaii i
dependene logice, precum i subsistemul social format din persoane i relaii interpersonale.
Modelele conceptuale ale sistemului de activiti umane sunt construcii logice ale
percepiilor relevante asupra unei situaii-problem, care înglobeaz i viziunea analistului asupra
problemei analizate.
În cazul organizaiilor manageriale, pentru problemele slab structurate este util s se
identifice cea mai adecvat viziune i s se realizeze mai multe modele, fiecare reprezentând o
anumit viziune proprie.
Metodologia Checkland conine apte etape i pornete de la necesitatea investigrii
sistemului de activiti umane pentru depistarea unor situaii-problem, în scopul adoptrii unor
decizii de îmbuntire a activitii i a performanelor sale (fig. 6.3).
a) Primele dou etape sunt abordate în paralel i au în vedere cercetarea situaiei sistemului
real i respectiv, formularea structurat a problemelor identificate pentru a fi soluionate.
Cercetarea începe cu "fotografierea" situaiei existente a sistemului real (problema
nestructurat) pentru a releva disfuncionalitile i elementele care genereaz dificulti în
funcionarea acestuia, fr ca analistul s-i impun propriul punct de vedere asupra situaiei
investigate. Apoi se face o investigare detaliat a situaiei (problemelor) pentru a evidenia
elementele care provoac schimbri, dependenele cauzale, factorii determinani care influeneaz
procesele, elementele afectate de astfel de schimbri continue în timpul procesului, precum i
legturile dintre structura i funcionalitatea sistemului, dubletul structur-funcionalitate
desemnând climatul sistemului.
În continuare, analitii definesc elementele de structur referitoare la intrrile i ieirile
fizice ale sistemelor i proceselor, modelul formal i cel informaional al comunicaiilor, structura
rapoartelor, nivelele ierarhice etc.
Descrierea situaiei-problem este posibil prin elaborarea i dezvoltarea unor definiii-
rdcin care vor sta la baza formalizrii modelului conceptual.
b) Rezultatul etapei a doua îl constituie formularea structurat a situaiei privind sistemul
analizat (problema structurat).
Dei analitii au propria lor viziune asupra problemelor investigate, în aceast etap ei
trebuie s adopte o atitudine obiectiv i cât mai neutr fa de sistemul analizat, pentru a diminua
riscul alegerii subiective a subsistemelor i a problemelor considerate relevante, precum i a
modalitilor de soluionare a acestora în etapele urmtoare.
De exemplu, pentru o întreprindere care realizeaz produse din aluminiu destinate pieei
interne/externe folosind o serie de materii prime i materiale de la mai muli furnizori, cercetarea
sistemului se bazeaz pe o serie de întrebri (folosind tehnici de tip interviu sau chestionar)
referitoare la natura produsului finit (tip, domeniu, standarde, calitate), natura cererii i
caracteristicile clienilor (intern, extern, volum, frecven, buni/ri platnici), relaiile cu alte firme
(materiale, informaionale, de colaborare, de concuren), restriciile provenite din interaciunea cu
mediul (felul competiiei, segmentarea pieei, tipuri de produse, restricii de transport),
interaciunile interne (restricii de personal, restricii financiare, performanele ateptate) etc.
Dac viziunea analistului asupra sistemului se axeaz pe performanele produselor, atunci o
definiie-rdcin pe baza creia se poate construi un model conceptual, în scopul realizrii unui
sistem cu performane relevante este urmtoarea:
Întreprinderea urmrete realizarea unui sistem care s funcioneze efectiv i eficient
pentru transformarea materiilor prime într-o gam de produse finite care s satisfac cererile
clienilor i în acelai timp, s asigure realizarea performanelor ateptate (profitul) inând cont
atât de restriciile proprii (interne) cât i de cele care provin din mediu.
c) În etapa a treia, de selectare a subsistemelor relevante, analistul îi poate exprima propria
viziune asupra situaiei investigate folosind în acest sens limbajul de modelare pentru construirea
definiiilor-rdcin pentru subsistemele i procesele considerate relevante. Cercetarea
situaiei reale
(1)
Formularea
problemei
(2)
Selectarea
subsistemelor
(3) Construirea
modelului conceptual
(4) Comparare model
cu situaia real
(5) Definirea
schimbrilor fezabile
(6) Implementare
proiect
(7)
Fig. 6.3 – Etapele metodologiei Checkland Lumea real a utilizatorului
– Limbaj natural – Analiza sistemic a situaiei reale
– Limbajul sistemelor –
În alegerea subsistemelor relevante, analistul trebuie s in seama de domeniul posibil al
activitilor fiecrui subsistem, exprimat prin intermediul proceselor de transformare de tip intrare-
ieire, precum i de punctele de vedere diferite prin care pot fi descrise astfel de procese, de ctre
persoanele responsabile cu activitile respective.
În exemplul considerat, sistemul poate fi structurat în urmtoarele subsisteme relevante:
– subsistemul de evaluare a cererilor de produse i servicii pe termen scurt i lung;
– un subsistem care s asigure, s menin i s dezvolte toate resursele necesare astfel
încât cererea s fie satisfcut complet i la timp;
– subsistemul de producie, care asigur transformarea materiilor prime în produse finite;
– un subsistem care s asigure un control global al funcionrii întregului sistem.
Fiecare subsistem este caracterizat la rândul su de o definiie de baz, în concordan cu
definiia-rdcin a sistemului însui. Astfel, modelul conceptual pentru subsistemul de control
global poate fi construit pornind de la urmtoarea definiie de baz:
Subsistemul de control necesit definirea politicilor i strategiilor de urmat, a activitilor
cu rol decizional i a msurilor de performan, crearea fluxurilor informaionale adecvate,
stabilirea sarcinilor i asigurarea resurselor necesare realizrii acestor sarcini, în scopul atingerii
obiectivelor individuale ale tuturor subsistemelor în concordan cu obiectivele generale ale
sistemului.
d) În etapa a patra are loc construirea efectiv a modelului conceptual al sistemului, care
const în transformarea logic a definiiei-rdcin în activiti formale pe care sistemul trebuie s
le execute i care-i confer acestuia individualitate, specificitate i eficien. Pentru fiecare
definiie-rdcin (subsistem) se construiete câte un model conceptual, care conine un numr
minim de activiti formale, corespunztor primului nivel de rezoluie fixat de analist. Pe baza
modelelor se definitiveaz setul de întrebri care vor fi puse utilizatorului noului sistem, în vederea
detalierii procesului de analiz.
Astfel, pentru fiecare activitate formal inclus în modelul conceptual se face o investigaie
detaliat, utilizând tehnici de tip interviu sau chestionar, bazat pe un set de întrebri referitoare la
existena activitii în realitate, modul în care este realizat în prezent, calitatea activitii i a
execuiei, persoana cea mai indicat s o execute, cine rspunde de ea, conexiunile activitii i
forma lor cu alte activiti, relaiile dintre executani etc. Activitile pot fi divizate în subactiviti
având în vedere rolul fiecrei activiti, interdependenele dintre ele i scopul analizei. Se obine
astfel un model conceptual corespunztor nivelului al doilea de rezoluie.
Practica a artat c un model conceptual este bine definit de cca 10-12 activiti i respectiv,
de cel mult 80 de subactiviti, în funcie de gradul de detaliere propus de analist.
Direcia în care se dezvolt modelul conceptual depinde de situaia existent (natura
problemelor) i de rspunsurile primite la astfel de întrebri. Întrebrile sunt adresate direct
(interviu) sau indirect (chestionar) managerilor i responsabililor de activiti i pot fi reiterate,
conform metodologiei cu învare, pân când analistul consider c a reuit s selecteze sistemele
relevante i s obin toate rspunsurile corecte i necesare.
În scopul perfecionrii modelului conceptual al sistemului se face o analiz comparativ a
modelelor conceptuale obinute pentru fiecare subsistem, în raport cu definiiile-rdcin ale
subsistemelor i sistemului, precum i cu nivelele de rezoluie considerate, care conduce la anumite
modificri ale modelelor. Procesul de rafinare a modelului conceptual continu pân când devine
clar rolul fiecrei activiti i a interdependenelor dintre ele.
Modelele conceptuale, derivate din definiiile-rdcin, includ i viziunea analistului asupra
situaiei reale i nu pot fi validate ca modelele clasice ale cercetrii operaionale. De regul, un
model conceptual se poate valida, fie pe baza informaiilor obinute de la modelele formale
implementate pe sisteme similare, fie prin transformarea lui într-un model formal sau în alt tip de
model adecvat structurii sale, cu ajutorul technicilor de modelare cunoscute.
Pentru exemplul considerat, modelul conceptual al sistemului, alctuit din cele patru
subsisteme selectate ca relevante în etapa anterioar, este ilustrat în fig. 6.4.
Plan de
programare a
produciei
control Achiziionarea
de mat. prime
Eviden
mat. prime Program de
ordonanare
Obinerea de
mat. prime din
magazii proprii
Control
calitate Proces de
producie Analiza
performanelor Mijloace de
producie intern
disponibile
Cumularea
costurilor de
producie
Emiterea ordinelor
de comand a
produciei Control
flux de
producie Cererea pe
termen scurt Cererea
prognozat pe
termen lung
Sinteza cererilor
(totale) Cunoaterea
tendinelor de
dezv. ind.
Cererea acceptat
i realizabil
Decizii privind asig.
mijlloacelor pt.
satisfacerea cererii Cunoaterea
facilitilor tehnice
externe disponibile
Asigurarea
serviciilor
disponibile
Planificarea
achiziiei de
mijloace tehnice Asigurarea
disponibilului
de manoper
Dobândirea de
noi mijloace de
producie
Decizii privind
strategia de
întreinere
Plan de
intreinere a
sistemului
Efectuarea
intreinerii Cunoaterea
mijloacelor de
producie disponibile
Controlul
activitii de
intreinere
Definirea mrimilor de
performan apropiate de
cele ateptate Analiza
performanelor globale Politici de
personal Implementarea
strategiilor de
personal
Dezvoltarea
strategiilor de
perfecionare a
personalului Strategii de
îmbuntire a
performanelor Rapoarte asupra
performanelor
Cunoaterea
restriciilor locale Decizii privind
responsabilitile Asigurarea funcionrii
subsistemelor de control
în funcie de restricii Control al
performanei
Subsistemul de control global Subsistem de producie Subsistem de evaluare a cererilor
Subsistem de
asigurare meninere i
dezvoltare a
resurselor
restricii restricii
Fig. 6.4 Modelul conceptual al sistemului considerat
e) În etapa a cincea are loc comparearea modelelor conceptuale elaborate cu situaia real
a sistemului, urmrindu-se atât evidenierea aspectelor relevante i a celor dorite, puse în valoare de
modele, cât i testarea lor.
În lumea real analistul investigheaz ce este sistemul i cum acioneaz componentele sale
în diferite alternative de funcionare a sistemului. Spre exemplu, dac analistul stabilete ca rspuns
la întrebarea "ce face sistemul" c agentul economic dorete s investeasc o sum de bani,
indentificarea i selectarea alternativelor ca i detalierea pe diferite nivele a activitilor în
subactiviti se face rspunzând la un set de întrebri "cum?" (fig.6.5).
Aceste întrebri pot s apar doar la acelai nivel de rezoluie al modelului conceptual i
sunt introduse ca o restricie la definiia-rdcin. În acest sens, modelul conceptual reprezint un
set interconectat de întrebri "cum?" la un anumit nivel de rezoluie, utilizat pentru compararea
ulterioar a modelului cu lumea real. Pentru comparare se pot folosi câteva metode i tehnici din
care, considerate mai relevante, amintim: metoda interviului, metoda chestionarului, tehnica
reconstruciei cronologice i tehnica suprapunerii modelelor.
Investirea unei
sume de bani
(A) S cunoatem
suma disponibil
(B) S identificm
alternativele de investire
(C) S cunoatem
alternativele, posibilit-
ile de returnare i
condiiile asociate
(D) S selectm
acele alternative care
sunt mai profitabile
(E) S facem
investiia în alternativa
selectat CUM ?
A. S depunem în depozite la o banc;
B. S cumprm certificate sau obligaiuni;
C. S cumprm aciuni;
D. S cumprm terenuri, locuinte etc.
Setul de întrebri CUM
în procesul de selectare
Setul de întrebri CUM
la urmtoarele trepte
de detaliere pentru o
alternativ selectat
Fig. 6.5 – Selectarea i detalierea alternativelor
Metoda interviului este folosit pentru compararea modelului conceptual elaborat cu
dorinele i cu cerinele exprimate de manageri, utilizatori i responsabilii de activiti i const
într-o discuie general privind natura sistemului i a organizaiilor implicate. Metoda se poate
folosi dac utilizatorii sunt familiarizai cu limbajul metodologiei analizei de sistem .
A doua metod, bazat pe chestionar, poate s fie sintetizat prin prezentarea rezultatelor
obinute sub forma unui tabel care conine: lista activitilor incluse în modelul conceptual, dac
activitatea exist sau nu în realitate, criteriile de evaluare a performanelor, schimbrile propuse i
cele acceptate pentru îmbuntirea performanelor, evidenierea avantajelor i a beneficiilor pentru
modul actual i cel propus de funcionare .a. (figura 6.6).
A treia metod constã în reconstruirea cronologic a secvenei de evenimente coninute în
modelul conceptual i apoi compararea acestei secvene cu ceea ce se întâmpl în realitate în
sistemul actual.
A patra metod, suprapunerea modelelor, are în vedere structurarea modelului conceptual
într-o manier care s reflecte, cât mai exact posibil, actuala situaie a sistemului.
Prin suprapunerea descrierii fcute (modelul individual) cu cea existent (activitatea
primar real), diferenele dintre cele dou descrieri devin evidente. În acest fel putem observa ce
activiti se afl pe nivele diferite de rezoluie. De asemenea, suprapunerea pune în eviden
deosebirile ce apar în activitile considerate relevante. Analiza rezultatelor acestei etape se face în
limbajul natural folosit de ctre utilizatori.
Indiferent de caracteristicile lor, aceste modele urmresc obinerea de informaii cât mai
precise privind atât legturile dintre model i situaia real, concordana dintre activitile
modelului i cele din realitate, mecanismul intercondiionrii activitilor din model i din sistemul
real, cât i modalitile concrete de îmbuntire a performanelor sistemului.
f) Ultimele dou etape abordate în cadrul acestei metodologii urmresc definirea
schimbrilor fezabile necesare pentru elaborarea noului sistem i respectiv, adoptarea deciziilor de
rezolvare a problemelor sau de îmbuntire a situaiei, prin implementarea proiectului noului
sistem. În acest sens, pe baza informaiilor obinute în etapele anterioare, echipa de analiti trebuie
s formuleze, cu atenie, pruden i precizie, recomandrile privind schimbrile structurale i
funcionale ale sistemului, considerate realizabile i în acelai timp, dorite i acceptate de
beneficiarii sistemului.
Fig. 6.6 Metoda de comparare bazat pe chestionar Lista activitilor
incluse în model Criterii de
evaluare Ce schimbri sunt
acceptate pentru
îmbuntirea situaiei Evidenierea beneficiilor
prin modul actual i cel
propus Activitatea Exist sau nu în
realitate Mecanismul
actual Msuri de
evaluare a
performanei Schimbri
propuse pentru
îmbuntiri
Comentarii
i în aceste etape se poate da o definiie de baz i se poate construi un model conceptual
care faciliteaz finalizarea analizei de sistem. Fiecare ce va fi convertit în cum-uri realizabile i
dorite de utilizatori. De exemplu, pentru implementarea unui set de schimbri se poate da
urmtoarea definiie de baz:
O organizaie are un sistem managerial propriu pentru implementarea efectiv a unui set
de schimbri agregate în structura existent a proceselor, care sunt acceptabile atât pentru
organizaie cât i pentru sucursalele sale apropiate, în scopul minimizrii perturbaiilor
legate de situaiile sociale existente.
Pornind de la acest definiie de baz se poate dezvolta un model conceptual, de tipul celui
ilustrat în fig. 6.7, în vederea implementrii setului de schimbri fezabile acceptate de beneficiar.
Un mijloc important de realizare a acestei etape îl constituie percepia multipl a rolului,
obiectivelor i naturii organizaiei. Problema perceperii unui singur concept pentru comparare,
atunci când exist percepii multiple, cuprinde trei stadii (faze) i anume:
I. Descompunerea spectrului organizaiei (rol, natur, obiective) considerând percepia
specific fiecrui analist care poate fi izolat i încorporat în definiia sistemului. Prin tehnica
interviului sunt reliefate punctele de vedere diferite (W1, W2, …, Wn) ce vor servi la formularea
definiiei-rdcin a sistemului.
II. Modelarea logic a definiiei-rdcin a sistemului activitii umane. În acest stadiu,
plecând de la definiia de baz i având în vedere scopul organizaiei, are loc dezvoltarea modelelor
conceptuale i alegerea acelor activiti dorite de organizaie i totodat realizabile.
III. Reconstituirea percepiilor diferite printr-un proces de remodelare, în scopul obinerii
unui singur model al sistemului care s fie în consens cu modelul activitilor primare (de baz). În
acest stadiu sunt desemnate acele activiti de baz pe care trebuie s le desfoare organizaia
pentru a-i atinge obiectivele. Cunoaterea structurii
actuale a procesului i a
schimbrilor propuse
Identificarea activitilor
necesare pt. realizarea
schimbrilor propuse
Aloc resursele pentru a
implementa activitile
necesare
Identific schimbrile de
structur Planificarea etapelor
necesare în ordinea în care
se succed i transpunerea
lor din stadiul prezent în
cel dorit.
Centralizeaz rspunsurile i ia
decizii de control pentru a
asigura implementarea cu
costuri eficiente
Ia cunotin de ateptrile
organizaiei i raporteaz
acest lucru Identificarea problemei, a
procedurii i a personalului
necesar
Controleaz activitile
planificate în scopul
propus
Considerarea treptat a
restriciilor ce pot interveni
din alegerea soluiei
Fig.6.7 Modelul conceptual pentru implementarea schimbrilor
Activitile de baz (primare) sunt acele activiti în care limitele sistemului rezultant pot
coincide, în principiu, cu limitele organizaiei. Astel, o definiie-rdcin a unei activiti primare
poate s constituie o declaraie a scopurilor i obiectivelor organizaiei. În acest context, prezint
interes punerea în eviden a subsistemelor relevante.
De exemplu, modul în care trei analiti parcurg cele trei stadii din puncte de vedere diferite
pentru elaborarea unui model conceptual unic al aceluiai sistem, în consens cu activitile de baz,
este ilustrat în figura 6.8.
Validarea modelului activitilor de baz presupune mai întâi verificarea existenei acestor
activiti în realitate (organizaie) i în caz afirmativ, trebuie s se precizeze cine este responsabilul
activitii i care este factorul de decizie.
o o o
o o o
o o o
o o o
o o o
o o o Sistemul activitilor
debaz (consens local)
Sistemul activitilor de
baz (consens global) RD1 A1 S1
w1 ,…., wn
RD1(S1) = W1
RD2(S2) = W2
RD3(S3) = W3 Stadiul 1
Stadiul 3
w1 ,…., wn A2 S2
A3 S3
w1 ,…., wn
Activiti
dorite
Model al activitilor
primare Stadiul 2
o o o
o o o
o o o RD2
Testare model o o o
o o o
o o o RD3
o o o
o o o
o o o o o o
o o o
o o o
Model în consens cu
activitile primare Sistemul real
Fig.6.8 – Construirea modelului în consens cu activitile de baz
Validarea modelului nu se realizeaz prin întrebri puse managerilor datorit dezacordului,
a neconcordanei dintre limbajul analistului i cel al managerului i în plus, de multe ori, managerii
omit în mod intenionat s enune unele din activitile a cror responsabilitate o au. În acest sens se
poate utiliza metoda hrilor organizaionale (organigramele). Fiecare model se construiete având
în vedere setul de întrebri :
– care sunt intrrile ce determin desfurarea activitii?
– care sunt activitile rezultate?
– ce ieiri se genereaz dac nu exist astfel de activiti ?
– ce activiti suplimentare se desfoar în sistem i care sunt ieirile lor?
– ce intrri suplimentare sunt necesare dac se execut întregul set de activiti ?
– ce restricii se impun asupra activitilor?
– care este sursa intrrilor?
– cine primete ieirile (destinatarul)?
Pe baza acestui chestionar se obine un model de tipul celui ilustrat în fig. 6.9.
Dac suprapunem modelul individual cu activitatea de baz (primar) putem observa ce
activiti se afl pe trepte diferite de rezoluie. Suprapunerea pune în eviden deosebirile care apar
în ceea ce privete activitile relevante. Informaiile de intrare/ieire servesc pentru a putea verifica
legtura cu modelul general. Acest procedeu de validare este relevant pentru reprezentarea
activitilor curente. Acceptarea unei activiti de ctre beneficiar trebuie fcut în sensul
semnificaiei pe care o va avea în viitor mai degrab decât al existenei sale curente.
Acest mod de analiz corespunde cu restructurarea organizaional i se axeaz pe analiza
informaional-decizional a sistemului. Limitele sistemului definesc domeniul asupra cruia are
controlul factorul decizional.
Implementarea proiectului noului sistem este în esen similar celorlalte metodologii,
echipa de analiti asigurând, împreun cu specialitii unitii beneficiare, asistena de specialitate
necesar. Este de remarcat faptul c în afara aspectelor eseniale ale funcionrii noului sistem, o
atenie deosebit este acordat aspectelor psihosociologice, reaciilor i gradului de adaptabilitate a
factorului uman fa de schimbrile incluse în cadrul proiectului.
Dependen logic A5 A1
A2 A7 A4
A3 A6
Legend:
Activitate AI
Genereaz informaii Intrri
primare
Fig.6.9 – Model conceptual construit pe baza chestionarului Intrri secundare Restricii
Un exemplu de utilizare a acestei metodologii la nivel macroeconomic îl constituie
realizarea unui proiect privind sistemul informaional de control a creterii economice la nivel de
jude, având în vedere planul de dezvoltare general a economiei naionale propus de guvern.
Proiectul poate fi dezvoltat pe baza unui model conceptual de tipul celui ilustrat în figura 6.10.
De multe ori, managerii constat c, dup o anumit perioad performanele noului sistem
înncep s scad. Acest fapt se datoreaz dinamicii sistemului i a mediului su a modificrilor
survenite în condiiile de utilizare a modelului.
Din punct de vedere practic este necesar ca analistul s urmreasc în mod riguros
comportarea modelului pentru a constata din timp abaterile în raport cu modificrile survenite în
sistem i în mediul su în scopul stabilirii coreciilor necesare.
Politica
economic Alte politici
socio-demografice
cultur-educaie
Comitetul de
planificare
Planul de
dezvoltare al
judeelor
Plan naional Formularea modelului
economic pentru
dezvoltarea judeului X
Dezvoltarea unor
modele relevante
pentru jude
Modificarea
planului de
dezvoltareFormularea
unor prioriti
de INVESTITII
Raport privind politicile i
prioritile de modificare a
planului i dezvoltrii în
modele de planificare Prioriti de
INVESTITII Ieire
Raport privind
performanele Ieire
Plan de dezvoltare
modificat Ieire Restricii
Intrri
Fig. 6.10 – Model conceptual pentru dezvoltarea unui jude
O condiie esenial pentru obinerea unor rezultate bune pe o perioad cât mai lung dup
implementarea proiectului noului sistem o constituie actualizarea modelului conceptual la intervale
de timp stabilite, pe baza intuiiei analistului, în funcie de schimbrile care intervin în
caracteristicile sistemului i a mediului acestuia.
Metodologia Checkland, ca de altfel i celelalte metodologii conceptuale, se poate utiliza
atât la nivel microeconomic, cât i la nivel macroeconomic în vederea realizrii i implementrii
unor proiecte conceptuale de conducere a sistemelor economice.
* *
*
Departe de a epuiza problematica vast a metodologiilor de analiz i proiectare a
sistemelor economice, cele câteva direcii de abordare propuse i dezvoltate, constituie repere
teoretice i aplicative, care vin s completeze unele aspecte ale proiectrii i conducerii eficiente a
sistemelor economice la diferite niveluri.
Analiza sistemelor, ca tiin multidisciplinar, reprezint un complex de metodologii
bazate pe concepte i idei preluate din disciplinele managementului tiinific cu ajutorul crora se
analizeaz sisteme reale i se construiesc proiecte pentru îmbuntirea performanelor acestora.
Selectarea metodologiei adecvate trebuie s se fac în funcie de caracteristicile i
obiectivele sistemului investigat, de scopul analizei i de profilul analistului de sistem. Rezultatele
analizei de sistem depind de nivelul de pregtire profesional i de calitile psihosociologice ale
analistului de sistem, de modul în care stpânete metodologia selectat i de însi performanele
acesteia.
Implicarea mai puternic a analizei de sistem, alturi de celelalte discipline ale
managementului tiinific, în activitatea practic la nivel micro sau macroeconomic în noul context
economic, politic i social, va contribui cu siguran la o mai profund cunoatere a mecanismelor
economiei de pia, evideniindu-se i mai clar rolul analistului de sistem în acest tip de economie.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cap6 Ads Intern [630262] (ID: 630262)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.