Cap2curs Mg Proiecte (1) [603281]

9 Cap. 2 Organizarea în managementul proiectelor

2.1 Părțile implicate în elaborarea și derularea proiectelor

Un proiect implică atât participarea unor persoane individuale cât și a unor organizații (firme,
instituții etc.). Părțile implicate, în funcție de poziția acestora relativ la proiect au o importanță deosebită,
ele putând influența pozitiv sau negativ întregul proces6.
Cea mai importantă categorie este formată din acele părți care sunt implicate direct, dintre acestea
făcând parte în principal cei care comandă proiectul, beneficiarii proiectului precum și cei care derulează
proiectul.
Cele mai importante categorii de persoane care sunt implicate direct în proiect sunt:
 Managerul de proiect – persoana care răspunde de derularea proiectului;
 Clientu l – individul/organizația care va folosi produsul proiectului;
 Executantul proiectului – firma ai cărei angajați sunt implicați direct în munca la proiect;
 Sponsorul – individul sau grupul care asigură resursele financiare necesare proiectului;
 Promotorul – cel care susține proiectul;
 Cei afectați pozitiv/negativ de rezultatele proiectului, din această categorie făcând parte și
cei implicați direct în proiect.

De exemplu, în cazul proiectelor de finanțare destinate promovării includerii sociale a persoane lor
cu handicap:
Sponsorul este Uniunea Europeană care asigură finanțarea prin Programul Phare, componenta:
Dezvoltarea resurselor umane în contextul restructurării industriale
Promotorul – persoanele si organizațiile care susțin în public proiectul și fac lobby intens pentru el
(persoane din cadrul Agențiilor Naționale de Dezvoltare din cele cinci regiuni ale țării)
Executantul – firmele care solicită aceste fonduri pentru promovarea includerii sociale a persoanelor
cu handicap prin sprijinirea inițiati velor angajatorilor care angajează persoane cu handicap și prin
realizarea unor studii diagnostic, sondaje etc. pentru identificarea nevoilor persoanelor cu handicap
fizic, în special referitor la accesul pe piața muncii.
Clienții – cei care beneficiază în final de rezultatele proiectului sunt persoanele cu handicap.
Cei afectați pozitiv – viitorii clienți din aria de acțiune a proiectului (județul Bihor și județele
limitrofe).
Există foarte multe situații în care părțile implicate în proiect au interese contradictorii.
De exemplu, derularea unui proiect de informatizare a unei instituții sau firme necesită implicarea
viitorilor beneficiari în derularea proiectului. Prin introducerea noului sistem, unii dintre aceștia vor fi
avantajați datorită reducerii timpului de lucru și creșterii eficienței activității iar alții vor fi afectați negativ,
ajungându -se chiar la pierderea locului de muncă datorită restrucurărilor efectuate prin intorducerea noului
sistem.

Structura organizatorică internă de proiect cupri nde toate părțile implicate direct – decizional,
operațional sau consultativ – în proiect. Ea este stabilită pentru fiecare proiect individual în parte.
În funcție de complexitatea proiectelor, structura organizatorică internă în proiect se stabilește în
funcție de următorii factori7:
 Tipul proiectului
 Mărimea proiectului (timp și resurse alocate)
 Termenele de proiect (cu cât termenele sunt mai restrânse cu atât este nevoie de mai mult
personal)
 Importanța proiectului (cu cât proiectul este considerat ca f iind mai important, cu atât
membrii echipei de proiect vor trebui să fie recrutați de la nivele ierarhice mai înalte)
 Domeniile de specialitate abordate, numărul lor
 Necesități ale proiectului care impun apartenența membrilor echipei de proiect la un
anumi t domeniu (de ex. Informatică, personal, etc.)

6 Mariana Mocanu, Carmen Schuster – Managementul proiect elor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.
7 Mariana Mocanu, Carmen Schuster – Managementul proiectelor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.

10  Legislația internă în vigoare.

Sponsorul: este instituția, firma sau persoana care finanțează proiectul.
Promotorul: este o persoană care aparține unui nivel ierarhic superior, o persoană externă sau cu
renume sau o instituție care asigură proiectului o imagine pozitivă și îl susține în situații de criză.
Comitetul de coordonare al proiectului: este un for de decizie. El decide asupra etapelor de proiect,
subproiectelor, structurii organizatorice și de person al, asupra necesității consilierii echipei de proiect de
către comisia de consultanță. Comitetul de coordonare supervizează îndeplinirea obiectivelor și planul
propus. El decide asupra alocării bugetelor planificate și asupra mijloacelor financiare suplime ntare.
Membrii comitetului de coordonare reprezintă conducerea instituției, beneficiarii, utilizatorii și toți factorii
relevanți, fiind persoane cu putere de decizie.
Comisia de consultanță: este formată din specialiști. Ea acordă sp rijin conducătorului d e proiect pe
probleme de strictă specialitate și intervine ori de câte ori este necesară o decizie de specialitate respectiv ori
de câte ori i se cere sprijinul de către conducătorul de proiect. Ea are rol consultativ. Comitetul de
coordonare poate cere ac estei comisii să ia decizii de strictă specialitate.
Conducerea direcției de specialitate : nu este direct implicată în proiect. Direcția de specialitate este
reprezentată direct de angajații acesteia, angajați delegați în echipa de proiect. Cu toate aces tea, pentru
implementarea cu succes a rezultatelor proiectului, informarea din timp a conducerii direcției de specialitate
este utilă. Aceasta trebuie să susțină atât proiectul cât și pe membrii delegați în echipa de proiect,
asigurându -se astfel o derular e a proiectului cât mai eficientă și lipsită de conflicte.
Membrii funcționali din proiect: membrii din domeniul personal, reprezentanți ai sindicatelor,
reprezentanți ai domeniului juridic. Aceștia au de obicei următoarele funcții: funcție consultativă, d e decizie
în domeniul de specialitate, de reprezentare a intereselor anumitor grupuri, de consultanță legislativă etc.
Reprezentanți ai beneficiarului/utilizatorului: aceștia sunt deosebiți de importanți deoarece succesul
proiectului este direct proporțion al cu gradul de acceptanță la beneficiar și utilizator. Implicarea acestora din
timp în proiect și asumarea unei responsabilități distincte de către aceștia conduce la ridicarea gradului de
acceptanță. De asemenea, satisface necesitatea unei orientări cătr e piață și către client.
Pentru succesul proiectului este foarte important ca sarcinile și atribuțiile fiecărui element structural
în parte să fie delimitate. Conducătorului de proiect îi revine sarcina ca împreună cu membrii echipei de
proiect să stabilea scă regulile de conlucrare (se va ține cont de mediul social și de caracteristicile
personalităților implicate).

Managerul de proiect
Elementul esențial în ceea ce -l privește pe managerul de proiect este capacitatea sa de a motiva
oamenii, indiferent car e ar fi mijloacele: un specialist cu experiență este în stare să -și schimbe stilul de
management în funcție de reacția persoanelor pe care le conduce. Cei mai mulți participanți la un proiect
sunt mulțumiți dacă sunt conduși de un manager care manifestă co mpetență, ia decizii clare, dă instrucțiuni
precise și realizabile, deleagă bine sarcinile, ascultă și dă sfaturi bune, manifestă entuziasm și încredere,
câștigându -și respectul subalternilor prin forța exemplului, prin etalarea unor calități de conducător .
Alte caracteristici ale managerului de proiect ar putea fi grupate sub numele de receptivitate:
managerul de proiect trebuie să fie în stare să discearnă ce este esențial într -un set de date sau într -o anumită
conjunctură de evenimente.
Capacitatea de a aduna și evalua date relevante este, de aceea, o altă caracteristică esențială a
managementului de proiect. Managerul de proiect trebuie să manifeste un interes activ.
Oricât de experimentată, competentă, entuziastă și inteligentă ar fi persoana alesă s ă fie manager de
proiect, nu ne putem aștepta să lucreze eficient fără un sprijin și o cooperare adecvate. Aici se include atât
cooperarea promptă a întregului personal angajat în proiect cât și spijinul din partea managerilor superiori ai
organizației.
Managerul de proiect răspunde de:
 îndeplinirea obiectivelor, de respectarea termenului de proiect, inclusiv de persoanele implicate și de
resursele alocate în asa fel incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.
 planificarea, evaluarea sau diagnoz a, de informare și documentare, de supravegherea și realizarea
proiectului, el are functie de coordonare și de conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de
masurile de asigurare a calității proiectului și de informare și pregătirea deciziilor comi siei de
proiect.

11 Pentru obținerea unor rezultate cat mai performante managerul de proiect trebuie să îmbine
următoarele competențe8:
1. metodice: gândire strategică, cunoștinte și experiență în domeniul managementul proiectului, aptitudini
organizatorice, cunoașterea instrumentelor folosite managementul proiectului.
2. de specialitate: (experiență în activitatea de bază, cunoștințe generale despre conținutul proiectului).
3. sociale: experiență în conducere, aptitudini pentru munca în echipa, capacitatea de motiv are a
personalului, de soluționare a conflictelor.
4. comunicațional și de personalitate: abilitate în comunicare, de moderare, creativitate.

Echipa de proiect
Membrii acestuia sunt selectionați în funcție de sarcina de proiect. Ei provin din difer ite domenii de
specialitate. Ei sunt direct subordonati fie managerului de proiect, fie cadrelor de conducere din direcția de
unde provin. Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivati și implicati în proiect pentru a obtine
rezultate performante. Pe lângă competențele de specialitate din domeniu trebuie să aibă aptitudini pentru
munca în echipă, competențe comunicaționale deosebite și să fie creativi datorită caracterului de noutate al
sarcinilor de proiect. Fiecare membru al echipei trebuie să contri buie la reușita acestuia și trebuie să -și
asume responsabilitatea pentru aceasta.
Secretariatul proiectului
Reprezintă de fapt centrul de comunicații al proiectului și este subordonat direct managerului de
proiect sau compartimentului de urmărire a derulă rii proiectului.
Prin secretariatul proiectului se înțelege atât spațiul fizic ocupat, dotarea tehnică, cât și personalul de
secretariat.
Existența unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de acesta activitate
permițându -le să se co ncentreze asupra activității de specialitate.
Sarcinile generale ale secretariatului proiectului: administrarea centralizată a documentului;
urmărirea centralizată a costurilor, elaborarea raporturilor.
Sarcinile specifice sunt: managementul comunicației și al documentelor de proiect (stabilirea și
organizarea întâlnirilor, păstrarea și arhivarea documentelor, organizarea de î ntâlniri și prezentări);
management ul bugetelor (urmărirea și evidența cheltuielilor); activitate de birotică; asigurarea asistențe i
tehnice pentru conducătorul și echipa de proiect (asistență la elaborarea și pregătirea materialului pentru
ședinte, pregătirea de raport ); alte activități de secretariat curente.
În funcție de mărimea proiectului și de numărul proiectelor aflate în de rulare într -o organizație,
secretariatul poate fi organizat în mod diferit. Astfel, pentru proiecte mici, activitatea poate fi desfășurată în
cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfășoara mai multe proiecte într -o organizație este
recomandată organizarea unui secretariat comun care să asigure asistența pentru toate aceste proiecte. În
cazul proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.

2.2 Organizarea procesuală și structurală în management ul proiectelor
Organizarea procesuală în managementul proiectelor
În funcție de domeniul în care se desfășoară un proiect, derularea lui si fazele de proiect se diferențiază
în detaliu nu însă ți în esență. Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viață similar, deci
faze de proiect similare:
1.Faza de elaborare a conceptului
2.Faza de realizare
3.Faza de implementare, respectiv utilizarea propriu -zisă
La proiectele complexe managementul corespunzator unei anumite faze de proiect si dec i
responsabilitatea pentru aceasta faza se pot regasi in diferite firme9.
Astfel, pot exista responsabilitati diferite pentru:
– faza de initiere – de aceasta faza pot raspunde ordonatorul principal, diverse organisme internationale,
o firma privata, etc;
– faza de studiu – poate raspunde o firma specializata, o firma de consultanta;

8 Mariana Mocanu, Carmen Schuster – Managementul proiectelor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.
9Mariana Mocanu, Carmen Schuste r – Managementul proiectelor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.

12 – faza de elaborare – poate raspunde o firma specializata, o firma de productie;
– faza de implementare – poate raspunde o firma specializata in calificarea personalului;
– faza de intre tinere – poate raspunde o firma specializata in servicii.
Fiecare faza se incheie prin analiza rezultatelor propuse pentru faza respectiva precum si a rezultatului
intregului proiect pentru a se determina daca se continua sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori
sau neconcordante si pentru a le remedia.
Inca din momentul planificarii globale pe parcursul fazei de realizare se stabilesc anumite puncte cheie
( milestones ) ce vor jalona derularea proiectului.Aceste puncte cheie se pot depasi numai daca sunt
indeplinite toate conditiile atasate acestora.

Procese in derularea proiectelor10
In abordarea sistemica, procesele sunt o caracteristica pentru derularea proiectelor. Ele sunt legate intre
ele prin INTRARI/ IESIRI.
Intrarile – sunt reprezentate de documente sau informatii pe baza carora se va actiona, iar iesirile de
documente sau informatii care descriu rezultatul procesului.
Un proces reprezinta de fapt o suma de actiuni de secvente corelate care au o finalizare concreta,
respectiv duc la un r ezultat concret.
Proiectele sunt alcatuite dintr -un ansamblu de procese. In cadrul proiectelor, subproiectelor sau al
fazelor de proiect avem urmatoarele procese care se suprapun, se interconditioneaza reciproc si se pot derula
de mai multe ori avand intra ri diferite si anume:
– procese de initializare
– procese de planificare
– procese de control
– procese de executie
– procese de incheiere
1.Procesele de initiere
Acestea asigura premisele derularii tuturor activitatilor viitoare. Iesirile acestor procese cons tituie intrari
in procesele de planificare.
2.Procesele de planificare
In cadrul lor au loc mai multe subprocese:
– definirea activitatilor
– definirea secventei de activitati
– planificarea resurselor
– estimarea duratei activitatii
– estimarea costurilor
– intocmirea planului detaliat cuprinzand: costuri, termene si resurse.
Planificarea reprezinta un proces de baza in cadrul derularii proiectelor. O planificare si o urmarire
riguroasa a obiectivelor planificarii care permit insa si o anumita flexibilitat e asigura succesul proiectelor.
Trebuie avut insa in vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea sa ramana in limite rezonabile
in raport cu bugetul total de timp al proiectului.
In fiecare faza a unui proiect are loc un proces de planificare cunosc ut sub denumirea de bucla de
planificare . El este identic pentru fiecare faza in parte.

PRELEVAREA INFORMATIILOR (ANALIZA)
↓
DIAGNOZA
↓
ELABORAREA SOLUTIEI
↓
EVALUAREA SOLUTIEI
↓

10 Mariana Mocanu, Carmen Schuster – Managementul proiectelor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.

13 LUAREA DECIZIEI
Bucla de planificare

3.Procesele de control
Aceste procese se deruleaza in paralel cu procesele de planificare, executie si incheiere. Intr arile
acestora sunt reprezentate de documente si informatii livrate de procesele de executie. In urma analizei
acestora aceste procese arata ca daca planul intocmit este valid, comanda procesele de executie si incheiere.
Controllingul vizeaza toate aspecte le legate de obtinerea performantelor dorite de respectarea termenelor si a
costurilor, deci luarea acelor masuri care permit punerea in practica a planului de proiect. Printr -o evaluare
permanenta a rezultatelor pe tot parcursul proiectlui se asigura coor donarea si dirijarea proiectului spre
obiectivele stabilite. In cadrul acestor procese se acorda atentie si altor aspecte: controlul raspunsului la risc,
controlul calitatii, controlul ajustarii obiectivelor. In practica evaluarea si diagnoza rezultatelor se face dupa
urmatorul model:
1.Analiza si descrierea situatiei
2.Compararea obiectivelor planificate cu cele realizate
3.Stabilirea si prezentarea neconcordantelor
4.Stabilirea motivelor care au condus la nerealizarea obiectivelor
5.Concluzii si imbunatat irea situatiei .
Prin realizarea sistematica a evaluarii se ajunge la o intelegere mai profunda a problemelor existente in
proiect si se evita abordarea exclusiva a simptomelor. Pe de alta parte prevenirea unor situatii negative, de
criza se poate realiza la aparitia unor “Indicatori de criza”, ca de exemplu:
– neluarea unor decizii care sa duca la continuarea proiectului
– interes redus din partea sponsorului de proiect pentru proiect
– conflicte in echipa de proiect care conduc la destramarea acestuia
– reducerea bugetului alocat nu mai asigura finalizarea proiectului
– probleme tehnice pentru punerea in practica a solutiilor propuse
Indiferent de natura indicatorilor de criza, acestia implica intotdeauna un risc, riscul de esuare a proiectului.
De aceea este important sa se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care sa le identifice din timp, sa
le evalueze, sa gaseasca motivele care conduc la aceste riscuri, sa ia masuri preventive, si sa elaboreze
masuri alternative.
Pe de alta parte, conducato rul de proiect trebuie sa fie sensibil la evolutiile negative si sa le previna.
4.Procese de executie
Realizarea obiectivului de proiect din punct de vedere functional, deci executia in cadrul proiectului,
inseamna punerea in practica a tuturor masurilor p lanificate. Pentru aceasta se deruleaza mai multe
subprocese ajutatoare:
-distributia informatiilor
-dezvoltarea echipei de proiect
-stabilirea necesitatilor
-selectia resurselor
-administrarea contractului
-asigurarea calitatii
-acoperirea integrala a obi ectivelor
Procesele de executia se deruleaza prin personalul de proiect. In unele cazuri se poate apela si la
specialisti externi.
In cazul proiectelor mari, complexe, conducatorul de proiect nu este implicat in realizarea proiectelor, el
indeplinind funct ia de coordonator de proiect.
5.Procese de incheiere
Acestea vizeaza atat predarea rezultatelor beneficiarului cat si incheierea administrarii proiectului.
Postanaliza derularii proiectului este o componenta care capata o importanta din ce in ce mai mare, ea
asigura atingerea unui standard ridicat de calitate, cu costuri reduse in proiectele c are vor fi abordate in viitor
(experienta acumulata conduce la evitarea unor greseli sau disfunctionalitati din trecut in proiectele viitoare).
Exista si posibilitatea unui esec in derularea proiectului, cauzele care conduc la acestea pot fi:
-planificarea initiala slaba bazata pe o prognoza gresita a pietei
-gasirea intre timp a unei alternative mai bune
-schimbari survenite in strategia si interesele firmei
-a fost de pasit timpul prevazut

14 -a fost depasit bugetul alocat sau resursele sunt reorientate spre alte prioritati
-oameni cheie parasesc organizatia
-problema este prea complexa pentru resursele alocate
-aparitia altor interese poate duce la retragerea resurselor s i a personalului
– proiectul este lasat sa “ moara “ de la sine fara a se lua o pozitie oficiala. 11
Indiferent de modul in care se incheie un proiect si de cauzele care duc la terminarea proiectului,
managerul de proiect trebuie sa clarifice situatia, sa r eorienteze echipa spre alte activitati si sa asigure
documentarea adecvata a intregului proiect. Se va parcurge deci un proces de incheiere pentru clarificarea
interna a situatiei si fata de beneficiar.
Organizarea structurală în managementul proiectelor
In functie de masura competentelor repartizate rezulta trei tipuri de structuri organizatorice12 de baza
distincte in structura organizatorica a proiectelor.

1.Coordonarea de proiect
In cazul coordonarii de proiect este vorba de o forma redusa a managementu lui de proiect.
Coordonarea proiectului se face de catre managerul de proiect, de cele mai multe ori subordonat direct
conducerii organizatiei datorita importantei strategice a proiectului.
Toate procesele de decizie importante cad insa in sarcina organiza tiei functionale primare.
Avantaje:
-membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorica primara, lineara, deci poseda un
know -how si o experienta nemijlocita;
-dispunerea de personal este relativ simpla, flexibila deoarece in functie de necesitati angajatii pot fi
dislocati din structura organizatorica primara. Dupa incheierea proiectului acestia revin direct pe posturile
lor initiale. Se evita astfel problema reintegrarii membrilor echipei;
-costurile sunt reduse;
-coordonatorul de proie ct poate sa ia decizii obiective, neavand interese nemijlocite in proiect decat
acelea orientate spre indeplinirea obiectivelor de proiect;
-angajatii prin organizatia primara pot fi membri in diferite echipe de proiect
-informarea managerilor din departam entele din organizatia primara este simpla, iar ei dispun de
informatii nemijlocite ale echipei de proiect.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt insa si ele evidente:
-fiecare decizie trebuie discutata amanuntit cu factorii de decizie din structu ra organizatorica primara;
in caz de divergente sarcinile organizatiei primare sunt prioritare, daca nu exista la inceput o reglementare
clara a prioritatilor pentru asemenea cazuri;
-exista tendinta de a nu se lua in serios responsabilitatea indeplinirii sarcinilor impuse de proiect, daca
au prioritate sarcinile structurii organizatiei primare, iar lupta pentru resursele reduse atat materiale cat si de
personel poate sa devina acerba si sa blocheze bunul mers al lucrurilor;
-in afara de managerul de proiec t nimeni nu pare sa -si asume raspunderea pentru rezultatele
proiectului;
-de multe ori conducatorul de proiect este izolat neavand propriul lui aparat administrativ.
Modelul de coordonare a proiectului se justifica atunci cand se deruleaza proiecte de dime nsiuni
reduse cu folosirea resurselor umane intr -un timp clar stabilit, ea este adecvata pentru organizatii mici si
mijlocii care nu pot sustine un management de proiect costisitor si pe termen lung.

2.Organizarea matriciala a managementului proiectului
Managementul de proiect ca structura matriciala a proiectului este o combinatie intre coordonarea de
proiect si o structura organizatorica independenta a managementului de proiect. In functie de aspectele
abordate in proiect, competentele sunt exercitate at at de catre conducatorul de proiect cat si de catre
conducerea din stuctura organizatorica primara.
Avantajele acestui tip de organizare sunt urmatoarele:
-atat conducatorul de proiect cat si echipa de proiect sunt responsabili de rezultatele proiectului;
competentele de decizie si responsabilitatile pentru proiect se afla insa in mainile conducatorului de proiect

11 Adrian Dăneț –Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Brașov, 2001.
12 Mariana Mocanu, Carmen Sch uster – Managementul proiectelor, Ed. All Beck, Bucur ești, 2001.

15 -personalul poate fi utilizat in mod flexibil
-reintegrarea in unitatea de organizare initiala a membrilor din echipa de proiect este simpla
-coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor legate de proiect si a intereselor unitatii
organizatorice primare este simpla, abordarea sistemica este mai usor de realizat.
Dezavantajele sunt si ele evidente:
-deseori apar conflicte de competen te si de resurse intre conducatorul de proiect si conducatorii
departamentelor din organizatia primara, mai ales atunci cand se suprapun mai multe proiecte. Atat
personalul de conducere din cadrul departamentelor cat si membrii echipei devin nesiguri ( dec iziile
conducatorului de proiect si ale conducatorilor din organizatia primara trebuie coordonati; apare fenomenul
dublei subordonari a membrilor echipei de rpoiect ce duce la dezorientarea acestora). O comunicare,
coordonare si informare cat mai deschisa si mai completa a tuturor participantilor este absolut necesara.
Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita datorita faptului ca in general resursele pentru munca
de proiect dintr -o organizatie sunt limitate.
-din punct de vedere psihologic est e forma de organizare cea mai dificila datorita formrlor de conflicte
care apar intre organizatia ierarhica primara si organizatia secundara de proiect bazata pe experienta muncii
in echipa. Ea functioneaza numai daca sunt stabilite reguli clare pentru sit uatii de criza (de exemplu: reguli
de acordare a prioritatilor in caz de suprapunere a deciziilor) si daca problemele sunt discutate (e necesara
existenta unei culturi de acceptare a conflictelor si de solutionare prin consens).
Organizarea matriciala a pr oiectului este cea mai raspandita si cea mai avantajoasa daca aspectele
privind rezultatele conflictelor de competenta sunt gestionate profesional printr -un management al
conflictelor.

3. Managementul de proiect ca structura organizatorica independenta
Organizarea managementului proiectelor ca unitate organizatorica independenta implica o stuctura
organizatorica secundara cu totul independenta. Atat conducatorul de proiect cat si membrii echipei de
proiect fac parte din organizatia secundara. Organizatia primara nu intervine decat la cerere, pentru
rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si raspunderile sunt localizate la nivelul
organizatiei secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor .
Practic aceasta forma de organizare este folosita la derularea unor proiecte mari precum si in cadrul unor
organizatii mari (concerne), in domeniul departamentelor de consulting intern.
Avantajele unei unitati organizatorice independente privind managementul proiectelor s unt evidente:
– conducatorul de proiect are competente depline;
– este o forma eficienta de organizare pentru proiectele de anvergura;
– permite reactii rapide la schimbari si perturbatii;
– se realizeaza o identificare mare a membrilor echipelor de proiect cu pro iectele in sine si cu
obiectivele propuse;
– nu apar conflicte de competenta;
– durata derularii proiectelor este mai scurta.
Exista si dezavantaje care nu trebuie neglijate:
– costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;
– noua structura trebuie mai intai sa se rodeze inainte de a deveni eficienta;
– flexibilitatea echipei de proiect este redusa;
– specialistii folositi temporar trebuie recrutati din organizatia primara;
– recrutarea membrilor echipei de proiect si reintegrarea lor poate deveni dificila datorita
perspectivelor de cariera reduse in cadrul proiectelor;
– implementarea rezultatelor de proiect poate crea probleme de acceptanta in organizatia primara.
Managementul proiectelor ca unitate organizatorica independenta este o f orma de organizare
adecvata pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangenta foarte mare cu
organizatia primara.

4. Managementul proiectelor ca structura multi -proiect
Managementul proiectelor ca unitate organizatorica d e tip “structura multi – proiect” este o varianta a
organizarii proiectelor matriciale si este necesara atunci cand se desfasoara simultan mai multe proiecte. Ea
necesita implicarea substantiala a departamentelor din organizatia primara precum si implicarea unor terti (
firme de consultanta, birouri de avocatura, perteneri de afaceri externi, organizatii nationale si
internationale). Structura multi -proiect este aplicata in proiectele de colaborare cu alte organizatii si
organisme internationale, de reorient are informatioanala.

16 Avantajele acestei structuri sunt similare cu managementul proiectelor in structura matriciala. Pentru
o buna derulare a proceselor complexe si pentru asumarea clara a raspunderii este insa necesara desemnarea
conducatorului de proiect din interiorul organizatiei.
Dezavantajele apar din insasi structura complexa: resurse limitate si deci o alocare a acestora care se
resimte ca fiind insuficienta, ceea ce duce la discutii. Este necesara stabilirea clara a prioritatilor in derularea
proie ctelor si in alocarea resurselor. Prioritatile vor fi communicate atat conducatorilor de proiect cat si
sefilor de departamente. Prioritatile se pot regasi pe plan comunicational intr -un program de proiecte cu
termene fixe, responsabilitati clare si un bug et bine determinat. Pe langa aceasta, este necesara o planificare
a proiectelor la nivelul intregii organizatii care va fi actualizata periodic, precum si o estimare periodica a
resurselor alocate de catre fiecare departament in parte.
Managementul proiect elor in structura multi – proiect este o forma organizatorica complexa de
derulare a mai multor proiecte concomitent, precum si pentru derularea proiectelor in colaborare cu parteneri
externi.