Cap.1 Calitatea t recut , preze nt și viitor 5-30 [613261]

CUPRINS

Cap.1 Calitatea – t recut , preze nt și viitor 5-30
1.1 Repere isto rice ale conceptului asigu rării calității 5
1.2 Dezvolt area conceptului de calitate î n ultimele d ecenii 9
1.3 Definiția asigurării cali tății 17
1.4 Terminologie 24
Cap.2 Maeștri ai asigur ării și manage mentului calității 31-50
2.1 W.E. Demi ng si progra mul in 14 puncte 31
2.2 Contribu ția lui J.M. Jura n in domeniul managementului
calității 33
2.3 A.V. Feigenbaum- p ărintele concep tului “Total Quality
Control” 36
2.4 Kaoru Ishikawa-creatorul conceptu lui
Compan y Wide Quality Control (CWQC) 39
2.5 Taguchi- pr omotorul unei metode revolu ționare de
inginerie a calit ății 43
2.6 Philip B.Crosby 45
2.7 Thomas J. Peters 46
Cap.3 Instrum entel e statist ice ale calității 51-84
3.1 Generalit ăți 51
3.2 Istoricul dezvoltării contr olului sta tistic al cal ității 53
3.3 Instrumente și tehnici sta tistice 55
Cap.4 Omul și manage mentul resurselor u mane 85-96
4.1 Introducere 85
4.2 Instruirea pe rsonalului 87
4.3 Structura ierarhică a per sonalului 87
4.4 Care e diferența între „man ager" și „lider" 88
4.5 Obiectivele managemen tului resurselor umane 90
4.6 Necesitățile și formele i nstruirii 86
4.7 Procesul de dezvoltare a personalulu i 90

3

4Cap.5 Certificarea și acreditarea calit ății 97-114
5.1 Conceptele si termenii certifică rii și acreditării 97
5.2 Certificarea produselor 98
5.3 Certificarea sistemului calit ății 101
5.4 Auditul calit ății 105
Cap.6 Îmbună tățirea calităț ii 115-140
6.1 Strategia îmbun ătățirii continue 115
6.2 Algoritm de îmbun ătățire a calităț ii 119
6.3 Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban 122
6.4 Premiile calităț ii 126
Cap.7 Costurile calit ății 141-146
7.1 Structura costurilor calit ății 131
7.2 Optimizarea costurilor calit ății 135
Cap.8 Dimensiuni strategice al managementului calit ății 147-154
8.1 Elementele managementului strategic 139
8.2 Rolurile strategiei 140
8.3 Funcțiile elementelor manageriale 144
8.4 Obiectivele calit ății 144
8.5 Dificultăți ale managementului strategic al calităț ii 146
Cap.9 Bazele managementului calit ății totale 155-168
9.1 Funcțiile managementului calit ății totale 155
9.2 Strategii pentru introducerea calit ății totale 162
9.3 Documentele managementului calit ății totale 163
Elemente de asigurare a calit ății în relaț iile industrie –mediu 169-194
10.1 Organism biologic-organism industrial 169
10.2. Importan ța fazei de scoatere din utilizare pentru un produs 172
10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din
utilizare a unui produs (EOL) 178
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu 182 Cap.
10
10. 5. Tehnici de stabilire a importan ței criteriilor 191
Anexe 195
Bibliografie 203-206

CAPITOLUL 1
CALITATEA – TRECUT , PREZENT ȘI VIITOR

1.1. Repere istorice ale conceptului asigur ării calității

Calitatea produselor și servic iilor reprezin tă una dintre cele m ai
importante forme de apreciere a capacit ății de con cepție, a respect ării
disciplinei tehnologice și a atitudinii participat ive a personalului
întreprinderii la per fecționarea activit ăților întreprinderii, cre șterea
productivit ății muncii, satisfacerea exigen țelor clien ților, mărirea
competitivit ății produs elor pe pia ță.
O dată cu dezvoltarea produc ției de bun uri în a doua jum ătate a
secolului al XIX-lea au început s ă apară unele preocup ări tehnico- științifice
sistematice în domeniul calit ății, a căror evolu ție s-a desf ășurat în mai
multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspec ției calității, etapa
controlulu i calității prin m etode statistice, etapa asigur ării calității și etapa
calității totale.

1.1.1 Etapa inspec ției calității

La sfârșitul secolulu i al XIX-le a și încep utul secolu lui X X, F.W.
Taylor a formulat o serie de princ ipii de conducere și organizare științifica
a activit ăților din întreprindere care separ ă activitățile ce lor care
proiecteaz ă de partea de exec uție și control. Taylor a atribuit inginerilor și
specia liștilor sarcina de a proiecta activit ățile și a lăsat muncitorilor și
inspectorilor responsabilitatea execu ției și calității lucrărilor.
Respons abilitatea pe ntru calit atea produselor o au executan ții, care
trebuie s ă execute produse conform cu specifica țiile, iar aprecierea
acestei conformit ăți revine ins pectorilor de calit ate. Calitatea era asigurat ă,
5

în principa l, prin co ntrolul fina l al pieselor, respectiv al produselor,
urmărindu-se identific area celor ne-conforme. A șadar, asigurarea calit ății
cuprindea doar ins pecția calității efectuat ă “post-proces”, în scopul de a
stabili dac ă este realizat ă conformitatea cu specifica țiile pentru produse.
Sistemul t aylorist a r eușit să realizez e creșteri spectaculoas e ale
productivit ății, a cond us la sp ecializarea lucr ărilor efectuate de indiviz i, în
particular la nivelul for ței de munc ă. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de tr ăsături negative:
ƒ muncitorii nu înțeleg cum contribuie activitatea lor indiv iduală la
obiectivele întreprinderii;
ƒ reacția inv ersă a informa țiilor(feedback-ul), c ătre muncitori, nec esară
pentru reglarea pr oceselor, este deseori inadec vată sau chiar
inexistentă;
ƒ se asigură oportunit ăți reduse muncitorilor pentru a participa la
proiectele de îmbun ătățire a calit ății.

1.1.2. Etapa controlului calit ății prin metode statistice

În anii ’20 î ncepe o nou ă etapă în abordarea calit ății, caracterizat ă
prin aplic area tehnicilor statistice de control. Înc ă din anul 1925, W.A.
Shewh art propune ut ilizarea “diagramei de control statistic al calit ății”,
destinată pentru controlul statistic pe fluxul de fabrica ție. Prin a plicare a
tehnicilor statistice la cont rolul pr oceselor de fabrica ție se pot observa în
timp util abateri ale cara cteristicii de c alitate de la valorile im puse prin
specifica ții, se identific ă și se în lătură cauzele care pot provoca aceste
abateri.
În anii celui de-al doilea r ăzboi mondial, profes orul W. Edward
Deming întreprinde demersuri privind ut ilizarea metodelor statistice în
industria de armament a S. U.A. introducând conc eptul de nivel de
calitate acceptabil (Acceptabl e Quality Level ) , care exprim ă procentul
6

maxim al produselor defecte pentru care lotul se cons ideră acceptabil din
punct de v edere al c alității medii a produselor verifica te în cadrul unui plan
de control statistic.
În anii ’50, în Japonia cap ătă o largă extindere metodele statistice,
impulsionat e de cursurile ținute de J.M. Juran și W.E. Deming, sub
sloganul “calitatea este problema tuturor”.

1.1.3. Etapa asigur ării calității
A treia etap ă esențială în evolu ția problematicii calit ății începe dup ă
1950 – etapa “ ASIGURĂRII CALIT ĂȚII”. Experții americani Deming,
Feigenbaum, Juran au elabor at concepte noi în domeniul asigur ării
calității, care și-au găsit aplicabilitate mai întâi în Japonia. Controlul total al
calității, ca modalitate de asigurare a calit ății, “este un sistem eficace,
conceput astfel încât fiecare di n grupurile c e compun o organiza ție să-și
aducă propria sa contribu ție la realizarea , menținerea și îmbunătățirea
calității” (Armand V. Feigen baum, S.U.A., 1961). Conceptele noi a le
asigurării calității au fost dezvoltate ulterior în Japonia de profesorul Kaor u
Ishikawa.
Noua abordare a calit ății are în vedere cont rolul efectuat cu
accentul pe prevenir ea defectelor, cu un larg dom eniu de activit ăți
controlate, de persoane și compartimente implicate:
• controlul c alității începe de la proiectarea produsului și se
termină cu livrarea ac estuia către client;
• controlul este efectuat atât de personal de control specializat,
cât și de către fiecare persoan ă implicată în procesul de
fabricație;
• pentru a realiz a obie ctivele “asigur ării calității” este necesar ă
implicarea t uturor compar timentelor întreprinderii.
Transpuner ea în practic ă a conceptulu i de asigurare a calit ății
înseamn ă că eforturile trebuie s ă fie orientate spre eliminarea defectelor,
7

urmărindu-se înlocuirea controlului c lasic, bazat pe constatare, cu tehnic i
de verificare și autocontrol al operatorilor, utilizate în toate etapele
realizării produsului.
Activitățile de control desf ășurate în sistemul de as igurare a calit ății
devin control total , care se extinde la toate activit ățile ce contr ibuie la
asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerin țelor clien ților:
– controlul proiectului (de produs, de tehnologie);
– controlul documentelor, instruc țiunilor de lucru și de asigurare a
calității sub aspectul clarit ății, al integrit ății etc.;
– evaluarea capabilității procesului de fabric ație de a asigur a
obținerea produselor în conformitate cu cerin țele de calitate,
înainte de trecerea la fabrica ția de serie;
– controlul resurselor ut ilizate: evaluarea capacit ății furniz orului de
a realiza produse de calitate, verific ări și probe de rec epție ale
produselor aproviz ionate, veri ficarea contractelor cu
beneficiarul, verificarea cuno ștințelor și aptitudinilor per sonalului
etc.;
– controlul proceselor de fabrica ție etc.;
– controlul și încercarea produselor finite;
– controlul condițiilor de manipulare și depozitare;
– controlul metrologic și al SDV-urilor;
– urmărirea comport ării în exploatare a produselor, probe de
fiabilitate și mentenabilitate.

1.1.4. Etapa calit ății totale
Conceptul de “calitate total ă” diferă esențial de preoc upările c are
puneau ac centul pe controlul c alității și este în țeles ca o extindere a
problematicii calit ății la toate func țiunile și la toate nivelurile structurii
organizator ice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare în parte
trebuind s ă participe la procesul de îmbun ătățire continu ă a calității.
8

Conceptul “calitate total ă” are la bază următoarele principii:
ƒ implicarea tuturor compartiment elor întreprinderii în realizar ea și
ameliorare a calității;
ƒ în cadrul fiec ărui compartiment to ți salariații au atribu ții precise privin d
calitatea;
ƒ problema calității este în primul rând o problem ă de evitare a non-
calității (imperfec țiuni, neconfor mități, defecte etc.) dar totodat ă de
creștere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;
ƒ toate etapele traiect oriei produsul ui sunt luate în considerare în
vederea as igurării calității.
Implementarea principiilor calit ății totale este ast ăzi predominant ă în
întreprinderile moderne pentru c ă asigură satisfacerea cerin țelor clien ților,
creșterea vânz ărilor și reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp,
materiale și energie.
Trebuie precizat c ă unele aspecte ale managem entul ui cali tății
totale (TQM) sunt uneori denumite calitate total ă (TQ). Conform
standardului SR ISO 8402:1995, “ managem entul c alității totale este un
mod de conducere a unei organiza ții, concentrat asupra calit ății, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia și care vizeaz ă un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, pr ecum și avantaje pentru to ți
membrii organiza ției și pentru societate ”.
Controlul calit ății totale trebuie considerat ca o component ă a
managementului calit ății totale (TQM) , iar rezultatul este calitatea total ă.
1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate în ultimele decenii
La începutul secolului XX s-a t recut în industria automobilelor ,de la
fabricația de tip artizanal, manufacturier ,la produc ția de serie, fapt ce a
schimbat modul de organizare și conducere a întreprinderii La sfârșitul
secolu lui al XIX-lea și începutul secolului XX, Frederick W. Taylor (1856-
1915) a for mulat o ser ie de princ ipii de conducere și organizare științifica a
activităților din întreprindere care separ ă activitățile celor care proiecteaz ă
9

de partea de execu ție și control. Taylor a atribuit inginerilor și speciali știlor
sarcina de a proiect a activitățile și a lăsat muncitorilor și inspectorilor
(supervizorilor) responsabilitatea execu ției și c alității lu crărilor.
Respons abilitatea pe ntru calit atea produselor o au executan ții, care
trebuie s ă execute produse conform cu specifica țiile, iar aprecierea
acestei conformit ăți revine ins pectorilor de calit ate. Calitatea era asigurat ă,
în principa l, prin co ntrolul fina l al pieselor, respectiv al produselor,
urmărindu-se identific area celor ne-conforme. A șadar, asigurarea calit ății
cuprindea doar inspec ția calității efectuat ă “post-proces”, în scopul de a
stabili dac ă este realizat ă conformitatea cu specifica țiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reușit să realiz eze cr eșteri spec taculoase ale
productivit ății, a cond us la sp ecializarea lucr ărilor efectuate de indiviz i, în
particular la nivelul for ței de munc ă. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de tr ăsături negative:
ƒ muncitorii nu înțeleg cum contribuie activitatea lor indiv iduală la
obiectivele întreprinderii;
ƒ reacția inv ersă (feedback), a informa țiilor către muncitori, necesar ă
pentru reglarea pr oceselor, este deseori inadec vată sau chiar
inexistentă;
ƒ se asigură oportunit ăți reduse muncitorilor pentru a participa la
proiectele de îmbun ătățire a calit ății.

1.2.1 Conceptul occidental al calit ății
În analiz a făcută cu privire la viz iunea întreprinderilor occidentale asupra
calității, J.M. Juran observa urm ătoarele as pecte :
ƒ costurile și livrările con stituiau prio rități
ƒ modalitatea de rezolvare a pr oblemelor de calitate era ac țiunea pe
teren și nu satisfacerea necesit ăților clienților
ƒ costurile no-calității erau mascate în costurile standard
10

ƒ se acorda importan ță îmbunătățirilor tehnice, inov atoare pentru
atingerea nivelurilor standard ale calit ății
ƒ calitatea era consider ată o problem ă a procesului de produc ție
ƒ conducerea nu se implica în problemele calit ății ,responsab ilitatea (în
problema aceasta apar ținând departamentului de calitate (sau
nimănui)
La început ul anilor ’80 conduc erile întreprinderilor occ identale(și în special
a celor americane) au în țeles rolul fundamental a dou ă concepte:
1. importan ța calității pentru succesul întreprinderii
2. considerar ea calității ca obiectiv de management
Acest fapt a reprezentat pentru indus triile oc cidentale u n autentic punct de
cotitură în domeniul calit ății, al rela țiilor management –calitate și este
consecin ța mai multor cauze:
(a) pierderi importante datorit ă calității necorespu nzătoare (masive
retrageri de pe pia ță a produselor necorespunz ătoare)
(b) influen ța calității asupr a cotei de pia ță și a nivelului ben eficiului
(c) invadarea pieței occidentale și american e cu prod use japoneze de
bună calitate și mai ieftine
(d) semnalele de alarma privind ev oluția ca lității produs elor occidentale
comparativ cu a celor japoneze
00.511.522.533.5
1950 1960 1970 1980calitate japonez a
calitate occidentala
Fig 1.1 Evoluția nivelului de calitate al produselo r (conform Juran) Anul Calitatea p roduselo r

11

În consecin ță , S.U.A și țările occidentale au declan șat ample ac țiuni de
eliminare a handicapului în domeniul calit ății.
În 1984 ,Organiza ția interna țională de standarde ( International Standard
Organization ) redacteaz ă normele ISO 9000,publicate în 1987.
Normele ISO 9000 reprezint ă o serie de standarde interna ționale și
recomand ări pentru societ ățile de produc ție și servicii, având ca obiectiv
de bază asigurarea și managementul calit ății.
În întrepri nderile care adopt ă normele ISO 9000 , calitatea devine
obiectiv prioritar .
Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de
calitate la conceptul de asigurare a calit ății.
Asigurarea calit ății având ca obiectiv fundam ental satisfacerea
necesităților clientulu i, la care pa rticipă în mod con știent întregul personal
al întreprinderii și la c are sunt antrena ți furnizorii, subco ntractanții , clie nții,
în spiritul îmbun ătățirii continue, reprezint ă noul concept de calitate, numit
princip iul calității totale.
În Europa, principiul este sim bolizat TQ ( Tota l Quality ),în SUA- TQM (Total
Quality M anagem ent) iar în Japon ia CWQC (Company Wide Contr ol Quality-
Controlul ca lității pe întreaga com panie)
1.2.2 Conceptul Japonez al Calit ății
Dup ă al doilea r ăzboi mondial , Japo nia se afla într-o totală derută
din punct de vedere al organiz ării produc ției industriale (orient ata spre
producția de război) si serviciilor de tot felul (în special telecomun icațiile).
Aceast ă dezorganizare crea mari probleme aut orităților americane
de ocupa ție . Americanii au hot ărât sa aplice managementul si metodele
de control de calitate americane în aces t sector. În 1946, W.C.Magil si
H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Co municatio n Section au demarat
aceasta ac țiune ,ins truind speciali ști si manageri j aponez i din sfera
producției si a serviciilor de tele comunica ții. Cu aceasta ei au declan șat
ceea ce avea sa devin ă “fenomenul japonez ”.
12

Principalele etape si ac țiuni ale evolu ției conceptului de calitate în Japonia
1 .În 1946 ia fiin ța Japanese Uni on of Scientists and Engineers
( JUSE ), organism cu rol important în pr omovarea controlulu i de calitate.
Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research
Group (QCRG ) , care a oferit ajutor dire ctorilor de întreprinderi ,care au
înțeles imediat importan ța si forța programului de control al calit ății
2.Una din primele ini țiative ale gr upului a fost punerea la punct a unui curs
de controlu l calității(Quality Control Basic Course )
3.La începutul anilor 1950 a înc eput publ icarea unei reviste ,“Controlul
statistic al calit ății”, care a reprezentat un instru ment de baza în difuzarea
tehnicilor de control în Japonia.
4.Intoducerea tehnic ilor de contr ol de ca litate în indust ria japonez a a fost
puternic impulsionata de curs urile si s eminariile sus ținute de W.E.
Deming , la invita ția JUSE ,în 1950. În anul 1951 se introduce premiul
Deming care se acorda întreprinderil or cu rezultate notabile în
îmbunătățirea calit ății. În perioada 195 1-1954 un mare num ăr de
întreprinderi au introdus tehnicile statistice de control al calit ății ,însa
aplicate produselor finite
5.În 1954,invitat în Japonia , J .M.Juran avanseaz ă ideea confor m căreia
controlul c alității trebuie cons iderat ca un in strument de management si nu
doar o problema tehn ica. Conceptul de control al c alității trebuie introdus
in întreprindere de la nivelul cel mai înalt si trebuie sa aib ă o strategie
bine definita.
6.Experții japonez i in controlul c alității ( prof. Ishikawa ) au constatat c a
metodele s tatistice-au dezvoltat înt r-o mani era exc esiv tehnica ceea c e
făcea dificila utilizarea lor. În consecin ța au pus la punct cele7 instrumente
de baza simplificând în țelegerea si aplic area statisticii de c ătre întregul
personal.
7.În anul 1956 s-a ini țiat emisiunea radiofonica “ Quality Control C ourse”
13

8.Anul 1960 a fost anul inaugur ării campaniei na ționale pentru calitate
9.În 1960 s-au definit cele zece principii ale rela țiilor dintre clien ți si
furnizor. Aceste zece principii s unt perfec ționate si sunt prezentate oficial
în 1966 sub forma celor “ zece reguli fundamentale ale controlului de
calitate între furnizor si cump ărător”
S-a constatat coexisten ța a doua percep ții diferite ale c onceptului de
calitate:
La nivelul c ercetătorilor în domeniul calit ății :
• se generaliza no țiunea de client la orice persoan ă, grup, atelier cu care
existau rela ții de colaborare si de furnizare de produse sau servicii
• se avea în vedere nec esitat ea satisfacerii clientului
• se avea în vedere antr enarea clientului în îmbun ătățirea calității
La nivele ierarhice de baza persist a vechea mentalitate în privin ța calității
si relațiilor cu clien ții.
În 1962 JUSE a inițiat primele cercuri ale calit ății (grupuri relativ mici de
muncitor care desf ășoară voluntar activit ăți în s copul î mbunătățirii
sistem ului de produc ție , rezolvarii problemelor, schimbului de infor mații
între diver și parteneri, între m uncit ori si conducatori,etc )
S-a ajuns ca în anii 1980-1990 s a coexiste aproximativ 250.000 astfel de
cercuri ale calit ății.

051015202530
1962 1968 1978 1984 1988Nr.cercuri *10000
Anul
Fig.1.2 Evoluția temporala a cercurilor calitatii in Japonia

14

S
15comitetul strate gicnivel- grupurile de progres (compuse din persoane cheie ale
întreprinderii) si de al treilea nivel – cercurile calit ății.

s vel
Flux informa țional
ig.1.3 Locul cercurilor calitatii in fluxul inform ațional al întreprinderii japoneze

¾ îmbunătățirea activit ății de conducere si a capacit ății manageriale a grupurile de progre
cercurile calitatii .
Restul an gajaților• primul nivel
• al doilea ni
F-a creat un flux informațional în dublu sens (de sus în jos si de jos în sus)
tre grupurile participative de prim nivel (comitetul str ategic ) de al doilea
ionarea prin
¾
¾ ui nucleu de activitate participativa si formativa in
ne, sa se
O c
gra itelor sectoare, intre șefi si
rolului calității in fazele de dezv oltare si în

Obiectivele cercurilor calit ății în perioada de început au fost:
șefilor int ermediari si supe riori, sprijinind perfec ț
autodezvolt are
crearea unui mediu con știent cu privire la importan ța calității
funcționarea un
fiecare departament, i n care sa se dezvolt e aptitudinile uma
mărească gradual abilit ățile angaja ților
onsecința importanta a activit ății in ce rcurile calit ății a fost cre șterea
dului de înțelegere intre șefii difer
subordona ți ,în aceste cercuri fiind cuprins a toata structura organiz atorica
si operativa a întreprinderii.
10.Un moment de cotitura in dezvo ltarea conceptului de c alitate la
reprezentat aplic area cont
proiectare a noilor produse (Kiotaka Narumi,1966).Necesit ățile clientu lui
se traduc in specifica ții de proiectare care sunt convertite in calit ăți ale

component elor si produselor. Acest proces s e numește azi “ desfășurarea
funcției calității “(Quality Function Development – QFD) si a fost
perfecționat de prof.Akao Yogi (în co laborare cu Mizuno Shigeru si
Furukawa )
În anii 1970 acest concept a fost preluat și de industriile țarilor
occidentale.

Q.F.D Controlul calitatii
Garanția calitatii

Așa cum se observ a , QF inițiala a activit ăților de
sigurare a calității si reprezint ă punerea in practica a conceptului “ totul

a 250 de membri iar in anii 1980 număra 2500 membri.
ontrol-D , este o etapa
a
bine de la început” si a obiectivului primordial – satisfacerea clientului.
Desfasurarea func ției calității si perfec ționarea celor 7 instrumente de
management au constituit o noua etapa in evolu ția conc eptului de c alitate.
11.In 1965 s-au formul at principiile care definesc “Conducerea prin politic i
“ (Management by Politics) având ca rol orientarea si mobilizarea
personalului la toate nivelurile c ătre obiective prioritare(2, 3 max. 5
obiective)
12.In 1971 s-a constituit Japanese Soci ety for Quality Control care la
început ave
Crizele petroliere din anii 1973-1 979 au transformat si stemul de calitat e
japonez cunoscut din 1968 sub numele ”Company Wide Quality C
(CWQC ) “dintr-un instrument de m anagement pentru asigurarea c alității si
competitivit ății intr-un instrument de supravie țuire s i mai apoi intr-un
instrument strategic.

16

Caracteristicile conceptului jap onez de calitate
erul întreprinderii si la
ele participa întregul personal si toate departamentele
• tora
i muncii de
procesele finale de vânzare si
•
• in conceptul calității
a a tehnicilor de calitate
ustria prelucrătoare la toate
vicii)
Jap
tare a soluției optime in productivitate,
•
ii
tivități desfășurate într-o întreprindere
recum și în rela țiile cu furnizorii și clienții trebuie s ă aibă ca obiectiv
asigurarea calit ății.
• activitățile pentru calitate sunt dirijate de manag
• conducerea acorda aten ție maxima calit ății
difuzarea politic ilor de calitate si controlul aplic ării aces
• punerea in practica a auditului calit ății
• activități de asigurare a calit ății pe întregul ciclu al proc esulu
la planificare si dezvoltare pana la
service post vânzare
activități in grupuri participativ e
educarea s i instruirea
• dezvoltarea si punerea in practic
• extinderea sistemului de cont rol de la ind
sectoarele economiei na ționale (b ănci, turism, come rț, ser
Conceptul de calitate care a as igurat succesul ex traordinar al economiei
oniei conține o serie de elemente cheie:
• metode de calitate preventive
• lucrul bine f ăcut de la început
• îmbun ătățirea continua si c ău
eficacitate, economie
• întreprinderea privita ca o mare familie, spirit de discip lina
dorința de auto-dep ășire

1.3 Defini ția asigur ării calităț

Întregul ansamblu de ac
p
17

Calitatea este o caracteristic ă esențială a produselor și serviciilor.
Conform standardului SR ISO 8402 din 1995, calitatea reprezint ă
ansam blul de caracteristici ale unei entit ăți care îi confer ă acesteia
iune se include c aracteristici ale produs elor cum
sunt:
unor termeni cu privire la managementul
i,
m al calității, adoptat
specifi
ză în cadrul
sistemaptitudinea de a satisface necesit ăți exprim ate sau implicite .
În contextul acestei defini ții, o entitate poate fi de exemplu un
produs, un serviciu, un proces, o organiza ție, un sistem sau oric e
combina ție a acestora.
Aplic ând aceast ă definiție pentru produse, se consider ă că prin
calitatea pr odusului se înțelege capacitatea unui produs de a- și îndeplini
funcțiile. În această noț
durabilitatea, fiabilitatea, precizia, ușurința folosirii și reparării,
precum și alte caracteristici.
Pentru înțelegerea c ât mai exact ă, fără echivoc, a no țiunii de
asigurarea calit ății, în sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt
necesare unele defini ții ale
calității, acceptate la nivel interna țional și prezentate în cele ce urmeaz ă.
Sistem ul calității repr ezintă ansamblul de structuri organizatoric e,
proceduri, procese și res urse nec esare pentru im plem entarea
manag ementului c alității. Sistemul calit ății al unei organiza ții (compani
corporații, întreprinderi etc.) este destinat în primul rând s ă satisfac ă
necesitățile manageriale interne ale organiza ției.
Conduc erea de la cel mai înalt nive l a unei întreprinderi trebuie s ă
urmărească asigurarea tuturor condi țiilor pentru ob ținerea calit ății prin
implement area în întreprindere a unu i siste
cului de activitate și proceselor pe care le realizeaz ă.
Managementul calit ății reprezint ă ansamblul activit ăților func ției
generale de management care determin ă politica în domeniul calit ății,
obiectivele și responsabilit ățile și care le implem entea
ului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calit ății, controlul
calității, asigurarea calit ății și îmbunătățirea calității.
18

Luând în c onsiderare aceast ă defi niție din SR ISO 8402, rezult ă
patru func ții princ ipale ale manag ementului calit ății: planificarea, c ontrolul,
asigurarea calit ății și îmbunătățirea calității.
Planificare a calității constă din totalitatea activit ăților care stabilesc
obiectivele și condițiile referitoare la calitat e și la aplicarea ele mentelor
sistemului calit ății.
Realizarea acestei func ții implică:
a) proiectarea produsului: i dentific area, clasificarea și determinarea
caracteristicilor referitoare la calitate, precum și stabilirea o biectivelor, a
condiți ângerilor;
ea de măsuri pentru
îmbun
marcat că
cerințe
rează sub-obiectiv e cum s unt caracteristicile
produs
ementul de la nivelul cel mai înalt. ilor referitoare la calitate și a constr
b) planificarea managerial ă și operațională: pregătirea în scopul
aplicării sis temului calit ății, inclusiv organizarea și programarea;
c) elaborarea planurilor calit ății și preveder
ătățirea calității.
În ceea ce prive ște expresia obiectivele ca lității, trebuie re
le clienților – destinatari ai produselor sau serviciilor devin obiective
ale c alității și gene
elor/serviciilor, ale proces elor și ale controlului proceselor. Aceste
obiective ale calit ății pot fi denumite obiectiv e tactice sau opera ționale ale
calității. Spre deosebire de ac estea, obi ectivele strategice ale calit ății
constituie o parte a planurilor de afaceri ale firmei și sunt stabilite de
managementul de la cel mai înalt niv el al firmei. Astfel de obiective
strategice ale c alității sunt: performan țele pr oduselor c are trebuie realiz ate
la nive l competitiv, îmbun ătățirea calit ății în vederea cre șterii vandab ilității
produselor și/sau a reducerii c osturilor refe ritoare la calitate, performan țele
proceselor majore ale firmei, de exemplu lansarea noilor modele d e
produse, service-ul pentru clien ți etc.
Politic a în do meniul calității este reprezentat ă de obiective le și
orientările generale ale unei organiza ții în ceea ce prive ște calitatea, a șa
cum sunt exprimate ofic ial de manag
19

Politic a
blu de condi ții exprimate calitativ sau ca ntitativ referitoare la
caracte
apabilă să satisfacă cond ițiile specificate. O evaluare a
calități
e în întreaga organiza ție,
pentru în domeniul calității constituie un element al politicii generale și
este aprobat ă de managementul de la ni velul cel mai înalt.
Controlul c alității repr ezintă ans amblul tehnicilor și activităților cu
caracter opera țional utilizate pe ntru satisfacerea con dițiilor referitoare la
calitate.
În contextul acestei defini ții din SR ISO 8402, condițiile referitoare
la calitate reprezint ă exprimarea cerin țelor s au transpunerea aces tora într-
un ansam
risticile unui produs sau s erviciu, în scopul de a permite realiz area
și examinarea acestuia (SR ISO 8402:1995, pct. 2.3). Este esen țial ca
toate cerin țele exprimate și implicite a le clie ntulu i să fie reflectate în
condițiile r eferitoare la calitate . Condițiile referitoare la caracteristici de
calitate, exprimate cantit ativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, abateri
limită și toleranțe.
Standardul SR ISO 8402 define ște și noțiunea de evaluarea c alității
ca fiind examin area sistematic ă a măsurii în care o entitate (produs,
serviciu etc .) este c
i poate fi utilizat ă pentru determinarea capacit ății furnizorului în ceea
ce prive ște calitatea. În acest caz, în func ție de condi țiile s pecifice ,
rezultatul evalu ării calității po ate fi utilizat în scopuri de calificare ,
aprobare, înregistrare, cert ificare sau acreditare.
Îmbunătățirea ca lității, ca funcție a managementului c alității, are un
rol dominant în reducerea costurilor. No țiunea de îmbun ătățirea calit ății
are semnifica ția ansamblului de ac țiuni întreprins
creșterea eficacit ății și eficienței activităților și proceselor, în scopul
de a asigura avantaje spor ite atât pentru organiza ție cât și pentru clien ții
acesteia (SR ISO 8402:1995, pct. 3.8).
După definirea termenilor cu pr ivire la managementul calit ății se
poate trece, în deplin ă cunoștință de cauz ă, la definirea no țiunii d e
asigurarea calit ății.
20

Asigurarea calit ății se define ște ca ansamblul activit ăților planificate
și sistematice, implementate în cadrul sis temului calit ății și demonstrate
(dovedite, probate) atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii
coresp
eri că este rea lizată calitatea dorit ă.
izor va
oferi p

încred
atele provenite din inspecții și teste, ci și
la anaunzătoare că o entitate va satisface condi țiile referitoare la calitat e
(vezi SR I SO 8402, pct. 3.5). Se remarc ă faptul c ă este vorba despre
activități planificate și sistem atice (realizate în cadrul sistemului calit ății),
ceea ce implic ă planificarea c alității, a tuturor ac tivităților s pecifice
referitoare l a calitate, relevante pentru produse.
Asigurarea calit ății vizează, concomitent, realiz area unor scopuri
interne și externe. De aceea se folosesc no țiunile de “asigurare intern ă” și
“asigurare extern ă” a calității.
Asigurarea intern ă a calității sau, altfel spus, asigurarea calit ății
cu scopuri interne, reprezint ă totalitatea activit ăților care au scopul de a
oferi încredere propriei conduc
Asigurarea extern ă a calității sau asigurarea calit ății cu scopuri
externe reprezint ă totalitatea activ ităților care au sc opul de a da încredere
clienților (sau autorit ăților legale) c ă sistemul calit ății existent la furn
roduse sau servicii care vor satisface condițiile de calitat e stabilite.
Multe dintre activit ățile din dom eniul asigur ării calității au ca scop
prevenirea deficien țelor de calitate, prin av ertizarea din timp asupra
neconformit ăților, abaterilor, defectelor pos ibile. Asigurarea care ofer ă
erea asupra obținerii c alității imp lică producerea de dovez i
probatorii, se bazeaz ă pe fapte ob ținute prin observare, m ăsurare,
încercare sau prin alte mijloace.
Pentru produsele s imple, dovezile reprezint ă de obic ei metode de
inspecție sau de testare a produsulu i. Pentru produsele complexe,
dovezile nu se rezum ă numai la d
liza planurilor de as igurare a calit ății și la audituri ale calit ății,
efectuate în scopul de a determina dac ă activitățile referitoare la calitate
21

satisfac dispozi țiile p restabilite și dacă aceste dispozi ții sunt duse la
îndeplinire în mod efectiv.
Trebuie remarcat c ă în concep ția actual ă, asigurarea calit ății se
bazează în special pe m ăsuri preventiv e sub for ma unor proceduri de
contro
itelor compartimente
funcțiol în toate etapele procesului de fabric ație, începând de la c oncepția
produsului și terminând cu livrarea acestuia la client.
Există numeroase forme de activit ăți ce apar țin funcției de asigurar e
a calității și care s unt efectuate în cadr ul difer
nale (tabelul 1.1) ale unei firme.
Tab. 1.1 Exemple de activit ăți de asigurare a calit ății în diferite
compartimente
Compartime ntul Activit ăți de asigurarea calit ății
Marketing Evaluarea produsului printr-un test d e piață
Utilizarea co ntrolată a produsului
Monitorizarea produsului
Analize spe ciale
Evaluări ale competitivit ății
Analiza proiectelor
Analiza fiabilit ății
Analiza mentenabilit ății
Analiza sigu ranței
Analiza fact orilor u
Analiza fabrica ției, in spe
Ingineria valorii
Analiza auto controlului
Calificarea p roiectului f urnizorului
Calificarea p roce
Evaluarea e șantioanelo
Evaluarea primelor loturi furnizate
Analiza capabilității proceselor
Încercări îna inte de lansare în fab
Analiza modurilor de def ectare, a e
lor (FMECA)
Analiza plan ificării fabrica ției
Evaluarea echipamentelor pentru control, m ăsurare și
încercare
Analiza auto controlului în proc
Auditul cali tății produsului
Teste inter-
Precizia de măsurare a personalului de control t ehnic
Auditul ambalării, transp ort
Evaluarea service-ului dCercetare-
dezvoltare
mani
cției și transportului
Relații cu fur nizorul
selor furnizorului
r inițiale
Producție
ricație
fectelor și a criticității
esul de fabricație
Inspecție și
încercări laboratoare
Service-ul clien ților ului și depozitării
e mentenan ță
22

Trebuie menționa i la
a u 995, pct. 3.4 t că unele ac țiuni referitoare la controlul calit ății ș
sigurarea calității snt interdependente (vezi SR ISO 8402:1
și 3.5), îns ă cele dou ă concepte nu sunt identice, ci trebuie s ă se constate
că există o distinc ție între asigurarea calit ății și controlul calit ății; de aceea
se consider ă că controlul ca lității trebuie în țeles ca o component ă a
asigurării calității. Controlul calit ății este acea component ă a asigur ării
calității car e se refer ă la aplicarea mijloacelor practice (tehnici și activități
operaționale) de garantare a calit ății produselor, așa cum este aceasta
planificat ă în documenta ția tehnic ă. Controlul calit ății este efectuat asupra
pieselor finite și produselor fina le pe de o parte și asupra procesului de
fabricație a produsului (monitorizarea procesului) pe de alt ă parte și este
bazat pe constatarea calit ății obținute.

Asigurarea calit ății este func ția care cuprinde activitățile pre văzute în
ului calității cu scopul elimin ării factorilor și cauzelor non-
rodusului se poate prezenta astfel cadrul sistem
calității, a defectelor, toate aceste activit ăți având mai degrab ă rol
preventiv ( și nu const atativ) și, totodat ă, urmărind calitatea în to ate fazele
realizării produsului, începând cu analiza calit ății proiectului pr odusului,
pregătirea fabrica ției, controlul resurselor uti lizate, cont rolul proceselor și
al produselor finale și terminân d cu c ontrolul condi țiilor de manipulare,
depozitare și ambalar e în vederea livr ării. Funcției de asigurare a calit ății îi
revine sarc ina de a st abili și elabora mijloac ele (docum entație, audituri ale
calității) care să demonstreze că acțiunile planificate și sistematice,
prevăzute în cadrul sis temului calit ății, au fost în mod efectiv im plem entate
în vederea ob ținerii ca lității.
O sintez ă a principalelor activit ăți de asigurare a calit ății, efectuate în
principalele etape (faz e) ale realiz ării p
(SR ISO 9004-1994):
• asigurarea calității în activitatea de marketing;
23

• asigurarea calității în cercetare, dezvolt
studiul pie ții omologare, testare,
Aprovizionar e,
pregătire fabrica ție
Fabricație
Inspecție,
încercar e, Montaj ,
punere în fu ncțiune Conservare,
ambalare, Desf acere
și transport service post-vânzare
ASIGURA REA
CALI TĂȚII
Fig.1.4. Locul asigu rării calității în cadrul unui ciclu Marketing, Cercet are, pr oiectare,
dezvoltare produs
examinare depozitare Asistență tehnică,
industrial
are, proiectare,
• asigurarea ății în aprovizion are;
ucție;
cercărilor;
rvice etc.

1.4 Terminologie
R ISO 8402 din 1995, ediția a 2-a, define ște termenii fundamentali
efinesc următorii termeni generali: specificare;
calit
• asigurarea calității proceselor de prod
• asigurarea calității inspecțiilor, ve rificărilor, în
• calitatea ambalării, depozit ării, transportulu i
• asigurarea calității activităților de montaj și se

S
referitori la conceptele calit ății, așa cum ace știa se aplica in toate
domeniile, pentru elaborarea si utiliz area standardelor referitoare la
calitate, precum si pentru o în țeleger e reciproc a. in c omunicațiile
internaționale.
În standard se d
24

‰ entitate – ceea ce poate fi descris si luat in considerare la un
‰ amblu de resurse si activități interdependente car e
‰ ace o nevoie sau o
‰
# interfața dintre furnizor si client, precum
vitate sau o presta ție supusa schimbului esen țial intangib il si
de a efectua o activitate;
prindere sau
‰ responsabilități, autorități si relații dispuse
‰ or
nizație care ofer ă pe piața un produs clientului,
relații de pia ța un
Calitat oprietăți si caracteristici ale unei entit ăți. care ii
prietăți si caracteristici se formuleaz ă astfel: moment dat;
proces – ans
transforma datele de intrare in date de ie șire;
produs – orice entitate susceptibila a satisf
dorința (obiect, serviciu, ac țiune, idee, resursa, materie prima);
serviciu
rezultat generat de activități la
si de activ ități interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesita ților
clientului;
# o acti
care nu da na ștere la nici un transfer de proprietate; un serviciu poate fi
asociat sau nu unui produs fizic;
‰ procedura – mod specificat
‰ organiza ție – companie, corpora ție, firma, între
instituție) sau o parte din acestea, cu statut de societate pe ac țiuni
sau nu, public a sau particular a, care ar e propriile sale func ții si
propria sa administra ție;
structura organizatorica
într-o schema, prin care o organiza ție își exercita func țiile
client – destinatar ai unui produs oferit pe pia ța de un furniz
‰ (producător);
‰ furnizor – orga
‰ contractant furnizor in tr-o situa ție contractuala;
‰ subcontractant – organiza ție care asigura prin
produs furnizorului.
ea : ansam blu de pr
conferă acestuia aptitudinea de a satisface neces itați exprimate s i
implicite.
Aceste pro
25

– în comenzi, contracte, solicit ări in raporturile directe dintre beneficiar
or si client;
si ale căror
;
ita revine condi ționării între valorile caracteristicilor si
la caz la
ƒ caracteristici constructive, definitoare ale solu țiilor adoptate(de ex.
ncționale- definitoare al e rezultatelor ob ținute in
acteristici economice-referitoare la un sistem de indicator i care
ice – evidențiază posibilitățile de execu ție intr-un
sistem tehnologic dat unei anumit e solicitări de produs. (utilizator, consumator) si produc ător (ex ecutant);
– prin standarde si norme acceptate de c ătre furniz
– ca stare de fapt, determin ările de produse existente pe pia ța
caracteristici, propriet ăți trebuie sa fie avute in vedere in privin ța unor
solicitări echivalente sau de înlocuire/suplinir e, de perfec ționare.
Calitatea este formata din patru componente principale:
a) caracteri sticile produselor;
b) prețul produselor;
c) termenele de livrare
d) serviciile oferite.
0 importanta deoseb
preț, ceea ce de regula, este exprim at prin raportul calit ate-preț.
a) Caracteristicile produs elor se diferen țiază la rândul lor, de
caz, în func ție de specificul produselor si de cantitatea solic itata.
cuprinzând:
dimensiuni, masa, caracteristici ale principalelor subansambluri,
component e etc.);
ƒ caracteristici fu
exploatare, in serviciu (de ex. v iteza, randa ment, productivi tate, fiabilitate,
disponibilit ate, m entenabilitate, consum uri specifice, c onsum de energie
etc.);
ƒ car
definesc prin costuri si pr eturi efortul pentru realiz area produselor – iau in
considerar e si disponibilit ățile executan ților (resurse, mod de organizare a
procesului productiv). Totodat ă acestea des criu si efortul necesar pentru
exploatarea produselor
ƒ caracteristici tehnolog
26

Abordarea se poate face la nivelul unor operatori de transformare (intr ări
/ieșiri), sau a unui pr oces tehnologi c, com pus din m ai multe opera țiuni
imensiunilor principale, la unitatea compozi ției, gradul d e
rilor ca un produs sa
sau al a procesului tehnologic de execu ție) în
atea), încât în toate etapele procesului productiv
sa fie posibila. identif icarea faptica a oric ărei componente a produsului a șa succesive. De exemplu poate fi avut in vedere gradul de div ersificare/
tipizare a produselor, întrucât, în general, cu cat avem de-a face cu un
număr mai mare de component e tipizate sau standardizate, tehnologia
realizării produsului c omple x est e facilitat a si cheltu ielile sunt mai mici.
Anumite condi ții constructive cum ar fi: di mensiuni. tolerante de forma sau
de pozi ții reciproce, referitoare la calitatea suprafe ței de prelucrat
(rugozitatea), pot determina ca o anumita tehnologie sa fie aplic abila doar
de la un ”num ăr critic de produse”, altfel nu se justifica economic
aplicarea sa.
ƒ caracteristicile estetice -se refera la design prin e xistenta anumit or
proporții ale d
finisare, simplit ății si func ționalității produ sului, cro matica, încadrare in
moda etc. Privite din punctul de vedere al speciali știlor, aceste
caracteristici pot fi apr eciate in m od obiectiv pe baza unor criterii, astfel ca
un produs sa corespunda no țiunilor de "frumos, util, de confort vizual",(
care sunt relative si s pecifice, fiec ărui om in parte).
ƒ caracteristicile ergonomice sunt o subgr upa a caracteristicilor
constructive si func ționale c are răspund preocup ă
corespunda cerin țelor operatorului uman si ținând seama de posibilit ățile
fiziologice, senzoriale, nervoase limita te ale acestuia, produsul sa permit ă
un maxim de satisfac ție.
ƒ caracteristicile ecologice, de protec ție a mediului, referitoare la
încadrarea produsului (
raport cu mediul înc onjurător, pe termene diferite, inclusiv dup ă evitarea
duratei sale de utilizare;
ƒ caracteristicile de identificare, nu apar țin produsului (!), ci sistemului
de evident a (vezi trasabilit
27

încât sa poat ă fi stabilita corespondenta reciproca dintre informa țiile
documenta țiilor constructive, tehnolog ice, manageria le.
Ca sfera de interes, ansamblul c aracteristicilor polarizeaz ă nuanțat opti ca
beneficiarului (caracteristici constructive, func ționale, ergonomice), a
producătorului (car acteristici tehnologice), societ ății (caracteristici
oarece are o contribuție comparabil ă cu cea a
c)
r foarte bun, nelivrat la timp poate sa
d)
treținere , privind
Sistem
calitati
organi sistemele de management ai ecologice) si comun tuturor, dar strict specific e sunt aspectele
caracteristicilor economice.
b) Prețul produsului reprezintă. o categorie ec onomica distincta si, cu
toate ca este inclus în cadr ul caracteristicilor ec onomice, s-a
menționat separat, de
ansamblului caracteristicilor.
Termenele de livrare – intr-o economie de pia ță , respectarea
termenelor este o condi ție "sine qua non" a asigur ării calității. Un
produs sau un serviciu – chia
aducă prejudicii grave benefic iarului (clientului).
Serviciile oferite – serviciile sunt, spre exem plu, in spa țiul activit ăților
comerciale: facilitați oferite, garan ții acordat e, livrarea pieselor de
schimb, activit ăți de service/ ac țiunile de în
formarea personalului de exploat are.
ele de management al calit ății sa u "sistemele de as igurare a
i" – trebuie întotdeauna î nțelese ca ni ște sist eme specifice unei
zații. Ele nu s unt unitare si de aceea
calitatii nu pot fi standardiz ate. In schimb., pot fi standardizate
recomand ări si direc tive gener ale pentru sistemul de management al
calitatii si elementele sale. In acest sens au ap ărut inc din anii '5 0
reglementari cu privir e la asigur area calitatii, pentru a stabili ca punctele
de vedere si volumul sarcinilor conduc erii întreprinderii cu privire l a
preîntâmpinarea defectelor sa devin ă "o cerința a unui sistem de asigurare
a calitatii". Cerin țele c u privire la masurile d e asigurare a calitatii c e urmau
a fi luate; respectiv a fi dovedite, au fost in a șa fel structurate, ordonate si
28

descrise, încât ele sa fie realizabile s i apreciabile. Sc opul dec larat a fost
de la bun î nceput nu acela de a înlocu i normele de calitate specif ice unu i
anumit produs, ci de a le completa opor tun si de a asigura respectarea lor
prin îmbun ătățirea capacit ății întreprinderii de a realiza calitate.
Aceasta dezvoltare a r eglementar ilor man agementului calitat ii a p ornit din
SUA, fiind impulsionata de doi factori esen țiali:
‰ în anii '50 condi țiile stricte de calitate impuse de industria militară
odată cu norma MIL Q
9858 s e
întrg te specifice unei

În anii ' 80 au ap ărut într-o m ăsura tot mai mare reglementari specifice unei
branșe sau la nivel na țional ,care au creat
omerțului. Între aceste standarde nu exis tau deosebiri de principiu, dar ‰ condițiile stricte de securitate a uzinelor nucleare.
Dezvoltarea reglementar ilor a început în 1963
i s-a răspândit in toate tarile occidentale. Au ap ărut apoi o seri
eaa de reglementari cu privire la sistemele de calita
firme, unei bran șe, si , în final, cu valabilit ate națională; depășind limitele
unei ramuri, care s-au concretizat in cele din urma in seria de standarde
internationale.-ISO 9000.
Tab. 1.2 Exemple de standarde si utilizarea lor
Tara Standa rd Destinație
Canada CAN 3-Z 299. 1- CA N 3-Z
299-4 pentru co nstru cția
centralelo r nucleare;
piedici in desfășurarea1401 enerale cu p
asigurarea calitatii la
centralele nucleare
Germ ania QSF A, B, C, 1) condiții de asig urare a
calitatii pent ru zbo rul aerian
si spațial
Directiva a firmei Fo rd
pentru pro ducăto
subansambl e din industri a
orizontala . Intre timp fi rma
Ford a
stand arde ISO 9000. Germ ana AQAP-100, -110; -11 9; -120;
-130; -131; -1 50 -17 0 documente NATO de
asigurare a calitatii
Germ ania KTA cerințe g rivire la
S.U.A Q 101
rii de
adoptat seri a de
c
29existau deosebiri de structura care au solicitat un ef ort sporit de
organizare a doc umentației in unele organiza ții. În acest fel s -a impus

discutarea unui standard unitar pe plan mondial, c are sa dep ășească
specificul unei bran șe. Comitetul ISO TC 176 a fost îns ărcinat sa se
ocupe de redactarea unei reglement ari privind asigurarea calit ății, luând i n
considerar e toate reglement ările cunoscute la acea vreme.
De la bun început s -a făcut deosebirea între: Lini i directoare pentru
managementul calitatii si elem entele necesare& Stand ardul de
demonstra ție pentru un sistem de managem ent al calitatii
30Managem entul calității
Fig.1.5. Locul as raport cu cele lalte componente ale
conceptulu i Contr
calității olul Eval
caliuarea
tății
(analiza) Îmbunătățirea
calității
Asigu ii rarea ca litățSpecificarea
calității
(prescrie re
specificații) Siste mul calității sistemului. De la apari ția lor in 1987, aceste standarde au fost preluate de
cele mai multe tari membre ISO. Datorit ă faptului c ă organiza țiile
europene care se oc upa de standardizare , CEN s i CENELEC, au ridicat
seria de standarde ISO la rang de standar de europene sub denumirea
EN. ele au devenit obligatorii pentru tarile membre a!e UE si sunt
recomandate cu insist enta tarilor part enere. În România au fost adoptate
aceste standarde sub titulatura SR EN ISO.
Asig ur tății area cali
igurării calității în
global de ca litate , ca dovada a

CAPITOLUL 2

MAEȘTRI AI ASI GURĂRII ȘI MANAGEMENTULUI
CALITĂȚII

Cei mai importan ți teoreticieni si practicie ni ai managementului calitatii
sunt considera ți W.Edward Deming, Jo seph M.Juran, Armand
V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa G enichi Taguchi , Philip B.Crosby și
Thomas Peters.

2.1 W.E. Deming si programul în 14 puncte

W.Edward Deming, elev ai
statisticianului W.A.Shewhart, a fost
preocupat, îndeosebi de interpr etarea
statistica a fenomenului calitatii. El a
dezvoltat ideile profesorului s ău în
lucrarea " The Statistical Theory of
Errors", ap ăruta in anul 1934. Mult mai
târziu. si anume începând cu anii'50,
aceasta lucrare a stat la baza
cursurilor pe care Deming le-a ținut, alături de J-M.Juran, în Japonia.
Activitatea pe care a desf ășurat-o, timp de 30 de ani in domeniul
perfecționării profesionale a lucr ătorilor din industria j aponeza, i-au conferit
lui Deming un prestigiu deosebit. Ca o recunoa ștere a meritelor sale,
premiul na țional pent ru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit
numele sau.
Contribu ția lui Deming în do meniul managementului c alitatii, a fost
recunoscuta în tara sa de origine -S .U.A abia începând cu anul 1980, an
in care s-a tras pentru prima dat a semnalul de alarma in leg ătura cu
31

progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de
referință, în acest domeniu, "Programul in 14 puncte" , a apărut in 1982.
În ultimii ani, concept ele lui Deming au fost preluate si in tarile vest-
europene. Programul este destinat conducerii în treprinderii, pe care
Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar
acestei îmbun ătățiri, respectând cele "14 puncte".
1. Asigura ți îmbunătățirea continua a calitatii produselor si serviciilor,
pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea
armane in afaceri.
2. Adopta ți o noua filozof ie, renunțând la "nivelul acceptabil" al calitatii.
3. Renun țați la controlul integral al produselor , introducând metodele
de contro l statistic, pentru a s tabili c onformitatea cu cerin țele
specificate.(Este preferabil ă prev enirea defectelor identific ării lor)
4. Solic itați dovezi din partea furnizorilor, privind ev ident a statistica a
calitatii. Afacerile se bazeaz ă, in prezent, mai mult pe calitate,
decât pe pre ț: eliminați furnizorii care nu fac dovada unei asemenea
evidente.
5. Descoperi ți problemele. Conduc erea este cea care trebuie sa s e
ocupe de imbunatatirea continua a tu turor proceselor din fiecare
etapa a dezvolt ării produsului, începând c u proiectarea si pana la
asigurarea service-ul ui in utilizare.
6. utiliza ți metode moderne de instruir e a întregului p ersonal din
întreprindere.
7. Asigura ți tuturor angaja ților instrumentele nec esare pentru
desfășurarea corespunz ătoare a activit ăților. Responsab ilitatea
șefilor de echipa trebuie concentr ata pe calitate, iar conducer ea
trebuie sa fie preg ătita sa acționeze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficientele constatate.
8. Elimina ți frica, încuraja ți comunicarea, astfel încât fiecare angaj at
sa-si poat ă prezenta punctul de vedere in mod deschis.
32

9. Înlăturați barierele dintre compar timentele întreprinderii. Forma ți
echipe, cuprinzând persoane din com partimente diferite (cercetare,
proiectare, produc ție, desfacere) pentru identi ficarea problemelor si
prevenirea lor in procesele ulterioare.
10. Elimina ți afișele, sloganurile s pecifice muncii for țate. Înainte de a
urmări creșterea productivit ății, asigura ți-va ca aceasta nu este în
defavoarea calitatii, pe ca re trebuie sa o îmbun ătățiți continuu.
11. Revede ți timpii de m unca norma ți, astfel încât sa nu devin ă un
obstacol in calea. productivit ății sau a calitatii.
12. Elimina ți toate obstacolele care-i împi edica pe oameni sa fie mândri
de munca lor.
13. Introduce ți un program riguros de inst ruire a personalului, in
concordant a cu ev oluția procedeelor, metodel or si tehnic ilor
utilizate in toate compar timentele întreprinderii.
14. Creați o structura corespunz ătoare , la niv elul co nducerii de vâ rf,
care sa asigure îndeplinirea celor 13 puncte anterioare

2. 2. Contribu ția lui J .M. Juran in dom eniul managementului c alității

Joseph Moses Juran, cel care es te
supranumit ast ăzi «se niorul c alității
mondiale» s-a n ăscut în Br ăila, la
24 dec embrie 1904, ca fiu al lui
Jacob și Gitel Juran; în 1907 se
muta cu familia sa la Gura
Humorului.
Tatăl său, Jacob, de mes erie
cizmar, a emigrat în anul 1909 în
«lumea nou ă», în căutarea unei
vieți mai bune, trei ani mai târziu
33

alăturându- i-se și ceilalți membri ai familiei, so ția Gitel și cei trei cop ii
Joseph, Nathan și Minerva.
Astfel, în 1912, la vârsta de 8 ani, Joseph Juran se stabile ște cu familia în
nordul S.U.A., în statul Minnesota, la Minneapolis.
Aceasta nu schimb ă imediat în bine situa ția material ă a familiei J uran, unii
dintre copii, incluzându-l pe tân ărul Joseph fiind nevoi ți să munceasc ă în
diferite locuri. Conform memoriilor sale, în primii 1 2 ani de viață în S.U.A.
(perioada 1912-1924) tânărul Joseph a avut nu mai pu țin de 16 locuri de
muncă, începând c u cea de vânz ător ambulant al ziarului local
"Minneapolis Tribune", la vârsta d e 8 ani.
în 1917 Joseph este naturalizat, al ături de ceila lți membri ai familie i, ca
cetățean al Statelor Unite ale Americii. J oseph a fost un elev strălucit,
exce lând în special la matematic ă și fizică și de aceea a absolvit liceul cu
doi ani mai devreme decât colegii s ăi. La vârsta de 16 ani își începe
studiile la Univ ersita tea din Minnesota, ob ținând în 1924 licen ța în
inginerie electric ă, fiind, de altfel, primul membru din familia sa care a
urmat studii superioare. În lucrarea sa cu c aracter autobiografic " Architect
of Quality" (McGraw-Hill, 2003) , dr. J.M. Juran avea s ă declare :
"Am crescut f ără să ne tem em de orele lungi de munc ă grea. Am înv ățat
din aceast ă experien ță că trebuie s ă folosești orice ocazie ap ărută și că
poți învăța din oric e eroare sau e șec propriu sau al altora. Am acceptat
responsabilitatea de a ne f ăuri un viitor sigur. Pr incipiile etice dobândite
prin greut ățile m uncii desfășurate ne-au servit pent ru tot restul vie ții."
Joseph Juran și-a început cariera profesional ă în anul 1924, ca inginer în
uzina din Hawthorne a companiei Western Electric, în dinamica ec hipa de
control a calit ății (departamentul "Inspec ție") care încerca s ă aplice
principiile lui Shewhart, pr imul teoretician al calit ății. Juran a muncit
aproape dou ă dec enii în ac eastă celebră uzină, veritabil laborator al
managementului modern care a servit, de asemenea, drept câmp de
experien ță marelui sociolog Elton Moyo. Juran elaboreaz ă, în 1928, prima
34

sa lucrare în domeniul calit ății, intitulat ă «Metode statistice aplicate
problemelor de fabrica ție», care avea s ă fie utilizat ă ca punct de plecare
pentru binecunoscutul «AT&T Statistical Control Handbook».
Și pe plan personal, în acea perioad ă, Joseph Juran are mai multe
împliniri: as tfel, în 1926 se c ăsătorește cu Sadie Shapiro al ături de care va
avea o c ăsnicie îndelungat ă și exemplar ă, iar în 1928 i se na ște primul
copil.
La sfârșitul anilor '30, Juran se al ătură echipei îns ărcinate cu studiul și
organizarea științifică a muncii, unde are șansa să lucreze cu Elton Mayo,
profesor la Univ ersitatea Harvard, ca și cu alți speciali ști prestigio și în
managementul resurselor umane din marile întreprinderi. în 1936 J.M.
Juran ob ține și titlul de doctor î n științe juridice de la Loyola University
Chicago School of Law, preg ătirea în acest domeniu fiindu-i de mare
utilitate în viitoarea carier ă în domeniul managementului calit ății.
Inginer ,av ocat, profesor univers itar, a ini țiat si coor donat, la începutul
anilor '50, c ursurile de perfec ționare a lucr ărilor din industria japoneza, sub
deviza "calitatea este o problema a tuturor".
Detinator al medaliei “Nati onal medal of Technology” in SUA si al ordinului
“Order of Sacre Treasure” in J aponia pentru dezvoltarea calitatii s i
întărirea pri eteniei am ericano-japoneze.
Cartea sa " Quality Control Handbook", pub licata pentru prima data in anul
1951,a dev enit o lucrare de referin ța in organizarea c ontro lului calitatii in
întreprinderi, nu numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-
europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui Juran in domeniul
managementului c alitatii au fost recunoscu te, in S.U.A., abia începând cu
anii '80. Sus ținând necesitatea unei îmbun ătățiri continue a calit atii, Juran
face deosebire intre "problemele sporadice " si cele "c ronice". In timp ce
primele pot fi rezolvate de lucr ători, cele cronice cad in sarcina
managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%, astfel încât pentru
imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolv area problemelor
35

cronice. Lucrarea sa "Managerial Break through" s-a dorit a fi un ghid
pentru solu ționarea problemelor cronice ale calitatii. Pentru a asigura
imbunatatirea continua a calit ății, Juran propune parcurgerea urm ătoarei
succesiuni de etape ( fig.2.1):

Fig.2..1 Succesiun i de etape pen tru îmbunătățirea continu ă a calității (Juran) Introduce ți un sistem corespunz ător de supraveghere a noului nivel al
calitatii, care sa nu frâneze pr ocesul imbunatatirii continue. Actionati pentru realizarea schim bărilor preconizate, asigurând
inclusiv preg ătirea pe rsonalulu i implica t. Determ inați efectul sch imbărilor propuse asupra personalului im plicat
si descoperi ți posibilitatea de a înv inge rezisten ta la aceste s chimbări. Conduceți analiza pentru descoperirea cauzelor probl emelor, Asigurați un progres in cu noașterea problem elor, Identifica ți "proiectele vital e" (utilizând diagram a Pareto); Convingeți-i pe ceilalți de necesitat ea imbunatatirii
Pentru rezolvarea sis tematica a probl emelor, Juran considera ca sunt
necesare doua faze:
1. faza de "diagnostic" ( analiza problemei), care conduce de la
un simptom la cauza sa
2. faza "terapeutica" (eliminar ea cauzelor), in care se
stabilește terapia nec esara pentru rezolvarea problemelor.
În concep ția lui Juran, calitatea î nseamnă "corespunz ător pentru utilizare"
(fitness for use). El s e număra printre primii care au sus ținut faptul ca nu
36

trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acela și prod us trebuind
sa satisfac ă cerințele diferite ale clien ților.
Pentru realizarea de produse "corespunz ătoare pentru utilizare", este
important ca cerin țele acestora, definite pe baza s tudiilor de pia ța sa
fie"traduse" în termeni tehnici, sub forma specifica țiilor. În opinia lui Juran
"conformitatea cu specifica țiile" ( conformance to spec ification) nu spune
insa nimic despre gradul de satisfacere a cerin țelor clien ților în vederea
asigurării "conformității pentru u tilizare". Trebuie luate reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitat ii".
Aceasta spirala reprez intă, de fapt întreaga traiectorie a produsului, de la
cercetarea pie ței pentru identificarea nev oilor, trecând din proiectare,
producție, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare,
Realizarea dezider atului "c orespunz ător pe ntru utilizar e" dep inde de toate
compartimentele întreprinder ii, deci teza potrivit c ăreia compartimentul
calitate este singurul r ăspunzător pentru calitate este, in opinia lui Juran,
inadecv ata.
Abordarea calitatii pr in prisma procesului de produc ție trebuie înlocuita cu
o abordare cuprinz ătoare, la nivelul într eprinderii, asigurându-se
conlucrarea in acest sens a tuturor co mparti mentelor. În opinia lui Juran, o
importanta deoseb ita o prezint ă, apoi, ini țierea unui program general de
instruire, la toate nivelele managem entului, în scopul imbunatatirii continue
a calitatii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul st atistic al
proceselor, controlul prin e șantionare ai loturilor de produse etc. sunt
considerat e componente im portante ale sist emului de asigurare a calitatii.
Juran define ște managementul calitatii in termen ii "trilogiei ca litatii"(Quality
Trilogy). În opinia lui, managementul calitatii ar c uprinde trei categorii de
procese: planific area calitatii,– ►controlul calitatii ––– ►îmbunatatirea
calitatii.

37

Tab.2.1 Trilogia calit ății –după Juran
Planificarea calit ății Controlul calității Îmbunătățirea
calității.
Se stabile ște segm entul de
piața căruia îi es te des tinat
produsul
Determina rea nece sitaților
clienților
Dezvoltare a cara cteristicilor
produsului ca re răspund
necesitaților clientului
Dezvoltare a pro ceselor
capabile sa determine
caracte risticile prod usului
Transferul progra melor către
eforturil e operative Evaluare a comportării reale a
produsului
Comp arare a acesteia cu
obiectivele propu se
Acțiuni asup ra
necon cordant elor Stabilirea
infras tructurii
Identificarea
proie ctelor de
îmbunătățire
Stabilirea echipelor
care apli ca proiectel e
de i îmbun ătățire
Asigu rarea re sursel or
in vedere a instruirii si
pentru :
-diagnosticarea
cauzelor
-remedii

Mesaj destinat speciali știlor rom âni în domeniul calit ății cu ocazia vizitei î n
Rom ânia-1994 ( Ioan C. Bacivarov, Dan G. Stoichi țoiu – JOSEPH M.
JURAN – O VIATA ÎNCHINATA CALIT ĂȚII- ASIGU RAREA CALIT ĂȚII
Octom brie – D ecembrie 2004 Anul X Numărul 40)

38Secolul nostru zbuciu mat a adus multe schimb ări mari, inclusiv o cre ștere
uimitoare a im portanței calității produselor și serviciilor. Motivele acestei
creșteri includ:
Revoluția japonez ă în domeniul calit ății. A dev enit motivul pr incipal al
ridicării Japoniei la o superputere economic ă și a av ut un efect puternic
asupra întregii lumi. Creșterea m ărimii și numărului companiilor
multinaționale. Această creștere a intensificat com petiția interna țională,
inclus iv competi ția în do meniul calității. Fenomenul de "via ță în spatel e
pavezelor calit ății". Pe măsură ce societățile se ind ustrialize ază,
ele își schim bă felul de via ță în moduri car e le fa c dependente de continua
perform anță a produselor și serviciilor lor. în schim b, o astfel de
perform anță continuă depinde de calitatea implementat ă în acele produse
și servicii.I n plus, îns ăși calitatea vie ții – protec ția securit ății și a sănătății
umane și a m ediului am biant – depinde de planificarea calit ății care se
reflectă în proiectarea bunurilor și serviciilor noastre. Acestea sunt
schim bări masive și ele au r eclamat r ăspunsuri c orespunzătoare di n
partea companiilor industriale și a altor organis me ale societății.

2.3. A.V. Feigenbau m- părinte le conceptului “Total Quality Control”

Armand Vallin Feige nbaum , născut în
1920-Massachusets
‰ Din 1958 director mondial pentru
calitate la General Electric
‰ Președinte al Soc ietarii Americane
de Co ntrol al Ca litatii (ASQ C-
American Society for Quality
Control)
‰ fondator si pre ședinte al Ac ademiei
Internaționale a Calit ății.
‰ Copropriet ar al firmei de consultan ță General Systems
‰ Este cunoscut in special pentr u conceputul de "Total Qualit y
Control" . Feigenbaum a definit pentru prima data acest concept
într-un a rticol apărut în revista "Harvard Business", in anul 1956.
Astfel principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si
diferența fundamentala fata de alte concept e, consta în ac eea c a, “pentru
a obține o eficienta c orespunzătoare, tinerea sub cont rol a calitatii trebuie
sa înceap ă cu identificarea cerin țelor de calitate ale c onsumatorilor si sa
înceteze doar dup ă ce produs ul a ajuns la c onsumator si acesta este
satisfăcut”. Total Quality Co ntrol înseamn ă coordonarea ac țiunilor
lucrătorilor, a ma șinilor si a informa țiilor pentru atingerea acestui ohiectiv..
În principala sa lucrare “Tot al Quality Control “ cons iderată și în pr ezent de
referință în domeniu, Feigenbaum formuleaz ă o defini ție com pletă a
conceptului TQC
"Total Qua lity Co ntrol “ reprezint ă un sist em efectiv pentru int egrarea
eforturilor din toate com partimentele întreprinderii (ma rketing, proiectare ,
39

producție si service) privind realiz area, men ținerea si im bunatatirea calit ății
în scopul satisfacerii totale a clientului, în condi ții de eficien ță .
Feigenbaum opineaz ă ca un produs sau serviciu poate fi considerat de
calitate superioara, numai atunci când satisface a șteptările
consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corela ției dintre
calitate si pre ț, demonstrând o "orientare spre costuri", in definitivarea
calitatii produselor.
Feigenbaum formuleaz ă zece criterii cheie pentru succesul în calitate:
‰ Calitatea este un proces la nivelul companiei
‰ Calitatea este ceea ce clientul spune ca este
‰ Calitatea si costul sunt o suma si nu o diferen ța
‰ Calitatea cere fanatism individual si colectiv
‰ Calitatea este o forma de management
‰ Calitatea este etica
‰ Calitatea si inova ția depind una de alta
‰ Calitatea cere îmbun ătățire continu ă
‰ Calitatea este calea productivit ății efective si solicita mai pu țin capit al
‰ Calitatea se implem entează intr-un sistem total care conec tează
compania c u clienții si furnizorii
De asemenea Feigenbaum mai formuleaz ă o serie de principii ale calitatii
totale:
‰ formularea clara a polit icii ca litatii;
‰ orientarea absoluta spre client;
‰ integrarea activit ăților la nivelul întreprinderii;
‰ stabilirea clara a atribu țiilor si responsabilit ăților;
‰ stabilirea u nor masuri specia le de asigure a calitatii la sub-funizori;
‰ asigurarea echipamente lor necesare de inspec ție si încerc ări;
‰ asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem
informațional eficient, referitor la calitate;
‰ motivarea – preg ătirea lucr ătorilor in domeniu l calitatii;
40

‰ evaluarea nivelului calitatii prin c osturi; masuri corective eficiente;
‰ supravegherea continua a sis temului calitatii, cu asigurarea unui
feedback informa țional;
‰ audituri per iodice ale sistem ului calitatii.
Pentru implementarea acestui concep t, Feigenbaum ia in considerare a șa
numitele subsisteme prezentate in fig. 2.2Feigenbaum pune accentul pe
următoarele trei aspecte, pe care le considera deose bit de importante in
abordarea calitatii: cerințele consum atorulu i determ ina calita tea; toți sunt
răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a întreprinderii si
pana la ulti mul lucr ător; toate comparti mentele intreprind erii, deci nu numai
productia, p articipa la realizarea calitatii.

Fig.2.2 Subsi stemele calității dupa Fei genba um ƒ Feedback in formational referitor la
calitate
ƒ Echipament informatic in domeniul
calitati i
ƒ Instruire,orie ntare si dezvoltare resurse
umane
ƒ Servicii post productie pe ntru
cumparatori Studii speciale
referitoare la calitate
Planifica rea calității
material elor
Evaluare a și controlul
calitatii Planifica rea calității
produselo r si proceselor Preproductie
Evaluarea calit ății Produse și procese;evaluarea și
ținerea sub control a ca lității Studii privind
procesele
speciale Ținerea
sub control
a prod usului Ținerea
sub
control
a
material elor Ținerea
sub control
a
proie ctului
nou
41

Îndeosebi, el atrage aten ția as upra faptului c a, pe întreaga durata de viat a
a produsului, conduc erea de vârf trebuie sa se preoc upe la s atisfacerea
nevoilor de continua schimbare, ale cump ărătorului.
Feigenbaum se num ăra printre primii specia liști in dom eniul calității, care a
evidențiat faptul ca fiecare din etapele "c iclului industrial" (industrial cycle)
intervine in realizarea si asigurar ea calitatii.
Etapele ac estui ciclu s unt considerate :
‰ marketingul,
‰ proiectarea,
‰ aprovizionarea,
‰ producția,
‰ tinerea sub control a produc ției,
‰ inspecțiile si încerc ările,
‰ transportul,
‰ instalarea la cump ărător si service-ul.
0 alta contribu ție importanta a lui Fe igenbaum o reprezint ă unele c larificări
pe care le aduce in domeniul cost urilor referitoare la calitate.

2.3 Kaoru Ishika wa-creatorul
conceptului Company Wide Quality
Control
Kaoru Ishika wa- princip ala autoritate in
domeniul c alitatii in J aponia , a dezvoltat
teoriile e xpertilor americani Juran ,Deming
si Feigenbaum. asemenea acestora a
promovat conceptual implic ării tuturor
compartimentelor întreprinderii în
42

realizarea calitatii pu nând accentul pe un manage ment participativ. De
asemenea este creatorul cercurilor de control a calitatii (quality control
circles),den umite mai târziu “cercurile calit ății “,cu o foarte larga raspandire
în Japonia. În 1962, JUSE – Japanese Union of Scientists and
Engineers a inițiat primele cercuri ale calit ății : S-a ajuns ca în anii 1980-
1990 sa coexiste aproximativ 250 .000 astfel de cercuri ale calit ății.
S-a creat un flux informa țional în dublu sens (de sus în jos si de jos în sus)
între grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea
nivel-grupurile de progres (compuse din per soane cheie ale întreprinderii)
si de al treilea nivel –c ercurile calit ății.
Obiectivele cercurilor calit ății în perioada de început au fost:
‰ îmbunătățirea activit ății de conducere si a capacit ății manageriale a
șefilor intermediari si superiori, sprijinind perfec ționarea prin
autodezvolt are
‰ crearea unui mediu con știent cu privire la importan ța calității
‰ funcționarea unui nucleu de activitate participativa si formativa in
fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudin ile umane, sa
se mărească gradual abilit ățile angaja ților
O consecin ța importanta a activit ății in ce rcurile calit ății a fost cre șterea
gradului de în țelegere intre șefii diferitelor sectoare, intre șefi si
subordona ți, in aceste cercuri fiind cuprin sa toata structura organiz atorica
s operativa a întreprinderii.
De asemenea Ishikawa este creatorul diagramei “cauza –efect” ,diagrama
Ishikawa ( diagrama fishbone) Aceasta diagrama este unul d in cele m ai
utilizate ins trument e ale calitatii.
Deși este de acord cu conceptul TQ C, dezvoltat de Feigenbaum,Ishikawa
pledează pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict
profesional, apreciind ca trebui e ac ordata mai multa încredere
nespeciali știlor.
43

Pentru a s e diferenția de opiniile lui Feigen baum, începând c u anul 1968,
Ishikawa s i-a denumit propriul c oncept "Company Wide Quality Control"
(CWQC).
Ulterior, o serie de as pecte au fost clarificate, ajungân du-se, în prezent, c a
cele doua concepte s ă aibă aproape aceea și semnifica ție. Atât
Feigenbaum cat si Ishikawa ple dează, de fapt, pentru o implicare totala a
firmei in realizarea si imbunat atirea continua a calitatii.
Cele trei componente de baza ale Co mpany Wide Quality Control sunt:
‰ asigurarea calitatii;
‰ tinerea sub control a calitatii;
‰ tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de
livrare(fig. 2.3).

Fig.2.3 Comp onentel e de b aza le conceptului Comp any Wide Q uality Control

44

Cercul interior "asigur area calitatii", reprezint ă nucleu l conceptului QWQC .
Termenul de asigura re a calit atii este utilizat intr -un sens restrâns,
referindu-se in special la tinerea sub control a dezvolt ării noilor produse.
Masurile de tinere sub control, corespunz ătoare nivelului al doilea, se
refera la to ate activit ățile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "tinerea sub c ontrol", se refera la supravegherea
desfășurării tuturor activit ăților întreprinderii în scopul prevenirii
deficientelor. Pentru satisfacerea cerin țelor clienților, este de osebit de
importanta realizarea unor produse de calitate corespunz ătoare, dar, in
același timp, trebuie luate in c onsiderare costurile, cantit ățile solicitate,
termenele de livrare stab ilite. Supravegher ea si im bunatatirea a ctivităților
se poate realiz a parcurgând cele patru etape ale c iclului PDCA (Plan-Do-
Check-Action).
Așa cum rezult ă din figura precedent ă , la toate cele trei niv eluri ale
CWQC cercurile calit ății joacă un rol important.
Ishika wa dă o dimensiune interna principiului orient ării spre client:
• el atribuie aceasta calitate-client – persoanelor implicat e in proces ul
de realiz are a produselor din diferit e compartimente ale
întreprinderii (marketing, proiec tare, producție, vânzări etc.),
consacrându-le "client interni", spre deosebire de beneficiarii finali
ai produselor care sunt "clien ți externi".
Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul din
principiile de baza ale managemen tului total al calitatii.
0 alta contribu ție importanta a lui Ishikawa o reprezint ă clarificarea unor
aspecte statistice ale asigur ării calitatii. Plec ând de la premisa ca nu este
posib ila tin erea sub control a calitat ii ara utilizarea un or metode statistice,
el clas ifica aceste metode in trei categorii, in func ție de dificultate a
aplicării lor (tabelul 2.2).

45

Tab.2.2 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ținerea sub
control a calit ății

În opinia lui Ishik awa, metodele statis tice intermediare si avansate sunt
destinate speciali știlor, în timp ce metodel e statistice elementare
(considerate "instrumente de baza" ale calit ății), ar trebui sa fie însu șite de
întregul personal al întreprinder ii începând c u conducer ea de vârf și pana
la ultimul lucr ător. Pe baza experien ței dobândite in aplicarea celor șapte
instrumente de baz ă , Ishikawa ajunge la concluz ia ca circa 95% din
problemele care se pot ivi in cadrul unei întreprinderi, în domeniul calitatii,
pot fi solu ționate cu ajutorul unor instrumente.
Ishikawa c onsidera c a rezultatele mai bune înregistrate de industria
japoneza, comparativ cu cea occidental a, s-ar datora modului diferit de
abordare a calitatii, la nivelul într eprinderii. In tarile vest- europene
asigurarea calit atii reprezint ă apanajul spec ialiștilor, În Japonia
preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.
46

În sinteza, putem considera ca punctele -cheie ale filo zofiei lu i Ishikawa în
domeniul calitatii sunt urm ătoarele:
‰ calitatea es te mai importanta decât ob ținerea unui profit imediat;
‰ orientarea politic ii calitatii sp re client si nu spre produc ător;
‰ internaliz area rela ției "client-furniz or" si desfiin țarea barierelor dintre
compartimente
‰ utilizarea m etodelor statistice
‰ promovarea management ului partcipativ

Lucrări de referin ța :
What is Total Qualit y Control? The Japanese way -Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs, NY,1985
Practica de los circulos de control de calidad ,Edic iones TGP
SA,Madrid,1989

2.4 Genichi Taguchi- promot orul unei metode revolu ționare de
inginerie a calității

Genichi Ta guchi -inginer japonez ,
născut în 1924 in oras ul industrial
japonez Takamachi.
‰ 1948-1950 lucreaza la
Institutul National De Statistica
Matematic a
‰ In 1980 implement ează la
Ford Motors Co metoda de
inginerie a calit ății care-i
poarta numele
‰ Din 1983 –director la Ford Supplier Institute Inc
‰ 1986-decorat de Împaratul Hirohito cu ordinul japonez « Indigo
ribbon »
‰ considerat a fi primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea
produselor.
‰ Taguchi a folosit pentru prima datã no țiunea de „pierdere
financiarã” în compara ția calitativ ã a douã produse.
47

‰ Taguchi apreciaz ă cã abaterile fatã de performantel e funcționale
dorite, specifice produsului, s unt cauza pier derilor financiare
‰ Posibilitatea de a controla varia țiile ac estor performante decurge
din stab ilirea, într-o pri mã etapã, a parametrilor determinan ți pentru
asigurarea si men ținerea calitãtii, iar apoi di n stabilirea cantitativã a
acestor varia ții.
‰ Metoda Taguchi tine s eama de dinamic itatea par ametrilor si aratã
cum sã se aplice practic o anume rela ție, optimiz atã pe baze
statistice, rela ție exist entã între parametrii unui produs sau proces
‰ Calitatea unui produs se m ăsoară prin abaterea unei anumite
caracteristici func ționale fatã de valoarea sa nominalã (idealã).
‰ Schematic metoda Ta guchi se pr ezintă conform schemei din fig.2.4
În realitate metoda dispune de un instrument matematic complex.

Metoda experimentala TAGUCHI
Productie
/problema de rezolvat BRAINSTORMI NG
‰ Identificarea facorilor de
influenta
‰ Identificarea nivelurilor
de experimentare Proiectarea experimentului –
de obic ei in coordonate
ortogonale
Experiment
Înregistrare date
Identificarea combinatiilor de factori care dau variatia minima in
raprt cu specificatiile date
Factori care reduc
variatia fata de
specificatiile tin ta Ajustarea factorilor de iesire
pentru atingerea specificatiilor
tintaAjustarea factorilor de iesire
pentru atingerea costului
minim
EXPERIMENT DACA REZ ULTA TELE DI FERA DE CELE DO RITE S E VERI FICA
FACT ORII SAU I NTERACTIUNE A ACE STORA SI SE REPETA
EXPERIMENTUL
Fig.2.4 Metoda experimental ă Tagu chi (sch emă de sintez ă)

48

Taguchi a intuit rolul proiect ǎrii si al dezvolt ǎrii tehnologice asupra ratei
profitului :(fig2.5)
Dezvoltare
tehnologica Proiectare
robusta Prioectare
tradit ionala
PROFITURI

2.6 Philip B.Crosb y (18 iun 1926-18 aug 2001)
Fondator al Quality College Flor ida

Concepte si contribu ții
¾ Concepte cunoscute:
‰ A face lucrurile bine de la început,
‰ Zero defecte
¾ Strategia care se propune
se compune din trei ac țiuni:
1. Determinare,
2. Pregătire la toate nivelurile,
3. Implantare
¾ Principiile absolute al e managementului calitatii:
o Calitatea se definete ca îndeplinirea cerin țelor,
o Sistemul calitatii este prevenirea
o Standardul de realizar e este "Zero defecte",
o Măsura calitatii nu sunt indicatorii ci pre țul neîndeplinirii.

¾ Cei 14 pa și pentru imbunatatirea calitatii
1. Angajarea conduc erii
2. Lucrul in echipa,
49

3. Controlul proceselor,
4. Evaluarea cost ului calitatii,
5. Crearea contiintei calitatii,
6. Acțiunea corectiv,
7. Urmărirea îmbun ătățirii
8. Educarea personalului,
9. "Zero defecte" ca indicator al schimb ării,
10. Fixarea obiectivelor individuale si de grup,
11. Eliminarea cauzelor de eroar e cu ajutorul tuturor,
12. Recunoa șterea si aprecierea particip ării,
13. Stabilir ea "reuniun ilor de calit ate "periodice,
14. Repetarea întregului proces.

2. 7 Thomas J. Peters
• Concepte și contribu ții
Conducer ea este centrul procesului de îmbun ătățire a calit ății bazat pe:
• ascultare,
• învățare,
• facilitare,
• conducere eficienta.

Fig 2.6 Cele trei laturi ale orien tării conducerii:
50

51

CAPITOLUL 3
INSTRUMENTELE STATISTICE ȘI DE MANAGEMENT
ALE CALIT ĂȚII

3.1. Generalit ăți

În vederea stabilirii, controlului și verific ării caracteristicilor de
calitate ale produselor , pentru controlul pr oceselor, evitarea
neconformit ăților, analiza problemelor de calitate și îmbunătățirea calit ății,
se folosesc instrumente și tehnici statistice.
Instrumentele și tehnicile statistice pot fi aplicate pentru urm ătoarele
activități (cf. SR EN ISO 9004-1:1998):
– analiza pie ței;
– proiectarea caracteristicilor produsului;
– controlul proceselor și determinarea capabilit ății acestora;
– determinarea nivelurilor calit ății în planurile de e șantionare
utilizate în controlul statistic de recep ție;
– analiza datelor, evaluarea performan țelor și analiza
neconformit ăților;
– îmbun ătățirea proceselor;
– evaluarea securit ății și analiza riscurilor.
Organizaț iile care implementeaz ă un sistem al calit ății trebuie s ă
identifice corect instrumentele și tehnicile statistice necesar a fi aplicate,
având în vedere importanț a acestora pentru controlul diferitelor faze ale
proceselor organiza ției.

523.2 Istoricul dezvolt ării controlului statistic al calit ății

Dezvoltarea industrială a generat necesitatea ca, în sistemele de
producție, informa țiile, datele culese despre calitate, s ă fie accesibile
factorilor de decizie, cu posibilitatea coordon ării acțiunilor diferitelor
compartimente ale întreprinderii, pentru ca informa țiile să contribuie la
identificarea și înlă turarea cauzelor produc ătoare de defecte.
Aceste condiț ii au impus, ca metodologie adecvat ă pentru
obținerea, prelucrarea și analiza informa țiilor calitative din procesele
industriale, fundamentarea controlului calit ății pe baze și metode ale
statisticii matematice.
Totu și, larga aplicabilitate și recunoa ștere de care se bucur ă în
prezent metodele statistice de control, nu a fost dobândit ă foarte u șor, la
început manifestându-se o oarecare opozi ție în întreprinderile industriale,
în parte datorit ă tendinț elor firești de respingere a unor metode noi, înc ă
insuficient cunoscute, dar mai ales datorit ă neîncrederii factorilor de
control în simbolistica matematic ă, ce părea a îmbr ăca statistica
industrial ă într-o aură de mister.
O cauză a afirm ării mai dificile a controlu lui statistic în practica
industrial ă a reprezentat-o faptul c ă abunden ța metodelor statistice
prezentate în literatura de specialitate accesibil ă managementului
industrial nu era dublat ă de exemplific ări ale unor aplica ții. În plus,
educaț ia formal ă a inginerilor nu acorda aten ția cuvenit ă acestui subiect.
În prezent, există o literatur ă de specialitate deosebit de bogat ă în
informații privind aspecte practice și detalii teoretice ale statisticii
industriale. Terminologia statistică a fost redus ă la aritmetica și algebra
elementar ă, de uz general, permi țându-se preg ătirea unui num ăr mare de
specialiști din industrie, în acest domeniu
Aplicarea metodelor statistice în industrie reprezint ă un compromis
între statistica pur ă și realitățile practice industriale. Metodele statistice,

53așa cum sunt ele de fapt aplicate în cadrul controlului total al calit ății, nu
reprezint ă o știință exactă, caracterul lor fiind puternic influen țat de factorii
interumani, de condi țiile tehnologice, de considera țiile economice etc.
Trebuie men ționat faptul c ă deosebit de important este impactul pe care l-
a avut asupra mentalit ății în industrie îns ăși filosofia introdus ă de metodele
de control statistic al calit ății.
Cele mai importante evenimente legate de evolu ția controlului
statistic al calit ății și momentele în timp corespunz ătoare, sunt sintetic
prezentate în tabelul 3.1.
Tab.3.1. Evenimente în dezvoltarea c ontrolului statistic al calit ății
Momentul Evenimentul
~.1900 E.C.Molina de la Bell Telephone Laboratories (azi Western
Electric )
ƒ aplicaț ii ale teoriei ș i statisticii matematice în domeniul
controlului de receptie
1920 H.F.Dodge, H.G.Roming de la Bell Telephone Laboratories
ƒ primul set de planuri de verificare a loturilor de produse, prin
eșantionare
1924 W.A.Shewhart de la Bell Telephone Laboratories
ƒ prima form ă a fișei de control statistic
1931 W.A.Shewhart
ƒ bazele controlului de calitate pe fluxul de fabrica ție,
“Controlul economic al calit ății produselor industriale ”
1935 E.S.Pearson de la Universitatea din Londra
ƒ primul standard referitor la aplicarea metodelor statistice în
controlul calit ății
1939 W.A.Shewhart
ƒ defineș te conceptul de interval natural de toleran ță, care stă la
baza definirii indicelui de capabilitate a proceselor
“Metodă statistică din punctul de vedere al calit ății”
1940-1945 ƒ dezvoltarea controlului statistic al calit ăți i c a u r m a r e a
necesităț ii asigură rii calității produc ției de război
1945 A.V.Feigenbaum
ƒ introduce conceptul de control total al calit ății
“Total Quality Control”
după 1960 ƒ în Japonia îș i face loc tot mai mult ideea “ fabricaț iei fără
defecte”, superioar ă sistemelor de fabrica ție occidentale, care
admit un procent admisibil de rebut

3.3. Instrumente și tehnici statistice

Cunoa șterea și utiliz area instrumentelor și tehnic ilor statistice este
absolut necesar ă în organiza ția care im plementeaz ă un sis tem de
asigurare a calit ății.
Câteva d intre cele m ai uzu ale instrumente și tehn ici bazate p e
princip ii statistice și grafice, utilizat e în colectarea și analiza dat elor și în
controlul proceselor sunt urm ătoarele:
– pre zentarea grafică a date lor;
– histog rama;
– diagrama d e disp ersie (de corelație);
– anali za prin stratificare;
– diagrama cauză-efec t;
– diagrama Pareto;
– fișa de contro l.
Aceste ins trumente și tehnici mai sunt denumite “cele șapte
instrumente clas ice ale calit ății” și se bazeaz ă pe controlul statistic, fiind
concepute, în principal, pentru tratarea datelor numerice.
Reprezent area grafic ă a datelor. Datele experime ntale p ot fi
reprezentate grafic cu ajutorul punctelor, liniilor, suprafe țelor și al altor
forme geometrice. Exist ă mult e posib ilități de întocmire a graficelor
utilizate ob ișnuit în controlul calit ății, dintre care pot fi men ționate:
Graficul s ub form ă de bare (coloane) se recomand ă pentru
analiza comparativ ă a mărimii cantit ăților unor elemente (fig. 3.1).
Fig. 3.1. Grafic sub for mă de bare Variab ila Frecvența
de apa riție a
caracteristicii
54

Pe o a xă orizontal ă pe care sunt reprezentate valorile variab ilei la scară
liniară, se r idică bare ( coloane) de în ălțimi propor ționale cu efectivele (sau
frecvențele) valorilor variabilei respectiv e. Înălțimea barelor indic ă, în
general, nivelul, intensitatea, frecven ța variabilei, parametrului,
caracteristicii de calitate sau aspec tului analiz at. În acest mod se pot
întocmi, de exemplu, gr afice privind niv elul livrărilor de produse în timp,
grafice privind nivelul intr ărilor etc.
Graficul liniar este folosit pentru a urm ări variația în timp a unei
caracteristici de calit ate a produsul ui sau a unui parametru economic:
vânzări, încasări, profit etc. (fig . 3.2). Se recomand ă, de exemplu, pentru a
urmări variația în timp a num ărului de defec te ale produsului, a gr adului de
utilizare a ma șinilor etc.Timpul se înscrie pe axa oriz ontală iar valorile
caracteristicii (parametrului) a c ărui variație se analizeaz ă, pe axa v erticală
Prin unirea punctelor de pe grafic rezult ă o lin ie frântă care indic ă evoluția
în timp a caracteristicii analizate.
Graficul c ircular se întocme ște atunci c ând se ur măresc propor țiile
diferitelor p ărți componente ale unui ansamblu de date. Se poate folosi
pentru a analiz a producerea defectelor pe tipuri de defecte, pentru a
clasifica vânz ările de produse etc. În fig. 3.3 se prezint ă graficul circular
pentru a stabili prop orția proceselor tehnologice de diferite categorii în
realizarea unui produs.
00.20.40.60.811.2
20 3040 5060disc
abraziv
clasic
disc
abraziv
diamantatRa,µm
0peratii finale
25%
semifabricare
15%
prelucrare
mecanica
vd,m /s
Fig. 3.3. Ponderea proceselor
tehnologice pentru realizarea unui
produs-grafic circu lar
55Fig. 3.2. Variația rugozit ății de
suprafață în funcție de viteza de
așchiere la operația de rectificare

Graficul b andă are acelea și funcțiuni ca și graficul circular pentru c ă
prezintă proporțional sau în valori absolut e ponderile diferitelor elemente
component e într-un ansamblu de dat e. Reprezentarea se face pe o band ă
divizată pe lungime de la 0 la 100%. În fig. 3.4 este prezentat un grafic
bandă reprezentând procentual categoriil e de defecte ale pieselor, în
primele trei luni ale anului.

100 % Strat su perficia l Abateri d e la po zitia
reciproca Abateri de forma Rugozitatea Abat eri dimensionale
16 12 15 42 12 12 1753 18 19 22 40
ianuarie februarie martie

Fig. 3.4. Categorii de def ecte-grafic b andă
Diagrama arbore este utilizată pentru indicarea rela țiilor dintre un subi ect
și elementele sale componente. Ac eastă diagram ă recurge la
descompunerea sis tematică a unui subiect în elementele sale
component e pentru indicarea leg ăturilor lo gice și secven țiale. Diagrama
arbore poate fi utilizat ă în planificarea și în rezolvarea problemelor în care
se urmărește realizarea unui obiectiv (sc op, efect) prin aplic area unor
măsuri sau metode. Diagrama se aseam ănă cu un arbore, cu un num ăr
crescător de ramuri.
Procedura pentru utiliz area aces tui instrument este urm ătoarea:
a) Se enun ță clar și simplu subiectul ce urmeaz ă să fie studiat sau
obiectivul care trebuie atins.
b) Se definesc c ategor iile principale ale subiectului, respect iv
măsurile ce se pot aplica pentru realiz area obiectivului fixat.
56

c) Se construie ște diagrama prin a șezarea subiectului (respectiv
obiectivului) într-o ca setă în partea stâng ă a colii de hârtie. Se ramific ă
categoriile principale lateral înspre dreapta în vederea descompunerii lor.
d) Pentru fiecare categorie principal ă se definesc elementele
component e și sub-elementele.
e) Se ramific ă lateral înspre dreapta elementele c omponente și
sub-elementele pentru fiecare categorie principal ă.

Influenta
mașinii
unealta
Influenta
sculei
Influenta
parametrilor
regimului de
aschiere Stabilitatea preciziei
Stabilitatea reglajului
Starea de vibra ții
Materialul p ărții așchietoar e
Geometria
Starea de uzura
Adinci me de aschiere Starea ter mică
Avans de lucru
Viteza de a schiere
Fig. 3.5. Factorii de influe nță asupra rugozității suprafețelor Rugozitatea
suprafetelor

f) Se analiz ează diagrama pentru a se asigura c ă nu exist ă lacune
în ordinea secven țială sau logic ă.
Un exemplu de diagr amă arbore pentru un proces t ehnologic este dat
în fig. 3.5. Diagrama arbore se poate utiliz a pent ru evaluarea me todelor și
măsurilor ce trebuie aplicate atunci când exist ă mai multe posibilit ăți de
rezolvare a problemei, de îndeplinire a obie ctivului dorit.
Pentru toate tipurile de date nec esare la construirea dife ritelor tipuri de
grafice se completeaz ă formulare de colectare a datelor.
Formularul de prelevare a datelor este utilizat p entru cule gerea și
înregistrarea datelor în tim pul c ontroalelor sau v erificării în sc opul de a
57

58obține o imagine clar ă a faptelor, de a facilita analizele produsului, ale
procesului de fabricaț ie sau ale calit ății serviciului prestat.
Procedura de întocmire a unui formular de colectare a datelor
implică urmă toarele etape:
a) Se stabile ște scopul colect ării datelor referi toare la produs,
proces sau serviciu: cunoa șterea datelor de m ăsurare a unei caracteristici,
identificarea celor mai frecvente defecte etc.
b) Se identific ă datele necesare pentru realizarea scopului.
c) Se determin ă modul de analiz ă a datelor și cine va realiza
această analiză.
d) Se stabile ște structura formularului pent ru colectarea datelor. Se
prevede o rubric ă pentru înregistrarea informa țiilor referitoare la: cine
colecteaz ă datele; unde, când și cum au fost colectate datele.
e) Se experimenteaz ă formularul prin colectarea și înregistrarea
datelor.
f) Dacă este necesar, se analizeaz ă și se revizuie ște formularul,
pentru definitivarea formei acestuia.
Tab. 3.2 Formular de colectare a datelor p entru o imprimanta Laser jet –
1100 HP
Tipuri de defecte Cauzele
defectelor Pagini
lipsă Pagini
murdare Transparen ță Succesiunea
paginilor Total
Blocări ale
imprimantei
Umiditate
Toner
Starea fizica a
hirtiei
Alte cauze (a
se specifica)
TOTAL
Date culese de:
Data:
Locul:
Modul

Un exemplu de formular de co lectare a datelor cu eviden țierea
cauzelor defectelor, tipurilor de defecte și numărului defectelor de fiecare
tip pentru o imprimanta este dat în tabelul 3.2

Histograma se utiliz ează pentru reprezentarea grafic ă a dispers iei
unor valori analizate, prin dreptunghiuri, astfel încât în ălțimea fiec ărui
dreptunghi s ă fie propor țională cu num ărul de valori ale datelor dintr-un
interval determinat. Histogramele per mit comunicarea v izuală a
informațiilor referitoare la comportarea unui proces și luarea deciziilor
referitoare la îmbun ătățirea calit ății realizat e de acel proces. În prezent
histogramele sunt accesibile din orice tip de programe de edit ări grafice
MS-Office sau MathLab/MathCad.
Histograma se construie ște cu datele dint r-un tabel de frecven țe,
reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de l ățime egal ă și
înălțimi diferite. L ățimea reprezint ă un interval din cadrul domeniului total
de variație a datelor. În ălțimea reprezint ă numărul de valori ale da telor din
fiecare interval – a șa numita frecvență a caracteristicii. Configura ția
diferitelor în ălțimi ind ică repartiția de frecven ță a valorilor datelor. În fig. 3.6
se prezint ă patru confi gurații uzuale de histograme.

b) asim etrică a) norm ală

d) dublă c) bimodală
Fig. 3.6. Confi gurații uzuale de hist ograme

59

Prin examinarea aces tor configura ții ale his togramelor se poate în țelege
comportamentul procesului analiz at. Procedura de construire a
histogramei implic ă parcurgerea urm ătoarei succesiuni de etape:
a) Se colecteaz ă valorile datelor care se înscriu într-un tabel de
prelevare a datelor.
b) Se identific ă valorile ma ximă Xmax și minimă Xmin din șirul de
date, apoi se deter mină amplitudinea împr ăștierii datelor R, calculând
diferența dintre valoarea maxim ă și cea minim ă ale variabilei:
min max X XR−= ( 3.1)
c) Se calculeaz ă numărul de intervale K din histogram ă ca numărul
întreg cel mai apropiat de:
N K= (3.2)
unde N este num ărul total de date.
Adeseori numărul de intervale K este cuprins între 6 și 12. Pentru
determinarea l ățimii fiec ărui interval h se calculeaz ă raportul dintre
amplitudinea R și numărul de intervale:
KX Xhmin max−= (3.3)
d) Se determin ă valorile limitelor intervalelor.
Practic, se poate proceda astfel:
– se deter mină limita inferioar ă a primului interval car e este X min din șirul
de date;
– se adun ă la aceasta l ățimea intervalului h și se obține valoarea maxim ă a
primului int erval. Pent ru al doilea interval, v aloarea minim ă este egal ă cu
valoarea maxim ă a primului interval, iar valoarea m aximă a celui d e-al
doilea interval se va calcula prin adunarea unui h la valoarea minim ă
e) Se completeaz ă tabelul de frecven țe (de forma tabelului 3.2) prin
înregistrarea în tabel a frecvenței absolut e de apari ție a datelor care
reprezint ă numărul de valori cuprinse în fiecare interval.

60

Tab. 3.3 Frecven țele absolute ale caracteristicii
Nr. crt. Intervalul Frecvența absolută
1 69,980 … 6 9,984 2
2 69,984 … 6 9,988 6
3 69,988 … 6 9,992 8
4 69,992 … 6 9,996 12
2 69,996 … 7 0,000 19
6 70,000 … 7 0,004 16
7 70,004 … 7 0,008 12
8 70,008 … 7 0,012 10
9 70,012 … 7 0,016 8
10 70,016 … 7 0,020 4

f) Se
reprezint ă
histograma (fig. 2.7).
Pentru aceasta se
marcheaz ă pe axa
absciselor scara de
valori ale
caracteristicii (datelor
culese), iar pe axa
ordonatelor se marcheaz ă scara de valori ale frecven țelor. Se traseaz ă
înălțimea fiec ărui interval, care este egal ă cu numărul de valori ale datelor
cuprinse în intervalul respectiv (frecven ța absolut ă), respectiv procentul de
valori cuprinse în intervalul r espectiv ( frecvența relativ ă).Poligonul
frecvențelor se obține ridic ând în mijloc ul fiecărui interval de pe axa
absciselor câte o perpendic ulară cu înălțimea propor țională cu frecven ța
intervalelor respective și unind printr-o linie frânt ă extremit ățile acestor
perpendic ulare. Fig. 3.7. Histograma frec vențelor a bsoluteX,
mm Frecvența
absolută
Analiza pr eciziei de prelucrare cu ajutorul histogramelor sau
poligoanelor de frecven ță se face prin compararea amplitudinii împr ăștierii
datelor R (denumit ă și câmp de îm prăștiere), cu toleran ța specif icată T
pentru caracteristica respectiv ă.

61

Diagrama de dispersie (de corela ție).
62 y
e) Fără corelație f) Corela ție curb ilinie a) Corelație putern ic pozitivă b ) Corelație puternic ne gativă
c) Corelație slab pozitivă d ) Corelație slab ne gativă y
y
yxx
x x
x x y
Fig. 3.8. Diagrame de dispersie (cor elație) uzuale y
O diagram ă de dispersie (de corela ție) este o reprezentare grafic ă care
evidențiază corelațiile dintre dou ă ansambluri asoc iate de date care apar
perechi într-un fenomen comun (de exem plu, (x,y), o pereche de date din
fiecare ans amblu). Diagrama de dispersie reprezint ă grafic perechile de
valori x și y sub forma unei mul țimi de puncte. Corela țiile dintre

63ansamblurile asociate de dat e se deduc din configura ția mulțimilor de
puncte. De obicei, cu x se noteaz ă variabila independent ă și cu y –
variabila dependent ă. O corelație pozitiv ă între x și y există atunci când o
creștere a valorilor variabilei x este asociat ă cu o creștere a valorilor
variabilei y. O corelațe negativ ă se constat ă atunci când o cre ștere a
valorilor variabilei x este asociat ă cu o scădere a valorilor variabilei y.
În fig. 3.8 sunt reprezentate șase configura ții uzuale ale acestor
mulțimi de puncte. Prin examinarea acestor configura ții pot fi în țelese
corelațiile dintre ansamblurile de date.
Procedura de construire a diagr amelor de dispersie const ă în următoarele
etape:
a) Se colecteaz ă datele pereche (x,y) provenite din dou ă
ansambluri asociate de date ale c ăror corelaț ii eventuale vor fi analizate.
Este de dorit s ă se obțină aproximativ 30 perechi de date.
b) Se traseaz ă axele x și y ale diagramei. De obicei se adopt ă axa
absciselor x pentru factorul “cauz ă” și axa ordonatelor y pentru
caracteristica de calitate (“efect”).
c) Se identific ă valorile minime și maxime atât pentru x cât și pentru
y și se utilizeaz ă aceste valori pentru trasarea sc ărilor abscisei ( x) și
ordonatei ( y). Ambele axe ar trebui s ă aibă aproximativ aceea și lungime.
d) Se reprezint ă grafic datele pereche (x,y). Atunci când dou ă
perechi de date au acelea și valori, fie se deseneaz ă cercuri concentrice în
jurul punctului reprezentat, fie se reprezint ă cel de-al doilea punct în
apropiere.
e) Se examineaz ă configuraț ia mulțimii de puncte pentru a
descoperi tipul și puterea corela țiilor. Pentru determinarea puterii
(intensității) corelaț iei este util ă calcularea coeficientului de corela ție.
Formula de calcul a coeficientului de corelaț ie r este urm ătoarea:

∑∑∑
= ==
− −−−
=
n
iin
iin
ii i
yy xxyyxx
r
12
121
) ( ) () )( (
(3.4)
în care: n este num ărul de perechi de date ob ținute experimental (din
măsurători, experien țe etc.); xi, yi sunt valorile variabilei x, respectiv y, în
experien ța numărul i; yx, – valorile medii aritmetice ale parametrului x,
respectiv y.
Valorile coeficientului de corela ție r sunt c uprinse între –1 și +1.
Dacă r are semnul +, corela ția este pozitiv ă; dacă r are semnul -, corela ția
este negativ ă.
Cu cât coeficientul de corela ție are valoarea mai apropiat ă de +1 sau –1,
cu atât corela ția este mai puternic ă. În cazul extrem în care |r|=1, datele s e
dispun în lungul unei dr epte. În schimb, dac ă |r| este apropiat de zero, se
consider ă că între variabilele x și y există o corela ție slabă. Dacă r=0 se
consider ă că între variabilele x și y nu poate ex ista o corel ație defin ită
printr-o dependen ță funcțională liniară.

În practic ă se consider ă că dacă:
2,0 0<≤r nu exist ă o corela ție liniară;
5,0 2,0<≤r există o co relație slabă;
75,0 5,0<≤r există o co relație de int ensitate medie;
95,0 5,0<≤r există o co relație puter nică;
00,1 95,0≤≤r se poate vorbi de o cor elație liniară.
Analiza prin stratific are. Atunci când proc esul analiz at prin m ăsurători
este atât de complex încât c auza unui efect sau a unei dispersii
(împrăștieri) a valorilor măsurătorilor efectuate nu rezult ă clar, poate fi util ă
reprezentarea datelor măsurate în dou ă sau mai multe subpopula ții
(histograme) numite straturi , coresp unzătoare diferitelor cauze.
Stratificarea este o m etodă de identificare a surselor de varia ție a datelor
culese, prin gruparea lor în func ție de diferi ți factori. S tratificarea poate fi
64

65făcută, de exemplu, prin grupar ea datelor pe tipuri de ma șini, de materiale,
de metode de prelucrare, pe operatori, pe schimburi etc. Stratificarea se
poate aplica asupra graficelor linia re, histogramelor, diagramelor de
corelație, fișelor de control etc.
Dac ă, de exemplu, se folosesc două tipuri de materiale, diferen ța în
caracteristicile acestora poate fi eviden țiată întocmind histograme
separate pentru fiecare material.
Diagrama cauz ă-efect. Diagrama cauz ă-efect sau diagrama Ishikawa
este un instrument utilizat pentru analiza și reprezentarea grafic ă a
relațiilor dintre un efect dat (de exemplu, varia țiile unei caracteristici de
calitate) și cauzele sale posibile. Aceast ă diagram ă evidențiază, prin
urmare, leg ătura (rela ția) între cauze-factori de influen ță și un efect – o
caracteristic ă de calitate. Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate,
după importan ță, în cauze principale (majore), cauze secundare, ter țiare
etc. pe diferite niveluri de importan ță, astfel încât reprezentarea grafic ă
seamănă cu scheletul unui pe ște. De aceea, procedeul este cunoscut și
sub denumirea de diagrama(“ fishbone” )- “os de pe ște”.
Cauzele varia ției caracteristicilor de calitate sunt factorii care
influențează valorile acestor caracteristici și care includ: materialele,
mașinile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii și mediul (clima,
microclimatul); aceste cinci categorii de cauze formeaz ă “cei 2M”.
Ramurile diagramei sunt s ăgeți care indic ă relațiile dintre efect și factorii
cauzali.
Procedura de construire a diagramei cauz ă-efect include
parcurgerea urm ătoarelor etape:
a) Se define ște efectul sau caracteristica de calitate analizat ă, în
mod clar și concis.
b) Se definesc cauzele principale posibile sau factorii principali care
influențează caracteristica de calitate.
Diagramele de acest tip sunt utile pentru:

♦ identifica rea cauzelor ce stau la originea unor efecte negative sau, dimpotriv ă, a unor
efecte poz itive în des fășurarea u nui p roces;
♦ anali za condițiilor necesare pentru ame liorarea calității unui produs sau servi ciu, sau
pentru o m ai bună aprovizionare materi ală sau pentru redu cerea costuril or;
♦ elimina rea condițiilor ce ca uzează respingerea u nui produs sau reclam ații din parte a
clienților;
♦ edu carea și cap acitarea person alului în luarea de deci zii și în acțiunile cu car acter
corectiv.
În figura 3.10 se prezint ă o structur ă tipică de diagram ă cauză-efect, fiind
puse în eviden ță cele șase mari grupe de cauze, a șa-numite “cei 6M” :
ƒ materiile prim e, resursele material e;
ƒ mașinile, utilajele, echi pamentele de lu cru;
ƒ metodele, procedeele d e lucru;
ƒ muncitorul, resursel e uma ne;
ƒ mediul ;
ƒ măsurarea, metodele și mijloacele de măsurare.
c) Se începe construirea diagramei, prin înscrierea efectului într-o
casetă din partea dreapt ă a foii de hârtie la cap ătul liniei principale și prin
poziționarea cauzelor principale drept “canale de aliment are” pentru
caseta “Efect” (fig. 3 .9).

66 d) Se dezvolt ă diagrama printr-o analiz ă profund ă și prin
completarea tuturor cauzelor s ecundare, terțiare etc. de la nivelurile
următoare și se continu ă această procedur ă la nivelurile de ordin mai înalt.
O diagram ă bine întocmit ă nu v a avea ramifica ții (ramuri) cu mai pu țin de Efect
Cauză principală Cauză principală
Fig. 3.9. Forma inițială a diagramei cauz ă-efect Cauză principală Cauză principală

două niveluri, ci va avea multe ramifica ții pe trei sau mai multe niv eluri (fig.
3.10).
e) Se selec tează și se identific ă un număr mic (3 la 2) de cauz e de
nivel mai înalt care sunt susceptibile s ă aibă influențe semnificativ e asupra
efectului și care necesit ă acțiuni ulterioare, cum ar fi colectarea datelor,
eforturi pentru control etc.
Diagrama cauză-efect se poat e întocmi în scopuri diferite, de
exemplu:
– care sunt cauzele ne-realiz ării unei caracteristici de calitate
impuse;
– care sunt cauzele cr eșterii num ărului de exemplare c u defecte
într-un proces de produc ție;
– care sunt c auzele sc ăderi vânz ărilor, a productivit ății scăzute, a
creșterii reclama țiilor de la clie nți etc.
1. Construirea unei diagrame cauz ă-efect este posibil ă prin aplicar ea
tehnicii brainstormingului asupr a tuturor cauzelor posibile și apoi
organizarea acestora în cauze prin cipale, cauze de nivel 1, de
nivel 2 etc.
2. Brainstormingul se poate c onsidera ca o dezbatere de idei și constă
în explorar ea cauzelor care sunt la originea problemei analizate.

Cauză principală Cauză principală
Efect
Cauză principală Cauză principalăCauzădenivel 1
Cauzădenivel 2
Fig. 3.10 . Dezvoltarea dia gramei cauz ă-efect
67

Este posibil s ă se în tocmeasc ă diferite tipuri de diagram e cauză-efect:
a) Pentru analiz a dispersiei caracteristicilor de calita te. Efectul nedorit este
prezentat pe partea dreapt ă, la sfârșitul săgeții liniei orizontale. Ec hipa de
brainstorming genereaz ă idei as upra cauzelor principale care pot genera
efectul. Ac este cauze principa le sunt desenate ca ramifica ții îndreptate
spre linia trunchi orizontal ă. La aceste diagrame cauzele pot fi grupate pe
component ele principale ale s istemului tehnologic, în cazul general pe “cei
2M”. Pentru fiecare cauz ă principal ă , cauzele secundare de diferite
niveluri se identific ă prin brainstorming.
b) Pentru clasificarea procesului de produc ție. La acest tip de
diagramă linia principal ă conține etapele (opera țiile) princ ipale a le
procesului. Pentru fiecare etap ă a procesului se ata șează cauz ele care
pot influen ța calitatea. Întocmirea în prealabil a unei diagram e de flux , în
care se reprezint ă grafic etapele component e ale unui pro ces, este
deseori util ă pentru construirea diagramei cauz ă-efect de clasificare a
procesului.
c) Pentru enum erarea cauzelor . Acest tip de diagram ă se reduce la
o listă simplă a “tuturor” cauzelor posibile care afecteaz ă un anum e efect –
o caracteristic ă de calitate a produsului. Dup ă ce grupul de brainstorming
a exp us toate suge stiile, cauz ele sunt notate și desenate ca ramuri
secundare îndreptate către linia p rincipa lă orizontal ă (linia trunchi).
Diagrama Pareto ( DIAGRAM 80/20)
Elaborată de Vilfredo Federico Damaso
Pareto n.1848 Paris – din familie italia na
nobila in ex il m-1923 Geneva
reprezint ă o metod ă grafică simplă de
clasificare a entit ăților (fa ptelor), d upă
frecvența lor relativ ă (în procente), de la cele
cu frecven ța cea mai mare de apari ție pâ nă la
cele mai p uțin frecvente. Pe axa ordonate lor
68

69se reprezint ă frecven ța defectelor, respectiv a pieselor sau produselor
defecte , în procente.
Procedura pentru trasarea diagramei Pareto este urm ătoarea:
a) Se decide care sunt entit ățile ce urmeaz ă a fi analizate. Aceste
entități pot fi: tipuri de defecte, cauze, categorii de pierderi economice,
număr de remedieri etc.
b) Se selecteaz ă intervalul de timp pentru culegerea datelor care
urmează a fi analizate.
c) Se plaseaz ă pe axa absciselor, de la stânga la dreapta în
ordinea descresc ătoare a frecven țelor de apariț ie, denumirile diferitelor
categorii de defecte, cauze etc. În acest scop, axa absciselor trebuie
divizată într-un num ăr de intervale egal cu num ărul de categorii sau clase
de defecte clasificate. Categoriile de defecte, cauze etc. care con țin cele
mai puține entități pot fi combinate în tr-o categorie denumit ă “altele” care
se plaseaz ă în partea extrem ă dreapta a diagramei.
d) Se construiesc două axe ale ordonatelor, câte una la fiecare
capă t al axei absciselor. Se divizeaz ă axa din stânga în unit ățile de
măsură adoptate, iar în ălțimea acestei axe trebuie s ă fie egală cu suma
valorilor tuturor categoriilor de entit ăți (defecte). Axa ordonatelor din
dreapta trebuie s ă aibă aceeași înălțime și să fie divizat ă d e l a 0 % l a
100%.
e) Deasupra fiec ărei entități se traseaz ă un dreptunghi a c ărui
înălțime este corespunz ătoare frecven ței pentru acea entitate.
Dreptunghiurile se traseaz ă alăturat unul de altul.
f) Se construiește linia frecvenț elor cumulate (curba Pareto) prin
însumarea valorilor fiec ărei entități de la stânga la dreapta (fig. 3.11).
g) Se utilizeaz ă diagrama Pareto pentru identificarea celor mai
importante entit ăți (cauze, defecte), în vederea elimin ării deficien țelor care
să conducă la îmbun ătățirea calității.

În tabelul 3.4 sunt prezentate ti purile de defecte constatate la
prelucrarea mecanic ă prin așchiere a unui lot de 1000 piese, iar în fig.
3.12 este reprezentat ă diagrama Pareto pentru datele înscrise în tabel.
Tab.3.4 Defecte constatate la prelucrarea unui lot de 1000 piese
Nr.
crt. Defectul constatat Număr
defecte Număr cumulat
defecte
1 Abateri dimensionale (A) 32 32
2 Abateri de form ă (B) 14 32+14=46
3 Rugozitate necorespunz ătoare
(C) 12 46+12=28
4 Arsuri pe suprafa ță (D) 3 28+3=61
2 Exfolieri de material (E ) 2 61+2=63
6 Alte defecte (F) 2 63+2=68

Pentru îm bunătățirea calit ății produselor se ac ționează asupra defectuluui
cu ponder ea cea m ai mare (în cazul pr ezentat, abaterile dimensionale),
elaborându-se m ăsuri clare de remediere, dup ă identificarea tuturor
locurilor de m uncă la care au apărut astfel de defecte.

Nr.
defecte Defecte
cumulate
500

400

300

200

Tip defect Defect A Defect B Defe ct C Defect D Defect E

Fig. 3.11 . Exem plu de dia gramă Pareto

Prin utiliz area diagram ei Pareto s-a constatat c ă:
‰ 20% din cauze conduc la 80% din defecte;
‰ 80% din cifra de afaceri este realizat ă cu 20% din clien ți;
70

‰ 80% din absen țele de la ser viciu s unt produse de 20% din
personal;
‰ 80% din c osturile noncalit ății se datoresc la 20% din tipurile de
defecte.
Număr de defecte
100%
Defe cte cu mulate A
B C
D F
E
Tip de defect
Fig. 3.12. Diagrama Pareto pentru d efectele unu i lot prelucra t ‰ 80% din produc ția de porumb a SUA se produce pe 20% din
suprafața agricola

Fișa de control . O fișă de control este un in strument utiliz at pentru
compararea grafic ă a datelor performan țelor procesului c u “limitele de
control” trasate ca linii limită pe fișă. O fișă de control este o diagram ă pe
care sunt trasate limita de control superioar ă și limita de control inferioar ă,
precum și o linie central ă corespunzând nivelului mediu dorit al
caracteristicii d e calitate. Pe fișa de control sunt reprez entate valo rile un or
parametri statistici pentru o serie de eșantioane sau subgrupuri ordonate
cronologic sau dup ă numerele e șantioanelor selectate în secven ța
regulată de produc ție.
Un prim o biectiv a l unei fișe de control es te de a ev idenția variațiile în
proces datorate unor cauze spec iale . Termenul :”cauz e desemnabile” sau
71

72speciale are o semnifica ție deosebit ă și este important s ă se înțeleagă
această semnifica ție pentru a în țelege conceptul fi șei de control (vezi tab.
3.5).
Tab.3.5 Distincția dintre cauze de varia ție aleatorii și desemnabile
(speciale)
Cauze aleatorii (comune) Cauz e desemnabile (speciale)
Descriere
Constă din multe cauze
individuale.

Orice cauz ă aleatorie conduce la
o valoare foarte mic ă a variației.
Exemple sunt: vibra ții ușoare ale
mașinilor; varia ții ușoare ale
caracteristicilor materialului brut. Constă dintr-o singur ă cauză sau
doar puține cauze individuale.
Orice cauz ă desemnabil ă poate
conduce la o valoare mare a
variaț iei.
Exemple sunt: gre șeli grosolane
ale operatorului; un reglaj greșit
sau un lot de material brut defect.
Interpretare
Variaț ia aleatorie nu poate fi
eliminată economic dintr-un
proces.

O observa ție experimental ă
cuprinsă între limitele de control
ale varia ției aleatorii înseamnă că
procesul nu trebuie ajustat.
La o varia ție exclusiv aleatorie,
procesul este suficient de stabil pentru a utiliza proceduri de
eșantionare în scopul de a
prezice calitat ea întregii produc ții
sau de a face studii de optimizare a procesului. Variaț ia desemnabilă poate fi
depistată; acțiunea de a elimina
cauzele este de obicei justificat ă
economic.
O observa ție experimental ă în
afara limitelor de control
înseamn ă că procesul trebuie
investigat și ajustat.
În cazul prezen ței unei varia ții
desemnabile, procesul nu este suficient de stabil pentru a utiliza
proceduri de e șantionare pentru
predicție.

Variaț iile în proces pot fi generate de dou ă categorii de cauze: a)
aleatorii, adic ă datorate numai întâmpl ării; b) desemnabile, adic ă datorate
unor factori specifici “speciali”. În mod ideal, numai cauzele aleatorii (sau
“comune”) trebuie s ă fie prezente într-un proces. Un proces care se
desfășoară fără cauze de varia ție desemnabile, astfel încât în proces nu
intervin modific ări sistematice, se afl ă “în stare de control statistic ”, sau pe
scurt “sub control”. Fi șa de control pentru un astfel de proces are toate

punctele c are reprezint ă parametrul statistic în tre limitele de control
statistic.
Fi șa de c ontrol statistic face distinc ție între cauzele de varia ție
aleatorii și cele desemnabile, pr in alegerea limitelor s ale de co ntrol (fig.
3.13). Aceste limite de control sunt calcula te utilizând legi de pr obabilitate
astfel încât cauzele de varia ție foarte improbabile s ă fie presupuse c ă se
datoresc nu unor cauze aleatorii ci un or cauze speciale. Când valorile
parametrului statisti c reprezentat pe fi șa de control sunt în afara limitelor
de control, aceasta reprezint ă un semnal c ă anumite cauze speciale de
variație au intervenit în proces și deci acest proces va trebui s ă fie
investigat pentru a determina aceste cauze de varia ție excesiv ă. Variația
aleatorie între limitele de control înseamn ă că numai cauze comune
(aleatorii) sunt prezente; m ărimea varia ției este stabilizat ă și ca urmare
trebuie s ă fie evitate corec țiile minore ale procesulu i.
Media X
Valori obse rvate a le lui X Linia cen trala
LC
Limita de control
inferioa ra LCI Limita de control
superioara L CS
Numărul subgrupului (e șantionu lui)
Fig. 3.13. Fișa de contro l pentru medii
Fișele de control pentru date ob ținute “prin m ăsurare ” pot fi de mai
multe tipuri:
73

– fișe de control pentru medii (fișele X) permit evaluarea
diferenței dintre subgrupuri ( X este valoarea medie a unui
subgrup sau e șantion) ;
– fișe de c ontrol pentru amplitudine (fișe R) servesc pentru
evaluarea variabilit ății proprii unui proces pe baza a mplitudin ii
subgrupurilor R;
– fișe de control pentru abaterea s tandard a e șantionului (fișe s)
evalueaz ă variabilitatea proprie a unui proc es pe baz a abaterii
standard s a eșantioanelor.
O fișă de control pentru amplitudine se utiliz ează în mo d obișnuit, în
combina ție pe acela și formular c u o fișă X, obținându-s e o fișă de control
X-R (fișă de control pentru medie și amplitudine).
Pentru caracteristici calitative (atributive) se utiliz ează
următoarele tipuri de fi șe de control:
Fișe de control “np”, respectiv “p” . Aceste fi șe de control sunt
folosite atunci când caracteris tica de calitate este reprezentat ă de numărul
de unități defecte (cazul fi șei “np”), respectiv de procentul “ p” de unit ăți
defecte din e șantion (fi șa “p”). Pentru e șantioane de m ărime constant ă se
folosesc fi șe “np”, în timp ce pentru e șantioane cu m ărime variabil ă se
utilize ază fișe “p”.

Fig.3.1 4 Exemplu de diagram a “p” Fig.3.15 Exemplu de diagram a “pn”

74

Fișe de control “c”, respectiv fi șe de control “u” . Aceste fi șe de control
sunt utiliza te pentru a controla și a analiz a un proc es prin num ărul de
defecte al unui produs, de exemplu num ărul defectelor de sudur ă observat
într-un televizor. În cazul unor e șantioane de “mărime” constant ă (de
exemplu, suprafa ță constant ă sau volum constant – controlate) se
utilize ază fișe de control “ c” referitoare la num ărul de defecte din e șantion.
Fișa “c” se nume ște fișă de cont rol prin num ărare. În cazul unor produs e
cu mărime variabil ă se utilize ază fișa de control “ u” referito are, de
exemplu, la num ărul de defecte pe unitat e, grup, zon ă sau în volumul
eșantionului. “M ărimea” variabil ă a produsului unde se pot controla
defectele poate fi lungimea, suprafa ța, volumul sau z ona produsului. De
exemplu, în cazul unei țesături se controleaz ă numărul de neregularit ăți de
țesere pe o suprafa ță a țesăturii. Fișa “u” se nume ște fișă de control prin
măsurare pe unitate (c f. SR ISO 7870: 1999).
Fig.3.16 Fisa de contro l tip u Fig. 3.17 Fisa d e control tip np

75

Fișele de control X-R, p, np etc. se numesc și fișe de control Shew hart,
după numele inginer ului american Walt er A. She whart, în temeietorul
controlului statistic modern, care în anul 1924 a prezentat prima fi șă de
control statistic – fi șa de tip “ p” pentru controlul procentului de unit ăți
defecte (vezi SR ISO 8228+C1:1999 Fi șe de control Shewhart).
Fișe de control speciale . În unele cazuri sunt utilizate alte tipuri d e
fișe de control, pentru necesit ăți speciale, dintre care unele vor fi
menționate mai jos cu titlu informativ.
Fișa pentru sum ă cumulat ă (fișa CUMSUM) este o reprezentare
cronologic ă a sumei cumulate a abaterilor unei statistici a e șantioanelor
(de ex. X, R, num ărul de defecte) fa ță de o valoare de referin ță (de ex. o
specifica ție nominal ă sau țintă). Tendin ța din fișă se identific ă printr-un
șablon de decizie sub forma unui V trunc hiat care este construit pe baza
datelor procesului și care este plasat pe fi șă și este deplasat când un nou
punct este înregistrat pe fi șă. Fiecare punct reprezentat pe fi șă conține
informați din toate observa țiile (adică suma cumulat ă). Fișele CUMSUM
sunt utile în particular pent ru detectarea unor modific ări mici ale medie i
procesului, astfel încât este posibil ă localizarea în timp a începerii unei
modificări a nivelu lui.
Fișa de control pentru m edie mobil ă și amplitudine mobil ă. Este o
reprezentare cronologic ă a mediei m obile, calculat ă ca medie
neponderat ă a ultimelor n observa ții, în care prima din cele n observa ții
precedente este înlocuit ă cu obs ervația curent ă. Astfel, o nou ă medie este
calculată cu fiecare nou ă măsurătoare indiv iduală. În unele situa ții,
observațiile individuale ( n=1) sunt reprezentate pe o fi șă X și amplitudine a
mobilă (de obicei n=2) pe o fi șă de amplitudine.
Procedura pentru întoc mirea unei fi șe de control uzuale (X-R, X-s etc.)
constă în parcurgerea urm ătoarelor etape:
a) Se selecteaz ă caracteristica de calitate pentru aplicarea fi șei de
control. Se aleg metodele de m ăsurare care vor furniza categoriile de date
76

necesare pentru diagnoza problemei. Datele atributive, de exemp lu
procentul de produse defecte, ofer ă informații sumare, de aceea poate fi
necesară suplimentar ea acestor a prin date pentru controlul prin variabile
(caracteristici m ăsurabile), pentru a pune diagnoza cauz elor și a
determina ac țiunile ce trebuie întreprinse.
b) Se selec tează tipul adecvat al fi șei de control: fi șa X-R, fișa X-
s etc.
c) Se decide asupra m ărimii subgrupului (e șantion ului) și asupra
frecvenței eșantionării subgrupurilor. Fiecare punct de pe o fi șă de control
reprezint ă un parametru statistic ( X sau R etc.) pentru un subgrup sau
eșantion c are const ă din câteva unit ăți de produs. Pentru scopurile
controlului proceselor, num ărul de unit ăți din interiorul e șantionului trebuie
ales astfel încât exem plarele s ă aibă cea mai mare probabilitate de a fi
asemănătoare, cu varia ții datorate numai unor c auze aleatorii. Dim potrivă,
între eșantioane pot exista varia ții datorate cauzelor desemna bile (sau
speciale) a c ăror pre zență poate fi considerat ă important ă și posibil de
detectat.
d) Se preleveaz ă și se înregistreaz ă date pentru cel pu țin 20 pân ă
la 22 subgrupuri, sau se utilizeaz ă dat e anterioare reprezentative.
Înregistrările trebuie s implificate și fără erori de m ăsurare. Trebuie s ă fie
alocate instrumente de m ăsurare cu ac i ndicator sau micrometre c are dau
citiri sigure. Frecvent se preleveaz ă eșantioane cu efective n=4 sau n=2.
e) Se c alculează parametrii statistici ce caracterizeaz ă fiec are
eșantion: mediile X, amplitudin ile R etc.
f) Se calculeaz ă limitele de control pe baza pa rametrilor statistici ai
eșantioanelor. Formul ele pentru calculul limitelor de control pentru câteva
tipuri de fi șe de control sunt date în tab. 3.5.

77

Tab. 3.5 Limitele de control din fi șele de control
Fișe de control
pentru: Linia
centrală Limita de
control
inferioară Limita de
control
superioar ă
Mediile X

Amplitud inile R

Procentul de
produse defecte p

Numărul de defecte c X
R

p

c RAX2−
RD3
np pp) 1(3−−
c c3− RAX2+
RD4
np pp) 1(3−+
c c3+

Observa ții: În tabelul 3.5 se folosesc notațiile: X este media
mediilor aritmetice; R – valoarea m edie a amplitudinilor e șantioanelor; p –
procentul mediu de produse defecte; c – numărul mediu de def ecte; n –
efectivul e șantionului; A 2,D3,D4 – coeficien ți determina ți pe baz a metodelor
statistice, care depind de efectivul e șantionului n.
Tab.3.6 Coeficien ții pentru determinarea lim itelor de control la
diagramele ⎯x – R
Dimensiunea
eșantionului A2 D3 D4
2
3
4
5
6
7
8
9
10 1,880
1,023
0,729
0,577
0,483
0,419
0,373
0,337
0,308 0
0
0
0
0
0,076
0,136
0,184
0,223 3,267
2,575
2,282
2,115
2,004
1,924
1,864
1,816
1,777

g) Se cons truiește o fișă de cont rol și se reprezint ă grafic valorile
parametrilor statistici ai subgrupur ilor.
78

h) Se examineaz ă reprezentarea grafic ă pentru determinarea
punctelor din afara limitelor de control și a configura țiilor care ind ică
prezența cauzelor desemnabile (speciale).
i) Se decide asupra ac țiunilor ulterioare.
Pentru o fi șă de c ontrol RX−, în func ție de pozi ția punctelor pe
fișa de control, se pot trage urm ătoarele concluzii:
• dacă valor ile mediilor aritmetice X se găsesc între limitele de
control, procesul de fabrica ție este stabil ca reglaj ;
• dacă valorile amplitud inilor Ri se găsesc în tre limitele de control,
procesul de fabrica ție este stabil ca prec izie; dacă valorile amplitudinilor
depășesc limitele de control, se pot ivi dou ă situații particulare:
• dacă valorile dep ășesc limita de control superioar ă LSC, proces ul
de fabrica ție este instabil ca precizie;
• dacă valor ile Ri depășesc limita d e control in ferioară LIC, ma șina pe
care se prelucreaz ă piesele este mai precis ă decât necesit ă caracteristica
urmărită, fiind folosit ă neeconomic.
Se poate aprecia c ă instabilitatea preciziei poate ap ărea atunci când uzur a
mașinii-unelte este avansat ă, calificarea operatorilor este
necorespunz ătoare, mai ales când sunt necesare prelucr ări speciale ,
semifabricatele sunt neomogene.
Instabilitate a reglaju lui poate avea ca surse neverificarea periodic ă a
mașinii-unelte, uzura sculei, reglarea nec orespunz ătoare a ma șinii la
dimensiunea de lucru și semifabricate neomogene.
Dacă punct ele de pe diagrama de control se situeaz ă în interiorul limitelor
de control, sau în intervalul de încr edere, procesul poate fi considerat sub
control . Dacă există puncte în afara limitelor, procesul va fi considerat în
afară de control .
De as emenea, sunt situa ții când o dispunere particular ă a
punctelor, chiar în interiorul limitelor de c ontrol, indic ă o anomalie în
desfășurarea procesu lui. Aseme nea anoma lii pot fi:
79

¾ Salt sau modificare brusc ă de nivel (fig.3.10), care poate avea drept
cauze:
ƒ pentru media aritmetic ă, ⎯x:
– modifica rea intenționată sau nu a confi gurației procesului;
– operator n ou sau fără expe riență;
– o materie p rimă distinctă;
– o mică avarie la utilaj.
ƒ pentru amplitudinea R:
– lipsa experienței operatorului;
– creștere subit ă a jocurilor în transmisii;
– diferen ță mare a c aracteristic ilor de material.

Fig.3.18. Proces în afar ă de control: Salt sau modificare brusc ă de nivel
Tendință sau m odificare continu ă de nivel (fig.3.19), care poate avea drept
cauze:
ƒ pentru media aritmetic ă, ⎯x:
– uzura sculei;
– uzura graduală a utilaj ului;
– modificarea graduală a temperaturii;

Fig.3.19. Proces în afar ă de control: Tendință sau modificare continu ă de nivel
80

ƒ pentru amplitudinea R:
– îmbun ătățirea deprinderilor operat orului (tendin ță
descendent ă pe diagram ă);
– scăderea c apacităților operatorului, datorit ă oboselii et c.
(tendință ascendent ă pe diagram ă).
¾ Cicluri recurente (fig.3.12), care pot avea drept cauze:
ƒ pentru media aritmetic ă, ⎯x:
– variații recurente ale tem peraturii mediului;
– schimbarea periodică a operatorilor;
– variații recu rente ale materiilor prime;
ƒ pentru amplitudinea R:
– oboseala operatorului cuplat ă cu efectul pauzelor
periodic e;
– ciclurile de ungere;

Fig.3.20 Proces în afar ă de control: Cicluri recur ente
¾ Două populații (fig.3.21), care pot avea drept cauze:
ƒ pentru media aritmetic ă, ⎯x:
– diferen țe mari în calitatea materialului;
– două utilaje diferite;
– diferen țe mari în metodele sau mijloacele de m ăsurare;
ƒ pentru amplitudinea R:
– diferiți operatori;
– furnizori diferiți de materii prime;

81

Fig.3.21 .Proces înafarădecontrol: Douăpopulații

Diagrama de flux
Diagrama de flux este un instrum ent util în analiz a unui produs sau
serviciu, aceast ă reprezentare grafic ă evidențiind transform ările produsului
sau serviciului respect iv la trecerea prin div ersele etape ale procesului de
producție. Diagrama de flux faciliteaz ă vizualizarea sis temului în totalitatea
sa, identificarea posibilelor puncte cu dificult ăți și localiz area activit ăților de
control. În figura 3.22, este redat ă o astfel de diagram ă de flux, care
ilustrează sarcinile leg ate de recep ția unei comenzi la o întreprindere care
lucrează pe bază de comenzi specificate.

Fig. 3.22 Exemplu de diagramă de f lux

82

Diagrama Grier
O nouă adaptare a c onceptului propus de Pareto a fost introdus ă
de Ted Grier, de la firma Casio, , din necesitatea de a compara
respingerile pentru diferite modele ale aceluia și tip de produs.
Coduri de
respingere
produs
Fig.3.23. Exemplu de diagramă Grier, cu reprezentarea codurilor de respingere a
produsului pentru trei perioade

În acest sens, a fost realiz ată o codificare a respingerilor produselor, iar
codurile respective au fost r eprezentate grafic într-o diagram ă de forma
celei din figura 3.4.
În aceast ă figură, codurile de la 1 la 15 corespund tuturor diferitelor
modele ale produsului, iar codurile de la A la E cor espund d iverselor
motive de respingere pentru un singur model, în particular. Codurile de
respingere se reprezint ă pe axa X, iar procentajel e de respingere pe axa
Y. Se realizeaz ă un astfel de grafic pentru fi ecare model al tipului de
produs. În fig.3.23, reprezentarea c odurilor de respingere este realizat ă
pentru trei perioade de timp. Se poate observa, de exemplu, o sc ădere a
returnărilor produselor, pentru cazul conc eptului s imbolizat cu c odul 10,
ceea ce arat ă o îmbun ătățire a calit ății.
Diagrama Grier este de fapt o diagram ă Pareto modificat ă, utilă
pentru detectarea problemelor de calitate în cazul când exist ă mai multe
modele as emănătoare ale aceluia și produs.

83

Analiza matricial ă
Analiza matricial ă este o tehnic ă simplă, dar foarte eficient ă, pentru
compararea diferitelor grupe de cat egorii im plicate în problemele de
calitate.

TIP de DE FECT GRUP de OPERAT ORI TOTAL
A B C D E
1 0 1 0 2 1 4
2 1 0 1 0 5 7
3 0 4 2 0 1 7
4 6 2 1 1 3 13
5 0 0 1 0 0 1
6 3 2 5 1 4 15
TOTAL 10 9 10 4 14 47
Fig.3.24. Exemplu de matrice a def ectelor prod use de diverse grupe de operatori
care efectue ază aceeași activitate
Astfel de categorii pot fi reprezentate de:
• operatori;
• produc ători;
• mașini;
• furnizori;
• etc.
Toate elementele incluse într-o astfel de categorie trebuie s ă realizez e
același tip de activitate. Reprezentarea grafic ă asoc iată acestei metode
este un tabel de for ma celui din figura 3.24. Unii s pecialiști consideră
acest tip de matrice ca fiind o diagram ă Pareto bidimensional ă. Analiz ând
cazul prezentat în fig.3.24, se observ ă că grupul de operatori D realizeaz ă
cu un num ăr minim de defecte activitatea considerat ă.

84

85CAPITOLUL 4

OMUL ȘI MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII
RESURSELOR UMANE

În spa țiul Irakului de ast ăzi, plus al unei p ărți din Siria și Turcia, cu
zece secole înainte de era noastr ă, exista una din cele mai dezvoltate
civilizaț ii, cea a Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme
cunoscute de scris-un registru NIR de la un depoz it de cereale! Activitatea
comercial ă i-a obligat pe oameni s ă scrie, iar munca este cu adev ărat
generatorul fiec ărei transformă ri majore prin care omul a trecut pân ă azi.
Tot în Mesopotamia și, puț in mai târziu, în Egipt au luat naștere primele
organizaț ii ierarhice – era nevoie de for ță de munc ă pentru realizarea
irigaț iilor sau construirea piramidelor, dar și de coordonare și control.
Primii speciali ști apăruseră chiar înainte de civiliza ția mesopotamian ă,
în epoca fierului: erau aceia care preluc rau metalul pentru a face unelte,
apoi arme. A fost, totu și, nevoie de mai bine de 28 de secole de munc ă și
de revolu ția industrial ă, de sclavie antic ă și modern ă, până când cineva s-
a gândit s ă studieze care e, de fapt, rolul omului într-o structur ă alcătuită
pentru a produce bunuri. Abia la începutul secolului 20, odat ă cu inova țiile
în organizarea muncii în fabrică produse de Henry Ford (1913) și lucrările
lui Frederick Taylor ia na ștere ceea ce numim astă zi „management".
Managementul este acea disciplin ă care ne pune la dispozi ție instrumente
de analiză și modalit ăți de organizare a elementelor pe care le utiliz ăm
pentru a transforma materiile prime în produse sau ideile în servicii:
oameni, procese materiale și bani.
Aceast ă nevoie de a studia element ele procesului de produc ție vine
din dorin ța de a le îmbun ătăți randamentul – de unde și diversificarea,
specializarea pe diverse domenii a manage mentului .Nu este de mirare c ă

86și astăzi, în marile corpora ții ale lumii, ba chiar și în felul în care se
pornește în organizarea firmelor mici, se apelează la defini ții precise ale
posturilor și specific ări ale sarcinilor, exact a șa cum primii teoreticieni ai
managementului ne indicau în urm ă cu o sut ă de ani.
Scopul managementului resurs elor umane este : s ă înțelegem întâi
individul uman pentru a vedea cum poate o organiza ție să îi utilizeze
întreg poten țialul. Pe Henry Ford, ca patron, îl interesa randamentul pe
care oamenii îl pot da în posturile lor. Nici m ăcar nu-și punea problema s ă
se intereseze de sentimentele, p ărerile sau motiva țiile lor; îl interesa un
schimb eficient – munc ă pentru bani. Ast ăzi nu mai putem gândi la fel.
Chiar dac ă timp de 50 de ani am stagnat într-un sistem care propov ăduia
egalitatea între oameni și sacrificiul pentru a atinge o lume utopic ă, foarte
mulți dintre cei din Europa de Est fie c ă lucrează în Occident, se
acomodeaz ă cu relațiile de munc ă de acolo, cu principiile și climatul de la
un loc de munc ă și le „importă ", fie fac parte din companii multina ționale
care și-au extins opera țiunile și aici și își trateaz ă oamenii conform unor
politici și proceduri bine elaborate și îndelung exersate. Studiind factorii
care afecteaz ă evoluția unei firme, ve ți vedea, c ă nu putem l ăsa să treacă
neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pie ței
concuren țiale. Firmele mari, care desfăș oară operaț iuni internaț ionale, știu
deja acest lucru și trec ele însele prin procese de transformare care s ă
ducă la mic șorarea costurilor, îmbun ătățirea produselor, stabilitatea
oamenilor în posturi. Multe dintre ele tind să contracteze din exterior
furnizori de servicii printr-un a șa numit proces de externalizare
(outsourcing). Acestea nu constituie esenț a activit ății lor și sunt
consumatoare de timp. Produc ătorii de programe de computer,
consultanț ii în probleme legale, fi rmele de contabilitate și cele care ofer ă
diverse servicii legate de resursele umane (recrutare, selec ție, instruire,
evaluare) sunt în prima linie a celor externaliza ți. Toate aceste elemente,
corelate cu nevoia de a avea o direc ție de evolu ție sigură, bine definit ă,
pledează pentru atenț ia pe care trebuie s ă o dă m oamenilor pe care îi

87aducem s ă lucreze al ături de noi și proceselor pe care le utiliz ăm pentru
ca aceștia s ă contribuie pe termen cât mai lung la cre șterea firmei, înc ă de
la început.

4.1. Instruirea personalului –pilonul de baz ă al asigur ării calității
resurselor umane
Una dintre func țiile importante ale asigur ării calității în întreprinderile
furnizoare de produse și/sau servicii este instruirea personalului. Calitatea
produselor și/sau a serviciilor este influen țată direct de nivelul calitativ al
instruirii personalului în domeniul calit ății. Instruirea personalului este o
condiț ie important ă a asigur ării calității.
Standardele din seria ISO 9000 cer ca sarcinile care necesit ă calificări
specifice s ă fie identificate și pentru aceste sarcini s ă fie alocat personal
calificat corespunz ător, pe baza cuno ștințelor profesionale, a instruirii și
experien ței personale. Personalul întreprinderii trebuie s ă aibă un anumit
nivel de cuno ștințe privind calitatea și cerințele sistemului calit ății, astfel
încât angaja ții să posede capacitatea de a sugera modific ări care să
conducă la îmbună tățirea calit ății. Întreaga activitate de instruire va fi
planificat ă, programat ă și înregistrat ă, iar înregistr ările referitoare la
instruire trebuie s ă includă necesitățile de instruire identificate, modalit ățile
de instruire planificate și cele efectiv realizate. Re zultatele instruirii trebuie
analizate periodic, astfel încât deficienț ele în instruire s ă poată fi
remediate și să se poat ă stabili modul de îmbun ătățire a programelor și
metodelor de instruire utilizat e. Multe firme încorporeaz ă activitățile de
instruire în schemele de apreciere a personalului, dar analizele instruirii
trebuie s ă fie mai frecvente decât o dat ă pe an, așa cum se face de obicei
pentru aprecierea individual ă. Monitorizarea continu ă a activit ăților de
instruire este esen țială pentru evaluarea eficacit ății acesteia
4.2 Structura ierarhic ă a personalului
Structura ierarhica stabile ște o serie de rela ții intre ș efi si subordonaț i cu scopul
facilitarea însuș irii obiectivelor intr-un flux de sus in jos- facilitarea comunic ării &

88evitarea dist orsiunilor.

Fig 4.1 Structura ierarhic ă a person alului
4.3 Care e diferen ța între „manager" și „lider"
Managerul se confund ă cu un administrator de procese și resurse, lideru l
cu un viz ionar și un c onducător al oamenilor. în companiile care î și doresc
performan ța pe termen lung în contextul actual, eforturile se î ndreaptă
către transformarea managerilor în lideri și mutarea accentului de pe
exploatarea cât mai eficient ă a resurselor în dobândirea rezultatelor prin
maximizarea contribu ției tuturor oamenilor din organiza ție.
Tab.4.1 Deosebirile lider-manager
MANAGER LIDER
Administr ează Inovează
E o copie E un orig inal
Menține Dezvoltă
Acceptă realitatea Investigheaz ă realit atea
Se preoc upă de sisteme și structuri Se preoc upă de oameni
Se baze ază pe co ntrol Inspiră încrederea
Are o persp ectivă pe termen s curt Are o viziu ne pe termen lu ng
întreabă „cum " și „când" întreabă „ce" și „de ce"
Privește întotd eauna rez ultatele im ediate Privește orizontul
Imită Genere ază
Acceptă stare a de fapt Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat Este propri ul comandant
Face lucrur ile bine Face ceea ce t rebuie făcut

Una dintre cele mai competente autorit ăți din lume în privin ța identific ări și

89dezvoltării liderilor – Centre For Creative Leadership – indică și descrie astfel
calitățile conduc ătorului:
Tab.4.2 Atributele și calitățile conduc ătorului (Centre For Creative Leadership)
Atributul conduc ătorului Descriere detaliat ă
Are o judecat ă sănătoasă Ia decizii rapide; în țelege rapid probleme complicate; Dezvolt ă soluții
pentru rezolvarea eficient ă a problemelor.
Are capacitatea de a
elabora strategii. Elaboreaz ă obiective pe termen lung și strategia prin care vor fi atinse;
Traduce viziunea în planuri realiste.
Conduce procesele de
schimbare. Sprijină acțiunile legate de viitorul afacerii; Ofer ă idei ș i perspective
noi.
Are cuno ștințe globale. Ajută organiza ția să înțeleagă tendințele mediului extern; Urm ărește
evoluția evenimentelor globale.
Construie ște relații trainice. Menține relații de munc ă eficiente; Promoveaz ă eficacitatea în munca
de echip ă.
Dezvoltă și împuternice ște
persoanele al ături de care
lucrează. Oferă constant un feedback constructiv; Deleg ă sarcinile; încurajeaz ă
inițiativa individual ă.
Utilizeaz ă creativ diferen țele
între oameni. Lucrează eficient cu persoane diferite ca ras ă, gen, cultură , vârstă sau
educaț ie; Folose ște atributele unice ale fiec ărui angajat pentru
sporirea eficien ței organiza ționale.
Are curaj. Acționează decis în situa ții dificile; Persevereaz ă în rezolvarea
problemelor dificile; Nu se d ă înapoi s ă ia măsuri nepopulare dar
necesare.
Oferă o imagine de
conducător. Comunic ă încredere și stabilitate în perioadele dificile; Se adapteaz ă
cu ușurință situațiilor noi.
Are credibilitate. Acționează în conformitate cu valori le pe care le-a declarat; î și
îndepline ște întotdeauna promisiunile; î și conduce deciziile și acțiunile
după criterii morale.
E orientat c ătre obținerea
rezultatelor. Utilizeaz ă resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor cheie; Aloc ă
oamenilor responsabilit ăți clare pentru îndeplinirea
obiectivelor.
Are perspectiva afacerii ca
întreg. înțelege perspectiva fiec ărei arii func ționale din interiorul
organiza ției; Are o în țelegere limpede a fenomenelor externe care
afecteaz ă compania.
Inspiră dedicarea oamenilor. Motiveaz ă angajații să dea tot ce au mai bun pe parcursul activit ății pe
care o desf ășoară.
învață din experien ță. Reflecteaz ă la experien țele pe care le-a avut și trage înv ățăminte; își
înțelege propriile nevoi de dezvoltare.
Comunic ă eficient. Exprimă clar și concis fiecare idee; Ofer ă sistematic informa ții despre
decizii, planuri și activități.
Este extrem de abil în
relațiile interpersonale. înțelege ce impact are asupra oamenilor în diferite situaț ii; Simte clar
când să ofere ceva și când să reziste pe parcursul unei negocieri.

904.4. Obiectivele manageme ntului resurselor umane
Activitățile de instruire a personalului au ca obiective principale:
• dobândirea de c ătre angaja ți a aptitudinilor, cuno ștințelor tehnice și
referitoare la calitatea lucr ărilor, precum și obț inerea certific ării
personalului;
• instruirea asupra tehnicilor statistice;
• dezvoltarea poten țialului de resurse umane, pentru a face fa ță
necesităților viitoare de for ță de muncă ale întreprinderii.
Se recomand ă ca toți angaja ții să beneficieze de o instruire asupra
instrumentelor și tehnicilor statistice de baz ă și a importan ței aplicării
acestora pentru îmbun ătățirea calit ății. Alte obiecte ale programului de
instruire pot fi:
• sistemul calit ății,
• organizarea lucrului în echip ă, etc.
4.5. Necesit ățile și formele instruirii
A rămas proverbial ă o replic ă dată de Tom Watson Sr., fondatorul și
conducătorul timp de 40 de ani al comp aniei IBM unuia din tinerii lui
directori: la un moment dat, când acesta a riscat și a pierdut 10 milioane
de dolari. Watson 1-a chem at în birou, iar tân ărul a venit cu demisia
pregătită; la vederea hârtiei Pre ședintele s-a înfuriat: „Nu e ști serios!
Tocmai am investit 10 milioane în educa ția ta!" Mesajul este c ă fațetele
instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confund ă cu aspectele cotidiene ale
vieții din firmă atâta vreme cât avem grij ă ca finalitatea să fie învățarea,
dobândirea de cuno ștințe și adoptarea de comporta mente care sporesc
performan ța.
Un studiu al pie ței menit s ă evalueze relevan ța practicilor de instruire pe
care firmele le adopt ă arată relația strâns ă dintre performanț a afacerii și
politicile ei de dezvoltare și învățare. De aceea este util ca, fie și în cazul
unei firme mici sau medii, s ă adoptăm o filozofie și ni ște practici menite s ă
ne călăuzească în abordarea procesului de înv ățare.

91Tabelul pe care îl ave ți în continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John
Naisbitt „Megatendin țe") compar ă trăsături ale celor dou ă epoci –
tehnologic ă și informaț ională – care în unele zo ne ale globului coexist ă
încă, așa cum este și cazul sud-estului european.
Tab .4.3 Tabel comparativ epoca tehnologic ă- epoca informa țională
Epoca tehnologic ă Epoca informa țională
Societate industrial ă Societate informa țională
Tehnolo gia forțată înaltă tehnolo gie
Accent pe economia na ționalăAccent pe economia globală
Termen scurt Termen lun g
Centralizare Descentralizare
Ajutor institu ționalizat Auto-a jutor
Democra ție reprezentativ ă Democra ție partici pativă
Ierarhii Rețele interactive
Ori/sau Opțiuni multiple

Sarcina complex ă pe care o au organiza țiile care evolueaz ă pe un
asemenea fundal este de a gestiona nu numai presiu nea mediului extern
(factorii sociologici, tehnologici, economici și politici), ci și evolu ția
mentalităților individuale reflectate în raporturile de munc ă, evoluția
modului individual de gândire și comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla decât prin
dobândirea unor cuno ștințe, perspective, instrumente și abilit ăți noi –
adică, învățând. Din ce în ce mai mul ți sociologi și speciali ști în
management ader ă la un concept ivit în anii 70 sub numele de
„organizaț ie care înva ță". învățarea intervine nu numai la nivel individual,
ci și la nivelul companiil or. în cele din urm ă, ritmul de acumulare a
cunoștințelor și ajustarea/ corectarea proceselor interne ale firmei astfel
încât să-i creasc ă adaptabilitatea la schimbare și flexibilitatea, devin unica
sursă de avantaj competitiv. Sunt re cunoscute (Huber, 1991) 4 mari
componente ale înv ățării organiza ționale:
a. Achizi ționarea cuno ștințelor;
b. Distribuirea informa țiilor;
c. Interpretarea informa țiilor;

92d. Memorarea organizaț ională.
Așa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etap ă a acestui
proces complex.
La identificarea necesit ăților de instruire trebuie luate în considerare :
• natura lucr ărilor ce urmeaz ă să fie efectuate de angaja ți,
• instruirea anterioar ă, calificarea și experien ța personal ă,
• înregistr ările privind performan țele angaja ților;
Instruirea planificat ă și efectuat ă trebuie s ă se îmbine cu necesit ățile.
Necesitățile de instruire pot exista pentru diferite categorii de angajaț i ai
întreprinderii, la diferi te niveluri de personal:
• la nivelul întregii întreprinderi;
• la nivelul compartimentelor;
• la nivelul individual.
La nivelul întreprinderii. Întreaga activitate de instruire trebuie planificat ă
și programat ă, stabilindu-se planul de instruir e, organizarea cursurilor de
instruire, programele cu rsurilor, modul de analiz ă a rezultatelor și de
verificare a cuno ștințelor, atestarea pe post dac ă este cazul etc.
Managementul executiv trebuie inst ruit asupra sistemului calit ății și a
criteriilor pentru evaluarea eficien ței sistemului.
La nivelul compartimentelor. Se vor elabora planific ări anuale de
instruire pe compartimente, în urma unei analize a necesit ăților de
instruire specifice acestor compartimente. Activitățile de instruire nu
trebuie limitate la personalul cu sarcin i principale legate de calitate, ci
trebuie s ă includă și personalul cu sarcini de ma rketing, aprovizionare,
proiectarea produselor, a proceselor, inspec ție, întreținere, activit ăți după
vânzare etc., adic ă luând în considerare personalul care desf ășoară
diferitele activit ăți ale buclei calit ății.
La nivel individual. Se va acorda o aten ție deosebit ă instruirii
personalului nou angajat și a celui transferat pentru noi sarcini
profesionale, urm ărindu-se ob ținerea de cunoștin țe, aptitudini și confirm ări
necesare pentru îndeplinirea îndat oririlor specifice postului.

93Instruirea trebuie s ă fie asigurat ă de personal corespunz ător calificat, fie
de speciali ști din interiorul întreprinderii, fie din exteriorul acesteia.
Instruirea prin folosirea de surse externe poate fi efectuat ă de:
• institu ții de învățământ superior;
• centre de instruire specializate (de stat sau private).
• Formele de instruire planificate ș i programate pot fi:
• cursuri de scurt ă durată;
• specializ ări în universit ăți;
• studii post-universitare;
• învățământul de la distan ță.
• autoinstruire cu ajutorul tehnicilor comunica ției (Internet,etc)
Timpul și banii cheltui ți pentru asigurarea unei instruiri relevante și eficace
a personalului firmei sunt rareori irosite.
Instruirea personalului în domeniul calit ății cuprinde cunoștințe teoretice și
experien ță practică:
• cunoștin țele teoretice se refer ă la managementul și asigurarea calit ății,
metode de inspec ție, tehnici statistice și instrumente statistice ale calit ății
etc. și pot fi ob ținute în cadrul studiilor univers itare sau prin participarea la
seminarii de specialitate;
• experien ța practic ă este esen țială pentru exercitarea eficient ă a funcției
calității, mai ales atunci când, de exemplu, se pune problema
implement ării unui sistem al calit ății sau a exercit ării unei func ții de auditor
al calității
• pentru o func ție de inspector (controlor) de calitate este
preferabil s ă existe o experien ță prealabil ă în produc ție;
pentru func ția de director al calit ății este de preferat ca
persoana respectiv ă să fi exercitat anterior func ția de director
de uzină sau de șef al unui centru de profit;
• pentru func ția de auditor al calit ății este de dorit o persoan ă
cu experiență diversificat ă, în proiectare, produc ție și
management.

94Cea mai bun ă instruire a personalului în domeniul calit ății se obține în
cazul acelor cariere profesiona le la care actualizarea cuno ștințelor
teoretice alterneaz ă cu experien ța practic ă. Se recomand ă ca
departamentul "Resurse umane" s ă administreze instruirea în domeniul
calității în acest spirit și să mențină evidența acestor instruiri succesive.

4.6. Procesul de dezvoltare a personalului

Pentru a atinge obiectivul managementul ui resurselor umane, respectiv,
valorificarea la maximum a potenț ialului angaja ților, este necesar sa se
desfășoare un proces de dezvoltare a personalului, pân ă la cele mai joase
niveluri ierarhice. Procesul de dezvoltate a personalului (People Building
Process), la rândul s ău, are ca obiectiv influen țarea și determinarea
comportamentului uman în favoarea calit ății Mecanismele prin care se
realizeaz ă aceste obiective sunt:
• instruirea și conducerea,
• informarea,
• comunicarea,
• motiva ția,
• spiritul de îmbun ătățire continu ă,
• cultura calit ății,
• participarea,
• recunoa șterea eforturilor.
Forța motrice a stimul ării comportamentului uman este necesitatea.
Pentru activa comportamentul personal ului în raport eu calitatea trebuie sa
i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face. În conformitate eu studiile
psihologului american Maslow , necesităț ile umane sunt necesita ți de ordin
superior și inferior (fig. 4.2 )

NECESITA TI DE OR DIN
SUPERIOR
1. AUT ORE ALIZARE
2. PERSONALE
3. SOCIALE

951
2
3
4
5

NECESIT ATI
DE ORDIN
INFERIOR
4.de securitate
5 fiziolgice

Fig. 4.2 Ierarhia necesit ăților umane (dupa Maslow)

Experții în Calitatea Total ă recunosc poten țialul ace stor necesit ăți în a
determina un compor tament adecvat pentru calitate s ub toate aspectele
Procesul de dezvoltar e a personalulu i la niv elul operatorilor se desf ășoară
intr-o succesiune de faze care se prezint ă schematic în figura 4.3. Prima
fază, numită de autodezvoltare se activeaz ă când persoana percepe c ă
exista posibilit ăți potențiale de pr omovare pe un post mai important, la un
salariu mai bun.
În acest caz persoana devine con știenta că exista pos ibilități că poate să-
și dezvolt e propriile capacit ăți, să-și demonstreze sie și că aceste
capacități sunt reale, și să-i întărească prin aceasta auto-încrederea. În
acest moment se trece la faza de cooperare în departament (atelier sau
birou). Persoana prime ște un nou impuls motivațional, își îmbogățește
personalitatea, cuno ștințele, încr ederea, ca urmare a instruirii în echip ă, în
grupuri par ticipative, î n aceste grupuri persoana poart ă discuții inte nse eu
colegii asupra proceselor și problemelor de munc ă, dar și pe chestiuni de
alta factur ă: de cultur ă în general, cultura calit ății, etc. A ceasta conduce la
o fază superioar ă numită auto-expunere. Persoana poate formula
propuneri și sugestii viabile pe o baz ă solidă de cuno ștințe în domeniu l

96sau de activitate, în condi țiile un ui mediu c olegial de î ncredere, de ajutor
reciproc, de grup participativ.

AUTONO MIE
AUTO-EXPUNE RE
COOPERARE ÎN
DEPART AMENT
AUTODE ZVOLTARE
DORINȚE INSTINCTIVE Satis factia
muncii -recunoasterea efortu rilor
-recunoasterea re zultztel or
-activitate aut onoma
Instruire in
grup Dialo g individ ual
Demo nstrarea
propriilor
capacitati Dezvoltarea
propriilor
capacitati POSIBILITATI DE
PROMOVARE
1.SIGURANTA IN MUNCA
2.POSIBILITATI DE CRE STERE A
SALA RIULUI
Fig.4.3 Procesul de dezvoltare a personalului „ P eople build ing”

CAPITOLUL 5

CERTIFI CAREA ȘI ACREDITAREA CALIT ĂȚII

5.1. Conceptele si termenii certific ării și acredit ării

Pentru a corespunde condi țiilor de calitate, dec i pentru a fi apte de
utilizare, o rice produ s, proc es sau serviciu trebuie s ă fie conforme cu
anumite s pecificații cuprinse î ntr-un referen țial de calitate prestabilit.
Conformitatea cu specifica țiile tehnice este certificat ă de o organiza ție
independent ă, obiectiv ă, numită “terță parte”.
Certificare a este o ac țiune oficial ă prin care se demonstreaz ă că o
“entitate” (produs, proces, serviciu, persoan ă, organiza ție etc.) este
conform unor specifica ții prestabilite. Aceast ă certificare garanteaz ă cu o
anumită probabilitate c ă “entitatea” certificat ă poate face fa ță cerințelor
unor comenzi ulterioare care se înscriu în specifica ții.
Referențialul de calitate poate fi un standar d, caiet de sarcini, specifica ții
tehnice, alte documente care stipuleaz ă o serie de condi ții pe care trebuie
să le îndeplineasc ă “entitatea” care se dor ește a fi certificat ă. Rezultatul
activității de certificare este o “entitate” certificat ă pentru care organismul
independent emite un act de recunoa ștere a conformit ății numit certificat
de conformitate sau emite o marcă de conformitate (pentru certifi care).
În standardele europene din seri a EN 45000 referitoare la
certificare și acreditar e, adoptate ca standar de în Rom ânia pr in traducere,
se define ște certificatul de conformitate ca fiind documentul emis pe
baza regulilor unui sistem de c ertificare, ce indic ă existența încrederii
adecvate c ă un produs, proces sau serviciu, corespunz ător identificat,
este în conformitate cu un anum it standard sau cu un alt do cument
normativ (vezi SR EN 45011:1553).
97

Recunoa șterea oficial ă a competen ței unui organism de certificare
(sau a unui laborator pentru un tip de încercare dat) se realizeaz ă prin
acreditare . Scopul principal al acredit ării este de a ține s ub control
organismele de certificare din punctul de vedere al aptitudinii aces tora de
a stabili co rect caracteristicile un ei entități. În tabelul 5. 1 este prezentat ă o
compara ție a modurilor de utilizare a diferi ților termeni referitori la
aptitudinile entit ăților. Referitor la prezentarea sintetic ă din tabelul 5.1, se
pot face urm ătoarele comentarii. Certificare a se poate aplic a următoarelor
categorii de “entit ăți”:
– produse;
– servicii;
– procese;
– persoane;
– întreprindere.

Tab.5.1 Compara ție între diferiți termeni pentru recunoa șterea aptitudinii
Terme n Certificare Acreditare Calificare
la ce se refer ă? – produs
– s erviciu
– proces
– persoane
– întreprinde re – organism de
certificar e
– laborator – produs
– s erviciu
– proces
– persoane
– întreprinde re
pentru ce?
(scop) atestare scri să a
conformit ății cu c erințele
specificate recunoașterea oficial ă a
aptitudinii unui:
-organism de cer tificare
-laborato r, pent ru un tip d e
încercare dat demonstrare a aptitudinii de a
satisface cer ințele sau a
competen ței de a realiza o
sarcină
cine efectueaz ă? un organism de
certificare de “ter ță
parte” ind epend ent de
părțile impl icate un organism de acreditare
recunoscut, care ar e
autoritate -un respo nsabil intern sau e xtern
din partea fu rnizorului
-un orga nism profesional apt
pentru calificare
în ce mod? -referențial nor mativ
-întrep rindere: d osar de
candidatur ă, audit de
evaluare
-produs: înce rcări
-persoane: exam inare -referențial nor mativ
-dosar de candid atură
-audit de evaluar e pe baza documentelor de
referi nță:
-standarde, speci ficații
-proc eduri
-dosare
act întocmit -certificat
-listă acces ibilă de
certificate
-pentru p roduse: marcă
de conformitate – acreditare
– listă acce sibilă -documente te hnice (proces
verbal de capabilitate, raport de
încercare)
-certificat de co mpetență (pent ru
persoane)
durata de
valabilitate -fixată de r egulile
organismului de
certificar e
-se înnoie ște și este
subiectul suspend ării
sau al retrage rii -fixată de orga nismul de
acreditare
-se reînnoie ște și este
subiectul su spendării sau
al retrage rii fixată prin p roced ură
Pentru un produs, procesul de calificare c onstă în măsurarea diferen ței
între ce s-a specific at și ce s-a ob ținut în realitate, pentru a se demonstra
98

(a se ver ifica) dac ă produsul prezint ă conformitate. Conf ormitatea
produsului cu specific ațiile tehn ice rezultă:
¾ din proiectare : traducerea corect ă a nec esităților exprimate de
clienți în specifica ții tehnice;
¾ din procesele de fabrica ție: capabilitatea permanent ă a
proceselor de fabrica ție de a produce în perfect ă conformitate cu
specifica țiile tehnice.
Acțiunea de calificare a un ui proces de fabrica ție consta în
verificarea capabilit ății unui proces nou de a produc e într-un mod constant
un produs conform cu definirea sa prin proiectare.
De la 1 ianuarie 1993, pe pia ța unică vest-european ă nu circul ă
decât produse certificat e. Certificatul de conformitate sau marca de
conformitate aplic ată sau eliberat ă sunt necesare pentru a asigura
încrederea clientului în calitatea produsel or/serviciilor furnizate. În acela și
timp, certificatul și marca de conformitate permite accesul pro duselor
românești pe piețele interna ționale, unde certificarea este obligatorie.
Avantajele certific ării produselor sunt:
¾ asigură promovarea exporturilor și accesul facil pe anumite pie țe
internaționale;
¾ se asigură depășirea concuren ței și câștigarea de clien ți noi;
¾ se pot crea condi ții avantajoase de desfacere;
¾ se asigură menținerea sau cre șterea competitivit ății ;
¾ crește nivelul de încredere al benefic iarului în produsele oferite,
Organismele de certificare a produselor, a sistemelor calit ății, a
personalului etc. trebuie s ă respecte anumite criterii generale pentru a fi
recunoscute la niv el național sau european ca fiind competente și fiabile
să asigure func ționarea unui sist em de certific are a produselor, sis temelor
calității, personalului etc. Astfel de cr iterii gener ale sunt stipulate î n
standardele europene EN 45011, EN 45012 și EN 45013 care au fost
preluate integral sub fo rma standardelor române ști seria SR EN 45000,
99

după cum urmeaz ă: SR EN 45011:155 3 – Cr iterii genera le pentru
organismele de certif icare ce efectueaz ă certificarea produselor; SR EN
45012:1553 – Criterii generale pentru organismele de certificare ce
efectueaz ă certificarea sistemelor calit ății; SR EN 45013: 1553 – Criterii
generale pentru organismele de certificare ce efectueaz ă certificarea
personalului .
Aceste criterii generale, r eglem entate de standardele men ționate,
servesc pentru:
a) recunoașterea competen ței organismelor de certificare de a
efectua activit ăți de certificare; aceast ă confirmare a competen ței se
realizeaz ă prin acreditarea organismelor;
b) acorduri între or ganisme de certificare;
c) acorduri între organisme na ționale responsabile pe ntru
recunoașterea competen ței organismelor de certificare;
d) desemnarea organismel or de certificare de c ătre guvernele
membre ale CEN ( Com itetul European de Standardizare) și CENEL EC
(Com itetul European de Standar dizare în Electrotehnic ă), pentru scopuri
de reglementare.
Criteriile generale ce trebuie respectate de org anismele de
certificare pentru a fi acredita te pot fi sintetizate în urm ătoarele elemente:

Organismul de certificare trebuie s ă fie imparțial și să dispună de:
a) o structur ă care cere ca alegerea membrilor comitetului s ău de
direcție să se facă dintre cei care reprezint ă interese implicate în procesu l
de certificare, f ără ca nici un inter es să predomine;
b) un personal per manent, subordonat conduc ătorului e xecutiv,
responsabil în fa ța comitetului de direc ție, pentru efectuarea în a șa fel a
operațiilor curente încât s ă nu fie supus controlului per soanelor care au un
interes comercial direct în certificarea ce trebuie efectuat ă.
100

Comitetul de direcție este responsabil pent ru efectuarea certific ării,
iar funcțiile acestuia trebuie s ă cuprindă:
1. formularea principiilor de politic ă privind func ționarea organismului
de certificare;
2. supravegherea implement ării politicii sale;
3. supravegherea situației financiare a organis mului de certificare;
4. înființarea de comitete, dac ă este necesar, c ărora le sunt delegate
activități definite.
Organismul de certificare trebuie s ă aibă și să pună la dis poziție, la cerere:
1. organigram a instituției;
2. descrierea mijloacelor prin care organiza ția obține supor t financiar;
3. prezentarea scrisă a sistemelor proprii de ce rtificare, inclusiv a
regulilor și a procedurilor de urmat pentru acordarea certific ării;
4. documenta ția care refl ectă statutul s ău juridic.
Personalul organism ului de certificare trebuie s ă fie competent
pentru func țiile pe c are le exercit ă. si trebuie s ă dispună de instruc țiuni
documentate precise referitoare la atribu țiile și responsabilit ățile sale.
Organismul de certificare trebuie s ă mențină un s istem pentru
controlul întregii documenta ții referitoare la sistemul de certificare.
Organismul de certificare trebuie s ă me nțină un sistem de
înregistrare adaptat condi țiilor pr oprii și conform cu toate reglement ările
existente. Înregistr ările trebuie s ă demonstreze modul în car e fiecare
procedur ă de certificare, inclusiv rapoartele de încercare și insp ecție, a
fost aplicat ă.
Toate înregistr ările trebuie arhivate în siguran ță pe o perio adă
adecvată și păstrate în condi ții de securitate și de confi dențialitate pentru
client, dac ă legea nu prevede altfel.
Organismul de certific are este obligat s ă dispună de un manual al
calității și de proceduri docum entate care st abilesc modul prin care se
101

asigură satisfacerea criteriilo r din stand ardele menționate. Informa țiile
furnizate de aceste documente trebuie s ă cuprindă cel puțin:
1. declara ția referitoare la politica în domeniul c alității;
2. scurtă descriere a statutului juridic al organis mului de certificare;
3. prezentare a organiz ării organism ului de certificare;
4. numele, calificările, e xperiența și mandatul c onducătorului executiv
și ale per sonalului de certificar e, atât din interior ul, cât și din
exteriorul organismului;
5. detalii des pre măsurile referitoare la instruirea personalului de
certificare;
6. organigram a care indic ă ierarhia, responsabilit ățile și repartizarea
funcțiilor, începând cu conduc ătorul executiv;
7. detalii des pre procedurile documentate de evaluare a încerc ărilor
produsului, efectuate i nițial și cu ocazia auditului;
8. prezentare generală a gamei de facilit ăți de încercare adecvat e
activităților sale;
9. detalii despre procedurile doc umentate de s upravegher e a titularilor
de licență;
10. listă a s ubcontractan ților săi și detalii despre procedur ile
documentate de evaluare și de urmărire a competen ței lor;
11. detalii despre procedurile de recurs.
Organismul de certificare trebuie s ă asigure confiden țialita tea
informațiilor obținute în timpul activit ăților sale de cert ificare, la toate
nivelurile or ganizației, inclusiv la nivelu l comitetelor.
Organismul de certificare trebuie s ă efectueze audituri interne și
analize periodice ale conformit ății sale cu criteriile din standardele EN
45011… EN 45013. Astfel de analize urm ăresc, așadar, verificarea propriei
conformit ăți, ele trebuie s ă fie înr egistrate și să fie disponibile per soanelor
care au drept de acces la aceste informa ții.

102

5.2. Certificarea prod uselor

Prin defini ție, certificarea conformit ății produsului este activitatea
unui organism de certificare (“unei ter țe părți”) care dovede ște existen ța
încrederii adecvate c ă un produs, corespunz ător identificat, este în
conformitate cu un anumit standar d sau cu un alt document normativ
(referențial).
Producătorii au câteva motive s ă obțină certificarea:
– pentru a demonstra și a-și îmbunătăți propriul angaj ament în
ceea ce prive ște politica în domeniul calit ății (certificare
voluntară);
– pentru a facilita schimburile naționale și inte rnaționale
(certificarea voluntar ă);
– pentru a se conforma condi țiilor reglement ărilor obligatorii,
pentru ca produc ătorul să aibă dreptul să-și introduc ă produsele
pe piață (certificare obligatorie).
Verificarea conformit ății produselor poate fi efectuat ă la trei
niveluri:
• prin certificare “primar ă” efectuat ă de către “o prim ă parte” ( first pa rt
certification ): fabricantul însu și declară conformitatea produsulu i
său cu specifica țiile tehnice s au cu c aietul de sarc ini, printr-o
declarație de conformitate , dată pe proprie r ăspundere. ;
• prin certificare de c ătre “a doua parte” ( second part certification ) (pe
o bază voluntară): fiecare client î și certific ă furnizorul s ău.
Dezavantaj ul acestei modalit ăți de certificare este c ă furnizorul
suferă aud ituri multip le de la mai mul ți clienți care achizi ționează
același produs, iar o problem ă de calitate descoperit ă de unul dintr e
clienți nu este comunicat ă și celorlalți;
• certificarea de c ătre “o ter ță parte” ( third part certification ) care
poate fi voluntar ă sau obligatorie. Aceasta reprezint ă certificarea
103

propriu-zis ă în sensul c ă este efectuat ă de un organism de
certificare independent. Întreprinderile din țările în care nu e xistă
organisme de certificare pot solicita certificarea la organisme din
alte țări. În lipsa recunoa șterilor reciproce între organismele de
certificare, apare o mu ltiplicare a certific ărilor.
Certificarea conformit ății produs elor este în general o ac țiune
voluntară. Produsele certificate primesc un certific at de conformitate
eliberat de c ătre un organism ter ț independent și pot utiliza marca de
conformitate aplic ată pe produs. Dreptul de a utiliza c ertificate sau m ărci
de conformitate este acordat printr-o licen ță (pentru certi ficare).
Certificarea voluntar ă se refer ă la produse pentru care nu exist ă
reglement ări obligatorii.
Certificare a obligatorie se refer ă la pro dusele care sunt sub
incidența unor reglement ări naționale referitoare la protec ția vieții, sănătății
beneficiarului sau pr otecția mediului înconjur ător. Certificar ea este
obligatorie, în multe st ate, pentru produse din sectoarele militar, avia ție,
nuclear etc.
Certificarea produselor presupune parcurgerea urm ătoarelor etape:
• Adresarea unei cereri de inten ție pentru certificarea conformit ății
produselor, însoțită de un dosar tehnic , unui organism de
certificare.
• Instrumentarea dosarului de c ătre organismul de certificare. S e
verifică dacă produsele corespund specifica țiilor și criteriilor definit e
prin reglement ări tehnice. În acest scop se efectueaz ă o serie de
încercări într-un laborator de probe acreditat, pentru testarea unor
astfel de produse.
• Efectuarea unei vizite de audit la întreprindere pe baza unui plan
de audit transmis solicitantului pentru însu șire și acceptare. Cu
prilejul au ditulu i se constat ă condițiile concrete în care se
realizeaz ă produsele supuse certific ării și se urm ărește dacă
104

procesele de fabrica ție sunt men ținute sub control. Se întocme ște
raportul de audit de certificare ca re se supune spre examinare și
aprobare.
• Se acord ă (sau se refuz ă cu precizarea m otivelor car e au condus
la aceast ă hotărâre.) certificatul de conformitate și dreptul la
utilizare a m ărcii de conformitate.
• Supraveg herea întreprinderii și a calității produs elor certificate.
Periodic, organismul de certif icare, pe baza autocontrolului
fabricantului și a auditurilor de supravegher e, reînnoie ște dreptul de
a deține certificatul sau ma rca de conformitate.
În ceea c e privește încerc ările p entru certificar ea produselor (etapa nr.
2), acestea pot fi:
– încerc ări de tip;
– încerc ări de tip și supraveghere în comer ț;
– încerc ări de tip și supraveghere în fabrica ție;
– încerc ări de tip urmate de supraveghere în comer ț și fabricație;
– încerc ări de tip și certi ficare sistem;
– certificare sistem și acceptarea controlului f ăcut de produc ător;
– încerc ări pe loturi;
– încerc ări 100%.
Laboratoarele în care se efectueaz ă încerc ările necesare
activităților de certificare trebuie s ă fie independente și să fie acreditate.
5.3. Certificarea sistemului calit ății
Certificarea sistemului calit ății unui furnizor reprezint ă confirmarea, de
către un organism de certific are, că sistemul calit ății al furnizorului
satisface criteriile pe ntru sistemele calit ății din standardele europene,
referitoare la sistemul calit ății, din seria EN 25000 și anume: EN 25001,
EN 2500 2 sau EN 25 003. Atunci când se utiliz ează un alt standard sau un
alt document normativ decât cele de ma i sus, organismul de certificare are
105

responsabilitatea de a demonstra c ă acestea au în vedere un s istem al
calității de nivel și conținut comparabile.
Organismul de certifi care acord ă furnizorului dovada satisfacerii
criteriilor p entru sistemul calit ății întreprinderii sub forma unui certificat
pentru sistem ul calității.
Certificarea conformit ății sistemelor calit ății nu este obligatorie, dar
poate înlocui par țial sau total certificarea produsu lui. Într-adev ăr, prin
certificarea sistemului calit ății se obține o asigurare c ă furnizorul este
capabil s ă furnizeze produse conf orme cu standardele sau alte documente
normative adecvate. Evaluarea independent ă a sistemului calit ății al unui
furnizor în raport cu criterii def inite, constituie prin sine îns ăși o categorie
de certificare, dar poate constitui și baza unei asig urări pentru certificarea
produselor.
Certificarea sistemului calit ății implementat în întreprindere se mai
numește și certificare de întreprindere , aceasta furnizând încrederea în
capacitatea și competen ța produc ătorului d e a furniza produse conforme.
Certificatul pentru sis temul calit ății, eliberat de organi smul de c ertificare
pentru a fi o dovad ă de competen ță, poate fi prezentat clien ților pentru a le
obține încr ederea în produsele achizi ționat e și pentru câ știgarea de noi
clienți.
Pentru efectuarea certific ării, produc ătorul își va alege acel organism de
certificare ter ț care poate oferi garan ția că întreprinderea produc ătoare a
implement at un sistem al calit ății conform unui standar d de referin ță, astfel
încât este capabil ă să asigure în mod constant produse corespunz ătoare,
pentru satisfacerea cerin țelor clien ților. Tot odată, la alegerea organismului
de certificare se are în vedere zona geogr afică unde se inten ționează să
se realizeze cucerirea și menținerea de noi pie țe pentru produsele
realizate. De ex emplu, pentru câ știgarea pie ței în Germania se va alege
unul dintre urm ătoarele organis me: DQS, TÜ V-CERT , Lloyd’s Register,
Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas etc.
106

• La noi în țară, prin HGR-167/6.04.1992 s-a constituit „Sistemul
național de certificare a calit ății” care cuprinde “ansamblul
organismelor de certif icare a produselor și serviciilor, organismelor
de certificare a sistemelor calit ății, organismelor de certificare a
personalului, organismelor de acr editare a laboratoarelor de
încercări, precum și ansamblul laboratoarel or ac reditate de
încercări”.
Certificarea sistemelor calit ății presupune parcurgerea mai multor faze.
Pentru exemplificare, ce rtificarea sistemelor calit ății de către organismul
TÜV-CE RT (Rheinland – Germ ania) include urm ătoarele patru faze:
• Pregătirea auditului certific ării;
• Examinarea documenta ției sistemului calit ății;
• Efectuarea auditului de certificare;
• Acordarea certificării și supravegherea respect ării cond ițiilor
certificării.
Activitatile pentru certif icarea sis temelor calit ății de către organis mul de
certificare TÜV-CE RT.sunt in ma re urmatoa rele:
• Pregătirea auditului (faza I).
Organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de
autoevaluare pentru completare, în scopul de a se ver ifica dac ă
solicitantul îndepline ște condi țiile neces are efectu ării aud itului d e
certificare. Dup ă completare, ac est chestionar este analizat de organismul
de certificare pentru a stabili oportunitatea efectu ării auditulu i. Rezultatul
acestei aprecieri se transmite so licitantului sub forma unui raport.
• Examinarea docum entelor sistemului calit ății (faza a I I-a).
Respons abilul de audit examineaz ă documentele sistemului calit ății
puse la dispoz iție de solic itant: manualul calit ății, proceduri,
instrucțiuni de lucru etc. Dac ă analiz a eviden țiază documente lips ă
sau nec larități se ia legătura cu solicita ntul pentru clarificarea
aspectelor respectiv e. Dacă sistemul calit ății, prezenta t în
107

documente, nu corespunde c ondițiilor certific ării, se propune
solicitantului îmbun ătățirea sistemului c alității. Atunci c ând s istemul
calității, prezentat în documentel e examinate, corespunde
referențialului stabilit (m odelului ISO 5000 dup ă care se dore ște
certificarea) se poate efectua audi tul de c ertificare, iar organis mul
de certificare redacteaz ă Raportul privind exam inarea
docum entelor sistem ului calității, care este transmis solicitantului.
• Efectuarea auditului de certif icare (faza a III-a) începe cu
întocmirea unui plan de audit de c ătre responsabilul de audit, plan
care este d efinitivat îm preună cu reprezentantul solicitantului.
Auditul propriu-zis începe cu o ședință de deschid ere, la care echipa de
audit exam inează elementele sistemului c alității, potr ivit planului de audit
stabilit. La examinar e, auditorii utilizeaz ă întrebările din chestionarul de
audit și dacă este necesar, formuleaz ă întrebări suplimentare. Pe baza
constatărilor auditorilor se întocme ște un Raport de neconformități (dacă
acestea au fost descoperite). Auditul se încheie cu o ședință de închidere,
la care responsabilul de audit pr ezintă conducerii toat e rezultatele pozitive
sau negative și nec onformitățile constatate. Dup ă terminarea acestor
activități, responsabilul de audit , de comun acord cu întreaga echip ă de
audit, întocme ște un Raport-sinteză, cu constat ările principale ale echipei
de audit. Ulterior, echipa de audit întocme ște Raportul de audit în
redactarea final ă.
• Acordarea certificatului de conformitate cu ISO 9000 (faza a IV-
a) se face dac ă con cluziile raportului scurt sunt favorabile. Se
încheie apoi un cont ract de su praveghere între organismul de
certificare și întreprinderea s olicitantă, contract în care sunt
precizate c ondițiile de efectuare a aud iturilor de supraveghere și a
auditului de reînnoire.
108

Pentru certificarea sistemelor calit ății în România, este acreditat, ca
organism de certificare extern, TÜV (G ermania), care are o reprezentan ță
în Bucure ști .
Un certificat de calitate acordat de un organism de presti giu, independent
reprezint ă pentru un produs sau o fi rma echivalentul unui pa șaport cu
valab ilitate interna țională. TÜV-Rheinl and oferă cons umatorilor
(individuali sau comercian ți) o baza de date care cuprinde informa ții
despre produsele firmelor afiliate. Baza de date poate fi ac cesată pe
INTERNET la adresa www.TUV .com. Prin tastarea în caseta speciala a
numărului de identific are( ID-ul din 12 s imboluri) al produsulu i care ne
intereseaz ă se află informațiile dorite.

BAZA DE DATE REȚEAUA WWW
ID AAAA1111 OOOO33 33
Sau
Denumire/model/certificat
Procesare
informatii Rezultat Rezultate

SERVER TUV RH EINLAND

Fig .5.1 Schema de verif icare a certific ării calității in baza de date TUV

5.4 Auditul calit ății

Termenul de audit provine de la verbul latin „audio”- „ a asculta” În evul
mediu ac est termen semnifica ascultarea p ărților aflate într-un litigiu.
Ulterior a căpătat o larg ă extindere în țările anglo- s axone și în F ranța în
domeniul reviziilor contabile. În dic ționarul Hachett (1934) termenul audit
109

este definit ca „ verifi carea conturilor de c ătre exper ți ” .Enciclopediile
britanice definesc auditul ca „ examinarea unei sit ua]ii intr-un anumit
sector” Scopul pr incipal al auditului calității este de a evalua ac țiunile
corective necesare pentru eliminarea deficien țelor și posibilit ățile d e
îmbunătățire a s istemului calit ății întreprinderii, a prod uselor/serviciilor pe
care le ofer ă.. Standardul ISO 8402 definește auditul calit ății ca
reprezentând o exam inare sistematic ă și independent ă efectuat ă pentru a
determina dac ă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate,
corespund dispozi țiilor prestabilite, dac ă aceste dis poziții sunt efectiv
implement ate și corespunz ătoare pentru realiz area obiectivelor. Prin
auditul c alitătii se ev aluează : sistemul calit ății întreprinderii în ansamblul
său sau elemente (clauze) ale acestuia;; procesele întreprinderii;
rezultatele proceselor Evaluarea se face în raport cu un r eferențial
aplicabil ( standarde, manual al calit ății, proceduri etc.) pentru a stabili în
ce măsură acestea sunt implementate și menținute . Eficacitatea
auditurilor calit ății depinde mult de competen ța și experiența auditorilor.
Prin auditor (în domeniul calit ății) se în țelege o persoan ă care are
calificarea necesar ă pentru a efectua audituri ale calit ății.
Auditurile calit ății se p ot clasifica în func ție de :
‰ obiectul lor , în :
ƒ auditul calității produs ului/servic iului;
ƒ auditul calității procesului;
ƒ auditul sist emului calit ății.

AUDI TUL CALIT ĂȚII PRODUS ULUI/SE RVICIUL UI
AUDI TUL CALIT ĂȚII PROCES ULUI AUDI TUL CALIT ĂȚII
AUDI TUL SISTEMULUI CALI TĂȚII

Fig.5.2 Tipuri de auditu ri ale calit ății în func ție de obiectul lor
110

‰ scopul lor , în:
ƒ audituri int erne care au ca scop evaluarea ac țiunilor corective sau
de îmbun ătățire necesare în cadrul organiza ției;
ƒ audituri externe care au ca sc op princ ipal obținerea unei dov ezi
privind c apacitatea f urnizorului de a asigura ob ținerea calit ății
cerute.
Auditurile externe al e calității pot fi efectuate de beneficiarii organiza ției
prin auditor i proprii (audituri „secund ă parte) sau de un organism neutru, la
cererea organiza ției sau la cererea altei p ărți interesate – beneficiar sau
organism independent – (audituri „terță parte” ).
ƒ Auditul c alității produsului servește la evaluarea conformit ății
caracteristicilor de ca litate a unui prod us finit sau semifinit c u
cerințele clientului sau cu cerin țele docum entelor considerate ca
referențial . Frecventa auditurilor calit ății produselor es te
menționată în planul calit ății iar programarea este f ăcută de
Departamentul Calitat e al organiza ției. In cadrul audit ului se iau în
considerar e procedurile sistem ului calitate, specifica ția produsului,
documenta ția constructiva, de fabrica ție și de utiliz are a produsului
precum și mijloacele de munc ă utilizate.
ƒ Auditul calit ății procesului servește pentru evaluarea conformit ății
unui proces cu cerin țele clientului sau cu cerin țele documentelor
considerat e ca referen țial. In cadrul auditului se iau în considerare
procedurile sistemului calitate , documentele referitoare la
desfășurarea, suprav egherea, inspec ția și monitorizarea procesului
considerat și cerințele referitoare l a calificarea personalului.
ƒ Auditul calit ății sistemelor se poate face :
1. în scopuri interne ( o organiza ție poate hot ărî realizarea unui
audit pentru evaluarea propriului sistem al calit ății în raport
cu cerin țele unu i referen țial, pentru evaluarea efic acității
111

sistemului și a documentelor aferent e privind realizarea
obiectivelor pe care și le-a propus în domeniul calit ății);
2. în scopuri externe ( la ce rerea unor organis me independente
pentru a determina dac ă sistemul calit ății satisface cerin țele
reglementate sau când se dor ește certificarea sistemului
calității);
3. în cadrul relației contractuale între beneficiar și furnizor
pentru evaluarea sistemului calit ății unui furnizor.

Audituri externe Auditul ca lității

Audituri
„secundă parte” Audituri
„terță parte”
Audituri interne
„ prima parte”
Fig.5.3 Tipuri de audituri ale calit ății in funcție de scop

Etapele de desf ășurare a auditului calit ății produsului sunt:
ƒ se studiază produsul în raport cu documentele de referin ță, în
relație cu procesele implicat e în realizarea produsulu i și cu materiile
prime care au fost utilizate;
ƒ elaborarea Raportului de exam inare cu specific area clar ă a
neconformit ăților constatate;;
ƒ analiza neconformităților și a cauzelor acestora;;
ƒ stabilirea m asurilor corective sau de îmbun ătățire necesare;
ƒ supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbun ătățire
stabilite;
Etapele de desf ășurare a auditului calit ății procesului sunt:
ƒ examinarea tuturor element elor relev ante pent ru calitat ea
procesului auditat:
ƒ valab ilitate a documen telor referitoare la proces;
ƒ capacitatea echipamentelo r privind realizar ea calității cerute;
ƒ starea echipamentelor de inspec ție și corectitudinea utiliz ării acestora;
112

ƒ analizele referitoare la materiile prime, componente și materialele
prelucrate în proces;
ƒ rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor la care se aplic ă
autocontrolul;
ƒ elaborarea unor documente interm ediare, cuprinz ând rezultatele
examinării elementelor men ționate (liste de verificare, rapoarte de
examinare etc.);
ƒ elaborarea „raportul ui de audi t”, cu specific area clar ă a
neconformit ăților constatate;
ƒ analiza neconformităților și a cauzelor acestora;
ƒ stabilirea măsurilor c orective sau de îmbun ătățire nec esare coroborate
cu propuneri privind: modificarea echipamentel or utilizate; perfec ționarea
planificării fabrica ției; modificarea structur ii procesului de fabrica ție;
perfecționarea metodologiei de asigurare a calit ății materiilor prime,
materialelor prelucrate; corectarea desf ășurării anumitor faze ale
procesului. supravegherea aplic ării măsurilor corective sau de
îmbunătățire stabilite.
Etapele de desf ășurare a auditului sistemului calit ății sunt :
ƒ declan șarea auditului cu stabilirea obi ectului au ditului, frecven ței
acestuia și examinarea preliminar ă (audit de preevaluar e);
ƒ pregătirea auditului, c are presupune elabor area unui plan de audit,,
organizarea echipei de audit și stabilirea doc umentelor de lucru;
ƒ efectuarea auditului cu par curgerea a trei etape :
ƒ reuniunea de deschidere cu scopurile : prezentarea membrilor echipei
de audit conducerii organiza ției auditat e; discutarea obiect ivelor și
domeniului de aplic are al aud itului; prezent area succint ă a metodelor s i
procedurilo r utilizate în audit ; det erminarea sist emului oficial de
comunicar e; clarificarea det aliilor planului de audit;
ƒ examinarea sistemului calit ății care presupune culegerea de dovezi
prin analizarea doc umentelor, ches tionarea personalului implicat și
observarea direct ă a desf ășurării activit ăților în domeniul auditat și
formularea observa țiilor auditorilor cu stabilirea neconformit ăților care se
vor raporta ca nec onformități majore; neconformit ăți minore sau observa ții
simple;
ƒ reuniunea de încheiere care are loc cu conducerea întreprinderii
înainte de elaborarea raportului de audit.
113

ƒ elaborarea și gestionarea doc umentelor auditului cu fazele de
elaborare a documentelor de audit și difuzarea acestora respectiv
păstrarea documentelor auditului;
ƒ încheierea auditului o dat ă cu predarea raportului de audit clientulu i;
ƒ urmărirea acțiunilor corective
Metodologia general ă de desf ășurare a unui audit este prez entată in
fig.5.4
Auditul calitatii produsului

Exam inarea produsului in raport cu
Caietul d e
sarcin i Specificatii
produs
Exam inarea produsului in relatie cu
Materiale
preluc rate mediul
ELABORARE
RAPORT
EXAMINARE
ANAL IZA
NEC ONFORMITA TILOR ANAL IZA CAU ZEL OR
NEC ONFORMITA TILOR
STABI LIRE MASURI
COR ECTIVE
URMA RIREA AP LICA RII
MASUR ILOR COREC TIVE
Fig.5.4 Metodica gener ală a desfășurării unui a udit
114

115
CAPITOLUL 6

ÎMBUNĂTĂȚIREA CALIT ĂȚII

6.1. Strategia îmbun ătățirii continue

Dintre func țiile managementului și asigur ării calității , îmbunătățirea
calităț ii are un rol dominant în r educerea costurilor. No țiunea de
îmbună tățire a calit ății are semnifica ția unui ansamblu de ac țiuni
întreprinse în întreaga organiza ție, pentru cre șterea eficacit ății și eficienței
activităților și proceselor, în scopul asigur ări avantajelor sporite atât pentru
organizaț ie cât și pentru clien ții acesteia (cf. standard SR ISO 8402:1995).
Pentru a crea o ambianță favorabil ă îmbună tățirii calității, trebuie
să se aibă în vedere:
a) încurajarea și susținerea unui stil de conducere care s ă sprijine
acțiunea;
b) promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentelor care
stimuleaz ă îmbunătățirea calității;
c) stabilirea unor obiective clare de îmbun ătățire a calit ății;
d) încurajarea comunic ării eficace și lucrul în echip ă;
e) recunoa șterea succeselor și realiz ărilor;
f) educarea și instruirea pentru îmbună tățirea calității.
Pașii care trebuie parcur și pentru îmbun ătățirea calit ății sunt
următorii:
• dovedirea necesit ății îmbunătățirii prin eviden țierea beneficiilor posibile
datorită implement ării unui program de îmbun ătățire;
• identificarea propunerilor de îmbun ătățire și selecționarea propunerilor
în funcție de avantajele specifice pe care le pot aduce, expr imate atât în
economii b ănești, cât și în termeni tehnologici;

• organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de îmbun ătățire ;
• diagnosticarea cauzelor apari ției defectelor în proiectare, fabrica ție ;
• stabilirea r emediilor necesare pe ntru elimin area cauze lor defectelor și
justificarea eficien ței aplicării acestor re medii;
• aplic area opțiunilor de îmbun ătățire și controlul noilor proceduri de
lucru, cu scopul ca beneficiile ob ținute în urma îmbun ătățirii să continue
în viitor.
În Japonia a fost inventat ă și aplicată de prof. Masaaki Imai, o strategie
de „ îmbunătățire continu ă ”, care este denumit ă în limba japonez ă
KAIZEN (KAI = schimbare; ZEN = pentru mai bine). Strategia KAIZEN se
bazează pe principiul îmbun ătățirii graduale și continue, „cu pa și mici” ,
spre deos ebire de î mbunătățirea obținută prin inov are tehnologic ă (prin
introducerea de noi ma șini, noi procese, noi tehnologii et c.), denumit ă în
limba japonez ă KAIRYO, care se bazeaz ă pe salturi mari, pe
„demontarea” a ceea ce este vechi și construirea noului prin investi ții
necesare pentru noile procese tehnologice și noile in venții. De osebirea
dintre cele dou ă strategii de îm bunătățire, KAIZE N și KAIRYO, poate fi
reprezentat ă grafic ca în figura 6.1.

Fig. 6.1 . Deosebirea într e Kaizen și Kairyo
Managementul Kaizen se bazeaz a pe respect fata de inteligenta si
creativitatea oamenilor. Po trivit conceptului j aponez de conducere, un pas
inainte facut de o suta de oameni este mai pretios decat o suta de pasi
116

117facuti inainte de un singur lider . Spre deosebire de managementul
organizatiilor din Europa s au SUA, care promoveaza inovarea in salturi cu
investitii si riscuri mari, japonezii pr efera sa obtina performante progresand
cu "pasi mici". Acest gen de promovare a inov ării este denumit de japonezi
kaizen . Este un proces de îmbunatatiri care nu se termina niciodata si
care genereaza multiple avantaje. La un proiect Kaizen de imbunatatire
participa toti cei implicati: muncitorii, maistrii, inginerii si managerul. Nu
conteaza ierarhia, conteaza valoarea adaugata produsa de inteligenta si
forta de actiune a fiecaruia pentru a creste puterea grupului. Mentalitatea
specifica filozofiei Kaizen este es te opusa modelului practicat adesea de
oameni, potrivit principiului minimu lui efort, "Merge si asa". Kaizen a
devenit cunoscut ca o noua disciplina de management in ultimele doua
decenii ale secolului trecut. Desi managementul Kaizen s- a dezvoltat in
Japonia intre anii ‘50-'80, numele a fost recunoscut oficial si inregistrat ca
marca in SUA in 1985, când Masaaki Imai a publicat cartea "Kaizen:
Cheia succesului competitiv al J aponiei". Pana atunci numele kaizen era
doar un substantiv comun in limba japoneza, avand semnificatia de
"mereu mai bine". Profesorul Imai i-a dat semnificatia de principiu
managerial – Kaizen, management al imbunatatirii continue – si i-a
subsumat o structura intreaga de concepte, tehnici si sisteme
manageriale, utilizate de intreprinderile japoneze care-si dovedisera o remarcabila competitivitate pe pietel e occidentale. Astfel, tehnologii de
management ca Just-In-Time, TPM, 5S , Kanban etc. au fost cuprinse
toate sub o singura umbrel ă, pe care a numit-o Kaizen. Fondatorul
Institutului Kaizen, profesorul Imai, explică într-un interviu pentru revista
Capital esenta managementului nipon :

REPORTER : Cum se face evaluarea an gajatilor int r-o organi zatie j apon eza?
IMAI Comp aniile japon eze au așa numitul sistem d e angaj are p e viata a person alului.
O data ce e ste angaj at de o comp anie, un om aste apta sa lucre ze pana ce ating e
varsta pe nsionarii. Cu toat e ace stea, ev aluarea comp etentei si abili tatilor perso nalului
este efe ctuata pe intrea ga durata a a ctivitatii. Uzual, seful iera rhic imediat su perior
este re sponsabil de evalu area p erformantei subordo natilor sai. Cri terii importa nte de
evaluare su nt: integritatea caracte rului, ni velul calificarii profesi onale, puterea de
angaj are in lu cru inte ns, ab ilitati de relationare so ciala.
R: Care su nt modalitatile de eval uare a per formantei, intr-o o rganizatie bazata p e
managem entul im bunatatirii continu e?
I Criteriile utili zate in evaluare sunt clar stabilite si sunt masu rabie. De exemplu,
imbunatati rea produ ctivitatii, reducerea costuril or, re ducerea defe ctelor de calitate , a
reclamatiilor clientilor si reducerea timpului total al pr oductiei, respectiv, prestari i
servi ciului (lead time).
R: In ce c onsta rotatia pe pos turi si cum se efec tueaza?
I Uzual, rotatia pe po sturi, in ace easi companie, e ste planificata sa se efe ctueze la
fiecare doi sa u trei ani. Ace asta dato rita faptului ca in Japoni a se considera ca un
angaj at trebui e sa obtin a mai degraba o experie nta extinsa, largita i n manag ement,
decat o experienta sp ecializata ing ust.
R: Cum se fa ce in struirea intr-un astfel d e sistem de rotatie pe po sturi?
I De fiecare data ca nd are loc rotatia pe post, exista un tran sfer al contin utului
activitatilor po stului re spectiv cu pred ecesorul. In plus, exista si o in struire de niv el
gene ral, pe care comp ania o asigu ra ata t manage rului, cat si angaj atilor din si stemul
respec tiv.
R Cât de m ult motivează angajații un a stfel de sistem de rotatie pe postu ri?
I Sistemul de rotatie pe p osturi ofe ra angajatilor opo rtunitati de a-si de zvolta no i
abilitati in diferite domenii de activitate, de a interactiona cu oameni noi si noi medii de
lucru. Ace st sistem cree aza o contin ua oportu nitate p entru ca ang ajatii sa invete si sa
se dezvolte.
R: Care este trase ul dezvoltarii profe sionale, a ca rierei in ace st sistem de rotatie a
postu rilor?
I Pentru spe cialisti sunt variate p rograme de inst ruire alocate de catre companie,
specifice prof esiei respe ctive.
R Care sunt lim itele manag ementului bazat pe im bunatatirea conti nua?
I In Kaizen nu sunt limite in imbunatati rea co ntinua. Prin definitie, Kaizen in seamna
imbunatati re contin ua. Atunci cand se lu creaza un p roiect Kaize n, in mod obi snuit se
gasesc mai mult de ze ce posibilitati de imbunatati re.
R Filozofia ja pone za este diferita de ga ndire a si m odul de viata e uropene. Ce
elem ente din Kaizen a u preluat cu rapid itate si placere euro penii ?
I Europenii, uzu al, prefe ra inovarea si tehnol ogia ma i mult decat Kaize n. Insa u nul din
benefi ciile ma nagem entului Kaizen e ste acel a ca n u costa ba ni mul ti sa angaj ezi un
proie ct Kaize n, in schim b, reu sita lui ofe ra imen se beneficii, incl usiv financiare. Acesta
este pu nctul care pla ce cel mai mult europenil or.
R Ce a nume din m anagem entul Kaize n "nu a m ers" la euro peni?
I Atunci cand top manag ementul nu e ste angaj at in a introdu ce Kai zen ca o strate gie
de de zvoltare a organi zatie i, chiar da ca ia initiativa sa-l implemente ze, proi ectul este
destin at ese cului.
Preluare din revista CAPITAL (©www .capital.ro )
Strategia Kaizen s e bazeaz ă pe eforturile indiv iduale ale întregului
personal al întreprinderii, pr esupune o mare implicare uman ă însă investiții
118

limitate, pe când strategia KAIRYO necesit ă investiții substan țiale și
presupune implicarea unei elite restrânse, a managerilor de v ârf, care
determin ă introducerea inov ărilor radicale, tehnologice sau organizatorice.
Îmbunătățirea continu ă trebuie s ă se exercite asupra tuturor proceselor din
întreprindere. Pentru ca toat e persoanele din întreprindere s ă poată
desfășura în mod eficient activ itatea de îmbun ătățire, este necesar ă
utilizarea u nei metod e care să permită industrializ area îmbun ătățirii cu
pași mici. O astfel de metod ă (sau proces) de îmbun ătățire a calit ății a
fost conceput ă și reprezentat ă grafic de W. E. Deming sub forma „ ciclului
PDCA ” ( Plan- Do- Check- Ac t), denumit și ciclul lui Deming. Acesta
constă din patru faze: PLAN ( planifică, proiecteaz ă, pregătește), DO
(execută), CHECK
(verifică) și ACT
(acționează). Ciclul
lui Deming este
prezentat în figura
6.2.
119
Cele patru faze ale
ciclului sunt
următoarele:
Faza de
planificare (PLAN).
Această fază constă
din recuno așterea și
definirea necesit ății
îmbunătățirii. Deoarece satisfacerea cerin țelor clien ților este punctul
central, se analizeaz ă deosebirile dintre necesit ățile clienților (obținute prin
cercetarea pie ței) și performan țele proc eselor (ob ținute ca informa ții
feedback). În aceast ă fază trebuie s ă fie luate decizii asupra obiectivelor Verifică CHECK (C)
Execută DO (D) Planifică PLAN (P)
Acționea ză ACT (A)
Fig. 6.2 Ciclul PDCA. complet-Roata lui Deming

120de realizat, a schimb ărilor care sunt necesare, tipurilor de mă surare a
performan țelor care vor fi utilizate, precum și cine va fi responsabil și
pentru ce anume.
Pentru observarea și analiza cauzelor princi pale ale problemelor de
calitate în vederea elabor ării planului de îmbun ătățire, se pot aplica
instrumente și tehnici statistice cum sunt: fi șe de control, histograme,
diagrame Pareto, diagrame de corela ție
Faza de executare (DO). Se aplică pe scară mică , în scopul testă rii,
planul de îmbun ătățire, elaborat în faza de planificare, cu implicarea
tuturor angaja ților. Aceasta va include instruirea în metodele științifice,
examinarea informa țiilor feedback ob ținute de la clien ți cu privire la
așteptările acestora, colectarea informaț iilor statistice din procese,
înțelegerea controlului și varia țiilor proceselor, formar ea echipelor de lucru
pentru proiectele de îmbun ătățire și comunicarea succeselor rezultate. În
această fază va avea loc implementarea pe scar ă mică a oricărei
schimbă ri sau oric ărui test planificat și vor fi colectate datele rezultate.
Faza de verificare (CHECK). În faza de verificare sunt investigate
rezultatele implement ării pe scar ă mică a planului de îmbun ătățire.
Această verificare implic ă măsurarea și observarea efectelor oric ărei
schimbă ri sau oric ărui test, efectuate în fa za de executare, analiza
rezultatelor precum și analiza m ăsurii în care diferen țele dintre necesit ățile
clienților și performan țele proceselor au fost mic șorate prin adoptarea
planului.
În analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fi șe
de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verific ării pot
confirma sau nu că proiectul de îmbun ătățire este corect.
Faza de ac țiune (ACT). În aceast ă fază se ia decizia asupra
implement ării planului: schimbă rile vor fi adoptate sau abandonate în
funcție de rezultatele faze i precedente. Se va ob ține feedback-ul din
procese și de la clienț i după implementarea pe scar ă mare a planului.

Astfel de informa ții vor oferi o evaluare real ă a succe sului p lanului. Dacă
rezultatele fazei de verificare nu arat ă îmbunătățiri semnificative în
satisfacerea cerin țelor clien ților trebuie s ă fie elaborate planuri alt ernative
și trebuie reînceput alt ciclu PDCA.
Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz ă pe trei subcic luri:
– subciclul d e menținere;
– subciclul de ac țiune corectiv ă (sau prevenir e periodic ă);
– subciclul de îmbun ătățire.

Subcic lul de menținere . În acest subciclu, schematizat în figura 6.4
trebuie s ă se desfășoare ceea c e este planificat și pus în acțiune, în care
scop uneor i trebuie s ă se facă o verificare (CHECK); dac ă verificarea este
pozitivă (DA), starea de fapt va fi men ținută așa cum este în prezent și
trebuie s ă se controleze în permanen ță că procesul ar e loc într-un mod
sigur. Dac ă la verificare se constat ă că ceva ce nu merge, trebuie activat
Fig.6.3 Structura îmbun ătățirii con tinue
121

subciclul de ac țiune corectiv ă. Subcic lul de ac țiune corectiv ă este
schematizat în fig. 6.5.

CHE CK
ACT
MENTI NERE LA
NIVEL Yes
Nivelul de calitate core spunde ?
SE RESPECTA REGULILE
EXISTENTE
DO
PLAN
ACT
REMEDI ERE
ACT
PREVENI RE
RECURE NTA CHECK
Nivelul de c alitate
corespunde ? No
Fig. 6.5. PDCA: subciclu l de acțiune corectiv ă Fig. 6.4. PDCA: subciclu l de men ținere la nivel
122

123Atunci când faza CHECK nu confirm ă eficienț a planului (m ăsurii) de
îmbună tățire, trebuie aplicat ă o acțiune corectiv ă. Această acțiune const ă
în aplicarea unui remediu pentru elim inarea lucrurilor negative constatate,
iar pentru realizarea unei activit ăți de men ținere, trebuie s ă fie eliminate,
prin acțiuni de prevenire periodic ă, cauzele defectelor sau erorilor din
procese.
Subciclul de îmbun ătățire este, de fapt, procesul Kaizen care
trebuie s ă se bazeze pe primele dou ă subcicluri.
Când activitatea de menț inere a st ării de fapt este bine realizat ă, cu
rezultate pozitive, la un moment dat trebuie s ă se acționeze cu o
îmbună tățire a acesteia, lucrurile trebuie ef ectuate mai simplu, cu costuri
mai puține, mai bine, mai rapid, mai sigur, așadar, trebuie s ă se reînceap ă
fazele PLAN – DO . Subciclul de îmbun ătățire este schematizat în fig. 6.5.
Dacă plecând de la noul PLAN, faza CHECK d ă rezultate pozitive, se
continuă cu subciclul de men ținere (vezi fig. 6.5).
Ansamblul celor trei subcicluri formeaz ă ciclul PDCA complet,
schematizat în figura 6.6.
În fiecare dintre cele trei subcicluri descrise trebuie s ă se aplice o
metodologie de lucru științifică pentru abordarea fiec ărei secven țe a
fiecărui subciclu. A șadar, ciclul PDCA va imp lica, de exemplu în faza
PLAN: identificarea problemei și planificarea, observarea și analiza
cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea
acțiunilor corective, etc. (fig. 6.8).
Metodologia PDCA trebuie aplicat ă în fiecare dintre cele patru faze care
compun acest ciclu. A șadar, faza PLAN se realizeaz ă prin aplicarea
PDCA, faza DO de asemenea, ș.a.m.d.
Procesul de îmbun ătățire continu ă a calității poate fi considerat ca o
serie de rota ții ale PDCA, efectuate în continuare de toate persoanele care
lucrează în întreprindere. Întreaga strategie KAIZEN se bazeaz ă pe
gestiunea continu ă a metodei PDCA pentru orice proces din întreprindere.

ACT
124PLAN DO CHECK MENTINERE
LA NI VEL
SE RESPECTA
REGULIL E
EXISTENTE IMBUNAT ATIRE DA

Fig. 6.6 . PDCA – subciclul de îmbun ătățire

Fig. 6.7. Ciclul PDCA complet

Fig. 6.8. Ciclul PDCA și metodologia de abordare a fazelor

6.2. Algoritm de îmbun ătățire a calității

Proiectele și activitățile de îmbun ătățire a ca lității trebuie îndeplinit e
printr-o serie de etape coerente și riguroase, bazate pe colectarea și
analiza dat elor provenite de la t oate sursele relevante: evalu ări de către
furnizor (inclusiv controlul ca lității), evalu ări de către client (inclus iv
reclamațiile clientulu i), audituri ale calității.
Implicarea întregii organiza ții. Atunci când o organiza ție este bi ne
motivată și cu un management corespunz ător al proceselor de
îmbunătățire a calit ății, o serie de proiecte sau de activit ăți de îmbun ătățire
a calității vor fi întreprinse și implementate în mod continuu de c ătre toți
membrii organiza ției și la toate nivelurile ac esteia. Proiectele și activitățile
de îmbun ătățire a calit ății vor varia de la proiecte și activități care necesit ă
125

126echipe multifunc ționale sau manageriale, pân ă la cele care vor fi selectate
și implementate de persoane indivi duale sau de echipe de lucru.
Un proiect sau o activitate de îmbună tățire a calit ății începe de
regulă cu identificarea unei posibilit ăți de îmbun ătățire. Aceast ă
identificare se poate baza:
a) pe m ăsurări ale pierderilor datorate calit ății, cauzate de
nevalorificarea poten țialului resurselor în procese și activit ăți;
b) pe evaluarea performan țelor proceselor di n interiorul organiza ției
prin comparaț ie cu procese similare ale unor lideri recunoscu ți, în scopul
evidențierii căilor de îmbun ătățire a calit ății. Această evaluare a
performan țelor prin compara ție cu ale celor mai bune firme din domeniul
respectiv (lideri) constituie procesul de benchmarking .
Odat ă ce au fost identificate, proiectul sau activit ățile de
îmbună tățire a calit ății se desfăș oară prin parcurgerea unei serii de etape
și se încheie cu implementarea de ac țiuni preventive sau corective asupra
procesului, cu scopul de a obț ine și de a men ține un nivel de realizare
nou, îmbun ătățit.
Identificarea proceselor a c ăror eficacitate poate fi îmbun ătățită se
poate realiza prin ac țiuni cum sunt:
– controlul proceselor și m ăsurarea rezultatelor acestora;
– analiza proceselor;
– identificarea neconformit ăților față de necesit ăți, a defec țiunilor, a
funcționării defectuoase a proceselor etc.;
– investigarea cauzelor neconformit ăților;
– mă surarea satisfac ției personalului prin i ndicatori de satisfac ție
internă (reducerea pierderilor datorate calit ății etc.) și a clien ților.
Inițierea proiectelor sau activit ăților de îmbun ătățire a calit ății. Toți
membrii organiza ției ar trebui s ă fie implica ți în iniț ierea unor proiecte sau
activități de îmbun ătățire a calit ății. Necesitatea, domeniul și importan ța
unui proiect sau a unei activit ăți de îmbun ătățire ar trebui în mod clar

127definite și demonstrate. Definirea ar trebui s ă cuprindă premizele relevante
și istoricul, pierderile asociate datorate calit ății și stadiul curent, exprimate,
dacă este posibil, în date num erice specifice. O persoan ă sau o echip ă,
inclusiv șeful echipei, ar trebui desemnat ă pentru proiectul sau activitatea
în cauză. Este necesar s ă se stabileasc ă un program de activit ăți și să se
aloce resurse adecvate.
Investigarea cauzelor posibile ale neconformit ăților. Scopul acestei
etape este de a cre ște gradul de în țelegere a naturii procesului care
urmează a fi îmbun ătățit prin colectarea, validarea și analiza datelor
provenite din procese sau/ și din reclama țiile clienților. Colectarea datelor
ar trebui efectuat ă întotdeauna în conformitate cu un plan întocmit în
prealabil. Este important ca investigarea cauzelor posibile s ă fie efectuat ă
cu maxim ă obiectivitate, f ără idei preconcepute referitoare la cauzele
posibile sau ac țiunile corective sau preventive.
Stabilirea rela țiilor cauz ă-efect . Pentru identificarea în profunzime a
naturii procesului care urmeaz ă să fie îmbun ătățit și pentru formularea
relațiilor posibile cauz ă-efect sunt analizate datele colectate. Rela țiile care
par să aibă un grad înalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate și
confirmate pe baza unor date noi, colect ate conform unui plan întocmit cu
atenț ie. Uneori pot fi necesare experienț e sau încerc ări în laborator pentru
a analiza cauzele dominante ale unor neconformităț i (de exemplu, o
compoziție necorespunz ătoare a materialului, def ecte interne detectate
prin radiografie, ultrasunete etc.).
Inițierea acțiunilor preventive sau corective . După stabilirea rela țiilor
cauză-efect, ar trebui elaborate și evaluate propuneri alternative de
corecț ii, acțiuni preventive sau corective asupra proceselor, în scopul de a
obține rezultate satisf ăcătoare și/sau de a reduce frecven ța rezultatelor
nesatisfăcătoare. Avantajele și dezavantajele fiec ărei propuneri ar trebui
examinate de membrii organizaț iei care vor fi implica ți în implementarea
acestor acț iuni. Nu este indicat s ă se recurg ă exclusiv la corectarea

128produselor neconforme prin reparare, re-prelucrare sau sortare, deoarece
aceasta conduce la perpetuar ea pierderilor datorate calit ății.
Dup ă identificarea c ăilor de îmbun ătățire a proceselor se pot
elabora instruc țiuni de lucru pentru a oferi încrederea c ă soluția propus ă
devine practic ă.
Confirmarea îmbun ătățirii. După implementarea ac țiunilor
preventive sau corective, trebuie colectate și analizate date
corespunz ătoare pentru conf irmarea realiz ării unei îmbun ătățiri. Datele de
confirmare trebuie colectate pe aceea și bază ca și cea a datelor colectate
pentru investigarea și stabilirea rela țiilor cauz ă-efect.
Este de asemenea necesar s ă fie efectuate investiga ții referitoare
la efectele secundare, dorite sau nedorite, care ar putea ap ărea. Atunci
când rezultatul ac țiunilor corective sau preventive nu este satisf ăcător, așa
cum era prev ăzut, este necesar s ă se verifice c ă toate ac țiunile planificate
au fost implementate în acord perfect cu ceea ce s-a decis. Dac ă efectele
nesatisfăcătoare continuă să apară și după ce acțiunile au fost întreprinse
în mod corespunz ător este necesar să se redefineasc ă activitatea de
îmbună tățire a calit ății, prin întoarcerea la etapa de ini țiere.
Menținerea în timp a îmbun ătățirilor. După ce îmbună tățirea calit ății
a fost confirmat ă, această îmbună tățire trebuie men ținută în timp. Acest
lucru implic ă, de regul ă, o modificare a specifica țiilor și/sau a procedurilor
și practicilor opera ționale sau administrative, educarea și instruirea
necesare ale personalului, precum și asigurarea faptului c ă aceste
modificări devin o parte integrant ă a activit ăților tuturor celor implica ți.
Procesul îmbun ătățit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.
Continuarea îmbun ătățirii. Dacă îmbună tățirea dorit ă este obț inută,
trebuie formulate și implementate noi proiecte sau activit ăți de
îmbună tățire a calit ății. Întrucât întotdeauna sunt posibile îmbun ătățiri
suplimentare ale calit ății, un proiect sau o activitate de îmbun ătățire a
calității poate fi repetată pe baza noilor op țiuni.

Metodologia de îmbun ătățire a calit ății prezentat ă mai sus pune
accent pe fazele “verificare-ac țiune” ale ciclului PDCA.

6.3. Ingineria simultan ă (concurent ă)

Ingineria c oncurent ă, denumit ă și inginerie sim ultană, este o
metodă de proiectare a produselor la care se utilizeaz ă toate informa țiile
(cunoștințele) relevant e în mod simultan, în timpul proiect ării, pentru a se
asigura sat isfacerea cerin țelor clien ților e xterni și interni. Scopul principal
al metodei este de a asigura eficien ța general ă a proiect ării prin reducerea
timpului sc urs de la concep ția produsului pân ă la apari ția produsului pe
piață (time-to-market), totodat ă prin aceast ă metodă se previn probleme
de nesatisfacere a siguran ței în func ționare și se reduc costurile.
În mod tradi țional, pr oiectarea produselor este efectuat ă secvențial
și nu simult an. Astfel, la proiectar ea secven țială, fiecare deciz ie este luat ă
de spec ialiști având o singur ă specialitate. Apoi deciz ia este transmis ă la
alt grup de speciali ști pentru decizia urm ătoare.

FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3 Informare

Executie
Time to
mark et
Fig.6 9 Ingineria secve nțială

Ingineria c oncurent ă se caracterizeaz ă prin luarea de decizii car e iau în
considerar e, simultan, toate cuno ștințele t uturor specialit ăților r elevante
pentru produsul considerat.
129

130

Cunoștințele tuturor speciali știlor de diferite specialit ăți sunt integrate și
concentrate pe cerin țele clienților. FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3 Timetomarket
Fig.6 10 Ingineria concurent ă
Deciz iile la proiecta rea produselor trebuie s ă ia în considerare trei
aspecte:
ƒ funcționalitatea produsului;
ƒ capabilitatea proceselor de a produce noul produs;
ƒ capacitatea de între ținere în exploatare (dup ă ce produsul a fost
livrat).
Dacă un produs func ționează bine îns ă este dificil de fabricat sau
întreținerea în exploatare este dificil ă, acest produs trebuie c onsiderat ca
fiind de s labă calitat e. În ingineria conc urentă toate cele trei aspecte
menționate sunt luate în consi derare în mod simultan. Dac ă la pr oiectarea
unui produs sunt necesari speciali ști din categoriile ingineri mecanici,
ingineri electrotehnicieni și spe cialiști în calculatoare, atunci ingineria
concurent ă integreaz ă în procesul de proiectare toate aceste forme de
specializar e.
Trebuie să se observe c ă ingineria concurent ă nu reprezint ă un se t
de tehnic i de proiectare; ea reprezint ă un concept care d ă posibilitatea
tuturor celor care sunt implica ți în proiectare: a) s ă aibă acces timpuriu la
informațiile asupra concep ției produsului; b) s ă aibă capacitatea de a

131influența simultan proiectul final pentru a identifica ș i a preveni deficien țe
viitoare.
Toți parametrii produsului care trebuie asigura ți prin proiectare:
1. performan țele funcționale,
2. fiabilitatea,
3. mentenabilitatea,
4. securitatea func ționării,
5. adecvanț a pentru fabricare
6. inspec ția,
7. ambalarea,
8. depozitarea etc.
pot fi aborda ți în timpul realiz ării procesului de inginerie concurent ă.
Conceptul central al ingineriei concurente este echipa
multifunc țională (interdisciplinar ă) care reune ște în mod simultan toate
cunoștințele specializate pentru a sus ține luarea fiec ărei decizii.
Echipa multifunc țională de proiectare a produsului trebuie s ă ia
diferite tipuri de decizii. Toate acestea urmeaz ă un proces de luare a
deciziei în trei faze: cerin țe, concepte și îmbun ătățire.
1. Cerinț e: ceea ce produsul trebuie s ă fie (să reprezinte) și i se
impune prin tema de proiectare.
2. Concepte : se determin ă conceptul cu cel mai bun poten țial de a
satisface cerin țele identificate în prima faz ă.
3. Îmbunătățire: detaliile conceptului sunt îmbun ătățite rapid pentru
a se apropia de întregul s ău potențial.
Procesul de decizie în trei faze se aplic ă în mod repetat, începând
cu un scop foarte larg și tinzând spre cele mai detaliate decizii.
Pentru elaborarea cerin țelor specifice produsului, echipa
multifunc țională de proiectare poate aplic a metoda QFD sau a diagramei
tip arbore pentru stabilirea func țiunilor care vor trebui realizate de produs

132(vezi subcap. 5.2). Cerin țele conduc la generarea și selectarea
conceptului.
Proiectarea și selecția conceptului este efectuat ă de echipa de
proiectare a produsului ca r ăspuns la cerinț ele identificate. Ini țial,
conceptele trebuie s ă fie gă site sau generate. Apoi, începând cu setul
inițial de concepte, echipa de pr oiectare a produsului dezvolt ă și
selecteaz ă progresiv conceptele pân ă ce acestea converg spre conceptul
dominant.
Generarea noilor conc epte este posibil ă prin procese de inventare,
la care speciali știi cu aptitudini de crea ție vor genera spontan astfel de noi
concepte.
După ce un concept a fost selectat, acesta trebuie îmbun ătățit
pentru a ajunge la ceva apropiat de poten țialul complet al conceptului.
Îmbună tățirea conceptului pentru a ajunge la o calitate de nivel înalt
și fiabilitate ridicat ă a produsului urmă rește două scopuri:
– îmbunătățirea performan ței pentru ca aceasta s ă fie apropiat ă de
nivelul ideal;
– minimizarea erorilor de proiectare.
Îmbună tățirea performan țelor se poate ob ține prin a șa-numita
proiectare robust ă. La selectarea valorilor specifica țiilor este util s ă se
atribuie astfel de valori încât performan țele produsului în exploatare s ă nu
fie afectate de variabilitatea condi țiilor de fabrica ție sau a celor de
exploatare. În acest caz proiectul (proiectarea) va fi denumit( ă) “robust( ă)”.
Proiectarea robust ă asigură performan țe optime, apropiate de func țiunea
ideală a sistemului proiectat, simultan cu existenț a variaț iei condi țiilor de
fabricaț ie și de exploatare care constitu ie factori perturbatori ai
performan țelor ce nu pot fi controla ți (factori “de zgomot”).
Optimizarea robusteț ei produsului este efectuat ă pentru concepte
noi, pentru care cele mai bune valori ale parametrilor func ționali critici sunt
necunoscute. Minimizarea erorilor se aplic ă la elementele sistemului

133proiectat pentru care abord ările în proiectare sunt cunoscute îns ă nu au
fost aplicate. Exemple de erori în proiec tare pot fi extrem de variate, de la
o simplă eroare a aloc ării unei dimensiuni pân ă la exemplul unei ro ți
dințate fixate pe un arbore în consol ă prea lung, care va prezenta o
încovoiere excesiv ă și ca urmare, zgomot în func ționare și uzură
exagerat ă.
Evitarea erorilor în proiectare și minimizarea acestora este posibil ă
prin utilizarea unei combina ții de metode:
– proiectare bazat ă pe cuno ștințe-expert;
– inginerie concurent ă (cu echipe multifuncț ionale);
– refolosirea subsistemelor verificate de practica proiectă rii.
În concluzie, esen ța ingineriei concurente este echipa
multifunc țională care aplic ă un proces simultan de luare a deciziilor.
Aceste decizii integreaz ă cele mai diverse specialit ăți pentru a proiecta un
produs cât și obiectivele afacerii. Produsele proiectate prin inginerie
concurent ă:
– vor ajunge rapid pe pia ță;
– vor satisface clien ții;
– vor necesita costuri de fabrica ție reduse;
– vor prezenta flex ibilitate în a r ăspunde la schimb ările de pe pia ță.

Metoda Kanban

Realizarea calităț ii produselor implic ă o bună calitate a proceselor de
producție. Printre tehnicile de organizare a produc ției apreciate foarte
mult astăzi pe plan mondial se afl ă metoda Kanban, care realizeaz ă o
producție J.I.T. (Just-in-Time = exact la timp). Ea implic ă o astfel de
coordonare încât piesele s ă fie fabricate și livrate conform comenzilor ce
vin de la postul urm ător de lucru. Astfel, J.I.T. se înscrie în categoria
metodelor ce „trag" producț ia. Metoda a fost dezvoltat ă în Japonia în
deceniul șase la firma Toyota Co.Ea a fost inspirat ă de practica

134întâlnită în căile ferate la începutul secolului când se circula pe un
singur fir în dou ă sensuri, deplasar ea fiind comandat ă prin utilizarea unui
fanion. Elementul care coordoneaz ă produc ția este în acest caz o
cartelă, care în limba japonez ă se nume ște KANBAN, de unde și
denumirea metodei.
J.I.T. are o influență important ă asupra multor as pecte ale produc ției
printre care și calitatea, de aceea se utilizeaz ă în categoria tehnicilor ce
construiesc calitatea, observându-se c ă întreprinderile ce au rezultate
bune o folosesc frecvent. De exemplu, ea ajut ă la micșorarea ciclului
de fabrica ție (prin mic șorarea timpului pierdut între opera ții) care într-o
concepție mai larg ă a calității reprezintă una din caracteristicile calita-
tive. Tot cu ajutorul ei se mic șorează stocurile de pi ese între opera ții,
ceea ce duce la sc ăderea pierderilor, la reducerea deterior ărilor. Se
micșorează, în acela și timp, num ărul de piese aflate în prelucrare,
ceea ce permite acordarea unei aten ții mai mari fiec ărui lot. Pentru a
utiliza J.I.T. este nevoie de conf ormitatea produselor cu documenta ția
lor, deci de o calitate mai bun ă. Aceasta se poate asigura prin
selectarea atent ă a furnizorilor sau operaț iilor, lucru care contribuie la
construirea unui sistem al calit ății. Este interesant ă similitudinea f ăcută
(fig. 6.11) între nivelul stocurilor și nivelul unei m ări. Scăzând nivelul
mării (al stocurilor) apar neregularit ățile pe care valurile (ingineria) le
niveleaz ă, în final rezultând o suprafa ță lină, fără discontinuit ăți
(producția). J.I.T. simplifică munca, simplific ă ordonan țarea, simplific ă
coordonarea, m ărește flexibilitatea, informa țiile sunt transmise cu o
eficacitate și rapiditate mai mari. în acest fel J.I.T., o metod ă ce dorea
inițial doar reducerea stocurilor, a ciclului de fabrica ție, a devenit,
datorită disciplinei pe care o implic ă (necesar ă unei produc ții în loturi
mai mici și cu o repetabilitate mare), o metodă de realizare indirect ă a
calității produselor.

135

Fig. 6.11 Analogie n ivelul stocurilor și nivelul unei mări

În mod curent produc ția se poate desf ășura prin „împingere”: (push )
sau” trager e” (pull).
Producția „împins ă" (fig. 6.12 ) impune lansarea c omenz ilor către
primul loc de munc ă și utiliz area unor st ocuri cu piese c e vin de la
operația anterioar ă (/- 1 ) și se duc la opera ția ulterioar ă (/+ 1). Stocurile
încearcă să micșoreze influen ța unor eveni mente neprev ăzute, ritmurile
de lucru la fiecare post fiind diferite și nu es te necesar ca transporturile
între ope rații să fie sincronizate cu programul de produc ție. Aparent,
stocurile mari protejeaz ă produc ția, dar o privire atent ă arată că
imobilizările de fonduri în stoc uri sunt însemnate.

Fig. 6 .12. Producția „împins ă

Producția „trasă" pres upune lans area comenzi lor către ultimul loc
de munc ă (/n) care apoi adreseaz ă o cerere c ătre opera ția anterioar ă.

136Avantajul este c ă se produce exact cantitatea necesar ă, însă nici
această metodă nu elimină stocurile, dar le reduce.
O relație nouă trebuie stabilit ă cu furnizorii. Ei trebuie convin și să
livreze zilnic loturi mici și de calitate, comenzile putând fi acceptate și
telefonic. Timpul de r ăspuns la cerere este de o zi. Pentru furnizorii cu
pondere mare trebuie încheiat contract pe termen lung și eventual m ărit
prețul plă tit dacă sunt în stare s ă respecte cerinț ele JIT, în acest fel chiar
ei devenind un punct în lan țul prelucr ărilor. Metoda Kanban impune
alegerea furnizorilor dup ă calitatea livr ărilor, seriozitate și relațiile
existente între cele dou ă părți. Acest lucru duce mai târziu la
restrângerea num ărului de furnizori și creș terea frecven ței livrărilor, încât
se poate ajunge la stocuri aproape zero.
Metoda JIT implic ă reorganizarea planului sec țiilor și a planului
general al întreprinder ii, fiind necesar s ă se revad ă fluxurile și distanțele
de transport.
În privin ța problemelor umane ridicate de implementarea metodei
Kanban, este de observat că ea conduce la cre șterea stress-ului la care
sunt supu și muncitorii. Ace știa trebuie ale și doar dintre cei care au
capacitatea de a lucra în echip ă (lucru valabil și pentru manageri).

6.4. Premiile calit ății

Îmbună tățirea continu ă a calității conduce la importante avantaje
pentru agen ții economici: competitivitate m ărită, costuri reduse și
satisfacție mai mare a tuturor clien ților, alături de satisfac ția personalului și
satisfacerea cerin țelor societ ății.
Pentru a recompensa activitatea agenț ilor economici care
demonstreaz ă excelen ța în managementul calit ății și pentru a stimula
dezvoltarea activit ăților de îmbun ătățire a calit ății produselor s-au instituit
“premii pentru calitate”. În principal, un premiu r ăsplătește activitatea unei

137întreprinderi în domeniul asigur ării calității, reprezentând și o recunoa ștere
a unor realiz ări deosebite în construirea sistemului calit ății.
Premiul Deming , înființat în anul 1951 de c ătre Uniunea Oamenilor de
Știință și Inginerilor Japonezi (J USE) . Scopul ini țial al premiului era de a
recompensa întreprinderile care aplicau cu succes controlul calit ății prin
utilizarea metodelor statistice. În prezent, acordarea acestui premiu
înseamn ă recunoa șterea succeselor în implem entarea controlului calit ății
în întreaga companie ( company-wide quality control – CWQC ).
Premiul Na țional Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA și se
acordă companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea
și îmbun ătățirea calit ății în trei domenii: produc ție, servicii și mici afaceri.
Este considerat ast ăzi modelul cel mai ade cvat pentru definirea calit ății
totale.
Criteriile în baza c ărora se acordă premiul și punctajele aferente acestor
criterii sunt urm ătoarele:
ƒ mod de conducere (“leadership”)
ƒ planificare strategic ă
ƒ orientarea spre clien ți și piețe
ƒ informa ție și analiză
ƒ dezvoltarea și managementul resurselor umane
ƒ managementul proceselor
ƒ rezultatele afacerii
Premiul European al Calit ății (EQA) a fost lansat în 1991 de c ătre Fundaț ia
European ă pentru Managementul Calit ății (EFQM) și urm ărește
promovarea industriei și comer țului european prin înt ărirea rolului strategic
pe care îl joac ă îmbună tățirea calit ății. Premiul EQA este conceput ca un
instrument de îmbun ătățire a competitivit ății firmei prin implementarea
managementului calit ății totale (TQM).
Principalele obiective al e acestui premiu sunt urm ătoarele:

orientarea angaja ților asupra activit ăților implicate de managementul
calității totale și efectelor acestuia ; stimularea companiilor și angajaților
pentru îmbun ătățirea continu ă a ca lității;; demonstrarea rezultatelor
benefice ce pot fi ob ținute de companie prin implementarea TQM.
Companiile înscrise pentru ob ținerea premiului sunt analizate și
evaluate prin chestionare și insp ecții. Rezultatul ana lizei se concr etizează
în puncte acordate pentru 9 criterii c uprinse în a șa num itul model
european al manage mentului c alității totale (fig. 6.13 ). Modelul european
al TQM este utilizat pentru se lectarea competitorilor, dar și ca ghid c u
ajutorul c ăruia companiile care doresc î și autoevalueaz ă nivelul de
aplicare a principiilor TQM. Modelul const ă din 9 criterii pr incipale,
prezentate în tabel ul 6.1, împreun ă cu punctajele pentru fiecare criteriu.
Pentru fiecare dintre cele 9 criterii se pot identifica c erințele car e trebuie
satisfăcute pentru a asigura abordarea, implementarea și menținerea în
funcțiune a managementului c alității totale. Aceste cerin țe sunt înserate în
coloana din dreapta a tabelului 6. 1.

Mod de
conducere
(“leader-
ship”) Managem entul
personalului
Politică și
strategie
Resu rse

Procese Satisfacția
personalulu i
Satisfacția
clienților
Impactul asupr a
societății

Rezult ate
în afaceri
Rezultate 500 p (50 % ) Factori 500 p (50 % )

Fig. 6.13 . Criterii de acordare a premiului European pentru calitate
( Modelul european al T QM)
138

139
Tab. 6.1 Criteriile componente ale modelului EQA și punctajele pentru
fiecare criteriu
Nr Criteriul Pct Cerinț ele criteriului
1 Mod de
conducere
(leadership) 100 Modul de comportare al managerilor în conducerea
organiza ției spre TQM
Modul în care managerii :
1.Demonstreaz ă implicarea vizibilă în conducerea
calității totale 2.Demonstreaz ă o cultur ă consistent ă în
domeniul calit ății totale, care s ă permită îmbună tățirea
proceselor 3.Sprijin ă obținerea calit ății totale prin
asigurarea de resurse și asistență adecvate 4.Recunosc
și apreciaz ă eforturile și succesele persoanelor și
echipelor 5.Se implic ă în relațiile cu clien ții și furnizorii
2 Politică și
strategie 80 Modul în care principiile TQM sunt utilizate în
formularea, desf ășurarea, analiza ș i îmbună tățirea
politicii și strategiei organiza ției în domeniul calit ății
Modul în care politica și strategia sunt :
1.Bazate pe conceptul calit ății totale 2.Formate pe baza
informațiilor relevante 3.Comunicate și implementate
4.Analizate regulat și îmbunătățite
4 Resurse 90 Managementul, utilizarea și prezervarea resurselor
Modul în care sunt gestionate :
1.Resursele financiare 2.Informa țiile 3.Resursele
materiale 4.Tehnologiile și proprietatea intelectual ă
5 Procese 140 Managementul tuturo r proceselor din interiorul
organiza ției
Modul în care sunt : .Identificate procesele-cheie
.Gestionate procesele în mod sistematic .Analizate procesele și hotărâte țintele pentru îmbun ătățire
.Stimulate inova ția și creativitatea în îmbun ătățirea
proceselor Implementate schimb ările proceselor și
evaluate beneficiile
6 Satisfacția
clienților 200 Percepția clien ților externi asupra organiza ției,
produselor și serviciilor furnizate Satisfacerea

140necesităților și așteptărilor clien ților în ceea ce priveș te
produsele sau serviciile M ăsuri administrative legate de
satisfacerea reclama țiilor clien ților
7 Satisfacția
personalului 90 Satisfacerea de c ătre organiza ție a necesit ăților și
așteptărilor angaja ților
Percepția angaja ților față de organiza ție Măsuri
adiționale privind satisfac ția personalului
8 Impactul
asupra
societății 60 Concepția abord ării organiza ției asupra calităț ii vieții,
mediului înconjur ător și conserv ării resurselor globale
Percepția comunit ății locale și naționale asupra
organiza ției; Indica ții adiț ionale privind impactul
organiza ției asupra societ ății
9 Rezultate în
afaceri 150 Realizările organiza ției față de performan țele planificate
ale afacerii
Gradul de realizare a obiectivelor financiare: profit, cash flow, vânz ări, valoare ad ăugată, lichidități, venituri de la
acționari.;.Gradul de realizare a obiectivelor
nefinanciare: împă rțirea piețelor, rebuturi, defecte pe
unitate de produs, variab ilitatea produsului sau
serviciului, realiz ări ale nivelului service-ului prestat etc.

Dintre cele mai importante caracter istici ale premiului EQA se pot
remarca:
• rolul esen țial pe care îl care modul sau maniera de conducere (leadership) în
cunoașterea și implementarea principiilor calit ății totale la toate nivelurile
organiza ției;
• rolul hot ărâtor pe care îl are politica și strategia organiza ției în domeniul calit ății,
utilizarea resurselor, managementul personalului și conducerea proceselor;
• modul de evaluare cuprinz ător al rezultatelor ob ținute în afaceri, care includ atât
rezultatele financiare propriu-zise (i ndicatori economico-financiari), cât și
satisfacția clienților, a personalului și impactul organiza ției asupra societ ății.

CAPITOLUL 7

COSTURILE CALI TĂȚII

7.1 Structura costurilor calit ății

Determinarea costurilor pr ivind calitatea e ste în cele mai multe cazur i
dificilă din cauz ă că:
• serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile deci sunt
doar estimabile;
• există un decalaj înt re momentul apari ției și cel al identific ării
defectului;
• multe defecte apar în timpul utiliz ării de către client (în perioada de
garanție și post garan ție);
• decalajul dintre realizarea produsului și acțiunile corectiv preventive
întreprinse este mare ne putându-se eviden ția efe ctele acest or
acțiuni asupra costurilor referitoare la calitate
Se pot stabili do uă categorii de c osturi referi toare la calitate respectiv :
• costurile cu calitatea ;
• costurile cu noncalitatea.
De regul ă, este nec esară existența unui sistem de contabilizare a
costurilor referitoare la calitate îns ă în unele cazuri este suficient doar
evaluarea selectiv ă a acestor costuri.
Sursele de informa ții pentru colectarea costurilo r referitoare la calitate
sunt:
• contabilitatea generală și analitică;
• documentele administr ative, tehnice și comerciale;
• datele rezultate din urm ărirea în exploatare a produselor;

141

Fig.7.1 Structura costurilor calit ății Defecte externe Defecte interne De evaluare De prevenire
COSTURI ALE
NON-CALI TATIICOST URI A LE
CALITĂȚII
COST URILE
TOTALE AL E
CALITĂȚII

Analiza c osturilor referitoare la calitate are c a obiectiv princip al
coordonarea și ținerea sub c ontrol a as pectelor economice ale activit ății
de asigurar e a calității .Fiecare proces de coordonare și ținere sub control
cuprinde patru mari etape ;identificar ea problemei (sta bilirea abat erii față
de obiectivul prev ăzut);analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii
constatate);identificarea solu țiilor (stabilirea măsurilor necesare pentru
evitarea repet ării ab aterii);aplica rea soluțiilor (asigurarea implement ării
măsurilor preconizate).
De regul ă analiza se face pe elemente și categorii de costur i referitoare la
calitate, pe produse, compartimente sau la niv el de întreprindere. De
exemplu analiza co sturilor defect ărilor pe cauz e și sect oare din
întreprindere se face cu ajutorul tabelului 7. 1.
Tab. 7.1 Analiz a costurilor defect ărilor pe cauze
Costurile defect ărilor pe cauze Compart iment Costurile
defectărilor Proiectar e Materii prime Proc. tehn. Alte
Aprov izionare
Produ cție
TOTAL co sturi
defectări
Ponde re co sturi
de defe ctare (%)

142

Pe baza datelor sintetizate în ta belele 1 ; 2; se poate determina ponderea
diferitelor categorii de costuri în cost urile totale referitoare la calitate
utilizâ nd tabelu l 7. 2.
Tab. 7.2 Ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale
referitoare l a calitate

Informații utile se p ot obține
prin ana liza comparativ ă a
ponderii elementelor de
costuri, pe categorii, cu
ajutorul diagramei PARETO-
fig 7.2 și tabelu l 7.3.
Nr Categorii de costuri Valoare %
1 Costuri de p revenire
2 Costuri de ev aluare
3 Costurile defectărilor inte rne
4 Costurile defectărilor externe
TOTAL cos turi
Tab.7.3 Tabelul diagr amei Pareto a costurilor calit ății
Elemente de costuri re feritoare la
calitate Pondere a costurilor re feritoare la
calitate
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Costuri de p revenire
Tinerea sub control a a ctivității xxxxxxxxxxxx
Planifica rea inspecțiilor xxxxxxxxx
Evaluar ea furniz orilor xxx
Costuri de e valuare
Inspecții pe fluxul de fabri cație xxxxxxxxxxxxx
Inspecții și încercări finale xxxx
Echipa mente de inspe cție xxx
Analiz e de labor ator xxx
Costurile defect ărilor
Rebutur i xxxxxxx
Remedier i xxxxxxx
Declasări xxxxxx
Repetarea înc ercărilor xxxx
Analiza d efectărilor xxx
Sortare a prod uselor ne conforme xx
Costuri ga ranție x

01020304050
prevenireevaluaredefecte internedefecte externe
Fig,7.2 Diagrama Pareto a ponde rii co sturilor calității

143

7.2 Optimizarea costurilor calit ății
Costul calit ății reprezint ă suma cheltuielilor efec tuate pentru prevenirea
defectelor Cp,pentru detectarea defectelor(Cd) și a costurilor datorate
producerii defectelor C=Cp+Cd+ Cpd Ac este costuri variaz ă cu nivelul
calitatii (fig.7.3)

Fig.7.3 Variația costu lui calității cu numărul de defecte
Condiția ideală corespunde cazului „0” defecte . Atingerea acestui
obiectiv pr esupune un foarte mare ef ort de prevenire, la un cost de
prevenire mare. De asemenea, costurile pentru detectarea defectelor sunt
foarte mari . De cealalt ă parte, un nivel s căzut de calitate, respectiv un
număr mare defecte, conduce la cost foarte mare datorat defectelor.
Nivelul redus al cali tății conduce la un cost mare datorat defectelor dar
presupune un nivel redus îndeosebi al cheltuielilor de prevenire.
Ca urmare costul calității se reprezint ă printr-o curbă eu minim.
Punctului de minim îi corespunde valoarea minim ă a costului (C A) la un
nivel de calitate (NA) care nu este cazul ideal de zero defecte. Este ușor
de intuit c ă, costul de prevenire și costul def ectelor sunt interdependente.
0 atenție mai mare acordat activit ăților de prevenire, respectiv u n cost de
prevenire mai mare, atrage o reducere a num ărului defectelor, deci o
reducere a costurilor defectelor.
144

Fig.7.4 Influența prevenirii defect elor asupra co sturilor ca lității

Cost

B A C
CBC

CA

Nr.defecte Nb Na Nc

Fig.7.5 Relația cost-n ivel de cali tate

Calitatea totala pune accent ul pe prevenirea defectelor înc ă din faza de
proiectare precum si pe participarea întregului personal în procesul de
îmbunătățire continu ă a calității .În acest fel cre ște nivelul c alității, scade
numărul defect ărilor .

145

146

Fig .7.6 Corelația co stului defectulu i cu etapa de dezvoltare a produsului Etapa procesului Costul defectului
proiectare Mater ii prime Proces fabricatie Montaj final Control
final
Depozit de expeditie Com ercializ are Servicii post vanzare Procese (daune,etc)

Fig.7.7 Costurile ș i defectele în sistemul TQM-calităț ii totale

CAPITOLUL 8

DIMENSI UNI STRATEGICE
ALE MANAGEMENTULUI CALI TĂȚII

8.1 Elementele managementului s trategic

Strategia – deriv ă din grecescul „strategos”- în Greci a Antică –magi strat
suprem , în num ăr de 10 ,ale și pe 1 an, în A tena
Strategos – stratos (armată} + egos (conduc ător)
1954- Peter Drucker dă o def iniție prin care remarc ă : strategia un ei
organiza ții răspunde la dou ă întrebări :
1) În ce const ă afacerea ?
2) Care ar trebui s ă fie obiectul de activitate ?
În „ Webster’ s New College Dict ionary” , strategia e ste definit ă ca „ arta și
știința folo sirii forțelor politic e, economice, psihologic e și militare ale un ei
națiuni sau ale unui grup de na țiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politic ilor de pace sau de r ăzboi ”
Alfred Chandler realiz ează prima abordare temeinic ă și de sine
stătătoare a strategiei : „ Determ inarea pe termen l ung a scopurilor și
obiectivelor unei organiza ții și alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor ”
Definiția are o deficien ță : absen ța diferen țierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia îns ăși.
J.B.Quinn –„strategia este un m odel s au un plan care integreaz ă într-un
tot coerent scopurile m ajore ale organiza ției ,politic ile și etapele ac țiunii”
După Henry M intzberg , strategia este :
1) Plan de ac țiune
2) Stratagem ă
147

3) Model de comportament
4) Poziție
5) Perspectiv ă
J.L.Thompson – strategiile sunt mijloace în ob ținerea scopurilor iar
aceste scopuri sunt obiectivele organiza ției
8.2 Rolurile strategiei
Strategia are în vedr e prosperit atea organiza ției pe t ermen lung (10-20
ani) Concentrarea asupra profitabilit ății pe termen scurt ,cu excluderea
unor criterii strategice conduce la adopt area unor decizii oportuniste
(conjuncturale) , care de și sunt raționale din punct de vedere financiar
sunt lipsite de coeren ță și consecven ță.
Lipsa strategiei ,combinat ă cu dezvoltarea și diver sificarea haotic ă a
activităților organiza ției conduc spre imposibilitatea administr ării ace steia.
Organiza ția are nevoie de strategi e pentru a se asigura c ă resursele sunt
alocate în mod eficient .Acest lu cru este important atunci când :
• Se adoptă decizii majore de aloc are a resurselor
• Se realize ază mari inv estiții de capital
• Se realize ază diversificarea activit ății
Într-o organiza ții sunt mii de decizii de mic ă importan ță ,adoptate zilnic de
membrii organiza ției. Problema este dac ă aceste decizii min i-strategice
converg s pre implement area strategiei organiza ției sau au un caracter
aleatoriu.

Asigură flexibilitatea Asigură consecvența Concentreaz ă eforturile Stabilește direcția organi zației
STRATE GIA

148

1) Stabilește direcția organiza ției : strategul = navigatorul ; planul
strategic= harta pe baza c ăreia s e stabilește direcția și se măsoară
progresul. Pentru a ajunge undeva ,trebuie s ă știm unde ne afl ăm
în fiecare moment ,unde dorim s ă ajungem și cum putem s ă
ajungem acolo. Dup ă ce am pornit trebuie s ă urmărim progresul și
dacă este cazul s ă re-planific ăm acțiunile.
2) Concentreaz ă eforturile – Drucker : „ concentrarea este cheia
rezultatelor economice reale ”
3) Asigurarea consecven ței –conc entrare pe termen lun g ; se aplic ă
atât deciziilor majore cât și multitudin ii de deciz ii mini-strategic e
.Fără consecven ță ,organiza ția își va modifica continuu direc ția ,va
alterna un proiect cu un altul ,f ără a putea acumula suficient ă
experien ță și competen ță Aceste trei conc epte simple reprezint ă
esența strategiei ,implementarea lor ne fiind o chestiune simplă
4) Asigurarea flexibilității
o Alegerea unei direc ții corespunz ătoare-obținerea unei pozi ții
de lider
o În timp ,pozi ția de lider a organiza ției se imprim ă în
subconștientul com ponenților, ducând la rigiditate și
automatism ;se uit ă că orice pozi ție de lider este tranzitorie
Strategia trebuie s ă asigure echilibrul între implicarea într-o direc ție de
acțiune și abilitatea de a modifica direc ția când este cazul. .
Gândi rea strategic ă este un produs al armoni zării gândi rii inteligente cu
gândirea creatoare. Aceasta înseamnă că, de fapt, la baz ă stau modelele
de gândire dinamice, e ntropice, neliniare și aleatoare, cu ac centul pus p e
neliniaritate și creație. Aceste modele de gândire se pot combina în propor ții
diferite, dar rezul tatul final trebui e să se car acterizeze pr in existe nța unui
efect sinergic și deschiderea spre cr eativitate. Totodat ă, gândirea strategic ă
operează în timp, pe perioade de timp de 3- 5 ani sau chiar mai mari de 5-10
ani.
149

Generarea strategiilor nu se poate face fo losind metode de anali ză statică și
liniară, ci apelând la metode nel iniare, entropice și aleatoare, si multan cu
declanșarea creativit ății. Marii s trategi ai lumii , ca de al tfel și marii arti ști sau
inovatori au st ăpânit în mod efic ient metodele ra ționale de analiz ă, dar au
generat solu ții creatoare bazâ ndu-se pe capaci tăți intelectual e indefinibile și
intangibi le. Gândi rea strategic ă este, deci , prin însăși natura sa, o gândi re
creatoare care poale genera solu ții noi, cu ținte plas ate nu î n prezentul
static, ci î n viitorul dinamic.
Gândirea strategic ă genereaz ă strategii și construiește mecani sme
adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a
riscurilor asociate și obstacolelor c are există deja sau c are pot să apară în
procesul de im plementar e. Prin aceste str ategii, organi zația își propune o
dezvolt are coer entă și stabilă, prin transfor marea elem entelor de slăbiciune
și inefi cientă în puncte forte și prin transformar ea unor amenin țări venite
dinspre mediul exte rior în oportuni tăți..
A gândi strategic înseamn ă a gândi:
• Analitic – adic ă despr e impactul tehnologic, economic, de pia ță, politic,
legislativ, t endințele et ice și sociale;
• Numeric – când se efectueaz ă un audit al capac ității strategice;
• Reflexiv – când analiz ăm problem e și oportuni tăți;
• Predict iv – când pr evedem viit orul;
• Imagi nativ – când scriem o declara ție a unei misiuni;
• Vizionar – când abord ăm căile de r ezolvare a misiunii;
• Creativ – când anali zăm mo dul de eliminare și evitare a obst acolelor;
• Critic – când analizăm eficiența, efi cacitatea, fezabi litatea și riscurile
opțiunilor disponibile;
• Empatic – când analiz ăm consecin țele asupra in divizilor;
• Etic — când analiz ăm implica țiile sociale și de mediu;
• Pragmatic – când scriem un plan, el trebuie s ă conducă la schimb ări;
• Politic – când dorim impl ementarea unui plan tehnic și avem suportul
factorilor de decizie, a factorilor politici.
Gândi rea strategic ă cupri nde trei activi tăți mari:
• strângerea informației;
• formula rea ideilor;
150

• planificarea activă.

Greutatea acestor trei activități detaliat pe etape în coresponden ță cu
modurile de gândire strategic ă prezentate mai sus se prezintă în figura 8.1
.

Gând ire an alitică
,num erică și reflexivă Strân gerea informației
1.analiza schi mbării
2.realizare a udit
3.refelectie asup ra datelor cun oscute

Gândire creati vă
,etică,empatică,politică
pragmatică
FORM ULAREA ID EILOR
4.predictia- unde m ergem ?
5.decizia –unde ar tre bui sa mergem ?
6.lua rea în considerație a oportunităților

Planificarea ac țiunii
7.crearea de o pțiuni
8.certificare a acestora
9.decizia asu pra
implementării

Gand ire pred ictivă
Imaginativa
,vizion ară,critică

Fig .8.1. Gândirea strate gică și detalierea activit ăților sale

Managementul strategic al calit ății este proc esul de sta bilire a unei game
largi de obiective, de a defini modul de abordare a acestor obiective.
În cadrul managementului strategic al calit ății sunt necesare urm ătoarele
elemente:
– să se defineasc ă misiunea unit ății;
– să se analizeze oportunit ățile și amenin țările;
– să se analizeze punctele forte și cele slabe;
– să se identifice și să se evalueze strategii alternative;
– să se selecteze o strategie;
– să se dezvolte obiectivele;
– să se pregătească planuri detaliate pe termen scurt;
– să se stabileasc ă bugetul pentru planurile elaborate;
– să se monitorizeze performan țele.
151

Pe lângă acestea mai intervin:
– concentrarea asupra nevoilor clientului;
– conducerea de c ătre managementul superior;
– implement area unor ac țiuni la niv elul departamentelor.

8.3 Funcț iile elementelor manageriale
Funcțiile elementelor manageriale sunt:
– planificarea;
– organizarea;
– comanda;
– coordonarea;
– controlul.
În domeniul calit ății funcțiile elementelor manageria le cuprind:
– politic i pent ru calitate;
– obiective pentru calitate;
– descrierea obiectivelor ;
– planuri pentru realizarea obiectiv elor;
– structura organizatoric ă;
– resurse;
– verificarea stadiului progresului;
– recom pens e pentru atingerea obiectivelor;
– pregătire și perfecționare.

8.4 Obiectivele calit ății
Un obiectiv reprezint ă o declar ație a dorin ței de a ajunge la un anumit
rezultat într-un timp prestabilit. Exist ă obiective tactice care sunt pe durata
unui an și obiective strategice care, de regul ă, sunt pe durata a cinci ani
Printre obiectivele unei unit ăți se pot men ționa:
– să obțină poziția de lid er al calității;
– să cucereasc ă segmentul de pia ță;
– să reducă căderile, plângerile și ;
– să reducă costurile prin cre șterea productivit ății, reducerea
rebuturilor și a re-prelucr ărilor etc.;
– să refacă imaginea pe care o au clien ții ,etc.
Obiectivele calității se pot defini ca date de intrare , precum:
o analiză asupra sesiz ărilor de neconformi tate din ex terior și asu pra
semnalelor din interior (rebuturi);
152

o propuneri de personal- cheie;
o studii pe teren asupra nevoilor clien ților;
o date despre performan ța produselor aflate în exploatar e.
Obiectivele valab ile pentru toat ă unitatea nu au sor ți de izbând ă.
Pentru aceasta se recomand ă detalierea obiectivelor, astfel:
– împărțirea și subîmp ărțirea obiectivelor pân ă când se ajunge la
sarcini con crete;
– stabilirea r esponsab ililor pentru îndeplinirea acestor sarcini;
– stabilirea r esurselor necesare.
În fig. 8.2 se prezint ă un exemplu pentru stabilirea anual ă a obiectivelor.

Unde ne găsim astăzi ? Unde ne găsim astăzi ?

Evalu area Evalu area
competitiv ității competitiv ității Cum se procedeaza ? Cum se procedeaza ? Ce vrem sa devenim ?

Viziunea Viziunea Măsurar e Măsurar e
Procesu l anual
pentru stab ilirea
obiectivel or Procesu l anual
pentru stab ilirea
obiectivel or

n n
dezvo ltarea
contin ua a
deprinderilor dezvo ltarea
contin ua a
deprinderilor Direcția
strategi că Direcția
strategi că Imbunatatiri i ndustriale Imbunatatiri i ndustriale Cine Cine
face ? face ? Cum s e
ajunge
acolo ?
De echipa De echipa radicale radicale Modelul d e
excele ntaModelul d e
excele nta
Dezvolt are
planuri tactice Dezvolt are
planuri tactice Cum s e
ajunge
acolo ? Cum s e
ajunge
acolo ? Cum s e știe că s-a aj uns ?
Analiza dife rentelor Analiza dife rentelor De an alizat
aspecte critic e De an alizat
aspecte critic e

Ce se ataca intâi ?
Fig. 8.2. Procesul de stabilire anual ă a obiectivelor

Obiectivul esen țial al fiec ărei u nități este acela de a asigura calitatea
superioar ă produselor realizat e, de a asigur a funcția de calitate. Aceasta
reprezint ă ansamblul tuturor acti vităților prin care se asigur ă o cât mai
153 153

bună capacitate de a r ăspunde utiliz ării căreia îi este destinat produsul,
fără să conteze unde se desf ășoară acestea.

8.5 Dificultăți ale managementului strategic al calit ății
Cele mai importan te obstacole aflate în calea dezvolt ării
managementului strategic al calit ății pot fi:
a) Lipsa conduc ătorilor la vârf .
Mulți dintre conduc ătorii la vârf ai unit ății se declară angajați în procesul
dezvoltării managementului s trategic al calit ății, însă lips a evide nței
angajării are un efect distructiv.
b) Lipsa unei infrastructuri pentru calitate .
De ce le mai multe or i în domen iul calității , manage mentul va delega în
mod ineficient responsabilit ățile, în lipsa stabilirii unor obiective cla re.
c) Scepticis mul în programul pentru calitate .
Foarte multe persoane care au f ăcut parte di n programe pentru calitate nu
își prezintă clar opiniile în privin ța noului plan. Din ac est motiv managerul
nu poate fi conving ător în:
ƒ Învățarea nevoilor pentru calitate;
ƒ hotărârea de a ob ține un succes.
d) Ne-asumarea de c ătre m anager a r ăspunderii asupra
rezultatelor
e) Lipsa unei faze pilot
f) Subestimarea tim pului și resurselor necesare pentru îndeplin irea
planului .

154

CAPITOLUL 9

BAZELE MANAGEMENTULUI CALIT ĂȚII TOTALE

9.1. Func țiile managementului calit ății totale
Obiectivele principale ale managementului c alității totale sunt:
– stabilirea cerințelor prescrise pentru produse și servicii;
– măsurarea performan țelor în compara ție cu cerin țele prescrise;
– dezvoltarea programului de îmbun ătățire a calit ății.
Funcțiile management ului calității totale sunt:
– planificarea calității;
– organizarea activităților;
– selec ția și instruirea personalului;
– monitorizarea calității în fabrica ție;
– controlul calității,
J.M. Juran consider ă că procesele manager iale ale calit ății sunt:
planificarea, controlul și îmbunătățirea calității.

Fig 9.1. Funcțiile manag ementului dup ă J.M. Juran Timp III
îmbunătățire II
control 0 I
planificare Zona de
îmbunatățire Zona initial ă
îmbunatățire
Lci Lcs
Lci Lcs Cost rattă de pierderi

155

9.1.1. Planificarea calit ății
Planificare a calității, ca princ ipală funcție a managementului calit ății,
constă în a cțiunile leg ate de stabilirea ob iectivelor și condițiilor referitoare
la calitate î n vederea satisfacerii clien ților, precum și mijloacele necesare
realizării acestora. În vederea planific ării managementului c alității totale
sunt necesari urm ătorii pași:
– stabilirea obiective lor;
– identificarea clienților;
– stabilirea n evoilor clie nților;
– precizarea caracteristicilor produsului care îl satisfac pe client;
– elaborarea proceselor capabile s ă realizeze caracteristicile;
– proiectarea controlului.
Planificare a calității presupune elaborarea de planuri admin istrative și
planuri pentru produs. Planurile administrative se refer ă la elaborarea unui
program general de ca litate, a unui manual al calit ății. Planurile pentru
produs se refer ă la probleme de marketing, de proiectare și control al
procesului și produselor. În fig. 9.2 este redat ă schematic planificarea
managementului calit ății totale.

Obiective Lista obiectivelor

Identificare cl ienți Lista clientilor
Nevoi ale clientilor
Lista nevoilor clientilor
PASI Caracteristici produs

Proiectarea p rodusului Elaborarea proceslo r
Elaborarea controlu lui Proiectarea proceselo r

Trans miterea planurilor
la executanti Proiectarea con trolului

Fig. 9.2. Schema planific ării managementului calit ății
156

9.1.1. Metode de planificare a calit ății

Desfășurarea func ției calității (Quality Function Deploy ment )
reprezint ă un instrument de planificare a c alității care const ă din legarea
unor matri ce care cuprind solicit ările clie nților asupra caracteristicilor de
calitate ale proceselor și produselor.
Metoda QFD este prezentat ă grafi c
prin așa numita “cas ă a calității”, fig.
9.3
În 1 sunt men ționate necesit ățile și
variantele clien ților, iar în 2 sunt
trecute caracteristicile tehnice ale
produsulu i în concordan ță cu cele
înscrise în 1. În zona 3 echipa de
proiectan ți verific ă fidelitatea
înscrierilor din zona 2 fa ță de
necesitățile clienților men ționate în
zona 1, v erifică dacă există relații
între fiecare cerin ță elementar ă a
clienților și fiecare caracteristic ă
tehnică a produsului. În zona 4 se face evaluarea produsului din
perspectiva clien ților în sensul compar ării ca racteristicilor acestuia cu ceea
ce există similar pe p iață, iar în zona 8 s e face evaluarea tehnic ă prin
folosirea testelor standard ale unit ății. Zon a 6 se mai nume ște și zona
conflictelor de interese în care proiectan ții examin ează fiecare per eche de
caracteristici. În zona 7 fiecare caracteristic ă tehnică este c uantificat ă
pentru produsul nou, iar în zona 5 s e apreciaz ă cantitativ im portanța
fiecărei caracteristici tehnice a pr odusului. Fig. 9.3. Casa calit ății 8 6
3 2
1 4
7 5
157

Prin metoda QFD se urm ărește transpunerea cerin țelor clien ților în
proiectul produsului, dar și în proiectarea proceselor care contribuie la
fabricarea produsului, fig. 9.4.

Proces.teh nologic Proiec tare
operatii
.tehnologi ce

IV
Caracte ristici tehnice
III
Proiec tare
procese
.tehnologi ceCaracte ristici tehnice
II
Caracteristici
piese Nevoi cli enti
I
Caracteristici
tehnice
Fig. 9.4. Succesiunea diagramelor
9.1.1.2. Analiza modurilor de defectare, a defectelor și importa nța lor

În realizarea produselor noi, proiectan ții urmăresc creșterea duratei
de funcționare și reducerea defec țiunilor. Aceast ă metodă se poate referi
la produs sau la proces.
Analiza produsului se refer ă la examinarea atât a ans amblului, c ât
și a s ub-ansamblelor și detaliilor pentru identif icarea tuturor posibilit ăților
de apariție a defectelor. Întrebările care se pun la analiz a produsului sunt:
– care pot fi defect ările posib ile?
– care este probabilitatea de detectare a defectului?
– cât de posibil ă este apari ția defect ării?
– care este importan ța defectării?

9.1.2. Organizarea activit ăților

Pentru realizarea obiectivelor în domeniul calit ății, trebuie s ă se
creeze structura organizatoric ă care să stabilească liniile direc toare ale
autorității și responsab ilităților.
158

Organizarea activit ăților referitoare la calitate este influen țată de
mărimea unit ății, natura produselor, posibilit ățile de c omunicare etc. De
regulă, structurile organizatorice s unt reprezentate grafic prin organigrame
care pot fi de atribu ții, de personal etc., fig. 9.5.
Persoanele responsabile pentru asigurarea și controlul calit ății prezint ă
periodic rapoarte c ătre manager asupra stadiului în care se afl ă cele dou ă
component e ale proiectului. Director cu
productia Director tehnic Director
econom ic Director de
marketing
compartimente compartimente compartimente compartimente
Fig. 9.5. Organigrama d e person al a un ei unități DIRE CTOR GENE RAL
Pentru participarea muncit orilor î n asigurarea calit ății, s-au introdus
unele metode noi, precum:
– echipa de muncă cu autoconducere;
– cercurile calității.
Echipa de munc ă cu autoconducere este f ormată dintr-un grup de
muncitori care î și planific ă, execut ă și controleaz ă lucrările efectuate.
Pentru aceasta:
– fiecare muncitor trebuie s ă fie competent în realiz area unei
varietăți de sarcin ă pentru a se putea efectua rotirea acestora;
– echipa trebuie s ă aibă autoritatea, form ală, de a efectua
planificarea și supervizarea sarcinilor.
Cercurile calit ății sunt constituite di ntr-un grup de persoa ne
(operatori, supraveghetor i, manageri etc.) care se întâlnesc periodic în
159

vederea analiz ei problemelor referi toare la calitate. Prin acest adev ărat
brainstorming în domeniul calit ății se pot ob ține unele avantaje, precum:
– îmbun ătățirea calității pentru clien ții interni și externi;
– economie la pre țul de cost al produselor;
– îmbun ătățirea atitudinii personalului în raport cu unitatea în care
lucrează;
– măresc respectul supraveghetorilor fa ță de muncitori;
– determin ă o mai bun ă înțelegere a muncitorilor despre
problemele produc ției;
– o mai bun ă înțelegere despre importan ța calității.

9.1.3. Selec ția și inst ruirea personalului

Calitatea personalului în tr-o unitate determin ă în cea mai mare
măsură succesul programului de calitate introdus.
În vederea asigur ării succesulu i implement ării planu lui de ca litate,
în prima etap ă trebuie s ă se realizez e selectarea personalului și să se
realizeze selectarea personalului pent ru toate verigile planului, având
cunoștințe care s ă le permit ă participarea activ ă la realizarea planului.
Periodic trebuie s ă se facă instruirea întregului personal, începând cu
managerii de vârf cu instru irea asupra misiunii unit ății și strategiei acesteia
și continuând cu to ți salariații cu instruirea asupra metodelor statistice de
control și importan ța aplicării și respect ării acestora. Ori de câte ori se
modifică structura planului prin introducerea în fabrica ție a unor produse
noi, este necesar ă reinstruirea personalului.

9.1.4. Controlul calit ății

Controlul c alității, ca func ție a managementului calit ății totale, se
referă la ansamblul activit ăților și tehnic ilor opera ționale folos ite pentru
160

satisfacerea cerin țelor și standardelor stabilite pentru asigurarea calit ății
produselor și serviciilo r.
Activitățile desfășurate în cadrul managementului c alității totale
sunt:
– introducerea controlului calit ății prin crearea de puncte de
control pe fluxul tehnologic pentru realizarea produsulu i;
– etalonarea și întreținerea aparatelor și instrumentelor de m ăsură
și control;
– cercetarea naturii defectelor ca re apar în flu xul tehnolog ic și
acordarea de asisten ță pentru îndep ărtarea lor;
– organizarea de laboratoare pentru încerc ări, verificări, analiz e;
– verificarea finală a produsului;
– verificarea calității am balajului și a ambal ării;
– analiza produselor pentru care s-au primit reclama ții;
– recep ționar ea și înregistrarea reclama țiilor asupr a calității
produselor.
Pentru efectuarea controlulu i unui produs sunt necesare
următoarele etape:
a) alegerea c aracteristicilor de ca litate care vor fi controlate;
b) alegerea unităților de m ăsură;
c) stabilirea d omeniului de varia ție a caracteristicilor care se vor
controla;
d) stabilirea et aloan elor pentru unit ățile de măsură alese;
e) măsurarea caracteristicilor;
f) interpretarea rezultatelor;
g) măsuri de remediere (dac ă este cazul);
h) eliminarea surselor erorilor.

161

9.2. Strategii pentru intr oducerea management ului calit ății
totale

Ca urmare a necesit ății de satisfacere a nev oilor clien ților au ap ărut
conceptele de calitate total ă și managementul calit ății totale .
Calitatea total ă reprezint ă o strategie global ă destinat ă obținerii
calității produselor la un cost minim.
Managementul calit ății totale reprezint ă un sistem de activit ăți
destinate s atisfacerii c lienților cu beneficii ridicate și la costuri sc ăzute. În
standardul SR ISO 8402:1995 management ul calității totale este definit ca:
“un mod de management al unei organiza ții, concent rat asupra calit ății și
bazat pe participarea tuturor membr ilor ace steia, prin care se urm ărește
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clien ților, precum
și obținerea de avantaje pentru to ți membrii org anizației și pentru
societate.
Implementarea mana gementului calit ății totale se poat e asigura prin
următoarele faze:
– identificarea informațiilor și pregătirea acțiunilor;
– înțelegerea obiectivelor calit ății totale de c ătre managerii de
nivel superior și angajarea lor în i ntroduc erea managementului;
– elaborarea schemei de îmbun ătățire a calității;
– analiza critică.
Conduc erea procesului de îmbun ătățire continu ă se face prin
folosirea unor principii și concepte.
Principiile managementului calit ății totale sunt:
– cerințele clienților;
– managementul prin fapte;
– managementul bazat pe angaja ți;
– îmbun ătățirea continu ă a calității.
Conceptele managementului calit ății totale sunt:
162

– satisfacerea clienților;
– clienții interni sunt reali;
– toată activitatea se realizeaz ă prin procese;
– evaluarea calității;
– munca în echip ă;
– calitatea es te făcută de angaja ți;
– ciclul de îmbun ătățire continu ă;
– prevenirea.
Pentru ob ținerea calit ății prescrise se folosesc urm ătoarele catego rii
de instrumente:
– de management pentru calitate;
– statistice pentru îmbun ătățirea tehnic ă a produselor.

9.3. Documentele managemen tului calit ății tota le

Documentele manage mentului calit ății totale într-o unitate sunt:
• manualul calit ății;
• planurile calit ății;
• procedurile sistemului de calitate;
• instrucțiunile de lucru;
• înregistrare a calității.

9.3.1. Manualul calit ății

În manualul calit ății sunt prezentate polit icile d espre calita te,
procedurile și practicile gener ale ale unit ății. Manualul calit ății este
autorizat pentru implementarea calit ății și reprezint ă un punct de referin ță
în activitatea unit ății. Sugestii pentru el aborarea manualului calit ății sunt
prevăzute în ISO 10013/1994.
163

Manualul calității poate avea diferite niv ele de dezvoltare și se
poate referi atât la calitate cât și la asigurarea calit ății. Dacă elementele
referitoare la asigurar ea calității sunt prezentate s eparat, acest document
se nume ște “Manual pentru asigurarea calit ății”.
În manualul calit ății se fac re feriri la:
– politic a unității în domeniul calit ății;
– responsabilit ățile și atribuțiile;
– relații între persoanele care conduc, efec tuează sau verific ă
activitățile ce influen țează calitate a;
– procedurile și instrucțiunile sistemului de calitate;
– instruc țiuni pentru revizuirea, actualizarea și gestionarea
manualului calit ății.
Manualul calit ății conține următoarele sec țiuni:
a. secțiuni generale;
b. secțiuni administrative;
c. secțiuni tehnologice.
a. În secțiunile generale sunt inclus e:
– declara ția directorului gener al asupra semnifica ției manualului,
semnăturile pentru legitimitate;
– obiectul și utilizarea m anualulu i;
– cuprinsul manualului;
– obiectivele calității și politica un ității în domeniul ca lității;
– organigram e și tabele de respons abilități asupra func ției calității,
precum și structura organizatoric ă a sectorului de as igurare a
calității;
– lista celor care primesc copii din diferite sec țiuni ale manualului;
– măsuri pentru reactual izarea periodic ă a manualului;
– date suplim entare pentru utilizare a manualului.
b. În secțiunile administrative , de regul ă, sunt cuprinse
următoarele:
164

– relațiile unității cu clien ții;
– planificarea calității pentru produsele noi;
– fabricarea;
– relațiile cu furnizorii;
– inspec țiile și testele;
– echipamentul de încercare;
– materiale ne-conforme cu normele stabilite;
– acțiuni după fabricare: ambalare, depozitare, livrare etc.;
– asisten ță tehnică;
– asigurarea calității;
– costurile calității;
– sistemul de informa ții asupra calit ății;
– metodologia statistică;
– îmbun ătățirea calității;
– pregătirea profesional ă a personalului.
c. În secțiunile tehnologice sunt cuprinse:
– îndrum ări pentru elaborarea tehnol ogiilor de prelucrare a
materialelor și componentelor;
– instruc țiuni de asamblare;
– tehnologii de control, verificare și încercări;
– organizarea unor produc ții pilot și adaptarea proiectelor
procesului tehnologic pe baza concluziilor în produc ția pilot.
Difuzarea manualului calit ății se poate face selectiv, dac ă manualul
este realizat pe module
9.3.2. Planul calit ății
În planul c alității sunt precizate “practicile, r esursele și succesiunea
activităților despre c alitate specifice unui produs, serviciu, proiect sau
contract – SR ISO 8402-1995”. Planul calit ății face referiri la sec țiunile din
manualul calit ății. În func ție de obiectul planului se poate numi: plan de
management al calit ății, plan de a sigurare a calit ății etc. Planul de calitate
165

trebuie s ă reflecte cerin țele sist emului d e calitat e referitoare la produs,
servicii, proiecte sau contracte. În standardul ISO 9004-1:1994 se
recomand ă elementele care trebuie definite prin planul calit ății și anume:
– obiectivele ce trebuie atinse;
– fazele proceselor nec esare realiz ării produ sului;
– atribuirea responsabilit ăților pentru toate fazele de elaborare a
produsului;
– procedurile și instrucțiunile de luc ru;
– programul de încerc ări, examin ări și audit;
– o procedur ă scrisă referitoare la modific ările făcute în planul
calității;
– o metodă care să permită determinarea gr adului de realiz are a
obiectivelor ;
– alte instrucțiuni.

9.3.3. Procedurile si stemului de calitate

Toate compartimentele unit ății implic ate în activit ăți care pot
influența calitatea produsului îndeplinesc sarcini baz ate pe practici sau
tradiție. Maniera în care trebuie s ă se desfășoare fiecare tip de activitate
trebuie s ă fie prezentat ă într-o procedur ă sau regulament al
compartimentului car e să descrie modul în care sunt puse în practic ă
obiectivele politicii de cali tate. Procedurile sunt scris e și se numesc și
proceduri docum entat e care con țin:
– scopurile și domeniile de aplic are ale unei ac tivități;
– ce trebuie s ă se facă și cine răspunde;
– când, unde și cum să se efectueze activitatea;
– ce materiale, echipamente, documente se vor folosi;
– cum se controleaz ă și se înregistreaz ă activitatea.
166

Dacă elementele sistemul ui de calitate vizeaz ă mai mu lte
compartimente, unul prime ște responsabilitatea elabor ării proc edurii, în
timp ce preg ătirea și revizuirea acesteia se face împreun ă de către
compartimentele implicate.
Conținutul și structura procedur ilor se stabile ște în func ție de:
– mărimea unit ății;
– natura specifică a activității;
– amploarea și structura cerute pentru manualul calit ății completat
cu procedurile elaborate.
Prin ISO 9001:1994 s e stabilesc tipurile de proceduri pe care s ă le
elaboreze produc ătorul și anume:
ƒ analiza contractului furnizor-client și coordonarea activit ăților;
ƒ controlul și verificarea concep ției produsului;
ƒ ținerea sub control a documentelor și datelor referitoare la calitate;
ƒ asigurarea că marfa c umpărată este conform ă cu specifica țiile;
ƒ verificarea, depozitarea și consemnarea produsel or apr ovizionate;
ƒ controlul proceselor de produc ție;
ƒ activitate de inspec ție și încercări;
ƒ controlul, calibrarea și mentenan ța echipam entelor de inspec ție;
ƒ ținerea sub control a produselor ne-conforme;
ƒ introducerea unor ac țiuni pentru corectarea produselor neconforme;
ƒ manipularea, depozit area, conservarea și expedierea pr oduselor;
ƒ identificarea, indexarea, arhivarea și acces la înregistra rea calității;
ƒ planificarea și implementarea auditului intern;
ƒ identificarea necesităților de formare a personalului;
ƒ realizarea asistenței după vânzar e;
ƒ implement area tehnic ilor statistice.

9.3.4. Instruc țiuni de lucru

167

168Instrucțiunile de lucru sunt informa țiile care sunt date muncitorilor
pe locurile de munc ă. Acestea au rolul de a prezenta modul în care se vor
desfășura activit ățile pe locul de munc ă, precum și nivelul de calitate
solicitat. Instrucț iunile trebuie redactate în termeni simpli, u șor de în țeles
de muncitori cu nivel de cuno ștințe scăzut. Instruc țiunile sunt prezentate
sub form ă de formulare de tipul fișelor tehnologice sau planurilor de
operaț ii. Instrucț iunile pot fi pentru: opera ții de fabricare; opera ții de
control; opera ții de asamblare;utilizarea echi pamentului de testare etc.

9.3.5. Înregistr ările calit ății
Acestea sunt materiale care fac dovada gradului de satisfacere a
condiț iilor de calitate și pot fi înregistr ări de calitate pentru produs și
înregistrări privind func ționarea sistemului de calitate.
Înregistrările referitoare la calitatea produselor conț in următoarele
materiale:
ƒ specificaț iile pentru produs (desene, el emente de calcul etc.);
ƒ desene, ale echipamentelor;
ƒ specificaț ii pentru subansambluri și materiale intrate în unitate;
ƒ rapoarte privind controlul și recepția materialelor;
ƒ înregistr ări ale materialelor neconforme cu standardele stabilite;
ƒ înregistr ări ale reclama țiilor.
Înregistrările referitoare la func ționarea sistemului de calitate include:
ƒ rapoarte de audit ale calit ății;
ƒ înregistr ările de evaluare și selectare a furnizorilor;
ƒ înregistr ările privind controlul proceselor de fabrica ție;
ƒ înregistr ările privind etalonar ea echipamentelor și aparatelor de
măsură și control;
ƒ înregistr ări referitoare la preg ătirea și instruirea personalului;
ƒ înregistr ări privind inspec țiile și încercările;
ƒ rapoarte referitoare la costurile calit ății.

CAPITOLUL 10

ELEMENTE DE ASIGURARE A CALIT ĂȚII ÎN RELA ȚIILE
INDUSTRIE –MEDIU

10.1 Organism biologic-organism industrial
Unitatea elementar ă în biologie este organism ul biologic( OB) , Defini ția
tipică pentru OB este “ entitate auto-organizat ă in scopul men ținerii
activităților vitale”
Această unitatea elementar ă se caracterizeaz ă prin :
1. Un organis m biologic este capabil de activit ăți independente
2. Un organ ism biolog ic utilize ază energie și resurse materiale (
fig.10.1)
3. Un organis m biologic este capabil de reproducere
4. Un organism biologic r ăspunde la stimuli e xterni ( temperatur ă
,umiditate, lumin ă, resurse externe)
5. Toate organismele bi ologice multicelulare î și au originea într-o
celulă elementar ă ,de bază ( capacitatea de a se dezvolta)
6. Toate organismele biologice au o durat ă de viață finită

Fig.10.1 . Modelul h ărții energetice î n bioorganisme (, The Economy of
Nature-3 rd Ed. NY, W. H.Freeman, 1993)
169

170In figura 1: I-ingestie; A –asimilare P – produc ție NU- neutilzat R-
respiraț ie C-creștere; D -înmagazinare (depozitare) B-biomasa
Biomasa este stabil ă (constant ă ) daca intr ările și ieșirile energetice sunt
în echilibru perfect.
Termenul „organism” este util izat de asemenea si pentru „orice entitate
analoagă în structur ă și funcționare unui organism viu” . Se poate vorbi
despre organisme sociale ,pol itice ,culturale, etc.
Pentru a realiza analogia activitate industriala –activitate vie (biologic ă)
selectăm entitatea „FABRICA”, entitate incluzând echipamentele și
muncitorii .Se pune problema dac ă un organism industrial, OI , în spe ță
„FABRICA” îndepline ște condițiile 1-6 care caracterizeaz ă un organism
biologic OB

Tab.10, 1 Analiza caracteristicilor 1- 6 pentru organismul industrial

Nr.cr
t. Caracterizare îndepli-
nește
DA/NU/
parțial Justificări
1 este capabil un organism
industrial (FABRICA) de
activități independente ? DA Achiziții resurse,
transformare resurse, autogestiune
2 OI utilizeaz ă energie și
resurse materiale DA Consuma si produce
conf .fig.2
3. OI este capabil de
reproducere ? Partial Creează entit ăți
neorganice; poate fi reprodus identic sub acțiune factori externi
( reconstruc ție,etc)
4. OI răspunde la stimuli DA OI este perfect

externi ? respondent la stim uli
externi cum ar fi:
calitatea si pre țul
materiilor prime, pre țul
energiei , stimuli socio –
politic o-economici.
5 Toate OI își au origine a într-
o entitate elementar ă ,de
bază si trec prin diverse
stadii de dezvoltare. ? Parțial In general dezvoltarea
este gândit ă strategic si
nu se face spontan .
6. 12 Toate OI au o dur ată de
viață finită ? DA Se poate afirma cu
certitudine ca nu exista
organism cu durata
infinita de via ță.

Fig.10. 2 Modelul hărții ener getice î n organisme industriale (facilitate productivă)

171

EI- energie de intrarea ( consumat ă); A –asimilare ; PQ- pierder i
energetice (c ăldură) R-respirație ( aer co mprimat, a er pentru motoarele
cu combustie intern ă) P –produc ție
Spre deos ebire de modelul BI nu exista înmagazinar ea (D) iar masa este
statică.

10.2. Importan ța faze i de scoatere din utilizare pentru un produs

Conform analogiei BI/BO și a practicii industriale un produs ind ustrial s e
caracterizeaz ă prin trei faze pr incipale ale existen ței (fig.10.3-Kiritsis,2003 )
1. apariția produsului- AP( beginning of life -BOL ) ; include proiectarea și
producerea 2.func ționarea ( middle of life –MOL) include utilizare , service-
ul și mentenan ța 3. Scoaterea din utiliza re-sfârșitul vieții ( end of life-
EOL)- faz ă caracterizat ă prin diverse scenarii posibile(fig. 10.4)

Fig.10. 3 Fazele principale ale existen ței unui produs

172

Scoaterea din uz-
sfârșitul existenței unui
produs Depozitare
Distrugere prin incinerare
Cu recuperare de energieFără recupe rare de energie
Reparare ;inlocuire component e,reutilizareIn facilitătăți speciale
La intâmplare (RO)
Dezasam blare ,sortare,reutilizare componen te
Etc….
Fig.10.4 Diag rama sce nariilor pent ru faza de scoate re din utilizare

Cazul cel mai nefav orabil pent ru mediu este cel al depozit ării ,fie in
facilități speciale fie la întâmplare .
De altfel directivele Un iunii Europene reglementeaz ă strict te hnicile de
scoatere din uz pentru anumite categorii de produse cum sunt :
electronice și electroc asnice ( D irective 2002/ 96/ EC on Waste electrical
and electronic equipment ( WEEE) http://europa.eu.
int/eurlex/pri/en/oj/ dat/2003/l_037/l_0372003 0213en 00240038.pdf) pentru
autovehicule ( EU Directive 2000/53/EC on end of life vehic les
(ELV)http://www.eurob at.org/Euroba t/docs/PressRoom/ELV_3 0.11.01.pdf)
.Un scenariu cuprinz ător și acceptat pentru faza de scoatere din utiliza re
este reprezentat în fig. 10.5 .

173

Fig. 10. 5 Diagrama ti p cometă a reciclării și reutilizării:

Faza scoaterii din uti lizare a pr oduselor stârne ște interesul și captează
atenția unui num ăr crescând de produc ători, a popula ției și a autorit ăților
din următoarele considerente :
• Numărul și gama produselor a c ăror ciclu de via ță se apropie
de final este din ce în ce mai mare datorită creșterii
consumului și a scăderii duratei de utiliz are a produse lor de
larg consum Exemplu : în UE circula aproximativ 150
milioa ne a utovehicu le , cu o rata de înloc uire /elimin are de
cca 5-6% anual (Dom anget et all)
• Depoz itele conven ționale de de șeuri sunt pline pân ă la
saturație ,sunt poluant e și creează tensiuni de ordin social în
174

vecinătățile umane ( Vezi cazul Rampa de deseuri-Tome ști,
care deserve ște municipiul Ia și)
• Terenurile libere din vecinătatea marilor aglomer ări urbane,
mari produc ătoare de de șeuri, sunt aproape inexistente sau
au prețuri prohibitive
• Creșterea gradului de comple xitate al produselor industriale
(fig.10.6)

Fig. 10.6 Creșterea c omplexității pro duselor indu striale
• gradul actual de util izare (randamentul actual) al resurselor
minerale (f ig.10.7) co nduce la s cenariul epuiz ării rapide al
acestora în actualul ritm de cre ștere a produc ției industriale

Fig. 10.7 Gradul actual de utilizare a resurselor naturale ( cca 1%)
175

• Scenariile și prognoz ele priv ind evolu ția populației la nivel
global ( fig.10. 8 ) ar ată că in u rmătorii 50 ani popula ția va
crește ma siv ,în special în țările subdezvoltate ( India,
Pakistan, Indonez ia, Filipine, China) , Este de presupus c ă
un procent din popula ția acestor țări subdez voltate și în curs
de dezvolt are va avea acces la bunuri si produse care pân ă
în momentul actual le-au fost prohibite ( Ex emplu China-
creșterea exponen țială a numărului de autovehicule)

Fig.10.8 Prog noza asupra evolu ției pop ulației
În aceste condi ții este ferm încurajat ă dezvoltarea de tehnologii și
capabilități pentru implementarea scenariilor bazate pe :
• obținere de componente ne-contaminante;
• obținere de componente biodegradabile ;
• reciclarea c omponentelor în materii prime;
• reutilizarea componen telor ;
• distrugerea cu tehnologii recuper atoare de energie;
176

Se preconizeaz ă de asemenea ca în v iitorul apropiat produc ătorii de
echipamente industriale s ă devină responsabili din punct de vedere
financiar și organizat oric cu pr eluarea și scoaterea din uz a propriilor
produse. În acest c ontext scenariile și tehnologiile pentru abordarea
acestei faze de scoatere din utilizare (EOL) sunt determinate și adoptate
pe baza unor criterii și analize multicriteriale severe care are în vedere
criteriile cla sice , cuantificabile :
• criterii economice & crit erii tehnic e (tehnologice)
și criterii cu o specificitate și o latură subiectiv ă aparte
• criterii socio-politic e & criterii de mediu
Între aceste criterii exist ă o interdependen ță iar stud iul ac estora permite
selectarea criteriilor relevante și in final ierarhizarea ac estora (fig.10.9)

Definiția și reprezen tarea criteriilor
Lista criteriilor
economice
Lista criteriilor
sociale Lista criteriilor
tehnice Lista criteriilor
de mediu
Selecția cr iteriilor relevant e
Ierarhizarea criteriilor
Stabil irea centrului de
greutate al criteriilor Lista criteriilor
politice
Fig. 10.9 Interde pendența între c riterii într-o a preciere holistică
177

17810.3. Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din
utilizare a unui produs (EOL)

Criteriu – m ăsuri, reguli și standarde care ghideaz ă luarea deciziei
(Zeleny,1992)

Criteriu – unealt ă care permite compararea alternativelor în acord cu un
anumit punct de vedere ( Bouyssou , 1990)
Vincke (1992) descr ie criteriul ca o funcție definit ă de un set de variabile
(alternative,ac țiuni) ,cu valori proprii într-u n grup perfect ordonat (toate
elementele grupului sunt comparabile ) ,reprezentând decidentului în acord
cu un anumit punct de vedere.
Criteriile pot fi exprimate cantitativ daca sunt reprezentate numeric sau
caltativ daca sunt reprezentate lingvistic (ex. medie, înalt ă)

În general un criteriu este m ăsurat utilizând unul sau mai mulț i indicatori.
Indicatorul este definit de Roy(2000) ca fiind un instrument (parametru,
variabilă) care sintetizeaz ă in termeni cantitativi sau/ și calitativi informa ții
certe capabile s ă conduc ă la emiterea unei judec ăți asupra unei
alternative prin prisma consecin țelor care rezult ă din aplicarea și
executarea acesteia
Diversele scenarii pentru scoaterea di n uz a unui produs ( EOL) dat se
evalueaz ă din patru puncte de vedre principale, mai sus enumerate :
economic, social, tehnic și de mediu.
Criteriul politic este un criteriu auxiliar și este generat doar de existen ța
unor tratate și acorduri pe teme specifice.
Evaluarea și alegerea scenariului EOL corect se face prin acordarea
acestuia cu un set de criterii relev ante extrase din cele patru tipuri
susmenționate .

17910.3.1 Caracterizarea criteriilor.

Evaluarea printr-o analiz ă multicriterială (MCDA) face necesar ă
specificarea urm ătoarelor carcteristici ale criteriilor :
• direcția de preferin ță (minimizare/maximizare)
• scala de m ăsurare (în func ție de datele disponibile)
• Unitatea de m ăsură (doar pentru criterii cantitative , în func ție
de datele disponibile și de specific)

În contextul unei analize multicri teriale (MCDA) ,Roy (1986 ) propune
utilizarea unei familii coerente de cr iterii care satisfac propriet ățile :
exhaustivitate, coeziune și non-redundan ță.
Exhausivitatea – toate punctele de vedere im portante sunt acoperite
Non-redundan ță.-două sau mai multe criterii nu m ăsoară același lucru
Minimalitatea – dimensiunile problemei trebuie men ținute la minimum
Operaționalitatea –setul de criterii poate fi m ăsurat si utilizat semnificativ
în analiză
Distinctivitatea –un criteriu poate fi distin s intre diverse scenarii EOL

Evaluarea scenariului EOL care respect ă criteriile date se face conform
unui tabel de forma :
Criteriul
1 (C 1) Criteriul
2 (C 2) … Criteriul
j (C j) … Criteriul
k (C k)
EOL
Scenariul 1
(Sc 1) C1(Sc 1) C2(Sc 1) … Cj(Sc 1) … Ck(Sc 1)
EOL
Scenariul 2
(Sc 2) C1(Sc 2) C2(Sc 2) … Cj(Sc 2) … Ck(Sc 2)
. . . … . … .

.
. .
. .
. .
. .
.
EOL
Scenariul i
(Sc i) C1(Sc i) C2(Sc i) … Cj(Sc i) … Ck(Sc i)
.
.
. .
.
. .
.
. … .
.
. … .
.
.
EOL
scenariul m
(Sc m) C1(Sc m) C2(Sc m) … Cj(Sc m) … Ck(Sc m)

Pentru i=1…m și j= 1…k , C j(Sc i) reprezint ă scorul scenariului EOL Sc i
relativ la criteriul C j
• Dacă Cj este un criteriu minimizant in scenariul Sc i poate fi
elimin at da că Cj(Sc i) >e j. Dacă j j1i mem ax(C(Sc)
≤≤i) = ,nici un
scenariu EOL nu poate fi eliminat
• Dacă Cj este un criteriu maxi mizant in scenariul Sc i poate fi
eliminat dac ă Cj(Sc i) < e j. Dacă j j1i mem in(C(Sc)
≤≤i) = nici un
scenariu EOL nu poate fi eliminat

10.3.2 Reprezentarea criteriilor

O reprezentare convenabil ă pent ru a defini criteriile utilizate la sc oaterea
din uz a unui produs ( EOL) este data de Adda et all,2002 și este
reprezentat ă în fig.10.10
180

) MASURI
( algorit mi CRITERII
) A specte
( I mpact
rezultat c ategorii
Fig . 10.10 De la c ategorii la criterii și algoritme (Adda et all,2002 )
În principiu ,metoda se bazeaz ă pe o analiz ă care porne ște de la o
viziune general ă a problemei apoi din aproape în aproape la problematica
specifică a tratamentului scoaterii din uz a unui produs (EOL). În fi gura 2
nu este reprezentat un aspect deosebi t de important , anume tratarea
multidimen siona lă a EOL. Exist ă cele 4 dimensiuni princ ipale (E-
economic ă, S-social ă, T-tehnic ă și M-mediu) plus dim ensiunea auxiliar ă
politică P. În aceste condi ții reprezentarea din fig 10.10 cap ătă forma din
figura 10.11.( Bouyssou,1990)

Dimensiune 1 Dimensiune i Obiectiv
principal
Dimensiune n
Categorie i1 Categorie ij Categorie im
Aspect ij1 Aspect ijk…
…
…Aspect iju
Criteriu ijk1 Criteriu ijkg Criteriu ijkv … …
…
… … …
… …… … …
Fig.10.11 Definire a ierar hică a criteriil or in v iziune multi dimensională
181

10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice ,de m ediu și
politice
10.4 .1.Crit eriul politic
Este un criteriu auxiliar care devi ne ob ligatoriu in ca zul e xistenței unor
tratate sau protocoale la care țara de care apar ține produc ătorul este parte
• tratatul de aderare al României la UE (semnat la 31.martie 2005 la
Bruxelles ,anexa VII, AA20/2/05 , REV 2,sectiunea 9- MEDIU)- oblig ă
România la implementarea m ăsurilor de armonizarerelatiilor in dustrie –
mediu
• Romania este parte semnatar ă a Protocolului de la Kyoto privind
mediul . Protocolul a fost negociat în decembrie 1997 de către 160 de țări.
Acordul pr evede, pentru țările industrializate o reducere a emisiilor
poluante cu 5,2% în perioada 2008 -2012 în compara ție cu cele din 1990 .
Pentru a intra în vigoare, trebuia s ă fie ratificat de cel pu țin 55 de na țiuni
(condiție deja înde plinită), care s ă producă 55% din em isiile globale de
dioxid de carbon. Aceast ă ultimă condiție a fost indeplinit ă în octom brie
2004 prin ratificarea de c ătre Rusia a protocolului.
În fig.10.12 este prezentat ă evoluția numărului de tratate in domeniul mediului
închieate între state suverane.

Fig.10.12 Tratate in domeniul medi ului în chieat e între stat e

182

183 Lista criteriilor economice (E)
O listă a criteriilor economice luate ca baz ă pentru evaluarea scenariilor
scoaterii din uz a unui produs es te prezentata în tabelul 10. 2 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tabelul 10. 2 Lista criteriilor economice

Nr. Criteriu Optiuni scoatere din uz (EOL) (pentru care
criteriul este convenabil )
1 % cost mijloace fixe Refabricare
2 costul energiei Refabricare; Incinerarea cu recuperare de
energie; incinerarea fara recuperare de energie
3 % cost materiale Refabricare
4 % cost proces Refabricare componente; Reciclare
5 Predare in depozite Reciclare; incinerarea fara recuperare de energie
6 cost transport % Refabricare; Refabricare componente;
Incinerarea cu recuperare de energie; Reciclare;
incinerarea fara recuperare de energie
7 profit Refabricare; Reciclare
8 flux monetar Refabricare; Reciclare
9 raport necesar
/stocuri Refabricare; Refabricare componente;
Incinerarea cu recuperare de energie
10 beneficiu financiar
net Refabricare; Refabricare componente; Reciclare;
Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea
fara recuperare de energie; îngropare
11 cost vs.
responsabilitate Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea
fara recuperare de energie; îngropare
12 Evitarea greutăț ilor Producatorii de echipamente originale

Lista criteriilor de mediu (M )

184O listă a criteriilor de mediu luate ca baz ă pentru evaluarea scenariilor
scoaterii din uz a unui produs es te prezentata în tabelul 10.3 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tab.10.3 Lista criteriilor de mediu

Cod Nume Dp Um Descriere
M MEDIU (environment) Dimensiune
M1 Resurse naturale Categorie
M101 Consum de energie Aspect
M10101 Total energie primara min MJ
M10102 Total energie regenerabila min MJ
M10103 Total energie neregenerabila min MJ
M10104 Total combustibili fosili min MJ
M102 Resurse neregenerabile consumate
M10201 Greutate resurse neregenerabile
consumate min kg
m103 Resurse regenerabile consumate
M10301 Greutate resurse regenerabileconsumate
min kg
M104 Consum de apă
m10401 Total apa utilizata min m3
M105 Consum p ăduri
M10501 Consum total de lemn min m3 sau kg
M106 Consum teritoriu
M10601 Teritoriu total necesar min m2
M2 Flora & Fauna
M201 Biodiversitate
M20101 Suprafața arii protejate min m2
M20104 Număr de specii protejate min Nr/m2
M20105 Număr de specii disparute min Nr/timp

185M20106 Investitii totale in reabilitare
specii/habitate max euro
M3 Aer
M301 Schimbari climatice
M30101 Emisii gaze min g~CO 2
M302 Stratu de ozon
M30201 Emisii distrug ătoare de ozon min g~freon
M303 Calitate aer
M30301 Aciditatea aer min g~SO2
M30302 Oxidarea fotochimic ă min g~etilena
M30303 Emisii toxice min g
M30304 Volum de aer necesar dilu ării poluan ților min m3
M4 Apa
M401 Calitatea apei
M40101 Emisii toxice min g
M40102 Volum de ap ă necesar dilu ării
poluanților min m3
M40103 Conținut în fosfor min g~PO4
M5 Pământul
M501 Contaminare p ământ
M50101 Volum pământ contaminat min m3
M502 Deșeuri
M50201 Total deș euri min kg
M50202 Total deș euri periculoase min kg

În care Um- unitatea de m ăsură ; Dp- direc ția de preferin ță

3.4 Lista criteriilor tehnice (T )

186Majoritatea criteriilor tehnice sunt criterii calitative , ceea ce presupune un
grad destul de ridicat de subiectivism în apreciere. O list ă cu principalele
criterii tehnice este prezentat ă în tabelul 10.4.

Tab.10.4 Lista principalelor criterii tehnice (T)

Nr. Criteriul Dp Descriere
1 Dezasamblabiltatea max Ușurința
dezasambl ării în părți
reciclabile și
reutilizabiule
2 Reutilizabilitatea max Gradul în care
produsul poate fi
refolosit
3 Refabricabilitatea max Gradul in care
produsul contine piese /parti
standardizate;
valoarea adugata
mare
4 Existenț a materialelor
periculoase min Materiale
radioactive,etc
5 Existenț a materialelor valoroase max Un procent mare de
materiale valoroase
reciclabile este
benefic
6 Valabilitatea tehnologiilor max Existența tehnologiei
pentru punerea in
practică a scenariului
de scoatere din uz dat

7 Funcționabilitatea max Termenii de
funcționare normal ă
8 Reparabilitatea max Este apreciată prin
ușurința reparării și
prin num ărul de
component e ușor de
înlocuit

Între aceste criterii tehnice și cele economic e există o interdepend ență
,interdependen ță prezentat ă în diagrama din figura 10.13

Numărul pasilor de dezasamblare Cost
Costurile dezasamblariiCosturile depozitarii
dupa utilzare
Fig.10.13 Relația conceptuală între num ărul de p ași necesari pent ru
dezasambla re si co sturile gene rale p entru scoate rea din uz a u nui produs

Lista criteriilor sociale ( S )

Criteriile so ciale su nt in cvasitotalitat ea lor criterii cu caracter calitativ ,cu
un grad relativ ridic at de subiectivitate .Lista acestor criterii este
prezentata in tabelul 5. (Adda et al . (2002a) & Bufardi et al. (2002))
Tab.10. 5 Lista criteriilor sociale

187

188Cod Nume Dp Descriere
Dimensiune
S SOCIAL Categorie
S1 Angajați (la operatorii EOL) Aspect
S101 Sănătate si securitate
S10101 Investiții actuale in să nătate si in masuri de
prevenire a accidentelor max
S10102 Investiții prognozate in s ănătate si in masuri
de prevenire a accidentelor max
S10103 Absenta îmboln ăvirilor profesionale min
S10104 Timp consumat in accidente min
S10105 Cazuri consemnate min
S10106 Număr de neconformitati in asigurarea
securitatii min
S10107 Asigurări sociale si de s ănătate max
S102 Managementul
S10201 Plecări din companie min
S10202 Satisfacție angaja ți max
S10203 Aprecierea condi ții munca max
S10204 Număr de greve min
S103 Diversitate
S10301 Număr de locuri de munca nou create max
S10302 Calitatea locuri de munca max
S10303 Satisfacția la locul de munca max
S10304 Sustenabilitatea lo curi de munca max
S10306 Angajați cu disabilitati max
S10307 Minoritati etnice max

189S10309 egalitatea șanselor max
S10310 % femei in management de vârf max
S10311 % femei in management mediu max
S10312 Programe de mentorat pentru minoritati max
S104 Educaț ie si formare profesionala
S10401 Investiț ii max
S10402 Procentul cheltuielilor cu formarea
profesionala din tota l cheltuieli opera ționale max
S105 Dreptul muncii
S10503 Greve min
S10504 Recunoa ștere /premii max
S10505 Proceduri de greva
S10506 Acțiuni in justi ție ale angaja ților împotriva
firmei min
S10507 Politica muncii
S2 Furnizori/contractori
S201 management
S20101 Relații
S20102 Monitorizare max
S202 Sănătate si siguran ța
S20201 Politica de s ănătate si siguran ța la
Furnizori/contractori max
S203 Dreptul muncii
S20301 Dreptul muncii la fu rnizori/contractori max
S204 Drepturile omului
S20401 Drepturile omului la furnizori/contractori max
S20402 Proporția de furnizori/contractori acuza ți de
abuzuri min

190S3 Comunitatea locala;ONG-uri
S301 Drepturile omului ( protec ția culturala, situri
istorice, religie)
S30101 Politici ale drept urilor omului max
S30102 Contribu ția monetara la dezvoltarea
comunitatii locale max
S30103 Monitorizarea practicilor organiza ționale max
S30104 Număr de violări ale practicilor
organizaț ionale corecte min
S30105 Indigeni implica ți in luarea deciziilor max
S30106 Număr de proteste min
S30107 Evaluare si management riscuri pentru
drepturile omului max
S30108 Remunerarea /reabilit area victimelor
accidentelor max
S302 Dreptul muncii, dreptur ile copiilor, munca
forțata ;regulament e; standarde
S30201 Munca minorilor
S303 Acceptabilitatea produselor
S30301 Satisfacția consumatorului max
S304 Calitatea vie ții; nivel de zgomot
S30401 Chestionare max
S30403 Sancționări min
S305 Sănătate si securitate : accidente ,expuneri,
vibraț ii, trafic
S30501 Sancționări min
S30502 Amenzi min
S30503 Cazuri raportabile min

S30504 Număr de neconformit ăți min
S306 Operatorul EOL in rapor t cu comunitatea
S30601 Percepție asupra operatorului ca bun vecin max

Se observă cu ușurință ca multe din aceste criterii sunt interdependente și
interconectate .O ierarhizare a acestor criterii este pr ezentată in figura
10.14 ( prelucrare dup ă Labuschagne et al., 2005)

Sustenabilitate socială
Organizare
internă Organizare
externă Participare
parteneri Performanță
macrosocială
Capital uman
Capital productiv
Capital comunitar proceduri
sanatate
echitatestabilitate
oportunitati
comparatie Logistica informationala
Influenta partenerilorPerformanta socio
econom ica
Performanta de
mediu
Etc….
Fig.10 14 Ierarhi zarea crit eriilor sociale ( prelucrare după Labuschagne et al.20 05)

10. 5 . Teh nici de sta bilire a importanței criteriilor
Schenkerman (1991) a distins dou ă tipuri de importan ță pentru criterii :
• importan ța exo gena – stabilită (aleasă) de decident
• endogen ă- care rezult ă din modelul adoptat
191

Într-un proces de luare a deciziei pe baza unor criterii multiple (multiple
criteria dec ision making -MCDM) , odat ă ce criteriile c are vo r fi utilizate în
evaluare și luarea deciziei asupra alte rnativelor comparate sunt
identificate , decidentul trebuie s ă specifice importan ța pe care o atribuie
fiecărui criteriu. Atribuirea importan ței (greut ății) fiecărui criteriu intervine
doar dup ă selecția metodei de analiz ă dec izională multicriterial ă
(MDCM), a șa cum rez ultă din figura 10.14.

Generarea unei liste depotențialescenarii pentru scoatere dinuz
Selecționarea scenariilor pentru scoatere dinuzfezabile
Selectarea criteriilor relevante
Evaluarea scenariilor cucriteriile relevante
Selectarea metodei MDCM deluareadeciziei
Evaluarea parametrilor cu luarea in calcul a
greutății criteriilor rele vante
ADOPTAREA DE CIZIEI
în funcție de datele specifice Descrierea produsului, fazei de sc oatere din uz și a opțiunilor
pentru scoaterea din uz (EOL)

Fig.10.15 Tehnica lua ării deci ziei pentru adopta rea scen ariului optim
pentru scoate re din utilizare
Adoptarea metodei po trivite pentru aleg erea criteriilor și a importa nței lor
este crucial ă pentru decizia c are va fi luat ă .Câteva tehnici pentru
alegerea cr iteriilor sunt prezent ate sumar în tabelu l 6.

192

Tab.10.6 Tehnic i de alegere a criteriilor pentru decizii multicriteriale

Metoda Tehnic i pentru alegerea criteriilo r Referință
ELECTRA Procedura Simos Simos (1990)
Procedura Mousseau Mousseau (1995)
Procedura Simos revizuit ă Figueira & Roy
(2002)
AHP Valori pr oprii ob ținute din
matricea compar ării perechilor d e
criterii Saaty (1980)
MAUT Keeney & Raiffa
(1976)

Opțiunile p entru selectarea criter iilor releva nte sunt prezentate în
diagrama din figura 10,15.

Selectarea listei complete de criteriilor
Selectarea m odelului predefinit alcriteriului
Căutareaîn lista completă acriteriului , pe
baza datelor valabile și a cerințelor
Utilizarea u nei metode cunoscute de
selectare a criteriului GRAD UL DE DIFICULTATE
Fig.10. 16 Opțiuni pentru sele ctarea cri teriului (Aeolos method ology user’ s handbook)

193

Matricea critic ă

Propusă de (Adda et al., 20 02a) , matricea critic ă este f olosită la
identificarea critice pentru scenar iul scoat erii din uz adoptat. Are dou ă
axe (cores punzând unor teme ) i- seve ritatea impactului ii- probabilitatea
apariției im pactului
Aceste ax e pot fi divizate în ur mătoarele elemente :

i. severitatea impactului
• afecteaz ă capitalul (natural ,social, uman și economic)
• afecteaz ă echilibrul financiar
• afecteaz ă reputația
ii- probabilit atea apari ției problem ei
• nivelul risc ului din ținerea sub control a defect ărilor
• activitatea partenerilor
• incertitudini asupra definirii problemei

Matricea critica are aspectul din figura 16

Inalt
Mediu
Scazut
Inalta Medie Scazuta
probabilitatea a pariției problemei severitatea impactului
Fig. 10.17 Matricea critic ă (prelucrare după Adda)

194

ANEXE

ANE XA 1 – DOCUMENTA ȚIA AUDITULUI CALIT ĂȚII
ANE XA 2 – SCHEMA DE ACORDARE A CERTIFICATULUI T ŰV
ANE XA 3 – SISTEMUL CERTIFIC ĂRII ȘI ACRE DITĂRII IN ROMÂNIA
ANE XA 4 – SISTEMUL CERTIFIC ĂRII ȘI ACRE DITĂRII IN ROMÂNIA-II
ANE XA 5 – MODELUL EUROPE AN DE CURRICUL UM VITAE

195

ANE XA 1 – DOCUMENTA ȚIA AUDITULUI CALIT ĂȚII

1. Fisa 1 – Plan de audit
2. Fisa 2 Lista de verificare

NOT ARE ÎNTREBARE
0 2 4 6 8 10 Obs
1 Sistemul calității este stabi lit intr-un Manu al al
Calității ?
2 Exista o orga nigrama car e stabilește relațiile
reciproc e pentru tot person alul care con duce,
verifica si efect uează activitati legate d e calitate ?
3 Sunt stabil ite si docume ntate r esponsabilitățile si
autoritate a persona lului implicat in asig urare a
calității ?
4 Politic a referito are la ca litate e ste stabilita i n scris ?
5 Analiza efectu ata de co nduc ere pe ntru verif icarea
eficie ntei siste mului este doc umentata ?
6 Comp artiment ele d e Asig urarea Ca lității si C ontrol ul
Calității au independenta tota la fata de pr oducție ?
7 Exista proce duri pentru a naliza contractul ui si
coord onarea acestor activitati ?
8 Exista u n siste m de eval uare si apro bare a
subco ntractanti lor ?
9 Calitat ea pro duselor a proviz ionate este cor ect
confirmata
10 Este stabilita p roced ura p entru asig urare a
identificării produse lor ?
11 Este asigur ata trasabi litatea p rodus elor conform
unei proce duri scrise
12 In cazul ins pecției la pr imire n econform itatile sunt
tratate cf. Unei proce duri scris e ?
13 Sunt disp onibile la loc urile de munca teh nologiile de
proces si i nstrucțiunile de lucru aferente ?
14 Inspecția fabricației ar e la b aza planul de ins pecții si
instrucțiuni
15 Sunt menționate înregistr ările calității pe parcursul
proces elor i ndividuale?
16 Sunt menționate înregistr ările calității pentru
produsul fin al ?
17 Sunt defin ite cr iterii d e accept are/resp ingere pentru
toate activit ățile de contro l a calității?
18 Person alul CND este calific at in conform itate cu
cerințele cod urilor/stand ardelor?
19 Examinările distructive si ned istructive sunt
efectuate i n conformitate cu p roced uri scrise si
aprobate ?
20 Exista proce duri scrise pe ntru tratarea
loturil or/produselor n econforme si a reclam ațiilor ?
21 Este stabilit un sistem de prev enire a rep etării
neco nformităților ?
22 Sunt stabil ite respo nsabilitățile pentru i nițierea si
urmărirea acțiunilor c orective si preve ntive ?
23 Sunt stabil ite proced uri referit oare l a metod ele de
calibr are pentru echi pame ntele de ins pecție ?
196

24 Sunt disp onibile standar dele, etalo anele si
înregistrările re feritoare l a calibrare a echi pamentel or
?
25 Sunt stabil ite proced uri si res pons abilități pentru
identificare a, control ul si ap licarea tuturor
docum entel or si înregistr ărilor calității ?
26 Sunt stabil ite respo nsabilități pt. distribuir ea,
păstrare a si ar hivar ea înre gistrărilor cal ității ?
27 Se efectue ază audituri inter ne ale cal ității ?
28 Este asigur ata identificare a produs elor p e parcursul
transport ării si mani pulării pana la comparator ?
29 Sunt prevăzute zone sig ure de depozitar e a
produselor înai nte de livr are?
30 Sunt prevăzute proced uri pentru mani pularea,
depozitare a, ambalarea si tra nsportu l produselor ?

Fișa 3 . Raport de audit
Fișa 4 Raport de neconformitate sistem
Fișa 5. Fișa de evaluare

Nr.
crt. Elementele si stemului
calității Punctaj
MAX. Punctaj
OBȚ. GRAD DE ÎNDEPLINIRE
20 40 60 80 100%
1 Răspunderea
conducerii
2 Sistemul calității
3 Analiza contractului
4 Controlul proiectării

19 Servicii
20 Tehnici statist ice

ƒ Concluziile auditului se trec în raportul de audit ( vezi fișa 2) cu
propunerile de ac țiuni corectiv- preventive și de măsuri de corec ție de
aplicat pentru rezolvarea neconfor mităților majore, minore și a
observațiilor echipei de audit.

197

ANEXA 2
SCHEM A DE ACORD ARE A CE RTIFICA TULUI TŰV-Rheinland

DISCU TIE DE INFORMARE

Ttransmiterea contra ctului la orga nismul de certificare
RAPORT F1 Pregatirea auditulu i de certificare
-chestionar de autoevalu are

se imbu natat este
sistemul calit atii

Se poate
efectua a uditul
DA

Se transmit documen tele calitatii
-man ualul calitatii si proced urile
F2

Examinarea documen telor de catre a uditori

Se repe ata faza F1
F3
Nou audi t Se poate
acorda
certificatul ? NU

Da Auditul anual de supraveghere
Acordare certi ficat
OK DA ABATERI NU

198

ANE XA 3

SISTEMUL CERTIFIC ĂRII ȘI ACREDIT ĂRII IN ROMÂNIA

În scopul asigur ării unei b aze unitar e de acr editare ,organismele
europene de standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare)
și CENE LEC (Comit etul Europ ean de Standardi zare în Electrotehnica ) au
elaborate standardele EN seria 45000.Aplicarea acestor standarde este
obligatorie în țările Uniunii Europene și ale Asociației Europene a
Liberului Schimb (AELS) . Ele au fost adoptate în ROMANIA în anul 1993

SR EN
45001 CRITERII GENER ALE PENTR U FUNCȚIONAREA
LABORATOAREL OR DE ÎNCE RCĂRI

SR EN
45002 CRITERII GENER ALE PENTR U EVALUA REA
LABORATOAREL OR DE ÎNCE RCĂRI

SR EN
45003 CRITERII GENER ALE PENTR U ORGA NISMELE
DE AC REDI TARE A LA BOR ATOARELOR

SR EN
45011 Criterii gen erale pentru o rganismele de certi ficar e ce
fac ce rtific area sistem elor

SR EN
45012 CRITE RII GENERALE PENTR U ORGANISMELE DE
CERTIFI CARE CE FAC CERTIFICARE A PRODUS ELOR

CRIT ERII GEN ERALE PENT RU ORGANISMELE DE
CERT IFICARE CE FAC CERTIFICAREA PERSONALU LUI SR EN
4501 3

SR EN
45014 CRITE RII GENERALE PENTR U DE CLARATIA DE
CONFO RMITATE A FURNIZO RULUI

199

ANE XA 4

SISTEMUL DE ACRE DITARE ȘI CERTIFICARE ÎN ROMÂNIA-II

GUVE RN
recunoaște
Organismul national de acreditare
Institutul national de standardizare Consiliul de
acreditare-
avizeaza
cererile de
acreditare
Acreditează
ORGAN ISME DE
CERTIFICARE
(RENAR) ORGANISME DE ACREDITARE
LABORATOARE
(RELAR ) PRODUSE
SR E N 45011
SISTEME
SR E N 45012
PERS ONAL
SR E N 45012 Acreditează
LABORATOARE DE
ÎNCERC ĂRI
ƒ SR EN 45001
ƒ SR EN 45002
ƒ SR EN 45003 COMUNICA COMISIEI
UNIUNII EUROPENE

200

ANE XA 5
MODELUL EUROPE AN DE CURRICUL UM VITAE
EURO PEAN
CURRICULUM VI TAE
FORMAT

l
skills cover ed
on awarded

PERSONA L INFO RMATION
Name [ SURN AME, other name(s) ]
Address [ Hous e numb er, street name, pos tcode, city, country ]
Telephon e
Fax
E-mail
Natio nality
Date of birth [ Day, month, year ]
WORK EXP ERIEN CE

• Dates (from – to) [ Add separate entries for eac h relev ant post occupi ed,
starting with the most recent. ]
• Name and a ddress of empl oyer
• Type of busi ness or sector
• Occupation o r positio n hel d
• Main activitie s and
respo nsibilities
EDUC ATION AND TRAINING
• Dates (from – to) [ Add separ ate entries for eac h relev ant cour se you hav e
co ng with the most recent. ]
• Name and t
provi ding ed
• Principal su bjects/occupati ona
• Title of qualifi cati
• Level in n ational classification
(if appro priate)

mpleted, starti
ype of orga nisation
ucation a nd trai ning
201

PERSON
AND COM P
Acquir ed in th e course
career b ut not necess
covere d by forma l certificates and
dipl
MOTH Specify mothe r tongue ]
OTHE

Readi ng skil ls [ Indicate lev el: excellent, goo d, basic. ]
• Writing skills [ Indicate lev el: excellent, goo d, basic. ]

pe
envir onment
communic ation is
situa here tea mwork is
essen
and sp orts), etc. Describe these compete nces and in dicate where the y
ere ac quired. ]

ORGANISAT IONA L SK ILLS
at work, in volun
ex where the y
ere ac quired. ]

TECHNI CAL SKI LLS
AND COMPETENCES
With comp uters, specific kind s of
equipment, ma chinery, etc. [ Describe thes e compete nces and in dicate where the y
were ac quired. ]

ARTISTIC SKI LLS
AND COMPETENCES
Music, w riting, desi gn, etc . [ Describe thes e compete nces and in dicate where the y
were ac quired. ]

OTHER SKIL LS
AND COMPETENCES
Competences not mentio ned
abov e. [ Describe thes e compete nces and in dicate where the y
were ac quired. ]

DRIVING LI CENCE (S)

ADDITIONAL INFOR MATION [ Include h ere any other i nformation that ma y be relev ant, for
examp le cont act persons, referenc es, etc. ]

ANNEXES [ List an y attac hed a nnexes. ]
AL SKILLS
ETENCES
of life and
arily
omas.

ER TONGUE [

R LANGUAGES
•
• Verbal skills [ Indicate lev el: excellent, goo d, basic. ]
SOCIAL SKILLS
AND COMPETENCES
Living and working w ith other
ople, i n multi cultura l
s, in positions w here
important a nd [
w
tions w
tial (for e xampl e culture
AND COMPETENCES
Coor dination and ad ministrati on
of peop le, pro jects and b udgets;
tary work (for
ample cultur e and sp orts) a nd
at ho me, etc. [ Describe thes e compete nces and in dicate
w
202

Bibliografie

1. Axinte ,E ., Asigu rarea Calit ății, Editura Teh nica -Info,Chișinău , 2002
2. Axinte ,E ., Asigu rarea Calit ății , Editura Io n Ionescu d e la Brad I ași , 2004
3. Archer, K., Regions as social organ isms: The Lamarckian characteristics of
Vidal de la Blache's r egional geography, Annals of the Associa tion of American
Geog raphers, 8 3, 498-514,1993.
4. Adda, S., Dahl, T., Gjer stad, T. B., Lamvik, T., Miljeteig, G., Molden, T. H.,
Schnatmeye r, M., and Snaddon, K., 2002a, AEOLOS D4.1 Environmenta l/Social
cost/value a ssessment methodology, WP4 D4. 1, Version 2 , 1st November 2002a.
5. Adda, S., Goggin, C., Madden, L. Mulligan, D., Thurley, A., Lamvik, T.,
2002b, AEOLOS D3-1 Econom ic Co st/Value Assessm ent Methodology No. WP3
D3-1, Version 1.0 3rd May.
6. Bouyssou, D., “Building criteria: A prerequisit e for MCDA”. In: C.A. Bana e
Costa (ed.), Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Springer-Verlag, Berlin,
1990, 58-80.
7. Browne, J., Sackett, P. J., Wortman n, J. C., Fut ure manufa cturing systems—
Towards the extended enterprise , Computers in Industry 25(1995) 235-254.
8. Bufardi, R., D. Kiritsis, P. Xirouchakis, A multicriteria decision-aid ap proach
for product end-of-life a lternative selection, International Journal of Production
Research 42 (2004) 3139-3157
9. Bufardi, A. Sakara, D., and Kiritsis, D., 2002, AEOL OS D4.2
Environmen tal/Social C ost/Value Software met hodology and tool, W P4 D4.2,
Version 1; 1 4 March 2002.
10. Bohos ievici, C, Asigurarea Calității, Editura Teh nica -Info ,Chișinău, 2001
11. Bohosievici, C, Strate gii de fabricație, Editu ra Tehnica -In fo,Chișinău ,2002
12. Baron, T., et.al., Calitate și fiabilitate . Manu al pra ctic, voi. I, II , Editura
Tehnică, București, 198 8;
13. Balaban, C, Strategia experimentării și analiza datelor experimentale,
Editura Academiei, Bucure ști, 1993;
14. Besterfield, D.H. , Control de Calidad, 4-a Ed., Prentice Hall
Hispanoamericana SA, Mexico, 1995;
15. Buracu, M., Vodă, V.Gh, Tehnici moderne în controlu l statistic al ca lității,
203

,Editura Tehnic ă, București, 1989;
16. Cănănău, N., Dima, O., Gur ău, Gh., Gon zales-Bara jas, A, Sistem e
de asigurar e a calității, Editura Junimea, Ia și, 1998;
17. Cănănău, N., Cazacu, N., Gur ău, Gh ., Go nzales-Barajas, A.,
Mana gementul calității totale, Editura Fun dației Universității "Dunărea de Jos"
din Gala ți,2000;
18. Cănănău, N., Caza cu, N., Gurău, Gh., Gonzales-B araja s, A.,
Tehnici preventive. Instrumentele calității, Editura Fundației Universității
"Dunărea de Jos" din G alați, 2000;
19. Chartered Institute of Managemen t Accounta nts, Forum for the F uture,
(2002), "Environmental Cost Accounting: An Introduction and Practical Guide",
ISBN 1 859 71 537 0.
20. Choo, E. U. , Schoner, B., and Wedley, W. C., 1999, Inter pretation of criteria
weights in multicriteria decision making. Computers & Industrial Engine ering , 37,
527-541.
21. Chiclana, F. Herrera, F., Herrera-Viedma, E., Integrating thr ee represen tation
models in fuzzy multipurpose de cision-makin g based o n fuzzy preference
relations, Fuzzy Sets an d System s 97 (1998) 33– 48.
22. C rețu, Gh., Varv ara, G., Mer ticaru, V., Metode de cercetare experimentală,
Editura TEHNICA-INF O, Chișinău, 2000
23. Chirilă,V., et al. – Calitatea produselor si seviciilor, Editura Fundației
Universit ății "Dunărea de Jos" din Ga lați, 2000;
24. Duncan , A.J. , Contr ol de Calidad y E stadistica Ind ustrial, Ediciones
Alfaomega, Mexico, 1989
25. E nrick, N.L., Quality Co ntrol and Reliability, The Industrial Press, Ne w York,
1966;
26. Epureanu, A., Tăbăcaru, V., A postu, C, F etecău, C, Prut eanu, O.,
Mont oya, F., Evaluar ea și controlul cal ității – Aplicații, Editur a Fund ației
Univer sitare "Dunărea de Jos" din G alați, 1999.
27. Frosch, R.A., a nd N.E. Gallopoulos, Strate gies for manufacturing, Scientifi c
American, 261 (3), 144-152,1989
28. Feigenbau m, A.V., Total Quality Control, III rd Ed., McGraw-Hil l Inc., 1991;
29. Ghersin i, S., Qualita &Af idabilita nellapratica industriale, Tecnich e nuove,
204

Italia,1985;
30. Graede l, T. E., On the concept of industri al ecol ogy, Annual Revie ws of Ene rgy
and the Envi ronment, 21,69-98,1996.
31. Gran t, E.L., Leav enworth, R.S ., Control Estadistico de C alidad, C.E.C .S.A,
Mexico, 1977;
32. Gurău, Gh ., Cănănău, N., Caza cu, N., Di ma, O., Gonzales-Ba rajas,
A, Evalu area și certificar ea Sist emului ca lității, Editura Fund ației Universității
"Dunărea d e Jos" din Galați, 2000;
33. Gurău, Gh ., Cănănău, N., Caza cu, N., Di ma, O., Gonzales-Ba rajas,
A, Sistemul ca lității ISO 900 0 în între prinderi le mici și mijl ocii din România ,
Editura Funda ției Universit ății "Dunărea de Jos" din Galați, 2000;
34. Ishikawa , K., Guida a l Controllo di qualita, Olivetti Formation/Consulenze
Franco Ang eli, 1986;
35. Juran, J.M., Gryna, F.M., Manu al de Control de Calidad, 4-a Ed., voi. I, II,
McGraw-Hill/Interamericana de Espana, 1993
36. Kume, H.H., Metodi st atistici p er il megliora mento della qualita . ISEDI,
Petrini, Torino, 1988;
37. Levin e, S. H., Products and ecological mode ls: A population ecology perspective,
Journal of Industr ial Eco logy, 3 (2, 3), 47-62, 2000.
38. Logsthetis, N., Total Quality-From De ming to Taguchi an d SPC, Prentice
Hall, New York, 1993;
39. Mertica ru, V jr. et al, Contro lul statistic al ca lității, Edi tura Fundației
Univer sitare „Dun ărea de Jos "-Gala ți 2000
40. Mitra, A., Funda mentals of Quality Control an d Im prove ment, Macmillan
Publishing Co., New York, 1993;
41. Florin Nego escu , Eugen Axinte , Engineerin g for strate gic adava ntages ,
Annals of DAAAM for 2007 ISSN 1726-9679 Publisher DAAAM Internationa l
Vienna, pp 499-500 ; DOI Suffix 10.2507 code M-IT, 2007
42. Oprean , C. et al ., Mana gement strat egic ,Editura Unive rsității „ Lucian Blaga ”
, Sibiu ,2002
43. Paras chivesc u, V., Asigurarea , certificarea și controlul calității mărfurilor,
Editura Neuron, Foc șani, 1994;
44. Pola -Mase da, A., Aplicaccion d e la Est adistica al Control d e Cali dad,
205

Marcombo – Boixareu Editores, Barcel ona, Espana, 198 8,
45. Popovici, M., Ant onescu, V ., Ghid pe ntru con trolul statistic al calității
produselor industriale, Editura Tehnic ă, București, 1973;
46. Pruteanu , O., et al., Manage mentul calit ății totale, Editura Junimea, Ia și,
1998;
47. Rus ,C et al ,Costurile calității- colecția” Dimensiuni e uropene în asig urarea
calității” , Editura Econo mică, București, 2001
48. Saderra- Jorba, L., La Calida d Tota l – Secreto de la in dustria japon esa, ISBN
84-247-030 6-5;
49. Ștefănescu, Dan et al., Rolul standardelor în asigurarea calității- colecția”
Dimensiuni europene în asigurarea calității , Editura Economic ă, București, 2001
50. Taguchi, G., Introducti on to Quali ty Engineering – Designing Quality into
Products a nd Process es, Asian Producti vity Organizati on, Tok yo, 19 89,
ISBN 92-83 3-1083-7;
51. Tarău, I., Ghergh el, N., Gr ămescu, Tr., Teti, R., Evaluarea și controlul
calității, Editura Junimea, Ia și, 1998;
52. Teodoru , Tr., Tehnici și metode de abordar e a calit ății, INID, Bucure ști,
1994;
53. Trandaf ir, M ., Antone scu, V., Calita tea. Metode și tehnici de lucru. An aliză,
evaluare, co ntrol. O.I.D.-I.C.M., Bucu rești, 1994;
54. Vandeville, P., Gestio n y Co ntrol de la Ca lidad, AENOR, Espan a, 1990,
ISBN 84-86 688-39-6;
55. Vasiliu, F., Controlul modern al calit ății produselor, Editura Ceres, Buc urești,
1987;
56. ***, SR I SO 3534-1:1996, Stati stică – voc abular și simboluri . Partea 1 :
Term eni de teoria proba bilităților și statistic ă generală;
57. ***, SR I SO 3534-2:1996, Stati stică – vocabular și simboluri . Partea 2 :
Controlul st atistic a l calității;
58. ***, SR I SO 3534-3:1996, Stati stică – voc abular și simboluri . Partea 3 :
Proiectarea experi mentelor;
59. *** ht tp:// www.asq.org
60. ** * http://www .blackw ellpublishing.co m.uk/jou rnals/jsbm –
International Council for Small B usiness (ICSB) abstract information
206

CUPRINS

Cap.1 Calitatea – t recut , preze nt și viitor 5-30
1.1 Repere isto rice ale conceptului asigu rării calității 5
1.2 Dezvolt area conceptului de calitate î n ultimele d ecenii 9
1.3 Definiția asigurării cali tății 17
1.4 Terminologie 24
Cap.2 Maeștri ai asigur ării și manage mentului calității 31-50
2.1 W.E. Demi ng si progra mul in 14 puncte 31
2.2 Contribu ția lui J.M. Jura n in domeniul managementului
calității 33
2.3 A.V. Feigenbaum- p ărintele concep tului “Total Quality
Control” 36
2.4 Kaoru Ishikawa-creatorul conceptu lui
Compan y Wide Quality Control (CWQC) 39
2.5 Taguchi- pr omotorul unei metode revolu ționare de
inginerie a calit ății 43
2.6 Philip B.Crosby 45
2.7 Thomas J. Peters 46
Cap.3 Instrum entel e statist ice ale calității 51-84
3.1 Generalit ăți 51
3.2 Istoricul dezvoltării contr olului sta tistic al cal ității 53
3.3 Instrumente și tehnici sta tistice 55
Cap.4 Omul și manage mentul resurselor u mane 85-96
4.1 Introducere 85
4.2 Instruirea pe rsonalului 87
4.3 Structura ierarhică a per sonalului 87
4.4 Care e diferența între „man ager" și „lider" 88
4.5 Obiectivele managemen tului resurselor umane 90
4.6 Necesitățile și formele i nstruirii 86
4.7 Procesul de dezvoltare a personalulu i 90

207

208Cap.5 Certificarea și acreditarea calit ății 97-114
5.1 Conceptele si termenii certifică rii și acreditării 97
5.2 Certificarea produselor 98
5.3 Certificarea sistemului calit ății 101
5.4 Auditul calit ății 105
Cap.6 Îmbună tățirea calităț ii 115-140
6.1 Strategia îmbun ătățirii continue 115
6.2 Algoritm de îmbun ătățire a calităț ii 119
6.3 Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban 122
6.4 Premiile calităț ii 126
Cap.7 Costurile calit ății 141-146
7.1 Structura costurilor calit ății 131
7.2 Optimizarea costurilor calit ății 135
Cap.8 Dimensiuni strategice al managementului calit ății 147-154
8.1 Elementele managementului strategic 139
8.2 Rolurile strategiei 140
8.3 Funcțiile elementelor manageriale 144
8.4 Obiectivele calit ății 144
8.5 Dificultăți ale managementului strategic al calităț ii 146
Cap.9 Bazele managementului calit ății totale 155-168
9.1 Funcțiile managementului calit ății totale 155
9.2 Strategii pentru introducerea calit ății totale 162
9.3 Documentele managementului calit ății totale 163
Elemente de asigurare a calit ății în relaț iile industrie –mediu 169-194
10.1 Organism biologic-organism industrial 169
10.2. Importan ța fazei de scoatere din utilizare pentru un produs 172
10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din
utilizare a unui produs (EOL) 178
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu 182 Cap.
10
10. 5. Tehnici de stabilire a importan ței criteriilor 191
Anexe 195-202
Bibliografie 203-207