CAP I Stadiul cunoașterii [628203]

1 CUPRINS

Introducere

CAP I Stadiul cunoașterii
1.1. Concepte, teorii, modele privind motivarea resurselor umane
1.2. Studii și cercetări referitoare la motivarea resurselor umane din sectorul public.

CAP I I Prezentarea Administrației Sectorului 1 a F inanțelor Publice
2.1 Scurtă prezentare
2.2 Funcția publică – delimitări conceptuale
2.3 Funcționarul public
2.4 Modalități de motivare a funcționarilor publici din cadrul unității

CAP III Cercetare privind motivarea funcționarilor publici din Administraț ia Sectorului
1 a Finanțelor Publice
3.1 Prezentarea scopului si a obiectivelor specifice
3.2 Prezentarea ipotezelor
3.3 Metodologia e cercetare
3.4 Prezentarea structurii esantionului cercetat
3.5 Prezentarea si analiza datelor si informatiilor rezultate din cercetare

CAP IV Modalități de creștere a gradului de motivare în rândul funcționarilor publici
din Administrația Sectorului 1 a Finanțelor Publice

Concluzii

Bibliografie

2 CAP I Stadiul cunoașterii

I.1. Concepte, teorii, modele privind motivarea r esurselor umane

Resursele umane determină eficiența și eficacitatea organizațiilor actuale. Numai prin
gestionarea corectă a capitalului uman este posibilă eficiența resurselor existente. Pentru a
realiza acest management, este necesar să avem cheia pent ru a motiva munca. Printr -o
abordare calitativă, se face un studiu al teoriilor propuse, al strategiilor, al instrumentelor de
motivare, al cauzelor, al politicilor actuale de stimulare și al tendințelor viitoare în ceea ce
privește motivația profesională.1
În prezent, acest domeniu al motivării resurselor umane este extrem de competitiv
datorită asemănării concurenților și a produselor oferite, ceea ce face ca managementul
resurselor umane să aibă un avantaj competitiv puternic.
Omul își dezvoltă existența pe baza unui grup de caracteristici motivaționale, care într –
un fel sau altul își intensifică acțiunea în cadrul unei organizații. Prin urmare, este foarte
important să descriem motivația și diferitele teorii existente cu privire la această chestiune,
acordând o atenție specială teoriilor motivaționale de afaceri, deoarece orice manager sau
director, înainte de a stabili un plan strategic de abordare a piețelor noi, de a face față
concurenței, produsele sau implementarea schimbărilor structurale, ar trebui să reflecte
întotdeauna teoriile motivării implicate, astfel încât să înțeleagă cum funcționează capitalul
uman al companiei și să înțeleagă faptul că numai prin satisfacerea nevoilor specifice, forța de
muncă generează realizarea obiectivele oricărei org anizații.2
Un model care explică motivația de bază este “ciclul motivațional”. Acest ciclu începe
de fiecare dată când apare o nevoie, când apare nevoia de a sparge starea de echilibru în care
organismul se afla, generând o stare de tensiune și nemulțumire ; această stare de tensiune
conduce la un comportament sau acțiune, care în cele din urmă apare ca provocând eliberarea
dezechilibrului, atunci când comportamentul său acțiunea este eficientă, individul va găsi
satisfacția pentru nevoia și echilibrul lor.

1 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile europene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 35
2 Ibidem, p. 37

3 Cu toate acestea, dacă această nevoie nu este satisfăcută, pot apărea două situații,
prima fiind aceea în care nevoia poate fi frustrată, adică transferată către un alt obiect,
persoană sau situație, provocând tensiunea să găsească o barieră în eliberarea ei și, prin
urmare, această tensiune caută o cale indirectă, fie în mod psihologic (agresivitate,
nemulțumire, apatie, indiferență etc.), fie în mod fiziologic (tensiune nervoasă, insomnie,
tulburări cardiace sau digestive etc.).
În a doua situație, nevoia poate fi transferată sau compensată, acest lucru are loc atunci
când satisfacerea unei alte nevoi diminuează intensitatea unei necesități care nu poate fi
satisfăcută.
Exista mai multe teorii cu privire la motivarea resurselor umane. În continuare am
descris cele mai importante teorii, în scopul unei revizuiri teoretice a literaturii.3

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR (Maslow, 1954)
Abraham Maslow propune în 1943 teoria motivației umane în lucrarea să publicată “O
teorie a motivației umane”. A devenit una dintre cele mai importante teorii în domeniul
motivației, al managementului afacerilor și al comportamentului organizațional, care se bucură
de o mare acceptare. Maslow ridică o ierarhie a nevoilor și factorilor care motivează oamenii.4
Această ierarhie este con figurată prin identificarea a cinci categorii de nevoi ierarhice ordonate
în ordine ascendentă. Acestea sunt următoarele:
1. Nevoi fiziologice: Acestea sunt cele mai de bază nevoi și sunt orientate spre
supraviețuirea omului: aer, alimente, băutură, adăpos t, căldură, sex său somn, printre altele.
2. Nevoi de securitate: protecția, securitatea, ordinea, legea, limitele sau stabilitatea,
printre altele.
3. Nevoi de apartenența socială: familia, dragostea, afecțiunea, apartenența sau munca
de grup, printre alt ele.
4. Nevoile de ego sau stima: realizarea, statutul, faima, responsabilitatea sau reputația,
printre altele.
5. Nevoia de auto -realizare.

3 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile europene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 41
4 Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Ed. Solness, 2002,
p. 90

4 MODELUL E -R-C (Alderfer, 1969)
Clayton Alderfer, de la Universitatea din Yale, a remodelat teoria ierarhiei nevoil or
umane ridicate anterior de către Maslow, oferindu -i o nouă viziune. Teoria ridicată de Alderfer
se numește teoria ERC (Existența -Relationare -Crestere) și diferă de cea a lui Maslow în trei
aspecte:
1. Nevoi de existență: Acest set de nevoi de bază inclu de furnizarea de elemente de
bază pentru supraviețuirea omului. Ceea ce Maslow numește nevoi fiziologice și de siguranță.
2. Nevoi de relaționare: Aceste nevoi afectează dorința personală de a crea legături
importante și a corespunde nevoilor apartenentei sociale a lui Maslow.
3. Nevoi de creștere: În final, creșterea trebuie să se refere la dorința de dezvoltare
individuală sau așa cum este definită de Maslow, de respect sau de auto -realizare.5

TEORIA EXPECTAȚIILOR (Vroom, 1964)
Această teorie a fost atri buită psihologului Víctor H. Vroom (1964). Unele dintre
subiectele din cele mai recunoscute cărți reflectă conducerea și luarea deciziilor.
Teoria așteptărilor dobândește o importanță deosebită deoarece dezvoltă un nou model
de motivare a muncii, care mai târziu a fost extins de Porter și Lawler în 1968. Conform
teoriei, tendința de a acționa într -un mod specific depinde de doi factori: persoana concretă
este convinsă că acțiunile pe care urmează să le îndeplinească o va determina să obțină un
rezultat conc ret și în al doilea rând, în funcție de cât de atractivă este recompensa ulterioară.
Logica teoriei presupune că fiecare individ se va strădui să adopte anumite
comportamente pentru a obține rezultatul dorit, atâta timp cât el crede că are abilitățile și
resursele necesare pentru a putea face acest lucru.6
Conform lui Vroom, motivația este rezultatul a trei variabile:
1. Valenta (V): orientare atitudinală pe care fiecare individ o atribuie unor rezultate
diferite. Valența poate avea o valoare pozitivă (1), dorința de a realiza ceva, sau negativ ( -1)
dacă corespunde dorinței de a fugi de ceva. Acest nivel de dorință este unic pentru fiecare
lucrător al unei companii și este foarte înrudit cu nivelul de experiență și trecerea timpului.

5 Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Ed. Solness, 2002,
p. 98
6 Prodan, A., Managementul resurselor umane : ghi d de practică , Ed. Economică, 2011, p. 87

5 2. Așteptări (E): Gradul de convingere în legătură cu posibilitatea ca relația dintre
muncă și efort să ducă la un anumit rezultat. Valorile oscilează între -1 și 1, fiind -1 credința
nulă și 1 corespunzătoare credinței totale a legăturii dintre rezultat și efort.
3. Mijloace (M) : Estimarea făcută de un individ cu privire la probabilitatea legăturii
dintre recompensă și performanță. Valoarea poate varia între -1 și 1, de la credința nulă la
credința totală a relației.7
TEORIA STABILIRII OBIECTIVELOR (Locke, 1968)
Edwin A. Locke a fost profesor și psiholog din Statele Unite, considerat pionier în
dezvoltarea teoriei de stabilire a obiectivelor.
Locke recunoaște rolul motivator direct legat de intenția persoanei de a desfășura o
activitate la locul de muncă, deoarece acționează ca un stimulent intern. Obiectivele și
scopurile pe care fiecare lucrător le are sunt factori determinanți pentru a cunoaște nivelul
efortului pe care îl va folosi în realizarea acestuia. Acest model explică care sunt consecințele
asupra realizării obiectivelor . Cu cât obiectivele sunt mai complexe, cu atât performanta este
mai mare. Locke presupune că fiecare angajat trebuie să dețină anumite grade de cunoștințe și
abilități pentru a realiza în mod corespunzător activitățile și pentru a atinge obiectivele
propu se.8 Cele mai importante puncte ale acestei teorii sunt rezumate în aceste idei:
– Stabilirea unor obiective clare mărește productivitatea lucrătorilor.
– Este foarte benefic pentru companie să implice lucrătorii atunci când stabilește
obiective, deoarece va crește înțelegerea lor. Participarea va spori performanța, confortul la
locul de muncă și calitatea sarcinilor.
– Un obiectiv complex acceptat de lucrător îl va motiva mai mult decât un obiectiv
simplu.
– Cu cât obiectivele propuse sunt mai specifice, c u atât mai multă motivație a
angajaților.

Teoria lui Herzberg

7 Prodan, A., Managementul resurselor umane : ghid de practică , Ed. Economică, 2011, p. 91
8 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile europene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 67

6 Psihologul Frederick Herzberg a propus această teorie, care subliniază relația dintre
individ și mediul de lucru, definind două tipuri de factori de motivare:
1. Igiena: sunt acei factori extr inseci care apar într -un mediu de lucru și necesită o
atenție constantă pentru a preveni nemulțumirea în oameni, cum ar fi: politica companiei,
stilurile de supraveghere, relațiile interpersonale, salariul, condițiile de muncă adecvate etc. De
aceea, sunt luați în considerare factorii de întreținere, igienă și contextul de muncă.
2. Factori motivaționali: Aceștia sunt factorii intrinseci care decurg din oportunitățile
pe care munca le oferă pentru împlinirea personală. Putem exemplifica realizarea,
recunoaș terea, responsabilitatea, creșterea locurilor de muncă etc. Factorii motivaționali sunt
legați de conținutul sarcinilor atribuite unei persoane într -o anumită poziție.9

Teoria X și teoria Y (Douglas McGregor)

În istoria relațiilor industriale, diferența a fost observată în ipotezele făcute despre
organizarea științifică (Taylor) și despre relația umană (E. Mayo). Diferența dintre ipotezele
făcute de ambii autori (Taylor și Mayo) a fost tratată de Douglas McGregor în faimoasele sale
teorii X și Y. Ipotezel e tradiționale (postulate ale lui Taylor) sunt numite teoria X, iar celelalte
(postulate din mai) .
În anii ‘50 ai secolului al XX -lea, Douglas McGregor a stabilit la MIT (Massachusetts
Institute of Technology) că un regizor se comportă în funcție de teori a pe care persoana o are
asupra comportamentului uman. Până atunci au existat două curente asupra comportamentului
oamenilor: teoria lui Taylor și abordarea diferită a relațiilor umane.10
Potrivit lui McGregor, directorii nu au ținut cont de oameni și au ma nipulat concepte
învechite în direcția organizațiilor lor deoarece s -au axat pe teoria X, când în realitate mulți
oameni sunt mai aproape de teoria Y. În ceea ce privește această teorie, putem distinge două
opoziții față de natura umană: Teoria X (sau teor ia tradițională) și teoria Y (sau teoria
modernă). Teoria X sau tradițională se bazează pe concepte și propoziții incorecte și
distorsionate, care predomină în trecut, dintre care putem afirma:
– Ființelor umane nu le place munca și ori de câte ori o pot e vita o vor face.

9 Prodan, A., Managementul resurselor umane : ghid de practică , Ed. Economică, 2011, p. 110
10 Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Ed. Solness, 2002,
p. 105

7 – Persoanele care lucrează într -o organizație trebuie să fie forțate, controlate și chiar
amenințate cu sancțiuni pentru a -și îndrepta eforturile spre realizarea obiectivelor pe care le
are fiecare organizație.
– Cei mai mulți oameni prefe ră să fie îndrumați decât direcționați.
– Oamenii evită responsabilitățile.
– Persoana medie are puține ambiții.
– Oamenii se ocupă, mai ales, de propria lor siguranță și bunăstare.
Teoria Y, prin contrast, se bazează pe un stil democratic și participativ bazat pe
valorile umane, după cum se explică mai jos:
– Munca poate fi o sursă de satisfacție sau suferință în funcție de condiții.
– Controlul extern și amenințările cu sancțiuni nu sunt singurele mijloace de stimulare
și direcționare a eforturilor.
– Oam enii pot avea controlul de sine și își pot lua conducerea de îndată ce sunt
convinși și se simt angajați.
– Răsplata pentru muncă este legată de angajamentele asumate.
– Oamenii pot învăța să accepte și să -și asume responsabilitatea.
– Imaginația, creativi tatea și ingeniozitatea sunt ușor de găsit în oameni.11

I.2. Studii și cercetări referitoare la motivarea resurselor umane din sectorul public

Dovezile empirice extinse privind psihologia organizațională ne -au permis să
înțelegem că performanța bună a luc rătorilor nu se limitează la a avea un salariu bun; mai
degrabă, această performanță bună va fi legată de măsura în care companiile sau organizațiile
pot satisface nevoile și așteptările lucrătorilor.
Prin urmare, înțelegerea nevoilor și valorilor lucrător ilor devine un element
fundamental pentru a avea un personal puternic și motivat. Cu toate acestea, diferitele
investigații au permis managerilor și specialiștilor de comportament organizațional să
înțeleagă că aceste nevoi și valori ale angajaților public i și privați pot fi diferite.
Aceasta implică faptul că ceea ce este dezvoltat de sectorul privat în ceea ce privește
politicile de resurse umane nu poate fi aplicat neapărat cu ușurință în sectorul public. În acest

11 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile eur opene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 78

8 sens, este necesară studierea elementelo r care ar putea contribui la înțelegerea
comportamentului organizațional în sectorul public și la îmbunătățirea acestuia.
În articolul lor seminal, Perry și Wise (1990) indică faptul că motivarea personalului
din sectorul public ar avea trei implicații pen tru comportamentul funcționarilor publici:
– Persoanele cu o motivație ridicată pentru serviciul public vor căuta să se implice în
instituțiile publice.
– În organizațiile publice, motivația pentru serviciul public ar fi în mod pozitiv legată
de performanț a individuală.
– Organizațiile publice care atrag membrii cu o motivație ridicată pentru serviciul
public vor avea nevoie de stimulente mai puțin utilitare pentru a -și gestiona eficient
performanțele individuale.
Investigațiile ulterioare s -au concentrat p e confirmarea ultimelor două premise; cu
toate acestea, putem găsi și studii care indică rolul motivării personalului din sectorul public în
alegerea muncii. Cu privire la această problemă, Lewis și Frank (2002) au constatat că dorința
de a ajuta pe ceilal ți și de a fi utile pentru societate, valori asociate cu motivarea în sectorul
public, au o relație pozitivă cu preferința pentru locuri de muncă în guvernul SUA.
De asemenea, Vandenabeele (2008), într -un eșantion de 1714 studenți belgieni, a găsit
o corel ație pozitivă între motivația fata de serviciul public (PSM) și preferința lor pentru
ocuparea forței de muncă publice. Deși aceste studii confirmă parțial ceea ce a propus Perry,
alte studii menționează limitările abordărilor.12 Wright și Christensen (2007 ) constată în
studiul lor că interesul puternic față de serviciile sociale și ajutorul acordat altora nu prezice
primul loc de muncă în sectorul public, dar probabilitatea de a participa la acesta crește.13
Concluzii similare ar fi studiile realizate de Jac obsen & Kjeldse (2011). Aceștia, într –
un studiu ulterior, indică faptul că în alegerea locurilor de muncă ar exista o relație pozitivă
între nivelurile PSM și caracteristicile lucrărilor care trebuie efectuate în cadrul organizației,
Se observa accentul pe furnizarea de servicii altora. Prin urmare, angajatorii publici ar trebui
să țină seama de faptul că persoanele cu un nivel de PSM înalt vor căuta locuri de muncă acolo
unde pot satisface această motivație.

12 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile europene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 125
13 Prodan, A., Managementul resurselor umane : ghid de practică , Ed. Economică, 2011, p. 142

9 Acest lucru este coroborat cu studiile efectuate în Olanda, care indică faptul că
angajații cu PSM înalt sunt mult mai mulțumiți și tind să -și părăsească mai puțin locurile de
muncă. Prin urmare, aceste studii au implicații asupra selecției personalului din sectorul
public. Aceste procese ar trebui să a ibă instrumente care să permită identificarea nivelurilor
PSM pe care le au persoanele care se adresează instituțiilor publice, ceea ce ar putea contribui
la angajarea unui personal care poate fi integrat în activitățile unei instituții publice.
De asemene a, acest lucru ar ajuta, de asemenea, la alocarea de poziții, astfel încât
lucrătorul să fie productiv. În cele din urmă, dacă persoanele cu PSM mare tind să rămână mai
mult în locurile de muncă din sectorul public, din punct de vedere al carierei și al
managementului resurselor umane, se iau în considerare acești oameni cu o perioadă mai
lungă de mandat și că personal de rezervă.
În ceea ce privește a doua declarație a lui Perry și a lui Wise, studiile au arătat că într –
adevăr ar exista o relație pozitivă între PSM și performanța individuală. Un prim studiu
realizat de Naff și Crum (1999), pe angajații guvernului federal din SUA, indica o relație
pozitivă între PSM, satisfacția locului de muncă și raportul de performanță individuală. Studii
ulterioare, de a semenea, au identificat această relație.14 Kim (2005), constată că PSM,
angajamentul organizatoric, satisfacția profesională și comportamentul organizațional al
cetățenilor au o relație pozitivă cu performanța organizațiilor.
Într-un studiu realizat cu pers onalul agențiilor federale ale guvernului chinez (Xiaohua,
2008), se constată că satisfacția profesională și PSM sunt predictori eficienți ai performanței
funcționarilor publici. De asemenea, studiile realizate cu angajații guvernului olandez (Leisink
& St eijn, 2009) constată că PSM are efecte nu numai asupra performanței individuale, dar și
asupra angajamentului, dorinței de a face eforturi și a satisfacției profesionale percepute.
De asemenea, Vandenabeele (2009), într -un eșantion de funcționari publici b elgieni,
indică faptul că PSM are efecte directe și indirecte asupra performanței lucrătorului; efectele
indirecte ar fi mediate de satisfacția locului de muncă și de angajamentul angajaților. În cele
din urmă, Ritz (2009) analizează datele a 13.532 de fun cționari publici elvețieni, constatând că
PSM, satisfacția profesională și angajamentul organizatoric au efecte asupra percepției
performanței.15

14 Abrudan, D.B ., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Ed. Solness, 2002,
p. 130
15 Cîrnu, D., Managementul resurselor umane în organizațiile europene , Ed. Academica Brâncuși, 2010, p. 128

10 După cum se poate observa, PSM are efecte directe nu numai asupra performanței
angajaților, ci și asupra altor elemente importante ale comportamentului organizațional, care ar
fi, de asemenea, legate de performanță. Consolidarea acestor idei în literatura organizațională
a constatat că atât satisfacția profesională cât și angajamentul organizațional au o relație
pozitivă și ambele au un impact asupra performanței individuale.
Implicațiile acestor studii pentru gestionarea resurselor umane în organizațiile publice
vor fi importante. Pe de o parte, ar fi necesar să se aplice evaluări periodice ale nivelurilor
PSM, sat isfacția profesională, angajarea în muncă și performanța individuală în diagnoza
mediului de lucru efectuată de instituțiile publice. Aceasta ar implica, de asemenea,
dezvoltarea în prealabil a instrumentelor psihometrice explicite și implicite a acestor e ntități.
Apoi, cu informațiile colectate din aceste instrumente, va fi necesar să se identifice
modul în care aceste variabile interacționează pentru a clarifica strategiile și politicile de
gestionare și îmbunătățire a resurselor umane. De asemenea, s -ar putea adăuga și alte variabile
de performanță; de exemplu, în zonele de servicii pentru clienți, se contrastează variabilele
deja descrise cu sondajele de satisfacție cu serviciul și, în acest fel, va exista o mai bună
înțelegere a modului în care aceste v ariabile pot contribui la menținerea unui personal
puternic, motivat, eficient și productiv.
Se poate de asemenea considera că o performanță bună, care ar avea ca rezultat o mai
bună eficiență și productivitate a angajatului public, ar permite crearea unei imagini mai bune
a aparatului public, adesea atacat sau criticat de opinia publică; deoarece, așa cum s -a propus,
PSM urmărește, de asemenea, sporirea încrederii instituțiilor publice.16

16 Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță , Ed. Solness, 2002,
p. 135

11 CAP I I Prezentarea Administrației Sectorului 1 a Finanțelor P ublice

II.1 Scurtă prezentare

ANAF ori Agenția Națională de Administrare Fiscală reprezintă în principal un organ
de specialitatea în administrația publică centrală din țara noastră. ANAF își derulează
activitățile în cadrul domeniului administrării ven iturilor bugetare prin intermediul
controalelor fiscale, colectărilor, gestionarii și dezvoltării relațiilor cu contribuabilii. Altfel
spus, acest organ are rolul să asigure marea majoritate a resurselor pentru oricare cheltuieli
publice realizate de stat. Realizează acest lucru prin intermediul colectării și administrării de
impozite, taxe și orice fel de alte sume ce se datorează bugetului general de stat.
În acest organ își desfășoară activitatea și alte organe semnificative precum: Garda
Financiară, Aut oritatea Națională a Vămilor, direcții generale ale finanțelor publice județene,
Direcția Generală de Administrare a Marilor Contribuabili.17
Scurt istoric ANAF
Acest organ este subordonat Ministerului de Finanțe Publice și a fost înființat în data
de 1 oct ombrie anul 2003. Doar de la debutul anului 2004 a reușit să devină operațional și a
reușit să devină o insitutie specifica și cu o legislație proprie. În primele luni deja ANAF a
reușit să aibă un impact semnificativ în cadrul bugetului de stat, maximizân d încasările cu
7.8% în primele 9 luni în așa fel încât încasările la bugetul de stat au reușit să crească cu până
la 12%. Prin intermediul activității sale, prin intermediul controalelor realizate, agenția a reușit
să mărească bugetul statului în 2009 cu încă 5.8 mld. lei.18
Începând cu anul 2015 ANAF a decis să intensifice controalele ca rezultat al
modificării legislației. Chiar dacă articolul 100 din cadrul Codului de Procedura Fiscală afirma
că aceste controale fiscale necesita să fie menținute numai în firmele ce ar putea să prezinte
riscuri de încălcare a legislației, exista o multitudine de situații în care firmele pot să se
trezească cu un control inopinat. Dacă este anunțat un control, firma poate să ceară amânarea
acestuia doar o dată, din motive d e tip obiectiv.

17 www.anaf.ro , accesat in data de 05.05.2019
18 Ibidem

12 În ANAF este organizată și își desfoasoara activitatea, de altfel, și Garda Financiară,
Autoritatea Națională a Vămilor, direcțiile generale ale finanțelor publice județene și Direcția
Generală a Finanțelor Publice a Municipiului București.
Ca organ de specialitate din administrația publică centrala, cu atribuții în aplicarea
politicii privind administrarea fiscală, ANAF își derulează activitățile în administrarea
veniturilor bugetare, prin procedurile de: gestiune, colectare, control fiscal și dezvoltare a
anumitor relații de colaborare cu contribuabilii.
Începând de la 1 ianuarie 2007, data la care România a aderat la Uniunea Europeană,
administrația fiscală română a început să asigure schimburi de informații intracomunitare în
privința tax ei pe valoarea adăugată și accizelor, precum și ajustarea procesului de gestiune,
colectare și control, în așa fel încât să răspundă solicitărilor administrațiilor fiscale ale țărilor
membre din Uniunea Europeană.
Misiunea ANAF
A.N.A.F are misiunea să asig ure resursele pentru cheltuielile publice ale societății prin
intermediul colectării și să administreze eficient impozitele, taxele, contribuțiile și alte sume
ce se datorează bugetului general consolidat, dar și să îmbunătățească relația existenta
institu ție – contribuabil, contribuabil – instituție prin intermediul căreia se răspunde noilor
trebuințe și solicitări ale cetățenilor în dubla lor ipostază de utilizatori și beneficiari.19
Astfel, ANAF respecta 2 principii:
– egalitatea contribuabililor în fața impozitului;
– eficacitatea colectării de venituri bugetare.
A.N.A.F își duce la îndeplinire misiunea acționând bazându -se pe 3 orientări
prioritare:
– susținerea conformării voluntare în scopul prevenirii fraudei fiscale, prin intermediul
diversificării și creșterii calității serviciilor și asigurării anumitor proceduri simplificate.
– combaterea fraudei prin intermediul promovării controlului fiscal calitativ și orientat
preponderent către sectoarele ce prezintă un risc ridicat de fraudă;
– eficacitate și eficiență ridicată în cadrul activității de colectare a impozitelor, taxelor
și contribuțiilor sociale, în scopul garantării veniturilor bugetare necesare.

19 www.anaf.ro , accesat in data de 05.05.2019

13 ANAF are o multitudine de unități administrativ -teritoriale, ce își desfășoară activitatea
în fie care regiune specifică. În București, exista câte un sediu al administrației în fiecare
sector.
În cazul nostru, am ales să analizez Administrația sectorului 1. Aici își desfășoară
activitatea o multitudine de angajați, împărțiți în departamente specifice. Structura
Administrației sectorului 1 este următoarea:
– Secretariat
– Asistenta contribuabili
– Serviciul Informații fiscale
– Servicii interne
– Serviciul Colectare și executare silită
– Serviciul Evidență plătitori PJ
– Serviciul Registru contribuabili PJ
– Compartimentul Evitarea dublei impuneri și acorduri fiscale internaționale
– Compartimentul Cazier fiscal
– Serviciul Gestiune declarații PF
– Serviciul Colectare și executare silită PF
– Serviciul Evidență pe plătitor PF
– Serviciul Inspecție fiscal ă PJ
– Serviciul Inspecție fiscală PF.20

II.2 Funcția publică – delimitări conceptuale

Conform opiniei exprimate de profesorul A. Negoiță, expresia „funcție publică” deține 2
abordări: una mai extinsă și una mai restrânsă, ținând cont de ordinul atribuții lor ce alcătuiesc
funcția desfășurată de angajații diverselor organe din administrația publică, mai concret după
cum astfel de atribuții implica ori nu utilizarea autorității statului.
După cum putem observa din astfel de puncte de vedere indicate, funcți a publică e
privită dintr -un punct de vedere deosebit de îngustă:

20 www.anaf.ro , accesat in data de 05.05.2019

14 Din perspectiva managementului public o funcție publică se definește în cadrul structurii
organizatorice formale a unei instituții publice, în mod cert în conformitate cu legislația
corespu nzătoare, însă, specific tipului activității unde titularul e implicat.
Statutul deținut de către posesorul unei funcții publice presupune respectarea anumitor
obligații și drepturi generale menționate în cadrul statutului general ori în cele speciale ale
funcționarilor publici.21
Funcția publică, reprezentând o generalizare a unor posturi din cadrul instituției publice,
reușește să integreze componentele următoare: sarcinile, competențele și responsabilitățile
titularilor.
Funcția publică se asociază în m ajoritatea cazurilor cu structura sistemului administrativ,
sau, din punct de vedere al managementului public, totalitatea titularilor de funcții publice ale
conducerii din totalitatea domeniilor din sectorul public reprezintă funcționari publici din
condu cere, respecta principiile managementului public și desfășoară funcțiile care aparțin de
managementul public, având răspunderea asupra rezultatelor instituțiilor publice pe care le
gestionează.
Deseori apare situația în care în cadrul sectorului public di n țara noastră, manageri
publici să își perceapă scopul și statutul numai din perspectiva situației juridice a acestora,
lucru care îl determină pe managerul public să fie un executant al anumitor decizii de ordin
administrativ formulate de alte persoane, fiind ignorata aproape pe deplin dimensiunea
managerială și economică a activității acestui manager public.
Însă realitatea a dovedit că un acest fel de ghidare nu reprezintă și nu va fi în niciun caz
avantajoasa în cadrul unui sector ce se dezvoltă cu sc opul de a servi interesului public general,
cu scopul de a satisface trebuințele generale și corespunzătoare și nu cu scopul de a aplica
normele de drept.22
Funcția de publică se afla în strânsă legătură cu termenii de forța publică, autoritate
publică ori organ public, serviciu și interes public. Oricare societate care se organizează în
cadrul statului este bazată pe prerogativele puterii publice, pentru satisfacerea intereselor cu
caracter general, public ale societății. Ca și rezultat, organizarea de tip statal oglindește
trebuințele care necesita să fie satisfăcute în sistemul social iar valorile pe care le înfăptuiește

21 Clipa Cristian, Drept administrativ. Teoria functiei publice II , Ed. Hamangiu, 2013, p. 129
22 Ibidem, p. 130

15 autoritatea de tip statal reprezintă valori politice, determinate conform tipului de organizare a
societății.
Astfel de valori fac refer ire la satisfacerea nevoilor generale, într -un regim de forța
publică, conform prerogativelor de tip constituțional ce duc la prevalarea interesului public în
comparative cu cel privat. Serviciile publice, oricare ar fi ordinul ori tipul de organizare,
realizează propriile activități în concordanță cu competență acestora determinată prin
intermediul legii.
Competența unui serviciu public se afla într -o strânsa corelație cu funcția pe care o
îndeplinește în organizarea statală. Concomitent cu varietatea func țiilor statului actual este
prezenta utilitatea realizării de actuale servicii publice. Prin intermediul activității legiferării
Parlamentul reglementează în mod uniform legăturile de ordin social dintre membrii din
societate.23
Funcția publica deține carac ter de continuitate, este prezenta ca o necesitate continua și
de interes general, chiar în cazul în care unele sunt realizate intermitent ori o singură dată.
Persoana care o deține, necesita să aibă investitura legală și s -o desfășoare în executarea legii .
Funcția publica nu poate să facă obiectul unei înțelegeri dintre părți și nu poate să fie stabilită
prin intermediul contractului. Deținând o bază legală, aceasta poate să fie însă modificată în
mod unilateral, în absența acordului persoanei care o dețin e, în mod cert, tot de către persoana
care a creat -o.
Funcția publica este ocupată prin intermediul numirii ori prin intermediul alegerii, în
contextul legii. Funcția publica constituie un complex de atribuții, de abilități și puteri într -un
serviciu publi c, stabilite conform legii, cu care sunt investiți, numiți ori aleși funcționarii
publici, în scopul de a satisface în mod permanent și continuu un interes general.
În virtutea anumitor funcții pe care le au, anumiți indivizi răspund de derularea activităț ii
în cadrul unei unități ori sector de activitate, având dreptul să adopte decizii în acest scop;
acestea reprezintă funcții de conducere.24
În cadrul organelor administrației publice putem să întâlnim ca funcții de conducere:
ministrul și adjuncții lui, directorul și directorul general, șeful serviciu și șeful birou, prefectul,
subprefectul, primarul, viceprimarul, etc. În astfel de situații, persoana care deține o funcție nu

23 Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ , Ed. All Beck, 2006, p. 99
24 Clipa Cristian, Drept administrativ. Teoria functiei publice II , Ed. Hamangiu, 2013, p. 134

16 deține dreptul de decizie, nu răspunde pentru toată activitatea organului ori se ctorului de
activitate, obligațiile profesionale ale acesteia fiind în special cu caracter prestator; acestea
reprezintă funcții de execuție. Sfera lor este extrem de extinsă și are diferite denumiri, ținând
cont și de pregătirea de specialitate a aceluia care deține funcția: medic, inginer, jurist,
inspector, etc.

II.3 Funcționarul public

Funcționarii publici sunt angajați ai administrației publice care au statul ca unic
angajator; adică lucrează în companii sau organisme publice. Diferitele tipuri de funcționari
publici care există sunt lucrători angajați care au trecut fie teste de admite re, fie au semnat un
contract de muncă că personal angajat. Toate aceste persoane efectuează o activitate
remunerată în serviciul intereselor generale ale cetățenilor.25
Deoarece există diferite tipuri de funcționari publici, se înțelege că fiecare dintre a ceste
grupuri îndeplinesc anumite sarcini. În timp ce funcționarii de stat îndeplinesc sarcini specifice
specialității (administrație, sănătate, siguranță, servicii sociale, etc.), personalul temporar sau
de muncă este angajat pentru funcții foarte specifi ce, de obicei legate de consiliere.
În orice caz, și indiferent de grupul din care fac parte, toți funcționarii publici au
misiunea de a se ocupa de interesele generale ale societății și de a susține entitatea publică.
Statul și toate entitățile juridice p ublice ale statului pe care le utilizează pentru
îndeplinirea scopurilor sale, deoarece sunt structurate organic, își exprimă voința prin
intermediul persoanelor fizice care le integrează. Aceste persoane fizice constituie așa –
numitele organe umane sau org ane individuale.26
Voința exprimată de persoanele fizice menționate este atribuită entității juridice din
care fac parte.
Funcționarii publici sunt acele organe sau persoane sau organisme individuale, pe care
statul în calitatea sa de persoană juridică – le împuternicește pentru îndeplinirea funcțiilor sale
esențiale și specifice pentru realizarea scopurilor.

25 Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ , Ed. All Beck, 2006, p. 102
26 Vedinas, V., Drept administrativ , Ed. Universul Juridic, 2011, p. 80

17 Acest lucru justifică și explică existența inevitabilă a funcționarilor publici și a
angajaților din sistemul public. A fost corect spus că funcționari i sunt elemente ale întregului
stat oficial și că acțiunea statului este tradusă în acte îndeplinite de funcționari.
Numărul mare de funcționari publici și angajați au determinat o adevărată birocrație
socială. Astfel, această birocrație, adică setul de fu ncționari publici și angajați, constituie
organul de executare al politicii guvernamentale. Acesta este conceptul pur de birocrație.
Dar ca urmare a modului de a acționa sau a comportamentului funcționarilor și
angajaților, sensul birocrației a fost transf ormat. Astfel,birocrația nu mai arată ce aparține
administrației publice, ci, dimpotrivă, exprimă ideea unei inflații inconștiente a organelor sale,
o stare morbidă de administrare.
Noțiunea conceptuală de funcționar public poate fi luată în considerare d in două puncte
de vedere: una extinsă, care se referă la stat în general și una limitată, referindu -se în special la
administrația publică.
Din punct de vedere extins, funcționarul public reprezintă orice persoană care
îndeplinește sau contribuie la îndepl inirea unor funcții esențiale și specifice ale statului, adică
a scopurilor publice ale aceluiași stat.
Din punct de vedere restrâns, un funcționar public poate fi orice persoană care
îndeplinește funcții esențiale și specifice administrației publice, cons iderate într -un sens
substanțial, material său obiectiv. Prin urmare, în conceptul de funcționar public sunt incluse
toate persoanele care exercită sau contribuie la îndeplinirea funcțiilor administrative, în mod
corespunzător, de către oricare dintre cele trei organe esențiale ale statului.
Astfel, de asemenea, pot exista funcții publice sau locuri de muncă publice în
activitatea comună sau obișnuită a administrației, precum și în activitatea militară a
administrației, cu toate că ambele tipuri de activită ți sunt disciplinate de regimuri juridice
diferite sau speciale.
Conceptul de funcționar public nu se caracterizează prin natura desemnării sau formei
de intrare în administrația publică, ci mai ales prin îndeplinirea unor funcții esențiale și
specifice al e administrației publice sau prin contribuția la astfel de funcții.
Prin urmare, conceptul de referință nu include doar funcționarul de jure, ci și cel de
facto, al cărui studiu corespunde dreptului administrativ. Poate fi un funcționar public, atunci
când originea investiturii sale este atât de jure cât și de facto: în ambele cazuri va exista o

18 relație de funcție sau de angajare publică. Funcționarul de facto, în ciuda acestei calități, nu
încetează să mai fie oficial.
Pot exista, deci, funcționari publici care își exercită permanent funcțiile, temporar sau
accidental.
De asemenea, nu este o caracteristică esențială a relației funcției sau a ocupării forței
de muncă publice, a gratuității sau a onerozității cu care sunt prestate serviciile.27

II.4 Modalităț i de motivare a funcționarilor publici din cadrul unității

Majoritatea funcționarilor publici au o legătură profesională cu administrația publică
pe o anumită perioadă din viață. Această circumstanță este justificată de accesul meritocratic
(în cazurile c are apar de fapt) și, mai ales, de exercitarea funcțiilor de autoritate (puțini
angajați publici care au acest profil) sau de a evita discreția. Ideea este că majoritatea
funcționarilor publici au acces la diferite facilitați, la o vârstă destul de tânără, cu entuziasm
profesional și o vocație pentru serviciul public.28
Absența unei cariere profesionale, în multe cazuri, sau faptul că cei care au această
posibilitate pot suferi tot felul de probleme care derivă din imperfecțiunea sistemului
contribuie la cre area unui sentiment de descurajare în rândul multor funcționari publici.
Interesant este că circumstanța de a avea o slujbă stabilă în aceste momente tensionate ale
economiei nu este, de obicei, o sursă de motivație suplimentară, deoarece este asimilată ra pid
și este generată o anumită decontextualizare a problemelor de muncă ale mediului social.
În cele din urmă există o anumită detașare în rândul multor funcționari publici în
direcția politică, ceea ce înseamnă că acești angajați adoptă un model de viață în care se
resemnează cu politicienii existenți și evita cât mai mult posibil conflictele, discuțiile și chiar
pedagogia lor. Pe scurt, ei se abandonează în confortul ierarhiei și se limitează la executarea
ordinelor fără să analizeze dacă sunt relevanți s au nu la nivel tehnic și chiar fără a observa
dacă sunt legali sau nu.
Motivația este un element fundamental pentru succesul organizațiilor, fie ele publice
sau private, deoarece depind într -o oarecare măsură de realizarea obiectivelor lor. Motivația

27 Clipa Cristian, Drept administrativ. Teoria functiei publice II , Ed. Hamangiu, 2013, p. 148
28 Iorgovan, A., Tratat de drept ad ministrativ , Ed. All Beck, 2006, p. 109

19 angaj atului la locul de muncă este o preocupare centrală în domeniul managementului public
din România și în cadrul Admonistratiei Finanțelor Publice. Preocuparea constă în faptul că un
funcționar public demotivat contribuie puțin la progresul și îmbunătățirea rezultatelor pentru a
satisface nevoile populației.
Mediul în care este dezvoltat managementul personalului este diferit în entitățile
publice ale organizațiilor private. Aceste diferențe se concentrează pe factori precum scurtarea
ciclurilor politice, dif icultățile în măsurarea performanțelor, obstacolele în depășirea inerției
oficialilor și particularitățile culturale ale mediilor publice în care se dezvoltă administrațiile
publice.

20 CAP III Cercetare privind motivarea funcționarilor publici din
Administrația Sectorului 1 a Finanțelor Publice

În această secțiune am ales să realizez o cercetare privind motivarea funcționarilor
publici din cadrul Administrației Sectorului 1 Finanțelor Publice. Aici, voi determina scopul,
obiectivele ș i ipotezele cercetării, care vor fi îndeplinite și verificate în urma aplicării unui
chestionar în rândul angajaților.

III.1 Prezentarea scopului și a obiectivelor specifice

Am ales această temă, întrucât motivația deține un loc special în cadrul oricăre i
institutii , având un rol direct asupra dezvoltării acesteia. De altfel, un alt motiv pentru care am
selectat studierea dezvoltării motivației îl reprezintă faptul că în prezent exista mai multe
instituții care au implementat politici de motivație bine st abilite, care în mod cert pot avea
anumite avantaje și dezavantaje. Astfel că era necesară cercetarea separată a acestei instituții.
Cum orice cercetare necesita să conțină un scop, în baza căruia să fie realizată, am ales
un scop reprezentativ pentru prez ența cercetare, care să scoată în evidență cele mai importante
aspecte pe care le avem în vedere.
Astfel, scopul cercetării îl constituie identificarea modalităților prin care poate fi
îmbunătățită motivarea angajaților din cadrul Administrației Sectorului 1 a Finanțelor Publice.
De asemenea, dorim să aflăm și care este părerea angajaților referitoare la modalitățile
prin care sunt motivați în cadrul instituției, precum și orice alte caracteristici necesare.
Obiectivele specifice ale cercetării sunt:
I. Ide ntificarea gradului de satisfacție al angajatilor cu privire la sistemul de motivare
actual din cadrul Administrației .
II. Identificarea factorilor motivaționali din cadrul instituției.
III. Identificarea opiniei angajaților cu privire la necesitatea imple mentării de
modalități noi de motivare în cadrul instituției.

21 Un alt scop de ordin calitativ îl constituie determinarea anumitor relații de cooperare și
comunicare cu angajații cu scopul de a înțelege, accepta și satisface cerințele lor în
permanentă schim bare.

III.2 Prezentarea ipotezelor

În vederea desfășurării eficiente a prezentului demers am avut în vizor stabilirea
anumitor ipoteze care necesita să fie verificate:
– Dacă angajații vor avea parte de majorări salariale, vor îndeplini mai eficient sarc inile
și obiectivele instituției.
– Dacă vor avea parte de programe speciale de pregatire , angajatii vor fi mai motivati .
– Dacă vor fi implementate noi modalități de motivare, angajatii vor fi mai satisfăcuți.

Tabel nr. 1 Variabile de cercetare
Denumirea
variabilei Tipul
variabilei Definire
conceptuală Definire operațională

Genul Variabilă de
bază Diferența fizică
și constituțională
dintre femeie și
bărbat. Feminin
Masculin

Vârsta Variabilă de
bază
Numărul anilor
împliniți în
momentul
efectuării
sond ajului.
 18 -30 ani
 31 – 43 ani
 44 – 56 ani
 peste 56 ani
Mediul de
proveniență Variabilă de
bază Natura
înconjurătoare
alcătuită din
totalitatea
factorilor externi  urban
 rural

22 în care se află
ființele și
lucrurile.
Pregătirea Variabilă de
bază Pregătirea
educaționala
specifică. Pregătire universitară
Pregătire post -universitara
Pregătire de specialitate
Funcția Variabilă de
bază Funcția pe care o
ocupa
respondentul în
cadrul instituției. De conducere
De execuție
Salariul Variabilă de
bază Suma de bani
primită de
respondent, în
conformitate cu
munca depusă. Sub 1500 Ron
Între 1500 – 2500 Ron
Între 2500 – 3500 Ron
Peste 3500 Ron
Vechimea Variabilă de
bază Perioada de ani
în câmpul
muncii. Sub 3 ani
Între 3 – 5 ani
Între 5 – 10 ani
Peste 10 ani

III.3 M etodologia de cercetare

Având în vedere aspectele cercetării am hotărât să aplic un chestionar care să fie
adresat în principal persoanelor care lucrează în cadrul instituției. Cercetarea a fost desfășurata
la începutul lunii aprilie 2019, a avut o durată totală de 30 de zile și s -a desfășurat în incinta
unității din București. Chestionarul a fost disponibil la orice oră din zi, pentru a putea fi
completat de către angajați.
Pentru că cercetarea să surprindă cât mai concret informațiile referitoare la
comu nicarea informală am ales să realizez un chestionar prin care să obțin cele mai
reprezentative rezultate pentru scopul cercetării noastre.

23 În ceea ce privește compoziția chestiona rului, acesta este compus din 18 întrebări,
alcătuite în funcție de obiective le propuse. În prima parte a acestuia am dorit să identific
opinia angajaților despre motivația din cadrul instituției. Mai departe am dorit să identific
modul în care sunt aplicate tehnicile de motivație, satisfacție și implicare în instituție, precum
și părerea acestora referitoare la acestea. Intrebările au scopul de a determina metodele de
motivare din instituție, iar în final de a releva date privitoare la subiecții cercetării.

III.4 Prezentarea structurii eșantionului cercetat

Eșantionul necesita să dețină o caracteristică numită reprezentativitatea în raport cu
colectivitatea generală prezentată. Pentru stabilirea dimensiunii eșantionului, s-a folosit
următoarea formula: n = t2 + p * (1-p)/e2.
Am dorit determinarea unui eșantion cu un nivel de încr edere de 95%, astfel e va fi
0.05. De asemenea, marja de eroare a fost 5% pentru o valoare p = 0.5. Astfel, dimensiunea
eșantionului va fi: n = 1.962 *0.5*0.5/0.052 = 0.96/0.0025= 384
Folosirea formulelor statistice în scopul determinării dimensiunii eșa ntionului implica,
pentru început, selectarea unui reper important pentru măsurările ce trebuie să se facă pe baza
rezultatelor oferite de cercetarea de realizat.
În urma aplicării chestionarului, am reușit să obțin 50 de chestionare valide, pentru
care am realizat analiza și interpretarea rezultatelor. Astfel, am decis să trec la analiza
rezultatelor folosind programul SPSS. După introducerea datelor privind respondenții și
răspunsurile acestora, am trecut la centralizarea și interpretarea acestora.
Iniția l am decis să prezint date privind respondenții, pentru a face o prezentare a
întregii mase de angajați și a -i grupa în funcție de vârstă, sex, vechime, pregătire, etc.
În ceea ce privește genul respondenților, după analiza descriptiva am obținut
următoare le date:

Fig. nr. 1 Genul

24

Putem observa faptul că un procent de 54% dintre respondenți au fost bărbați, în timp
ce 46% au fost femei. Astfel, proporțiile sunt oarecum egale în ceea ce privește numărul de
bărbați și de femei.
Dacă analizăm vârsta respon denților, datele vor fi următoarele:
Fig. nr. 2. Varsta

25

După cum putem observa, cei mai mulți respondenți au avut între 31 și 43 de ani,
urmați de cei care au avut între 44 și 56 de ani. Cei mai puțini respondenți au fost cei cu vârsta
peste 56 de ani.
În privința funcției ocupate, am reușit să obțin următoarele rezultate:
Fig. nr. 3. Functia

26 Astfel, cei mai mulți respondenți au avut o funcție de execuție (74%) în timp ce restul
de 26% au avut o funcție de conducere.
Vechimea în munca a constituit o al tă variabilă importantă în cadrul acestei cercetări.
În privința acestei variabile, rezultatele au fost următoarele:

Fig. nr. 4. Vechimea

Conform tabelului de mai sus, marea majoritate a respondenților au avut o vehcime în
munca între 3 și 5 ani (44%) , urmați de cei cu o vechime între 5 și 10 ani. Cei mai puțini
respondenți au avut o vechime mai mică de 3 ani.
În privința salariului, rezultatele obținute au fost următoarele:

27 Fig. nr. 5. Salariul

După cum putem observa, cei mai muli respondenț i (56%) au un salariu cuprins între
1500 și 2500 Ron, în timp ce 26% dintre aceștia au un salariu mai mare de 2500 Ron. Cei mai
putinin respondenți (2%) au declarat că au un salariu mai mică de 1500 Ron.
Din punct de vedere al pregătirii profesionale, resp ondenții au oferit următoarele
rapsunsuri:
Fig. nr. 6. Pregatire profesionala

28

Putem observa faptul că majoritatea respondenților (58%) au declarat că au pregătire
post-universitara, în timp ce 36% au declarat că au o pregătire universitară. Doar 6% au
declarat că au o pregătire de specialitate.

III.5 Prezentarea și analiza datelor și informațiilor rezultate din cercetare

După ce am analizat datele referitoare la respondenți, am trecut la analiza rezultatelor
privitoare la obiectivele principale ale ce rcetării. Astfel, în continuare am analizat răspunsurile
respondenților privitoare la opinia acestora despre modalitățile de motivare existente în cadrul
instituției:
Fig. nr. 7. Opinia angajatilor referitoare la modalitatile de motivare existente

29

Putem observa în tabelul de mai sus faptul că majoritatea respondenților (36%) nu au
avut nici o opinie favorabilă, nici una nefavorabilă referitor la modalitățile de motivare
existente. Un procent de 34% au avut însă o opinie favorabilă, iar un procent de 28% au avut o
opinie nefavorabi lă. Astfel, din analiza rezultatelor, reiese faptul ca cei mai multi angajati
chestionati nu au o parere nefavorabila privitoare la modalitatile de motivare existente in
institutie, insa nici una foarte favorabila. Angajatii sunt indecisi cu privire la aceasta chestiune
si au tendinta de a avea o parere favorabila.
La următoarea întrebare am intenționat să aflu măsura în care modalitățile existente de
motivare îi satisfac pe respondenți, iar rezultatele au fost următoarele:

30 Fig. nr. 8. Satisfactia privind modalitatile de motivare existente

Conform graficului , 62% dintre respondenți s -au declarat nemulțumiți în legătură cu
modalitățile existente de motivare, în timp ce 14% s -au declarat mulțumiți. Restul de 24% s -au
abținut. Astfel, reiese faptul ca angajatii nu sunt multumiti de modalitatile de motivare
existente in cadrul institutiei.
La următoarea întrebare am dorit să aflu măsura în care respondenții sunt mulțumiți de
modalitățile existente de motivare din cadrul ins tituției. Rezultatele au fost următoarele:
Fig. nr. 9. Masura in care respondentii sunt satisfacuti de modalitatile de
motivare existente

31

După cum putem observa, marea majoritate a respondenților (50%) s -au declarat
satisfăcuți în mică măsură de modali tățile de motivare existente, în timp ce 26% s -au declarat
neutri. Doar 8% dintre aceștia s -au declarat satisfăcuți într -o mare măsură. Un procent de 66%
dintre respondenti au indicat faptul ca sunt satisfacuti in mica si foarte mica masura, de unde
reiese un grad foarte scazut de satisfactie a angajatilor privind modalitatile de motivare
existente in institutie.
În urma verificării rezultetlor la aceste întrebări, am reușit să îndeplinesc primul
obiectiv I. Identificarea gradului de satisfacție cu privire la sistemul de motivare actual din
cadrul Administrației, în rândul angajaților . Astfel, am putut observa faptul că marea
majoritate a angajaților nu sunt mulțumiți de sistemul actual de motivare din cadrul instituției.
Rezultatele au fost certe în aceast ă privință, proporțiile fiind clar în favoarea acestui răspuns.
La întrebarea nr. 10 am dorit să aflu modalitățile de motivare existente în cadrul
instituției și am obținut următoarele răspunsuri:

32 Fig. nr. 10. Modalitati de motivare existente in cadrul institutiei

După cum putem ob serva, cei mai mulți angajați (5 4%) au declarat că modalitatea de
motivare existentă e reprezentată de salariu, iar 26 % au precizat avansarile in functie . Doar 8%
au precizat asigurarea echitații.
La următoarea întrebare a m dorit sa aflu care modalitate de motivare existența este cea
mai eficientă, în opinia angajaților:

Fig. 11. Modalitatea eficienta de motivare in opinia angajatilor

33

Conform acestui grafic, 60 % dintre angajați au salariul ca mod alitate eficienta, în
opinia lor, în timp ce 16 % au preciz at avansările în funcție. Doar 14 % au precizat implicarea
angajatilor . Astfel, putem observa salariul ca modalit ate preferată a respondenților.
În urma analizei acestor rezultate, am reușit să îndeplinesc obiectivul cu nu mărul II.
Identificarea factorilor motivaționali din cadrul instituției . Astfel, am reușit să aflu faptul ca
factorii motivaționali din cadrul instituției sunt avansările în funcție și utilizarea de
recompense, în timp ce angajații prefera modalitatea de i mplicare a angajaților și avansările în
funcție.
La întrebarea nr. 12 am dorit să aflu dacă angajații ar fi mai motivați în cazul adoptării
unor alte modalități de motivare în instituție. Rezultatele au fost următoarele:
Fig. nr. 12. Motivarea angajatilor in cazul implementarii de noi modalitati

34

Putem observa faptul că cei mai mulți dintre angajați (44%) au precizat că ar fi mult
mai motivați profesional dacă instituția ar adopta noi modalități de motivare. Pe poziția a două
s-au clasat cei care au preci zat nu ar fi mai motivați astfel. Un procent de 22% s -au abținut.
Reiese din acest grafic faptul daca institutia ar implementa noi modalitati de motivare,
angajatii ar fi mai satisfacuti fata de situatia din prezent.
La întrebarea nr. 13 am dorit să aflu m ăsura în care angajații vor fi mai motivați în
cazul în care instituția ar adopta modalități noi de motivare, iar răspunsurile au fost
următoarele:
Fig. nr. 13. Masura in care angajatii vor fi satisfacuti in cazul implementarii unor
noi modalitati de motiv are

35

Putem observa faptul că cei mai mulți dintre angajați (56%) au declarat că ar fi
motivați în mare măsură în cazul adoptării unor modalități noi de motivare, în timp ce 34% au
declarat că ar fi motivați într -o foarte mare măsură. Un procent de 10% s -au abținut, în timp ce
niciun angajat nu a precizat că nu ar fi motivat în cazul unei astfel de măsuri. Astfel, reiese ca
un procent de 90% dintre angajati ar fi satisfacuti in cazul implementarii unor noi modalitati
de motivare in institutie.
În urma anal izei acestor rezultate, am reușit să îndeplinesc obiectivul cu numărul III.
Identificarea opiniei angajaților cu privire la necesitatea implementării de modalități noi de
motivare în cadrul instituției . De asemenea, având în vedere rezultatele obținute, co nform
cărora 44% dintre angajați ar fi mult mai motivați în cazul implementării unor noi modalități
de motivare, iar 56% ar fi satisfăcuți într -o foarte măsura precum și 34% ar fi foarte satsifacuti
de acest lucru, putem spune că ipoteză conform căreia: Dacă vor fi implementate noi
modalități de motivare, angajații vor fi satisfăcuți de acestea , a fost validata.

La întrebarea nr. 14 am dorit să aflu ce modalitate noua de motivare i -ar satisface pe
angajati , iar răspunsurile au fost următoarele:

36 Fig. nr. 14. Satisfactia cu privire la modalitatile noi

După cum putem observa în tabelul de mai sus, cei mai mulți dintre angajați (58%) au
declarat că majorările salariale le -ar aduce o satisfacție crescută, în timp ce 22% au declarat că
aprecierile din partea șefilor ar duce la creșterea satisfacției. Un procent de 16% au precizat
bonusurile de performanță ca fiind s atisfăcătoare în timp ce doar 4% au indicat munca în
echipă.
La întrebarea nr. 15 am dorit să compar modalitățile noi și vechi de motivare, intreba nd
respondentii daca modalitatile noi sunt mai satisfacatoare decat cele vechi, și am obținut
următoarele rezultate:

37 Fig. nr. 15. Comparatie modalitati de motivare

Putem să observăm faptul că majoritatea angajaților (66%) au precizat că modalită țile
noi ar fi mai satisfăcătoare față de cele existente în cadrul instituției, în timp ce doar 14% au
declarat contrariul. Din acest grafic reiese faptul ca angajatii prefera modalitatile noi de
motivare, in defavoarea celor vechi.
La întrebarea nr. 16 am dorit să aflu dacă angajații considera că și -ar îndeplini sarcinile
mai eficient în cazul implementării noilor modalități de motivare, iar răspunsurile au fost
următoarele:

38 Fig. nr. 16. Indeplinirea sarcinilor

Conform graficului de mai sus, pu tem observa că 64% dintre angajați și -ar îndeplini
sarcinile mai eficient în cazul în care noile modalități de motivare vor fi implementate în
cadrul instituției, în timp ce doar 14% au declarat contrariul.
În urma analizei acestor rezultate, conform căro ra 64% dintre angajați și -ar îndeplini
sarcinile mai eficient dacă vor fi motivați prin noile modalități, 66% dintre angajați prefera
noile modalități în defavoarea celor existente, consider că ipoteză conform căreia Dacă vor fi
adoptate noi modalități de motivare, angajații își vor îndeplini sarcinile mai eficient , a fost
validata.

La întrebarea nr. 17 am dorit să aflu dacă angajații ar fi sati sfăcuți de majorările
salariale , iar răspunsurile au fost următoarele:

39 Fig. nr. 17. Majorari salariale

Putem să observăm faptul că 7 6% dintre angajați ar fi satisfăcuți de majorările
salariale, în timp ce doar 6% au declarat că nu ar fi satisfăcuți. Un procent de 18% s -au
abținut. Astfel, majorarile salariale ar constitui un factor motivational puternic in r andul
angajatilor.
La urmatoarea întrebare am intenționat să aflu dacă angajații considera că și -ar
îndeplini sarcinile mai eficient în cazul unor majorări salariale. Răspunsurile au fost astfel:

40 Fig. nr. 18. Indeplinirea sarcinilor in cazul majo rarilor salariale

Astfel, putem observa faptul că 72% dintre angajați și -ar îndeplini sarcinile mult mai
eficient în cazul în care ar beneficia de majorări salariale. Un procent de doar 10% au declarat
contrariul iar 18% s -au abținut.
Astfel, în urma an alizei acestor rezultate, conform cărora 72% dintre angajați și -ar
îndeplini sarcinile mai eficient în cazul în care vor beneficia de majorări salariale, 76% ar fi
mulțumiți de majorările salariale, putem spune că ipoteză conform căreia Dacă angajații vor
avea parte de majorări salariale, vor îndeplini mai eficient sarcinile și obiectivele instituției ,
a fost validata.
La următoarea întrebare am intenționat să aflu opinia angajaților cu privire la
necesitatea implementării de programe speciale de pregătire pentru angajați, iar răspunsurile
au fost următoarele:

41 Fig. nr. 19 Necesitatea programelor speciale de pregatire

Putem observa faptul că marea majoritate a angajaților au fost de accord cu
implementarea acestor programe, obsernadu -se o diferență ce rta între aceștia și cei care nu
doresc acest lucru. Un procent de 68% dintre angajați doresc implementarea acestor programe,
față de 20% care nu doresc acest lucru. Diferența de 48% este una semnificativă, ceea ce
implică luarea în calcul a acestei modali tăți de motivare.
La următoarea întrebare am decis să aflu dacă angajații considera că vor fi mai
motivați în cazul în care vor avea parte de programe de pregătire în cadrul instituției. Am
obținut următoarele răspunsuri:

42

Fig. nr. 20 Motivatia in caz ul participarii la programe de pregatire

După cum putem observa, majoritatea angajaților (72%) considera că ar fi mai motivați
în cazul în care ar beneficia de programe de pregătire, față de 24% care nu au indicat acest
lucru. În urma analizei acestor întrebări, și în urma observării faptului că 68% dintre angajați
considera că ar fi necesară implementarea unor programe speciale de pregătire pentru angajați,
iar 72% considera că ar fi mai motivați dacă ar beneficia de programe de pregătire, putem
afirma faptul că ipoteză conform căreia Dacă vor avea parte de programe speciale de
pregătire, angajații vor fi mai motivați , a fost validata.

43
CHESTIONAR

1. Vă rugăm să precizați genul dvs.
 Masculin
 Feminin

2. Vă rugăm să precizați vârsta dvs.
 18 -30 ani
 31 – 43 ani
 44 – 56 ani
 peste 56 ani

3. Care este funcția dvs. ?
 De conducere
 De execuție

4. Care este salariul dvs. ?
 Sub 1500 Ron
 Între 1500 – 2500 Ron
 Între 2500 – 3500 Ron
 Peste 3500 Ron

5. Care este vechimea dvs. în muncă ?
 Sub 3 ani
 Între 3 – 5 ani
 Între 5 – 10 ani
 Peste 10 ani

44 6. Ce pregătire aveți ?
 Pregătire universitară
 Pregătire post -universitara
 Pregătire de specialitate

7. Ce părere aveți despre modalitățile de motivare din cadrul instituției ?
 Foarte favorabilă
 Favorabilă
 Nici – nici
 Nefavorabilă
 Foarte nefavorabilă

8. Sunteți mulțumit de modalitățile de motivare din cadrul instituției ?
 Da
 Nu
 Nu știu

9. În ce măsură considerați ca modalitățile de motivare din instituție sunt satisfăcătoare pentru
dvs. ?
 În foarte mare măsură
 În mar e măsură
 Nici – nici
 În mică măsură
 În foarte mică măsură

10. Ce modalități de motivare aplica instituția în care lucrați ?
 Utilizarea de recompense
 Asigurarea echitații
 Implicarea angajaților
 Avansări în funcție

45
11. Care modalitate de motivare considera ți că este cea mai eficientă ?
 Utilizarea de recompense
 Asigurarea echitații
 Implicarea angajaților
 Avansări în funcție

12. Considerați că dacă ins titutia v -ar motiva prin modalități noi, ați fi mai motivat profesional
?
 Da
 Nu
 Nu știu

13. În ce măsură co nsiderați că ați fi mai motivat dacă instituția v -ar motiva prin modalitati noi
?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 Nici – nici
 În mică măsură
 În foarte mică măsură

14. Ce modalități de motivare considerați că v -ar aduce o satisfacție crescută ?
 Munca în echipă (team building)
 Aprecieri din partea șefilor
 Bonusuri de performanță
 Majorari salariale
 Altele

15. Considerați ca aceste noi modalități de motivare ar fi mai eficiente decât cele care se aplica
deja în cadrul instituției ?

46  Da
 Nu
 Nu știu

16. Con siderati ca daca vor fi implementate noile modalitati de motivare v -ati indeplini
sarcinile mai eficient ?
 Da
 Nu
 Nu stiu

17. Ati fi satisfacut de majorarile salariale ?
 Da
 Nu
 Nu stiu

18. Daca ati beneficia de majorari salariale v -ati indeplini sarcinile mai eficient ?
 Da
 Nu
 Nu stiu

19. Considerati ca sunt necesare programe speciale de pregatire in institutia in care lucrati ?
 Da
 Nu
 Nu stiu

20. Considerati ca, daca veti avea parte de programe speciale de pregatire, veti fi mai motivat
?
 Da
 Nu
 Nu stiu

47