Cap. I. Conceptul de management și evoluția sa 1.1. Conceptul de management 1.2. Funcțiile managementului, procesul și relațiile de management 1.3…. [604841]

Licență

Cap. I. Conceptul de management și evoluția sa 1.1. Conceptul de management 1.2. Funcțiile managementului, procesul și relațiile de management 1.3…. [604841]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1 TEORII ORGANIZATIONALE

Prof. Dr. Felicia C. Macarie

Cap. I. Conceptul de management și evoluția sa

1.1. Conceptul de management
1.2. Funcțiile managementului, procesul și relațiile de management
1.3. Principiile și sistemul de management
1.4. Evoluția managementului

1.1. Conceptul de management

Apariția managementului ca ști ință este de dată relativ recentă. Acesta a apărut în
S.U.A. odată cu mișcarea pentru conducerea științifică, în primii ani ai secolului trecut.
Etimologia cuvântului provine din limba engleză : to manage= a administra, a
conduce, a reuși (în afaceri).
În activitățile economice termenul s -a impus în ultimii 60 de ani odată cu apariția
lucrării lui James Burnham “The managerial revolution” (1941, New York).
Sensurile termenului de management sunt:
Știință : ansamblu organizat și coerent de cunoștințe – concepte, principii, metode
și tehnici – prin care se explică fenomenele și procesele ce se produc în conducerea
organizațiilor.
Artă: măiestria managerului de -a aplica la realitățile diferitelor situații, cu
rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoșt ințele științifice.
În literatura de specialitate managementul a fost definit de -a lungul timpului în
mod diferit. Astfel:
1. Institutul britanic de management definește managementul ca fiind:
– arta și știința de a conduce și administra munca altuia în scopu l de a atinge obiective
precise;
– arta și știința de a lua decizii;
– integrarea prin coordonare a factorilor: muncă – materiali – capital – pentru a obține
maximum de eficiență.
2. Dicționarul limbii franceze.
“Ansamblu de principii, metode și tehnici raționale de organizare, de gestiune și de
conducere a întreprinderii”.
3. Peter Drucker: “este mai degrabă practică decât știință sau profesie, deși conține
elemente din ambele”. Mai târziu revine asupra acestei definiții recunoscând că a
supraestimat rolul practicii și recunoaște caracterul de știință a managementului.
În opinia noastră managementul firmei este știința care studiază procesele și
relațiile de management pentru descoperirea legităților și principiilor care le guvernează
în scopul conceperii de noi sist eme, metode, tehnici și modalități de conducere care să
asigure competitivitatea firmei.
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de
management care are drept consecință descoperirea principiilor și legităților care expl ică

2 conținutul și dinamica managementului prin situarea în centrul atenției a omului ca
subiect și obiect al managementului.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a științei
managementului deoarece:
 firma este agentul economic de bază al fiecărei economii unde lucrează
majoritatea populației;
 primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma.
Managementul firmei are un dublu caracter.
a. este o disciplină economică de sinteză deoarece are ca menire creșterea eficienței
economice și preia o serie de categorii economice și metode de la discipline ca
economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanțe etc.
b. are caracter multidisciplinar deoarece integrează categorii și metode preluate din alte
discipline ca : sociologia, matematica, psihologia, statistica, dreptul etc.

1.2. Funcțiile managementului

Procesele de management au fost identificate și analizate pentru prima dată de
Henry Fayol, care a definit cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda ,
coordonarea și controlul. Alți cercetători au stabilit funcții ale managementului parțial
diferite. Noi suntem de acord cu cei care considera că managementul are următoarele 5
(cinci) funcții:
1. previziunea
2. organizarea
3. coordonarea
4. antrenarea
5. evaluarea și c ontrolul

Previziunea
Definiție: Previziunea este procesul de determinare a principalelor obiective ale
firmei, resursele și mijloacele necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea “ce trebuie realizat în cadrul firmei?”
Previziunea se con cretizeaza, funcție de orizontul de timp la care se referă și de
gradul de detaliere, în:
1. Prognoze care acoperă un orizont de timp de minim 10 ani și se rezumă la
principalele aspecte implicate conținând date cu valoare indicativă.
2. Planuri care se referă l a perioade cuprinse între 1 lună și 5 ani și au gradul de
detaliere invers proporțional cu orizontul la care se referă.
3. Programe care se referă la un orizont de timp redus: decadă, săptămână, zi, o oră și
au un grad ridicat de detaliere și certitudine.

Organizarea
Definiție : Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se
stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor
precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente ș i atribuirea
lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, pentru
realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

3 Organizarea răspunde la întrebarea “cine și cum contribuie la realizarea
obiectivelor?”
Există două subdiviziuni ale acestei funcții:
1. stabilirea structurii organizatorice formale și a sistemului informațional care este
realizată de managementul superior;
2. organizarea principalelor componente ale firmei:
 cercetare – dezvoltare;
 producție;
 come rcial;
 personal;
 financiar -contabil
care se realizează la nivelul managementului mediu și inferior.

Coordonarea
Definiție : Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale sub sistemelor sale, în cadrul
previziunii și organizării stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare în dinamică.
Necesitatea coordonării rezultă din:
 dinamismul organizațiilor imposibil de reflectat total în previziuni;
 complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor
organizației care determină necesitatea unui “feed -back” operativ, permanent.
Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate nivelurile
managementului.
Există câteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicări:
! – să-ți precizezi, ție însuți, ce vrei să spui;
! – să-i cunoști, pe cât posibil, pe cei cărora te adresezi;
! – să creezi și să întreții o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării;
! – să-ți formezi un sistem d e comunicare caracterizat printr -o exprimare simplă, fără
volum mare de informații, într -un timp scurt;
! – să-ți exprimi ideile astfel încât să ai convingerea că interlocutorii au înțeles și sunt
interesați.
Coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală care se derulează între un manager și un subordonat;
 multilaterală între un manager și mai mulți subordonați. Este de tip participativ și
este folosită mai ales în ședință.

Antrenarea
Definiție : Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
influenteaza personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: “de ce personalul firmei participă la stabilirea
și rea lizarea obiectivelor?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea care constă în corelarea satisfacerii
necesităților și interesului personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

4 Motivarea poate fi:
– pozitivă: se bazează pe amplifi carea satisfacțiilor personalului;
– negativă: se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu
realizează obiectivele și sarcinile repartizate.
Procesul motivării trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:
1. să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale și morale.
2. să fie diferențiat – prin luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei persoane și a
fiecărui loc de muncă;
3. să fie gradual – să satisfacă succesiv necesitățile personalului în strânsă corela ție cu
aportul său.
Scara motivațională a lui Maslow

Controlul – evaluarea
Definiție : Controlul – evaluarea reprezintă ansamblul proceselor de urmărire a
modului în care se desfășoară diferite acțiuni sau întregul proces de management cât și de
reglare a deficiențelor.
Această funcție răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s -a finalizat munca
depusă?”
Etapele implicate în procesul de evaluare -control sunt:
– evaluarea rezultatelor sau măsurarea realizărilor;
– compararea rezultatelor cu standa rdele;
– identificarea cauzelor perturbațiilor;
– corectarea derivațiilor înregistrate (abaterilor).
Această funcție trebuie să aibă un caracter pronunțat preventiv.
Procesele de muncă din firmă sunt de execuție și de management.
Procesele de execuție se carac terizează prin faptul că forța de muncă (salariații)
acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forța de
muncă (salariați) acționează asupra cele ilalte părți (majoritatea resurselor umane), pentru
realizarea unei eficiențe cât mai ridicate.
Definiție: Procesul de management constă în ansamblul fazelor prin care se
determină obiectivele firmei, resursele, procesele de muncă, necesare realizării
Valoarea statut social autorealizare
motivațională securitate contacte umane și stimă
relativă a fiziologie siguranță și afiliere la grup
necesităților elementară
determinate pe
bază de experiență
Evoluția necesităților în raport cu satisfacerea lor

5 obiectivelor și executanții acestora, prin care se controlează și integrează munca
personalului folosind metode și tehnici specifice.
Fazele procesului de management sunt:
a. faza previzională căreia îi corespunde managementul previzional, în care predomină
funcț ia de previziune;
b. faza de operaționalizare căreia îi corepunde managementul operativ , în care
predomină funcțiile de:
 organizare;
 coordonare;
 antrenare.
c. faza de comensurare și interpretare a rezultatelor căruia îi corespunde managementul
postoperativ în ca re predomină funcția de evaluare -control.
Relațiile de management reprezintă al doilea element cuprins în definiția științei
managementului.
Definiție : Relațiile de management sunt raporturi care se stabilesc între membrii
unei organizații și între aceștia și membrii altor sisteme în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării și control -evaluării.
Relațiile de management sunt condiționate de o serie de factori care au o triplă
determinare:
1. determinarea social -economică care rezidă în depe ndența relațiilor de management
de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție
și de natura relațiilor de producție;
2. determinarea tehnico -materială constă în dependența trăsăturilor managementului
de caracteristicil e obiectelor muncii și mijloacelor de muncă care fac specifice
relațiile de management în diferite ramuri ale economiei naționale (construcții de
mașini, extractive, agricultura, comerț);
3. determinarea umană rezidă în faptul că relațiile de management sunt puternic
influențate de componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională.
Principalele variabile care determină relațiile de management sunt:
 tipul de proprietate asupra firmei;
 tipul de organizare al firmei;
 dimensiunile firmei;
 comp lexitatea producției;
 caracteristicile procesului tehnologic;
 nivelul dotării tehnice;
 caracteristicile proceselor de aprovizionare și vânzare;
 potențialul uman;
 managementul firmei;
 automatizarea informațiilor;
 legislația.

1.3. Principiile și sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale managementului

6 La baza conceperii managementului firmei stau un ansamblu de principii care au
aceeași triplă determinare socio -economică, tehnico -materială și umană ca și relațiile de
management.
Principiile general e ale managementului sunt:
1. principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al
organizației și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant care constă în
corelarea, perfecționarea și adaptarea sistemului de manageme nt la situația efectiv
existentă în cadrul său, la cultura organizațională și la contextul socio -economic în
care funcționează organizația.
Originea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării sociale, economice,
ștințifice a societății care deter mină modificarea variabilelor de management endogene și
exogene organizațiilor.
2. principiul managementului participativ care constă în realizarea proceselor și
relațiilor de management pe baza implicării managerilor, specialiștilor, proprietarilor
apelând l a leadership și la un nou tip de cultură organizațională.
Tendința în lume este de includere în organismele manageriale participative de
reprezentanți ai principalilor “Stakeholders” (beneficiari ai activităților acestora) în care
se includ: acționari, sin dicate, clienți, furnizori, autorități locale.
Reglementarea acestei participări se realizează prin documentele de constituire:
statut, contract de societate etc.
În România legislația prevede obligativitatea constituirii organismelor de
conducere particip ativă la nivelul managementului superior: AGA, CA.
3. principiul motivării tuturor factorilor implicați , a stakeholderilor în activitățile firmei
care constă în necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale
și morale de către fact orii decizionali încât să se asigure respectarea și satisfacerea
intereselor stakeholderilor organizației.
Utilizarea acestui principiu constă în identificarea și evaluarea motivațiilor care se
manifestă la nivelul stakeholderilor firmei și în adaptarea, pe această bază, a acelor
modalități de:
– împărțire a profitului
– constituire a fondurilor
– salarizare a personalului
– evaluare, promovare și sancționare a personalului
– stabilire a dividendelor
– acordare a premiilor
care să determine contribuția maximă a acesto ra la realizarea obiectivelor firmei.
4. principiul eficacității și eficienței constă în structurarea și combinarea proceselor și
relațiilor manageriale astfel încât să se maximizeze efectele economice și sociale
pentru creșterea competitivității firmei.
Eficacitatea constă în îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor previzionate.
Eficiența constă în obținerea de venituri superioare față de cheltuieli.
Managementul competent este un management eficace în condiții de eficiență.
Un rol determinant în eficacitat ea și eficiența firmei îl au proprietarii acesteia sau
reprezentanții lor. Sunt firme în care aceștia, reprezentând interesele statului, se implică
prea puțin făcând mai mult act de prezență ceea ce se răsfrânge negativ asupra
performanțelor firmei.

7
1.3.2. Sistemul de management

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management se realizează prin sistemul de
management.
Definiție: Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informațional, motivațional prin int ermediul căruia se exercită
procesele și relațiile de management în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe
maxime.
Sistemul de management are următoarele componente:
 subsistemul organizatoric;
 susbsistemul informațional;
 susbsistemul decizional;
 susbsistemul metode și tehnici de management.
a. Subsistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică care asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzi onate.
Acest susbsistem reunește două categorii de organizare:
1. organizarea formală care reprezintă elementele organizatorice stabilite de management
prin:
 regulamentul de organizare și funcționare;
 organigrama;
 descriere de funcții și posturi;
 alte docu mente organizatorice.
Firma are cinci funcțiuni în care, din punct de vedere procesual, este structurată
organizarea formală:
 cercetare – dezvoltare;
 comercială;
 producție;
 financiar -contabilă;
 de personal.
Aceste funcțiuni sunt modelate în structura orga nizatorică care reprezintă
ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
realizarea obiectivelor firmei.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcția;
 ponderea ierarhică;
 comparti mentul;
 nivelul ierarhic;
 relațiile organizatorice.
2. organizarea informală care constă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane
cu caracter organizatoric care se derulează între componenții firmei.
Componentele organizării informale sunt:
 grupa i nformală
 norma de conduită a grupei

8  relațiile informale
 rolul informal
 leaderul informal
Subsistemul organizatoric îndeplinește următoarele funcții:
a) stabilește principalele componente organizatorice ale firmei;
b) interconectează subdiviziunile organizatorice ;
c) combină resursele firmei;
d) asigură cadrul organizatoric pentru activitățile firmei.

b. Subsistemul informațional constă în totalitatea datelor, informațiilor,
circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare
a informațiilor care au drept scop asigurarea suportului informațional necesar pentru
previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
Subsistemul informațional este componenta cea mai dinamică și flexibilă a
sistemului de management.
Componentele sale de bază s unt:
 data
 informația
 circuitul informațional
 fluxul informațional
 procedura informațională
 mijloacele de tratare a informației
Subsistemul informațional îndeplinește următoarele funcții:
a. funcția decizională: asigură informațiile necesare fundamentării și a doptării
deciziilor;
b. funcția operațională: asigură executanților informațiile necesare executării sarcinilor;
c. funcția de documentare: furnizează permanent informații necesare firmei pentru a
asigura pe termen lung eficiența acesteia.

c. Subsistemul decizi onal este format din ansamblul deciziilor adoptate și
aplicate în cadrul organizației. El reprezintă partea cea mai activă a sistemului de
management.
Decizia de conducere (de management) este cursul de acțiune ales în vederea
îndeplinirii unui obiectiv c u implicații directe asupra altei (altor) persoane căreia îi
influențează acțiunile și comportamentul.

Funcțiile subsistemului decizional:
a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei;
b) declanșează acțiunea personalului;
c) armonizează activitățile și per sonalul firmei.

d. Subsistemul metode și tehnici de management este alcătuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate de organizație ca: diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, prin proiecte, tabloul de bord.
Subsistem ul metodologic -managerial îndeplinește următoarele funcții:
a) asigură suportul logistic activității manageriale;

9 b) dezvoltă potențialul uman al firmei;
c) determină profesionalizarea managementului.

1.4. Evoluția managementului

Managementul se caracterizează d in perspectivă istorică prin discrepanța între
istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără (istoric) a managementului
ca stiinta.
Apariția primelor elemente ale unor procese de conducere sunt plasate în comuna
primitivă. Acestea sunt:
 conducere la nivel de familii;
 conducătorul era persoana cea mai înzestrată;
 exista atât un șef de clan (conducere unipersonală) cât și elemente democratice:
adunarea obștii (sfatul bătrânilor).

Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conduc erii prin:
 apariția statului ca formă de conducere macrosocială;
 se dezvoltă elemente de natură structural -organizatorică, informaționale și
decizionale la nivel microsocial;
 se fundamentează deciziile pe baza factorilor economici;
 descoperirea scrierii de termină formalizarea informației;
 transmiterea ereditară a funcției de conducere duce la creșterea prăpastiei dintre
ierarhia formală și ierarhia valorilor;
 asigurarea unui minim de cunoștințe de cultură generală și de conducere în
familiile regale;
 ascend ența conducerii autoritare în defavoarea celei democratice;
 se dezvoltă funcția de control a conducerii;
 apar colaboratori ai conducerii (scribii);
 apar lucrări teoretice despre conducere.(Înțelepciunea lui Solomon, Codul lui
Hammurabi).

Feudalismul aduce elemente de progres și în planul conducerii:
 predomină o conducere de tip autoritar;
 crește numărul de nivele ierarhice;
 apariția hârtiei și tiparului conduce la dezvoltarea sistemului informațional;
 apar elemente motivaționale.
Conturarea științei manag ementului se realizează abia în capitalism la începutul
secolului XX.
În lume sunt 4 scoli de management:
1. clasică (tradițională) are ca reprezentanți de bază pe:
– Frederic Taylor (1856 – 1915) – “Principiile managementului științific”;
– Henry Fayol (1841 – 1925) – “Administrarea industrială și generală”.
care sunt considerați întemeietorii științei managementului.
Caracteristic acestei școli este că folosește concepte și instrumente economice:
profit, cheltuieli, investiții, merit.

10 Meritul principal al acest ei școli constă în contribuția decisivă la constituirea
științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice
managementului.
2. behavioristă sau comportistă conturată în ultimele 4 decenii este reprezentată
prin: George Mayo, Douglas Mc.Gre gor, Rensis R. Lickert (americani); M. Weber –
german; Moreno – italian.
Caracteristic acestei școli este că folosește concepte și metode sociologice și
psihologice ca: sistem de valori, comportament individual și organizațional, atitudini,
aptitudini, lea dership, cultură organizațională, motivație etc.
Contribuția majoră o reprezintă situarea în prim -plan, în procesul
managementului, a resurselor umane ale firmei.
3. cantitativă reprezentată prin:
– A.Kaufman (francez) – la sfârșitul celui de -al doilea ră zboi mondial;
– J. Starr și F. Goronzy (americani).
Folosește mai ales concepte și metode din statistică și matematică.
4. sistemică este reprezentată de: P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H.Mintzberg, M.
Porter (americani).
Această școală este cea ma i tânără, complexă și aplicativă și s -a conturat ca o
sinteză a școlilor precedente.
Se caracterizează prin folosirea unor metode și concepte care provin din analiza
economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică.
Contribuția esențială constă în faptul că întreprinderea este abordată ca un sistem,
într-o optică multidisciplinară, integratoare.
Reprezintă școala viitorului.

Cap. II. Întreprinzătorul, firma și mediul de afaceri

2.1. Mediul de afaceri al firmei
2.2. Firma ca obiect al managementului
2.3. Întreprinzătorul și firma

2.1. Mediul ambiant al firmei

Firma este un sistem deschis conceput cu intrări și ieșiri prin care se integrează în
mediul extern. Necesitatea cunoașterii mediului de afaceri pentru managementul firme i
este accentuată prin următoarele elemente:
 satisfacerea trebuințelor umane de către firmă se realizează doar pe baza cunoașterii
evoluției mediului in care functioneaza;
 elaborarea strategiilor și politicilor firmei depinde de evoluția factorilor de medi u;
 asigurarea resurselor necesare firmei (umane, materiale, financiare, informaționale)
depinde de factorii de mediu;
 subsistemele organizatoric, informațional și decizional reflectă necesitățile și
oportunitățile mediului ambiant.

11 Definiție : Mediul includ e toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică,
psihosociologică, educațională și ecologică care influențează stabilirea obiectivelor,
obținerea resurselor, adoptarea și aplicarea deciziilor.
Din punct de vedere al provenientei,rolului si continutului factorii de mediu sunt
de două feluri:
1. naturali, adică suportul material primar al desfășurării vieții biologice și economico –
sociale;
2. artificiali , adică condițiile de viață create de om.
Principalii factori de mediu care influențează firma sunt:
1. factorii economici ca: piața internă, piața externă, pârghiile economico -financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor;
2. factorii de management exogeni ca: strategia națională economică, sistemul de
organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control
ale suprasistemelor din care face parte firma;
3. factorii tehnici și tehnologici ca: nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehno logiilor,
calitatea cercetărilor, capacitatea creativ inovativă a sistemului de proiectare cercetare
etc.;
4. factorii demografici ca: numărul populației, structura socio -profesională a acesteia,
ponderea populației ocupate, populația activă, rata natalității și mortalității, durata
medie a vieții;
5. factorii social -culturali ca: structura socială a populației, ocrotirea sănătății,
învățământul, cultura, știința, mentalitatea;
6. factorii politici ca: politica economică și socială, politica științei, politica
învăț ământului, politica externă, politica altor state;
7. factorii naturali (ecologici) ca: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația, fauna,
etc.;
8. factorii juridici ca: legile, hotărârile guvernamentale, ordinele miniștrilor, deciziile
prefecturilor etc.

2.2. Firma ca obiect al managementului

Esența economiei de piață este că situează firma în prim -planul activității
economice.
În economia socialistă centrul politicii economice îl reprezenta economia
națională cu subestimarea întreprinderilor componente.
Economia dezvoltată se bazează pe firme puternice, eficiente, rentabile și
competitive pe piața mondială.
Definiție: Firma reprezintă grupul de oameni organizați după reguli juridice,
economice, tehnologice și manageriale care desfășoară cu ajutorul mijloac elor de muncă,
procese de muncă pentru obținerea unor produse și servicii în scopul realizării de profit.
Trăsăturile definitorii ale firmei ca sistem sunt:
1. firma este un sistem complex deoarece încorporează resurse:
– umane (salariații);
– materiale (mater ii prime, materiale, utilaje, clădiri);

12 – financiare (banii în numerar și la bancă);
– informaționale (previziuni, tehnologii, norme de consum, evidențe, etc.);
2. firma este un sistem socio -economic adică oamenii desfășoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuințare. Cei mai mulți oameni din populația unei țări
lucrează în firme;
3. firma este un sistem deschis adică este componentă a numeroase alte sisteme având
fluxuri de intrări și ieșiri;
4. firma este un sistem adaptiv (la piață, la alte sisteme): este influențat de factori
endogeni și exogeni și influențează sistemele cu care intră în contact;
5. firma este un s istem tehnico -material stabilind legături de producție între componente
(fabrici, secții, ateliere).

Tipologia firmelor
1. după for ma de proprietate:
– întreprinderi private : individuale; de grup (familială, cooperatistă, pe acțiuni);
– întreprinderi de stat : de tip socialist; de tip capitalist (publice);
– întreprinderi mixte .
2. după apartenența națională a firmei:
– naționale : tot ce posedă e ste proprietatea unei persoane fizice sau juridice din
statul respectiv;
– multinaționale : își desfășoară activitatea în mai multe țări;
– mixte (joint -venture): participă persoane fizice sau juridice din mai multe țări.
3. firmele românești se divid potrivit legislației (Legea 15/1990 și Legea 31/1990,
republicată) în:
1. regii autonome
2. societăți comerciale

Regiile autonome se caracterizează prin:
 se organizează și funcționează în ramurile strategice ale economiei naționale;
 înființarea este decisă de Guvernul României sau organele județene (în funcție de
cum regiile sunt de interes național sau local);
 funcționează cu realizarea de profit;
 prin actul de înființare se stabilesc: obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea,
sediul principal;
 întocmește buget d e venituri și cheltuieli și bilanț;
 conducerea este asigurată de un Consiliu de administrație (format din 7 – 15
persoane).

Societățile comerciale sunt cele mai numeroase și îmbracă următoarele forme:
1. societate în nume colectiv (SNC) : obligațiile sunt gar antate cu patrimoniul social și cu
răspunderea nelimitată și solidară a tuturor membrilor săi;
2. societate în comandită simplă (SCS) : obligațiile sunt garantate cu patrimoniul social
și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților;
3. societate în coman dită pe acțiuni (SCA) : capitalul social este împărțit în acțiuni;
obligațiile sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară
a asociaților comanditați;

13 4. societatea pe acțiuni (SA) : obligațiile sunt garantate cu patrimoniul soc ial și acționarii
sunt obligați doar la plata acțiunilor lor;
5. societatea cu răspundere limitată (SRL) : obligațiile sunt garantate cu patrimoniul
social.
La primele două tipuri de societate constituirea se face numai prin contract de
societate și la ultimel e trei tipuri de societăți prin act constitutiv.
Drepturile și obligațiile sunt prevăzute în contract și act constitutiv.
Managementul acestor societăți are elemente specifice: tipul de organisme
manageriale; organizarea și desfășurarea activității.
Astfel, conducerea este asigurată:
– la SNC – 1 administrator desemnat de asociați;
– SCS – 2 asociați comanditați;
– SA – Adunarea Generală a Acționarilor (AGA); Consiliul de Administrație (CA);
Cenzori;
– SRL – Adunarea Generală a asociaților; administrator desemnat de AGA
4. după mărimea firmei:
– microîntreprinderi : 1-9 salariați;
– întreprinderi mici : 10-49 salariați;
– întreprinderi mijlocii : 50-249 salariați;
– întreprinderi mari : cu peste 250 salariați.
5. după caracterul obiectului muncii utilizat:
– firme extractive ;
– firme prelucrătoare .

2.3. Întreprinzătorul și firma

Sănătatea unei economii depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou
create anual.
În S.U.A. firmele sunt conduse de manageri pe când în Japonia firmele sunt
conduse de întreprinzători ceea ce expl ică miracolul economic japonez.
Întreprinzătorii au o importanță majoră pentru orice economie. Pentru a înțelege
acest lucru trebuie definită noțiunea de întreprinzător. Există în literatura de specialitate
mai multe definiții. Astfel:
1. Jean Marie Toulouse: persoana care creează o nouă întreprindere;
2. J.A.Schumpeter: o persoană devine întreprinzător numai când efectuează o nouă
combinație economică.
Caracteristicile pe care le are o persoană pentru a fi întreprinzător sunt:
– este o persoană cu reacții rapide în dublu sens:
 încep de foarte tineri (pleacă de acasă, abandonează studiile);
 percep rapid posibilitățile unui produs sau a unei piețe.
– este o persoană cu grad mare de implicare în introducerea noului adică își asumă
riscuri majore (cariera, familia, imag inea, banii) având profilul unui aventurier.
Motivarea pentru acțiune rezultă din insatisfacții de natură:
 materială;
 morală: (poziția în societate).

14 – finalizarea eforturilor prin crearea firmei.
După Albert Shapero o persoană devine întreprinzător ca urmar e a acțiunii
următoarelor variabile:
a. de situație – se modifică o situație existentă (copii, divorț, părinți, colegi, firmă);
b. psihologică – predispoziție la acțiune (așa s -a născut);
c. sociologică – există un model de urmat, are încredere că va reuși, se imag inează ca
întreprinzător;
d. economică – existența resurselor materiale, financiare, umane.

Cap. III Strategia și politica firmei

3.1 Conceptul de strategie și politică
3.2 Componentele strategiei
3.3 Clasificarea strategiilor și politicilor
3.4 Opțiuni strategice ma jore
3.5 Metodologia elaborării strategiilor și politicilor

3.1. Conceptul de strategie și politică

De-a lungul timpului specialiștii în management au definit în mod diferit strategia.
Astfel, Peter Drucker spunea în 1954 că strategia arată în ce constă afacerea și care ar
trebui să fie obiectul de activitate al firmei.
Alte definiții sunt:
1) “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adaptarea
cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”
care aparține lui Alfred Chandler (1962).
2) “structura fundamentală a desfășurării resurselor prezente și previzionate și a
interacțiunilor cu mediul care indică cum organizația își va atinge obiectivele” care
aparține lui G. Hofer și D. Schendel.
3) “strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației,
politicile și secvențele de acțiune într -un întreg coerent” care aparține lui B. Quinn.
Strategia reprezintă, deci, obiectivele firmei pe un orizont îndelungat de timp,
modalitățile de realizare a acestora și resursele necesare în scopul asigurării
competitivității firmei.
Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt:
 are un scop sub forma obiectivelor
 privește perioade viitoare din existența firmei
 privește organizația în ansamblu sa u părți importante ale acesteia
 se rezumă la elementele esențiale
 se bazează pe abordarea organizației în contextul mediului
 reflectă interesele stakeholderilor
 prefigurează comportamentul competitiv al organizației
 urmărește obținerea unei sinergii cât ma i mari
 favorizează procesul de învățare organizațională
 este un rezultat al negocierii stakeholderilor

15  îmbracă forma unui plan.
Strategiile reprezintă fundamentul pentru elaborarea politicilor sau tacticilor.
Politica firmei cuprinde obiective pe termen mediu referitoare la ansamblul
activităților sau la componentele majore ale acestora, volumul și structura resurselor
disponibile, acțiunile de întreprins, responsabilii și executanții, sursele de finanțare,
termenele finale și intermediare și indicatorii de eficiență.
Politicile se referă la perioade de 0,5 -2 ani și au un grad de detaliere mai
pronunțat decât strategiile.

3.2. Componentele strategiei

Principalele componente ale strategiei sunt:
a. misiunea firmei care constă în definirea scopurilor fundam entale și a concepției
privind viitorul firmei prin care se diferențiază de celelalte firme, adică:
– produsul firmei;
– piața;
– domeniile tehnologice prioritare.
b. obiectivele fundamentale au în vedere orizonturi îndelungate, de 3 -5 ani și se referă
la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale sunt:
a. economice:
 dividendele;
 valoarea acțiunii;
 eficiența capitalului;
 profitul și rata profitului;
 cifra de afaceri;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor și ser viciilor.
b. sociale:
 controlul poluării;
 cooperarea cu autoritățile;
 sistemul de salarizare;
 oferta de produse;
 cererea de resurse.
c. modalități de realizare a obiectivelor care definesc abordările majore ca:
 privatizarea;
 retehnologizarea;
 reproiectarea si stemului de management;
 diversificarea produselor;
 asimilarea de produse noi;
 pătrunderea pe noi piețe;
 formarea unei societăți mixte;
 specializarea în producție;
 profilarea și reprofilarea firmei;
 combinarea produselor;
 modernizarea organizațiilor;

16  inform atizarea.
d. resursele : fondurile de investiții și fondurile circulante, proveniența acestora (proprii,
împrumutate, atrase, de la stat);
e. termenele sunt de declanșare, intermediare, finale și delimitează perioada de
operaționalizare a strategiei.

3.3. Clasi ficarea strategiilor și politicilor

1. după sfera de cuprindere:
 globale;
 parțiale.
2. după gradul de participare al firmei la elaborare:
 integrate: cu alte subsisteme și sistemul din care face parte firma;
 independente: se elaborează de managementul superior a l firmei.
3. după dinamica principalelor obiective încorporate:
 de redresare: elimină deficiențele și stabilește obiective la nivelul
perioadelor anterioare;
 de consolidare: stabilește obiective identice sau apropiate celor din
perioada precedentă;
 de dezvolt are: stabilește obiective superioare celor din perioada
precedentă
4. după tipul obiectivelor și natura abordărilor:
 privatizare;
 restructurare;
 managerială;
 joint-venture (societate mixtă);
 inovaționale (cercetare – dezvoltare);
 ofensive (noi piețe);
 special izare (restrânge gama produselor);
 diversificare (noi produse);
 organizatorice (perfecționarea organizării, cadre bine pregătite);
 informaționale (tehnică de calcul).
5. după natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate:
 economice (principalele ob iective sunt economice, mijloacele de
realizare și criteriile tot economice);
 administrativ –economice (de regulă în țările comuniste – nu sunt
aplicate criterii economice).

Alte strategii:
1. tehnopolul: concentrare tehno -industrială care asigură realizarea unui contact
strâns între cercetare și industrie, între universitate și firmă;
2. strategia dezvoltării firmelor mici
 în 1990 – 1991, în țările Vest -europene există 20 –30 întreprinderi
mici / 1000 locuitori;

17  în țările Est europene există 1,2 – 2,0 întreprind eri mici / 1000
locuitori;
 în România (1998) – 710.000 firme mici înregistrate din care
funcționează jumătate.

3.4. Opțiuni strategice majore

1. SPECIALIZAREA în producție reprezintă procesul previzionat de restrângere a
gamei de produse fabricate sau a procesel or tehnologice uilizate în condițiile creșterii
omogenității lor, în vederea amplificării calității produselor, a reducerii costurilor și a
creșterii profitului.
Premisa principală constă în extinderea standardizării produselor la nivelul
economiei naționa le.
Forme de standardizare:
 Specificarea: caracteristici calitative ale obiectului ce permit identificarea lui;
 Tipizarea sau simplificarea: eliminarea produselor inutile sau propiate între
ele;
 Unificarea: stabilirea de caracteristici care să permită inte rschimbabilitatea se
realizează prin codificarea produselor.
Forme de specializare:
– pe produse – limitarea gamei sortimente -lor;
– pe componente de produs – fabricarea unor subansamble;
– tehnologică – număr redus de operații tehnologice.

2. COOPERAREA în produc ție constă în stabilirea în mod planificat de legături de
producție de lungă durată între o organizație parțial specializată care realizează un produs
finit complex și celelalte organizații specializate care concură cu piese și subansambluri
la realizarea acestuia.
Forme:
– pe produs;
– pe piese;
– tehnologică.

3. DIVERSIFICAREA producției este opusul specializării și constă în lărgirea gamei de
produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic
și uman al unei organizații.
Forme:
– pe produs;
– organologică.

4. INFORMATIZAREA activităților reprezintă reconceperea structurală și formală a
organizației prin valorificarea informațiilor cu ajutorul tehnicii de calcul. Toate procesele
din firmă pot fi supuse informatizării.

5. RETEHNOLO GIZAREA

18 Multe din firmele românești au tehnică care în proporție de mai mult de 90 % este
la nivelul anilor 1970 -1980.
Retehnologizarea constă în înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și
moral, necompetitive, cu tehnologii care au performanțe tehnice și economice superioare.
Căi de realizare a retehnologizării:
 achiziții de utilaje moderne;
 cumpărarea de licențe, brevete;
 contracte de engineering și franchising cu parteneri dezvoltați.

6. REPROIECTAREA sistemelor de management constă în modificar ea
caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei firme în plan
decizional informațional, structural -organizatoric și metodologic.
Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin:
 înlocuirea criteriilor administrativ -funcți onărești cu cele economice;
 adaptarea de noi sisteme de management, prin obiective, pe produs, prin proiecte, prin
excepții, prin bugete etc.;
 tehnici și metode noi de management: diagnosticarea, ședința, delegarea, tabloul de
bord.

3.5. Metodologia elaborări i strategiilor și politicilor

Elaborarea și implementarea strategiei este un proces complex care se derulează
în 3 (trei) etape:

1. Fundamentarea strategiei
Pentru buna fundamentare a strategiei specialiștii recomandă luarea în considerare
a următoarelor e lemente esențiale:
 diferențierea strategiei funcție de faza de viață a firmei care parcurge în timp patru
etape de viață:
– demarare;
– creștere;
– maturitate;
– declin.
 stakeholderii firmei care au interese ce trebuie armonizate, astfel:
– proprietarii -acționari – pentru dividende;
– salariații – pentru salarii, protecție socială și calificare;
– sindicatele – pentru probleme sociale;
– managerii -salariați – pentru salarii și carieră profesională;
– clienții – pentru mărfuri de calitate;
– furnizorii – pentru creșterea firmei și vânzări mari;
– statul – pentru impozite și taxe;
– autoritățile locale – pentru locuri de muncă, sponsorizări;
– băncile – pentru oferta de credite.
 actualizarea continuă a strategiilor și politicilor funcție de variabilele endogene și
exogene implicate

19  multidimensionalitatea strategiei globale care rezultă din tripla determinare a firmei
ca sistem:
– sistem economico -social;
– sistem tehnico -material;
– sistem de management.
 abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei
 flexibilitatea strategiei
 internaționalizarea activităților economice
 transferul internațional de know -how managerial
Fundamentarea strategiei se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
1. identificarea prognozelor privind mediul în care operează firma;
Prognozele se referă la p redicția pe termen lung a tendințelor din domeniile:
știință, tehnică, comerț, finanțe, management, juridic etc.
2. realizarea unor studii de diagnosticare și analiză prin care se identifică punctele slabe
și forte ale activității firmei;
În această etapă se studiază trecutul și prezentul firmei pentru a se identifica
simptomatologia și terapeutica unor fenomene din firmă.
3. efectuarea de studii de marketing;
4. realizarea de studii ecologice.

2. Elaborarea strategiei
În această etapă se au în vedere următoarele aspe cte:
 formularea misiunii firmei;
 identificarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie:
– realiste;
– mobilizatoare;
– comprehensibile;
– stimulatoare.
 stabilirea opțiunilor strategice care se implementează în două moduri:
– dintr -o dată și în întregime;
– treptat, eșalonat într -o perioadă de timp.
 dimensionarea resurselor necesare adică a fondurilor de investiții și a activelor
circulante cât și a surselor de finanțare (proprii, credite, finanțatori etc.).
 fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obi ectivelor
 stabilirea avantajului competitiv de tipul:
– asigurarea unui cost redus (sub media ramurii);
– oferirea unui produs nou.
 articularea strategiei globale prin cuplarea tuturor componentelor de mai sus
 stabilirea strategiilor pe domenii:
– financiare;
– comerciale;
– producție;
– personal;
– management.
 formularea politicilor globale și parțiale pe baza strategiei globale și parțiale
parcurgând anumite faze.

20
3. Implementarea strategiei
Aceasta se realizează pe baza unui program adecvat de pregătire a firmei ax at pe
două coordonate:
 pregătirea climatului din firmă pentru a reduce rezistența la schimbare prin
modificarea culturii firmei
 asigurarea premiselor tehnico -materiale, umane, financiare și informaționale
necesare.
Este necesar, de asemenea, să fie remodel at sistemul managerial al firmei care să
permită operaționalizarea opțiunilor strategice prin modificări în componentele
procesuale și structurale ale firmei care vizează aspecte: tehnice, economice, umane și
manageriale.
Pe tot parcursul implementării str ategiei trebuie realizată evaluarea parțială și
finală cât și efectuarea de corecții, de perfecționări.
Fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei depinde de motivarea
adecvată a tuturor factorilor implicați.

Cap. IV Sistemul decizional al firmei

4.1. Conceptul de decizie managerială
4.2. Definirea și structura sistemului decizional
4.3. Principalele abordări decizionale
4.4. Metode și tehnici decizionale

4.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia constituie expresia cea mai activă, cea mai dinamică a management ului.
Definiție : Decizia reprezintă cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.
Elementele deciziei sunt:
 unul sau mai multe obiective;
 identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
 alegerea sau selectarea u neia dintre posibilitățile de realizare.
Definiție : Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane.
Diferențele între decizia cotidiană și decizia managerială sunt:
 decizia m anagerială implică cel puțin 2 persoane: managerul și
executanții;
 decizia managerială are efecte asupra grupului nu numai asupra unui
individ;
 decizia managerială determină efecte directe și propagate: economice,
umane, tehnice, educaționale la nivelul fi rmei.
În practica firmei formele deciziei manageriale sunt:
 act decizional (A.D.);
 proces decizional (P.D.).

21 Actul decizional are următoarele caracteristici:
 se desfășoară într -o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute);
 se referă la situații simpl e, repetabile;
 la baza actului decizional se află experiența și intuiția managerilor.
Procesul decizional se caracterizează prin:
 consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);
 necesitatea culegerii de informații;
 analiza informațiilor;
 se consultă oameni pen tru conturarea situației decizionale.
Definiție : Procesul decizional reprezintă ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
 decidentul;
 mediul ambi ant decizional.

A. Decidentul
Definiție : Decidentul este un manager sau organism managerial care, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților sale adoptă decizia într -o
situație dată.
În prezent, tendința este următoarea:
 creșt e nivelul de profesionalism al decidenților;
 se apelează la consultanți;
 proliferează deciziile de grup prin apelarea la management participativ
(AGA, C.A.);
 relația capacitate managerială – eficiența firmei începe să fie
considerată la adevărata ei valoar e;
 se amplifică capacitatea decizională a decidenților.

B. Mediul ambiant decizional
Definiție : Mediul ambiant decizional este alcătuit din elementele endogene și
exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională și care influențează direct sau indire ct
rezultatele deciziei manageriale.
Există trei situații decizionale:
a) de certitudine: probabilitate maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând
modalitatea preconizată;
b) de incertitudine: probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra
manierei de acțiune există dubii serioase. În aceste situații există un număr
mare de variabile;
c) de risc: obiectivul e posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă dar cu mare nesiguranță a modalității de urmat.
În mediul ambiant deciziona l se înregistrează o evoluție contradictorie în sensul
că:
– se produc transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient;
– mediul ambiant decizional tinde să devină tot mai complex.

22

4.2. Definirea și structura sistemulu i decizional

Definiție : Sistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate și
aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației
ierarhiei manageriale.
Clasificarea deciziilor manageriale:
a) după orizont și i mplicații
1. strategice : – se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de regulă 3 -5 ani;
 realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;
 vizează ansamblul acțiunilor firmei sau principalele componente;
 se adoptă la nivelul managerial superior în grup .
 se integrează în strategii și planuri pe termen lung și mediu.
Ex.: investiții – o nouă secție de producție.
2. tactice – se referă la perioade cuprinse între 0,5 – 2 ani;
 realizarea de obiective derivate 1 și 2;
 vizează activități;
 se adoptă la nivelul managerial superior în grup sau individual;
 se integrează în politici, planuri anuale și semestriale.
Ex.: o nouă tehnologie.
3. curente: – se referă la perioade de maxim câteva luni;
 realizarea de obiective specifice și uneori derivate 2;
 se adoptă la niv el de management mediu și inferior.
Ex.: sarcini zilnice de producție.
b) după eșalonul managerial
1. superior – se adoptă de eșalonul superior;
– sunt decizii strategice și tactice.
2. mediu – se adoptă de șefii de servicii, secții,
ateliere;
– sunt curente și tactice.
3. inferior – se adoptă de șefii de birouri, echipe;
– sunt numai decizii curente.
c) după frecvență
1. periodice – se adoptă la anumite intervale;
– se referă la activități de producție;
– este posibilă utilizare a de modele și algoritmi în fundamentarea
lor.
2. aleatorii – dificil de anticipat;
– eficacitatea lor depinde de potențialul decizional al decidentu –
lui.
3. unice – caracter excepțional, nerepetabil,
urgent;
– efica citatea lor depinde de poten -țialul decizional al
decidentului.

23 d) după posibiliatea anticipării
1. anticipate – elementele și perioada adoptării se cunosc, predomină la firmele
conduse științific și sunt periodice.
2. imprevizibile – nu se cunosc perioada ad optării și elementele implicate și depind
de intuiția și capacitatea managerială a decidenților.
e) după amploarea sferei decizionale a decidentului
1. integrale – se adoptă din inițiativa decidentului;
– sunt curente, periodice și anticipate.
2. avizate – aplicarea lor este avizată de manage –
mentul superior;
– sunt strategice și tactice;
– se adoptă în firmele mici și organizațiile cu un stil managerial
autoritar.
f) după sfera de cuprindere a decidentului
1. participative – se ad optă de organisme de management participativ;
– sunt strategice și tactice;
– consum mare de timp.
2. individuale – se adoptă de un cadru de conducere;
– se bazează pe experiența și capacitatea decizională a
decidentului;
– costă mai puțin timp decât cele parti cipative.

4.3. Principalele abordări decizionale

Abordările decizionale au în vedere procesele decizionale strategice, deoarece:
 procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită;
 implică un număr mare de variabile;
 se derulează într -o perioadă mare de timp;
 participă mai mulți manageri.
Există 2 abordări ale procesului decizional:
1. teorii descriptive;
2. teorii normative.
Definiție : Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se
realizează în realitate de managemen tul organizației pe baza anumitor noțiuni și concepte
manageriale.
Ex.: concepția profesorilor americani Cyert și March care pune accent pe rolul
oamenilor: motivarea, participarea oamenilor, determină rezultatele economice.
Definiție : teoriile normative p rezintă metodele și modul cum managementul
firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficiente.
Există trei tendințe principale:
 prezentarea realizărilor sub forma studiilor de caz (în cărți, reviste, programe)
acestea fii nd modele pentru manageri;
 conceperea și folosirea de tehnici și metode decizionale (arborele decizional,
ELECTRE, tabelul decizional);
 elaborarea de concepții complexe, unitare în care se integrează metode, tehnici
și studii de caz.

24 Exemplu de model dinam ic pentru procesul decizional strategic din firma
românească (O.Nicolescu, I. Verbonen).
Procesul decizional este structurat în următoarele etape:
1. identificarea și definirea problemei;
2. precizarea obiectivului;
3. stabilirea alternativelor (variantelor) decizi onale;
4. alegerea celei mai realiste alternative deci a deciziei;
5. aplicarea deciziei;
6. evaluarea rezultatelor obținute.

4.4. Metode și tehnici decizionale

Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească DECIZIA sunt:
1. să fie fundamentată științific, adică:
 să țină seama de legitățile economiei de piață;
 personalul managerial trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a lua
decizia;
 înțelegerea de către manageri a mecanismelor economiei de piață.
2. decizia să fie împuternicită sau competentă în dublu sens:
 să fie luată de cine trebuie și îndeplinită de cine trebuie: pasarea în sus a
deciziei (fuga de răspundere) sau delegarea autorității cu incompetență
sunt la fel de periculoase;
 împuternicirea formală nu este suficientă ci trebuie ca managerul care
elaborează d ecizia să posede și AUTORITATEA cunoștințelor, să aibă,
deci, potențial decizional.
3. decizia să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua pe verticală (de sus în jos) și pe orizontală (cu deciziile
referitoare la cel elalte acțiuni ale organizației);
4. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și aplicare;
5. formularea corespunzătoare a deciziei care trebuie să fie:
 clară;
 concisă;
 să conțină obiectivul și principalii parametrii operaționali.

Clasifi carea metodelor și tehnicilor decizionale:
1. Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine:
ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch –
Martin, tabelul decizional, simularea decizională;
2. Metode și tehn ici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine:
tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A. Wald), tehnica optimalității, tehnica
proporționalității (Bayes -Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);
3. Metode și tehnici de optimizare a de ciziilor în condiții de risc: arborele
decizional, metoda speranței matematice.

25 Cap. V. Sistemul informațional

5.1. Definirea și componentele sistemului informațional.
5.2. Conceperea și raționalizarea sistemului informațional

5.1. Definirea și componentele s istemului informațional

Sistemul informațional oferă materia primă managementului în scopul elaborării,
fundamentării și adoptării deciziilor. El reprezintă pentru firmă ceea ce aparatul circulator
este pentru corpul uman.
Definiție: Sistemul informați onal reprezintă ansamblul datelor, informațiilor,
circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare
a informațiilor care au drept scop asigurarea suportului informațional necesar pentru
previzionarea și îndeplini rea obiectivelor.
Sistemul informațional are următoarele componente:
1. Data și informația
Data reprezintă descrierea cifrică sau lectrică a unor acțiuni, procese sau
fenomene.
Informația reprezintă date care aduc un spor de cunoaștere care furnizează
elemen te noi, de noutate, despre acțiuni, procese sau fenomene.
O formă specială a informației este informația economică adică acea informație
vehiculată în firmă sau folosită în procesele economice din firme.
Informațiile se clasifică după mai multe criterii, a stfel:
a. după modul de exprimare
 orale
 scrise
 audiovizuale
b. după gradul de prelucrare
 primare (de bază)
 intermediare
 finale
c. după direcția vehiculării
 descendente
 ascendente
 orizontale
d. după modul de organizare a înregistrării și prelucrării
 tehnico -operative
 de evidență contabilă
 statistice
e. după proveniență
 exogene
 endogene
f. după destinație
 interne
 externe
g. după obligativitatea pentru destinatar

26  imperative
 nonimperative
h. după natura proceselor reflectate
 cercetare -dezvoltare
 comerciale
 producție
 financiar -contabil e
 personal.

2. Circuite și fluxuri informaționale
Circuitul informațional reprezintă traseul parcurs de o informație între emițător și
destinatar.
Fluxul informațional reprezintă volumul de informații vehiculate pe circuitul
informațional și care prezintă an umite caracteristici: lungime, viteză de deplasare,
fiabilitate, cost.
Circuitele și fluxurile informaționale se clasifică astfel:
a. după direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extremităților:
 verticale : vehiculează informații ascenden te și descendente între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care există relații de
subordonare nemijlocită;
 orizontale : vehiculează informații orizontale între compartimente și posturi situate
pe același nivel ierarhic;
 oblice : vehiculează informații ascendente și descendente între posturi și
compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care există relații
funcționale de stat major.
b. după frecvența producerii:
 periodice : se repetă la anumite intervale și se baze ază pe caracterul secvențial al
proceselor de muncă;
 ocazionale : au frecvență aleatorie și se nasc pe baza situațiilor inedite endogene
sau exogene firmei.

3. Proceduri informaționale
Procedurile informaționale reprezintă ansamblul elementelor prin care se s tabilesc
modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a diferitelor tipuri de
informații împreună cu operațiile ce trebuie efectuate și succesiunea lor cât și suporții,
formulele, modelele și mijloacele de tratare a informațiilor.
Principalele caracteristici ale procedurilor informaționale moderne sunt:
 caracterul lor detaliat;
 folosirea unor metode sofisticate de prelucrare a informațiilor;
 grad ridicat de formalizare;
 caracter operațional;
 caracter economicos;

4. Mijloace de tratare a i nformațiilor
Acestea reprezintă modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare
a informațiilor adică suportul tehnic al sistemului informațional.

27 Există trei categorii de mijloace de tratare a informațiilor:
 manuale;
 mecanizate;
 automati zate.
Sistemul informațional îndeplinește următoarele funcții:
 decizională: asigură informațiile necesare luării deciziilor.
 operațională: asigură operaționalizarea deciziilor și metodelor manageriale.
 de documentare: asigură informații necesare îmbogățiri i cunoștințelor și
pregătirii profesionale a salariaților.
Informațiile au o triplă dimensionare: individuală, organizațională și socială a
cărei cunoaștere condiționează realizarea funcțiilor sistemului informațional.

5.2. Conceperea și raționalizarea s istemului informațional

În conceperea și implementarea sistemelor informaționale din firme s -au
identificat următoarele deficiențe:
1. distorsiunea care constă în modificarea parțială și neintenționată a conținutului și
mesajului informației pe parcursul ci rcuitului informațional;
2. filtrajul constă în modificarea parțială sau totală a informației în mod intenționat;
3. redundanța care constă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor
informații;
4. supraîncărcarea circuitului informațional care c onstă în vehicularea prin circuitul
informațional a unei cantități de informații care depășește capacitatea de transport a
acestuia cu consecința blocării sau întârzierii sosirii informațiilor la destinatar.
Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească i nformația pentru a asigura realitatea
proceselor la care se referă sunt:
 să fie reale;
 să fie multilaterale;
 să fie sintetice și concise;
 să fie precise și sigure;
 să fie furnizate în timp util ;
 să aibă caracter dinamic;
 să aibă o orientare prospectivă;
 să fie adaptate la specificitatea personalului implicat.
Conceperea și raționalizarea sistemului informațional se fundamentează pe
următoarele principii:
1. subordonarea sistemului informațional cerințelor managementului firmei;
2. corelarea sistemului informațio nal cu celelalte subsisteme ale
managementului: decizional și organizatoric;
3. unitatea metodologică a tratării informațiilor;
4. concentrarea asupra abaterilor esențiale;
5. asigurarea unui timp optim de reacție pentru sistemul managerial în ansamblu
și pe compon ente;
6. asigurarea din informațiile primare a unui maxim de informații finale;

28 7. flexibilitate;
8. eficacitate și eficiență.
Obținerea unui sistem informațional eficace și eficient se realizează prin
raționalizarea sistemului informațional, care este un proces co mplex structurat în
următoarele etape:
1. declanșarea studiului de raționalizare
Evenimentele care pot declanșa acest proces sunt:
 privatizarea firmei;
 restructurarea firmei;
 elaborarea strategiei și politicii firmei;
 scăderea vânzărilor;
 scăderea producției;
 deficiențe în aprovizionare, producție, vânzări;
 incapacitatea financiară;
 schimbarea managementului;
 informatizarea;
 modificări în legislație;
 diagnosticarea firmei.
Sfera de cuprindere a studiului poate fi:
 globală : se referă la firmă în ansamblu
 parția lă: se referă doar la anumite activități.
Ea este importantă pentru obținerea unui studiu de calitate, pentru o judicioasă
delimitare a domeniului analizat. Pentru aceasta este necesară urmărirea următoarelor
cerințe:
 cuprinderea în sfera de cercetare a as pectelor vizate de cauza care a provocat
studiul;
 dimensionarea optimă a problematicii abordate evitând supradimensionarea sau
subdimensionarea.
Odată cu delimitarea tematicii se determină alte trei elemente pregătitoare și
anume:
 resursele financiare și m ateriale alocate pentru studiu;
 numărul și componența echipei;
 perioada executării acțiunii;
 obiectivele de realizat care pot fi:
– informaționale : vizează direct sistemul informațional
– economice : vizează efectele directe și indirecte produse de raționalizar ea
sistemului informațional.
2. identificarea elementelor informaționale ale domeniului investigat
În această etapă se parcurg următoarele faze:
 caracterizarea succintă a subsistemului informațional;
 întocmirea listei cu documentele informaționale utilizat e;
 preluarea de machete pentru principalele documente informaționale;
 reprezentarea grafică a circuitului documentelor informaționale cu folosire
periodică;
 descrierea procedurilor utilizate;
 inventarierea mijloacelor de tratare a informațiilor.

29 3. analiza critică a sistemului informațional
În cadrul acestei etape se relevă aspectele negative și pozitive din funcționarea
sistemului informațional, care se realizează prin parcurgerea următorilor pași:
 analiza utilității și costurilor documentelor informațion ale;
 depistarea deficiențelor informaționale cronice;
 analiza cerințelor de raționalitate a informațiilor;
 analiza principiilor de concepere și funcționare a sistemului informațional.
4. perfecționarea sistemului informațional
Înainte de perfecționarea pro priu-zisă a sistemului echipa care se ocupă de această
problemă stabilește cerințele informaționale, manageriale și economice față de soluțiile
preconizate pe baza obiectivelor stabilite în prima etapă.
Aceste cerințe se definesc pe baza:
 rezultatelor anal izei critice;
 opinia managerilor și specialiștilor privind funcționalitatea actuală și viitoare a
sistemului informațional;
 strategia și politicile firmei.
Fazele care se parcurg în această etapă sunt:
a. stabilirea configurației de ansamblu a sistemului info rmațional îmbunătățit într -o
schemă de ansamblu;
b. proiectarea de detaliu a componentelor informaționale la care intervin schimbări;
c. stabilirea eficienței aplicării măsurilor preconizate.
Eficiența poate fi:
 cuantificabilă și reprezintă economiile de suporți informaționali, de timp, de ore
muncă, de personal, de cheltuieli salariale.
 necuantificabilă de tipul:
– calitatea fundamentării deciziilor strategice și tactice, a adoptării lor în
perioada optimă, a operativității aplicării;
– efectele asupra structurii or ganizatorice prin asigurarea de informații
corecte, complete și la timp pentru titularii posturilor;
– calitatea metodelor și tehnicilor manageriale și a folosirii lor.
În această etapă se elaborează, în final, un proiect care este supus aprobării
management ului participativ al firmei după care se poate trece la aplicare.
5. implementarea perfecționărilor informaționale
Implementarea propriu -zisă are la bază un program de pregătire în care trebuie
avute în vedere următoarele aspecte:
– asigurarea premiselor tehnic o-materiale, umane, informaționale și
financiare necesare;
– pregătirea climatului din firmă pentru minimizarea rezistenței la schimbări
și obținerea implicării personalului.
După finalizarea implementării este necesară o evaluare a stării de fapt și a
perfo rmanțelor urmată de decizii corective pentru diminuarea cauzelor generatoare de
abateri negative și aplicarea de recompense și sancțiuni personalului implicat.

30
Cap. VI. Organizarea procesuală și structurală
a firmei

6.1. Definirea organizării firmei
6.2. Organi zarea procesuală a firmei
6.3. Funcțiunile firmei
6.4. Organizarea structurală și informală a firmei
6.5. Elaborarea și raționalizarea organizării

6.1. Definirea organizării firmei

Definiție : Organizarea firmei reprezintă stabilirea și delimitarea proceselor de
muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări,
sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea
realizării î n cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Există două subdiviziuni ale organizării:
– organizarea ansamblului activităților firmei;
– organizarea diferitelor activități componente (fabricație, aprovizionare,
desfacere, marketing).
În prezent organi zarea se exercită sub două forme:
1. de către manageri, organizarea fiind parte a procesului managerial;
2. de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este strict subordonată atingerii obiectivelor previzionate ale firmei.
Obiectivel e sunt caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de
firmă și se împart în funcție de sfera de cuprindere și de importanță în:
 obiective fundamentale care exprimă principalele scopuri urmărite de organizație
pe un orizont îndepărtat de timp, au caracter sintetic și integrator (Ex.: cifra de
afaceri anuală de 5 miliarde lei);
 obiective derivate de gradul I care se deduc din obiectivele fundamentale și
implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfășurate în organizație (Ex.:
cifra de afaceri va fi asigurată prin introducerea a două noi produse în fabricație);
 obiective derivate de gradul II care se deduc din obiectivele derivate de gradul I,
se caracterizează printr -o definire mai concretă și prin implicarea în realizarea lor
a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleași caracteristici esențiale
(Ex.: asimilarea unui produs determină o producție de 500 milioane lei, cu un
profit de 25 milioane lei);
 obiective specifice care sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lu crări sau
acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate (Ex.: stabilirea
consumului de materii prime și materiale pentru produse noi);
 obiective individuale care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor (Ex.: stabilirea cons umurilor de către economistul “X”).

31 Aceste obiective formează un sistem care se poate reprezenta sub formă de
piramidă a obiectivelor (baza piramidei o reprezintă obiectivele individuale iar la vârf se
găsesc obiectivele fundamentale).
Organizarea firmei în funcție de conținut are două forme:
 organizarea procesuală;
 organizarea structurală.

6.2. Organizarea procesuală a firmei

Definiție : Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei, sub forma
funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor.
Funcțiunea este ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de
gradul I.
Există cinci funcțiuni principale:
 cercetare -dezvoltare;
 comercială;
 producție;
 financiar -contabilă;
 de personal.
Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.
Activitatea este ansamblul proceselor omogene sau înrudite care concură
nemijlo cit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.
Ex.: în funcțiunea comercială există 3 activități: marketing, aprovizionare,
desfacere.
Caracteristicile activității sunt:
 sfera de cuprindere mai redusă decât funcțiunea;
 procesul de muncă cu gr ad de omogenitate (similaritate) mai ridicat;
 capacitate de cunoștințe mai redusă, din domenii limitate;
 omogenitate mai pronunțată a pregătirii personalului implicat.
Fiecare activitate se divide în atribuții.
Atribuția este procesul de muncă bine contura t care se execută periodic și uneori
continuu ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.
Ex.: în activitatea de aprovizionare avem atribuția de elaborare a contractelor.
Atribuția se divide în sarcini.
Sarcina este o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un
proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care, de
regulă,se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere ca lificarea, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile personalului.

6.3. Funcțiunile firmei

1. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare

32 Funcțiunea de cercetare – dezvoltare reprezintă ansamblul activităților prin care
se concepe și implementează progresul științifi co-tehnic.
Există trei activități principale:
a) previzionare;
b) concepție tehnică;
c) organizare.

a) Activitatea de previzionare constă elaborarea proiectelor, strategiilor și
politicilor firmei, concretizate în planuri și prognoze, în defalcarea pe perioade ș i
principalele subdiviziuni organizatorice, în urmărirea realizării lor.
Previzionarea implică următoarele atribuții:
 elaborarea prognozelor;
 elaborarea proiectului strategiei de ansamblu sau pe domenii;
 elaborarea proiectului politicii de ansamblu sau pe domenii;
 urmărirea realizării prevederilor strategiei sau politicii și raportarea
rezultatelor;
 organizarea evidenței capacităților de producție;
 analiza utilizării capacității de producție, soluții de creștere a gradului
de utilizare.
b) Activitatea de co ncepție tehnică reprezintă ansamblul cercetărilor aplicative și
dezvoltărilor cu caracter tehnic.
Forme:
 conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate;
 conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate.
Atribuții de cercetare și dez voltare tehnică:
 elaborarea proiectelor strategiei sau politicii de cercetare și proiectare;
 elaborarea de studii, cercetări, documentații, proiecte pentru
asimilarea de produse sau înlocuirea și perfecționarea tehnologiilor de
fabricație;
 aplicarea în pro ducție a rezultatelor studiilor și cercetărilor;
 informarea și documentarea științifică și tehnică;
 măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetărilor științifice și
dezvoltării proprii.
c) Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de elaborare, ad aptare și
introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.
Atribuții de organizare:
 elaborează proiectul de politică organizatorică;
 elaborează studii și măsuri cu caracter organizatoric;
 elaborează programul de normare a muncii;
 colabora re cu experți și consultanți în management extern.

2. Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială reprezintă procesele de cunoaștere a cererii și ofertei
pieții, de procurare a mijloacelor de producție necesare desfășurării producției firmei și
de vânzare a produselor obținute.
Există trei activități principale:

33 a) aprovizionarea;
b) vânzarea;
c) marketingul.
a) Aprovizionarea reprezintă ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea
mijloacelor de producție necesare realizării obiectivelor firmei
Atribuții de aprovizionare:
 participă la elaborarea strategiei și politicilor firmei;
 corelarea necesarului de mijloace de producție cu consumurile;
 dimensionarea necesităților de resurse financiare și utilizarea lor;
 elaborarea necesarului de aprovizionat;
 emiterea d e comenzi către furnizori;
 încheierea de contracte cu furnizorii;
 urmărirea și realizarea contractelor economice;
 optimizarea stocurilor;
 depozitarea stocurilor.
b) Vânzarea reprezintă ansamblul atribuțiilor prin care se asigură trecerea
produselor și serv iciilor din sfera producției în sfera circulației.
Atribuții de vânzare:
 participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale;
 elaborează planul de vânzări;
 asigură portofoliul de comenzi pntru produse finite și servicii;
 încheie contracte cu clienți i;
 livrează produsele și serviciile;
 organizează, dacă este cazul, magazine proprii de vânzare.
c) Marketingul reprezintă ansamblul atribuțiilor prin care se asigură cercetarea
pieței interne și externe, a necesităților și comportamentului consumatorilor î n scopul
orientării producției și a satisfacerii cerințelor clienților.
Atribuții de marketing:
 prospectarea pieței interne;
 prospectarea pieței externe;
 propuneri de creștere a vânzărilor;
 editarea de cataloage de piață;
 teste de preferință etc.

3. Funcțiu nea de producție
Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul
firmei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii
și se crează condițiile pentru o bună fabricație.
Procesele de producț ie se clasifică astfel:
a) după participarea la transformarea obiectelor muncii în produse finite,
semifabricate și servicii avem:
 procese de bază (are loc transformarea nemijlocită a obiectelor muncii în
produs finit);
 procese auxiliare (contribuie la asigur area condițiilor de desfășurare a
proceselor de bază);

34  procese de deservire (contribuie la buna funcționare a celorlalte două
procese).
b) din punct de vedere organizatoric avem următoarele activități principale:
 programarea, lansarea și urmărirea producției;
 fabricația sau exploatarea;
 controlul tehnic de calitate (CTC);
 întreținerea și repararea utilajelor;
 producția auxiliară.
Programarea, lansarea și urmărirea producției constă în ansamblul atribuțiilor
prin care se determină cantitățile de produse și serv icii ce trebuie realizate pe perioade
scurte de timp, pe locuri de muncă precum și comunicarea lor executanților și verificarea
realizării acestora.
Atribuții ale acestei activități:
 eșalonarea calendaristică a producției prevăzută în plan;
 repartizarea pr oducției pe utilaje și suprafețe de producție;
 stabilirea sarcinilor pe secții, ateliere, brigăzi și locuri de muncă;
 elaborarea dispozițiilor de lucru, a bonurilor și notelor de materiale;
 supravegherea realizării producției.
Fabricația constă în executar ea produselor și serviciilor programate conform
cerințelor de calitate, cantitate și a termenelor stabilite anterior.
Controlul tehnic de calitate (CTC) constă în ansamblul proceselor prin care se
confruntă sau se compară caracteristicile calitative ale re surselor materiale și ale
produselor obținute cu standardele și normele de calitate în scopul încadrării în
prevederile ultimelor.
Atribuții ale controlului tehnic de calitate:
 participă la elaborarea politicii și strategiei firmei;
 stabilește formele și metodele de control a calității;
 determină calitatea materiilor prime și materialelor, a semifabricatelor și
produselor finite;
 stabilește măsuri de îmbunătățire a calității.
Întreținerea și repararea utilajelor constă în ansamblul proceselor de muncă
meni te să asigure menținerea echipamentelor de producție în stare normală de
funcționare.
Atribuții:
 organizarea unui colectiv specializat în întreținerea și repararea utilajelor;
 prevenirea defectării utilajelor prin reparații preventive;
 efectuarea propriu -zisă a operațiilor de întreținere;
 efectuarea reparațiilor curente care de regulă nu sunt previzibile;
 efectuarea reparațiilor capitale.
Producția auxiliară constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se asigură
din surse interne energia termică, ener gia electrică, apa, aburul necesare desfășurării
proceselor producției de bază.
Principalele atribuții sunt:
 determinarea necesarului de energie electrică
 determinarea necesarului de energie termică
 determinarea necesarului de abur

35  determinarea necesarului de apă
 producerea energiei electrice, energiei termice și abur planificate.
 furnizarea producției auxiliare celorlalte compartimente consumatoare.

4. Funcțiunea financiar -contabilă
Funcțiunea financiar -contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei precum și evidența
valorică a mișcării întregului patrimoniu.
Activitățile pe care le presupune această funcțiune sunt:
 activitatea financiară;
 contabilitatea;
 controlul financiar de gest iune.
Activitatea financiară constă în ansamblul proceselor prin care se determină și se
obțin resursele financiare necesare firmei.
Atribuții ale acestei activități:
 participă la elaborarea politicii și strategiei firmei;
 elaborează bugetul de venituri și cheltuieli;
 urmărește executarea acestui buget;
 identifică și procură nevoile suplimentare de fonduri;
 calculează indicatorii financiari -contabili în scopul diagnosticării
activităților firmei;
 stabilește prețurile și tarifele pentru produsele și servici ile obținute;
 asigură și urmărește plata obligațiilor către bugetul statului;
 repartizează profitul cu respectarea dispozițiilor legale.
Contabilitatea propriu -zisă constă în ansamblul proceselor prin care se
înregistrează și evidențiază valoric patrimoniu l firmei.
Atribuții principale:
 asigurarea evidenței sintetice și analitice a tuturor conturilor;
 organizează lucrările de inventariere;
 organizează, clasează, îndosariază și păstrează în arhivă toate
documentele care au stat la baza înregistrărilor contab ile.
Activitatea de control financiar de gestiune constă în ansamblul proceselor prin
care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea
și păstrarea valorilor materiale și bănești ale firmei.
Atribuții principal e:
 organizarea controlului financiar -preventiv prin atribuirea unor sarcini
anumitor persoane;
 executarea propriu -zisă a controlului financiar -preventiv;
 organizarea controlului financiar de fond care se exercită după
producerea activităților (faptelor) și executarea acestuia.

5. Funcțiunea de personal
Funcțiunea de personal reprezintă ansamblul proceselor din cadrul firmei prin
care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea
acestora.
În funcțiunea de personal se deli mitează mai multe activități:

36  previzionarea necesarului de personal;
 formarea personalului;
 selecționarea personalului;
 încadrarea personalului;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 perfecționarea personalului;
 promovarea personalului;
 protecția salariaților.
Atribuțiile principale ale activităților de personal sunt:
 participă la elaborarea strategiei și politicii firmei;
 elaborează propuneri privind politica de personal a firmei;
 stabilește necesarul de personal;
 întocmește planul de pregătire a personalului;
 organizează și efectuează orientarea profesională a personalului;
 organizează și efectuează selecția personalului;
 organizează și efectuează încadrarea personalului;
 organizează și efectuează evaluarea personalului;
 organizează promovarea personalului;
 asigură evidența personalului;
 organizează și efectuează perfecționarea personalului;
 introduce și aplică metode moderne de motivare a personalului;
 măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă și de viață a
personalu lui.

6.4. Organizarea structurală (formală) și informală a firmei

Definiție: Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în
subdiviziuni organizato rice pe grupuri și persoane.
Expresia principală a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.
Definiție: Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor (oamenilor)
și a subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele
organizatorice pentru realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatorică are două
componente principale:
a) Structura managerială este formată din managerii de nivel superior și acele
subdiviziuni organizatorice prin deciziile și ac țiunile cărora se asigură
condițiile necesare pentru desfășurarea activităților în compartimentele de
producție.
b) Structura de producție este formată din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale.
Componentele structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcția;
 ponderea ierarhică;

37  compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relațiile organizatorice.
1. Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei și constă în
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și eventual cantitativă a
scopurilor care s -au avut în vedere la crearea postului, obiective care se reali zează prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces
de muncă complex efectuată, de regulă, de o singură persoană.
Competența reprezintă limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acț ioneze
în vederea realizării obiectivelor postului.
Responsabilitatea reprezintă obligația ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.
2. Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici
principale. Funcția îmbracă două forme principale:
a) Funcția managerială care se caracterizează printr -o sferă mai largă de
competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus
care implică atribuții de prevedere, organizare, coordonare, antrenare sau
control;
b) Funcțiile de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate a
căror sarcini nu implică luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
3. Ponderea ierarhică reprezintă num ărul de salariați (oameni) conduși nemijlocit
de un manager. În literatura de specialitate se apreciază că mărimea optimă a ponderii
ierarhice pentru o organizație mare sau mijlocie este de 4 -8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei p ână la 20 -30 muncitori pentru un manager de rang
inferior (șef de echipă).
4. Compartimentul reprezintă totalul persoanelor (oamenilor) care efectuează
munci omogene și (sau) complementare, de regulă pe același amplasament care
contribuie la realizarea ace lorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit
aceluiași manager.
Compartimentele pot fi:
 operaționale : fabrică produse, părți de produse, furnizează servicii. Sunt
compartimentele în care au loc procesele propriu -zise de producție.
 funcționale : pregătesc deciziile manageriale și acordă asistență de specialitate
celorlalte compartimente.
5. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor (AGA) sau de
proprietar
6. Relațiile organizatorice reprezintă raporturile dintre subdiviziunile
organizatorice (posturi, compartimente, nivele ierarhice) instituite prin reglementări
oficiale. Se pot grupa funcție de natura și modul de manifestare în următoarele c ategorii:
a) relații de autoritate care se instituie ca rezultat al diferitelor acte și norme
elaborate de managementul superior. Ele pot fi de trei tipuri:

38  relațiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre
titularii posturilor manage riale și titularii posturilor de execuție sau
titularii posturilor manageriale de rang inferior;
 relațiile funcționale se instituie între două compartimente de muncă
dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională;
 relațiile de stat major care apar atunci când unor persoane sau grupuri
li se delegă de către managerii firmei sarcina soluționării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente;
b) relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic
dar care aparțin unor compartimente diferite.
c) relațiile de control între organismele specializate de control și celelalte
subdiviziuni organizatorice.

Clasificarea structurilor organizatorice:
1) Structura ierarhică alcătuită dintr -un număr redus d e compartimente
specifice activităților principale. În acest tip de structură, managerul fiecărui
compartiment exercită în exclusivitate toate funcțiile managementului.
2) Structura funcțională: alcătuită din compartimente operaționale și
funcționale. Manager ul nu trebuie să posede cunoștințe universale ci doar
specifice, el executându -și atribuțiile asistat de compartimentele specializate.
3) Structura ierarhic -funcțională reprezintă o îmbinare a celorlalte două tipuri.
Descrierea structurii organizatorice se r ealizează prin utilizarea următoarelor
modalități:
1. Organigrama care este reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.
Reguli specifice de elaborare a organigramei:
 mărimea patrulaterelo r și grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
sarcinilor, competențelor și responsabilităților;
 plasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de
subordonare ierarhică existente în firmă;
 pentru fiecare compartiment trebu ie să se indice numărul total al personalului, din
care manageri și cadre de execuție;
 se recomandă folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate;
 formatul suportului organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a aplica
prin dese n regulile precedente.
Organigramele pot fi:
 de sus în jos (piramidale) (fig.1);
 circulară (fig.2);

39  cu citire de la stânga la dreapta (fig.3);

Adunarea generală
a acționarilor
Consiliul
de administrație
Directorul
general
Directorul
tehnicDirectorul
comercialDirectorul
economic
Secția
de producție
1Secția
de producție
2Secția
de producție
3Secția
de producție
4Secția
de producție
5C.T.C. Laboratoare
Serviciul personal-
învățământ
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
financiar
Serviciul
contabilitateServiciul vânzări
Biroul transporturi-
depozite
Marketing
Biroul ad-tiv
socialCompartimentul
tehnicCompartimentul
de managementI
Fig.1. Organigrama piramidală

40 ADUNAREA GENERALĂ A ACȚIONARILOR
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
DIRECTOR GENERAL

Serviciul previziune
Servici ul management
Serviciul personal -învățământ
Biroul de asigurare a calității

DIRECTOR TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare -urmărire a producției
Secția I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secția II
Atelier D
Atelier E
Secția III
Atelier F
Atelier G

DIRECTOR COMERCIAL
Biroul de transport, depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere

DIRECTOR ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciu l analiza economică
Biroul administrativ -social

Fig. 2 Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

41

Ate
lier
AAte
lier
AAte
lier
A Ate
lier
CAte
lier
BAte
lier
BAte
lier
B
Secțiațesătorie
Secția
finisajSecția filatură
Biroul detransport
Oficul juridicMagazin
C.F.I.BiroulprogramareServiciulprogramareurmărireTehnicieni funcționari
Tehnicieni
funcționariTehnicieni
muncitoriTehnicieni
Economiști
FuncționariIngineri tehnicieni funcționariMunci-
toriMunci-
toriMunci-
toriMunci-
toriMunci-
tori Munci-
toriMunci-
tori
AGA*
CA**
DG***
* AGA Aunarea generală a acționarilor
** CA Consiliul de administrație
*** DG Directorul general
Fig. 3. Organigrama circulară

42
2. Regulamentul de organizare și funcționare reprezintă un manual al
organizării firmei care are 2 părți principale:
 prima parte cuprinde descrie rea generală a firmei, organigrama generală și
eventualele organigrame parțiale, detalii despre tipul de management
practicat;
 a doua parte este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor,
funcțiilor și posturilor.
3. Descrierea postului reprezin tă o detaliere a fiecărui post existent în firmă și
cuprinde următoarele elemente obligatorii:
 denumirea postului;
 obiectivele individuale;
 sarcinile;
 competențele;
 responsabilitățile;
 relațiile postului cu alte posturi (superioare și inferioare).
 cerințel e privind calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile necesare
ocupării acelui post.
Organizarea informală reprezintă ansamblul formațiunilor și interacțiunilor
umane cu caracter organizatoric care apar natural și spontan între componenții săi.
Factorii de influență ai organizării informale sunt:
 interesele comune;
 apartenența organizatorică;
 nivelul pregătirii și calificării;
 vechimea în muncă.
Principalele componente ale organizării informale sunt:
1. grupa informală care reprezintă un grup de perso ane conturat în mod spontan și care
urmăresc un scop comun;
2. norma de conduită a grupei care reprezintă modul de a se comporta și de a acționa al
membrilor grupei (atitudine, îmbrăcăminte, etc.);
3. rolul informal este determinat de autoritatea informală care constă în influența pe care
un membru al grupei o are asupra colaboratorilor, șefilor sau subordonaților datorită
cunoștințelor, aptitudinilor, experienței și resurselor pe care le posedă;
4. relațiile informale sunt legăturile care se stabilesc în interiorul grupei informale sau
între grupele informale.
Legăturile informale sunt de mai multe tipuri:
a. legături “șuviță” care presupun trecerea informațiilor între membrii
grupului succesiv de la prima până la ultima persoană;
b. legături “margaretă” în care o persoan ă foarte activă comunică cu fiecare
dintre membrii grupei;
c. legături “necoerente” în care informațiile circulă între membrii grupei în
mod aleatoriu;
d. legături “ciorchine” în care conducătorul grupei comunică cu anumite
persoane care la rândul lor transmit i nformațiile altor persoane.

43 6.5. Elaborarea și raționalizarea organizării

Conceperea și raționalizarea structurii organizatorice implică două faze:
1. fundamentarea teoretică și metodologică a noilor soluții organizatorice
Această fază are următoarele compo nente:
1.1. însușirea principiilor de structurare organizatorică;
1.2. determinarea criteriilor de organizare;
1.3. identificarea principalelor variabile organizaționale și a raporturilor cu
structura organizatorică;
1.4. tehnici și metode de înregistrare și analiză a soluții lor organizatorice.
Principiile de structurare organizatorică sunt:
 principiul managementului participativ;
 principiul supremației obiectivelor;
 principiul unității de decizie și acțiune;
 principiul apropierii managementului de execuție;
 principiul permane nței manegmentului;
 principiul economiei de comunicații;
 principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor;
 principiul concordanței dintre cerințele postului și caracteristicile
titularului;
 principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
 principiul flexibilității;
 principiul eficacității și eficienței structurilor;
 principiul determinării variantei optime;
 principiul reprezentării structurii.
Criteriile avute în vedere la elaborarea și raționalizarea structurii organizatorice a
firmei sunt:
 omogenitatea conținutului activităților;
 corespondența între calificarea personalului și complexitatea obiectivelor
și sarcinilor;
 frecvența legăturilor între sarcini;
 ponderi ierarhice raționale;
 importanța deosebită a sarcinilor și atribuțiilor;
 compete nța managerilor;
 importanța compartimentelor;
 economia de comunicații;
 repartiția rațională a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților între manageri.
Variabilele organizaționale care influențează structura managerială sunt:
 natura pr oprietății și firmei;
 dimensiunea unității;
 complexitatea producției;
 caracteristicile procesului tehnologic;
 nivelul dotării tehnice;
 gradul de specializare și cooperare în producție;
 dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;

44  continuarea procesului de producție;
 caracteristicile materiilor prime;
 caracteristicile procesului de aprovizionare;
 caracteristicile procesului de vânzare;
 gradul de automatizare a înregistrării, transmiterii și prelucrării
informațiilor;
 potențialul uman al firmei;
 parametrii organizării neformale;
 concepția managerilor asupra organizării;
 legislația care reglementează activitățile firmei;
 situația economică a țării.
Analiza realizării obiectivelor se face utilizând metode și tehnici ca:
 graficul răspunderii ierarhice;
 diagram a atribuțiilor;
 organigrame;
 grafic rețea;
 descrierea postului;
 regulamente de organizare și funcționare;
 chestionar;
 interviu;
 analiza lucrărilor efectuate;
 observări instantanee;
 fotografiere;
 autofotografiere;
 filmare;
 analiza de corelație;
 compararea p e grupe de firmă;
 compararea în funcție de principalele ipostaze ale variabilei
organizaționale.
2. realizarea propriu -zisă a structurii organizatorice care parcurge cinci etape fiecare
având operații specifice astfel:
a. Determinarea volumului de muncă și delim itarea conținutului concret al funcțiilor și
posturilor:
 înregistrarea tuturor sarcinilor, atribuțiilor și activităților;
 analiza lor și determinarea volumului de muncă necesară realizării lor;
 gruparea în funcție de natura și volumul de muncă pe funcțiuni și
activități;
 eliminarea sarcinilor și atribuțiilor inutile sau paralele;
 simplificarea sarcinilor și atribuțiilor;
 partajarea activităților și atribuțiilor pe funcții și posturi.
b. Gruparea posturilor în compartimente;
c. Gruparea compartimentelor și regleme ntarea raporturilor dintre ele;
d. Consemnarea structurii organizatorice:
 precizarea relațiilor organizaționale cu punct de convergență la
organele de management participativ și managerul general;

45  stabilirea relațiilor organizaționale între compartimente și g rupe de
compartimente;
 înscrierea în organigramă;
 elaborarea regulamentului de organizare și funcționare;
 întocmirea descrierilor de funcții și posturi.
e. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei:
 compararea cu parametrii variabilelor organiz aționale și structural –
organizatori -ce ale firmelor similare;
 examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare
rațională.

Cap. VII. Sisteme, metode și tehnici
de management

7.1. Sisteme și metode generale de management
7.2. Metod e și tehnici specifice de management

7.1. Sisteme și metode generale de management

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente (principii, reguli,
metode, proceduri decizionale) prin care se asigură exercitarea funcțiilor procesului de
management.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei componente și
etape sunt structurate într -un ansamblu funcțional care permite exercitarea componentelor
procesului managerial.
Sistemele și metodele generale de management sunt:
 managementul prin obiective (“MPO”);
 managementul prin proiecte (“MPP”);
 managementul prin produs (“MPPr”);
 managementul prin bugete (“MPB”);
 managementul prin excepții (“MPE”);
 managementul participativ (“MP”).
1) Managementul prin obiective este cel mai frecve nt folosit. A fost conceput în
SUA în perioada postbelică și are următoarele caracteristici esențiale:
 necesită existența unui sistem de obiective;
 presupune participarea întregului personal la stabilirea acestor obiective;
 presupune individualizarea buget elor de cheltuieli pe centre de gestiune
(subdiviziuni organizatorice);
 există un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
 presupune corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și
morale cu rezultatele efectiv ob ținute;
 de regulă se produc mutații în mentalitatea personalului în sensul creșterii
interesului pentru obiectivele firmei.

46 Definiție : Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până
la nivelul executanților care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a
recompenselor și sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Componentele MPO sunt:
 sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice și individual e;
 programele de acțiuni care se realizează pentru fiecare subdiviziune
organizatorică și care cuprind resursele umane, resursele materiale și
financiare necesare realizării obiectivelor;
 calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie real izat);
 bugetele de venituri și cheltuieli a fiecărei subdiviziuni organizatorice;
 repertoarele de metode prin care se realizează funcțiile managementului;
 instrucțiunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente.
Aceste instrucțiuni pot fi gen erale (valabile pentru ansamblul organizației) și
parțiale (valabile pentru anumite subdiviziuni).
Etapele implementării MPO:
– stabilirea obiectivelor fundamentale;
– stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;
– eleborarea celorlalte componente ale MPO (programe de acțiuni,
calendare, bugete, instrucțiuni);
– adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional -structural și
informațional la cerințele realizării obiectivelor;
– controlul realizării obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative);
– evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.
Avantajele folosirii MPO sunt:
 creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale
 amplificarea motivării personalului
 crearea unui climat de creativitate
 diminuarea sarcinilor de control a managerilor
 creșterea responsabilității îndeplinirii obiectivelor
 corelarea salarizării cu rezultatele obținute
 sporirea eficienței firmei
Limitele folosirii MPO constau în dificultatea modificării mentalității și
comportamentului personalului .
2) Managementul prin proiecte
Proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă cu caracter inovațional a
cărui realizare urmărește îndeplinirea unei misiuni complexe.
Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt:
 rezultatul final al unui proiect es te o unitate sau un număr mic de unități
spre deosebire de producția de masă sau serie;
 în general există doar un cumpărător sau un beneficiar final;
 realizarea proiectului implică aportul unui număr mare de specialiști care –
și desfășoară activitatea în ma i multe compartimente;
 durata de desfășurare sau de realizare este redusă;
 sunt necesare materiale și produse diversificate;

47  deoarece implică resurse materiale, umane și financiare importante este
necesară stabilirea detaliată a operațiunilor și termenelor de executare;
 proiectul se realizează prin construirea unor forme organizatorice
temporare care funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a
organizației.
Definiție : Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată
de acți une limitată, conceput pentru soluționarea unor probleme complexe, precis
definite, cu un puternic caracter inovațional care implică aportul mai multor specialiști
din subdiviziuni organizatorice diferite integrați temporar într -o rețea organizatorică
autonomă.
Acest sistem de management îmbracă 3 forme:
a) management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. Caracteristica
esențială a acestui tip de MPP este că întreaga responsabilitate pentru derularea
proiectului este atribuită unei singure pe rsoane care asigură munca de coordonare
necesară realizării acestui proiect.
Avantaje:
 reduce la minim cheltuielile cu personalul;
 folosește experiența specialiștilor firmei.
Dezavantaje:
 personalul nu este întotdeauna cel mai potrivit pentru acea activit ate;
 personalul implicat nu este degrevat, de regulă, de îndeplinirea sarcinilor
postului pe care -l ocupă.
b) management pe bază de proiect cu stat major.
Caracteristica principală este că realizarea proiectului este asigurată de managerul
de proiect în c olaborare cu un colectiv care se ocupă în exclusivitate de această problemă.
Avantaje:
 pot exista specialiști din afara firmei;
 presupune o abordare riguroasă;
 personalul are o sensibilitate mai ridicată pentru inovație.
c) management pe bază de proiect mi xt este o îmbinare a celorlalte două de mai
sus.
Etapele de implementare a MPP:
– definirea generală a proiectului;
– desemnarea managerului proiectului;
– definirea organizatorică a proiectului;
– pregătirea climatului pentru implementarea MPP;
– implementarea MPP;
– stabilirea modalităților de control și a termenelor;
– evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;
MPP are următoarele avantaje:
 soluționează adecvat problemele complexe, inovaționale;
 facilitează schimbul de experiență între subdiviziunile orga nizatorice ale
firmei;
 formează cadrul pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici,
competenți.
Dezavantajele MPP sunt:

48  dificultatea armonizării rețelei organizatorice a proiectului cu structura
organizatorică a firmei;
 creșterea potențială a conf lictelor în firmă;
 dificultatea găsirii de manageri de proiect buni.

3) Managementul pe produs
MPPr este rezultatul accelerării înnoirii produselor sub impactul progresului
tehnic.
Definiție : MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
sarcinilor, competențelor și responsabilităților privind fabricarea și vânzarea unui produs
sau grupe de produse unui manager care se ocupă în exclusivitate de acesta.
Etapele de implementare ale MPPr sunt:
– stabilirea produsului sau grupei de produse care fo rmează obiectul
managementului de produs;
– desemnarea persoanei care asigură managementul sistemului respectiv;
– elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea și comercializarea produsului sau grupei respective de produse;
– efectuarea de către managerul de produs a modificărilor de ordin structural
organizatoric, decizional și metodologic în compartimentele implicate;
– evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului sau produselor.
Are un caracter temp orar.
Avantaje:
 crește gradul de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației;
 accentuarea laturii previzionale a managementului;
 comercializarea acestor produse dă rezultate economice superioare;
 adaptarea ofertei de produse la cerințele pieței determină sporirea
vânzărilor și a profitului;
 crește disciplina și responsabilitatea persona -lului.
Limitele MPPr sunt:
 dificultatea asigurării unei autonomii a MPPr;
 desincronizări între MPPr și sistemul de management al firmei;
 posibile conflicte între cadrele de conducere implicate.
4) Managementul prin bugete este un sistem de management care asigură
exercitarea funcțiilor manageriale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este un instrument managerial care asigură în expresie financiară
dimensionarea obiectivel or, veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor pe centre de gestiune
și pe întreaga firmă.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate următoarele
premise:
 stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;
 proiectare a unor structuri organizatorice adecvate astfel încât să se
stabilească clar atribuțiile, responsabilitățile și competențele;
 divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
 participarea personalului la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui s istem informațional care să asigure determinarea
operativă a abaterilor de la previziuni;

49  adaptarea sistemului de evidență și contabil la cerințele impuse de
determinarea costurilor efective.
Etapele de implementare:
– delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;
– elaborarea și fundamentarea bugetelor;
– lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
– execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor (de la bugetul
inițial);
– decontarea producției și analiza abaterilor, calculul costului efectiv al
producției și produselor;
– evaluarea activității centrelor de gestiune.
Integrarea MPB se realizează cel mai eficace în sistemul managerial prin
obiective.
Avantajele principale ale acestui sistem de management sunt:
 disciplinarea economică a centrelor de gest iune;
 evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărui centru de gestiune la
realizarea obiectivelor fundamentale;
 climat motivațional.
Limitele M.P.B. sunt:
 efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea și urmărirea
execuției bugetelor;
 dificultăți în adaptarea sistemului informațional.
5) Managementul prin excepții este un sistem de management bazat pe
vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță
stabilite și pe concentrarea celor mai buni manage ri în zonele decizionale și operaționale
cheie.
Caracteristicile esențiale ale MPE sunt:
 fluxurile informaționale ascendente cuprind informații ce reflectă abateri
de la programe, planuri și norme;
 aceste informații sunt reținute la primul nivel de compete nță;
 competențele decizionale sunt precis delimitate;
 în zonele “cheie” ale firmei se culeg și se transmit un volum sporit de
informații;
 sistemul informațional se concentrează mai ales pe obiectivele prioritare
ale firmei;
 distribuirea personalului în fir mă are în vedere plasarea celor mai
competenți manageri și executanți în punctele “cheie” ale firmei.
Etapele de implementare:
– previzionarea obiectivelor și stabilirea normelor ce concură la desfășurarea
activităților firmei;
– stabilirea toleranțelor permis e față de valorile previzionate;
– aplicarea propriu -zisă a MPE -ului respectiv compararea realizărilor cu
previziunile, comunicarea lor către decidenți;
– luarea deciziilor pentru înlăturarea abaterilor sau corectarea lor.

50 Acest sistem de management se utilize ază combinat cu alte sisteme de
management, cel mai adesea cu MPO.
Avantajele aplicării MPE sunt:
 economisirea timpului managerilor;
 determină o ieftinire a funcționării aparatului managerial;
 simplificarea sistemului informațional.
Dezavantajele aplicării acestui sistem de management decurg din riscul
netransmiterii abaterilor semnificative și implicit a uzurii morale a toleranțelor stabilite.
6) Managementul participativ constă în exercitarea procesului de management prin
implicarea unui număr sporit de m anageri, executanți și proprietari folosind organismele
participative instituționalizate.
Trăsături principale:
 implică organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcție) în
adoptarea celor mai importante decizii pentru firmă;
 implică toți compone nții firmei prin condițiile organizatorice din firmă la
derularea proceselor decizionale;
 amplifică accesul salariaților la fondul de informații al firmei;
 amplifică și intensifică relațiile interpersonale;
Factorii care determină evoluția firmei spre mana gementul participativ sunt:
 dezvoltarea proprietății;
 creșterea diversității și complexității obiectivelor firmei;
 diversificarea influențelor pe care mediul ambiant le exercită asupra
firmelor;
 amplificarea importanței proceselor de management în creștere a eficienței;
 amplificarea autonomiei decizionale;
 ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor;
 creșterea competenței salariaților prin ridicarea nivelului de pregătire
profesională.
MP presupune un ansamblu de fundamente prin care se operațion alizează:
 fundamentul organizatoric asigurat prin organismele participative de
management:
 Adunarea generală a acționarilor;
 Adunarea generală a asociaților;
 Consiliul de administrație;
 Comitetul de direcție;
 Echipe manageriale.
Acest fundament este asigu rat de prevederile legale (legea 31/1990, legea
15/1990, statute, contracte de societate);
 fundamentul deci zional presupune participarea membrilor firmei,
indiferent de nivelul ierarhic, la derularea proceselor decizionale;
 fundamentul motivațional bazat pe întrepătrunderea intereselor societății,
firmei, membrilor firmei și stakeholderilor;

51  fundamentul economic se bazează pe autonomia decizională și
operațională a firmei;
 fundamentul moral -spiritual se bazează pe mentalitatea pe care personalul
firmei o a re față de obiectivele firmei și realizarea acestora.
Particularitățile MP în România sunt generate de atribuțiile organismelor
participative. Astfel:
Adunarea generală a acționarilor are următoarele atribuții:
 aprobă statutul și actul constitutiv;
 aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune al Consiliului de
administrație;
 aprobă bugetul de venituri și cheltuieli;
 aprobă înființarea sau desființarea de sucursale;
 aprobă structura organizatorică;
 numește consiliul de administrație și comisia de cenzori ;
 aprobă împrumuturile bancare;
 aprobă mărirea sau reducerea capitalului social;
 hotărăște cu privire la fuziunea, dizolvarea sau divizarea societății.
Consiliul de administrație:
 angajează și concediază personalul;
 stabilește obligațiile personalului pe c ompartimente;
 aprobă politica generală a firmei;
 întocmește raportul de gestiune anual;
 aprobă încheierea de contracte.
Avantajele managementului participativ sunt:
 creșterea nivelului de informare a proprietarilor și salariaților;
 creșterea gradului de fu ndamentare a deciziilor;
 amplificarea participării stakeholderilor la stabilirea și realizarea
obiectivelor firmei;
 folosirea optimă a potențialului profesional și managerial al personalului
firmei.
Principalele limite ale managementului participativ sunt:
 timp destinat consultării subordonaților și participării la ședințele
organismelor participative;
 scăderea operativității în soluționarea unor probleme;
 creșterea unor cheltuieli ocazionate de pregătirea și desfășurarea ședințelor
organismelor participati ve.

7.2. Metode și tehnici specifice de management

1) Metoda diagnosticării este bazată pe identificarea punctelor forte și a
punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidențierea cauzelor care le
generează și se finalizează în recomandări cu caracter co rectiv sau de
dezvoltare.
Caracteristici principale:
 se bazează pe analiza cauză -efect;

52  are caracter participativ;
 se finalizează prin recomandări.
Recomandările sunt soluții oferite de manageri sau echipe manageriale factorilor
de decizie în scopul valor ificării lor ulterioare.
Clasificarea diagnosticelor:
a) după sfera de cuprindere diagnosticele sunt:
 generale care se referă la ansamblul activității unei firme;
 specializate care privesc un compartiment, o activitate sau chiar o
problemă din cadrul firmei;
b) după fazele componente:
 diagnostice monofazice care includ diagnostice specializate și se
referă la o singură fază, activitate sau problemă;
 diagnostice plurifazice (în cascadă) care presupun analiza mai
multor activități.
Etapele metodei diagnosticării su nt:
– stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionării sau
subdimensionării acestuia;
– documentarea preliminară (culegerea de informații cu caracter economic,
tehnic, uman din domeniul investigat);
– stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează;
– stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează;
– formularea recomandărilor prin emiterea (enunțarea) de soluții bazate pe
eliminarea cauzelor care generează puncte slabe și intensificarea cauzelor care
gene rează puncte forte.
În practică utilizarea acestei metode se bazează pe imaginația proprie a
managerului.
Avantajele principale ale folosirii metodei diagnosticării sunt:
 asigură baza elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei
 preîntâmpin ă apariția unor disfuncționalități prin identificarea cauzelor
care le generează într -o fază incipientă
 amplifică potențialul firmei prin amplificarea cauzelor care generează
puncte forte
 asigură baza informațională pentru adoptarea deciziilor.
2) Ședința constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu
caracter informațional sau decizional.
Ședințele se clasifică funcție de conținut în:
 ședințele de inf ormare constau în transmiterea de informații managerului
sau colaboratorilor și se desfășoară periodic sau ad -hoc;
 ședințele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;
 ședințele de armonizare au ca scop punerea de acord a acțiunii
managerilor și a oame nilor din compartimente situate pe același nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate;
 ședințele de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;
 ședințele eterogene întrunesc caracteristicile a cel puțin două din ședințele
menționate mai sus.

53 Etapele parcurse în utilizarea acestei metode sunt:
– pregătirea ședinței
– deschiderea ședinței
– desfășurarea ședinței
– finalizarea ședinței
În etapa de pregătire a ședinței trebuie luate anumite decizii și înfăptuite anumite
acțiuni pentru ca ședința să fie e ficientă. Acestea sunt:
 stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe
ordinea de zi iar pentru organele participative 3 -4 puncte pe ordinea de zi);
 formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi;
 desemnarea p ersoanelor care vor întocmi materialele necesare ședinței;
 stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință;
 urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte și să intre în posesia
participanților la ședință cu 1 -2 zile înainte;
 consultarea p ersoanelor implicate în ședință asupra datei întâlnirii sau
anunțarea lor din timp;
 păstrarea datei și orei ședințelor periodice (săptămânale, decadale, lunare);
 stabilirea locului de desfășurare a ședinței și a ambianței create să fie funcție
de obiective le urmărite;
 desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuțiilor sau întocmirea
proceselor verbale;
În etapa de deschidere a ședinței trebuie respectate următoarele reguli:
 deschiderea ședinței se face de regulă de cel care a convocat ședința cu
anunțarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătute;
 formularea clară a obiectivelor ședinței;
 prezentarea ideilor la modul pozitiv;
 folosirea unui limbaj elegant;
 limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1 -2 minute;
 stabilirea în comun cu particip anții a duratei luărilor de cuvânt și a duratei
totale a ședinței.
În etapa de derulare a ședinței trebuie respectate următoarele reguli:
 sublinierea noutăților aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activă a
celor prezenți;
 evitarea momentelor d e tensiune prin calmarea cu diplomație a celor mai
înfierbântați;
 intervenția promptă pentru stoparea divagațiilor de la subiect;
 imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită.
În etapa de închidere a ședinței trebuie respectate următ oarele reguli:
 limitarea ședinței la 1 -1,5 ore;
 conducătorul ședinței să se refere în expunerea finală la principalele decizii,
acorduri, puncte de vedere exprimate;
 concluziile să fie transmise în scris participanților a doua zi.
Avantajele acestei metode sunt:
 informarea personalului;
 fundamentarea temeinică a deciziilor;

54  dezvoltarea coeziunii în compartimente;
 schimbul de experiență între salariați.
Dezavantajele acestei metode sunt:
 consum mare de timp;
 reducerea operativității soluționării unor problem e;
 scăderea responsabilității unor manageri.

3) Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea
corespunzătoare.
Elementele componente ale delegării sunt:
– însărcinarea: constă în atribuirea unui subordonat de către un manager a
efectuării unei sarcini care îi revine de drept prin organizarea formală;
– atribuirea competenței formale: prin care se asigură subordonatului libertatea
decizională ș i de acțiune necesară realizării sarcinii respective;
– încredințarea responsabilității: prin care noul executant este obligat să
execute sarcina respectivă în funcție de rezultate fiind sancționat sau
recompensat.
În cazul delegării se produce dedublarea r esponsabilității în sensul că managerul
care a efectuat delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru
realizarea sarcinilor.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluționarea
corespunzătoare a dilemei încredere – control.
În soluționarea acestei dileme se pleacă de la axioma că suma încredere+control
este întotdeauna constantă, adică:
 orice amplificare a controlului exercitat de șef diminuează încrederea simțită de
subordonat.
control + x = încredere – x
 orice sporire a încrederii șefului în subordonat este însoțită de o diminuare a
controlului.
încredere + x = control – x
Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie realizată o îmbinare rațională a
încrederii cu controlul, aceasta depinzând de variabi le ca: natura sarcinii, pregătirea
subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea șefului etc.
Regulile care trebuie respectate în utilizarea delegării sunt:
! să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră (care privesc
obiective strategice );
! precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilitățiilor
delegate;
! crearea unei ambianțe favorabile delegării (a unui climat de încredere);
! definirea riguroasă a rezultatelor care se așteaptă și a criteriilor de evaluare;
! verifica rea rezultatelor obținute.
Etapele parcurse în metoda delegării sunt următoarele:
1. gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere în trei categorii:
 sarcini posibil a fi delegate;
 sarcini probabil a fi delegate;

55  sarcini imposibil a fi delegate;
2. solicitarea aprobării delegării sarcinilor posibil a fi delegate;
3. delegarea (transmiterea) propriu -zisă a sarcinilor, competențelor și
responsabilităților delegate persoanei selecționate în acest scop;
4. evaluarea rezultatelor delegării.
Avantajele folosirii ace stei metode sunt:
 folosirea mai rațională a capacității managerilor prin degrevarea de
soluționarea unor probleme mai puțin importante;
 condiții mai bune pentru dezvoltarea profesională a subordonaților;
 valorificarea superioară a potențialului managerilor și executanților;
 climatul de muncă favorizează inițiativa.
Dezavantajele posibile sunt:
 diminuarea responsabilității în muncă a persoanelor implicate;
 neexecutarea întocmai a sarcinilor.

4) Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezent ate într -o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității firmei și la
factorii principali care condiționează derularea ei eficientă.
Tablourile de bord se clasifică astfel:
 tablouri de bord restrînse , cu informații fo arte puține, care presupun un
volum mic de muncă;
 tablouri de bord complexe , care cuprind informații multiple din domeniul
analizat cu un volum mai mare de muncă și destinat unei informări mai
ample.
Cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească tab loul de bord sunt:
 să aibă consistență , adică să conțină informații relevante pentru decident;
 să aibă rigurozitate , adică să conțină informații riguroase, sintetice;
 să aibă accesibilitate , adică să poată fi înțeles și utilizat operativ;
 să aibă adaptabil itate sau să aibă posibilitatea modificării ori de câte ori
intervin schimbări în activitatea firmei;
 să aibă echilibru, adică să conțină informații despre fenomenele și
procesele din firmă în proporție comparabilă cu gradul de regăsire a
acestora în viața firmei;
 să fie economicos , costurile necesare realizării tabloului de bord trebuie să
fie rezonabile;
 agregarea adică cuprinderea unor informații cu grad diferit de sintetizare
funcție de nivelul ierarhic pentru care se întocmește;
 expresivitatea adică pr ezentarea informațiilor prin forme vizuale expresive
și sugestive.
Avantajele utilizării tabloului de bord sunt:
 fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informații operative;
 utilizarea rațională a timpului de lucru al decidenților prin orientarea
acestora către problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
 sporirea responsabilității managerilor;

56  abordarea informațiilor referitoare la activitatea de management într -o
viziune sistemică;
 aprecierea corectă a contribuției fiecărui colectiv la obținerea rezultatelor
firmei pe baza informațiilor furnizate de tabloul de bord.
Dezavantajele utilizării tabloului de bord sunt:
 informații repetate;
 volum mare de muncă;
 cost ridicat pentru elaborarea acestuia.

5. Metode de stimulare a creativității personalului
a. Brainstorming (asaltul de idei)
Această metodă se derulează într -un grup restrâns de persoane (5 -12), sub
conducerea unui coordonator timp de 15 -45 minute. Este recomandat ca grupul să fie
format din persoane cu pregătire și ocupații eterogene.
Reguli de des fășurare a brainstormingului:
! determinarea cu precizie a problemei care va fi discutată;
! asigurarea unui cadru propice pentru reuniune;
! selecționarea cu grijă a participanților;
! expunerea clară și precisă a problemei pentru care se caută soluții;
! admiterea și solicitarea de idei cât mai neconvenționale, îndrăznețe, trăznite;
! neadmiterea de critici asupra ideilor enunțate;
! evitarea devierii de la subiect;
! evitarea deranjării participanților cu alte probleme;
! programarea reuniunii când participanții sunt odih niți;
! înregistrarea exactă și completă a discuțiilor;
! evaluarea și selecționarea ideilor, după reuniune, cu ajutorul managerilor și
specialiștilor la care se referă problema.
Avantajele utilizării brainstormingului sunt:
 obținerea de idei noi;
 costuri redu se;
 posibilitatea aplicării în toate componentele managementului.
Limita utilizării metodei constă în dependența puternică a rezultatelor de calitatea
coordonatorului.
b. SINECTICA
Această metodă a fost concepută de William Gordon și se bazează pe următoarele
postulate:
! creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcții și contribuții diferite
în generarea și concretizarea noului;
! cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității
creatoare a oamenilor;
! aceleași legi acționează în creația individuală și colectivă;
! între creația din diferite domenii nu există diferențe fundamentale;
! în procesul creativ sunt mai importante aspectele emoționale și iraționale
decât cele intelectuale și raționale.
Folosirea sinteticii se face într -un grup format din 5 -8 persoane cu pregătire
diversă majoritatea fiind nespecialiști.

57 Sinectica se bazează pe simularea proceselor creative spontane prin acordarea de
importanță stărilor psihologice în special sentimentului de bucurie pe care -l generează
găsirea unei soluții noi. Pentru obținerea unor rezultate superioare se apelează la
psihologi. Metoda este utilizată cu rezultate bune în firmele nord -americane.
Alte metode de stimulare a creativității personalului sunt:
 matricea descoperirilor care se prez intă sub forma unui tabel cu intrare dublă în care
factorii care se confruntă se plasează pe verticală și pe orizontală pentru a se realiza
toate combinațiile posibile de câte două elemente;
 metoda Delbecq care se bazează pe obținerea de idei noi prin maxi mizarea participării
membrilor grupului respectând două reguli:
! orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris
! în cursul fazei muncii în grup intervențiile orale sunt limitate în timp fiind
efectuate de fiecare participant
 metoda DELPHI este utilizată pentru decizii strategice și se bazează pe principiul
gândirii intuitive prin parcurgerea a trei etape:
– pregătirea și lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a grupului de
specialiști anchetați și redactarea chestionarului ;
– efectuarea anchetei prin completarea chestionarului de către specialiști,
restituirea acestora și reformularea chestionarului pe baza sugestiilor
specialiștilor;
– prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional.

Cap. VIII. Cultu ra organizațională

8.1. Definirea, nivelurile, dimensiunile și funcțiile culturii organizaționale.
8.2. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaționale.
8.3. Modalități de manifestare ale culturii organizaționale.
8.4. Cultura managerială.

8.1. Definir ea, nivelurile, dimensiunile și funcțiile culturii organizaționale

Cultura oragnizațională are o istorie recentă ca domeniu al managementului
(deceniul VII) apariția ei fiind legată de performanțele firmelor nipone explicate mai ales
prin cultura lor spe cifică.
Definiție : Cultura organizațională se constituie din totalitatea valorilor,
credințelor, tradițiilor, aspirațiilor și comportamentelor unei organizații manifestate de -a
lungul timpului și care predomină în organizație influențându -i funcționarea ș i
performanțele.
Pentru cultura organizațională, definitorii sunt elementele umane conștiente și
inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale între care se derulează relații de
intercondiționare.
În concepția prof. Geert HOFSTEDE, cultur a organizațională are următoarele
trăsături:
 holistică: reprezintă mai mult decât suma părților componente;

58  determinată istoric: reflectă evoluția în timp a organizației;
 conectată la elemente de natură antropologică;
 fundamentată social: este creată și pă strată de grupul de persoane care alcătuiesc
organizația;
 greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe.
Există controverse în literatura de specialitate în legătură cu raporturile dintre
cultura organizațională și climatul organizațional.
Clim atul organizațional reprezintă starea de spirit predominantă a personalului și
care reflectă atât cultura sa organizațională cât și evenimentele de dată recentă din
organizație.
Climatul organizațional este determinat de cultura organizațională și are o
dinamică proprie.
Fiind o temă relativ nouă a științei managementului, cultura organizațională nu și –
a conturat încă definitiv conținutul. Astfel, unii specialiști (Wiliams, Dobson și Walters)
structurează elementele culturii organizaționale pe următoarele n iveluri:
 al credințelor și convingerilor întipărite în conștiința personalului și de care
aceștia nu sunt adesea conștienți;
 al valorilor și atitudinilor pentru care salariații optează și pe care le etalează;
 al comportamentului individual și de grup.
Un a lt specialist, D. Roberts identifică alte tipuri de niveluri ale culturii
organizaționale și anume:
 nivelul exterior (de suprafață) compus din comportamente, sloganuri, documente,
alte elemente observabile;
 nivelul secund format din valorile și normele car e privesc ce este bun și rău în
organizație, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și a salariaților reflectate
în simbolurile și limbajul utilizate în organizație;
 nivelul terțiar (profund) care reunește credințele, convingerile salariaților, opin iile
lor privind organizația.
În cultura unei organizații se pot identifica mai multe subculturi funcție de
apartenența organizatorică și profesia salariaților:
1. subculturile instituționale care se conturează la nivelul subdiviziunilor organizatorice
ale fi rmei;
2. subculturile profesionale care reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice
profesiunilor bine conturate în firmă.
Dimensiunile culturii organizatorice au fost identificate de Geert HOFSTEDE
care a descoperit și cele 5 dimensiuni pereche r eferitoare la cultura națională:
individualism sau colectivism, distanța mare sau distanța mică a puterii, asumarea de
riscuri mari sau mici, feminitate – masculinitate și previziuni pe termen lung sau scurt.
La nivelul culturii organizaționale G. Hofstede a identificat 6 (șase) dimensiuni:
1. orientarea spre proces sau spre rezultate
Din această perspectivă firmele se pot concentra în funcționarea lor în două
direcții:
 spre activitățile de realizat în sine și spre mijloacele utilizate în acest scop;
 spre obți nerea de rezultate scop în care salariații se concentrează pe realizarea
obiectivelor;
2. orientarea spre salariați sau spre muncă

59 În culturile orientate spre salariați organizația este preocupată de cunoașterea
problemelor personale cu care salariații sunt c onfruntați manifestându -se grijă și
responsabilitate față de bunăstarea familiilor acestora.
În culturile orientate spre muncă organizația este preocupată doar de activitatea
profesională a salariaților.
3. orientarea cuprinzătoare centrată intraorganizaționa l sau orientarea profesională
intra și extraorganizațională
Primul tip de cultură organizațională se caracterizează prin puternica identificare a
salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu firma în care lucrează fără a fi
preocupați de viitoru l lor pe care îl lasă în sarcina firmei (cultură tipică pentru firmele
nipone).
Al doilea tip de cultură numită și “cosmopolită” se bazează pe percepția
salariaților că viața și activitatea lor au două componente:
 munca în cadrul firmei pe care o interesea ză competența lor;
 viitorul salariaților pe care aceștia trebuie să și -l pregătească și anticipeze
bazându -se pe competență.
4. orientarea de tip sistem deschis sau sistem închis
Culturile organizaționale deschise sunt primitoare cu noii salariați pe care îi
adoptă rapid față de cele închise care sunt reci și distante cu noii veniți a căror adaptare
durează timp îndelungat.
5. orientarea spre un control redus sau intens
În firmele cu control redus ca intensitate și sferă de cuprindere atmosfera este
destinsă și î n plan economic sunt neglijate determinarea și urmărirea costurilor iar în
firmele cu control intens atmosfera este mai încordată manifestându -se grijă față de
organizație și felul de -a munci.
6. orientarea pragmatică sau normativă (prescriptivă).
Culturile p ragmatice subordonează întregul comportament organizațional obținerii
performanțelor bune pe piață adică satisfacerii clienților cu orice preț.
În culturile normative se respectă procedurile de muncă prestabilite făcându -se
abstracție de cerințele pieții.
Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:
 integrarea salariaților în cadrul firmei;
 direcționarea salariaților pentru realizarea obiectivelor firmei;
 protecția salariaților față de amenințările mediului ambiant;
 păstrarea și transmiterea va lorilor și tradițiilor organizației;
 crearea cadrului pentru dezvoltarea capacității organizaționale.

8.2. Variab ilele care determină caracteris ticile culturii organizaționale

Cultura organizațională este influențată de următoarele variabile:
A. variabile endogene
1. istoria firmei care privește modul de înființare și dezvoltare a firmei până în prezent,
conferă continuitate, prestigiu și influențează cultura organizațională direct
proporțional cu durata ei.
2. proprietarii firmei au influența mai puternică dacă sunt în număr mai mic, odată cu
creșterea numărului acestora influența lor se dispersează.

60 3. managerii firmei marchează cultura organizațională prin pregătire, leadership,
realizări.
4. salariații influențează cultura organizațională prin parametrii umani ca: n umăr,
pregătire, sex, vârstă, temperament, comportament, educație.
5. mărimea firmei influențează în mod direct diversitatea culturii organizaționale.
Firmele mici au o cultură mai pregnantă față de firmele mari unde este mai dificil de
perceput și modelat o cultură predominantă.
6. tehnologia privește gradul de înzestrare tehnică și tipul de utilaje folosite. Odată cu
robotizarea, informatizarea și automatizarea flexibilă se modifică și tipul de relații
umane din firme care determină mutații în cultura lor organ izațională.
7. informatizarea modifică tipul de organizație clasică determinând mutații în munca
salariaților, reflectate în aspirațiile, așteptările, simbolurile acestora.
8. situația economico -financiară influențează cultura organizațională prin accesul sau
restricțiile salariaților la anumite resurse.
9. etapa din viața firmei în care aceasta se găsește (naștere, tinerețe, maturitate,
bătrânețe) generează tipuri diferite de culturi organizaționale.
10. scopul și obiectivele organizației influențează în mod diferit cu ltura organizațională
funcție de cunoașterea sau necunoașterea lor de către salariații firmei care determină
motivarea acestora.
11. sistemul de management poate genera tipuri diferite de culturi organizaționale funcție
de caracteristicile sale manageriale, de cizionale, informaționale și structural –
organizatorice.
B. variabile exogene
1. mediul juridico -instituțional prin care se conturează regulile de înființare, funcționare
și dezvoltare a firmelor influențează diferit cultur organizațională, astfel:
 dacă sistemul juridic este coerent favorizează performanțele firmelor;
 dacă este incomplet, nearmonizat și instabil îngrădește performanțele ceea ce
se reflectă și în cultura organizațională.
2. mediul economic al firmei adică situația economiei naționale influențează po zitiv
firma dacă are tendințe de creștere și negativ dacă este în faza de recesiune
economică. Această situație se răsfrânge în același sens și asupra componentelor
culturii organizatorice.
3. cultura națională din țara în care funcționează firma determină în mod direct sistemul
de valori, credințele, așteptările care formează cultura organizațională.
4. gradul de internaționalizare a activităților firmei influențează prin contactul cu alte
culturi, tradiții, obiceiuri și valori cultura organizațională a firmei n aționale.

8.3. Modalități de manifestare ale culturii organizaționale

Cultura organizațională are forme de manifestare mai puțin vizibile și intangibile
de unde și dificultatea identificării și înțelegerii acesteia. Principalele forme de
manifestare ale culturii organizaționale sunt:
1. Simbolurile
Reprezintă componente ale culturii organizatorice care oferă semnificații sau
înțelesuri comune membrilor acesteia asupra unor elemente organizaționale pentru a
putea comunica și a se armoniza.

61 Prin simboluri se comunică mesaje și sensuri care reflectă filosofia, valorile,
idealurile, credințele sau așteptările salariaților. Acestea pot fi: obiecte, evenimente,
formule, atitudini, obișnuințe. Spre exemplu: denumirea firmei, emblema firmei, motto –
ul, sigla, jargonu l, limbajul oficial, proverbe, tablouri, mobilier, culori etc.
2. Normele comportamentale organizaționale
Acestea se împart în două categorii:
a. norme comportamentale formale care sunt instituite prin reglementări oficiale
de natură organizatorică: regulamen tul de ordine interioară, manualul
organizării, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de posturi,
deciziile, hotărârile, sistemul de salarizare și premiere, contractul colectiv de
muncă.
b. norme comportamentale informale necuprinse în nici u n document formal se
instituie de -a lungul timpului transformându -se în tradiții ca: sărbătorile,
evenimentele din viața salariaților, relațiile subordonați -șefi.
3. Ritualurile și ceremoniile
Ritualurile reprezintă acțiuni planificate cu un puternic conți nut emoțional prin
care se amplifică anumite valori organizaționale în scopul consolidării lor.
Astfel de ritualuri sunt organizate, spre exemplu, la avansare, concediere,
acordarea de premii, diplome, negocieri, sărbători religioase sau din viața salariaț ilor.
Ritualurile sunt, de fapt, o concretizare prin acțiune (în dinamică) a normelor
comportamentale.
Ceremonia reprezintă punctul final al ritualului și presupune finalizarea acțiunii
planificate prin participarea celor implicați.
4. Statutul și rolul pe rsonalului
Statutul se referă la poziția și prestigiul de care se bucură un salariat ca urmare a
recunoașterii de către ceilalți a calităților pe care le are. Statutul se concretizează în
respectul de care se bucură din partea celorlalți. Statutul salariat ului are o triplă
determinare:
a. funcțională care reflectă profesia și tipul de activitate pe care o desfășoară;
b. ierarhică care reflectă postul pe care îl ocupă;
c. personală care reflectă cunoștințele, aptitudinile, competențele, deprinderile acestuia.
Cele tr ei determinări generează profilul care este perceput de salariați prezentând
importanță funcțională.
Manifestarea pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care
acesta le exercită indiferent de natura proceselor pe care le realizează. Pentru conducători
este important să -și construiască statuturi puternice care să le confere calitatea de leaderi
autentici.
5. Istorioarele și miturile organizaționale
Istorioarele prezintă situații din trecutul organizației care implică tensiune și
incertitu dine iar rezolvarea lor reprezintă modalități de fortificare a organizației
dezvoltând anumite tipuri de comportament organizaționale.
Miturile sunt istorioare care se referă, de regulă, la conducători de prestigiu ai
firmei, în legătură cu situații petrec ute în trecutul firmei care sunt permanent repetate
între salariați.
Istorioarele și miturile organizaționale formează folclorul firmei.

62 8.4. Cultura managerială

Cultura managerială funcționează ca o componentă și resursă importantă a culturii
organizaț ionale.
Ea se referă la sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente
ale managerilor unei organizații care se regăsesc în stilurile și tipurile de management
utililizate de organizație marcând astfel cultura organizațională.
Cultur a managerială urmărește integrarea deciziilor și acțiunilor personalului în
scopul realizării obiectivelor previzionate dezvoltând în acest sens modele de
comportament organizațional, amplificând coeziunea salariaților, promovând anumite
stiluri managerial e și practicând un anume leadership.
Cultura managerială este puternic influențată de personalitatea managerilor mai
ales a celor de nivel superior fiind astfel o cultură personalizată.
Personalitatea și leadershipul managerului general sunt reflectate d e cultura
managerială și implicit de cea organizațională prin concepția, potențialul și
particularitățile pe care acesta le posedă.
Cultura managerială are un important rol protectiv asupra organizației și a
salariaților, rol care este mai dificil de sesi zat dar care este una din cauzele
competitivității firmei.
Natura culturii manageriale se reflectă în funcțiile și dimensiunile sale specifice.
Cele patru dimensiuni perechi identificate de G. Hofstede caracterizează și cultura
managerială la nivel de org anizație. Astfel:
1. Distanța mare sau mică a puterii
În prima variantă apar inegalități mari în distribuirea resurselor și puterii ceea ce
se reflectă și în dimensionarea și distribuirea autorității și motivațiilor, în gradul de
centralizare a sistemelor man ageriale.
2. Evitarea sau nu a riscului
În culturile caracterizate prin evitarea riscului sistemele organizatorice sunt bine
definite, ierarhiile sunt puternice, se practică o planificare riguroasă. În culturile cu grad
mic de evitare a riscului atât planific area cât și organizarea sunt mai puțin intense și
detaliate.
3. Individualism sau Colectivism
În culturile bazate pe individualism legăturile dintre oameni sunt mai puțin
intense, existând un grad mare de libertate în decizie și acțiune individuală. În cultur a de
tip colectivist relațiile interumane sunt foarte puternice, se observă îmbinarea realizării
obiectivelor individuale cu cele de grup.
4. Masculinitate sau Feminitate
În culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunțată, se manifestă o
difere nțiere puternică între bărbați și femei, se pune accent pe elementele materiale și pe
performanțe.
În culturile de tip feminin diviziunea rolurilor este mai redusă, diferențele dintre
statutul femeilor și bărbaților mai mici, preocuparea pentru latura afec tivă a relațiilor
umane mai pronunțată.
Prin complexitatea și implicațiile sale cultura managerială influențează puternic
cultura organizațională având un puternic impact asupra funcționării și rezultatelor
activității firmei.

63

Cap. IX. Managerii și leadershipul

9.1. Managerii
9.2. Leadership
9.3. Eficacitatea muncii managerului

9.1. Managerii

Managerii sunt persoane cărora le sunt nemijlocit subordonați alți salariați, care
iau decizii de conducere prin care influențează direct acțiunile și comportam entul altor
persoane.
Managerii se bazează în acțiunile lor pe potențialul subordonaților și pe talentul
lor de a conduce. Ei exercită permanent funcțiile managementului: previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control -evaluare. Astfel, sfera de acțiune a
managerilor este mai mare decât a executanților ca urmare a tipului de obiective care le
revin.
Managerii se deosebesc de executanți și prin calitățile, competențele, aptitudinile,
cunoștințele și comportamentele pe care le posedă într -o proporț ie mai mare decât ceilalți
componenți ai firmei dar și prin cunoștințele și aptitudinile specifice acestui domeniu.
Calitățile pe care un manager trebuie să le aibă într -o proporție sporită față de alți
salariați sunt: inteligența, memoria, spiritul de ob servație, capacitatea de concentrare,
sănătatea, caracterul, puterea de discernământ, răbdarea, spiritul dreptății. Pe lângă
acestea managerii trebuie să posede cunoștințe sporite în domeniile: economic, juridic,
sociologic, psihologic, matematică, statist ică, tehnic, cultură generală și aptitudini sporite
privind autoperfecționarea, lucrul în echipă etc.
Cu cât nivelul ierarhic al managerului este mai ridicat cu atât calitățile native,
cunoștințele și aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensități superioare,
diminuându -se ponderea cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor de execuție.
O aptitudine importantă pentru un manager este capacitatea de a conduce în
echipă mai ales în firmele unde prin lege sunt instituite organisme de conducere
participativă. Aceasta implică o strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară
largă a consultării personalului.
Din punct de vedere al profesiei de manager aceasta presupune o formație de bază
de nivel superior sau mediu, o anumită experiență în m uncă și o instruire în domeniul
managerial.
Referitor la profesia de bază a managerilor aceasta este mai ales tehnică dar cea
economică corespunde mai bine profilului managerial prin finalitatea economică a
obiectivelor firmei și afinitatea mai mare a eco nomiștilor cu aspectele umane ale
managementului.
Modul de -a concepe și realiza procesele și relațiile manageriale, acțiunile și
comportamentul utilizat de manageri desemnează stilul managerial care generează tipuri
diferite de manageri.
Principalii fact ori care determină tipul și stilul managerial sunt:

64  tipul sistemului managerial al firmei
 personalitatea managerilor
 amploarea competențelor acordate acestora
 potențialul și personalitatea subalternilor
 natura proceselor de muncă implicate
 cultura firmei
 influența organizației sindicale
 faza de viață a firmei
 pregătirea profesională de bază a mangerilor
 structura profesională predominantă a subalternilor
 vechimea în firmă a managerului
Tipologia managerilor este discutată încă în literatura de specialitate. Principalele
abordări sunt:
1. francezul Calvin delimitează 10 tipuri de manageri:
 organizatorul;
 participativul;
 întreprinzătorul;
 realistul;
 maximalistul;
 birocratul;
 demagogul;
 tehnocratul;
 oportunistul;
 utopistul modern.
2. profesorul american Keith Danis d elimitează patru tipuri de manageri:
 autocrat;
 custodial;
 suportiv;
 colegial.
3. profesorul polonez Staroseiak identifică două tipuri:
 autocrat;
 democrat.
Plecând de la abordarea școlii sociologice de management și de la teoriile X, Y și
Z (Douglas Mc. Gregor și William Ouchi) s -au identificat două categorii de manageri și
stiluri manageriale. Astfel:
a. abordarea bidimensională (Blake și Mouton) care identifică cinci tipuri de manageri
și stiluri manageriale funcție de intensitatea cu care se manifestă următoare le două
criterii de analiză:
 interesul pentru producție (pentru obiective și rezultate);
 interesul pentru oameni și probelemele lor sociale.
Tipurile identificate sunt:
1. managerul incompetent care are interes minim pentru producție și oameni și se
caracteri zează prin:
 nu are o strategie realistă;
 este lipsit de inițiativă și curaj;
 nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;

65  ușor coruptibil;
 nemulțumește pe toată lumea.
2. managerul populist care are interes redus pentru producție și foarte ridicat pentr u
oameni se caracterizează prin:
 lipsa unui management strategic;
 prioritate acordată problemelor salariaților;
 încălcarea corelațiilor obiective dintre indicatorii de producție și salarii;
 evitarea măsurilor care afectează salariații.
3. managerul autoritar care are interes ridicat pentru producție și slab pentru oameni se
caracterizează prin:
 atenție ridicată problemelor de producție;
 personalitate solidă și experiență bogată;
 competent profesional;
 corect, sever, exigent, serios în relațiile cu salariații;
 dezinteres pentru problemele sociale;
 urmărește maximizarea profitului;
 nu ține cu dinții de funcția sa.
4. managerul conciliator are interes mediu atât pentru producție cât și pentru oameni se
caracterizează prin:
 stil echilibrat realizând un compromis între cele două tendințe;
 realizează performanțe medii în ambele situații
 conducător abil în situații conflictuale
 strategii de supraviețuire
 transparență redusă
 manipulează oamenii.
5. managerul participativ -reformist are interes maxim și pentru producție și pent ru
problemele oamenilor se caracterizează prin:
 spirit inovator, creator;
 curaj în asumarea riscurilor;
 capacitate ridicată de antrenare;
 disponibilitate pentru comunicare;
 flexibil în situații de criză sau conflict
 abordează strategii clare
 ia măsuri de e vitare a crizelor.
Este managerul ideal, al viitorului.
b. abordarea tridimensională (W.REDDIN) ia în considerare trei caracteristici ale
valorii unui manager:
 preocuparea pentru sarcini;
 preocuparea pentru contacte umane;
 preocuparea pentru randament.
În ace astă abordare tipurile de manager și stilurile manageriale sunt:
1. negativ;
2. birocrat;
3. altruist;
4. promotor;
5. autocrat;

66 6. autocrat cu bunăvoință;
7. oscilant;
8. realizator.
În literatura de specialitate au fost identificați și delimitați și tipuri de
antimanageri. Ac eștia sunt:
 abraziv;
 arogant;
 exploziv;
 infidel;
 fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă
manifestarea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și comportamentelor managerilor în
relațiile cu ceilalți salariați.

9.2. Leadership

Leadershipul s -a conturat ca o componentă de bază a managementului în ultimul
deceniu și influențează puternic performanțele organizațiilor.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție
pentru una sau m ai multe persoane determinându -i să acționeze împreună cu competență,
dăruire și implicare pentru realizarea lor.
La baza leadershipului stă spiritul de echipă care este rezultatul integrării a patru
procese:
 construirea încrederii între persoanele implic ate;
 stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă grupul;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică individuală și de grup.
De-a lungul timpului concepția privitoare la cine are leadership s -a schimbat de la
aceea că doar prin naștere ai leadership la aceea că leaderii se formează, nu se nasc ca
atare.
Leadershipul presupune un minim de calități native care pot fi sensibil accentuate
printr -o pregătire adecvată.
Leadershipul managerial are două fundamente:
1. fundamen tul informal format din autoritatea cunoștințelor și abilităților de specialitate
și management pe care le posedă leaderul și care se construiește în timp prin
convingerea celor din grup.
2. fundamentul formal care decurge din competența sau autoritatea form ală obținute ca
urmare a poziției sale manageriale (prin atribuirea postului pe care -l deține).
Factorii determinanți ai leadershipului sunt:
1. caracteristicile native ale persoanei (leaderului):
 inteligența;
 charisma;
 ambiția;
 hotărârea;
 insistența;
 liberta tea de gândire.

67 2. pregătirea leaderului
 pregătirea generală;
 pregătirea de specialitate;
 pregătirea managerială.
Rezultanta acestor tipuri de pregătire îl constituie abilitățile sociale, cunoștințele
tehnice, capacitatea decizională și de comunicare, comport amentul managerial.
3. situația managerială.
Aceasta este de două tipuri:
 contextuală de ansamblu și se referă la caracteristicile de bază ale organizației
unde lucrează leaderul, ca:
 calitatea oamenilor implicați;
 cultura specifică a oamenilor implicați;
 resursele existente;
 dotarea tehnică și informațională;
 strategia;
 caracteristicile decizionale, organizaționale și informaționale ale
organizației.
 strict managerială care constă în rolurile manageriale exercitate de leader ca
titular al unui post cu obiecti ve, sarcini, competențe și responsabilități.
Mecanismul leadershipului constă în determinarea persoanelor capabile să
realizeze obiectivul avut în vedere să -și urmeze leaderul. Acesta se derulează în
următoarele etape:
1. pregătirea leaderului pentru exercita rea leadershipului prin: stabilirea
scopurilor, modalității de realizare, al încrederii în sine.
2. manifestarea de către leader a capacității de a asculta și declanșa idei și emoții
participanților.
3. conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor leaderilor cu a celorlalți.
4. determinarea persoanelor de a crede, simți și de a se comporta cum vrea
leaderul (inspirarea participanților).
5. realizarea și menținerea fidelității persoanelor implicate.
Persoanele avute în vedere de leader sunt:
 care nu pot și nu doresc să s e implice;
 care nu pot dar doresc să se implice;
 care pot dar nu doresc să se implice;
 care pot și doresc să se implice.
Funcție de categoria de persoane cu care are de -a face, leaderul folosește diferite
tipuri de putere de la cea coercitivă la cea de exp ert.
Conținutul și eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaționale implicate cât și de capacitatea leaderului de -a le înțelege și lua în
considerare.
În literatura de specialitate s -au conturat mai multe tipologii a le stilurilor de
leadership managerial:
a. funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate:
 autocratic;
 supraveghere strictă a subordonaților;
 fluxuri informaționale de sus în jos;

68  insuflarea de teamă subordonaților;
 frica ca modalitate de control.
 birocratic
 comunicarea se realizează în scris;
 accent pe documente și ștampile ca modalitate de control;
 descurajează inițiativa;
 afectează negativ moralul salariaților.
 “laissez -faire”
 libertate de acțiune foarte mare salariaților;
 control in existent;
 specific firmelor mici.
 democratic
 sociabilitate;
 flexibilitate;
 cooperare;
 comunicații bune;
 spirit de deschidere;
 atmosferă prietenească.
b. funcție de caracteristicile managementului resurselor umane (după Mark Edwards):
 autocratic (convențional) ;
 participativ (curent);
 simbiotic (viitor);
Leadershipul simbiotic (al viitorului) se bazează pe încrederea reciprocă dintre manager,
subordonați și celelalte persoane din organizație, pe încurajarea unei contribuții maxime
din partea fiecărui membru al o rganizației, pe un puternic spirit de echipă.
c. funcție de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizației:
 leadership interpersonal care are ca sferă de cuprindere relațiile dintre
conducător și personalul subordonat;
 leadership organizațional car e poate fi:
 strategic – vizează organizația în ansamblul său;
 general – vizează principalele grupe sau zone ale organizației.
Leadershipul organizațional se referă, deci, la munca managerilor în raport cu
subdiviziunile organizatorice, în scopul stabilirii de direcții generale de acțiune comune
astfel încât să se realizeze o colaborare intensă și competentă între toți managerii
implicați în scopul realizării misiunii organizației.

9.3. Eficacitatea muncii managerului

Munca managerului este eficace dacă t impul de lucru este utilizat judicios. Pentru
a analiza munca managerului trebuie identificate deficiențele în utilizarea timpului său de
lucru, și anume:
1. depășirea frecventă a duratei zilei de lucru mai ales de către managerii de nivel
superior și mediu;
2. structura necorespunzătoare a utilizării zilei de lucru, adică:
 timp insuficient alocat muncii de concep ție, de perspectivă;

69  timp puțin afectat documentării, studiului;
 timp excesiv alocat ședințelor și convorbirilor telefonice.
3. fragmentarea excesivă a tim pului de lucru care diminuează calitatea rezultatelor
obținute și suprasolicită resursele intelectuale;
4. utilizarea insuficientă în munca curentă a principiilor, regulilor, metodelor și
tehnicilor stabilite de știința managementului.
Amplificarea eficacităț ii muncii managerilor se realizează pe următoarele căi:
1. programarea muncii managerilor care se realizează cu ajutorul graficului de
muncă (zilnic, săptămânal) și organizarea memoriei pentru evitarea
omisiunilor și eliberarea de grija de -a nu uita.
Principa lele reguli de programare a muncii managerilor sunt:
! să nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau
delegate subordonaților;
! să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru
realizarea principalelor obiective atribuite;
! să se asigure perioade compacte de liniște pentru munca individuală,
necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;
! soluționarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai importante și
dificile probleme;
! sarcinile mai puțin preten țioase, care nu necesită o concentrare deosebită
din partea managerilor, să fie grupate spre sfârșitul zilei de muncă;
! selecționarea problemelor care implică cu prioritate cunoștințe din anumite
domenii în vederea transmiterii spre soluționare către specia liști sau cu
contribuția majoră a acestora;
! programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluționarea
problemelor neprevăzute, importante și urgente, în special pentru cadrele
de conducere de nivel superior și mediu;
! rezolvarea în plenul organelor man ageriale participative a problemelor
esențiale pentru firmă.
2. perfecționarea raporturilor manageri -subordonați.
Managerul trebuie să transforme grupul de subordonați într -o echipă pentru a crea
o atmosferă care să faciliteze munca eficientă. Pentru aceasta managerii trebuie să -și
fundamenteze munca pe un set de reguli de comportare în raporturile cu subordonații:
! să tratezi pe alții, așa cum ai vrea să fii tratat;
! să respecți personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
! să iei oamenii așa cum sunt și nu așa cum îți închipui că ar trebui să fie și
prin urmare, să nu aștepți de la ei imposibilul;
! personalul, preocupările și aspirațiile lui se cunosc cel mai bine prin
contacte directe, cât mai frecvente;
! să tratezi în mod diferențiat fiecare persoană, căutâ nd să înțelegi
colaboratorii, să te situezi în locul lor, bazat pe calitățile, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile pe care efectiv le posedă;
! să nu “predici”, ci să dai exemplu personal;
! să fii imparțial;
! să fii sever în ceea ce privește principiile și suplu în privința formei;

70 ! să respecți întotdeauna cuvântul dat, întrucât managerul trebuie cunoscut
ca un om de cuvânt;
! orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificările ce vor
afecta situația sa în cadrul firmei;
! să acționezi continu u pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui climat de încredere reciprocă;
! să utilizezi competențele și responsabilitățile atribuite cu tact, asigurând
impunerea în fața subordonaților prin autoritatea cunoștințelor și nu prin
constr ângere;
! zvonurile trebuie combătute prin fapte cunoscute sau verificabile;
! comunicarea și aplicarea sancțiunilor trebuie efectuate cu tact;
! când se produc dificultăți sau insuccese datorită colaboratorilor,
managerul trebuie să depisteze mai întâi partea s a de vină;
! recunoașterea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor
performante ale subordonaților prezintă un pronunțat caracter stimulator în
procesul muncii.
De asemenea trebuie maximizată motivarea personalului și optimizat controlul
acestuia astfel încât să se asigure un climat, o atmosferă de muncă, o ambianță sănătoase.
3. folosirea colaboratorilor moderni ai managerului reprezentați de:
 consultanții manageriali;
 colectivele intercompartimentale;
 specialiștii în probleme de personal;
 informaticienii.
4. utilizarea eficace a secretariatului
Secretariatul are următoarele funcții:
 asistare directă a managerului prin următoarele servicii specifice:
 efectuarea de lucrări de specialitate (dactilografiere,
stenodactilografiere, organizarea fișiere lor, redactarea corespondenței
simple, traduceri, formalități financiare);
 programarea acțiunilor și evidența realizării lor;
 realizarea unor sarcini administrative (gestiune, instrumente de lucru
etc.).
 legătură și filtru pentru solicitările de contacte d irecte, audiențe și apeluri
elefonice;
 tratare a informațiilor și documentelor (corespondenței);
 funcția de reprezentare.
Pentru îndeplinirea acestor funcții personalul de secretariat trebuie să posede
următoarele:
a. cunoștințe din:
 cultură generală;
 domeniu l de activitate al managerului;
 pregătirea de specialitate.
b. calități și aptitudini:
 rezistența fizică și nervoasă;
 capacitate de adaptare la ritmuri variate de muncă;
 calități fizice (aspect plăcut, îngrijit, ton afabil);

71  calități intelectuale (inteligență , memorie, atenție);
 calități morale (conștiinciozitate, disciplină, integritate, responsabilitate,
loialitate, sinceritate, devotament, răbdare, suplețe, discreție, perseverență,
inițiativă, optimism, dispoziție bună și constantă);
 calități umane (sociabi litate, tact, modestie).
Toate acestea determină utilizarea rațională a secretariatului doar pe fondul optimizării
conlucrării dintre manager și secretară.
5. modernizarea instrumentarului managerial prin utilizarea metodelor și
tehnicilor manageriale adecvat e
6. organizarea ergonomică a muncii managerului
Principalele cerințe pe care trebuie să le îndeplinească locul de muncă al
managerului sunt:
 comoditate;
 confort;
 mobilier adecvat;
 mediu ambiant plăcut;
 dotare tehnică corespunzătoare.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Cap. I. Conceptul de management și evoluția sa 1.1. Conceptul de management 1.2. Funcțiile managementului, procesul și relațiile de management 1.3…. [604841] (ID: 604841)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Cap. I. Conceptul de management și evoluția sa 1.1. Conceptul de management 1.2. Funcțiile managementului, procesul și relațiile de management 1.3…. [604841]

Copyright Notice

DEZVOLTAREA UNUI MODEL PENTRU EVALUAREA FIABILITĂȚII ȘI A DISPONIBILITĂȚII ADECVAT REȚELELOR DE COMUNICAȚIE . PLATFORMĂ DE LABORATOR Lucrare d e dis… [618878]

Disciplina de Organizare și Legislație farmaceutică [623214]

AS- TRANS SRL Rm. Vilcea [620752]

Comparative study between website builder DUDA vs SHOPIFY [609409]

from the Standpoint of a Social Behaviori st George Herbert Mead Table of Contents: Part I: The Point of View of Social Behaviorism 1.Social… [613277]

Sistem Complet de Automatizare [626548]

Copyright Notice

Similar Posts