Cap. 7. RECRUTAREA ȘI SELECTAREA PERSONALULUI [624700]

Cap. 7. RECRUTAREA ȘI SELECTAREA PERSONALULUI

Recrutarea și selectarea au o mare pondere în activitățile managementului resurselor umane. Deoarece de
rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizații, cunoașterea și aplicarea lor corectă este
esențială pentru buna funcționare (funcționare eficientă) a organizației respective.
Recrutarea se referă la acel set de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați
pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la
îndeplinirea obiectivelor organizaționale.
Selecția reprezintă procesul prin care organizația alege, dintr -un grup d e candidați, persoana sau
persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare
condițiile de mediu.
Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecție:
– existența unei forțe de muncă competente sau educabile;
– o rețea eficientă de informare care „atinge” populația posibililor candidați;
– un mediu organizațional atractiv;
– o imagine clară a priorităților organizației;
– mijloace / instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidați.
Evident, lista ar putea continua. Este necesară o precizare: în domeniul selecției și recrutării diferența dintre
organizațiile profit și cele publice este deosebit de mare. Organizațiile de administrație publică nu sunt în topul ce lor
mai atractive locuri de muncă, nici la noi în țară și nici în Occident. Salariul nu este impresionant, birocrația
atotprezentă face ca mediul organizațional să nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura șansă este reformarea
sa; la această con cluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci încoace, toate sistemele de
administrație publică occidentale au traversat o perioadă de reformă. Această reformă atinge și procesele de selectare și
recrutare a personalului. E firesc : degeaba reformezi dacă nu știi cum să atragi oamenii necesari pentru a susține
reforma. De asemenea, dacă ai angajați calificați organizația este mai eficientă, ceea ce îmbunătățește imaginea ei în
ochii publicului, ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candidați, ceea
ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajați.

PROCESUL DE RECRUTARE
Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de candidați care să garanteze
faptul că se vor găsi oameni care posedă calitățile dorite de către organizație. În pofida acestui fapt, organi -zațiile de
administrație publică nu acordă o atenție deosebită acestui proces. Tendința (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii
candidați care înde -plinesc cerințele minime ale postului. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici
(în cazul fericit în care există … ).
Pe lângă aceste probleme, mai există și ceea ce am putea denumi „lipsa de atractivitate” a adm inistrației publice
ca posibil loc de muncă, aspect discutat anterior.

Considerații preliminare
Totuși, există câteva lucruri care pot fi făcute. În primul rând, un bun proces de recrutare nu se poate face sub
presiunea timpului; deci o bună planificare a resurselor umane este indispensabilă: nu trebuie să ajungem în situația în
care să apară, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru că altfel organizația ar avea de suferit.
Următorul element pregătitor este încercarea de a folosi el iberarea unui post pentru avantajul organizației.
După cum am văzut în capitolul despre fișa și analiza postului, definirea activității presupuse de un post este un element
important. Dacă un post rămâne liber, este bine să se reevalueze fișa postului și s ă se execute o analiză a postului pentru

a vedea dacă nu se poate îmbunătăți ceva în acest domeniu. Cu cât descrierea unui post este mai atractivă cu atât șansele
de a angaja un individ cu înaltă calificare sunt mai mari.
În sfârșit, trebuie amintit faptul că nu există o formă optimă de recrutare. Totul depinde de variabile
contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuție, necesită studii
superioare sau nu, este nevoie de o pregătire specială pentru a îndeplini activitățiel specifice poziției respective), de
politica de personal a organizației (dacă pentru posturile mai înalte sunt preferați angajați ai organizației sau nu, dacă
organizația urmărește sporirea moralului angajaților, et c.), de tipul de organizație și de etapa de dezvoltare în care se
găsește aceasta (dacă organizația este cunoscută, are un „nume” și o imagine bine stabilită sau este o instituție, dacă
organizația se află la început sau este în faza de maturitate sau de d eclin, dacă organizația se extinde sau se restrânge,
etc.), de tipul de management folosit de către conducerea otganizației, de contextul legislativ, etc. In funcție de toate
aceste variabile (să nu uităm variabila de bază: fondurile disponibile pentru pro cesul de recrutare…) se alege recrutarea
internă sau externă, intensivă sau continuă și se stabilesc și sursele de recrutare precum și metodele folosite pentru a le
exploata.
În continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricărui proces de r ecrutare, noțiuni care definesc și
structurează orice tip de efort destinat stragerii unor candidați corespunzători postului scos la concurs .
1. Forța de muncă. Acest concept se referă la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecție dacă ar f i
folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept -cadru care ne crează o imagine despre populația candidaților la
modul ideal.
2. Populația candidaților. Termenul se referă la un segment al forței de muncă ce este atins efectiv prin folosirea
unei an umite abordări/strategii de recrutare.
Există mai multe elemente care afectează structura și mărimea populației candidaților:
a) Metodele de recrutare (mediul în care se face publicitatea, folosirea anumitor agenții de publicitate)
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, șanse și modul în care
este prezentată această informație)
c) Calificările cerute candidatului (nivelul de educație, experiența, etc.)
d) Procedurile administrative (perioada din an în care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de la recrutările
anterioare, etc.)
3. Sub-populația candidaților aleși pentru selecție. Acest concept se referă la grupul alcătuit din persoanele care
răspund de facto la eforturile de recrutare ale organizației noastre.
Un ex emplu cred că ar fi binevenit. In cazul unui examen de admitere pentru o universitate forța de muncă
reprezintă totalitate indivizilor care se pot înscrie la concurs, anume toți cei care au bacalaureatul. Populația candidațilo r
este reprezentată de cei car e au fost atinși de mesajul nostru de recrutare, care au auzit de caocurs și de univesitatea care
îl organizează și care știu detaliile referitare la acest proces (conținutul mesajului, când are loc, unde, ce se cere, etc.) . In
sfârșit, sub -populația candi daților este alcătuită din persoanele care s -au înscris la concursul de admitere.
In cazul în care vrem să obținem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie să luăm în
considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub -populație a candidaților cât mai potrivită postului în discuție.

Recrutare intensivă sau extensivă?
Această distincție se referă la perioada, la intervalul de timp pe care se întind eforturile de recrutare. Se poate folosi
un efort concentrat de atragere a candidaților, care acoperă o perioadă relativ mică de timp (2 luni, câteva săptamâni) și
atunci vorbim despre recrutarea intensivă.
Acest model se poate folosi în cazul în care organizația este bine cunoscută pe piață/societate, când avem o
imagine atracti vă și stabilă. Este vorba de organizațiile cu tradiție, care au o istorie cunoscută și, ca atare, prezintă

stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensivă se poate folosi în cazurile în care
pentru evenimente care sunt stabilite în timp, fac parte din istoria organizației respective și au loc, întotdeauna, în
aceeași perioadă. De exemplu, examenele de admitere la universitate.
Recrutarea continuă se referă la prezența permanentă a efortului de atrage re a candidaților. Nu mai vorbim
despre o perioadă scurtă și aglomerată ci despre un proces care are loc în timp și este planificat din timp. Un posibil
exemplu ar fi reprezentat de menținerea din partea organizației a unui contact stabil, constant cu surs ele sale de
recrutare (școli, universități, agenții de muncă, etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini
web, cu informații despre organizație și despre viitoarele angajări, informții care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineînțeles, informațiile din respectiva pagină trebuie să fie corecte, la zi și utile.
Ambele fome de recrutare au avantaje și dezavantaje. Recrutarea intensivă poate fi mai ieftină, presupune
costuri (umane, de timp și financiare) mai mici dar și rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continuă asigură calitate
(dacă este bine executată) și respectă cerințle planificării personalului dar presupune costuri mai mari.

Din interiorul sau exteriorul organizației?
O altă problemă criti că este cea a domeniului din care provin candidații. Cu alte cuvinte, ce trebuie să facă
organizația: să prefere candidații interni, să caute – intenționat – pe cineva din exteriorul organizației sau să acorde o
șansă egală candidaților de oriunde? Bineînț eles, acest aspect depinde de post și este structurat de contextul legal.
Nu există un răspuns optim și general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile și minusurile
ei. Însă această dilemă este temperată de cerința, prezentă în mult e sisteme de merit, de a acorda aceeași șansă tuturor
candidaților (cum este situația în România). În fapt însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidați
din exterior practic transformi sistemul deschis într -unul ce favorizează candi -dații din interior. Acest lucru este vizibil
mai ales la posturile „avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei organizaționale). Mai mult, de multe
ori selecția este făcută înainte chiar de anunțarea publică a postului, spre iritarea candidaților din exterior (Hays, 1999).
Există o serie de avantaje și dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după cum ne putem aștepta. Acestea
sunt prezentate în cele ce urmează:

Recrutare internă

Avantaje Dezavantaje
 Creșterea moralului angajaților  Reproducția organizației
 Evaluarea mai bună a abilităților  Scade moralul celor nepromovați
 Motivarea performanței  Generează o luptă politică internă pentru
prmovare
 Se creează lanțuri de promovări  Necesită un program de dezvoltare managerială
foarte bine pus la punct
 Angajarea din exterior se face numai la nivelul de jos –
„de intrare”
Recrutare externă

Avantaje Dezavantaje
 Organizația primește noi perspective  Posibilitatea ca selecția să nu fie potrivită
 Opțiune mai ieftină decât pregătirea unui
profesionist  Scade moralul candidaților interni
 Nu este încurajată crearea de grupuri politice în
interiorul organizației  Necesitatea unei perioade de „ajustare/orientare”
pentru noul angajat

Dilema poate fi rezolvată tot prin planificarea resursei umane: dacă este identificată nevoia de personal nou (în
cazul în care resursa umană a organizației este îmbătrânită sau sub -calificată) atunci se recurge la recrutarea din
exterior. Dacă se consideră că postul resp ectiv presupune, în mare parte, cunoașterea intimă a organizației, atunci se
recrutează din interior. Din nou, totul este o problemă de planificare.

Publicitatea realizată posturilor vacante
În funcție de modul în care problemele preliminare sunt rezolvate, următorul pas este de a face public concursul
pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitară a cărei piesă de rezistență este
descrierea postului.
Anunțurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descrie re a principalelor obligații și responsabilități, o listă
a cerințelor pe care candi -datul trebuie să le satisfacă pentru a ocupa postul și alte informații rele -vante, cum ar fi o
descriere generală a organizației.
După cum am afirmat și mai sus, acest mom ent este ideal pentru re -definirea postului, în funcție de nevoile
organizației și de experiența avută cu precedentul ocupant.
Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat în prezent datorită costului ridicat al publicității. În general, se
recurge la o publicitate „telegrafică”; pentru informații suplimentare, candidații se pot adresa organizației.

Atragerea candidaților
În cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu încearcă să imite ceea ce se face de multă vreme în sectorul
privat. Astfel, se poate vorbi de apariția unor planuri de marketing prin care depar -tamentul de management al
resurselor umane modelează diferite campanii de recrutare pentru a atinge populații de candidați specifice.
Se folosesc diferite mijloace și instrumente. De la dist ribuirea de broșuri ce cuprind o descriere a organizației și a
posturilor scoase la concurs și până la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare sunt /pot fi
folosite. De exemplu, dacă se urmărește atragerea unor candidați cu studi i superioare, instituțiile de învățământ vizate
vor fi contactate direct, studenții absolvenți sau din ultimul an vor fi informați despre posi -bilitatea unui concurs în
organizația respectivă etc.
Trebuie amintită aici o modalitate de afișare care, în ulti mii ani, câștigă din ce în ce mai mult teren. Multe
organizații de administrație publică dispun de rețele de calculatoare. De asemenea, populația are acces, din ce în ce mai
mare, la Internet. Soluția se impune de la sine: afișare pe Internet.
In cazul în care se recurge la mass media este foarte important cum se elaborează anunțul/mesajul de recruitare.
Există câteva întrebări cheie la care trebuie să răspundem pentru a avea un mesaj bine întocmit și eficient: 1. Ce vrem să
obținem? 2. Care sunt oamenii la care vrem să ajungem? 3. Ce trebuie să transmită mesajul nostru pentru a ne aduce cea
mai bună sub -populație a candidaților? 4. Cum trebuie să prezentăm mesajul? 5. In ce mediu trebuie să circule mesajul
nostru pentru o eficiență maximă?
Din păcate, admin istrația publică își asumă un rol pasiv în ceea ce privește recrutarea candidaților, ceea ce duce, de
multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.

Surse și metode de recrutare
În funcție de tipul de recrutare folosit există diferite surse de candidați care pot fi contactate și se pot folosi
diferite metode. În cele ce urmează, am ales să urmărim această problemă din perspectiva dihotomiei recrutare internă –
recrutare externă.
Pentru recrutarea internă se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeași: personalul organizației):
a. Afișarea posturilor vacante în interiorul organizației, la un afișier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail,
etc.

b. Baza de date internă ce cuprinde informații despre abilitățile și deprinderile fiecărui angajat, de la datele
personale până la rezultatele sale la diferitele evaluări la care a fost supus.
c. Recrutarea prin angajați. Fiecare membru al organizației face parte dintr -un anumit mediu social și
poate atrage persoanele din respectiva zonă a societății. Bineînțeles, triscul principal al acestei metode este
subiectivitatea.
d. Transferul și promovarea reprezintă metode evidente ce pot fi folosite în cadrul recrutării din interiorul
unei organizații
e. Recrutarea foștilor angajați și candidați poate fi folosită mai ales în cazul în care a apărut o urgență,
avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:
a. Școlile. Se recomandă folosirea recrutării continue în acest caz, urmărindu -se rezultate pe termen lung.
b. Universitățile. Observația de mai sus rămâne valabilă și mai apar și alte câteva probleme: pentru postul
X care este scos la concurs avem într -adevăr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu
notă mare sau pe cineva care, acade mic vorbind, este în urma sa dar are exact calitățile dorite de către noi și
necesare acestui post?
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi.
d. Asociații profesionale
e. Organizațiile concurente organizației noastre
f. Agențiile de muncă.
Tehnica cea mai folosită în cadrul recrutării externe este recursul la mass -media, anunțuri în ziare, la radio
sau TV, etc. Bineînțeles, se pot folosi și mijloacele electronice însă doar ca și o modalitate complementară de
recrutare, mai ales în țări cum este și a noastră în care accesul la internet nu este generalizat.
În continuare, vom încerca să sintetizăm modul în care variabilele organizaționale de care am amintit mai
sus se corelează cu diferitele tehnici de recrutare și afectea ză instituția/organizația ca întreg. Precizăm că tabelul de
mai jos se referă la procesul de recrutare externă.

Cea dintâi observație vis -a-vis de selecția personalului este că nu vorbim despre un proces simplu, uni –
dimensional ci de un sistem de selecț ie, multistratificat, alcătuit din mai multe tipuri de teste și examene, aidoma
unui set de filtre, din ce în ce mai fine.
Există câțiva factori care condiționează proiectarea unui sistem de selectare a personalului (Ursu, Ileana,
Stegăroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare și promovare a cadrelor de conducere în Economia și
organizarea întreprinderilor agricole, nr. 7 -8, Institutul de Economie Agrară, București, 1980). Aceștia sunt:
1. Poziția ierarhică a posturilor. Aici luăm în considerare sfera de influență, responsabilitățile aferente postului,
atribuțiile, etc.
2. Frecvența apariției posturilor vacante sau a posturilor noi.
3. „Vizibilitatea postului” (caracterul situațiilor cu care sunt confruntați ocupanții postului)
4. Numărul candidaților
5. Descrierea și evaluarea posturilor
6. Etapa de dezvoltare organizațională în care se află instituția noastră.
În funcție de acești factori (completați cu alții care sunt considerați relevanți pentru postul respectiv) se
elaborează un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consideră că principala problemă în
cadrul selecției este reprezentată de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu
adevărat și corect calitățile pe care le dorim în viitorul ocupant/ocupantă a postului scos la concurs. Erorile pot

merge fie în direcția unei exagerări a nivelului de exigență fie în cea a elaborării unui sistem de selectare prea lejer,
prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesară aceeași observație care a deschis și dis cuția despre recrutare:
nu există un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai
sus.
Pentru a obține un sistem de selectare eficient acesta trebuie să fie unitar și orientat spre un scop clar d efinit.
Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcționale care să stea la baza întregului proces de selecție. Tabelul
următor prezintă patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinațiile lor pot reprezenta baza oricărui sistem
de selecț ie a personalului, din orice domeniu organizațional. Ca și în cazul metodelor de selecție se recomandă o
abordare multicriterială.

Criterii Definiția competențelor
presupuse de criteriu Limite în aplicare
Loialitate Capacitatea de a arăta atașament
față de organizație sau față de o
anumită concepție Poate fi ușor simulată
Rezultate Îndeplinirea sau depășirea normelor Măsurarea și evaluarea rezultatelor
este uneori dificilă sau chiar
imposibilă
Vechime în muncă Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioadă cât mai
lungă Nu orice trecere a anilor înseamnă
experiență câștigată
Pregătirea profesională Parcurgerea baremelurilor de studii
specifice postului Obținerea unei diplome nu este
echivalentă cu competența

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare și promovare a
personalului (cf. Ursu, Ileana; Stegăroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare și promovare a cadrelor de

conducere în Economia și organizarea întreprinderilor agricole, nr. 7 -8, Institutul de Economie Agrară, București,
1980, p. 61) .

Metode de selecție
Tendința actuală este de a depăși modalitatea tradițională de testare a candidaților, prin examen scris. În prezent
se preferă bateriile de teste, nu se recurge la o singură modalitate de examinare a candidaților. În continuare vom
prezenta cele mai răspândite metode de testare.

Examen de „dosar”
Este poate cea mai răspândită formă de examinare în administrația publică. Folosind formularul de concurs sau
curri -culum vitae al candidatului, comisia de concurs acordă puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau în
considerare mai ales nivelul și tipul educației, precum și experiența. De exemplu, se poate acorda câte un punc t
pentru fiecare an de experiență generală, 3 puncte pentru fiecare an de experiență în domeniul de activitate presupus
de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale cerute și așa mai departe. Candidații care au cel
mai mare scor (s e stabilește, de la început, o limită) vor fi inter -vievați pentru a se lua decizia finală.
Deși ieftin și ușor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv și
susceptibil de eroare. Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie să ia multe decizii bazate doar pe
opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scăpând din
vedere factorii calitativi care pot fi mai importanți pentru performanța la locul de muncă. De fapt, acest tip de
examinare pune un accent mult prea mare pe „creditele” pe care candidatul le are și le prezintă, accentul pus pe
educație și experiență nefiind o garanție a performanței viitorului angajat.
Există și o variantă a a cestui mod de examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale sectorului privat și
"împrumutată" de unele organizații din administrația publică. În cadrul acestui model, candidaților le sunt puse
anumite întrebări care țin de istoria lor personală. De exemplu, li se poate cere să amintească hobby -urile pe care le –
au avut când erau copii sau când au deținut prima slujbă. Apoi, conform unor modele teoretice existente,
răspunsurile sunt interpretate și se obține un scor. Este evident că metoda este hazard ată dar, în pofida criticilor săi,
dă rezultate neașteptat de bune. De exemplu, în urma experiențelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la
concluzia că una dintre întrebările care prezic cel mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai co nstruit
vreodată un model de avion care a reușit să zboare cu adevărat?”.

Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidaților, aproape orice proces de selecție include un
interviu. Popularitatea acestui instrument se datorează, probabil, dorinței de a vedea candidații „în acțiune”, de a
aprecia dacă reușesc să se descurce în situații noi și stresante și nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau
neînțelegeri ce pot apărea după selecția inițială (numită și filtrare). E xistă câteva reguli clare de intervievare:
 Mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o atmosferă calmă, relaxată;
 Nu trebuie să existe nici o întrerupere din exterior;
 Echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă și nu o singură persoană) trebuie să fie bine pregătită pentru
interviu, să cunoască postul și dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de bază. În continuare, trebuie să alegem tipul de interviu pe care îl vom folosi.
Există trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat – Nu există un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formulează

50

51 întrebări; cursul și tipul întrebărilor depinde de candidat și nu este același de la un candidat la altul;
2. Interviul structurat – Are ghid de interviu și întrebările sunt aceleași pentru toți candidații;
3. Interviu în condiții de stres – Intervievatorul creează, deliberat, o situație stresantă și apoi observă cum se
comportă candidatul.
În cadrul procesului de selecție, cel mai des e ste folosit interviul struc -turat, tocmai datorită faptului că permite
comparația între candidați, între -bările și modurile de evaluare a răspunsurilor fiind aceleași. Trebuie să se evite
întrebările care nu sunt legate de postul și profesia în discuție și să nu atingă probleme de apartenență etnică,
politică, religioasă, sexuală, statut familial etc.

Teste de performanță
Există o serie întreagă de teste de performanță care măsoară posibila prestație a candidatului pentru postul
vacant scos la concurs. Se testează calitățile care, conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante pentru
poziția respectivă. Exemplu: pentru un contabil se testează abilitățile matematice, pentru o secretară – dactilografia și
steno -grafia, un electrician trebuie să citească o schemă electrică etc.
Există argumente pro și contra testelor de performanță. În cazul unor poziții inferioare în cadrul ierarhiei
organizaționale, asemenea teste sunt ușor de conceput și aplicat. Însă situația se schimbă dacă ne referim la pos turi
ce au o componentă de management sau la posturi ce necesită o pregătire specială sau superioară. Nu există teste de
performanță care să măsoare calitățile cerute aici.

Centrele de evaluare
Anumite calități, cum ar fi cele de conducere ( leadership) sau de a judeca bine în situații confuze, nu sunt ușor
de măsurat și evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, oricât de complex ar fi acesta. Ca
urmare, se folosește o baterie de teste, un sistem în care diferite modalități de tes tare sunt integrate în scopul
obținerii unei imagini globale și obiective a aptitudinilor candidatului. După cum am spus și în paragraful anterior,
această metodă se folosește doar pentru pos -turile de conducere sau care cer expertiză specializată.
Centrel e de evaluare presupun în același timp un proces și un loc în care aceasta se desfășoară. Procesul este cel
de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spațiu propice tes -tării, în cazul în
care specialiștii care aplică testele se deplasează la locul în care organizația își desfășoară activitatea. Cu alte
cuvinte, este vorba de un organism specializat în selectarea personalului care dispune de teste și de specialiști
capabili să le aplice. Metodele folosite variaz ă de la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise,
discuții de grup, situații experimentale etc. Rezultatele candidaților sunt evaluate și notate cu un scor final. Apoi
departamentul de resurse umane al organizației, care face angajar ea și care a solicitat serviciile centrului de evaluare,
adoptă hotă -rârea finală.
Este evident că această metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul în care există un număr mare de
posturi scoase la concurs. Însă este foarte precisă și dă r ezultate bune.

Testarea computerizată adaptativă (TCA)
Sistemul este folosit în SUA, dar poate fi adaptat și pentru alte țări. În principal, constă dintr -o serie de
întrebări. Totul se face pe calculator. Pentru început, candidatul primește întrebări ușoa re; apoi, dacă a răspuns bine,
se trece la întrebări mai dificile și tot așa. Dacă nu a răspuns, computerul îi oferă întrebări mai ușoare. Nivelul la
care nu mai poate răspunde la întrebări și trebuie să i se ofere întrebări mai ușoare reprezintă calificat ivul
candidatului.

52 Avantajele acestui sistem, deși doar o variantă a vechiului examen scris, sunt standardizarea
și mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un număr mare de candidați într -un
interval mic de timp și cu costuri scăzute.

Considerații post -examinare
Chiar și după ce candidații au fost recrutați și examinați, procesul de selectare continuă. În
primul rând, trebuie verificate datele oferite de candidați.
De asemenea, trebuie să se evalueze rezultatele proceselor de recrutare și selecție pentru a
observa elementele pozitive și cele negative și pentru a îmbunătăți viitoarele recrutări și selecții
de personal.
În sfârșit, decizia finală este adoptată și apoi comunicată candidaților. Este indicat să se
informeze și candidații respinși, cât mai repede și mai complet, pentru că acest lucru ajută la
imaginea organizației și chiar îi poate determina pe unii dintre cei care nu au reușit atunci să
revină în viitor.
În încheierea discuției despre selecția personalului vom încerca să prezentăm un model
complet de selecție, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consideră necesare.
Etapa 1 . Primirea candidaților . Acest pas, deși la prima vedere poate părea trivial, este
deosebi t de important pentru imaginea organizației.
Etapa 2. Interviul inițial. Acesta este scurt și are loc înainte de a completa formularul –
cerere de înscriere la concurs. Nu este o etapă obligatorie, scopul său fiind formarea unei imagini
inițiale și generale asupra candidatului. Interviul inițial conține întrebări legate de interesul față
de activitatea presupusă de post, așteptările salariale, disponibilitatea pentru activități peste
program, calități speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducer e)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare . Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezintă o înregistrare a dorinței candidatului de a obține postul
b. Oferă persoanelor care vor efectua interviul un profil de bază al candidatului, în mai multe
domenii decât interviu l inițial
c. Este începutul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajații organizației
d. Poate fi folosită pentru cercetarea eficienței procesului de selecție
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliază informațiile oferite de cererea de
angajare. Deoarece includ informații pe care candidatul vrea să le prezinte se completează bine
cu cererea de angajare ce conține informații pe care candidatul trebuie să le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecție. In general se folosesc teste care vizează abilitățile, aptitudinile
sau personalitatea candidaților. Bineînțeles, există și teste speciale, de exemplu cele care
apreciază calitățile de leader ale candidaților, dacă este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentată ma i sus. De reținut faptul că este recomandabil
ca interviul să fie realizat de o comisie și nu de o singură persoană. De asemenea, acesta trebuie

53 planificat din timp și cu grijă pentru a testa cu adevărat ceea ce angajatorul dorește (la planificare
intră in clusiv locul și intervalul de timp).

În concluzie, subliniem faptul că recrutarea și selectarea personalului sunt două procese
strâns legate și deosebit de importante pentru orice organizație. În cazul administrației publice,
mai ales în cazul în care ace asta trece printr -un proces de reformă (cum este cazul cu sistemul
administrației publice din România) importanța lor este sporită.