Cap. 1. PREZENTAREA FIRMEI [628843]

– 7 –
Cap. 1. PREZENTAREA FIRMEI

1.1 Viziune si misiune

Managementul înseamnă, în ultima analiză, înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea
gândului, a obiceiurilor și superstițiilor cu cunoștințele, a agresivității cu cooperarea. Înseamnă că
răspunderea înlocuiește obedienta fata de ranguri și că autoritatea performantei ia locul autorității
funcției.”(Peter Drucker)
1.1.1. Viziunea noastră este de a deveni lideri pe piața transporturilo r de ciment din
România pentru compania Holcim România , continuând să punem în valoare serviciile noastre de
cea mai înaltă calitate prin pasiune, profesionalism și orientarea către acest client.
1.1.2. Misiunea noastră se concentrează pe oferirea celor m ai bune soluții de transport și
logistică, fiabile, rapide, perfect adaptate pentru fiecare client în parte. Considerăm ca unica
modalitate de a atinge performante excelente este doar prin ridicarea standardelor proprii, printr -o
comunicare deschisă cu toț i partenerii noștrii și printr -o atitudine bazată pe respect și pe înalte
valori etice și profesionale.
„Cea mai bună modalitate de a prezice viitorul este să -l creezi.” (Peter Drucker)

1.2 Obiectivul fundamental al firmei

În orice firmă de transport, fi e ea de persoane sau de marfă, obiectivul principal constă în
realizarea serviciilor de transport astfel încât acestea să respecte normele de calitate și confort dacă
este cazul. Astfel firmele de transport estimează o cerere de transport și își propun să acopere acea
cerere organizând grafice de circulație dependente de variații zilnice/lunare/semestriale ale
acesteia astfel încât nevoile clienților să fie satisfăcute.
Din 2013, firmă cu capital 100% privat românesc, ne desfășurăm activitatea după următorul sistem
valoric:

1.2.1 Principala valoare este omul
 Asigurăm un mediu de lucru, care este deschis

– 8 –
 Ne încurajăm continuu angajatii pentru a -și expune ideile, părerile
 În vederea asigurării unor servicii deosebite pentru cliențul noștru, ne pregăti m angajatii pentru
provocările profesionale, prin cursuri și traininguri sistematice.
 Păstrăm echilibrul între muncă și viața personală.
1.2.2 Profesionalismul
 Oferim, exclusiv, soluții despre care suntem convinși că servesc obiectivelor noastre comune.
 Pentru cliențul noștru, cunoștințele profesionale și munca devotată sunt indispensabile,

1.2.3 Calitatea
 Munca noastră este caracterizată prin flexibilitate, exigență și încredere.
 Angajamentele le luăm cu responsabilitate.
 Luăm măsuri preventive pentru r educerea la minim a apariției neconformităților.
1.2.4 Stabilitatea
 Ne străduim să încheiem contract pe termen lung, reciproc avantajoase.
 Apărăm rentabilitatea și siguranța financiară a firmei noastre.
 Ca urmare a serviciilor de un nivel remarcabil, reali zăm stabilitate și un profit care ne asigură o
dezvoltare continuă.
1.2.5 Dezvoltarea
 Oferind servicii peste așteptări, consolidăm renumele firmei Simi Toptrans Logistic.
 În conformitate cu cerințele pieței, suntem pregătiți pentru schimbare, avem în veder e reînnoirea
continuă.
 Obiectivele formulate în viziunea noastră de viitor, le realizăm, prin trasarea și urmărirea unor
sarcini neechivoce.

1.3 Descrierea firmei

În această lucrare este tratată firma S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. fiind înființată în
12 decembrie 2013 (Tab. 1.3.1 ), având un capital social de 200 ron. Cu sediul în Rucăr, Str. Iaz,
nr.78, jud. Argeș. (fiind un contract de comodat). Nr. Reg. Com. J3/1646/2013 și Cod fiscal
RO32573979

– 9 –
Nume Data nașterii Locul
nașterii Procent Cetățenie Adresă Dată start
Simtinică Gheorghe 21.04.1969 Rucăr 100% Ro Argeș 12.12.2013
Acționar si administrator SIMI TOPTRANS LOGISTIC SRL (32573979)
Tab. 1.3.1. Acționar și administrator este Simtinică Gheorghe.

Fig. 1. 3.1. Firma Simi Toptrans Logistic SRL

Aceasta este o firmă care are ca principal scop realizarea serviciilor de transport marfa
naționa l, dea semenea la un tarif de 0.7 – 0,8 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.

1.4 Prezentarea serviciilor

Serviciile de transport se fac in in colaborare cu fabrica de ciment din Câmpulung. Mai exact
compania Holcim România.
Transport mărfuri pulbere (cu silo) – se efectuează pe baza unui contract la un tarif de: 3,3
– 3,8 Ron + TVA/km pentru 20 de tone. Tariful dat de către compania Holcim România variaza
in functie de distanta parcursa. Daca cursele sunt mai scurte atunci pretul pe km este mult mai
mare.
Transport mărfuri prelata – se efectuează pe baza unui contract la un tarif de: 1.4 euro/km

– 10 –
1.5. Structura funcțională S.C Simi Toptrans Logistic S.R.L

Structura funcțională a S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. este:
– Studiul pieții, relația cu piața, pregătirea și adaptarea la cerințele pieții;
– Stabilirea relațiilor juridice: comenzi, contracte, asocieri;
– Conducerea sistemului calității serviciilor și logisticii;
– Gestiunea capitalului;
– Dezvoltarea și modernizarea parcului auto, echipamentelor de încărcare descărcare, de
– Depozitare, de s tocare, și de supraetajare a mărfurilor;
– Evidența, analiza rezultatelor tehnice și economice;
– Pregătirea personalului;
– Valorificarea (decontarea) lucrărilor, mărfurilor și serviciilor.
Structura de valoare adăugată:
– Pregătirea contractelor, comenzi lor, mărfurilor și serviciilor;
– Executarea contractelor, comenzilor, și serviciilor;
– Exploatarea, întreținerea și repararea mijloacelor fixe;
– Recrutarea, selectarea și organizarea forței de muncă;
– Asigurarea calității serviciilor și a mărfurilor la destinație.

– 11 –
Cap. 2 RESURSELE FIRMEI

Analiza resurselor firme S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. este necesară în vederea
dezvoltării activității. Astfel se vor analiză în 2.1; 2.2; 2.3 .

2.1 Resurse tehnice

Parcul auto al firmei cuprinde:
– 2 turisme;
– 3 autocamioane Daf
– Un autocamion Man
– 4 semiremorcă cimentruc
–
2.2 Resurse Umane

Angajați ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor propuse reprezintă
resursa umană. Astfel salariații pun în valoare și utilizează celela lte resurse. Angajații unei firme
fiind de diferite categorii sociale, vârste, personalități, etc. Colaborarea lor se obține pe baza unor
reguli care le permit să participe cu eficientă la punerea în valoare a tuturor celorlalte resurse în
scopul îndeplini rii obiectivelor programate.
Astfel S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. are un efectiv de 6 de angajați după cum
urmează:
– 4 de șoferi;
– 1 contabil;
– 1 manager resurse umane;
– 1 director general și manager tehnic
Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fișa postului după cum urmează:
a) Directorul General face parte din compartimentul de conducere. Aprobă procedurile de
importanta generală pentru organizarea și derularea proceselor principale la nivel de firmă.
Responsabilități și sarcini:

– 12 –
 Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei
 Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
 Aproba bugetul și rectificările acestuia
 Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare
 Identifica nevoile de recrutare și partic ipa la selecția
 Aproba planificarea concediilor de odihnă pentru angajații
 Evaluează potențialul clienților
 Elaborează planuri de afaceri și le implementează
b) Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic și se subordonează Directorului
General.
Responsabilități și sarcini:
 coordonarea activității departamentului tehnic;
 întocmește ofertele de preț pentru consultanta tehnică;
 orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici în funcție de necesitățile
organizaționale/departamentale în limitele de competenta ale postului ocupat;
 respecta normele de securitate a muncii, precum și cele de P.S.I., protecția muncii și a mediului;
 respecta normele interne stipulate în R.I., Contract Colectiv de Muncă, Contract Individual de
Muncă, precum și confidențial itatea informațiilor cu care intra în contact și care sunt esențiale
pentru organizație;
c) Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane și se subordonează
Directorului General.
Responsabilități și sarcini:
 Efectuează examinări în scop de selecție pentru diferite locuri de muncă;
 Efectuează recrutarea de personal pentru angajarea
 Efectuează evaluarea periodică a angajaților la intervale de timp
 Efectuează diferite cursuri de perfecționare pentru posturile/personale
 Corectează și interpr etează rezultatele la probele psihologice;
 Sfătuiește și îndruma subiecții în problemele lor personale;
 Păstrează, apără, corectează sau restabilește sănătatea personalității umane;

– 13 –
2.3 Resursele informaționale

Resursele informaționale ale firmei sunt fo rmate atât din resursele fizice cum ar fi rețeaua de
calculatoare și stațiile de emisie -recepție de pe vehicule dar și din softurile specifice gestionarii și
interpretării datelor. Toate acestea împreună cu angajații ce le folosesc formează sistemul
inform ațional (Tab. 2.3 ).

Sisteme informaționale
strategice ale resurselor
umane  Sisteme informaționale de sprijinire a planificării forței de muncă
 Sisteme informaționale de sprijinire a negocierilor cu angajații
 Alte utilizări strategice ale sistemelor informaționale de resurse umane

Sisteme informaționale
tactice ale resurselor
umane  Sisteme informaționale de analiză și proiectare a posturilor
 Sisteme informaționale de recrutare
 Sisteme informaționale de pregătire și perfecționare profesională

Sisteme informaționale
operative ale resurselor
umane  Sisteme informaționale de evidență a personalului
 Sisteme informaționale de evidență a locurilor de muncă
 Sisteme informaționale de selecție a candidaților
 Sisteme informaționale de managementul perform anței
 Sisteme informaționale de evidență a timpului de muncă
 Sisteme informaționale de calcul al retribuțiilor
 Alte sisteme informaționale operaționale de resurse umane
 Sisteme informaționale de raportări externe
Tab. 2.3 Sisteme informaționale ale resurselor umane

– 14 –

– 15 –
Cap. 3 LOCUL FIRMEI ÎN RAPORT CU COMPETITORII ÎN
DOMENIUL TRANSPORTURILOR

Conceptul de logistică a apărut în secolul 17 în armata franceză unde se utiliza
expresia„loger” cu sensul de a descrie cum să transpo rți, să aprovizionezi, să hrănești și să asiguri
anumite condiții, pentru o armată operative aflată în mișcare, aplicând un an -samblu de cunoștințe
militare.
Logistica este managementul (gestionarea) fluxului de mărfuri între punctul de origine și
punctul de destinație, în scopul de a satisface cerințele clienților sau ale corporațiilor. Aceasta se
ocupă de -a lungul producției și desfacerii (furnizării) cu organizarea, reglarea, prezentarea
(punerea la dispoziție), și optimizarea proceselor de trafic de inf ormații, de mijloace financiare, de
energie, de bunuri și de personal. „Logistica înseamnă să ai obiectul potrivit, la locul potrivit, în
momentul potrivit” Logistics World. Procesul care asigură un flux coerent și neîntrerupt al
produselor și serviciilor de la furnizorii organizației, ținând cont de procesele din interiorul
organizației, până la clienții finali. Procesul de logistică se ocupă de operațiuni și resurse din
domeniile: – aprovizionare; – achiziții; – stocuri; – depozite; – transport; – servici i clienți; etc.
(Wikipedia).

Fig. 1 Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic.

– 16 –
3.1 Piata activitatii de marketing

Marketingul reprezintă un proces social și managerial prin care grupurile sau indivizii
obțin ceea ce le trebuie sau își doresc prin crearea și schimbul de produse ori valori cu alte grupuri
și indivizi”( Philip Kotler ).

3.1.1 Cheltuieli la furnizori

Denumire Strategici
sau
obișnuiți Produse și/sau servicii furnizate Frecvența
furnizării
Simtinica Gheorghe obisnuit Sediul zilnica
SC Electrică SA obișnuit Energie electrică zilnică
SC Computers SA obișnuit Aparatura de birou și
electrotehnica anual
Rompetrol SA obișnuit Combustibil La 2 săptămâni
Vodafone SA obișnuit Telefonie mobile/internet zilnic
Evw Holding SRL obișnuit Reparație la cerere
Inter Cars SRL Obisnuit Comanda piese La cerere
Tab. 3.1.1 Cheltuieli de la furnizori

3.2 Promovarea serviciilor

Promovare firmei este o chestiune foarte importantă care nu trebuie deloc neglijată, aceasta
aducând venituri mari de la clienții vechi și cei care îi vei câștiga pe viitor.
In cadrul firmei S.C Simi Toptrans Logistic S.R.L promovarea se face prin: anunțuri în
presa scrisă (zia re) sau la internet prin mici anunțuri publicitare, posturi de radio, inscripționarea
semiremorcilor, dar și în afise lipite în gării șu autogări, spre exemplu unde mesajul poate ajunge
la client. Promovarea trebuie îndreptată strict către acele categorii de persoane care s -ar putea
considera un viitor client și nu adresată publicului larg.

– 17 –
3.3 Asigurarea transporturilor

Societatea oferă intermedieri privind efectuarea de asigurări pentru autovehicule destinate
transportului national de mărfuri prin ALLIAN S TIRIAC si GROUPAMA ASIGURĂRI
– asigurarea pentru avarii, furt și incendii (CASCO).
– asigurarea mărfurilor pe perioada transportului (CMR) cu acoperirea valorii mărfurilor de la
50.000 euro la 300.000 euro.
– asigurarea pentru marfa GROUPAMA ASIGURĂRI.
Documentele de asigurare se eliberează la sediul firmei. Aceleași tipuri de asigurări se pot
efectua și prin intermediul agențiilor S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L.

3.4 Clienții

Cliențul vizat de S.C. Simi Toptr ans Logistic S.R.L. este HOLCIM si LKW WALTER
a). Holcim România SA este subsidiara locală a Grupului Holcim , unul dintre cei mai
importanți producători de ciment, betoane și agregate.
Compania deține și operează două fabri ci de ciment la Câmpulung și Aleșd , o stație de
măcinare și un terminal de ciment la Turda , o rețea de 13 stații de betoane ecologice, 3 stații de
agregate, 2 stații de lianți speciali și un terminal de ciment la București. Compania avea o producție
de 6,1 milioane tone de ciment în anul 2018. Deține în România și Ecovalor, companie specializată
în prelucrarea deșeurilor. Holcim România a avansat în fiecare an standardele industriei de
construcții din Romania prin investiții care au determinat regândirea raportării la normele,
principiile și a ceea ce poa te fi realizat în domeniul construcțiilor. Investițiile realizate în trei
direcții strategice ghidate de viziunea dezvoltării durabile: performanța economică, protecția
mediului înconjurător[ si responsabilitatea social au făcut posibilă extinderea afaceri i,
modernizarea tehnologiei de producție, grijă pentru securitatea și sănătate în muncă, dar și
susținerea multiplelor proiecte de responsabilitate socială la nivel național și local.
Principalii concurenți pe piața din România sunt HeidelbergCement și Lafarge , împreună
cu care domină piața românească . În anul 2018, Consiliul Concurenței a amendat cu 41,5 milioane
Euro trei producători din industria cimentului, CarpatCement , Holcim și Lafarge .

– 18 –
b). Casa de expediții LKW WALTER, transportatorul dumneavoastră european,
organizează transporturile dumneavoastră cu camionul (încărcături complete), din toate
țările europene, către și dinspre România. Cu experiența noastră îndelungată în Europa de
Est și cu cele mai moderne echipamente. Pentru anumite rute oferim și servicii de t ransport
combinat.
Avantajele dumneavoas tră la firma LKW WALTER
 Dispoziție centrală pentru toate țările Europei dintr -o singură sursă.
 Controlul exact al transporturilor prin sisteme telematice moderne
 Grad de încărcare mai bun (până la 29 tone încărcare efectivă) în transportul combinat
 Peste 6 0 de ani de experiență în transporturile din/spre Europa de Est
 Asistență personalizată în limba dumneavoastră maternă

3.5 Concurența

Teoretic, intangibilitatea serviciilor determina existența unei concurente „pure”, firmele cu
același profil oferind servicii identice acelorași consumatori. Practic însa, rigiditatea ofertei și
modul specific în care se realizează contactul cu clientul conferă concurentei trăsături imperfecte
mult mai pronunțate decât în cazul mărfurilor.
Concurenta are caracter de mono pol sau oligopol. De aici putem deduce că poziția geografică și
momentul intrării pe piața asigura firmei de servicii un important avantaj competitiv.
Mijloacele de acțiune urmăresc obținerea unui avantaj competitiv care este realizat prin livrarea
unei ut ilități mai ridicate consumatorului.
 Diferențierea serviciului – reprezintă un obiectiv și un mijloc de luptă anticoncurentiala
 Diferențierea ofertei – se realizează prin creșterea complexității și diversității;
 Diferențierea distribuției – se asigura prin intermediul personalului de contact și al ambiantei;
 Diferențierea imaginii – are la baza efortul de tangibilizare a serviciilor;
 Calitatea serviciilor prestate – este o modalitate eficientă de obținere a unui avantaj competitiv;
După părerea lui Daniel F istung, concurenta este o luptă, o competiție între agenții economici din
care ies învingători cei mai buni. Această luptă se desfășoară prin intermediul unor procedee

– 19 –
specifice (reducerea prețului, creșterea calitativă a serviciilor, lansarea de noi tipur i de servicii,
reclama, publicitate), iar altele de natura ne – economică (furtul de informații, răspândirea de
informații false despre concurenta, atragerea pe cai necinstite a unor surse de sponsorizare etc.)
Principalii concurenți ai S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. sunt toate societățile
comerciale de transport intern și internațional, de curierat, de logistică din principalele sectoare
industriale ale economiei.
Pe piața internă concurența este reprezentată atât de firme autohtone cât și de firme cu
Capital străin, oferind servicii de transport și logistică cât mai diversificate și comercializate.
Capacitatea și dimensiunile pieței interne sunt relativ mari cuprinzând practic toate
societățile comerciale de transport intern și internațional, de curier at, de logistică din Principalele
sectoare industriale ale economiei.
Între concurenții S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L amintim doar 3 :
1. LIDER TRANS SRL
2. SARONFLOR SRL
3. TRANS LORYDAN CAR SRL

Denumire Piața Servicii
concurente Cantități și
calități în
concurență Observații
LIDER TRANS SRL
Auto Transport auto La fel –
SARONFLOR SRL
Auto Transport auto La fel –
TRANS LORYDAN CAR
SRL
Auto Transport auto La fel –
Tab.3.5 Concurenții S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L

– 20 –
3.6 Analiza comparată

S-a constatat ca firma S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L sta bine in cifra de afaceri, datorita
faptului ca firma a fost infiintata la sfarsitulul anului 2013 si totodata activitate a incepand cu un
singur camion.
Denumire Companie Cod Fiscal Cifra Afaceri RON
SIMI TOPTRANS LOGISTIC SRL 32573979 833.659
Tab.3.6 Analiza comparată S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L

3.6.1 Poziționarea în sector
Analiza din punct de vedere financiara a activitati firmei cu media Top3 companii este
prezentata in Tab. 3.6.1
Indicator SIMI TOPTRANS
LOGISTIC SRL Medie TOP 3 Companii
Cifra de Afaceri
833.659 699.251.447
RON
Creante
133.864 130.408.244
RON
Profit Brut / Pierdere
50.777 9.122.358
RON
Total Active
362.299 294.670.476
RON
Total Capitaluri
128.847 66.929.142
RON
Total Datorii
233.452 225.687.565
RON

– 21 –
Indicator SIMI TOPTRANS
LOGISTIC SRL Medie Sector Medie Ultimele
3 Companii
Cifra de Afaceri
833.659 1.546.678 5
RON
Creante
133.864 367.096 5.031
RON
Profit Brut / Pierdere
50.777 75.604 -8.908
RON
Total Active
362.299 948.915 17.886
RON
Total Capitaluri
128.847 230.37 -89.199
RON
Total Datorii
233.452 712.724 107.085
RON

Cota de piata 0,002 %
Cota de piata
relativa 0,092 %

Tab.3.6.1 Media Top3 companii

– 22 –

Fig.3.6.1 Media companiilor, valoarea CA, profitul net pe regiuni
Concluzie:
După cum se vede în Fig.3.5.1 zona cu cea mai mare putere de companii și cifre de afaceri
este partea de sud și nord -vest a târî. Cele mai slab cotate fiind regiunile de sud-vest și sud -est.

3.6.2 Comparația cu 3 companii

Înființarea celor 3 firme a fost tot în 2013 având aproximativ aceiași cifra de afacere,
acestea rulând tot pe domeniul de transport rutier de marfă. Indicatorii in urma carora se face
analiza sunt prez entati in Tab.3.6 .2

– 23 –
Indicator LIDER
TRANS
SRL SARONFLOR
SRL TRANS
LORYDAN
CAR SRL SIMI
TOPTRANS
LOGISTIC
SRL
Cifra de afaceri
(LEI) 833.436 833.855 833.864 833.659
EBIT (LEI) 58.385 106.382 9.756 39.88
Total Datorii
(LEI) 277.468 289.278 121.539 233.452
Total Active
(LEI) 169.397 638.244 265.019 362.299
Creante (LEI) 56.454 83.676 24.351 133.864
Total capitaluri
(LEI) -108.071 348.966 143.48 128.847
Numar angajati 6 0 5 6
Status
RECOM Functiune Functiune Functiune Functiune
Anul infiintarii 2007 2008 2015 2013
Tab.3.6 .2

Concluzie: Toate cele 4 firme comparate inclusiv și S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. au
aproximativ aceeași cifra de afacere, la fel și cu numărul de angajați, mai putin SARONFLOR
SRL care nu are niciunul. Diferențele majore sunt pe partea de creante unde Simi Toptrans
Logistic au cele mai mari creante, aproximativ 133.864 Ron. Cele mai slab e capitaluri o reprezinta
compania LIDER TRANS SRL cu unul negative in valoare de -108.071 Ron.

a). Gradul de îndatorare

Evidențiază limită până la care societatea își finanțează activitatea din alte surse decât cele proprii
(credite, datorii la stat și furnizori). Indicatorul este inversul solvabilității patrimoniale, suma
rezultatelor celor doi indicatori trebuind să fie 100%. În condiții normale de activitate gradul de

– 24 –
îndatorare trebuie să se situeze în jur de 50%. O limită sub 30% indica o rezervă în apelarea la
credite și împrumuturi iar peste 80% o dependentă de credite, situație alarmantă.

GI=DT
ATx 100 =181%

DT – datorii totale
AT – active totale

Fig.3.6.2.a. Gradul de indatorare

Firma Simi Toptrans Logistic se afla la un nivel mare de îndatorare după cum se vede și în
Fig.3.6.2. a, în schimb firma LIDER TRANS SRL are un risc mic.

b). Lichiditatea curentă

Lichiditatea curentă este un indicator des utilizat în testarea lichidității unei companii, care reflectă
raportul dintre activele circulante disponibile (concretizate în stocuri, creanțe, investiții pe termen
scurt, disponibilități bănești) și datoriile curente.

RLC =ACR
DCR=4,94
ACR – active curente
DCR – datorii curente

– 25 –

Fig.3.6.2.b. Lichiditatea curenta

Aici firma Simi Toptrans Logistic are o lichiditate ridicată care îi permite să facă investiții
pe termen scurt având o disponib ilitate bună de bani.

c). ROE – Rentabilitatea financiară a capitalului propriu

Măsoară performanta netă a capitalurilor societății, cele aduse de investitori, profitul neridicat (sub
formă de profit nerepartizat și rezerve). Trebuie să acopere rata dobâ nzi curente. Valoarea prea
ridicată a indicatorului poare însemna și capital social reduc. Se utilizează ca prag de referință
dobânda curentă deoarece este cel mai accesibil și mai s implu mod de a face investiții.
ROE =PN
CPRx100 =33%
PN- profit net
CPR – capital propriu
CPR=ACTIVE TOTALE – DATORII TOTALE

– 26 –

Fig.3.6.2. c. ROE

Firma LIDER TRANS si TRANS LORYDAN CAR sta prost și pe planul de rentabilitate,
asta arătând că nu sta foarte bine pe partea de câștig, mai exact avarnt un procent negativ. Mai
exact se vede în Fig.3.6.2.c.

d). Productivitatea pe angajații

Fig.3.6.2.d. Productivitatea pe angajat

În Fig.3.6.2.d . ne arată cât de productivi sunt angajați firmelor, cum se vede mai sus Trans
Lorydan Car si Lider Trans au aproximativ aceeasi productivitate pe angajat, intre timp firma Simi
Toptrans Logistic are productivitatea mai mica cu 1,34% fata ce cele 2 firme si mai mica cu 1,4%
fata de media industriei.

– 27 –
e). Marja operational

Marja operațională arata cât din cifra de afaceri r eprezintă profitul operațional. Fiind una
dintre cele mai importante rate financiare, pentru că ne dăruiește ce capacitate are compania de a
genera o valoare adăugată pentru acționari.
O marjă de 10%, de exemplu, înseamnă că de pe urma unor pro duse, sau servicii de 100
de ron vândute a fost obținut un profit operațional de 10 ron. Sau, poate chiar mai important, ca
firma a reușit ca în schimbul a 90 de ron cheltuiți să încaseze 100 ron. Particularitatea marjei
operaționale este că arata care est e profitabilitatea afacerii în sine, fără să ia în calcul cheltuieli
care nu țin de aceasta. Este un aspect extrem de util atunci când încerci să îți dai seama dacă
afacerea are potențial sau nu. Rezultatul operațional poate fi nu numai profit, ci și pierd ere, caz în
care marja operațională este mai puțin relevanta. La fel ca în cazul majorității indicatorilor, valorile
considerate normalea pentru marja operațională depind de sectorul de activitate.

Marja operadioanala =Rezultat operational
Cifra de afacerex100 =4,78%

Fig.3.6.2.e. Marja operațională

După cum se vede în Fig.3.6.2.e . toate cele patru firme au marja operationala pozitiva.

– 28 –

– 29 –
Cap 4. ANALIAZA ECONOMICA FINANCIARA

DATE FINANCIARE LA DECEMBRIE
Indicatori din Bilant 2013 2014 2015
TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 850 127.163 154.681
Imobilizari Necorporale 850 0 0
Imobilizari Corporale 0 127.163 154.681
Imobilizari Financiare 0 0 0
TOTAL ACTIVE CIRCULANTE 34 97.241 176.388
Stocuri 0 24.915 8.538
Disponibilitati Banesti 34 49.77 105.317
Creante 0 22.556 62.533
Investitii Pe Termen Scurt 0 0 0
CHELTUIELI IN AVANS 0 0 0
TOTAL ACTIV 884 224.404 331.069
TOTAL CAPITALURI PROPRII -1.116 23.605 42.261
Capital Social 200 200 200
Capital subscris varsat 200 200 200
Capital subscris nevarsat 0 0 0
Patrimoniul Regiei 0 0 0
Patrimoniul Public 0 0 0
PRIME DE CAPITAL 0 0 0
REZERVE DIN REEVALUARE 0 0 0
REZERVE 0 0 24.721
Rezerve legale – – 0
Rezerve statutare sau contractuale – – 0
Alte rezerve – – 0
PROVIZIOANE 0 0 0
TOTAL DATORII 2 200.799 288.808
Datorii mai mici de 1 an 2 5.785 13.128

– 30 –
Datorii mai mari de 1 an 0 195.014 275.68
VENITURI IN AVANS 0 0 0
TOTAL PASIV 884 224.404 331.069
Indicatori din Contul de Profit si
Pierdere 2013 2014 2015
CIFRA AFACERI 0 325.504 525.462
Venituri din Exploatare 0 325.504 529.962
Cheltuieli privind prestatiile externe 1.23 25.617 77.584
Cheltuieli cu personalul 0 12.589 39.443
Cheltuieli din Exploatare Total 1.316 300.286 513.956
PROFIT DIN EXPLOATARE 0 25.218 16.006
Pierderea din Exploatare 1.316 0 0
Venit Financiar 0 4.212 6.203
Cheltuieli Financiare 0 0 0
PROFIT FINANCIAR 0 4.212 6.203
Pierdere Financiara 0 0 0
PROFITUL CURENT 0 29.43 0
Pierdere Curenta 1.316 0 0
Venit Extraordinar 0 0 0
Cheltuiala Extraordinara 0 0 0
PROFIT EXTRAORDINAR 0 0 0
Pierdere Extraordinara 0 0 0
VENITURI TOTALE 0 329.716 536.165
CHELTUIELI TOTALE 1.316 300.286 513.956
Profit Brut 0 29.43 22.209
Pierdere Bruta 1.316 0 0
Impozit 0 4.709 3.553
PROFIT NET 0 24.721 18.656
Pierdere Neta 1.316 0 0
Nr Mediu Salariati 0 1 3

– 31 –
DATE FINANCIARE LA DECEMBRIE
Indicatori din Bilant 2016 2017
TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 202.692 114.243
Imobilizari Necorporale 0 0
Imobilizari Corporale 202.692 114.243
Imobilizari Financiare 0 0
TOTAL ACTIVE CIRCULANTE 240.548 248.056
Stocuri 38.729 20.602
Disponibilitati Banesti 67.228 93.59
Creante 134.591 133.864
Investitii Pe Termen Scurt 0 0
CHELTUIELI IN AVANS 0 0
TOTAL ACTIV 443.24 362.299
TOTAL CAPITALURI PROPRII 86.331 128.847
Capital Social 200 200
Capital subscris varsat 200 200
Capital subscris nevarsat 0 0
Patrimoniul Regiei 0 0
Patrimoniul Public 0 0
PRIME DE CAPITAL 0 0
REZERVE DIN REEVALUARE 0 0
REZERVE 43.377 87.447
Rezerve legale 0 0
Rezerve statutare sau contractuale 0 0
Alte rezerve 0 0
PROVIZIOANE 0 0
TOTAL DATORII 356.909 233.452
Datorii mai mici de 1 an 71.285 50.241
Datorii mai mari de 1 an 285.624 183.211
VENITURI IN AVANS 0 0

– 32 –
TOTAL PASIV 443.24 362.299
Indicatori din Contul de Profit si Pierdere 2016 2017
CIFRA AFACERI 838.952 833.659
Venituri din Exploatare 839.868 835.387
Cheltuieli privind prestatiile externe 131.26 133.593
Cheltuieli cu personalul 65.71 77.109
Cheltuieli din Exploatare Total 801.936 795.507
PROFIT DIN EXPLOATARE 37.932 39.88
Pierderea din Exploatare 0 0
Venit Financiar 16.744 12.367
Cheltuieli Financiare 2.202 1.47
PROFIT FINANCIAR 14.542 10.897
Pierdere Financiara 0 0
PROFITUL CURENT 0 0
Pierdere Curenta 0 0
Venit Extraordinar 0 0
Cheltuiala Extraordinara 0 0
PROFIT EXTRAORDINAR 0 0
Pierdere Extraordinara 0 0
VENITURI TOTALE 856.612 847.754
CHELTUIELI TOTALE 804.138 796.977
Profit Brut 52.474 50.777
Pierdere Bruta 0 0
Impozit 8.404 65
PROFIT NET 44.07 42.516
Pierdere Neta 0 0
Nr Mediu Salariati 4 6
Tab. 4

– 33 –
𝑺.𝑵.𝟐𝟎𝟏𝟔 =443 .240 −356 .909
=𝟖𝟔.𝟑𝟑𝟏
𝑺.𝑵.𝟐𝟎𝟏𝟕 =362 .299 −233 .452
=𝟏𝟐𝟖 .𝟖𝟒𝟕 4.1. Analiza echilaibrului financiar

Activ 2016 2017 Pasiv 2016 2017
Imob. Necorp. 0 0 Capital Soc. 200 200
Imob. Corp. 202.692 114.243 Rezerve 43.377 87.447
Imob. Fin. 0 0 Profit/pierdere la
sfarsitul perioadei 5.081 17.115
Active Imob. 202.692 114.243
Stocuri 38.729 20.602 Cap. Proprii 86.331 128.847
Creanțe 134.591 133.864 Provizioane 0 0
Invest. Term. Sc. 0 0 Dat. Term. Lg. 285.624 183.211
Casa și conturi la
bănci 67.228 93.590 Dat. Term. Sc. 71.285 50.241
Active Circ. 240.548 248.056
Venituri în avans 0 0
Chelt. Avans 0 0
Total Active 443.240 362.299 Total Pasive 443.240 362.299
Tab. 4.1. Analiza echilibrului financiar

4.1.1. Situatia Netă (S.N.)

S.N.=Activ Total −Datorii Total

Activ total2016 =443 .240
Datorii total2016 =0+71.285 +285 .624 =356 .909

Activ total2017 =362 .299
Datorii total2017 =0+50.241 +183 .211 =233 .452

– 34 –
Luând în considerare calculele de mai sus, se poate observa cu ușurință că Situația Netă a
Simi Toptrans Lo gistic a crescut în anul 2017 față de 2016 cu 42.516 Lei însemnând o creștere
enorma. Putem spune, așadar, că Simi Toptrans Logistic își atinge obiectivul fundamental al
gestiunii financiare de maximizare a valorii întreprinderii.
Compania este echilibrată financiar.

Figura 4.1.1 Graficul evoluției Situației nete în perioda 2016 -2017

4.1.2. Fondul de rulment net (F.R.N.)

F.R.N.=Capitaluri permanente −Nevoi permanente

Capitaluri permanente2016 =Capitaluri proprii +Datorii pe termen lung +Provizioane
=86.331 +285 .624 +0=371 .955
Nevoi permanente2016 =Active imobilizate2016 =202 .692
F.R.N.2016 =371 .955 −202 .692 =𝟏𝟔𝟗 .𝟐𝟔𝟑

2016 2017
Evoluția situației nete în anii
2016 -201786,331.0 128,847.086,331.0128,847.0
0.020,000.040,000.060,000.080,000.0100,000.0120,000.0140,000.0RON
AnulEvoluția Situației nete în anii 2016 -2017

– 35 –

Capitaluri permanente2017 =128 .847 +183 .211 +0=312 .058
Nevoi permanente2017 =Active imobilizate2017 =114 .243
F.R.N.2017 =312 .058 −114 .243 =𝟏𝟗𝟕 .𝟖𝟏𝟓

Se poate concluziona că în timp, compania reușește să își finanțeze imobilizările deținute.
Fondul de rulment n et este în creștere în anul 2017 față de 2016 .
Din punctul de vedere al cifrelor de mai sus, compania se află în zona de echilibru financiar
pentru un termen lung si contribuția la formarea echilibrului financiar pe termen scurt.

Figura 4.1.2. Graficul e voluției F.R.N. în perioda 2016 -2017

4.1.3. Necesarul de fond de rulment (N.F.R.)

N.F.R.=Stocuri +Creanțe −Datorii din exploatare

N.F.R.2016 =38.729 +134 .591 −71.285
N.F.R.2016 = 𝟏𝟎𝟐 .𝟎𝟑𝟓 2016 2017
Evoluția Foldului de rulment
net al Simi toptrans Logistic în
anii 2016 -2017169263 197815169263197815
150000155000160000165000170000175000180000185000190000195000200000RON
AnulEvoluția Foldului de rulment net al Simi
Toptrans Logistic în anii 2016 -2017

– 36 –

N.F.R.2017 =20.602 +133 .864 −50.241
N.F.R.2017 = 𝟏𝟎𝟒 .𝟐𝟐𝟓

Nevoile temporare sunt mai intense decât resursele companiei temporare. În cazul unei
strategii de investiții, această creștere poate fi considerată normală.

Figura 4.1.3. ModificareaNecesarului de fond de rulment între anii 201 6 -2017

4.1.4.Trezoreria netă (T.N.)

T.N.=F.R.N−N.F.R

T.N.2016 =169 .263 −102 .035 =𝟔𝟕.𝟐𝟐𝟖
T.N.2017 =197 .815 −104 .225 =𝟗𝟑.𝟓𝟗𝟎

Din punctul de vedere al trezoreriei nete, compania nu se află ȋn deficit financiar deoarece
întreprinderea va apela la resurse financiare împrumutate pe termen scurt. 2016 2017
Modificarea Necesarului de
fond de rulment între anii 2016-
2017102035 104225102035104225
100500101000101500102000102500103000103500104000104500RON
AnulModificarea Necesarului de fond de rulment
între anii 2016 -2017

– 37 –

Figura 4.1.4. Graficul evoluției Trezoreriei nete în peri oda 2016 -2017

4.1.5. Cash Flow (C.F.)

C.F.=T.N.2017 −T.N.2016

C.F.=93.590 −67.228 =26.362
Valoarea negatvă a Cash Flow -ului companiei indică faptul că înseamnătatea ei pe piață a
scăzut semnifiativ cu timpul.

Figura 4.1.5. Graficul Cash Flow 2016 2017
Trezoreria Netă în perioada
2016-201767228.0 9359067228.093590
0.010000.020000.030000.040000.050000.060000.070000.080000.090000.0100000.0RON
AnulTrezoreria Netă în perioada 201 5-201 6
26362
050001000015000200002500030000
C.FRONCash Flow (C.F)
Cash Flow (C.F.)

– 38 –
4.1.6. Rezultatul analizei financiare pe baza bilanțului

După analizarea echilirului financiar, corelația în care se regăsește compania Simi Toptrans
Logistic este următoarea :
2016 –- NFR <FRN <0
TN>0
2017 –- NFR <FRN <0
TN>0

Situația financiară în care se află compania este una chiar sigură deoarece denotă o stare
pozitivă financiarăa dar nu una de speriat. Fiind frecvent întâlnită ca și decizie structurală, se poate
ameliora prind soluții pentru creșterea Fondului de Rulment Net concomitent cu reducerea
Necesarului de Fond de Rulment.

4.2. Analiza rezultatelor întreprinderii pe baza contului de profit și pierdere

Nr.
Crt. Indicatori Exercițiul financiar
Precedent Curent
1 Venituri din vânzarea mărfurilor (ct. 707) 0 0
1.1 Reduceri comerciale primite (ct. 609) 224 13
2 Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 0 0
2.2 Reduceri comerciale acordate (ct. 709) 0 0
3 Marjă comercială (1 -2+1.1 -2.2) 224 13
4 Producția vândută (ct. 701 la 708 fără 707) 838952 833659
5 Variația stocurilor de produse finite și a producției
în curs de execuție (ct. 711+712) 0 0
6 Venituri din producția de imobilizări (ct. 721+722) 0 0
7 Producția exercițiului (4+5+6) 838952 833659
8 Consumuri de la terți (gr.
60 fără 607, gr. 61, gr. 62) 492962 462569

– 39 –
9 Valoare adăugată (3+7 -8) 346214 421103
10 Venituri din subvenții din exploatare (ct. 7411) 0 0
11 Cheltuieli cu personalul (gr. 64) 65710 77109
12 Cheltuieli cu ale impozite, taxe și vărsăminte
asmilate (ct. 635) 16930 20476
13 Excedent brut de exploatare (9+10 -11-12) 263574 323518
14 Alte venituri din exploatare (ct. 7417+758+7815) 916 1728
15 Ajustări de valoare privind imobilizările corporale și
necorporale (ct. 6811+6813 -7813) 76739 90970
16 Ajustări de valoare privind activele circulante (ct.
654+6814 -754-7814) 0 0
17 Ajustări privind provizioanele (ct. 6812 -7812) 0 0
18 Alte cheltuieli de exploatare (ct.652+658) 149219 154636
19 Rezultat din exploatare (13+14 -15-16-17-18) 38532 79640
20 Venituri financiare monetare (gr. 76) 0 0
21 Cheltuieli financiare monetare (gr. 66) 0 0
22 Ajustări de valoare privind imobilizările financiare
și investițiile deținute ca active circulante (ct. 686 –
786) 0 0
23 Rezultat curent al exercițiului (19+20 -21-22) 38532 79640
24 Venituri extraordinare (ct. 771) 0 0
25 Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 0 0
26 Rezultat brut al exercițiului (23+24 -25) 38532 79640
27 Impozit pe profit (ct. 691) 8404 65
28 Impozit pe profit amanat 0 0
29 Venituri din impozit pe profit amanat 0 0
30 Rezultat net al exercițiului (profit net sau pierdere)
(26-27) 30128 79575
Tabel. 4.2.Soldurile intermediare de gestiune

– 40 –
4.2.1. Marja comercială (M c)

Mc=Venituri din vânzare mărfurilor −Cheltuieli privind mărfurile

Mc2016=0+224 −0−0=224
Mc2017=0+13−0−0=13
Observând diferența între marja comercială din anul precedent și comparând -o cu cea din
anul curent, se poate observa că acestea sunt diferite, cel put in in anul 2017 este aproape de zero .

4.2.2. Producția exercițiului (Q e)

Producția exercițiului = Producția vândută + Variați stocurilor de produse finite și a producției în
curs de execuție + Venituri din producție de imobilizări

Qe2016=838 .952 +0+0=838 .952
Qe2017=833 .659 +0+0=833 .659
Producția exercițiului este menținută c am la același nivel în anii 2016 – 2017 , diferența fiind
de 5.293 ron în scadere in 2017 față de 2016 . Cu toate că specialiștii consideră că acest indicator
nu este tocmai relevant referitor la situația financiară firmei, el arată producția obținută de
companie într -o anumită perioadă.

4.2.3. Valoarea adăugată (VA)

Valoarea adăugată = Producția exercițiulu + Marja comercială – Consumuri de la terți

VA2016 =0+838.95 2-492.962 =346.214
VA2017 =0+833.659 -462.569 =421.103
Valoarea adăugată se pote observa că este în crestere cu aproximtiv un procent (1,21 %). Ea
este determinată nivelul de dotare cu echipamente performante, gradul de pregătire al salariaților,
tehnologiile utilizate, calitatea materiilor prime și a materialelor, organizarea proceselor de
producție. Se poate spune astefel că întreprinderea a reușit să realizeze acel surplus de valoare.

– 41 –
4.2.4. Excedentul brut din exploatare (EBE)

Excedentul brut din exploatare = Valoarea adăugată + Venituri din subvenții de exploatare –
Cheltuieli cu personalul – Cheltuieli cu alte impozite, taxe si vărsămi nte asimilate

EBE2016 =346.214 +0-65.710 -16.930 =263.574
EBE2017 =421.103 +0-77.109 -20.476 =323.518
Cresterea excedentului brut din exploatare reprezintă faptul că procesul de autofinanțare este
mult mai sigur din punct de vedere valoric. Cresterea cu 59.940 va afecta în sens pozitiv
capacitatea de transport, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit și a dividendelor.

4.2.5. Rezultatul din exploatare (RE)

Rezultatul din exploatare = Venituri din exploatare – Cheltuieli din exploatare
Rezultatul din exploatare = Excendent brut din exploatare + Alte venituri din exploatare – Ajustări
de valoare privind imobilizările corporale și necorporale – Ajustări de valoare privind activele
circulante – Ajustări privind provizoanele – Alte cheltuiei de exploatare

RE2016 =263.574 +916 -76.739 -0-0-149.219 =38.532
RE2017 =323.518 +1.728 -90.970 -0-0-154.636 =79.640
Creșterea rezultatului brut din exploatare reprezintă maximizarea mărimii absolute a
rentabilității activității activității de bază în anul curent față de anul precedent. Se poa te observa
faptul că mărimea cheltuielilor a crescut considerabil in defavoarea evoluției veniturilor care au o
creștere aproape nesemnificativă.

4.2.6. Rezultatul curent (RC)

Rezultatul curent = Rezultatul din exploatare + Venituri financiare – Cheltuiel financiare

RC2017 =38.532 +0−0−0=38.532
RC2017 =79.640 +0−0−0=79.640

– 42 –

Suma obținută de -a lungul exercițiului financiare în 2017 față de 2016 este aproximtiv de 2
ori mai mare . Oarecum, compania ar avea tendință spre crestere .

4.2.7. Rezulatul brut al exercițiului (Rb)

Rezultatul brut al exercițiului = Rezultatul curent + Venituri extraordinare – Cheltuieli
extraordinare

Rb2016=38.532 +0−0=38.532
Rb2017=79.640 +0−0=79.640
Ținând cont că veniturile și cheltuielile extra ordinare sunt 0 în perioada 2016 – 2017 , ca și
Rezultatul curent, Rezultatul brut este in creștere.

4.2.8. Profitul net al exercițiului (Pn)

Profit net = Rezultatu brut al exercițiului – Impozit pe profit

Pn2016=38.532 −8.404 =30.128
Pn2017=79.640 −65=79.575
Dividendele distribuite din profitul net al exercițiului in 2017 este de 2.6 ori mai mare decât
cel din 2016 . Se poate spune, deci, că mărime absolută a rentabilității financiare a capitalurilor
investite de acționari este în crestere .

– 43 –
4.3. Capacitatea de autofinanțare (CAF)

4.3.1. Metoda deductivă
2016 2017
Excedentul brut din exploatare 30.128 79.575
+ Alte venituri din exploatare 916 1.728
– Alte cheltuieli din exploatare 149.219 154.636
+ Venituri financiare 0 0
– Cheltuieli financiare 0 0
+ Venituri extraordinare 0 0
– Cheltuieli extraordinare 0 0
– Impozit pe profit 8.404 64
= Capacitatea de autofinanțare -126.579
-73.397

4.3.2. Metoda aditivă
2016 2017
Rezultatul net al exercițiului 30.128 79.575
+ Ajustări de valoare privind imobilizările corporale și
necorporale 76.739 90.970
+ Ajustări de valoare privind activele circulante 0 0
+ Ajustări privind provizioanele 0 0
+ Ajustări de valoare privind imob. financiare și investițiile
financiare deținute ca active circulante 0 0
+ Cheltuieli privind activele cedate și alte operații de capital 0 0
– Venituri din vânzarea activelor și alte operații de capital 0 0
– Venituri din subvenții pentru investiții 0 0
= Capacitatea de autofinanțare -46.611 -11.395

– 44 –
4.4. Analiza financiară cu metoda ratelor

4.4.1. Rate de rentabilitate

a) Rate de rentabilitate comercială
Rata marjei comerciale =Marja comercială
Cifră de afaceri

Rata marjei comerciale2016 =224
838 .952= 0,0002 4

Rata marjei comerciale2017 =13
833 .659=0,000015

Rata comercială din 2017 este în scădere față de cea din 201 6, fapt care se datorează unor
câștiguri mai mici și, implicit, a unor cheltuieli mai mari. Graficul de mai jos ilustrează acest fapt.

Figura 4.4.1.a. Rata marjei comerciale între 20 16-2017
2016 2017
EvoluțiaRatei Comerciale de
Rentabilitate a Simi Toptrans
Logistic 2016 -20170.024 0.001500.0050.010.0150.020.0250.03Rata Marjei Comerciale (%)
AnulEvoluția Ratei Marjei Comerciale a Simi T optrans Logistic în
perioada 2016 -2017

– 45 –
b) Rata marjei nete de exploatare
Rata marjei nete de exploatare =Rezultat din exploatare
Cifră de afaceri

Rata marjei nete de exploatare2016 =38.532
838 .952=0,045
Rata marjei nete de exploatare2017 =79.640
833 .659=0,095

Dublarea aceastei rate în anul prezent față de cel curent, acest fapt duce la explicația că
gradul de eficiență al activității de exploatare sub aspect comercial al întreprinderii este în crestere. .

Figura 4.4.1.b. Rata marjei nete de exploatare între 2016 -2017

2016 2017
Rata marjei nete de exploatare
în intervalul 2016-2017 la Simi
Toptrans Logistic4.5 9.5012345678910Rata marjei nete de exploatare (%)
AnulRata marjei nete de exploatare în intervalul 201 6-2017la Simi
T optrans Logistic

– 46 –
c) Rata rentabilitatii comerciale
Rata rentabilității comerciale =Profit net
Cifră de afaceri

Rata rentabilității comerciale2016 =30.128
838 .952=0,035
Rata rentabilității comerciale2017 =79.575
833 .659=0,095
Diferența de 6 puncte procentuale se justifică prin faptul că ponderea deținută de câștig sub
forma profitului este în crestere în componența cifrei de afaceri. Activitatea nu are o rentabilitate
mare.

Figura 4.4.1.c. Rata marjei nete de exp loatare între 2016 -2017

d) Rate de rentabilitate economică
Rata de rentabilitate economică brută =Excedentul brut din exploatare
Activul total

Rata de rentabilitate economică brută2016 =30.128
443 .240 =0,067
Rata de rentabilitate economică brută2017 =79.575
362 .299=0,21
2016 2017
Rata rentabilității
comerciale 2016 -2017 la
Simi Toptrans Logistic4 100246810Rata rentabilității comerciale 201 6-2017la Simi
Toptrans Logistic

– 47 –
Pe fondul cresterii excendetului brut din exploatare cu 2,74% și pe cel al scade rii activului
total cu 1, 22%, rentabilitatea economică brută a întreprinderii a crescut , fapt care se datorează
politicii de amortizare și de aprovizionare a întreprinderii.

Figura 4.4.1.d. Rate de rentabilitate economică bruta între 2016 -2017

Rata de rentabilitate economică netă =Rezultatul din exploatare
Activul total

Rata de rentabilitate economică2016 =38.532
443 .240=0,086
Rata de rentabilitate economică2017 =79.640
362 .299=0,219

Figura 4.4.1.d. Rate de rentabilitate economică neta între 2016 -2017 2016 2017
Rate de rentabilitate
economică bruta 2016-
2017 la Simi Toptrans
Logistic7 210510152025Rata rentabilității economica bruta 2016-2017la
Simi Toptrans Logistic
2016 2017
Rate de rentabilitate
economică neta 2016-
2017 la Simi Toptrans
Logistic9 220510152025Rata rentabilității economica neta 2016-2017la
Simi Toptrans Logistic

– 48 –
e) Rate de rentabilitate financiară a capitalurilor proprii
Rata de rentabilitate financiară a capitalurilor prop .=Profit net
Capitaluri proprii∙100

Rata de rentabilitate financiară2016 =Profit net
Capitaluri proprii∙100 =30.128
86.331∙100 =34,89%
Rata de rentabilitate financiară2017 =Profit net
Capitaluri proprii∙100 =79.575
128 .847∙100 =61,75%
Luând ca punct de reper dobânda medie din 2016 , cea de aproximativ 3,4%, Simi Toptrans
Logistic prezenta o rentabilitate financiară crescută și foarte atractivă în fața acționarilor în timp
ce în 2017 rata de rentabilitate financiară a companiei și -a restrâns ba rierele către un procent de
6.1% știindu -se că dobânda medie atingea un prag de aproximativ 2,6 %.

Figura 4.4.1.e. Rate de rentabilitate financiară a capitalurilor proprii între 2016 -2017

f) Rate de rentabilitate financiară a capitalurilor permanente

Rata de rentabilitate financiară a capitalurilor perm .=Profit net
Capitaluri permanente∙100
2016 2017
Rata de rentabilitate
financiară a capitalurilor
proprii începând cu 2016
până în 201734.89 61.75010203040506070Rata de rentabilitate financiară a capitalurilor
proprii (%)
AnulRata de rentabilitate financiară a capitalurilor proprii
începând cu 201 6până în 201 7la S.C. SIMI TOPTRANS
LOGISTIC S.R.L

– 49 –
Rata de rentabilitate financiară2016 =30.128
169 .263∙100 =17,79%
Rata de rentabilitate financiară2017 =79.575
197 .815∙100 =40,22%

Figura 4.4.1.f . Rate de rentabilitate financiară a capitalurilor permanente între 2016 -2017

g) Randamentul capitalurilor permanente
Randamentul capitalurilor permanente =Dividende de plată
Capitaluri permanente
Randamentul capitalurilor permanente2016 =263 .574 .
169 .263=1,55
Randamentul capitalurilor permanente2017 =323 .518
197 .815=1,63
6.1% știindu -se că dobânda medie atingea un prag de aproximativ 2,6%. 2016 2017
Rata de rentabilitate financiară
a capitalurilor perm începând
cu 2016 până în 201717.79 40.22051015202530354045Rata de rentabilitate financiară a capitalurilor
proprii (%)
AnulRata de rentabilitate financiară a capitalurilor perm începând
cu 201 6până în 201 7la S.C. SIMI TOPTRANS LOGISTIC S.R.L

– 50 –

Figura 4.4.1.g. Randamentul capitalurilor permanente între 2016 -2017

2016 2017
Randamentul capitalurilor
permanente1.55 1.631.51.521.541.561.581.61.621.64Rata de rentabilitate financiară a capitalurilor
proprii (%)
AnulRandamentul capitalurilor permanente
începând cu 201 6până în 201 7la S.C. SIMI TOPTRANS
LOGISTIC S.R.L

– 51 –
Cap 5. STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI STUDIU DE CAZ

5.1. Elemente teoretice

Strategia de piață sintetizează atitudinea întreprinderii față de piață, posibilitățile ei de
influențare a acesteia și de adaptare la cerințele pieții. În raport cu celelalte forme ale strategiei de
marketing, strategia de piață deține locul central întru cât constituie momentul inițial în elaborarea
celorlalte strategii și are ca obiectiv finalitatea activității întreprinderii. Ea realizează conexiunea
întreprindere – mediu dintre produsele realizate și piețele prezente și viitoare și înfăptuiește țelurile
din perioada respectivă. Este elementul de referință pentru celelalte forme de strategii care sunt de
fapt continuarea și concretizarea ei.
După identificarea pieței -țintă, este necesară o planificare a modului în care societatea va
utiliza oportunitățil e existente pe piață și o determinare clară a modului în care se va cuceri
segmentul de piață dorit. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei
mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing o firmă va ține cont
de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și
de resursele disponibile.
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziția sa pe piață: lider, challenger, urmărit or,
sau firmă specializată în deservirea nișelor de piață.
Opțiunile pe care le are un lider pe piață în conturarea strategiei sale de marketing sunt:
– Extinderea pieței totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
– găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;
– găsirea unor noi destinații ale serviciului;
– sporirea frecvenței de utilizare a produsului;
– protejarea poziției deținute – de regulă liderii sofisticați nu lasă nici o portiță deschisă pentru un
atac din partea concurenților;
– mărirea ponderii deținute pe piață – prezintă interes dacă profitabilitatea crește odată cu obținerea
unei cote de piață mai mari.
O firmă -challanger va ataca în mod agresiv poziția liderului, precum și celelalte firme de
mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeași piață. Literatura de specialitate

– 52 –
menționează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire,
atacul prin evitare și atacul de gherilă.
Firma – urmăritor este caracterizată de prudență, de teama de a nu pierde mai mult decât
câștigă. Strategia să se bazează pe utilizarea propriilor abilități pentru a acumula o cot ă mai mare
de piață.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nișă.
O nișă reprezintă un mic segment de piață pentru care un anumit produs/serviciu este foarte
bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
– Posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare; – Lipsa de interes pentru competitorii
mari.
Pilonul strategiei de nișă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare.
Această specializare poate fi:
– Pe clienți (produsul es te executat pentru anumiți clienți, pe bază de comandă);
– Pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piață);
– Pe zone geografice (abordarea acelor piețe pe care concurenții n -au pătruns încă din motive variate
– lipsă de interes, imposibilita te, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a
cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici și formularea alternativelor strategice
din care se va alege strategia pentru fie care etapă, produs sau piață.
Ansamblul factorilor ce influențează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte
factorii exogeni pe care ea nu -i poate manevra pentru că ei aparțin pieții și factorii endogeni, care
aparțin întreprinderii și -i poate c ontrola.
Factorii externi au mare capacitate de influențare necontrolabilă de către întreprindere, de
aceea trebuie cunoscuți și analizați pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor afecta
activitatea întreprinderii. Cei mai importanți facto ri externi sunt: consumatorii actuali și potențiali
cu comportamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de distribuție utilizate,
toate componentele macromediului.
Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: mate riale, financiare și umane
sunt la dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități.
Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât :
– arată că, în condițiile economiei de piață există mai mulți concurenți care

– 53 –
acționează nu numai în mod diferit, dar și la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite.
Aceasta înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piață cu mai multe alte întreprinderi care
realizează produse și servicii similare, asemănătoare s au substituibile, cu producători care prin
activitatea lor atrag mai ușor consumatorii potențiali pe care îi determină să le achiziționeze
produsele sau/și serviciile pe care le realizează. Practic, toate întreprinderile sunt supuse atât
concurenței direct e, cât și celei indirecte, forma și intensitatea putând fi diferite temporal său
spațial;
– obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect și realist, eficiența
propriilo r activități.
– cultivă și dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod
de a acționa strategic, ceea ce în esență înseamnă a aprecia câștigul și a riscul prin raportarea la
ceea ce a obținut sau ar putea obține concurența. Bazată pe princip iile teoriei deciziei și ale
strategiei, conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând propriile acțiuni. Va trebui
să cunoască și să înțeleagă în detaliu, strategia concurenței. Prin aceasta, în mod cert, oricărei
strategii i se conferă o valoare practică, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului
întreprinderii.
Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:
A) Strategia de vânzare;
B) Politica de preț;
C) Promovarea și relațiile publice;
D) Feedback din partea clien ților.

5.2. Alegerea tipului de strategii

Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizează pe baza unui ghid structurat
în trei etape, în fiecare dintre acestea valorificandu -se un material informațional variat, furnizat de
surse multiple, din interiorul și mai ales din afara orga nizației. În elaborarea strategiei de ansamblu
a societății comerciale implica un proces structurat, în principal, în trei etape majore, în cadrul
cărora se desfășoară mai multe faze
– fundamentarea strategiei
– elaborarea strategiei

– 54 –
– implementarea strategie i
– elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu a organizației
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competența, receptivitatea, flexibilitatea,
coerența manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strate gică
considerată optimă la un moment dat are rol decisiv în obținerea avantajului competitiv, a
succesului firmei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu și suficient
pentru a obține succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acțiuni concrete,
de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mix -ul de marketing. de marketing.
Compania își propune pentru viitor achiziționarea de microbuze cu tehnologii noi pentru a
oferi condiții de transport mai bune, aceasta făcând parte din strategia tehnică a firmei. Totodată
firma dorește achiziționarea unor programe informatice pentru a ușura munca din departamentul
financiar.
Din acest an compania pune la dispoziție microbuze spre închirie re pentru evenimente și
excursii.
S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. urmărește prin strategia de dezvoltare adoptată înnoirea
parcului auto implicit îmbunătățirea confortului pasagerilor.
Fiind o firmă cu un număr relativ mic de angajați directorul gene ral îndeplinește funcții
care în mod normal ar trebui să revină diferiților manageri de la departamente diferite și de nivele
diferite.

5.3. Analiza diagnostic (modelul SWOT)

Sinteza punctelor forte
– Modernizarea parcului auto – conduce la îmbunătățirea performantelor
– Perfecționarea managementului – elaborarea strategiilor de dezvoltare pe termen mediu ce se
concentrează asupra păstrării clienților fideli
– Dinamica accelerată a productivității muncii – datorită evoluției inflației, reducerii numărului de
salariați, creș terea CA , are ca urmare asigurarea premiselor pentru respectarea corelațiilor dintre
principalii indicatori economici

– 55 –
– Îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe – determina condiții favorabile pentru consolidarea
econo mică a firmei
– Gamă largă de servicii oferită – determinarea unei poziții superioare pe piață
– Apartenența la anumite organizații importante în domeniu – garantează calitatea produselor oferite
– Piața de desfacere asigurată
– Flux de prestație fără întrerup eri
– Creșterea producției și a calității produselor
– Încasări în creștere, gama de produse diversificată
– Personal calificat, organizarea corespunzătoare a conducerii la nivel de exploatare
– Prețuri avantajoase, calitate
Sinteza punctelor slabe
– Mediu con curențial mare – determinat de dezvoltarea transporturilor, de creșterea profitabilității
acestui domeniu – duce la competitivitate ridicată, eforturi depuse pentru menținerea pe piață.
– Întreruperi în activitatea de aprovizionare
– Cheltuieli ridicate, niv elul costurilor depinde de un număr foarte mare de variabile care nu pot fi
prevăzute
– Slabă activitate de reclamă și publicitate
– Informatizare slabă, fluctuația personalului
Factori externi favorabili
– Posibilități de cooperare internațională
– Tendințe de creștere a pieței
– Posibilități de investiții
– Existenta surplusului de forța de muncă
– Posibilități tehnice multiple
Factori externi nefavorabili
– Preturi în creștere la mijloacele de transport
– Instabilitatea cursului de schimb
– Mediul inflaționist
– Nivelul ridicat al ratei dobânzii
– Apariția concurenței
– Costuri ridicate; costul foarte mare al informatizării

– 56 –

5.4. Studiu de caz

Pe piața româneasca la ora actuală, firmele private sunt cele care dețin supremația în acest
segment de piață, firmele de stat sunt inexistente datorită parcului învechit și a managementului
de proastă calitate. Pe lângă servicii de bună calitate, transpor tatorii trebuie să facă față unui mediu
concurențial extern și să respecte cu strictețe normele U.E. cu privire la protecția mediului
(poluare).
Criterii și tendințe de optimizare eficientă a mijloacelor, rutelor și modalităților de
expediție și transport internațional al mărfurilor de comerț exterior
Principalele criterii de optimizare a mijloacelor de transport în condițiile actuale sunt
următoarele:
– scăderea cheltuielilor de transport și accesorii per unitatea de greutate sau de volum de marfă
transportată; realizarea unor mijloace de transport de mare viteză; scurtarea timpului de
manipulare a mărfurilor și, uneori, chiar de ambalare a acestora prin dotarea mijloacelor de
transport cu mijloace proprii de încărcare/descărcare și chiar cu posi bilități de ambalare; adaptarea
rapidă la situațiile de conjunctura manifestate la nivelul economiei mondiale; pentru păstrarea în
bune condiții a calităților mărfurilor transportate s -au construit mijloace de transport adecvate,
specifice mărfurilor tra nsportate;
– realizarea unor mijloace de transport sigure și competitive din punct de vedere tehnic și
economic;
Elementele care stau la baza tendințelor de optimizare a expedițiilor și transporturilor
internaționale de mărfuri: mediul în care se desfă șoară;
– modul de folosire a diferitelor mijloace de transport; felul operațiunile comerciale care se pot –
efectua în timpul transportului; natura mărfurilor care se transporta; felul operațiunilor
comerciale.
O serie de măsuri au fost deja adoptate cum ar fi:
– reducerea impozitului pe profit la cota de 1% pentru operațiuni de export.
– autocamioanele fabricate în Comunitatea Europeană au certificate Euro 5 și 6, se încadrează în
categoria A de poluare red usă, respectând astfel toate normele U.E privind protecția mediului
înconjurător.

– 57 –

Stabilirea rutei optime de transport în trafic rutier extern și intern
La solicitarea LKW WALTER si HOLCIM , S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L.
efectuează calculații în vederea stabilirii celei mai avantajoase rute pentru transportul mărfurilor.

Stabilirea variantei optime pentru un transport în trafic rutier, pentru ruta Români a – Spania
și București – Arad pentru firma LKW WALTER
Variante posibile:
– Varianta 1
România – Ucraina – Slovacia – Cehia – Germania – Franța – Spania
a) un singur șofer
b) în 2 șoferi
– Varianta 2
România: București – Arad
a) un singur șofer – 8curse
b) un singur șofer – 9curse

Stabilirea variantei optime pentru un transport în trafic rutier, pentru ruta Campulung
Muscel – prin tara pentru firma HOLCIM.
– Varianta 3
Campulung Muscel – tara –- medie 9.000 km un singur sofer

Calculul variantei optime se realizează ținând cont de parametrii: autorizații cu plata
inclusiv cele de tranzit; autorizații fără plată; consum motorina dus -întors; cursa cu un șofer și doi
șoferi; distanța dintre punctele de trecere a frontierei

– 58 –
VAR IANTA 1
Timp transport – 22 zile dus -întors
Greutate camion – 24 t (consum de 30 l motorina/100 Km)
Preț cursa – 7500 € dus și 7000 € întors – 14.500 €
a) Cursă se efectuează cu un singur șofer
România ->Ucraina ->Slovacia ->Cehia ->Germania ->Franta ->Spania
Țara România Ucraina Slovacia Cehia Germania Franța Spania
Distanța dintre
punctele de trecere
a frontierei Pitești –
Halmen
560
Km Visne –
Nemeke
120
Km Kuty
500
Km
Funth In Wald
460
Km Strasburg
500
Km Irun
1350
Km Madrid
610
Km

Consum motorina –
dus 168 l 36 l 150 l 138 l 150 l 375 l 180l
Consum motoria
Întors 168 l 36 l 150 l 138 l 150 l 375 l 180l
Preț autorizații – 200 € 350 € 200 € – – –
Taxe autoband – 200 € 100 € 150 € 250 200 € 200€
Țara Alimentare
Motorină(l) Parcurs
(Km) Consu
(l) m Rest rezervor
(l)

Dus
România (Pitești) 1000 560 168 832
Ucraina 120 36 796
Slovacia 500 150 646

– 59 –
Cehia 460 138 508

Germania 500 150 358
Franța 500 1350 375 483
Spania 610 180 303
Madrid (încărcare/descărcare) –> România (Pitești)
Întors
Spania 610 180 123
Franța 577 1350 375 325
Germania 500 150 175
Cehia 405 460 138 442
Slovacia 500 150 292
Ucraina 120 36 256
România (Pitești) 560 168 88
Tab. 5.4.v1Total cheltuieli motorina
Țara Consum motorină
(l) Preț/l
€ Suma
€
România 1000 0,97 970
Franța 500 1,30 650
Franța 577 1,30 730
Cehia 405 1 405
Total 2755

– 60 –
– Diurna șofer (numai pentru Km pe extern)
7080 Km x 20 €/100 Km = 1.416 €
Cheltuieli cu autorizații + autoband= 2.700 €
Cota acordată șoferului pentru încărcat/descărcat (50€)
2 zile x 50 € = 100 €
Total cheltuieli = 2755 € + 1416 € +2700€ + 100 € = 6.971 €
Beneficiu = 14.500 € – 6.971 € = 7 .529 €
Pentru această variantă se poate face o cursă pe lună.
Camionul costa 80.000 €
Amortizarea se face în: 80.000€/7.529€ = 10 luni jumătate

b) Pentru cursa efectuată cu 2 șoferi
România ->Ucraina ->Slovacia ->Cehia ->Germania ->Franta ->Spania
Total cheltuieli motorina = 2.755 €
Cheltuieli cu autorizații +autobenzi = 2.700 €
Diurna șoferi = 7080 Km x 18 €/100 Km = 1275 x 2 = 2.550 €
Cota acorda tă șoferului pentru încărcat/descărcat (50 €)
2 zile x 50 €/zi = 100 €
Total = 2 x 100 € = 200€
Total cheltuieli = 2755 € + 2550 € + 2700 € + 200 € = 8.205 €
Beneficiu = 14.500 € – 10329 € = 5 .795 €
Pentru această variantă se pot face 2 curse pe lu nă.
Beneficiu: 5.795€ x 2 = 11 .590 €
Camionul Nou costa 80.000 €
Amortizarea se face în: 80.000€/11.590€ = 7 luni

– 61 –
VARIANTA 2
Timp transport – 22 zile dus -întors
Greu tate camion – 24 t (consum de 34 l motorina/100 Km)
Cursă se efectuează cu un singur șofer
Preț cursa – 450 € dus și 400 € întors – 850 €
Se fac aproximativ 8 – 9 curse
Total: 8 curse: 6.800 €
Total: 9 curse: 7.650 €
România ->București – Arad
Tab. 5.4.v2 Total distante +consum
Țara România
Distanța dintre puncte București – Arad
580Km
Consum motorina – dus 203 l
Consum motoria întors 203 l
Preț autorizații –
Taxe autoband –
Tab. 5.4.v2 Total cheltuieli motorina
Țara Consum motorină
(l) Preț/l
€ Suma
€
România: București – Arad 203 0,97 197
România: Arad – București 203 0,97 197

– 62 –
Total: pentru o cursă 394
Total: 8 curse 3.152
Total: 9 curse 3.546

a) Pentru 8 curse pe lună
1160 Km x 8= 9280 Km/lună
– Diurna șofer (numai pentru Km pe intern)
9280 Km x 1 €/100 Km = 928 €
– Cota acordată șoferului pentru încărcat/descărcat (12 €)
8 încărcări x 12 € = 96 €
Total cheltuieli = 3.152 € +928 € + 96 € = 4.176 €
Beneficiu = 6.700 € – 4.176€ = 2.524 €
Camion Nou: 80.000 €
Amortizarea se face în: 80.000/2.524= 31 de luni jumătate
Camion SH: 30.000 €
Amortizarea se face în: 30.000/2.524= 12 luni
b) Pentru 9 curse pe lună
1160 Km x 9= 10440 Km/lună
– Diurna șofer (numai pentru Km pe intern)
10440 Km x 1 €/100 Km = 1044 €
– Cota acordată șoferului pentru încărcat/descărcat (12 €)
9 încărcări x 12 € = 108 €
Total cheltuieli = 3.546 € +1044 € + 108 € = 4.690 €
Beneficiu = 7.650 € – 4.690 € = 2.952 €
Camion SH: 80.000 €
Amortizarea se face în: 80.000/2.952= 27 de luni
Camion SH: 30.000 €
Amortizarea se face în: 30.000/2.952= 10 lu ni

– 63 –
VARIANTA 3
Timp transport – 22 zile dus -întors
Greu tate camion – 24 t (consum de 30 l motorina/100 Km)
Cursă se efectuează cu un singur șofer
Km mediu pe luna : 9.000 km
Pret mediu pe km : 0.75

Pentru 9000 km/lun ă
– Venit : 9000×0.75= 6.750 €
– Diurna șofer 9000 Km x 1 €/100 Km = 900 €
– Cheltuieli combusitibil : 2700 l x 0,97 = 2619 €
– Rovineta + Casco + Asigurare = 200 €
Total cheltuieli = 900 € +2.619 € + 200 € = 3719 €
Beneficiu = 6.75 0 € – 3.719 € = 3031 €
Camion Nou + Silo Nou: 120.000 €
Amortizarea se face în: 120 0.000/ 3.031 = 39 de luni jumătate
Camion SH + Silo SH: 50.000 €
Amortizarea se face în: 5 0.000/ 3.031= 16 luni

5.5. Cai de îmbunătățire a transporturilor comerciale

Deși actele normative și inițiativele Legislative din domeniul transporturilor Comerciale
românești, sunt numeroase, exista totuși aspecte asupra cărora se mai poate interveni În urma
discuțiilor avute cu experți din domeniul transporturilor romanești de m ărfuri, am identificat
următoarele cai de îmbunătățire a activității din domeniu:
• liberalizarea pieței de transport rutier de mărfuri, implementarea accesului
Ne discriminatoriu al operatorilor de transport pe piață și întărirea mecanismelor concurentei
loiale;
• îmbunătățirea infrastructurii rutiere de transport și a metodelor de tarifare a utilizării ei, conform
conceptelor europene;

– 64 –
• îmbunătățirea siguranței circulației și securității transporturilor rutiere de Mărfuri;
• protejarea mediului împotriva ef ectelor nocive ale transporturilor rutiere de Mărfuri;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale la nivelul operatorilor de transport,
Orientată spre satisfacerea nevoilor partenerilor comerciali, în care formarea profesională inițială
și continuă să joa ce un rol esențial.
La momentul actual, S.C. Simi Toptrans Logistic S.R.L. este o companie mică la nivel
național pe piața de transporturi și fără experiența internațională de mărfuri ce oferă clienților săi
soluții inovatoare adaptate la nev oile lor dintr -o singură sursă.

– 65 –
Cap.6 CONCLUZII

Transporturile reprezintă un domeniu important al activității economico -sociale pentru că
prin intermediul lor se efectuează deplasarea în spațiu a bunurilor și oamenilor în scopul satisfacerii
necesitaților materiale și spirituale ale societății omenești.
Dezvoltarea, diversificarea și modernizarea transporturilor au fost determinate de
extinderea și intensificarea producției și a circulației mărfurilor, de adâncirea diviziunii
internaționale a muncii.
Având în vedere necesitatea realizării legăturilor d intre producție și consum, transporturile
sunt acelea care deplasează bunurile obținute în celelalte ramuri ale producției materiale din locul
în care au fost produse la cel în care urmează a fi consumate în cadrul pieței interne și
internaționale.
Obiect ul activității de transport îl constituie deplasarea în spațiu a călătorilor și mărfurilor.
Un rol important îl are transportul în sfera producției unde, printr -o mai buna organizare,
poate contribui la: reducerea ciclului de producție, accelerarea viteze i de rotație a mijloacelor
circulante, îmbunătățirea indicatorilor economico -financiară.
Rolul transporturilor este evident, prin intermediul acestora asigurându -se procesul de
producție cu mijloace de producție și forța de muncă.

– 66 –

– 67 –
Bibliografie

1. Raport de credit control – Simi Toptrans Logistic
2. http://www.raiffeisen.ro/corporatii
3. http://conspecte.com/Logistica/conceptul -de-logistica.html
4. http://www.aut.upt.ro/~loredanau/teaching/LIC/Distributia -Si-Logistica -Marfurilor.pdf
5. http://www.rocredit -ifn.ro/ro/produse/credite -persoane -juridice
6. https://ro.wikipedia.org/
7. http://documents.tips/documents/surse -de-finantarea -a-ciclului -de-exploatare.html