Cap 1 Firma Si Organizatia [622310]

5
CAPITOLUL I

FIRMA ȘI ORGANIZA ȚIA:
PERSPECTIVA SISTEMIC Ă

1.1. FIRMA / INSTITU ȚIA ȘI ORGANIZA ȚIA. VIZIUNEA SISTEMIC Ă

1.1.1. Firma / Institu ția
• pentru a putea în țelege de ce este necesar s ă se aplice metode și tehnici moderne de
comunicare și interac țiune în cadrul organiza țiilor, trebuie ca în primul rând s ă se
defineasc ă cadrul de desf ăș urare a activit ăților, cu distinc ția necesar ă între conceptele de
firm ă și organiza ție 1, în viziune sistemic ă
• firma reune ște aspectele economice și tehnice specifice unei afaceri, anvergura ofertei de
produse / servicii, penetrarea pie ței, extensia competen țelor, resurselor, tehnologiilor,
know-how-ului de care are nevoie sau care au fost acumulate de-a lungul timpului (Figura
1.1.)

Figura 1.1. – Firma / Institu ția

1 în realitate aceast ă distinc ție nu este posibil ă, compania / afacerea fiind simultan și integrat atât firm ă, cât și
organiza ție PRODUSE ȘI SERVICII
(nevoi și func ții)
PIE ȚE
• segmente
• teritorii
geografice
• circuite de
distribu ție
COMPETEN ȚE
• resurse
• active tangibile / intangibile
• tehnologii
• abilit ăți / capabilit ăți și know-how =

COMPETEN ȚE
SPECIFICE

6
• între competen țele firmei / institu ției ("ceea ce știm s ă facem în aici") exist ă câteva care
joac ă un rol motor și contribuie la definirea specificului firmei; acestea se nume sc
competen țe specifice sau motrice și exprim ă gradul de expertiz ă specific unei companii,
care o diferen țiaz ă de concuren ță și îi d ă caracter de unicitate (“ceea ce facem cel mai bine
la noi”)
• competen țele specifice pot fi sursa strategic ă pentru generarea de avantaje competitive sau
caracteristicile unei firme / institu ții care determin ă succesul acesteia în lupta
concuren țial ă
• avantajele competitive se refer ă la: resurse; produse / servicii; know-how; oameni;
tehnologii; pie țe etc.

1.1.2. Organiza ția
• J. D. Mooney define ște organiza ția ca:
• o form ă de asociere uman ă în vederea atingerii unui scop comun
• un cadru de referin ță al oric ărui grup care are un obiectiv comun
• un “sistem” complet de func ții corelate și coordonate în vederea îndeplinirii
scopului comun
• un set de practici, proceduri și rela ții menite s ă coordoneze eforturile și talentele
umane pentru realizarea unui scop comun
deci, organiza ția este:
 o entitate social ă cu activitate structurat ă deliberat, direc ționat ă spre o finalitate și
delimitat ă de mediul extern prin grani țe permeabile
• în viziunea sistemic ă, organiza ția este un ansamblu de sisteme organizat pe baza
leg ăturilor de intercondi ționare dintre acestea, a c ărui func ționare în mediu dinamic cu care
interac ționeaz ă permite atingerea obiectivelor stabilite prin misiune (Figura 1.2.)

Figura 1.2. – Organiza ția ca sistem cibernetic. Rela țiile cu clien ții interni și externi

Re-
surse :
Mate-
riale
RU
Bani
Ener-
gie
Etc. Viziune
Misiune
Obiective I
N
FI
N
F

Pro-
duse

Servi-
cii Input Output
Info Info
Management; Leadership
Cultura organiza țional ă Strategie
?? M

E

D

I

U M

E

D

I

U – Obiective / planuri
– Structur ă
– Procese / tehno-
logie
– Comportamente
– Putere / politici
– "Partea nev ăzut ă"
COMUNICARE

7 • caracteristici – este un sistem socio-tehnic / socio-economic complex, flexibil ,
probabilistic, deschis, dinamic, cu finalitate (scop/viziune, misi une, obiective), autonom și
adaptabil (cu auto-instruire)
• viziunea, misiunea și obiectivele sunt elementele fundamentale care determin ă nemijlocit
cursul ac țiunii (strategia) unei organiza ții
• viziunea – este “… produsul min ții și al inimii…; viziunea este mult mai mult decât o
imagine mental ă, a șa cum procesul de creare a viziunii este mult mai mult decât un proces
mental; viziunile î și au r ădăcina în realitate, dar sunt focalizate pe viitor; viziunile perm it
explorarea posibilit ăților; ele sunt realit ăți dezirabile”
• misiunea – obiectivul oficial general al organiza ției:
• exprim ă ra țiunea de a fi a organiza ției; stabile ște tonul (descrie viziunea, valorile și
credin țele împ ărt ăș ite) și identific ă pe stakeholders
• este o defini ție formal ă de inten ție (CE VREM S Ă FIM), durabil ă, a anvergurii (DE
CE?) și a rezultatelor pe care organiza ția încearc ă s ă le ating ă pe termen lung
• asigur ă o țint ă și baza pentru utilizarea resurselor (pie țele de desfacere / clien ții
actuali și poten țiali)
• este o afirma ție complet ă și concis ă a valorilor, viziunii și direc țiilor strategice ale
organiza ției
• devine criteriul dup ă care se m ăsoar ă demersurile generale ale organiza ției
• obiective :
• afirmate oficial , prin intermediul misiunii – conferă LEGITIMITATE pentru to ți
clien ții interni și externi ai organiza ției (stakeholders)
• operative – ofer ă SENS, SEMNIFICA ȚIE, DIREC ȚIE și MOTIVA ȚIE pentru
angaja ți; direc ționeaz ă procesul decizional (reprezint ă un set de CONSTRÂNGERI
asupra comportamentului și deciziilor individuale); definesc cadrul decizional
corect pentru structurare, înv ățare, bun ăstarea angaja ților sau cre ștere; sunt
CRITERII DE PERFORMAN ȚĂ (standarde de evaluare a performan ței); reflect ă
experien ța trecut ă a organiza ției și descriu starea dorit ă pentru viitor
• obiectivele operative :
• desemneaz ă rezultatele finale urm ărite prin procedurile opera ționale și explic ă ce
încearc ă s ă fac ă organiza ția în mod practic
• descriu rezultate M ĂSURABILE, de obicei pe termen scurt
• sunt SPECIFICE – dau direc ție pentru deciziile de zi cu zi
• trebuie s ă fie SMART:
• S (imple) – nu generale și vagi sau focalizate pe activit ăți care nu au un scop
clar
• M (easurable) – m ăsurabile
• A (chievable) – nu prea optimiste sau prea pesimiste
• R (ealistic) – nu prea numeroase și neechilibrate
• T (ime) – focalizare pe termene precise
• strategia – stabile ște comportamentele de munc ă necesare pentru îndeplinirea scopurilor și
obiectivelor organiza ției pentru ca aceasta s ă fie competitiv ă
• subsisteme primare ale organiza țiilor : de transformare Input /bright Output; de mentenan ță ; de
adaptare – identificare probleme, oportunit ăți și dezvoltare (tehnologic ă, resurse umane
etc.); de management; de leg ătur ă cu mediul – tranzac ții Input / Output
• de ce este nevoie de organiza ții?
• avantajul performan ței unui grup asupra performan ței unui singur individ

8 • Allaire și Firsirotu subliniaz ă c ă organiza ția: reprezint ă aspectele socio-psihologice ale
activit ății umane în grupuri; este în continu ă mi șcare și transformare; este determinat ă de
valorile și normele societ ății ambiante, de factorii istorici proprii și de contextul în care
opereaz ă și la care trebuie s ă se adapteze pentru a supravie țui
• “cordonul ombilical” dintre firm ă și organiza ție este realizat de dimensiunea
COMPETEN ȚE, legate direct cu caracteristicile individuale ale membril or organiza ției
• Teoria haosului se refer ă la ceea ce a subestimat Fayol 2 în organiza țiile reale:
a. CONFLICTUL: organiza țiile sunt sisteme politice în care ac țiunile sunt determinate
de putere 3; exist ă diferen țe între percep țiile, credin țele și obiectivele personale ale
membrilor organiza ției
b. INCERTITUDINEA
• surse interne: 1) individuale – percep ții; obiective personale; motiva ții; nevoi; 2)
organiza ționale – rela țiile Input / Output; obiectivele organiza ției; rela țiile
responsabilitate / autoritate
• surse externe: schimbarea constant ă a mediului extern – configura ția for ței de
munc ă, schimb ări ale sistemelor de valori progres tehnologic schimb ări ale
sistemului legal etc.
c. COMPLEXITATEA – varietate, fragmentare, ac țiuni “ ad hoc ” (Figura 1.3.)

Figura 1.4. – Organiza ția real ă

2 Fayol, citat de Northcraft și Neale (1994), a definit func țiile esen țiale ale managementului: planificare – a gândi
înainte de a ac ționa; organizare – a furniza resurse materiale și umane; coordonare – cine, ce, cum, unde, când; a
stabili politici și proceduri pentru a direc ționa comportamentul angaja ților; a structura organiza ția; comand ă – a
motiva și direc ționa eforturile angaja ților pentru îndeplinirea obiectivelor; control – a urm ări și corecta progresul
demersurilor pentru atingerea obiectivelor organiza ției
3 abilitatea de influen ța comportamentul altora, de obicei prin controlul resurselor ORGANIZA ȚIA INFORMAL Ă ORGANIZA ȚIA FORMAL Ă MISIUNE ȘI OBIECTIVE
POLITICI ȘI PRACTICI
OPERA ȚIONALE
POLITICI ȘI PRACTICI
DE RESURSE UMANE
MĂSURI DE EFICIEN ȚĂ
ȘI EFICACITATE NIVELE IERARHICE
DEPARTAMENTALIZARE
DEFINIREA ȘI DESCRIEREA
POSTURILOR
PUTERE ȘI INFLUEN ȚĂ
VIZIUNE PERSONAL Ă
ASUPRA
COMPETEN ȚELOR
INDIVIDUALE ȘI
ORGANIZA ȚIONALE
RELA ȚII
INTERPERSONALE ȘI DE
GRUP
NORME DE GRUP PERCEP ȚII DE
ÎNCREDERE,
DESCHIDERE ȘI
COMPORTAMENTUL
FA ȚĂ DE RISC PERCEP ȚII INDIVIDUALE
ALE ROLURILOR ȘI
SISTEMUL PERSONAL DE
VALORI SENTIMENTE, NEVOI
DORIN ȚE
RELA ȚII AFECTIVE
RECIPROCE ÎNTRE
MANAGERI ȘI
SUBORDONA ȚI
SATISFAC ȚIE ȘI
DEZ VOLTARE
PERSONAL Ă