Campania de Relatii Publice Desfasurata de Fundatia X– Centrul International de Voluntariat Si Resurse Pentru Comunitate
Cuprins
INTRODUCERE
Orice organizație, precum și orice persoană trebuie să se confrunte, în fiecare zi, săptămână, lună sau an, cu noi provocări, să facă față unor probleme noi, să ia decizii care asigură dezvoltarea sau precipită declinul. Pentru a se impune în mediul lor, organizațiile și indivizii trebuie să se sprijine pe diverse strategii, acestea fiind elaborate de diverși specialiști într-o activitate anume.
Din ce în ce mai mult, relațiile publice se dovedesc un instrument original și eficace pentru a răspunde provocărilor cu care ne confruntăm. Relațiile publice pot ajuta la rezolvarea unei probleme, lansarea unei idei, evitarea unei catastrofe. Acestea circumscriu un domeniu în care sunt integrate numeroase tipuri de activitate, unele specifice, altele comune cu alte sfere de activitate. Din această cauză relațiile publice sunt adesea confundate fie cu diferite domenii precum publicitatea, marketingul, lobby-ul, afacerile publice,etc.,fie cu acțiuni precum cele de propagandă, manipulare, promovare a unor interese etc. Relațiile publice au drept scop creșterea încrederii reciproce dintre o organizație și publicul ei și au ca mijloc de acțiune circulația liberă a informațiilor.
A realiza un plan de campanie de relații publice înseamnă a adopta o metodă de lucru care va permite utilizarea unei abordări diferite pentru a gestiona problemele organizațiilor.Planul de campanie are astfel ca funcție esențială să investigheze cât mai bine o situație dată, astfel încât să se intervină și să se influențeze desfășurarea acesteia. Elaborarea unui plan de campanie corespunde unui stadiu de evoluție al unei organizații care a înțeles că trebuie să se adapteze la public și să încerce să-l influențeze.
Planul de campanie de relații publice trebuie să răspundă la următoarele patru întrebări:
1. Care este situația actuală ?
2. Ce schimbări posibile sunt de dorit ?
3. Cum pot fi provocate aceste schimbări ?
4. Cum vom ști că ne-am atins obiectivele ?
Planificarea este definită ca “imaginarea unei scheme pentru a face, a confecționa sau a aranja ceva” sau “a avea în minte un proiect sau un scop”. Ambele definiții implică un produs final sau realizarea unui obiectiv la care planul sau planurile își aduc contribuția. Dicționarul de neologisme definește planul ca un proiect realizat cu anticipare, cuprinzând o suită ordonată de operații destinate să ducă la atingerea unui scop și, într-o altă accepțiune, drept program de lucru.
În ceea ce privește activitatea de relații publice, trebuie reținut că:
– nu se poate aștepta îndeplinirea obiectivelor relațiilor publice fără o planificare adecvată;
– lipsa unei planificări corecte va avea efecte negative care se vor reflecta în instituție (organizație);
– fără o planificare corectă subalternii vor fi dezorientați, iar șeful celor care se ocupă de relații publice nu va beneficia de o privire de ansamblu asupra obiectivelor biroului respectiv; la fel, publicul cu care se intră în relație nu va cunoaște scopurile;
– poate cea mai importantă urmare a lipsei unui plan va fi aceea de aflare pe poziția de a acționa de pe o zi pe alta, trecând de la un proiect la altul, dintr-o criză în alta, fără a avea scopuri si obiective clar definite și pe deasupra, trebuința de angajare într-o serie de activități fără a avea scopuri si obiective clar definite și fără a avea la îndemână resursele și asistența necesare;
– indiferent de cât de bine se știe a comunica sau cât de bine se cunoaște vehicularea unui mesaj care se crede important, o mare parte din succes depinde de cât de bine se planifică activitățile. Cutlip și Center (cercetători americani) au exprimat acest lucru în felul următor: „Eficacitatea programării relațiilor publice se bazează din plin pe corectitudinea planificarii. Lipsa unei gândiri strategice și a unei planificări meticuloase poate avea drept consecință realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică controversele în loc să le rezolve, sau adaugă confuzie în loc de claritate acolo unde există o înțelegere greșită”.
Îmbunătățirea calității în activitatea de relații publice poate contribui la ameliorarea proceselor din viața socială și potică, la ameliorarea încrederii publicului în instituții și la creșterea echilibrului social.
CAPITOLUL 1
CAMPANIILE DE RELAȚII PUBLICE
Campania de relații publice reprezintă totalitatea operațiilor coordonate de comunicare derulate într-o perioadă de timp determinată, într-un anumit areal, pentru îndeplinirea unor scopuri și obiective ale organizațiilor în raport cu anumite ținte ale comunicării.
La fel ca alte concepte (ținta, strategie, tactica, operație, traiectorie etc.), conceptul campanie de relații publice provine din limbajul militar.
Proveniența militară a termenului, explicată fie prin sonoritatea marțiala, fie prin fascinația generată de eficacitatea unor acțiuni militare, poate imprima un aer belicos acestor demersuri de PR. Faptul ca atare, îl determină pe Bernard Dagenais să susțină că aceasta „nu trebuie să ne facă să considerăm relațiile publice ca fiind belicoase sau agresive. Din contra, ele trebuie să se adreseze consumatorului cu blândete, nu să-l bruscheze. Toate studiile de comunicare au dovedit că mesajele supărătoare trebuie descurajate.”
Inițial, conceptul campanie se referea la “totalitatea operațiilor militare efectuate de armatele unei țări sau un grup de armate pe un teatru de luptă într-un anumit timp și într-un scop strategic” .
Depășind aspectul militar, mediul non-militar definește campania drept „acțiunea organizată în vederea realizării într-o anumită perioadă de timp a unor sarcini importante campanie electorală ” .
În limbajul militar, definițiile uzitate pentru a defini campaniile se focalizează pe areal (teatru de luptă), timp și scop (evident, strategic).
În definițiile – restrânse sau extinse – din literatura de relații publice occidentală, focalizarea se realizeaza pe efort, ținte si obiective (evident, sociale), ca în exemplele de mai jos:
1. „Campaniile de relații publice sunt eforturi hotărâte, extinse, coordonate, menite sa atingă o ținta sau un set de ținte interconectate care să deplaseze organizația către atingerea unui obiectiv pe termen lung, înțeles ca expresie a misiunii sale”.
2. „Campania ….. este o vastă operație de informare, un efort depus pentru a furniza presei materialul articolelor destinate să „vorbească” despre obiectul, evenimentul sau serviciul care a motivat campania…Operațiile de presă sau de relații publice nu se întreprind decât pentru un obiectiv precis”.
3. „Campania de relații publice este un efort susținut al unei organizatii pentru a construi relații sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetari), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare si evaluarea rezultatelor obținute” .
După cum se cunoaște, relațiile publice reprezintă, în prezent, o funcție a managementului strategic al organizației prin care aceasta caută să obțina simpatia, încrederea si sprijinul publicurilor cu care are relații (sau va avea pe viitor), în mod deliberat și planificat, pe baza realizărilor responsabile proprii, a unei comunicări biunivoce și a unei imagini reciproc satisfăcătoare.
În logica aspră a realității contemporane, blândele relații publice (Dagenais) au depășit viziunea restrictivă de simpla componentă a submixului de marketing devenind o armă de temut („funcție a managementului strategic”), îndeosebi datorită funcției sociale pe care imaginea organizațiilor o îndeplinește în societatea contemporană.
De comun acord cu Dumitru Iacob și Diana-Maria Cismaru, susținem că în economia unui „plan de relații publice desfășurat, de pildă, pe parcursul unui an calendaristic (se pot regăsi) programe, campanii și evenimente”.
Aceasta nu înseamnă, însă, că activitatea unui departament de relații publice se rezumă doar la elementele invocate, ci la faptul că un departament de PR poate gestiona crize apărute pe neașteptate, poate emite comunicate de presă sau organiza conferințe și briefinguri de presă pe probleme neprevăzute în planurile lunare, semestriale sau anuale, poate redacta corespondența sau efectua monitorizări, analize etc.
În logica activității de PR, campaniile sunt acțiuni distincte, proiectate si derulate special pentru îndeplinirea anumitor obiective ale organizației, pe termen scurt, mediu sau lung. În aceasta rezidă de altfel rolul lor în ansamblul activității de relații publice. Ele se detașează de activitatea curentă a departamentului PR, desfășurându-se după un proiect special, dar activități din acest proiect se pot regăsi în planurile lunare, trimestriale, anuale ale departamentului.
În alte situații, atunci când organizația decide să angajeze o firma de relații publice pentru organizarea unei campanii, departamentul propriu este degajat de sarcinile specifice respectivei campanii, revenindu-i, poate, doar misiunea de a monitoriza acțiunile derulate de firma respectivă. Deci, situațiile se pot nuanța, de la caz la caz.
1.1 TIPURI DE CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE
Conform literaturii de specialitate, există mai multe tipuri de campanii de PR:
1. Campania de poziționare. „Poziționarea reprezintă actul proiectării ofertei și imaginii unei firme în așa fel încât consumatorii vizați să înțeleagă și să aprecieze ceea ce reprezintă firma în raport cu concurenții săi… Ea constă în parcurgerea a trei etape. În primul rând, firma trebuie să identifice posibilele diferențe existente între produsele, serviciile, personalul și imaginea sa si cele ale concurenței. În al doilea rând, firma trebuie să aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante diferențe. În al treilea rând, ea trebuie să semnaleze în mod eficient pieței ținta în ce mod se diferențiază față de concurență.”.
De aceea, o campanie de poziționare este acel tip de campanie PR care comunică maniera în care organizația se diferențiază față de concurență și, nu în ultima instanță, pe ce loc se află pe piață: 1, 2, 3. De exemplu, American Heart Association a decis în anii ’80 să se facă cunoscută în SUA ca sursa de informații despre bolile cardiovasculare. Această afirmație descria misiunea centrală a organizației: să reducă numărul morților de boli cardiovasculare. Pentru aceasta, campania de relații publice s-a structurat astfel încât să ajute organizația în realizarea misiunii sale, în lumina modului în care ea s-a poziționat.
Campania de poziționare se declanșează numai atunci când poziția unei organizații capătă un nou curs, diferit de cel inițial, sau atunci când organizația intră, pentru prima dată, pe piață.
2. Campania de conștientizare, este acel tip de campanie prin care se urmărește să-i facem pe oameni conștienți de ceva. În acest spațiu pot fi enumerate campaniile pentru a-i determina pe șoferi să poarte centura de siguranță (dacă vă simțiți în stare să treceți printr-un zid de cărămidă cu 80 km/h, nu mai purtați centura de siguranță) sau de avertizare (începe școala, așa că vă rugăm să nu-i călcați pe copiii de clasa întâi).
3. Campania de informare publică. Aceste campanii, deși produc și fenomene de conștientizare, sunt total diferite de campaniile anterioare. Informarea publică privind demersurile guvernamentale privind integrarea europeană și euro-atlantică, sau cea privind reforma instituțională în diferite organizații și / sau ministere, prezentarea prevederilor unor legi și consecințele nerespectării acestora, sau privind condițiile în care se poate beneficia de anumite programe de finanțare internațională sau națională se circumscrie campaniilor de informare publică.
4. Campaniile de educare a publicului folosind cuvântul educație în sens pedagogic (educația copiilor) sau andragogic (educația adulților – n.n). Acest tip de campanie se referă la faptul că o persoană (adult, copil) poate procesa suficiente cunoștințe (informații, atitudini, opinii, etc.), și le încorporează în propriul sistem de referide referință (atitudinal și emoțional), încât să-l aplice zilnic sau ori de câte ori este nevoie.
5. Campaniile de întărire a atitudinilor și comportamentelor. Aceste campanii sunt destinate, în special, susținatorilor organizației și de aceea modalitatea de acțiune PR va viza doar reamintirea valorilor comune.
6. Campanii de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastră. Este tipul de campanie apreciată ca fiind foarte dură întrucât presupune crearea disonanței cognitive.
7. Campanii de modificare a comportamentului. Sunt campanii dificile, de tipul celor prin care îi vom determina pe oameni să nu conducă sub influența alcoolului, să nu mai fumeze sau să renunțe la agresivitate în relațiile interumane.
8. Campanii de contracarare imagologică în situații de criză. Indiferent de zona în care se derulează campania de contracarare, ea este o campanie dură, în care se regăsesc cu prisosință, acțiuni, date și fapte non-etice.
9. Campanii de modificare sau consolidare a reprezentării (imaginii) țintelor comunicării față de organizația / instituția / personalitatea / fenomenul de interes imagologic. După opinia noastră, campaniile imagologice reprezintă baza tuturor celorlalte tipuri de campanii.
O atare aserțiune își are temeiurile în psihologia mecanismelor cognitive, respectiv în susținerile referitoare la rolul reprezentărilor în cunoaștere / comportament. Potrivit acestor susțineri, reprezentările (imaginile – n.n) „constituie puncte de plecare, puncte de sprijin, material concret pentru majoritatea mecanismelor psihice. Eficiența întregului proces cognitiv ține în mare parte de posibilitatea transformării reprezentărilor și de posibilitatea de a avea acces la mai multe dintre ele în același moment. Totodată, reprezentările sunt instrumente de planificare și reglare a conduitei umane.
Cu alte cuvinte, ceea ce susținem este faptul că imaginea / reprezentarea fiind „cărămida arhetipală” pentru toate celelalte procese psihice, este necondiționat implicată în credințe, atitudini, opinii, cunoștinte, comportament. În atare condiții, dacă premiza invocată este corectă, vom putea – prin intermediul campaniilor de relații publice – să ne concentrăm asupra reprezentărilor oamenilor (țintelor), în condiții PR (comunicare biunivocă, planificat, deliberat pentru a obține încredere, simpatie, sprijin, pe temeiul unei imagini reciproc satisfăcătoare) în sensul consolidării sau modificării acestora, pentru a determina schimbări de atitudine, comportament, opinie etc.
În clasificarea campaniilor de relații publice pot fi luate în considerare și alte criterii. Astfel, după conținut, campaniile pot viza teme de amploare sau limitate, iar după factorul timp, ele pot fi cu durata scurtă, medie sau lungă, aceasta însemnând, de la o lună, la câțiva ani (5-10, poate și mai mult). În ultimul sens menționat, putem releva campania împotriva fumatului, evident o campanie de schimbare a comportamentului. Începută în deceniul 7 al secolului trecut, această campanie continua și în prezent și, după toate semnalele, va continua pâna cînd fenomenul va fi eradicat.
În campaniile publicitare, lucrurile par a fi un pic mai clare. Todd Brabender devoalează: „În cariera mea în domeniul PR am lansat campanii care au necesitat doar câteva săptămâni de publicitate, dar, de asemenea, am menținut și campanii de lungă durată, care au generat expuneri în media pe perioada mai multor ani … După experiența mea, vă pot prezenta în ce proporție au devenit inutile campaniile clienților mei, în funcție de dimensiunea lor:
• Campanii de 1-2 luni : 9 %
• Campanii de 3-6 luni : 46 %
• Campanii de 6-9 luni : 29 %
• Campanii de peste 9 luni : 16 %”
Campaniile de relații publice pot fi pro-active si reactive .
Strategia pro-activa de relații publice: În dezvoltarea proactiva a campaniei de relații publice, o organizație conștientizează oportunitățile de a folosi efortul de relații publice pentru a realiza „ceva” pozitiv. În această varianta proactivă, proiectanții campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare pentru a impune opiniei publice o temă, o identitate, un produs, un candidat etc. În cealaltă variantă, reactivă, organizația reacționează la o temă, o imagine indusă în spațiul opiniei publice care, într-un fel sau altul, o afectează.
1.2 PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ A RELAȚIILOR PUBLICE
În procesul de elaborare și planificare strategică a unei campanii de relații publice este utilizat un algoritm general fie în cinci pași (identificarea problemei de soluționat, cercetarea-constatarea (sau
investigarea), planificarea, comunicare si evaluarea), fie condensat, în patru pași , ca în modelul de mai jos:
I. Definirea problemei de soluționat
1. Problema, grija sau prilejul (ce determină organizarea unei campanii de relații publice răspunde la întrebarea: „Ce se întâmplă acum ?”)
2. Analiza situației (internă sau externă). Analiza se derulează în sensul indicat de răspunsul la următoarele întrebări:
• Ce forțe pozitive și negative acționează ?
• Cine este implicat și / sau afectat ?
• Cum sunt ei implicați și / sau afectați ?
II. Planificarea și programarea
3. Definirea scopului programului:
• Care este situația dorită ?
4. Publicul țintă:
• Cine (din interior sau exterior) trebuie să răspundă la program, să fie atins sau să fie afectat ?
5. Obiective
• Ce trebuie să se obțina cu fiecare public pentru a îndeplini scopul programului ?
III. Derularea acțiunii si comunicarea
6. Strategii de acțiune
• Ce schimbări trebuie făcute (în organizație, în serviciile sau produsele oferite, în atitudinea sau comportamentul personalului – n.n ) pentru a obține rezultatele stabilite în obiective ?
Strategii de comunicare
• Care este conținutul mesajului ce trebuie comunicat pentru a obține rezultatele stabilite în obiective ?
• Ce mijloace de comunicare (directă –n.n sau în masă) pot transmite cel mai bine acest conținut publicului țintă ?
8. Program de aplicare a planurilor:
• Cine va răspunde de derularea fiecarei acțiuni de comunicare ?
• Care este succesiunea evenimentelor în cadrul programului ?
• Cât va costa programul ?
IV. Evaluarea programului
9. Evaluarea planului de comunicare
• Cum pot fi măsurate rezultatele anticipate în scop si obiective ?
10. Feed-back si corectarea programului.
• Cum vor fi raportate rezultatele evaluării la programul general de conducere a organizației și cum vor fi folosite acestea pentru a face schimbări în programul invocat ?
Un practician al relațiilor publice susține că etapele de parcurs în planificarea unei campanii de relații publice sunt:
• descrierea mandatului încredințat ;
• analiza situației;
• definirea obiectivelor;
• precizarea publicurilor țintă;
• formularea axei de comunicare;
• identificarea strategiei de comunicare;
• propunerea tehnicilor, canalelor mediatice si suporturilor utile;
• conceperea mesajelor;
• stabilirea bugetului și a calendarului;
• elaborarea instrumentelor de control și evaluare.
Planificarea strategică a unei campanii de relații publice se supune logicii propuse de Cutlip & Co. și, în baza acestei logici, structura unei campanii poate fi următoarea:
• definirea corectă a tipului de campanie ce se va derula (de poziționare, de informare, etc.) ;
• precizarea problemei de soluționat intitulată generic scopul campaniei;
• precizarea publicurilor țintă;
• analiza situației (imagologică, de poziționare, etc.) concretizată în sinteze diagnostic SWOT, PEST sau alt tip de diagnoza;
• stabilirea strategiei de acțiune ;
• stabilirea obiectivelor de acțiune și de comunicare; operaționalizarea acestora;
• precizarea sloganului;
• focalizarea pe reprezentarea ce se dorește a fi indusă (concepte – cheie, concepte – derivate) numită, nefundamentat, axa campaniei;
• stabilirea mesajelor;
• proiectarea planului pe obiective operaționale;
• proiectarea calendarului campaniei (GANT sau alt tip);
• proiectarea planului media;
• stabilirea bugetului;
• stabilirea echipei de campanie, cu descrierea exactă a sarcinilor fiecărui membru;
• precizarea tipului și a modalităților de evaluare.
În practica firmelor de relații publice și publicitate din România, în prezent, sunt utilizate numeroase concepte sau pseudo-concepte provenite din literatura anglo-saxona și adaptate „dâmbovițean”. Printre acestea vom întâlni: „targhetarea publicului” prin preluarea abuzivă a conceptului „target” (ținta).
Targhetarea ar însemna, probabil, nici mai mult nici mai puțin decât selectarea publicurilor ținta, larga sa utilizare fiind determinată de o logică al cărei subtil înțeles ne scapă. Un alt termen ar fi cel intitulat „concept creativ”. Or, dacă prin concept se înțelege o noțiune sau idee generală, în prima accepțiune conceptul este neutru la creativitate iar, în a doua, o idee generala poate fi, sau nu, creativă, creativitatea raportându-se la problema de soluționat. În acest ultim sens ea poate apărea în calitate de soluție inedită.
Conceptul strategie uzitat în marketing, publicitate și relații publice aproape până la demonetizare, provine – așa cum subliniam – din limbajul militar. În limbajul invocat strategia este parte componenta a artei militare care se ocupă cu conducerea tuturor forțelor militare …., pe toată durata războiului și pe durata fiecărei campanii, organizând și conducând operațiile duse de mari grupări de forțe; strategia desemnează arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă.
În sensul invocat, Dagenais, utilizând metafora, scrie: „Limbajul folosit în cazul unui plan de campanie de relații publice este unul de tip militar, nefiind vorba de un împrumut întâmplător. Un plan de campanie este un plan de atac, de luptă și trebuie să rămână secret. Planul de acțiune este numit campanie, iar grupul de indivizi cărora le este destinat mesajul va fi desemnat drept ținta vizată, pentru care va fi utilizată muniția adecvată. Ca să alegi muniția corespunzătoare, trebuie să cunoști bine ținta. Nu tragi cu tunul în vrăbii și nici cu praștia în elefant. Nu poți să ataci nici oricum și nici oriunde, pentru că forța de lovire se pierde. Ținta va fi acolo unde trebuie să lovim pentru a obține schimbarea, pentru a rupe un echilibru care păstrează laolalta elemente indezirabile”.
Conform lui Chabaud, care îl preia pe Clausewitz, strategia este arta de a pune în practică diferite mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie.
Sintetizând, vom defini strategia de comunicare drept arta factorilor de decizie de a conduce operațiile și / sau campaniile de comunicare, utilizând cu abilitate toate mijloacele și resursele disponibile în vederea atingerii scopului și obiectivelor fixate, pe termen lung, mediu sau scurt.
Termenii „strategie” și „tactică” sunt deseori confundați. De regulă, strategia implică deciziile cruciale, fiind planul de joc general. În acest ansamblu general, tacticile sunt decizii luate pe parcursul „jocului” general și acțiunile derulate pentru a face ca strategia să fie aplicată. În mediul afacerilor, strategia este definită drept schema după care resursele firmei și avantajele sunt gestionate astfel încât să-i surprindă și să-i întreacă pe concurenți sau să valorifice oportunitățile care se ivesc.
Tacticile sunt folosite pentru a impune strategia și a înlătura orice problemă ce poate surveni pe parcursul acțiunii planificate. În practică relațiilor publice, strategia se raportează la scopul acțiunilor întreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se opresc la nivelul îndeplinirii unor subobiective, la evenimentele de presă, la utilizarea canalelor de comunicare pentru implementarea strategiei. În sensul menționat, Scott M. Cutlip și colaboratorii scriu: „În relațiile publice, strategiile se referă la concepția globală, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operațional, evenimentele mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia”.
„Strategia este abordarea generală care va fi realizată pentru a trece din punctul în care te afli acum, acolo unde dorești să fii … (Ea) este abordarea generală a unui program de campanie. Este tema sau factorul coordonator, principiul de ghidare, „marea idee”, raționalul din spatele programului de tactică .”
Strategia este dictată de problemele ce apar în urma procesării informației accesibile. Ea nu este același lucru cu obiectivele și vine plasată înaintea tacticilor. Este fundația pe care se construiește un program tactic.
Două exemple privind relația dintre obiective, strategie și tactici sunt oferite în tabelul 1:
Relația dintre obiective, strategii și tactici
Tabelul 1
Prin operație de PR (din lat. operatio-onis, fr. operation) vom înțelege activitatea desfășurata de un expert sau o structură de relații publice pentru atingerea unui anumit obiectiv. Operațiile de PR pot cuprinde mai multe acțiuni, circumscrise registrului tactic (timp scurt, amploare redusă, areal limitat).
O operație de PR poate avea ca finalitate îndeplinirea unui obiectiv al campaniei, atunci când campania are un singur scop și mai multe obiective derivate (câștigarea alegerilor electorale naționale în procent de …), sau îndeplinirea unui singur scop atunci când, prin campanie se urmărește îndeplinirea mai multor scopuri (câștigarea notorietății județene și naționale pe nișă).
Strategia (ca și tactica) se materializează în planul de campanie și este (sunt) conditionată(e) de cel puțin doua elemente – condiții: resursele și restricțiile. Resursele de PR sunt reprezentate de rezerve, de sursele de mijloace și de posibilități. Resursa reprezintă un atribut, o conjunctură sau o posesie care mărește capacitatea de a declanșa sau controla o acțiune. Resursele pot fi instrumentale (acele mijloace ce pot fi folosite pentru a derula o acțiune PR, a produce o modificare de opinie, atitudine, comportament etc.) și infraresurse (acele atribute, circumstanțe sau posesii necesare înainte ca resursele instrumentale să fie puse în acțiune ).
Resurse instrumentale pot fi considerate: mijloacele interne de informare / comunicare( tipărite,
difuzate-electronice, online, contact direct, mijloace de vedere); mijloace externe de informare / comunicare ( tipărite, difuzate-electronice, contact direct, online)
În seria infraresurselor, putem enumera: banii, timpul, cunoștințele / metodologiile (a ști cum să faci – know how), informațiile, atribute (imaginea / reputația, talentul creator, capacitatea de analiză sau managerială etc.), conjuncturi (apartenența la un grup cu putere de decizie, relațiile, condițiile generale ce favorizeaza o acțiune, etc.), posesiile – spații, mijloace IT, mijloace de multiplicare, camere video, etc. Mai simplu, dar și mai restrictiv, Anne Gregory, referindu-se la resurse, spune că acestea se împart în: resurse umane, cheltuieli de exploatare (de producție, vânzare și administrare), echipament.
Restricțiile reprezintă fie o măsura, fie acele condiții care restrâng sau limitează un drept, o libertate sau o posibilitate. Astfel, un subiect (fizic sau juridic) supus unei libertăți absolute ar avea, cel puțin teoretic, n posibilități pentru a atinge un scop. Dintre acestea, însă, cel puțin câteva sunt ilegale (traficul de influență, de exemplu) sau imorale (să minți, să înșeli etc.). Se remarcă, deci, că primele restricții sunt de natură juridica și morală. Alte tipuri de restricții sunt cele de natură religioasă si cutumiară (obișnuințe nescrise ale comunităților țintă ) sau culturală .
În context, se semnalează faptul că barierele de comunicare (de limbă, de sistem de referință etc.) se transforma în restricții. Concomitent, absența unor resurse acționeaza în calitate de restricții ce condiționează serios posibilitățile de a proiecta și conduce o campanie de relații publice (de exemplu, o institutie cu imagine fundamental negativă –cum ar fi catastrofalul Fond Mutual de Investiții- are o problemă foarte serioasă într-o posibilă încercare de a-și face o campanie de imagine pozitivă, în vederea atragerii de clienți. În cazul invocat, absența resursei invocate, acționează în calitate de restricție severă).
1.2.1 Definirea problemei de soluționat
Pentru că relațiile publice sunt o componenta intrinsecă a procesului de comunicare socială, succesul sau insuccesul acestora sunt strâns legate de opinia publică. Maleabilă, schimbătoare, capricioasă, inflamată sau apatică, aceasta are totuși marele merit că există și ca – dreaptă sau nedreaptă-sancționează totul. De aceea, definirea problemei de soluționat, problema reală a organizației se realizează numai și numai în raport cu starea acestei fiare capricioase.
De acord cu Doug Newsom și colaboratorii, „o campanie este concepută și dezvoltată pentru a ridica o problemă, a rezolva una, sau pentru a îmbunatați o situație.
Campaniile rezolvă aceste lucruri modificând un comportament, o lege sau o opinie, sau provocând un comportament, opinie sau lege dezirabile”.
Dagenais spune că „definirea problemei nu constituie un răspuns la o situație, ci o întrebare. În acesta etapă, se semnalează, pe cât de simplu posibil, o chestiune considerată de interes pentru organizație. Definirea problemei se rezumă la lungimea unui paragraf. Nu are nevoie de justificări, nici de argumente, deoarece poate să fie vorba de o simplă intuiție, de o neliniște pe care nu o putem înțelege, de o criză care survine. Deci formulăm problema”.Același autor, după ce motivează că „înainte de a realiza un plan de campanie de relații publice, este nevoie ca o persoana din interiorul organizației să ajungă să resimtă necesitatea lui (planului – n.n) și să impună executarea acestei activități”, enumeră următoarele situații care pot genera problema și implicit „identificarea” acesteia:
a) problema poate deriva din planificarea strategică a organizației (organizația și-a stabilit orientările generale, obiectivele, căile de dezvoltare, iar PR-ul trebuie să se grefeze pe acestea);
b) urgența este generată de crizele bruște ce pot apare. Ele impun,de la sine, problema ce trebuie soluționată;
c) feedback-ul – observarea atentă a mediului (și evaluarea altor acțiuni și campanii derulate anterior, ce presupune o reluare, după alt plan a acțiunilor – n.n ) permite (permit) construirea unei noi campanii;
d) o decizie ad-hoc („în orice organizație, președintele, directorul general, vicepreședinții, membrii consiliului de administrație sau un consilier special pot invoca necesitatea punerii în practică a unui plan de campanie);
e) o propunere a departamentului de relații publice (explicată prin puternica tendință existentă în departamentele de relații publice de a propune și realiza planuri de campanie);
f) o solicitare venită din exterior (îndeosebi de la firmele de relații publice, în căutare de contracte).
Scott M.Cutlip și colaboratorii subliniază că practicienii definesc problema prin monitorizarea cunoștințelor, opiniilor, atitudinilor și comportamentului celor implicați si celor afectați de atitudinile si politicile unei organizații. Concomitent, autorii invocați cred că aceasta este o funcție de strângere de informații a organizației, deoarece urmarește să răspundă la întrebarea: „Ce se întâmplă în mediul extern și intern al organizației în acest moment ?” .
Dennis L.Wilcox și colaboratorii disjung procesul de relații publice în cinci etape, pe două niveluri:
Nivelul 1:
a) personalul implicat în PR obține informații despre problemă din numeroase surse ;
b) personalul implicat în PR analizează aceste surse și face recomandări managementului;
c) mangementul realizează politici și ia decizii;
Nivelul 2:
d) personalul implicat în PR execută un program de acțiune;
e) personalul implicat în PR evaluează eficiența acțiunii.
Pe cale de consecință în pasul a) personalul de PR determina natura și mărimea problemei de relații publice, investigând feedback-urile din partea publicului, reportaje media și editoriale, analizând curentele, experiența personală, presiunea guvernamentală, și alte forme de cercetare. Accesarea si procesarea surselor de informații vor genera proiectarea obiectivelor de comunicare, agenda de lucru precum și recomandările (sugestiile) către managementul instituției / organizației.
Don Bates situează definirea problemei imediat după analiza situației, lucru nelipsit de pertinență, spunând că invocata definire „va veni în mod firesc din activități de cercetare și intervievare între care se vor realiza paralele, dar și diferențe ce vor indica relații de tip cauză – efect”.
Doug Newsom și colaboratorii, după ce susțin că „în viața corporațiilor, recunoașterea problemelor de PR este uneori mai dificilă decât se presupune” , afirmă că problemele de PR pot fi grupate în trei mari categorii:
1. Depășirea unei percepții (reprezentare – n.n.) negative asupra unei organizații sau a unui produs, respectiv: rezistența publicului față de produsele companiei; credința exprimată de unii analiști că echipamentul unei fabrici de producție este demodat, făcând astfel ca firma să piardă teren; plângeri din partea clienților sau a propriilor angajați etc.
2. Efectuarea unui proiect specific, unic. La cele mai multe proiecte de PR din aceasta categorie, PR începe dintr-o poziție neutră, neavând de surclasat handicapul unei imagini negative. La acest capitol autorii invocați cred ca PR trebuie să definească și să rezolve următoarele probleme: să convingă alegătorii să fie de acord cu o problemă a municipalității; să introducă un produs nou; să efectueze o strângere de fonduri pentru o acțiune caritabilă; să obțină aprobarea acționarilor pentru achiziționarea unei alte companii etc.
3. Dezvoltarea și extinderea unui program continuu. Apreciat de autori drept un tip de muncă vital, mare parte din activitatea PR este de natură continuă și derivă din necesitatea de a crea și a menține o situație favorabilă pentru instituție. În seria acțiunilor derulate cu o atare finalitate se înscriu: să mențină încrederea comunității în organizație; să convingă angajații că organizația este un bun loc de muncă; să convingă membrii că o organizație comercială sau un sindicat îi reprezintă cel mai eficient; să strângă fonduri pentru programe umanitare; să furnizeze presei un flux constant de informație despre angajați și să răspundă cererilor mass-media în mod prompt și deschis.
Sintetizând, se va obține ideea că un program de PR este de obicei creat pentru a îndrepta o situație negativă, pentru a atinge un obiectiv unic, bine definit, sau pentru a menține și îmbunătăți o situație pozitivă existentă.
1.2.2 Cercetarea-constatarea (sau investigarea)
Este destinată colectării – prin tehnici specifice a datelor și informațiilor ce vor fi supuse analizei. Cercetarea riguroasă constituie premisa ’’sine qua non ’’ a asigurării caracterului realist si științific a activității de PR despre care Cutlip și colab (p. 317) scriu că reprezintă „o funcție coordonată știintific, fiind văzută de către practicienii și de către alții ca o parte integrantă a procesului de soluționare a problemelor ce pot apărea în cadrul unei organizații.Ea reprezintă „activitatea de strângere sistematică de informații cu scopul descrierii și înțelegerii situațiilor precum și cea de verificare a afirmațiilor cu privire la publicuri și la consecințele acțiunilor de PR…Scopul său principal este reducerea nesiguranței în momentul luării deciziilor ’’(ibidem)”.
După Wilcox (și colab), cercetarea este necesară din cel puțin șase motive:
a. fragmentarea crescânda a audienței în grupuri care au interese și preocupări specifice;
b. izolarea managementului de vârf de contactul personal cu publicul (cercetarea sistematică și periodică cu privire la angajați și clienți umplând acest gol, dând directorilor executivi feedback-ul vital);
c. cercetarea poate furniza faptele pe care se bazează un program de relații publice;
d. cercetarea poate scăpa organizațiile de risipa de timp și bani, evidențiind problemele de imagine încă nerezolvate de programele extensive de PR;
e. sondajele pot genera publicitate prin intermediul diseminării rezultatelor;
f. pentru a face cercetare trebuie stabilită o linie de bază (nivelul la care se află publicul) pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant (pentru conducere) cât si pentru evaluarea reușitei unei campanii de conștientizare publică.
În general, cercetarea trebuie să ajute la analizarea unei situații sau fenomen, să explice de ce se întâmplă un fenomen, care sunt cauzele sale, ce efecte va avea și să prezică ce se va întâmplă în urma derulării unei acțiuni sau campanii. Cercetarea practică rezolvă probleme practice; cercetarea teoretică ajută la mai bună înțelegere a unui proces de relații publice, fapte ce reies cu pregnanță din următorul decalog profesional:
1. Relațiile publice lucrează cu realități, nu cu false obiective; cu fapte, nu cu ficțiuni;
2. Relațiile publice constituie o profesiune orientată către servicii, luând în considerare în primul rând interesul public, nu recompensa personală;
3. Interesul public este criteriul central în selectarea programelor și politicilor, întrucât scopul acestora este de a căpăta sprijin din partea publicului;
4. Specialiștii PR nu trebuie să mintă niciodata reprezentanții media, nici direct, nici prin implicații;
5. Specialiștii PR, fiind interfața între o organizație și publicul acesteia, trebuie să comunice eficient și să transmită informațiile între aceste două entități până când se realizeaza înțelegerea;
6. Pentru a realiza o comunicare responsabilă în ambele sensuri, practicanții PR trebuie să folosească cercetarea științifică intensivă;
7. Pentru a înțelege și a se adresa eficient publicului, practicienii PR trebuie să folosească științele-sociale, psihologia, sociologia, psihologia socială, opiniile publicului, studiile de comunicare și semantica, intuiția nefiind suficientă;
8. Munca de PR trebuie integrată și adaptată la cercetările din domeniile conexe-psihologie, sociologie, științe politice, economie și istorie, într-un tot multidisciplinar;
9. Problemele trebuie explicate publicului înainte de a deveni crize;
10. Standardul de caracterizare a specialiștilor PR trebuie să fie performanța etică – un om de PR e tot atât de bun pe cât e de buna reputația sa.
Cercetarea constituie legătura între diferite faze ale procesului de relații publice. Fără a face cercetare este dificilă determinarea problemelor specifice programului sau campaniei de relații publice. Fără un efort corespunzător în domeniul cercetării este greu de definitivat un program care să rezolve, cu efecte pozitive, problema identificată. Fără folosirea tehnicilor și resurselor de cercetare corespunzătoare este practic imposibilă evaluarea problemei ce se cere soluționată și a eficienței programului.
Un specialist de relații publice își va dirija cercetarea / constatarea pe următoarele elemente esențiale:
• Obținerea de informații despre modul în care este văzută instituția (organizația) și personalul ei; ideal ar fi dacă aceste informații ar avea forma indicatorilor de imagine cuantificați;
• Determinarea domeniilor din care trebuie culese, cu prioritate, informațiile;
• Modul în care ar putea fi transmise spre public date și informații despre instituție(organizație) în sectoarele (segmentele) de interes;
• Identificarea mijloacelor de comunicare adecvate, respectiv organizarea de contacte personale, editarea de pliante, broșuri etc., emisiuni tv., filme, articole în presa de specialitate, cotidiană s. c. l. .
Informațiile necesare vor trebui să fie obținute de la oameni reprezentând publicul selectiv al instituției (organizației) ce cuprinde segmente sociale și / sau de piața cu care aceasta intră în relații (beneficiari, reprezentanți, intermediari etc.)
1.2.2.1 Beneficiile cercetării în relațiile publice
Cercetarea este cea care ajută să treceți de la acțiunile instinctiv / reflexive la cele planificate. Managerul va fi mult mai receptiv și va urma cu mai multă convingere sfatul pe care i-l veți da dacă acesta se bazează pe cercetare. De aceea, este important să percepeți / conștientizați câteva din beneficiile colaterale cercetării, printre care:
• poziționarea într-o postură activă; veți fi capabili astfel să anticipați anumite probleme și posibile soluționări, putând interveni rapid în fiecare situație sau criză, indiferent de faza în care se află;
• realizarea unei planificări judicioase: cercetarea, bine făcută, vă va sprijini să dirijați mai bine personalul din subordine și vă va susține mai bine în anumite situații, oricât de dificile ar părea acestea;
• vă determină să lucrați pe baza realităților faptice; aceasta inseamnă că veți acționa pe baza unor realități și nu pe bază de opinii.
Cercetarea poate să îndeplinească urmatoarele obiective :
a. Ajută la probarea atitudinilor de bază ale grupurilor, în vederea structurării de mesaje pertinente.
b. Măsoară opiniile autentice ale unor grupuri variate. O minoritate zgomotoasă s-ar putea să nu reprezinte sentimentele sau credințele autentice ale grupului de la care se legitimează.
c. Identifică liderii de opinie care pot influența publicurile țintă.
d. Reduce costurile, prin concentrarea pe obiective valide și publicuri cheie.
e. Ajută la pretestarea mesajelor și propune canale de comunicare pe o bază pilot înainte de implementarea unui întreg program.
f. Ajută la plasarea în timp a unui program de Relații Publice, pentru ca acesta să–și poată asuma interesele și preocupările publice curente.
g. Oferă o comunicare bi-direcțională. Feedback-ul din partea publicurilor poate ajusta mesajele și poate genera înțelegere reciprocă.
h. Relevă „punctele fierbinți” și preocupările publice înainte ca ele să devină știri de prima pagină. Problemele se produc rar dintr-o dată; apar mai întâi ca neplăceri minore, iar apoi se dezvoltă ca explozii la scară mare.
i. Oferă credibilitate în fața managementului de vârf. Directorii executivi vor fapte, nu presupuneri sau intuiții. Participarea angajaților în Relații Publice la procesul de luare a deciziei manageriale este puternic corelată cu capacitatea de a face cercetare și de a relaționa descoperirile făcute cu obiectivele organizației.
În procesul de cercetare se parcurg mai mulți pași:
strângerea de informații din diferite surse din interiorul și exteriorul organizației. PR-istul trebuie să fie un adevărat expert în ceea ce privește problemele organizației respective, în mass-media, în problemele publicului organizației și ale comunităților locale;
analiza informațiilor;
evaluarea informațiilor.
Informațiile care au fost adunate, analizate și evaluate trebuie să se refere la: istoricul organizației și al dinamicii publicului organizației; imaginea organizației în mass-media; caracteristicile organizației și nivelul de informatizare; canale de comunicare ce pot fi utilizate; categoriile de public intern și extern. Eficacitatea cercetării este subliniată de: cantitatea si calitatea datelor supuse analizei si evaluării; cunoașterea și utilizarea surselor de informații aflate la dispoziție; utilizarea unui spectru cât mai larg de metode de cercetare.
1.2.2.2 Domenii de cercetare
a. Un prim domeniu al cercetării cuprinde cunoașterea, analiza și evaluarea activității propriei organizații. Specialistul în relații publice trebuie: să urmărească modul în care personalul organizației îsi îndeplinește atribuțiile rezultate în organigrama instituției (de exemplu: cum tratează personalul organizației clienții; atitudinea personalului; relațiile în cadrul organizației; spațiile în care funcționează organizația să fie decente, curate etc.); să știe să-i întrebe și să-i asculte pe oamenii din organizație; să valorifice informația existentă cu privire la activitatea anterioara; să înregistreze datele pe care le obține, să le discute cu alți membri din conducerea organizației; să evalueze permanent nivelul de încredere al publicului, al organizației și al personalului totodată.
b. Un alt domeniu cuprinde cunoașterea comunității locale, a categoriilor de public care pot afecta succesul organizației. Aceasta se realizează prin: cunoașterea și analizarea trăsăturilor specifice: economice; sociale; religioase; istorice; culturale; cunoașterea liderilor locali; cunoașterea grupurilor locale de interese; evaluarea gradului de informare al comunității locale cu privire la activitatea organizației; cunoașterea categoriilor de public al organizației și stabilirea importanței și imaginii lor în raport cu obiectivele și acțiunile organizației; depistarea celor mai eficiente căi de comunicare cu comunitatea locala (publicul organizației) în special a celor mai adecvate mijloace de informare în masă.
Cercetarea este importantă la fiecare pas al activității de relații publice, de la planificare și stabilirea obiectivelor, la identificarea publicului-țintă prioritar și la evaluarea rezultatelor în vederea planificării și derulării acțiunilor viitoare. Când un specialist PR ajunge la punctul în care mesajele trebuie planificate pentru diferite segmente ale publicului, cercetarea audienței devine vitală.
Principalele etape ale cercetării ca bază a planificării sunt: anticiparea subiectelor, cunoașterea publicurilor(țintelor), planificarea media și conturarea posibilelor soluții.
Anticiparea subiectelor (evenimentelor)
Reprezintă cercetarea subiectelor prin scanarea managementului și a mediului.
În aceasta etapă, organizația adună informații pentru a determina cum va reacționa ea si publicul ei țintă la un eveniment viitor, la un curent de opinie sau la o controversă.
Cele 9 tehnici principale folosite în anticiparea subiectelor sunt:
1. extrapolarea curentului (trend extrapolation), bazată pe presupunerea că cele mai multe curente urmează o curba de dezvoltare sinusoidală. Factorii sociali și de mediu trebuie luați în considerare, ca și evenimente ce pot să apară ca greve sau războaie;
2. analiza impactului tendinței (trend impact analysis), implică anticiparea impactului unor evenimente viitoare. Experții refac un curent de opinie prin simularea pe calculator și încearcă să listeze evenimentele viitoare care l-ar putea afecta. Apoi descriu cum ar putea acestea să apară;
3. scanarea( scaning)- constă în monitorizarea canalelor media și analiza lor;
4. monitorizarea unor articole sau emisiuni pentru a identifica anumite elemente care au recurența;
5. tehnica DELPHI( the DELPHI tecnique) – identificarea subiectelor de către specialiștii în sondaje;
6. analiza încrucișată a impactului (cross impact analysis) încearcă să determine cum curentele de opinie, tendințele, etc. descoperite și anticipate pot să apară, să se influențeze reciproc și să afecteze evoluția evenimentelor;
7. simulări pe calculator (computer simulations) aplică formule matematice unor informații numerice pentru a ajunge la o concluzie predictivă;
8. conceperea scenariilor (scenario writing) presupune proiectarea unui număr de posibilități;
9. evaluarea tehnologica (tehnology assessment) încearcă să prezică costurile, beneficiile și impactul negativ al diferitelor tehnologii, pentru a ajuta planificarea pentru dezvoltarea organizației.
Cunoașterea publicurilor:
Reprezintă examinarea profilurilor publicului, pentru a vedea cum acestea pot fi afectate de o anumita situație. Se pot descoperi adesea arii care prezintă un conflict de interese între publicuri divergente. Fiecare public poate reacționa diferit la aceeași problemă.
Două mari sarcini sunt implicate în exploatarea publicurilor-țintă :
A. Identificarea publicului prioritar pentru problema respectivă . În fiecare situație trebuie decis care este publicul-țintă major, primar și care este cel mai minor, secundar. Problemele specifice revizuiesc ordinea generală a publicurilor. E mai mult vorba de a decide la cine trebuie să faci mai mult apel, fără a-l ofensa pe celălalt. Pentru a face asta, trebuie să fiți conștient de ceea ce publicurile știu si de ceea ce cred ca știu. Numai cercetarea poate spune ce date reale are publicul , ce mituri și ce zvonuri a adoptat.
Cercetarea ajută la examinarea dinamicii publicurilor – cum acționează ele în calitate de colectiv. Anchetele sunt o metodă de a măsura dinamica publicurilor pe probleme și subiecte, dar unii manageri folosesc o metoda mai directă cu angajații și consumatorii. Ei stau de vorba cu cât mai multe persoane și le ascultă plângerile și sugestiile.
Unele companii au adoptat o tehnica japoneza numită „cercurile calității”, în care grupuri de angajați se intâlnesc regulat cu managerii pentru a trece în revista problemele, fapt ce le dă încredere în activitatea pe care o derulează. Dacă angajații sau consumatorii nu văd nici o dovada reală a direcționării fluxului de informații spre conducere, își pierd interesul. Dinamica publicurilor furnizează de mai multe ori abordări posibile pentru o comunicare eficienta.
B. Interpretarea comportamentelor publicului. Aceasta pleacă de la premisa că asemănările dintre diferitele publicuri depind de situații. Orice examinare a publicului trebuie să ia în considerare întâi o grupare după natura comportamentului comunicațional al acestora și apoi o grupare după similaritățile percepției si comportamentului situațional al publicurilor.
Trebuie să luăm în considerare că oamenii îsi controlează comportamentul.Grupând publicurile, putem anticipa atitudinile oamenilor în anumite situații, dar putem înțelege și ceea ce se întamplă în respectivele situații; trebuie să ne așteptăm la comportamente comunicaționale diferite din partea celor care caută informația și din partea celor care doar o procesează. Cel care caută informația este mai bine informat și este interesat de problemă, iar cel care o procesează este conștient de comunicare și poate fi atins de mesaj, dar nu caută activ informația.
Comportamentele pot fi anticipate și definite în funcție de patru variabile:
– problem recognition (recunoașterea problemei) –crește probabilitatea ca persoana să comunice și să caute informații despre situație;
– constraint recognition (recunoașterea constrângerilor) – comunicarea va fi mai redusă dacă persoana crede că asta îi afecteză negativ comportamentul. Aceste două variabile produc patru tipuri de situații: comportament care înfruntă problema, comportament de rutină, comportament restrictiv si comportament supus fatalității;
– referent criterion (criteriul referențial) –ghidul sau regula după care o persoana măsoară o noua situație în termenii unei experiențe anterioare.O persoană confruntată cu o situație nouă folosește criterii vechi. Dacă criteriile nu funcționează, va dezvolta noi criterii care-i vor ghida comportamentul. Când o persoana este motivată să dezvolte criterii noi, e motivată să dezvolte și o soluție pentru problema respectivă;
– perceived level of involvement (nivelul perceptibil de implicare) – determină o persoană să devină căutator de informație sau să rămână procesor de informație. O persoană caută informații dacă este implicată în situație.
Planificarea folosirii media
Cercetarea indică publicurile diferite pe care media le țintește, informația putând fi găsită în jurnale academice sau profesionale,fiind uneori, chiar popularizată în presă. Consultarea publicațiilor de referință este esențială, fiecare media având de obicei propria cercetare gata făcută.
Ori de câte ori se face planul de PR, trebuie examinat îndeaproape tot ceea ce poate să meargă prost. Chiar și numai discutând aceste posibilitati se pot preîntâmpina probleme care altfel nu ar fi sesizate. Pre-testarea este esențială;fiecare plan de campanie poate fi unic, dar are nevoie să fie testat înainte a se lansa o campanie.
Folosirea cercetării pentru monitorizare:
Dupa ce un plan a fost pus în acțiune este important să fie permis feedback-ul. Pentru aceasta trebuie folosită o metoda care să permită evaluarea rezultatelor fiecărei etape și să permită reglarea permanentă a întregului proces.
Monitorizarea unei operații de PR implică controluri specifice ale rezultatelor, distincte de monitorizare generală a opiniei publice. Monitorizarea presei și a informațiilor furnizate rezolvă nevoia de dovezi tangibile, cum că mesajul a ieșit spre public si, mai ales, dacă a ieșit bine sau rău.
Folosirea cercetării pentru evaluarea finală:
Evaluarea finală va permite să determinați dacă programul și-a atins sau nu scopurile; ea este diferită de monitorizarea procesului de relații publice.
Funcția relațiilor publice nu se încheie odată cu realizarea unor scopuri particulare. De aceea trebuie evaluat fiecare scop în parte pentru a vedea ce s-a realizat și ce nu. Măsurarea efectelor după încheierea acțiunii furnizează o evaluare estimativă a realizării obiectivelor și indică unde mai persistă încă probleme. De aceea trebuie verificate efectele relațiilor publice asupra fiecărui public, sau cel puțin asupra publicului cel mai important.
Concomitent, evaluați cum s-a modificat atitudinea publicului după ce unele scopuri au fost atinse. Procedurile de folosire a cercetării pentru evaluarea finală:
a) interpretarea semnificației rezultatelor obținute după un set specific de obiective;
b) evaluarea impactului asupra publicului și analiza atitudinii acestuia;
c) determinarea modului în care obiectivul major și misiunea organizației au fost îndeplinite;
d) măsurarea impactului programului în trei arii: responsabilitate financiară, etică si responsabilitatea socială.
1.2.2.3 Metode de cercetare
a) Monitorizarea îndeplinirii deciziilor.
Dacă este adevărat că o bună relație publică presupune realizarea (îndeplinirea) în bună condiție a actelor de decizie, atunci una din sarcini va fi aceea de a observa, monitoriza și evalua îndeplinirea deciziei adoptate de conducătorii instituției (organizației). Activitatea poate include și sugerarea de noi căi de acțiune, fapt ce reprezintă o sarcina delicată.
Responsabilul de relații publice trebuie să știe să rețină în memorie numai ceea ce observarea si evaluarea îi relevă ca fiind fapte și idei necesare unei perspective de relații publice. Totodată, este bine ca, în contactul cu specialiștii de o altă factură, să se abțină să le dea sfaturi despre o activitate pe care nu a practicat-o niciodată. Într-o situație contrară, riscul de a se compromite este extrem de mare.
Din această perspectivă, se recomandă viitorilor specialiști de relații publice să îmbine libertatea spiritului cu următoarele sugestii de tact și de bun simț:
* urmărirea cum își realizează oamenii îndatoririle. Acest mod de observare nemijlocită este elementar. Metoda nu trebuie privită ca fiind ceva sofisticat și nici nu trebuie să vă conducă la atitudini exagerate, gen „detectiv amator”.
* rezumarea la introspecția vizuală a situației – pe baza propriului sistem de referință – ceea ce reprezintă un mijloc excelent de înțelegere a modului de acțiune și funcționare specific instituției (organizației) din care faceți parte. Dacă nu veți reuși să ajungeți la o înțelegere concretă a activității de decizie, nu puteti spera să influențați pozitiv personalul pentru a avea performanțele preconizate și nici să vă relaționati efectiv cu evenimentele.
* formarea unei idei clare despre ce anume vreți să descoperiți. Pentru aceasta, dezvoltați-vă capacitatea de interogare a celorlalți. Aceasta înseamnă să fiți un bun ascultător și să puneți întrebări esențiale. Metaforic vorbind, fiecare responsabil de relații publice trebuie să se comporte ca un cercetaș al echipei, echipa care îl așteaptă în birou.
b) Monitorizarea permanentă a rezultatelor publice ale acțiunilor de PR întreprinse de organizație.
c) Evaluarea știrilor, relațiilor etc. din mass-media și a imaginii induse de aceasta.
d) Cercetarea prin sondaje.
În practică vă veți confrunta cu cel puțin două întrebări:
a) Cum puteți determina modul în care segmentul public căruia vă adresați a perceput sensul acțiunii dumneavoastră ?
b) Cum puteți ști dacă mesajul dumneavoastră și-a atins scopul, fiind înțeles corect și cât a influențat publicul ?
Pentru a cunoaște acest lucru vă puteți folosi intuiția sau mai bine sondajele periodice, fundamentate de științele sociale.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de diverși specialiști, începând de la experți în marketing până la politicieni. Scopul urmărit este generat de nevoia de a cunoaște (determina) nivelul adeziunii publice (sau lipsa acesteia) la ceea ce aceștia și-au propus să facă.
Cercetătorii în domeniul social știu că o reprezentare favorabilă sau cel puțin acceptabilă din partea opiniei publice necesită o monitorizare pe termen lung în orice domeniu. Specialistul în științe politice Alan B. Monroe spunea: „Publicul își alege singur calea, întotdeauna”. Acest adevăr este vital pentru factorii de decizie politică, militară, economică și de altă natură.
Managerul instituției (organizației) în care vă desfășurați activitatea are nevoie să știe în ce grad el și instituția (organizația) se pot sprijini pe diferite segmente sociale. Adesea, un factor de decizie poate obține o conexiune inversa, dintr-o varietate de surse, unele mecanisme de conexiune inversă fiind mult mai performante decât altele.
Acest capitol este destinat să arate cum se dirijează o cercetare oficială prin aplicarea unui sondaj de opinie. Pașii de urmat în dirijarea unui astfel de sondaj sunt:
• deciderea asupra a ceea ce doriți să descoperiți și de la cine. Astfel spus, trebuie stabilit corect segmentul de auditoriu vizat și subiectul potrivit;
• identificarea celor mai obiective și practice metode pentru obținerea infomațiilor. Există mai multe tipuri de sondaje, fiecare cu părțile lor bune și slabe;
• sondajul telefonic: este simplu de imaginat și relativ ieftin de realizat;
Oricum, există unele aspecte pe care nu le veți putea controla. De exemplu, riscați să vă înșelați obținând răspunsuri de la persoane din segmente limitate ale spectrului socioeconomic. Cei din segmentele sociale marginalizate (persoane cu activitate sezoniera, în căutare de lucru etc.) pot să nu aibă telefon prin care să îi puteți contacta. Conversația cu cei din pătura socială avută (ce pare a se contura tot mai bine), care pot deține telefon cu înregistrare automată a apelurilor recepționate sau au telefon cu „număr privat” pot fi dificil de realizat. Aceștia pot să nu răspundă solicitărilor dvs. și în unele cazuri puteți fi presat să trageți concluzii generale referitoare la întreaga audiență fără a ține cont de lipsa de participare a celor două segmente. O altă problemă legată de interviurile telefonice o reprezintă reticența generală a populației în a răspunde la întrebări legate de chestiuni controversate puse de un necunoscut. Mulți chiar închid telefonul.
• interviurile personale. Acestea sunt considerate a fi cele mai potrivite mijloace de a obține răspunsuri corecte. Dar și aici pot apărea rezultate incorecte sau fragmentate, dacă interviul este dirijat stângaci. Chiar și o anume inflexiune a vocii sau o schimbare a expresiei feței pot să inducă la interlocutor tendința de a oferi un răspuns care să ne satisfacă, iar nu cel gândit, în mod real, de acesta.
1.2.3 Analiza situației
Dicționarul general al limbii române definește analiza (din fr. analyse, gr. Analysis „descompune”) drept metoda generală de cercetare a realității bazată pe descompunerea unui întreg (obiect sau proces) în elementele lui componente și pe studierea separată a fiecăruia dintre acestea.
Cristina Coman spune că „această etapă presupune acumularea detaliată a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema în cauza: istoricul ei, părțile implicate sau afectate, afectele ei etc. Toate aspectele situației trebuie să fie studiate în amănunt pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau menținute), în cadrul fiecărei categorii de public vizate, precum și pentru a se identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate.”
Cutlip (și colaboratorii) spun că „definirea problemei reprezintă o descriere concisă a situației, adesea scrisă într-o propoziție sau într-un scurt paragraf. În contrast, analiza situației este o colecție nelimitată a tot ceea ce este cunoscut despre situație.
Analiza situației solicită toata informația necesară pentru a ilustra în detaliu definirea problemei. În procesul de analiză a situației, definirea problemei se poate modifica, redefini. În mod standard, procesul de definire începe cu declanșarea problemei, urmat de investigarea situației, care conduce către redefinirea problemei. Analiza situației rezidă din ceea ce unii practicieni numesc „cartea cu fapte”, adesea în forma unor dosare”.
Dagenais susține că „pentru a fi capabili de a face o judecată de valoare asupra problemei, pentru a ști ce anume funcționează sau nu în maniera de a exista și a acționa a organizației, trebuie să pătrundem în interiorul acesteia, să cunoaștem starea ei de fapt pe toate planurile, să știm să punem întrebările potrivite și să interpretăm corect răspunsurile primite. Etapa analizei situației constituie deci pivotul central al unui plan de campanie. Scopul principal nu este să facem o campanie excelentă si
remarcabilă, ci una care să rezolve o problemă a organizației, să rezolve o criza sau să răspundă unei oportunități”.
S.M. Cutlip și colaboratorii (1994, p. 323 – 327) face distincția între analiza factorilor interni și a celor externi.Vorbind de analiza internă, autorii invocați remarcă faptul că o parte a analizei interne este auditul de comunicare ca o analiză completă a comunicării, atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației. În esență, auditul este o abordare structurală a documentării comportamentului comunicațional al organizației, astfel încât aceste informații să fie luate în calcul în deciziile luate (Cutlip). Atât analiza internă, cât și analiza externă reprezintă eforturi mentale și nu o realizare de noi dosare. În această fază, se decelează informațiile obținute prin cercetare – constatare. După ce s-a efectuat cercetarea, trebuie evidențiate elementele cheie descoperite. Acest lucru se poate realiza în mai multe feluri. Se alege schema care se potrivește cel mai bine situației. În general nu trebuie prezentate toate aspectele în mod egal. Se prezintă mai întâi aspectele relevante și importante pentru situația organizației.
1.2.3.1 Schema clasică
Istorie și backround – Prezentare sumară a caracteristicilor organizației relevante pentru problema în cauză sau pentru oportunități. Se include analiza factorilor pozitivi și negativi care contribuie la definirea situației.
Factori interni – Informații legate de elementele organizației care afectează sau sunt afectate de situația actuală, cum ar fi reducere de personal, buget în scadere, opinia angajaților, necesitatea existenței echipamentelor, etc.
Factori externi – Informații legate de factori externi ai organizației care sunt afectați sau afecteaza situația actuală, cum ar fi competiția, tendințe sociale diferite, cerințe guvernamentale.
Analiza comunicat ională – Analiza și cercetarea comportamentului comunicațional al organizației; prin ce mijloace comunică organizația cu publicurile ei și cu ce efect ?
Cei 4 „O”
În mod alternativ, se structurează elementele importante ale planului dumneavoastră după următoarea schemă: organizația (istorie, organizare, angajați, aspecte structurale); oferta/situație (detalii importante legate de oportunitate și problema în cauză); opiniile publicurilor cheie (atât grupurile interne, cât și cele externe); oportunități ale comunicării (cele prezente și dorite de client sau de managerii organizației).
Publicul cheie / ținte ale comunicării
Din tot publicul potențial important care se identifică în cercetare, se face o listă cu audiențele cheie către care ar trebui să fie direcționat programul; eliminarea acele grupuri pe care le identificați ca nefiind importante sau greu de atins prin efortul propus; mai târziu, s-ar putea să fie nevoie eliminarea grupurilor marginale importante din cauza lipsei de timp sau de resurse financiare; gruparea publicul ce prezintă similitudini și care se poate atinge prin canale media similare folosind mesaje similare; se poate clasifica publicul (și să îl organizați) în câteva feluri: primar vs secundar; intern vs extern; public activ vs conștient vs inactiv, etc.
Se are în vedere includerea grupurilor ce ar putea fi importante, pentru că ele pot servi ca intermediari sau grupuri de influență în atingerea grupurilor țintă cheie. Sumarul poate fi sub formă de listă. Se comentează anumite grupuri, dacă e nevoie.
Analiza reprezintă și ea o parte consistentă a cercetării pentru a identifica temele pe care să se bazeze programul de relații publice. Fără a pătrunde în esența problemelor nu se poate realiza un program credibil și eficient sau unul care să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor de comunicare. O cale de abordare a analizei situației este divizarea acestor considerații cu ajutorul analizei SWOT.
Analiza SWOT
Pe temeiul acestei analize, se poate subsuma punctele slabe, punctele tari, oportunitățile și amenințările la care este supusă organizația. Este preferabil să se aleagă această schemă când sunt cunoscute mai multe informații legate de trecutul organizației, iar interesul problemei sau oportunității este limitat. În programele promoționale, punctele tari și oportunitățile sunt adesea baza temelor si mesajelor ce urmează a fi comunicate. Punctele slabe și amenințările sunt deseori recunoscute și trebuie luate în considerare, dar, de cele mai multe ori, nu sunt prezentate în mod explicit. În cazul situațiilor de criză, punctele slabe și amenințările subliniază nevoia de a acționa, dar pe baza temelor și acțiunilor centrate pe modalitatea de răspuns a organizației, subsumând punctele tari și oportunitățile disponibile acesteia.
Punctele tari (strengths) și punctele slabe (weaknesses) pot fi văzute ca având o proveniență internă și ca fiind specifice organizației. Celelalte două, oportunitățile (opportunities) si amenințările (threats) sunt, în mod normal, externe (în raport cu organizația) și pot fi identificate prin analiza PEST. Aceasta divide mediul general în patru zone și acoperă aproape tot ceea ce poate afecta o organizație: politic (political), economic (economic), social (social) și tehnologic (technological).
Analiza PEST ajută de asemenea la identificarea factorilor ce produc schimbarea pe termen lung. De exemplu, unele piețe devin mai mari și este vital să se identifice factorii implicați în această situație, cum ar fi utilizarea tehnologiei. Similaritatea la nivel mondial între gusturile consumatorului în anumite arii, cum ar fi băuturi răcoritoare, bunuri electronice sau sportive, conduce la oportunități pentru abordări globale ale marketingului și fabricației. De asemenea, procesul analizei PEST poate identifica modul în care influențele externe pot afecta organizațiile în diferite modalități. Astfel, o companie care în mod tradițional își aduce materiale brute dintr-un număr de țări, este mai puțin probabil să fie vulnerabilă la o criză politică față de o campanie care își aduce materialele de la un singur furnizor ieftin dintr-o țară cu un regim politic mai puțin stabil.
Întorcându-ne la cele patru elemente ce se reîntâlnesc în analiza SWOT, acestea pot fi văzute ca segmente oglindă într-un pătrat (exemplu) prezentat mai jos:
Elemente componente ale analizei SWOT
Tabelul 2
Este util să împărțiți elementele analizei SWOT în categorii, cum ar fi: segment corporativ, produs, segment intern s.a.m.d.
În concluzie, etapa analizei situației constituie pivotul central al unui plan de campanie. Scopul principal nu este acela de a face o campanie excelenta și remarcabilă, ci una care să rezolve o problemă a organizației, să rezolve o criză sau să răspundă unei oportunități. Un slogan, oricât de bun ar fi, dacă nu este bine articulat cu restul strategiei, va fi observat cu siguranță, dar nu va aduce o soluție pentru problema vizată. Întreaga strategie nu va fi una corectă atâta vreme cât nu se va baza direct pe realitate.
Analiza situației permite examinarea faptelor și datelor, identificarea slăbiciunilor și a punctelor tari ale unei organizații, definirea situației actuale și a cauzelor ei, precum și sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situații îmbunătățite.
Analiza poate fi :
a) parțială (este indicată atunci când situația impune să acționăm fără întârziere pentru a evita pierderea unor oportunități importante sau confruntarea cu unele dificultăți usor de prevăzut, în viitorul apropiat);
b) generală. Acest tip de analiză va trebui realizată în următoarele condiții: cel puțin o dată pe an, în momentul revizuirii programului de relații publice al organizației; de fiecare dată când sunt aduse modificări importante obiectivelor sau ofertei organizației; când sunt observate schimbări în ceea ce privește publicul sau mediul de activitate al organizației; atunci când se simte nevoia unei regândiri în profunzime a activității organizației.
1.2.3.2 Sloganul
Axa, sloganul, semnătura instituțională
În acest subcapitol este vorba de trei elemente distincte: axa, sloganul și semnătura institutională. Axa este TEMA campaniei, cea care va orienta alegerea sloganului și a semnăturii.
Sloganul este fraza-cheie care însoțește fiecare mesaj; este o formulă scurtă, concisă, ușor de reținut, care te va lua prin surprindere. Proveniența termenului este militară. La origine, slogan a însemnat, în limba celtica, „strigăt de lupta”.
Sloganul trebuie să traducă axa. În celebrul slogan: „Suntem șase milioane, trebuie să vorbim”, axa folosită este cea a solidarității. Sloganul este derivat din axă, dar se poate întâmpla ca axa și sloganul să fie identice. Astfel, sloganul ar putea să fie:”să fim solidari”. Trebuie să reținem că, chiar dacă tema și sloganul pot fi identice, ele nu pot fi confundate. Sloganul trebuie să fie justificat integral: cum a fost ales, cum va atinge obiectivul definit și axa de campanie propuse.
Sloganuri ca „Taxa pentru cărti este impozitul ignoranței” au devenit pur si simplu proverbe, au deja viața lor proprie și sunt adânc ancorate în societate, chiar dacă nu sunt promovate printr-o campanie de relații publice. Semnătura este al treilea element de identificare a unei organizații. Ea apare pe antetul fiecărei foi de hârtie și „semnează” fiecare mesaj.
De-a lungul anilor, campania Desjardins a avut o semnătura deosebita pentru fiecare dintre departamentele sale de producție. Pentru casele de bani pentru asigurări se folosea: ”Asigurarea de viață Desjardins, prezentă în fiecare moment al vieții.” Pe fiecare document emis de companie se regăseau elementele de identificare urmate de semnătura instituțională potrivită. Se subliniază faptul că, în anumite circumstanțe, semnătura poate deveni slogan, dar trebuie să facem mereu distinctia între cele doua noțiuni, care, în unele cazuri, pot merge pe același drum.
1.2.3.3 Mesajul
După alegerea canalelor de informare și suporturile ce vor fi utilizate în cadrul campaniei, putem trece la pregătirea mesajelor pentru fiecare dintre acestea. Acest lucru pentru că mesajul este făcut pentru a seduce, a persuada, a convinge.
În opinia lui McGuire, un mesaj, pentru a-și atinge scopul, trebuie să parcurgă o serie de etape:
– să fie prezentat publicului-țintă; un mesaj bun încredințat unui canal de presă sau unui suport care nu atinge publicul-țintă este un mesaj fără efect;
– să atragă atenția, adică să trezească interesul publicului-țintă, mesajul trebuie să fie însă diferit de celelalte sute care bombardează zilnic indivizii pentru a putea trece de bariera percepției selective;
– să fie înteles, acest lucru depinde de limbaj, de conținut, de atitudinea receptorului;
– să fie acceptat, un mesaj poate fi receptat și înțeles, dar respins;
– să fie reținut, mesajul trebuie apoi „absorbit” de receptor;
– să determine acțiunea, adică exact ceea ce vizează orice mesaj, să convingă receptorul să se comporte conform sugestiilor sursei.
Anne Gregory oferă patru etape în determinarea mesajului:
Prima etapă este aceea de a lua în considerație percepțiile (reprezentările) existente articulate. De exemplu, poate fi vorba de perceperea produselor organizației ca fiind învechite și acest lucru poate determina mesajul.
A doua etapă este aceea de a identifica ce schimbări pot fi făcute în acele percepții. Dacă, de fapt, produsele au fost substanțial îmbunătățite trebuie să se anunțe acest lucru cu claritate.
A treia etapă este cea de identificare a elementelor de convingere. Cea mai bună cale de a face acest lucru este de a vă baza pe fapte.
A patra etapă este aceea de a vă asigura că mesajele sunt credibile și transmisibile prin relatii publice. Este posibil să apelați la publicitate sau poșta directă pentru transmiterea unui mesaj de relații publice. Mesajele pot fi generale. Mesajele generale sunt deseori sprijinite de sub-mesaje ce ar putea puncta o anumită informație sau un anumit serviciu pe care o organizație dorește să-l pună în aplicare.
1.2.4 Planificarea campaniei de relații publice
1.2.4.1 Esența planificării
După ce am văzut importanța planificării, să ne întoarcem la esența ei: ce este planificarea și cum să o realizăm ?
Planificarea, în esența ei, implică mai mult decât planuri corecte: relațiile publice suferă de o supraevaluare a produsului final și de o neglijare a procesului. Se pare că, în general, se pune accentul pe format și pe produsul final. Același accent trebuie pus, totuși, și pe planificare. Un plan nu este decât rezultatul scris, aprobat al planificării, activitate ce reprezintă un proces mental de stabilire a scopurilor și a modului în care intenționați să ajungeți să le îndepliniți. “Planurile” dumneavoastră vor avea calitatea pe care o are acțiunea de planificare ce precede întocmirea în scris a planului. Deci, planul nu este nici mai bun, nici mai puțin bun decât cum gândiți să utilizați anumite resurse pentru atingerea unui scop. De aceea, dacă înregistrați eșecuri, nu dați vina pe mijloace.
Punctul de pornire este conducerea instituției (organizației) și a serviciului de care apartineți. Trebuie să știți unde vă aflați înainte de a decide încotro să o apucați. Pentru aceasta va trebui să aruncați o privire în urmă, o privire în jur și o privire în interior, pentru a putea stabili acest punct de plecare (evident, aceasta o faceți în fazele de cercetare- constatare și analiza situației).
Aruncând o privire în urma veți cunoaște istoricul instituției (organizației) și al structurii căreia îi aparțineți. Va fi necesar să înțelegeți de unde a plecat organizația, cum s-a dezvoltat pentru a planifica în mod realist viitorul. Ca exemplu, prin reducere la absurd, va fi realmente utopic că după ce ați alcătuit, în câteva luni de zile, o structura de relații publice formată din trei birouri (și acelea încadrate pe jumătate) să vă planificați perfomanțe pe care abia le poate atinge USIA, D.I.C.O.D. s.a.
Aruncând o privire în jur, vă veți putea stabili circumstanțele în care să acționați. Va fi necesar să înțelegeți relațiile instituției (organizației) cu diferite segmente de public, pentru a putea stabili obiectivele realiste pentru relațiile cu populația. De asemenea va fi necesar să cunoașteți relațiile șefului dumneavoastră cu mijloacele de informare în masă centrale și /sau locale, înainte de a stabili obiectivele privind relațiile cu acestea.
Aruncând o privire în interior, vă creați posibilitatea să cunoașteți caracterul, personalitatea și stilul de funcționare al instituției (organizației) dumneavoastră. Acesta este momentul în care descoperiți ce este cu adevărat important pentru instituție (comparativ cu fleacurile gonflate), ceea ce îi dă viață acesteia. Este important să înțelegeți că nu puteți face asta fără o temeinică înțelegere a oamenilor care alcătuiesc instituția (organizația). Va trebui să fiți un fel de psiholog amator care vrea să înțeleagă bine natura omenească, valorile și motivațiile reale ale oamenilor cu care rezolvă problemele de relații publice.
Pasul următor este acela de a determina destinația, sau altfel spus, finalitatea acțiunilor. Ce vreți să înfăptuiți? Care sunt obiectivele programului de relații publice? Care sunt scopurile? În context, nu lăsați programul de relații publice să eșueze din cauza unor obiective neclare sau efemere. Stabiliți obiective clare, comensurabile și posibil de atins.
Înainte să organizeze campania de relații publice, practicienii trebuie să ia în considerare deci, obiectivele și strategiile, planificarea și bugetele,cercetarea și evaluarea organizației. Mediul principal în care operează organizația trebuie să dicteze majoritatea obiectivelor de afaceri. Acestea la rândul lor, dictează obiectivele și strategiile specifice relațiilor publice și, odată ce acestea au fost definite, sarcina organizării unui program de relații publice va decurge natural.
1.2.4.2 Mediul. Obiective de afaceri. Strategii de relații publice
Stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor și planificarea sunt esențiale dacă vreți ca funcția de relații publice să fie considerată la fel de importantă cu alte funcții ale organizației. Planificarea necesită gândire. Planificarea unui program de relații publice pe termen scurt pentru promovarea unui nou serviciu poate necesita mai puțină gândire în timp decât planificarea unei campanii pe termen lung pentru o problemă de politică publică. Totuși, în fiecare caz, planul de relații publice trebuie să includă obiective clar formulate pentru atingerea scopurilor organizației, strategii pentru atingerea acestor obiective, tactici pentru aplicarea strategiilor și măsuratori pentru a determina dacă tacticile au succes.
Deci, printre aspectele cele mai importante ale activității de relații publice se înscrie stabilirea precisă a scopurilor, obiectivelor și țintelor pentru tacticile aplicate. Activitățile de relații publice sunt lipsite de sens dacă nu sunt proiectate pentru îndeplinirea unor scopuri ce pot fi măsurate cu certitudine.
De exemplu, să considerăm următorul plan elementar de relații publice:
I. Mediul (cadrul)
Avem nevoie să măsurăm vânzările unui produs pe piața locală. în mod curent suntem numărul 3 pe piață, puțin înapoia furnizorului secund, dar departe în urma liderului pieței.
II. Obiective de afaceri
Scopul nostru este de a ocupa o porțiune de piață pentru produsul nostru în zona locală.
Să depășim numărul 2 și să ajugem mai aproape de numărul 1.
III. Obiective de relații publice
confirmarea angajamentului neîntrerupt al companiei pentru clienții locali;
să convingă clienții potențiali că firma noastră oferă personal, expertiză, produse, servicii de bună calitate precum și înțelegere pentru trebuințele lor;
prezentarea companiei noastre ca formidabil competitor pentru cei doi lideri ai pieței.
Pentru a răspunde –prin planificare- la aceste întrebări, specialistul în relații publice trebuie să parcurgă următoarele stadii:
să revadă, în ansamblu, rezultatele identificării problemei și cercetării;
pe aceasta bază, să stabilească scopul și obiectivele programului;
să definească categoriile de public vizate;
să selecteze canalele de comunicare;
să stabilească mesajele cele mai adecvate pentru inducerea reprezentării (imaginii) reale și / sau dorite;
să stabilească strategiile de comunicare, în sensul de cum trebuie transmise mesajele;
să încadreze în timp activitățile;
să evalueze modul de îndeplinire a obiectivelor și rezultatele acțiunii de planificare;
să planifice resursele existente / necesare.
Pregătirea planului unei campanii de relații publice presupune punerea tuturor componentelor planificării relațiilor publice- obiective, strategii, cercetare, tactici, resurse, mijloace, evaluare- într-un ton coerent.
1.2.4.3 Scopuri ale campaniei de relații publice. Modalități de operaționalizare a obiectivelor
În activitatea de relații publice, fiecare rezultat obținut reprezintă punctul de plecare pentru un alt rezultat așteptat din partea subiecților de relații publice. De aceea, proiectarea unui program de relații publice are ca punct de plecare tocmai precizarea acestor rezultate care se scontează că vor fi realizate de subiecți de relații publice în urma procesului la care sunt supuși. Exprimarea acestor rezultate într-un limbaj al acțiunii de relații publice constituie formularea obiectivelor specifice acestui tip de acțiune umană. Conform lui B.Dagenais, “înainte de a aborda noțiunea de obiectiv, trebuie să facem diferența dintre scop și obiectiv. Scopul reprezintă o intenție și o orientare generală, în timp ce obiectivul se referă la rezultatul precis pe care organizația caută să îl obțină.
Scopul este o abordare generală care poate să fie comună mai multor organizații (creșterea ratei profiturilor, câștigarea alegerilor generale etc), în timp ce un obiectiv este specific, propriu unei anumite organizații. Pentru a formula corect scopurile, se propune următoarea listă de verificare (memorare):
Care sunt scopurile cunoscute ale organizației în problema ce face obiectul campaniei ?
Care sunt scopurile de PR ale organizației în această problemă ?
Care sunt scopurile de îndeplinit ale organizației în această problemă ?
Contravine vreunul dintre aceste scopuri vreunuia dintre scopuri ?
Care este prioritatea relativă dintre scopurile viabile ?
Organizația dispune de resurse (timp, bani, oameni etc) pentru a îndeplini aceste scopuri ?
Organizația este dornică să îndeplinească aceste scopuri ?
Există aspecte de ordin etic, în ceea ce privește scopurile propuse ?
După stabilirea scopurilor trebuie să se stabilească cum se vor atinge obiectivele derivate din scop. Pentru aceasta trebuie să existe informația pregătită dinainte pentru a efectua cercetarea suplimentară necesară, publicurile și media și nu trebuie făcute prea multe planuri.
Estimările de atingere a scopurilor, ca și orarele, nu trebuie să fie mai elaborate decât un calendar, dar e important ca termenele să fie realiste. Adică va trebui să fiți realiști cu timpul necesar atingerii scopurilor.
1.2.4.4 Tipuri de strategii utilizate în campaniile de relații publice
După S.M. Cutlip, analiza SWOT poate conduce la formularea strategiilor de comunicare. Astfel, în practică, pentru a pune în evidență informațiile privind acțiunea factorilor interni și externi asupra organizației, specialiștii derulează analiza SWOT, a punctelor tari (Strenghts) și a punctelor slabe (Weakness) ale companiei, identificând oportunitățile (Opportunities) și amenințările din mediul extern (Threats).
Analiza astfel derulată va putea determina alegerea unei strategii generale în planificarea relațiilor publice: strategie S-O, construită pe punctele tari ale organizației, profitând de oportunitățile apărute în mediul extern; strategie S-T, construită pe punctele tari ale organizatiei, ignorând amenințările apărute în mediul extern; strategie W-O, cu rolul de a minimaliza punctele slabe ale organizației și de a putea profita de oportunitățile apărute; strategie W-T, care minimizează / ignoră deopotrivă punctele slabe și amenințările externe.
După Kendal ar exista cinci tipuri de strategii (autorul invocat propunând și tacticile corespunzătoare fiecăreia):
1. Inactivitatea strategică (de exemplu, dacă o organizație concurentă care are o reputație proastă răspândește știri false, cea mai bună abordare este de a nu răspunde acuzațiilor).
2. Activități de diseminare a informației (are legătura cu obiectivele ce vizează informarea publică și se referă la distribuirea de mesaje care prezintă organizația, produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai adecvate tactici ar fi: informarea publică; publicitatea; conferințele de presă; expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice; acțiuni care urmăresc corectarea informațiilor eronate s.a).
3. Organizarea de evenimente (urmărește tot transmiterea de informații dar în cadrul unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reacții la evenimentele neașteptate, organizarea de concursuri și competiții, crearea deliberată a evenimentelor de presă, prin aducerea în prim plan a unui lucru cu totul și cu totul ieșit din comun.
4. Activități promoționale (Impunerea deliberată pe plan public a imaginii / identității organizației). Tacticile pot consta în acțiuni de marketing (târguri, expoziții, prezentări de produse), acțiuni de strângere de fonduri, acțiuni civice, manifestări științifice legate de produsele sau serviciile unei organizații.
5. Activități organizaționale (Este o strategie de prezentare a organizației în mediul ei specific). Tacticile pot fi: poziționarea organizației în domeniul specific de activitate, constituirea de alianțe și coaliții, participarea la convenții, conferințe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizații etc.
După Bernard Dagenais strategiile de PR pot fi împărțite în 4 grupe:
a. Strategii de tipul „push and pull” ce implică două activități :
împingerea produsului către client;
atragerea clientului către produs.
b. Strategia directă sau indirectă (ce constă în implicarea directă a publicului-țintă dorit sau folosirea liderilor de opinie, a persoanelor cu spirit novator care, la rândul lor, se vor adresa publicului-țintă).
c. Strategie intensivă sau extensivă (elementul referindu-se la durata campaniei: scurtă (o saptamână, o lună, două luni) sau lungă (1–10 ani)).
d. Strategia efectului imediat sau a frecvenței. (se referă la faptul că putem să ne adresăm unui număr mare de persoane, în același timp, pentru a obține un efect imediat, sau să ne adresăm mai des aceluiași public-țintă, adică dorim să-i vorbim frecvent).
1.2.4.5 Stabilirea obiectivelor
”Un obiectiv este o intenție de acțiune referitoare la un client-ținta, formulată cu scopul de a ajunge la o situație dată. Aceasta intenție trebuie să fie formulată într-o manieră observabilă, măsurabilă și bine determinată în timp.” Stabilirea unor obiective realiste este absolut vitală; dacă programul campaniei ce se afla în curs de planificare trebuie să aibă o direcție și să obțină ceva.
Tipurile de obiective pe care le pot avea relațiile publice sunt:
promovarea înțelegerii;
depășirea înțelegerii greșite și apatiei;
crearea conștientizării;
informarea;
dezvoltarea cunoștințelor;
înlăturarea prejudecăților;
încurajarea credinței;
confirmarea sau repunerea de acord a unei percepțiii/ reprezentări;
acțiunea într-o anumită direcție.
Există șapte imperative ce trebuie respectate atunci când sunt stabilite obiectivele:
stabilirea realistă a obiectivelor de relații publice;
În practică există tendința ca profesioniștii în PR să stabilească obiective ce nu pot fi realizate de către relațiile publice. Nu este rezonabil să se spună că relațiile publice trebuie să crească vânzările cu 20%. Acest lucru depinde de puterea de vânzare. Este rezonabil să se spună că prezentările trebuie făcute pentru 50% din vânzătorii importanți cu amănuntul, să li se aducă la cunoștință existența unor noi lini de produse pe care să le încerce, iar rezultatul poate fi acela de creștere a vânzărilor cu 20% (dar acest lucru se află dincolo de puterea de a promite a relațiilor publice).
alinierea la obiectivele organizaționale;
Programele și campaniile de relații publice trebuie să sprijine obiectivele organizației, astfel efortul va fi irosit pe o muncă interesantă, dar neeficientă. Dacă un obiectiv corporatist reprezintă o repoziționare majoră a companiei pe piață, atunci efortul relațiilor publice trebuie direcționat către susținerea acestuia.
a fi precis și specific. Obiectivele trebuie să fie exacte. Preocuparea de a crea o simplă conștientizare nu este suficientă. Chiar și în cazul unei conștientizări trebuie să menționați clar asupra cărui lucru se crează conștientizarea, către cine țintește, când și cum;
propunerea să realizați numai ceea ce poate fi obținut. Este mai bine să fixați obiective modeste și să le realizați, decât să țintiți la ceva foarte sus și să dați greș. Oricând e posibil, este bine să evaluați beneficiile preconizate ale ideilor planului dumneavoastră sau ale schemelor pilot;
cuantificarea cât mai mult posibil;
Nu toate obiectivele pot fi cuantificabile, dar majoritatea sunt. Dacă aveți ca țintă contactarea anumitor grupuri de public trebuie să știți care sunt acestea. Cuantificarea obiectivelor face evaluarea mult mai ușoară.
f. încadrarea în buget;
Acest lucru vine de la sine. Un bun manager și planificator știe exact cât va costa un program și va stabili bugetul în funcție de acțiunile din plan.
lucrarea după o listă de priorități.
Profesioniștii în relații publice au intotdeauna o cantitate mare de muncă și îsi pot extinde lista de activități la infinit. Trebuie însă să se știe care sunt prioritățile, iar acestea, la rândul lor, trebuie respectate cu strictețe.
Jerry Hendrix împarte obiectivele în două mari categorii:
a) obiective de producție (care se referă la rezultatele concrete ale activității de relații publice- trimiterea de comunicate, organizarea de conferințe, realizarea de broșuri informative, etc.);
b) obiective de impact – care la rândul lor se împart în mai multe subcategorii: informaționale- prin care se urmăresc difuzarea informațiilor cu privire la o organizație, la un produs, lider de organizație etc; atitudinale – urmăresc schimbarea atitudinilor publicurilor față de organizație, produsele sau serviciile ei; comportamentele- vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor publicului față de organizație.
Rogers și Storey atrag atenția asupra faptului că problema obiectivelor poate fi studiată în funcție de mai multe criterii. Autorii consideră că există trei axe pe care trebuie urmărite obiectivele și efectele unui program de comunicare.
1. axa scopurilor – idea care se află la baza ierahiei efectelor (ierarhie care în mod obișnuit are în vedere succesiunea informațional, atitudinal, comportamental) presupune că de multe ori îndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesită îndeplinirea obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un obiectiv mai modest decât un program de persuasiune, în timp ce un program de mobilizare trebuie să se bazeze pe schimbările anterioare de atitudine;
2. axa nivelului la care se dorește schimbarea – efectele pot fi identificate fie la nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social în ansamblu;
3. axa avantajelor – (fie obținute de emițător, fie obținute de receptor).
Operaționalizarea obiectivelor
Ca sursă a unui plan de relații publice, un obiectiv specific are două funcții:
Precizează un rezultat dorit la care trebuie să ajungă subiectul(subiecții) de relații publice în urma procesului ce se desfășoara asupra sa (lor).
Direcționează evaluarea cât mai riguroasă a rezultatului obținut de la subiectul (subiecții) de relații publice și, implicit, conduce la evaluarea eficacității și a fiabilității sistemului de relații publice.
În vederea îndeplinirii acestor funcții, formularea unui obiectiv trebuie să satisfacă mai multe cerinte: să indice o acțiune observabilă prin care poate fi exteriorizat un comportament (atitudine), să descrie comportamentul (atitudinea) dorit(ă) a se forma prin activitatea de relații publice; să precizeze condițiile care ar putea face măsurabil comportamentul (atitudinea), fiind astfel probate criteriile de evaluare a problemelor prin care subiectul de relații publice atestă comportamentul / atitudinea / opinia dorite. Prin reunirea acestor timpi formularea obiectivelor devine operaționala, motiv pentru care obiectivele astfel formulate se mai numesc și obiective operaționale.
Reguli pentru formularea obiectivelor de relații publice
Tehnica de formulare a obiectivelor de relații publice va cuprinde cei patru timpi ai modelului prezentat anterior. Pentru parcurgerea fiecărui timp este necesar să fie respectate următoarele reguli:
a) Formularea obiectivului să exprime acțiunea observabilă prin care subiectul de relații publice urmează să exteriorizeze comportamentul / opinia / atitudinea dorite.
b) Ținând seama de principalele domenii ale relațiilor publice-relații cu populația și / sau segmente ale acesteia, relații cu personalul instituției, relații cu mass-media interne și internaționale, purtătorii de imagine pozitivă și liderii de opinie etc. poate fi distins un număr corespunzător de categorii obiective și anume: obiective care vizează însușirea de cunoștințe noi (specifice relațiilor cu angajații proprii); obiective care se referă la formarea abilităților intelectuale (ibidem); obiectivele care se referă la formarea deprinderilor motorii și senzoriale (ibidem); obiective care specifică formarea atitudinilor sau a opiniilor (toți ceilalți subiecți de relații publice).
Pentru a descrie un comportament / atitudine / opinie specifice acestor categorii de obiective, trebuie să se aleagă un verb care exprimă cu claritate o acțiune sau o activitate specifică subiectului de relații publice.
Această etapă este deosebit de dificilă, deoarece există tendința de a întrebuința verbe diferite, care cum subliniază numeroși specialiști (Kemp, Mayer, Clark s.a.) „se pretează la un larg evantai de interpretări”.
1.2.5 Mijloace și cerințe ale comunicării
Comunicarea este una dintre trăsăturile de bază ale naturii umane. Literatura de specialitate oferă numeroase definiții ale acestui proces de complex. Una dintre cele mai concise definiții este cea formulată de specialistul american Don Fabun: ”Comunicarea este transferul de semnificație (înțeles)”.
Pentru asigurarea vizibilității proximale și distale a organizației, specialistul în relații publice (gestiunea de imagine) ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de “comunicări” implicate în formarea unei anumite reprezentări despre organizație. Într-o enumerare succintă – numai pentru exemplificare – acestea pot fi: discursurile oficiale ale conducătorilor organizației; comentariile neoficiale ale personalului organizației; comentariile cetățenilor; informarea personalului și a cetățenilor; interviuri acordate presei; comentarii ale mass-media privind un eveniment produs de organizație; crearea, în mod deliberat, a unor evenimente de presă de către organizație.
Comunicarea este un proces dinamic, având următoarele caracteristici:
1. implică surse ( emițători ) și receptori;
2. presupune codificarea și decodificarea (procesarea) semnificațiilor transmise sau receptate;
3. presupune competență;
4. presupune performanță. Performanța constă în capacitatea fizică și psihică de a transmite și a recepta un mesaj;
5. reclamă existența unor mesaje;
6. presupune existența unor canale de comunicare;
7. se realizează într-un mediu de “zgomot”;
8. presupune existența unui feed-back;
9. se produce într-un anumit context ( cadru );
10. se desfășoară în condițiile unei experiențe date;
11. are un anumit efect ( rezultat );
12. este guvernat de o anumită etică .
1.2.5.1 Medii și canale de comunicare utilizate în campaniile de relații publice
În literatura de relații publice există mai multe clasificări ale mediilor și canalelor de comunicare utilizate pentru derularea campaniilor de PR:
1. Doug Newson și colab. prezintă următoarea tipologie:
a. Metode scrise: comunicate de presă ; articole din ziare și reviste; publicarea de știri; broșuri; periodice ale companiei; rapoarte anuale, publicitate; cărti;
b. Metode vizuale: emisiuni tv; apariții tv; casete video; filme; sliduri și filmulețe; fotografii; teleconferințe; grafice și scheme;
c. Metode vorbite: discuții față-n față; discursuri; emisiuni radio; conferințe de presă; petreceri pentru presă; interviuri; întâlniri; comunicarea „din gură-n gură”.
2. Denis L. Wilcox și colab., împart canalele de comunicare în:
a. Tactici scrise: relatarea de presă (inclusiv cu distribuire electronică); foaie informativă despre relatările ulterioare; circularea informativă; periodicele companiei (ziarul de întreprindere, broșura companiei, revistele pentru angajați și pensionări, reviste pentru acționari și angajați), reviste pentru personalul din departamentul marketing și beneficiarii angrosiști; reviste pentru clienți și membrii; broșuri informative și cărți; reclama;
b. Tactici vorbite: discuția între patru ochi; discursul; conferința de presă; călătoriile de presă; interviul.
3. S.M. Cutlip și colab., evidențiază canalele de comunicare după cum urmează:
a. Media pentru publicul intern: ziarul de format mic (tabloid); foile volante (Newsletters); pamflete; broșuri; manuale; cărți; scrisori; discursuri tipărite; note cu poziția oficială; aviziere (pentru știri, note, anunțuri); zvonurile; întâlnirile (adunările); „întâlnirile” electronice (teleconferințe, tehnologiile pentru întâlniri pe computer, conexiunile prin sateliot, buletinele de știri electronice etc. ce au generat noțiunea de E-PR); televiziunea cu circuit închis; prezentări de videocasete, filme și diapozitive; prezentări și expoziții;
b. Media pentru publicul extern: ziare, reviste, publicații comerciale, posturi de radio, televiziune clasică și prin cablu, conferințele de presă etc.
1.2.6 Stabilirea bugetului
Succesul sau eșecul planului depinde foarte mult de cât de bine este el acceptat de managementul organizației și de celelalte departamente ale companiei. Cu cât mai mulți directori de departamente sunt incluși în ciclul planificării, cu atât mai probabil va fi ca aceștia să sprijine activitatea și să fie în aprobarea planului. Planul va trebui să includă răspunsurile la întrebările de bază ale oricărei activități de relații publice:
1. Cine va răspunde de fiecare acțiune a planului de campanie ?
2. Ce trebuie făcut pentru a îndeplini obiectivele și scopurile programului ?
3. Care este politica managerială a celorlalte departamente și a personalului din conducerea companiei față de departamentul de Relații Publice?
4. Ce tip de metode de măsurare se folosesc pentru a arăta cât de eficientă este activitatea de Relații Publice?
5. Când vor fi realizate fiecare din sarcinile ce trebuiesc îndeplinite ?
6. Unde se va desfășura activitatea?(se apelează la un departament de Relații Publice în cadrul organizației; se lasă toata activitatea ce trebuie realizată în seama unei organizații specializate pe Relații Publice sau se va combina activitatea din cadrul organizației cu cea din exterior (din cadrul firmei specializate?)
7. De ce organizația are nevoie de această activitate? Este aceasta o activitate de durată sau este ceva nou? Cum va fi dusă la îndeplinire campania de PR?
Bugetul este expresia generală a planului în termeni financiari. El este un registru detaliat al variatelor activități ce vor fi derulate în perioada planificată. Pentru a înțelege în totalitate ce ar trebui să includă bugetul anual, se poate aproxima un buget detaliat pentru fiecare dintre sarcinile notate în calendarul de activități (tabelul 3).
Bugetul detaliat pe o singură activitate de PR
Categoria de buget …………………………………………………………………….
Activitate de PR ……………………………………………………………………….
Baza ………..Pe luna @ $ ……………….fiecare=$…………pe an …………………….
Pregătită de ………………………………………………….Data ………………….
Repartizarea cheltuielilor directe și de regie pe elemente componente
Tabelul 3
1.2.7 Evaluarea relațiilor publice
Conceptul evaluare se referă la orice fel de cercetare menită să determine eficiența relativă a unui program, strategie sau activitate de relații publice, prin măsurarea produselor și/sau rezultatelor respectivului program față de un set predeterminat de obiective. Interesul pentru evaluarea relațiilor publice a crescut în ultimii ani, din două motive:
a. Domeniul relațiilor publice s-a dezvoltat ca dimensiuni și a devenit mai sofisticat.
b. Practicienilor li se cere –tot mai mult – să prezinte rezultatele muncii lor.
După Joel A. Strasser „măsurarea rezultatelor campaniei de relații publice…este, cel mult, o știință inexactă. Deși ar părea că relațiile publice nu pot fi măsurate în timp ce publicitatea poate fi, există metode de a dovedi că obțineți rezultatele pentru care investiți”.
Cutlip și colaboratorii spun, la rândul lor, că „nici o topică nu domină practica așa cum o face evaluarea programului – ultima etapa a procesului. Din păcate, aplicarea unor măsuri sistematice și efective în procesul de evaluare nu reprezintă un interes deosebit pentru practicieni. Chester K. Lasell spunea așa: „Călcâiul lui Ahile al celor mai multe operațiuni de relații publice îl reprezintă un feed-back slab al rezultatelor pentru management”. Există totuși semne încurajatoare care arată ca atenția acordată cercetării în vederea evaluării începe să ocupe un loc cât mai central în cadrul procesului”.
Atunci când se preocupă de evaluarea eficienței campaniilor de relații publice, practicienii trebuie să-și pună următoarele întrebări:
Campania pe care o inițiem are vreun efect, adică „deplasează acul în direcția bună?” sau nu? Dacă da, cum putem pune în evidență acest fapt ?
Activitățile de comunicare pe care le derulăm schimbă ceea ce știu oamenii, ceea ce gândesc, ceea ce simt și – foarte important – modul lor de acțiune? Dacă da, cum putem releva acest lucru?
Ce impact au activitățile de relații publice, comunicare de marketing și de reclamă asupra schimbării gradului de: conștientizare, înțelegere, reținere (memorare), atitudine, comportament?
După S.M. Cutlip (și colaboratorii) există trei niveluri pentru evaluarea programelor de relații publice: nivelul pregătirii planului, nivelul aplicării acesteia și, foarte important, nivelul impactului asupra țintelor comunicării (vezi tabelul 4).
Niveluri și criterii în evaluarea programelor de relații publice
Tabelul 4
Principii de bază în activitatea de evaluare:
a. Înainte de a începe acțiuni de relații publice, stabiliți obiective clare, operaționale, pentru program și produsele dorite, asigurând astfel o bază pentru măsurarea rezultatelor. Obiectivele relațiilor publice vor fi legate direct de obiectivele generale ale programului comercial.
b. Faceți diferența între produsele de relații publice ce trebuie măsurate pe termen scurt și de suprafață (de exemplu gradul de acoperire prin presă sau de expunere a unui anumit mesaj) și cele care sunt pe termen lung și pot avea un impact mai mare (de exemplu determinarea gradului de conștientizare și atitudine ce au fost modificate de program și, posibil, noile modele comportamentale adoptate).
c. Măsurarea conținutului mass-media (chiar dacă are o mare valoare – este doar un prim pas în procesul de evaluare a relațiilor publice). Aceasta poate măsura expunerea posibilă la mesajele de relații publice și acoperirea de către presă a unui eveniment; nu poate să măsoare, singură, dacă publicul țintă a văzut, în realitate mesajele și dacă a reacționat, în vreun fel, la ele.
d. În prezent nu există instrument, sau tehnică, unice, simple, atotcuprinzătoare pe care vă puteți baza pentru a evalua eficiența relațiilor publice. De obicei se folosește o combinație de tehnici de măsurare diferite cum sunt: analiza conținutului mass-media (evaluare de imagine indusă); analiza spațiului cibernetic; măsurarea eficienței unui târg sau acțiuni comerciale; sondaje; grupuri de focalizare (tehnica de explorare în care un grup de 8 până la 12 persoane – sub controlul unui monitor experimentat – este încurajat să dezbătă liber probleme, sentimente, frustrări legate de subiectul pus în discuție. Sunt ideale pentru găsirea de soluții, formularea de idei și testarea conceptelor); proiectări experimentale și cvasi-experimentale; studii etnografice ce se bazează pe tehnici de observație, participare și / sau jucarea rolului.
e. Fiți prudenți în încercările de a compara cu precizie eficiența relațiilor publice cu eficiența publicității (cele doua forme de comunicare sunt complet diferite; amplasarea mesajelor publicitare poate fi controlată; amplasarea mesajelor de relații publice nu poate fi controlată). În acest sens Joel A. Strasser scrie: „Publicitatea este mai ușor de măsurat, deoarece știind unde apare și monitorizând vânzările, publicațiile oferă un bun indicator asupra folosirii banilor în spațiul publicitar cumpărat. Spațiul alocat articolelor și mențiunilor dumneavoastră de relații publice nu se cumpăra (apariția sau non-apariția în presă depinzând, într-o foarte mare măsura, de gradul de ingeniozitate al PR-ului și calitatea materialelor furnizate de acesta –n.n). Astfel, relațiile publice sunt mai ieftine”.
f. Eficiența relațiilor publice poate fi măsurată cel mai bine dacă se identifică în mod clar și se înțeleg dinainte mesajele principale ale unei organizații, grupurile-cheie de audiență-ținta și canalele de comunicare.
g. Procesul de evaluare a relațiilor publice nu trebuie efectuat izolat, cu accent numai pe componentele relațiilor publice ci relaționat cu scopurile comerciale generale, cu obiectivele, strategiile și tacticile organizației ca întreg.
1.2.7.1 Componente principale ale evaluării PR
Pentru ca o evaluare a relațiilor publice să fie credibilă, trebuie luate în considerare patru componente principale:
1. Stabilirea unor scopuri și obiective de relații publice măsurabile.
2. Măsurarea produselor relațiilor publice.
3. Măsurarea rezultatelor relațiilor publice.
4. Măsurarea rezultatelor în domeniul afacerilor și / sau organizării.
1. Stabilirea unor scopuri și obiective de relatii publice măsurabile.
• Nu se poate măsura eficient ceva dacă nu se stabilește mai întâi, cu precizie, ce reprezintă acel ceva ce trebuie măsurat; de aceea, obiectivele trebuie operaționalizate și decelate de cele publicitare, de marketing și de reclame; de exemplu, PR-ul se concentrează pe eforturi de publicitate gratuită, distribuirea materialelor informaționale, organizarea de acțiuni speciale sau expoziții; comunicarea de marketing se focalizează pe: activități promoționale la punctele de vânzare, programe de eliberare de cupoane, concursuri speciale, activități de lansare; reclamele se materializează în : mesaje tipărite și difuzate prin plată, spoturi comerciale prin spațiul cibernetic etc.
• Este bine ca în loc să se măsoare eficiența relațiilor publice ca întreg, să se măsoare eficiența activităților individuale sau particulare de relații publice cum ar fi: măsurarea eficienței eforturilor specifice de publicitate; măsurarea unui anumit program de relații publice pentru comunități; măsurarea activității de lobby a unei firme, a unui guvern, etc., a programului purtătorului de cuvânt s.a.m.d .
2. Măsurarea produselor relațiilor publice
Produsele sunt rezultatele imediate sau pe termen scurt ale unui anumit program de activități de relații publice. Produsele reprezintă ceea ce se vede imediat cu ochiul liber. Produsele măsoară cât de bine se prezintă organizația în fața altora, gradul de atenție sau expunere acordat organizației.
Produse pot fi: numărul de relatări, articole sau „plasări” ce apar în mass-media; numărul total de „impresionări” – adică numărul celor care ar fi putut avea ocazia de a fi expuși la relatări; evaluarea conținutului general a ceea ce a apărut (imaginea indusă); cărțile albe; angajamentele verbale; de câte ori este citat purtătorul de cuvânt; amplasarea anume a unei teme importante sau a unui număr cuantificabil de subiecte.
Produse mai pot fi: acțiune specifică (evaluarea acesteia); campanie prin poșta directă; numărul de persoane participante la o activitate dată; cum se comporta directorul la o conferință de presă; apariția sau conținutul unei broșuri etc. În fiecare caz se pot evalua atât cantitatea, cât și calitatea produselor.
Cele mai frecvente instrumente utilizate pentru măsurarea impactului relațiilor publice sunt: analiza conținutului mass-media; analiza spațiului cibernetic; măsurarea expozițiilor și acțiunilor comerciale; sondaje de opinie.
3. Măsurarea rezultatelor relațiilor publice
Este considerată drept cea mai importantă evaluare în PR. Ea este tipul de evaluare care stabilește: dacă grupurile de audiență – ținta au primit mesajele ce le-au fost adresate; dacă le-au acordat atenție; daca le-au reținut într-un fel sau altul. Concomitent acest tip de evaluare măsoară dacă materialele și mesajele comunicate au condus – în vreun fel – la modificări de opinie, atitudine și / sau comportament la acea parte a audienței căreia i-au fost adresate. Este o evaluare dificilă și costisitoare pentru că tehnicile de evaluare includ: anchetele cantitative (direct, prin telefon, prin poștă, prin fax, prin e-mail, prin Internet, în magazine, în stații de tramvai, în tren, etc.); analize cantitative de atitudine a unor grupuri-audiența țintă (studii de ante si post-testare); studii etnografice (se bazează pe tehnici de observare, participare, etc.); proiecte de cercetare experimentale și cvasi-experimentale; studii multidisciplinare care se bazează pe aplicații statistice multiple.
4. Măsurarea rezultatelor în domeniul afacerilor și / sau organizării
Acest tip de evaluare solicită, în mod imperativ, relaționarea realizărilor din domeniul PR cu scopurile, obiectivele și misiunile organizației. Aceasta presupune relaționarea rezultatelor relațiilor publice cu acelea din domeniile: afacerilor și/sau organizării; penetrarea crescândă a piețelor; vânzările; sporirea profitului organizației. Pentru aceasta este necesar să realizați/obțineți o delimitare clară între ceea ce încearcă să realizeze programul de relații publice și ceea ce dorește să obțină organizația ca întreg și buna înțelegere a modului în care și a cauzei pentru care se presupune ca cele două procese lucrează împreună.
Majoritatea organizațiilor comerciale, precum și multe alte grupuri și asociații non-profit, consideră în prezent că obiectivele relațiilor publice nu au valoare dacă nu continuă / urmăresc obiectivele programului comercial total. De aceea este foarte important să fie integrate programele și obiectivele de relații publice în planul general comercial / de marketing.
CAPITOLUL 2
CAMPANIA DE RELAȚII PUBLICE DESFĂȘURATĂ DE FUNDAȚIA WILLIAM TYRRELL–CENTRUL INTERNAȚIONAL DE VOLUNTARIAT ȘI RESURSE PENTRU COMUNITATE –SLATINA
2.1. SCURT ISTORIC
Fundația William Tyrrell a fost inființată in anul 1998 de către un grup de prieteni al celui care a fost William Tyrrell, cetățean britanic care a investit în comunitatea locală slătineană prin munca voluntară depusă în spitale, orfelinate, cămine de bătrâni și școli. Acesta a fost răpus de boală, moartea lui lăsând in urmă multă durere și oameni lipsiți de ajutorul său.
Pentru a continua munca nobilă a lui Willim Tyrrell și pentru a-i păstra memoria vie, prietenii apropiați au inființat Fundația William Tyrrell care era menită să ofere ajutor acolo unde este nevoie și să facă o diferență. Timp de șase ani Fundația William Tyrrell a ajutat copii, familii sărace, spitale, orfelinate, cămine pentru bătrâni, cu bunuri materiale, imbrăcăminte, măncare, rechizite școlare, mobilier, etc.
În anul 2004 Fundația William Tyrrell, la inițiativa și în parteneriat cu organizația britanică Wishing Well Charity înființează Centrul Internațional de Voluntariat și Rseurse pentru Comunitate Slatina pentru a putea răspunde nevoilor de dezvoltare a comunității locale, cerințele societății moderne devin din ce in ce mai exigente și mai greu de atins de către grupurile dezavantajate, vulnerabile din comunitate.
Cu toate acestea Fundația William Tyrrell oferă și în prezent sprijin material acolo unde este urgentă nevoie, dar de data aceasta beneficiarii sunt încurajați, instruiți și sprijiniți să participe activ în rezolvarea propriilor nevoi prin responsabilizarea acestora față de propriile-și nevoi, prioritizarea nevoilor și luarea deciziilor.
Centru Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina a avut deschiderea oficială în octombrie 2004, deschidere la care au participat membri, angajați voluntari și susținători ai organiozației din țară dar și Marea Britanie și Irlanda. Panglica oficială a fost tăiată de fiica lui William Tyrrell, Sandra Tyrrell.
2.2 MISIUNE. ACTIVITĂȚI. OBIECTIVE
Misiunea Fundației William Tyrrell este aceea de a contribui la dezvoltarea comunității locale prin oferirea de sprijin educațional pentru grupurile dezavantajate din comunitate, in special copii și tineri, dar și prin convingerea membrilor comunității să participe activ la rezolvarea unor nevoi existente în comunitate.
Valori: – corectitudine;
– eficiență;
– non-discriminare;
– inovație;
– profesionalism;
– dedicație.
Viziune:
Viziunea Fundației William Tyrrell este aceea de a activa într-o comunitate în care fiecare individ al ei are șansa să își pună în funcțiune abilitățile și talentele personale în rezolvarea nevoilor existente în comunitate, de cele mai multe ori nevoi în care se regăsesc, manifestând în același timp respect, sprijin și înțelegere față de nevoile celorlalți. De asemenea Fundația William Tyrrell își dorește copii și tineri care să nu mai fie privați de șansa și dreptul la o educație eficientă, aceștia devenind membrii responsabili ai societății.
Activități
Pentru îndeplinirea misiunii Fundația William Tyrrell –Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate desfășoară următoarele activități:
– Organizarea de cursuri de limba enleza pentru copii și tineri din medii sarace.
– Educație pentru integrare sociala pentru copiii rromi și părinții acestora, pentru copii aflați in situații de stress.
– Inițiere în utilizarea calculatorului pentru copii și tineri din medii sarace, copii rromi, copii și tineri instituționalizați.
– Activități creative-educative pentru copii aflați în stress.
– Activități de simulare pentru copiii afectați de handicap.
– Sesiuni instruire IT și Dezvoltare Personală pentru grupuri dezavantajate din comunitate.
– Sesiuni instruire Managementul Proiectului și Dezvoltare Comunitară pentru toți membrii comunității, dar cu accent pe membri, angajați și voluntari ai unor organizații non-guvernamentale locale.
– Campanii de conștientizare (ex:Sida, Drepturile Persoanelor cu Handicap, Discriminare, etc.).
Obiective
– promovarea educației primare și educației de viață;
– emporwement pentru beneficiari pentru a căpăta cunoștințele și abilitățile necesare pentru a contribui la rezolvarea propriilor nevoi;
– creșterea șanselor copiilor și tinerilor la un viitor mai bun prin educație;
– implicarea membrilor comunității locale în rezolvarea unor probleme din comunitate prin voluntariat;
– conștientizarea publicului larg cu privire la sărăcia de lângă noi.
2.3 PROIECTE DESFĂȘURATE SAU ÎN DESFĂȘURARE
– Organizarea și implementarea Concursului de ,,Poezie Anti-Discriminare’’care a avut loc in perioada aprilie-iunie 2005 destinat liceenilor din Slatina.
– Proiectul comunitar ,,Start Egal” (iunie-septembrie 2004) care a avut ca obiectiv dobândirea aptitudinii de școlarizare a 14 copii rromi care urmau să meargă la școală în septembrie 2005, dar care nu accesasera nici o formă de învățământ preșcolar. Proiectul s-a desfășurat în perioada iunie –septembrie 2005 și a fost un proiect de excepție. Ca urmare a acestui proiect, părinții au fost implicați în activitățile desfășurate și au devenit conștienți de efectele analfabetismului, iar copiii au căpătat pregătirea psihologică și pedagogică pentru a merge în clasa I.
– Recrutarea și instruirea unei echipe de voluntari. Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse de Comunitate a construit și instruit o echipă de tineri voluntari. Această echipă este formată din tineri liceeni din liceele locale și a primit Diploma de Recunoaștere a Implicării Comunitare oferită de către Asociația pentru Relații Comunitare Cluj în cadrul galei ,,Oameni pentru oameni”,ediția III 2005. Acești voluntari au realizat 2300 de ore de voluntariat în cadrul Proiectului ,,Start Egal”.
– Organizarea și implementarea Concursului de,, Poezie Anti-Discriminare “care avut loc în perioada aprilie-iunie 2005 destinat liceelor din Slatina.
– Campania Stradală Anti-Sida, 1 decembrie 2005.
– Săptămâna Națională a Voluntariatului, mai 2006, pentru prima dată în Slatina și organizată de Centrul de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina cu mesajul ,,NU este timpul pentru Crăciun !Este Timpul să fii voluntar!
– Proiectul ,,ALAVA”, mai-iunie 2006, proiect pentru tineri adulți și adulți. În cadrul acestui proiect au fost organizate sesiuni de instruire pe tema Dezvoltării Comunitare, Managementul Proiectelor, Dezvoltare Personală și IT. Partener în acest proiect European a fost Asociația de Devoltare Comunitară București și s-a desfășurat simultan în Bulgaria și Polonia.
– Proiectul ,,Cu educația la munte” este un proiect în curs de desfășurare și constă în organizarea de camping-uri educaționale pentru cei peste 50 de copii din centrul organizației. Scopul acestui proiect este acela de a încuraja exprimarea de sine și creșterea abilităților de viață. S-a ales ca locație muntele din cauza lipsei spațiului din oraș pentru desfășurarea unor activități specifice de lifeskills. Pentru acest proiect se are pregătită o echipa de 9 voluntari.
2.4 DESCRIERE A MEMBRILOR ECHIPEI
Echipa organizației respective este formată din voluntari. Există o singura persoană angajată in cadrul organizației, Directorul executiv, Constantina Pătrașcu, dar toți ceilalți sunt voluntari cu contracte de voluntariat.
Voluntarii sunt tineri liceeni slătineni recrutați din om în om și în cadrul Săptămânii Naționale a Voluntariatului 2006.
Voluntarii participă in mod constant la cursuri, sesiuni de instruire, workshop-uri,conferințe și alte evenimente locale și naționale în vederea dobândirii cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor necesare lucrului într-o organizație ne-guvernamentală. Aceștia sunt monitorizați și evaluați periodic.
De asemenea, președintele organizației Wishing Well Anglia a fost în Romania pentru 6 luni ca voluntar în Centru Intenațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina.
Președintele organizației este Jan Vladilă, încă din 1998 și a condus organizația după valorile și principiile stabilite, cu neobosit efort și dedicație. În această formulă, construită aproape numai din voluntari, Fundația William Tyrrell își realizează proiectele și activitățile în mod eficient, plăcut și corect. Munca, făcută cu entuziasm, și efortul depus cu suflet de această echipă, merg exct acolo unde trebuie, unde este nevoie, la copiii și tinerii care au nevoie de ceva frumos și bun in viața lor, sprijin și speranță.
Care este avantajul unic al organizației?
Fundația William Tyrrell este în primul rând unică prin prisma grupului de beneficiari și a activităților depuse de aceștia.
2.5 FAPTE DIVERSE DESPRE ORGANIZAȚIE. FINANȚATORI
a. Șase copii rromi împreuna cu 3 voluntari au fost invitați să viziteze Ambasada Marii Britanii la Bucuresti, iulie 2006. Domnul ambassador, Robin Barnet și soția sa, Tesca Barnet, au fost gazde pentru copii și urmează ca aceștia să viziteze organizația în viitorul apropiat.
b. Se lucrează la crearea și amenajarea unui loc de joacă în imediata apropiere a centrului.
c. În biroul organizației se află o pisica salvată de pe stradă în urmă cu un an și are scop educațional, printre altele.
d. Voluntarii Fundației au purtat costume de Moș Crăciun, pe stradă, în luna mai 2006 (destul de cald in acel timp!) pentru a promova voluntariatul cu ocazia Săptămânii Naționale a Voluntariatului.
e. Organizația își desfășoara activitățile într-un apartament cu patru camere (mult prea mic pentru numărul de copii) într-un bloc de locuințe din Slatina.
f. Fundația William Tyrrell a primit Diploma de Merit din partea Domnului Primar Darius Vâlcov pentru proiectele derulate în scopul prevenirii marginalizării sociale, în ianuarie 2006, în cadrul Galei Superlativelor cu ocazia Zilelor Slatinei.
g. Fundația William Tyrrell primește anual peste 10 voluntari din Marea Britanie, Irlanda, Țara Galilor.
Finanțatori
(de la inființarea orgamizației)
Wishing WELL Charity England.
Juggernaut Romanian Appeal Group.
Asociația Română de Dezvoltare Comunitară.
Ambasada Regatului Unit al Marii Britanii la București.
Donații directe de la voluntari.
Se poate sprijini Fundația William Tyrrell – Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina în următoarele moduri:
a. prin donatii on-line: se poate dona orice suma se dorește, prin transfer electronic, de pe propriul card: www.donatiionline.ro;
b. prin direcționarea a 2% din impozitul pe venit către Fundația William Tyrrell – Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina;
c. prin donații directe (bani sau bunuri) la sediul organizației.
Adresa la care este amplasată organizația: Strada Aleea Lalelelor, Bloc FB 6, Scara A, Apartament 2, Slatina, Olt, 0249-411 877.
2.6 SCURTĂ ISTORIE A ORGANIZAȚIEI ÎN ATRAGEREA DE FONDURI
A. Descrierea pe scurt evenimentelor, succese, provocări și rezultate
Fundația are o existență de 9 ani în comunitatea locală, din 2004 luând ființă în cadrul fundației Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina. În perioada premergătoare Centrului de Voluntariat, Fundația nu a făcut o strângere de fonduri, activitatea acesteia constând în oferirea de ajutor umanitar grupurilor nevoioase din comunitatea locala. O dată cu funcționarea Centrului de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate, s-a început strângerea de fonduri sub forma granturilor pe proiecte concrete, evenimente în comunitate precum și donații individuale.
Cu toate acestea, Fundația își desfășoară înca majoritatea activităților cu bani ,,externi”, dar a încercat să strângă bani și din comunitatea locală. În acest sens, în martie 2006 cu ocazia Târgului anual de Mărțișoare, Fundația William Tyrrell a fost prezentă cu standuri de prezentare și vânzare a unor obiecte realizate de către voluntarii organizației (insigne, breloc, felicitări etc.) reușind astfel să strângă suma de 1.700 RON în doar 5 zile. Provocarea acestui eveniment a fost aceea de a ține piept reticențelor publicului –cumpărător față de nevoile copiilor rromi. Succesul a fost obținut datorită prezentării entuziaste a echipei, a calității și diversității ofertelor de produse puse spre vânzare.
Un alt succes a fost obținut în octombrie 2006 în urma unei cereri de finanțare către Ambasada Marii Britanii la București, când Fundația William Tyrrell a obținut o suma de 9.000 RON pentru plata salariului Instructorului Educativ din cadrul organizației pe o perioadă de 2 ani. Elementul cheie al acestui succes a fost vizita voluntarilor și copiilor beneficiari la Ambasadă, unde s-a vorbit despre organizație și s-a prezentat concret în ce mod se va ajuta cu o donație către Fundație.
Organizația este interesantă în dezvoltarea unei strategii pe termen lung care să aducă venituri fundației (activități generatoare de venituri: cursuri de limba engleză, producerea și comercializarea unor produse realizate în cadrul organizației așa cum s-a menționat mai sus (insigne, brelocuri, magneri frigider, felicitări etc.) dar cu un aspect permanent, dar se ia în considerare și eficiența evenimentelor publice de strângere de fonduri (baluri caritabile, evenimente la ocazii speciale). În cazul primului aspect, s-au făcut încercări de a demara o afacere, dar s-a eșuat din cauza lipsei experienței și a unei îndrumări profesioniste.
B. Principalele puncte tari ale organizației în atragerea de fonduri din comunitate
Fundația William Tyrrell are o echipa bine sudată și instruită. Mândria acesteia cea mai mare este echipa de 15 voluntari pe deplin activi în proiectele și programele organizației, echipă tânără, abilă și deschisă spre învățare și provocare.
Un alt punct tare al organizației relatat la programul VOR este reputația acesteia în comunitatea locală și printre organizațiile de rang național. Fundația a ieșit în presă numai cu evenimente pozitive pentru comunitatea în care activează, evenimente, transparența care să asigure o reputație bună pentru programele viitoare.
Tot la puncte tari se poate vorbi de o oarecare experiență, interesul și preocuparea organizației de a atrage bani din comunitatea locală ca o resursă sustenabilă.
Adițional acestora, Fundația dispune de cadrul logistic necesar pentru a desfășura atât activități cotidiene, cât și activități de mai mare anvergură (apartament 4 camere: birou, clasă, magazie, birou complet dotat: calculatoare, xerox, imprimantă, etc.)
Relațiile bune cu alți actori (instituții publice, alte ONG-uri, mediu afaceri) din comuniatate oferă flexibilitate și resurse de care organizația nu dispune (spații, în general). Comunitatea în care se activează este o comunitate cu potențial donator.
C. Programul cel mai de succes al organizației din punct de vedere al atragerii de fonduri
În martie 2006 cu ocazia târgului anual de Mărțisoare, Fundația William Tyrrell a fost prezentă cu standuri de prezentare și vânzare a unor obiecte realizate de către voluntarii organizației (insigne, breloc felicitări etc.) reușind astfel să strângă suma de 1.700 RON în doar 5 zile.
Provocarea acestui eveniment a fost aceea de a ține piept reticențelor publicului – cumpărător față de nevoile copiilor rromi. Succesul a fost obținut datorită prezentării entuziaste a echipei, a calității și diversității ofertelor de produse puse spre vânzare. De asemenea, planificarea și organizarea în detaliu a fiecărei activități a făcut ca totul să meargă bine, fără incidente sau neînțelegeri.
Având în vedere cele două direcții de strângere de fonduri spre care se îndreaptă organizația, se poate spune că le lipsește cunoașterea și înțelegerea îndeaproape a cadrului legal care oferă posililitatea de realizare de activități generatoare de venituri în organizație. De asemenea nu s-a trecut niciodata printr-un proces de strângere de fonduri ,,ca la carte”, iar lipsa acestei experiențe afectează în mod negativ luarea de inițiativă și entuaziasm în strângerea de fonduri din comunitate.
În cadrul Programului de Dezvoltare Organizaționala ,,Învatare, Participare, Încredere” a fost prezent și subiectul străngerii de fonduri.
2.7 ETAPELE CAMPANIEI DE RELAȚII PUBLICE DESFĂSURATE ÎN PROIECTELE IMPLEMENTATE DE FUNDAȚIA WILLIAM TYRRELL – CENTRUL DE VOLUNTARIAT ȘI RESURSE PENTRU COMUNITATE SLATINA
Programul ,,Spații verzi”
Proiecte derulate:
Școala de Vară iunie – septembrie 2005, Școala de Vară iunie – septembrie 2007 (peste 30 de copii rromi au fost pregătiți pentru integrarea în școală, finanțare Asociația Română de Dezvoltare Comunitară București, Wishing Well Charity Anglia, fonduri proprii, total 4000 USD).
Camping-uri educaționale august – septembrie 2006 – 35 de copii și tineri rromi și-au dezvoltat abilități de viață: încredere de sine, independență, problem solving, etc., 2000 USD, finanțatori: Wishing Well Charity, fonduri proprii.
Educație Continuă la Adulți – februarie 2006 – martie 2007, peste 150 de persoane adulte au fost instruite pe temele: Dezvoltare Comunitara, Managementul Proiectului, Inițiere în calculatoare, Dezvolatare Personala, finanțare – Asociația Română de Dezvoltare Comunitară – 2400 USD.
,,Spectatori pentru non-discriminare” – septembrie 2006 – martie 2007, peste 300 de elevi și 100 de cadre didactice din școlile locale au fost sensibilizați cu privire la discriminarea tinerilor de etnie rromă prin metoda teatrului social.
Descrierea proiectului ,,Spații verzi”
Data de începere a proiectului: 15 Aprilie 2007
Data de încheiere a proiectului: 15 Iunie 2007
Bugetul proiectului: 8 977,5 RON
1. Scopul concret al proiectului (Scopul este stadiul în care se dorește să se ajungă problema ca urmare a derulării proiectului)
* Creșterea gradului de paticipare civică activă a elevilor Școlii Generale cu clasele I-VIII Nr.1 Slatina în rezolvarea unor probleme comunitare de mediu și anume îmbunătățirea curții școlii precum și întreținerea Parcului Public Victoria Slatina.
2. Obiectivele proiectului
O1: Conștientizarea elevilor Școlii Generale Nr.1 Slatina cu privire la probleme de mediu și la impactul pe care acțiunile / inacțiunile lor le au asupra naturii și mediului înconjurător.
O2: Implicarea elevilor Școlii Generale cu clasele I-VIII Nr.1 Slatina în procesul de decizie cu privire la modul cum vor arăta spațiile vizate.
O3: Mobilizarea elevilor Școlii cu clasele I-VIII Nr.1 de a participa în activitățile de mediu.
3. Justificarea proiectului
Prima zona vizită în acest proiect este curtea Școlii cu clasele I-VIII Nr.1 Slatina. Curtea școlii beneficiază de această curte a scolii, de un spațiu sportiv și de un alt spațiu dificil de accesat de către copii. Atât copiii, cât și profesorii își fac intrarea în școală trecând prin această curte a școlii, spre deosebire de alte școli locale care au intrări diferite pentru profesori și pentru elevi. Actual, curtea școlii are un aspect îngrijit, dar neatrăgător. Curtea școlii, ca și școala în sine, este proprietatea Primăriei Municipiului Slatina.
Școala cu clasele I-VIII Nr.1 însumează 600 de elevi și 100 de cadre didactice, cu un procentaj foarte ridicat de elevi rromi. Beneficiarii acestui proiect vor fi tot aceștia, în mod direct urmărind să fie implicați 100 de elevi și 20 de cadre didactice. Școala se află în zona veche a orașului Slatina și are o poziționare fără deschidere mare la oraș.
Parcul Public Victoria s-a aflat în lucrări de amenajare inițiate de către Primăria Municipiului Slatina, iar acestea s-au terminat în mai 2007, iar acest proiet vizează și întreținerea și igienizarea acestui parc în paralel cu lucrătorii Primariei. Acest parc face parte din partea istorică veche a orașului și este o zonă foarte vizitată de către localnici.
* Rezultate în urma proiectului
– 100 de elevi și 20 de cadre didactice ale Școlii Nr.1 Slatina vor fi implicați activ în activități de curățire, reamenajare, reparare, vopsire, igienizare a spațiilor vizate.
– 100 de elevi și 20 de cadre didactice ale Școlii Nr.1 Slatina vor fi sensibilizați cu privire la problemele de mediu și la impactul acțiunilor / inacțiunilor sale asupra mediului înconjurător.
– Relațiile dintre cei patru parteneri vor deveni stabile și durabile în timp.
* Evaluarea rezultatelor:
– câți elevi au participat, câte cadre didactice, câți voluntari din fundație, câte ore s-au petrecut curățind, amenajând etc., câte bănci au fost vopsite, reparate, câte flori, câți puieți au fost plantați, câte pliante au fost distribuite, câte ore de informare au primit elevii, etc.
4.Descrierea modului de implicare a comunității
Activitățile proiectului vor fi făcute cunoscute prin intermediul presei scrise și televiziunii locale, prin articole de presă și un comunicat de presă. De asemenea, presa va fi invitată și la inaugurarea curții școlii. Pentru a atrage mai mulți participanți din curtea școlii se vor realiza mici competiții cu premii sau tombole. Fiecare elev sau cadru didactic care a participat la activitățile cuprinse în proiect va primi câte un bilet de participare și vor fi premiați prin tragere la sorți. Tot din cadrul școlii vor fi atrași prin acordare de distincții pentru merit. Vor fi prezentate postere în școală și bannere cu privire la proiect. La sfârșitul proiectului va avea loc ceremonia de inaugurare a noii curți a școlii unde vor fi prezenți elevi, părinți, voluntari, cadre didactice, autorități publice, presa, televiziunea.
Viabilitatea și continuarea proiectului
Curtea școlii va fi întreținută de elevii școlii prin rotație de clase, iar în timpul vacanțelor acest lucru poate fi făcut de voluntarii fundației. Igienizarea Parcului Victoria se va realiza conform unei scheme stabilite de comun acord cu școala și Fundația.
Prezentarea proiectului
Proiectul se prezintă în patru exemplare tipărite (calculator, masina de scris) în limba română.
Proictele trebuie să fie însoțite de următoarele anexe:
-statutul (copie) organizației;
-înregistrare juridică a organizației (copie);
-acorduri scrise din partea organizațiilor / instituțiilor cu care se va colabora pe parcursul derulării proiectului;
-C.V.-ul coordonatorului de proiect;
-o fotografie despre aria (zona) care va fi amenajată în cadrul proiectului;
-lista materialelor folosite în cadrul activității proiectului împreună cu oferte de preț;
-o schiță – în cazul înființării sau amenajării de spații verzi;
-acordul proprietarului de teren.
Anexele se expediază într-un singur exemplar.
Proiectele împreună cu anexele se expediază recomandat cu confirmare de primire, prioripost sau pot fi depuse personal la adresa: Fundația pentru Parteneriat
Str.Arsenalului nr.13
Miercurea-Ciuc, jud.Harghita
Bugetul proiectului
Tabelul 5
Proiectul ,,Șansa mea pentru visele mele”
1. Justificarea proiectului
În anul școlar 2005-2006 din aproximativ 40 de elevi de etnie rromă din clasa terminală VIII din cadrul Școlii Generale cu clasele I-VIII Slatina, numai 23 s-au înscris la examenul de capacitate și dintre aceștia numai 3 au continuat ciclul de învățământ liceal și 2 au mers la Școala de Arte și Meserii din Slatina. Acest lucru s-a datorat rezultatelor slabe la învățătura, dar în mod deosebit a lipsei de interes și de motivație atât din partea părinților, cât și a elevilor. Mentalitatea că ,,nu-i bună cartea, să treacă la muncă” este des întâlnită și oprește visul unui tânăr de a deveni ceva, cineva, de a dovedi că ,,poate” dacă primește îndrumarea și suportul atât de necesar oricărui tânăr. Cu cât mai mult, un tânăr, un copil, cum este cel de etnie rromă în societatea noastră, care pleacă din start cu un șir de dezavantaje și anume lipsa educației la părinți, situația financiară precară și lipsa unor exemple de success din rândul lor, a motivației implicit.
Din 10 elevi de etnie rromă, 6 spun că nu au de ce să continue ciclul liceal, iar 8 dintre ei nu știu de existența Școlilor de Arte și Meserii.
După terminarea ciclului gimnazial, copiii care absolvesc cele 8 clase fără a fi trecut examenul de capacitate, merg direct în câmpul muncii la negru sau devin mici delicvenți cu potențial periculos pentru comunitate. Această muncă la negru are și forme grave: colectare fier vechi, lucru în șantiere fără nici o formă de protecție sau pregătire prealabilă, iar fetele se căsătoresc premature conform unor tradiții din sânul comunității rrome, dar nu atât cât din lipsa altei preocupări școlare, sociale, culturale.
Atunci când, totuși acești copii merg mai departe la o școală profesională sau un liceu, abandonul școlar este frecvent datorită atitudinii discriminatoare pe care o întâmpină de la elevii români.
Proiectul propus de către Fundația William Tyrrell – Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina și partenerii, își găsește justificarea în cele explicate mai sus, dar mai ales în faptul că informarea și orientarea profesională a acestor tineri nu este suficient de intense și articulată pentru a doborî prejudecățile avute atât de către părinți, cât și de către copii, legate de educație, și cum poate ajuta aceasta pe copilul rrom să își clădească un viitor mai bun, să se ajute pe sine.
2. Rezumatul proiectului
Proiectul ,, Șansa mea pentru visele mele “ este unul dintre proiecte dedicate în mod expres copiilor și tinerilor de etnie rromă din Slatina.
Proiectul presupune două campanii majore: aceea de conștientizare, informare a părinților și elevilor de etnie rromă cu privire la continuarea studiilor post-gimnaziale și o a doua de reducere a gradului de discriminare de care se lovesc copii rromi în școlile locale. Între acestea două, cei 40 de elevi rromi vor beneficia de o serie de activități și instruire menite să le crească încrederea în sine și să îmbunătățească abilitățile sociale ale acestora în vederea pregătirii impactului cu un alt colectiv de colegi. Vacanța de vară va fi un excelent prilej de integrare a cât mai mulți dintre acești elevi rromi în cultura organizației noastre și activitățile extra – școlare dedicate tinerilor.
3. Obiectivele proiectului
Convingerea părinților și a elevilor de importanța continuării studiilor pentru viitorul lor.
Consilierea și orientarea profesională a celor 40 de elevi de etnie rromă cu privire la alegerea unei meserii / cariere profesionale.
Integrarea a cât mai mulți dintre cei 40 de elevi de etnie rromă la Școala de Arte și Meserii Slatina.
Pregătirea emoțională, psihologică, socială a elevilor înscriși la Școala de Arte și Meserii pentru impactul cu un colectiv nou de elevi.
4. Beneficiarii proiectului
Beneficiarii direcți ai acestui proiect vor fi 40 de elevi de etnie rromă (2 clase) care vor absolvi clasa a VIII-a, din cadrul Școlii Generale Nr.1 Slatina. Aceștia au vârste cuprinse între 14 și 16 ani, deoarece mulți dintre ei întâmpină dificultăți în trecerea anilor școlari, dar sunt trimiși mai târziu la școală, față de vârsta de 6-7 ani.
Școala cu clasele I-VIII nr.1 este o școală cu o preponderență de 90% elevi proveniți din familii de etnie rromă din împrejurimile orașului, fiind situate în această zona a comunității rrome din Slatina. Situația familiară și financiară tinde să fie asemănătoare pentru cei mai mulți dintre aceștia, părinți fără locuri de muncă, trăind din alocațiile copiilor .
5. Resurse
* Umane
Echipa de proiect
Constantina, Pătrașcu – Coordonator Proiect, Trainer;
Elena, Popescu – Asistent Proiect, Trainer;
Camelia, Radu – Responsabil Relații Publice;
Mariana, Popescu – Coordonator Voluntari.
Parteneri
Fundația William Tyrell – Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina are ca parteneri în acest proiect Fundația pentru Tineret ELMI Slatina și Școala cu clasele I-VIII Nr.1 Slatina.
Fundația William Tyrrell – Centrul Internațional de Voluntariat și Resurse pentru Comunitate Slatina este organizația aplicantă și va avea rolul de a implementa proiectul ,, Sansa mea pentru visele mele” pantru beneficiarii descriși la secțiunea ,,beneficiari”.
Școala cu clasele I-VIII Nr.1 Slatina va avea rolul de mobilizare a elevilor și părinților în vederea participării acestora la sesiunile informative și sesiunile de instruire. De asemenea, va oferi suportul informațional relevant pentru acest proces, va înlesni accesul celorlalți parteneri la situația școlară a beneficiarilor.
Fundația pentru Tineret ELMI Slatina va contribui la crearea și desfășurarea activităților educative de interes general (sănătate, drepturile omului, drepturile copilului, dezvoltare personală, etc.)
* Materiale
Descriere activităților și a metodologiei de realizare
Tabelul 6
Calendarul activităților
Tabelul 7
6. Mediatizarea
Presa locală va fi convocată în două conferințe de presă, una înainte de începerea proiectului, unde vor fi prezentate scopul, obiectivele, finanțatorii și activitățile, iar alta, la final, unde vor fi prezentate rezultatele și concluziile trase din proiect. Televiziunea locală OLTtv va găzdui într-o emisiune cu caracter social dezbaterea pe tema discriminării elevilor de etnie rromă în școlile locale slătinene.
Proiectul va fi făcut cunoscut în mod deosebit unităților de învățământ, elevilor și cadrelor didactice, unde beneficiarii proiectului vor merge pentru continuarea studiilor post-gimnaziale prin producerea de broșuri despre discriminare și despre proiectul ,,Șansa mea pentru visele mele “.
7. Rezultate
Rezultate
Tabelul 8
8. Evaluarea proiectului
Evaluarea proiectului se va face atât calitativ, cât și cantitativ.
Cantitativ: câți elevi și părinți participă la workshopp-uri, câți elevi și părinți participă la sesiunile de instruire, câți elevi se înscriu la Școlile de Arte și Meserii, câți elevi vor începe în mod oficial ciclul post-gimnazial în cadrul Școlilor de Arte și Meserii, câte ore de instruire, câte ore de informare;
Calitativ: ce abilități și cunoștințe vor dobândi atât elevii cât și părinții în urma workshopp-urilor și sesiunilor de instruire și de informare, cum se va schimba atitudinea acestora în urma workshopp-urilor și a sesiunilor de instruire față de educație / profesie, cu cât a crescut gradul de socializare, comunicare a acestora.
Pentru realizarea acestor evaluări vor fi folosite următoarele instrumente: chestionare, interviuri, însemnări, discuții deschise, sondaje.
9. Principalele constrângeri și oportunități
Una dintre constrângeri pentru asigurarea succesului proiectului este numărul mare de beneficiari cuprinși în activitățile proiectului. Soluția este punerea acestora în echipe / grupuri de lucru a câte 15 elevi.
O altă constrângere este atitudinea față de educație a părinților copiilor. Soluția este organizarea de workshopp-uri pentru aceștia în vederea conștientizării importanței educației cu exemple de succes și insucces și efectele acestora.
Principala oportunitate este faptul că organizația aplicantă, Fundația William Tyrrell a dobândit în ultimii doi ani o reputație bună în rândul comunității de rromi din Slatina în urma multelor proiecte / programe educaționale desfășurate pentru aceștia. De asemenea colaborarea permanentă dintre fundația aplicantă și Școala cu clasele I-VIII Nr. 1 Slatina constituie un punct tare pentru acest proiect.
Oportunitatea mai este și faptul că tinerii sunt receptivi la nou și la noi abordări pentru activități școlare și extra-școlare, iar proiectul oferă un element motivator puternic (excursii in țară).
10. Sustenabilitatea proiectului
Proiectul ,,Șansa mea pentru visele mele“ va putea fi continuat și după încheierea finanțării de către Federația Organizațiilor Nonguvernamentale pentru Protecția Copilului prin faptul că acești elevi de etnie rromă vor deveni beneficiari pe termen lung ai Fundației William Tyrrell și ai Fundației pentru Tineret ELMI Slatina. Ambele organizații au profilul de a servi comunității prin tineri și copii, iar beneficiarii proiectului ,,Șansa mea pentru visele mele“ vor fi incluși în programele de tineret, în programele de voluntariat, programele sociale desfășurate de aceste două organizații, și nu numai.
Vor beneficia de suportul educațional furnizat în mod constant de fundația aplicantă și partenerii săi, și, de asemenea, vor fi informați de diverse oportunități de educație / cursuri / job-uri temporare. Ca și în alte proiecte similare, unde beneficiarii au fost elevi de etnie rromă, fundația aplicantă a continuat monitorizarea și evaluarea progresului / rezultatelor acestora în procesul de învățare din sistemul național de învățământ. Se va încerca crearea unui Fond de Ajutorare a beneficiarilor proiectului pe viitor sau un Fond de Burse de Merit.
Concluzii
Industria relațiilor publice s-a dezvoltat foarte mult în ultima perioadă, depășind granițele Statelor Unite ale Americii, unde s-a conturat ca un domeniu distinct la începutul secolului al XX-lea, extinzându-se în aproape toate țările dezvoltate. O dovadă în acest sens o reprezintă numeroasele asociații profesionale ale specialiștilor în relații publice constituite la nivel național și internațional. Această dezvoltare a domeniului relațiilor publice este motivată, în primul rând, de utilitatea acestora în procesul de comunicare al tuturor tipurilor de organizații.
Este necesar să se sublinieze faptul că procesul de comunicare cu diferitele categorii de public are importanță vitală pentru orice organizație care își desfășoară activitatea în prezent. De asemenea apreciez ca firmele nu trebuie numai ,,să facă lucruri bune”, ci trebuie să și comunice publicului acest lucru, iar pentru aceasta cele mai potrivite mijloace sunt acelea ale relațiilor publice. În esență, relațiile publice urmăresc informarea corectă a publicului, stabilirea și menținerea unor legături reciproc avantajoase cu acesta.Avem în vedere următoarele: poziționarea relațiilor publice în cadrul organizației, relația organizație – public și caracterul efortului de relații publice. Prin agregarea acestora s-a ajuns la următoarea definiție care încearcă să surprindă cât mai multe aspecte specifice relațiilor publice:
,,Artă și știință de comunicare modernă, relațiile publice reprezintă o funcție a managementului strategic, focalizată pe analiza problemelor și a situațiilor dificile cu care se confruntă organizațiile, prin care acestea caută să obțină, în mod deliberat, planificat și prin prognozarea tendințelor – simpatia, încrederea, înțelegerea și sprijinul acelor categorii de public cu care au relații sau vor avea pe viitor, pentru obținerea succesului, pe baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, a unor realizări responsabile (ca temeiuri ale reputației și prestigiului dobândite) și a unei cercetări sistematice”.
Evoluția activității de relații publice parcurge următoarele etape:înșelarea publicului, ignorarea publicului, informarea publicului, propaganda și încercarea de convingere, înțelegerea publicului. Privite din perspectivă istorică, se constată progresul făcut de relațiile publice și importanța tot mai mare acordată procesului de comunicare cu publicul și de creare și menținere a unor legături reciproc avantajoase cu acesta. Relațiile publice, propaganda, publicitatea și marketingul au o serie de obiective oarecum similare: de a schimba atitudini, de a influența opinia publică sau privată, ori de a încuraja achiziționarea de bunuri sau servicii. Activitatea de relații publice, ca și propaganda,urmărește modificarea reprezentărilor și aprecierile publicului. Diferența esențială dintre ele constă în faptul că relațiile publice urmăresc menținerea și dezvoltarea unui climat de încredere și de înțelegere, pe când propaganda încearcă impunerea cu orice preț a unei imagini. Raporturile dintre relațiile publice și marketing constituie subiectul unei controverse. Unii specialiști consideră că relațiile publice sunt sunt incluse în politica de comunicare care formează unul din cele patru elemente ale mizului de marketing, însă majoritatea este de acord că domeniul de activitate al relațiilor publice este mult mai larg decât cel al marketingului, acoperind legăturile parlamentare, relațiile interne ale angajaților, relațiile comunitare, managementul crizelor, responsabilitatea socială a corporațiilor, cercetarea mediului și implicarea generală în planificarea și stabilirea strategiei într-o corporație. Spre deosebire de publicitate, relațiile publice nu au drept scop principal persuasiunea, ci ajutorul dat publicului pentru a ajunge singur la o concluzie pe baza celor mai bune informații posibile. În al doilea rând, relațiile publice urmăresc stabilirea și menținerea înțelegerii reciproce dintre o organizație și oamenii cu care vine în contact, iar costul relațiilor publice este diferit de costul publicității. Un element distinct, în decursul ultimelor decenii, l-a constituit apariția și dezvoltarea relațiilor publice on-line, care este strâns legată de evoluția Internetului ce a devenit un canal de comunicare tot mai des utilizat pentru difuzarea mesajelor companiilor și pentru a obține feed-back din partea publicului vizat. Cercetările au arătat că Internetul are un grad de credibilitate mai mare decât a mijloacelor de comunicare clasice,cum sunt presa, radioul și televiziunea.
Cercetările efectuate în domeniul relațiilor publice scot în evidență faptul că acestea joacă un rol important în formarea și gestionarea imaginii organizatiilor. Imaginea firmei este reprezentarea mentală pe care o are publicul intern și extern despre organizația respectivă. Imaginea poate fi ananlizată din perpectivă sociologică, psihologică și filozofică,iar mecanismele de relații publice trebuie să cunoască mecanismele de formare și modificare a acesteia. Identitatea firmei reprezintă totalitatea atributelor specifice firmei respective, cum sunt numele, simbolurile, logo-urile, culorile, mărcile sale. Relațiile publice pornesc de la identitatea firmei pentru a construi o imagine favorbilă acesteia în rândurile publicului. Pentru a avea succes, strategiile de imagine trebuie să realizeze concordanța dintre comportamentul organizației și procesul de comunicare referitor la acesta. O imagine favorabilă a firmei și a produselor sale în rândul publicurilor țintă reprezintă o garanție a succesului pe piață. Activitatea de relații publice este desfășurată de firme independente sau de către departamente de relații publice constituite în cadrul companiilor sau altor tipuri de organizații. În general, activitățile de relații publice se dovedesc eficiente în cadrul organizațiilor de mari dimensiuni, însă nici cele de talie mică nu trebuie să le ignore. Structurile departamentale de relații publice constituite în cadrul întreprinderilor se caracterizează printr-o mare varietate a formelor de organizare. Printre factorii care determină varietatea structurilor de relații publice se numără mărimea întreprinderii, obiectul său de activitate și mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Specialistul în relații publice din organizație stabilește, întreține și îmbunătățește relațiile cu exteriorul (presă, autorități, public); organizează și / sau coordonează activitățile publice ale organizației (conferințe, simpozioane, expoziții, vizionări de filme, alte evenimente); analizează și îmbunătățește imaginea organizației; are rol de purtător de cuvânt și poate fi persoana de contact a organizației.
Activitatea de relații publice poate fi văzută ca un proces cu următoarele faze: identificarea problemei, cercetarea, planificarea, implementarea planului și evaluarea acestuia. Acest algoritm este utilizat de mult timp cu succes de către practicienii de relații publice. El reprezintă un mod de abordare sistematică, logică și practică a problemelor de relații publice care se cer rezolvate. Identificarea problemei reprezintă constatarea unei situații negative sau a unei oportunități care ar putea fi valorificată prin acțiuni de relații publice. Cercetarea presupune colectarea informațiilor și analiza acestora.În domeniul relațiilor publice sunt folosite metode de cercetare cantitativă (statistici, măsurători, eșantioane) și metode de cercetare calitativă (interviurile în profunzime sau grupurile de discuție cu 6 sau 8 membri) prin care se obțin date despre opiniile, gândurile, punctele de vedere ale consumatorilor). Planificarea reprezintă etapa în care este stabilită strategia de comunicare care include obiectivele, orizontul de timp, resursele disponibile și restricțiile de care trebuie să se țină seama. Aplicarea planului înseamnă că fiecare echipă se va ocupa de îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost formată, iar responsabilii pentru fiecare acțiune de relații publice vor avea grijă ca pașii care trebuie urmați să fie bine făcuți, la termenele dinainte fixate. Evaluarea este etapa în care se vor măsura efectele procesului de comunicre. Metodele de evaluare se referă la evaluarea obiectivelor informaționale (expunerea mesajului, înțelegerea mesajului, acceptarea mesajului) și la evaluarea obiectivelor atitudinale (schimbarea atitudinii publicului față de organizație).
Activitatea de relații publice își găsește finalitatea în proiectarea, planificarea și derularea campaniilor de relații publice. Principalele tipuri de campanii de relații publice sunt: campania de poziționare, campania de conștientizare, campania de informare publică, campania de educare a publicului, campania de întărire a atitudinilor și a comportamentelor, campania de schimbare a atitudinilor, campania de modificarea a comportamentului, campania de contracarare imagologică în situații de criză, campania de modificare sau consolidare a imaginii. Structura logică a unei campanii include precizarea problemei de soluționat, planificarea și programarea, selectarea strategiilor de acțiune și comunicare, stabilirea obiectivelor, a planurilor și programelor, stabilirea bugetului și a modalităților de evaluare. În acest sens avem în vedere desfășurarea campaniei de către Fundația William Tyrrell – Centrul Internațional de voluntariat și resurse pentru comunitate – Slatina, județul Olt, campanie de educare a publicului, de modificare a comportamentului.
Propuneri
După ce planul de campanie a fost terminat, el trebuie să fie integrat într-un document complex, care va fi prezentat în fața conducerii organizației. De abia după ce planul, în integralitatea lui a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui. Un plan bun de campanie trebuie să fie în concordanță cu obiectivele și valorile generale ale organizației, să fie realist (să nu promită mai mult decât poate realiza), să fie flexibil (să admită schimbări) să atingă valorile, interesele și așteptările fiecăruia din publicurile – țintă vizate. Succesul în executarea unei campanii bine planificate depinde de șase factori esențiali: delegarea responsabilităților (răspunderea pentru executarea fiecărei activități trebuie să fie atribuită în mod precis unui membru al echipei;această delegare să figureze în planul scris și aprobat de conducerea campaniei); fixarea termenelor limită (deadline) de îndeplinire a fiecărei acțiuni; controlul calității (coordonatorul campaniei trebuie să verifice fiecare document, modul de îndeplinire a sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de comunicare etc.); comunicarea în interiorul echipei (coordonatorul trebuie să asigure circulația informației prin întâlniri de lucru și schimburi de idei între membri echipei); comunicarea cu beneficiarul campaniei (clienți sau conducerea organizației) aceștia trebuie să fie la curent cu stagiul de executar a acțiunilor prevăzute în plan, cu dificultățile întâmpinate, cu soluțiile găsite; evaluarea permanentă (pe măsură ce acțiunile preconizate sunt realizate, ele trebuie supuse evaluării pentru a se detecta eventualele nereușite și a le corecta sau preîntâmpina.
O primă problemă care se poate sesiza în activitatea organizației non-guvernamentale este aceea de neutilizare a e-PR, adică a relțiilor publice pe Internet sau comunicare online, care devine din ce în ce mai eficientă o dată cu dezvoltarea Internetului. Relațiile publice pe Internet, precum susține Dieter Herbst, ,,înseamnă comunicarea cu publicurile – țintă din Internet prin intermediul Internetului”. Dacă până acum relațiile publice contribuiau la comunicarea externă a organizației trimițând mesaje prin intermediul mass – media, relațiile publice din Internet pot permite organizației să devină emițător în comunicarea de masă, mesajul transmis prin intermediul paginii Web putând fi accesibil oriunde și oricând. Una dintre cele mai semnificative diferențe dintre relațiile publice online și offline est aceea că în lumea reală relațiile publice depind de un intermediar sau un lider de opinie, de obicei un jurnalist. Când se intenționează comunicarea cu publicul prin intermediul mijloacelor tradiționale, există două posibilități, care nu sunt tocmai satisfăcătoare: trimiterea de comunicate de presă sau alte materiale către jurnalist, informațiile urmând a fi sau nu publicate de către acesta și cheltuirea banilor pe spațiul de reclamă. Un avantaj al relațiilor publice online este și acela că limitele geografice sunt eliminate (se poate comunica cu clienți din România ori din străinătate,și aceasta fără a genera costuri suplimentare). Se propune aceasta deoarece circulația informației pentru o organizație poate fi sensibil facilitată.
Bibliografie
1. Coman, Cristina – ,,Relații publice – principii și strategii”, Editura Polirom, Iași, 2001
2. Coman, Cristina – ,,Relații publice și mass – media”,Editura Polirom, Iași, 2000
3. Dagenais, Bernard – ,,Campania de relații publice”, Editura Polirom, Iași, 2003
4. Gregory, Anne – ,,Relații publice în practică”, Editura ALL Beck, București, 2005
5. Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana M. – ,,Relații publice – eficiente prin comunicare”, Editura
6. Kotler, Philip – ,,Principiile marketingului”, Editura Teora, București, 1999
7. Meghișan,Gheorghe; Nistorescu, Tudor – ,,Bazele marketingului”, Editura Economică, București, 1998
8. Middleton, Kent; Trager, Robert – ,,Legislația comunicării publice”, Editura Polirom, Iași, 2002
Newsom, Doug – ,,Totul despre relații publice”, Editura Polirom, Iași, 2003
Newsom, Doug – ,,Redactarea materialelor de relații publice”, Editura Polirom, Iași, 2004
11. Newsom, Doug; Van Slyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean – ,,Totul despre relații publice”, Editura Polirom, Iași, 2003
12. Ries AI Ries, Laura – ,,Căderea advertisingului și ascensiunea PR-ului”, Editura Brandbuilders, București, 2005
13. Rogojanu, Angela – ,,Comunicare instituțională”, Editura ASE, București, 2004
14. Rogojanu, Angela – ,,Deontologia comunicării”, Editura ASE, București, 2005
15. Șerbănică, Daniel – ,,Dictiomul comunicării integrate de marketing”, Editura Rosetti Educational, București, 2006
16. Vegheș, Ruff, Julian; Grigore, Bogdan – ,,Relații publice și publicitatea on-line”, Editura Polirom, Iași, 2003
17. Westphalen, Marie H. – ,,Communication – le guid de le communication d’entreprise”, Editura Dunod, Paris, 2006.
18. Zaiț, Adriana – ,,Relații publice”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004 comunicare.ro, București, 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Campania de Relatii Publice Desfasurata de Fundatia X– Centrul International de Voluntariat Si Resurse Pentru Comunitate (ID: 105922)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.