Campania DE Informare Responsabilitatea Sociala Responsabilitatea Fata de Succesul Afacerii Tale

CUPRINS

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să abordeze tema nevoii de informare cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor a societății și mediului de afaceri românesc. Această nevoie poate fi satisfăcută prin intermediul unei campanii de relații publice.

Am ales responsabilitatea socială a corporațiilor ca subiect al unei propuneri de campanie de informare deoarece acest concept și strategiile organizaționale bazate pe programe de responsabilitate socială au în vedere apropierea dintre mediul de afaceri și societate, respectiv comunitatea în care acesta își desfășoară activitățile. Sunt luate în considerare atât beneficiile aduse mediului de afaceri în termeni de cultură organizațională sau profit cât și rezolvarea unor probleme sociale, și mai ales contribuțiile directe ale companiilor la dezvoltarea durabilă a societății.

De asemenea, trebuie să menționez și faptul că responsabilitatea socială a corporațiilor face parte din politicile prioritare ale Comisiei Europene. Căci, în contextul strategiei pentru dezvoltare susținută adoptată de Uniunea Europeană la Summitul de la Gothenburg din iunie 2001, Uniunea Europeană este obligată să integreze considerațiile economice, sociale și de mediu precum și drepturile fundamentale incluzând standardele muncii și egalitatea de gen, în politicile și acțiunile sale. Practicile de responsabilitate socială a corporațiilor pot contribui la atingerea obiectivelor politicilor UE, în particular la dezvoltarea susținută prin implementarea înțelegerilor de dezvoltare.

Comisia Europeană pune accent pe caracterul voluntar al implicării fiecărei companii în alegerea celor mai bune practici de afaceri, bazate pe valorile etice și pe respectul pentru om, comunitate și mediu.

Astfel, având în vedere faptul că România face parte acum din Uniunea Europeană este evidentă necesitatea ca și la nivelul companiilor românești, mai ales în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii aflate acum într-o perioada puternică de dezvoltare, să existe strategii de aplicare a responsabilității sociale. Însă, înainte ca firmele să implementeze programe de responsabilitate socială, ele trebuie să aibă informații detaliate cu privire la acest subiect. Din cauza noutății dar și a caracterului corporat al responsabilității sociale este de presupus că în rândul companiilor românești, cu referire în special la IMM-uri, gradul de informare cu privire la responsabilitatea socială să fie unul destul de scăzut. Aceasta se constituie și în premisa principală a lucrării de față.

Așadar, anul 2007, anul aderării României la UE și al alinierii țării noastre la politicile UE, este mai mult decât potrivit pentru demararea unei ample campanii de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor care să aibă ca public țintă principal întreprinderile mici și mijlocii din România.

Lucrarea mea propune o schiță a unei astfel de campanii de relații publice pentru informarea IMM-urilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor.

Înainte de prezentarea propriu-zisă a propunerii de campanie, în scopul delimitării bazei teoretice care să susțină un astfel de demers, în primele două capitole ale acestei lucrări este realizată situarea la nivel teoretic pe de o parte a conceptului de campanie de relații publice, cu referire directă la campania de informare, și pe de altă parte a conceptului de responsabilitate socială a corporațiilor.

Astfel, Capitolul 1 cuprinde definiții și caracteristici ale campaniilor de relații publice în general. De asemenea, am considerat necesară introducerea unui subcapitol cu tema „Etapele unui plan de campanie de relații publice” în care să detaliez pașii pe care un specialist în relații publice trebuie să îi urmeze în elaborarea unei campanii de relații publice. Cum tema lucrării mele este o campanie de informare cu privire la un anumit concept, în acest prim capitol prezint și noțiuni teoretice cu privire la acest tip specific de campanie de relații publice, având în vedere, bineînteles, clasificarea campaniilor de relații publice.

Cel de-al doilea capitol al acestei lucrări se concentrează asupra unui demers teoretic care se dorește a fi cât mai extins dar și concentrat cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor. Am în vedere definirea și delimitarea caracteristicilor acestui concept (noțiuni teoretice despre corporație, despre stakeholder) dar și a celui de program de responsabilitate socială. De asemenea, situarea în contextul internațional precum și național a responsabilității sociale este necesară pentru înțelegerea corespunzătoare a acestui fenomen și pentru elaborarea ulterioară a unei campanii de informare care să aibă la bază acest subiect.

Având în vedere că, în cadrul acestei lucrări mi-am propus schițarea unei campanii de informare potrivite pentru diseminarea conceptului de responsabilitate socială a corporațiilor în rândul IMM-urilor din România, trebuie să evidențiez importanța cercetărilor teoretice inteprinse pentru elaborarea acestui capitol, căci astfel au putut fi construite mesajele campaniei și vor putea fi realizate materialele informative ale campaniei în momentul implementării sale.

În ceea ce privește capitolul al treilea, capitolul final din cadrul lucrării mele, acesta a fost structurat conform etapelor unei campanii de relații publice: prezentarea organizației promotoare, informații generale despre campanie (definirea problemei și analiza situației actuale), scopul campaniei, obiectivele acesteia, categorii de public țintă, mesaje, strategii, tactici și activități, calendarul si bugetul campaniei precum și monitorizarea și evaluarea.

În acest capitol prezint într-o notă personală modul în care ar trebui să fie concepută o campanie de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor. Am ales ca promotor al acestei campanii o organizație neguvernamentală cu preocupări anterioare pentru promovarea responsabilității sociale a corporațiilor (RSC). Este vorba de Fundația pentru o Societate Deschisă, al cărei principal obiectiv este dezvoltarea societății românești.

Obiectivele campaniei sunt în principal informaționale și au în vedere diseminarea unei cantități cât mai mari de informație despre RSC și programe de RSC în rândul unei părți cât mai largi a segmentului de public vizat, respectiv întreprinderile mici și mijlocii din România. Mesajele campaniei se vor concentra în jurul sloganului „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”.

În concluzie, această lucrare urmărește trecerea în plan practic a teoriilor cu privire la campaniile de relații publice și a informațiilor despre responsabilitatea socială a corporațiilor într-o propunere de campanie de informare cu privire la acest subiect pentru IMM-urile din România în contextul integrării europene și a alinierii la politicile UE.

CAPITOLUL 1

CAMPANIA DE RELAȚII PUBLICE – NOȚIUNI TEORETICE

1.1 Campania de relații publice – definiții, caracteristici

Orice lucrare despre relații publice, despre campanii de relații publice în cazul de față, trebuie să cuprindă în debutul său câteva cuvinte despre actul care stă la baza acestui domeniu. Acesta este, bineînțeles, cel de comunicare. Element esențial pentru existența umană, la nivel individual și social, comunicarea presupune interrelaționare, schimb de informații dar și de sensuri. O idee, un concept, un serviciu, un produs nu există dacă nu fac obiectul unei comunicări.

Astfel, actul de comunicare în concepția lui Vasile Tran și a Irinei Stănciugelu este „un proces de transmitere a informațiilor, ideilor și sentimentelor, atitudinilor, opiniilor, de la un individ la altul, de la un individ la un grup social și de la acesta la altul”. Pe scurt, „comunicarea este procesul prin care se face un schimb de semnificații între persoane”. Însă este foarte important ca acest domeniu vast al comunicării și relațiilor publice să nu fie înțeles doar ca un proces de transmitere a informației. Astfel, trebuie menționat încă din deschiderea acestui capitol rolul deosebit pe care îl are comunicarea și mai ales relațiile publice (ca proces de comunicare) în acțiunea de convingere, persuadare, sensibilizare a unui public-țintă bine determinat și de implicare a acestuia în anumite acțiuni, de modelare a comportamentului unui grup, de captare a atenției acestuia într-o anumită direcție. Pentru că, așa cum spunea Bernard Dagenais: „Comunicarea nu trebuie să fie doar monologul unui emițător către unul sau mai multe publicuri receptoare; ea trebuie să fie, în același timp, un dialog, care presupune partea sa de ascultare și, pe cât posibil, de răspunsuri.” Tocmai acest dialog face posibilă atingerea scopului unei campanii de relații publice iar răspunsul poate fi implicarea activă a publicului intr-o anumită acțiune a unei organizații, cum ar fi o strângere de fonduri sau conștientizarea acestuia cu privire la anumite realități sociale, politice sau culturale, ca de exemplu diferite inițiative legislative sau programe guvernamentale care i-ar putea interesa si le-ar aduce anumite beneficii. Comunicarea nu este deci numai transmiterea unei informații, ci reprezintă un instrument, așa cum o vede Bernard Dagenais, și, în același timp, o modalitate de schimbare a unei atitudini, a unei mentalități, pentru că „Astăzi, comunicarea publică animă adevăratele dezbateri ale societății” iar „Sarcina organizațiilor este (…) aceea de a se impune în indiferența generalizată a societății prin relații publice, prin organizarea de manifestări de orice natură, prin luări de cuvânt.” Relațiile publice, înțelese ca o serie de acțiuni care duc la atingerea unui scop prin intermediul comunicării și văzute ca „un proces de influențare socială”, pot determina astfel de schimbări și pot face aceasta prin intermediul campaniilor de relații publice.

În următoarele pagini ale lucrării mele voi încerca o delimitare teoretică a conceptului de campanie de relații publice ca parte componentă a activității de relații publice. Astfel, pornind de la ideea că relațiile publice sunt o funcție managerială esențială, campania de relații publice constituie o serie de acțiuni spre îndeplinirea obiectivului de relații publice al oricărei organizații: stabilirea, menținerea și proiectarea identității și atingerea imaginii dezirabile. În același sens, Anthony Davis identifică obiectivul fundamental al relațiilor publice: crearea și gestionarea imaginii și reputației unei organizații. Campania de relații publice realizează obiectivul comunicării unei organizații cu oamenii care contează pentru ea pentru a le câștiga atenția într-un mod avantajos acesteia.

Prin urmare campaniile de relații publice sunt campanii de comunicare strategică, respectiv, este vorba de acea „comunicare intenționată realizată de o afacere sau organizație non-profit sau câteodată de un grup mai puțin structurat. Are un scop și un plan, în care există alternative și deciziile sunt justificate. Invariabil, comunicarea strategică se bazează pe cercetare și este subiectul unei eventuale evaluări. Operează într-un mediu particular, care implică atât organizația cât și grupurile de oameni care o afectează în vreun fel”

Definiția propusă de Ronald D Smith pentru o campanie de relații publice este următoarea: „campaniile sunt seturi sistematice de activități de relații publice, fiecare cu un scop specific și finit, susținut de-a lungul unei perioade de timp și care are în vedere obiective asociate unei probleme singulare.”

Și în viziunea lui Valentin Stancu, „campaniile sunt acțiuni distincte, proiectate si derulate special pentru îndeplinirea anumitor obiective ale organizației, pe termen scurt, mediu sau lung. În aceasta rezidă dealtfel rolul lor în ansamblul activității de relații publice. Ele se detașează de activitatea curentă a departamentului PR, desfășurându-se după un proiect special, dar activități din acest proiect se pot regăsi în planuril planurile lunare, trimestriale, anuale ale departamentului”.

Bernard Dagenais consideră campaniile de relații publice ca adoptarea unei „metode de lucru care va permite utilizarea unei abordări diferite, respectiv cea a relațiilor publice, pentru a gestiona problemele organizațiilor”, după o poziționare a organizației care să descrie misiunea centrală a companiei. Îndeplinirea misiunii planificate determină și o abordare corespunzătoare a comunicării. Întâlnit frecvent în marketing unde semnifică o „strategie competitivă, o modalitate de a identifica o nișă a pieței pentru un produs sau un serviciu”, conceptul de poziționare din relații publice capătă sensul de direcționare a eforturilor de comunicare în sensul declarației organizației ce descrie poziția asumată de aceasta.

Campania de relații publice urmărește adaptarea organizației la publicurile-țintă sau influențarea acestora. Deoarece o organizație depinde de cantitatea de produse/servicii vândute, relațiile publice evoluează de la „o unealtă de control” la „un instrument de supraviețuire”.

Astfel, campania de relații publice reprezintă un mod de interacțiune dintre o organizație și publicurile ei, caracterizat prin eforturi specifice, mai exact, „Campaniile sunt eforturi coordonate, ample și orientate spre atingerea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiective corelate care vor permite organizației să atingă, în viitor, un scop pe termen lung, exprimat sub forma unei declarații de principii.”

Pentru a defini campaniile de relații publice, Cristina Coman utilizează în lucrarea sa „Relațiile publice – principii și strategii” concepții ale unor autori consacrați în acest domeniu. Astfel, R. Kendall, în „Public relations campaign strategies: planning for implementation”, consideră campania de relații publice „un efort susținut al unei organizații pentru a construi relații sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor obținute.” Pentru un alt autor, Watson Dunn, campania de relații publice constă în: „… analiza situației comunicării și a marketingului și înțelegerea comportamentului, într-un efort de a dezvolta strategii pentru folosirea mass-media, a mesajelor și a bugetelor alocate și pentru a oferi un plan pentru a obține avantaje din aceasta situație.”

Sintetizând, definițiile menționate mai sus înfățișează campania de relații publice ca fiind o acțiune orientată către atingerea unor obiective. Sigur, aceasta este poate o abordare simplistă a campaniei de relații publice, care este de altfel un instrument deosebit de complex, ceea ce face ca încercarea de a elabora o singură definiție care să-i atingă toate coordonatele să rămână fără rezultat. Cu alte cuvinte, pentru o organizație campania de relații publice este o modalitate de comunicare către mediul exterior a unor informații care, în viziunea membrilor acesteia, ajută la conturarea unei imagini a organizației respective în mintea publicului țintă.

Așadar, cu toate că au fost elaborate foarte multe definiții ale campaniilor de relații publice (unele dintre ele enumerate mai sus), totuși acestea nu au putut să surprindă în întregime complexitatea acestui domeniu specific al relațiilor publice, de aceea consider ca deosebit de utilă enumerarea, în continuare, a caracteristicilor campaniilor de relații publice. Astfel este posibilă conturarea unei idei solide cu privire la modalitatea în care, prin intermediul campaniilor de relații publice se poate construi și impune imaginea unei organizații, se pot realiza schimbări importante de mentalitate și atitudine în legătură cu subiecte de interes pentru un anumit public țintă. Prima dintre aceste caracteristici este, în opinia Cristinei Coman, identificarea nevoilor, a obiectivelor si a resurselor publicului sau publicurilor-țintă, ceea ce presupune un efort de cercetare atentă a publicului și a opiniilor acestuia despre organizație. În completarea acestei opinii, consider că, în realizarea unei campanii, cunoașterea publicului țintă, a nevoilor, așteptărilor și, în special, a capacității lui de a percepe și interpreta mesajele în direcția dorită, este esențială pentru atingerea rezultatelor scontate. De aceea, înainte de orice, este nevoie de o analiză atentă a segmentului de public vizat, și numai după aceea se poate trece la stabilirea modalității de abordare și la elaborarea mesajelor ce urmează a fi transmise.

Cristina Coman identifică o altă caracteristică a campaniilor de relații publice ca fiind planificarea sistematică a campaniilor, pentru că o bună planificare reprezintă o schemă în care sunt evidențiate obiectivele care trebuie atinse și prin ce mijloace se poate realiza acest lucru. Dincolo de abordarea psihologică, sociologică sau de relații publice o campanie rămâne un proces tehnic, sistematic de înlănțuire a unor acțiuni care bine organizate și coordonate duc la atingerea unui rezultat. Monitorizarea și evaluarea continuă a campaniei, prin acțiuni care permit evidențierea acțiunilor reușite și a activităților ce trebuie ameliorate reprezintă o altă caracteristică menționată de autoare. Acestea nu sunt acțiuni care se întreprind numai la sfârșitul unei campanii, pentru că așa cum voi arăta mai târziu, planul campaniei nu este niciodată fix, rigid, el putând fi modificat, schimbat, îmbunătățit permanent și adaptat situațiilor care apar pe parcurs. O evaluare permanentă a campaniei permite intervenția la timp pentru remedierea unor deficiențe constate în stabilirea planului.

Selectarea unor media adecvate pentru fiecare categorie de public, ca și caracteristică a unei campanii de relații publice, implică menținerea unui echilibru între comunicarea interpersonală și cea prin intermediul mass-media. Este absolut necesară corelarea tuturor mesajelor ce se transmit și, în măsura în care acest lucru este posibil, controlarea canalelor media alese pentru transmiterea lor către publicul țintă. Am spus în măsura în care acest lucru este posibil pentru că pretenția de controla mass media este exagerată și ne duce cu gândul la regimurile totalitariste în care canalele de comunicare în masă erau practic la dispoziția gupurilor de interese care dețineau în acel moment puterea și care acționau într-o direcție care să le aducă anumite avantaje. Consider că influențarea unui public se poate face numai dacă i se recunoaște acestuia posibilitatea de a alege și pentru asta liberul arbitru lui trebuie să fie nealterat. Un public rigid, care ajunge să acționeze în singura direcție pe care îi este îngăduit să o cunoască este un public manipulat, condus dar nu influențat. De aceea trebuie să precizez aici că atunci când am în vedere controlarea mijloacelor media, ca și acțiune în cadrul unei campanii de relații publice, mă refer la acele canale media pe care specialiști ca R. Kendall și J.A. Hendrix le numesc media controlate și despre care voi vorbi mai târziu în acest capitol.

O ultimă caracteristică menționată de Cristina Coman este evaluarea resurselor și eficienței comunicative a fiecărui tip de suport și canal de comunicare în raport cu așteptările și obișnuințele de comunicare ale publicurilor-țintă. Aici se impune precizat că adaptarea mesajelor la capacitatea de înțelegere și receptare a publicului țintă este inutilă dacă nu este corelată cu transmiterea acestora prin modalități care să trezească interesul segmentului de audiență selectat, care să îi fie accesibile și la îndemână.

Pentru a completa încercarea mea de conceptualizare a noțiunii de campanii de relații publice, trebuie să menționez și principiile unei campanii de relații publice de succes. Acestea sunt: „(1) identificarea nevoilor, obiectivelor și posibilităților publicurilor prioritare; (2) planificare și executarea campaniei într-un mod sistematic; (3) monitorizarea și evaluarea continuă pentru a se vedea ce funcționează și unde trebuie făcute eforturi suplimentare; (4) luarea în considerare a rolurilor complementare ale comunicării interpersonale cu mass media; (5) selecția unor media potrivite pentru fiecare public prioritar, dând atenția necesară posibilității acelor media de a difuza mesajul”

Pe lângă aceste caracteristici, o campanie trebuie să aibă un aspect educațional, oferind publicurilor o iluminare sau o nouă perspectivă de abordare a lucrurilor. Totodată, asigurarea unor suporturi sau stimulente materiale constituie un factor decisiv în schimbarea comportamentului publicurilor țintă. Dar câteodată este necesar un element mai putenic decât stimulentele materiale pentru a determina o campanie de succes: constrângerea. Al patrulea element al unei campanii de succes este susținerea, care constituie tot o formă de constângere, prin reluarea mesajului. Un element semnificativ în derularea unei campanii reprezintă evaluarea, o etapă care identifică tipul schimbării de comportament dezirabilă, tipurile de public afectate, precum și momentul schimbării. Evaluarea trebuie să se desfășoare atât pe parcursul întregii campanii cât și după finalizarea acesteia.

1.2 Etapele unui plan de campanie de relații publice

Campania de relații publice este o activitate planificată și structurată prin care se urmărește atingerea unor obiective. Planificarea unei campanii presupune deci, pe de o parte parcurgerea unor etape bine definite, care se succedă într-o ordine logică și care se condiționează și determină reciproc.

Pe de altă parte, planul unei campanii trebuie să fie flexibil, să poată fi ajustat pe tot parcursul derulării sale în funcție de rezultatele evaluării continue. Etapele nu sunt rigide și distincte; planificate împreună, acestea se pot întrepătrunde pe parcursul derulării campaniei.

Procesul de elaborare și de executare a unei campanii de relații publice poate fi rezumat în următorii pași:

– Definirea problemei; stabilirea obiectivelor campaniei;

– Evaluarea impactului problemei asupra organizației și asupra publicurilor; definirea clară a elementelor respectivei probleme;

– Dezvoltarea unei strategii organizaționale în consonanță cu misiunea organizației;

– Determinarea unei strategii de comunicare pentru a atinge obiectivele propuse;

– Planificarea acțiunilor, temelor și apelurilor către publicuri, determinarea asupra cărui element se va pune accentul: reclamă, informare publică și/sau promovare;

– Dezvoltarea unui plan de responsabilități organizaționale, cu bugete și orare;

– Alegerea tacticilor cele mai potrivite pentru strategia aleasă și modul în care va avea loc monitorizarea fiecărui aspect;

– Evaluarea rezultatelor sau eficiența programului.

Astfel, in opinia Cristinei Coman „campania este un proces dinamic și dialectic” astfel încât „planul unei campanii de relații publice nu trebuie să fie văzut ca o sumă mecanică a unor etape strict separate, deoarece în activitatea practică, frecvent, etapele se întrepătrund.” De aceea, un astfel de plan trebuie să fie flexibil, pentru a face posibilă efectuarea unor schimbări impuse de rezultatele evaluărilor permanente ale campaniei. Tot Cristina Coman propune o formulă dezvoltată a planului de campanie, rezultată din sintetizarea diferitelor modele din literatura de specialitate. În continuare voi reda acest plan așa cum este el prezentat de autoare, cu mențiunea că, așa cum spuneam mai sus, el nu este fix, rigid, ci, în funcție de natura problemelor organizației, a obiectivelor sau a resurselor de care dispune aceasta, unele etape se pot uni iar în planul unei campanii concrete ele pot figura ca un singur pas:

1. definirea problemelor

2. analiza situației

3. stabilirea obiectivelor

4. identificarea diferitelor categorii de public

5. stabilirea strategiilor

6. stabilirea tacticilor

7. fixarea calendarului de lucru

8. stabilirea bugetului

9. stabilirea procedurilor de evaluare.

Prima etapă, definirea problemei este din păcate ignorată adesea de specialiștii în relații publice care uită să formuleze un punct de vedere al organizației asupra situației inițiale. Din această perspectivă, termenul de problemă are un sens mai larg referindu-se atât la aspecte negative cât și la anumite oportunități care pot folosi organizației pentru atingerea anumitor obiective. Problemele pot fi de tipul: numărul de clienți ar putea scădea sau ar putea crește în raport cu cel al celorlalți competitori, numărul angajaților este prea mare sau pretențiile lor sunt prea mari și plata lor s-ar putea dovedi prea costisitoare sau, de exemplu, opinia publică ar putea fi potrivnică organizației, produselor sau serviciilor ei etc. În timp ce oportunitățile ar putea fi: posibilitatea de a dezvolta organizația sau de a înființa o nouă întreprindere sau conducerea organizației dorește ceva pentru comunitate sau pentru educație, cultură, sport. Astfel, pentru S. M. Cutlip, A.H. Center și G.M. Broom „(…) procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecată de valoare referitoare la faptul că ceva nu merge bine sau ar putea în curând să nu meargă bine sau că ceva ar putea să meargă mai bine.”

De asemenea, în conceția lui Bernard Dagenais, definirea problemei „se referă la intenția:

– de a face cunoscute un produs, un serviciu, o idee, o politică;

– de a preveni o criză;

– de a îmbunătăți imaginea organizației;

– de a da naștere în interiorul organizației a unui sentiment de apartenență, unui climat mai bun;

– de a vinde mai multe produse;

– de a crește numărul de aderenți;

– de a combate un adversar;

– de a crește cota la bursă;

– de a pregăti o fuziune.”

Analiza situației se materializează într-un dosar de lucru în care sunt prezentate toate informațiile referitoare la problema în cauză. Aceste date se structurează pe două categorii. Prima dintre ele este reprezentată de factorii interni, cum ar fi de exemplu, statutul organizației respective, regulamente, istoric, structură, date despre biografia și imaginea persoanelor importante din cadrul organizației, statistici referitoare la resurse, bugete, vânzări, venituri, investiții, istoricul implicării organizației în problema respectivă, atitudinile și practicile de comunicare din interior. Cea de a doua categorie o constituie factorii externi, care se referă de obicei la segmentele de public implicate sau afectate de acea problemă, cum ar fi interesele, atitudinile și caracteristicile acestor segmente de public, legi si reglementări care privesc problema, jurnaliști sau publicații care se ocupă de domeniul respectiv. În concluzie, nu se poate stabili corect și realist problema dacă factorii din interiorul unei organizații nu au fost identificați, analizați și corelați cu situația reală din domeniul în care aceasta activează. Nici una dintre cele două categorii nu trebuie neglijată pentru că ele se întrepătrund și se influențează una pe cealaltă. Sintetic, se poate spune că stabilirea factorilor din cele două categorii înseamna integrarea condițiilor din interiorul unei organizații în contextul extern.

O primă acțiune în planificarea unei campanii este analiza declarației de principii a organizației promotoare. Din analiza declarației de principii putem identifica scopul și mai apoi obiectivele campaniei pe care vrem să o proiectăm, precum și cercetarea care trebuie realizată în anumite cazuri.

Scopul campaniei trebuie să fie formulat cât se poate de concis, să vizeze o perioadă mare de timp și să fie în acord cu normele și cultura organizațională, precum și cu declarația de principii inițială a organizației.

Totodată, succesul sau insuccesul unei campanii de relații publice depinde în mare măsură de creativitatea specialistului în relații publice în alegerea temelor, mesajelor precum și a tipurilor de media. În același timp este foarte importantă modalitatea de utilizare a media.

Stabilirea obiectivelor se realizează, potrivit lui Kendall, „prin convertirea definiției problemelor”. Distingem obiective generale si obiective specifice. Cele specifice se exprimă cantitativ si se măsoară exact (de exemplu, creșterea cu 20% a numărului celor care se consideră ca parte a echipei unei organizații). D.L. Wilcox împarte obiectivele unei campanii în: obiective informaționale, care dau date despre un eveniment, prezintă un produs etc. și care sunt ușor de conturat dar dificil de evaluat și obiective motivaționale, care urmăresc să convingă publicul și să determine anumite acțiuni, cu mențiunea că acestea sunt mai greu de atins dar ușor de cuantificat.

Obiectivele campaniei de relații publice trebuie să țină seama de factori ca: resursele bugetare sau timpul de desfășurare. Costul unei campanii nu trebuie sa depășească valoarea obiectivelor care trebuie atinse iar în ceea ce privește factorul timp, acesta variază în funcție de natura și obiectivele campaniei.

De obicei, obiectivele informaționale nu cer perioade lungi de timp, pe când cele motivaționale și comportamentale se întind pe perioade de timp mai îndelungate.

În activitatea de relații publice, fiecare rezultat obținut reprezintă punctul de plecare pentru un alt rezultat al activității de relații publice. Din acest motiv, proiectarea unei campanii de relații publice are ca punct de plecare tocmai precizarea acestor rezultate care se scontează că vor fi realizate de subiecții de relații publice în urma procesului la care sunt supuși. Exprimarea acestor rezultate într-un limbaj al acțiunii de relații publice constituie formularea obiectivelor specifice.

Ca sursă a unui plan de relații publice, acest obiectiv specific are două funcții :

– precizează un rezultat la care trebuie să ajungă subiectul de relații publice în urma procesului ce se desfășoară ;

– direcționează evaluarea cât mai riguroasă a rezultatului obținut de la subiectul de relații publice și implicit conduce la evaluarea eficacității și a fiabilității procesului de relații publice.

În vederea îndeplinirii acestor funcții, formularea unui obiectiv trebuie să satisfacă mai multe cerințe:

– să indice o acțiune observabilă, prin care poate fi exteriorizat un comportament, o atitudine;

– să descrie comportamentul dorit a se forma prin activitatea de relații publice;

– să precizeze condițiile care ar putea face măsurabil comportamentul, fiind astfel probate criteriile de evaluare a performanțelor prin care subiectul de relații publice atestă comportamentul/ atitudinea/ opinia dorite.

Toate aceste cerințe se materializează în formularea unui obiectiv de relații publice, folosindu-se o tehnică de elaborare în patru timpi: acțiunea, obiectul, condițiile, criteriile. Prin influența comună a acestor timpi, formularea obiectivelor devine operațională.

Așadar, stabilirea obiectivelor este o etapă esențială în desfășurarea campaniei. Acestea constituie coloana vertebrală a planificării și evaluării rezultatelor. Din scopul campaniei derivă întodeauna obiectivele, în acord cu obiectivele organizației promotoare. După definirea scopului urmează definirea obiectivelor pe termen scurt ale campaniei. Cu cât sunt mai clare obiectivele, cu atât se vor putea evalua mai ușor și într-un mod relevant pentru succesul campaniei realizate. După redactarea obiectivelor, acestea trebuie cercetate de către practicianul de relații publice pentru a observa dacă obiectivele sunt compatibile cu programul de relații publice, dacă intră în conflict cu politica instituției, dacă se aliniază cu ceea ce vrea practicianul să realizeze, precum și dacă există posibilitatea ca prin obiectivele fixate să se intre în conflict cu alte categorii de public ale organizației.

Obiectivele pot fi grupate în trei categorii:

– corectarea imaginii negative;

– realizarea unui proiect specific;

– menținerea/ameliorarea unei situații pozitive deja existente, în sensul de atitudine proactivă, presupunând dezvoltarea unor programe de durată, care urmăresc crearea și exploatarea de situații favorabile pentru menținerea imaginii pozitive. Între țintele unor astfel de programe pe termen lung se pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menținerea culturii organizaționale, îmbunătățirea informării publice.

Tipurile de obiective definite de Hendrix sunt:

Obiective de producție (referitoare la rezultatele concrete ale activității de relații publice – trimiterea de comunicate, organizarea de conferințe, realizarea de broșuri informative etc.);

Obiective de impact, împărțite în mai multe subcategorii:

informaționale: prin care se urmărește difuzarea informațiilor cu privire la organizație, produs, lider de organizație, etc.;

atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicurilor față de organizație, produsele sau serviciile ei;

comportamentale: vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor față de organizație.

Pentru a stabili obiectivele organizației și apoi pe cele specifice campaniei de relații publice trebuie analizată cum am afirmat și mai sus declarația de principii a organizației, apoi, trebuie definite scopurile la care se dorește să se ajungă într-un mod cât mai clar și mai obiectiv luându-se în seamă dacă aceste sunt compatibile cu programul de relații publice, dacă intră în conflict cu politica organizației sau cu interesele unui public important ajungându-se în acest mod la cel de-al doilea pas al procesului de creare a unei campanii de relații publice, și anume, evaluarea impactului problemei asupra organizației și asupra publicurilor. Astfel, după această etapă, urmează elaborarea strategiei organizaționale în consonanță cu misiunea organizației, adică adaptarea obiectivelor la această misiune, la datele rezultate din analiza contextului organizațional.

Managementul orientat spre îndeplinirea obiectivelor este un concept managerial mai vechi care a fost adapat începând din anii 1980 în publicitate și mai apoi în relațiile publice. Conform acestei modalități manageriale aplicabile și în domeniul relațiilor publice, la început se procedează la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea importanței lor pentru realizarea obiectivelor campaniei, iar în funcție de această ierarhizare, se vor aloca și structura mesajele și resursele.

Identificarea categoriilor de public constă în ierarhizarea segmentelor de public în ordinea importanței lor, pornind de la determinarea valorilor, intereselor și așteptărilor acestora. Astfel, în funcție de obiectivele campaniei, publicul căreia se adresează mesajele poate fi larg sau poate fi segmentat în unități mai mici foarte bine definite și cu caracteristici specifice. În cadrul planului campaniei se va arăta care sunt segmentele cele mai importante, către care se difuzează în mod privilegiat mesajele, acesta fiind publicul primar (general sau principal) pentru campanie, însă nu trebuie uitat și publicul secundar, cel care de asemenea este influențat de campania de relații publice, fără însă a fi afectat în mod direct. Aș adăuga aici că identificarea cu exactitate a categoriilor de public este esențială dacă ținem cont de faptul că întreaga campanie se construiește în jurul publicului țintă, i se adresează acestuia și mizează pe reacția lui favorabilă la mesajele transmise.

De regulă, stabilirea publicurilor țintă se face prin adunarea unor date demografice și psihografice despre acestea. Având informații demografice (date obiective, statistici, vârsta, sexul, educația, venitul), precum și date psihografice (informații calitative în legătură cu publicurile tale: stil de viață, ce le place sau nu), se poate începe planificarea unei strategii relevante de relații publice.

James Grunig clasifică publicul în trei categorii:

– publicul latent – format din grupuri care se confruntă cu o problemă, ca urmare a acțiunilor unei organizații, dar îi este greu să o recunoască;

– publicul conștient – se compune din grupuri care recunosc existența unei probleme;

– publicul activ – se compune din grupuri ce fac ceva pentru rezolvarea problemei. El este prietenul comunicării: privește și dorește să înțeleagă informația în mod pozitiv.

Fiind activ, aceasta înseamnă că va putea acționa atât împotriva organizației, cât și în favoarea ei. Publicul activ poate fi împărțit și el în trei categorii:

publicul tuturor problemelor – publicul activ în toate situațiile ce influențează organizația;

publicul unei singure probleme – ce ia atitudine în privința unui singur subiect sau a unui set mai mic de subiecte;

publicul subiectelor fierbinți – acel public implicat într-o problemă ce se bucură de sprijinul opiniei publice și care beneficiază de o acoperire extensivă în relatările mijloacelor de informare.

Numai un procent anume din publicul activ și conștient este probabil că va răspunde la campania avută în vedere.

Stabilirea mesajelor campaniei se realizează în patru etape:

– se vor lua în calcul percepțiile existente și exprimate;

– se vor defini schimbările ce pot fi făcute în acele percepții;

– se vor identifica elementele de persuasiune;

– se va asigura credibilitatea mesajelor și trimiterea lor prin intermediul relațiilor publice.

În ce privește prezentarea mesajului, este necesară precizarea că integritatea unui mesaj este influențată de o listă întreagă de factori care determină dacă este luat în serios sau nu:

– forma mesajului – pentru ca mesajul să aibă impact, cuvintele, ca și caracterele tipografice (unde este cazul) trebuie să fie adecvate;

– tonul mesajului – alegerea limbajului este foarte importantă. Toate mesajele trebuie să acorde o grijă deosebită modului, atmosferei sau stilului pe care încearcă să-l contureze. Modul poate să fie optimist sau sobru. Acest aspect este asociat cu grija formatului mesajului;

– contextul în care un mesaj este recepționat este vital;

– planificarea cronologică – campania tebuie să fie extrem de bine planificată și să exploateze resursele emoționale oferite de diverse perioade ale anului;

– repetiția – cu cât mai des este repetat un mesaj credibil, cu atât mai multe șanse există ca el să fie auzit și cules. Totuși, există și situații în care familiarizarea dă naștere disprețului și trebuie să se aibă în vedere ca mesajele să nu fie repetate doar de dragul repetiției, pentru că astfel se vor demonetiza.

După ce a definit răspunsul pe care îl dorește din partea auditoriului, emițătorul poate trece la elaborarea unui mesaj eficient, care să atragă atenția, să rețină interesul, să nască dorința și să provoace acțiunea. Emițătorul trebuie să știe ce să transmită pentru a obține răspunsul dorit.

Se pot deosebi trei feluri de apeluri:

apeluri raționale, care se adresează interesului personal al auditoriului;

apeluri emoționale, care stârnesc emoții negative sau pozitive, ce vor motiva acțiunea în sensul dorit;

apeluri morale, ce se adresează conștiinței auditoriului, pentru ceea ce este drept, potrivit, într-o anumită situație.

Mesajele trebuie să fie clare, concise și ușor de înțeles. Mesajele sunt o parte esențială din procesul de formare a unei atitudini. Dacă publicul se îndreaptă înapoi spre inițiatorul mesajului, aceasta este o indicație clară că:

mesajul a fost recepționat;

mesajul a fost luat în considerare și folosit într-un anume fel. Acesta poate fi numai o parte dintr-un întreg proces de gândire sau poate pătrunde doar atât timp cât acționează.

Totodată, mesajele sunt importante pentru că ele demonstrează eficiența comunicării. Ele reprezintă o componentă esențială în procesul de evaluare. Dacă sunt folosite mesaje distincte, direct prin intermediul presei, sau dacă sunt repetate în cursul cercetărilor, cum ar fi cazul sondajelor de opinie, acest lucru demonstrează în mod evident faptul că mesajele au fost recepționate.

Atunci când se transmite un mesaj, receptorul poate să îl interpreteze în mod greșit și să rețină o idee total diferită de ceea ce emițătorul a dorit să comunice. Pentru a evita o astfel de problemă, este necesară existența unui câmp comun de percepție, care să facă legătura între emițător și receptor. Un câmp de percepție este format din experiența acumulată de indivizi pe parcursul vieții lor. Aici sunt incluse cultura, limba, valorile, cunoștințele, socializarea și imaginea de sine.

O altă etapă a unei campanii de relații publice este cea de stabilire a strategiilor. Aceasta constă în determinarea scopurilor campaniei pe termen lung, definirea cursului acțiunii și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor acțiuni. În funcție de obiectivul fixat și de categoriile de public vizate, strategiile pot fi mai largi sau mai stricte. În practică, pentru determinarea celei mai bune strategii se poate alcătui o listă cu posibilele strategii pentru ca în final să fie aleasă cea care poate duce la atingerea obiectivului propus. Strategia aleasă în final trebuie să fie corelată cu obiectivul propus, cu publicurile vizate, cu calendarul propus și cu procesele de comunicare preconizate, și pentru asta trebuie să atingă publicurile țintă ale campaniei și diferitele segmente ale acestuia, să răspundă cel mai bine obiectivului fixat pentru campania respectivă și să fie în concordanță cu resursele de timp, umane și financiare ale organizației. De asemenea, este necesar ca strategiile aplicate să fie compatibile cu stilul de conducere și valorile managerilor organizației, cu statutul, codul de etică și obiectul de activitate declarat al acesteia.

În concepția lui Robert Kendall regăsim o tipologie a strategiilor de relații publice:

inactivitate strategică: această strategie presupune faptul că în anumite condiții (de exemplu, răspândirea de știri false de către o organizație concurentă care are o proastă reputație) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzațiile

activități de diseminare a informației: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaționale și are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizația, produsele sau serviciile oferite de ea

organizarea de evenimente: se urmărește tot transmiterea de informații, însă se are în vedere faptul ca informația este preluată mai ușor de către mass media cu ocazia unor evenimente

activități promoționale: imaginea organizației se impune pe plan public prin tactici de tipul acțiunilor de marketing, acțiunilor de strângere de fonduri sau a celor civice

activități organizaționale: este o strategie de promovare a organizației în mediul ei specific prin: poziționarea organizației în domeniul specific de activitate, constituirea de alianțe și coaliții, participarea la convenții, conferințe sau seminarii

În elaborarea strategiei de comunicare, respectiv a abordărilor necesare pentru realizarea planului sunt folosite cel mai mult imaginația și creativitatea specialiștilor în relații publice, căci trebuie aleasă tema campaniei, diversele media ce trebuie utilizate și modul în care acestea vor fi folosite pentru a da maximum de randament.

Orice strategie ca de altfel și orice campanie de relații publice are o axa principală care exprimă într-un mod concis ce anume trebuie comunicat prin respectiva campanie, reprezentând tema centrală a mesajelor ce vor fi transmise publicurilor-țintă – firul conducător al campaniei. „Axa campaniei de relații publice este un concept complex care trebuie să răspundă următoarei întrebări: <<Cum ar trebui să procedăm pentru a transmite ceea ce dorim să constituie un mesaj?>>.”

Cheia acestei strategii dar și a întregii campanii este analiza publicurilor țintă. „Prin creativitate, adică prin folosirea de cuvinte și simboluri într-o abordare originală pentru fiecare public, se obțin efectele dorite”. Așadar, trebuie analizat fiecare public important în parte și hotărât care sunt metodele specifice de abordare. Media folosite în strategia de comunicare a campaniei trebuie alese în funcție atât de publicurile țintite cât și de felul mesajului care trebuie transmis și trebuie utilizate și combinate într-un mod creativ și cât mai original.

De asemenea, strategia de comunicare cuprinde și folosirea publicității și informării publice, acestea trebuie să fie în relație de complementaritate și trebuie să fie adecvate publicurilor-țintă, în funcție de rezultatele cercetării prealabile desfășurate asupra acestora.

Așadar, strategia de comunicare trebuie să fie funcțională și să se bazeze pe diferențiere, segmentare sau modificare. Alegerea unei strategii de comunicare ca și scopul companiei influențează punctele asupra cărora campania se va concentra: informare publică, publicitate și/sau promovare. Cel mai important lucru de care trebuie să țină cont un practician de relații publice în planificarea strategiei este descrierea clară a publicurilor ale, căci „cu ajutorul datelor demografice și psihografice îți poți face o idee despre tacticile pe care trebuie să le folosești pentru a face ca strategia ta să aibă succes […]. O parte din strategia ta implică luarea unei decizii despre cel mai eficient mod de a atinge fiecare public.”

Stabilirea tacticilor presupune descrierea pe scurt a acțiunilor prevăzute în cadrul strategiilor. Din perspectiva relațiilor publice, tactica este acea acțiune proiectată să aibă un efect specific asupra relației dintre o organizație și o anumită categorie de public, incluzând atât acțiunea propriu-zisă cât și canalul de comunicare. Pentru fiecare acțiune trebuie să fie date informații ca: o scurtă descriere, termenul limită, bugetul estimat, cerințele speciale și numele persoanei responsabile cu acțiunea respectivă.

În ceea ce privește canalul de comunicare, specialiștii identifică trei tipuri de astfel de canale prin care se poate transmite o informație: evenimentele speciale, media controlate și media necontrolate.

Evenimentele speciale care sunt concepute și realizate de către organizație pentru a crea relații privilegiate cu publicurile ei importante și pentru a atrage atenția unor diverși alți observatori. De obicei au un mare impact asupra publicului, atrăgând atenția tocmai prin caracterul lor special, nefiind acțiuni obișnuite, de zi cu zi. Astfel de evenimente au efect pe termen lung pentru că, dacă sunt bine organizate și bine mediatizate, pot constitui subiect de discuție încă mult timp după ce ele s-au încheiat. Prezența unor personalități ale momentului, bine alese, dau un plus de importanță evenimentului și îl poziționează cu siguranță în agenda mondenă a sezonului.

Media controlate reprezintă canale care pot fi controlate de specialiștii în relații publice, atât în ceea ce privește conținutul mesajelor cât și momentul și locul de distribuire. Ele reprezintă metoda cea mai sigură prin care mesajele ajung când trebuie, unde trebuie și cum trebuie. Eliminarea riscului ca mesajele să fie preluate numai parțial, intenționat sau pur și simplu din eroare sau lipsă de profesionalism, constituie o garanție că acestea nu vor fi greșit interpretate și că efectul scontat nu va fi astfel periclitat. Mesajele sunt transmise direct publicului țintă, fără intermediari și acest lucru este cu siguranță un avantaj dar și un dezavantaj pentru că, nefiind mijloace de comunicare în masă, nu pot acoperi tot segmentul de public căruia i se adresează. Un alt dezavantaj este gradul mic de credibilitate pentru că publicul știe că sunt mesaje fabricate de organizație și, deci, nu pot fi în totalitate sincere și fidele realității atâta timp cât nici o companie nu și-ar discredita propriile produse sau servicii.

De aceea specialiștii apelează în paralel și la media necontrolate, categorie în care intră întregul sistem mass-media (agențiile de presă, presa scrisă, radioul, televiziunea) prin care mesajele organizației sunt transmise către presă, cu scopul de a obține o acoperire mediatică și de a atinge categorii largi de public; numai că de această dată nu mai au controlul asupra mesajului final, jurnaliștii fiind cei care decid dacă materialul se va difuza, în ce formă, când și unde.

Fixarea calendarului este un element important în cadrul planului unei campanii de relații publice. Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc o anumită acțiune pe de o parte și de a arăta timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea acesteia pe de altă parte. R. Kendell propune patru tipuri de prezentare grafică a calendarului campaniei. Primul este calendarul pentru fiecare lună, în care datele acțiunilor sunt încercuite, iar alături se adaugă cu o altă culoare detaliile de comunicare. Cel de al doilea, calendarul global, este reprezentat de o schemă grafică în care anul este divizat în două, trei sau patru părți și în care sunt reprezentate toate elementele strategiei cu intervalele de timp de pregătire și desfășurare. Graficul Gantt este o variantă în care pe o coloană, în stânga este prezentat graficul activităților, în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar pe verticală, ordinea zilelor și se leagă numele acțiunii de ziua în care aceasta a fost programată. Ultima variantă este calendarul povestit, în care sunt prezentate în detaliu activitățile prevăzute în planul de campanie, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfășurării. Dintre acestea, consider că graficul Gantt este cel mai ușor de consultat și de urmărit, cuprinzând toate activitățile și perioadele în care acestea se desfășoară, Pentru caracterul său sintetic este recomandat pentru campaniile care se întind pe o perioadă mai mare de timp.

Stabilirea bugetului este o altă etapă importantă a planului unei campanii de relații publice, pentru că atunci când costurile unei campanii depășesc valoarea obiectivelor propuse, rezultatul campaniei nu poate fi considerat un succes. Specialistul în relații publice trebuie să se adapteze la resursele disponibile și să suplinească prin creativitate lipsurile materiale. Pentru R. Reilly „bugetul unei activități este și un scop și o formă de control…Iată de ce este necesar să se acorde o atenție aparte acestui factor în etapele preliminare ale planificării și de ce trebuie ca el să fie supravegheat în mod constant.”

Așadar, stabilirea orarului și a bugetului reprezintă un pas esențial în planul campaniei de relații publice, alături de desemnarea responsabilităților organizaționale („cine face ce”). Trebuie făcute niște estimări de timp și intocmite orare pentru atingerea rezultatelor. Termenele limită trebuie să fie realiste și trebuie stabilite în funcție de obiectivele campaniei. De asemenea, trebuie avute în vedere evenimentele neprevăzute și de aceea trebuie inserate în orar unele marje de întârziere. „A planifica pentru a preveni întâmplările neprevăzute înseamnă a decide în avans cine va prinde mingea dacă altcineva o scapă și ce efect va avea substituirea.” În ceea ce privește bugetul, în realizarea unei campanii, trebuie știută mărimea acestuia și care sunt condițiile sau restricțiile legate de acesta, căci de acest factor depind posibilitățile alegerii unui tip sau altul de media sau frecvența folosirii acestora, etc.

Ultima etapă a unui plan de campanie de relații publice este stabilirea modului în care se va monitoriza și se evalua întreaga activitate. Monitorizarea trebuie să fie continuă, ea este importantă într-o campanie pentru că s-ar putea să fie nevoie de schimbarea direcției, de realocarea resurselor sau de redefinirea priorităților pentru a-și atinge obiectivul și cunoașterea unor astfel de situații conduce la rezolvarea lor și asigură succesul campaniei.

Evaluarea finală este esențială pentru o campanie de relații publice, căci trebuie aflat ce e mers, ce nu mers și de ce sau ce putea fi făcut mai bine. Se poate realiza printr-o cercetare formală a dovezilor clare că scopul a fost sau nu atins dar și prin metode mai puțin formale aplicate echipei care a realizat campania sau publicurilor. Trebuie evaluate rezultatele cum ar fi impactul asupra publicurilor sau efectul asupra obiectivelor și asupra misiunii organizației. Un profesionist în relații publice trebuie ca la finalul unei campanii publice sau chiar în timpul desfășurării acesteia să poată să identifice strategiile de comunicare care s-au dovedit eficiente sau ineficiente „în informarea și influențarea publicului-țintă în ceea ce privește structura mesajului și canalul mediatic”

Cristina Coman definește evaluarea ca fiind „analiza sistematică a desfășurării campaniei.” Potrivit autoarei, aceasta ne permite să identificăm ceea ce s-a făcut bine și ceea ce s-a greșit în realizarea campaniei de relații publice. Evaluarea este un proces continuu, care trebuie efectuat în toate etapele campaniei. Potrivit lui S.M. Cutlip, A.H. Center și G.M. Bloom procesul de evaluare trebuie să se realizeze pe trei niveluri care urmăresc succesiunea logică a desfășurării unei campanii.

În primul rând se impune evaluarea planului, prin care se stabilește dacă informațiile care au stat la baza construirii lui au fost suficiente și de calitate, obiectiv care se poate realiza prin evaluarea adecvării informației, evaluarea adecvării programului și evaluarea calității mesajelor.

Urmează apoi evaluarea implementării, care stabilește gradul în care tacticile utilizate în timpul campaniei și-au atins scopul și se măsoară efortul depus pentru realizarea acestora; această etapă cuprinde evidența numărului de mesaje trimise, monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media, identificarea publicurilor țintă, stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise.

În final se procedează la evaluarea impactului, care are ca scop măsurarea modului în care obiectivele campaniei au fost atinse și feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Această evaluare presupune mai mulți pași: stabilirea numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise, stabilirea numărului de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor, stabilirea numărului de persoane care acționează în direcția sugerată de mesaje, stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comortamentul sugerat de de companie, stabilirea contribuției campaniei la schimbarea socială și culturală pozitivă.

Valentin Stancu optează pentru algoritmul în patru pași propus de Scott M. Cutlip, Allen H. Center și Glenn M. Broom: definirea problemei de soluționat, planificarea și programarea (care include scopul, publicul țintă și obiectivele), derularea acțiunii și comunicarea (corespunzătoare etapei de stabilire a strategiilor din planul Cristinei Coman) și evaluarea programului. Se observă că acest plan este o variantă condensată a planului prezentat mai sus, urmând în principal aceeași logică a succesiunii etapelor și aceleași acțiuni. Definirea problemei se face prin cercetare care constituie legătura între diferite faze ale procesului de relații publice. În opinia lui Valentin Stancu, fără a face cercetare este dificilă determinarea problemelor specifice campaniei, considerând că cercetarea riguroasă constituie premisa „sine qua non” a asigurării caracterului realist și științific a activității de relații publice. Pentru campania de relații publice stabilirea scopului, a publicului țintă și a obiectivelor este esențială. Pregătirea planului unei campanii de relații publice presupune punerea tuturor componentelor planificării relațiilor publice-obiective, strategii, cercetare, tactici, resurse, mijloace, evaluare-într-un ton coerent.

Realizarea unui plan de campanie de relații publice este o activitate complexă. Ea combină logica cu imaginația spiritului uman, fiind un demers ce se bazează pe reguli precise dar care lasă loc într-o măsură ridicată creativității și bogăției ideilor creatorilor ei. Cu alte cuvinte, „o campanie de succes va prilejui, deci, o combinație de rațional și misterios – adică raționalitatea demersului și, respectiv, misterul naturii umane.”

În concluzie, trebuie reținut că o campanie de relații publice este realizată pentru a îndeplini anumite scopuri organizaționale. Acest lucru se poate face respectând etapele elaborării unui plan de campanie de relații publice: planificarea (stabilirea obiectivelor, a orarului și a bugetului); elaborarea de strategii de comunicare și organizaționale; implementarea campaniei: adaptarea și aplicarea tacticilor la strategii și la publicurile-țintă; evaluarea și monitorizarea desfășurării și rezultatelor campaniei de relații publice.

1.3. Tipuri de campanii de relații publice. Campania de informare publică

Clasificarea campaniilor de relatii publice

În ceea ce privește clasificarea campaniilor de relații publice, în funcție de mai multe criterii acestea pot fi:

– după durată: cu bătaie lungă sau cu bătaie scurtă;

– după conținut: pot viza teme de mare amploare sau teme limitate;

– după publicul lor: restrânse la publicul intern al unei organizații sau extinse la nivelul unor mari categorii de publicuri;

– după obiective: strategice sau tactice.

Din această ultimă perspectivă, Patrick Jackson, fondator al firmei internaționale Jackson, Jackson & Wagner, identifică șase tipuri de obiective pe care le pot avea diversele campanii de relații publice:

conștientizarea unei probleme: caz în care se urmărește aducerea în prim-planul atenției publicului a unor teme de dezbatere, situații, atitudini etc. (de exemplu, importanța eforturilor de protejare a mediului înconjurător, necesitatea purtării centurii de siguranță la volan);

informarea publicului: caz în care, în afară de conștientizarea unei probleme se urmărește și îmbogățirea informațiilor referitoar la specificul acelei probleme (de exemplu, factorii care generează poluare, cazuri dramarice de boli generate de poluări, costurile economice și sociale ale acestor accidente, statistici etc.);

educarea publicului: în acest caz se urmărește pregătirea publicului pentru a acționa, pe baza cunoștințelor primite, în conformitate cu obiectivele campaniei (de exemplu, campania pentru participarea la privatizarea întreprinderilor, campania împotriva violenței);

întărirea atitudinilor: aceste campanii vizează acele categorii de public despre care se știe că susțin valorile organizației și se bazează pe reactualizarea normelor, valorilor și comportamentelor publicurilor respective (de exemplu, protejarea patrimoniului forestier, reducerea poluării);

schimbarea atitudinilor: în aceste cazuri sunt vizate publicurile care nu împărtășesc valorile organizației (de exemplu, campania împotriva fumatului);

schimbarea comportamentului: caz în care se urmărește inducerea de noi modele de acțiune (de exemplu, campania pentru păstrarea curățeniei, campania pentru purtarea centurilor de siguranță, campania pentru aplicarea metodelor de planning familial).

Valentin Stancu propune o altă clasificare a campaniilor de relații publice, și anume în campanii pro-active și reactive. În dezvoltarea proactivă a campaniei de relații publice, o organizație conștientizează oportunitățile de a folosi efortul de relații publice pentru a atinge un obiectiv pozitiv și pentru asta proiectanții campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare cu scopul de a impune opiniei publice o temă, o identitate, un produs, un candidat etc. În cealaltă variantă, reactivă, organizația reacționează la o temă, o imagine indusă în spațiul opiniei publice care, într-un fel sau altul, o afectează. Dacă ar fi să exemplific fiecare tip de campanie, aș încadra campaniile publicitare la categoria pro-activă iar pentru cealaltă categorie, reactivă, aș numi campaniile inițiate în situații de criză sau cele prin care organizația urmărește să dezmintă sau să completeze anumite informații referitoare la activitatea acesteia apărute în presă.

Toate aceste tipuri de campanii nu sunt strict delimitate astfel încât pentru a ajunge să schimbăm atitudini sau comportamente trebuie mai întâi să lansăm tipurile de campanii pregătitoare, cum ar fi campanii de conștientizare, informare sau educare. Pentru că urmăresc o asemenea schimbare, campaniile comportamentale sau atitudinale au nevoie și de sprijinul autorităților printr-un cadru legislativ și normativ adecvat. Astfel, o campanie poate avea mai multe tipuri de obiective care decurg unele din altele într-o înlănțuire logică și care, împreună, își propun atingerea unui scop bine determinat. Nerealizarea unuia dintre aceste obiective poate zădărnici încercarea de a le atinge pe celelalte și, în final, se poate ajunge la un eșec în obținerea rezultatelor proiectate pentru campania respectivă.

Campania de informare

Dupa cum am menționat anterior, campaniile de relații publice sunt diferențiate în funcție de obiectivele avute în vedere. În acest capitol și de-a lungul acestei lucrări voi discuta despre campania de relații publice care, pe lângă conștientizarea de către publicul țintă a unui concept sau a unei probleme, își propune de asemenea și extinderea spectrului informativ cu privire specificul acelui subiect. Este vorba de campania de informare.

Campaniile de informare sunt, în esență, campanii de comunicare strategică, care au ca scop modificarea atitudinilor și comportamentelor (în anumite graduri) unor diferite publicuri, indivizi sau organizații. Scopul acestor campanii este de a „construi înțelegere și suport pentru idei și cauze, servicii și produse” . Prin urmare, putem afirma că o campanie de informare face parte din categoria campaniilor de comunicare publică.

Campania de informare are un rol esențial in existența unei societăți, fiind mijloc de influențare a comportamentului individual și organizațional. “Campaniile de comunicare publică sunt, în mod inerent, evenimente sociale, depinzând de influența exercitată de comunitățile umane asupra comportamentului altor oameni”. Eforturile de îmbunătățire a mediului în care trăim prin intermediul schimbării sociale planificate sunt bazate pe abilitatea de a-i influența pe cei din jur. Campaniile de informare reprezintă “instituționalizarea” eforturilor de a-i convinge pe ceilalți să adopte anumite comportamente sau să renunțe la practici nocive. Campania de informare este o activitate planificată, structurată și coordonată, prin care se urmărește atingerea unor obiective specifice prin anumite mijloace și intr-o anumită perioadă de timp. Paisley (1989) consideră că există cinci elemente cheie pentru înțelegerea unei astfel de campanii:

Obiectivele (schimbarea credințelor sau a comportamentelor);

Strategiile schimbării (educare, strategii guvernamentale, tehnologie);

Beneficiile (pentru individ și pentru societate);

Organizațiile sau persoanele îndreptățite să inițieze și să gestioneze demersurile de persuadare a comunității;

Persoanele interesate sau afectate de campanie (asociații, agenții guvernamentale, mass media, surse de finanțare, grupuri etnice etc.).

Rice și Atkin (1989) definesc campaniile de comunicare publică drept „demersuri non-comerciale îndreptate către informarea și convingerea oamenilor de a-și schimba comportamentul, prin intermediul activităților de comunicare organizată care apelează atât la mass media, cât și la relațiile interpersonale”.

Astfel, Devine și Hirt (1989) descriu două abordări generale ale campaniilor de informare: campanii bazate pe mesaj și campanii bazate pe modificarea comportamentului. Abordarea ce aduce în prim-plan mesajul funcționează foarte bine atunci când există suficiente fonduri alocate diseminării mesajelor campaniei prin mass media. Timpul de antenă fiind plătit, mesajele vor fi redate în forma lor originară, nefiind supuse selecției gatekeeperilor. În acest caz, relațiile interpersonale nu pot fi utilizate cu ușurință ca mijloace de informare și convingere. Campaniile care au ca obiectiv modificarea comportamentului sunt eficiente atunci când accesul la media este restricționat de fonduri insuficiente; acest handicap poate fi recuperat parțial prin inițierea și menținerea unor relații directe cu publicul țintă. S-a observat că schimbarea comportamentului funcționează cel mai bine atunci când oamenii cărora le cerem să se schimbe sunt încurajați să participe la formularea obiectivelor comportamentale. Dacă membrii publicului devin parteneri în planificare, ei se pot implica singuri ca într-o problemă de datorie personală – autopersuadarea devine unul dintre ingredientele esențiale.

De foarte puține ori campaniile de comunicare publică utilizează doar mass media. În majoritatea cazurilor este promovat un mix de comunicare, a cărui piesă de rezistență este constituită de relațiile directe cu comunitatea. Astfel, va crește probabilitatea ca mesajele formulate să își atingă scopul, respectiv schimbarea unor opinii, atitudini, comportamente.

În literatura de specialitate se vorbește despre două tipuri de campanii de comunicare publică: campaniile concentrate pe modificarea comportamentului individual și campaniile de persuasiune în vederea adoptării unor politici (Dungan – Seaver, 1999; Henry & Rivera, 1998). Tabelul de mai jos oferă o privire detaliată asupra particularităților specifice fiecărui tip de campanie menționat.

Campaniile de adoptare a unor politici noi sunt concentrate asupra creării voinței publice, care va constitui un factor motivator pentru ca oficialii să promoveze adoptarea anumitor politici. Astfel de campanii sunt menite a legitima sau a potența importanța unei probleme sociale, astfel încât să fie asigurat impulsul schimbării sau impunerii unor soluții.

Tabelul nr. 1 Campaniile concentrate pe modificarea comportamentului individual și campaniile de persuasiune în vederea adoptării unor politici (Dungan – Seaver, 1999; Henry & Rivera, 1998) apud Apud Coman, Cristina, Relațiile publice – principii și strategii, Ed. Polirom, Iași, 2001, p. 31

„Elaborarea unei strategii de comunicare publică ține cont de principii tehnice riguroase. Un singur subiect trebuie să fie abordat în timpul campaniei (unitatea temei); infomația trebuie să se desfășoare pe o perioadă de timp clar definită (unitate de timp). Impactul comunicării este cu atât mai puternic, cu cât diferite mass media sunt reunite în beneficiul său (unitate a întregului).”

În general, strategia campaniei de informare trebuie să ia în calcul următoarele puncte: alegerea temei campaniei, definirea țintei urmărite, a conținutului, a concepției, a identității vizuale etc. O atenție deosebită trebuie acordată elaborării mesajului, element esențial pentru inițierea unei campanii eficiente. „Mesajul trebuie însoțit de un slogan, care să afirme obiectivul campaniei și să dea tonul acesteia”. Mesajul trebuie să se plieze pe subiectul sau tema campaniei. Subiectele abordate într-o campanie de comunicare publică pot fi repartizate în trei categorii:

Cele care încearcă să modifice comportamentele: lupta împotriva incendiilor din păduri, a tabagismului, a violenței în familie etc;

Cele care își propun să informeze cu privire la drepturile și datoriile cetățenilor: diseminarea informațiilor despre integrarea în Uniunea Europeană, despre noul Cod al Muncii, despre declararea veniturilor etc;

Cele care promovează servicii și organisme publice: muzee, agenții guvernamentale pentru drepturile minorităților etnice, servicii sociale etc.

Așadar, campaniile de informare sunt campanii de relații publice prin care se urmărește promovarea subiectului campaniei la nivelul publicurilor țintă, a conștientizării existenței unui anumit concept spre exemplu și a creșterii vizibilității acestuia. Subiectele unor astfel de campanii sunt multiple, practic orice concept, idee, activitate de interes general (cu un grad de noutate mai mic sau mai mare) din cadrul societății noastre și mai ales a organizațiilor pot fi promovate cu ajutorul unei campanii de informare. Responsabilitatea socială a corporațiilor face parte din rândul acestor subiecte. Deși este de actualitate, acest concept este foarte puțin cunoscut în România și și mai puțin pus în practică la nivelul companiilor din țara noastră.

În următorul capitol mi-am propus clarificarea câtorva aspecte legate de responsabilitatea socială a corporațiilor, urmând ca apoi să realizez și schița unei campanii de informare cu privire la RSC în rândul întreprinderilor mici și mijlocii din România .

CAPITOLUL 2

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAȚIILOR – NOȚIUNI TEORETICE

Conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor (RSC)

Definiții. Caracteristici

Corporația este o entitate socială care se prezintă intern și extern prin diferite standarde. Corporațiile se exprimă prin comportamenul managerilor și angajaților săi, prin mesaje verbale și vizuale și prin simbolurile sale. Specificitatea acestor standarde face posibilă distincția corporațiilor de către anumite tabere interne și externe.

Identitatea corporațiilor este manifestată printr-o multitudine de expresii care pot fi înțelese ca un tot unitar. O corporație este în esență definită în termeni de statut legal și de proprietate asupra bunurilor .

Organizațiile sunt entități vii care împărtășesc motivații similare cu cele ale indivizilor. Fiecare organizație are o personalitate distinctă care se numește cultura organizațională. Această cultură este construită în jurul unui set complex de credințe și presupuneri care alcătuiesc un model mental despre cum cred oamenii din companie că ar trebui să fie lumea. Cultura organizațională corespunde de cele mai multe ori cu personalitatea fondatorului.

În cartea „Implementing Effective Corporate Social Responsibility and Corporate Governance” găsim o schemă potrivit căreia corporațiile își îmbunătățesc performanțele ghidându-se după schimbările care au loc printre stakeholderi:

Stakeholderii sunt toți cei care au vreun interes în corporație, intern sau extern.

Vorbim de stakeholderi:

primari – sunt toți cei fără de care corporațiile nu ar supraviețui, incluzând acționarii, consumatorii, furnizorii, angajații, guvernul, comunitățile și piețele.

secundari – sunt cei care influențează sau afectează corporația sau cei care sunt influențați și afectați de către corporație fără să facă parte din nici o activitate de a acesteia. Multe corporații au probleme deoarece acești stakeholderi fie sunt ignorați fie sunt subestimați.

Faptul că organizațiile sprijină comunitatea locală și devin implicate în îmbunătățirea condițiilor de mediu sau pentru membrii dezavantajați ai societății contribuie la dobândirea bunăvoinței societății și a clienților precum și la creșterea mândriei angajaților. Mândria angajaților ajută la construirea loialității lor. Acest lucru are un impact pozitiv asupra culturii organizaționale. Angajații sunt încurajați să participe în programe de RSC iar participarea lor va fi deseori recompensată de companie.

Creșterea culturii organizaționale asigură împlinirea angajaților, ceea ce duce la îmbunătățirea relațiilor cu consumatorii, rezultând loialitatea față de marcă.

Managerii care vor lua în calcul această abordare vor lua decizii organizaționale bazate nu doar pe câștig economic ci și pe criteriul beneficiilor sociale.

Apare bunăvoința de a extinde anumite resurse organizaționale pentru proiecte sociale în beneficiul comunității. Există preocuparea de a maximiza profitul și echitatea acționarilor dar și bunăvoința de a îi lua în considerare și pe cei din comunitate care au nevoie de programe sociale. Companiile care dețin această abordare caută acceptul comunității pentru implicarea lor socială și doresc să fie considerate „ companii cetățenești”.

Managerii acestor companii vor coopera cu agențiile sociale comunitare în definirea dimensiunii problemelor sociale curente și în descoperirea modalităților prin care afacerile pot rezolva aceste probleme.

Atunci când companiile descoperă că acțiunile lor au contribuit la problemele sociale curente, vor practica adaptarea reactivă (procesul de reacționare la probleme). Aceasta înseamnă că în cazul în care rolul companiei în dezvoltarea problemelor sociale curente este evident, compania va acționa astfel încât să ofere un remediu. Aceasta va putea include asemenea acțiuni precum plătirea unor compensații celor răniți de companie cum ar fi în cazul poluării sau cheltuirea banilor pentru menținerea unui nivel al poluării peste cel existent în comunitate (fig. Nr. 1).

Din ce în ce mai frecvent oamenii caută informații și iau decizii (incluzând decizii privind investițiile bazate pe responsabilitatea socială a organizației).

Organizațiile mondiale depun mai mult timp, efort și bani în raportarea responsabilității lor sociale la fel ca în raportarea celor financiare. Rapoartele de evaluare diferă de la rapoarte privind secțiunile de responsabilitate financiară, la cele privind elaborarea de site-uri web, rapoarte despre programele de mediu, inițiativele sociale, comunitare și de sănătate.

Fig. Nr 1

Sursa: Ian Rosam, Rob Peddle, Implementing Effective Corporate Social Responsibility, A Guide, (USA: BSI, 2004) p. 6

Astfel, în concepția lui Michael Hopkins, responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă tratarea etică sau într-o manieră responsabilă (demnă, acceptată de societate) a stakeholderilor firmei.

RSC înseamnă să îți prețuiești relațiile de interdependență care există printre afaceri, grupuri de stakeholderi, sistemul economic și comunicațiile în care există.

RSC este conceptul care statuează că afacerile reprezintă mai mult decât entități care sunt în căutarea profitului și prin urmare au o obligație către societate, RSC propune idei referitor la cum pot fi rezolvate aceste obligații, cu ajutorul cărora beneficiile mutuale pot fi identificate.

De regulă, există trei niveluri de RSC:

minim, cel în care firmele fac doar ceea ce e absolut necesar și este cerut de

legi și regulamente;

mediu, în care companiile recunosc o sferă mai largă de relații sociale, fiind

dispuse să aibă contribuții caritabile și să interacționeze cu grupurile cointeresate;

superior, al reactivității sociale, în care companiile sunt deschise față de problemele comunității, față de comunicarea cu diferitele grupuri sociale.

Mai mult, se poate vorbi și de un nivel al proactivității sociale, în care firmele

încearcă să anticipeze problemele sociale ce pot apărea, lucrând în parteneriat direct

cu grupurile coparticipante.

Prin urmare, eticienii americani au distins mai multe modele de RSC:

– Modelul de civism corporatist al Băncii Mondiale

Conform acestuia, filantropia în sensul tradițional este depășită, fiind urmărite avantajele strategice: sustenabilitate pe termen lung a investițiilor, construirea unui brand puternic, dezvoltarea resurselor umane în cadrul firmei și în comunitate. Modelul civismului corporatist global este specific multinaționalelor care elaborează programe sociale și de dezvoltare economică pentru comunitățile din țările gazdă. Astfel, companiile sunt mereu în atenția publicului printr-un răspuns constant la așteptările acestuia legate de o returnare către comunitate a unei părți din profitul obținut.

Modelul civismului corporatist constructiv presupune investiții ale companiilor în proiecte de revitalizare a economiei comunităților în care operează.

– Modelul reputației

Propune companiilor să reflecte în strategiile lor principiile și valorile morale ale comunității. Este vorba de promovarea pe termen lung a valorilor companiei precum și de găsirea unui echilibru între cerințele grupurilor cointeresate.

– Modelul auditului social

Presupune definirea politicilor companiilor pornind de la identificarea unor criterii de apreciere a performanței lor sociale. Este necesară realizarea unui audit social, care să treacă în revistă acțiunile ce privesc etica corporatistă, angajamentul față de grupurile cointeresate și protejarea mediului.

De asemenea, este extrem de importantă definiția responsabilității sociale a corporațiilor prezentată în cadrul politicii Comisiei Europene. Aceasta este un concept prin care companiile își integrează, pe principiul voluntar și peste cerințele legale și obligațiile contractuale, preocupările sociale și de mediu în operațiile de afaceri și în alte interacțiuni cu stakeholderii lor.

La Forumul European al Multistakeholderilor (eveniment de referință în ceea ce privește intenția Comisiei Europene de a promova RSC, desfășurat în 2004) s-a ajuns la concluzia că:

RSC presupune de fapt a realiza produse și servicii într-un mod care poate fi susținut social și de către mediul înconjurător și care va fi sprijinit de către societatea largă.

RSC constituie o abordare bazată pe dialog cu stakeholderii unei companii, o activitate centrală a afacerilor care urmărește să integreaze considerațiile sociale și de mediu cu atingerea de profit.

RSC este complementar altor abordari care asigură performanța ridicată mediului precum și îmbunătățire socială: există limite ale RSC însă singur nu ar trebui sa fie folosit ca o alternativă pentru a arunca responsabilitatea publică asupra companiilor.

Acele companii care preiau o abordare RSC la fel ca și alte organizații, beneficiază din comunicarea acestor activități într-un mod transparent și semnificativ. Există diferite moduri în care acest lucru poate fi atins: unul îl reprezintă raportarea.

Răspunsul unei companii la diferite provocări depinde de activitățile ei, de capacitățile și nevoile stakholderilor ei care pot fi greu de mulțumit.

Convergența practicilor și uneltelor RSC vine pe baza principiilor voluntare și a abordărilor multi-stakeholderilor și aceasta poate atinge calitate și o mai bună balanță între comparabilitate, consistență și flexibilitate.

Dezvoltarea de instrumente și noi practici este o muncă progresivă. Companiile trebuie să ia în considerare că abordarea lor trebuie să se facă cu grijă și trebuie să își aleagă instrumentele care se potrivesc cel mai bine nevoilor lor astfel încât să răspundă bine expectațiilor stakeholderilor și angajaților lor. Ei trebuie sa își rafineze și să își dezvolte abordarea în timp răspunzând la circumstanțele și expectațiile care se schimbă. Deschiderea către flexibilitate, inovare și rafinament sunt cele mai importante pentru succesul programelor de responsabilitate socială a corporațiilor

Impactele sociale, economice si de mediu asupra activității unei companii la fel ca și operațiunile sale au nevoie de considerație.

Au fost identificate nouă înțelesuri ale responsabilității sociale, iar acestea au fost clasificate în 1997 de Sethi în „Dimensions of corporate social performance: An analytic framework” (California Management Review), în trei categorii:

obligații sociale – o companie îmbrățișează o politică de responsabilitate socială atunci când urmărește un profit pe care nu îl poate obține dacă nu respectă legile impuse de către societate. Atunci când comportamentul ei nu este legal este iresponsabilă social.

reacții sociale – au la bază premisa ca o companie reacționează vis a vis de normele sociale, valorile, performanțele așteptate de la ea din partea societății.

receptivitatea socială – reprezintă o mișcare proactivă inteprinsă de către companie pentru a-și îndeplini rolul social.

Cele patru elemente principale care ne ajută să operaționalizăm conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor sunt: responsabilitatea economică, responsabilitatea legală, responsabilitatea etică și responsabilitatea filantropică.

– Responsabilitatea economică reprezintă fundația tuturor celorlalte tipuri de responsabilități și se referă prioritar la responsabilitatea economică a companiei de a fi profitabilă.

– Responsabilitatea legală se referă, desigur, la responsabilitatea companiei de a respecta legile și de a-și îndeplini obligațiile contractuale.

– Responsabilitatea etică se referă la respectarea unui cod de bună practică în afaceri și în relațiile cu mediul extern și intern al companiei.

– Iar responsabilitatea filantropică are în vedere aspectele legate de implicarea companiei în dezvoltarea comunității în cadrul căreia își desfașoară activitatea și contribuția companiei legată de creșterea calității vieții în comunitate.

Concepția cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor are în vedere faptul că fără motorul progresului și bunăstării pus în funcțiune de către mediul de afaceri, taxele precum și actele de caritate necesare pentru a menține guvernarea și sistemul nonprofit ar dispare, reducându-se în timp standardul de viață la un nivel primitiv. Mediul de afaceri produce tot ce este bun în societatea noastră dar în același timp poate cauza mult rău: poluare, concedieri, accidente industriale și alte consecințe amplu demonstrate.

Când acest rău invadează societatea, ONG-urile pot încerca să amelioreze situația însă și acestea sunt dependente de fondurile externe și prin urmare acțiunea lor este limitată.

În mod alternativ, guvernele reacționează reglând operațiunile mediilor de afaceri. Dar guvernământul este destul de des încet și nu întotdeauna eficient.

Piața reprezintă un punct critic de întâlnire între afaceri și societate. Impactul unei companii asupra societății este rezultatul impactului pe care îl face produsul ei, cum vinde și cumpără. Cât de multă valoare sau rău produc serviciile și produsele ei? Abordarea de marketing, publicitate și comerț sunt oneste și eficiente? Impactul atractiv pe care îl are o bună performanță a companiei asupra clientului, un preț bun al produsului, un serviciu de calitate nu s-au diminuat. Dar din ce în ce mai mult aceștia nu mai sunt singurii factori decizionali pe care îi ia în considerare un client când folosește produsul sau serviciile unei companii. Factori precum globalizarea, internetul au susținut și încurajat noi valori pe care le iau în considerare cetățenii secolului XXI. Acești noi factori țin mai mult de valorile emoționale și de încrederea asociată companiei sau mărcii.

Mediul de afaceri este responsabil de crearea bunăstării și aducerea profitului într-o societate, totuși acesta nu acționează singur. Guvernele sunt cruciale deoarece dezvoltă seturi de reguli și parametrii în interiorul cărora societatea și afacerile operează.

Organizația nonguvernamentală este organizația care caută binele social exclusiv în locul profiturilor sau câștigurile politice din guvern chiar dacă multe din activitățile lor sunt programe guvernamentale sau au primit fonduri guvernamentale. ONG-urile ajung unde politicile și profitul nu ajung.

Între bine și răul provocat de mediul de afaceri stă preocuparea privind rolul adevărat al corporațiilor în societate, în particular datorită globalizării, inovațiilor tehnologice și a altor schimbări existente la îndemâna lor.

Companiile trebuie să înțeleagă că simpla caritate nu face o companie responsabilă social. Nu este suficient să construim o școală sau un spital, companiile trebuie să colaboreze cu sectorul public și cu comunitatea pentru a concepe planuri eficiente și de durată. Uneori să acorzi fonduri poate fi necesar dar implicarea companiei trebuie să reprezinte o parte din investiție.

Prin urmare nu este ușor să fii o corporație modernă. Lumea se așteaptă de la tine să inventezi cel mai tare lucru, să îl produci la cel mai mic preț și să îl vinzi la nivel global, e nevoie să dai înapoi stakeholderilor o parte semnificativă din profituri și să ai un plan pe termen lung foarte bine pus la punct pentru a dovedi că ești un bun cetățean.

RSC este un argument economic de interes pentru afaceri. Aduce valoare deoarece permite companiilor să reflecte la nevoile și preocupările diferitelor grupuri de stakeholderi. Făcând acest lucru o companie își păstrează legitimitatea socială și își maximizează viabilitatea financiară pe termen lung. RSC este un mod de a îmbina operații organizaționale cu valorile societății într-o perioadă în care parametrii se pot schimba rapid.

Un document al Comisiei Europene are în vedere faptul că programele de RSC au capacitatea de a întări relațiile dintre companii și societate iar acest lucru a fost deja demonstrat în domeniul educației, în dezvoltare susținută și în coeziunea socială.

RSC sprijină crearea unei atmosfere de coeziune și încredere între companii și societate ceea ce duce la creșterea performanței interne și a motivării angajaților.

Tot o asemenea atmosferă de încredere în cooperarea dintre diferiți stakeholderi (parteneri de afaceri, furnizori și consumatori) poate crește performanța externă.

Corporațiile deschise către inovație promovează un mediu de lucru prietenos: cu locuri de muncă bune și cu practici inovative de transfer a sprijinului la nivelul comunității locale.

RSC poate juca un rol pozitiv în sprijinirea dezvoltării țărilor din Lumea a III-a mediind dialogul dintre aceste țări, dintre autoritățile lor publice, dintre parteneri sociali, societatea civilă și companiile străine.

Organizațiile comericiale au realizat că banii și resursele de personal pe care înainte le dădeau instituțiilor de caritate din surplusul de profit acum pot fi folosite în mod strategic pentru organizarea propriului program social care va crește moralul angajaților și poziția companiei de corporație cu spirit comunitar.

Companiile de elită au observat de asemenea că îmbunătățirea infrastructurii comunității și bunăstarea pot avea rezultate majore pentru corporații și țelurile lor comerciale. Așadar o forță de muncă mai sănătoasă și mai puțin îngrijorată va lucra mai bine.

RSC este un argument rațional pentru afacerile care vor să-și maximizeze performanțele minimizând restricțiile operațiunilor. În lumea globalizată de azi unde organizații individuale și activiste se simt împuternicite să producă schimbarea, RSC reprezintă un mod de a anticipa și a reflecta preocupările societății de a minimiza limitările operaționale și financiare ale afacerilor.

Astfel, argumentul rațional pentru RSC este rezumat de legea de fier a responsabilității sociale care spune că într-o societate liberă abuzul discreționar de responsabilitate socială conduce eventual la soluții.

Acționând proactiv într-un mod responsabil social reprezintă un răspuns rațional dat de către mediul de afaceri.

În Strategic Corporate Social Responsibility aflăm că: fiecare companie trebuie să identifice acei stakeholderi care constituie mediul de operare și apoi să prioritizeze importanța lor strategică pentru organizație. Companiile trebuie să combine doleanțele grupurilor de stakeholderi cu strategia organizației altfel riscă să piardă legitimitatea societății. RSC ajută companiile să ia decizii și să ajusteze procesul de planificare strategică internă pentru a obține o viabilitate maximă și pe termen lung a organizației.

RSC influențează toate operațiunile și aspectele zilnice ale unei afaceri. Orice face organizația ea interacționează cu un grup sau mai multe de stakeholderi. Companiile de azi trebuie să construiască o imagine de respect față de stakeholderi, fie că este vorba de un angajat, producător, furnizor, investitor, creșterea atractivității și succesului companiei este legat de o imagine puternică a acestuia și a mărcilor sale. Mergând un pas mai departe o firmă are o responsabilitate etică de a nu face nici un rău stakeholderilor și mediului în care operează.

KPMG International Survey of Corporate Responsibility Report 2005, studiu realizat pe un eșantion de aproape 1600 de companii reprezentative la nivel global, arată că motivele pentru care organizațiile implementează activități de tip „responsabilitate socială” sunt diverse, atât economice (74%), cât și etice (53%). În top se situează dorința de motivare a angajaților, preocupările pentru management-ul și reducerea riscului sau pentru stimularea inovației. După cum concluzionează autorii studiului, “corporațiile se află încă în căutarea propriului drum de construcție a strategiei de implicare socială, care în esență este diferită pentru fiecare organizație în parte”.

2.2. Programele de responsabilitate socială a corporatiilor

2.2.1. Obiectivele programelor de responsabilitate socială a corporațiilor:

Programele de responsabilitate socială a corporațiilor au ca obiective următoarele aspecte fundamentale:

Reducerea costurilor prin eco-eficiență;

Protejarea resurselor (mediul sau oamenii) de care depind afacerile;

Anticiparea, evitarea și minimizarea riscului și costurilor asociate;

Îndeplinirea expectațiilor societății și a stakeholderilor;

Protejarea, construirea și îmbunătățirea reputației afacerilor;

Atragerea și motivarea angajaților;

Îmbunătățirea calității și eficienței serviciilor;

Îmbunătățirea relațiilor cu stakeholderii;

2.2.2. Formele programelor de responsabilitate socială a corporațiilor

Formele programelor de responsabilitate socială a corporațiilor avute în vedere în acest capitol sunt: marketing-ul social, fundația corporatistă, voluntariatul corporatist, donații salariale. În continuare, le voi lua pe fiecare în parte pentru o scurtă detaliere.

Marketing-ul social

Este un termen introdus de Philip Kotler și Gerald Zatman într-un articol de pionierat în Journal of Marketing pentru a descrie “folosirea principiilor din marketing pentru o cauză socială, idee, comportament” (1970).

Prin anii 1980-1990 a avut loc o accelerare în adoptarea abordărilor din marketing-ul social de către un număr mare de agenții internaționale și locale, de asemenea noi organizații și instituții iau naștere ca să susțină această creștere.

Sprijinirea planingului familial natural a dus la lupta Anti HIV, acest lucru a dus la înființarea de Centre de Prevenire și Control al Bolilor precum și la adoptarea de programe comunitare.

De prin anii 1980 Banca Mondială, Organizația de Sănătate Mondială și Centrele pentru controlul și prevenirea bolilor încep să folosescă termenul și să arate interes.

Marketingul social este un mix de economie, comunicare și strategii educaționale. Beneficiul vânzătorilor de marketing social este bunăstarea individului, grupului, societății în general.

Marketingul social se axează pe schimbarea comportamentală voluntară aplicând principiile schimbului – recunoașterea că trebuie să existe un beneficiu clar pentru client dacă vor să se producă schimbarea.

În alte țări, dar chiar și în România, clienții devin fideli unei companii dacă cunosc că un produs sau serviciu pe care îl cumpară este asociat cu o cauză importantă pentru ei. Consumatorul alege produsul deoarece are sentimentul că stă în puterea sa de a schimba ceva, are puterea de a alege produsul care „face bine”.

Compania folosește resursele sale de promovare pntru a consolida atât imaginea sa, a produsului sau a serviciului, cât și pentru a susține o cauză socială.

Un lucru important pentru acest mecanism este că își implică clienții în cauza aleasă. Acest fapt presupune o alegere atentă a cauzei, a organizației partenere – pentru a garanta rezultatele dorite și pentru a maximiza implicarea clienților.

Într-o cercetare calitativă susținută de Research International (2002) s-a declarat că acest mecanism este preferat în special de companiile care au produse sau servicii (telefonie mobilă, băuturi răcoritoare, dulciuri, consumabile de birou, etc) ce presupun un rulaj mare sau se adresează unui număr mare de clienți. În acest fel și cauza este făcută publică în rândul unui număr mare de oameni.

De asemenea:

– Pe langă fidelizarea clienților, acest mecanism de implicare în comunitate atrage în același timp creșterea preferinței pentru companie și creșterea loialitații partenerilor de afaceri.

– Companiile înregistrează creșteri ale profitului în perioadele în care desfașoară campanii de marketing comunitar.

– Cresc șansele companiei de a fi mai ușor adoptată de o piață/comunitate nouă, atunci când aceasta intră pe piață.

– Sunt reduse efectele unor situații de criză ale companiei (fie ele cauzate de factori interni sau externi companiei – poluare, situații neprevăzute, schimbări legislative, context economic nefavorabil)

Fundația corporatistă

Aceasta este o entitate non profit independentă, care stă sub incidența legii asociațiilor și fundațiilor, sprijinită financiar de către o companie, ceea ce generează o legătură puternică cu firma mamă, însă funcționează ca o entitate independentă, care are propriul consiliu de administrație, personal și proiecte.

În funcție de personalul disponibil, modul în care aceștia se implică (voluntar sau angajați) și nivelul de expertiză în domeniu fundațiile corporatiste sprijină comunitatea diferit.

Acestea acționează în comunitate prin crearea de parteneriate cu alte organizații non profit, oferind din resursele disponibile (fonduri, voluntari, bunuri în natura, servicii). Un instrument aparte de construire a parteneriatelor cu alte organizații îl reprezintă programele de finanțări nerambursabile. Pentru aceste programe, fundațiile își construiesc obiective clar definite în prealabil, ghid de aplicare și au termene limită, organizațiile aplicate trebuind să țină cont de acestea atunci când aplică pentru finanțare. Fundația/compania poate face anunțul de oferire a finanțării atât către organizații deja cunoscute cât și să îl facă complet public.

Alegerea organizațiilor finanțate este făcută de un comitet de selecție intern sau extern personalului.

Celalalt model de implicare a fundațiilor în comunitate este prin propriile programe operaționale. Pentru acestea își creează propriile echipe operaționale, specialiști, aceștia asumându-și lucrul direct cu beneficiarii aleși.

Fundațiile corporatiste sunt percepute ca structuri eficiente prin care se pune în practică politica de implicare în comunitate a companiei (fie toate programele de implicare, fie o parte), care este dispusă în a aloca anual un buget care să fie utilizat în susținerea activității acesteia.

– Fundațiile corporatiste reprezintă un mecanism riguros, prin care compania poate să iși creeze programe coerente de implicare în comunitate, care asigură impactul dorit asupra beneficiarilor

– Prin crearea unei fundații corporatiste, compania își asuma în mod public implicarea continuă într-un anumit domeniu, alocându-se astfel fonduri clare și în mod strategic. În acest mod companiile evită dispersarea resurselor pe proiecte punctuale, care nu garantează un impact pe termen lung

– Compania își ușurează din punct de vedere fiscal procesul de direcționare a fondurilor alocate spre beneficiari sau cauza aleasă

– Un alt beneficiu este cel de reputație, atunci cand fundația este înființată pentru că managementul, angajații sunt dornici să se implice într-un anumit domeniu și își asumă această responsabilitate în mod public, implicându-se în dezvoltarea activitățiilor fundației create

– Compania are oportunitatea de a acoperi domenii sau nevoi de interes pentru care nu există structuri formale care să le acopere

Forma de organizare a acestor fundații depinde de strategia de implicare în comunitate a companiei. Practica în acest domeniu din alte țări, pe care o întâlnim sub formă de pionierat și în România, a perimis identificarea a diferite modele de fundații corporatiste. Principalul criteriu de clasificare l-a constituit gradul de dependență față de companie.

Dacă gradul de dependență al fundațiilor corporatiste este mare discutăm despre fundații corporatiste intregrate. La extrema cealaltă avem fundații independente față de companie, aceasta fiind și numele lor – fundații corporatiste independente.

Vorbim despre o fundație corporatistă integrată atunci când:

– Membrii fundației, inclusiv conducerea este formată din persoane din companie;

– Strategia și planul de activitate a fundației sunt stabilite în concordanță cu strategia de implicare a companiei mamă;

– Personalul fundației este format din angajați ai companiei care lucrează ca voluntari sau cu jumătate de normă;

– Programele de voluntariat ale companiei sunt direct legate de activitatea fundației;

– Top managementul companiei este implicat în dezvoltarea fundației;

Vorbim despre o fundație corporatistă independentă atunci când:

– Membrii fundației nu sunt neapărat din cadrul companiei;

– Fundația nu depinde exclusiv de fondurile provenite din companie;

– Strategia și planul de activitate al fundației sunt stabilite independent de strategia de implicare în comunitatea companiei mamă;

– Personalul fundației nu este format exclusiv din angajații companiei;

– Programele de voluntariat ale companiei nu sunt legate de activitatea companiei;

– Top managementul companiei nu este implicat în dezvoltarea fundației;

Voluntariatul corporatist

Voluntariatul corporatist cuprinde orice formă în care angajații sunt încurajați să se pună în serviciul unei organizații.

Programele de voluntariat presupun implicarea în activitați diferite de la atribuțiile obișnite ale angajaților (ex. agenții de vânzări devin asistenți personali pentru persoane bolnave).

În cazul în care angajații contribuie cu timpul și expertiza lor în folosul comunitații, această formă de voluntariat poartă numele de contribuție pro bono.

Acest mecanism este util companiilor unde tendința este de pierdere a sentimentului de apartenență la cultura companiei (firme cu un numar mare de angajați, cele care au parte de o creștere rapida a numărului de angajați). Prin crearea echipelor de voluntariat și munca cot la cot cu alți colegi din diferite poziții ale companiei, sentimentul de apartenență la un grup distinct-compania este cultivat, menținut, dezvoltat în rândul angajaților.

Atractivitatea acestui mecanism derivă în mare parte din faptul că presupune implicarea activă a oamenilor în proiecte și de aici, datorită dezvoltării relațiilor interumane, care în alt context nu ar fi atât de ușor de obținut (simplii angajați-beneficiarii muncii lor, companie-organizații, companie-instituții locale). Astfel:

– Angajații se pot implica activ în rezolvarea unor nevoi sau în dezvoltarea unor proiecte de interes pentru ei. Pot vedea repede rezultatele muncii lor.

– Se consolidează relațiile din rândul angajațiilor deoarece au ocazia de a-și cunoaște colegii dincolo de responsabilitățiile lor de muncă.

– Crește gradul de satisfacție a angajaților, față de muncă și de compania pe care o reprezintă, atunci când au ocazia să se implice activ în comunitatea lor.

– Pe lângă abilitățile pe care le folosesc zilnic în munca lor, angajații au posibilitatea să își dezvolte noi aptitudini.

– Crește gradul de retenție al angajaților, care sunt motivați să rămână în companie.

– Comunitatea vede implicarea companiei cu timpul și oamenii ei atât în proiecte ce țin de domeniul ei de activitate, cât și în alt gen de proiecte comunitare.

– Compania își poate construi notorietatea făcând bine.

În nevoia de a eficientiza programele de voluntariat ale companiei, în țări în care voluntariatul este practică curentă au apărut mai multe modele de voluntariat, care răspund nevoilor angajaților și companiei. Aceste modele țin cont de diferite momente ale carierei angajaților, cât de mult vor să se implice, care sunt beneficiile aduse companiei. În acest caz sunt prezente aspecte ce vizează:

– Internship pe termen scurt = angajații sunt implicați pe termen scurt în proiecte non profit care sunt clar definite din punct de vedere al activitaților și rezultatelor așteptate.

– Internship pe termen lung = Un angajat al companiei lucrează full time, ca membru al echipei într-o organizație non profit, având salariul și costurile acoperite de companie. Acest model este utilizat în general în momentele critice de dezvoltare ale carierei acestora – pensionare înainte de termen, schimbări majore ale responsabilităților.

– Activitați de dezvoltare a echipei = programe construite de companie în parteneriat cu o organizație non profit și gândite asfel încât să răspundă nevoilor interne de dezvoltare a echipei.

– Mentoring unu la unu/Activitați de mentorat = un angajat al companiei își asumă un rol de mentor sau de suport, pentru o persoană sau un grup de persoane care pot beneficia de pe urma unei astfel de relații. Cei implicați într-un astfel de proiect pot fi membri ai unei organizații sau grup țintă relevant pentru companie – clienți, parteneri, consumatori, etc.

– Asumarea unui rol onorific sau consultativ, non executiv = există o serie de roluri în cadrul unei organizații non profit care nu sunt legate de desfășurarea activităților de zi cu zi pe care un reprezentant al companiei ar putea să le preia pe o perioadă de timp – membru în consiliul de conducere, președinte onorific, prieten al organizației. Rolul poate fi atât formal, cât și informal.

– Susținerea voluntariatului individual = compania sprijină eforturile individuale ale angajaților cu recunoaștere formală sau informală, oferă donații organizației selectate de angajați. Angajații aleg o cauză sau o organizație care are rezonanță personală pentru aceștia.

– Programe de zi = activitați sau evenimente care sunt construite asfel încât să implice în totalitate sau o mare parte a angajaților. Cel mai des sunt utilizate ca programe de team building, de ridicare a moralului sau de rezolvare a conflictelor. Acestea funcționează cel mai bine când sunt folosite ca punct de început pentru proiecte de lungă durată sau ca programe de o zi în care adună persoane din mai multe filiale ale companiei.

Donații salariale

Donațiile salariale sunt un mecanism prin care orice angajat poate sprijini în mod constant o organizație non profit, prin donarea lunară a unei sume din salariul său net. Fiecare angajat are libertatea de a alege organizația pe care dorește să o susțină și cuantumul sumei donate.

Printr-un formular simplu, angajații își manifestă dorința de a dona, iar formularul este folosit de departamentul contabil pentru a reține în fiecare lună suma donată. De cele mai multe ori, compania dublează suma strânsă lunar de angajați, suma totală fiind direcționată organizației fie lunar, fie de 2, 3 ori pe an.

Mecanismul are două mari avantaje pentru companiile care doresc să se implice social:

compania poate susține interesul angajaților implicându-se în cauze de interes pentru aceștia;

mecanismul este puțin costisitor și ușor de aplicat după ce a fost pus în aplicare.

Organizația are obligația morală de a oferi periodic informații asupra modului în care sunt folosite fondurile și să ofere celor interesați posibilitatea de a se implica în alte forme.

De cele mai multe, ori programele de donații salariale bine puse la punct reușesc să creeze o relație pe termen lung între organizație și angajații săi dar și o satisfacție personală a celor care aleg să se implice social.

De ce este această metodă utilizată?

– Oferă angajaților posibilitatea de a susține o cauză care îi afectează sau îi interesează în mod direct.

– Angajații au sentimentul că pe lângă munca lor curentă (adesea cu un grad ridicat de specializare) pot să contribuie într-un domeniu care îi pasionează (artă, sport, educație) și în care altfel e puțin probabil că s-ar implica.

– Creșterea sentimentului de mândrie în rândul angajaților de a aparține unei echipe/companii căreia îi pasă. Adesea angajații implicați în proiecte comunitare spun că sunt mândri că au un loc de munca peste medie, datorită acestor proiecte.

– Compania își poate manifesta atenția față de nevoi sau probleme importante pentru angajații săi, prin dublarea sumei strânse de angajați.

– Efortul administrativ și financiar este foarte mic raportat la beneficiile pe care acest tip de implicare le poate aduce atât companiei cât și angajaților.

– Suma dublată de companie poate fi dedusă de companie integral sau parțial din impozitul pe profit (0.3% din cifra de afaceri de 20% din profit) sub formă de sponsorizare sau donație.

Obstacole în calea programelor de responsabilitate socială a corporațiilor

Percepute sau reale, adevăratele obstacole sunt relaționate de decizia pe care o va lua o companie: dacă este sau nu un beneficiu net derularea de programe RSC și adoptarea de

practici și instrumente de RSC. Trebuie avute în vedere următoarele:

– Adoptarea de programe RSC presupune efort continuu și adaptare. Pot apărea costuri, legate de timpul și investițiile necesare să planifici și să implementezi noi modalități de a face lucrurile. Evidențele beneficiilor particulare ca urmare a derulării de programe RSC rămân în unele cazuri eluzive și foarte slabe.

– Apariția extra-birocrației, un nou val de oameni și organizații cu care trebuie să interacționezi. Agenda RSC este foarte vastă și deficitară în informații utile și exemple de experiențe ale altora.

– Obstacole în a primi ajutor – unele companii pot refuza ajutorul din partea altor organizații care le oferă sprijin, nesigure pe acestea, sau nu pot să își găsească surse potrivite de ajutor.

– RSC poate fi un domeniu complex și incert în ce privește impactul și influențele în rândul societății, mediului și economiei. Acest domeniu favorizează sugestii de dialog între stakeholderii relevanți.

– Granițe neclare și nevoia de a le clarifica – ce parte din organizație?, ce noțiuni?, unde?, cât de departe se extinde responsabilitatea atunci când cauzele sunt multiple sau indirecte? Trebuie identificați stakeholderii, stabilite mecanismele de derulare precum trebuie înțelese și prioritățile.

– Identificarea și dezvoltarea instrumentelor de practică eficiente și credibile care se potrivesc cel mai bine circumstanțelor schimbătoare ale companiilor.

– Colectarea informației și verificarea credibilității.

– Completarea lipsurilor privind recunoașterea și înțelegerea în special în companiile internaționale pentru a evolua.

– Guvernanța slabă sau chiar absentă, conducerea de către legi, infrastructura slabă, capacitatea slab dezvoltată a stakeholderilor locali și a societății civile, posibilități limitate de parteneriat, intersul investitorilor și al consumatorilor înseamnă că este chiar mai greu să dezvolți programe de RSC eficiente și credibile.

– Timpul alocat stabilirii activităților în jurul valorilor și cazurilor de afaceri pentru RSC, în mod particular în companiile complexe. Între timp, pot apărea acțiuni conflictuale în mod particular atunci când factorii reputaționali nu sunt atât de importanți pentru o companie.

– Limbajul particular al programelor de RSC trebuie să fie adoptat și prezentat concret.

Totuși, programele de responsabilitate socială au devenit un element strategic deosebit de relevant pentru afacerile din zilele noastre datorită unor patru tendințe care vor continua să crească în importanță și în secolul XXI.

afluența crescută – consumatorii își permit să aleagă produsele pe care le cumpără și mai degrabă ar plăti pentru o marcă premium în care au încredere.

schimbarea expectațiilor sociale – consumatorii din societățile dezvoltate așteaptă mai mult de la companiile ale căror produse le cumpără. În acest sens a crescut numărul scandalurilor corporate la începutul secolului ceea ce a rezultat în scăderea încrederi publicului în corporații și în abilitatea regulatoare a agențiilor guvernamentale de a controla excesul corporat.

globalizarea și libera transmitere a informației – influența crescută a mass media globale care au grijă ca orice scăpări, lipsuri de RSC ale companiilor să fie rapid aduse în atenția publicului – deseori instantaneu – peste tot în lume. Scandalurile reprezintă știri și martorii oculari de ieri sunt astăzi înarmați cu camere video de dimensiuni minuscule sau cu poze făcute cu telefoanele mobile care reprezintă probe necesare pentru a condamna la televizor. În plus internetul alimentează comunicarea dintre grupuri activiste și indivizi, împuternicindu-i să-și propage mesajul în timp ce le dă posibilitatea să coordoneze acțiunea colectivă.

sustenabilitatea ecologică – firmele care sunt văzute ca indiferente vis a vis de responsabilitățile de mediu sunt mai degrabă criticate și penalizate prin amenzi impuse, publicitate negativă (cum este cazul mâncării modificate genetic) sau confruntări cu grupuri activiste (Prietenii Pământului).

Pentru o cât mai bună implementare a programelor de RSC ar trebui să se:

– Identifice și îmbunătățească criteriile de performanță;

– Strângă și folosească informații pentru a asigura o mai bună înțelegere a complexității anumitor probleme de RSC și câteodată expectații conflictuale;

– Considere riscurile, oportunitățile și costurile ca fiind necesare pentru îmbunătățirea calității și cantității informațiilor deținute;

– Dezvolte un proces continuu de educare unde companiile pot evalua impactul practicilor lor, depista schimbările în expectațiile stakeholderilor și să își împărtășească experiența cu alții;

Foarte multe companii încheie acum parteneriate cu organizații comunitare, non-guvernamentale în comunitățile unde își desfășoară activitățile pentru a-și utiliza la maxim resursele și a-și atinge atât obiectivele de afaceri ci și cele de sprijinire a comunității. Cele mai populare programe sunt derulate în educație dar proiecte se desfășoară și pentru programe de cultură și protecția mediului înconjurător.

2.3 Responsabilitatea socială a corporațiilor la nivel internațional și național

2.3.1. Responsabilitatea socială a corporațiilor în context internațional

Un scurt istoric al responsabilității sociale a corporațiilor ne dezvăluie faptul că începuturile practicilor de RSC le putem indentifica în Statele Unite ale Americii unde responsabilitatea socială își trage rădăcinile din lunga tradiție filantropică (practicile companiilor de a dona bunului public sunt atestate încă din 1860). Astfel, evidențe ale activismului social ca răspuns la acțiunile organizațiilor se regăsesc de-a rândul secolelor, oglindind dezvoltarea legală și comercială a companiilor pe măsură ce acestea își definitivează rolul de forță a societății.

Însă, responsabilitatea socială a corporațiilor trebuie distinsă de formele timpurii ale ei, precum caritatea și protectoratul. În primele decenii ale secolului XX, se trece treptat de la filantropie individuală, ca act personal al proprietarului generos, la filantropie corporatistă, sarcina activităților caritabile fiind preluată de companii. Simbolul acestei transformări este crearea, în anii ’20, a fondului public de binefacere Community Chest, predecesor al faimosului United Fund. Liderii mediilor de afaceri au sprijinit puternic acest tip de caritate, îndemnând firmele și pe angajații lor să contribuie la sprijinirea celor săraci și a celor care au nevoie de ajutor. De altfel, aceste idei se regăsesc astăzi sub forma filantropiei și a sponsorizării.

În SUA a avut loc în 1954 procesul dintre un acționar și compania Standard Oil din New Jersey, acesta acuza compania că a administrat fondurile greșit deoarece făcuse o contribuție către Universitatea Princeton, ceea ce nu se potrivea cu specificul și ținta companiei. Ce nu a înțeles acționarul a fost că Standard Oil avea nevoie de ingineri bine pregătiți iar contribuția către Universitatea Princeton nu avea decât să mărească numărul absolvenților producând astfel un bine colectiv.

Începând cu anul 1960 responsabilitatea socială a devenit parte integrantă când era vorba de o companie cu statut de „bun cetățean corporatist”. Responsabilitatea socială a corporațiilor a mers mai departe de educație înaltă, sprijin pentru instituțiile civice din comunitate sau activitățile culturale de la sediile centrale ale companiei.

Importanța atribuită responsabilității sociale a corporațiilor ca o exprimare a comportamentului civic din perioada 1960-1970 a fost sugerată de apariția „clubului 5%” numit astfel datorită membrilor care donau pe puțin 5% din câștigurile lor. Multe din companiile multinaționale considerate lidere în ceea ce privește dezvoltarea de programe de RSC erau membre: Levi Strauss, Dayton-Hudson, Control Data.

Chiar dacă industriile dezvoltate s-au luptat din răsputeri să-și balanseze acțiunile firmelor cu filantropia personală sau corporată ca un răspuns la activismul social, programele de responsabilitate socială a corporațiilor mai degrabă originează în liderii care și-au văzut rolul de susținători ai resurselor deținute de alții (acționari, mediul de afaceri).

George Perkins- managerul U.S. Steel, prima corporație mondială care a ajuns la un profit de un miliard de dolari, a declarat în 1908: „ Cu cât devine mai mare corporația, cu atât devin mai mari responsabilitățile ei față de întreaga comunitate. Corporațiile viitorului trebuie să fie dedicate comunității, semi-publice, servind publicul și având muncitori atât de bine tratați încât aceștia își vor privi corporația ca pe un prieten”.

Corporate Social Responsibility Monitor (Toronto, Ontario) prezintă o cercetare din 2002 făcută de Environics International în 25 de țări. Cercetarea a demonstrat că mai mult de o treime din clienții chestionați considerau că o companie ar trebui să facă mult mai mult decât să dea bani și să rezolve problemele sociale. Același studiu arăta că aproximativ 50% din consumatori au considerat că o companie ar trebui pedepsită pentru acțiunile sale sociale și că aproape 30% au evitat chiar aceste companii.

Alice Tepper Marlin, fondatoarea Consiliului Priorităților Economice din USA (C.P.E.), a fost promotoarea unui raport care s-a vândut în 600.000 de copii având ca titlu:”La cumpărături pentru o lume mai bună: un ghid rapid și ușor pentru cumpărături responsabile social”.

Cartea prezintă 168 de companii aflate în spatele a 1800 de produse în domenii precum donații caritabile, informare, impact asupra mediului, beneficii familiale. Foarte mulți oameni au contactat companiile respective după 1989 când a fost publicat ghidul astfel că în ediția din 1990 s-a inclus un appendix cu numele si adresele companiilor și al managerilor și șefilor responsabili.

Un studiu C.P.E. a demonstrat ca 78% din cumpărători au schimbat mărcile ca urmare a descoperirii informațiilor despre compania producătoare.

C.P.E. a evoluat acum în cercetare și educație pentru ca prin cunoaștere, dezvoltare și training managerial companiile să contribuie la evoluția responsabilității sociale a corporațiilor și să-și demonstreze seriozitatea intențiilor.

Responsabilitatea socială a corporațiilor a devenit un subiect relevant în decadele recente în săli de ședințe, săli de curs ale școlilor de afaceri sau în sufrageriile familiilor.

În Statele Unite ale Americii, programele de RSC s-au desfășurat și se desfășoară în principiu deoarece guvernul nu ocupă un rol foarte mare, iar fundamentele economice de azi spun că guvernul de unul singur nu poate să își îndeplinească obligațiile sociale nici în Europa.

La Summit-ul din 2000 de la Lisabona când s-au trasat țelurile strategice pentru Europa, Consiliul European a recunoscut rolul mediului de afaceri și a înaintat pentru prima dată un apel căutând contributori din domeniul afacerilor care să își împărtășească cele mai bune practici și inovații privind subiectele sociale pentru a atinge aceste țeluri.

Acest lucru a fost completat la Consiliul European în 2001 la Guthenburg unde s-a decis că strategia de dezvoltare durabilă UE să fie complementară și să fie construită pe baza celei de la Lisabona incluzând și dimensiunea de mediu. Acest lucru presupune că pe termen lung dezvoltarea economică, socială și protecția mediului trebuie să meargă mână în mână.

Summit-ul de la Lisabona a fost un punct de plecare pentru dezbaterile curente UE care au inclus și inițierea Green Paper-ului pe RSC (2001) precum și inițierea Forumului European al MultiStakeholder-ilor pe RSC.

Astfel, încă din iulie 2002 Comisia Europeană și-a anunțat intenția să stabilească Forumul cu scopul de a promova RSC prin creșterea nivelului de înțelegere a dialogului dintre comunitatea de afaceri, uniunile și organizațiile sociale civile și alți stakeholderi. Forumul caută să promoveze inovația, transparența și convergența practicilor RSC prin facilitarea schimbului de experiență și bune practici.

În contextul strategiei pentru dezvoltare susținută adoptată la Summitul de la Gothenburg din iunie 2001 și conform Cartei Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene proclamată la Nice în decembrie 2000, Uniunea Europeană este obligată să integreze considerațiile economice, sociale și de mediu precum și drepturile fundamentale incluzând standardele muncii și egalitatea de gen, în politicile și acțiunile sale. Practicile de RSC pot contribui la atingerea obiectivelor politicilor UE, în particular la dezvoltarea susținută prin implementarea înțelegerilor de dezvoltare.

Statele trebuie să recunoască natura voluntară a programelor de RSC și trebuie să pună accent pe activitățile în care implicarea companiei în comunitate poate aduce valoari deosebite.

Comisia Europeană pune accent pe caracterul voluntar al implicării fiecărei companii în alegerea celor mai bune practici de business, bazate pe valorile etice și pe respectul pentru om, comunitate și mediu. Din această perspectivă, consumatorul va avea din ce în ce mai multe opțiuni, va putea face alegeri și dincolo de calitatea produsului, de preț sau de accesibilitatea canalelor de distribuție. Începe să se contureze preferința acestuia pentru corporații care se diferențiază prin modelul de business al responsabilității sociale Importanța educării managerilor, angajaților și a celorlalți actori care intră în contact cu programele de RSC este esențială. Sistemul educativ are rolul crucial de a asista cetățenii în înțelegerea și aprecierea valorilor sociale, etice și de mediu precum și în sprijinirea acestora de a lua decizii doar după ce s-au informat. Lobby-ul pentru creșterea conștientizării și promovare poate fi făcut în diferite variante, spre exemplu prin coduri de practică, înțelegeri colective, parteneriate și înțelegeri cadru. Acest lucru ar trebui să includă și o atenție specială către înteprinderile mici și mijlocii din diferite state.

Când autoritățile publice naționale, europene, internaționale își îndeplinesc aceste sarcini în conformitate cu instrumentele și textele de referință ele cooperează strâns cu stakeholderii pentru a înțelege mai bine cum se promovează, implementează și monitorizează aceste valori și principii.

Stakeholderii din state diferite consideră cooperarea ca venind în sprijinul lor pentru a învăța despre obstacolele și factorii de succes și astfel de a putea transpune aceste principii și valori în practică.

Impactul la nivel macro al programelor de RSC este deosebit de mare atunci când vine vorba despre dezvoltare susținută și competitivitate. Programele adaugă valoare companiilor mici și mijlocii.

Companiile responsabile social, se implică activ, încă de la înființare uneori, în susținerea de numeroase proiecte din domenii variate precum artă, cultură, sănătate, comportament civic și învățământ. Frecvent întâlnim modelul companiilor care își au sediul într-un anumit stat și filiale în multe alte state diferite, aceste companii dezvoltă programe de RSC după modelul companiei mamă, în toate statele unde au filiale. Din acest motiv companiile au nevoie de sprijinul autorităților statului pentru a putea implementa și monitoriza programele mai ușor. Guvernele pot promova RSC ca o formă indirectă de reglementare. Guvernele din Europa au fost mult mai active posibil și datorită parteneriatelor puternice cu mediul de afaceri. Guvernul Marii Britanii vorbește despre RSC ca despre "modul în care companiile iau în considerare influența pe care o exercită asupra mediului economic, social și ambiant ca rezultat al activității, maximizând beneficiile și minimizând pierderile". Marea Britanie are un minister pentru responsabilitate a corporațiilor încă din 2000 iar 6 guverne europene cer ca fondurile de pensii să fie considerate practică socială când se fac decizii de investiții.

Responsabili primari sunt guvernământul și autoritățile publice de asigurarea combinației potrivite de condiții economice, sociale și de mediu pentru a suporta o creștere susținută și o dezvoltare susținută a societăților și economiilor. Consumul și investițiile au nevoie de o dezvoltare susținută.

Strategiile Uniunii Europene de la Lisabona și Gothenburg acordă cadrul european pentru dezvoltarea susținută a societății și economiilor ținând să facă Uniunea Europeană mai competitivă, dinamică, o economie bazată pe cunoaștere, capabilă să susțină o expansiune economică cu slujbe mai bune, cu un mediu înconjurător mai curat, sigur și sănătos.

Autoritățile publice asigură existența unui cadru legal și a unor condiții economice și sociale care permit companiilor care vor să dezvolte programe de RSC să beneficieze de acest lucru pe piață atât în UE cât și la nivel global.

Atunci când companiile își dezvoltă abordările RSC este important să ia în considerare expectațiile stakeholderilor, natura, mărimea, activitatea și locația precum și costurile, capacitățile și alte preocupări competitive pentru a-și îmbunătății performanțele sociale și de mediu într-o manieră inovatoare.

Încrederea și credibilitatea în RSC sunt alimentate prin transparență și o comunicare deschisă care poate contribui la învățarea proceselor organizaționale și la practici de succes.

Există o varietate de procese care să asigure credibilitatea practicilor de RSC, incluzând raportarea, dialogul și parteneriatul cu stakeholderii, monitorizarea și comunicarea progreselor și rezultatelor precum și o varietate de alternative cum ar fi: comunicarea on-line, audit intern și extern.

Schimbul de experiențe și bune practici privind programele de responsabilitate socială a corporațiilor sprijină afacerile să se obișnuiască și să înțeleagă conceptul de RSC, să își exprime poziția vis a vis de competitori, să construiască o strategie legată de aceste programe precum și să își fixeze standardele și procedurile de verificare.

Acest schimb poate fi prielnic în mod clar pentru nivelul sectorial unde poate juca un rol important în identificarea provocărilor și opțiunilor de cooperare dintre competitori. Cooperarea dintre asociații și organizații are o lungă tradiție în combinarea performanțelor economice atinse și responsabilitatea socială demonstrată.

Schimbul de experiență poate fi asigurată prin dialog cu stakeholderii și prin management participativ.

Scopul schimbului de experiență și diseminare a informațiilor despre programele de RSC este de a promova și a dezvolta practici și inițiative eficiente de RSC care îmbunătățesc impactul afacerilor asupra societății, economiei și mediului.

La Forumul Multistakeholder-ilor din 2004 s-a discutat despre existența multor organizații care pot juca un rol de suport pentru companii în efortul lor de a dezvolta programe de RSC: consilierii de afaceri, investitorii, sindicatele, mass-media, organizațiile de consum. Împreună pot dezvolta un îndrumător privind practicile eficiente de RSC pentru a contribui la creșterea capacității de a asista mediul de afaceri.

Dialogul dintre companii privind practicile de RSC adaugă valoare acestor programe, în acest mod se încep activități comune la nivel local și nu numai, apare dorința de parteneriate dinamice și în bună credință din care stakeholderi au numai de câștigat. Managerii care au investit în astfel de programe poate ocazional s-au înșelat dar acest lucru nu se deosebește de orice alte strategii sau decizii luate în mediul de afaceri.

Companiile vor începe să devină din ce în ce mai responsabile deoarece managerii consideră că a fi o companie responsabilă reprezintă un avantaj competititv.

De cele mai multe ori companiile europene sunt mai implicate în defășurarea programelor de RSC decât omoloagele lor din Statele Unite ale Americii.

Companiile europene au fost mai deschise către semnarea UN Global Compact în 2001 și s-au angajat să respecte un set de norme internaționale privind comportamentul responsabil socal, așa cum au adoptat raportarea standardizată nonfinananciară a Global

Reporting Initiative din 1997 pentru a emite rapoartele sociale detaliate și pentru a le fi auditate.

Responsabilitatea socială a corporațiilor în România

Companiile din România tind din ce în ce mai mult să diversifice mecanismele prin care pot să influențeze în bine comunitatea în care operează. Dacă până în anii 1990 erau obișnuite să sprijine proiectele organizațiilor non profit prin sponsorizări și donații bazate pe impulsul de moment și orientate în principal pe caritate, în ultimii ani auzim tot mai multe exemple de parteneriate bazate pe mecanisme din ce în ce mai complexe și adaptate la profilul companiei – voluntariat corporatist, donații salariale, fundații corporatiste, marketing social.

Cele mai multe companii internaționale care au investit în România și-au continuat tradiția programelor de RSC și la noi în țară. Deși inițial aceste programe se desfășurau destul de restrâns, de multe ori bazându-se doar pe donații în bani sau alimente, ele s-au dezvoltat acum în programe anuale, derulate la nivel național deoarece astăzi mai mult ca oricând o companie trebuie să acționeze în spiritul responsabilității sociale față de comunitatea în care își desfășoară activitatea. Cultura performanței, în spiritul căreia angajații sunt obișnuiți și încurajați să lucreze, promovează aprecierea și respectul față de oameni și comunitate. Imaginea publică este reflectarea a ceea ce companiile sunt cu adevărat, faptele vorbesc, și prin exemplul tuturor societăților din România putem să determinăm o schimbare de mentalitate.

Departamentul de cercetare al Business Media Group ( BMG) a realizat un sondaj în rândul a peste 500 de companii, referitor la categoriile de proiecte derulate de acestea în 2003 și 2004 în domeniul responsabilității sociale și la valoarea acestor proiecte (donație sau sponsorizare).

De asemenea, sondajul a vizat și dorința companiilor de a se implica în 2005 și pe viitor în acest domeniu. Au răspuns sondajului BMG 160 de companii. Dintre acestea, 33% sunt companii cu capital românesc, iar cele mai multe activează în domeniul IT&C (22%).

Domeniile în care s-au implicat în 2003 și în 2004 companiile au fost cel social (43%),educație, sănătate, artă & cultură și sport.

Sumele donate de acestea sunt între 500 de euro și peste două milioane de euro. Cele mai multe companii au donat între 10.000 și 50.000 de euro. Două companii au alocat atât în 2003, cât și în 2004 pentru RSC un buget de peste un milion de euro. Este cazul Romtelecomului, care a alocat în cei doi ani un milion de euro, s-a implicat în proiecte culturale, sociale, de sănătate și sportive, și al Băncii Comerciale Române, care a alocat câte 2 milioane de euro pentru cei doi ani și s-a implicat în proiecte culturale, sportive și de sănătate. Majoritatea companiilor care au răspuns au declarat că intenționează să aloce cel puțin la fel de mult ca și până acum pentru proiecte de responsabilitate socială. Șapte companii afirmau că în 2005 își vor mări bugetul pentru RSC cu 100%, iar Avon Cosmetics România, cu 250%. Compania multinațională de cosmetice derulează în România campania de luptă împotriva cancerului la sân “O simplă atingere îți poate salva viața”, parte a programului internațional derulat de Avon pe plan internațional, Avon Breast Cancer Crusade (Cruciada împotriva cancerului la sân).

La Conferința Națională de Responsabilitate Socială a Companiilor ce a avut loc între 22 – 23 martie la București s-a discutat despre implicarea în comunitate a IMM-urilor (Întreprinderi Mici și Mijlocii), fenomen răspândit în România, fapt ce contrazice de cele mai multe ori percepția opiniei publice că firmele mici nu se implică. Conceptul de RSC nu este împământenit în rândul IMM-urilor, deoarece acesta definește mai degrabă politicile și practica marilor corporații. Totuși, IMM-urile sunt active în comunitate, conceptul care ar defini cel mai corect practica lor fiind cel de implicare comunitară. Crearea unor mecanisme specifice de implicare în comunitate (ex. www.donatiionline.ro creat de GecadePayment și WebDev) oferă oportunitatea mai multor IMM-uri să se implice, deoarece presupun efort mic. Contrar percepției opiniei publice, motivul pentru care o firmă de dimensiuni mici nu se implică nu ține în primul rând de lipsa resurselor materiale sau financiare, ci de lipsa timpului.

La începutul lunii aprilie, a fost programată prima Conferință Integrată de Responsabilitate Socială Corporatistă. Conferința este primul eveniment din România care tratează tema responsabilității sociale a corporațiilor într-un mod integrat. Titlul “Investind în viitor” sugerează faptul că RSC, cu toate aspectele pe care le implică (conduita în afaceri, relația cu angajații, sănătate și siguranța în muncă, raportare și monitorizare, relația cu furnizorii și clienții, implicarea socială), nu ar trebui privită ca o preocupare ocazională, ci ar trebui integrată în strategia de afaceri a fiecărei companii. „Prin intermediul acestor acțiuni educative”, afirmă Luminița Oprea (autoarea cărții ”Responsabilitatea socială corporatistă din România”) , „mai lent sau mai repede, societatea  românească va ajunge la același nivel de așteptări ca și cetățenii din statele cu ani buni de practică în domeniu. Vor ajunge să ia decizia de cumpărare și în funcție de implicarea socială a companiei respective. Nu pot spune că acest lucru se întâmplă astăzi în România, pentru că trebuie să luăm în considerare în primul rând nivelul de trai”.

La nivelul guvernamental cel mai apropiat de cetățeni, autoritățile locale sunt în egală măsură conștiente de chestiunile sociale de importanță majoră pentru regiunile din care fac parte și capabile de a acționa rapid pentru a răspunde provocărilor. Mai mult, în numeroase orașe românești, asociațiile de afaceri au început să rezolve împreună problemele sociale locale în colaborare cu autoritățile locale și societatea civilă.

Colegiul Noua Europă a găzduit în data de 1 martie 2006, Forumul Volvo – Dilema Veche, cu tema: „Cultura corporatistă – examenul de maturitate al capitalismului românesc”.

În cadrul acestuia, Mircea Vasilescu, redactorul-șef al revistei Dilema Veche, observa că nu există în acest moment o presiune din partea societății românești în privința asumării de către companii a responsabilităților sociale.

Referindu-se la modelul european în materie de RSC, invitatul special al forumului, Jonathan Scheele, fostul șef al Delegației Comisiei Europene la București, a precizat că presiunea nu poate veni nici din partea autorităților: problema responsabilității sociale aparține integral mediului privat. Instituțiile publice, chiar și cele europene, pot doar emite recomandari pentru a stimula bunele practici în domeniu.

Activitățile care ar putea fi inteprinse de către sectorul public pentru implementarea programelor de RSC:

Trasarea unor standarde minimale pentru mediul de afaceri;

Încurajarea și asigurarea conformării;

Creerea unui context de participare a mediului de afaceri la politicile publice;

Sprijinirea cetățenilor împotriva prestatorilor incompetenți;

Creearea unor stimulente fiscale pentru activitățile Pro-RSC;

Angrenarea în inițiative interguvernamentale și internaționale, convenții și direcții;

Stabilirea unor obiective și cadre strategice pentru acțiunea sectorului privat;

Definirea priorităților socioeconomice de la care afacerile pot lua exemplu;

Coordonarea acțiunilor societății civile și a industriei;

Conducând după exemple;

Permiterea și promovarea alegerii consumatorului Pro-RSC;

Promovarea exportului Pro-RSC;

Dezvoltarea, sprijinirea și implementarea codurilor de conduită;

Stimularea piețelor Pro-RSC;

Promovarea intereselor anumitor grupuri de stakeholderi (producători și angajați);

Definirea granițelor agendei de RSC în context local și național;

Lucrând în echipă: interguvernamental și/sau cu mediul de afaceri și societatea civilă;

Conexiunea activităților de RSC ale afacerilor cu cheltuielile sectorului public;

Încurajarea investițiilor și împrumuturilor responsabile;

Aprecierea formală și informală a ceea ce constituie o practică bună;

Confruntarea și diseminarea informațiilor privind bunele practici și încurajarea copierii practicilor;

Explicarea conceptului de RSC companiilor și altor stakeholderi;

Informarea la dezbaterile internaționale de RSC despre contextul local și național;

Informarea și educarea mediului de afaceri, consumatorilor, angajaților, investitorilor privind programele de RSC;

Facilitarea dialogului între stakeholderi;

Acordarea de suport politic și gir oficial inițiativelor de RSC;

Evidențierea practicilor bune ale unor companii individuale.

Un semn că acest domeniu al programelor de RSC a devenit tot mai important și tocmai pentru a încuraja și alte companii să se implice este organizarea în ultimii patru ani a unor evenimente de premiere a celor mai active companii din domeniu. Este cazul Galei Societății Civile, organizată de Millenium Communications, la care peste 100 de  organizații neguvernamentale, persoane fizice și grupuri de inițiativă au înscris 127 de proiecte sociale finalizate în ultimul an. Numărul de participanți și proiecte înscrise este în creștere față de ediția trecută, când 96 de organizații și grupuri de inițiativă au înscris în concurs 118 proiecte. Cele mai multe proiecte din concurs au fost înscrise la secțiunea Servicii sociale pentru categorii defavorizate (30 proiecte). La secțiunile Educație și cercetare și Comportament civic și participare publică au fost înscrise câte 21 de proiecte. Secțiunea Arta și cultură numară 14 proiecte, Dezvoltare economică și socială – 13 proiecte, Apărarea drepturilor individuale/colective și Sănătate – câte 11 proiecte. Cele mai puține proiecte au fost înscrise la secțiunea Protecția mediului (6 proiecte).

De asemenea, Camera de Comerț Americană în România (AmCham), împreună cu Asociația pentru Relații Comunitare (ARC), organizează din 2003 concursul național „Oameni pentru oameni”, care face parte din programul de Responsabilitate Socială a Companiilor. “Acest domeniu este în creștere în România. De exemplu, numărul companiilor care au participant la concursul organizat de AmCham s-a înmulțit de la an la an. Ceea ce este îmbucurător. E un semn că lucrurile se mișcă și că responsabilitatea socială devine tot mai importantă pentru companii”, spune Cristiana Copos, președintele Fundației Ana.

Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație este Punctul Național de Contact pentru desfășurarea competiției Premiile Europene pentru Inițiative Antreprenoriale, competiție organizată de Directoratul General pentru Întreprindere și Industrie al Comisiei Europene.

Problemele sociale care ar putea beneficia în acest moment de programele de RSC sunt multiple și din domenii precum: educația, sănătatea, activități civice și comunitare, cultura și artele.

Pentru ca o companie să realizeze programe de RSC fezabile și eficiente este necesar să cunoască comunitatea: Care sunt nevoile sociale presante? Care sunt valorile comunității? Ce fac alte organizații? Problemele respective afectează domeniul de activitate al companiei?

Specialiștii afirmă despre aceste companii că: „dezvoltă anumite politici care delimitează domeniile și zonele unde se pot implica. De exemplu sunt companii care se concentrează pe programe în domeniile care sunt relaționate la funcțiile economice prezente și viitoare ale afacerilor lor sau sunt companii care se implică în programe derulate în apropierea casei”.

Există probleme sociale care au beneficiat de programe de RSC până acum și în România desfășurate de companii diferite. Multe din aceste compani au încheiat parteneriate cu ONG-uri, iar multe și-au folosit resursele proprii.

Mai departe voi da câteva exemple de probleme sociale care au beneficiat de programele de RSC în România, precum și companiile care le-au inițiat:

Ajutor pentru persoanele fără adăpost, un program a fost dezvoltat de Orange România în parteneriat cu Asociația Samusocial, iar un alt program a fost dezvoltat de către BRD-Groupe Société Générale în parteneriat cu Asociația Samusocial;

Echipa mobilă de noapte Samusocial – Ozone program dezvoltat de OzoneLaboratories în parteneriat cu Asociația Samusocial;

Campanie de sprijinire a victimelor inundațiilor „Adoptă o casă”, strângerea de fonduri pentru reconstrucția caselor, program dezvoltat de JTI România, ING,

Alianța pentru persoanele cu autism, un program sprijinit de către BRD-Groupe Société Générale;

Ajutor pentru persoanele vârstnice, program derulat de BRD-Groupe Société Générale în parteneriat cu asociația EquiLibre;

Sprijin pentru persoanele aflate în dificultate, programul „Împreună, mai aproape de oameni”, este inițiat de către compania Tuborg Romania;

Reducerea somajului și a excluziunii sociale prin planuri de educare și formare profesională a tinerilor aflați în situații dificile, program inițiat de către UniCredit Romania în parteneriat cu Fundația Parada-Serviciul Apel;

Program de sprijinire a copiilor cu dizabilități fizice și mentale (autism, sindromul Down, retard, handicap neuro-muscular), inițiat de către DotCommerce Romania cu sprijinul organizației HandRom;

"Școala unui nou început" – tabără pentru copii sinistrați – proiect dezvoltat în cadrul Programului Național "Universitatea de Vară", sprijinit de SIVECO Romania S.A;

Construirea de cămine pentru copii abandonați care necesită îngrijiri speciale din cauza deficiențelor de vedere, auz sau vorbire, inițiativa companiei Dacia Groupe Renault;

România nu are încă o cultură proprie privind responsabilitatea socială, dar are toate datele pentru a o forma: prezența în mediul local de afaceri a unor companii multinaționale cu tradiție îndelungată în derularea de programe sociale, un mediu jurnalistic care semnalizează constant cazuri punctuale sau permanente asupra cărora se poate îndrepta generozitatea oamenilor de afaceri și, nu în ultimul rând, oameni darnici, sensibili și atenți la nevoile comunității.

2.4 Promovarea responsabilității sociale a corporațiilor în România

După cum am arătat mai sus, responsabilitatea socială a corporațiilor este un subiect extrem de larg. Au fost elaborate teorii, principii și instrumente în acest domeniu. De asemenea, există foarte multe exemple de practici și inițiative de responsabilitate socială a corporațiilor.

Totuși, așa cum este recunoscut de către participanții la Forumul European al Multistakeholder – lor, este nevoie de “colectarea, schimbul și diseminarea informațiilor despre RSC pentru a promova și a dezvolta practicarea responsabilității sociale a corporațiilor, precum și a instrumentelor și a inițiativelor de RSC pentru ca impactul social, economic și asupra mediului să fie îmbunătățit”

Prin urmare, creșterea vizibilitații conceptului de responsabilitate socială a corporațiilor precum și îmbunătățirea cunoștințelor din acest domeniu reprezintă două dintre prioritățile acestui domeniu la nivel internațional.

În România, dezbaterea pe tema responsabilității sociale a companiilor se referă mai degrabă la dimensiunile acestei implicări sociale, la catalizatorii fenomenului și barierele împotriva acestuia și la răspândirea pe scară cât mai largă a acestui tip de comportament, în special în rândul companiilor autohtone, precum și în firmele mai mici și la nivel local. Agenda românească include și felul în care ONG-urile trebuie să abordeze companiile, precum și modalitățile practice prin care acestea din urmă se pot implica în comunitate.

România se află încă în stadiul de construcție, de experimentare în domeniul implicării în comunitate a companiilor. Acestea încă învață ce înseamnă să fie responsabile social și cum să implementeze programe de responsabilitate socială atât spre binele și succesul companiei cât și spre binele comunității din care face parte. “În această etapă incipientă, promovarea RSC și felul în care se poate realiza această promovare devin subiecte cheie, fiind în joc dezvoltarea ulterioară a unui climat și unei culturi de implicare.” afirmă Corina Gonțeanu, Manager PR, Fundația pentru o Societate Deschisă.

Astfel, principalul public țintă al unei campanii de informare în România cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor este format din însăși companiile. Însă, având în vedere că marile companii au deja o tradiție în practica responsabilității sociale la nivel internațional dar și național, eforturile de comunicare și informare trebuie îndreptate spre întreprinderile mici și mijlocii (IMM).

Principalele provocari ale unei acțiuni de acest fel constau pe de o parte în faptul că firmele mici și mijlocii sunt diversificate iar patronii și managerii lor sunt de cele mai multe ori foarte ocupați și concentrați pe supraviețuirea pe termen scurt a afacerii și pe de altă parte în faptul că multe dintre firmele mici și mijlocii nu consideră problemele sociale și de mediu ca fiind imediat relevante afacerilor cu care se ocupă

Un grup de experți ai Comisiei Europene reuniți în cadrul inițiativei de promovare a responsabilității sociale a corporațiilor de către aceasta organizație au evidențiat principalele întrebări ce trebuie să fie luate în considerare într-un demers de realizare a unei campanii de informare cu privire la RSC la nivel internațional:

– Prin ce metode se poate ajunge la IMM-uri pentru a li se vorbi de responsabilitatea socială a corporațiilor?

– Sunt folositoarele evenimentele și seminariile despre RSC?

– Poate fi integrat subiectul responsabilității sociale a corporațiilor unor evenimente, seminarii, discuții pe alte teme?

– Care sunt metodele și canalele de comunicare care ar funcționa cel mai bine? (site-uri web, mass media…)?

– Ce tipuri de organizații intermediare sunt mai importante și pot influența mai puternic IMM-urile?

– Dar în ceea ce privește terminologia? Este indicată folosirea termenului de responsabilitate socială a corporațiilor când ne adresăm IMM-urilor sau folosirea unor alternative cum ar fi „antreprenoriatul responsabil” ar fi mai potrivită?

– Cum ar trebui „ambalate” mesajele despre RSC pentru a atrage și influența întreprinderile mici și mijlocii?

– Ce aspecte din domeniul responsabilității sociale a corporațiilor ar trebuie evidențiate cel mai mult?

Bineînțeles că aceste întrebări pot fi și trebuie extrapolate și la nivelul mediului de afaceri din România, mai ales având în vedere noul statut al țării noastre după aderarea de la 1 ianuarie 2007. În continuarea acestei lucrări, în cadrul propunerii mele de campanie de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor în rândul întreprinderilor mici și mijlocii, mi-am propus să ofer o variantă de răspuns pentru unele din întrebările de mai sus.

CAPITOLUL 3

Propunere de campanie de informare privind responsabilitatea socialĂ a corporaȚiilor în rândul inteprinderilor mici și mijlocii din românia

3.1 Organizație promotoare: Fundația pentru o Societate Deschisă –

descriere, statut, activitate

Misiunea organizației neguvernamentale Fundația pentru o Societate Deschisă este de a „promova modele pentru dezvoltarea unei societăți bazate pe libertate, responsabilitate și respect pentru diversitate.”

Fundația pentru o Societate Deschisă își propune să susțină “libertatea individuală, statul de drept și valorile democratice, promovează respectarea drepturilor omului și a minorităților și militează pentru responsabilitate și echitate socială, ca parte a misiunii sale de a sprijini dezvoltarea unei societăți deschise în România.”

Fundația pentru o Societate Deschisă a fost înființată în România în anul 1990 de către George Soros sub denumirea de Asociația Soros pentru o Societate Deschisă. În 1997 are loc schimbarea denumirii. George Soros este numele unui cunoscut filantrop, preocupat de schimbările politice din Europa Centrală și de Est din preajma anului 1990 și care promova valorile și idealul societății deschise și era deja interesat de procesul de tranziție de la o societate închisă la una deschisă.

Scopul inițial al Fundației Soros pentru o Societate Deschisă a fost cel de a dezvolta programe prin care să suplinească rapid și eficient lipsa inițiativelor civice și a alternativelor educaționale.

Principalele domenii de interes ale Fundației în primii ani de existență au fost educația, sprijinirea societății civile, sprijinirea culturii, politicile de sănătate și reforma în domeniul medical.

Anii 1994-1995 înseamnă o schimbare în strategia Fundației, care realizează că rolul său este acela de a crea oportunități și de a deschide drumuri, și nu de a le construi în întregime. Domeniile principale de activitate rămân în continuare educația, societatea civilă, comunicarea, cultura și sănătatea.

Procesul de reînnoire al Fundației continuă, în paralel cu schimbarile care au loc în societatea românească, și duce, în anul 1997, la nașterea unei noi instituții, Fundația pentru o Societate Deschisă. Fundatia, a cărei misiune a rămas cea de a sprijini dezvoltarea unei societăți deschise în România, și-a concentrat atenția pe patru domenii prioritare: administrația publică, reforma legislativă și juridică, învățământul primar și secundar și sănătatea publică.

Modalitățile prin care Fundația promovează valorile societații deschise și intervine pentru schimbarea sistemelor și mentalitatilor contrare acestor valori suferă noi modificari în anul 2000, ca răspuns la nevoia de expertiză concentrată pe domenii cheie pentru reformă și la necesitatea unei abordări care să permită eforturilor concentrate pe sectoare specifice ale societății să se întrepătrundă și multiplice, creând efecte la nivel de sistem. Transformarea este profundă. Treptat, Fundația pentru o Societate Deschisă își restructurează cele mai importante programe sub forma unor organizații de sine stătătoare. Iau ființă astfel 13 organizații, care funcționează ca centre de expertiză și de dezvoltare de politici publice, toate reunite într-o rețea, SON (Soros Open Network – Romania).

Începând cu anul 2002, și cu precădere din 2003, Fundația a ales să intervină în reforma instituțională și procesul de democratizare prin intermediul activității de advocacy, atât în mod direct cât și sprijinind alte organizații neguvernamentale în demersurile lor publice

În 2006, principalele programe ale Fundației pentru o Societate Deschisă erau:

Barometrul de opinie publică – un program de cercetare și analiză a opiniei publice din România, a cărui misiune este de a contribui la consolidarea legăturilor dintre structurile puterii și societate în ansamblul său, clarificând temele cheie care trebuie să se regăsească pe agenda ONG-urilor și instituțiilor publice, punând la dispoziția celor interesați datele necesare pentru elaborarea profesionistă a politicilor publice și oferind analize riguroase ale rezultatelor, în beneficiul publicului.

Campaniile Societății Civile – au fost inițiate în 2003 ca răspuns la multiplele fațete negative care afectează societatea românească. Campaniile au fost gândite pentru a oferi răspunsuri si luări de poziție rapide – atât în numele Fundației, cât și în cel a unei coaliții mai vaste – față de politici, măsuri oficiale și acțiuni administrative în flagrantă opoziție față de principiile statului de drept și cu valorile democrației.

Competența în Comunicare: Formarea organizațiilor neguvernamentale în relații publice – proiectul are ca scop îmbunătățirea imaginii publice și credibilității ONG-urilor, prin creșterea capacității acestora de a comunica cu parțile interesate și de a pleda pentru interesele și valorile pe care le reprezintă. În cadrul proiectului vor fi instruiți reprezentanți ai 25 de ONG-uri de dimensiuni medii și mici în domeniul relațiilor publice, printr-un program de 13 cursuri online și un seminar final.

East-East: Partnership Beyond Borders: este un program de finanțare comun al Open Sociey Institute (OSI) și al rețelei Soros de fundații independente din țările Europei Centrale și de Est, țările componente ale fostei Uniuni Sovietice, Mongolia și Turcia. Programul a fost inițiat de OSI și este implementat în fiecare din țările participante de Fundația Soros din țara respectivă sau, în cazul în care nu există o astfel de fundație, de un partener strategic local. Programul East-East: Partnership Beyond Borders oferă sprijin financiar și logistic oamenilor și organizațiilor pentru a întări colaborarea între aceștia și parteneriatele trans-frontaliere, în scopul promovării valorilor societății deschise. Principalul obiectiv al programului este să faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare și de bune practici între oameni și organizații din țările participante. East-East încurajează inițiativele care contribuie la o mai bună comunicare între persoanele și organizațiile ce lucrează la nivel local și astfel conduc pe termen lung la schimbări sociale pozitive.

OSF Fellows: Programul pentru absolvenți este dedicat celor peste 1000 de absolvenți ai programelor de burse universitare, post-universitare și de cercetare acordate de FSD în perioada 1997 – 2005. Programul urmăreste în egală măsură crearea unei comunități de absolvenți și a unui climat de colaborare între aceștia, cât și valorificarea cunoștințelor dobândite de absolvenți prin studiile în străinătate, în beneficiul societății civile și al instituțiilor publice cheie.

După cum am aratat mai sus activitatea Fundației pentru o Societate Deschisă este foarte dezvoltată și in domenii diversificate. Prin urmare, în 2004, această Fundație abordează subiectul responsabilității sociale a corporațiilor.

„Programul de promovare a responsabilității sociale a companiilor a început în anul 2003 ca o colaborare cu săptămânalul Capital, în paginile căruia Fundația plasa periodic articole privind felul în care companiile din România interacționează cu comunitatea și sprijină rezolvarea problemelor sociale. Inițiativa a fost răsplătită în iunie 2004 cu un premiu special în cadrul galei “Oameni pentru Oameni” și a constituit punctul de plecare al unui program de CSR dezvoltat pe tot parcursul anului.” se afirmă într-un document oficial.

În cadrul acestei campanii inițiale de informare cu privire la CSR din 2004 s-au realizat următoarele:

5 articole publicate în săptămânalul Capital.

Realizarea unei cărți albe privind promovarea CSR, distribuită cu prilejul Forumului Național al ONG-urilor.

Alcătuirea unui glosar de termeni din domeniul CSR, primul document care introduce în vocabularul limbii române conceptele și terminologia de responsabilitate socială.

Lansarea, în luna august 2004, a primului blog (jurnal pe internet) organizațional din România. Intitulat “Doza de responsabilitate”, acesta adună noutăți, resurse și comentarii pe tema responsabilității sociale a corporațiilor, numărându-se printre singurele 4 bloguri axate pe acest subiect din întreaga lume.

În 2007, Fundația pentru o Societate Deschisă ar putea iniția o campanie mai amplă de informare și conștientizare a conceptului de responsabilitate socială în rândul întreprinderilor mici și mijlocii din România.

Parteneri ai acestui proiect ar putea fi: Consiliul Național al Inteprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR) și Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București. Iar finanțatorul campaniei ar putea fi Comisia Europeană.

Cele două organizații partenere au fost implicate în implementarea la nivelul României a Campaniei Pan-Europene de Conștientizare pentru Responsabilitate Socială în IMM-uri, în cadrul unui proiect finanțat de Comisia Europeană, prin Direcția Generală Întreprinderi, coordonat la nivel european de UEAPME (Asociația Europeană a Meștesugarilor și a IMM-urilor), Eurochambres și Ogilvy. Această campanie s-a desfășurat în perioada octombrie 2004 – mai 2005 și a avut ca scop sporirea gradului de conștientizare referitoare la responsabilitatea socială a corporaților în cadrul IMM-urilor din 29 de țări europene. Campania de conștientizare a cuprins evenimente de o zi derulate în Bulgaria, Cipru, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, România, Slovacia, Slovenia, Turcia, Austria, Belgia, Danemarca, Finlanda, Franța, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Portugalia, Spania, Suedia, Marea Britanie, Norvegia. S-a urmărit:

1. furnizarea informațiilor, precum și a suportului organizațional și logistic necesar pentru implementarea activităților incluse in proiect ;

2. organizarea a două evenimente precum și mediatizarea acestora;

3. identificarea în cadrul evenimentelor a cel puțin două modele de practici de RSC implementate pe plan local;

4. furnizarea materialelor de pregătire pentru participanți.

În România, CNIPMMR a organizat în perioada 16-17 mai 2005 seminarul de informare privind „Responsabilitatea Socială în IMM-uri" la care au participat peste 100 de persoane, reprezentanți ai IMM-urilor dar și ai autorităților publice. Agenda acestui eveniment poate fi consultată în Anexa 1.

Fundația pentru o Societate Deschisă poate demara o campanie de informare cu privire la RSC pentru IMM-uri de sine stătătoare, în contextul creșterii importanței acestui domeniu și a atenției deosebite ce trebuie acordată implicării sociale a IMM-urilor.

3.2. Informații generale

Definirea problemei

În contextul interesului acordat de Fundația pentru o Societate Deschisă promovării unor modele pentru dezvoltarea unei societăți bazate pe libertate, responsabilitate și respect pentru diversitate, și având în vedere importanța și dezvoltarea mai ales la nivel internațional (au fost menționate de-a lungul capitolelor precedente mai ales preocupările Comisiei Europene) a unui nou concept de implicare a mediului de afaceri în viața societății – responsabilitatea socială a corporațiilor, este evidentă necesitatea ca și în România să se inițieze (de către această organizație neguvernamentală) o campanie cât mai amplă de informare cu privire la RSC.

Ca în cadrul oricărei campanii de relații publice, este nevoie de o delimitare clară a publicului țintă principal. Acesta a fost ales în urma tendințelor studiate la nivel internațional în ceea ce privește informarea și conștientizarea conceptului de RSC și este format din întreprinderile mici și mijlocii prin reprezentanții lor din top management. De asemenea, dezvoltarea accelerată a acestui perimetru al mediului de afaceri românesc precum și gradul relativ scăzut de informare cu privire la ce înseamnă responsabilitate socială a corporațiilor în rândul acestor firme sunt două motive în plus pentru inițierea unei campanii de informare cu privire la acest subiect.

După cum am menționat mai sus în România au existat și încă se mai desfășoară proiecte, campanii și evenimente de informare, conștientizare sau promovare a responsabilității sociale a corporațiilor, însă trebuie evidențiat faptul că amploarea acestor activități nu a fost sau nu este nici pe de parte pe măsura importanței subiectului pentru societate, pentru fiecare om sau companie în parte.

Analiza situației actuale a informării IMM-urilor din România cu privire la RSC

Pentru derularea unei noi campanii de informare pe tema RSC trebuie analizat stadiul actual al informării IMM-urilor din România cu privire la acest concept. Se va utiliza metoda cercetării sociologice, instrumentul fiind un chestionar de evaluare a gradului de informare și conștientizare a managerilor de IMM-uri cu privire la RSC.

Se va porni de la premisa că în cadrul IMM-urilor există deja un anumit nivel de implementare a RSC fără a exista conștientizarea acestei situații. Prin urmare, în cadrul întrebărilor nu va fi folosit direct termenul de responsabilitate socială a corporațiilor ci se va efectua operaționalizarea acestui concept pe mai multe paliere: politici cu privire la locul de muncă – se vor avea în vedere mai ales cele legate de angajați, politici cu privire la mediu, politici de marketing, politici comunitare și valorile companiei. (Anexa 2) De asemenea, chestionarul va cuprinde numai întrebări închise cu mai multe variante de răspuns. Vor fi și întrebări de identificare a companiei din cadrul căreia aparține respondentul

În ceea ce privește eșantionarea: acest chestionar va fi aplicat în câte 50 de IMM-uri cu mai mult de 10 angajați (numărul de angajați este menționat pentru a se putea identifica doar acele IMM-uri care au activitate susținută) în fiecare regiune de dezvoltare a României (vezi tabelul nr. 2), întrucât campania are un caracter național. Partener ai acestui demers este CNIPMMR prin intermediul structurilor teritoriale din tabelul de mai jos:

Tabel nr. 2 – Regiunile de dezvoltare din România – Structurile teritoriale CNIPMMR

Cei care vor răspunde întrebărilor din cadrul acestui chestionar vor fi reprezentanții top managementului din IMM-uri. Colectarea și prelucrare datelor este asigurată de experți ai Fundației pentru o Societate Deschisă în colaborare cu CNIMMPR

Cercetarea sociologică inteprinsă de Fundația pentru o Societate Deschisă în cadrul campaniei sale de informare a IMM-urilor privind conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor presupune două etape. Se va aplica același chestionarul atât într-o etapă preliminară de identificare a stadiului actual a gradului de informare cu privire la RSC cât și în etapa finală a campaniei pentru evaluarea și compararea rezultatelor.

În funcție de rezultatele cercetării inițiale se va trece la implementarea următoarelor etape ale campaniei.

3.3. Scopul campaniei

Ca orice campanie de relații publice, propunerea de campanie inițiată de Fundația pentru o Societate Deschisă trebuie să aibă o axă principală care să exprime într-un mod concis ce anume trebuie comunicat prin respectiva campanie, reprezentând tema centrală a mesajelor ce vor fi transmise publicurilor-țintă – firul conducător al campaniei.

Astfel, fiind o campanie de informare, scopul ei este popularizarea conceptului de RSC în rândul inteprinderilor mici și mijlocii la nivel național. Se urmărește conștientizarea de către IMM-uri a existenței conceptului, a ceea ce înseamna RSC și programele de responsabilitate socială a corporațiilor precum și oferirea unui pachet de informații cât mai extins cu privire la acest subiect cât și a unor exemple de bune practici.

Campania de informare cu privire la RSC în rândul IMM-urilor își propune în ultimă instanță să ajute la dezvoltarea societății românești conform misiunii Fundației pentru o Societate Deschisă și în spiritul politicilor Comisiei Europene.

3.4. Obiective

Campania își propune atingerea unor obiective informaționale prin care se urmărește difuzarea informațiilor cu privire la conceptul (ideea) de responsabilitate socială a organizației și de programe de responsabilitate socială. Astfel, putem distinge:

Obiective generale ale campaniei

Creșterea cu 20% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri informate în privința beneficiilor RSC ca strategie organizațională.

Creșterea cu 10% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri dispuse să aplice RSC ca strategie organizațională.

Obiective specifice

Organizarea unei conferințe naționale de inaugurare a campaniei și a unei conferințe finale, de prezentare a rezultatelor campaniei

Organizarea a 8 seminarii în domeniul RSC – câte unul pentru fiecare regiune de dezvoltare

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Ghid de informare a IMM-urilor cu privire la RSC, care să conțină informații particularizate la fiecare regiune de dezvoltare

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Manual de bune practici în domeniul RSC

Crearea și promovarea a unui web site de informare și promovare a RSC

Crearea premiselor mediatizării campaniei prin organizarea a cel puțin 3 conferințe de presă la nivel național, prin publicarea constantă a comunicatelor de presă și prin crearea unor pachete informative despre RSC destinate jurnaliștilor.

Categorii de public țintă

Stabilirea categoriile de public țintă ale unei campanii de relații publice este un pas esențial pentru succesul respectivei campanii. De identificarea și caracterizarea corectă a publicurilor țintă depinde îndeplinirea scopului și obiectivelor campaniei.

Astfel, în funcție de obiectivele campaniei, publicul căruia i se adresează mesajele poate fi larg sau poate fi segmentat în unități mai mici foarte bine definite și cu caracteristici specifice.

Trebuie să avem în vedere un public principal, primar, cel căruia ne vom adresa în mod direct și un public secundar, care va lua contact tangențial cu mesajele campaniei dar de a cărui influențare depinde și efectul avut asupra publicului principal.

Campania de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor are ca public primar, după cum este și sugerat în scopul campaniei, întreprinderile mici și mijlocii din România, împărțite în cele șapte regiuni de dezvoltare menționate în tabelul din paginile anterioare.

În continuare, este necesară detalierea acestei categorii principale de public țintă. Așadar, campania de informare va avea în vedere diseminarea mesajelor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor în rândul conducătorilor firmelor mici și mijlocii. Așadar, campania se adresează doar factorilor de decizie din cadrul acestor organizații, căci, în general, activitatea în firmele mici și mijlocii este controlată în proporție foarte mare de către un număr mic de persoane, uneori chiar de către o singură persoană și anume directorul general.

De obicei, o astfel de campanie care oferă informații cu privire la o modalitate de comunicare și influențare de către o organizație a unuia dintre publicurile sale țintă cele mai importante respectiv în cazul de față implicarea în comunitate, contribuția la dezvoltarea societății se adresează și departamentului de relații publice din cadrul fiecărei firme în parte. Însă cum acest domeniu este insuficient dezvoltat la nivelul IMM-urilor românești, campania se va focaliza pe câștigarea atenției și interesului pentru RSC a reprezentanților top managementului.

În urma acestei campanii, managerii IMM-urilor românești trebuie să știe ce înseamnă cu adevărat responsabilitatea socială a corporațiilor, să cunoască detalii cu privire la diferite programe de responsabilitate socială implementate cu succes și să fie conștienți de beneficiile acestor activități, atât pentru propria afacere cât și pentru mediul în care aceasta funcționează. Trebuie avut însă în vedere faptul că managerii de IMM-uri sunt oameni educați, inteligenți, care își asumă foarte multe responsabilități și sunt extrem de ocupați. Ei dețin resurse limitate de timp și de cele mai multe ori au o ordine a priorităților în afaceri bine stabilită. Profitul, respectiv supraviețuirea firmei reprezintă scopul acestor manageri.

Mai trebuie specificat încă un element important pentru definirea publicului țintă al acestei campanii de informare. Și anume faptul că se vor lua în considerare doar IMM-urile cu peste 10 angajați, numărul de angajați pentru o firma mică sau mijlocie fiind un punct de reper asupra activității sau inactivității sale.

Informații exacte despre această categorie de public țintă (număr angajați, domeniu de activitate, profil conducere etc) vor fi obținute din bazele de date ale partenerilor (Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București și Consiliul Național al Inteprinderilor Private Mici și Mijlocii din România. Iar informații despre stadiul actual al informării cu privire la RSC vor fi colectate în urma unei cercetării sociologice inițiale.

Publicul secundar al campaniei de informare cu privire la RSC este format din reprezentanți ai mass media și ai autorităților publice. Diseminarea informațiilor cuprinse în campanie către această categorie de public țintă va avea ca scop final tot atingerea publicului țintă principal pentru campania noastră – IMM-urile.

Astfel, mass media este publicul prezent aproape în orice campanie de relații publice. Campania de informare se va adresa pentru un impact global și general tuturor mijloacelor de comunicare în masă, atât naționale cât și locale, atât ziarelor cât și posturilor de radio sau de televiziune. Eforturile de relații publice se vor îndrepta atât spre mass media specializate cât și asupra celor nespecializate. Se va realiza în acest fel și o conștientizare la nivel general, național a conceptului de responsabilitate socială a corporațiilor. Publicul larg, societatea românească în întregime va putea afla ce este responsabilitatea socială a corporațiilor.

Mesajele campaniei și informațiile în sine cu privire la RSC vor ajunge atât direct la publicul țintă cât și prin intermediul mass media. Bineînteles însă ca va trebui să existe o diferențiere clară între mesajele transmise direct către IMM-uri și cele transmise către mass media.

Un alt public țintă al campaniei de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor este format din reprezentanți ai autorităților publice de stat și locale (ministere, agenții guvernamentale, primării). Dacă acest public țintă este informat corect cu privire la ce înseamnă RSC, el se va constitui într-o sursă credibilă de transmitere a informațiilor către publicul țintă primar și de asemenea

Astfel, campania de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor inițiată de Fundația pentru o Societate Deschisă va avea ca public țintă primar intreprinderile mici și mijlocii din România. Ca publicuri secundare se au în vedere mass media și reprezentanții autorităților publice și locale.

Mesaje

După cum am menționat în primul capitol dedicat noțiunilor teoretice despre campania de relații publice stabilirea mesajelor campaniei are un rol deosebit în planificarea unei campanii și se realizează având în vedere scopul, obiectivele precum și publicurile țintă ale acestei campanii.

De asemenea, distingem patru etape ale procesului de stabilire a mesajelor unei campanii de relații publice:

– se vor lua în calcul percepțiile existente și exprimate;

– se vor defini schimbările ce pot fi făcute în acele percepții;

– se vor identifica elementele de persuasiune;

– se va asigura credibilitatea mesajelor și trimiterea lor prin intermediul relațiilor publice.

Trebuie avut în vedere și faptul că se pot deosebi trei feluri de apeluri:

apeluri raționale, care se adresează interesului personal al auditoriului;

apeluri emoționale, care stârnesc emoții negative sau pozitive, ce vor motiva acțiunea în sensul dorit;

apeluri morale, ce se adresează conștiinței auditoriului, pentru ceea ce este drept, potrivit, într-o anumită situație.

Astfel, mesajele campaniei de informare cu privire la RSC vor porni de la premisa că în rândul IMM-urilor din România există un grad de informare scăzut cu privire la acest concept. În ceea ce privește totuși cei care au cunoștințe legate de RSC, aceștia manifestă chiar o anumită reticență față de acest subiect, care este considerat ca poate face parte doar din abordările strategice ale firmelor mari, ale corporațiilor care au interese puternice în mediul în care activează și care dispun de resurse umane și financiare suficiente pentru implementarea unor programe de responsabilitate socială de anvergură.

În primul rând este nevoie de clarificarea conceptuală a responsabilității sociale. Mesajele către toate publicurile țintă vor porni de la definiția RSC – respectiv o companie care este responsabilă social își integrează, pe principiul voluntar și peste cerințele legale și obligațiile contractuale, preocupările sociale și de mediu în operațiile de afaceri și în alte interacțiuni cu stakeholderii lor. Orice companie, indiferent de mărimea ei, activează într-un anumit mediu de care trebuie să țină seama. Orice companie are publicuri de care este interesată și care sunt interesate de ea. Aceștia sunt stakeholderii (primari și secundari). Prin urmare orice companie trebuie și are nevoie să aibă preocupări sociale pentru a putea avea succes.

Mesajul principal al campaniei ar putea fi conținut în sintagma „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”. Este un apel rațional, se adresează interesului personal al publicului țintă primar al campaniei – reprezentanții top managementului din IMM-uri, căci toți sunt interesați de succesul afacerii lor și de asemenea sunt responsabili atât în fața propriilor angajați cât și a diferiților parteneri pentru acțiunile de orice fel din cadrul organizației. Se urmărește atragerea atenției asupra faptului ca există o soluție care poate determina succesul unei afaceri – responsabilitatea socială a corporațiilor și se dorește amplificarea nevoii de informare și clarificare cu privire la acest concept și cum anume poate determina RSC succesul.

Conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor este unul deosebit de complex. Acesta are în vedere oamenii (publicurile), mediul înconjurător (planeta) și nu în ultimul rând profitul. Preocupările combinate față de toate aceste trei aspecte contribuie la succesul unei afaceri. În elaborarea mesajelor se va lua în considerare faptul că publicul țintă nu are informații suficiente față de subiectul campaniei și se va urmări prin ambiguitatea intenționată dar și provocatoare a acestora ca publicul țintă să dorească și să caute să afle mai multe.

Mesajele ar putea fi concentrate în jurul întrebării cât se poate de simple: ”Ce înseamnă responsabilitatea socială?” Întrebarea ca și răspunsurile vor fi adresate sub formă de mesaje tuturor categoriilor de public țintă, însă se va pune accentul pe unul sau altul dintre răspunsuri pentru fiecare public țintă.

Astfel, se va ținti la nivel practic și rațional mai ales publicul primar al campaniei (IMM-urile) prin mesajul de răspuns „Responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă profit”.

Vom face apel la emoțiile publicului țintă evidențiind faptul că „Responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă oameni”. Acest mesaj poate fi direcționat în special către mass media. Se va evidenția faptul că responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă printre altele rezolvareaa unor probleme ale societății.

Mesajul „Responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă grijă față de mediul înconjurător” este la limită un apel la valorile morale, la datoriile pe care publicurile țintă le au față de mediul înconjurător. Acest mesaj ar putea fi focalizat mai ales către reprezentanții autorităților publice.

Prin urmare, campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor se va desfășura sub sloganul „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”. Așadar se va accentua faptul că numitorul comun dintre responsabilitatea socială a corporațiilor și succesul unei afaceri este interesul pentru profit, oameni și mediul înconjurător.

Strategii

Din punct de vedere teoretic, strategia aleasă pentru o campanie de relații publice trebuie să fie corelată cu scopul și obiectivele propuse.

Campania „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” este o campanie de informare a IMM-urilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor. Acesta este scopul campaniei. Așadar, strategia de comunicare aleasă se va concentra asupra transmiterii informațiilor cu privire la RSC.

Prin urmare, conform tipologiei elaborate de Kendall, vom avea în vedere următoarele două strategii:

1. activități de diseminare a informației: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaționale și are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă tema campaniei

2. organizarea de evenimente: se urmărește tot transmiterea de informații, însă se are în vedere faptul ca informația este preluată mai ușor de către mass media cu ocazia unor evenimente.

Astfel, vom îmbina cele două strategii menționate mai sus pentru a putea atinge obiectivele campaniei. Obiectivele generale au în vedere creșterea cu 20% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri informate în privința beneficiilor RSC ca strategie organizațională și creșterea cu 10% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri dispuse să aplice RSC ca strategie organizațională. Obiectivele specifice se referă la:

– Organizarea unei conferințe naționale de inaugurare a campaniei și a unei conferințe finale, de prezentare a rezultatelor campaniei. Aceste obiective au în vedere toate categoriile de public țintă (top management IMM-uri, mass media, autorități locale)

– Organizarea a 8 seminarii de informare în domeniul RSC – câte unul pentru fiecare regiune de dezvoltare. Participanții la aceste seminarii vor fi din rândul IMM-urilor dar și din cadrul autorităților publice

– Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Ghid de informare a IMM-urilor cu privire la RSC, care să conțină informații particularizate la fiecare regiune de dezvoltare

– Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Manual de bune practici în domeniul RSC

– Crearea și promovarea a unui web site de informare și promovare a RSC

– Crearea premiselor mediatizării campaniei prin organizarea a cel puțin 3 conferințe de presă la nivel național, prin publicarea constantă a comunicatelor de presă și prin crearea unor pachete informative despre RSC destinate jurnaliștilor.

Tactici și activități

Stabilirea tacticilor presupune descrierea acțiunilor prevăzute în cadrul strategiilor. Din perspectiva relațiilor publice, tactica este acea acțiune proiectată să aibă un efect specific asupra relației dintre o organizație și o anumită categorie de de public.

Astfel la nivelul general al campaniei trebuie avută în vedere în primul rând crearea identității vizuale a campaniei – slogan, logo, culori, fonturi

În ceea ce privește activitățile de diseminare a informațiilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor, acestea vor cuprinde realizarea unui ghid despre RSC, a unui manual de bune practici, crearea unor broșuri și a unor afișe precum și întocmirea unui pachet informativ special pentru presă. Pe lângă acest tip de comunicare clasică, directă, campania de informare va urmări diseminarea mesajelor sale și prin intermediul comunicării online, va fi creat un website al campaniei, va fi distribuit un e-newsletter și se va urmări promovarea website-ului prin parteneriate cu principalele website-uri pt IMM-uri

Cea de-a doua strategie ce va fi urmată în cadrul acestei campanii se referă la organizarea de evenimente. Vor avea loc atât o conferința de lansare a campaniei de informare cu privire la RSC cât și o conferința finală, de evaluare și prezentare a rezultatelor campaniei.. De asemenea, vor fi organizate opt seminarii de informare cu privire la RSC, câte unul în fiecare regiune de dezvoltare a României. Conferințele de presă planficate pentru această campanie sunt în număr de patru: una se va desfășura înainte de conferința de lansare a campaniei, cea de-a doua va avea ca scop lansarea Ghidului informativ cu privire la RSC, a treia va avea în vedere promovarea Manualului de bune practici iar cea de-a patra conferință de presă va avea loc înainte de conferința finală a campaniei.

În continuare, voi realiza o scurtă detaliere a fiecărei activități și tactici în parte.

A. Creare identitate vizuală

Titlul campaniei este „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”. Va trebui să fie creat un logo al campaniei și vor trebui alese culori și fonturi potrivite cu mesajele campaniei.

B. Organizare evenimente: locatie, participanti, principale subiecte

Evenimentele organizate în cadrul campaniei „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” sunt:

– conferința de lansare a campaniei ce va avea loc la sediul Camerei de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București. Vor participa în primul rând un număr semnificativ de manageri ai IMM-urilor românești, reprezentanți ai autorităților publice de stat sau locale și ai mass media. Invitați speciali vor fi experți în domeniul RSC din cadrul Comisiei Europene. Principalele subiecte abordate vor fi: prezentarea campaniei de informare, a scopului si obiectivelor acesteia, delimitarea conceptuală a responsabilității sociale a corporațiilor, a beneficiilor implementării unei strategii care să aibă la baza RSC pentru orice companie, prezentarea RSC în context internațional și național, exemple de programe de RSC.

Deosebit de important este faptul că în cadrul acestei conferințe va fi anunțată organizarea seminariilor zonale de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor și vor fi împărțite formulare de înscriere. Acestea vor putea fi descărcate și de pe website-ul campaniei, a cărui prezentare va avea loc tot în cadrul acestei conferințe de lansare. De asemenea, formularele de înscriere la seminarii vor putea fi procurate de la sediile organizațiilor partenere ale campaniei: Camere de Comerț și structuri teritoriale ale CNIMMPR.

– conferința finală, de evaluare și prezentare a rezultatelor campaniei ce se va desfășura tot la sediul Camerei de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București. Participanții vor fi de asemenea din rândul categoriilor de public țintă. Reprezentanții organizației promotoare vor prezenta pe scurt traseul parcurs de campania de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor în rândul IMM-urilor din România, oportunitățile și obstacolele întâmpinate

– seminarii de informare „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” cu privire la RSC pentru IMM-uri. Se va organiza câte un seminar de informare în fiecare regiune de dezvoltare. Acestea vor avea loc la sediile Camereler de Comerț teritoriale conformt tabelului din pagina următoare. La fiecare seminar se vor putea înscrie maxim 50 de reprezentanți ai IMM-urilor și ai autorităților publice locale. Vor fi invitați ca vorbitori experți naționali și internaționali în domeniul responsabilității sociale a corporațiilor precum și reprezentanți ai unor companii care au implementat programe de RSC și sunt dornici să împărtășească din succesul lor.

Tabelul nr. 3 – Regiunile de dezvoltare a României – sedii Camere de Comerț și Industrie

– conferințele de de presă pentru promovarea campaniei de informare care vor fi în număr de patru: una se va desfășura înainte de conferința de lansare a campaniei, cea de-a doua va avea ca scop lansarea Ghidului informativ cu privire la RSC și se va organiza la sediul Fundației pentru o Societate Deschisă, a treia va avea în vedere promovarea Manualului de bune practici având loc tot la sediul organizației promotoare a campaniei iar cea de-a patra conferință de presă va avea loc înainte de conferința finală a campaniei. Participanți vor fi din rândul mass media: presă, radio, televiziune. Aceștia vor primi materiale speciale de informare cu privire la RSC și vor beneficia permanent de comunicate de presă actualizate.

C. Materiale informative

Strategia de diseminare a informațiilor cu privire la RSC pentru campania „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” cuprinde întocmirea următoarelor materiale informative:

– un ghid despre Responsabilitatea Socială a Corporațiilor care va răspunde întrebării „Ce înseamnă responsabilitate socială a corporațiilor?”. Va cuprinde informații detaliate cu privire la definiții și caracteristici ale acestui concept precum și principalii pași pentru crearea și implementarea unor programe de RSC.

– un manual de bune practici ce va cuprinde exemple reale provenite de la întreprinderi mici și mijlocii din toată Europa de implementare a unor programe de responsabilitate socială a corporațiilor. Se descrie modul în care aceste întreprinderi au devenit mai profitabile, ca urmare a angajamentului luat față de responsabilitatea socială a corporației.

– broșuri, afișe de popularizare a campaniei și de promovare și atenționare asupra RSC

– un pachet informativ special pentru mass media. O deosebită importanța trebuie acordată întocmirii comunicatelor de presă

D. Comunicare online

Pentru un acces cât mai larg și mai simplu la mesajele și informațiile cuprinse în cadrul campaniei „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” se vor crea:

– un website special destinat campaniei cu informații actualizate cu privire atât la organizația promotoare a campaniei și a partenerilor, la desfășurarea campaniei cât mai ales la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor și la programele aferente.

– un e-newsletter despre RSC la care cei care vor sa afle informații noi și periodice despre acest domeniu se pot abona pe website.

Activitățile și tacticile descrise mai sus au ca scop principal atingerea obiectivelor campaniei de informare avută în vedere prin respectarea strategiilor de comunicare alese în prealabil. Măsura în care acestea își vor demonstra eficiența va fi evaluată permanent, exitând posibilitatea introducerii, de-a lungul campaniilor a unor noi tactici sau dimpotriva eliminarea unora deja stabilite.

3.9 Calendarul campaniei

Descrierea tacticilor și a activităților ce se vor desfășura în cadrul unei campanii este fără îndoială deosebit de importantă. Însă această etapă trebuie cu necesitate completată de întocmirea unui calendar al campaniei care poate determina de asemenea atingerea sau nu a obiectivelor.

Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc o anumită acțiune pe de o parte și de a arăta timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea acesteia pe de altă parte. Dintre cele patru tipuri de prezentare grafică a calendarului campaniei propuse de Robert Kendall eu am ales realizarea unui grafic GANTT, deoarece în oprinia mea este cel mai ușor de consultat și de urmărit, cuprinzând toate activitățile și perioadele în care acestea se desfășoară și pentru caracterul său sintetic este recomandat pentru campaniile care se întind pe o perioadă mai mare de timp.

Astfel, campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” se va desfășura pe o perioadă de șase luni, mai exact în intervalul iunie – decembrie 2007.

Activitățile ce vor fi cuprinse în cadrul calendarului campaniei sunt:

A1 Conferința de presă dinaintea conferinței de lansare a campaniei

A2 Conferința de lansare a campaniei

A3 Funcționarea și actualizarea website-ului campaniei

A4 Realizarea și diseminarea ghidului de informare cu privire la RSC

A5 Conferința de lansare a ghidului de informare cu privire la RSC

A6 Realizarea și diseminarea de materiale informative și promoționale: broșuri, afișe

A7 Intocmirea și diseminarea manualului de bune practici

A8 Realizarea și expedierea de comunicate de presă

A9 Conferința de presă pentru lansarea manualului de bune practici

A10 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Nord Est

A11 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Est

A12 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Muntenia

A13 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Vest Oltenia

A14 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Vest

A15 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Nord Vest

A16 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Centru

A17 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea București Ilfov

A18 Cercetare finală de evaluare a rezultatelor. întâlniri de evaluare

A19 Conferința de presă de evaluare A20 Conferința finală de evaluare a campaniei

A21 Monitorizarea și evaluarea continuă a campaniei

Tabelul nr. 4 Grafic GANTT – Calendarul Campaniei

3.10. Bugetul campaniei

Stabilirea bugetului unei campanii reprezintă corelarea activităților cuprinse în strategia de relații publice cu resursele financiare necesare implementării respectivelor activități și prin urmare atingerea obiectivelor.

Bugetul total al campaniei de informare „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” este de 125.000 EURO, bani obținuți din finanțare de la Comisia Europeană. Am avut în vedere că este vorba de o campanie de durată medie (6 luni) la nivel național. Banii ar putea fi distribuiți conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 5 – Bugetul campaniei

3.11. Monitorizarea și evaluarea campaniei

În descrierea acestei etape a campaniei de relații publice se are în considerea faptul că în primul rând monitorizarea trebuie să fie continuă. Ea este importantă într-o campanie pentru că s-ar putea să fie nevoie de schimbarea direcției, de realocarea resurselor sau de redefinirea priorităților pentru a-și atinge obiectivul și cunoașterea unor astfel de situații conduce la rezolvarea lor și asigură succesul campaniei.

Special pentru monitorizarea desfășurării campaniei lunar se va întocmi un raport cu privire la situația proiectului, se vor sublinia atât reușitele cât mai ales dificultățile întâmpinate în implementarea campaniei. De asemenea, pentru o mai bună comunicare și coordonare între diversele activități ale campaniei se va organiza bilunar o ședință cu toți coordonatorii și cu reprezentanții departamentului de relații publice pentru a se realiza o analiză a situației și pentru a se rezolva diversele dificultăți care vor apărea pe parcurs.

Astfel, este necesară o analiză sistematică finală a desfășurării campaniei, acest lucru desemnând procesul de evaluare e unei campanii de relații publice. Evaluarea ne permite să identificăm ceea ce s-a făcut bine și ceea ce s-a greșit în realizarea campaniei de relații publice.

Potrivit lui S.M. Cutlip, A.H. Center și G.M. Bloom procesul de evaluare trebuie să se realizeze pe trei niveluri care urmăresc succesiunea logică a desfășurării unei campanii. În primul rând se impune evaluarea planului, prin care se stabilește dacă informațiile care au stat la baza construirii lui au fost suficiente și de calitate, obiectiv care se poate realiza prin evaluarea adecvării informației, evaluarea adecvării programului și evaluarea calității mesajelor. Urmează apoi evaluarea implementării, care stabilește gradul în care tacticile utilizate în timpul campaniei și-au atins scopul și se măsoară efortul depus pentru realizarea acestora; această etapă cuprinde evidența numărului de mesaje trimise, monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media, identificarea publicurilor țintă, stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise. În final se procedează la evaluarea impactului, care are ca scop măsurarea modului în care obiectivele campaniei au fost atinse și feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Această evaluare presupune mai mulți pași: stabilirea numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise, stabilirea numărului de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor, stabilirea numărului de persoane care acționează în direcția sugerată de mesaje, stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comortamentul sugerat de de companie.

Metodele de monitorizare și evaluare a campaniei de informare a IMM-urilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor vor fi:

– cercetarea sociologică finală calitativă – aplicarea chestionarului inițial de determinare a gradului de informare cu privire la RSC în rândul IMM-urilor și compararea rezultatelor cu cele obținute la începutul campaniei astfel va putea fi stabilit numărul celor care au receptat mesajele transmise și a numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise

– monitorizarea de presă (numărul de articole prezente în presa scrisă și de apariții audio-video cu privire la evenimentele din cadrul campaniei dar și a informațiilor punctuale despre RSC și programele de RSC) – determinarea numărului și tipurilor de mesaje care au fost preluate de către mass media

– participare la evenimente (număr participanți, chestionare evaluare evenimente) – se va stabili numărulul celor care au receptat mesajele transmise

– număr ghiduri diseminate și număr manuale diseminate– se va determina numărul de mesaje trimise

– număr de accesări website – se va stabili numărului celor care sunt interesați de mesajele transmise

– număr abonați newsletter – determinarea numărului de persoane către care a ajuns mesajele transmis.

Așadar, scopul evaluării finale este determinarea în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse la inițierea campaniei. În ultima lună vor avea loc mai multe întâlniri de evaluare a campaniei, în care se vor analiza sistematic activitățile îndeplinite ale campaniei și rezultatele obținute. De asemenea, cercetarea sociologică finală pe lângă celelalte metode de evaluare cantitativă va determina identificarea gradului în care reprezentanții IMM-urilor din România dețin mai multe informații cu privire la conceptul de relații publice și nu în ultimul rând sunt dispuși și să aplice RSC. Rezultatele și concluziile vor fi făcute publice în conferința finală a campaniei.

CONCLUZII

Scopul acestei lucrării a fost trecerea în plan practic a teoriilor cu privire la campaniile de relații publice și a informațiilor despre responsabilitatea socială a corporațiilor printr-o propunere de campanie de informare cu privire la acest subiect pentru IMM-urile din România în contextul integrării europene și a alinierii la politicile UE.

Consider că am reușit cu ajutorul noțiunilor teoretice despre campaniile de relații publice descrise în primul capitol al acestei lucrării schițarea unei campanii viabile de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor, campanie ce poate fi implementată cu succes în mediul de afaceri românesc. Campania „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” se adresează în principal IMM-urilor și are ca scop informarea acestui sector al mediului de afaceri cu privire la ce reprezintă responsabilitatea socială a corporațiile și cum programele de RSC ajută compania să contribuie la dezvoltarea societății și la rezolvarea diferitelor probleme sociale.

Ce înseamnă de fapt responsabilitatea socială a corporațiilor și programele de responsabiltiate socială? În primul rând RSC este un argument economic de interes pentru afaceri. Aduce valoare deoarece permite companiilor să reflecteze la nevoile și preocupările diferitelor grupuri de stakeholderi. Făcând acest lucru o companie își păstrează legitimitatea socială și își maximizează viabilitatea financiară pe termen lung. RSC este un mod de a îmbina operații organizaționale cu valorile societății într-o perioadă în care parametrii se pot schimba rapid.

În al doilea rând însă, companiile trebuie să înțeleagă că simpla caritate nu face o companie responsabilă social. Nu este suficient sau necesar să se construiască o școală sau un spital, companiile mari, mijlocii sau mari trebuie să colaboreze cu sectorul public și cu comunitatea pentru a concepe planuri eficiente și de durată.

De asemenea, impactul la nivel macro al programelor de RSC este deosebit de puternic atunci când vine vorba despre dezvoltare susținută și competitivitate. Trebuie subliniat faptul că programele adaugă valoare companiilor mici și mijlocii.

Analiza responsabilității sociale a corporațiilor în context internațional (SUA, statele Uniunii Europene) a relevat nivelul dezvoltat la care s-a ajuns în acest domeniu, având în vedere atât conceptualizarea teoretică a RSC cât mai ales implementarea unor programe de responsabilitate socială de anvergură.

În ceea ce privește România, țara noastră nu are încă o cultură proprie privind responsabilitatea socială, dar are toate datele pentru a o forma: prezența în mediul local de afaceri a unor companii multinaționale cu tradiție îndelungată în derularea de programe sociale, un mediu jurnalistic care semnalizează constant cazuri punctuale sau permanente asupra cărora se poate îndrepta generozitatea oamenilor de afaceri și, nu în ultimul rând, oameni darnici, sensibili și atenți la nevoile comunității.

Campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale” poate reprezenta un prim pas spre crearea unui mediu de afaceri responsabil social, puternic implicat în dezvoltarea societății românești. Demersul ințiat în cadrul acestei lucrare este unul incipient, cercetarea cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor poate fi aprofundată pe viitor iar campania de informare poate fi îmbunătățită și adaptată realităților curente.

BIBLIOGRAFIE

Cursuri universitare

Diaconu, Bogdan, Curs de Etică în afaceri, Catedra de Filosofie și Sociologie, ASE, București, 2005

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relațiile publice – eficiența prin comunicare, Ed. Comunicare.ro, București, 2003

Stancu, Valentin, Campanii de relații publice, Ed. Comunicare.ro, București, 2004

Tran, Vasile, Stănciugelu, Irina, Teoria comunicării, Ed. Comunicare.ro, București, 2003

Cărți de specialitate

Adkins, Sue, Business in the Community’s Corporate Survey III, Business in the Community, USA, 2002

Aron, Henry, J., Corporate Social Responsibility: Partners for Progress, OECD, Franța, 2001

Baker, Michael, The Marketing Book, Elsevier, USA, 2002

Barrett, Richard, Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization, Elsevier, USA; 1998

Black, Sam, The Practice of Public Relations, Ed. Butterworth Heinemann, Londra, 1995

Brown, Marvin T., Corporate Integrity: Rethinking Organizational Ethics, University

Press Cambridge, UK, 2005 p. 32 apud Kaptein and Wempe, The Balanced Company

Cicone, Barbara L., Jacob, Jeanne G. Fundraising Basics A complete guide, Second edition, Jones and Barllett Publishers, USA, 2005

Coman, Cristina Relațiile publice – principii și strategii, Ed. Polirom, Iași, 2001

Dagenais, Bernard, Profesia de relaționist, Ed. Polirom, Iași, 2002

Dagenais, Bernard, Campania de relații publice, Ed. Polirom, Iași, 2003

Davis, Anthony, Everything You Should Know About Public Relations, Ed. Kogan Page, 2003, Londra

Dillard, Paul, Pfau, Michael, The Persuasion Handbook: Developments in Theory and Practice, Ed. Sage Publications, New York, 2002

Fox, Tom, Ward, Halina, Howard, Bruce, Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: A Baseline Study, The World Bank, 2002, USA

Hopkins, Michael, The Planetary Bargain: Corporate Social Responsibility Matters, Earthscan Publications, UK, 2003

Jeffers, Leo W., Mass media effects, ediția a III-a, Prospect Heights, Illinois, 1997

Karake-Shalhoub, Zeinab A.,Organizational, Downsizing Discrimination, and Corporate Social Responsibility, Greenwood Publishing Group, UK, 1999

Kotler, Philip, Social Marketing – Improving the quality of life, Second Edition, Sage Publications, USA, 2002

Lambru, Mihaela, Cooperarea intersectorială pentru stabilirea unor proceduri posibile de funcționare a unei surse alternative de finanțare a proiectelor culturale cu impact socio – educațional, Fundația Concept, 2004

Montana, Patrick J., Charnov, Bruce H, Management, Barron’s Educational Series, USA, 2000

Newson, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, Ed. Polirom, Iași, 2003

Riddle, John, Drenth, Tere, Managing a nonprofit: How to write winning grant proposals, Work with a board and Built a Fundraising Program, Streetwise Publication, USA, 2002

Rosam,Ian, Peddle,Rob, Implementing Effective Corporate Social Responsibility, A Guide, BSI, USA, 2004

Smith, Ronald D., Strategic Planning for Public Relations, Second Edition, Ed. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2005

Treadwell, Donald, Treadwell, Jill B, Public Relations Writing: principles in practice, Sage Publications, USA, 2005

Vogel, David, The Market for virtue: The potential and limits of Corporate Social Responsibility, Brookins Institution, USA, 2005

Werther Jr., William B., Chandler,David, Strategic Corporate Social Responsibility, Sage Publications, USA, 2006

Articole

Caroll, Archie B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the moral Management of Organizational Stakeholders, în “Business Horizons”, Iulie-August 1991

Dinita, Alexandra, Responsabilitatea corporativă în România – de unde și încotro?,

http://www.responsabilitatesociala.ro

Gonțeanu, Corina , Promovarea implicării firmelor în rezolvarea problemelor comunității, note de discuție, Forumul Național al ONG – urilor 2004

Ilie, Răzvan, CSR sau fața umană a afacerilor, Revista Cariere nr. 74, București , 23.03.2006

Sava, Diana, Oprea, Romanița, Cât și cum donează companiile din România, Revista Biz, nr. 104, 22 Aprilie – 6 Mai 2005, București

Rapoarte

Conferința Anuală de Atragere de Fonduri, ediția a III-a, Atelierul IV, 17 martie 2006

Corporate social responsibility – A business contribution to sustainable development, Office Publications of the European Communities, Luxemburg, 2002

European Multistakeholder Forum on CSR, Final results&Recommandations, Bruxelles, 2004

Raportul anual 2004 al Fundației pentru o Societate Deschisă – www.fsd.ro

Raportul anual 2005 al Fundației pentru o Societate Deschisă – www.fsd.ro

The Prince of Wales International Business Leaders Forum, The Learning Curve – Building Effective Corporate Community Engagement, UK, 2003

Pagini de internet

http://www.bitc.org.uk, 10.11.2006

http://www.csr-romania.ro , 05.12.2006

http://www.csr06.ro , 05.12.2006

http://ec.europa.eu/enterprise/csr/ms_sme_topic4.htm, 06.01.2007

http://www.fsd.ro/ro/prez_generala.php , 13.01.2007

http://www.gov.ro, Agenția Națională pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii și Cooperație, București 08.12.2006

http://www.responsabilitatesociala.ro, 10. 11. 2006

http://www.smeprojects.ro/index.php?page=proinfo&pid=28, 27.01.2007

ANEXE

Anexa 1

„Responsabilitatea Socială a Întreprinderilor Mici si Mijlocii”

București, 16-17 Mai, 2005

Ziua 1

Luni, 16 Mai 2005, orele 14.30- 16.30, Sala Nicolae Bălcescu – Palatul Parlamentului

Ziua 2

Marți, 17 Mai 2005, orele 11.00-17.30 Hotel Marriott București

NOTA:

Pentru cei înscriși pentru a participa la sesiunea plenară de deschidere a Convenției Mondiale a IMM-urilor, accesul în incinta Palatului Parlamentului se face doar în intervalul 08:00 și 09:30. Pentru mai multe informații, contactați-ne la 021/3129893 sau prin e-mail la [anonimizat] sau [anonimizat].

Anexa 2

CHESTIONAR

Acest chestionar are o finalitate științifică, și anume măsurarea gradului de informare și conștientizare a reprezentanților IMM-urilor din România cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor.

De asemenea, acest chestionar vă va ajuta să reflectați asupra eforturilor companiei dumneavoastră legate de activitatea comercială responsabilă, punând întrebări despre posibile moduri în care v-ați putea asigura îmbunătățirea activitatea într-o manieră profitabilă și rațională. Chestionarul vă va ajuta de asemenea să identificați alte acțiuni ce v-ar putea consolida firma, reputația și performanțele.

Vă asigurăm că la acest chestionar, adresat unui mare număr de reprezentanți din toate zonele țării, nu există răspunsuri bune sau rele. Răspunsurile sunt confidențiale.

Vă mulțumim pentru ajutorul dumneavoastră!

Politici cu privire la locul de muncă

1. Îi încurajați pe angajați să-și dezvolte aptitudini reale și planuri de carieră pe termen

lung (de exemplu, printr-un proces de evaluare a performanțelor, un plan de

instruire)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

2. Există un proces care asigură că se parcurg pașii adecvați împotriva oricărei forme

de discriminare, atât la locul de muncă cât și la angajare (de exemplu, împotriva

femeilor, grupurilor etnice, handicapaților, etc.)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

3. Vă consultați cu angajații în chestiuni importante?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

4. Are întreprinderea dumneavoastră sistemele adecvate pentru asigurarea sănătății,

siguranței și pentru asigurări sociale, care să reprezinte o protecție suficientă pentru

angajați?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

5. Oferă întreprinderea dumneavoastră în mod activ un bun echilibru muncă-viață

pentru angajați, de exemplu, prin program flexibil de lucru sau permițând angajaților

să lucreze acasă?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

Politici de mediu

6. Ați încercat să reduceți impactul întreprinderii dumneavoastră asupra mediului prin:

o Conservarea energiei?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

o Reducerea și reciclarea deșeurilor?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

o Prevenirea poluării (de exemplu, emisii în aer și apă, deversări, zgomot)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

o Protecția mediului natural?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

o Opțiuni durabile de transport?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

7. Poate economisi bani întreprinderea dumneavoastră reducându-și impactul asupra

mediului (de exemplu, prin reciclare, reducerea consumului de energie, prevenirea

poluării)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

8. Luați în considerație potențialele impacturi asupra mediului la dezvoltarea unor noi

produse și servicii (de exemplu, evaluând consumul de energie, reciclabilitatea sau

generarea poluării)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

9. Oferă întreprinderea dumneavoastră clienților, furnizorilor, comunității locale

informații clare și exacte asupra produselor, serviciilor și activităților sale?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

10. Vă puteți gândi la moduri prin care întreprinderea dumneavoastră ar putea folosi

caracterul durabil al produselor și serviciilor pentru a obține avantaje față de

concurență (de exemplu, reciclabilitatea produselor, economia de energie, etc.)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

Politici de marketing

11. Are întreprinderea dumneavoastră o politică prin care se asigură onestitatea și

calitatea în toate contractele, contactele și publicitatea (adică, o politică corectă de

aprovizionare, prevederi pentru protecția consumatorilor, etc.)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

12. Oferă întreprinderea dumneavoastră informații clare și exacte și etichetare corectă

despre produse și servicii, inclusiv obligațiile post-vânzare?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

13. Asigură întreprinderea dumneavoastră plata la timp a facturilor de la furnizori?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

14. Are compania dumneavoastră un proces prin care asigură feedback eficient,

consultare sau dialog cu clienții și cu alte persoane cu care faceți afaceri?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

15. Înregistrează și rezolvă compania dumneavoastră reclamațiile de la clienți, furnizori

și parteneri de afaceri?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

16. Cooperează compania dumneavoastră cu alte companii sau organizații pentru a

rezolva chestiunile legate de activitatea comercială responsabilă?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

Politici comunitare

17. Oferă compania dumneavoastră oportunități membrilor comunității locale (de

exemplu, cursuri de ucenici sau practică pentru tineri sau persoane

dezavantajate)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

18. Aveți un dialog deschis cu comunitatea locală pe subiecte adverse, controversate

sau delicate care implică întreprinderea dumneavoastră (de exemplu, acumularea

de deșeuri în afara sediului întreprinderii, vehicule care blochează străzi și căi de

acces)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

19. Încearcă întreprinderea dumneavoastră să se aprovizioneze pe plan local?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

20. Sunt încurajați angajații dumneavoastră să participe la activități comunitare (de

exemplu, oferirea de timp sau experiență sau alt ajutor practic)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

21. Oferă întreprinderea dumneavoastră susținere financiară regulată pentru activități

comunitare (de exemplu, donații de caritate sau sponsorizări)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

Valorile companiei

22. Ați definit clar valorile și regulile de comportament din întreprinderea

dumneavoastră?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

23. Comunicați valorile întreprinderii la clienți, parteneri de afaceri, furnizori și alte părți

interesate (de exemplu, în prezentări de vânzări, materiale de marketing sau prin

comunicare informală)?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

24. Sunt clienții dumneavoastră conștienți de valorile și regulile de comportament ale

întreprinderii dumneavoastră?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

25. Sunt angajații dumneavoastră conștienți de valorile și regulile de comportament ale

întreprinderii dumneavoastră?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

26. Vă instruiți angajații asupra importanței valorilor și regulilor de comportament ale

întreprinderii dumneavoastră?

Da  Nu  Parțial  Nu știu 

Întrebări generale

27. Numele intreprinderii dumneavoastra este ……

28. Domeniul de activitate al inteprinderii …….

29. Numărul de angajați ……

30. Funcția deținută în cadrul firmei …… 31. Date de contact ……..