Calitatea Totala Obiectiv al Managementului In Serviciile Hoteliere

INTRODUCERE

Calitatea poate fi definita ca un ansamblu de proprietăți si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitați explicite sau implicite.

In optica managerilor firmelor prestatoare de servicii, definiția de mai sus necesita o readaptare la obiectivele strategice urmărite si exprima nivelul de perfecțiune (nivelul de excelenta) pe care o firma si-a propus sa ii atingă si sa ii mențină pentru a satisface preferințele clientelei-tinta. In acest fel, calitatea devine măsura in care firmele reușesc sa se conformeze acestui obiectiv strategic de prima importanta.

Daca o firma profilata pe prestarea de servicii va acționa după conceptul "cu fata mereu spre piața", clientela-tinta va fi aceea care, prin nevoile si așteptările ei, va impune nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea sa se mențină competitiva pe piața serviciilor.

In general, calitatea a devenit un factor-cheie in decizia clienților de a alege o anumita societate prestatoare sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internaționale de valori, prin internaționalizarea si globalizarea comerțului si dezvoltarea turismului, ștacheta in materie de calitate urca mereu.

Tendința permanenta spre obținerea unui plus de calitate se manifesta si in domeni preturilor la care sunt oferite serviciile. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie fie conștienți de faptul ca, la un preț egal, clienții vor prefera unitatea prestatoare care ofe servicii de o mai buna calitate, iar la calitate egala, serviciile care li se par mai ieftine. Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia de ansamblu si nu reușita relativa a acțiunilor componente individuale.

4

De obicei, si acest lucru reprezintă ceea ce este mai rau, clientul are tendința sa se oprească la acel detaliu al ansamblului de prestații care are cea mai slaba calitate. De aici rezulta si tendința de a generaliza o deficienta minora asupra intregului ansamblu de servicii de care a beneficiat clientul.

Așadar, intr-o politica de calitate referitoare la servicii, esențial este sa se asigure cea mai mare omogenitate posibila intre elementele componente ale prestației. Oferta, fie ca se refera la o simpla prestație, fie ca prestația este asociata si cu consumul de bunuri, trebuie considerata in ansamblul ei, global.

Rezulta ca, in materie de servicii, calitatea este totala sau nu este deloc.

Studiile efectuate asupra calității serviciilor si cunoașterii gradului de satisfacție a clienților conduc, deseori, la rezultate confuze, deoarece unii clienți nu isi manifesta deschis insatisfacția in materie de servicii. Motivul este simplu: in majoritatea cazurilor, se apelează la intervenția unei persoane care prestează serviciul solicitat. In ochii clientului, exprimarea nemulțumirii echivalează cu incriminarea respectivei persoane, punerea acesteia in dificultate si, de aceea, in multe situații, clientul prefera sa tacă, dar nu si sa treacă cu vedere deficienta constatata. Aceasta tăcere este cu atât mai grava pentru unitatea prestatoare, cu cat va creste numărul clienților nemulțumiți, dar nedepistati de conducerea unității, mai ales daca se are in vedere ca un client nemulțumit, la prima experiența, de serviciile unității prestatoare este aproape intotdeauna pierdut pentru unitatea respectiva.

Rezulta ca este esențial ca managerii firmelor de servicii sa cunoască gradul de satisfacție a clienților lor, știut fiind faptul ca de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputația si, implicit, imaginea de marca a unității prestatoare.

5

CAPITOLUL 1 TENDINȚE IN OFERTA DE SERVICII

1.1 Serviciile si rolul lor in economia naționala

Alături de agricultură,industrie,construcții și alte ramuri productive din economia națională,în care rezultatul muncii se concretizează în bunuri tangibile,cu înveliș materia la un anumit stadiu de dezvoltare s-a conturat și a luat amploare un complex de activități,ca părți componente ale ansamblului proceselor economice,care datorită trăsăturilor comune pt fi reunite într-un tot,definit ca sfera serviciilor. In această categorie sunt incluse activități ca: circulația mărfurilor transporturile și tele comunicațiile,activitățile bancare,de credit,de asigurări,învățământul,cultura și arta,ocrotirea sănătății,administrația publică,apărarea națională,cercetarea științifică turismul și altele.

Principala trăsătură caracteristică a acestor activități,definitorie în multe privințe,constă în faptul că rezultatele muncii în sfera serviciilor se concretizează în anumite efecte utile,care fie se repercutează asupra producției,circulației,utilizării sau consumului de bunuri materiale(de exemplu cercetarea științifică,dezvoltarea tehnologică,transportul și circulația produselor,întreținerea în stare de funcționare și repararea unor bunuri etc),fie acționează asupra formării și/sau perfecționării personalității umane(de exemplu:învățământul,ocrotirea sănătății,serviciile de igienă personală,turismul etc) sau asupra naturii înseși(de exemplu:protecția mediului,serviciile de salubritate etc).

In literatura de specialitate serviciul este definit ca „o activitate utilă menită să satisfacă o anumită nevoie socială"(O.Snack,P.Baron,N.Neacșu -Economia Turismului Ed.Expert, București,2001).   Dar,pentru ca „activitatea utilă" să nu fie

6

confundată cu cea producătoare de bunuri materiale,trebuie precizat că serviciul este acea activitate utilă al cărei rezultat este nematerial și deci nestocabil.

Locul tot mai marcant pe care tinde să-1 ocupe sfera serviciilor în cadrul proceselor de restructurare a valorilor investiționale din țara noastră,atât în perioada de tranzit spre o economie de piață,cât mai ales prin prisma orizontului unei economii moderne spre care evoluează societatea română în viitorii ani,reclamă definirea aportului și poziției pe care economia serviciilor este chemată să-1 ocupe în dezvoltarea economico-socială a întregii țări.

Procesul de dezvoltare a serviciilor înregistrează și un transfer considerabil de forță de muncă spre această sferă de activități,de unde rolul tot mai important pe care sfera serviciilor este vizată să-1 aibă în ocuparea populației active.

Potrivit concluziilor unui amplu studiu elaborat în 1993,asupra sectorului terțiar în Uniunea Europeană,sectorul de servicii constituie principalul furnizor de noi locuri de muncă în țările membre:între anii 1980 și 1990,în acest sector au fost create,pe ansamblu unnumăr de 104 milioane noi locuri de muncă.în aceeași perioadă,la nivelul Uniunii Europene,forța de muncă ocupată în servicii a crescut cu 12,4%,scăzând cu 13,3% în industria prelucrătoare. Creștere notabilă a forței de muncă ocupate în sectorulserviciilora avut loc în același interval de timp și în SUA(+32%) și în Japonia(+24,2%),deși declinul acesteia în industria prelucrătoare a SUA a fost mai atenuată decât în cazul UE, iar în cazul Japoniei a crescut.

Experiența țărilor cu economie modernă dmonstrează și faptul că,de la un anumit nivel de dezvoltare atins,sfera serviciilor reprezintă unul din puținele sectoare de activitate în care se înregistrează ,în continuare,ritmuri susținute de dezvoltare și deci de ocupare a forței de muncă. Acest aspect este demonstrat de evoluția ponderii populației ocupate în sfera serviciilor din principalele țări industrializatele o perioadă largă de timp.

7

Ca atare,aprofundarea rolului și locului serviciilor în ansamblul economiei nu poate fi ignorată de agenții economici care s-au angrenat în procesele schimburilor de valori între sfera producției de bunuri materiale și sfera consumului.

Conturarea și studierea tendințelor evolutive ale sferei servicilor nu poate fi
considerată încheiată fără a menționa și însemnătatea cerscândă a serviciilor în
satisfacerea          generală     și    particularizată    a    nevoilor    de    consum    ale

populației.Aprecierile clientelei asupra gradului de satisfacție resimțit în urma consumului de servicii constituie unul din argumentele redutabile în competitivitatea dintre firmele prestatoare de servicii.Rezultatele economice pozitive înregistrate în urma activităților desfășurate (profitul) reprezintă,în ultimă instanță,însăși rațiunea existenței acestor firme și, totodată garanția supraviețuirii lor față de presiunile concurențiale ale altor unități cu profile similare de activitate,presiuni care ,în condițiile economiei de piață,vor fi tot mai dure și mai agresive.

Volumul crescând și importanța tot mai mare acordată activităților de prestări de servicii justifică clasificarea lor într-un sector distinct al economiei naționale,cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea generică de „sector terțiar".

Cuprinderea gamei extrem de diverse a serviciilor în sectorul terțiar este general acceptată de cercetători pe considerentul că reflectă stadiul economiei mondiale ajunse în faza de dezvoltare a societății de consum,unde cererea populației se extinde nu numai asupra bunurilor materiale,ci și asupra serviciilor.

Rezultă deci,că la definirea conceptului de sector terțiar,se pornește de la constatarea că,în evoluția sistemelor productive industriale,procesele de terțiarizare ocupă o pondere tot mai importantă în economie.

Noțiunea de sector terțiar nu este o descoperire recentă,încă din anii 1920,Allen G.B.Fisher,referindu-se la statisticile australiene,a simțit nevoia unei delimitări a producției în primară, secundară și terțiară,în funcție de gradul de urgență

8

al necesităților de consum pe care le satisfac aceste sectoare:foarte urgente și fără urgență deosebită.

Opiniile lui Fisher au fost reluate de Colin Clark(C.Clark Condition of Economic Progress,Mac Milan,1976,Londra),care urmărind o bază mai certă de comparabilitate peplaninternațional a nivelurilor atinse în dezvoltarea economică,în lucrarea sa a definit în modul următor conținutul producției primare,secundare și terțiare.:

•                     Producția primară include agricultura,creșterea                vitelor silvicultura, vinatoarea silvicultura,vânătoarea și pescuitul;

•                     Producția secundară include industriile extractivă ,manufacturieră ,grea ,ușoară alimentară,producția și furnizarea de energie;

•                     Producția terțiară se definește prin eliminare,cuprinzând toate celelalte activități care nu intră în categoriile mai sus amintite și anume : comerțul,transporturile,administrația publică,serviciile și activitățile care nu produc bunuri materiale,inclusiv instituțiile de cultură,de învățământ,asistență socială,sportul etc.

Clark a considerat necesar să precizeze că gruparea propusă nu este perfecta ci mai degrabă imperativă.reține atenția îndeosebi caracterul rezidual al sectorului terțiar,comparativ cu sectoarele primar și secundar.

Evoluția societății moderne va duce,în perspectivă,și la necesitatea revizuirii concepției clasice a activităților din sectoarele primar,secundar și terțiar.Progresul continuu duce la specializarea unor activități care,prin conținutul lor nou,cu greu vor mai putea f imenținute în sectorul terțiar(de exemplu:activitățile de cercetare ,dezvoltare optimizare a proceselor productive-inclusiv a serviciilor aservite sectorului terțiar însuși).

Din cele prezentate anterior se desprind 2 concluzii utile pentru problematica sectorului terțiar:

9

l.nu există încă o metodologie clară și unitară de cuprindere a servicilor în sectorul terțiar;

2.nu s-a cristalizat încă o concepție suficient de clară de clasificare riguroasă a serviciilor.

Deși în ultimii ai s-au făcut eforturi considerabile în direcția îmbunătățirii evidențierii statistice a comerțului internațional cu servicii,specialiștii în domeniu apreciază că satisticile bazate pe balanțele de plăți continuă să se caracterizeze prin numeroase deficiente.

Noul Manual al FMI,în vigoare din anul 1994,identifică în mod explicit serviciile,separându-loderne va duce,în perspectivă,și la necesitatea revizuirii concepției clasice a activităților din sectoarele primar,secundar și terțiar.Progresul continuu duce la specializarea unor activități care,prin conținutul lor nou,cu greu vor mai putea f imenținute în sectorul terțiar(de exemplu:activitățile de cercetare ,dezvoltare optimizare a proceselor productive-inclusiv a serviciilor aservite sectorului terțiar însuși).

Din cele prezentate anterior se desprind 2 concluzii utile pentru problematica sectorului terțiar:

9

l.nu există încă o metodologie clară și unitară de cuprindere a servicilor în sectorul terțiar;

2.nu s-a cristalizat încă o concepție suficient de clară de clasificare riguroasă a serviciilor.

Deși în ultimii ai s-au făcut eforturi considerabile în direcția îmbunătățirii evidențierii statistice a comerțului internațional cu servicii,specialiștii în domeniu apreciază că satisticile bazate pe balanțele de plăți continuă să se caracterizeze prin numeroase deficiente.

Noul Manual al FMI,în vigoare din anul 1994,identifică în mod explicit serviciile,separându-le în același timp de posturile de „venituri".Astfel,în noua concepție,balanța serviciilor identifică următoarele posturi majore:

1.transporturi (are înglobează trei subposturi,defalcate fiecare pe diferitele tipuri de transport:respectiv:transport de mărfuri,transport de pasageri,alte servicii de transport);

2.turism(cu trei subposturi respectiv:deplasări oficiale,turism particular,alte categorii de călătorii);

3.alte servicii,grupare care cuprinde toate celelalte categorii de servicii necuprinse în primele două și anume: servicii de comunicații,servicii de construcții,servicii de asigurări,servicii financiare,servicii informative și legate de computere,taxe de licență,drepturi de autor,servicii juridice,consultanță contabilă servicii de publicitate,servicii de cercetare-dezvoltare,servicii comerciale,servicii din domeniul agriculturii,servicii culturale,servicii personale,servicii guvernamentale neincluse în altă parte.

Este de menționat faptul ca postul „venituri din muncă" ,înglobat,din motive practice de comparabilitate la nivelul țărilor,în conceptul de „servicii comerciale",utilizat de GATT/OMC pentru definirea comerțului internațional cu servicii, nu este inclus în sfera de cuprindere a serviciilor conform noii metodologii

10

de clasificare a FMI,ceea ce determină superioritatea datelor vizând comerțul cu servicii raportate de OMC față de cele practicate de FMI.

Dezvoltarea sectorului terțiar este un proces dinamic,în continuă evoluție,ca o consecință a progreselor rapide în procesele de industrializare.In consecință,dezvoltarea sectoarelor primare și secundare generează continuu apariția unor noi forme de prestații de servicii,noile profesii pe are le crează absorbind un volum important al forței de muncă

în acest fel sectorul terțiar a cărui esență constă,în principal,în prestarea unei game diverse de servicii,îndeplinește o funcție economico-socială de importanță majoră:funcția de legătură între ramurile economiei naționale și de stimulare a contactelor economice și sociale pe plan intern și internațional.

Dezvoltarea economico-socială a țărilor cu economie liberă a scos în evidență procesul de transferare a forței de muncă din sfera producției în sfera serviciilor.Acest proces,însoțit de frecvente restructurări în politica de investiții de capital,este caracteristic oricărei economii moderne și cunoaște proporții din ce în ce mai ample,fiind generat de adâncirea diviziunii sociale a muncii,de apariția unor nevoi sociale,de intensificarea schimburilor internaționale de valori.

Adâncirea diviziunii sociale a muncii: în pas cu tendințele mondiale de globalizare,procesele de dezvoltare și modernizare a economiilor naționale sunt însoțite de adâncirea continuă a diviziunii sociale a muncii și,implicit de sporirea gradului de interdependență dintre diferitele ramuri și subramuri economice.Datorită complexității în continuă creștere a relațiilor de producție,dezvoltarea economică nu mai poate fi concepută fără procesul de lărgire și adâncire a diviiunii sociale a muncii.ca urmare,multiplicarea ramurilor și subramurilor se manifestă cu o intensitate sporită îndeosebi în sfera nematerială,ale cărei rezultate nu se concretizează în bunuri tangibile(cu înveliș material),ci în diferite efecte utile(servicii) nemateriale.

11

Creșterea productivității muncii sociale constituie una dintre legitățile generale de dezvoltare a societății umane.Datorită revoluției științifice și tehnice,cantitatea forței de muncă necesară producerii bunurilor materiale se reduce substanțial.Cu alte cuvinte,dacă o cantitate sporită de produse se realizează cu un consum mai redus de forță de muncă,societatea are posibilitatea să redistribuie volumul de forță de muncă devenit disponibil spre alte domenii ale vieții economice și sociale,deci în sfera serviciilor.

In acest fel,dezvoltarea sferei servicilor generează noi locuri de muncă,devenind o sursă importantă de reducere a ratei șomajului,oferind șanse de ocupare pentru acea parte a forței de muncă aflată în postura de a-și găsi cu greu,fie de a nu-și găsi deloc o utilizare în economiile națonale,regionale sau locale.

Apariția de noi cerințe socialerrealizarea unor cantități sporite de bunuri materiale nu numai că asigură satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum ale societății,dar contribuie și la apariția de noi cerințe.In cadrul aestei legități se remarcă faptul că,începând cu un anumit stadiu de stisfacere a nevoilor pentru mărfuri se restructurează întregul ansamblu al cererii de consum,membrii societății manifestând o cerere sporită pentru servicii tot mai complex,mai nuanțate și mai sofisticate.

Noile cerințe sociale apărute în societățile moderne impun,printre altele,și dezvoltarea serviciilor de odihnă,recreere,agrement,sport,cultură etc;de asemenea,cerințele creșterii calității vieții generează și alte categorii de servicii,printre care se numără activitățile menite să ușureze sau să reducă munca ăn gospodărie,ceea ce generează,prin efecte de propagare,noi posibilități și noi valențe de utilizare a timpului devenit disponibil pentru alte activități.

Cerințe noi pentru calificarea și specializarea forței de muncă.între nivelul de instruire a populației și progresul societății se creează o relație directă,interrelațională.Nivelul    de    cunoștiințe    al    fiecărui    om    câștigă    noi

12

dimensiuni,care printr-o utilizare inteligentă și rațională pot contribui la diversificarea și sofisticarea ofertei de servicii,readaptate operativ la evoluția și mutațiile structurale ale opțiunilor populației,generând în acest fel premize pentru continua dezvoltare a industriei serviciilor.valorificarea în practică a acestor premize va necesita însă un efort continuu pentru pregătirea și perfecționarea forței de muncă,spre a fi în măsură să presteze serviciile în gama și structura necesară,capabile a corespunde preferințelor de consum ale populației.

în concordanță cu ponderea deținută în ocuparea forței de muncă,serviciile au un aport substanțial și la crearea produsului intern brut.Pe măsura progresului tehnic se înregistrează o sporire a volumului serviciilor,respectiv a ponderii lor,în multe țări producându-se deja o schimbare a raportului între producția materială și servicii,în ceea ce privește crearea PIB.

Dezvoltarea și intensificarea schimburilor internaționale de valori : corespunzător volumului în creștere a schimburilor internaționale de bunuri materiale se amplifică și schimburile internaționale în sfera serviciilor,cu precizarea că,dacă în perioada 1970-1990 cele două sfere au înregistrat creșteri medii anuale ale exportului foarte apropiate(13,8% la bunuri materiale și 13,5% la servicii),începând cu anii 90 sfera serviciilor are un ritm de creștere superior celei de bunuri materiale(8% față de 6,7%).

Cifrele indică plasarea pe primul loc,din cele trei a „transporturilor",în 1970 și pe ultimul loc în 1996(respectiv 40,6% și 24,5%).Turismul,pornit de pe ultimul loc cu un procent de 28,1% înregistrează un ritm de creștere continuu,ajungând la finele intervalului amintit la 33,2% din totalul exporturilor mondiale de servicii,pondere care îl situează deasupra „transporturilor".

Cooperarea internațională în domeniul prestărilor de servicii se manifestă pe multiple   planuri:cercetare   științifică   și   dezvoltare   tehnologică,asistență   tehnică

13

consulting ,misiuni de sprijin,licențe,leasing,învățământ,cultură și artă,sport,comerț internațional,transporturi,operațiuni bancare și de credit,turism.

Din cele prezentate mai sus rezultă,totodată,și principalii factori care conduc la constituirea serviciilor într-una din cele mai dinamice sfere ale economiilor naționale. Creșterea productivității muncii sociale și adâncirea diviziunii sociale a muncii-factori deveniți clasici în domeniul ultiplicării și diversificării formelor de prestare a serviciilor-vor continua să acționeze și în viitor pentru consolidarea sferei serviciilor ca un sector viabil al economiilor naționale.

Agenții economci producători și furnizori de servicii sunt interesați să cunoască și să înțeleagă mecanismul care influențează intențiile și deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Pentru producătorii de servicii ar fi ideal dacă ar dispune de un instrument sofisticat de analiză,care să reflecte nevoile,dorințele și comportamentele clientelei,spre a fi în măsură să le cunoască,să le prevadă cu certitudine și să le ofere prestații în concordanță cu nivelul și structura solicitărilor.

Neavând posibilitatea să monitorizeze un asemenea mecanism complex,care să le permită caracterizarea comportamentelor de consum,majoritatea producătorilor și furnizorilor de servicii se limitează la intuiția și experiența lor proprie.Concluziile desprinse din aceste proceduri empirice nu se adeveresc însă în toate împrejurările,ceea ce i-a determinat pe analiști să-și orienteze cercetările spre alte concepte bazate pe elaborarea unor metode de selecție,identificând o varietate de factori culturali,sociali,psihologici și economici.Se presupune că toate acestea ar putea contribui la influențarea comportamentelor consumatorilor în diferite faze ale proceselor decizionale.

Rațiunea acestor modele derivă din premiza, justă de altfel,că fiecare tip de serviciu ridică probleme diferențiate,care necesită soluționarea operativă din partea compartimentelor în ale căror atribuții intră rezolvarea lor.

14

Dacă se are în vedere faptul că interferențele directe dintre procesele de producere a serviciilor(prestarea) și consumarea lor se amplifică uneori până la caracterul de unicitate(de exemplu serviciile medicale,de consultanță juridică etc),aceste interferențe nu mai pot fi subestimate și,cu atât mai mult,ignorate.

Pornind de la aceste considerente,nu este lipsită de importanță nici cunoașterea funcțiilor serviciilor care se manifestă diferențiat în nivelurile proceselor de producție și de distribuție.

Aceste funcții ale serviciilor pot fi clasificate în cinci categorii:

•        Servicii prestate cu mult timp înaintea începerii oricăror activități productive,ca de exemplu cercetarea și dezvoltarea.în multe sectoare aceste servicii înglobează o pondere importantă în costul total al producției.Programele de marketing se cer și ele încadrate în această categorie,deoarece preced începerea și desfășurarea proceselor de producție și distribuție.

•        Concentrarea și specializarea producției solicită și ele o atenție sporită pentru servicii și preocupări pentru desfășurarea lor,ca de exemplu în cadrul activităților de planificare,întreținere,depozitare,controlul calității,prevenirea accidentelor de muncă,pază și securitate etc.

•        Distribuția mărfurilor și serviciilor(sau a pachetelor de servicii)devine esențială pentru un sistem eficient de organizare a circulației bunurilor și pentru punerea la dispoziția consumatorilor potențiali a bunurilor și serviciilor.

•        O caracteristică aparte a economiei serviciilor este creșterea ponderii funcțiilor legate de utlizarea unor categorii de produse în decursul ciclului lor de viață,deci pe toată durata folosirii lor(servicii postvânzare,servicii de garanție,de întreținere,reparații etc)

15

• Serviciile preiau tot mai intens și rolul de a reduce pierderile și poluarea rezultată atât din procesele de producție,cât și după ce produsele achiziționate nu mai pot fi actualizate(de exemplu serviciile de salubritate,serviciile de colectare și reciclare a deșeurilor).

1.2. Serviciile hoteliere-specificitate in domeniul serviciilor

Consumul turistic se poate materializa numai după ce,în prealabil,a avut loc un act comercial de cumpărare vânzare,ceea ce,pe de o parte,presupune existența unei oferte turistice efective,care,prin volumul,structura,repartizarea în timp(în decursul unui an calendaristic) și dispersarea în spațiu(pe întreg cuprinsul țării),trebuie să corespundă preferințelor și solicitărilor pentru bunuri și servicii,componente ale variatelor produse turistice,iar pe de altă parte,presupune decizia clientului de a accepta ofertele de produse turistice lansate pe piață(M.Ioncică,Economia serviciilor Ed.Uranus , București,2000).

Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de particularități care diferențiază acest consum specific de consumul de mărfuri și imprimă unele caracteristici serviciilor turistice.

Printre aceste caracteristici menționăm:

a. Cererea de servicii turistice interne și internaționale este în continuă evoluție,dar creșterile de solicitări de servicii nu au ritmicitate constantă și nici o dispersare unitară spre toate destinațiile turistice.Dacă pe ansamblu curba ascendentă a volumului de servicii urmează dinamica dezvoltării circulației turistice,evoluția structurii cereri turistice se caracterizează printr-o elasticitate proprie,care se modifică în permanență sub influența factorilor motivaționali care concură la promovarea mai intensă sau mai puțin intensă a diferitelor forme de

16

turism,respectiv   a  diverselor  produse  turistice   sau   a  diferitelor  destinații   ale călătoriilor turistice.

b.Consumul turistic are un pronunțat caracter sezonier,datorită concentrărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursulunui an.De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcțiile spre care se orientează strategiile prestatorilor de servicii,ale firmelor organizatoare de turism(tour-operatorii) cât și ale agențiilor de turism distribuitoare de produse și servicii turistice,strategii care vizează o etalare mai liniară a activităților turistice în decursul unui an calendaristic,printr-o ofertă cât mai diferențiată și mai atractivă,adaptată condițiilor de sezonalitate.

c.Spre deosebire de cererea turistică ce se manifestă printr-o elasticitate pronunțată,oferta de servicii este relativ rigidă,limitată în timp și spațiu la capacitățile de nuclee receptoare de care dispune baza materială.

Termenul de nuclee receptoare s-a statornicit pentru componentele de bază materială utilizate în procesele de prestații turistice:camera single sau patul dintr-o cameră dublă a unui hotel,locul ocupat de client la o masă dintr-un restaurant,locul ocupat într-un mijloc de transport(aeronavă,autocar) și altele similare.

d. Oferta de servicii este orientată spre a putea prelua și acoperi solicitările din vârful de sezon,de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul nevalorificării parțiale(uneori chiar totale) a unor capacități receptoare,care,deși disponibile,nu sunt ori nupot fi utilizate în afara perioadelor de sezon plin.

e.Prin natura lor,serviciile sunt perisabile;în majoritatea cazurilor prestarea lor se identifică în timp și spațiu cu consumul turistic propriu-zis.

fin consecință,serviciile turistice nu pot fi stocate și,spre deosebire de comerțul cu mărfuri,unde o marfă nevândută azi poate fi valorificată într-o perioadă viitoare,în turism orice nefolosire o perioadă de referință a capacităților disponibile de nuclee receptoare și a personalului,echivalează practic,cu o irosire a potențialului de servire înglobat în aceste capacități.

17

Asemenea diminuări ale ofertei turistice potențiale se traduc în cifre prin reducerea sensibilă a coeficienților medii anuali de ocupare a capacităților de bază materială,ceea ce echivalează cu scăderea corespunzătoare a profitului scontat de prestatoriide servicii respective.

g.Oferta turistică este,pe de o parte,rezultanta unor combinații cu posibilități multiple a elementelor de atracție turistică pe care le oferă patrimoniul turistic al țării noastre(al unei zone,al unei stațiuni) și baza materială turistică existentă pe teritoriul respectiv,iar pe de altă parte,rezultanta contribuției umane care modelează serviciile.Motivația unui turist potențial pentru a întreprinde actul turistic rezidă deci din combinația inteligentă a acestor elemente de ordin material și spiritual.

In consecință,produsul turistic oferit spre comercializare de o agenție de turism
este o noțiune complexă,cuprinzând un set de elemente eterogene,combinate
deliberat,în           care          unele           sunt           cuantificabilele              exemplu

transportul,cazarea,alimentația)iar altele nu se supun cuantificării(așa numita
structură                        in vizibilă),derivând                        din                       poziția

geografică,clima,istoria,cultura,tradițile,folclorul,al fiecărei țări sau zone în parte,dar care,prin atractivitatea lor și prin abilitatea organizatorilor de a le utiliza eficiența,contribuie în măsură consierabilă la trezirea interesului pentru consumul turistic și,în consecință,reprezintă motivația principală a multor călătorii turistice.

h.Ca regulă generală,produsul turistic reprezintă pachete de activități,presupunând o înlănțuire logică și fluentă a diferitelor prestații incluse în programele și aranjamentele concepute astfel încât serviciile să fie dozate în diverse combinații,fiabilitatea serviciilor fiind orientată după natura și caracteristicile produselor turistice oferite spre comercializare.

Pentru a fi cât mai atractive din punctul de vedere al motivaților clientelei potențiale,conținutul și ponderea cu care participă diversele servicii în aranjamentele

18

turistice depind de o serie de variabile,impuse de condițiile specifice ale agențiilor de turism

i.Posibilitățile de combinare și de substituire a diverselor variante și componente de servicii constituie o rezervă potențială considerabilă pentru individualizarea ofertei turistice și de sporire a gradului de atractivitate a programelor oferite,chiar înlimitele aceleași destinații de vacanță sau aceleași forme de turism.Această afirmație poate fi exemplificată cu posibilitățile variate de programare pe care le oferă un traseu turistic.

j.Caracterul pronunțat individualizat-subiectiv al cererii de servicii turistice și faptul că prestațiile,în majoritatea cazurilor,se identifică cu consumul propriu-zis de servicii,fac ca în turism cheltuielile de muncă umană a personalului turistic angrenat în procesele de servire să dețină o pondere mai ridicată în comparație cu alte sectoare ale economiei naționale.In consecință în turism nu se poate vorbi decât în linii generale de comportament standard ale clientelei care însumează deosebirile înpreferințele de consum,derivând din aspirațiile clientelei în funcție de vârstă,sex,ocupație nivel de venituri,obiceiuri,grad de cultură,preocupări.

k.In procesele tehnologice de prestații turistice aservite contactului direct dintre prestatorii diverselor servicii și clientela beneficiară a acestor servicii,ritmurile de pătrundere a progresului tehnic sunt mai lente în comparație cu ale altor setoare economice,fapt explicabil prinlimitarea ariei în care se poate apela la mecanizarea și automatizarea acesor procese tehnologice,în funcție de caracterul serviciilor,categoria de confort a unităților prestatoare.

Consumul de servicii turistice satisface exigențele unor motivații deosebit de eterogene și complexe,în majoritatea lor personalizate la nivelul fiecărui turis și dozate succesiv,într-o ordine firească,riguros determinată în funcție de formele de turismpracticate,de natura serviciilor respective și de locul și momentul în

19

care devine necesar consumul acestor servicii componente ale fiecărui produs turistic în parte.

Ca atare,gradul de satisfacție obținut în urma consumului turistic nu rezidă din simpla însumare a consumurilor parțiale de servicii componente ale unui produs turistic,deoarece aprecierea nivelului calitativ al consumului turistic este influențată în sens negativ de eventuala calitate nesatisfăcătoare a uneia sau alteia din componentele produsului în cauză.Cu alte cuvinte,dacă din anumite motive,obiective sau subiective,la unmoment dat sau într-un loc determinat,una din aceste satisfacții nu-și găsește un echivalent calitativ în oferta de servicii,în condițiile așteptate sau solicitate de un turist,insatisfacția acestuia nu are numai efecte de moment,ci poate deforma subiectiv „imaginea" calității întregului produs turistic consumat.Riscurile unor asemenea dprecieri calitative nu sunt de negljat pentru agențile de turism și pentru prestatorii de servicii.

Prestațile turistice reprezintă eforturile conjugate ale tuturor unităților economice care oferă servicii specifice și nespecifice atât etățenilor țării noastre cât și turiștilor srăini care o vizitează,ceea ce justifică aprecierea că prestațiile de servicii turistice reprezintă în ultimă instanță contribuția sectoarelor economiei naționale la dezvoltarea industriei turistice dințară noastră.

Toate aceste caracteristici în interdependența lor organică demonstrează atât caracterul complex al prestațiilor turistice,cât și rolul lor diferențiat în combinarea lor pentru a deveni componente ale produselor turistce oferite în carul diferitelor forme de turism.

Intr-o economie moderna, posibilitățile de satisfacere a nevoilor consumatorilor devin tot mai numeroase. Data fiind marea diversitate a ofertei, aceeași trebuința, oricât de precis ar fi formulata, poate fi satisfăcuta in extrem de multe modalități.

20

Este cunoscut faptul ca cererea de mărfuri exprima nevoile solvabile de consum pentru bunurile materiale si se manifesta ca o suma de cerințe particularizate ale consumatorilor, influențate de o multitudine de factori obiectivi si subiectivi.

Caile de manifestare a nevoilor de consum ale membrilor societății sunt diferite, procurarea de mărfuri de pe piața reprezentând doar una dintre aceste cai, la care, pentru anumite trebuințe, se mai adaugă si autoconsumul.

O alta cale de satisfacere a trebuințelor o formează prestările de servicii către populație, ca sfera de activitate economica al cărei obiect ii constituie satisfacerea anumitor trebuințe de ordin material (bunuri tangibile) si de ordin spiritual (bunuri intangibile) ale consumatorilor.

In multe privințe, prestările de servicii oferă o forma mai avansata de satisfacere a trebuințelor. Pe de alta parte, prin insasi natura lor, o serie de prestări de servicii sunt legate de trebuințe de ordin superior.

Acest considerent explica ritmul inalt de dezvoltare pe care ii cunoaște activitatea de prestări servicii in economiile avansate, rolul tot mai important al acesteia in domeniul satisfacerii trebuințelor umane.

Sfera serviciilor prezintă, după cum este știut, o serie de particularități, care conduc la moduri diferite de acțiune si de manifestare a unora dintre criteriile de comensurare a calității prestațiilor. O data in plus, aceste diferente sunt intalnite si in sfera serviciilor turistice.

Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de particularități, care diferențiază acest consum specific de consumul de mărfuri si imprima unele caracteristici serviciilor turistice.

Consumul turistic se poate materializa numai după ce, in prealabil, a avut loc un act comercial de vanzare-cumparare, ceea ce, pe de o parte, presupune existenta unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea in timp si dispersarea in spațiu, trebuie sa corespunda preferințelor si solicitărilor pentru bunuri si servicii,

21

componente ale variatelor produse turistice, iar, pe de alta parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de produse turistice lansate pe piața.

O forma particulara a serviciilor turistice o constituie serviciile hoteliere.

Pe cat este de sensibila la diversele influente ale mediului extern, ca majoritatea intreprinderilor de altfel, intreprinderea hoteliera este pe atât de complexa. Ea este un sistem deschis si, totodată, un sistem complex, deoarece relațiile cu mediul sunt numeroase si variate, reprezentând un adevărat păienjeniș.

Definirea si conceperea produsului hotelier trebuie făcuta pentru un segment de clientela exact determinat, anume segmentul de clientela nesatisfacuta sau pentru care concurenta ar putea fi contracarata. Un hotel care ar incerca sa se adreseze, prin oferta sa, tuturor segmentelor de clientela, potrivit unei pseudostrategii nediferentiate, nu ar reusi sa satisfacă, pana la urma, pe nimeni.

Hotelurile sunt obligate sa facă fata fluctuațiilor ciclice ale cererii. Fenomenul este cunoscut drept « activitate intermitenta » si se caracterizează prin diminuarea gradului de ocupare. De aceea, pentru a fi profitabil, pe langa segmentul de clientela de baza, un hotel trebuie sa aibă in vedere si un segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluenței din partea clientelei de baza.

Oricare ar fi segmentul de clientela de baza si segmentul complementar alese, echipamentele si serviciile oferite trebuie sa se identifice cu nevoile, dorințele, gusturile si așteptările clienților. Iar premisa acestei identificări este reprezentata de chiar definirea produsului hotelier.

Cerințele segmentului sau segmentelor de piața determinate trebuie urmărite in permanenta, pentru a putea reacționa sau, de preferința, pentru a putea acționa, anticipând schimbarea, prin adaptarea produsului hotelier.

Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare, a cărei misiune consta in oferirea spre inchiriere, pentru o perioada convenita, a unor camere sau

22

apartamente mobilate, solicitate de clientela de sejur sau de tranzit, dar care nu-si stabilește aici domiciliul permanent.

Hotelul reprezintă forma tradiționala cea mai cunoscuta de cazare a industriei hoteliere, deținând ponderea cea mai mare in totalul unităților de cazare. In afara funcției principale de cazare, hotelurile indeplinesc si funcții conexe, menite sa asigure satisfacerea cat mai deplina a cererii turiștilor, pe toata durata sejurului lor.

Contribuția unităților hoteliere la desfășurarea activităților de prestare de servicii rezida in necesitățile fiziologice pentru odihna si reconfortare ale unei persoane, in timpul călătoriei sau sejurului. Mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist este consumat in incinta unității de cazare aleasa drept domiciliu temporar pe perioada de vacanta.

Pentru a corespunde acestor cerințe, obiectivele de cazare indeplinesc o serie de funcții, cum ar fi: funcția de odihna si igiena, de alimentație, funcții complementare, productive, comerciale si intermediare.

Activitatea hoteliera este rezultatul imbinarii armonioase a tuturor acestor funcții, menite sa asigure condițiile de confort necesare căminului temporar al turiștilor in timpul sejurului lor.

23

CAPITOLUL 2 CALITATEA -CONCEPT.EVOLUTIE

"Calitatea reprezintă cea mai buna polița de asigurare a fidelității clienților si de câștigare a altora noi, cea mai eficienta apărare contra concurentei si singura cale de dezvoltare si de pemanentizare a câștigurilor."

Philip Kotler

2.1 Conceptul de calitate

Calitatea a devenit, in ultimele decenii, o notiune-cheie pentru comerțul cu bunuri de orice fel. Conceptul de calitate a fost bine rezumat intr-un discurs, ținut la inceputul anilor 1990 de J.R.Fourtou, director general la Rhone-Poulenc: «calitatea…acel aproape nimic, care devine totul».

Conceptul de calitate descrie relația dintre așteptări si rezultate si este intotdeauna parte a relațiilor economice. Uniunea Europeana spune despre calitate ca privește produsul sau serviciul la un preț competitiv. Ea este asociata tuturor activităților legate de managementul calității, asigurarea si controlul calității, certificare si acreditare, standardizare etc.

Calitatea reprezintă o noua filosofie strategica a managementului intreprinderii, bazata pe obiectivul principal al managementuli si al angajaților, respectiv satisfacerea cerințelor consumatorilor si imbunatatirea continua a produselor, producției si serviciilor.

Calitatea este o parte integranta a competitivității internaționale. Competitivitatea, definita drept capacitatea unei firme de a face fata competiției, este esența unui sistem de piața bine pus la punct. A fi competitiv inseamna sa ai succes intr-un mediu in care firmele incearca mereu sa treacă una înaintea celeilalte prin reducerea preturilor, creșterea calității produselor si serviciilor concurente si prin crearea altora noi.

24

Conceptul modern al calității se bazează pe patru reguli fundamentale: definirea calității, prevenirea, zero defecte si măsurarea.

Definițiile date acestui concept au in vedere cele doua laturi distincte ale sale :

•        latura obiectiva a calității, care reprezintă gradul de conformitate a unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate esențiale pentru valoarea finala pe care acesta o furnizează;

•        latura subiectiva a calității, reprezentând nivelul valorii percepute, raportat la persoana care beneficiază de proces sau de rezultatul acestuia.

Standardul ISO 8402 definește calitatea ca reprezentând «ansamblul caracteristicilor unei entități, care ii conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite».

Conform acestei definiții:

1.            calitatea nu  este  exprimata printr-o  singura caracteristica,  ci printr-un ansamblu de caracteristici;

2.            calitatea nu este de sine stătătoare, ea exista numai in relația cu nevoile clienților;

3.            calitatea este o variabila continua si nu discreta;

4.            prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar si cele implicite.

Calitatea unui produs/serviciu este judecata in funcție de promisiuni si rezultate.

Calitatea se poate studia si sub aspecte pur teoretice, pe unele baze ipotetice, care pot fi foarte folositoare in estimarea ei. Astfel, putem spune despre calitatea unei mărfi ca este un aspect inerent al mărfii in sine, indiferent daca putem sa ii măsurăm sau nu.

25

Calitatea este si o funcție a caracteristicilor fizice ale unui produs. Calitatea nu este, in nici un fel, o formula care poate fi aplicata indiferent de produs. Formulele care pot fi utilizate pentru a măsura sau a estima calitatea nu pot sa o definească in totalitate.

Pe de alta parte, ca un concept economic, calitatea nu va servi drept mijloc care trebuie sa măsoare valoarea.

Chiar daca vorbim despre calitate ca subiect al mișcării din punct de vedere teoretic, aceasta este o provocare pentru economiști de a privi in adâncime, de a observa si analiza daca produsele si serviciile sunt percepute a fi ori a nu fi de calitate sau care este nivelul calității acestora.

2.2 Evoluția calității

Cercetarea calității serviciilor a apărut cu mult mai târziu fata de cea a produselor, căpătând, in actualele condiții de competitivitate, o importanta tot mai mare.

Calitatea are multe intelesuri si implicații, pornind de la calitatea produselor sau serviciilor (de-a lungul intregului lor ciclu de viata), pana la insasi calitatea companiilor.

Calitatea inseamna lucruri diferite pentru persoane diferite, in funcție de experiența si poziția lor intr-o organizație. Deși preocupările pentru calitate au apărut au apărut de la inceputul omenirii, evoluția spectaculoasa a acțiunilor si conceptelor privind calitatea s-a produs abia in secolul XX.

Uitandu-ne la istoricul managementului calității de-a lugul perioadei de industrializare, se poate observa ca domeniul de competenta a calității s-a lărgit.

La inceput, a existat doar o concentrare pe calitatea produsului sau serviciului. In anii 1930 a apărut controlul calității (trecerea de la calitatea produsului către calitatea procesului de producție).

In anii 1950 a fost introdus conceptul de «asigurare a calității», cu o concentrare pe calitatea   organizațiilor   –   companiile   bine   organizate,   având   politici   si   strategii

26

corespunzătoare, si-au demonstrat abilitatea de a livra produsele sau serviciile corespunzătoare către consumatorii lor.

Perioada de după 1950 si pana in prezent a fost caracterizata de schimbări constante in mediul de afaceri, competiția mondiala, globalizarea piețelor, creșterea cerințelor consumatorilor, apariția conceptului de «Management al Calității Totale (TQM)».

Odată cu aceasta evoluție, managementul calității totale s-a dezvoltat de la un subiect de interes doar pentru un număr restrâns de specialiști la un element care afectează fiecare individ al unei organizații.

înainte de 1990, standardele erau fixate de produse insele, producătorii incercand sa le respecte cat mai bine posibil pentru a avea succes in afaceri. De la sfârșitul anilor 1990, se poate observa ca s-a dezvoltat mult o politica a calității orientata către client si care pune accentul pe satisfacerea acestuia. Aceasta optica a fost influențată, intr-o mare măsura, de extinderea procesului de globalizare.

Certificarea sistemului calității constituie, pentru intreprindere, o cale importanta de a-si asgura clienții de satisfacerea in bune condiții a cerințelor lor.

In cadrul managementului calității totale, calitatea este astfel integrata ca un element esențial al strategiei globale de management, bazat pe obiectivul de ansamblu al managerilor si angajaților de a continua imbunatatirea valorii oferite atât clienților firmei, cat si societății in ansamblu.

In ultimele doua decenii, suntem martorii unei revoluții in ceea ce privește calitatea. Organizațiile de succes au realizat ca imbunatatirea continua este necesara pentru a ramane in afaceri. Astfel, ele si-au dezvoltat mecanisme care sa le ajute sa se schimbe si sa se adapteze noilor cerințe.

Pe piața mondiala actuala, atât producătorii, cat si consumatorii solicita garanții pentru calitatea produselior si serviciilor. In prezent nu mai este suficient sa se ofere produse si servicii care intrunesc anumite standarde, producătorii si prestatorii de servicii

27

2.3 Calitatea in servicii

Calitatea in servicii este o problema de echilibru, fiind alcătuita din trei componente:

•        nivelul serviciului oferit, corespunzător strategiilor adoptate de firma;

•        -așteptările clientului;

•        -serviciul real oferit, asa cum este el recepționat de beneficiar. Calitatea serviciilor se diferențiază de calitatea produselor datorita următoarelor

elemente :

Indicatorii prin care se măsoară calitatea serviciilor nu au exactitatea celor ai produselor, acesta insemnand ca aprecierea serviciilor nu este intotdeauna clara ;

Serviciul se caracterizează printr-un grad mai mare de variabilitate ;

Insatisfacția clientului este cu mult mai mare in cazul in care calitatea serviciului este slaba, decât daca cea a produsului este slaba.

Calitatea serviciilor este apreciata prin prisma caracteristicilor esențiale percepute de către client. Din cercetările efectuate asupra calității serviciilor, s-au identificat următoarele caracteristici ale acestora: încredere, sensibilitate, competenta, politețe, comunicare, credibilitate, securitate, cunoaștere si înțelegerea a clienților.

Referindu-se la calitatea serviciilor, o serie de specialiști au identificat următoarele cinci potențiale decalaje:

1. intre așteptările consumatorilor si percepția conducerii;

2.       intre așteptările consumatorilor percepute de conducere si trasaturile calității serviciului;

3.       intre trasaturile calității si livrarea serviciilor;

4.   intre livrarea serviciului si ceea ce este comunicat despre acest serviciu
consumatorului;

29

5. intre așteptările consumatorului si percepția sa in legătura cu calitatea actuala a serviciului livrat.

In scopul unei aprecieri complete a serviciului, ambele forme ale acestuia (tehnica si de personal) trebuie sa fie cunoscute si măsurate.

Serviciile reprezintă corespondente ale unor nevoi cel puțin la fel de numeroase ca cele de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex si mai eterogen.

Cunoașterea esenței si structurii acestor nevoi este prioritara pentru definirea calității.

Oferta de servicii are particularitățile ei, conferite, in buna măsura, de caracterul imaterial al multora dintre ele.

Clienții sunt si vor fi din ce in ce mai exigenți. Pentru a fi in măsura sa le satisfacă așteptările mai mult sau mai puțin fluctuante, prestatorii de servicii vor trebui sa impună realizarea performantei, in sensul cel mai strict cu putința.

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITĂȚII COMPONENTA A MANAGEMENTULUI FIRMEI PRESTATOARE DE SERVICII

O firma este competitiva daca poate produce produse si servicii de calitate superioara si cu costuri mai scăzute decât concurenții sai interni si internaționali. Capacitatea de a concura consta in a se descurca mai bine decât firmele din aceeași ramura, in ceea ce privește vânzările, cota de piața si profitabilitatea.

Aceasta capacitate se obține prin comportamentul sau strategic, definit ca fiind ansamblul de acțiuni efectuate pentru a influenta piața, ducând, in final, la creșterea profitului. De asemenea, acesta capacitate se mai poate obține prin imbunatatirea calității produselor si inovare – ambele aspecte fiind foarte importante in procesul competitiv.

30

Planificarea calității in servicii

Imagine

Misiune Importanta

Ce afacere dorim sa realizam ?

Care sunt clienții si ce așteaptă ei ?

De ce avem nevoie pentru a deveni mai buni ?

Planul de afaceri

Cum avem de gând sa realizam succesul ?

Politica calității si planul calității

Cum avem de gând sa furnizam calitatea ?

Costurile calității

Care va fi costul calității ?

Cum cunoaștem daca am obținut succesul ?

Figura 1 – Planificarea calității in servicii

31

3.1 Competitivitatea firmelor in contextul globalizarii

Competitivitatea unei firme este o succesiune de factori cum ar fi: propriile sale resurse (capitalul uman, material si nivelul de tehnologie), puterea sa pe piața, comportamentul fata de rivali si alți agenți economici, capacitatea de a se adapta schimbărilor, capacitatea de a crea noi piețe, mediul instituțional, asigurat, in mare, de guvern, incluzând infrastructura fizica si calitatea politicilor de guvernare.

Competitivitatea a fost determinata, in principal, de extinderea procesului de globalizare. Globalizarea oferă oportunități si provocări. Tarile in curs de dezvoltare si tarile in tranziție se confrunta cu dificultăți in a răspunde acestor oportunități si provocări. Unele dintre aceste dificultăți apar tocmai in creșterea calității bunurilor. Extinderea procesului de globalizare a determinat firmele din aceste tari sa isi reconsidere opinia cu privire la calitate si, astfel, pentru a putea rezista concurenților veniți din tarile dezvoltate, s-au văzut nevoite sa treacă la sistemul de management al calității totale.

O orientare-cheie a globalizarii este creșterea importantei standardelor globale. Ele au apărut din nevoia de a promova eficienta economica si comerțul internațional. Ca rezultat al globalizarii, consumatorii experimentează noi mărci si produse realizate de firmele localizae in alte tari. Aceste standarde au fost dezvoltate pentru a asigura consumatorilor calitatea, siguranța, caracteristicile sociale si de mediu ale procesului de producție, oriunde in lume. Standardele au fost create, in cea mai mare parte, in tarile dezvoltate. Adoptarea lor poate face diferența intre participarea sau neparticiparea la piața mondiala de către tarile in curs de dezvoltare.

Datorita globalizarii a crescut volumul comerțului pe piețele locale si pe piața mondiala. Creșterea volumului comerțului in interiorul piețelor a determinat accentuarea concurentei, iar accentuarea concurentei a dus la creșterea calității produselor.

Odată cu liberalizarea piețelor si extinderea procesului de globalizare, diversitatea culturala nu mai este ceva neobișnuit. Acum, preferințele consumatorilor sunt mai

32

diversificate ca niciodată, calitatea fiind unul dintre criteriile de alegere. Avantajul competitiv va fi al companiilor care vor putea produce bunuri de cea mai buna calitate si cu costuri scăzute.

3.2 Procesul de implementare a calității

Implementarea calității se poate realiza in cadrul unui program, cu respectarea următoarelor principii:

>      sa inceapa de la nivelul superior;

>      calitatea sa implice fiecare angajat al firmei;

>      sa se manifeste grija fata de personalul firmei, care, la rândul sau, sa manifeste grija fata de client;

>      sa fie un proces continuu.

Pentru menținerea unui serviciu de calitate, pregătirea trebuie sa fie continua, sa fie implementate si adaptate la condițiile firmei noile inițiative.

Avantajele furnizării unui serviciu de calitate sunt evidente atât pentru firma, cat si pentru angajații acesteia.

Cele patru sisteme ale compartimentului calității sunt:

Controlul calității;

Asigurarea calității, care implica fiecare membru al personalului. In acest sistem, un rol important ii au programele de calitate intocmite de conducerea firmei;

Controlul calității totale – in acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, luandu-se in considerare toți factorii posibili care ii afectează pe acesta;

Managementul calității totale – cel mai modern sistem din cadrul managementului calității in prezent.

In competiția pentru supraviețuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adaptează mai bine mediului supraviețuiesc, la fel ca si producătorii lor.

33

Desigur, un producător de succes va fi acela care poate sa creeze si sa umple piața cu produse ce se vor realiza. In acest sens, producătorul nu este pasiv, iar evoluția produselor, care este in legătura cu evoluția firmei, se bazează cel mai mult pe cercetare si dezvoltare.

Un alt aspect este acela ca fabricanții produc un număr mare de mărfuri si, de aceea, putem considera ca succesul firmei trebuie văzut, mai degrabă, ca o medie a succesului tuturor produselor sale.

Funcțiile managementului calității

Figura 2. – Funcțiile managementului calității

Sursa :         I. Stanciu – Managementul Calității Totale

Editura, Cartea Universitara, București, 2003

34

3.3 TQM in firmele prestatoare de servicii

Managementul calității totale reprezintă o strategie a firmei, pe termen lung, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, cum sunt:

–     satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților, prin depășirea așteptărilor acestora;

–     atingerea unor poziții competitive pe piața, prin creșterea productivității muncii si imbunatatirea continua a calității;

–     constituirea unui sistem de conducere care sa implice toți angajații, in primul rând managementul firmei, si care sa aibă in centrul preocupărilor clientul, pentru care trebuie sa promoveze un adevărat cult, cercetandu-i permanent nevoile explicite si implicite.

Managementul Calității

Management

Toate activitățile, procesele, produsele unei intreprinderi din fiecare faza a spiralei calității sunt intercorelate si implicate in realizarea….

Satisfacerea cerințelor clienților prin:

–  aplicarea concepției "zero defecte"

–  imbunatatirea continua a proceselor si realizarea acestora

– calitatea reprezentând o proprietate ce condiționează antrenarea intregului personal.

Sursa :              W. Borakhahn, ISO 9000 pentru servicii

Editura, Tehnica, București 1998

35

Figura 3

Serviciile se disting prin patru caracteristici:

Forma lor nemateriala sau intangibilitatea. Prin natura lor, serviciile sunt nemateriale (invizibile) si, ca atare, intangibile.

Spre deosebire de produsele fizice, ele nu pot fi văzute, gustate, palpate sau auzite inaintea consumării lor. Un exemplu, in acest sens, ii constituie serviciile turistice, mai ales atunci când sunt cumpărate in avans de la o agenție de turism, cumpărătorul neavand posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinație.

Pentru a-si diminua sentimentul de incertitudine in fata alternativelor de cumpărare, clienții se orientează spre evidențierea calității serviciilor prin simboluri, mărci, sigle, fotografii, pret/tarif sau alte mijloace de comunicare.

Sarcina ofertantului de servicii este de a monitoriza aceasta evidențiere a calității, de a tangibiliza ceea ce este tangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menționata se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare, care sunt la dispoziția firmelor:

>      sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;

>      personalul, care trebuie sa ofere o imagine de activitate operativa;

>      echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie sa ofere o imagine de soliditate, sa contribuie la sporirea increderii privitor la calitatea serviciului prestat;

>      instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grija, pentru a sugera eficienta si atenția acordata proceselor de preformare a serviciilor;

>      simbolurile – prestatorii isi aleg simbolurile din dorința de a se diferenția de alte firme, creandu-si, cu timpul, din simbolurile respective, o imagine, o garanție privind calitatea si consistenta serviciilor;

36

> prețul/tariful perceput pentru diferitele servicii trebuie sa constituie o forma de comunicare cu solicitanții de servicii, expus in locuri vizibile si prezentat intr-o forma sobra, dar sugestiva, pentru a permite o consultare rapida din partea clientelei interesate.

Coincidenta in timp si spațiu sau inseparabilitatea

In mod curent, serviciile sunt prestate si consumate concomitent, spre deosebire de bunurile fizice, care parcurg procesele de fabricație, transport, depozitare, control al calității, urmând sa fie vândute ulterior.

Daca serviciul este prestat unei persoane (serviciu personalizat), persoana respectiva devine părtașa a serviciului. Prin prezenta clientului la prestarea serviciului, interacțiunea prestator – client câștiga un rol special, explicabil prin faptul ca satisfacția consumatorului este influențată favorabil de ambii participanți.

Eterogenitatea sau variabilitatea

Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane, calitatea acestora tinde sa varieze considerabil de la o tranzacție la alta. Serviciile se diferențiază foarte mult din punctul de vedere al duratei si calității prestației, in funcție de cine, când si unde le prestează.

Pentru a reduce aceasta variabilitate, firmele prestatoare de servicii ar trebui sa se ocupe de specializarea personalului si de standardizarea componentelor serviciilor oferite. Nestocabilitatea sau perisabilitatea

Serviciile nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior. Orice neutilizare a acestora intr-o perioada de referința duce la pierderi ce nu mai pot fi recuperate.

37

•   In sensul strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiști au identificat
următoarele caracteristici ale calității serviciilor: fiabilitate, capacitate de
răspuns, competenta, acces, curtoazie, comunicare, credibilitate,
securitate, intelegerealcunoașterea clientului, tangibilitate.

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, in funcție de natura serviciilor si de utilizatorii acestora, astfel incat, in evaluarea calității serviciilor, ponderea acordata diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale si temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Modalitățile de asigurare a calității au evoluat continuu, incepand cu anii '80 fiind implementate concepte integratoare de asigurare a calității, dintre care cel mai utilizat este conceptul de management total al calității, folosit in paralel cu cel de calitate totala.

Calitatea totala se refera la intreaga activitate a unei organizații, la ceea ce aceasta ar trebui sa facă pentru a influenta decisiv nu numai opinia clienților sai intermediari sau a consumatorilor finali, ci intreaga lor reputație.

Calitatea totala cuprinde doua elemente principale :

•        un element strategic al activității, bazat pe informația legata de consumator si îndreptata spre identificarea punctelor forte si punctelor slabe ale concurentei;

•        un element de perfecționare organizatorica, îndreptata spre asigurarea unui nivel mai înalt al performantei, al tuturor laturilor activității, decât cel înregistrat de concurenta.

Calitatea totala este un concept a cărui arie include toate activitățile intreprinse de organizație pentru a stabili daca clienții sai se intorc in permanenta la ea si daca se transforma in clienți tradiționali si fideli si, mai ales, daca o recomanda si altora, pentru minimizarea costurilor, printr-o organizare efectiva si eficienta, pentru mobilizarea la maxim a resurselor materiale si a forței de munca, pentru a coopera la obținerea pe piața a celei mai bune poziții posibile in domeniul de activitate respectiv.

38

Toate elementele menționate sunt interactive si toate concura la realizarea unei eficiente interne maxime.

Conceptul de calitate totala reprezintă ansamblul a patru elemente de baza: sistemele, controlul proceselor, managementul si personalul.

El acoperă simultan mai multe componente, de natura:

– economica, evitandu-se pierderile si cheltuielile care rezulta din slaba calitate a
produselor si serviciilor;

–  strategica, calitatea facand parte tot mai mult din imaginea de marca a
organizației;

– organizatorica si umana, calitatea trebuind sa fie acceptata si integrata de toți
membrii organizației, facand parte din cultura acesteia.

Relația dintre calitatea totala si managementul calității totale poate evidențiata de următoarele afirmații:

–   calitatea totala înseamnă satisfacerea continua a cerințelor clienților, in condițiile unor costuri minime;

–   managementul calității totale este un concept prin care se asigura satisfacerea acestor cerințe, in condițiile unor costuri minime, cu implicarea intregului personal al întreprinderii.

Cadrul conceptual al managementului calității totale este identic cu cel al calității totale si are următoarele coordonate :

•         calitatea este punctul central al activităților organizației;

•         calitatea se realizează cu participarea intregului personal;

•         organizația urmărește sa obtina succese pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obținerea de avantaje pentru intregul personal si pentru societate.

39

Procesul aplicării metodei – managementul obiectivelor –

Misiunea întreprinderii

Luarea in considerare a rezultatelor perioadei anterioare

Politica intreprinderii

(obiective si planuri de acțiune)

catch – ball

Misiunea Corespunzătoare domeniului de activitate al intreprinderii

Politica corespunzătoare domeniului de activitate

(obiective si planuri de acțiune)

Luarea in considerare a rezultatelor perioadei anterioare

I

catch – ball

Misiunea Compartimentului

Luarea in considerare a rezultatelor perioadei anterioare

Politica compartimentului

(obiective si planuri de acțiune)

41

Figura 4

1. Leadership vizionar, implicarea si angajarea managementului de vârf in proiectarea si implementarea unui sistem TQM: conceptul de leadership vizionar se refera la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizației, propagarea acestei viziuni in interiorul organizației, realizarea si dezvoltarea unui plan de acțiuni si, in final, stimularea intregii organizații pentru indeplinirea acestor acțiuni in conformitate cu viziunea respectiva.

Pentru a avea succes in implementarea TQM, organizația trebuie sa aibă leaderi dinamici, convinși de valorile si de necesitatea aplicării acestuia, leaderi care isi prețuiesc angajații, care au o viziune clara asupra calității, pregătiți sa inlature cauzele problemelor, nu doar sa lupte impotriva simptomelor.

2.  Managementul resursei umane : resursa umana este cea care face ca toate
celelalte resurse sa fie productive.

Acest lucru este, in mod special, adevărat in organizațiile furnizoare de servicii, datorita faptului ca interacțiunea dintre furnizorul de servicii si consumator este atât de mare, incat determina eventual percepția calității si nivelul satisfacției clienților.

In acest sens, primii pași care trebuie facuți sunt selectarea si recrutarea persoanelor potrivite fiecărui post, capabile sa isi pună calitățile in slujba indeplinirii obiectivelor organizației si motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare, delegarea autorității etc.

3. Sistemul tehnic: proiectarea sistemului de management al calității presupune o
configurare corecta si de incredere a serviciului pentru a face fata sau a depasi nevoile si
așteptările clienților, conducând, in cele din urma, la performanta sporita.

Specialiștii au propus doua strategii ale calității, care trebuie adoptate inca din faza de proiectare;

– prevenirea, adică asigurarea prin proiectare a depășirii problemelor de calitate, inca din faza de furnizare a serviciului;

42

– strategia "zero defecte", care inseamna ca, daca proiectarea este buna, ramane doar ca angajații sa respecte procedurile si sa furnizeze un serviciu de calitate.

O proiectare buna are ca rezultat o calitate excelenta a serviciului, cu caracteristici care influențează in mod pozitiv percepțiile asupra calității serviciului.

Managementul proceselor din servicii se refera, in special, la procedurile, sistemele si tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului, adică delimitează elementele non-umane necesare.

Procesele de proiectare a serviciilor trebuie sa fie bine standardizate, simplificate atât din punct de vedere al realizării de către angajat, cat si din punctul de vedere al primirii lor de către client.

4.  Sistemul informațional si analiza informațiilor: orice inițiative legate de
calitate intr-o organizație vor fi sortite eșecului, daca nu se asigura o diseminare adecvata
si eficace a informațiilor generale.

Organizațiile care doresc sa instituie TQM trebuie sa strângă, sa integreze si sa comunice informațiile critice pentru implementarea acestuia.

Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client si persoanele de contact din organizație, respectiv dintre acestea si managementul organizației. Atât din aceasta comunicare, cat si din alte surse, vor rezulta informații importante, care, prelucrate corespunzător si analizate, vor constitui baza masurilor de prevenire a apariției neconformitatilor.

5. Benchmarkingul: inspirandu-se din aspectele abordate in benchmarking pentru
produse, se pot realiza analize care sa scoată in evidenta poziția fata de principalii
competitori, in ceea ce privește unele caracteristici ale serviciilor, proceselor, costurilor,
strategiilor.

De asemenea, in afara de concentrarea pe serviciul furnizat si pe procesele pe care le presupune acest lucru, organizația trebuie sa se concentreze pe compararea satisfacției

43

clientului, relativ la serviciile primite, la satisfacția angajaților, chiar la programele de training, la estetica mediului in care se furnizează serviciul.

6.         îmbunătățirea continua: managementul nu trebuie sa devină preocupat de calitatea organizației numai atunci când activitatea devine nerentabila, când cerințele clientului se schimba, când apare o noua tehnologie. Calitatea trebuie sa fie o preocupare continua a leaderilor organizației.

7.         Focalizarea pe client si satisfacerea acestuia este o componenta importanta a mișcării TQM, din cauza ca organizațiile isi pot depasi competitorii adresandu-se eficace nevoilor si cerințelor acestora, anticipând si răspunzând intereselor si dorințelor in continua evoluție ale acestora.

Furnizorii de servicii nu trebuie sa incerce sa ghicească dorințele si ateptarile clienților, ci trebuie sa incerce sa le determine cat mai corect, consultând direct consumatorul in legătura cu percepția lui despre calitate, satisfacție, valori ale acestuia, prin sondaje.

Următorul pas este sa armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepțiile echipei manageriale pentru a imbunatati calitatea serviciilor.

8.  Satisfacția angajaților: Oamenii isi indreapta energiile, competentele si talentul
către acele recompense pe care le considera valoroase. Prin urmare, managementul
trebuie sa asigure ca recompensele pe care oferă consolidează comportamente precum
orientarea spre client, inovarea, spiritul de responsabilitate sociala.

Aceste recompense ar trebui sa includă atât recunoașterea meritelor, cat si beneficii suplimentare acordate de organizație, nu numai recompense financiare si promovări.

Numai atunci când angajații sunt satisfăcuți de locul lor de munca vor putea acorda clienților intreaga atenție si considerație necesare satisfacerii așteptărilor acestora.

9.   Intervenția sindicatelor: S-a observat ca membrii sindicatelor cred ca
inițiativele TQM reprezintă un pericol pentru insasi funcționarea si influenta sindicatelor
angajaților si, din acest motiv, se opun cu vehementa inițiativelor legate de calitate.

44

Cu toate acestea, este posibil si este de dorit ca sindicatele si echipele manageriale sa realizeze ca funcțiile lor sunt complementare si nu contradictorii, ajungând astfel sa lucreze in acord pentru dezvoltarea unor relații compatibile cu telurile TQM.

O modalitate de realizare a acestui lucru este de a se oferi ocazia sindicaliștilor de a lua parte la stabilirea politicilor si strategiilor organizației. In felul acesta, ei si le vor asuma si le vor susține. Odată ce liderii sindicatelor vor intelege importanta si avantajele politicilor si programelor de recrutare, selecție si dezvoltare a carierelor, le vor sprijini.

10. Responsabilitatea sociala: Orice organizație are o mare responsabilitate fata
de societatea in mijlocul căreia operează. Fara indoiala, organizațiile economice de orice
tip exista pentru a realiza un profit, dar nu cu orice preț.

Ele trebuie sa se dezvolte si sa isi construiască o buna imagine, adică sa isi indeplineasca obligațiile sociale si cele datorate comunității. Acest lucru se refera la comportamentul etic al organizațiilor, tratarea nepreferentiala a clienților, furnizarea de servicii de calitate la preturi rezonabile.

11. Servicescapes: Mediul fizic influențează comportamentele si creează o mare
parte din imaginea perceputa de client despre organizație si angajații acesteia, datorita
faptului ca, in general, serviciile sunt produse si consumate in același timp.

In aceeași măsura, fațetele tangibile ale furnizării de servicii ii afectează pe clienți. Organizațiile trebuie sa urmărească ca locul primirii serviciului de către client sa fie plăcut, confortabil, atât pentru client, cat si pentru angajați.

12. Cultura organizației: Aceasta cultura oferă posibilitatea susținerii unei viziuni
comune a organizației si telurilor acesteia si leagă diferitele funcții ale organizației către
aceste obiective generale comune, asigurând, prin aceasta, conectarea potrivita si durabila
a proceselor care contribuie la oferirea unui serviciu superior.

Cultura organizației reflecta gradul in care angajații de la toate nivelurile conștientizează ca scopul existentei lor este sa servească si sa se afle la dispoziția consumatorului.

45

Totodată, conform specialiștilor OMT, produsul turistic este considerat a fi caracterizat de următoarele trasaturi:

–  validitatea – aptitudinea pentru consum turistic;

–  fiabilitatea – consumul acestuia sa nu pericliteze condițiile de siguranța pentru turiști;

–   intangibilitatea – generata de eterogenitatea componentelor prdusului turistic care trebuie asamblate, modelate in asa fel incat sa se confere un caracter complex si de echilibru, in același timp, produsului turistic;

–   utilitatea – sa fie conceput in asa fel incat produsul sa fie cerut si acceptat de către turiști, sa satisfacă o necesitate obiectiva, dar si subiectiva, clar conturata si delimitată;

–   întreținerea ușoara – posibilitatea detectării cu ușurința a deficientelor apărute in timpul prestării si, mai ales, ușurința remedierii acestora;

–   comprehensibilitatea – prestarea si receptarea produsului turistic sa fie in egala măsura cunoscuta si inteleasa, atât de prestator, cat si de turist;

–   flexibilitatea – permite produsului turistic adaptarea, replierea componentelor sale in funcție de condițiile de mediu si clientela.

De multe ori, obținerea unor servicii «de marca» sau standard se datorează si creării, cu timpul, a «reputației prestatorilor». Marca de producție a unui serviciu poate fi o garanție a constantei in calitatea prestației, iar prin sistemul de fransiza sau prin alte modalități de insusire a unor procedee reputate, acestea se pot extinde si spre alți prestatori, diminuând eterogenitatea pieței.

Sub semnul globalizarii trebuie pusa si apariția a tot mai multe «uniuni economice», in cadrul cărora sunt realizate, intre statele participante, o serie de intelegeri referitoare la schimburile economice, dar si la calitatea bunurilor si serviciilor furnizate sau cumpărate.

46

Progresul tehnologic, posibilitățile de comunicare in rețele globale accesibile unui număr tot mai mare de consumatori, modificarea gusturilor si a nevoilor acestora conduc la dezvoltarea de noi produse si servicii, care sa asigure satisacerea cerințelor consumatorilor in ceea ce privește nevoile, in intreaga lor sfera.

De asemenea, exigentele consumatorilor cresc, având in vedere toate aspectele calitative; astfel, de la caracteristicile tehnice, psiho-senzoriale, economice, pana la aspecte referitoare la disponibilitatea produselor, la inter-relatiile sanogene, dar si la relația cu mediul inconjurator. Prin globalizarea grijii pentru calitatea mediului inconjurator, in ultimul timp, se remarca preocupările mai multor organizații internaționale – WTTC (Worls Travel & Tourism Council), cu programul Green Globe, IHEI (International Hotels Environment Inițiative), IH & RA (International Hotel & Restaurant Association, HOTREC (Confederația Europeana a Asociațiilor Naționale de Hoteluri si Restaurante din Tarile Uniunii Europene) – pentru aplicarea cerințelor de calitate ecoturistica, care sa asigure o mai mare protecție si conservare a resurselor turistice, unele cu caracter de unicat pe plan mondial.

Serviciile turistice reprezintă un domeniu deosebit de vast, fapt care face dificila abordarea globala a problemelor privind calitatea prestațiilor.

Calitatea in serviciile de cazare, spre exemplu, implica atât calitatea echipamentelor de primire, cat si calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalațiilor si, nu in ultima instanța, pe cea a personalului.

Pe de alta parte, in cadrul serviciilor de transport turistic, calitatea prestațiilor este dependenta atât de starea tehnica a mijlocului de transport, cat si de combustibilii utilizați, de normele de siguranța, poluare etc.

Calitatea unei serii de activități, precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, acțiunile de promovare sau cele de publicitate este si mai greu de măsurat sau de comparat.

47

Depășind zona generalului si particularizând la sfera serviciilor turistice, se impune a lua in calcul faptul ca, in momentul de fata, celor enumerate mai sus li se adaugă indicatori legați de calitatea serviciilor turistice, precum: calitatea vieții, valorile competitive ale activităților de turism si dimensiunea calitativa a timpului destinat agrementului, relaxării, activităților sportive sau recreative. Calitatea vieții are legătura directa cu modul in care sunt satisfăcute categoriile de nevoi umane.

Luând in calcul faptul ca turismul, impreuna cu activitățile utile de petrecere plăcuta a timpului liber, contribuie la satisfacerea nevoilor sociale – fie si doar prin contribuția la refacerea forței de munca, se constata ca prestațiile din acest domeniu reprezintă o parte intgranta a vieții moderne.

Importanta crescânda a sectorului serviciilor in economia naționala si mondiala este evidenta. Intr-adevar, la nivel de economie naționala, sectorul serviciilor participa cu aproape 50% in PIB si este un mare generator in materie de creare de noi locuri de munca.

Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investițiilor angajate in acest sector si creșterea rolului sau economic impun ameliorarea calității serviciilor, aceasta constituindu-se intr-un atu decisiv al competitivității intreprinderilor, oricare ar fi mărimea si activitatea lor.

Elaborarea referențialelor normative de calitate a serviciului ajuta intreprinderile sa-si construiască performanta si prestațiile proprii, referitoare la clienții lor. Normele constituie un puternic levier al serviciului din aceste intreprinderi. Ele invita la o dinamica manageriala noua si ambițioasa.

Normalizarea contribuie la emergenta noilor repere, eficacitatea lor manifestandu-se pe doua dimensiuni:

• influenta asupra pieței, restaurând condițiile unei concurente loiale prin favorizarea transparentei, identificarea celei mai bune oferte, reinnoirea si găsirea criteriilor de diferențiere;

48

■ determinarea meseriei insasi, urmare a punerii la dispoziție de mijloace de profesionalizare si evaluare printre demersurile de management sau de clarificare a serviciilor.

Astfel, crearea unui comitet tehnic al normalizării serviciilor, care sa pună in valoare un produs competitiv si atrăgător, ar fi oportuna; un serviciu de calitate poate constitui miza diferențierii.

Exigentele unui serviciu trebuie clar definite, in termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de către client. Procesele de prestare a unui serviciu se impun, de asemenea, a fi definite in termen de caracteristici care au influenta directa asupra execuției acestuia.

Aceste doua zone de caracteristici trebuie evaluate de către organismul de reglementare a serviciului, in funcție de criteriile de acceptare stabilite. In plus, o caracteristica a serviciului sau prestării lui poate fi cantitativa (măsurabila) sau calitativa (susceptibila de comparare), in raport cu modul in care ea este evaluata sau in funcție de autorul evaluării.

In tabelul următor este exemplificata definiția TQM cu sistem bicomponent intr-o companie, cu referire concreta la rolul si funcționalitatea sisemului social si a sistemului tehnic.

Sursa :         I. Stanciu – Managementul Calității Totale

Editura Cartea Universitara, București 2003

49

Definirea TQM cu sistem bicomponent

Tabel 1

Printre  caracteristicile   susceptibile  de  a  fi  precizate  in  documente  privind exigentele, se număra:

■      instalațiile si echipamentele, capacitatea efectiva si calitatea materialelor;

■      timpii de așteptare, timpii de realizare a prestației, durate ale proceselor;

■      igiena, securitatea bunurilor si persoanelor, fiabilitatea;

■      capacitatea de reacție, facilitatea de acces, amabilitatea, estetica mediului, competenta, siguranța in funcționare, precizia, comunicarea eficace etc.

50

In majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestației lui nu poate fi obținută decât stăpânind procedeul care ii furnizează. Măsura si administrarea rezultatelor procedeului sunt, deci, esențiale pentru a obține si menține calitatea ceruta a serviciului.

Astfel, in acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecând prin redactarea de contracte si controlul calității. In tot procesul de normalizare, obiectivul este de a gasi un punct optim in patrulaterul: serviciu perceput, serviciu așteptat, serviciu dorit, serviciu furnizat.

Factori care influențează calitatea serviciilor:

Tabel 2

Serviciile formează un domeniu vast, aflat intr-o perpetua dezvoltare. In general, in vederea demarării activităților de normalizare, se preconizează ca prioritare următoarele

51

cinci sectoare: turismul, formarea profesionala, mentenanta, transportul, logistica si informația sănătății.

Tinand cont de diferitele mutații care se operează la nivel mondial si vulnerabilitatea balanței comerciale la șocurile externe, aleatoriile climatice si noul climat internațional care necesita o competitivitate crescânda a produselor si o diversificare a debuseurilor comerciale, sectorul turistic este chemat, mai mult ca niciodată, sa contribuie de o maniera intensiva la reducerea acestei vulnerabilități.

In atare condiții, se impune aplicarea unei strategii turistice coerente si active, punan in valoare un produs competitiv si atrăgător, un turism de calitate constituind un mijloc de diferențiere. Urmare a acestui fapt, este interesant a trage invataminte din experiența normativa a unor tari, in materie de normalizare a serviciilor de turism.

Dezvoltarea normalizării in sectorul activităților de servicii poate constitui un atu considerabil al competitivității si ameliorării calității vieții consumatorilor. O alta consecința directa ar fi conturarea unei palete de mijloace, care merge de la terminologie la formalizarea expresiei cererii sau ofertei, trecând prin redactarea de contracte si administrarea calității.

Grija majora a intreprinderilor care operează in activitățile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce acorda facilitați privind adoptarea unei organizări eficace in vederea administrării calității si clarificării elementelor obiective si cuantificabile, permițând astfel evaluarea conformității serviciului cu normele care ii privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor, esențiale pentru a facilita trensmisia de date, care constituie baza intregii ameliorări a serviciilor clienților.

Activitatea agenților economici din sfera serviciilor (de exemplu, intreprinderile hoteliere, restaurante, agenții de turism etc.) diferă in multe privințe de activitățile desfășurate in companiile industriale, producătoare de bunuri materiale. Ca atare, si profilul, performantele, structura organizatorica sau perceperea calității intreprinderilor

52

prestatoare  de  servicii  vor  diferi,  in  multe  privințe,  de  cele  ale  intreprinderilor producătoare.

In sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialiști au identificat următoarele dimensiuni ale calității serviciilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, competenta, acces, comunicare, credibilitate, securitate, intelegerea/cunoasterea clientului, tangibilitate.

Ulterior, autorii au recurs la sase caracteristici ale calității serviciilor, si anume: tangibilitate, viabilitate, capacitate de răspuns, asigurare, empatie, revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacții clienților.

Semnificația acestor caracteristici poate varia considerabil, in funcție de natura si de utilizatorii acestora, astfel incat, in evaluarea calității serviciilor, ponderea acordata diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spațiale si temporale concrete ale fiecărui serviciu.

Organizația Internaționala pentru Standardizare a definit o serie de principii ale managementului calității:

Concentrarea pe client_- organizațiile depind de clienții lor si, de aceea, ar trebui sa inteleaga nevoile actuale si de viitor ale clienților lor, ar trebui sa intruneasca cerințele clienților si trebuie sa se străduiască sa depășească așteptările acestora;

Conducerea – managerii trebuie sa stabilească direcția in care se indreapta organizația. Ei ar trebui sa creeze si sa mențină mediul in care oamenii se implica pentru atingerea obiectivelor organizației;

Implicarea oamenilor – oamenii de la toate nivelele sunt esența organizației si implicarea lor permite ca abilitățile lor sa fie folosite in interesul organizației;

Abordarea procesului_- rezultatul dorit este obținut mult mai eficient când activitățile si resursele legate de acestea sunt coordonate ca un proces intreg;

53

Abordarea sistemului de management – identificarea, intelegerea si gestionarea proceselor, ca un sistem, contribuie la eficienta organizației in atingerea propriilor obiective;

îmbunătățirea continua- imbunatatirea cntinua a performantelor organizației ar trebui sa fie un obiectiv permanent al acesteia;

Abordarea efectiva in luarea deciziilor – deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor si informațiilor;

Relație cu furnizorii bazata pe castig reciproc – o organizație si furnizorii acesteia sunt interdependenți si o relație bazata pe castig reciproc mărește capacitatea acestora de a crea valoare.

Standardul ISO 9004-2 recomanda definirea clara a cerințelor referitoare la servicii, in termenii unor caracteristici observabile de carte client si susceptibile de a fi evaluate de către acesta.

In același timp, este necesara definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt intotdeauna observabile de către client, dar care influențează, in mod direct, performanta serviciului.

In acest scop, standardul propune luarea in considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

♦      Facilitați (instalații si ecipamente), capacitate, efectivul de personal si materiale;

♦      Timpul de așteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor; *t* Igiena, securitatea, fiabilitatea;

♦   Capacitatea de reacție, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competenta, siguranța in funcționare, precizie, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare
eficace.

Controlul calității face parte integranta din implementarea procesului prestării de servicii, incluzând :

54

♦      Măsurarea si verificarea activităților – cheie ale procesului, pentru a evita apariția tendințelor nedorite si nemulțumirii clientului;

♦      Autocontrolul efectuat de către personalul insarcinat cu prestarea serviciului, considerat ca parte integranta a măsurării procesului;

♦      O evaluarea finala a interfeței cu clientul, efectuata de către furnizor, in scopul deținerii propriei imagini a calității serviciului furnizat.

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activități, ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului in perioada in care se deplasează si in legătura cu aceasta. O parte a activităților ce dau conținutul prestației turistice vizează, deci, acoperirea unor necesitați obișnuite, cotidiene, altele prezintă caracteristici specifice turismului, respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie sa asigure condiții pentru refacerea forței de muna, concomitent cu petrecerea plăcuta si instructiva a timpului liber. De asemenea, el trebuie astfel conceput, incat, in urma efectuării consumului turistic, individul sa dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conținut al prestației turistice in concordanta cu cerințele actuale, cu exigentele turismului contemporan. O asemenea orientare a serviciului oferit clientului imprima turismului caracterul unui important instrument in realizarea calității vieții.

Dezvoltarea si calitatea servicii lor turistice sunt dependente, in primul rând, de existenta unei baze tehnico – materiale adecvate, cu dotări corespunzătoare, care sa ofere turiștilor condiții optime.

In al doilea rând, serviciile turistice sunt influențate de dotarea cu personal a unităților de cazare si alimentație publica, a bazelor de tratament si agrement, de nivelul de calificare a lucrărilor, de organizarea activităților in unitățile turistice. In acest context, insuficienta spatiilor de cazare si de alimentație publica, echiparea lor necorespunzatoare, neconcordanta intre nivelul confortului oferit si exigentele turiștilor, ca si numărul mic al lucratorilor sau slaba lor pregătire, influențează negativ calitatea prestației turistice si,

55

prin intermediul acestora, dimensiunile circulației turistice si posibilitățile de valorificare a patrimoniului.

Devine, astfel, prioritara problematica resurselor umane. Desigur, calitatea bazei tehnico-materiale a turismului este, si ea, indispensabila atingerii dezideratului de asigurare a unor servicii de calitate, dar numai competenta, educația si pasiunea personalului care activează in turism dau intreaga măsura a calității produsului turistic.

Serviciul turistic prestat clienților este o combinație a doua componente: o componenta cantitativa, cu caracter preponderent material, evaluabila pe o baza obiectiva, si o componenta calitativa, comportamentala.

Componenta cantitativa este mai ușor de definit, de măsurat, de comparat si de conștientizat. Elementele determinante ale acesteia sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele de lucru, numărul personalului, informațiile.

Componenta comportamentala este, prea adesea, neglijata de către hotelieri. Chiar si in cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru si sarcinile rutiniere.

Un serviciu, in ansamblul sau, nu poate fi apreciat favorabil in cazul unei componente cantitative deficitare. In același timp, singura, componenta cantitativa nu poate lasă clientului decât o impresie neutra.

Totuși, in situația unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiente ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zâmbet sincer si o atenție particulara, de exemplu, pot contracara unele neimpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, in relația personal – client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul acestuia de a acționa si de a reacționa reprezintă criterii esențiale de apreciere a calității serviciilor, in ansamblul lor, elemente care generează mulțumirea si satisfacția clientului.

Evaluarea efectuata de către client constituie măsura absoluta si finala a calității serviciului. Reacția acestuia poate fi imediata sau retroactiva.

56

Evaluarea serviciului de către client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectiva. Clienții comunica doar rareori, in mod spontan, organizației prestatoare de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciilor acesteia.

Satisfacerea clientului trebuie sa fie compatibila cu standardele si etica profesionala specifice organizației turistice.

Companiile turistice trebuie sa stabilească un mod de evaluare si de măsurare permanenta a satisfacției clienților. In cadrul acestei evaluări, trebuie identificate reacțiile, atât pozitive, cat si negative, precum si incidența lor probabila asupra viitoarelor activități ale companiei.

Introducerea unui sistem de management al calității serviciilor hoteliere are ca scop imbunatatirea calității serviciilor prestate in unitățile cu acet profil, in vederea creșterii nivelului de satisfacție a clentilor, precum si posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promovarea si recunoașterea unităților hoteliere pe plan național si internațional.

Obiectivul sistemului de certificare a calității serviciilor hoteliere este de a pune in practica un set nou de reglementari privitoare la calitatea serviciilor prestate in unitățile hoteliere pentru:

■      dotarea acestora cu siteme de evaluare interna si externa, care sa acționeze ca instrumente eficace de management pentru garantarea calității serviciilor prestate;

■      constituirea  unei  baze   de   acțiune  continua,  prin  adaptarea  sistemului  de management la noile nevoi, cerințe si așteptări ale clienților.

57

Ca urmare a avantajelor pe care le oferă utilizarea tehnologiilor de vârf in turism, se poate considera ca, in prezent, o trăsătura dominanta a acestui sector o constituie nivelul considerabil al investițiilor ce se fac pentru introducerea acestora, in special in domeniul computerelor.

In contextul noilor tehnologii, al schimbului rapid de informații, al transporturilor rapide, prin globalizarea pieței, concurenta a crescut dramatic. Pe langa avantajul informației de piața, adică specularea informațiilor privind cererea si oferta unor bunuri si servicii intr-o anumita zona, avantajul calității este incontestabil.

Supraviețuirea si succesul firmelor depinde de rapiditatea de adaptare la condițiile mereu in schimbare si la posibilitatea de a oferi produse, dar mai ales servicii, de calitate la preturi avantajoase.

Potrivit specialiștilor OMT, globalizarea va determina o creștere puternica a concurentei intre destinații pentru cucerirea segmentelor de piața cunoscute, cărora li se adresează oferta si pentru cucerirea de noi segmente.

Creșterea concurentei pe planul preturilor si al rețelei de destinații mai bine organizate si mai ieftine de pe alte continente accentuează presiunea asupra sectorului turistic european si a destinațiilor tradiționale. Mai multe destinații isi fac concurenta pe planul experienței, iar competiția este intarita de o mult mai mare transparenta a pieței in ceea ce privește preturile si/sau alte caracteristici comparabile ale destinațiilor.

La cererea turiștilor de a achiziționa produse/servicii la preturi permanent corelate cu nivelul ofertei, operatorii răspund prin optimizarea tot mai accentuata a raportului calitate/pret.

întreprinderile turistice mici si mijlocii clasice sunt nevoite sa lupte pentru supraviețuire in fata concurentei destinațiilor integrate, ce lucrează cu profesioniști de talie mondiala ai turismului, dispun de o organizare funcționala puternica si pot realiza economii semnificative, net superioare celor ale oricărei intreprinderi de talie mica, izolata.

59

Pe de alta parte insa, aceste Întreprinderi mici, pentru a putea face fata unei presiuni crescânde, trebuie sa se indrepte spre cooperare, inovare, specializare si crearea de produse de marca, de calitate ridicata.

4.1 Implementarea managementului calității totale in companiile hoteliere

îmbunătățirea permanenta a calității trebuie sa fie o preocupare principala a companiilor, in vederea supraviețuirii intr-un mediu concurential. Formarea unei culturi in acest domeniu este o condiție esențiala pentru imbunatatirea continua a calității, pentru introducerea de noi metode si tehnologii, printre care se număra in primul rând, managementul calității totale (TQM).

Specialiștii in calitate au stabilit ca nu tehnologia constituie cheia imbunatatirii continue a calității, ci managementul, cel care trebuie sa se preocupe de schimbarea si de formarea unei culturi adecvate specificului organizației, in vederea obținerii unor performante durabile, care sa impună firma in rândul concurenților.

Managementul organizației trebuie sa conștientizeze salariații ca este nevoie sa isi schimbe mentalitatea in privința calității, sa devină conștienți ca perfecțiunea nu este imposibila. Managerul pornește de la obiectivele principale din cadrul politicii calității, pe care o realizează si o transmite tuturor angajaților.

Politica de calitate va tine cont de capacitatea concurentei si de posibilitățile reale ale organizației, urmarindu-se stabilirea responsabilităților compartimentelor legate direct sau indirect de calitate.

Implementarea calității totale intr-o organizație nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalității, a atitudinii intregului personal, incepand cu managerul general. Aceste schimbări sunt posibile numai după o transformare a mediului cultural al organizației intr-o cultura a calității.

60

Organizațiile care dețin o cultura a calității se disting printr-o serie de caracteristici:

o   sloganurile se materializează in comportamentul angajaților;

o  mesajele de la clienți sunt preluate activ, in vederea imbunatatirii continue a

calității; o  munca in echipa este predominanta; o  managerii de nivel mediu sunt activ implicați; o  responsabilitatea pentru calitate nu este delegata; o   termenele de aprovizionare sunt respectate, in vederea imbunatatirii continue

a calității; o   se asigura o pregătire temeinica a angajaților pentru a se asigura ca aceștia au cunoștințele si aptitudinile necesare pentru imbunatatirea continua a calității; o  recompensele si promovările se realizează potrivit contribuției fiecărui

angajat la imbunatatirea calității; o compania considera furnizorii parteneri, iar angajații clienți interni. Prestatorii turistici, pentru a obține un avantaj diferențial, trebuie a aibă in vedere imbunatatirea calității, astfel incat sa depășească așteptările consumatorilor in perceperea acesteia. In acest scop, intreprinderile trebuie sa identifice factorii determinanți ai calității serviciilor, așteptările clienților care recurg la serviciile lor si modul de evaluare a serviciilor de către clienți.

Satisfacerea nevoilor turiștilor inseamna calitate si, pentru aceasta, intreprinderile turistice trebuie sa studieze piata (segmentele de turiști, concurenta etc), apoi sa incerce sa isi adapteze activitatea la cerințele mediului in care acționează (nivelul de exigenta a turiștilor).

Pentru implementarea managementului calității totale este necesara parcurgerea a trei etape:

61

1. sensibilizarea si convingerea tuturor angajaților in ceea ce privește importanta calității, conștientizarea fiecăruia asupra necesitații ca aceasta sa fie ameliorata;

2.       o logica a calității;

3.   tehnicile de obținere a calității sa fie adecvate prevenirii, identificării si
soluționării problemelor specifice.

In contextul in care calitatea nu reprezintă un standard absolut si pentru ca reprezintă un mod de a gândi, o cultura din care rezulta procedee noi de lucru in toata firma si la toate nivelele, bazandu-se pe o logica ce trebuie inteleasa de către toți cei implicați in realizarea, menținerea si imbunatatirea calității si pe participarea autentica a tuturor angajaților firmei, modelul realizării calității totale nu este o rețeta, ci diferă de la o firma la alta.

De asemenea, firmele trebuie sa elaboreze un program de cercetare a calității serviciului, care sa furnizeze, in mod constant si sistematic, informații pe care managerii sa le utilizeze in luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie sa dezvolte un sistem de informații despre calitatea serviciului si a rezultatelor experimentării lui de către beneficiar.

Un sistem eficient de informații prezintă managementului ce caracteristici si atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activității din cadrul firmei funcționează bine si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel puțin pentru angajații care vin in contact direct cu clienții, identificând, in urma cercetării, cine prestează un serviciu de calitate si cine nu.

Cel mai important indicator al evaluării calității serviciilor este rata calității serviciului. Acest indicator are la baza următoarele considerații: •S calitatea este o investiție; •S eforturile depuse pentru imbunatatirea calității trebuie sa fie comensurabile

din punct de vedere financiar; S exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;

62

•S nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calității sunt justificate.

Reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscilează intre artizanal si high – tech, intre serviciu si industrie.

In ultimele decenii, pe plan internațional, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hoteliera" depășind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba despre o industrie sau mai degrabă despre o arta, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial si comercial.

Prin numărul important de locuri de munca directe si indirecte create, activitatea hoteliera se dovedește a fi o "industrie a mâinii de lucru".

Cu doua decenii in urma, s-au produs, pe plan internațional, mari schimbări in doemniul serviciilor hoteliere si de alimentație publica. Au fost introduce noi clasificări, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au inceput sa se pună bazele unei noi "industrii" a turismului, care s-a extins si s-a internaționalizat.

Reușita in afacerile intreprinse in industria hoteliera si cea de alimentație este asigurata numai daca aceasta este considerate o industrie a ospitalității. Aceasta denumire explica foarte bine tipul de persoana care trebuie angajata pentru a avea succes in acest domeniu.

Industria ospitalității este o afacere făcuta de oameni pentru oameni, o afacere in care o parte foarte mica de oameni realizează o producție de masa, pentru majoritatea populației.

Desigur, nu este vorba doar de problema ospitalității, atunci când se vorbește despre aceasta industrie. Totuși, aceasta problema este una dintre cele mai importante. In cele mai multe cazuri, contează atmosfera creata in aceste locuri, odată cu un zâmbet si

63

un prietenesc salut de bun venit, care reprezintă elementele care ii determina pe client sa revină.

Analiza sistematica a calității serviciilor in turism si luarea masurilor care se impun reprezintă priorități de maxima importanta, in vederea transformării acestei industrii a ospitalității intr-o resursa rentabila, cu pondere mare in cadrul produsului intern brut.

Punerea in valoare a bazei materiale existente din turism nu rezida exclusiv intr-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, in crearea unui cult al calității in rândul angajaților companiei, incepand cu conducerea de vârf si pana la ultimul lucrator din cadrul acestui tip de unități.

Formarea unei culturi a calității in acest domeniu, in care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simt, necesita timp pentru pregătirea profesionala si etica a intregului personal, in vederea schimbării mentalității acestuia.

Calitatea serviciilor turistice lasă de dorit nu numai din cauza condițiilor materiale, care se verifica in momentul clasificării si certificării unei unități turistice, ci mai ales datorita atitudinii personalului in timpul prestării activităților. Specialiștii din domeniul turismului afirma ca zâmbetul, amabilitatea si buna-cuviinta ar trebui sa facă parte dintr-un sistem al calității.

Neregulile constatate la unitățile necuprinse in lanțuri hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestațiilor hoteliere care necesita îmbunătățiri. Printre acestea se pot menționa:

Aplicarea unor proceduri sistematice in desfășurarea activității, in sensul standardizării lor in detaliu;

Deficiente de comunicare intre compartimentele din cadrul hotelurilor;

Aplicarea insuficienta a marketingului si a tehnicilor manageriale in sistemul hotelier;

Pregătirea insuficienta a personalului si lipsa unor programe sistematice de pregătire si evaluare a nivelului de cunoștințe in domeniul prestării serviciilor;

64

Insuficienta efectuării autocontrolului de către personalul unităților turistice; Insuficienta informare a turiștilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate si a modului de acces la acestea;

Lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turiștilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;

Lipsa curățeniei in camere, grupuri sanitare, bucătarii, spatii comune, sali de consumație etc;

Disfunctionalitati in domeniul colectării si depozitarii resturilor menajere, amenajării si gospodăririi spatiilor exterioare;

Semnalizarea insuficienta si necorespunzatoare a structurilor hoteliere pe caile rutiere;

Dotări invechite si nefunctionale in grupurile sanitare, camere si spatii comune lipsite de iluminare etc;

Necunoașterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hoteliera; Insuficienta adaptare a structurilor de alimentație la sistemele moderne de servire a micului-dejun si a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

In  urma  acestor  constatări,   s-au   desprins  teme   de   cercetare  in  vederea îmbunătățirii calității in turism:

S -conceptul de calitate a serviciilor turistice;

S tendințele actuale la nivel internațional privind calitatea serviciilor turistice;

•S evoluția  privind  cuantificarea  calității   serviciilor  turistice,   testarea  si

evaluarea acestora; S tehnici moderne si proceduri de control si testare a calității serviciilor; ■S reguli de comportament al personalului cu atribuții in domeniul controlului si evaluării calității serviciilor.

65

– formarea profesionala si educația personalului etc.

In vederea obținerii calității, nu se folosește numai conformitatea cu normele tehnice, ci si performanta calitativa, care conduce la satisfacerea așteptărilor clientelei.

Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia si de creare a valorii.

TQM reprezintă o modalitate de asigurare a competitivității produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piața. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relațiilor sale pe piața.

Acest tip de management este cel mai indicat in vederea obținerii satisfacției clientului si, implicit, a profitabilității unei firme.

Managementul calității totale se realizează in baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa si in activitatea turistica, precum ar fi:

Calitatea trebuie perceputa de către clienți, deci se pornește de la nevoile si așteptările lor si se incheie cu percepția acestora;

Calitatea nu se limitează doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regăsească in orice activitate a firmei;

Calitatea necesita implicarea totala a tuturor angajaților; se elimina barierele intre compartimente, iar angajații trebuie sa acționeze ca o echipa pentru a-i satisface atât pe clienții interni, cat si pe cei externi;

Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori si distribuitori de calitate;

Calitatea poate fi intotdeauna imbunatatita prin metoda raportării performantelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenți si incercarea de a-i ajunge din urma si chiar de a-i depasi;

îmbunătățirea calității este permanenta, dar necesita, uneori, trecerea peste anumite etape;

67

Calitatea nu costa nimic in plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defecțiuni, reparații, deci lucrurile trebuie făcute bine de prima oara, cu echipamente si soluții performante;

Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficienta daca nu se perseverează in perfecționare si daca nu beneficiază si de sprijinul activității de marketing; aceasta din urma trebuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate si sa asigure un marketing de calitate, complementar unei producții de calitate.

4.2 Considerații privind evaluarea gradului de mulțumire a clientului

A controla inseamna a măsura. Măsurarea este un proces-cheie in orice organizație. Fara a măsura, nu se pot cunoaște rezultatele si nici daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior.

Daca nu se măsoară, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, al proceselor si nici al organizației. Nu se va sti daca ceea ce s-a obținut se adaptează standardelor de calitate si, de asemenea, nu se va sti pana la ce nivel a fost realizata calitatea planificata.

Evaluarea trebuie, astfel, sa cuprindă toata organizația si, in aceste condiții, managementul total al calității constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit ca procesul de imbunatatire continua este definitoriu in practica calității.

De fapt, conceptul de calitate se inițiază prin practica controlului calității, aplicat mai intai produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calității au fost aplicate pe produse si procese folosindu-se, in principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecința a lărgirii spațiului de aplicare a calității, acesta si-a intins sfera de utilizare si asupra gradului de satisfacție a clienților interni si externi, precum si asupra activităților de servicii.

68

Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calității realizat asupra acestora sa prezinte anumite particularități.

In primul rând, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta impiedica realizarea unui control de calitate a serviciilor inainte ca acestea sa ajungă la client, pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor prevăzute. Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primește un serviciu deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia.

In consecința, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv in faza proiectării. Acest principiu afirma ideea ca este mai puțin costisitor de evitat realizarea unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, decât rectificarea unui produs deja elaborat.

In al doilea rând, in servicii, obiectul controlului calității nu sunt dimensiunile fizice, ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de execuție etc. Totuși, aceasta nu impiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca exista numeroși parametri care se pretează măsurătorilor calitative, deci analizei statistice.

Pe de alta parte, o consecința a definirii calității in termeni de satisfacere a necesitaților si așteptărilor clienților, o reprezintă situarea evaluării satisfacției clientului intr-un punct central al evaluării adevăratei calități (calitate realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de verificarea conformității cu anumite standarde de calitate, ci si de a intelege pana la ce punct clientul de simte satisfăcut de serviciul primit.

Acest fapt, important, de altfel, in orice activitate, este, in mod special, relevant in servicii, deoarece conținutul acestora implica mulți factori subiectivi, care au legătura cu satisfacția clienților.

69

Sursa :         M. Olaru – Managementul Calității

Editura Economica, București 2004

Sistemul de măsurare a calității trebuie sa tina cont de doua aspecte : Cel referitor la client, care include diferite masuri de satisfacere a doleanțelor acestuia si de indeplinire a standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului si analizei plângerilor si reclamatiilor ;

Cel referitor la organizație, cuprinzând acele masuri privind eficienta (relația cost/beneficiu in procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajaților etc. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfășoară in interiorul organizației.

Sistemul de măsurare referitor la client permite estimarea eficacității, adică a punctului de la care s-a realizat calitatea, putând fi bazat pe doua tipuri de indicatori: subiectivi si obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienților si sunt menite sa determine percepția pe care o au aceștia despre calitatea serviciului. Acești indicatori se pot raporta la factori precum satisfacția generala fata de serviciu, disponibilitatea, increderea, amabilitatea.

Indicatorii obiectivi se centrează pe masuri privind aspectele cuantificabile, precum timpul de realizare, numărul de erori sau timpul de răspuns.

Criteriile de care trebuie sa se tina seama in evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de către clienți. O organizație interesata de calitate va trebui, așadar :

•S sa identifice necesitățile si expectativele clienților sai;

■S sa evalueze percepția pe care aceștia o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente;

S sa detecteze erorile si cauzele acestora;

•S sa acționeze pentru imbunatatirea calității.

71

Cunoașterea expectativelor clienților este esențiala, atât pentru planificarea calității, cat si pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfacție atunci când percepția asupra serviciului va fi cel puțin egala cu așteptările care vor exista in legătura cu acesta. Reușita in aceasta corelare si chiar atingerea unei situații in care serviciul sa depășească așteptările condiționează dobândirea calității acestuia.

Măsurarea satisfacției este subiectiva. Aspectele-cheie ce trebuie indeplinite sunt: Importanta acordata fiecăruia dintre factorii care caracterizează serviciul; in aceasta  idee,  va  fi  necesara realizarea unei  ordonări  a  acestora,  acordandu-li-se calificative sau note, in funcție de valoarea pe care fiecare o are pentru client; Evaluarea fiecăruia dintre acești factori, atunci când serviciul este primit; Evaluarea generala a serviciului, aceasta insemnand o analiza asupra acestuia, fara a se face distincție intre diferitele sale elemente.

Pentru a exemplifica, in vederea evaluării satisfacției clienților unui serviciu se poate utiliza un instrument numit SERVQUAL.

SERVQUAL este construit pe o scara de răspuns proiectata sa cuprindă atât expectativele, cat si percepțiile clienților, privitoare la un serviciu. Acesta permite evaluarea, dar este, totodată, si un instrument de imbunatatire a calitatiisi de comparație cu alte organizații din domeniul respectiv. Autorii sai (Zeithame, Parasuraman si Berry) au obținut, in cercetarea lor privind calitatea in servicii, cinci grupuri de factori care determina satisfacția clienților: fiabilitatea, capacitatea de răspuns, siguranța, empatia, elementele tangibile.

Instrumentul operează in modul următor : 1. Se determina intensitatea expectativelor clienților privind diferitele componente ale serviciului. In acest sens, pot servi drept referința cele cinci criterii menționate, dar fiecare   organizație   va   trebui   sa   adapteze   conținutul   chestionarului   la   propriile caracteristici (Tabel 4).

72

2.        Se pun intrebari in legătura cu recepția diferitelor elemente ale serviciului, care se dorește a fi evaluate prin intermediul declarațiilor paralele celor anterioare (Tabel 5).

3.        Se evaluează calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculează diferența existenta intre punctajele pe care le calculează clienții diferitelor perechi de declarații. Calitatea va fi diferența dintre percepție si expectative.

Tabel 4

73

In literatura de specialitate, calitatea este definita drept o trăsătura distinctiva a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esențiala, definitorie pentru a caracteriza o entitate.

Conceptul de calitate a evoluat in timp. Pana la revoluția industriala, responsabil pentru calitatea produselor era meșteșugarul. Concomitent cu declanșarea revoluției industriale si cu creșterea producției in fabrici, calitatea devine responsabilitatea șefului de atelier sau a supraveghetorilor.

Creșterea din ce in ce mai ampla a producției, intre cele doua războaie mondiale, a dus la aplicarea pe scara larga a controlului statistic al calității, care consta in detectarea si eliminarea componentelor si a produselor finale care nu corespundeau standardelor.

Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul ca satisfacția clienților depindea de aproape toate activitățile desfășurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate in asigurarea calității formează asa numita «bucla a calității», iar activitățile ce se desfășoară in vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poarta denumirea de control al calității totale.

Conceptul de «asigurare a calității» a apărut in deceniul sase al secolului XX in SUA, avandu-1 drept promotor pe J.M.Juran. La inceput, acestui concept i s-au asociat doua funcții: construirea si verificarea calității. Conceptul s-a extins rapid si in Japonia, fiind imbunatatit, specialiștii adăugând alte doua concepte : instruirea personalului pentru a fi motivat si imbunatatirea continua a calității (conceptul Kaizen). In tarile europene, acestui concept i s-a mai adăugat si funcția de garantare a calității, care vizează prevenirea defectelor prin acțiunea conjugata a tuturor compartimentelor cu rol in domeniul calității, a intregului lanț, de la proiectare si pana la distribuție.

Pentru prima data, metodele si procedeele utilizate in vederea imbunatatirii calității sunt cuprinse intr-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activităților, care se desfășoară pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment in parte. In aceste condiții, calitate devine o problema a tuturor si a fiecăruia.

75

9.   Lărgirea viziunii asupra strategiei si poziției competitive a organizației –
Accentul trebuie pus pe angajați, care trebuie sa inteleaga ca toti lucrează pentru a
satisface necesitățile clientului. Aceasta duce la generarea unor idei noi de imbunatatire a
calității.

10.    Angajatul are prioritate asupra procesului – Persoanele implicate in
imbunatatirea calității dețin acel proces, ceea ce conduce la creșterea imputernicirii lor.

După cum s-a precizat, rolul decisiv in reușita procesului de imbunatatire a calității este deținut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da incredere in angajamentul calității.

Specialiștii au enunțat o serie de cerințe minime pentru introducerea managementului calității totale, de care managerii trebuie sa tina seama :

♦> Transmiterea cunoștințelor necesare pentru un management eficient al calității trebuie făcuta prin comunicare directa;

♦      Prezentarea modalităților de interacțiune a activităților de marketing, financiare, de cercetare – dezvoltare, de producție si distribuție, in vederea realizării uni bun management;

♦      Apelul la standarde internaționale, care sa constituie o baza de discuție pentru implementarea calității totale;

♦      Stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calității totale;

♦      Recunoașterea importantei calității produselor si serviciilor in satisfacerea dorințelor clienților.

Preocuparea continua a managementului pentru calitate este cunoscuta in literatura străina de specialitate sub denumirea de Never Ending Improvement (NEI). Acest proces de imbunatatire a calității trebuie sa continue la infinit, considerandu-se ca oricare dintre procesele actuale poate fi imbunatatit substanțial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, insa altele presupun costuri ridicate, care sunt suportate de cumpărător.

77

La formarea unei culturi adecvate a managementului calității totale, important este comportamentul managerilor de vârf, care trebuie sa se implice activ in derularea procesului de imbunatatire a calității, prin crearea unui mediu prielnic creșterii nivelului acesteia, prin urmărirea cu atenție a mesajelor pietei, prin organizarea corespunzătoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilităților celor implicați in activitatea de imbunatatire a calității.

Proiectarea unui sistem de management al calității necesita foarte mult timp, efort si pricepere, deci trebuie sa i se acorde o mare atenție si un sprijin susținut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obținut numai printr-o susținuta munca in echipa si printr-o conducere eficienta.

Marile companii si-au elaborat propriile strategii de calitate si progame de imbunatatire a calității. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanenta a celor care doresc sa isi păstreze sau sa isi dezvolte poziția deținuta pe piața.

Din cercetarea intreprinsa la un număr de companii importante la nivel mondial, cu reușite remarcabile in plan financiar si al imaginii, se poate concluziona ca nivelul de performanta se datorează preocupării continue a managerilor pentru imbunatatirea nivelului calitativ al produselor si serviciilor oferite clienților. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerința, ci a devenit o valoare, o componenta esențiala a culturii organizationale.

Ca urmare, in prezent, la nivel mondial, se vorbește chiar despre crearea si dezvoltarea acelei culturi a calității, in care sa fie implicați atât managerii, cat si salariații.

Cultura calității presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalități, asupra nivelului calitativ al produselor si serviciilor, care diferențiază firmele intre ele si care le sprijină sa devină din ce in ce mai competitive pe o piața globala, aflata in permanenta dezvoltare.

78

4.4 Standarde de calitate la Hilton

Hilton intre tradiție si modernitate.

Primul lanț care grupează mai multe hoteluri standardizate, legate intre ele prin formule complexe de exploatare, cum este franciza a apărut in Statele Unite. Era in 1919, când CONRAD HILTON deschidea primul sau hotel de lanț, definind totodată si clauza care va sta la baza hotelurilor care-i vor purta numele, anume ca fiecare trebuie sa fie "o mica America". In prezent in lume exista peste 400 de hoteluri Hilton, impartite intre grupul american HILTON HOTELS CORP. si HILTON INTERNATIONAL, ultimul cuprinzând hotelurile aflate in afara Statelor Unite.

Hilton International si-a inceput activitatea in 1994 ca un grup hotelier ce opera in afara Americii Continentale, cu o singura excepție la vremea aceea: KAHALA HILTON in Honolulu, Hawai. Singura legătura intre cele doua companii hoteliere fiind sistemul global de Rezervare Hilton.

In 1964, Hilton International era cotata ca o societate publica independenta la bursa din New York cu dreptul exclusiv de a folosi numele HILTON in afara Americii Continentale.

In mai 1967, Hilton International a fost achiziționat de TRANSNWORLD AIRLINES INC. devenind parte din TRANSPORT WORLD CORPORATION creata in 1979. In aprilie 1987, Hilton International a fost cumpărat de ALLEGIS CORPORATION, iar la câteva luni după aceea ALLEGIS s-a decis sa vanda in octombrie 1987 hotelurile companiei către LANDBROKE GROUP PLC pentru un bilion dolari.

Astăzi, Hilton International este o societate subsidiara societății LANDBROKE GROUP PLC, una dintre cele mai mari societăți de prestări de servicii din Europa.

79

Hilton International operează astăzi in 160 de hoteluri având mai mult de 53.000 de camere in 50 de tari. De menționat ca Hilton International operează hoteluri in 100 din capitalele lumii.

In ultimii 40 de ani, extinderea impresionanta a Hilton International a fost guvernata de o stricta politica de selectare. Nu si-a unit niciodată numele si nici nu a impartit activitatea de administrare cu cei care nu au corespuns unor standarde inalte.In acest mod Hilton International este diferita de celelalte societăți hoteliere internaționale care isi dau numele lor pentru hoteluri in care controlează puțin sau chiar deloc standardele de operare.

Ca rezultat al acestei strategii, reputația Hilton International ramane de neegalat in activitatea internaționala de menținere a hotelurilor, in care numele de Hilton este similar in intreaga lume cu servicii de calitate.

Hilton International isi extinde in mod continuu prezenta internaționala. Strategia actuala este cea mai expansiva si mai agresiva strategie de dezvoltare cunoscuta in istoria companiei. Inaugurările recente includ: KYOUNG JU (Coreea), SHARM-EL SHEIKL (Egipt), IZMIR (Turcia), BALI (Indonezia), VANGHAM HILTON (Londra), NOGA HILTON (Connes), PONCE (Puerto-Rico) si GLOSHOW (Marea Britanie). Hilton a preluat de asemenea, si administrația in hoteluri de lux din OTAWA (Canada) si BERLIN, WEIMAR si DRESDA (in fosta Germanie de Est) si de la HEATHROW si STANSTED AIRPORTS (Marea Britanie).

Alte proiecte in curs de realizare sau a căror planificare este in stadiu final au amplasamente ca: ALGER (Algeria), JEDDAH & MADINAH (Arabia Saudita), BEIJING (China), HURGHADA (Egipt), COPENHAGA (Danemarca), OSLO (Norvegia), MEXICO CITY (Mexic), LISABONA (Portugalia), ANTNEERP (Belgia), CHARLES DE GOULLE (Franța). De asemenea, negocieri in curs in mai multe orașe europene, in tari ca: Rusia, Cehoslovacia, Ungaria si Polonia.

80

In orice amplasare ar opera, Hilton International dorește sa fie primul in clasa sa, si si-a clădit reputația de-a lungul mai multor ani de operare de proprietăți binecunoscute ca: London Hilton in Park Lane, Nige Hilton Geneva sau Kahala Hilton.

Hilton International este binecunoscut pentru operarea in hoteluri de prima categorie in zone comerciale, in capitale sau in orașe cheie. Societatea va continua sa isi extindă aceasta rețea, infintata pentru a-1 pe calatorul de afaceri internațional.

Hotelurile centrale Hilton din centrele orașelor furnizează o gama completa de facilitați necesare calatorului de afaceri modern (centru de afaceri, facilitați pentru ingrijirea sănătății si petrecerea timpului liber, spatii funcționale si de intalniri, aword, winning, dinning).

Hotelul tipic Hilton este o clădire moderna, al cărei spațiu este folosit eficient, in armonie cu mediul local si proiectat sa reflecte cea mai buna arhitectura contemporana.

In 1984 Hilton International anunța instalarea HILTONET, sistem propriu prin satelit de rezervare computerizata, de vehiculare a informațiilor si mesajelor.

Hotelurile centrale de oraș includ: BRUXELES HILTON (Begia), PARIS HILTON (Franța), DUSSELDOF HILTON (Germania), MARIAZ HILTON (Germania), AMSTERDAM HILTON (Olanda), LAUGHAM HILTON (Marea Britanie), PARK LONE HILTON (Marea Britanie), BARCELONA (Spania), DRAKE (SUA), WASHINGTON DC. VISTA (SUA), TORONTO HILTON (Canada), NEW YORK VISTA (SUA), SIDNEY HILTON (Australia), TOKYO HILTON (Japonia), OSAKA HILTON (Japonia). Lista nu este completa si dorește sa dea o idee asupra zonelor in care operează in mod curent Hilton.

Hoteluri pentru aeroporturi. Hilton International operează hotelurile situate pe aeroporturile mondiale importante. Hotelurile din aeroporturi necesita o "rețeta" speciala a succesului: servicii promte, facilitați specifice si capacitate operaționala in orice caz. Hilton a folosit aceasta "rețeta" in aeroporturi, intre Schiphol si

81

Sydney, intre Montreal si Manchester precum si in sase din cele mai mari aeroporturi ale Marii Britanii.

Hoteluri climaterice. Hilton International are in vedere sa devină un pion major in lumea hoteliera, bine cunoscut pentru colecția sa unica de proprietăți. Primul proiect de Eco-Turism Hilton-Batang Ai Longhouse este actualmente in dezvoltare in regiunea SARAWAK, BNNEO, MALAIEZIA.

Amplasamente de acest tip deja existente includ: HONOLULU (Hawai), SAN JUAN (Porto-Rico), TOKYO BAY DISNEYLAND (Japonia), KYOUNG-JU (Korea), MĂRGĂRITA (Venezuela), CNFU (Grecia), BONHADIS, CANNES (Franța), BALI (Indonezia), SALT LIOK si TAITA HILLS SAFARI LODGE (Kenya). Pe langa acestea Hilton operează trei nave de croaziera pe Nil. In total Hilton International operează in 28 proiecte climaterice in toata lumea.

Hilton International Europe. Hilton operează curent 68 de hoteluri in Europa, cu un număr total de 17421 camere, continuandu-si cercetările pentru dezvoltarea oportunităților pe acest continent.

Istoria Hilton in Europa incepe in anii '50, când a fost prima companie care a infintat hotelurile de standard internațional in capitalele europene importante.

Unul dintre atracțiile Londrei: London Hilton din Park Lone a fost inaugurat in 1963, la vremea aceea forma de tri-turn cu 28 de etaje reprezentând un concept revoluționar, fiind urmat de Paris Hilton cu 477 de camere in 1965. Budapest Hilton International si-a inceput activitatea in 1977, având 323 de camere construite in jurul unei biserici-manastiri din secolul al treisprezecelea.

Hilton va consolida in continuare prezenta Hilton in Europa, beneficiind in același timp de rețeaua existenta si mereu in creștere, contribuind la ridicarea nivelului comercial al oricărui hotel nou.

Hilton-firma hoteliera emitenta. Recent, studii independente de piața, conduse de National Polis si Landor Associates arata ca Hilton ramane cel mai puternic

82

nume hotelier mondial si una dintre cele mai puternice mărci impreuna cu Coca Cola, IBM, SONY si Mercedes. Nici o alta societate hoteliera nu a mai fost citata intre cele mai puternice 100 de companii prestatoare de servicii si bunuri de consum.

In același studiu, care a cuprins o selecție de tari ce impreuna generează mai mult de 50% din deplasările mondiale, se arata ca Hilton a acaparat 92% din piata specifica. Hilton este de asemenea, cea mai apreciata marca dintre hotelurile de categoria intai si este preferat cu un procent de 50% mai mult fata de cel mai apropiat competitor, lucru confirmat si de oferirea, in 1994 a titlului de "Prima companie hoteliera din lume". Aceste studii intaresc faptul ca Hilton ramane cea mai emitenta marca hoteliera si reflecta standardul fara nivel cu o operare excelenta, fiind "prima opțiune a omului de afaceri" in special in cazul călătoriilor de afaceri peste hotare.

Se mai poate adaugă ca in 1992, un studiu al lui Nikkel Image arata o evaluare de succees a companiei Hilton intre alte rețele hoteliere internaționale, primind cele mai bune răspunsuri de la oamenii de afaceri, in ceea ce privește:

>      Conștientizarea publicității;

>      Șederi actuale;

>      Dorința de ședere;

>      Recunoașterea numelui;

>      Reputație.

Pe langa aceasta, studii independente intreprinse de către Business Marketing Services Ltd. arata ca participarea societății este cea mai importanta, chiar daca nu poate fi substituit pentru calitatea serviciilor care trebuie oferite in mod continuu. Hilton International se bucura de o marca de prestigiu, care o desparte de principalii sai competitori tocmai ca rezultat al numelui sau care intelege sa perceapă piata.

O diferența notabila intre Hilton International si alte rețele hoteliere majore o reprezintă: echipa pentru vânzări si marketing organizata centralizat, care conferă societății o funcție deosebit de eficienta si efectiva. Acest departament operează in

83

intreaga lume cu 80 de birouri de vânzări. Fiecare funcționar este răspunzător pentru promovarea fiecărui hotel din rețea, asigurandu-se ca toate hotelurile Hilton International vor fi reprezentate pe piețele cheie. Alte programe de marketing includ piața pentru intalniri si conferințe, programe globale pentru hotelurile Hilton International din aeroporturile si hotelurile climaterice, plus clubul Hilton ai căror membrii pot deveni clienții cei mai reputați si mai importanți. Clubul Hilton, infintat in mai 1990, arata faptul ca loialitatea fata de marca hoteliera a crescut prin recrutarea a 20.000 de membrii.

Pe langa aceasta, multe din programele de promovare naționala sau locala sunt menținute continuu pentru a stimula cererea dintr-un domeniu vast, de la weekend-uri pana la nunti sau conferințe, toate acestea in scopul de a menține Hilton International la un nivel competitiv.

Fiecare hotel Hilton International este sprijinit de Sistemul Global de Rezervări (HRS), fiind cel mai bun sistem de rezervări din lume. Cu peste 400 de puncte de conexiune HRS poate confirma instantaneu rezervarea in orice hotel Hilton. Se estimează ca HRS va face anul acesta 6.000.000 de rezervări din aproximativ 12.000.000 apeluri telefonice.

Hilton International vine cu standardele de operare, rezervări, vânzări si promovare, cu rigoarea managerilor care vor face totul pentru a maximiza profitul in condiții de asigurare a unei calități a serviciilor, aceasta presupune o alegere riguroasa a personalului, o incarcare a acestuia cu sarcini si atribuții precise, utilizare a timpilor in proporție de 90-100%, aceasta pregătire aducând profit si calitate, cu o disciplina de fier, in echipa.

Hilton International in România

Hotelul este localizat in "inima" orașului, unde sunt , de asemenea, Atheneul Roman, Biblioteca Centrala, Palatul Regal si Muzeul de Arta. Localizarea reprezintă indiscutabil, unul dintre punctele forte esențiale ale proiectului:

84

>      in plin centru al orașului București, capitala României, primul oraș atât ca număr de locuitori cat si ca importanta administrativa si politica;

>      in Piața Revoluției, inainte de anul 1989, exista o zona moderna de mare tradiție. Acest loc era un veritabil centru al orașului, "inima" istorica, sentimentala si culturala a Bucurestiului; iar deplasarea centrului orașului către Casa Republicii (inainte de 1989), nu a inabusit aceasta tradiție;

>      in apropierea unui grup de hoteluri existente, care cuprind un sir de clădiri vechi (Continental, București, Ambasador, Intercontinental), Hilton având avantajul unui produs "nou".

Odată cu inceputul secolului Hotelul Athene Palace era considerat prin el insusi o emblema in industria hoteliera bucuresteana. Localizarea sa in Piața Palatului, actualmente Piața Revoluției, i-a permis sa beneficieze de o vizibilitate perfecta.

Amplasarea hotelului permite un acces facil. Marile cai rutiere care deservesc capitala României converg către centrul orașului, creând un important flux de circulație natural pe Calea Victoriei.

Athene Palace a fost de-a lungul multor ani un hotel prestigios, cu o foarte buna reputație. Renovarea si exploatarea sa de către Hilton International poate sa-1 aducă, din nou, pe poziția de "floare" a industriei hoteliere bucurestene.

In prezent dezvoltarea zonei implica: lucrări de șantier, aglomerație, circulație auto in toate sensurile, staționarea vehiculelor. In timp ce proiectele de reamenajare a Piața Revoluției creează o perioada de intense aglomerări de lucru, se conturează o dezvoltare apreciabila si o ambianta plăcuta, gratie construcțiilor istorice care inconjoara piața.

Cererea hoteliera privind un nivel ridicat al confortului conform normelor internaționale, este importanta in București. Tinand cont de gradul de ocupare al hotelurilor existente, piața hoteliera trebuie sa absoarbă o oferta suplimentara la un nivel

85

ridicat al confortului si serviciilor prestate, odată cu derularea proiectelor de construcții sau renovare a hotelurilor. Astfel:

>      nivelul de ocupare al hotelurilor existente este ridicat;

>      un anumit segment, important de clientela frecventează doar hotelurile de clasa ridicata pentru a putea beneficia de un nivel de confort ridicat;

>      hotelurile existente (cum ar fi Intercontinental), s-au confruntat cu o cerere ridicata, având o activitate evoluata pana la deschiderea unor noi hoteluri concurente (de exemplu Sofitel);

>      lipsa acuta a spatiilor de cazare la standard occidental, determina grade ridicate de ocupare pe tot timpul anului;

>      preturile sunt ridicate in raport cu nivelul de confort si calitatea serviciilor prestate, si nu corespund nivelului occidental;

>      parcul hotelier este invechit, demodat, si din punct de vedere tehnic depășit, ceea ce necesita renovări substanțiale;

Clientela generala de afaceri este prezenta in București, datorita importantei politice, comerciale, administrative si culturale a orașului, precum si a societăților internaționale de pe Calea Victoriei si bulevardul Magheru.

Amplasarea hotelului in centrul orașului, este un punct esențial pentru captarea clientelei de afaceri. In plus Athene Palace reprezintă o marca veche si prestigioasa.

Renumele si forța mărcii Hilton, reprezintă unul dintre cele mai importante lanțuri hoteliere la nivel mondial. Clădirea beneficiază de avantajul unui aspect deosebit al unei vechi clădiri cu aspect de palat.

86

4.5 Caracteristicile de calitate in serviciul Front Office din hotelul Athene Palace Hilton.

In general calitatea este suma acelor caracteristici ale unei entități (serviciu, produs, proces, organizație si combinarea acestora), care influienteaza capacitatea sa de a satisface nevoi definitesi implicite.

Caracteristicile si calitatea unui produs sau serviciu pot fi grupate in diferite categorii in funcție de modul exprimării cerințelor, precum si din punctul de vedere al satisfacției clienților provocata de caracteristici. Conform filozofiei profesorului japonez dr. Kano, care se ocupa de problematica de management al calității, fiecare caracteristica de calitate poate fi plasata intr-un sistem de coordonate, in care pe axa orizontala apare gradul satisfacerii cerințelor exprimate sau chiar neexprimate, iar pe axa verticala apare măsura entuziasmului clientului.

Putem constata in urma descrierii anterioare ca exista anumite caracteristici, a căror satisfacere nu este solicitata de către clienți, deoarece ei considera ca sunt incluse in mod natural in produs sau serviciu. Aceste caracteristici sunt denumite cerințe de baza, firești. Satisfacerea acestora chiar si la un nivel ridicat nu va provoca entuziasmul cumpărătorilor.

Polul opus este reprezentat de acele caracteristici care sunt "subantelese" a fi incluse in produs sau serviciu, si reprezintă o surpriza. Daca nu sunt percepute de către cumpărători ca si cum ar fi in plus, atunci aceste caracteristici devin sursa entuziasmului clienților.

Intre cele doua extremități se afla acele caracteristici, care nu sunt doar căutate de către clienți, ci ei evaluează produsul sau serviciul prin satisfacerea lor la un nivel cat mai ridicat. Aceste caracteristici pot fi menționate ca si calitate așteptata ca "performanta".

87

Conform modelului Kano, cate o caracteristica apare in fiecare moment ca o linie (in general o curba), intr-un sistem de coordonate. Măsurare se face posibila in evaluarea, așezarea in ordine de importanta caracteristicii respective.

Poziția caracteristicilor variază in timp. Tendința de modificare este aproape intotdeauna de genul ca, acele caracteristici, care provoacă intr-adevar entuziasm, se oferă din ce in ce mai des cu produsele sau serviciile, si astfel acestea apar ca si cerințe. Astfel, acestea devin proprietăți așteptate ca performanta, pana când din cauza valorii lor de entuziasm se impun, ca prescripții obligatorii, devin cerințe de baza, din care cauza, nimeni nu le va mai exprima ca si cerința, deoarece devin parte integranta si fireasca a produsului sau serviciului.

STANDARDE FRONT OFFICE TELEPHONE OPERATOR Trebuie sa știe:

>      Adresa hotelului, numerele de telefon si fax, adresele de e-mail;

>      Ratele si tipul camerelor;

>• Facilitățile oferite de hotel si orele de deschidere;

>      Numele persoanelor cu decizie executiva din hotel (șefii de departament);

>      Interioarele din hotel si alte numere de telefon utile (taxi, aeroport);

>      Facilitățile oferite de Centrul de Afaceri si numele sălilor de conferința;

>      Sa ofere informații despre alte hoteluri din rețeaua Hilton (numere de telefon, fax, adrese);

>      Evenimente speciale care au loc in hotel;

>      Numerele de telefon si procedurile de urgenta;

>  Informații cu privire la camere (facilitățile camerelor).
Viteza de răspuns la telefon:

>   Trebuie răspuns la un telefon din exterior in maximum 15 secunde (din
primele trei sonerii);

88

>      In cazul in care timpul de răspuns depășește 15 secunde, operatorul trebuie sa-i mulțumească persoanei care a sunat, pentru răbdare: formula standard de răspuns la telefon +"Thank you for waiting";

>      Folosește formula standard de răspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) + Numele hotelului / Departamentul (Athene Palace Hilton Bucharest / Operatorul telefonic) + Numele persoanei care răspunde + Cu ce va pot ajuta?

>      La telefon: vorbește clar, precis, fara graba, zâmbește;

>      Folosește numele oaspetelui de fiecare data când este posibil;

>      Când persoana care a sunat nu știe exact cu cine trebuie sa vorbească, informeaz-o unde ii dai legătura.

Plasarea unei legaturi pe HOLD:

>      Cere permisiunea sa pui un telefon pe hold;

>      Un telefon nu trebuie sa fie pe hold mai mult de 30 de secunde. In cazul in care legătura telefonica se intoarce la operator, acesta trebuie sa ofere alternative:

-sa aștepte pana se eliberează linia: "Doriți sa așteptați"?;

-sa fie transferat in alta parte: "Doriți sa va fac legătura la altcineva"?

-sa lase un mesaj; -sa fie sunat inapoi: "Doriți sa lasati un număr de telefon" ? Mesaje:

y Un mesaj trebuie intotdeauna repetat persoanei care la lăsat;

>      Trebuie scris pe cat posibil in limba pe care o vorbește oaspetele: romana / engleza;

>      Trebuie trimis la camera in maxim 15 minute sau imediat daca este un mesaj urgent;

Wake-up calls:

89

>      Operatorul trebuie sa repete oaspetelui ora si numărul camerei / numele;

>      Sa introducă in sistem detaliile cererii de trezire;

>      Sa verifice in sistem daca apelul de trezire a fost dat la ora ceruta de oaspete;

>      In cazul in care oaspetele nu a răspuns la apelul de trezire trebuie repetat apelul manual / verificat daca oaspetele a coborât la micul dejun / trimis un bellman la camera.

Securitate:

>      Operatorul nu trebuie sa divulge numărul de camera al unui oaspete, persoanelor care suna din exterior;

>      In cazul in care persoana care suna cere numărul camerei, operatorul trebuie sa intrebe si numele oaspetelui pentru a verifica unde transfera legătura;

>      Orice operator telefonic trebuie sa știe procedurile de urgenta conforme cu politica hotelului.

Telefoanele cu potențial de rezervări:

>  Telefoanele din exterior pentru departamentele de rezervări, banchete sau
vânzări, reprezintă un potențial de afaceri si trebuie tratate cu atenție. Daca
departamentul cerut este ocupat sau nu răspunde operatorul trebuie sa știe
unde sa dea legătura ca alternativa (rezervări- Front Desk, banchete-
Business Center). In cazul in care nici alternativa nu este disponibila,
operatorul trebuie sa ceara numele si numărul de telefon al persoanei care a
sunat si sa-i comunice ca va fi sunat inapoi cat mai curând posibil (in aceeași
zi).

Sfârșitul convorbirii:

>  Operatorul trebuie sa mulțumească persoanei care a sunat: "Thank you for
calling Athene Palace Hilton, have a nice day"

>  Operatorul trebuie sa aștepte ca persoana care a sunat sa inchida prima.
OFFICE- RECEPTIONER

90

Chech in:

>      Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca ești ocupat cu altceva, stabilește contact vizual si da-i de inteles ca ai observat, sa aștepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil;

>      Folosește numele oaspetelui de fiecare data când este posibil;

>      Localizarea rapida a rezervării;

>  Confirmarea detaliilor rezervării (data plecării, tipul camerei, tipul patului);
^ Prezentarea unui Registration Form pre-completat;

>      Alocarea unei camere de fumători / nefumatori, in funcție de preferința oaspetelui: "Doriți o camera pentru fumători sau nefumatori"?

>      Asigurarea unei modalități de plata in mod discret;

>      Oferirea de informații despre restaurante, Business Center si Health Club;

>      Oferirea de indicații despre cum se ajunge la camera si urarea unei șederi plăcute.

Check out:

>      Saluta oaspetele si zambeste-i. Daca ești ocupat cu altceva, stabilește contact vizual si da-i de inteles ca ai observat, sa aștepte si ca ii vei ajuta cat mai repede posibil;

>      Folosește numele oaspetelui de fiecare data când este posibil;

>      întreabă oaspetele daca a consumat ceva de la minibar;

>      Oferă asistenta cu bagajele;

>      întreabă oaspetele daca a avut o ședere plăcuta;

^ Oferirea unei note informative pentru verificarea cheltuielilor si lămurirea eventualelor neantelegeri in legătura cu acestea;

>      Metoda de plata trebuie ceruta in mod discret;

>      Multumeste-i oaspetelui pentru ca a ales sa stea la noi in hotel si invita-1 sa revină;

91

>      întreabă când va fi camera vacanta (in cazul in care oaspetele are inca bagajele in camera);

>      Factura finala trebuie prezentata intr-un mod ingrijit (tipărita pe hârtie cu logo-ul hotelului, impaturita si așezata intr-un plic).

Răspuns la telefon:

>  Folosește formula standard de răspuns la telefon: Salutarea (Buna ziua) =
Departamentul (Front Office) + Numele persoanei care răspunde la +
"Cu ce va pot ajuta"?

Up selling:

>      Siguranța de sine: pentru a putea face un up-sell trebuie sa cunoști foarte bine produsul pe care ii vinzi si sa ii prezinți in mod convingător avantajele;

>      Intuiește nevoile oaspetelui si prezinta-i camera pe care vrei sa i-o vinzi ca pe alegerea ideala: Alcove = spatii separate de lucru, Executive = acces gratuit la internet, Executive Lounge, etc;

>      Prezintă diferența de preț ca pe o mica suma pe care oaspetele ar plati-o pentru un număr mare de avantaje: "Pentru numai 60$ puteți experimenta etajul nostru Executive, care va oferă in plus fata de o camera standard…"

>      In momentul in care ii promiti unui oaspete calitatea serviciilor, trebuie sa te si asiguri ca le primește. Așteaptă 10 minute si suna oaspetele pentru a verifica daca este satisfăcut de camera pe care a primit-o.

CQNCIERGE CLERCK:

>      Folosește numele oaspetelui de fiecare data când este posibil;

>      Oferă informații complete cu ușurința: orientare pe harta, adresa si număr de telefon;

>      Oferă opțiuni de transport: Shuttle (pick-up / drop-off), Hertz, taxi de companie;

92

>      Explicații complete cu privire la eventuale costuri suportate de către oaspete (Paid out, Shuttle bus);

>      Promovarea restaurantelor din hotel (cunoașterea buna a meniului si a preturilor).

Mesaje si faxuri:

>      Orice mesaj sau fax sosit pentru oaspete trebuie livrat in maxim 15 minute, cele urgente, imediat ce se primesc;

>      In cazul in care mesajul sau faxul este pentru un oaspete care nu s-a cazat inca, trebuie pus Trace in Fidelio, iar mesajul trebuie inmanat oaspetelui in Check in;

>      Faxurile primite se notează in log-book;

93

CONCLUZII

Privit din perspectiva celui care plătește, turismul poate fi agrement si plăcere sau disconfort si nervi. Privit din perspectiva celui care incaseaza banii, turismul este o activitate economica.

Din punct de vedere economic, omul are doua dimensiuni esențiale, cea de producător si cea de consumator, fiecare dintre cele doua ipostaze având caracteristicile si regulile ei.

Dintre regulile care guvernează comportamentul consumatorului, se detașează in mos pregnant aceea a realizării in actul de consum a raportului optim calitate – preț, respectiv bunuri si servicii de calitate cat mai ridicata, la un preț cat mai mic. Este legea de fier a consumului, in orice moment si in orice domeniu, de la banala cumpărare, in drum spre serviciu, a unei reviste, pana la contractarea celei mai sofisticate vacante in Caraibe, Tahiti, Nepal sau aiurea, prin Orinoco, Ucayali sau Tara de Foc.

Pentru a intregi tabloul, trebuie sa spunem ca legea de fier a producătorului este satisfacerea optima a cerințelor consumatorului, adică a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cat mai ridicata, la costuri cat mai mici. Acestea fiind spuse, iată ca ne aflam in fata porților calității.

Nivelul calității serviciilor prestate de firmele prestatoare de servicii turistice si imaginea lor constituie o problema de supraviețuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, acestea constituie o problema de management modern, o problema de viziune, valori, obiective si strategii, de coduri de bune practici, standarde si modele de excelenta, ca si o problema de reglementari adecvate.

Fara existenta la pupitrul unităților a unei clase manageriale autentice si de inalt nivel profesional, continuarea discuției de fata nu isi are rostul.

Problemele actuale ale industriei serviciilor turistice nu se poate rezolva printr-o abordare joasa, fara cunoștințe teoretice, bazata doar pe experiența si simt practic. Este

94

nevoie de cunoștințe solide de management, mai ales cunoștințe privind calitatea si managementul calității, si de operarea coerenta si susținuta cu aceste cunoștințe.

Abordarea in aceasta maniera a serviciilor turistice, care ar putea părea unora complicata sau chiar inutila, presupune mai intat sensibilizarea celor interesați sau implicați, apoi informarea lor generala si, in cele din urma, formarea lor ca manageri performanți (top, middle si low), ca specialiști in managementul calității, posesori de cunoștințe solide si deprinderi consolidate, lideri dominați de interes profesional si aspirație permanenta spre perfecționare, capabili de leadership, adică de a insufla echipei cu care lucrează aceleasiexemple comportamentale eficiente.

Pentru toate acestea, este nevoie de o atitudine deschisa, constructiva si cooperanta din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la o abordare empirica a practicianului din domeniu, bazata pe bun simt si experiența, la ceea ce se numește abordarea științifica, a managerului, care adaugă bunului simt si experienței cunoștințele despre concepte, principii si legi, metode si tehnici, de trecerea de la sloganul "am destula experiența si știu ce inseamna calitatea intr-un hotel" la sloganul "sunt gata oricând sa invat ce inseamna pentru hotelul meu clienți mai mulți si mai fideli".

95

BIBLIOGRAFIE    f J^J     ^        ' ^

Nicolae DRAGULANESCU si Magdalena DRAGULANESCU – "Managementul

calității serviciilor", Ed. Agir, București, 2003

Marieta Olaru –    " Managementul calitatii".Ed.Economica.Bucuresti.2004 Nicolae LUPU – "Hotelul, economie si management", Ed. Bic AII, București, 1998 Puiu NISTOREANU – "Management in turism", Ed. ASE, București, 2002 Bogdan RUSU – "Managementul calității totale in firmele mici si mijlocii", Ed.

Economica, București, 2001

Oskar SNAK, Petre BARON si Nicolae NEACȘU – "Economia turismului", Ed. Expert, București, 2001

Ion STANCIU – "Managementul calității totale", Ed. Cartea Universitara, București, 2003

Dorina Stanescu-Managementul calității in servicii.Note de  curs .URA.Buc.2005
M.Zaharia     – Cultura organizationala.Ed.Cartea Universitara.Bucuresti.2005
M.Zaharia,M.Busuioc,E.Stan               s.a.-Economia                Serviciilor.Ed.Cartea

Universitara.Bucuresti.2005

xxx    Culegerea    de   lucrări    "Simpozionul   MARFA   –   CALITATE   -GLOBALIZARE", Ed. ASE, București, 19 noiembrie 2004

xxx      "Marca Q",      Ministerul Construcțiilor Transporturilor si Turismului. Autoritatea Naționala pentru Turism București, 2004